2008 EDICE STUDIJNÍ 1 1 · 2008. 9. 9. · 2 Cíle p edm tu „Rozvoj lidských zdroj $“...

VŠEMVYSOKÁ ŠKOL A EKONOMIE A MANAGEMENTU

EDICESTUDIJNÍTEXTY

V Y S O K Á Š K O L A E K O N O M I E A M A N A G E M E N T U2008

2

Cíle p edm tu „Rozvoj lidských zdroj “

seznámit studenty se základními otázkami personální práce v organizaci

zam it se na úlohu a význam personální práce, její vnímání jakokomplexní a multifunk ní manažerské disciplíny

rozši ující témata : Kariérové poradenství

Rozvoj lidských zdroj

0.1. Cíle a obsah p edm tu „Rozvoj lidských zdroj “0.2. Rozvrh samostatného studia p edm tu 0.3. Prameny (základní a dopl ková literatura)

3

Obsah p edm tu „Rozvoj lidských zdroj “

lekce 1Personální práce a její úloha v organizaci

lekce 2Formování personálu organizace

lekce 3Analýza pracovních funkcí

lekce 4ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc

lekce 5Vzd lávání a rozvoj zam stnanc


0.1. Cíle a obsah p edm tu „Rozvoj lidských zdroj “

0.2. Rozvrh samostatného studia p edm tu

0.3. Prameny (základní a dopl ková literatura)

4

Základní literatura:

N mec O., Bucman P., Šiký M. – Personální management, studijní text,VŠEM 2007


0.1. Cíle a obsah p edm tu „Rozvoj lidských zdroj “0.2. Rozvrh samostatného studia p edm tu0.3. Prameny (základní a dopl ková literatura)

5

Dopl ková literatura:

Koubek J., ízení lidských zdroj , (základy moderní personalistiky), 3.vydání, Management Press, Praha 2006

Dvo áková a kol., Personální ízení 1, VŠE Praha, 2001

Kleibl J. a kol., Personální ízení 2, ást 2, VŠE Praha, 2002

Kleibl J., Personální management v období zm n,podklad.materiál kurz IIR-„Certifikovaný HR Manažer, Praha, 2004

Kleibl J. a kol., Personální ízení 2, ást 1, VŠE Praha, 2002



6

Dopl ková literatura (pokra ování):

Jakubka J., Nový zákoník práce, Nakladatelství ANAG Olomouc, 2006

Palán Z., Lidské zdroje-výkladový slovník, Academia, 2002

Vašák T., Career Counselling služba a pomoc, pracovní materiálTraining and Consulting Center, 2005)

Bedrnová E. – Nový I., Psychologie a sociologie ízení,Management Press Praha, 2004



7

Internetové odkazy:

www.mpsv.cz Ministerstvo práce a sociálních v cí

www.mmr.cz Ministerstvo pro místní rozvoj eské republikywww.personalista.cz

www.hrforum.cz asopis pro personalisty

www.pracemzda.cz práce a mzda (pam), odborný m sí ník pro

praxi personalist mzdových ú etních

www.hrworld.com

www.hrmguide.com

ízení lidských zdroj


8

lekce 1

Personální práce a její úloha v

organizaci


1. Personální práce a její úloha v organizaci 2. Formování personálu organizace3. Analýza pracovních funkcí4. ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc5. Vzd lávání a rozvoj zam stnanc

9

Personální práce a její úloha v organizaci

Obsah:

pojetí a význam, koncepce a vývojové fáze, úkoly, innosti

strategie a politika, strategické ízení lidských zdroj

personální útvar a profil personalisty, role vedoucíchpracovník v personální práci

marketing personální práce a personálního útvaru


1. Personální práce a její úloha v organizaci

2. Formování personálu organizace

3. Analýza pracovních funkcí

4. ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc

5. Vzd lávání a rozvoj zam stnanc

10

Pojetí, význam, koncepce personální práce

Personální práce – ást ízení organizace zam ená na vše, co se týká lov ka v pracovním procesu:

Získávání lov ka, výb r, vzd láváníRozvoj dovedností a intelektuálního kapitáluPropojování jeho inností, výsledk práce, jeho prac.schopností a prac.chování, hodnoceníRozvoj vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovník m a dalším osobám v souvislosti s pracíSpolupráce s odborovými organizacemi a dalšímiinstitucemi

Dva klí ové procesy v ízení lidských zdroj :1. Analýza pracovních funkcí2. ízení pracovního výkonu

Personalistika – komplexní, multifunk ní manažerská disciplína

Rozvoj lidských zdroj1.1. Pojetí, význam, vývoj, procesy a innosti personální práce1.2. Strategie a politika, strategické ízení lidských zdroj

1.3. Personální útvar a profil personalisty, role vedoucích pracovník v personální práci

1.4. Marketing personální práce a personálního útvaru

11

Historický vývoj koncepcí personální práce

1896 Edward Cadbury - Referent pé e o zam stnance (WelfareOfficer)

30.léta 20.stol. - Manažer pro získávání, výb r a vzd lávánízam stnanc ( Staff Manager)

2.sv.válka+ - Referent pro vyjednávání s odbory(Industrial Relations Officer)

-60.léta 20.stol. - Poradce pro rozvoj ízení organizace(Management Development Advisor)Plánova lidských zdroj (Human Resources Planner)

80.léta 20.stol. - Manažer lidských zdroj(Human Resources Manager)


1.1. Pojetí, význam, vývoj, procesy a innosti personální práce1.2. Strategie a politika, strategické ízení lidských zdroj



12

Procesy a oblasti inností personální práce

Získávání a výb r zam stnancAdministrativní záležitostiPracovn -právní problematikaOdm ování a sociální programyVzd láváníKariérové plánování

ízení pracovního výkonu a hodnoceníPodpora p i ur ování strategických cílVytvá ení a realizace personální strategiePé e o kvalitu interních procesPé e o firemní kulturuKomunikace interní a externíSpolupráce s odborovou organizací





13

Multifunk ní a situa ní pojetí personalistikyProcesy a innosti - jsou natolik r znorodé, že vytvá ejísamostatné pracovní funkce, které vyžadují specifické kvalifika níp edpoklady

Situa ní pojetí personalistikyO prioritách personální práce rozhoduje konkrétní situace a pot eby organizace, nap . období r stu – recruitment, stabilizace-udržení zam stnanc (retain), pot eba zm ny –change management

Dave Ulrich


1.1. Pojetí, význam, vývoj, procesy a innosti personální práce 1.2. Strategie a politika, strategické ízení lidských zdroj



14

Role personálního manažera

1. Strategický partner2. Manažer kvality proces3. Psycholog organizace4. Interní poradce5. Liniový manažer

Profil personálního manažeraZnalostiDovednostiPracovní postoje





15

Profil personálního manažera

Znalosti a zkušenostiZnalost proces a systém ízení lidských zdrojZnalost pracovního práva, CZ legislativy, spolupráce s ú ady(postupy a úkony)Znalost nástroj pro analýzu podnikatelského prost edíZkušenost se stanovováním strategických cílZnalost princip ízení zm ny a praktická zkušenost s ízenímzm nyImplementace teoretických model a postup do praxe





16


DovednostiAnalytické myšleníInterpretace údaj a jevOboustranná komunikaceVyjednávání, ovliv ování, p esv d ováníKreativitaVysoká emo ní inteligenceP edvídání možných scéná vývojeDiplomacieKonzulta ní dovednostiOrganizování, plánování

ešení problém /konflikt





17


Postoje (pracovní chování)Orientace na výsledkyOrientace na vnit ního zákazníkaVytrvalost, trp livostPe livost, pozornost na detailySystemati nostOtev enost zm nám - ochota u it se nové v ci

(O.N mec a spol.)





