Michal KrejstaDirector Pfizer HB WBB

Diskuzní panel A:

Hospital business ve farmacii

Mgr. Michal Hojný – interpretace symbolů a omezení u LPVedoucí lékárník Ústavní lékárny IKEM Praha, Víceprezident České lékarnické komory

4

Mgr. Radovan Policar – veřejné zakázky a jejich rizikaNáměstek pro právní služby a personalistiku, MOU Brno

5

MUDr. Radomír Maráček – léková politika a spolupráce s f. s.Ředitel Fakultní nemocnice Olomouc

3

Ing. Jan Rohrbacher – logistický a obchodní modelVýkonný ředitel a jednatel Alliance Healthcare, Česká republika

2

PharmDr. Michal Krejsta, MBA – je systém správně nastaven?Director Pfizer HB WBB

1

Obsazení panelu aneb obchodní řetezec v praxi

Daniel Vavřina – hodnocení kvality nemocniční péčePředseda představenstva HealthCare Institute

6

Miroslav Tomíček – pohled zpracovatele nemocničních datEastern Europe Project Director, Cegedim CZ

7

Klíčové cíle všech struktur? Klíčové cíle všech struktur?

Obrana

Exkluzivita a dominance (trh/ MS)

Odlišení a růst (konkurence/ EI)

Český nemocniční trh

Ústavní část Veřejná část

Žádankový businessODDĚLENÍ

PAUŠÁLHOSPITALNIS HOSP

SPECIÁLNÍ CENY

Receptový businessAMBULANCEÚHRADARETAILNIS AMBMNOŽSTEVNÍ BONUSY

in the market(ims, Cegedim)

Český nemocniční trh

MAT 04/2010 růst = +9,0% YTD 04/2010 růst = +2,8% Ø měsíční objem nemocničních prodejů = 1,3 Mld KčPPG růst v Q1 2010 je jednociferný!

Jaká je současná realita nemocničního trhu?

Dynamika nemocničního trhu:Velmi regulovaná a nižší než plánovanáRok 2010: 7% plošný cut, 95-98% celkových příjmů roku 2009,

budget na léky roven referenčně roku 2008Odd. ZZ: při vykazování DRG +2% (z 98% roku 2009)

=> velmi výrazný tlak na snižování cen léků na oddělení a zároveňvyšší výkonnost oddělení a vykazování formou DRG!

Radikální centralizace řízení:Nemocnice zřizují odd. centrálního nákupuKraje zřizují společnosti pro centrální nákup s deklarací XY%-ní

roční úspory (např. CeJiZa)

Nemocniční léková politika:Vysove turbulentní vzhledem k nutným úsporámNemocnice se snaží snižovat skladové zásoby léků na cca

2-týdenní zásobu a vyjednávají výhodnější komerční podmínkyNemocnice vypisují maximum veřejných zakázek- cenová spirála

Dopad finančí recese na nemocniční business?

Máme správný logistický a obchodní model, vhodné nástroje a přístup k nemocničním zákazníkům?

Máme správný logistický model?

9

VÝROBCE

DISTRIBUTOR PŘÍMÉDODÁVKY

LOGISTICKÝ PROVIDER

KONSIGNAČNÍSKLAD

Vysoce diverzifikované portfolioTyp zákazníka (heterogenní skupina):

Pravidelná sběrná nebo oddálená fakturaceDistribuční marže/ lhůta splatnostiCredit risk na straně distributoraTr

adič

níZÁ

KA

ZNÍK

Specifické a úzce diverzifikované portfolio

Přímá a okamžitá fakturaceLogistické Fee

Credit risk na straně výrobce

Ne-tradičníZÁ

KA

ZNÍK

DISTRIBUTOR

Výrobce Distributor Lékárna/Nemocnice Pacient

1. Pre-wholesaler/logistický partner2. Konsignační sklad3. Vlastní sklad v ČR

PRE-WHOLESALE

WHOLESALE

Máme adekvátní a konkurence-schopnénástroje?

Slevy z cen (speciálníceny), Obratové bonusy

(množstevní bonusy), Naturálnírabaty, Dobropisy za balíček,

Transféry, atd.

Máme správný přístup k našim zákazníkům?

Podpora celého portfolia a PR

Čistá produktováa targetová alokace

Targeting a segmentace

KAM/ Directors

SALES FORCE

SALES FORCE

TOP MANAGEMENT ZZ

ODDĚLENÍ ZZ

AMBULANTNÍLÉKAŘI

HOLDINGY NEMOCNIČNÍ

a AMBULANTNÍ

ZDRAVOTNÍPOJIŠŤOVNY

SPOLEČNOSTIŘÍZENÉ ZDRAVOTNÍ PÉČE

VELKODISTRIBUTOŘI

+

Vztahy

Vysoké

Nízké

VysokéNízké

Informace, Informace, odb. znalosti, odb. znalosti,

vvěědomostidomosti

Odborník

Outsider Kamarád

PARTNER

Máme správný přístup k našim klíčovým zákazníkům?

Co nyní platí více než kdy jindy?

„„Produkt neprodProdukt neprodáávváá, , prodprodáávajvajíí vztahyvztahy““

„„Ani strategie, ani konkurenAni strategie, ani konkurenččnníí výhoda nepomvýhoda nepomůžůže e tam, kde chybtam, kde chybíí vztahy vztahy a za záákaznkaznííkova loajalitakova loajalita““

„„PPřři prodeji je jen jeden i prodeji je jen jeden šéšéf a to zf a to záákaznkazníík k aa jeho potjeho potřřebyeby““

„„Prodej je z 80%Prodej je z 80%ddííkyky plnplněěnníí potpotřřeb a zeb a záávazkvazkůů““

E = m cE = m c22..

EFFECTIVENESSEFFECTIVENESSMARKETING MARKETING STRATEGIESSTRATEGIES

CUSTOMER CUSTOMER LOYALTYLOYALTY

CUSTOMER CENTRIC BUSINESS MODEL

INOVATIVNÍ STOPA

Děkuji za pozornost!

SWOT analýza nemocničního trhu far. spol.

• S1: Silné a komplexní hospital portfolio • S2: Velmi dobrá spolupráce a vztahy s DMs

ze ZZ (Top Management a KOLs)• S3: Silné a vhodné prodejní nástroje

(Množstevní bonusy, Speciální ceny, Sníženéceny, Naturální rabaty, Dobropisy za balíčky, atd.)

• S5: Price Flexibility• S5: KAM team, interní spolupráce a využívání

portfolio managementu• S6: Silní SMs a kreativní PMs

• Slabé stránky:• W1: Limitace na Speciální cenu či Množstevní

bonus (COGs a tržní dominance)• W2: Limitace schvalování (pod XZ% marže

skrze HQ)• W3: Nízký SOV pro vytvoření dostečné

detailingové podpory • W4: Nízký DME rozpočty• W5: Nedostačující analýza pro poskytování

slev

• O1: Nové tendry ve ZZ• O2: Zdravotnické holdingy• O3: Společnosti zřízené krajem za účelem

centrálního nákupu léků pro jeho ZZ• O4: Opční právo po veřejných zakázkách• O5: Poptávková řízení po elektronických

aukcích

• Hrozby:

• T1: Velmi výrazný tlak na snížování lékových nákladů ve ZZ => vyšší počet veřejných zakázek

• T2: Cenová a úhradová revize• T3: Elektronické aukce ve velkých FN• T4: Velmi nízké nabídkové speciální ceny

v tendrech od gen. a orig. společností• T5: Množstevní bonusy ve výši 80% a více • T6: Přesun „S“ rozpočtu do nemocničního

lékového paušálu ZZ