Controlling a tvorba hodnoty - CAFIN · U příkladu spotřeby el. energie zůstaňme a řek-něme,...

C A F I N E W S – N E W S . C A F I N . C Z 1

1/2013

Kalkulace nákladů a výkonů ve firmě

ABNER

Podceňovat komunikaci se nevyplácí

Controlling a tvorba hodnoty

news.cafin.cz

news.cafin.cz

C A F I N E W S – N E W S . C A F I N . C Z 1

Ú V O D

Vážené čtenářky a čtenáři,

v uplynulých měsících jste od nás dostávali elektronickou verzi naší nové předplatitelské linie CAFINews.

Na její elektronickou podobu máme velmi dobré ohlasy a věříme, že stejně pozitivní dojmy nabudete při čtení naší první tištěné verze časopisu.

Při tvorbě struktury a formy CAFINews jsme se snažili zohlednit trendy dnešní uspěchané doby. Na www.news.cafin.cz najdete v přehledně strukturované podobě krátké rešerše našich autorských i převzatých zahraničních zdrojů, tak abychom Vám pomohli v rozhodnutí, zda-li se pustit do čtení zrovna toho či onoho příspěvku. To nejlepší z naší kuchyně, včetně studií a průzkumů, které pro Vás chystáme, se dostane do tištěné verze, která bude vycházet 3 x ročně.

Budeme rádi za zpětnou vazbu i náměty a preference pro nové CAFINews, protože je tu hlavně pro Vás, naše členy.

Za celý tým asociace CAFINVám přeji příjemné dny, nejen při čtení.

Olga Cechlová

úCertifikovaný vzdělávací cyklus

Diplomovaný controller

Povinné moduly

Přípravné semináře

Modul 7Strategický management

a controlling

15. – 16. 10. 2013, Praha

Modul 4Finanční controlling

26. – 28. 11. 2013, Praha

Modul 5IFRS & US GAAP

10. 12. 2013, Praha

Modul 6Reporting a efektivní

prezentace pro controllery

17. – 19. 9. 2013, Praha

Modul 1aKoncepce, funkce a nástroje

controllingu

25. 9. 2013, Praha

Modul 1bZavádění controllingu

v praxi

26. 9. 2013, Praha

Modul 2aNákladový controlling

a řízení ziskovosti

22. – 24. 10. 2013, Praha

Modul 2bPokročilé techniky řízení

ziskovosti

25. 10. 2013, Praha

Modul 3Investiční controlling

12. – 14. 11. 2013, Praha

Certifikát

Certifikace

Kvalita vzdělávacího cyklu je ověřena nezávislou certifikační autoritou International Education Society (IES), od které absolventi celého cyklu získávají certifikát.

Vzdělávací cyklus představuje kompendium znalostí a praktických dovedností pro efektivní podporu manažerského rozhodování. Je určen pro specialisty v oblasti controllingu a finančního řízení, kteří se chtějí stát skutečným partnerem managementu. Dozvíte se, čemu se vyplatí v controllingu věnovat pozornost a proč velmi často selhávají tradiční postupy plánování a řízení.

Přípravný seminář 1Finanční řízení

podniku

17. – 18. 9. 2013, Praha

Přípravný seminář 2Základy manažerského

reportingu

19. 9. 2013, Praha

Absolvování přípravných seminářů není povinné a není podmínkou pro získání certifikátu.

DC

INZE

RCE

Projektový manažer Iveta BajgarováTel.: +420/226 211 696E-mail: [email protected]

Úvodník

C A F I N E W S – N E W S . C A F I N . C Z C A F I N E W S – N E W S . C A F I N . C Z2 3

Č L Á N E KčO B S A H

Kalkulace nákladů a výkonů ve firmě ABNER a. s. (1. část)Petr Doležel

1. SEzNámENí S fiRmOu ABNER A. S. Firma ABNER se zabývá výrobou tlakových patron, gastro zařízení, nerezového nábytku, tabletových systémů a nabízí službu řezání materiálu na CNC laseru.

Výrobní program firmy je velmi rozmanitý a jednot-livé výrobní programy mají podobu jak zakázkové (gastro zařízení, řezání na laseru), tak sériové výroby (tlaková patrona). Z toho vyplývá i rozdílný důraz na odlišné firemní procesy jako např. vývoj, plánování, marketing, řízení kvality atd.

2. Používaný KalKulační systém

2.1. stávajíCí systém výPočtu

2.1.1. obecné principy metody hodinové sazbyFirma ABNER používá kalkulační systém zvaný „hodinová sazba.“ Ve své podstatě jde o druh přirážkové kalkulace, kde jako rozvrhová základna slouží počet odhadovaných hodin práce výrob-ních dělníků. Nepřímé náklady se tedy alokují dle naturální rozvrhové základny, takže režijní sazba se počítá v Kč na jednotku rozvrhové základny, kterou je v tomto případě čas.

Zjednodušeně tedy vzorec této kalkulace odpovídá klasickému vzorci přirážkové kalkulace:

Cena výrobku = přímé náklady + režijní sazba, kde

režijní sazba = rozvrhová režie(Kč) / rozvrhová základna(hod)

Vzhledem k tomu, že firma ABNER má několik růz-norodých výrobních programů, režijní (hodinová) sazba se počítá pro každý výrobní program zvlášť. V rámci každého výrobního programu se ale počítá s jedinou sazbou, nezávisle na složitosti výroby a počtu výrobních i nevýrobních procesů.

Protože některé náklady, resp. některé útvary jsou společné všem výrobním programům, při výpočtu režijní sazby se stanovuje odhadované procentuel-ní rozdělení těchto nákladů (útvarů) mezi jednotli-vé výrobní programy.

Co se týče rozdělení přímých a nepřímých nákladů, v praxi výpočtu této sazby se za přímé náklady po-važují pouze náklady na přímý materiál a některé druhy kooperací (outsourcingu) přiřaditelných k výrobkové jednici (např. cena lakování na jeden kus tlakové patrony).

2.1.2. aplikace metody ve firmě aBnERHodinová sazba se počítá s výhledem na jeden rok dle odhadovaných nákladů a prodejů. Každý ze čtyř výrobních programů tak má jednu sazbu, se kterou se celý rok kalkuluje.

Výrobková kalkulace pak probíhá tím způsobem, že pracovník na pozici technologa dostane podklady od obchodního úseku a provede vyčíslení nákladů výrobku, které probíhá plně dle výše uvedeného vzorce. Tedy ke zjištěným přímým nákladům mate-

oobsah

3 Kalkulace nákladů a výkonů ve firmě aBnER a. s. (1. část)Petr Doležel

9 Budoucnost plánů a kalkulací: výpočty jsou „out“ – začněte modelovat! (1. část)RNDr. Tomáš Nekvapil

14 Podceňovat komunikaci se nevyplácíJan Urban

18 neustále ve střehu – komentář k současné situaciPetr Sosík

19 tvorba hodnoty v podnikuPavel Babiš

21 Slovník

24 studie – Controllingový panel 2012, procesy controllingu pod lupou, část 1. – Plánování

40 Dnes odpovídá… Ing. jaromír Dvořák

41 Dnes odpovídá… Ing. Pavel Babiš, Huisman Konstrukce, s. r. o.

42 CaFIn okénko

45 Zajímavosti

47 Projekt „vzdělávací program pro finanční útvary podniků v Plzeňském kraji“

48 tiráž CaFInEWs


Č L Á N E KČ L Á N E K ččriálu a kooperací se přičte odhadovaný čas práce výrobních operací vynásobený hodinovou sazbou.

2.2. výHoDy a nEvýHoDy mEtoDy HoDInové saZBy 2.2.1. výhody

jednoduchost a pochopitelnost

Jednoznačnou výhodou tohoto modelu je pocho-pitelnost aplikace pro každého technologicko-hospodářského pracovníka. Tato výhoda vyniká především v prostředí, kde chybí pozice kalkulanta, controllera nebo jakékoliv pozice, která se nákla-dovým řízením firmy z titulu své práce zabývá. Jde ovšem o pochopitelnost z hlediska práce s výrob-kovou kalkulací. Bez hlubších pochopení vlastností této metody může dojít lehce k přehlížení jejích vad, což se také v praxi často děje.

univerzálnost

Tento model lze aplikovat na všechny typy výroby. Tato zdánlivá výhoda je však zároveň i negativem, protože v mnoha případech (v podmínkách dneš-ního trhu a konkurenčního prostředí je to častý případ) je její použití nevhodné či nepřesné.

2.2.2. nevýhody

Rozlišení fixních a variabilních nákladů

Tato metoda nedokáže ve své podstatě rozlišovat mezi variabilními a fixními náklady. S nepřímými náklady pracuje jako s variabilními, ty však mají v mnoha případech fixní charakter.

Příklad: Do hodinové sazby patří např. i pronájem některých zařízení nebo náklady na právní služby. Ačkoliv jde většinou o náklady, jejichž hodnota je během daného období paušální a často nemají k danému výrobku či zakázce žádný přímý vztah, hodinová sazba s nimi pracuje jako s variabilními náklady, které proporcionálně rostou s časem výroby.

Dalším závažným problémem z hlediska rozlišení variabilních a fixních nákladů je neschopnost stá-vající tvorby nákladových kalkulací určit do plánu

příštích období hodnotu některých nákladových účtů s ohledem na jejich variabilní a fixní složku.

V praxi se navíc setkáváme s tím, že ne každý ná-kladový účet lze označit jako čistě variabilní nebo čistě fixní. Účty, které spadají do obou kategorií, obsahují právě jak variabilní, tak fixní složku.

Příklad: Přímý materiál je ukázkovým příkladem variabilního účtu. Platí, že jeho výše roste s počtem vyrobených kusů. Pokud je cena přímého materiálu na kus výrobku 50 Kč, pak cena materiálu na výro-bu 20 ks je 1000 Kč, na výrobu 50 ks 2500 Kč atd.

Naproti tomu např. pronájem budovy nebo zařízení je fixní náklad, zpravidla se vztahuje k jistému ob-dobí, bez ohledu na objem výroby. Může tak např. činit částku 10 000 Kč za měsíc, která je v daném období neměnná.