18

Marketing personální práce a personálního útvaru

Stejn jako si spole nosti budují image spojované s jejich výrobky a službami, mohou také ovliv ovat svou pov st jako zam stnavatel. Personální marketing je cesta, jak vytvá eníimage firmy jako zam stnavatele ídit.

Volbou vhodných nástroj je možné zam it se na zvolený segment trhu práce a stát se atraktivním zam stnavatelem práv pro uchaze e, které spole nost hledá.

Rozvoj lidských zdroj1.1. Pojetí, význam, vývoj, procesy a innosti personální práce 1.2. Strategie a politika, strategické ízení lidských zdroj



19

Klí ová slova: role personalistiky, multifunk ní a situa ní pojetí, sou asná podniková praxe, kompeten ní model personálního manažera, marketing personální práce

Otázky:• Vyjmenujte role personalistiky jak se vyvíjely v ase.• Jak je ozna ováno nejnov jší pojetí personální

práce/personalistiky?• Jaké jsou role personálního manažera v podniku?

P íklady dalších otázek viz N mec O. - Personální management





20

lekce 2

Formování personálu organizace


1. Personální práce a její úloha v organizaci2. Formování personálu organizace3. Analýza pracovních funkcí4. ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc5. Vzd lávání a rozvoj zam stnanc

21

Formování personálu organizace neboli Staffing

Obsah:Personální plánování - úkoly, oblasti a proces

Získávání pracovník – podmínky, zdroje pracovník ,proces, metody, zásady, metody zefektivn ní

Výb r pracovník – kriteria výb ru, metody výb ru,efektivní výb r

P ijímání, rozmís ování, propoušt ní a penzionovánípracovník



22

Personální plánování

Personální plánování – slouží k realizaci cíl organizace tím, že p edvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opat ení sm ující k sou asnému a perspektivnímu zajišt ní úkol organizace adekvátní pracovní silou. (J.Koubek)

Konkrétním cílem je, aby organizace m la nejen v sou asnosti, ale i v budoucnosti dostatek zam stnanc .


2.1. Personální plánování2.2. Získávání pracovník2.3. Výb r pracovník3.4. P ijímání, adaptace, propoušt ní penzionování pracovník

23

Personální plánování p edstavuje proces:

P edvídání pot eby lidských zdrojUr ení zdroje napln ní této pot ebyStanovování cílRealizace opat ení v oblasti pohybu zam stnancdo/z/uvnit organizaceVazba zam stnanc na konkrétní úkolyV pravý as a na správném místFormování a využívání schopností zam stnancFormování pracovních týmPersonální a sociální rozvoj zam stnanc



24

Personální plánování - efektivita

P i personálním plánování je nutno dodržovat zásady:

1. Znát a respektovat strategii organizace

2. asov sladit cyklus plánování innosti organizace a cyklus personálního plánování

3. Personální plánování by m lo být celoorganiza ní záležitostí



25

Personální plánování - oblasti úvah

1. Jaké zam stnance a v jakém množství budou pot eba2. Kdy budou pot eba3. Kolik z nich již pracuje v organizaci v sou asné dob4. Jaký zvolit zp sob ešení –vnit ní x vn jší zdroje5. ešení nadbytku zam stnanc optimálním zp sobem6. P esun zam stnanc - horizontální x vertikální mobilita7. Plánování osobního rozvoje zam stnanc8. Jaké jsou predikovány zm ny na trhu práce a jejich vliv na

formování pracovní síly organizace



26

Personální plánování - proces


INFORMACE

ANALÝZA

PROGNÓZA

PLÁN

• Formulování strategických cíl organizace

• Formulování jim odpovídajícím strategických plán

• Formulování strategických cíl personálního ízení

• Formulování strategických personálních plán

• Kvalita plánování závisí na kvalit prognóz –ta závisí na kvalit a hloubce analýz, které nelze provád t bez pe livého a detailního zjiš ování informací.


27

Získávání pracovníkCíl: oslovit a p ilákat dostate ný po et kvalitních uchaze o volné

pracovní funkce (odpovídající množství a kvalit a s p im enými náklady.

Výstup: seznam uchaze , které pozveme na interview.

Identifikace pot eby obsadit pracovní funkciPopis a specifikace pracovní funkceIdentifikace zdroj pracovní sílyVolba metod získávání pracovníkVolba dokument požadovaných od uchazeFormulace a uve ejn ní nabídky zam stnání (inzerátu)P edvýb r uchaze na základ shromážd ných dokumentSeznam vhodných uchaze

Rozvoj lidských zdroj2.1. Personální plánování 2.2. Získávání pracovník2.3. Výb r pracovník2.4. P ijímání, adaptace, propoušt ní penzionování pracovník

28

Identifikace pot eby obsadit pracovní funkci

Vyplyne z personálního plánu na základ analýz

Popis a specifikace pracovní funkce

Požadavek na vzd lání, znalosti, dovednosti, zkušenosti, charakteristiky osobnosti, motivace, rozvojový potenciál

Identifikace zdroj pracovní síly

1. Vnit ní zdroj pracovník : uspo eni z d vodu techn.pokroku, org.zm n, p ipraveni vykonávat náro n jší práci, sami zájem zm nit práci

2. Vn jší zdroj: volní na trhu práce, absolventi škol, pracovníci jiných organizací, studenti, pracovníci ze zahrani í,d chodci atd.


2.1. Personální plánování 2.2. Získávání pracovník2.3. Výb r pracovník2.4. P ijímání, adaptace, propoušt ní penzionování pracovník

29

Volba metod získávání pracovník :uchaze i se nabízejí sami, doporu ení stávajících/d ív jších

zam-c , p ímé oslovení vyhlédnutého jedince, výv sky,inzerce, spolupráce se školami, s ú ady práce, personální agentury, internet

Volba dokument požadovaných od uchaze :žádost o zam stnání (motiva ní/pr vodní dopis), životopis,

osobní dotazník, kopie diplom , certifikát , vysv d ení,pracovní posudky, reference, potvrzení o zdravotní zp sobilosti, výpis z rejst íku trest

Formulace a uve ejn ní nabídky zam stnání (inzerátu):Formulace na základ popisu a specifikace pracovního místaVyhodnocení údaj , p íp. dopln ní chyb jících info i nejasných

údaj (tel.)



