UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCIPEDAGOGICKÁ FAKULTA

Ústav pedagogiky a sociálních studií

Diplomová práceMarkéta Jemelková

Vzdělávání ve výrobním podniku

Olomouc 2012 vedoucí práce: doc. Mgr. Miroslav Dopita, Ph.D.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedených

zdrojů a literatury.

V Olomouci dne ……………………….

Podpis

2

Děkuji doc. Mgr. Miroslavu Dopitovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce a také

kolegům ze zaměstnání a Ing. Josefu Valentovi, Ph.D. za poskytování rad i materiálových

podkladů, které mi pomohly při vypracování této diplomové práce.

3

OBSAH

ÚVOD 5

1 VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH 7

1.1 LEGISLATIVNÍ ÚPRAVA A DŮVODY VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH 71.2 FORMY VZDĚLÁVÁNÍ DOSPĚLÝCH A JEJICH ČLENĚNÍ 9

2 KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ V   PODNICÍCH 14

2.1 POSLÁNÍ PODNIKU, VIZE, STRATEGIE, KULTURA A VZDĚLÁVÁNÍ 142.2 PŘÍSTUPY KE VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU 182.3 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ V PODNIKU 22

3 FÁZE SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ, VZDĚLÁVACÍ CYKLUS 25

3.1 IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB 253.2 SESTAVENÍ PLÁNU VZDĚLÁVÁNÍ A JEHO REALIZACE 293.3 HODNOCENÍ EFEKTIVITY A ÚSPĚŠNOSTI VZDĚLÁVÁNÍ 31

4 VZDĚLÁVÁNÍ VE VÝROBNÍM PODNIKU ALW INDUSTRY,S.R.O. 33

4.1 CHARAKTERISTIKA PODNIKU A FIREMNÍ STRATEGIE 334.2 IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB 394.3 PLÁNOVÁNÍ A REALIZACE VÝCVIKU 424.4 HODNOCENÍ VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ 46

5 ROZVOJ PRACOVNÍKŮ ÚSEKU CNC ZAŘÍZENÍ V   ALW INDUSTRY, S.R.O. 47

5.1 CHARAKTERISTIKA PRACOVIŠTĚ A ANALÝZA PRACOVNÍ ČINNOSTI 475.2 IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB PRACOVNÍKŮ 505.3 APLIKACE POŽADAVKŮ NA VZDĚLÁVÁNÍ DO PLÁNU ŠKOLENÍ 54

Seznam příloh 63

4

Úvod

Každý den se setkávám s lidmi, kteří aktivně hledávají zaměstnání, jež by vyhovovalo

jejich požadavkům. Hledání zaměstnání však významně ovlivňují požadavky zaměstnavatelů.

Tyto požadavky jsou pro zájemce stěžejní, a proto by se měli uchazeči o zaměstnání snažit

jim přizpůsobovat. Ne mnoho uchazečů může budoucímu zaměstnavateli nabídnout již

získané znalosti či odborná oprávnění potřebné pro výkon specifické profese. Celoživotní

vzdělávání tak doprovází osobní kariéru každého člověka a je nejdůležitější investicí do naší

budoucnosti. Jak uvádí Robert B. Reich (2002, s. 160) v Díle národů o principu rozvoje

lidského kapitálu „Lidé se učí praxí, hodnota toho co dělají, se obvykle získáváním zkušeností

zvyšuje“. Ti pracovníci, kteří navíc získali kvalitní vzdělání spojené s profesními zkušenostmi,

jsou pro zaměstnavatele cennější a mají výhodu oproti svým méně kvalifikovaným kolegům.

V diplomové práce se zabývám vzděláváním dospělých ve výrobním podniku či firmě,

jak uvádí název práce. Termíny podnik a firma jsou používány jako synonyma. Důvodem

výběru tématu diplomové práce je osobní zájem získat více znalostí v problematice firemního

vzdělávání dospělých. Pracuji ve výrobním podniku, jako asistentka, ale také jako

personalistka zabývající se především vzděláváním zaměstnanců a vytvářením plánu jejich

odborného rozvoje. Téma práce vyžaduje teoretické ukotvení v problematice vzdělávání,

firemního vzdělávání, ale také znalosti v oblasti nároků na konkrétní profese. Znalostí

a dovednosti je třeba neustále získávat, rozvíjet ověřovat jejich platnost (zákonné požadavky)

a tím se podílet na realizaci strategie podniku.

Předmětem pozornosti diplomové práce je rozvoj lidských zdrojů v organizaci. Cílem

diplomové práce je analýza vzdělávacích potřeb pracovníka obsluhy CNC zařízení a jeho

nadřízeného tj. technologa obrábění. Prostudováním a analýzou odborné literatury získávám

potřebné informace pro sestavení teoretické části diplomové práce. Teorii doplňuji

případovou studií podniku, pro niž mi podklady poskytly metody jako je analýza firemních

dokumentů, pozorování pracovní činnosti pracovníků CNC zařízení a seznámení s jejich

pracovištěm. Pro identifikaci vzdělávacích potřeb daných pracovních pozic využívám

dotazník, rozhovor s vedoucími pracovníky a analyzuji interní dokumenty.

Práce je strukturována do pěti kapitol. V první kapitole nastiňuji problematiku dalšího

vzdělávání dospělých. Vymezuji základní pojmy a charakteristiky druhů a forem vzdělávání,

získávám snadnější orientaci v daném tématu. Objasňuji důvody proč dospělá populace

potřebuje nebo se zabývá vzděláváním. Ve druhé kapitole, která dále navazuje se zaměřuji na

5

koncepci vzdělávání v podnicích. Každý podnik si stanoví firemní strategii, kterou se řídí

a jež nutně obsahuje i přístup k dalšímu vzdělávání pracovníků a popisuje systém firemního

vzdělávání. Třetí kapitola se zabývá plánováním a realizací vzdělávání v podniku. Seznamuje

čtenáře s analýzou vzdělávacích potřeb, přes sestavování plánu a jeho realizaci až po

hodnocení efektivity vzdělávání. Následující kapitoly diplomové práce čerpají z konkrétních

poznatků firemního vzdělávání ve výrobním podniku ALW INDUSTRY, s.r.o. Do

problematiky vstupuji charakteristikou podniku. Popisuji identifikaci požadavků na

vzdělávání za strany zaměstnavatele, tedy podniku, plánování a realizaci výcviků a následné

hodnocení vzdělávacích akcí. Pátá kapitola představuje návrh k prohloubení stávající strategie

vzdělávání k vybraným pracovním pozicím, prezentace analýzy vzdělávacích potřeb k daným

pozicím mi umožní získání podrobnějších informací ke stanovení požadavků na odborný

výcvik a kvalifikaci zaměstnanců v určitých pracovních pozicích. Výstupní informace

poslouží k vytvoření mapy kompetencí, která není v podniku využívána. Dalším výstupem je

zhodnocení potřeb vzdělávání pracovníků a navržení matice kompetencí pro konkrétní

profesi, a to technologa obrábění.

6

1 Vzdělávání dospělých

Vzdělané zaměstnance v dnešní době snad vyžaduje každé odvětví. Bez dalšího

vzdělávání dospělé populace by odvětví zaostávala a nezdokonalovala by se. Zvláště v období

krize, by se měly touto myšlenkou zabývat organizace, které mohou svým přístupem ke

vzdělávání zvýšit svou konkurenceschopnost. Tato myšlenka se netýká pouze firem, ale také

zájemců o práci, kteří jsou např. na úřadech práce anebo samotných pracovníků, kteří si chtějí

danou pozici udržet. Vzdělávání je nutné pro profesní uplatnění.

Vzdělávání způsobuje změnu celého člověka. Vzdělávání může být považováno za

proces získávání a rozvoje vědomostí, intelektových schopností a praktických dovedností,

rozvoje rozumové stránky osobnosti, jejího myšlení a paměti (Grecmanová, Holoušová,

Urbanovská, 2002, s. 64). Výsledným efektem procesu je vzdělání.

1.1 Legislativní úprava a důvody vzdělávání dospělých

V naší republice je stále větší poptávka po kvalifikované pracovní síle. Zaměstnavatelé

vyžadují po budoucích pracovnících potřebné znalosti nutné k výkonu profesí. Už od útlého

věku jsme vedeni k tomu, že jednou budeme zařazeni do pracovního procesu a budeme

uplatňovat nabyté informace získané ze sféry formálního vzdělávání. Po dosažení určitého

stupně formálního vzdělávání náš proces vzdělávání však nekončí. Po příchodu do zaměstnání

mnohdy lidé zjišťují, že se musí dále učit nové poznatky, rozšiřovat kvalifikaci či při

neúspěchu s hledáním zaměstnání projít rekvalifikací. Někteří zaměstnavatelé požadují po

svých pracovnících zvýšení stupně vzdělání nebo získání odborného oprávnění. Stále je se co

učit. Je to proces celoživotního vzdělávání, který nás posunuje k dalším výkonům. Vzdělávání

dospělých je prioritou dalšího hospodářského a společenského vývoje. Ve vyspělých zemích

Evropské unie jde o systém komplexní, který je legislativně podložen. V roce 2000 byla

v Lisabonu na zasedání Rady Evropy přijata Lisabonská strategie. Tato strategie měla za cíl

do roku 2010 podpořit rozvoj Evropské unie, tak aby se stala nejlépe konkurence schopnou

a nejdynamičtěji se rozvíjející ekonomikou založenou na znalostech. Klade za cíl celoživotní

vzdělávání, které je základní složkou evropského sociálního modelu.Učení je v tomto

konceptu v zásadě pojímáno jako příprava pro všechny role podle věkových etap

individuálního života; oproti počátečnímu vzdělávání je tedy rozšířeno i na další vzdělávání

a jiné učení v produktivním a postproduktivním věku a oproti konceptu celoživotního

7

vzdělávání je rozšířeno právě na učení vůbec, včetně učení informálního. Celoživotní učení

tedy směřuje nejen k osobnímu rozvoji a lepší pracovní uplatnitelnosti jednotlivce, ale

i k rozvoji občanských dovedností a podpoře sociální soudržnosti společnosti.(Čiháková,

2010, s. 29) Učení a vzdělávání má zajistit každému dostatečnou kvalifikaci a kompetence

potřebné k zapojení do ekonomiky založené na znalostech. Kvalifikace musí být pak dále

rozvíjena, aby nedocházelo k jejímu zastarávání (Sycha, 2008, s. 24). Každý by si měl zajistit

dostatek vědomostí a dovedností, tak aby si mohl udržet pozici na pracovním trhu a také pro

výkon stávajícího povolání. Jak je uvedeno v Závěru předsednictví z Bruselu, 22. a 23. března

2005 „lidský kapitál je nejdůležitějším aktivem Evropy“ (Rada Evropské unie: Evropská rada

v Bruselu 22. a 23. března 2005 – Závěry předsednictví, s. 11). Evropská rada vybízí členské

státy, aby zajistily, že celoživotní učení se stane příležitostí pro všechny jak ve školách

podnicích tak i domácnostech. Hlavní prioritou se stal dlouhodobě udržitelný ekonomický

růst a zaměstnanost. Cílem je implementace požadavků do českých strategií a zákonů.

Profesní vzdělání je již v zákonech zakotveno, ale stále chybí obecnější stanovy o systému

vzdělávání dospělých, financování, hodnocení kvality či jednotná databáze, kde vyhledávat

nabídky možnosti dalšího vzdělávání. Potřeba celoživotního učení a podpora jeho rozvoje se

odvíjí od sociálního a ekonomického rozvoje společnosti. V této souvislosti je poukazováno

na tři faktory jak uvádí Milada Rabušicová a Ladislav Rabušic (2008, s. 26) a to na rychlost

probíhajících sociálních změn, zastarávání celé řady tradičních zaměstnání a proměny

hodnotových systémů. Jan Jandourek (2008, s.86) spatřuje důvody celoživotního vzdělávání

nejprve u samotných pracovníků, kteří si uvědomují potřebu zvýšení kvalifikace. Jejich

motivem může být získání lepšího pracovního uplatnění, přeřazení na jinou práci nebo změna

zaměstnání. Uspokojení vlastních potřeb zaměřených na hodnotový rozměr je dalším

důvodem. Mají potřebu získávat nové poznatky, ocenění, setkat se s novými lidmi popř. jim

záleží na zvýšení sociálního statusu. Sociální status označuje pozici člověka v sociální

struktuře a hlediska, která určují sociální postavení jedince v dané společnosti. Dalším

důvodem jsou požadavky zaměstnavatele, které upřednostňují pracovníky s vyšší kvalifikací

získané zejména formální formou vzdělávání. Tento požadavek se zvláště uplatňuje ve státní

správě. Zaměstnavatele v soukromé sféře uplatňují u svých pracovníků spíše neformální

druhy vzdělávání. Také nové pracovní postupy a technologie vyžadují změnu v kvalifikaci

a pracovních dovednostech, tyto důvody vedou zaměstnavatele k dalšímu vzdělávání

pracovníku a tím získání konkurenční výhody získané na trhu. Kvalifikace je odborná

profesní příprava směřující k výkonu určité činnosti. Garantem dosažené kvalifikace je stát

nebo vzdělávací instituce (Zlámal, Horváth, 2009, s. 149).

8

Zúžíme-li úhel pohledu na učení a vzdělávání v organizaci, jsou uváděny například Blankou

Doktorovou (1997, s. 118) následující důvody:

zvyšování celkové kvality lidských zdrojů,

vytváření souladu mezi požadavky pracovních míst a kvalifikačními předpoklady

pracovníků,

možnost reagovat na změněné požadavky trhu a technologický pokrok vědy a techniky,

vytváření vnitřních zdrojů pro obsazování nových či uvolněných pracovních míst,

zvyšování atraktivity podniku díky nabízeným příležitostem k osobnímu rozvoji,

motivování pracovníků k vyšším výkonům a formování osobnosti pracovníka.

Podle Blanky Doktorové(1997, s. 118) jsou důvody vzdělávání pro pracovníka následující:

- podpora samostatnosti při vykonávané práci, získání znalostí usnadňující participaci na

řízení a rozhodování (kompetence), motivace k získání lepšího uplatnění, úspěchu, změna

pracovní pozice, plánování osobní kariéry, zvýšení kvality pracovního života.

Dospělí lidé, ať už jsou nebo nejsou v pracovním procesu by neměli další vzdělávání či učení

opomíjet, ale aktivně se zapojovat. Dnešní společnost nabízí mnoho možností jakým

způsobem se vzdělávat. Formy vzdělávání jsou vymezeny v následujícím textu.

1.2 Formy vzdělávání dospělých a jejich členění

Pojem organizační forma vzdělávání dospělých vyjadřuje vnější uspořádání

vzdělávacího procesu s dospělými z hlediska času, prostoru a vztahu k jednotlivým aktérům

a systému vzdělávání (Bednaříková, 2006, s. 47). Forma nám určuje podmínky, okolnosti,

organizaci, způsob uspořádání, v němž probíhá proces učení (Bednaříková, 2006, s. 48).

Vzdělávání dospělých tvoří součást celoživotního vzdělávání. Je členěno do několika typů

forem vzdělávání, a to:

- školské vzdělávání dospělých,

- občanské vzdělávání dospělých,

- zájmové vzdělávání dospělých,

- profesní vzdělávání dospělých,

- a vzdělávání seniorů, jak je popisuje například Iveta Bednaříková (2006, s. 51).

Školské vzdělávání dospělých se týká lidí, kteří využijí možnost doplnit si vzdělání

ve formách vzdělávání jako je prezenční studium, dálkové, kombinované, večerní, distanční

(individuální studijní plán) hovoříme o školním vzdělávání (Bednaříková, 2006, s. 51- 52).

9

Tzn., že dospělý člověk si doplňuje úroveň vzdělání, kterou nenabyl v mladším věku. Toto

vzdělávání probíhá ve školách, které poskytují určitý stupeň vzdělávání. Pro občany

v důchodovém věku je poskytováno vzdělávání jako např. akademie třetího věku, univerzita

třetího věku či zájmové kurzy. Tyto druhy celoživotního vzdělávání jsou označovány jako

vzdělávání formální.

Iveta Bednaříková (2006, s. 51-52) uvádí následující členění forem školního vzdělávání:

- dálkové studium - jedná se o samostatné studium spojené s konzultacemi, studující se

připravuje převážně mimo školu na základě studijního plánu, jde o studium při

zaměstnání. Tento druh vzdělání nabízí vyšší odborné školy nebo střední školy.

- prezenční - koná se pravidelně, každý den ve vyučovacím týdnu, jedná se o přednášky,

konzultace, semináře nebo exkurze.

- kombinované – tato forma je obvykle nabízena na vysokých školách. Jedná se o střídání

denní a jiné formy studia např. distanční. Je zde vyžadována větší míra samostudia.

- večerní - organizované několikrát v týdnu a to v odpoledním či večerních hodinách, tato forma studia je převážné v nabídce středních škol.

- distanční – samostatné studium uskutečňované prostřednictvím informačních technologií

spojené s individuálními konzultacemi. Studium je podle individuálních studijních plánů

a zkoušení probíhá jako u formy prezenční.

Občanské a zájmové vzdělávání dospělých jsou formy vzdělávání, jež jsou obvykle

realizována mimo školské vzdělávací instituce proto má neformální charakter. Předmětem

vzdělávání není dosažení určitého stupně vzdělání. Je zaměřeno na určité skupiny občanů.

Jedná se o vzdělávání ve volném čase dospělých, předpokládající spontánní zájem účastníků

(Bednaříková, 2006, s. 55). Jsou organizovány dle kontaktu s lektorem. Ten, kdo se vzdělává,

nemusí být v přítomnosti lektora. Může využívat jiných forem např. televizní pořady (kvizy,

soutěže) poslech rozhlasové stanice či využití internetu. V tomto případě se jedná

o organizační formu bez přímého kontaktu. Opačný druh organizační formy je přímá tzn., že

je v kontaktu s lektorem (Bednaříková, 2006, s. 55). Občanské vzdělávání se liší od

zájmového tím, že usiluje o prohlubování hodnot společenských a politických. Může se jednat

např.

o ekologickou výchovu. Mělo by být více v zájmech státu. Občanské vzdělávání jak jsem již

zmínila je více podporováno státními institucemi např. prevence kriminality, které provádí

Policie České republiky. Zájmové vzdělávání uspokojuje potřeby dle požadavků a zájmu

jednotlivce. Naplňuje jeho volný čas a dochází k seberealizaci a prohlubování vědomostí

10

jedince. Může se jednat o kurz poskytování první pomoci či rozvíjení činnosti modelářství

nebo kresby.

Členění forem občanského a zájmového vzdělávání dospělých (Bednaříková, 2006, s. 55, 56):

- přednáškový večer - jedná se o jednorázovou akci, kde probíhá dialog s lektorem.