Příkladem smíšeného účtu pak může být odběr el. energie. Ta má v našem případě jak variabilní, tak fixní složku. Variabilní složkou pak je odběr elek-třiny stroji, které se podílejí na výrobě produktu. Spotřebovaná cena elektřiny na 1 ks výrobku tak může být např. 3 Kč. Při výrobě 100 000 ks takového výrobku je cena variabilní složky elektřiny 100 000 x 3 = 300 0000 Kč.

Fixní složkou tohoto účtu je pak např. odběr el. energie v administrativní budově. Tato složka by měla být ošetřena rozpočty daných útvarů.

Účet el. energie pak může vypadat takto: FN + VN, kde VN = P1 x q1 + P2 x q2 + P3 x q3 …+ Px x qx FN = fixní nákladyVN = variabilní nákladyP1…x = produkt q1…x = množství daného produktu

U příkladu spotřeby el. energie zůstaňme a řek-něme, že bylo zjištěno, že fixní částka odběru el. energie(tj., svícení v budovách, počítače aj.) je za rok 200 000 Kč.

Pokud firma vyrábí jediný výše uvedený typ výrobku, pak její účet za el. energii na konci roku vykáže částku 300 000 + 200 000 = 500 000 Kč. Firma předpokládá, že příští rok dojde ke zvýšení výroby na 300 000 ks daného výrobku. V případě, že máme rozdělené a zmapované fixní a variabilní náklady,

tak víme, že el. energie potřebná na výrobu produk-tu příští rok bude rovna 300 000 x 3 = 900 000 Kč. Pro zjednodušení předpokládejme stejnou výši fix-ní části tohoto účtu, která je opět rovna 200 000 Kč. Víme tedy, že příští rok budou výdaje za elektřinu rovny 1 100 000 Kč.

Co se ale stane v případě našeho postupu kalkulací hodinových sazeb, kdy nevíme, jaká část účtu el. energie je variabilní a jaká fixní? V té chvíli máme jediné dvě informace a to – tento rok byl účet za elektřinu 500 000 Kč a příští rok vzroste výroba na 300 000 ks. Jak z těchto dvou údajů určíme do nákladového plánu výši tohoto účtu? Zvýší-me o dvě třetiny s ohledem na objem výroby? To bychom dostali hodnotu 1 500 000 Kč, což je o 400 000 Kč více, než bude plánovaná skutečnost. Zvolíme zvýšení o polovinu, protože cítíme, že zvýšení nemůže být proporcionální k objemu vý-roby? Dostaneme pak 750 000 Kč. Jak je z příkladu vidět, bez rozklíčování variabilních a fixních částí jednotlivých účtů a jejich výše lze jen těžko stanovit alespoň přibližně přesné údaje na příští období.

Obdobné příklady lze najít i u dalších nákladů, jejichž výše se mění s objemem výroby(např. spo-třeba vrtáků, řezných kapalin, ale třeba i ochranné pomůcky atd.)

statičnost

Jedná se o kalkulaci statickou, tj. zanedbává vliv změny vyráběného množství na jednotkové nákla-dy daného nákladového objektu.

Příklad: Příkladem parametru, který má vliv na jednotkové náklady s ohledem na vyráběné množství, může být seřizovací čas některých nároč-nějších strojů. Např. seřízení náročnějšího kovacího zařízení tlakových patron může trvat 3–4 hodiny. Nákladem je v tomto případě především čas pra-covníka a nevyužitá kapacita. Tento náklad se pak „rozpustí“ v zcela jiném poměru v případě zakázky na 100 kusů a v případě zakázky na 2000 kusů.

Kalkulace je navíc ve firmě ABNER a. s. tvořena s ročním výhledem, přičemž (zvláště u zakázkového typu výroby středisek laseru a gastrovýroby) může v průběhu období docházet k větším výkyvům a změnám vyráběného množství. Přesto se však kalkuluje se stále stejnou výší hodinové sazby v závislosti na čase výroby.

Průměrování

Další vlastností stávající metody je průměrování. Bez obav lze říct, že tato metoda průměruje doslo-va vše. Jak již bylo zmíněno dříve, jediným hybate-lem nákladů je v našem systému čas. Delší operace = vyšší cena. Jak v případě přímých, tak v případě nepřímých nákladů. Pokud dvě rozdílné operace trvají dle normy stejně dlouho, dle stávajících kalkulace mají obě stejnou hodnotu, což vyplynulo již z předchozího textu. Ve skutečnosti se však cena jednotlivých operací může diametrálně lišit v závis-losti na nákladech jednotlivých pracovišť. Pokud by firma vyráběla jeden typ výrobku nebo několik velmi podobných výrobků(stejné technologické postupy a podobné časy), k velkým nepřesnostem by pravděpodobně nedocházelo. Ovšem v případě silně diverzifikované nebo zakázkové výroby s hod-ně odlišnými časy operací, které navíc procházejí nákladově různorodými pracovišti, může docházet i ke značnému zkreslení kalkulací. Operace pro-váděná na novém stroji(odpisy), který má velkou energetickou spotřebu a materiálovou spotřebu, vyžaduje údržbu a je obsluhován vyškoleným dob-ře placeným pracovníkem, pak má v tomto modelu stejnou hodnotu jako operace jednoduché ruční práce bez energetických a materiálových nákladů jako je třeba montáž, kterou provádí průměrně placený pracovník.

Jak si ukážeme na jednom příkladu, ke zkreslení může dojít i v případě zdánlivě stejnorodé výroby jako je např. výroba tlakové patrony. Dochází totiž k tomu, že výrobky, které se časově odlišují od prů-měru, vykazují odchylky.

Příklad: V následujícím příkladu budeme uvažovat výrobu podobnou výrobě tlakové patrony ve firmě ABNER. Tj. velké dávky výrobků s podobným technologickým postupem. Pro zjednodušení budeme uvažovat, že jde o výrobu, kdy lze většinu režijních nákladů rozpustit jednoduše do počtu výrobků, protože náklady vývojového, logistického, odbytového, metrologického střediska aj. nejsou zaměřeny na konkrétní specifické zakázky nebo vý-vojově náročné výrobky, ale spíše na celkový chod výroby dotýkající se všech vyrobených kusů. Dá se říct, že tento předpoklad do značné míry opravdu výroba tlakové patrony splňuje. V tomto případě lze použít základní model dynamické kalkulace, tj. PN = VN + FN / q, a porovnat jej s metodou hodinových sazeb. Aby došlo k porovnávání stejných čísel, resp.


Č L Á N E KČ L Á N E K ččstejných výchozích nákladů, model hodinových sazeb je v tomto příkladu „vylepšen“ o to, že známe přesnou plánovanou hodnotu přímých variabilních nákladů, což se v praxi, jak bylo zmíněno v bodě 3.2.3., neděje. Tento příklad je tak nutné brát čistě jako ilustrativní ukázku fungování principů hodino-vých sazeb.

Firma plánuje, že v příštím roce vyrobí 1 000 000 ks výrobků. Jde o 4 podobné typy výrobků, které ne-sou jisté odlišnosti. Uvažujme, že každého výrobku se bude vyrábět ročně 250 000 ks.

Fixní náklady firmy jsou plánovány přibližně na 20 000 000 Kč.

Variabilní náklady výrobků jsou: V1 = 50,5 Kč, V2 = 59 Kč, V3 = 62 Kč a V4 = 80 Kč,

z čehož materiálové náklady a kooperace činí:Mk1 = 44 Kč, mk2 = 49 Kč, mk3 = 55 Kč a mk4 = 67 Kč.

Čas na výrobu jednotlivých výrobků je: t1 = 215 s, t2 = 295 s, t3 = 320 s a t4 = 400 s. (Průměrný čas výroby jedné patrony je tedy 307,5).

Plánovaný čas práce za rok je pro sumu těchto vý-robků 68333 s (což je rozvrhová základna hodinové sazby).

Když tyto údaje dosadíme do vzorců dynamického modelu a modelu hodinových sazeb, vyjdou ceny výrobků následovně:

Hodinové sazby: CN1 = 68 Kč, CN2 = 82 Kč, CN3 = 91 Kč, CN4 = 111 Kč.

Dynamický model: CN1 = 76 Kč, CN2 = 84 Kč, CN3 = 87 Kč, CN4 = 105 Kč.

Rozdíl na výrobek tedy činí 8, 2, 4 a 6 Kč.

Vyjádřeno v procentech oproti hodinové sazbě zaokrouhleně: 12 %, 2 %, 4 % a 5 %.

Na tomto příkladu je vidět, že výrobky, které se blíží průměrné časové hodnotě, vykazují malou odchylku, zatímco výrobky, které se průměru(což je 307,5 v tomto případě) vzdalují(zvláště výrobek 1) vykazují větší odchylku. Pokud by v příkladu byl zvolen větší časový rozdíl, odchylka by byla větší.

Velké časové rozdíly však již neodpovídají typové výrobě, pro kterou je příklad určen.

Je nutné však ještě jednou připomenout, že hodi-nová sazba v tomto příkladě je očištěna o některé neduhy stávajícího modelu, které jsou v tomto textu zmíněny. V realitě by rozdíly v kalkulacích byly zcela určitě vyšší.

Předešlý příklad ilustroval, jakým způsobem fungu-je průměrování u metody hodinových sazeb. V pří-padě více diverzifikované výroby s vysokým počtem zvláštních nebo jednorázových zakázek sice také dochází k průměrování práce výrobních pracovišť, ale oproti typové výrobě se tam více projeví ještě jiná vlastnost – průměrování režií. U typové výroby předchozího příkladu jsme si to mohli dovolit díky daným(a zjednodušeným) podmínkám, nicméně u zakázkového typu výroby se jedná o další vliv, který neblaze zkresluje nákladové kalkulace zakáz-ky či výrobku.

