W2 Proc Si It A Bus Nerozumi

BEST PROJECT MANAGEMENT

Proč si business a IT nerozumí a jak se s tím vyrovná projektový manažer

Praha, 2. 6. 2009

2

YouTube - IT Crowd: truest moment ever!http://www.youtube.com/watch?v=gt9j80Jkc_A

3

Agenda

Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz

Úvod

Proč si IT a business nerozumí?

Interaktivní část

Vyhodnocení interaktivní části

Příklady z praxe

Závěry a doporučení

1.

2.

3.

4.

5.

6.

4

Agenda


Úvod




Příklady z praxe


1.

2.

3.

4.

5.

6.

5

Přřřředstavení organizátorůůůů

� 10 let zkušenostís řízením transformačních a integračních projektů.

� 5 let ve Skupině ČEZ

� 2 roky v čele PK ČEZ

� Pokoutní klavírista a věčný golfový začátečník

MartinaMatoušková

Ředitelka útvaru Projektová kancelářČEZ, a. s.

TomášMeloun

PartnerSolit Project

JiříPetržilka

Vedoucí řízeníprojektového portfoliaKomerční banka

� 17 let praxe v IT

� Zkušenosti z vrcholového managementu

� Kouč a Project manager na volné noze

� Rekreační drvoštěp a jachtař

� 11 let praxe v bankovnictví

� 5 let na projektech v Komerčníbance

� 3 roky na pozici Head of Project Portfolio Management

� Aktivní fotbalista a cestovatel


„Upadnout můžu, zvednout se musím. “

„Vyřčený problém, pojmenovaná chyba a

schopnost změny sebe sama jsou naše nejcennější

příležitosti.“

"Půjdu kamkoli, pokud to bude kupředu".

Motto:

6Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz

Agenda

Úvod




Příklady z praxe


1.

2.

3.

4.

5.

6.

Proč toto téma?

� Nesoulad IT a business je často identifikován jako příčina neúspěchu projektů

� Přesto nebývá v rámci společností a projektů koncepčně řešena…..

Ale

� Existují styčné body jak tento rozpor řešit?

� A může s tím projektový manažer vůbec sám něco udělat?

Proč jsme zvolili toto

téma?

8

IT

Společčččný cíl pro business, IT a PMO je dodat projekty s nejvyšší přřřřidanou hodnotu z hlediska korporátních cílůůůů

� Musím dodat projekt dle zadání

� Nesmím překročit rozpočet

� Musím dodržet harmonogram

Projektová paradigmata


Business

� Chci své projekty hned a rychle

� Nezaplatím ani o korunu víc

� Moje projekty jsou nejdůležitější

� Dejte nám Vaši (přesnou) strategii

� Předejte nám Vaše projektové požadavky

� A PAK UŽ NIC NEMĚŇTE!

PMO

9

Agenda


Úvod




Příklady z praxe


1.

2.

3.

4.

5.

6.

10Project Management Day, 2. června 2009, www.bestprojectmanagement.cz 10

Hra– japonský fotbalista- úvod

• Cílem této hry je kreativně analyzovat téma principiálního neporozumění IT a Byznys složek v rámci IT projektů.

• Pomocí jednoduché hry s prvky reálného prostředí projektového prostředí se pokusíme analyzovat a najít příčiny tohoto jevu a případné možné cesty k eliminaci těchto příčin.

• Tři skupiny paralelně řeší stejný úkol,se svými závěry se navzájem seznamujíformou prezentace.


Hra – japonský fotbalista- struččččný nástin

• Skupina se skládá z rolí (role určí los).– 1 sponzor– 1 zadavatel, zástupce byznysu– 1 projektový manažer– 3 řešitelé– X pracovníků interního auditu, pozorovatelů.

• Sponzor převezme od organizátorů svou roli a předáváústně zadání zadavateli, tento ho písemně formuluje projektovému manažerovi, a ten předává zadánírealizačnímu týmu a řídí realizaci.

• Realizační tým plní pokyny PM a pozorovatelé sbírajípoznatky pro vyhodnocení hry.


Organizátořřřři

• V rámci jedné skupiny– uvádějí hru– losují role ve skupině– vysvětlují pravidla– fasilitují nejasnosti– hlídají čas– obsahově nezasahují do hry


Sponzor projektu

• Od organizátorů přebírá popis své role a následující situačnípopis.

• U kolegy, který je generálním ředitelem partnerskéspolečnosti, viděl sponzor (také CEO) na jeho pracovním stole model japonského fotbalisty. Moc se mu líbil a chce mít taky takového.

• Sponzor má k dispozici pouze dílčí fotografii skutečného japonského fotbalisty. Zavolá si zástupce byznysu, sdělí mu svůj požadavek a pověří ho rolí zadavatele. Zadavatel si pozve vedoucího projektu a předá mu písemně svoje zadání.