- večery otázek a odpovědí - účastníci kladnou ústně nebo písemně otázky k aktuálnímu

tématu a odborníci na ně odpovídají.

- debatní fórum - jedná se o diskusní formu, ve které vystupuje jeden řečník a jeho oponent.

K jejich vystoupení následují otázky a odpovědi posluchačů.

- filmové fórum - přehlednutí filmu k danému problému a pak následuje diskuse diváků pod

vedením lektora.

- tématický večer - obsahuje kombinaci několika forem činnosti a uměleckých žánrů

z odborného hlediska vysvětluje určitou výchovně-vzdělávací nebo kulturně-společenskou

tématiku.

- kviz, kvizový večer – forma, která zábavným způsobem rozšiřuje vzdělanostní obzor

účastníků. Je používána také pro ověření vědomostí.

- zájmový kroužek – touto formou si kolektiv lidí se stejnou zájmovou orientací rozšiřuje

a prohlubuje svoje vědomosti, schopnosti a dovednosti v některé oblasti.

Profesní vzdělávání dospělých je další možností celoživotního vzdělávání je profesní

vzdělávání dospělých. Patří sem všechny formy profesního a odborného vzdělávání v průběhu

aktivního pracovního života dospělých, které se podílejí na rozšiřování, prohlubování,

zvyšování profesních kompetencí a kvalifikace, odborné způsobilosti či rekvalifikace

(Bednaříková, 2006, s. 58). Toto vzdělávání je rozděleno na kvalifikační, rekvalifikační a také

na normativní kurzy. Kvalifikační se zaměřuje na vzdělávání v podnicích, jedná se

o zvyšování a rozšiřování kvalifikace, jsou to různá zaškolení např. při změně pracovního

zařazení nebo nákupu nové technologie a spuštění do provozu. Dále podniky vykonávají

normativní školení (kurzy) zabývající se zákonnými požadavky na odbornou způsobilost

zaměstnance. Náleží sem kurzy týkající se seznámení pracovníků s bezpečností a ochranou

zdraví a práce či získání oprávnění na řízení manipulačního vozíku. Do profesního vzdělávání

patří také rekvalifikační vzdělávání. Časté uplatnění nachází u uchazečů o práci, kteří jsou

evidování na úřadech práce. Těmto osobám jsou nabídnuty možnosti změny kvalifikace na

jiný druh povolání či prohloubení kvalifikace. Obvykle se jedná o různé kurzy zvyšující

znalost výpočetní techniky např. základy obsluhy osobního PC nebo kurzy účetnictví aj.

Profesní vzdělávání se uskutečňuje ve školských zařízeních nebo i mimo něj. Může vést

11

k formálnímu uznání tzn. získání diplomu nebo osvědčení o zkoušce popřípadě získání

osvědčení o absolvování kurzu, které má neformální charakter. Při vzdělávání dospělých je

také uplatňováno informální vzdělávání, které je vykonáváno během každodenní činnosti

vztahující se k práci nebo volnému času a obvykle nevede k získání osvědčení. Jedná se

o získání dovedností, znalostí a zkušeností z praxe. Může se jednat o zjištění poznatků

z činností, kterou vykonává jedinec v běžném životě jako je návštěva výstav, muzeí nebo

opravy auta. Získané vědomosti je schopen uplatnit v zaměstnání nebo při komunikaci

s ostatními lidmi.

Členění forem profesního vzdělávání dospělých (Bednaříková, 2006, s. 54):

- přednáška - nejběžnější forma založená na výkladových monologických metodách

přednášejícího, je vhodná tam, kde je velký počet účastníků, je možné spojit s diskusí,

která nabízí rychlou zpětnou vazbu přednášejícímu.

- seminář - studenti si prohlubují již nabyté vědomosti z přednášek, po krátkém úvodu

následuje diskuse, účastníci projevují svůj názor, podporuje rozvoj myšlení.

- kurz - samostatně vedená vzdělávací forma složena z více jednotek např. přednášky,

cvičení úkolů, které směřují k naplnění vzdělávacího cíle.

- exkurze - touto formou získáváme mnoho znalostí pozorováním, může být doplněna

úvodním výkladem k pozorovaným jevům. Je využitá v mnoha oborech může se jednat

o prohlídku provozu, pracoviště nebo historických objektů.

- panelová diskuse - řešení tématu několika odborníky v daném oboru, přednášejí své

názory a poznatky, návrhy řešení. Je využitelná např. při metodě brainstorming.

Formy výše uvedené jsou použitelné univerzálně u všech druhů vzdělávání.

Mimo zmíněných forem se využívají i další formy profesního vzdělávání např.

(Bednaříková 2006, s. 58):

- konference - plánovitě organizované setkání odborníků, poskytnutí aktuálních informací

k tématu.

- workshopy - výměna názorů, společné řešení problému, téma je předem stanoveno, cílem

je skupinové řešení problému.

- sympozium - diskuse účastníků na vysoké odborné úrovni o vědeckém problému,

nejčastěji využíváno na diskusích vědců nebo lékařů.

- školení - je všeobecně používaný pojem pro vzdělávací akce, zabývající se odborným

a systematickým vzděláváním.

- kaskádové vzdělávání - vedoucí pracovník je proškolen z požadovaného tématu a dále

předá informace svým podřízeným pracovníkům.

12

- koučink - vzdělávání probíhá při pracovním výkonu na pracovišti. Konzultant, který

školení vede, usměrňuje činnost pracovníka v průběhu jeho pracovní činnosti.

- stáž - vzdělávání probíhá mimo vlastní podnik, probíhá v cizí organizaci za účelem

získání nových znalostí a postupů.

- výměna zkušeností - pracovníci z dvou pracovišť stejného zaměření si porovnávají

a vyměňují informace a postupy jak organizovat práci. Probíhá většinou na pracovišti

s lepšími výsledky.

- rotace práce - pracovník plní úkoly po určitou dobu na jednom pracovišti a pak je

přemístěn na jiné. Podstatou této formy je rozšiřování zkušeností pracovníka postupným

pracovním nasazením v rámci různých útvarů, poboček či pracovišť.

Pro dosažení vyšší efektivity vzdělávání můžeme využít kombinace výše uvedených

forem vzdělávání.

Vzdělávání seniorů je o vzdělávání občanů důchodového věku, které se uskutečňuje

různými formami. Mohou jej nabízet samostatné instituce nebo je začleňováno do klasického

vzdělávacího systému. Získané diplomy o absolvování nemohou účastníci uplatnit jako

u uceleného vysokoškolského vzdělávání. Vzdělávání seniorů můžeme členit na tři formy, jak

uvádí Iveta Bednaříková (2006, s.60). Jedná se o univerzitu třetího věku, která je zaměřena na

zájmové vzdělávání a nenahrazuje ucelené vysokoškolské vzdělání. Účastníci se nemusí

podrobovat zkouškám. Další možností je akademie třetího věku. Zde se studenti většinou

účastní jednorázových nebo krátkodobých akcí se zaměřením k občansko-sociálnímu

vzdělávání. V neposlední řadě vzdělávání seniorům mohou nabídnout kluby aktivního stáří.

Jsou to dobrovolná seskupení občanů s cílem společného trávení volného času.

Výše uvedený text vyjasňuje členění celoživotního vzdělávání, zejména profesního. Je

proto nutné získat znalosti o možnostech a formách profesního vzdělávání, které jsou

podstatné pro rozvoj zaměstnanců v podniku. Formy vzdělávání by měl pracovník zabývající

se otázkou vzdělávání kombinovat a tím docílit lepších výsledků. Další kapitola se bude

zabývat strategií podniku a koncepcí vzdělávání.

13

2 Koncepce vzdělávání v podnicích

Každý podnik se snaží si udržet klíčové pracovníky a investovat do rozvoje svých

zaměstnanců. Pro snadnější a efektivnější řízení znalostí, dovedností a postojů jsou využívány

firemní strategie podnikového vzdělávání. Strategie nám říká, jakým způsobem organizace

dosáhne stanoveného cíle. Pro vytvoření strategie je potřebné formulovat poslání a stanovení

vize podniku. Jedná se o základní dlouhodobé dokumenty podniku. Kvalitní zpracování

poslání a vize poskytuje potřebné informace nejen zaměstnancům firmy ale i obchodním

partnerům. Ovlivňují způsob vnímání organizace.

2.1 Poslání podniku, vize, strategie, kultura a vzdělávání

Poslání podniku je prohlášením o účelu její existence, obsahuje vysvětlení smyslu

jejího podnikání, shrnuje, čeho si firma přeje dosáhnout v prostředí, které ji obklopuje

(Kotler, Armstrong, 2004, s. 82). Poslání odkazuje na to, proč firma existuje, jaké jsou její

podnikové hodnoty a vytvoření podnikové image. Jak uvádí Filip Šmída (2003, s. 61)

obsahuje informace jako:

- úloha a význam podniku a jeho přínos pro lokalitu ve které působí,

- zmínění dobré tradice firmy,

- orientace na zákazníka – postoj k zákazníkovi, rychlá reakce na jeho potřeby aj.,

- uplatňování nejnovějších vědeckých poznatků, nové technologie,

- povinnost zabezpečit zdraví a bezpečnost zaměstnanců,

- podpora rozvoje organizace,

- postoj k zaměstnancům,

- charitativní nebo jiná společenská odpovědnost firmy,

- budování vztahů s dodavateli, uspokojení vlastníků a investorů.

S posláním organizace úzce souvisí další pojem a to vize společnosti.

14

Vize

na rozdíl od poslání firmy je dokument, který ukazuje směr, jakým by se firma měla

vyvíjet do budoucnosti. Slouží především zaměstnancům podniku a investorům. Má tři

základní cíle a) vyjasnit obecný směr – reaguje na změny podnikatelského prostředí, b)

motivovat lidi k vykročení správným směrem – realizace podnikových strategií, c) rychle

a účinně koordinovat úsilí velkého množství lidí.

Druhy strategií

Podniková strategie vychází primárně z poslání a vize, měla by odrážet strategický

rámec organizace. Souvisí s podnikovou politikou, s kulturou firmy, s charakterem vnějšího

i vnitřního prostředí firmy a s podnikatelským záměrem dané firmy (Bartoňková, 2009, s. 55)

Dává smysl a cíl všem aktivitám uvnitř podniku.

Mezi další dokumenty patří:

podniková strategie vychází primárně z poslání a vize, měla by odrážet strategický

rámec organizace. Souvisí s podnikovou politikou, s kulturou firmy, s charakterem vnějšího

i vnitřního prostředí firmy a s podnikatelským záměrem dané firmy (Bartoňková, 2009, s. 55).

Dává smysl a cíl všem aktivitám uvnitř podniku. Se strategií podniku souvisí strategie řízení

lidských zdrojů a strategie vzdělávání.

Strategie řízení lidských zdrojů je odvozena od podnikové strategie. Bývá

označována jako personální strategie (Bartoňková, 2009, s. 56). Za její vznik odpovídá

vrcholové vedení podniku, personalisté zodpovídají za vedení personálních činností a liniový

manageři za každodenní kontakt s pracovníky a vedení lidí. Jedná se o přístup řešení

dlouhodobých záležitostí podniku týkajících se lidí, kteří tvoří součást strategického úsilí

podniku. Pomocí personální strategie je vytvářena konkurenční výhoda podniku (Vodák,

Kucharčíková, 2007, s. 35). Personální strategii můžeme charakterizovat jako proces

stanovování cílu a nástrojů jak těchto cílů dosáhnout, napomáhá naplňovat podniku i jiné

strategie (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 35). Je jednou z dílčích strategií organizace,

vyjadřuje záměry do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti, které mají

napomoci dosažení cílů organizace (Kocianová, 2010, s. 15). Pro fungování podniku je

důležité provázání několika prvků a to poslání a strategie, organizační struktury a řízení

lidských zdrojů. Tato strategie rovněž zahrnuje strategii vzdělávání.

15

Strategie vzdělávání je součástí rozvoje lidských zdrojů a je jasně definovaná

vrcholovým vedením, je jedním z nástrojů jak ovlivňovat pracovní výkon. Nejefektivnějším

způsob vzdělávání je vzdělávání systematické. Odpovědnost za plnění personálních cílů

a provádění personálních činností bývá někdy neoprávněně připisována jen personálním

útvarům. Ve skutečnosti je však tato odpovědnost společným úkolem všech úrovní řízení.

Odpovědnost nesou subjekty jako vrcholové vedení, liniové vedení a personální útvar

(Doktorová, 1997, s. 10).

Prosazování poslání podniku, vize, ale i strategií souvisí s firemní kulturou.

Eva Bedrnová a Ivan Nový (1994, s. 16), uvádí definici E. H. Scheina, který firemní

kulturu vysvětluje jako vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina

nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější

adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné.

Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich.

Podle svých vlastních zkušeností mohu s touto definicí a názorem souhlasit. Pokud by

členové jedné organizace rozhodovali každý podle jiných hodnot a norem, než jsou

v organizaci uplatňovány, nebylo by možné organizační kulturu v organizaci uplatňovat

a rozvíjet. Ve firemní kultuře se promítá celkový pohled na svět a přístup k životu

jednotlivých pracovníků, působí nevědomě, avšak tvoří logicky a vnitřně uspořádaný celek.

Jak uvádí Zdeněk Palán (2002, s. 106), jedná se o určitý druh subkultury jako obecně

uznávaný vzorec chování, sdílení víry a hodnot, které jsou společné všem členům firmy, kde

významnou roli při utváření podnikové kultury hraje management a podnikové vzdělávání.

Pojem kultura zahrnuje všechny lidské výtvory, sociokulturní regulativy (hodnoty, normy),

symbolické systémy a instituce, v nichž se kultura realizuje. Cílená firemní kultura je

vytvářena vedením podniku určitými zásadami, pravidly a sociálními normami jako např.

pracovní morálka, vztah k obchodním partnerům, kde uplatňování těchto pravidel je v souladu

s podnikovými cíli. Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů,

hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují

v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech materiální

a nemateriální povahy) (Lukášová, Nový, 2004, s. 22). Firemní kultura zaujímá také místo

vedle firemní strategie, s kterou úzce souvisí a současně ovlivňuje celkovou formu personální

a vzdělávací strategie společnosti. Vnitřní členění společnosti je obvykle znázorněno

v organizační struktuře, která je jednou ze součástí firemní kultury (Lukášová, Nový, 2004,

16

s. 41). Strategie a organizační struktura jsou ve vzájemném vztahu s firemní kulturou

organizace. Kultura ovlivňuje vznik strategie a její implementaci, zároveň však strategie

ovlivňuje obsah firemní kultury. Jestliže je strategie řádně rozpracována do různých postupů

a soustavy cílů lidé se v průběhu jejího zavádění ztotožní s postupy rozpracovanými v této

strategii. Realizace strategie přináší výsledky a naučené postupy (obsah strategie) se stávají

způsobem chování, jak se činnosti mají vykonávat. Vzniká tak kultura odpovídající strategii

organizace (Lukášová, Nový, 2004, s. 50). Postupy se předávají např. při zaškolení

pracovníka na určitou pozici a jeho adaptací v pracovním prostředí, při interakci s ostatními

pracovníky.“ Čím diferencovanější je organizační struktura, tím snadněji a častěji se vytvářejí

dílčí subkultury, které zabraňují existenci jednotné podnikové kultury (Bedrnová, Nový,

1994, s. 21).

Silná podniková kultura se projevuje (Bedrnová, Nový, 1994, s. 22):

1. Zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na podnik a činí ho pro spolupracovníky

přehledný a poměrně snadno pochopitelný.

2. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci (jasná neformální komunikační

síť)

3. Umožňuje rychlé rozhodování (díky společné a jednotné komunikaci).

4. Urychluje plynulou implementaci (rychlá realizace plánů a projektů).

5. Snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků (dodržování zásad a pravidel).

6. Zvyšuje motivaci a týmový duch (ztotožnění se s cíli podniku)

7. Zajišťuje stabilitu sociálního systému (společné hodnoty a cíle redukují strach a podporují

jistotu).

Organizační kulturou se také zabývá Michael Armstrong (2000, s. 358-359), který

uvádí složky, jež ji vytvářejí. Jedná se především o hodnoty – vyjadřují to co je důležité pro

organizaci, projevuje se nejčastěji v chování vedoucích pracovníků. Hodnoty je možné najít

v oblastech jako je péče o zákazníky, prosazování stejné příležitosti, spravedlnosti při

zacházení se zaměstnanci či kvalita odvedené práce. Za další složku považuje normy, které

definuje jako nepsaná pravidla chování, jež jsou v organizaci požadována. Jedná se např.

o postavení pracovníků, a jak velký význam je mu přikládán. Také to může být pracovitost

(výkon), kde se bude hovořit o člověku jako profesionálním jedinci. Poslední složku vytvářejí

artefakty, definují všechno, co vytvoří lidé a co je materiální povahy. Jedná se o pracovní

prostředí, logo společnosti, úprava písemností. Součástí artefaktů jsou symboly. Jakým

způsobem komunikujeme se spolupracovníky, nebo jaké máme rituály např. příjem návštěv.

17

Jak již bylo zmíněno, firemní kultura ovlivňuje vznik strategie a její zavedení v podniku,

proto vymezím některé přístupy ke vzdělávání.

2.2 Přístupy ke vzdělávání v podniku

Přístupy ke vzdělávání v podniku vymezují vzdělávací strategie jako řízení pracovního

výkonu čili performance management, řízení podle kompetencí, balance scorecard a učící se

organizace.

Řízení pracovního výkonu charakterizuje Michael Armstrong (2002, s. 427) jako

zlepšování výkonů organizace za pomocí systematického rozvíjení pracovního výkonu

jedinců a týmů. Rozvíjení pracovních schopností se považuje za součást pracovní činnosti

pracovníka, je složkou jeho výkonu. Zaměřuje se na plánování a zlepšování budoucího

výkonu. Tvoří základnu pro vzdělávání pracovníků v klíčových oblastech jejich

odpovědnosti. Jak zmiňuje Michael Armstrong (2002, s. 29,) řízení pracovních výkonů

vyúsťuje do plánů osobního rozvoje a do dohod nebo smluv o vzdělávání. Průběžně je

sledován výkon pracovníka za dané období, poskytování zpětné vazby pracovníkovi a také se

promítá do odměňování pracovníka a řízení jeho kariéry. Zdůrazňuje trvalé zlepšování

výkonu, nepřetržitý rozvoj dovedností a schopností, význam učení probíhajícího v organizaci

a vede k integraci učení a práce. Je procesem měření výsledků odvedeného výkonu a zjištěné

hodnocení poskytuje informace pro vypracování plánu osobního rozvoje.

