Aktivity v rámci projektu„Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje”Zvýšení kvality řízení - Workshop A1,A2, A4

29. 4. 2011, Krajský úřad Plzeňského kraje

Projektem „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje“ řešené oblasti

► A1 - Strategie řízení lidských zdrojů

► A2 - Strategie řízení zřizovaných (příspěvkových) organizací

► A3 - Informační strategie

► A4 - Návrh a zavedení systému poskytování a sledování dotací

► A5 - Návrh a zavedení systému centrální administrace a řízení

projektů

► A6 - Návrh a zavedení systému řízení kvality

2

Aktivita číslo 1 – Analýza stávajícího adaptačního procesu

3

Cíl a metody

Hlavním cílem analýzy stávajícího stavu adaptačního procesu byla

identifikace silných a slabých stránek systému a formulace hlavních

požadavků na jeho změny, které je třeba realizovat pro zajištění

efektivního a úspěšného zavedení procesu do struktury organizace.

Pro realizaci analýzy adaptačního procesu byly použity metody:

► Analýza dokumentace

► Analýza dat – výstupy dotazníkového šetření

► Identifikace silných a slabých stránek

4

SWOT

5

Silné stránky

interní analýza

Slabé stránkyinterní analýza

- Existence interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu.

- Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni.

- Duplicita informací, absence důležitých informací, chybí jednotná formální úprava.

- Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků.

- Chybí dokument, který by popisoval adaptační proces včetně pravomocí a odpovědností. Dále chybí jednotný dokument pro nové zaměstnance, který by obsahoval maximum relevantních informací.

SWOT – procesní oblast

6

Příležitostiexterní analýza

Hrozbyexterní analýza

- Revize interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance.

- Ukotvit adaptační proces formou závazného dokumentu a činnosti zpětné vazby vedoucích pracovníků v rámci adaptačního procesu.

- Posílení pozitivního vnímání organizace novým zaměstnancem, omezení fluktuace nových zaměstnanců.

- Absence dokumentu, který by byl k dispozici pro nového zaměstnance a poskytoval by maximum relevantních informací. Absence dokumentu, který by popisoval adaptační proces včetně odpovědností a pravomocí.

- Adaptační proces není ukotven v organizaci jako jednotně probíhající, s jasnou strukturou

a kompetencemi.

- Adaptační proces není definován ve svém obsahu, formě a struktuře. Nejsou popsány jednotlivé činnosti a další náležitosti, které by adaptační proces jednotně ukotvili napříč organizací.

Další pokračování

► Vytvoření procesního modelu

► Identifikace kritických míst stávajícího adaptačního procesu – vstupem

budou výstupy analýzy a workshopu.

► Návrh změn v adaptačním procesu včetně vytvoření návrhu

implementace mentoringu do adaptačního procesu – provede

dodavatel, návrh projde připomínkovým řízením.

► Návrh změn v oblasti dokumentace – provede dodavatel v návaznosti na

finální verzi návrhu adaptačního procesu.

► Identifikace sítě mentorů, tvorba typového kompetenčního modelu a

proškolení mentorů

7

Další pokračování

► Zpracování Metodiky pro mentory včetně vytvoření Metodiky pro

hodnotitele mentoringu

► Zpracování Směrnice Adaptačního procesu

► Zpracování Příručky pro nové zaměstnance

► Vytvoření e-learningových testů pro ověření znalosti vnitřních

předpisů úřadu

► Vytvoření hodnotícího formuláře adaptačního procesu nových

zaměstnanců s využitím plánování systému vzdělávání

zaměstnanců

8

Aktivita číslo 2 – Strategie řízení zřizovaných organizací (ZO)

9

Cíl a metody

Cílem realizace této části zakázky je nastavení systému řízení a

podpory činnosti ZO.

►Realizace místních šetření na úrovní kraje/krajského úřadu

►Realizace místních šetření na úrovni ZO

►Realizace dotazníkového šetření

►Analýza dostupných dat – finance a výkony

►Analýza interní dokumentace

►Analýza legislativy

10

SWOT

11

Silné stránky

interní analýza

Slabé stránkyinterní analýza

- Tradice v oblasti zřizovatelských činností

- Zkušenosti zaměstnanců

- Funkční komunikace odbor – ZO

- Pozitivní vnímání funkce zřizovatelských odborů

- Konzistentnost schválených směrnic

- Komplexnost popisu řešené oblasti

- Nejednotnost v řízení organizací

- Nekoncepčnost ve směřování celku

- Občasné obcházení komunikace

- Není hodnocena výkonnost organizací

- Špatná komunikace uvnitř úřadu

- Nedostatečné zajištění IS podpory – správa oprávnění

- Není jednotná datová základna

- Neexistují podklady pro rozhodování na „vyžádání“ – špatná dostupnost dat

- Nejsou včasně podávány informace

- Není vynucováno naplňování interních směrnic se zaměřením na ZO

- Reálné procesy jsou mnohdy odlišné od těch popsaných

- Některé směrnice nerespektují skutečné potřeby dotčených osob

- Neexistence cílené koordinace zřizovatelských odborů a jejich vzájemné komunikace