• Sponzor smí svoje zadání různě specifikovat a modifikovat podle osobních preferencí, ostatní se snaží „trefit“ do jeho požadavků.

• Sponzor a zadavatel mají na vzájemnou komunikaci pouze 3 minuty. Je jedno, jak si tento čas rozvrhnou, facilitátor jim bude čas komunikace měřit.


Zástupce byznysu - zadavatel

• Od organizátorů přebírá jenom popis své role. Nezná detailně roli sponzora a jeho situační popis.

• Jeho role je převzít od sponzora vizi / požadavek a předat projektovému manažerovi co nejpřesnější (písemné) zadání.

• Může pouze vysvětlovat a předávat zadání s PM, nesmíkomunikovat s realizátory.

• Zadavatel může komunikovat se Sponzorem pouze 3 minuty.


Vedoucí projektu (PM)

• Od organizátorů přebírá jenom popis své role. Nezná detailně roli sponzora a jeho situační popis.

• Jeho role je zorganizovat tým (předem daný) pracovníků, kteří naplní zadánísponzora / zadavatele, jak nejlépe dovedou.

• Jeho povinností je dodržet timing a rozpočet projektu a maximálně uspokojit potřeby sponzora / zadavatele.

• Může pouze vysvětlovat a předávat zadání, nepodílí se na vlastní realizaci (nesmí vzít kostičku do ruky).

• Vedoucí projektu může komunikovat s řešiteli po celou dobu.


ŘŘŘŘešitelé

• Od organizátorů přebírají jenom popis své role a slovní zadání od vedoucího projektu.

• Jejich cílem je udělat to, co řekne vedoucí projektu, uspokojit jeho potřeby.

• Řešitelé nemohou komunikovat přímo se sponzorem.


Pozorovatelé (interní audit projektu)

• Do projektu nezasahují (verbálně i neverbálně), mohou se zúčastnit všech situací, pouze jako pozorovatelé.

• Jejich role je sesbírat maximum informací o průběhu projektu, sestavit a prezentovat vyhodnocení:– Jak skupina splnila cíle ?– Sponzor - Co se dělo dobře, co špatně ?– Vedoucí projektu – Co se dělo dobře, co špatně

?– Řešitelský tým - Co se dělo dobře, co špatně ?


Analýza a vyhodnocení – top 3-5 přřřříččččin a nástrojůůůů

• Formou bodování jednotlivých příčin:

Přřřříččččiny neporozuměěěění IT a Byznysu

Poččččet bodůůůů

Co s tím můžůžůžůže děěěělat PM ?


ČČČČasování a limitované zdroje

• Úvod ke hře a losování - 10 minut.• Komunikace VP a Sponzora - max 3 minuty v

průběhu celé úlohy.• Na realizaci projektu mají VP a řešitelé 10 minut.• Na vyhodnocení projektu mají pozorovatelé 5

minut.• Jednotlivé fáze ohlašují centrálně organizátoři.• Celkový čas hry je s rezervami 30 minut (časový

tlak je v rámci hry důležitý).• Limitované zdroje / rozpočet hry jsou max 25

kostiček.


Pomůůůůcky

• 3x fotografie japonského fotbalisty• 3x set kostiček LEGO (á 30 kostek, ve stejném

barevném poměru)• 3x flipchart a sada fixů• 3x losovací zařízení• 3x vytištěná pravidla jednotlivých rolí• 1x dataprojektor• 1x skupinový dárek pro vítěze (sekt)

21

Agenda


Úvod




Příklady z praxe


1.

2.

3.

4.

5.

6.

22

Jak se skupinám podařřřřilo naplnit zadánísponzora?

Původní zadání – fotka japonského fotbalisty


23

Agenda


Úvod




Příklady z praxe


1.

2.

3.

4.

5.

6.

24

Přřřříklad 1: Vybudování elektronického systému internetové inzerce

Vybudování elektronického systému internetové inzerce

Průběh realizace

Výsledek projektu


Business požadavky

� Vybudujte elektronickou verzi inzertních knih� Chceme aby inzeráty našich inzerentů byly k nalezení také na

internetu� Od využití online kanálů si slibujeme zachycení ubývajících

zákazníků tištěných médií

� Inzeráty a jejich metadata neumožňují lokalizovat inzerovanou službu nebo produkt podle regionů

� Pokud má služba plnit tyto účely, musí se změnit proces sběru a uchovávání informací o inzerentech a inzerátech. IT navrhuje vypracování business case

� Vedení společnosti zamítlo změny v procesech a trvalo na realizaci online inzertní služby s nekvalitními daty

� Online vyhledávání poskytuje nekvalitní výsledky, služba je málo využívaná, odliv zákazníků pokračuje

25

Přřřříklad 2: Vybudování systému pro řřřřízeníosádek v terénu


Průběh realizace

Výsledek projektu

Business požadavky

� Potřebujeme jednoduchý systém pro řízení osádek pro údržbu.� Vzhledem k očekávaným přínosům nechceme za systém zaplatit

víc než částku X.� Řešení potřebujeme v čase T.