Obr.1 Řízení pracovního výkonu (upraveno podle Koubek, 2007, s. 204)

18

Dohoda o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji pracovníka

Motivující vedení a poskytování zpětné vazby (neustálá komunikace)

Sledování pracovního výkonu pracovníka za dané období

Zkoumání pracovního výkonu pracovníka

Odměňování pracovníka

Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Cyklus řízení pracovního výkonu se skládá z těchto aktivit (Koubek, 2007, s. 205):

1. Definování role pracovníka – definování hlavních výsledků.

2. Projednání a uzavření dohody – ústní nebo písemné o pracovním výkonu – stanovení čeho

by mě pracovník dosáhnout v podobě výsledků, jak bude jeho výkon měřen a jaké

schopnosti jsou požadovány. Jedná se o fázi plánování pracovního výkonu. Cíle pracovní

a rozvojové.

3. Projednání a uzavření dohody nebo smlouvy o rozvoji schopností pracovníka tzn.

vypracování plánu osobního rozvoje. Pracovník má možnost se vzdělávat, aby mohl a byl

schopen realizovat nebo zlepšit svůj pracovní výkon. Jedná se o zvyšování nebo rozšíření

kvalifikace, zlepšení svých schopností a dovedností.

4. Řízení pracovního výkonu v průběhu období – jedná se o realizaci vzdělávacích aktivit

v průběhu roku a každodenní práce, výkon pracovníka, které jsou sledovány nadřízeným

pracovníkem. Ten poskytuje zpětnou vazbu orientovanou na posouzení pracovního

výkonu, aktualizaci cílů popř. pomoc s řešením problémů.

5. Závěrečné přezkoumání a posouzení pracovního výkonu – jedná se o fázi konečného

vyhodnocování, kdy je výkon přezkoumáván a posuzován za celé období. Jsou v něm

zmíněny úspěchy, zlepšení ale i vzniklé problémy. Výsledek hodnocení ovlivňuje další

průběh dohody popř. její změnu.

Řízení podle kompetencí zahrnuje přenos firemních problémů na kompetence

pracovníků, kteří mají vlastnit dostatek požadovaných kompetencí tyto problémy řešit. Je

nutné požadované kompetence získávat a rozšiřovat. Výsledkem je práce na rozvoji konkrétní

kompetence člověka, který úlohu vykonává (Fišer, Plamínek, 2005, s. 68). Kompetence ve

smyslu ve smyslu jako schopnost vykonávat nějakou činnost tak představuje trs znalostí,

dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle (Bartoňková, 2009, s.78,

Hroník, 2007, s. 61)

Pojem kompetence vyjadřuje způsobilost, která se projevuje v konkrétním chování

a výsledkem je úspěšné dosažení výsledku činnosti. Jedná se o souhrn vzájemně působících

složek jako je dosažená kvalifikace a vzdělání, získané profesní praxe, individuálních

zkušeností a osobnostních rysů. Jedním z nástrojů pro řízení podle kompetencí je vytvoření

tzv. modelu nebo mapy kompetencí. Tento model specifikuje profesní požadavky, určuje

profil kompetencí, kterými by měl pracovník disponovat. Výstupem je srovnání zda pracovník

tyto požadované kompetence má nebo zda je nutné je získat. Na základě zjištění lze upravit

19

pozici pracovníka nebo upřesnit plány vzdělávání a rozvoje. Praktickou aplikací bývají ve

firmách matice kompetencí pro jednotlivé pracovníky.

Podle Michaely Tureckiové (2004, s. 36) je rozlišováno několik složek profesní

kompetence:

odborné kompetence – znalost oboru a pracovní postupů, dosažené vzdělání,

koncepční kompetence – schopnost strategického rozhodování a plánování, flexibilita,

sociální kompetence – schopnost komunikace s jinými osobami, prezentace,

osobní kompetence – vycházejí z osobnostních dispozic jedince např. samostatnost.

Další kompetence, které se neváží na konkrétní pracovní pozici, se nazývají klíčové

kompetence. Jsou univerzálně použitelné a povětšinou požadované u manažerských pozicí.

Mezi nejvýznamnější kompetence patří např. komunikace, kooperace, schopnost řešit

problémy a analytické myšlení.

Základem zdravého vývoje firmy je harmonický soulad mezi rozvojem dvou světů,

a to světa požadavků (myšlenky firmy, výkon, práce) a světa možností (lidské zdroje).

Všechny úspěchy a neúspěchy firmy souvisí s kompetencemi lidí, kteří pro ni pracují. Vzniklé

problémy uvnitř podniku lze řešit na základě zásahu do kompetencí. Úlohy tím, že popisují,

co má být konkrétním člověkem vykonáno a jaké zdroje k tomu musí být k dispozici,

reprezentují na úrovni jednotlivých lidí tento svět požadavků a možností (Fišer, Plamínek,

2005, s. 177).

Obr.2 Dvě složky vitality firmy, upraveno podle (Fišer, Plamínek, 2005, s. 25)

Další uváděnou metodou vzdělávání je Balance Scorecard, což podle Josefa Vodáka

a Alžběty Kucharčíkové (2007, s.52) označuje strategický systém měření výkonnosti podniku.

Tvůrcem metody je Robert Kaplan a David Norton. Metoda vznikla na základě výzkumu, kdy

organizace řešily problémy se zavedením a propojením strategií do operativního řízení

podniku a také snižování nákladů. Organizace požadovaly, aby strategie byla zahrnuta ve

všech oblastech a cíle strategií byly měřitelné. Tato metoda sleduje ukazatele jako finance,

zákazníky, interní podnikové procesy, učení a růst zaměstnanců. Sledováním a měřením

20

Svět možností

Svět požadavků

procesů zjišťujeme, zda dosahujeme vytyčených cílů. Předností metody je, že zaměřuje

pozornost manažerů na širší spektrum ukazatelů výkonnosti podniku a brání jednosměrné

orientaci na finanční cíle. V oblasti vzdělávání je zaměřena na procesy sledování

a vyhodnocování jakým způsobem rozvíjíme schopnosti zaměstnanců. Stanovením nových

pracovních a rozvojových cílů zaměstnance po dohodě s nadřízeným dochází k jejich

naplňování. Cíle by měly být ve shodě s firemní strategií a schopností zaměstnance těchto cílů

dosáhnout. Pokud mu některé schopnosti k dosažení vytyčeného cíle chybí je potřebné tyto

schopnosti doplnit vzděláváním. Např. podnik obdrží reklamaci na vyráběný výrobek, zjistí,

že pracovníci, kteří výrobek vyráběli, nebyli dostatečně proškoleni. To způsobí pokles zisku

na tržbách. Aby firma byla úspěšná, musí disponovat potřebnými zdroji – zejména lidskými.

Jak uvádí Roman Fišer a Jiří Plamínek (2005, s. 93), aby celý systém fungoval, musí

ukazatele měřit něco, co má smysl vzhledem k cílům, jichž má firma dosáhnout. Vývoj

ukazatelů sleduje, zda se podnik blíží k naplňování strategických cílů či se odchyluje. Tato

metoda je především nástrojem manažerů. Ti řídí rozvoj pracovníků tak, aby bylo dosaženo

požadovaných cílů. Například zvýšení prodeje výrobků nebo větší kvalita práce. Posledním

zmíněným přístupem ke vzdělávání v organizaci je možné jmenovat pojem „Učící se

organizace“.

Posledním přístupem, kterému bude věnována pozornost je učící se organizace. Co

znamená pojem učící se organizace? Ivana Tichá (1999, s. 7) uvádí definici podle Pedlera

Burgoyna, že učící se organizace je taková, která podporuje učení všech svých členů a která

se na základě učení postupně transformuje. Celá organizace se považuje za učící se systém. Je

kladen důraz na učení se jednotlivců a na učení se organizace. Jednotlivci se sebevzdělávají

a učí se z vykonávané činnosti, práce. Organizace se učí řešením problémů, jejich

napravováním a odstraňováním. Je to systém sám o sobě, systém, který se sám učí

zpracovávání informací ze svých každodenních aktivit.

Jak uvádí František Hroník (2007, s. 78) ve své kapitole knowledge management1 –

učící se organizace jako pozadí, kde zmiňuje principy Sengeho o učící se organizaci. Uvádí

jeho charakteristiky pěti hlavních disciplín, které jsou potřebné pro vytvoření učící se

organizace:

- osobní mistrovství neboli osobní dokonalost – zabývá se rozvojem vlastní osobnosti, cíl

trpělivosti,

1 Knowledge management se zabývá generování, šířením, konzervováním a revizí společné odbornosti (Hroník, 2007, s. 75).

21

- vnitřní modely vnímání světa – každý člověk má vlastní vnímání světa a názory, tyto

modely ovlivňují způsob práce, proto je nutné v učící se organizaci vnímat i názor

druhých a rozvíjet kolektivní myšlení,

- vytváření sdílené vize – vytvoření společného obrazu o budoucnosti organizace, tato vize

pracovníky spojuje a sami se chtějí učit, ochota pracovat na společném cíli,

- týmové učení – rozvoj a získávání a aplikace znalostí, následné změny v chování.

Důležitý v týmu je dialog a schopnost kreativně rozvíjet myšlenky, výsledkem by mělo

být společné stanovisko a pevný tým,

- systémové myšlení – podstatou je systematické učení a začlenění všech složek do

systému, schopnost vnímat organizaci jako celek jako živý systém.

V učící se organizaci jsou manažeři ti odpovědní za učení svých podřízených.

Vzdělávání je založeno na potřebách útvaru, že nabyté schopnosti a dovednosti budou využity

k dosažení stanovených cílů. S konceptem učící se organizace je spjat management znalostí

tzv. knowledge management, který je založený na řízení znalostí. Zaměstnanci jsou nositeli

znalostí a tím i konkurenční výhody pro firmu. Posledním zmíněným modelem přístupu ke

vzdělávání je systematické vzdělávání.

2.3 Systematické vzdělávání v podniku

Vzdělávání pracovníků by mělo být chápáno jako systém. Jedná se o plánovaný přístup

k firemnímu vzdělávání. Propojuje systém firemní a personální strategie se systémem

vzdělávání. Měl by být součástí systému personální práce. Jak charakterizuje Michaela

Tureckiová (2004, s. 89) ve své knize, jedná se o systematický proces, ve kterém kromě změn

ve struktuře znalostí a dovedností, respektive jejich prostřednictvím, dochází ke změnám

v pracovním chování; dotýká se tak i motivace a způsobu motivování zaměstnanců.

Michaela Tureckiová (2004, s. 91) uvádí výhody systematického vzdělávání :

- pomáhá prosazovat a dosahovat podnikových cílů,

- vliv na firemní kulturu,

- sounáležitost zaměstnanců s podnikem, zvýšení spokojenosti zaměstnanců,

- výrazný motivační charakter,

- zlepšuje image firmy,

- zvyšuje kvalifikovanost na všech organizačních stupních,

- zefektivňuje komunikační procesy v rámci celé firmy,

22

- pozitivně působí na zvyšování výkonnosti jednotlivců, týmů i celého podniku.

Systematické vzdělávání přináší i některé nevýhody či vznikající problémy, které

můžeme identifikovat jako (Tureckiová, 2004, s. 91):

- možnost účasti či neúčasti na vzdělávacích aktivitách může být příčinou interpersonálních

konfliktů na pracovišti,

- demotivující charakter (nedobrovolná účast na školení),

- odchod pracovníka, do kterého jsme již investovali finanční prostředky,

- obtížné měření efektivity,

- systém není provázán s podnikovou strategií.

Stanovením koncepce vzdělávání v podniku určuje smysl vzdělávání a konkretizuje

vzdělávací strategii. Zahrnuje kroky jako:

- detailní zpracování popisů všech pracovních míst a činností,

- zpracování kvalifikační požadavků pro pracovní činnost,

- ověřování způsobilosti (hodnocení pracovníků),

- vnitřní pravidla organizace (upravující organizaci, koordinaci a financování vzdělávání

tak, aby bylo v souladu s personální strategií),

- spolupráce s dalšími institucemi (vzdělávací agentur, lektoři).

Hlavní charakteristikou systematického vzdělávání je to, že probíhá nepřetržitě v rámci

opakujícího se vzdělávacího cyklu, kdy se zkušenosti z předchozích cyklů přenášejí do cyklů

dalších a tak se vzdělávání podle Hany Bartoňkové (2010, s. 109) soustavně zlepšuje.

Systematické vzdělávání zahrnuje procesy, které vytvářejí vzdělávací cyklus:

- analýza a identifikace vzdělávacích potřeb,

- plánování,

- realizace,

- hodnocení.

Tento cyklus se při realizaci vzdělávacích akcí opakuje a je znázorněn na obrázku na

další straně. Jedná se pouze o spodní část, která navazuje na již nastavené firemní, personální

a vzdělávací strategie podniku. Obrázek č. 3 podává informace o tom, jakým způsobem by

měl podnik organizovat vzdělávání, jestliže chce uplatňovat vzdělávání systematické. Je

zřejmé, že důležité je nejprve správně nastavit firemní strategii i kulturu, která uplatňováním

stejných hodnot, dodržováním norem a utvářením artefaktů napomáhá k jejímu zavedení.

Podnik si jako další vodítko zvolí strategii personální, která se bude zabývat řízením lidských

23

zdrojů a také rozvojem pracovníků. Z této strategie vystupují podniku požadavky na

vzdělávání a také cíle, kterých chce dosáhnout. Pro dosažení těchto cílů je důležité přijmout

vzdělávací strategii, tak aby podnik zvýšil svoji konkurenceschopnost a mohl disponovat

kvalifikovanými pracovníky. Podnikové vzdělávání není pouze jednorázovou akcí ke splnění

aktuální vzdělávací potřeby. Systém podnikového vzdělávání musí vycházet z cílů organizace

a respektovat její strategii. Při jeho prosazování je proto velmi důležitý koncepční přístup,

který předpokládá analýzu potřeb vzdělávání, plánování, realizaci a hodnocení efektivnosti

(Doktorová, 1997, s. 123).

Vzdělávací cyklus

Sledování

Obr. č. 3 Základní součásti systému podnikového vzdělávání a vazby mezi nimi, upraveno podle

Tureckiová (2004, s. 90).

Organizováním vzdělávání se většinou zabývá personální útvar spolu s vedoucími

pracovníky. Další fáze cyklu jsou podrobněji charakterizovány v následující kapitole.

24

Firemní strategie a kultura podporující vzdělávání

Personální strategie a strategie podnikového vzdělávání

Organizace vzdělávání

Identifikace vzdělávacích potřeb

Hodnocení efektivity Plán vzdělávání

Realizace vzdělávacích akcí

Vzdělávací politika

Koncepce vzdělávání

3 Fáze systému vzdělávání, vzdělávací cyklus

Cyklus vzdělávání, jak jsem se již zmínila v předchozím textu v podkapitole

Systematického vzdělávání je v následujícím textu podrobněji vymezen. Zaměřím se na

jednotlivé komponenty vzdělávacího cyklu, který zahrnuje složky identifikace vzdělávacích

potřeb, plán vzdělávání, realizace vzdělávacích akcí a hodnocení efektivity.

3.1 Identifikace vzdělávacích potřeb

Identifikace vzdělávacích potřeb často předchází tvorbě samotného projektu

vzdělávání. Nejdříve zjišťujeme jaké znalosti a dovednosti chybí pracovníkům, aby podávali

požadovaný výkon (Dvořáková, Šerák, 2009, s. 83). Základním údajem je rozdíl mezi

analýzou potřeby pracovních míst a analýzou úrovně vzdělání podnikových pracovníků.

Úroveň pracovních míst musí odpovídat úrovni pracovníků. Identifikace vzdělávacích potřeb

zjednodušeně chápeme jako rozdíl mezi tím co je a tím co by mělo být (Dvořáková, Šerák,

2009, s. 84). Rozdíl mezi těmito kritérii nám tvoří prostor pro vzdělávání nebo použití jiných

prostředků. Analýza se týká současných problémů, které je potřeba vyřešit, i budoucích

potřeb. V této fázi se rozhoduje o tom, jaké vzdělávání je pro řešení daného problému nejlepší

a z hlediska nákladů nejefektivnější (Armstrong, 2000, s. 536).

Mezi stávající kritéria uvádí Miroslava Dvořáková a Michal Šerák (2009, s 84):

- existující znalosti a dovednosti,

- současný výkon jednotlivců,

- znalosti a dovednosti pracovníka.

Požadovaná kritéria:

- požadované znalosti a dovednosti,

- cíle nebo normy výkonu,

- požadavky pracovního místa,

- příprava pracovníků na převzetí vyšších úrovní povinností a odpovědností, které

v budoucnu nastanou.

Identifikaci vzdělávacích potřeb lze provést na základě zjišťování tzn. analýzou

vzdělávacích potřeb. Metoda zahrnuje shromažďování a popis informací o současném stavu

25

výkonu a může se provádět za pomocí různých metod v jednotlivých oblastech, úrovních

(Dvořáková, Šerák, 2009, s. 85). Podle Miroslavy Dvořákové a Michaela Šeráka se jedná se

o tři úrovně (2009, s. 85):

Informace o podniku jako celku – podnikové potřeby, údaje o výrobním programu,

počet a struktura pracovníků, využití pracovní doby. Je možné provádět analýzy strategických

plánů, analýzy budoucích trendů a možností podniku.

Informace o útvarech a jednotlivých pracovních místech – skupinové potřeby,

vyplývají z popisu pracovních míst, analýza pracovních míst, požadavků na pracovníka

a firemní kultury. Informace je možné získávat ze skupinových porad a porad vedoucích

pracovníků, simulací popř. hodnocení výkonu pracovníků a plnění pracovních úkolů. Analýza

pracovních míst pro vzdělávací účely znamená detailní zjišťování obsahu práce, norem

výkonu z hlediska kvality a množství práce a znalostí, dovedností a schopností potřebných

k úspěšnému vykonávání práce na pracovním místě (Armstrong, 2000, s. 540).

Informace o jednotlivcích – individuální potřeby. Využití záznamů o hodnocení

pracovníka, výsledky testů absolvovaného školení, pohovory, dotazníky, pozorování,

sebehodnocení.

Podle rozdělení na výše uvedené úrovně můžeme získávat požadované informace

pomocí analýzy (srov. Dvořáková, Šerák, 2009, s. 85, Tureckiová, 2004, s. 101, Koubek,

2007, s. 262):

Podnik – analýza strategických a personálních plánů. Jakým oborem podnikání se

podnik zabývá, kolik pracovníků bude potřebovat s požadovanými znalostmi a dovednostmi;

průzkum potřeby vzdělávání.

Skupina, útvar, tým – analýza hodnocení pracovního výkonu. Vychází z hodnocení

pracovníků, příprava programů pro zlepšení pracovního výkonu (řízení výkonu). Analýza

pracovního místa – zjišťování obsahu práce, norem výkonu z hlediska kvality a množství.