30

P edvýb r uchaze na základ shromážd ných dokument :

Porovnání popisu a specifikace pracovního místa s údaji získanými od uchaze o zam stnání

Seznam vhodných uchazeNestanovovat p edem n jaké po adí (Horn x Hallo efekt)



31

Cíl výb ru:rozhodnout, který z vhodných uchaze bude pravd podobn

nejlépe vyhovovat požadavk m prac. funkce

Výstup výb ru:uchaze , který m že a chce vykonávat danou práci, je schopen se

za lenit do prac.kolektivu a je schopen akceptovat nabídku zam stnání

Kriteria a metody výb ru:musí být srozumitelné, validní, spolehlivé, standardizované,

nediskriminujícíMetody: hodnocení CV, výb rový pohovor, psychometrické testy,

assessment centra, ov ování referencí

Výb rové ízení:p íprava, provedení, záv re né rozhodnutí



32

P íprava V :Seznámit se s popisem a specifikací prac.funkce, CV uchazePromyslet fáze V , p ipravit otázky, místo , as, záznamový list na

V , profes.vystupováni a vzhledOtázky- dosavadní vzd lání a praxe, znalosti a dovednosti, znalost

vaší firmy, p edstava o prac.funkci, osobní charakteristika, motivace, p edstava o prac.podmínkách

V :1. Úvod –pro , pozice, jak dlouho V , kroky, poznámky…2. P edstavení zam stnavatele/složení komise3. P edstavení uchaze e4. Otázky a odpov di –prostor i pro uchaze e5. Záv r –pod kování, rozlou ení, termín a zp sob info o

výsledku



33

P ijímání pracovník1. Seznámení s právy a povinnostmi plynoucími z prac.smlouvy2. Informace o délce dovolené, prac.dob , termínu a zp sobu

výplaty mzdy, kol.smlouv , stravování, vzd lávání , benefitechatd.

3. Podepsání pracovní smlouvy4. Souhlas s uchováváním osobních údaj5. Podepsání dalších listin –hmotná odpov dnost, on call

povinnost, p evzetí prac.pom cek (mobil, auto, notebook, CCS karta, platebni karta …)

6. Školení o bezpe nosti práce


2.1. Personální plánování 2.2. Získávání pracovník2.3. Výb r pracovník2.4. P ijímání, adaptace, propoušt ní, penzionování pracovník

34

Adaptace pracovníkCíl: urychlit p ivyknutí nového zam stnance na nové prac.podmínky

a požadavky prac.funkce, aby byl co nejrychleji schopen podávat o ekávaný výkon a chování.

Výstup: zam stnanec podává o ekávaný výkon a chování, orientuje se v pracovním a sociálním prost edí

Adaptace formální x neformální Formální:

role vedoucího + HRinformace d ležité pro jeho úsp šnou innost v rámci organizace a prac. funkcecíle, strategie, org.struktura, prac.podmínky, prac. ád, BOZP, TU a KS, vnit ní p edpisy, systém hodnocení a odm ování,vzd lávání, odborné za len ní –on/off the job trénink

Neformální: spontánní, vliv spolupracovník , vzájemná a otev enákomunikace



35

Rozmís ování pracovník :

Vnit ní mobilitaPovyšováníP evád ní na jinou práci/pracovištP e azení na nižší pracovní funkci

Vn jší mobilitaZískávání, výb r, p ijímání a adaptace pracovníkUkon ení prac.pom ruPenzionování pracovník

Závazný zákon 262/2006 Sb - zákoník práce a vnit ní p edpisy



36

Ukon ení pracovního pom ruUpravuje zákon 262/2006Sb., zákoník práce, ve zn ní pozd jších

p edpis

1. Pracovní pom r m že skon itna základ právního úkonudohodavýpovokamžité zrušenízrušení ve zkušební dob

2. Na základ právní událostiuplynutím sjednané doby – prac.pom r na dobu ur itousmrtí pracovníka

3. Na základ ú edního rozhodnutí v p ípad cizincskon ení pobytu cizinc na území Rdnem nabytí právní moci rozsudku u trestu vyhošt ní z Ruplynutím doby, na kterou byl vydáno pracovní povolení


37

Penzionování pracovník1. P ed asný odchod do starobního d chodu2. Odchod do starobního d chodu

Politika pružného (flexibilního) d chodového v ku:

1. P ed asný odchod – zam stnanci na tom mají vlastní zájem nebo se s organizací dohodnou

2. Odložený odchod do starobního d chodu –týká se klí ovýchpracovník , nositel specifických znalostí a dovedností, pokud stále dosahují o ekávaného pracovního výkonu a chování

Nutná pružná reakce na jakoukoliv zm nu pracovních schopností, motivace, zdravotního stavu atd.



38

Hromadné propoušt ní, outplacementD vody: zm na hosp.situace, ztráta konkurenceschopnosti, pokles

odbytu a výroby, reorganizace, techn.pokrok, zm namísta/p edm tu podnikání

Možnosti p edcházení: neobsazovat uvoln né prac.funkce, pozastavení náboru, omezení p es as , zkrácení prac.doby, 80% doma, p ed asný odchod /ukon ení prac.pom ru

Hromadné propoušt ní:10 osob u organizace zam stnávající 20-100 pracovník10 % osob u organizace zam stnávající 101-300 pracovník30 osob u organizace zam stnávající 300+ pracovník

Povinnost zam stnavatele:1. Písemn informovat odborovou organizaci nebo radu

zam stnanc2. P íslušný ú ad práce



39

OutplacementForma

Organizace zajiš uje samaZajišt no prost ednictvím personáln - poradenské spole nosti

Odborná pomoc a poradenství p i:Hledání nového zam stnáníZvolení vhodné rekvalifikaceZahájení nové kariérySepsání CVZvládání t žké životní situace- sám zam stnanec, partner, rodina

P ínos: skute ná pomoc, prokázání zájmu o zam stnance,personální marketing –pov st dobrého zam stnavatele



40

Klí ová slova: personální plánování , získávání pracovník , výb r, p ijímání,

rozmís ování, propoušt ní a penzionování pracovník , mobilita, výb rové ízení, outplacement

Otázky:• Co je cílem personálního plánování?• Jaké ásti má proces personálního plánování?• Z jakých výsledk zpravidla vychází proces získávání pracovník ?