� Vzhledem k napojení na ERP a zákaznický systém navrhuje IT jinéřešení než se líbí businessu.

� IT nemá dostatek know-how a kapacit pro implementaci systému.� Vyjednávání s dodavatelem ukazuje, že vzhledem k upřesněné

specifikaci požadavků businessu nelze řešení realizovat v požadovaném čase ani rozpočtu.

� IT řešení diametrálně odlišné od původních očekávání.� Dodávka v čase T + 1,5 roku� Náklady řešení = 3X

26

Přřřříklad 3: Prodej úvěěěěrůůůů


Průběh realizace

Výsledek projektu

Business požadavky

� Chceme prodávat rychle úvěry přes přímé distribuční kanály.

� IT: Automatizujeme proces zpracování úvěrů, je absolutněnezbytné upravit celou řadu aplikací.

� BU: Navržené řešení je drahé a jeho realizace dlouhá.� IT: Navržené řešení je možno zlevnit cca o 10%� BU + IT: Dohoda na manuálním zpracování části úvěrového

procesu a tím došlo k zásadnímu snížení nákladovosti a doby potřebné k implementaci.

� Díky zlepšení komunikace mezi IT a BUS bylo možné najít na druhý pokus řešení, které bylo vyhovující pro všechny strany (obchod, operations, IT, finance)

27

Agenda


Úvod




Příklady z praxe


1.

2.

3.

4.

5.

6.

28

Pročččč to tedy mezi businessem a IT obččččas nefunguje?

� Priority businessu nejsou stálé

� Požadavky businessu jsou nedostatečněpopsané

� Porozumění, kolik stojí infrastruktura, je velmi nízké

� Důvěra v IT je velmi nízká

� Připravenost na realizaci projektu je nedostatečná

� IT nerozumí prioritám businessu a ani nemá vůli porozumět

� IT buduje infrastrukturu bez odsouhlasenípožadavků businessu

� Ze strachu ze špatných odhadů či chyb IT nadhodnocuje rozsah projektu (finanční, časovou)

� IT nemá dostatečné kapacity (čas, kvalita)

� IT tým nepracuje společněs týmem businessu

Důvody rozporů mezi businessem a IT


Kde IT dělá chyby?Kde business dělá chyby?

29

Kde vidíme přřřříččččiny…

Příčiny rozporů mezi businessem a IT


Motivace

Osobnosti

Strategickécíle

� Nejasně definované cíle� Cíle nejsou vzájemně sladěné a sdílené� Dílčí cíle jsou často v rozporu

� Rozdílná KPIs mezi IT a business� Nekompatibilní KPIs mezi business navzájem� Nesoulad mezi osobními a firemními cíli/KPI

� Rozdílné osobnostní charakteristiky� Nízká loajalita ke společnému firemnímu cíli� Nízká odvaha přijímat úkoly s rizikem

30

… a co s tím lze děěěělat na úrovni korporace?

� Srozumitelnépojmenováníkorporátních cílů

� Integrovaná KPI

� Kvalitní definice správných business cílů

� Spolupráce businessu a IT na definici

� Aplikace best practices PM

� Komunikace

� Benefit management (obsah – business cíle, čas, peníze)

� Zajištění adekvátních kapacit

� Potvrzení kompatibility business cílů s navrhovaným IT řešením

Při strategickém plánování

Při definici projektu

Při mobilizaci projektu

Při realizaci projektu

Opatření pro zajištění souladu – pohled korporace


1. Jako celek celý tento rámec

málokterá korporace má (případně

ne všechny prvky fungují)

2. Pokud existují „díry v systému“,

musí si toto projektový manažer

uvědomit a

najít mechanismy, ja

k

„díry“ vyplnit3. Pří

ležitost spočívá ve stálé

možnosti dobudovat chyběj

ící části

systému (role PMO)

31

… a jak si s tím poradí projektový manažžžžer?

Využít komunikaci a další nástroje k překonáníosobních pohledů a parciální motivace

Věnovat velkou pozornost zahájení projektu (pochopení potřeb a souvislostí, správnéplánování, …).

Upřednostňovat jednoduché řešení.

Vyvažovat „měkké“ i „tvrdé“ řízení projektu.

…

Žádná sofistikovaná metodika nenahradí intuici projektového manažera!

Opatření pro zajištění souladu – pohled manažera


1.

2.

3.

4.

5.

32

Poděěěěkování úččččastníkůůůům workshopu


Děkujeme za Vaši aktivní účast na tomto workshopu !

Jsme rádi, pokud jsme společně přispěli k odpovězení

některých Vašich otázek.

Date post:	17-Dec-2014
Category:	Business
Upload:	tuesday-business-network
View:	347 times
Download:	0 times