Zjištění znalostí, dovedností, schopností a postojů potřebných pro výkon práce. Výsledky

charakteristik se nazývají specifikace vzdělávání. Informace o problémech se objevují při

práci. Analýzou pracovního místa se budu zabývat podrobněji dále v textu. Požadované

informace o skupině je možné získat také průzkumem potřeby vzdělávání či šetřením

o vzdělávání. Provádějí se rozhovory s nadřízenými nebo přímo pracovníky o problémech

práce nebo se vede diskuse o jejich práci. Přínosný je i rozhovor s pracovníky, kteří již

absolvovali určitý kurz. Poslední úrovní zkoumání je jednotlivec. Provádí se analýza

pracovního výkonu; analýza pracovních míst, průzkumy potřeb vzdělávání a rozhovory

26

s nadřízenými pracovníky. Všechny úrovně se navzájem prolínají a je dobré informace

z jedné oblasti zahrnout do druhé.

S jednotlivcem, ale i pracovním týmem souvisí analýza pracovního místa. Jedná se o proces

zahrnující sběr, analýzu a uspořádání informací o obsahu práce na pracovním místě s cílem

vytvořit základ pro popis pracovního místa a podklady pro získávání a vzdělávání pracovníků

a pro jiné činnosti týkající se řízení lidských zdrojů. Při analýze pracovních míst jde o proces

zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách,

odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává

a dalších souvislostech (Koubek, 2007, s.43). Pomocí této analýzy získáváme představu

o pracovníkovi, který by měl na daném pracovním místě pracovat. Josef Koubek (2007, s. 28)

uvádí, že analýza pracovního místa se rozpadá na dva problémové okruhy týkající se otázek

zaměřených na výkon pracovních úkolů a podmínek např. kdo vykonává práci, název

pracovní funkce a jak se práce provádí. Druhý okruh se zaměřuje na otázky týkající se

pracovníka. Jedná se převážně o fyzické požadavky práce na pracovníka, vzdělání

a kvalifikaci a také pracovní zkušenosti.

Analýza pracovního místa poskytuje především informace jako (Koubek, 2007, s. 44):

- za jakým účelem a proč dané místo existuje,

- jaký bude obsah práce – jaké úkoly a operace bude daný pracovník vykonávat. Plnění

úkolů podobné povahy. Úkol definujeme jako práci, která má výsledný charakter a je

sestavena ze splnění více operací. Operace je zde chápána jako jeden nebo více pohybů

např. zvednutí, umístění aj.,

- jakou má pracovník zodpovědnost za své výstupy (např. výrobky),

- kritéria výkonu – normy, ukazatele, kterými můžeme zjistit, že pracovník vykonává práci

uspokojivě,

- jaká je míra odpovědnosti pracovníka – kdy může rozhodovat o zadaných úkolech, řešení

vzniklých problémů, přesouvání pravomocí,

- organizační faktory – jaké místo bude pracovník zaujímat v organizační struktuře, z níž

vyplývají vztahy podřízenosti a nadřízenosti,

- v jakém prostředí bude pracovní pozice umístěna,

- pracovní podmínky, jaké bude pracovník používat zařízení, uspořádání pracoviště.

Základní informace je možné získat z dokumentů, které organizace využívá např.

organizační struktura, pracovní postupy, záznamy. Rozhovory s nadřízenými o daném

pracovním místě, jaké jsou hlavní vykonávané činnosti, odpovědnosti. Rozhovory

27

s pracovníky vykonávajícími danou činnost, jejich popis pracovní činnosti, kterou vykonávají.

V rozhovoru využíváme seznam otázek, které by neměly být náročné co do rozpracovanosti

a zaměřené na dva okruhy zájmu. Otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek a na

otázky týkající se pracovníka (Koubek, 2007, s. 71). Pozorování pracovníků při výkonu práce

a zaznamenání toho co skutečně dělají.

Zjišťování informací o pracovních místech se může provádět pomocí různých metod,

nejčastěji jsou používané: pozorování, pohovory, dotazníky. S analýzou pracovního místa

souvisí analýza vzdělávacích potřeb, která je prováděna pomocí dalších metod (Bartoňková,

2010, s. 122):

- metoda práce v terénu - získávání podkladů přímo na pracovišti. Jedná se o zkoumání

a hodnocení pracovního výkonu pracovníků, rozbor informací získaných od vedoucích

pracovníků týkající se potřeb kvalifikace jejich podřízených. Čím je hodnocení

pracovního výkonu podrobnější, tím přispívá více k snadnější identifikaci vzdělávacích

potřeb, zejména jsou-li zjištěny nedostatky. Tato metoda je označována jako kvantitativní

sociologický výzkum. Při zjišťování údajů používáme dotazníky, rozhovor s pracovníky

i jejich nadřízenými, pozorování při výkonu pracovní činnosti. Tato metoda je dobře

uplatnitelná ve výrobních podnicích, kde se vykonávají specifické pohyby a úkony při

pracovní činnosti. Také Josef Kobek (2007, s. 262-263) uvádí, že na základě získaných

údajů se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků organizace výběrem jedné nebo

více metod. Jedná se např. o analýzu statistických nebo jiných průběžně zjišťovaných

a registrovaných údajů o organizaci, pracovních místech a jednotlivých pracovnících.

Nebo analýza pracovních záznamů, deníků vedených vedoucími pracovníky aj.

- kompetenční přístup ke vzdělávání – zde jde především o práci s dokumenty a literaturou.

Tento model vyúsťuje v tvorbu kompetenčního modelu, který bývá především využíván

u manažerských pozic. Jedná se spíše o kvalitativní strategii výzkumu.

- metoda historická - analýza vývoje daného jevu či procesu např. analýzy statistických

údajů o organizaci, pracovních místech i pracovnících.

Analýza vzdělávacích potřeb patří k obtížným krokům jak vzdělávací potřeby

identifikovat a tak stanovit cíle vzdělávání. Při identifikaci potřeby vzdělávání pracovníků

není dobré se opírat pouze o údaje týkající se organizace jako takové, ale je prospěšné znát

profesně kvalifikační strukturu pracovních zdrojů a její vývojové tendence okolního území

(Koubek, 2007, 263). Pomocí získaných informací můžeme provést výběr pracovníka, který

se bude vzdělávací akce účastnit nebo jaké metody a formy vzdělávání budeme navrhovat.

Jak již bylo zmíněno, ne všechny rozdíly mezi znalostmi a výkonem pracovníka může vyřešit

28

vzdělávání. Nejčastěji využívané metody a techniky pro analýzu vzdělávacích potřeb v praxi

jsou z oblasti celopodnikových údajů (organizační analýza), údajů o pracovním místě a údajů

o jednotlivých pracovnících (Bartoňková, 2010, s. 123). Možností jak provádět analýzu

vzdělávacích potřeb je velké množství, ale ideální je skloubit využití více technik. Což je

nutností například při uplatnění kompetenčního přístupu a tvorbě kompetenčního modelu

(Bartoňková, 2010, s. 123). Řešením také může být zlepšení vybavení pracoviště potřebným

technickým zařízením nebo převedení pracovníka na jinou práci.

3.2 Sestavení plánu vzdělávání a jeho realizace

Jestliže je provedena identifikace vzdělávacích potřeb, je možné přistoupit k druhému

bodu vzdělávacího cyklu tj. plánování. Dochází k formulaci priorit vzdělávání a návrhu

rozpočtu na plánované vzdělávací akce. Je nutné zjistit počty navrhovaných pracovníků pro

vzdělávací akce. Volí se metody a prostředky vzdělávání a také časový plán vzdělávání. Plán

vzdělávání obsahuje všechny navržené vzdělávací aktivity určené k realizaci během daného

období.

Plán vzdělávání by měl zahrnovat odpovědi na tyto otázky (Koubek, 2007, s. 265):

- Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? (stanovení cíle, co chceme, aby pracovník uměl),

- Koho budeme vzdělávat? (potřeba změny pracovního chování),

- Jakým způsobem? (např. výběr metod: vzdělávání pomocí e-learningu, přednášek aj.),

- Kým? (výběr lektora, vzdělávací instituce, interní vzdělávání),

- Kdy? (vytvoření časového plánu, termíny),

- Kde bude vzdělávání probíhat? (určení místa konání, může být v podniku nebo mimo něj),

- Jaké budou náklady vzdělávací akce? (vytvoření předpokládaných nákladů, rozpočtu),

- Jak budeme hodnotit výsledky vzdělávání a efektivitu jednotlivých vzdělávacích akcí?

(metody hodnocení, dotazníky, kdo bude hodnotit).

Jakmile podnik stanoví odpovědi na výše uvedené otázky, může přejít k realizaci

vzdělávacích akcí. Realizace vzdělávacích aktivit by měla být v souladu s plánem vzdělávání.

V této fázi zaujímá své místo také několik prvků a to (Vodák J., Kucharčíková A., s. 99-117):

- cíle – stanovení toho co budou účastníci kurzu umět, jaké získají znalosti a dovednosti,

- program – seznámení pracovníku s obsahem a s průběhem vzdělávání, časovým plánem,

- motivace – co je důvodem účasti na vzdělávací akce, absolvování kurzu je důležité pro

udržení pracovního místa, povýšení nebo zvýšení pracovní výkonnosti,

29

- metody – volba metod je ovlivněna různými faktory jako rozdílnost vědomostí,

požadavky podniku, finanční limity na vzdělávací akci,

- účastníci – zohlednění přístupu ke vzdělávání podle výběru účastníků, výběr stejnorodých

skupin např. podle pracovního zaměření,

- lektoři – výběr školitele podle odborných znalostí, zda má dostatečné komunikační

schopnosti, jakou má vzdělávací strategii, zda je schopen dosáhnout podnikových cílů ve

vzdělávání, jestli může navrhovat a doporučit vhodné řešení vzdělávací aktivity.

Pracovník zabývající se vzděláváním pracovníků je povinen rozhodnout, jakým

způsobem bude firma realizaci vzdělávání organizovat, kdo vytvoří projekt vzdělávání

a v jakém prostředí bude vzdělávání probíhat. Vzdělávací aktivity se realizují přímo na

pracovišti nebo mimo něj, ale i mimo podnik. První možností je vzdělávání na pracovišti,

které probíhá přímo v pracovním procesu. Používané formy vzdělávání jsou coaching, vstupní

a opakovaná instruktáž nebo např. rotace práce. Uskutečňování vzdělávání mimo pracoviště

se uplatňuje při různých seminářích či přednáškách, které nejsou realizovány přímo na

pracovišti, ale např. ve školící místnosti organizace, např. vzdělávání pomocí výpočetní

techniky. Jestliže organizace vyšle pracovníka na školení do vzdělávacího zařízení, kde se

bude účastnit semináře na téma, které nesouvisí bezprostředně s organizací výroby např.

seminář „Jak umět komunikovat“ hovoří se o vzdělávání mimo podnik. Podnik může

spolupracovat se vzdělávací agenturou, která navrhne a vytvoří projekty vzdělávání.

Podnikové vzdělávání zajišťované „vlastními silami“ zpracovávají pověření pracovníci

vzdělávací projekt sami a podílejí se i na další odborné i administrativní přípravě realizace

vzdělávací akce (Tureckiová, 2004, s. 102). Jedná se o zajištění vzdělávání interními

pracovníky, kteří jsou začleněni do realizátorů vzdělávacích aktivit. Jakmile jsou vzdělávací

akce, projekty uskutečňovány je zapotřebí tyto programy vyhodnocovat a průběžně

monitorovat. Pověřený pracovník by měl dohlížet na to, zda akce probíhají podle plánu

a podle schváleného rozpočtu. Při realizaci vzdělávací akce je nezbytné organizační a finanční

zabezpečení celé akce. Realizace probíhá ve třech krocích (Hroník, 2007, s. 162):

- příprava – projekt vzdělávací akce je sestaven, jeho organizátor připraví vše potřebné

z administrativního hlediska, tzn. včasné informování účastníků školení, zvážení

vhodného počtu účastníků, podmínky podniku pro uvolňování pracovníků na školení,

příprava technického vybavení a učebny, sestavení prezenční listiny, časový plán školení,

materiály.

- vlastní realizace – uvítání školitele, představení účastníkům vzdělávání, seznámení

s průběhem akce, kontrola počtu účastníků, v tomto kroku probíhá samotné vzdělávání

30

a je dobré celý průběh monitorovat. Můžeme si dělat poznámky o průběhu školení, kde

zjištěné informace použijeme do zápisu o hodnocení školení.

- transfer – účastníci školení by si měli získané znalosti ověřit v praxi v prvních dnech po

absolvování školení. Pracovníci by měli být ještě stále pod dohledem zkušenějšího

pracovníka nebo nadřízeného, který může monitorovat a upozorňovat na správný způsob

provedení a využití znalostí do té doby než si pracovník získané poznatky plně osvojí.

Tato fáze obvykle bývá součástí hodnocení o průběhu vzdělávání, kde se zjišťuje, zda

bylo požadovaných cílů dosaženo. Po realizaci plánované vzdělávací akce následuje další

část a to hodnocení efektivity nebo úspěšnosti vzdělávání.

3.3 Hodnocení efektivity a úspěšnosti vzdělávání

Hodnocení efektivity a úspěšnosti není možné jednoznačně stanovit. Jedním ze

zjišťovaných prvků je přínos vzdělávání pro pracovníky a organizaci. Porovnáváme poměr

mezi přínosem vzdělávání a vynaloženými náklady (Palán, 2002, s. 55). Podnik by měl mít

připravený systém hodnocení vzdělávacích aktivit ještě před jejich zahájením, tzn. stanovení

vzdělávací strategie nebo při jejich plánování. Jedná se o porovnání cílů s výsledky

vzdělávání a zjištění do jaké míry vzdělávání splnilo svůj účel (Armstrong, 2002, s. 514).

Hodnocení podnikového vzdělávání vymezuje Josef Koubek (2007, s. 274-275) podle:

- časového určení, kdy hodnocení probíhá. Uvádí hodnocení vzdělávací akce ihned po jejím

ukončení např. zjišťováním, zda zvolené metody byly účinné, vhodnost výběru lektora.

Používá se také hodnocení pomocí testů. Porovnání vstupních testů před uskutečněním

vzdělávací akce s testy po jejím ukončení. Výsledky hodnocení nemusí být však

objektivní z důvodu připisování pozitivního rozdílů pracovníkům, kteří vzdělávací akcí

prošli.

- hodnocení výsledků přínosu pro organizaci. Jedná se o hodnocení ekonomických údajů

např. porovnání produktivity práce, snížení zmetkovitosti ve výrobě nebo zvýšení prodeje.

Měření přínosu vzdělávání závisí na charakteru práce. Jiné vyhodnocování efektivity se

bude používat u vedoucích pracovníků a jiné u pracovníka na jiné úrovni řízení.

Pro objektivnější hodnocení je používáno více dílčích hodnocení zaměřené na oblasti

(Koubek, 2007, s. 276):

- zda byly použity správné nástroje – metody vzdělávání- podávají informace o silných

a slabých stránkách zvolených metod, technické vybavení,

31

- jaká je míra osvojení znalostí a dovedností, aplikace ihned po ukončení vzdělávání,

- zda pomocí vzdělávání došlo ke změně pracovního chování a do jaké míry akce splnila

stanovené cíle, tento bod monitoruje nadřízený pracovníka, je jedním z nejdůležitějších,

- určení nákladů a přínosů pro organizaci,

- zjištění názorů, postojů, reakcí a spokojenosti samotných účastníků na absolvované

školení,

- vzdělávací prostředí, lektor, použité materiály, organizační zajištění.

V celistvé formě se jedná o hodnocení úrovní reakcí, poznatků, chování účastníků

a výsledků tj. zjištění prospěšnosti vzdělávání z hlediska nákladů. Obvyklým způsobem

zjišťování informací je uplatňování metod, jako je vyplnění dotazníku, rozhovor s účastníky

školení, ale i školitelem. Pracovník, který vyhodnocování vzdělávací akce zpracovává, by měl

průběžně sledovat také její průběh. Úroveň znalostí je možné ověřit testem. Ekonomickou

efektivitu vzdělávání je možné zjistit poměrem nákladů a výnosů za pomocí metody ROI2 –

Return on Investment, kde se porovnávají ukazatelé přínosů a nákladů. Tento výpočet se

využívá v účetnictví (Tureckiová, 2004, s. 107). Tato metoda samo o sobě však nepodává

požadovanou informaci o tom, jakých výsledků bylo dosaženo. Do hodnocení efektivity

podnikového vzdělávání je smysluplnější zahrnout hodnocení jednotlivce, přínos pro firmu

(jakých efektů bylo pomocí vzdělávání dosaženo) a přínos pro společnost (např. vyšší

zaměstnanost v kraji). Jednou z dalších možností je hodnocení ekonomických údajů např.

porovnání produktivity práce, snížení zmetkovitosti ve výrobě nebo zvýšení prodeje. Měření

přínosu vzdělávání závisí na charakteru práce. Jiné vyhodnocování efektivity budeme

používat u vedoucích pracovníků a jiné u pracovníka na jiné úrovni řízení. Pracovník, který

sestavoval plán vzdělávání a také navrhoval rozpočet pro tyto vzdělávací akce, by měl také

vyhodnocovat skutečné náklady v porovnání s těmi plánovanými. Vyúčtování vzdělávací akce

podává odpovědnému pracovníkovi informaci o tom, zda byly finanční prostředky ušetřeny

nebo přečerpány. Další kapitola navazuje na teoretickou část práce. Rozvádí reálný pohled na

vzdělávání v konkrétním podniku, který využívá systematické vzdělávání.

2 ROI – Return on Investement –výnosnost investic

32

4 Vzdělávání ve výrobním podniku ALW INDUSTRY,s.r.o.

Každý typ organizace, tedy i výrobní podnik, v současnosti musí uvažovat

o vzdělávání svých zaměstnanců. Míra vzdělávání je závislá na výrobním programu.

K analýze podniku jsem přistoupila metodou případové studie. Jedná se o detailní popis

zkoumaného sociálního a sociálně psychického jevu, popisem soustředěným na jeden případ

v konkrétní situaci. Případové studie jsou většinou zaměřeny kvalitativně, ale nevylučují ani

kvantitativní pojetí. Existují různé druhy případových studií např. případová studie

jednotlivce, studie podniku a organizací, sociálních skupin aj. (Surynek, Komárková,

Kašparová, 2001, s. 133-135). Předložená případová studie byla zpracována na základě

poznatků získaných během pracovní činnosti v podniku a dále použitím metod zkoumání jako

analýzy firemních dokumentů, pozorování pracovní činnosti pracovníků, dotazník a rozhovor

s pracovníky a jejich nadřízenými.

4.1 Charakteristika podniku a firemní strategie

Společnost ALW INDUSTRY, s.r.o. je výrobním podnikem s dlouholetou tradicí

založenou na strojírenské výrobě. Na podnikatelském poli působí od roku 1994, kdy hlavním

předmětem podnikání byla strojní výroba (Varga, 2010, s. 1). Dále se podnik rozčlenil na

další dvě divize, a to slévárnu vyrábějící tlakově lité odlitky z hliníku a svářečskou školu.