41

lekce 3

Analýza pracovních funkcí


1. Personální práce a její úloha v organizaci 2. Formování personálu organizace3. Analýza pracovních funkcí4. ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc5. Vzd lávání a rozvoj zam stnanc

42

Dva klí ové procesy ízení lidských zdroj :Analýza pracovních funkcí a ízení pracovního výkonu

Analýza pracovních funkcí:• Vytvá ení pracovních funkcí a pracovních míst• Vytvá ení a aktualizace popis pracovních funkcí• M ení „velikosti“ pracovních funkcí

ízení pracovního výkonu: • Stanovení cíl pracovního výkonu• Hodnocení kompetencí• Stanovení individuálního plánu rozvoje





43


Analýza pracovních funkcí

Obsah:

Vytvá ení pracovních funkcí a míst

Popis pracovní funkce

M ení velikosti pracovní funkce

Praktické využití m ení velikosti pracovní funkce


44


Vytvá ení pracovních funkcí a míst

Vychází z konkrétních pot eb podnikuPodporuje realizaci podnikové strategie, která vede k napln ní strategických cíl v oblasti lidských zdrojPo et a obsah práce závisí na obsahu a objemu strategických cíl podniku

Pracovní funkce je popsána okruhem pracovních úkol ,odpov dností a kvalifika ních požadavk pot ebných pro výkon dané pracovní funkce

Pracovní funkce m že popisovat jedno i skupinu jednotlivých pracovních míst

3.1. Vytvá ení pracovních funkcí a míst3.2. Popis pracovní funkce3.3. M ení velikosti pracovní funkce3.4. Praktické využití m ení velikosti pracovní funkce

45


Výrobníeditel

1zam stnanec

Skladník

1zam stnanec

1zam stnanec

Pracovní funkce Pracovní místo

1zam stnanec


46


Pracovní funkce jsou za azeny do organiza ní struktury

Organiza ní struktura informuje o po tu pracovních funkcí a jejích vzájemných vztazích (nad ízenost, pod ízenost,hierarchická, maticová, projektová struktura)

P ímo ve struktu e bývá v praxi • uveden po et pracovních míst u pracovní funkce• jmenovit obsazenost prac. míst• uvedena i volná místa (tzv. „vacancy“)• dává p edstavu o celkovém po tu plánovaných

pracovních míst (tzv.headcount)


47


Vytvá ení pracovních funkcí a po tu pracovních míst je nutné plánovat v p edstihu s ohledem na budoucí vývoj ekonomického prost edí podniku a jeho cíl , na základanalýz podnikatelského prost edí

Po ítá se se standardní úrovní pracovního výkonu - tento p edpoklad se nemusí v praxi naplnit

P i výb ru zam stnanc je nutné se zam it na jejich pracovní výsledky v minulosti, lepší vybrat mén kvalitních zam stnanc než více nekvalitních, kte í budou muset odejít


48


P ístupy k vytvá ení pracovních funkcí dle Koubka:

1. Mechanistický – inženýrský p ístup, prosazuje produktivitu práce a efektivní využívání prost edk , zapomíná na zájmy zam stnanc

2. Motiva ní – psychologický p ístup, zam en na vytvá enímotivujících pracovních podmínek a uspokojování pot ebzam stnanc , nižší míra využití zdroj

3. Biologický – zam uje se na fyzické stránky práce, ergonomický p ístup, lov k není stroj, pot eba bezpe nosti a pohodlí –omezit riziko prac.úraz , d raz na pracovní podmínky z hlediska zdraví zam stnanc

4. Percep ní - zam uje se na duševní stránky práce, duševní schopnosti lidí a jejich hranice, snaha eliminovat negativní ú inky práce, které souvisejí s p et žování duševních schopností


49


Popis pracovní funkce

P ístupy k obsahu popisu pracovní funkce:

1. Popis je považován za byrokratický, formální dokument, který svazuje organizaci a snižuje flexibilitu zam stnanc .

versus2. Popis pracovní funkce je považován za jeden z klí ových

podnikových dokument .

Doporu uje se, aby byl podepsán zam stnancem, založen v jeho spisech a pravideln aktualizován

Zákoník práce . 262/2006 Sb., pg.28 +


50


Popis pracovní funkce se vytvá í z t chto d vod :

jasná p edstava o náplni práce, co je o ekáváno, jaká je role ve firma odpov dnosti

podklad pro výb rové ízení na volná pracovní místa ve spole nosti

nástroj pro ízení výkonnosti zam stnance, promítá se do stanovováníro ních cíl

podklad pro m ení velikosti pracovní funkce (za azení pracovní funkce do mzdové t ídy)

podp rný materiál pro identifikaci pot ebných školení a pro rozvojzam stnance

podp rný materiál p i revizi organiza ní struktury


51


Individuální jedna funkce jeden lov k

Skupinový popis práce v tší po et osob nebo úrovnívíce lidí

...

...

…

...

...

…

...

...

…

...

...

…

1 2 3 4

……

……

……


52


Obvyklé obsahové ásti popisu práce

Hlavi ka – název funkce, nap . i íslo /kodÚ el pracovní funkceOdpov dnostiObecné poznámkyHlavní výzvy–v tšinou jen u individuálních popis práceProfil pracovní funkce - kvalifika ní p edpokladyÚrovn

Podpis zam stnance, datumKZAM kod – Katalog prací (mzdový p edpis eské ú etní rady)Zápatí –platnost, íslo revize, vlastník popisu, schvalovatel….


53


Ú el pracovní funkce

1 – 2 v ty, stru n vyjad ující základní smysl dané pracovní funkce. Ú el vyjad uje, jakou ást celkových cíl firmy tato funkce zabezpe uje:

P íklad:Podílet se a spolupracovat na tvorb , dodržování a zajišt ní

celkového rozpo tu výrobní jednotky z hlediska lidských zdroj , strojového za ízení, materiálu, náhradních díl .V p ípad odchylky od rozpo tu navrhovat korektivní opat ení.

Sloveso/Aktivita

CO?Aby/S cílem/Za ú elem...

O ekávaný

Výsledek

PRO ?


54


Odpov dnosti pracovní funkce

Aby bylo možno porozum t pracovní funkci a popsat ji, je t eba si ujasnit,

za co je pracovní funkce odpov dná.

Tato informace je prezentována ve form Odpov dností(Accountabilities).


55


Odpov dnosti - Soupis hlavních kone ných výsledk funkce,rozpis ú elu pracovní funkce do v tších detail .

Jako celek by m ly pokrýt klí ové výstupy pracovní funkce. Popisují CO, ale neur ují JAKým zp sobem.

Každá odpov dnost popisuje jednu odd lenou oblast. Nem ly by se p ekrývat ani kombinovat.

Jsou konkrétní, ne vágní.

Jsou nezávislé na ase, doporu uje se p ijmout jeden slovesný styl popisu, nap . nedokonavý vid (navrhovat, vykonávat...).


56


aby bylo umožn nostanovení priorit všech aktivita jejich asový soulad.

kalendáeditele

odd lení v komunika ním systému v aktuálnímstavu,

Udržovat

VýsledekP edm tSloveso (a)


57



Další p íklady odpov dností:

• Komunikovat se zákazníkem v odb ratelském centru s cílem prodávat produkty (obchodní zástupce).

• Organizovat volby zástupc zam stnanc do Dozor írady ( len odd lení vztah se zam stnanci, firemní právník…).

58


Kvalifika ní p edpoklady:

Vzd lání a praxenutná pro výkon pracovní funkce (VŠ, 2 roky praxe v marketingu)

Technická zp sobilost(PC, jazyky, znalost specifického procesu nebo technologie)

Ostatní kompetence(organiza ní schopnosti, analytické myšlení, flexibilita).