Příklad: Máme dva výrobky, které spotřebují stejný čas přímé práce. Jeden z nich je zavedeným, často vyráběným typem. Druhý z nich je novou jednorá-zovou zakázkou, která zabere hodně vyjednávání ze strany obchodníků, spotřebuje velké množství času konstrukčního úseku, nákup musí shánět nové díly, popř. kooperace, pro výrobek se musí vyrobit nové speciální přípravky do výroby a jeho výroba si vyžádá také mnoho kontrol ze strany metrologa. V případě hodinových sazeb bude cena práce(ma-teriálové náklady a náklady kooperace se mohou lišit) obou výrobků stejná. Aniž bychom však museli provádět jakoukoliv kalkulaci, je z uvedeného pří-kladu zřejmé, že daná speciální zakázka „spolkne“ mnohem větší část režijních nákladů než již zave-dený výrobek, který ze strany konstrukčního úseku vyžaduje jen minimum práce(nebo žádnou), ze strany nákupu a odbytu mnohem menší, přípravky jsou dávno hotovy a „rozpouští se“ ve vyráběném množství a metrolog provádí standardní již zavede-né kontroly.

Hodinová sazba však vyhodnotí pracnost obou výrobků jako shodnou. Standardní výrobek tak bude nákladově dražší, než by ve skutečnosti měl být a naopak zvláštní zakázka bude působit méně nákladně, což může vést k nesprávnému mana-žerskému vyhodnocení pro budoucí směřování výroby. Podobný příklad bude detailněji rozveden v bodě 4.

Požadavek na rozvrhovou základnu

Uvádí se, že přirážkové kalkulace by měly splňovat následující podmínky.

Rozvrhová základna musí být taková, aby splňovala dva základní požadavky:

a) chovat se stejně jako rozvrhová veličina

b) být dostatečně široká, aby procento přirážky bylo co nejnižší(max. v desítkách procent, nikoliv ve stovkách)

Dodržení těchto podmínek je v praxi obtížné, téměř nemožné. Pokud se pracuje se skupinami nákladů, např. s odbytovou, správní, zásobovací režií, je třeba si uvědomit, že jde o uskupení nákladů velmi odliš-ného charakteru a tím i chování. Proto prakticky nelze stanovit univerzální rozvrhovou základnu tak, aby vyhověla požadavku a).

2.3. Chyby v aplikaci kalkulací a možnost jejich nápravy

odpisy

Odpisování majetku se ve firmě ABNER a. s. provádí dle daňového účetnictví. Nákladové odepisová-ní majetku by ale mělo odpovídat skutečnému fyzickému a technologickému opotřebení nebo zastarání dané položky, což daňové odpisy nere-spektují. Hrozí u nich navíc nestabilita z důvodu možné změny zákona.

Zařízení se životností 10 let by v případě shodnosti daňového i nákladového odepisování bylo zapla-ceno mnohem dříve a zbývající roky by vyrábělo „zadarmo“. Situace však může být i opačná u pře-chodných zařízení s krátkou životností apod.

Příklad: Obráběcímu stroji pořízenému v r. 2008 dle evidence končí doba odepisování v r. 2012, ve skutečnosti se ale předpokládá mnohem delší životnost tohoto zařízení.

Řešení: Odpisy majetku počítat dle principů kalku-lačních odpisů, kdy dojde k zohlednění životnosti majetku a jeho reprodukční ceny.

Rozdělení přímých a nepřímých nákladů

Jak již bylo zmíněno v bodě 2.1.1., mezi přímé ná-klady se při kalkulaci nákladů ve firmě ABNER a. s. počítá přímý materiál a některé druhy kooperací. Ostatní nákladové položky spadají do kategorie nepřímých nákladů, které se rozvrhují do režijní sazby. Ve skutečnosti ale lze některé náklady přímo přiřadit jednotlivým nákladovým objektům.

Příklad: Takovým druhem nákladu je doprava konkrétní zakázky k zákazníkovi. Tento náklad lze přiřadit v mnoha příkladech přímo dané zakázce.

Příklad: Firma vyrábí dva druhy výrobků. Výrobek 1 vyžaduje dovoz kooperovaných dílů. Cena za do-pravu je 4 Kč. Výrobek 2 firma vyrábí bez potřeby kooperace. Pro zjednodušení budeme počítat, že náklady na dopravu jsou vždy stejné na jeden kus výrobku. Dle plánu bude výrobku 1 i 2 vyrobe-no za rok shodně 200 000 ks. Dohromady tedy 400 000 ks. Náklady na dopravu jsou tedy 200 000 x 4 = 800 000 Kč ročně. Pokud budou oba výrobky vyráběny stejně dlouho, hodinová sazba přiřkne každému výrobku stejné náklady na dopravu, tedy 2 Kč na kus.

Při tvorbě hodinové sazby se s těmito náklady pracuje jako s rozpočty, tedy stanoví se jejich odha-dovaná roční výše. Tento náklad se pak promítne do všech kalkulací úměrně k časovému zatížení vý-roby, bez ohledu na to, jestli daný nákladový objekt tento náklad ve skutečnosti čerpá nebo ne.

Řešení: Vyjmout přímé náklady z hodinových sa-zeb a přiřazovat je přímo k nákladovým objektům, ke kterým ve skutečnosti patří.

Rozpočetnictví

Ve firmě ABNER a. s. nefunguje rozpočetnictví, tj. nevytváří, neschvalují a nekontrolují se plánované rozpočty jednotlivých útvarů. Tím pádem je pro-blematické stanovit výši předpokládaných režijních nákladů do režijní sazby.

Řešení: Vytvořit rozpočty jednotlivých útvarů a po-rovnávat jejich plánovanou část se skutečností.


Č L Á N E KČ L Á N E K ččÚčtování

S výše uvedeným bodem do jisté míry souvisí i pro-blematika rozdělení některých účtů na variabilní a fixní složku, jak bylo zmíněno v bodě 2.2.2.

Řešení: Vytvoření analytických účtů dle potřeby sledování nákladů.

Externí služby, kooperace(outsourcing), plánové kalkulace pro nová zařízení

Používaná hodinová sazba není schopna podat věrohodné porovnání nákladů interních opera-cí s externími kooperacemi. Když se totiž blíže podíváme na kooperace, zjistíme, že se téměř vždy jedná o přímý náklad náležející jednotlivému výrobku, popř. zakázce. Kdežto hodinová sazba ( jak je popsáno výše) v sobě obsahuje „směs“ všech nákladů. Tedy i těch, které nemají s danou operací vůbec nic společného. Nese v sobě totiž fixní, variabilní, přímé i nepřímé náklady celého pod-niku. Jinými slovy režijní přirážka není v modelu hodinových sazeb přiřazena až k finálním přímým nákladům, ale ke každé sekundě práce. Samotná operace však s sebou většinou nese pouze samot-né náklady pracoviště a v některých případech část režijních nákladů na předpřípravu operace

(dovoz materiálu, plánování mistrů atd.) To stejné však platí i pro kooperaci (plánování, domlouvání termínů, vyúčtování atd.). Tento systém lze tedy doslova připodobnit k porovnávání hrušek s jablky. Platí tedy, že porovnání vhodnosti vlastní výroby vůči kooperaci vyžaduje pečlivý rozbor nákladů. Bez znalosti nákladů pracovišť lze jen těžko získat přesnější kalkulaci. Absolutní většina režijních nákladů by tak neměla být v takové kalkulaci vůbec brána v potaz. Praxe je však jiná.

Příklad: Pokud bychom například porovnávali čas montážní operace, kde hlavním nákladem jsou osobní náklady na pracovníka(v malé míře mohou být režijní náklady pracoviště, plánování), které jsou např. 100 Kč/hod, dostali bychom cenu operace trvající 20 s rovnou přibližně 0,56 Kč. Hodinová sazba by však stejné operaci přiřkla částku přibližně 2,16 Kč. Z výše nákladů na operaci je patrné, že kooperace v hodnotě např. 1,5 Kč by se zdála v případě hodinových sazeb jako výhodná. Opak by však byl pravdou. Firma by v takovém případě ročně prodělávala statisíce.

Stejný princip platí i při posuzování nákladů no-vých poptávaných strojů. Opět platí, že by měly být porovnávány náklady, které danému stroji(pracovi-šti) skutečně náleží.

joguRty a ZáHumEnKy

Obrázek usilovného podnikání, kde dosažené výsledky jsou přímo úměrné soustředěnému úsilí, patří zřejmě definitivně minulosti. Poctivé zušlechťo-vání hranicemi obkroužených pozemků stejně jako představu, že osejeme-li dvakrát více brázd, naše bohatství se zdvojnásobí, odvál globální vítr zároveň s podivnými národními jmény cigaret a jogurtů.

Vítězství svobody je pádem bezpečného vězení. Nejistota je nyní téměř absolutní. Nejsme řemesl-níci, u nichž je zručnost a snaha rozhodující, jsme zlatokopové na společném nalezišti a heslem otevírajícím cestu k vítězství není „důkladně“, ale „dříve než ostatní“. Čekat znamená být předstižen. Svá rozhodnutí tak často nečiníme před akcí, ale až v jejím průběhu. Ostatně fakt, že naše okolí se chová podobně, dává neustále příležitost na něco reagovat. V praxi tak stěží najdete projekt, který by nebylo užitečné při realizaci posunout jed-ním či druhým směrem, a to i tehdy, když vyznáváte maximální neměnnost jednou přijatých rozhod-nutí. Pevné termíny a stálost sortimentu? Vraťte se do dvacátého století.