SWOT

12

Příležitostiexterní analýza

Hrozbyexterní analýza

- Vůle odborů ke spolupráci

- Vůle některých organizací ke spolupráci

- Postavení kraje jako zřizovatele

- Potřeba finanční optimalizace

- Důraz na zvýšení kvality služeb

- Možnost centralizace zajištění vybraných podpůrných služeb

- Silná základna v oblasti využitelnosti SW

- Existence některých činností, které mohou být realizovány ve spolupráci mezi ZO

- Odbornost vybraných zástupců ZO

- Možnost rozvoje ostatních služeb mimo hlavní činnost

- Tvorba katalogu veřejných služeb

- Popis procesů

- Začátek řízené koordinace v oblasti komunikace mezi zřizovatelskými odbory, organizacemi a dalšími servisními odbory

- Rozdílná velikost organizací

- Rozdílné podmínky pro výkon DČ

- Rozdílné podmínky pro výkon HČ

- Nejednotná datová základna

- Nedostatečná motivace organizací ke spolupráci

- Politický tlak

- Nejednotná koncepce přístupu k řízení ZO

- Nejednotné procesy

- Nevole pro změnu na úrovni kraje

- Nesprávná identifikace potřeb

- Nedostatečné legislativní ukotvení některých veřejných služeb na národní úrovni

- Vůle občanů

Pokračování

► Vytvoření katalogu služeb a návrh a definice aktualizačních mechanizmů

► Návrh zadávací dokumentace na vytvoření IS o zřizovaných organizacích

► Strategie řízení ZO

► Manuál ředitele ZO

► Návrh vnitřní a vnější marketingové strategie změny (change management)

► Vytvoření školicích materiálů a „Plánu vzdělávání a školení“ – dostatečně

popsáno v rámci ZD

► Návrh změn interních dokumentů

13

Aktivita číslo 4 – Návrh a zavedení systému poskytování a sledování dotací

14

Realizované aktivity

Cílem této části zakázky je nastavení jednotného systému pro administraci

žádostí o dotace poskytované PK.

►Analýza aktuálních potřeb žadatelů

►Analýza nastavení stávajícího systému prostřednictvím přímých rozhovorů

►Analýza nastavení stávajícího systému prostřednictvím studia interní

dokumentace úřadu a dokumentace související s dotačními

►Definice požadavků na nastavení systému

►Analýza potřeb zaměstnanců na nastavení systému poskytování dotací

prostřednictvím realizace workshopu

►Analýza možnosti využití IS

15

SWOT Silné stránky

interní analýza

Slabé stránkyinterní analýza

- Kvalitní personální zázemí ve vazbě na administraci dotačních titulů

- Jednoduchost systému poskytování dotací pro žadatele

- Vstřícnost žadatelům

- Pozitivní vnímání kraje jako poskytovatele dotace ze strany příjemců

- Několikanásobné zadávání dat

- Ztížená možnost kontroly žádostí a čerpání

- Nedostatečná úroveň práce se stávajícími IS

- Občasně nekoncepční řízení přidělování dotací

- Nejednotná pravidla pro správu dotačních titulů

- Nekoncepční řízení podporovaných oblastí

- Není definována centrální odpovědnost za řízení dotační politiky kraje

- Dotační proces není nikterak plošně ukotven a je zásadně diverzifikován

- Systém poskytování dotací je neefektivní

16

SWOT

Příležitostiexterní analýza

Hrozbyexterní analýza

- Z části fungující systém

- Datová základna z minulých let

- Stabilizovaná struktura dotačních titulů

- Kontakty na žadatele

- Pozitivní vnímání elektronizace sběru dotací

- Špatné vnímání změn ze strany zaměstnanců administrujících dotace

- Eliminace některých žadatelů, kteří nejsou IT gramotní

- Více administrativně náročný systém pro sběr žádostí o dotaci a administraci dotací

17

Další činnosti

► Návrh varianty zajištění řízení poskytování dotací a doporučení

nejvhodnější varianty – duben 2011

► Stanovení vhodného modelu poskytování a sledování dotací, grantů

a darů – duben 2011

► Zpracování zadávací dokumentace na systém pro poskytování

dotací – duben 2011

► Návrh komunikační strategie s žadateli a příjemci – květen 2011

► Definice rolí v rámci vypisování dotací na KÚPK, stanovení

metodického koordinátora v rámci struktury KUPK – duben 2011

18

Další činnosti

► Vytvoření jednoduchého a srozumitelného návodu pro potenciální

žadatele o krajské dotace – červenec 2011

► Plán implementace navrhovaných změn a opatření – průběžně – první

duben 2011

► Návrh metodiky vyhodnocování plnění stanovených strategických cílů –

červen 2011

► Zadávací dokumentace pro výběr SW na elektronizaci dotací – duben

2011

► Návrh unifikované dokumentace pro vypisování a administraci výzev PK

– první verze květen, dopracování říjen dle IS atp.

19

Děkuji za pozornost

Martin Havlík

20