59



M ení velikosti pracovní funkce

Metodický postup, který umož uje m it velikost každé pracovní funkce

Velikost pracovní funkce: rozsah a míra ur itých parametr ,které jsou pot ebné k vykonávání pracovní funkce

Existují r zné metodické postupy pro m ení velikosti pracovní funkce - Hay, Price WaterHouse Coopers …

Nap .Parametr znalostí a dovednostíParametr ešení problémParametr odpov dností

60


Parametr znalostí a dovedností

Souhrn všech relevantních znalostí, dovedností a zkušeností požadovaných pro výkon dané pracovní funkce

M í se:• rozsah a hloubka odborných/technických znalostí a dovedností• rozsah ídících znalostí a dovedností• dovednosti v oblasti mezilidských vztah

Parametr ešení problémParametr odpov dností


61


Parametr ešení problém

Definován jako míra samostatného myšlení vyžadovaného pracovní funkcí p i analyzování, vyhodnocování a ešeníproblému

M í se:• míra volnosti p i ešení problému• náro nost problém


62


Parametr odpov dností

Definován jako odpov dnost za innost a d sledky innosti, je to m ený vliv pracovní funkce na kone né výsledky

M í se:• míra volnosti p i rozhodování• typ a velikost vlivu pracovní funkce na kone névýsledky


63



Proces m ení velikosti pracovní funkce

Využití poradenské spole nosti - nákladné( finan ní odm na za službu + as personalisty a liniových manager pro up esn ní popis pracovních funkcí)

Vyškolení personalisty – jednorázové náklady, nutná praxe a zacvi ení pod dozorem konzultanta

64


Praktické využití m ení velikosti pracovní funkce

Výstup m ení velikosti pracovní funkce - po et bod

Lze využít pro vytvo ení stupnice platových t íd

Rozptyl bodových hodnot v daném pásmu záleží na mzdové strategii podniku/spole nosti

Jedno mzdové pásmo – více pracovních funkcí z r znýchodd lení spole nosti (O.N mec, Personální management –str.73 )

Vhodný podklad pro nastavení systému zam stnaneckýchvýhod –služební automobil, zam.akcie, nadstandardní léka ská pé e, životní pojišt ní, penzijní p ipojišt ní atd.


65


Odm ování v souladu s trhem práce

Ú ast v tzv. Pr zkumech odm ování/Salary Surveys (podle obor , nebo kombinace)

Možnost poskytování dat(ú asti) nebo zakoupení výsledk

R zné konzultantské spole nosti - možnost p epo tubodových hodnot podle p evodního klí e

Nástroj pro udržení konkurenceschopnosti


66


Plánování následnictví

Vysoce ohodnocené pracovní funkce - jasné ur enínejd ležit jších/klí ových funkcí pro podnik

Vysoce kvalifikovaní zam stnanci – lze identifikovat „highperformers/high potentials - HiPo“

Obtížn nahraditelní –vysoké Know How

Lze využít pro yypracování plán následnictví

Vzd lávání a rozvojasto HiPo musí projít vzd lávácím a rozvojovým programem

Mzdová pásma mohou být klí em pro rozd lení financí na vzd lávání


67

lekce 4

ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc



68

ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc

Obsah:Základy koncepce ízení pracovního výkonuPracovní výkon, kritériaHodnocení, hodnotitelé, metody hodnoceníRole personálního odd lení


2. Personální práce a její úloha v organizaci3. Formování personálu organizace4. ízení pracovního výkonu a hodnocení zam stnanc5. Vzd lávání a rozvoj zam stnanc

69

ízení pracovního výkonu

Integrovaný p ístup založený na principu ízení lidí na základústní/písemné dohody/smlouvy mezi vedoucím a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu.

Dochází k:

provázání vytvá ení pracovních úkolvzd lávání, a rozvoje pracovníkahodnocení pracovníka odm ování pracovníka


4.1. Základy koncepce ízení pracovního výkonu 4.2. Pracovní výkon, kritéria4.3. Hodnocení, hodnotitelé, metody hodnocení

70

ízení pracovního výkonu -schema


Dohoda o pracovnímvýkonu, vzd lání a rozvoji

Pracovní výkon v pr b huroku a jeho sledování

Hodnocení pracovníhovýkonu pracovníka

Odm ovánípracovník

Vzd lávání a rozvojpracovník

MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ

71

Pracovní výkon:

Dosažení konkrétních pracovních výsledk v požadované kvalit ,množství a termínu

Základní prvky procesu ízení pracovního výkonu:

1. ízení podle cíl (Management By Objectives - MBO)2. Hodnocení kompetencí 3. Osobní plán rozvoje


4.1. Základy koncepce ízení pracovního výkonu4.2. Pracovní výkon, kritéria4.3. Hodnocení, hodnotitelé, metody hodnocení

72

ízení podle cíl : stanovení výkonnostních cílSpecifické SpecificM itelné MeasurableAkceptované AcceptableRealistické RealisticTermínované Timing

Stanovení cíl : celopodnikové strategické cíle-cíle odd lení –cíle jednotlivce

Kriteria hodnocení cíl : r zná pro r zn skupiny pracovník (THP-technicko-hospodá ské = white collars, d lnické profese=bluecollars)



73

Kompetence:

Soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postoja chování, které pracovník pot ebuje k dosažení výkonnostních cíl a úsp šné karié e v organizaci

Stanovené organizací: klí ové a specifické• Klí ové: vztahují se na všechny zam stnance organizace –

orientace na výsledky, Týmová práce, Ochota u it se…• Specifické: ešení problém , Vedení vlastním p íkladem…

Hodnotící škála: nakolik je pracovník spl uje – definování oblastí pro další rozvoj



74

Osobní plán rozvoje: sou ást hodnocení pracovníkaÚ el:

Popsat a zdokumentovat silné kompetence a nadstandardní pln ní výkonnostních cílUr it oblasti pro další rozvoj úrovn kompetencí a pracovního výkonu –v p ípad nedostate ného výkonu zapsat do plánu rozvoje –zdokumentováno pro p ípadné prac.právní sporyStanovit plán dalšího vzd lávání, tréninku, studijních pobyt– ur it oblast rozvoje, zp sob, konkrétní aktivitu a období, kdy bude aktivita provedena (SMART)Zjistit, jak pracovník vidí sv j kariérový plán/budoucnost v rámci organizace



75

Hodnocení pracovníka: formou rozhovoru

Hodnotitel:Domluví vhodného termínuP ípraví se na pohovor –projde si p edchozí hodnocení, p ipraví

aktuální hodnocení, má argumenty a fakta jako podklad pro hodnocení

P ípadné odchylky +/- poznamenat, snažit se identifikovat p í iny

Hodnocený:Provede vlastní hodnocení dosažení naplánovaných cíl –z hlediska

kvantity, kvality, asuP ipraví si fakta a konkrétní p íklady



76

Metoda hodnocení:Vymezení dostate ného asuVhodné prost edí a atmosféraEliminování rušivých prvk –telefony, návšt vy

Hodnocený okomentuje sv j pohled na dosažení cílHodnotitel p edloží své vnímání dosažení cíl

Vypln ní hodnotícího formulá e, v p ípad vzájemného souhlasu podpis

Nesouhlas – postup k nad ízenému nad ízeného

Motiva ní charakter hodnotícího pohovoruZp tná vazba hodnoceného na hodnotitel v styl ízení, komunikaci a

jednání se zam stnancem



77

Role personálního odd lení:

Soust ed ní hodnotících formuláPodklady pro odm ování pracovníkPodklady pro odd lení vzd lávání -zam ení a p ípravaškolení Off the job charakteruPodklady pro personální plánování lidských zdroj – p esuny v rámci/mimo odd lení, následnictví

Archivace hodnotících formulá



78

Klí ová slova: ízení pracovního výkonu , základy koncepce ízení pracovního

výkonu, pracovní výkon, kritéria, hodnocení, hodnotitelé, metodyhodnocení, role personálního odd lení

Otázky:• Co je základním východiskem v ízení pracovního výkonu?• Jaké jsou základní prvky procesu ízení pracovního výkonu?• Co znamená termín SMART a MBO?