Co všECHno oDnEs čas…

Vlastně je s podivem, že to stále ještě funguje. Co máme na mysli? Všechny metody řízení, přesněji ekonomického řízení, které vznikly v minulém století, a které jsou dodnes prezentovány jako vrcholné know-how controllingové teorie. A nebo je to jinak? Vytrácí se snad potichu naše nadšení pro přesné plánování, nákladová a zisková střediska a moti-vační faktory založené na plnění tvrdých ukazatelů? Je těžké si připustit, že sotva jsme se něco naučili, máme už zase myslet na změnu, ale některé signály

prostě nelze přehlédnout. Postupy a výpočty, v nichž jsme viděli vrchol pyramidy dokonalosti, metody pokročilého plánování v sítích, lineární i nelineární programování jakož i další matematické optima-lizace jsou dnes stejně daleko, ne-li dále od praxe, jak byly před dvaceti lety. Pokud byste měli volit metodu, která vás dostane k poznání 100 % pravdy za 18 měsíců práce nebo jejích 80 % za měsíce dva, jak byste se rozhodli? „Dejte mi cokoli, abych vytušil správné rozhodnutí, ale hlavně buďte rychlí a nezatěžujte nás při práci…“, volají manažeři a málokoho to překvapuje. Dokud si neuvědomíme, že většina postupů, které jsme léta zaváděli, připravovala půdu pro první, nyní prakticky nechtěnou variantu.

Jak má vypadat řízení, které vyhoví požadavkům na výměnu dvaceti procent přesnosti za 16 měsíců času? Jestli očekáváte, že přijdou přesné definice spolu s odkazy na vyčerpávající studie, jste vlastně v zajetí oněch původních, zatracovaných představ. Jisté je, že nikdo nebude studovat příliš mnoho teorie. Nastavit správný směr a hlavně rychle dopředu. Pak je ale zřejmé, že také důležitost jed-notlivých článků řízení se někam posouvá. Slábne role osvícených centrálních mozků vzdálených od realizace svých rozhodnutí a naopak přibývají na významu nenápadní realizátoři každoden-ních činností, vybavení elementárními předpo-klady a nezbytným odhodláním pro rozeznání správných cest. Že vám to něco připomíná? Ale jistě. Japonci na to přišli už dávno.

statICKé Plány a KalKulaCE? ZaPomEňtE.„Vlastně ani nevíme, co máme počítat… Představy o tom, co se bude vyrábět, se stále mění…“. Tuhle

Budoucnost plánů a kalkulací: Výpočty jsou „out“ – začněte modelovat! (1. část)RnDr. tomáš nekvapil


Č L Á N E KČ L Á N E K ččvětu jsem v poslední době zaslechl tolikrát, že už ji registruji spíše jako jediné slovo, signál. Ne, skuteč-ně se zde nechci věnovat Kaizenu, metodě 5S ani jiným inovacím obdobného významu z výrobního prostředí. Jde mnohem více o to, jak a zda vůbec ekonomické řízení reaguje na zcela jasné výzvy. Máme metody analogicky necentrální a pragmatic-ké? Odpověď musí být bohužel výrazně negativní. Zdá se, že control leři ani ekonomové vlastně ještě neopustili představu o přesně vypočítaných hori-zontech, a jejich snaha sestrojit „centrální mozek lidstva“ je stejná jako před dvaceti lety. Nevěříte?

V následujících pasážích ukážeme, jak dramaticky se mění naše potřeby v oblasti plánování a kalku-lací: Plán vyjádřený v pevných číslech – neschopný jakékoli reakce na změnu preferencí zákazníků –, stejně jako statickou kalkulaci, která není schopna generovat rozdílné náklady podle aktuálního rozlo-žení struktury a objemu produkce (tedy kalkulace pracující samostatně pro jednotlivé výrobky místo kalkulace řešící rozložení aktuálních nákladů mezi všechny aktuální výrobky) jsme dovedli téměř k do-konalosti, a přesto mohou být pro potřeby globa-lizované ekonomiky jen málo užitečné. Jen na nás záleží, jak brzy přestaneme tleskat „císařovým novým šatům“ a přiznáme nutnost pokrýt holou pravdu o měnící se skutečnosti jinými prostředky.

V učebnicích ekonomie jsou často diskutovány marginální efekty určitých rozhodnutí. Stručně ře-čeno, jde o to, co vše se změní – nebo spíše nezmě-ní – v situaci, kdy se rozhodneme pro jedno určité řešení, oproti tomu, co by nastalo, kdy bychom takový krok vůbec neuskutečnili. Důsledky, které nezpůsobí rozdíl, přitom nehrají roli, přesněji, každý důsledek má být započítán jen ve výši skutečného rozdílu v dopadech na příslušný celek, a to mezi situacemi, do kterých vyústí uskutečnění kladné resp. záporné verze takového rozhodnutí. Příklady?

(1) Rozhodujeme-li o umístění dodatečné zakázky do volných kapacit, kterých se už nedokážeme zba-vit: Požadavek nato, aby možný zákazník za všech okolností pokryl veškeré kalkulované – tedy i fixní – náklady, je často kontraproduktivní. I rozhodnutí pro zákazníka, který pokryje veškeré variabilní náklady a navíc přispěje alespoň jednou korunou, je rozhodnutím z jasně pozitivním marginálním efektem. (2) Rozhodujeme-li o investici do nové produkční kapacity, musíme ze stejných důvodů zvážit jen takové kalkulované náklady, které nepo-

kryjeme existujícími nebo z jiných příčin zamýšle-nými kapacitami. Naopak, efekt na tržby musíme snížit o snížení odbytu obdobných produktů, za-bezpečovaných stávajícími – možná pro zákazníky od té chvíle méně atraktivními – kapacitami.

V obou uvedených případech je podstatné, že rozhodnutí o dovytížení kapacit stejně jako roz-hodování o investicích do výrobních kapacit musí vycházet ze studií dopadů na podnik jako celek. Vy-brána má být taková sestava last-minute zákazníků a takové portfolio nových investic, při kterých bude dosaženo nejvyššího přírůstku hodnoty za celý podnik. Jinými slovy, každé takové rozhodnutí by mělo být podloženo posouzením samostatných variant obchodního plánu, namodelovaných pro všechny myslitelné kombinace, které připadají při rozhodování v úvahu.

Podcenění křížového efektu a možné – až komické – důsledky individuálního posuzování jednotlivých investičních projektů lze doložit příkladem, inspi-rovaným skutečností. V nejmenovaném podniku byly ve stejnou dobu vedle sebe vyhodnoceny a na různých úsecích realizovány dva projekty, oba při konstatování mimořádně rychlé návratnosti. V prvním případě technologové pořídili novou formátovací pilu, dělící nakupovaný materiál na kusy dále zpracovávané výrobními linkami, s mimořádný-mi úsporami energie a lidské práce. Bohužel, druhý projekt „investoval“ do změny dodavatele materiálu, který při nezměněné ceně byl schopen dodávat stej-ný materiál již nařezaný podle požadavku zákazníka.

I pokud vás tento příklad nepřesvědčil, jen těžko po-přete řadu dalších situací, ve kterých oceníte mož-nost pracovat s mnoha variantami podnikového plánu. V neposlední řadě to budou vaši zákazníci, kteří stále častěji – navzdory pevnému naplánování – přijdou s novými a změněnými požadavky.

vyHlasmE ÚtERý DnEm Za lEPší PlánováníVětšina informačních systémů dodnes pracuje s pevným plánem. V duchu výše uvedeného však stále častěji potřebujeme plány pružně přepo-čítávat a často k tomu s úspěchem používáme nejrůznější excelovské aplikace. Většinou jde o pár jednoduchých vzorců a závislostí (velikost pohledávek podle objemu prodeje, závazky podle

nákupu, potřeba materiálu podle jednotkové normy, velikost zásob podle délky jednotlivých fází produkčního cyklu a podobně), především však jde o sadu parametrů nezapadajících přesně do data-bázové struktury pro uložení transakcí (očekávané splatnosti, očekávané délky výroby a skladování, složení obchodních reprezentantů z reprezentantů výroby apod.), i když nepochybně splňujících ostat-ní kritéria významných informací. Existence potřeby ukládat a zpracovávat spíše podklady pro výpočet (stabilnější) než vlastní vypočtené hodnoty (závislé na neustálých změnách obchodních prognóz) je zatím většinou podnikových systémů víceméně ig-norována. Zeptáte-li se vývojářů a analytiků, budou tvrdit, že současný rozsah funkčnosti uživatelům vyhovuje. Nestydíme se tedy – my uživatelé – tak trochu za svou potřebu neustále měnit plány, za všechny ty „excelovské pomůcky v šuplících“ a není tomu tak proto, že změnu plánu stále považujeme za důsledek neschopnosti správně naplánovat?

Následující obr. 1 ukazuje typickou podobu určité části plánovacího modelu v prostředí MS Excel. Potřebné závislosti, používané k automatickým přepočtům, jsou vyznačeny šipkami. V části mode-lu, bezprostředně napojené na obchod a výrobu, najdeme téměř pro každé číslo jednoduchý vzorec, založený na objemech vycházejících z prognózy prodeje (hodnota dosazovaná podle aktuální situace) a hodnot parametrů, charakterizujících jednotlivé firemní procesy – příklady jsou uvedeny v předcházejícím odstavci. Spravedlivě přiznejme, že v ostatních „režijních“ oblastech modelu mnoho vzorců neuplatníme, ale zde tak jako tak dochází ke změnám jen při dramatických odchylkách sku-tečnosti od předpokladu, na němž byly vybudová-ny obslužné – režijní kapacity.

Jednoduchý plánovací model, jaký je využit v tom-to případě, umožňuje konstrukci neomezeného počtu aktualizačních přepočtů ročního plánu stej-ně jako souběžné udržování více variant (optimis-

obr. 1.: typická výseč plánovacího modelu v prostředí ms Excel s vyznačením podstat-ných souvislostí, které jsou využívány k automatickému generování změn prostřed-nictvím pevně stanovených parametrů. Za pozornost také stojí využití úzkých míst pro plánování výroby a potřeby výroby stejně jako vysoká míra pozornosti věnovaná obecně hlídání kapacitních limitů (zvýrazněná čísla v tabulkách signalizují potřebu doladění z kapacitního pohledu).