Divize slévárny rozvíjí svoji činnost od roku 1996. Vzhledem k náročnosti a přesnému

dodržování pravidel pro dodávky v automobilovému průmyslu je společnost držitelem

certifikátu jakosti ISO/TS 16949/20023 a certifikátu EMS ISO 140014. Podnik je umístěn

v průmyslové zóně Olomouc – Chválkovice. Velikostí podniku se zařazuje mezi střední,

počet zaměstnanců odpovídá 170 osob. Členění podniku můžeme graficky zobrazit jako

divizní organizační strukturu:

3 ISO/TS 16949/2002 - norma systému jakosti zahrnující požadavky automobilového průmyslu4 EMS ISO 14001 - systém environmentálního managementu podle normy

33

Jednatel, generální ředitel

Slévárna Strojní závod Svářečská škola

Výrobní program slévárny

Pro účely diplomové práce jsem si vybrala divizi slévárny. Tato divize se zabývá

produkcí hliníkových odlitků, které jsou především používány v automobilovém průmyslu,

v elektrotechnice a ve spotřebním průmyslu. Společnost má své odběratele nejenom

v tuzemsku, ale také vyváží i do zahraničí převážně do zemí Evropské unie. Pro výrobu

a opracování těchto produktů je využívána velká řada technologického vybavení, jako jsou

tavící pece, tlakové licí stroje, ostřihovací zařízení, tryskací zařízení, omílací zařízení, CNC

zařízení5 aj. V roce 2006 byla vybudována lakovací linka, která je využívána k metalizaci

odlitků. Postupným vývojem bylo vybudováno deset samostatných licích pracovišť, z toho

šest plně automatizovaných. Společnost klade velký důraz na kvalitu výrobků během celého

výrobního procesu.

Vnitřní uspořádání společnosti

Organizační uspořádání slévárny je znázorněno v příloze č. 1 – organizační schéma

slévárny. Divize má funkcionální organizační strukturu, kde se uplatňuje vztah nadřízený

a podřízený. Je přesně vymezena pracovním místem pracovníka a odpovídající vazby

k ostatním místům. V čele slévárny je ředitel, který řídí další úseky výrobní, technický, úsek

technické kontroly, obchodní, ekonomický a úsek projektů, které jsou dále jednotlivě

charakterizovány. Pracovníci jsou rozděleni do útvarů podle odbornosti, odpovědnosti,

vykonávaných úkolů a podle druhu používaných zařízení. Pracovníci v útvaru vykonávají

podobné práce a mohou si snadněji předávat zkušenosti. Nedílnou součástí práce všech

pracovníků je využívání informačního systému organizace.

Výrobní úsek

Výrobní úsek zahrnuje pracovníky, kteří se jako první podílejí na výrobě odlitků.

Tento úsek je rozdělen na tři pracoviště, a to pracoviště slévárny, apretace a lakovny.

Pracovníci tavírny obsluhují plynové pece, kde se surový hliník nejprve roztaví. Dále se

tavenina převáží k tlakovým licím strojům, kde je roztavený hliník naléván do udržovacích

pecí. Pomocí dávkovače je tavenina přelita do formy, kde pod tlakem a za průběhu dalších

operací vzniká odlev. Tento odlev pokračuje na další pracoviště, které se nazývá apretace.

5 CNC - computer numerical control, číslicové řízení pomocí počítače

34

Hlavní činností pracovníků toho oddělení je provádění ostřihu odlevů, vizuální kontrola,

omílání odlitků a další konečné práce jako broušení, pilování a vrtání. Pokud je vyžadována

zákazníkem povrchová úprava odlitku je pro tuto činnost zřízeno pracoviště lakovny. Jednou

z hlavních činností lakovny je provádění metalizace odlitků. Odlitky jsou navěšovány na

visací háky, které projíždí lakovací linkou, kde probíhá proces práškového lakování. Tento

proces zahrnuje operace jako předúpravu, sušení, nanášení barvy a vypalování odlitků. Dále

navazuje konečný proces metalizace. Takto ošetřené výrobky se využívají v automobilovém

průmyslu jako reflektory součástí světlometů. Je uvedeno ve směrnici QSI6-01-03

Organizační řád (Varga, 2008, s. 4), že výrobní úsek zodpovídá za plnění výrobního plánu ve

všech kvantitativních a kvalitativních ukazatelích v rámci stanovených lhůt. Provádí

předepsané zkoušky vyráběné produkce a na základě výsledků vyhodnocení navrhuje opatření

ke zlepšení jakosti. Při tvorbě výrobního plánu spolupracuje s obchodním úsekem.

Technický úsek

Zabývá se technickou připraveností strojů je rozdělen na dvě pracoviště, které se dále

člení. Směrnice QSI-01-03 Organizační řád (Varga, 2008, s. 4) uvádí, že technická příprava

výroby provádí přezkoumání poptávek nové výroby z hlediska technologie výroby

a zpracování. Poskytuje informace k vypracování poptávek. Provádí vývojové práce v oblasti

technologie a výsledky uplatňuje v technologických postupech, které zpracovává a zavádí do

výroby. V rámci tohoto pracoviště je také vykonávána činnost jako kontrola včasné

připravenosti nástrojů, nářadí, přípravků a strojů. Za správné nastavení strojů do výroby

a kontrolu všech parametrů odpovídá technolog. Všechny údaje pak zaznamenává do

technologických karet, které slouží jako podklady pro vzorkování a výrobu dalších dílů. Další

z podřízených pracovišť je pracoviště CNC zařízení, které je vybaveno čtyřmi CNC stroji

podle druhu obráběného odlitku. Na těchto zařízeních jsou prováděny činnosti, které se

zabývají úpravou dílů operacemi jako vrtání, soustružení, řezání závitů a frézování ploch.

Každý stroj je určen pro speciální výrobu daného dílu a při každé změně je nutné nastavení

stroje přeprogramovat a seřídit dle požadavku. Druhým pracovištěm je údržba. Pracovníci

údržby zabezpečují pravidelné preventivní kontroly strojního vybavení, sledují technický stav

strojů a zajišťují jejich opravy.

6 QSI – Quality systems instructions – instrukce jakosti neboli směrnice jakosti

35

Úsek technické kontroly

Ve směrnici QSI-01-03 Organizační řád (Varga, 2008, s. 4) je uvedena hlavní činností

úseku technické kontroly a to provádění vstupních, mezioperačních a výstupních kontrol.

Zpracovává kontrolní plány pro jednotlivé produkty. Jakmile jsou při výrobě zjištěny

neshodné výrobky, zamezuje další výrobě takových produktů. Kontroluje opatření přijatá

k zajištění lepší jakosti výrobků a vede o nich záznamy. Při vzniklých reklamacích určení

pracovníci spolupracují s pracovníky jiného úseku na jejich vyřizování. Během provádění

kontrol jsou používána různá měřící zařízení a kontrolní přípravky.

Obchodní úsek

Tento úsek vykonává činnosti zaměřené na prodej výrobků, logistiku, nákup

a skladování materiálu. Směrnice QSI-01-03 Organizační řád (Varga, 2008, s. 3) uvádí

povinnosti, kterými se obchodní úsek zabývá. Jedná se o vyhledání potencionálních

zákazníků, vypracování nabídek na přijaté poptávky. Spolupracuje při rozhodování o přijetí

nabízených zakázek s jinými úseky. V rámci logistiky jsou zajišťovány úkony jako, příjem,

potvrzování a zadávání objednávek do informačního systému. Provádí skladovací a expediční

činnosti, podílí se na tvorbě výrobního plánu a rozhoduje o řešení vzniklých reklamací. Další

důležitou činností je organizování přepravy a dodržování celních předpisů. Nedílnou součástí

toho úseku je objednávání materiálu potřebného nejen pro výrobu, ale také i pro údržbu strojů

zařízení. Samotná práce dělníků vyžaduje také dodržování bezpečnostních předpisů a s tím je

i spojeno poskytování osobních ochranných pracovních pomůcek, které je nutné poskytovat

a neustále doplňovat. Poskytuje informace o stavu a pohybu skladových zásob.

Ekonomický úsek

Podle QSI-01-03 Organizační řád (Varga, 2008, s. 4-5) jsou vykonávané činnosti na

tomto úseku spjaty se sestavováním plánu, zpracováním kontrolingových údajů, plánování

finančních toků společnosti. Spolupracuje s obchodním úsekem na tvorbě cen. Vystavuje

faktury za prodané výrobky a služby a komunikuje s bankou. V rámci tohoto úseku zaujímá

své místo pokladna a mzdová účtárna. Na tomto podřízeném pracovišti jsou vykonávány

činnosti vedoucí k zajištění finanční hotovosti v pokladně a také všechny náležitosti týkající

se mzdových údajů.

36

Úsek projektů

Tento úsek je historicky nejnovější. Pracovník zde spolupracuje a získává informace

od pracovníků ostatních úseků. Zajišťuje naplňování požadavků zákazníka do výroby, vytváří

záznamy o průběhu nového projektu. Vyhodnocuje plnění projektů.

Nad všemi úseky stojí ředitel slévárny, který provádí kontrolní, organizační, plánovací a řídící

činnost. Má celkovou zodpovědnost za chod společnosti.

Firemní strategie společnosti je zakotvena v základních dokumentech společnosti,

kterými jsou mise čili poslání a vize společnosti. Mise nám vyjadřuje, čím se firma zabývá,

proč společnost existuje a např. jaký zaujímá postoj k zákazníkovi. Jedním z hlavních kritérií

společnosti jak je popsáno v misi a vizi (Valenta, 2011, s. 1) je vytvářet silné dodavatelsko-

odběratelské vztahy kvalitních produktů do společností s výrobním programem zaměřeným

do automobilového průmyslu a strojírenství s ohledem na ekologie, bezpečnost a hygienu

práce. Klade důraz na splňování nejen zákonných požadavků v oblasti ochrany životního

prostředí ale i na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Pracovníci jsou opakovaně školeni,

aby získaly dostatek informací, týkajících se těchto kritérií. Jsou prováděny pravidelné

prověrky pracovišť. Společnost vyrostla na tradici strojního závodu. Pořizováním nových

technologií se přeorientovala v moderní pracoviště, zabývající se převážně slévárenstvím.

Význam podniku je důležitý nejen pro region v rámci zaměstnanosti, ale také celorepublikově

svou jedinečností výroby, která není v tuzemsku ve velké míře zastoupena. Informace

obsažené v poslání jsou důležité pro okolí firmy a vytvoření dobré image o podniku.

Druhou částí dokumentu je vize společnosti. Tato část dokumentu slouží ve větší míře

zaměstnancům podniku a obchodním partnerům. Myšlenka vize je směřována do budoucnosti

a vyjadřuje nám, čím chce podnik být, jakým se chce ubírat směrem. Měla by pracovníky

motivovat k takovému chování, které je v souladu s posláním organizace.

Vize společnosti deklaruje specifické znaky jako (Valenta, 2011, s. 1):

1. Prosperitu.

2. Stát se spolehlivým dodavatelem výrobků, kvalitních cenově dostupných a ekologických.

3. Vytvořit pracovní podmínky zabezpečující – osobní růst, jistotu pracovního místa,

spravedlivou odměnu.

37

4. Vytvořit perspektivní dodavatelsko-odběratelské vztahy, být solventním partnerem pro

dodavatele.

5. V rámci svých možností spolupracovat se státními orgány na minimalizaci škodlivých

vlivů životního prostředí.

Výše uvedenými body společnost vyjadřuje, že chce být dlouhodobě perspektivním

a spolehlivým obchodním partnerem. Pro zaměstnance upřednostňuje jistotu pracovního

místa, chce zaměstnancům poskytovat za kvalitně odvedenou práci spravedlivou odměnu

v rámci motivace a také umožnění profesního vzdělávání. Pro dodržování ekologických limitů

provádí organizace měření dle předepsaných požadavků.

Podnikatelský plán je stručný firemní dokument, který nám představuje společnost

jako celek a také nám podává informaci o cílech a záměrech společnosti. Zmíněné informace

jsou částečně čerpány ze směrnice QSI-01-01 Podnikatelský plán (Valenta, 2005, s. 1-6).

Velké množství informací vychází z vize společnosti a je zaměřen do budoucna. Demonstruje

výhody nabízeného produktu, jeho tržní hodnotu, sleduje trendy a zpracovává prognózy jako

cíle, kterých chce dosáhnout. Požadavky na plán vyplývají z přílohy č. 2 uvedené ve směrnice

QSI-01-01 Podnikatelský plán. Jedná se především o splnění požadavků na jednoduchost

a srozumitelnost pro investory, upozornit na o konkurenční výhody společnosti a její silné

stránky, včetně kvalitního manažerského týmu (Valenta, 2005, s. 1). V případě využití

bankovních produktů jako jsou úvěry, ukazuje společnost, jakým způsobem je možné se

zaručit plnění svých závazků, schopnost hradit úroky a splátky. Struktura podnikatelského

plánu, jak je uvedeno v přehledu úrovní přílohy č. 1 směrnice QSI-01-01 Podnikatelského

plánu (Valenta, 2005) je tvořena třemi úrovněmi a to strategickým plánem, střednědobým

plánem a operativním plánem. Uvedené plány jsou provázány na dílčí plány, jako je výrobní,

obchodní, personální, finanční, investiční, marketingový, vývojový a environmentální plán

a v neposlední řadě plán kvality. Nejvýše postavený pracovník, ředitel slévárny, je

zodpovědný za vypracování strategického plánu společnosti, který je rozpracován ve směrnici

QSI-00- Plán strategický (Valenta, 2012). Dokumenty jako vize a mise, strategický plán jsou

dlouhodobého charakteru a sestavují se na dobu pěti let. Úroveň střednědobého charakteru je

rozpracována na časový úsek 3 let a naplňuje strategický plán. Poslední úroveň můžeme

definovat jako operativní, která je sestavována na 1 rok a rozdělena na čtvrtletí (Valenta,

2005. s. 2). Z tohoto plánu vyplývá řada úkolů, kterými se zabývají a vyhodnocují jednotlivý

vedoucí úseku. Získané ukazatele slouží k získání přehledu o rozvoji firmy a plnění jejich

cílů. Struktura všech plánů je většinou stejná, liší se pouze propracovaností a detailní

38

zpracováním. Jednotlivé plány lze slučovat či dále členit na dílčí plány. Plánování předchází

analýza podkladů minulých období, přičemž výsledky analýzy se srovnávají s cíly podniku.

Pro upevňování vazeb a zjišťování plnění cílů společnosti jsou pravidelně

organizovány porady. Směrnice QSI-01-02 Přezkoumání vedením (Varga, 2005, s. 2) uvádí

způsob kontroly naplňování cílů jakosti. Nejčastějším druhem těchto schůzek jsou porady

výrobní, které jsou pevně stanoveny na každý den. Dalším druhem porad jsou porady vedení

konané 1 x za měsíc a komise jakosti v intervalu 1 x týdně. Během těchto porad jsou

diskutovány vzniklé problémy týkající se převážně výroby, ale i jiných oblastí. Navrhují se

řešení těchto problémů. Další z činností je přezkoumání plnění výrobního, finančního

a obchodního plánu. Zúčastnění pracovníci získávají informace o tom, jakým způsobem

budou v plnění úkolů pokračovat a tím naplňovat firemní cíle. Pokud je nutné zahrnout do

řešení problémů nové postupy, např. nákup nové technologie, je povinností vedoucích

pracovníků tyto postupy vytvořit a seznámit pracovníky s těmito postupy, aby bylo

dosahováno cílů společnosti dle plánu. Jak již bylo zmíněno, v kapitole o firemní kultuře

jedná se dodržování stejných pravidel chování vedoucích pracovníků k podřízeným,

používání stejných výrazů pro specifické činnosti, uznávaní stejných hodnot a sounáležitost

s firemními artefakty. Všichni pracovníci jsou již při nástupu do pracovního poměru školeni

nejenom z hlediska bezpečnosti práce a znalosti technologických postupů, ale také získávají

znalosti o politice a cílech jakosti společnosti, organizační struktuře společnosti, organizační

a pracovním řádu aj. Firemní kultura je upevňována pomocí těchto vnitřních předpisů –

směrnicemi, příkazy ředitele, interním nařízením. Vedoucí pracovníci se podílí na dodržování

těchto předpisů, provádějí pravidelnou kontrolu pracovišť a vyhodnocují výsledky daných

úkolů. Firemní kultura je také podporována systémem motivace, který je rozpracován ve

vnitropodnikové směrnici QSI-01-14 Motivačním řádu. V ideálním případě se pracovník

adaptuje v prostředí firmy a přijme požadované normy chování. Pokud jsou zjištěny nějaké

nedostatky, je potřebné provést analýzu stavu a přijmout opatření k nápravě. Firemní kultura

zasahuje do všech oblastí včetně vzdělávání.

4.2 Identifikace vzdělávacích potřeb

Ve společnosti je uplatňováno systematické vzdělávání pracovníků. Jak již bylo řečeno

v kapitole 2.3 Systematické vzdělávání, jedná se plánovaný proces zajištující procesy analýzy

a identifikace vzdělávacích potřeb, plánování, realizace a hodnocení vzdělávání.

39

Jakými možnostmi společnost zjišťuje požadavky na vzdělávání, neboli identifikuje

vzdělávací potřeby? Vychází ze směrnice QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009,

s. 5), kde je uváděno, že všechny potřebné informace získává z požadavků upravujících:

- požadavek pracovního místa a kvalifikace,

- vstupní školení,

- hodnocení pracovníků,

- legislativní změny.

Důležitým dokumentem pro stanovení požadavků na kvalifikaci je „Požadavek

pracovního místa a kvalifikace“. Ten stanovuje pro jednotlivé pracovní pozice druh vzdělání,

požadované znalosti a dovednosti včetně zákonných požadavků. Je přílohou směrnice o QSI-

01-05 Personální práce. Nejdříve by měla organizace dávat přednost takovým zájemcům

o práci, kteří splňují požadavky pracovního místa. Jestliže pracovník nesplňuje některé

předpoklady podle požadavku na kvalifikaci, může být po vyhodnocení jeho nadřízeným

vystaven požadavek na školení (příloha č. 2).