79

lekce 5

Vzd lávání a rozvoj zam stnanc



80

Vzd lávání a rozvoj zam stnanc

Obsah:

pojetí a postavení vzd lávání a rozvoje pracovník v systémupersonální práce

praktická realizace hodnocení efektivnosti procesu

úloha vedoucích pracovník a personálních útvar v procesu

p ípravy a realizace vzd lávání



81

Systém formování pracovních schopností lov ka zahrnuje oblasti:

Všeobecné vzd lávání – zabezpe uje stát a jeho vzd lávacísystém

Odborné vzd lávání – stát + jednotlivé organizace a jejich systémy vzd lávání a rozvoje pracovník

Oblast rozvoje – rozši ování kvalifikace nad rámec sou asnéhozam stnání (programy dalšího a celoživotního vzd lávání)


5.1. Formování pracovních schopností 5.2. Proces vzd lávání a rozvoje pracovník5.3. ízení a plánování rozvoje kariéry pracovník

82

Systém formování pracovních schopností zam stnance zahrnuje:

1. Adaptaci (orientace): p ivyknutí na podmínky a požadavky nových pracovních funkcí -nástup nového pracovníka nebo p echod na novou pracovní funkci

2. Doškolování (prohlubování kvalifikace): p izp sobování znalostí, dovedností a osobních vlastností pracovník novým podmínkám a požadavk m stávajících pracovních funkcí (zm ny v organizaci práce, nové technologie)



83

3. P eškolování (rekvalifikace +profesní rehabilitace): osvojení nových znalostí, dovedností a osobních vlastností pro výkon práce v jiných prac.funkcích (reorganizace, p esun)

Profesní rehabilitace – op tovné za azení pracovník zdravotní stav trvale/dlouhodob bránil ve výkonu stávajícího zam stnání

4. Rozvoj (roši ování kvalifikace): osvojování nových znalostí, dovedností a osobních vlastností nad rámec podmínek a požadavk stávajících prac.funkcí a organizace



84

Cíl vzd lávání a rozvoje pracovník :Soustavné formování pracovních schopností (znalostí, dovedností a

osobnostních vlastností.

Proces vzd lávání: v souladu se strategií a politikou vzd lávání a rozvoje

Organizace musí zabezpe it dostate ný po et kvalifikovaných odborník odpov dných za p ípravu a realizaci vzd lávání:

PersonalistManažerExterních pracovník


Odpovídají za po et kvalitních program , podmínky a prostory na/mimo pracovišt ,materiální/technické vybavení


85

Proces vzd lávání a rozvoje zam stnanc

je neustále se opakující cyklusvychází ze zásad celopodnikové strategie vzd lávání a rozvojesleduje a podporuje podnikové cíle


I.Identifikace

pot eby vzd lávániA rozvoje

II.Plánování

vzd lávání a rozvoje

III.Realizace


IV.Hodnocení výsledk



86

Identifikace pot eby vzd lávání a rozvoje zam stnanc


I.Identifikace

Pot eby vzd láváni

II.Plánovánívzd lávání

III.RealizaceVzd lávací

aktivity

IV.Hodnocenívýsledk aú innosti

vzd lávání

Oblasti pot eb:

• p edvídatelné oblasti pot eby• oblasti, kde pot eba vzniká

pozorováním/analýzou a p i kontrole• oblasti, kde pot eba vzniká jako reakce

na neo ekávané problémy i zm ny

Identifikace pot eb vzd lávání a rozvoje na zákald analýzy údaj :• o vn jším prost edí organizace – struktura zdroj , preference p i volbpovolání• o organizaci -org.struktura, výrobní program, provázanost na celopodnikovou strategii, rozvoj podnikových tým , útvar a celéorganizace...• o pracovních funkcích - popis a specifikace, styl vedení..• o pracovnících - znalost cíl a dosavadních výsledk na úrovní zam stnanc , záznamy z hodnocení, vzd lávání, AC, DC..


87

Plánování a rozpo tování vzd lávání a rozvoje


I.Identifikace




aktivity


vzd lávání

Na fázi identifikace pot eby plynule navazuje fáze plánování a ur enípot ebných zdroj (rozpo et).

Porovnání zjišt né pot eby s možnostmi organizace je procesem p esunuod stávajícího stavu ke stavu žádoucímu.

Systém plánování tzv. „8 W“


88


Who delivers?

KÝM BUDE VZD LÁVACÍ PROGRAM ZABEZPE EN A ÍZEN

(Interní/externí vzd lavatelé, vzd lávací instituce, organiza ní zabezpe ení

What way?

JAKÉ BUDOU NEJVHODN JŠÍ METODY(Metody vzd lávání - On/Off the job training, didaktické pom cky, u ební

texty, režim vzd lávání)

Who to?

KDO BY M L BÝT VZD LÁVÁN(Jednotlivci, skupiny, zam stnání, povolání, kategorie, kritéria výb ru

ú astník )

What content?

CO MÁ BÝT CÍLEM A OBSAHEM VZD LÁVACÍHO PROGRAMU


89


What is effective?

JAK BUDEME ZAJIŠ OVAT Ú INNOST VZD LÁVACÍHO PROGRAMU A HODNOTIT VÝSLEDKY VZD LÁVÁNÍ

(Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit )

What price?

JAKÝ BUDE ROZPO ET PLÁNOVANÉHO VZD LÁVÁNÍ

Where?

KDE SE BUDE VZD LÁVÁNÍ ODEHRÁVAT(D ležitý je výb r místa, pamatujte na zajišt ní podp rných aspekt -

ubytování, doprava, apod.)

When?