Č L Á N E KČ L Á N E K ččtická – střízlivá – pesimistická) a také na stejných parametrech založený výpočet forecastu. Každý jednotlivý výpočet vyžaduje pouze shromáždění dat příslušné obchodní prognózy a potvrzení platnosti parametrů ve výpočtech – tedy řádově méně času než top-down bottom-up procedura, kterou by spotřebovala konstrukce nové varianty pevného plánu. Kouzlo je v tom, že nepřipouští-me možnost změny v procesních parametrech (délky lhůt, spotřební normy, kapacity a po-dobně), pokud samotný „vlastník“ příslušného parametru podobnou změnu neinicializoval. Zamyslíme-li se hlouběji, musíme konstatovat další výhody takového přístupu: péče o dopředné indikátory kvality a výkonnosti procesu jednot-livými vlastníky může leckdy předejít problémům, které by byly indikovány až z výsledku, navíc jde o čísla, jež lze většinou uplatnit v řadě rychlých pro-počtů, a jež by tedy měla být dostupná v oficiální, kontrolované verzi.

Možnost využití plánovacích modelů se zdá být natolik jednoduchá, až svádí k pocitu „plné vlády“ controllera nad plánovanými čísly. Ale pozor: často můžeme opomenout jednoduchou úměru, vyja-dřující toto: čím více automatických výpočtů, tím větší potřeba hlídání mezí přípustnosti pro každý výsledek! Nekontrolované použití výpočtu může snadno vyústit ve variantu, založenou na předpokladu, že desetinásobný objem produk-ce umístíme do stále stejných prostor a materiálo-vě vyzásobíme od stejných dodavatelů za stejných cenových a platebních podmínek i dopravních nákladů, a to vše již zítra, protože na vše „stačí jeden přepočet“. Tady zůstává role i odpovědnost controllera zachována v plném rozsahu.

Jsou tedy nějaké překážky tomu, aby podnikové plány byly založeny – vedle obchodních prognóz – na vypočítaných, ne „odpovědnými osobami konstatovaných“ údajích?

Manažerská moudrost praví: „chcete-li nějaký cizí projekt skutečně zlikvidovat, předstírejte dobře míněný zájem o jeho vylepšení“. V tomto případě je takovou snahou nejčastěji trvání na tradiční podrobnosti plánovacích nástrojů. Jakýkoli excelovský nástroj velmi rychle ztrácí svůj půvab (a možnost jeho údržby se komplikuje), jakmile počty řádků a sloupců jednotlivých tabulek začnou výrazně přerůstat rozsah zobrazitelný na jedné ob-razovce. Nikdo se přitom vážně nezabývá odpovědí

na otázku, proč i tehdy, když přesnost předpovědi celkového objemu produkce nepřesahuje nějakých ±10 %, máme jednotlivě plánovat čísla za sorti-mentní položky, často v řádu jednotlivých procent tohoto objemu. I pokud bychom respektovali snahu nebýt horší než v minulosti, je třeba vzít v potaz, jak mnoho nových parametrů na straně prodeje (sektory trhu, zákaznické skupiny, prodejní a distribuční kanály a podobně) v poslední době vstupuje do plánů, a činí je tak naopak zásadně podrobnějšími v těchto oblastech.

Pokusme se nyní shrnout, jaké podstatné závěry lze z výše řečeného vyvodit:1. Tradiční controlling vyvíjel po řadu let po-

stupy, které usilovaly o nalezení optimálního řešení (plánu, alokace nákladů a podobně) v relativně velmi málo dynamickém prostře-dí. Tyto postupy jsme nyní nuceni v mnoha případech opouštět a nahrazovat postupy méně přesnými, ale počítající s rychlou změ-nou v podmínkách globální konkurence.

2. Největší obtíží je často překonání přezíravé-ho přístupu ke zdánlivě méně dokonalým, ale lépe přizpůsobitelným nástrojům. Ten zpravidla způsobuje velmi malou podporu takových nástrojů u dodavatelů informač-ních technologií, takže v mnoha případech budeme odkázáni na ad-hoc řešení v prostře-dích, jako je Access nebo Excel.

3. Rozhodování v takových podmínkách je stále více odkázáno na posuzování marginálních dopadů na hodnotu podniku jako celku, takže stále více budeme potřebovat mode-lovat dopady určitých rozhodnutí v podobě variantních podnikových plánů.

4. Modelování variantních plánů podle obchod-ních prognóz podporuje péči o dopředné parametry rozhodující o budoucím úspěchu nebo neúspěchu. Výpočet nové varianty však nespočívá pouze ve využití příslušných vzorců. Podstatná část celkového úsilí by měla být sou-středěna na kontrolu přípustnosti výsledků.

5. Trvání na zachování tradiční přesnosti v de-tailech sortimentu pravděpodobně způsobí, že racionální řešení, spočívající v upřed-nostnění jiných detailů, bude nespolehlivé a nepřehledné.

RnDr. tomáš nekvapilPo studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz „Bankovnictví“ na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředi-tele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působil jako nezávislý konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o.

BEZ Plánu jaKo BEZ ÚKolu?

Pro ty, které by děsilo opuštění jedné přísné po-doby plánu, vytyčujícího zásadní a závazné úkoly napříč podnikem, je možno dodat, že odstranění pevného zadání plánu jako v dané chvíli nej-pravděpodobnější varianty modelu nás zatím tak rychle nečeká. Jde o to, jak zabezpečit další funkce, které s plánem obvykle spojujeme. Kdo z vás slyšel o doporučeních z okruhu Beyond Bud-geting, může si udělat představu, kdy by takové kroky mohly být v praxi uskutečněny.

Předně, pokud by pevná čísla o budoucnosti vůbec nebyla stanovována, musí nastoupit určitý jiný mechanizmus, jakým budou ukládány úkoly a koordinovány výsledky jejich plnění. Vyrábějí-li tři dílny jednotlivě tři součásti jediného výrobku, zaručuje splnění plánem požadovaného množství výroby jednotlivých součástí zároveň kompletaci potřebného počtu výrobků. Není složité vymyslet postup, jak i v případě, kdy každá z dílen bude usilovat o maximální výkonnost bez stanovení směrného čísla plánu, zabezpečit, aby nebyly vyráběny součásti nad možnost danou kompletací celých výrobků, problém je spíše v tom, kde všude – při neexistenci pevného rozvrhu – bude nutno takové jednoduché postupy nově uplatňovat.

Pokud jde naopak o zdroje, představoval pevný plán až doposud zároveň „potvrzenou objednáv-ku“ pro zajištění financování. Jak se ale postarat

o potřebné finance tam, kde existuje soutěž o maximální výkon, a to navíc tak, aby takové sna-žení nebylo demotivujícím způsobem limitováno nedostatkem zdrojů v žádném okamžiku? Může existovat „interní trh“, kde budou připravené zdroje rozděleny mezi subjekty, které mohou akceptovat nejvyšší cenu v dané situaci. Tím bude zaručeno, že zajištěný objem zdrojů bude přidělen tam, kde v danou chvíli budou dosahovat nejvyššího efektu při jejich zhodnocení. Ano, jde o tržní princip, efektivní za předpokladu, že budou k dispozici každému účastníku potřebné informace. Kdo však zažil přechod od „plánovaného“ k „tržnímu“ hospodářství, musí potvrdit, že ani s potřebnými informacemi se změna v myšlení lidí (zde týmo-vých manažerů, tedy vlastně mistrů) neodehraje snadno a už vůbec ne automaticky.

Jinými slovy, ne že bychom zvláště oceňovali funkci pevného plánu pro koordinaci činností a distribuci zdrojů, ale – na rozdíl od Beyond Budgeting přístupu – nevidíme možnost náhrady alespoň v české kotlině v dohledu. Máme-li se smířit s existencí pevných plánů ještě několik let, možná i deset nebo dvacet, měla by možnost jejich generování být maximálně zpružněna prostřednictvím modelů. Na straně druhé, Beyond Budgeting neodvrhuje plánování ve smyslu konstrukce modelů nejpravděpodobnější varianty vývoje, odvrhuje především řízení podle tuhých, zkostnatělých plánů a v tomto smyslu se modely blíže nezabývá.


Č L Á N E KČ L Á N E K čč

Zaměstnanci, kteří nemají dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat. Nevědí přesně, co se od nich očekává nebo jak nejlépe přispět k růstu svého či podnikového výkonu. Jejich vý-konnost v důsledku zaostává za jejich potenciálem. Ještě vážnější je, pokud nedostatečná informo-vanost a možnost komunikace s podnikovým vedením postihuje nejen řadové zaměstnance, ale i střední management, nebo když k oslabení komunikace se zaměstnanci dochází v situacích, kdy je jí zapotřebí nejvíce, tj. v obdobích, kdy pod-nik prochází změnami či v dobách jeho kompliko-vaného nebo nejistého vývoje.

S komunikací a otevřenou výměnou názorů souvisí i schopnost podniku řešit své problémy či vyhledávat nové příležitosti. Vládne-li v podniku nebo v pracovním týmu otevřená komunikace, je daleko snazší objevit problémy dříve, nežli narostou, a přijmout nápravná nebo preventivní opatření včas.

Důsledky, ke kterým nedostatečná komunikace mezi vedením podniku a jeho zaměstnanci vede, přicházejí často velmi rychle. I u dobře řízených podniků se zdravou organizační kulturou lze jejich nástup (například po změně podnikového vedení, v situaci, kdy si management neví rady s komuni-kací nezbytných změn a informace odkládá, nebo v případě, kdy v zaujetí řešením jiných problémů začne informovanost zaměstnanců podceňovat) sledovat doslova před očima.

nEjčastější PříčIny nEDostatEčné KomunIKaCEPříčiny nedostatečné komunikace mohou být různé. Patří k nim neschopnost uvědomit si informační a komunikační potřeby zaměstnan-ců (včetně toho, co je zajímá), pohodlnost, ale i sklon se komunikaci z nejrůznějších, většinou zástupných důvodů vyhýbat, nebo se o ni aktivně nesnažit.

Svou roli občas sehrává i sklon některých manaže-rů informace zbytečně utajovat, někdy i v dů-sledku snahy zvýšit si svou moc, nepostradatelnost nebo „autoritu“. K dalším důvodům patří zbytečné bariéry komunikace, ať již na straně zaměstnanců (především obavy se otevřeně vyjádřit), nebo orga-nizace (komunikace není zapracována do popisu pracovních procesů nebo toků nebo není v odpo-vědnosti jednotlivých osob, komplikuje ji zbytečně složitá nebo příliš atomizovaná organizační struk-tura, přezaměstnanost apod.).