Vznik pracovního poměru dává zaměstnavateli povinnost zajistit zaměstnancům

školení o právních a ostatních předpisech k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Zákoník práce uvádí (zákon č. 262/2006 Sb., §103, odst.2.), že toto školení provádí

zaměstnavatel při nástupu zaměstnance do práce a dále při:

a) změně pracovního zařazení nebo druhu práce,

b) při zavedení nové technologie nebo změny výrobních a pracovních prostředků nebo

změny technologických anebo pracovních postupů,

c) v případech, které mají nebo mohou mít podstatný vliv na bezpečnost a ochranu zdraví při

práci

Jakmile je s pracovníkem podepsaná pracovní smlouva musí absolvovat tzv. Vstupní

školení, jak je charakterizováno ve směrnici QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009,

s. 3-4). Toto školení je členěno na tři části všeobecná část, systém kvality, konkrétní pracovní

místo. Všeobecná část školení obsahuje seznámení s předpisy z oblasti:

a) představení společnost

- organizační řád – upravuje základní skutečnosti o společnosti, organizační strukturu,

pravomoci a odpovědnosti jednotlivých úseků,

- představení společnosti, jejich vedoucích zaměstnanců, provedení areálem firmy

a jednotlivými pracovišti,

40

- pracovní řád – stanovuje a rozvádí pracovní podmínky v souladu s právními předpisy

ustanovení zákoníku práce, blíže specifikuje povinnosti zaměstnance i zaměstnavatele,

upravuje oblasti pracovního poměru, pracovní doby, mzdy za práci, dovolené, pořádek

a chování zaměstnanců aj.

b) bezpečnost práce a požární ochrana

- seznámení se směrnicemi upravující pravidla bezpečnosti práce a zásady požární ochrany,

- hlášení pracovních úrazů,

- používání pracovních ochranných pomůcek aj.

Systém kvality a životního prostředí

V tomto bodě se zaměstnanec seznamuje se směrnicemi týkající se kvality a ochrany

životního prostředí. Odpovědný pracovník provede školení k objasnění pojmů systému

kvality, cíle jakosti a environmentu, příručka jakosti a jiné dokumenty k tomuto tématu se

vztahující. Má možnost se seznámit s dalšími organizačními dokumenty včetně motivačního

programu.

Konkrétní pracovní místo

Před zahájením pracovní činnosti nadřízený pracovník provede nově nastupujícímu

řádné školení, kde ho seznámí s jeho pracovním místem a jeho povinnostmi a to v rozsahu

zmíněném ve směrnici QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009, s. 4):

- proškolením z technologických postupů, obsluhou strojů a zařízení, požadavků na kvalitu,

- názorným předvedením operací a ukázkou vedení předepsané dokumentace,

- vysvětlení způsobu odměňování,

- seznámení s chemickými látkami, přípravky na pracovišti a jejich bezpečnostními listy,

- vybavení zaměstnance ochrannými pomůckami aj.

Pracovník svým podpisem stvrdí do formuláře, že byl seznámen se všemi body

vstupního školení a může začít s pracovním procesem.

Hodnocení pracovníků

Jedná se o důležitý prvek, který nelze opomenout. Tuto problematiku zmiňuje

směrnice QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009, s. 4). V organizaci jsou prováděna

dvě hodnocení. Jedním z nich je hodnocení pracovníka prováděné před ukončením zkušební

doby, která činí ze zákona 3 měsíce (příloha č. 3). Provádí se nejpozději 10 dní před jejím

41

uplynutím. Nadřízený pracovník hodnotí zaměstnance v oblastech výkonu práce, znalostí

a dovedností a absence. Po vyhodnocení rozhoduje, zda pracovník zůstane v pracovním

poměru nebo bude po rozšíření kvalifikace přeřazen na jiné pracovní místo. Pokud jeho

nadřízený zjistí nějaké nedostatky v oblasti kvalifikace, které by měly být v souladu

s požadavky uvedenými v popisu pracovního místa, vystaví požadavek na školení, který po

odsouhlasení ředitelem předá personalistovi. V pořadí druhé hodnocení je periodické roční

hodnocení zaměstnanců (příloha č. 4). Hodnotí se kritéria jako iniciativa, profesní znalosti

a dovednosti, vztah k pořádku na pracovišti, dodržování bezpečnostních předpisů aj.

Vyhodnocením tohoto formuláře jsou získány informace potřebné k ústnímu pohovoru,

motivaci zaměstnance, sestavení dalšího budoucího profesního vývoje zaměstnance

a stanovení dalších požadavků na vzdělávání.

Formulář „Požadavek na školení“ je uveden v příloze č. 2. Mimo jiných náležitostí se

do něj zaznamenává důvod a cíl školení. Ten je většinou zjištěn po provedení analýzy

vzdělávacích potřeb pracovníka. Porovnáváme skutečnou kvalifikaci, znalosti a dovednosti

oproti požadovaným. Ty jsou uvedeny v požadavku na kvalifikaci a odbornou způsobilost

jednotlivých pracovních míst. Cílem pak je získání požadovaných znalostí a dovedností

potřebných k dalšímu výkonu práce. Jakmile je požadavek odsouhlasen ředitelem dochází

k jeho zaevidování do plánu školení a následné realizaci.

Všeobecně legislativní změny mají vliv na rozšíření kvalifikace. Opět při zjištění

nedostatku znalostí u pracovníka je navrhnuto do požadavku na školení a dále do plánu

školení.

4.3 Plánování a realizace výcviku

Plánování je další z procesů následujících po identifikaci vzdělávacích potřeb.

Především je nutné se zamyslet nad úspěšností minulého plánu školení a přijmout opatření

z něho vyplývající. Ta se mohou týkat rozpočtu na vzdělávání, změny strategie společnosti či

nákupu nových technologických zařízení.

Směrnice QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009, s. 5-6) uvádí, že plán školení

na další období vychází z koncepčních záměrů společnosti, jakým směrem se bude společnost

ubírat a jestli vzniknou nové projekty vyžadující připravenost pracovníků. Dalším

východiskem je vyhodnocení programu předcházejícího roku. Tzn. vyhodnocení, zda všechna

plánovaná školení byla uskutečněna, pokud je zjištěna neshoda nebo nedostatek

42

uskutečněných školení, je nutné převést toto školení do nového plánu. Můžeme také zjistit, že

některá školení přesáhla předpokládané náklady. V tomto případě se nabízí možnost zadat

výběrové řízení na nového školitele nebo sjednat nové smluvní podmínky se stávajícím

školitelem či agenturou. Také důležitou složkou je motivace zaměstnanců ke vzdělávání.

Vyhodnocením motivačního plánu např. pracovník dosahoval dobrých pracovních výsledků,

je mu umožněno další vzdělávání např. návštěva jazykového kurzu. Pokud vyvstane potřeba

kvalifikační nedostatky pracovníka zlepšit je vypsán požadavek na školení jeho nadřízeným.

Tyto nedostatky může vedoucí pracovník zaznamenat při (Jemelková, 2009, s. 5-6):

1. provádění hodnocení pracovníka před ukončením zkušební doby,

2. periodickém ročním hodnocení pracovníka,

3. přeřazení zaměstnance na jiné pracovní místo či při změně technologie.

V neposlední řadě tu jsou zákonné požadavky, které je nutné dodržovat. Vyplývají ze

zákoníku práce a jiných předpisů, kde se uvádějí požadavky na proškolení zaměstnanců

z oblasti bezpečnosti ochrany zdraví při práci, zákon o požární ochraně anebo seznámení

s předpisy k technickým zařízením určené zákony. Firma pečuje o odborný rozvoj

zaměstnanců v rámci zvyšování a prohlubování kvalifikace nutných pro výkon práce. Druhy

školení jsou podrobněji zpracovány v požadavku na odbornou kvalifikaci, která je členěna

podle pracovních pozic. Ve směrnici o bezpečnosti práce jsou stanoveny periody opakování

odborných školení.

Plán školení poskytuje odpovědi na již zmíněné otázky uvedené v kapitole č. 3.2

sestavení plánu vzdělávání a jeho realizace. Zejména odpovědi na otázky koho je potřebné

vzdělávat, kdy, jak, kde. Směrnice QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009, s. 6)

vymezuje formu a obsah plánu školení, je sestaven v listinné podobě a zároveň evidován

i elektronicky v rámci informačního systému. Je rozčleněn na několik částí:

a) přehled plnění plánu školení na rok (příloha č. 5) - jedná se o podrobný rozpis daných

školení, která se týkají jednotlivého měsíce, zde se eviduje název školení, termín školení,

počet účastníků, jméno školitele a také plánované a skutečné náklady. Tento formulář

podává informaci o tom, která školení se budou organizovat, popřípadě jsou zde

zaznamenány nedostatky. Neuskutečněná školení jsou většinou převedena do dalšího

měsíce nebo nejbližšího možného termínu.

b) seznam pracovníků podle úseků - tento seznam je rozčleněn na pracovníky

jednotlivých úseků podle pracovního zařazení. Ke každé pracovní pozici jsou plánována

školení. Jedním z nich je seznámení pracovníků s technologickými postupy a směrnicemi.

43

S těmi je nutné seznámit pracovníka jak při nástupu tak i opakovaně. Každý úsek má jiné

požadavky na školení a ty jsou v této části zahrnuty.

c) požadavky na vzdělání a kvalifikaci pracovních míst, zákonné požadavky - tato část je

tvořena tabulkami, které jsou členěny dle pracovního místa k němu přiřazené požadavky.

V první řadě se jedná o požadavky na vzdělání vyžadované pro pracovní pozice. V další

části jsou stanovena odborná školení a jejich periody opakování k pracovním místům,

u kterých je pro výkon práce stanoveno zákonem a je nutné jejich kvalifikaci získávat

a udržovat. Dále se zde nachází rozpis pracovních pozic a k nim technologické postupy.

Tento rozpis slouží vedoucím pracovníků pro jednodušší orientaci, kdy při provádění

vstupního školení vybírají postupy, s kterými má být pracovník seznámen. Je rovněž

důležité nezapomenout na požadavky zákazníka a firmy, které se většinou vztahují

k jakosti výrobního procesu a výrobkům. Tyto požadavky jsou zvlášť uvedeny i ve

vnitřním předpisu.

d) prezenční listina, dotazník hodnocení školení – záznam o provedeném školení je

zapisován do prezenční listiny. Evidence zahrnuje název školení, jméno školitele, datum

provedení školení, jména účastníků, jejich pracovní zařazení a podpis. Hodnocení školení

je prováděno dotazníkovou metodou, kdy pracovník obdrží dotazník bezprostředně po

ukončení vzdělávací akce.

e) seznam školitelů – soubor všech školení a k nim určení školitelé či vzdělávací

instituce, včetně jejich kontaktních údajů a cen.

f) organizační schéma, rozpis směn – tato část plán školení uzavírá, rozpis směn je

pravidelně aktualizován a vždy využíván při realizaci plánovaného školení.

Společnost využívá informační systém Helios Green, který umožňuje evidenci

uskutečněných i plánovaných školení. Systém poskytuje více možností jak na plán školení

nahlížet. Např. podle termínů, názvu školení nebo jména zaměstnance. Informace

o plánovaných a uskutečněných školeních je možné získat rychleji a v ucelenější formě.

Systém je využíván spolu s tištěnou podobou plánu školení.

Aby byly splněny požadavky společnosti na vzdělávání je nutné po naplánování všech

školení přejít k jejich realizaci. Směrnice QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009, s. 6)

uvádí požadavky, které je nutné zajistit, jakmile dojde k naplánování školení a to:

- školitele – výběrem ze seznamu školitelů, popřípadě vystavením poptávkového řízení na

nového lektora či vzdělávací instituci, rozhodující jsou odborné znalosti a cena.

- zvolení formy – může se jednat o přednášku, workshop, exkurze, stáž aj.

44

- účastníky školení – jestliže se jedná o cyklické neboli opakované školení, jsou vyzváni

všichni pracovníky, kteří se účastnili školení v minulém období. Další pracovníci jsou

zahrnuti podle požadavku na školení. Informování pracovníků je prováděno pomocí

informačních sdělení o vzdělávací akce, kde je podrobně uveden jmenný seznam

pracovníků, program školení, čas a místo a také, kdo školení provádí a na koho se obrátit

v případě nejasností. Toto sdělení je vždy umístěno na informačních nástěnkách v místě

pracoviště min. 7 dní předem. Vedoucí pracovníci, kteří jsou zodpovědní za zajištění

pracovníků, získávají informace e-mailem, kde jim personalista zašle oznámení o školení.

V případě vzniklých problémů při zajištění pracovníků např. z důvodu pracovní

neschopnosti, tak vedoucí pracovník poskytne rychlou zpětnou vazbu personalistovi.

- místo školení – školení je možné realizovat přímo na pracovišti, mimo něj nebo i mimo

společnost. Podnik preferuje tu možnost, která je nejefektivnější. Většinou se vzdělávací

aktivity uskutečňují uvnitř společnosti, a to ve vzdělávací místnosti nebo přímo na

pracovišti. Je potřebné, aby místo školení bylo vybaveno vhodnými technickými

prostředky a pomůckami. Jestliže se jedná o školení, které není možné uskutečnit uvnitř

podniku a je naplánováno pouze pro jednu osobu, upřednostňuje školení mimo firmu.

Zodpovědnost za organizaci vzdělávání přebírá personalista, který je povinen zajišťovat

realizaci školení způsobem, který je v souladu s cíli společnosti a vnitřními předpisy.

Realizace probíhá ve třech fázích:

- příprava – personalista připraví spolu s realizátory projekt vzdělávací akce nebo je již

připraven, zajistí místo školení, vyzve pracovníky k účasti na školení. Zajišťuje veškeré

organizační činnosti a administrativní úkony jako je sestavení prezenční listiny, připravení

a označení místa školení, zajištění technického vybavení učebny aj.

- realizace školení – během vlastní realizace pracovník uvede školitele do místa učebny

a představí jej pracovníkům. Samotné seznámení s programem vzdělávání je ponecháno

na lektorovi. Personalista během zahájení akce prověří počet účastníků, a zda je všechno

podle plánu. Pokud zjistí nějaké nedostatky, snaží se je napravit a dále monitoruje průběh

celé akce.

- přenesení poznatků do praxe – některé poznatky ze školení je nutné si vyzkoušet v praxi,

nejdříve je předvedena praktická ukázka školitelem a pak následně opakuje pracovník.

Pracovník nově získané znalosti uplatňuje při pracovní činnosti pod dohledem zaučovatele

nebo jeho nadřízeného, ten upozorňuje pracovníka na chybný způsob provedení nebo

naopak. Tuto fázi převedení znalostí do praxe zaznamenává a vyhodnocuje jeho

45

nadřízený. K tomuto účelu slouží spodní část dotazníku hodnocení školení semináře

(příloha č. 6), kde se hodnotí účinnost školení a jestli bylo dosaženo požadovaných cílů.

Další část kapitoly navazuje na toto téma.

4.4 Hodnocení vzdělávacích akcí

Hodnocení vzdělávací akce rozvádí směrnice QSI-01-5 Personální práce (Jemelková,

2009, s. 6) a je prováděno bezprostředně po jejím ukončení. Pracovník, který se školení

účastnil, vyplní formulář hodnocení školení – semináře a odevzdá jej personalistovi. Po

ukončení školení pracovník vyhodnocuje kritéria týkající se dodržení časového

harmonogramu, obsahu vzdělávací akce, vystupování lektora, odborná úroveň lektora, studijní

materiály, organizační zajištění, prostředí a zázemí. Dotazník podává informace o tom, do

jaké míry splnilo školení svůj účel ve výše uvedených bodech. Pokud některé kritérium není

hodnoceno kladně, bylo by vhodné zjistit důvody nedostatečného hodnocení. Ve spodní části

dotazníku je uvedena poslední část hodnocení, kde je zaznamenávána účinnost školení. Tuto

oblast vyhodnocuje vedoucí úseku nebo mistr, který pozoruje a zaznamenává změnu

pracovního chování u pracovníka. V dotazníku uvede cíl školení, a jestli tohoto cíle bylo

dosaženo po uplynutí jednoho měsíce od uskutečnění školení.

Personalista vyhodnocuje vzdělávací akci i z hlediska nákladů. Porovnává skutečné

výdaje s plánovanými a to cenu školení, čas pracovníků strávený na školení mimo pracovní

dobu, popř. poskytnutí studijních materiálů a ubytování. Po uplynutí celého roku vyhodnocuje

náklady za provedené vzdělávací akce a porovnává s minulým obdobím. Finanční

vyhodnocení plánu školení podává předběžnou informaci rozpočtu školení na další období.

Pokud pracovník pověřený organizováním a plánováním školení zjistí, že některé školení

nebylo uskutečněno, naplánuje nový termín. Školení je potřebné uskutečnit co nejdříve od

posledního termínu, kdy pracovník zjistil neshodu. Může jej převést do dalšího měsíce a po

další konzultaci se školitelem zajistí nový termín vzdělávací akce. Popřípadě je-li zjištěn

nedostatek na konci roku, převádí neuskutečněné školení do nového plánu školení na další

rok. Hodnocení vzdělávacích aktivit je obvykle předkládáno při auditech. Údaje uvedené ve

vyplněných dotaznících, hodnocení semináře, jsou jednou z informací, které si auditoři

ověřují úspěšnost školení. Dotazníky jsou vždy přikládány k prezenční listině školení a spolu

evidovány. Další kapitola navazuje na oblast vzdělávání v podniku. Je zaměřena pouze na

jeden konkrétní úsek, kde vzdělávání pracovníků je důležitou součástí nejen jejich rozvoje,

ale i rozvoje a plnění cílů společnosti.

46

5 Rozvoj pracovníků úseku CNC zařízení v ALW INDUSTRY,

s.r.o.

V této části se zaměřím na objasnění problému, který se bude týkat strategie

vzdělávání na vybraném úseku. Pro zkoumání jsem si zvolila pracoviště CNC zařízení. Toto

pracoviště je v organizační struktuře začleněno v působnosti technického úseku.

Důvody pro výběr pracoviště:

Společnost chtěla nabídnout svým zákazníkům možnost koupě hotových výrobků, aniž

by museli dále výrobky opracovávat u jiných firem. Bylo zřízeno pracoviště, které za využití

nejmodernějších technologií umožňuje obrábět díly a poskytnout tak zákazníkům komplexně

obrobené díly, dle jejich požadavku. Pracoviště patří mezi jedno z nejnovějších, kde je

uplatňována nová technologie. Touto změnou došlo k navýšení potřeby získání

kvalifikovaných pracovníků a to včetně rozvoje vzdělávání na tomto úseku.

5.1 Charakteristika pracoviště a analýza pracovní činnosti

Pracoviště CNC zařízení náleží technickému úseku podle rozčlenění pracovišť

znázorněných v organizačním schématu. Organizační schéma znázorňuje, jaké pracovní

pozice se zde nachází a jaké mají mezi sebou vztahy. Pracovní pozice vykonávající strojní

úpravu odlitků se nazývá „Obsluha CNC zařízení“. Nadřízeným pracovníkem toho

pracovního místa je „Technolog obrábění“, ten zodpovídá za pracoviště a plnění pracovních

úkolů. Bližší informace k pracovním pozicím jsou uvedena v jejich pracovních popisech místa

a kvalifikace.