JAKÝ JE ASOVÝ HORIZONT VZD LÁVACÍHO PROGRAMU(termíny, asový plán)

(pokra ování)


90

Rozpo et vzd lávání a jeho složky:

Fixní – financující dlouhodobé vzd lávací programy (dlouhodobéa st edn dobé cíle a pot eby organizace)

Variabilní – zajiš ující operativní vzd lávací programy

Rezervní – plné / áste né pokrytí neplánovaných pot eb

Jedním z nejd ležit jších krok plánování je výb r forem a metod vzd lávání,mají rozhodující vliv na efektivitu celého vzd lávacího procesu



91

Klí ová slova: Plánování vzd lávání,ur ení pot ebných zdroj (rozpo et)

Otázky:

Popište jednotlivé kroky/fáze procesu plánování a rozpo továnívzd lávání



92

Formy a metody vzd lávání


I.Identifikace




aktivity


vzd lávání

Forma vzd lávání je proces:

• p edávání• získávání• procvi ování

Metoda vzd lávání je konkrétním projevem formy a má:

• p ímou souvislost s výkonem sou asné práce (on-the job)

• externí formu vzd lávání (off-the job)

• e-learning

novýchinformací a dovedností


93

P íklady metod vzd lávání na pracovišti (on the job):

Instruktáž p i výkonu práce (Pln ní krátkodobých úkol )

Asistování (Postupné uspokojování všech aspekt ur itého druhu práce

Práce na projektu (Zvládnutí komplexního úkolu)

Rotace práce (Postupné získávání komplexního p ehledu a rozvíjení systémového myšlení)

Rozši ování a obohacování pracovních úkol (Zvládnutí v tšího spektra pracovních úkol s v domím návaznosti prací)

Coaching (Vzd lávání pracovník p i jejich vedení, poskytování zp tné vazby)

Mentoring (U ení se od zam stnance s p irozenou autoritou)

Counselling (Vzájemné ovliv ování a konzultování mezi zam stnancem a jeho školitelem / poradcem)



94

P íklady metod vzd lávání mimo pracovišt (off the job):

P ednáška (Získávání p evážn teoretických poznatk )Seminá (Aktivn jší forma získávání teoretických poznatk )

Demonstrování (Zprost edkování znalostí a dovedností pomocí názorného vyu ování)Workshop, p ípadová studie (Týmové ešení problému s využitím p ípadových studií)

Brainstorming (Kreativní zp sob hledání alternativních ešení problém )

Simulace ( Aktivní zp sob ešení praktických problém )Hraní rolí (Výcvik praktických schopností a dovedností)

Assessment centre (Simulace reálných situací, ešení reálných problém ,simulace rozhodovacího procesu)Outdoor training (Nácvik interpersonálních dovedností na principu „škola hrou“)



95

Klí ová slova: forma vzd lávání, metoda vzd lávání, on the job training,off the job training

Otázky:

Specifikujte dv metody on the job a dv metody off the job vzd lávání.Charakterizujte jejich silné a slabé stránky.



96

Evaluace efektivnosti vzd lávání a rozvoje


I.Identifikace




aktivity


vzd lávání

Základní pojmy efektivnosti vzd lávání:

• Vzd lávání je aktivita• V domosti jsou výsledkem vzd lávání

na úrovni jednotlivce• Kone ným efektem je jak rozvoj

jednotlivce, tak organizace

Cíl evaluace – ov ení, zda vynaložené prost edky ( as, náklady) bylyskute n využity na dosažení požadovaných cíl

Input školení – kontrola rozsahu, zp sobu podání informace, školící materiály,

organiza ní zajišt ní

Output školení - ov ování dlouhodobého zlepšení i zm ny ve výkonu


97

Vzorový postup pro vyhodnocení vzd lávacího procesu:

1. definice výsledk

2. transformace výsledk v cíle (SMART)

3. zajišt ní, aby každý od za átku znal cíl

4. vytvo ení metod pro porovnání skute ných výsledk s cíli

testy znalostí, hodnotící dotazníky, pozorovací checklist, porady zam ené na zp tnou vazbu, kvantifikace p ínosu vzd lávacíhoprocesu (ekonomické ukazatele, statistické údaje)

5. vyhodnocení inputu

6. využití výsledk pro další kolo vzd lávacího cyklu



98

Profesní/pracovní kariéra

Období, po které je lov k za azen do pracovního procesuSpjata s efektivním pracovním, profesním uplatn nímRozumí se tím rozvojová posloupnost získávání zkušeností b hem prac.životaSekvence pracovních funkcí/prací, které jedinec zastával v pr b hu pracovního života

Hledisko objektivního x subjektivního pohledu:Kariéra vn jší – objektivní (zdokumentována v pomocí osobních CV, certifikát , dokladech o školeních, p edchozíchzam stnáních)Kariéra vnit ní – subjektivní (postoj zam stnance, jeho zkušenosti, osobní r st)



99

Profesní/pracovní kariéra - struktura

Stálá struktura:Typický rys - shoda mezi p ípravou na pracovní místo a obsahem

vykonávané práce Pracovník se neodchýlí od vystudované odbornostiTypické pro místa vyžadující VŠ studium –léka , právníkPracovník z stává nejen ve svém oboru, ale asto i v organizaci, kde

ho mohou ekat funk ní postupy

Nestálá struktura:Typický rys - odborná p íprava jen z ásti odpovídá obsahu

vykonávané práce, asto nutnost zm ny nebo rozší eníp vodní odbornosti pracovníka (nové technologie, útlum odv tví..)

P . absolvent st ední pr myslové školy oboru železni ní stavitelstvíprojektant vodních staveb



100

Nestálá struktura: (pokr.)

Typická rekvalifikaceNa kariéru tohoto pracovníka p sobí nejen jeho rozhodnutí, ale i

zm ny ve spole nosti, vázána na zm nu práce, pracovního místa

Difúzní struktura:Typický rys - astá zm na zam stnání bez zvláštního cíleD vod nap . nep íznivá situace (malé uplatn ní v oboru) i dosáhnutí

okamžitého prosp chu pracovníkaNevýhodná pro organizaci i pro pracovníka (za íná vždy znova, stále

na po átku své pracovní kariéry)



101

Stupn profesní/pracovní kariéry:

I. P íprava (16. - 25. rok života)II. Rozvoj (20. - 35. rok života)III.Vrchol (35. - 55. rok života)IV. Útlum (55. - 75. rok života)


I.

II.


102

Vývoj kariéry zahrnuje Plánování kariéry

ízení kariérySubjekty plánování a ízení kariéry

Zam stnanecManažerOrganizace

Plánování kariéry: proces, kdy zam stnanec definuje a uskute ujejednotlivé kroky k realizaci cíl kariéry

Vstupy: informace o požadavcích organizace, hodnocení prac.výkonu – hlavní role: zam stnanec

ízení kariéry: proces, kdy organizace vybírá, hodnotí a rozvíjí své zam stnance tak, aby si zajistila pot ebné množství kvalifikovaných pracovník s ohledem na budoucí požadavky –hlavní role: organizace

Vstupy: strategické plány organizace, strat.plány HR odd lení



103

Úloha zam stnance

Proces plánování kariéry:Uv domit si a ohodnotit své vlastní schopnosti, zájmy a hodnotyAnalyzovat zam ení své kariéryRozhodnout se, jak rozvíjet své pot eby a jak dosáhnout cílNaplánovat si sv j rozvoj po dohod s nad ízenýmDodržovat stanovené kroky