Uvedené faktory posiluje nedostatek komunikač-ních či sociálních schopností manažerů, především neschopnost naslouchat nebo tendence zamě-ňovat komunikaci s monologem. V rozporu s ob-časnými představami potřebu komunikace či vyšší informovanosti zpravidla neřeší záplavy písemných vizí, manažerských prohlášení, memorand nebo e-mailů. Komunikovat znamená vést dialog, mít možnost vyjádřit své názory, přání, obavy nebo

Podceňovat komunikaci se nevyplácíjan urban

Informovanost zaměstnanců je důležitá jak pro jejich motivaci, loajalitu a ochotu ke změnám, tak i jejich důvěru k nadřízeným a podnikovému vedení. Komunikace a informovanost zaměstnanců patří přesto k nejčastěji zanedbávaným, podceňovaných nebo dokonce úmyslně opomíjeným řídícím úkolům.

zkušenosti, klást otázky apod. Zaměstnanci, kteří tuto možnost nemají, ztrácejí dříve nebo později o svůj podnik skutečný zájem.

Pravděpodobně nejlepším způsobem, jak vytvořit zdání komunikace a současně jakoukoli otevřenou komunikaci v organizaci potlačit, je zřídit schránky na názory a připomínky zaměstnanců.

Otevřená komunikace a možnost sdělit nápady nebo návrhy předpokládá možnost přímého osob-ního vyjádření a následného dialogu. Nahradit tuto možnost písemnými připomínkami znamená dát zaměstnancům najevo, že o jejich názory ve sku-tečnosti příliš nestojíme a že pokud by se vyjádřili osobně, oprávněně by se mohli obávat postihu.

PRoč jE naslouCHání oBtížné

Schopnost naslouchat bývá oprávněně považo-vána za nejsložitější součást komunikačních schop-ností. Většině lidí totiž není přirozená, a její získání proto zpravidla vyžaduje nácvik.

Lidé si ve vzájemné komunikaci většinou vzájemně nenaslouchají, ale pouze se střídají ve vyjadřování vlastních názorů a stanovisek. Možnost vyjádřit vlastní názor je většinou zajímá podstatně více než naslouchání a porozumění pohledům nebo zkušenostem druhé strany. Toto jednání je přitom v přímém rozporu se skutečností, že většina osob chce, aby se jim naslouchalo a porozumělo a na-slouchání chápe jako projev uznání.

Zásadou účinné komunikace je proto snaha poro-zumět nejprve ostatním, a teprve poté se sna-žit, aby bylo porozuměno nám. V manažerské komunikaci může jít o uplatnění metody tzv. aktiv-ního naslouchání projevujícího se nejen snahou porozumět sdělení druhé strany, ale, je-li to nutné, jí s vyjádřením toho, co chce sdělit, pomoci. Osoba, která naslouchá, by však neměla druhé straně dá-vat najevo, že předem ví, co chce říci, ani si během jejího projevu připravovat námitky.

oBavy Z KomunIKaCE

Zbytečnou bariérou komunikace se stávají i obavy zaměstnanců svůj vlastní názor otevřeně vyjád-řit. K jejich jemnějším projevům patří sklon ome-

zovat se ve svém sdělení na to, co by druhá osoba, nejčastěji nadřízený, chtěla slyšet. K závažnějším pak strach vyslovit jakýkoli názor, a to z obavy, že by se zaměstnanci jeho „nešťastné“ vyjádření nemuselo vyplatit.

Obavy zaměstnanců vyjádřit svůj názor, často nejen kritiku, ale jakýkoli komentář nebo poznámku, bývají v organizacích značné a jejich rozsah často manažery překvapí. K jejich konkrétním přízna-kům patří, že zaměstnanci se na schůzích příliš nevyjadřují, na podnikových shromážděních nebo u příležitosti manažerských prezentaci nekladou žádné otázky, při anonymních dotazníkových prů-zkumech se obávají otevřeně se vyjádřit nebo jejich anonymitě nevěří apod.

I když k těmto obavám zaměstnanců přispívají občas i slabší komunikační schopnosti, lze se s nimi setkat i v organizacích, které si na „otevřenosti a upřím-nosti“ svého pracovní prostředí zakládají. Zdánlivá otevřenost totiž nedostatek skutečné komunikace mnohdy jen více či méně úspěšně maskuje.

Vnitropodniková komunikace v těchto případech trpí a do značné míry ztrácí svůj význam. Posti-huje schůze (které se ze značné části stávají ztrátou času), ale i další skupinová jednání, při kterých se jednotlivci obávají vystoupit s nesouhlasným stanoviskem. Problémy zůstávají nepovšimnuty, dobré nápady nevyjdou najevo, závěry jednání se mohou stávat jednostranné nebo dokonce chybné.

Další KomunIKační BaRIéRy

Důvod, proč se zaměstnanci obávají vyjádřit, si někdy manažeři nedokážou vysvětlit. Jsou přesvěd-čeni, že k obavám, vedoucím k omezování dialogu nebo dobře míněné kritiky, není žádný důvod, a že zaměstnancům za otevřené vyjádření jejich názoru žádný postih nehrozí.

Obava ozvat se nebo vyjádřit vlastní názor však většinou vychází z předchozí zkušenosti. K rozší-ření obav z vlastního vyjádření postačí většinou to, mají-li zaměstnanci pocit, že ti, kteří se svým názorem otevřeně vystoupili, byli znevažováni nebo ignorováni.

Důvodem komunikačních bariér je však i to, že lidé ve vedoucích pozicích občas pozapomínají, že

C A F I N E W S – N E W S . C A F I N . C Z16

Č L Á N E Kčvůči svým zaměstnancům zastávají mocen-skou, tudíž nerovnou pozici. Jejich podřízení mají proto přirozený sklon být v komunikaci s nimi opa-trní, nebo předávanou informaci alespoň „filtrovat“.

Někteří manažeři tento sklon zaměstnanců dále posilují, například tendencí reagovat na nepříznivé zprávy (často i na chyby, kterých se zaměstnanec dopustil a o kterých svého nadřízeného informuje) se zvýšenou nelibostí (politika „zastřelte posla“). Jejich podřízení se v důsledku toho často snaží jim příliš mnoho nepříznivých zpráv neposkytovat: spíše mají sklon je skrývat nebo z nich obviňovat někoho jiného.

Stejně občas působí i způsob vedení schůzí, a to není-li na otázky nebo diskusi „dostatek času“ nebo když manažeři dávají slovně i neverbálně najevo, že diskusi nevítají.

K otevřené komunikaci nepřispívají ani některé dal-ší zvyky vedoucích, například sklon přivlastňovat si výsledky práce svých podřízených či prezentovat jejich nápady svým nadřízeným jako své vlastní. Stejně nepříznivě komunikaci ovlivňují i vedoucí, kteří si dávají záležet na tom, aby se jejich podřízení nezviditelnili nad rámec svého oddělení.

KOmuNiKAcE nEPříZnIvýCH ZPRávSdělování nepříznivých zpráv, například úsporných kroků nebo nutnosti propouštění, není příjem-né, a bývá proto často odkládáno či prováděno nevhodně. Zaměstnanci však mají právo nepříznivé informace slyšet. Zaslouží si i dozvědět se je co

nejdříve, tak aby se na nepříznivé události mohli připravit.

Nedostatečné nebo pozdní předávání nepřízni-vých zpráv (o úsporných opatřeních, úpravách odměňování, redukci personálu apod.) se však ani podniku nevyplácí. Obavy z předčasné nebo „nadměrné komunikace“ nepříznivých zpráv pro-dlužují období nejistoty a zvyšují sociální napětí v podniku. Vytváří pověsti a dohady a nepříznivě dopadají na pracovní výkonnost. V organizaci se vždy vyskytne někdo, kdo se střípky nepříznivé informace dozví a nechá je kolovat. Management, který komunikaci odkládá, tak ztrácí možnost mít její obsah pod kontrolou, a to ke své vlastní škodě. Nedozvědí-li se navíc zaměstnanci vše, co je zajímá, mají tendenci si představovat, že dopady nepříznivých událostí budou hlubší, než tomu ve skutečnosti je.

Postihnou-li proto podnik problémy, je třeba se zaměstnanci komunikovat častěji, informovat je konkrétně, říkat jim celou pravdu a komunikovat osobně, nikoli písemně. I když se jim tato pravda nemusí líbit, jejich důvěra ve vedení podniku vzroste. Zájem a ochota firmy předávat potřebné informace otevřeně a včas se může promítnout ve vyšší ochotě pracovníků podniku v obtížné době pomoci.

Co nejdříve a především od svých přímých nadříze-ných, by měli získávat především informace, které se jich osobně dotknou. Lze přitom uplatnit „zlaté pravidlo“ komunikace, které říká, že manažeři by si měli představit sebe sama v roli zaměstnanců a položit si otázku, jak by sami chtěli být o nepřízni-vé události informováni.

jan urbanVystudoval/a VŠE FF UK. Pracoval jako poradce v několika mezinárodních poradenských firmách, od roku 1998 je ředitelem poradenské a vzdělávací společnosti Consilium Group, Management Consultants. Věnuje se podnikovému poradenství v oblasti řízení, organizace a rozvoje lidských zdrojů. Je autorem řady článků a knižních publikací zabývajících se řízením a vedením lidí, mimo jiné knih Deset nejdražších manažerských chyb, Deset kroků k vyššímu výkonu pracovníků, Řízení lidí v organizaci, Tvorba a rozvoj organizačních systémů aj. Podílel se na založení České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů a byl jejím vicepresidentem. Působí jako docent na právnické fakultě University Karlovy a jako lektor kurzů MBA i seminářů pro podnikovou a veřejnou sféru.