Pracovní činnost „Obsluha CNC zařízení“

Nejprve vysvětlím význam pojmu CNC. Tato zkratka vychází z anglického spojení

„Computer Numerical Control“, která se používá i u nás. Ve spojení s obráběcím strojem lze

používat ekvivalent „počítačem řízený obráběcí stroj nebo také číslicové řízení pomocí

počítače. Jsou to tedy obráběcí stroje využívající počítač „CNC řídící systém“ k tomu, aby

dokázaly obrábět výrobek dle předem připravených technologických NC programů (Sigmund,

2011). Základní rozdělení těchto strojů je na stroje: soustružnické, frézovací, kombinované

47

a drátořezky. Na pracovišti se vyskytují dva druhy a to soustruh a frézka. Soustružení

definuji, jako úpravu dílu, kdy díl rotuje a řezný nůž se k tomuto dílu přisouvá. Frézováním se

rozumí, že nástroj neboli fréza rotuje a upnutý díl se k tomuto nástroji posouvá. Celkový

počet strojů na pracovišti je čtyři. Vždy stejný druh tvoří jedno oddělené pracoviště. Na

prvním pracovišti jsou umístěny dva soustruhy TAKISAWA. Tento stroj je jednoúčelový a je

určen pro výrobu specifického projektu zahrnující obrábění podobných druhů odlitku. Na

tomto pracovišti jsou čtyři pracovníci, kteří pracují v nepřetržitém provozu, tzn. 11,5 hod

pracovní doby. Druhé pracoviště zahrnuje dvě frézky HAAS, na kterých se frézuje více druhů

odlitků. Ukázka pracoviště je uvedena v příloze č. 7. Na tomto pracovišti jsou 3 pracovníci,

kteří jsou zařazeny v třísměnném provoze tj. 7,5 hod pracovní doba. Pro každý odlitek je

vydán technologický postup obrábění, kde jsou rozepsány operace, které má pracovník

vykonat.

Jedná se o operace jako:

- upnutí dílu do přípravku – upevnění dílu do přípravku,

- obrobení dílu – jedná se o technologický proces, kdy díl rotuje a nástroj se posouvá,

- frézování dílu – jedná se o technologický proces, kdy se upnutý díl posouvá k nástroji,

který rotuje,

- vrtání dílu – vrták rotuje a posouvá se k dílu,

- vizuální kontrola dílu – kontrola opracování jestli není díl mechanicky poškozen.

Hlavní činností obsluhy je výměna dílů do stroje a ze stroje. Výměna nástrojů

a přípravků potřebných k jeho opracování, seřizování a programování stroje. Činnost je

prováděna podle technologických postupů a kontrolních plánů určených k jednotlivým dílům.

Nejdříve pracovník provede vizuální kontrolu dílu před jeho upnutím do přípravku. Zjistí, zda

se na jeho povrchu nevyskytují nějaké vady jako např. póry, závaly, praskliny či mechanické

poškození. Překontrolované díly naskládá do zásobníku. Dále pracovník zvolí vybraný

program pro jejich obrobení. Po provedení operace vyjme díl z přípravku a provede opět

vizuální kontrolu opracování. Kontroluje podle plánu kontroly a řízení. Během operací

postupně doplňuje další neopracované díly do zásobníku anebo odebírá hotové opracované

a ty ukládá do drátěného koše. Jakmile má koše naplněné, přikládá pracovník vyplněnou

průvodku odlitků, kde je uvedena identifikace a množství výrobků. Údaje z průvodek

o provedených operacích jsou zadávány pracovníkem do informačního systému, jedná se

o počty kusů. Při své práci pracovník využívá pracovní postupy a návody. Jedná se převážně

48

o manuál na programování stroje, návody na obsluhu strojů, návody kontroly a výkresovou

dokumentaci odlitků. Jak již bylo zmíněno, pracovník se zabývá technologickou úpravou

odlitků, kterou vytváří požadovaný tvar v daných rozměrech a přesnosti. Pro splnění těchto

požadavků, které jsou dány technickou dokumentací, je nutné nastavit parametry stroje

a vybrat vhodné nástroje k opracování odlitku. Prvotní nastavení stroje a zvolení parametrů

vykonává technolog obrábění. Změna parametrů muže zabírat časový úsek 30 min. Jakmile

dochází ke změně parametrů, výměně nástroje nebo zjištění nekvalitního výrobku měřením je

potřebné provádět záznamy o těchto zjištěních a úkonech. Pro měření jsou používána měřidla

jako např. kalibry a posuvná měřidla. Kalibry jsou jednoúčelová měřidla, kterými se např.

kontroluje vnitřní a vnější průměr otvoru obrobku. Kalibry měří buďto dobré nebo špatné

kusy. Posuvná měřidla jsou využívána pro měření reálných hodnot rozměrů odlitku. Tato

měřidla používá pracovník při své práci několikrát denně. Četnost použití měřidel je

stanovena v kontrolních postupech. Pro výměnu přípravku, který upíná díl, používá zdvihací

zařízení a pro přemístění opracovaných dílů vysokozdvižný vozík. Během své pracovní

činnosti nahlíží do výkresové dokumentace dílů a manuálu na obsluhu strojů.

Pracovní činnost „Technolog obrábění“

Pracovní činnost, kterou vykonává technolog obrábění je velmi důležitá nejen pro

plnění plánu výroby, ale především pro stanovení norem. Obchodní úsek vyžaduje

k vyhotovení nabídek dílů časy jejich výroby. Ještě před stanovením výroby dílů je nutné

zpracování norem na opracování dílů. Pokud je nový projekt schválen, povinností technologa

je vytvořit program a nastavit technologickou kartu na opracování dílu do stroje. Na

technologické kartě dílu jsou uvedeny parametry jako např. řezná rychlost, cyklus výměn

nástroju aj. Pokud se jedná o vytvoření parametrů nového projektu, který se zaměřuje na

výrobu nového dílu, je nutné provést vzorování toho dílu. Toto vzorování je prováděno

v delším časovém rozpětí a trvá dvě až tři směny, než jsou zjištěny a nastaveny vhodné

parametry a vytvořena technologická karta. Jakmile úsek kontroly schválí toto vzorování je

možné díl vyrábět pro sériovou výrobu. Technolog obrábění předá informace a data svým

podřízeným pracovníkům obsluhy CNC k zahájení opracování dílů. Dále kontroluje

dodržování technologických postupů a všech nastavených parametrů strojů. K jeho pracovní

činnosti také patří kontrola stavu a připravenosti nástrojů a přípravků popř. měřidel. Pokud

zjistí závady, zajišťuje nápravu vystavením požadavku na materiál nebo jeho opravy. K jeho

povinnostem také patří organizování pracovní činnosti jeho podřízených pracovníků,

kontroluje plnění norem stanovených technologickou kartou pro daný díl. Podílí se na řešení

49

výrobních problémů a reklamací. Svým podřízeným pracovníkům plánuje pracovní dobu,

dohlíží na dodržování předpisů bezpečnosti práce na pracovišti a také provádí zaškolení

pracovníků. Ke své práci využívá počítač, na kterém vypracovává technologické karty,

připravuje výrobní postupy dle výkresové dokumentace a jiné činnosti. Manipuluje s těžkými

břemeny, a proto tuto manipulaci využívá vysokozdvižný vozík a zdvihací zařízení.

5.2 Identifikace vzdělávacích potřeb pracovníků

Pro identifikaci vzdělávacích potřeb jsem využila metodu analýzy vzdělávacích potřeb.

Informace jsem získala rozborem dokumentů vztahujících se k organizaci, pracovním místům

a informace o jednotlivcích.

- informace o organizaci jako celku - údaje o výrobním programu jsou uvedeny v předešlé

kapitole o charakteristice pracoviště. Pracoviště CNC strojů je zaměřeno na celkové

opracování dílů a poskytnutí finální úpravy zákazníkům. Na pracovní pozice vykonávající

obsluhu těchto zařízení jsou vyžadovány vyšší nároky na znalosti obrábění a jejich

dosaženou kvalifikaci. Celkový počet pracovníků na tomto úseku je sedm osob.

Pracovníci jsou zařazeni ve třísměnném anebo v nepřetržitém provozu.

- informace o útvarech a jednotlivých pracovních místech - informace jsou z části uvedeny

v předešlé kapitole o pracovní činnosti obsluhy CNC zařízení a technologa obrábění. Pro

získání informací o těchto místech byly využity popisy pracovního místa a kvalifikace pro

obsluhu CNC zařízení (příloha č. 8) a technologa obrábění (příloha č. 9), rozhovor

s vedoucími pracovníky a dotazník – analýza pracovního místa obsluhy CNC zařízení

(příloha č. 10), dotazník – analýza pracovního místa technologa obrábění (příloha č. 11).

Potřebné informace jsou uvedeny také v požadavku na vzdělání a kvalifikaci, který je

přílohou směrnice QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009).

Dle popisu pracovního místa a kvalifikace pracovníka Obsluhy CNC zařízení

(Matoušek, 2011) jsou stanoveny tyto požadavky:

vzdělání – SŠ, střední průmyslová škola; obor strojírenský nejlépe mechanik-seřizovač,

nástrojař, popř. kurz obsluha CNC

znalosti a dovednosti - uživatelská znalost práce s počítačem

programování strojů v jazyce Fanuc

oprávnění na obsluhu jeřábu a vazačský kurz

50

oprávnění na řízení vysokozdvižného vozíku

popis pracovní náplně obsahuje body:

1. Obecné požadavky na dodržování politiky jakosti a příslušných podnikových směrnic,

dodržování požadavku a směrnic týkajících se politiky environmentu tj. ochrany životního

prostředí.

2. Zodpovídá za provádění činností dle návodů na obsluhy zařízení, na kterém pracuje a řídí

se technickými postupy odlitků, které opracovává.

3. Při své práci dbá na vlastní bezpečnost a bezpečnost ostatních pracovníků a dodržování

zásad BOZP a PO.

4. Zná a používá základy programování v programovacím jazyce Fanuc.

5. Udržuje v pořádku svěřené pracovní nástroje a nářadí.

6. Koordinuje svou činnost dle pokynů svého nadřízeného.

7. Vykonává další práce dle pokynů svého nadřízeného v rámci druhu sjednaného v pracovní

smlouvě.

Dokument požadavku na kvalifikaci by měl být ve vzájemné shodě s popisem

pracovního místa a kvalifikace. Pro tuto pozici je v něm stanoveno v příloze směrnice

QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009, příloha):

Vzdělání: SŠ, SOU

Obor: strojírenský

Praxe: není požadována

Znalost cizího jazyka: anglický jazyk

Odborné kurzy: oprávnění na zdvihací zařízení, oprávnění na vysokozdvižný vozík

Dle popisu pracovního místa a kvalifikace technologa obrábění (Matoušek, 2008)

jsou stanoveny tyto požadavky:

- vzdělání – SŠ, střední průmyslová škola; obor strojírenský nejlépe strojírenský technolog

- znalosti a dovednosti

- uživatelská znalost práce na počítači, software Microsoft Word, EXCEL,

- oprávnění na zdvihací zařízení

- oprávnění na manipulaci s vysokozdvižným vozíkem

- popis pracovní náplně obsahuje body:

51

1. Obecné požadavky na dodržování politiky jakosti a příslušných podnikových směrnic,

dodržování požadavku a směrnic týkajících se politiky environmentu tj. ochrany

životního prostředí.

2. Rozhoduje a kontroluje dodržování technologických postupů všech nastavených

parametrů strojů.

3. Navrhuje a realizuje tvorbu přípravku pro třískové obrábění.

4. Zodpovídá za zkoušení nástrojů a přípravků určených pro obrábění.

5. Informuje o dané problematice v úseku a úkolech vyplývajících z plánu výroby.

6. Organizuje technologickou přípravu spojenou se zajišťováním provozu CNC strojů.

7. Při své práci dbá na vlastní bezpečnost a bezpečnost ostatních pracovníků a dodržování

zásad BOZP a PO.

8. Vykonává další práce dle pokynů svého nadřízeného v rámci druhu sjednaného

v pracovní smlouvě.

9. Při své práci používá služební vozidlo.

Pro pozici technologa obrábění jsou stanoveny požadavky v katalogu požadavků na

kvalifikaci. Je uvedeno v příloze směrnice QSI-01-05 Personální práce (Jemelková, 2009,

příloha) a to:

Vzdělání: SŠ průmyslová

Obor: strojírenský

Praxe: 1 rok

Znalost cizího jazyka: základy

Odborné kurzy: oprávnění na zdvihací zařízení, oprávnění na vysokozdvižný vozík

- informace o jednotlivcích – tyto informace je možné čerpat např. z periodického

hodnocení pracovníků, hodnocení pracovníka před ukončením zkušební doby nebo také

dotazníkem.

a) pracovník obsluhy CNC zařízení – vybraný pracovník byl vždy podle periodických

hodnocení pracovníků dělnických profesí hodnocen pozitivně. Hodnocená kritéria jako

profesní znalosti a dovednosti, kvalita práce, samostatnost v práci a odpovědnost

a spolehlivost byla v loňském roce hodnocena nejvyšší známkou tj. počtem pět. Kritéria,

mezi která patří pracovní morálka, množství práce, iniciativa, odolnost vůči únavě,

dodržování bezpečnostních předpisu a požadavků environmentu byla hodnocena

52

o známku nižší tj. počtem čtyři. Poslední hodnocené kritérium, vztah k pořádku na

pracovišti, nebylo příliš příznivě hodnoceno tj. známkou tři. Průměrné hodnocení

vzhledem k pracovníkům z ostatních úseku bylo nadprůměrné a na daném pracovišti

nejlepší. Vyhodnocení pracovníka před ukončením zkušební doby bylo provedeno deset

dní před uplynutím této doby. Nebyly zjištěny žádné nedostatky, proč by pracovník

nemohl vykonávat tuto práci. Pracovník během zkušební doby absolvoval základní kurz

na obsluhu zdvihacího zařízení a manipulaci s vysokozdvižným vozíkem. Hodnocení

těchto kurzů bylo kladné a pracovník mohl bez problémů vykonávat požadovanou práci.

Při šetření dotazníkem byla zjištěna řada poznatků týkajících se nejen pracovního místa,

ale také jednotlivce. Pracovník vykonávanou práci nevnímá jako fyzicky náročnou i když

ji vykonává ve stoje, manipuluje občas s těžkými břemeny. Spíše si všímá vlastností, jako

jsou přesnost, důslednost a pozornost. Při práci používá zařízení, nástroje a měřidla. Dále

využívá manuál stroje, návody kontroly, výkresovou dokumentaci a technologické karty.

Pracovník provádí v přítomnosti technologa programování stroje, zadává informace

o počtech opracovaných dílů do informačního systému. Má základní znalosti

programování v řídicím systému Fanuc. Možnost rozšíření znalostí v oblasti

programování by pracovník uvítal. Pracovník má středoškolské vzdělání, SOU

strojírenské, obor nástrojař. Při studiu byl odborně seznámen s použitím obráběcích strojů,

frézek, soustruhů aj.

b) technolog obrábění - pracovník vykonávající tuto profesi je pouze jeden. Periodické roční

hodnocení je prováděno jiným formulářem, než u pracovníků CNC zařízení. Technolog

obrábění je zařazen mezi technickohospodářské pracovníky neboli vedoucí pracovníky,

a proto je prováděno periodické hodnocení THP pracovníka. Toto hodnocení má odlišná

kritéria. Hlavní kritéria, jež jsou odborná připravenost, pracovní schopnosti, pracovní

aktivita jsou dále členěny na další složky. Pracovník je u všech kritérií a složek jako jsou

např. vědomosti v oboru, pracovní výkonnost, ochota spolupracovat nebo plnění

požadavku na dodržování ekologie hodnocen na dobré úrovni, hodnotou čtyři a stabilně se

tak projevuje. Jeho silnou stránkou v provedeném hodnocení pracovní aktivity je

iniciativa. Ta je hodnocena jako vynikající tzn. stupeň hodnocení pět. Jelikož se jedná

o pracovníka, který je v pracovním poměru již několik let je možné toto hodnocení

porovnat s předcházejícími léty. Pracovník byl původně zařazen na jiné pracovní pozici.

Během několikaletého působení ve firmě se vypracoval z pozice formíře na pozici

technologa obrábění. Pracovník během pracovní činnosti obsluhuje zdvihací zařízením

53

a manipulace s vysokozdvižným vozíkem. Na tyto činnosti vlastní potřebná oprávnění,

která jsou každoročně obnovována. Hodnocení těchto kurzů je vždy kladné a pracovník

může vykonávat činnost bez problémů. Při šetření dotazníkem byla zjištěna řada poznatků

týkajících se pracovního místa a jednotlivce. Pracovník popisuje svoji práci jako důležitou

pro zajištění provozu CNC pracoviště. Jedná se o činnosti vedoucí k zajištění nástrojů,

přípravků na obrábění, kapalin a provádění oprav. Je zodpovědný za plnění plánu výroby,

provádění kontrol výroby, programování strojů, sledování technického stavu pracoviště,

plnění pracovních úkolů podřízených pracovníků a technologie. Je vedoucím pracovníkem

a ten se zabývá také plánováním směn svých podřízených pracovníků. Při své práci

používá technická zařízení, jako jsou měřidla, zdvihací zařízení, manipulační,

vysokozdvižné vozíky a informační zařízení jako je počítač. Pro kontrolu výroby

a dodržování technologie výroby je seznámen s technologickými postupy, technickými

postupy odlitků, návody na měření, návody na obsluhu strojů a zařízení včetně technické

dokumentace. Na počítači vytváří technologické postupy, tabulky a provádí výpočty

k technologii. Ke své práci využívá osobní firemní automobil, který může užívat po

absolvování školení řidičů referentských vozidel. Toto školení pravidelně absolvuje.

Pracovník by uvítal prohlubování znalostí v oblastech týkající se frézování, soustružení

a vrtání. Dále rozvoj komunikačních dovednosti, motivace zaměstnanců či prohloubení

znalostí programu EXCEL. Nejvyšší dosažené vzdělání pracovníka je středoškolské, SOU

strojírenské, obor nástrojař. Během dlouholeté praxe v oboru získal velké množství

znalostí, které uplatňuje při výkonu své práce. Vědomosti v oboru, ve kterém pracuje, se

snaží dále prohlubovat a dalšímu vzdělávání se nebrání.

5.3 Aplikace požadavků na vzdělávání do plánu školení

Po provedení identifikace vzdělávacích potřeb je možné přistoupit k dalšímu kroku

a to je zahrnutí požadavků na vzdělávání do plánu školení. Vzhledem k pracovnímu zařazení

pracovníka obsluhy CNC zařízení není nutné vytvářet matici kompetencí, která je spíše dle

mého názoru určena pro vedoucí pracovníky. Zjištěné informace o pracovníkovi obsluhy

CNC zařízení jsou v souladu s požadavky na kvalifikaci. Pracovník již v minulosti absolvoval

školení týkající se obsluhy zdvihacích zařízení a manipulace s vysokozdvižným vozíkem.