Proces ízení kariéry:Dávat svým nad ízeným p esné informace týkající se vlastních dovedností, prac.zkušeností, zájm a aspirací



104

Úloha manažera

Proces plánování kariéry:Motivovat zam stnance k plánování rozvoje = katalyzátorPosoudit reálnost cíl stanovených zam stnancemVytvo it pro n j plán rozvoje –po konzultaci a shodSledovat dodržování plánu

Proces ízení kariéry:Ov it si informace získané od zam stnanceInformovat zam stnance o nabízených prac.p íležitostechspadajících pod jeho ízeníPoužít všech získaných info k výb ru vhodných kandidát a k možností rozvoje pro nové zam stnance



105

Úloha organizace – reprezentovaná HR odd lením

Proces plánování kariéry:Poskytovat informace o rozvoji a plánování kariéry v etnporadenských služebOrganizovat vzd lávání o plánování rozvoje kariéry pro zam stnance i zam stnavatele

Proces ízení kariéry:Konzultant manažer m p i jejich rozhodování v oblasti ízeníkariéryShromaž ovat a aktualizovat všechny relevantní informace o zam stnanciZajiš ovat efektivní využití informací vhodnými metodami sb ru, sledováním a hodnocením efektivnosti celého procesu



106

Faktory ovliv ující plánování kariéry

1. Kariérová kotva2. Profese3. Zam stnání4. Pozice



107

1. Kariérová kotva – subjektivní vnímání/posouzení sama sebe, svých vlastností, schopností, jak jedinec sám sebe vidí, jak hodnotí sv j talent, své schopnosti

Kategorie kariérových kotev:Technicko-funk ní schopnosti – primární zájem vykonávat

stávající funkci, rozvíjení dosavadních schopností, prohlubování specialisté v oboru

Manažerské schopnosti – zájem vést, ovliv ovat lidi, rozvíjet své manažerské schopnosti, schopnost identifikovat, analyzovat a ešit problémy, vst ebávat informace, vybrat podstatné cílem je management jako takový



108

Jistota – zam ení na dlouhodobou práci u jednoho zam stnavatele, mít zaru ené pracovní místo, solidní p íjem, benefity, nemají velké ambice, nejd ležit jší je pro n stabilita, up ednost ují prac.funkce, kde se mohou op ít o pravidla i normy

Tvo ivost – kreativci, tvo í n co vlastního a originálního (firma, výrobek, um lecké dílo), n kdy nedostatek odpov dnosti vznik problematických situací



109

Faktory ovliv ující plánování kariéry

1. Kariérová kotva

2. Profese – jakou má dosaženou kvalifikaci, odpovídá kariérové kotv ? (zájm m, uznávaným hodnotám)

3. Zam stnání – spl uje o ekávání? (image firmy, pracovní prost edí a podmínky)

4. Pozice –spl uje p edstavu v rámci zam stnání, chcedalší rozvoj nebo i zm nu?



110

ízení kariéryProces, p i n mž organizace vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí

zam stnance tak, aby zajistila ur ité množství kvalifikovanýhpracovník , kte í budou odpovídat budoucím požadavk mvývoje v organizaci.

Nástroje ízení kariéryFiremní plánování nástupnictvíInventá e schopnostíRozvojová assessment centra se zp tnou vazbou = Development centraPravidelná setkání manažer a zam stnanc na téma plánování kariérySeminá e, workshopy na téma plánování kariéryP íru ky, knihy, videokazety



111

Plánování následnictví ve funkcích

Plány následnictví mají za úkol poskytnout p ehled o náhradách za pracovníkyve vedoucích funkcích a to z vlastních zdroj organizace

plány typu et zce plány typu pyramida


Jan Novák

Otakar Motejl

Jan Novák

Otakar Motejl Josef Had Magdalena Rychlá


112

Assessment Centra

Diagnosticko-výcvikové programyKandidáti eší individuáln nebo ve skupinách soustavu praktických problémových úkolN kdy dopln no testy a situa ními pohovoryHodnotí se p edem dané a definované kompetence bodovou škálouHodnotí se projevy chování, NE jejich interpretaceN kolik uchaze je hodnoceno najednouHodnotí vyškolení assesso i, záznam do formulá



113

Kariérové poradenství (Career Counseling)

Definice:Career counselling je proces, v n mž poradce poskytuje:

v cné informace zp tnou vazbu formou dialogu podporuje rozhodovací proces zam stnance

Výstup CC Role kariérového poradce

Zam stnanec si v tomto procesu :uv domuje možnosti kariérové cestyzískává pot ebnou ší i informacízískává náhled na sv j zp sob rozhodovánímožnost korekce/podpory vlastního rozhodnutí



114

Schéma procesu kariérového poradenství


Navázání vztahu

Aktivity: definice rolí, pravidel a settingu,o ekávání spolupráceCíl: vytvo it pozitivní tv r í atmosféru

Mapování

Aktivity: rozbor historie, p edpoklada o ekávání ve vztahu ke karié eCíl: zam ení na realitu, ujasnit si kariérovou kotvu, zp ehlednitdosavadní kariérové cesty


115


Kreativní fázeAktivity: p edstavení možností, poskytováníodborných informací, podpora kreativního myšleníCíl: získat varianty, nastartovat proaktivní p ístup

Rozhodnutí a konkretizaceAktivity: výzva k volb , p evád ní do reality, tvorba „ak ního plánu“, konfrontace s realitouCíl: získat jasné a samostatné rozhodnutía reálnou podobu jeho napln ní

EvaluaceAktivity: pr b žné monitorování a hodnocení, podpora p i komplikacíchCíl: udržet motivaci, dosáhnout dlouhodobých cíl

role poradce

postavení zam stnance

116

Klí ová slova: kariérové poradenství – Career Counselling, fáze procesu kariérového poradenství, role poradce

Otázky:

Jaký význam má v procesu ízení a plánování personálního rozvoje kariérové poradenství?

Popište jednotlivé fáze kariérového poradenství (aktivity, cíle)z pohledu poradce a zú astn ného zam stnance.



117

Klí ová slova: ízení pracovního výkonu, základy koncepce ízení pracovního výkonu,

pracovní výkon, kritéria, hodnocení, hodnotitelé, metody hodnocení, role personálního odd lení, plánování a ízeníkariéry, kariérová kotva, kariérové poradenství

Otázky:• Co je základním východiskem v ízení pracovního výkonu?• Jaké jsou základní prvky procesu ízení pracovního výkonu?• Co znamená termín SMART a MBO?• Co rozumíme pojmem plánování následnictví ve funkcích?• Vyjmenujte úlohy, které p i plánování a ízení kariéry

zabezpe uje pracovník, manažer a organizace.




VŠEMVYSOKÁ ŠKOL A EKONOMIE A MANAGEMENTU

www.vsem.cz

José Martího 2, 162 00, Praha 6

Tel.: +420 841 133 166

[email protected]

Date post:	12-Sep-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

2008 EDICE STUDIJNÍ 1 1 · 2008. 9. 9. · 2 Cíle p edm tu „Rozvoj lidských zdroj $“...

Documents