CAFINDAY

5.9.2013save the date

Hotel samechov*** školící středisko

Příjemné letní setkání členů asociace

více informací na:E-mail: [email protected].: +420/226 211 690www.cafin.cz


Č L Á N E KČ L Á N E K čč

Ty, které jsem zmínil v úvodu, zůstaly na půli cesty. Přípravy a první kroky začaly, následně se trh začal zlepšovat, zakázek bylo víc a na dokončení očistného procesu nebyl čas. Polovičatě restruktu-ralizované procesy začínají „vibrovat“ při nižší nebo vyšší rychlosti než v době nastavení.

Ve čtyřech společnostech, kde se efektivita měřila, byl negativní dopad do zisku v rozmezí 7 % až 16 %. Cesta k nápravě nebyla složitá. Plán revize a revita-lizace všech procesů včetně jejich popsání a zakres-lení, úprava interního reportingového systému se zavedením sady KPIs lze zcela zvládnout v rozmezí 3 až 4 měsíců vlastními zaměstnanci s návratností zhruba 3 měsíce. Následné postimplementační vyhodnocení je otázka několika dnů. Rozpoznání stavu, kdy je revitalizace procesů a reportingu vhodná a přínosná, je možné podle základních příznaků, kterými jsou proměnlivé vytížení zaměstnanců s různě dlouhými pauzami, opakovaný výskyt obdobného problému, občasné zpoždění pravidelného měsíčního hodnocení vý-sledků, objevení nekonzistence dat, chybějící KPIs.

Začít se dá kdykoliv s použitím standardních aplikací nebo tužky a papíru. V prvním kroku

zaměstnanci velmi volně popíší to, co dělají v průběhu běžného dne v rozpadu na dílčí kroky, například přijetí objednávky, vytištění objednávky, ověření disponibilních zásob k požadovanému datu vyskladnění, zapsání stavu na objednávku, naplánování expedice, rezervace dopravy, zapsání objednávky do systému, vytištění, podpis, scan, zaslání potvrzení objednávky zákazníkovi. Dlouho-době běžný postup, nicméně viditelné možnosti zlepšení: nahradit zdlouhavý tisk prvotní objed-návky, tisk, podpis a scan objednávky k potvrzení. Tyto aktivity je možné nahradit elektronicky a zvýšit efektivitu tohoto procesu. Doporučuji začít s pěti nejvíce exponovaných procesů ve firmě a po jejich zjednodušení pokračovat dále. Podobně můžete poznat kvalitu měsíčního reportu tak, že na několik míst dáte očividně nekonzistentní údaje nebo nelogické komentáře a sledujte, kdo z uživatelů chybu objeví. Pokud to bude méně než polovina, je pravý čas změnit strukturu a sadu informací pro pravidelné měsíční hodnocení.

Neusnout na vavřínech znamená permanentní pozornost výkonnosti, zjednodušování zažitých procesů a transparentnost reportů, tedy být pořád ve střehu.

neustále ve střehu – komentář k současné situaciPetr sosík

Petr sosíkVystudoval ekonomii, zahraniční obchod a evropské právo na Institute of Technology a Regi-onal Technical College v Irsku. Své první profesní zkušenosti nasbíral ve státní správě, v letech 1998–2001 pracoval pro Coty ČR na pozici finančního koordinátora pro SR. Do Unipetrolu přišel ze spol. Aral ČR – součást skupiny British Petroleum Group (BP), kde pracoval 5 let se zodpo-vědností za plánování a strategický rozvoj firmy. V roce 2004 se podílel na projektu optimali-zace evropského downstreamu pro BP. V Unipetrolu prošel funkcemi Chief Controller skupiny UNIPETROL, finanční ředitel a Supply Chain Director. Projektově působil na pozicích finanční ředitel a Supply Chain Director ve společnosti Spochemie, následně pak jako finanční ředitel Bochemie. Od roku 2009 do současnosti se věnuje poradenství v oblasti financí, restrukturaliza-ce a supply chain.

Heslo „neusnout na vavřínech“ mi v posledních měsících proběhlo hlavou mnohokrát. narazil jsem totiž na situace podobné, nebo ještě závažnější než v době začátku recese 2009. Firmy tehdy reagovaly různě: od stavu uvidíme, jak to dopadne až po velmi aktivní řízení restrukturalizace výrobního programu, péče o zákazníky, prodejních oddělení až po administrativu. ty aktivní dokázaly z vynucené situace vytěžit další konkurenční výhodu, pasivní možná přežily.

Podnik může být zjednodušeně popsán jako sys-tém, který se snaží přetvářet vstupy (finanční, lidské zdroje, materiál, informace) na výstupy (výrobky nebo služby). Transformace vstupů z okolí podniku je prováděna za pomocí základních procesů v podniku. Ve výrobním podniku je základním pro-cesem výroba, která je ovšem podmíněna existencí dalších procesů, zejména logistiky, jakosti, nákupu, finančního řízení, marketingu, vývoji a výzkumu, atd. Procesem rozumíme sled činností, které na sebe logicky navazují.

Zásadní podmínkou úspěšného fungování podni-ku, je vzájemná provázanost a koordinace těchto činností. Jedná se o vytvoření synergického efektu, jehož výsledkem je za pomocí společného půso-bení více prvků vytvořit větší výstup než byl součet jednotlivých efektů při samostatném působení jednotlivých prvků. Vybudování a udržení tohoto synergického efektu, který vede k tvorbě hodnoty pro zákazníka, je úkolem managementu podniku.

ContRollIng a tvoRBa HoDnotyMichael Porter, vytvořil hodnotový řetězec (Obrá-zek 1), který popisuje jak vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníka. Jedná se o devět strategicky důležitých činností, které vytvářejí hodnotu a cenu ve speci-fickém podnikatelském odvětví. Tyto činnosti jsou rozděleny na pět primárních a čtyři podpůrné. Mezi podpůrné činnosti patří nákup, vývoj, řízení lidských zdrojů, management, finance, účetnictví, atd. Úkolem firmy je prověřovat náklady a výkony v každé činnosti a hledat způsoby jak snížit náklady nebo zvýšit výkony. Úspěch firmy rovněž záleží na tom, jak dobře jsou koordinovány činnosti různých oddělení [1].

Hodnota pro zákazníka je definována podle Kotlera jako spotřebitelská přidaná hodnota. Jedná se o rozdíl mezi celkovou spotřebitelskou hodno-tou (užitkem) a celkovou spotřebitelskou cenou

tvorba hodnoty v podnikuPavel Babiš

Firemní infrastrukturaŘízení lidských zdrojůTechnologický rozvojObstaravatelská činnost

Vstu

pní l

ogis

tika

Výro

ba

Podp

ůrné

akt

ivity

Primární aktivity

Marže

Výst

upní

logi

stik

a

Mar

ketin

g a

prod

ej

Služ

by

V podnikové praxi výrobních podniků se můžeme velmi často setkat s názorem, že hodnoty jsou vytvářeny jen v rámci výrobních oddělení. Ostatní oddělení jsou považovány za poskytovatele obslužných nebo podpůrných činností, které jen ubírají z vytvořené hodnoty. Pro správné a efektivní fungování podniku je nutné si uvědomit, že přidanou hodnotu vytváří podnik jako celek a ne jen jedna funkční část.

obrázek 1: obecný hodnotový řetězec (1).


S L O V N Í K S L O V N Í KsČ L Á N E Kč(náklady na pořízení a užívání výrobku) (1). Hledání a uspokojování potřeb zákazníků je otázkou pro marketing. Navrhování opatření pro efektivní využití podnikových zdrojů je záležitostí zejména controllingu.

V odborné literatuře i mezi odborníky existuje velké množství definic controllingu. Na jedné straně je controlling považován za o něco málo více než účetnictví. Na druhé straně je považován za lék na všechny podnikové problémy. Mezi společné znaky všech definic můžeme zařadit:

• Koordinuje celý systém řízení podniku.• Interní poradce managementu.• Jedná se o metodu vnitropodnikového řízení.• Systém nástrojů a pravidel.• Působí na zvyšování efektivnosti a konkurence-

schopnosti podniku (zejména za pomocí hledání a odstraňování úzkých míst).

• Cílem je zlepšení podnikových výsledků.

Jedním z úkolů controllingu je zařídit koordina-ci všech aktivit podniku. Dále se také soustředí na zvyšování efektivity všech podnikových procesů a tím tedy působí na konečnou cenu produktu. Tím tedy naplňuje podmínky tvorby hodnoty uvedené v definici od Portera. Z výše uvedeného vyplývá, že controlling za působení svých nástrojů jednoznač-ně přispívá k růstu hodnoty a nemůže být považo-ván jen za podpůrnou aktivitu.

Controlling může být považován za podpůrnou aktivitu jen ve významu poradce managementu. Podpora se skládá zejména z poskytování rele-vantních informací a doporučení, které usnadňují rozhodování managementu.

ZávěR

Výrobní proces podniku bude vždy základem pro tvorbu hodnoty. Ale jen při vhodné symbióze s dal-šími podnikovými odděleními, bude podnik jako celek schopen generovat nejvyšší hodnotu. Výroba bez ostatních podnikových oddělení je schopna vytvářet produkt, ale bez působení marketingu, controllingu, účetnictví, IT a dalších oddělení by byl tento produkt buď drahý, nebo by nenašel uplatnění na trhu. Pokud by tento produkt byl na trhu nerealizovatelný, tak by nedošlo k vytvoření hodnoty. Protože hodnota vzniká až tehdy pokud je vyrobený produkt prodán.

Považování některých podnikových činností jen za podpůrné vede k poklesu motivace a vzniku ne-příznivého klimatu uvnitř podniku. Proto je nutné vysvětlit všem zaměstnancům, že v rámci podniku neexistují žádné oddělení, která by se nepodílela na vytváření hodnoty. Všechna oddělení se tedy musí navzájem brát jako business partneři, kteří mají stejný cíl.