Jmenovaná školení byla uvedena ve formuláři SF-106-01 Požadavek na školení. Po schválení

tohoto požadavku ředitelem bylo možné přistoupit k zaplánování požadovaných školení do

54

plánu výcviku a k jejich realizaci. Pracovník je dále pravidelně seznamován

s technologickými postupy a jinými předpisy dvakrát do roka. Pracovník vykonává činnost,

která může vyžadovat potřebu získání nových informací k programování stroje. Jednalo by se

o nadstavbové školení programu Fanuc a to Fanuc Maual Guide-i. Tento požadavek týkající

se rozšíření znalostí v oblasti programování CNC zařízení bude navržen v požadavku na

vzdělání a po jeho schválení zahrnut do plánu výcviku. Může se jednat o kurzy rozšiřující

znalost programování či vytváření si vlastních programů a obsluhy řídicích systémů. Na trhu

je široká nabídka vzdělávání v této oblasti. Známou společností je firma Axiom Tech, s.r.o.,

která nabízí semináře v oblasti programování strojů v systémech CAD/CAM software.

Popřípadě je možnost využití vzdělávání pomocí rekvalifikačních kurzů obsluha CNC, a nebo

využití nabídky Střední průmyslové školy strojnické v Olomouci. Ta nabízí kurzy zabývající

se problematikou CAD/ CAM technologie. Zavedení získaných znalostí do praxe může zvýšit

efektivnost procesu obrábění.

V oblasti získávání informací o pracovníkovi vykonávající řídící funkci jsem

vypracovala formulář mapu kompetencí (příloha č. 12) a dále z ní vyplývající matici

kompetencí (příloha č. 13). Tato mapa kompetencí je navržena pro pozici technolog obrábění.

Mapa kompetencí je sestavena ze čtyř kompetencí. Kompetence je zde vnímána jako

způsobilost pracovníka řešit pracovní úkoly. Je tvořena čtyřmi složkami kompetence, které se

týkají různých oblastí vyplývajících z požadavků podniku. První složkou potřebnou pro

výkon dané profese je definování odborné kompetence. Jedná se především o dosažené

vzdělání, znalosti a dovednosti v oboru, dále délka pracovní zkušenosti aj. Pro danou pozici je

požadována SOŠ průmyslová, obor strojírenství. Praxe ve strojírenství 3-5 let, uživatelská

znalost práce s počítačem a informačním systémem. Pracovník by měl být držitelem

řidičského oprávnění a také mít základní znalosti cizího jazyka. Pro práci v automobilovém

průmysl je vhodná znalost systému jakosti, ve kterém je společnost certifikovaná. Nesmím

zapomenout na odborné znalosti a to zejména znalost technologie obrábění na CNC strojích,

třískového obrábění, programování, orientace v technické dokumentaci, znalost strojů

a zařízení, přípravků na obrábění a vývoj a konstrukce nástrojů a měřidel. Další složkou je

kompetence koncepční, která se zaměřuje na schopnost plánování, rozhodování a flexibilitu.

Požaduje způsobilost k organizaci úkolů týkajících se plánů výroby, zkušenosti s vedením

projektů, změnovým řízením, zaváděním nových technologií a vytváření technologických

postupů v neposlední řadě orientace na cíle a kvalitu vyráběných produktů. Třetí složka se

zabývá sociálními kompetencemi v oblasti komunikačních schopností. Jedná se o schopnost

navazovat vztahy, uplatňovat prezentační schopnosti, umění vést lidí a řešit problémy.

55

Poslední složkou je osobní kompetence. Ta zahrnuje osobnostní dispozice jako je

samostatnost, iniciativa a schopnost přijmout osobní odpovědnost. Všechny složky

kompetencí, jejich oblasti a požadavky jsou znázorněny v příloze č. 12.

Výstupem mapy kompetencí je porovnání požadavků a skutečností. K tomuto účelu

slouží sestavená matice kompetencí (příloha č. 13), která je oproti mapě kompetencí rozšířena

o kolonku skutečnost, výcvik, plán. Do kolonky skutečnost se uvádí skutečné informace

týkající se požadavků. Hodnocení může probíhat vepsáním skutečnosti nebo použitím

stupnice hodnocení. Při zaznamenání nesouladu u daných požadavků je možné uvažovat

o budoucím výcviku v této oblasti. Po vyhodnocení je možné vypsat požadavek na školení

a po jeho schválení zaplánovat do plánu výcviku. Sloupec „Plán“ uvádí termíny

navrhovaných školení. Pro správné vyhodnocení formuláře je nutná participace vedoucího

úseku nebo přímého nadřízeného. Porovnání požadavků a skutečnosti byly zjištěny mírné

nedostatky ve složkách odborné, koncepční a sociální kompetence. Jedná se zejména

o znalost programování CNC a třískového obrábění. Znalosti u daných požadavků jsou

vyhodnoceny jako dobré. Výcvikem by se měly prohloubit znalosti programování pro řídicí

systém Fanuc Manual Guide-i na vyšší úroveň pomocí školení. Bylo by dobré prohloubení

znalostí v oblasti frézování, soustružení a vrtání. Pracovník během své pracovní činnosti

vytváří tabulky a pracuje s daty, proto by bylo vhodné získání dalších znalostí pro práci

s tabulkovým procesorem Microsoft Excel 2010. Absolvování kurzu mu umožní snadnější

využívání tohoto editoru k provádění složitějších výpočtů, vytváření tabulek a grafů. V oblasti

koncepční kompetence je požadována velmi dobrá znalost plánování výroby a účast na řízení

projektů. Pro rozšíření znalostí v této oblasti je navrženo školení „Plánování a řízení výroby“.

V poslední sociální kompetenci vyplývá požadavek na zlepšení stylu vedení lidí. Jelikož

pracovník vykonává funkci mistra a organizuje práci svých podřízených, bylo by dobré

zefektivnit jeho práci uskutečněním školení např. „Osobnost mistra“ nebo „Komunikační

dovednosti, vedení a řízení lidí“. Ostatní požadavky jsou hodnoceny jako velmi dobré.

Rozšíření a získávání kompetencí pracovníka je přínosem pro úspěšné zvládnutí pracovních

činností a naplnění požadavků podniku vyplývajících z firemní strategie.

56

Závěr

Cílem mé diplomové práce byla analýza vzdělávacích potřeb pracovníka obsluhy CNC

zařízení a jeho nadřízeného tj. technologa obrábění v konkrétním výrobním podniku.

V teoretické části práce jsem vyšla z problematiky dalšího vzdělávání dospělých. Jsou zde

uvedeny důvody vzdělávání a charakterizovány formy vzdělávání dospělých a jejich členění.

Pro koncepci vzdělávání v podniku byl identifikován vztah poslání, vize, strategie a kultury

podniku a vzdělávání, popsány přístupy ke vzdělávání. Systematické vzdělávání jsem

vyčlenila jako samostatnou podkapitolu koncepce vzdělávání v podnicích. Uvedený model je

převážně využíván, a proto jsem se rozhodla popsat všechny jeho procesy, které tvoří

vzdělávací cyklus, jež byl dále analyzován vymezením jednotlivých komponent.

V empirické části výzkumu jsem použila metodu případové studie, charakterizovala

jsem podnik ALW INDUSTRY,s.r.o., který byl předmětem zkoumání. Na počátku byla

popsána organizační struktura podniku a jeho rozdělení na jednotlivé úseky. Pozornost jsem

v této souvislosti věnovala rovněž firemní strategii podniku, která determinuje jeho řízení.

Další podkapitoly se zaměřily na oblasti vzdělávání. Prvním krokem analýzy byl rozbor

podnikových dokumentů jako je mise a vize společnosti, jež deklarují specifické znaky

podniku, dále pak podnikatelský plán tvořený strategickým, střednědobým a operativním

plánem ovlivňující spolu s dílčími plány systém práce. Systém práce v podniku vyžaduje

kvalifikované pracovníky, kteří svoji kvalifikaci doplňují dalším vzděláváním. Zaměřila jsem

se proto na identifikaci vzdělávacích potřeb, plánování, realizaci výcviku a hodnocení

vzdělávacích akcí. Poslední kapitola analyzovala rozvoj pracovníků konkrétního úseku.

Jednalo se o pracoviště CNC zařízení, kde byly vybrány dvě pracovní pozice. A to pracovník

obsluhy CNC zařízení a jeho nadřízený pracovník technolog obrábění. Byla zde provedena

charakteristika pracoviště, analýza pracovní činnosti a identifikace vzdělávacích potřeb.

Výstupem těchto činností bylo zjištění rozdílů mezi požadavky a skutečností na vzdělávání.

Zjištěné informace byly aplikovány do požadavků na vzdělávání. Zatímco pro pozici obsluha

CNC obrábění nebylo nutné použití zvláštního modelu pro zjištění vzdělávacích potřeb. Pro

pozici technologa obrábění byla sestavena mapa kompetencí, podle které bylo možné sestavit

matici kompetencí. Ta mi umožnila získat ucelený přehled o požadavcích a skutečnostech

v daných oblastech. Zjištěné nedostatky jsem navrhla k zařazení do plánu výcviku. Použitím

formuláře požadavků na vzdělání a jeho odsouhlasením, je možné aplikovat do plánu

výcviku. Během zpracování diplomové práce jsem se nesetkala s většími problémy, kromě

57

občasných disproporcí mezi teoretickými poznatky a praxí. Bohužel je škodou, že v podniku

o střední velikosti není dostatek času věnován podrobnější identifikaci vzdělávacích potřeb.

Představený návrh je uplatnitelný v praxi a předpokládám, že bude rozšířen a využíván

i pro ostatní pracovní pozice. Správným nastavením oblastí kompetencí pro jednotlivé

pracovní pozice a porovnáním skutečností a požadavků u jednotlivých pracovníků, může

společnost zefektivnit řízení podniku a dosáhnout cílů vyplývajících z firemní strategie

58

Seznam literatury a zdrojů

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002.

ISBN 80-247-0469-2.

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN

8071696145.

BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-

80-247-2914-5.

BARTOŇKOVÁ, Hana. Vzdělávací strategie. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci,

2009. ISBN 978-80-244-2322-7.

BEDNAŘÍKOVÁ, Iveta. Kapitoly z andragogiky 2. Olomouc: Univerzita Palackého v

Olomouci, 2006. ISBN 80-244-1193-8.

BEDRNOVÁ, Eva., NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1. vyd. Praha:

Prospektrum, 1994. ISBN 80-7175-010-7.

ČIHÁKOVÁ, Hana. Teoretická studie proces a metody uznávání výsledku předchozího učení

v ČR. Orbis Scholae. 2010. roč. č. 1, s. 29-40. ISSN 1802-4637.

DOKTOROVÁ, Blanka. Základy personalistiky. Praha: DeskTop Publishing FF UK, 1997.

ISBN neuvedeno.

DVOŘÁKOVA, Miroslava, ŠERÁK, Michal. Kapitoly z teorie a praxe vzdělávání dospělých.

1. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze, Institut vzdělávání a poradenství,

2009. ISBN 978-80-213-2001-7.

FIŠER, Roman, PLAMÍNEK, Jiří. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2005. ISBN 80-247-1074-9.

GRECMANOVÁ, Helena, HOLOUŠOVÁ, Drahomíra, URBANOVSKÁ, Eva. Obecná

pedagogika I. Olomouc: HANEX, 2002. ISBN 80-85783-20-7.

HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-

1457-8.

JANDOUREK, Jan. Průvodce sociologií. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-

247-2397-6.

JEMELKOVA, Markéta. QSI- 01-05 Personální práce. 4. vyd. Olomouc: ALW INDUSTRY,

s.r.o., 2009. ISBN neuvedeno.

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada

Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-2497-3.

59

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vyd. Praha: Management

Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004.

ISBN 80-247-0513-3.

LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ, Ivan, a kol. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing,

a.s., 2004. ISBN 80-247-0648-2.

MATOUŠEK, Zdeněk. Popis pracovního místa a kvalifikace technologa obrábění. Olomouc:

ALW INDUSTRY, s.r.o, 2008. ISBN neuvedeno.

MATOUŠEK, Zdeněk. Popis pracovního místa a kvalifikace obsluhy CNC zařízení.

Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o, 2011. ISBN neuvedeno.

PALÁN, Zdeněk. Výkladový slovník lidské zdroje. Praha: Academia, 2002. ISBN 80-200-

0950-7.

RABUŠICOVÁ, Milada, RABUŠIC, Ladislav. Teoretický kontext a metodologická

východiska. In Rabušicová, Milada, Rabušic, Ladislav. Učíme se po celý život O

vzdělávání dospělých v České republice. Brno: MU, 2008, s. 25-40. ISBN 8021047798.

RADA EVROPSKÉ UNIE. Evropská rada v Bruselu 22. a 23. března 2005. Závěry

předsednictví [online]. Předsednictví. [citováno 26.10.2010]. dostupné

z wwwhttp://register.consilium.eu.int/pdf/cs/05/st07/st07619.cs05.pdf

REICH, Robert B. Dílo národů. Příprava na kapitalismus 21. století. Přel. Miloš Calda. 2.

vyd. Praha: Prostor, 2002 [1991].

SIGMUND, Milan. Co jsou to CNC stroje [online]. Strojnet. [citováno 23.6.2011]. dostupné

z www: http://www.strojnet.cz/clanky/obrabeci-stroje-cnc.php.

SURYNEK, Alois, KOMÁRKOVÁ, Růžena, KAŠPAROVÁ, Eva. Základy sociologického

výzkumu. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-038-4. SYCHA, Martin. Krátký rozbor několika trendů celoživotního učení a překážky, které

znesnadňují či zabraňují jejich dalšímu rozvoji In TURECKIOVÁ, Michaela, Další

vzdělávání jako nástroj rozvoje jednotlivce i společnost. Praha: Educa Service, ve

spolupráci s Českou andragogickou společností, 2008, s. 23-30. ISBN 978-80-87306-00-

0.

ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,

2007. ISBN 978-80247-1679-4.

TICHÁ, Ivana. Učící se organizace. Praha: Guliver, s.r.o., 1999. ISBN 80-213-0574-6.

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. ISBN

8024704056.

60

VALENTA, Josef. QSI-00 Plán-vize. 2. vyd. Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o, 2010. ISBN

neuvedeno.

VALENTA, Josef. QSI-01-01 Podnikatelský plán. Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o, 2005.

ISBN neuvedeno.

VALENTA, Josef. QSI- 01-04 Pracovní řád. 4. vyd. Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o.,

2010. ISBN neuvedeno.

VALENTA, Josef. QSI-00 Strategický plán. Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o., 2012. ISBN

neuvedeno.

VARGA, Julius. QSI-01-14 Motivační program. 5. vyd. Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o,

2012. ISBN neuvedeno.

VARGA, Julius. QSI-01-02 Přezkoumání vedením. 2. vyd. Olomouc: ALW INDUSTRY,

s.r.o, 2005. ISBN neuvedeno.

VARGA, Julius. QSI- 01-03 Organizační řád. 2. vydání. Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o.,

2008. ISBN neuvedeno.

VARGA, Julius. QM-00 Příručka jakosti. 7. vyd. Olomouc: ALW INDUSTRY, s.r.o, 2010.

ISBN neuvedeno.

VARGA, Julius. SF-105-11 Záznam o provedení vstupního školení. 13. vyd. Olomouc: ALW

INDUSTRY, s.r.o, 2012. ISBN neuvedeno.

VODÁK, Josef, KUCHARČÍKOVÁ, Alžběta. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha:

Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1904-7.

ZLÁMAL, Jaroslav, HORVÁTH, Martin. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Olomouc:

Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. ISBN 978-80-244-2287-9.

Zákoník práce č.262/2006 Sb.

.

61

Seznam použitých zkratek

CNC computer numerical control, číslicové řízení pomocí počítače

EMS systém environmentálního managementu

EMS ISO 14001 systém environmentálního managementu podle normy

ISO/TS 16949 norma systému jakosti zahrnující požadavky automobilového průmyslu

ROI return on investment – výnosnost investic

QSI quality systems instruction, instrukce jakosti, směrnice jakosti

62

Seznam příloh

1. Organizační schéma slévárny

2. Požadavek na školení

3. Hodnocení pracovníka před ukončením zkušební doby

4. Periodické hodnocení zaměstnanců dělnických profesí

5. Přehled plnění plánu školení na rok

6. Hodnocení školení – semináře

7. Ukázka pracoviště - foto

8. Popis pracovního místa a kvalifikace pracovník CNC

9. Popis pracovního místa a kvalifikace technologa obrábění

10. Dotazník – analýza pracovního místa obsluha CNC zař.

11. Dotazník – analýza pracovního místa technolog obrábění

12. Mapa kompetencí technolog obrábění

13. Matice kompetencí technologa obrábění

63

64

65

66

67

68

69

70

Příloha č. 7

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

ANOTACE

Jméno a příjmení: Markéta Jemelková

Katedra: Ústav pedagogiky a sociálních studií

Vedoucí práce: doc. Mgr. Miroslav Dopita, Ph.D.

Rok obhajoby: 2012

Název práce: Vzdělávání ve výrobním podniku

Název v angličtině: Education and Training in Manufacturing company

Anotace práce: Diplomová práce se zabývá vzděláváním a profesní přípravou v podniku. Výzkum je zaměřen na charakteristiku pracoviště a identifikace vzdělávacích potřeb pracovních pozic obsluhy CNC a technologa obrábění. Zahrnutí zjištěných požadavků na vzdělávání do plánu výcviku.

Klíčová slova: Podnikové vzdělávání, identifikace vzdělávacích potřeb, kompetence, požadavky na vzdělávání

Anotace v angličtině: The thesis deals with the education and training in the company. The aim of the research is description work place and identification of education needs for CNC operators and CNC technologist. All training requirements are included into plan of training.

Klíčová slova v angličtině: company training, identification of education needs, training competencies, requirements

Přílohy vázané v práci: 1. Organizační schéma slévárny 2. Požadavek na školení 3. Hodnocení pracovníka před ukončením zkušební doby 4. Periodické hodnocení zaměstnanců dělnických profesí 5. Přehled plnění plánu školení na rok 6. Hodnocení školení – semináře 7. Ukázka pracoviště - foto 8. Popis pracovního místa a kvalifikace pracovník CNC 9. Popis pracovního místa a kvalifikace technologa obrábění 10. Dotazník – analýza pracovního místa obsluha CNC zař. 11. Dotazník – analýza pracovního místa technolog obrábění 12. Mapa kompetencí technolog obrábění 13. Matice kompetencí technologa obrábění

Rozsah práce: 63 stran

Jazyk práce: čeština

81