Obecným cílem managementu je vytvoření konku-renceschopného podniku. Toho by nebylo možné dosáhnout, pokud by v podniku existovaly odděle-ní, jejichž přínos by byl menší než náklady na jeho fungování. V odhalování a optimalizaci těchto nákladů hraje hlavní roli controlling. A to zejména z důvodu působení na všechny podnikové aktivity.

lItERatuRa

1. Kotler, Philip a Keller, Lane, Kevin. 2007. Mar-keting management. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1359-5.

Ing. Pavel BabišVystudoval VŠB-TU Ostrava, ekonomickou fakultu, obor podniková ekonomika a management. V současné době rozšiřuje své znalosti v postgraduálním programu zaměřeném na řízení průmyslových systémů se specializací na controlling. Profesní kariéru začal v Třineckých žele-zárnách, od roku 2011 působí ve firmě Huisman jako project cost controller, kde je jeho hlavní náplní vybudování finančního a projektového controllingu.

KlouZavá PřEDPověď / RoZPočEtje průběžně aktualizovaná předpověď, v níž je vždy po vyhodnocení skutečných výsledků přidáno další rozpočtové období, a odhady pro následu-jící období jsou po zjištění skutečných výsledků aktualizovány.

Klouzavý rozpočet je rozpočet, který je průběžně aktualizován přidáním dalšího rozpočtového období (měsíce, čtvrtletí, roku apod.), pokud první rozpočtové období skončilo.

RollIng FoRECast/BuDgEt

Rolling forecast is a continuously updated forecast whereby each time actual results are reported, a further forecast period is added and intermediate period forecasts are updated.

Rolling budget is a budget continuously updated by adding a further accounting period (month, quarter, year etc.) when the earliest accounting period has expired.

výkladový slovník (glosář) controllingu vznikl v rámci projektu „odborný lektor – profesionál v každé situaci“. Zde vám budeme přinášet jednotlivé pojmy a jejich výklad českém a anglickém jazyce.

EFEKt Z DEgREsE FIxníCH náKlaDůJedná se o vztah mezi fixními a celkovými náklady podniku. Čím vyšší je podíl fixních nákladů na celkových nákladech, tím větší výhodu podnik realizuje při zvyšování objemu produkce.

Naopak, pokud objem prodeje klesá, podnik s vysokým podílem fixních nákladů na celkových nákladech bude mít závažnější problémy, které mohou způsobit i rychlý zvrat dosahovaného zisku v podstatnou ztrátu.

O efektu z degrese fixních nákladů se často hovoří také jako o provozním pákovém efektu.

oPERatIonal gEaRIng

Operational gearing is the relationship of the fixed cost to the total cost of an operating unit. The greater the proportion of total costs that are fixed (high operational gearing) the greater is the advantage to the organisation of increasing sales volume.

Conversely, should sales volumes drop, a highly geared organisation would find the high propor-tion of fixed costs to be a major problem, possibly causing a rapid swing from profitability into sig-nificant loss-making. Gearing may also be referred to as operational leverage.

Slovník


S L O V N Í K S L O V N Í Ks sBEnCHmaRKIng

Zjišťování informací ke stanovení úkolů a srovnatel-ných hodnot, na základě kterých se měří relativní výkonnost (zejména v oblastech nedostatečné výkonnosti). V důsledku přijetí nejlepších zkušenos-tí se očekává zlepšení výkonnosti.

Jde o analytický nástroj srovnávání vlastní formy s konkurentem v odvětví nebo i s podniky z jiných oborů. Porovnáním vlastních metod, procesů, čin-ností a výsledků v jednotlivých funkčních oblastech s jedním nebo více podniky dochází k odhalení možných prvků zvyšování kvality, produktivity a výkonnosti.

Podle orientace je různé objekty a subjekty srovná-ní je možné benchmarking členit na:

• interní benchmarking – srovnávání jedné činnos-ti nebo funkce s jinou v rámci stejného odvětví;

• funkční (všeobecný) benchmarking – srovnání interních činností s nejlepšími externími provo-zovateli této činnosti bez ohledu na odvětví;

• konkurenční benchmarking – v jeho rámci se shromažďují informace o přímých konkurentech pomocí technik jako zpětná (stavebnicová) analýza;

• strategický benchmarking – jde o typ konku-renčního benchmarkingu, který se orientuje na strategické cíle a organizační změny.

BEnCHmaRKIng

It is the establishment, through data gathering, of targets and comparators, through whose use relative levels of performance (and particularly areas of uderperformance) can be identified. By the adoption of identified best practices it is hoped that performance will improve.

It is an analysis tool which allows comparison of the company with its competitors. It is pos-sible to make comparisons with the best practice demonstrated by companies in the industry as well as in different industries. It is therefore a process which compares the methods, operations and re-sults of business functions with one or more other enterprises in order to discover opportunities for improving quality and performance.

According to orientation to different objects and subjects of comparison it is possible to classify benchmarking as follows:

• internal benchmarking – a method of comparing one operating unit or function with another within the same industry;

• functional (generic) benchmarking – internal functions are compared with those of the best external practitioners of those functions, regar-dless of the industry they are in;

• competitive benchmarking – information is gathered about direct competitors, through techniques such as reverse engineering;

• strategic benchmarking – a type of competitive benchmarking aimed at strategc action and organisational change.

mEtoDa stanDaRDníCH náKlaDů a výnosů je metodou nákladového účetnictví, ve které se veškeré vstupní a výstupní veličiny s vazbou na vý-kon zúčtovávají podle standardizovaných vazeb.

Standard je objektivní měřítko použitých zdrojů za stanovených podmínek. Standard se stanovuje buď podle reálně dosažitelné úrovně výkonů, která předpokládá efektivní úroveň provádění činnosti, ale zahrnuje běžné ztráty, přerušení provozu strojů apod. nebo podle ideální úrovně výkonů, která nepřipouští žádné ztráty a je dosažitelná pouze při nejvýhodnějších podmínkách (v tomto případě je však třeba mít na zřeteli případné motivační důsledky takto striktně stanovených standardů).

Pro každý výrobek jsou předem stanoveny stan-dardní vstupy vyžadované pro výrobu (u všech položek jsou jak informace o ceně tak o množství) a jeho standardní cena. Takovému přehledu se říká standardní výrobková specifikace.

stanDaRD CostIng

Standard costing is a cost accounting method where all input and output units are always calcu-lated at standardised rates.

Standard is a benchmark measurement of resource usage set in defined conditions. Standards may also be set at attainable levels which assume efficient levels of operation, but which include allowances for normal loss or machine downtime, or at ideal levels, which make no allowance for the above losses and are only attainable under the most favourable conditions (in this case it is necessary to regard the possible motivational consequences of such strictly set standards).

For each individual product the standard inputs required for production (for each item is shown both price and quantity information) as well as the standard selling price are set. Such an overview is called standard product specification.


S T U D I E S T U D I Es s

Controlling se vyvíjí směrem k „byznys partne-rovi“ a iniciuje zlepšení.

• Controlling sám sebe vnímá jako nositele zlepše-ní (83 %), pro vlastní Performance Management v controllingu je však k dispozici málo řídících nástrojů. Pouze 11 % podniků sleduje procesy controllingu pomocí ukazatelů.

• Oddělení controllingu jsou ve stále větší míře orientována na příjemce resp. zákazníka (33 %, rostoucí trend, v protikladu k funkční orientaci 40 %, klesající trend). Podniky plánují spíše centralizační kroky (11 %).

Podniky jsou sice s kvalitou plánování spokoje-ny, k procesům plánování a nasazení zdrojů je ale třeba zaujmout kritický postoj.

• Ve většině podniků (51 %) se vyskytující bottom--up start plánování je z hlediska kvality a nasa-zení zdrojů třeba nazírat kriticky stejně jako fakt, že 23 % respondentů určuje plánové cíle teprve během plánování a jen menšina (27 %) rozpadá cíle na provozní jednotky. Plánující se v plánová-ní neorientují.

• Víceleté plánování a rozpočet jsou smysluplně sestavovány převážně (46 %) souběžně. Pouze 22 % respondentů provozuje klasický model

rozpočtování na základě předchozího středně-dobého plánování.

• Za nejdůležitější optimalizační záměry lze považovat zlepšení IT podpory (53 %), zkrácení času pro plánování (34 %) a zesílení orientace top-down (24 %).

V reportingu je požadována intenzivnější součinnost mezi controllingem a managemen-tem. K jejímu dosažení je zapotřebí obsáhlých optimalizačních iniciativ.

• Měsíční zprávy jsou sestavovány relativně včas (závěrka + 10 pracovních dnů) a v přijatelném rozsahu (10 stran).

• Přesto podniky vidí stejně jako v minulých letech výrazně větší potřebu akcí v reportingu než v plánování. Za nejdůležitější optimalizační záměry považují zlepšení IT podpory (57 %), zlepšení vzhledové úpravy (51 %), integraci nemonetárních ukazatelů (38 %) a intenzivnější komentování (37 %). Těžiště optimalizačních snah se tím posunulo dále ve směru zvyšování kvality, neboť zrychlení procesů reportingu má nyní již nižší prioritu.

• Nyní si 39 % vedoucích pracovníků alespoň částečně obstarává informace svépomocí.

studie – Controllingový panel 2012, procesy controllingu pod lupou, část 1. – PlánováníControllingový panel 2012, průzkum realizovaný v září 2012 rakouským Controller‑Institutem a českou asociací pro finanční řízení CaFIn, ukazuje navzdory evolučním krokům controllerů směrem k „business partnerům“ permanentní potřebu akcí v plánování a reportingu.

Cílovou skupinou průzkumu byli vedoucí controllingu top 500 podniků v Rakousku a čechách a vrácených odpovědí přišlo celkem 270, tj. 11,2 %.

Hlavní ZávěRy ContRollIngovéHo PanElu 2012:

Mezi obdrženými odpověďmi jsou zástupci všech důležitých odvětví, největší část odpovědí pochází od průmyslových podniků.

REsPonDEntI DlE oBRatu a Počtu ZaměstnanCů

Vyvážené rozdělení obratu v obdržených odpovědích umožňuje reprezentativní výpovědi o stavu a vývoji controllingu.

do25 mil. 21 %

26–100 mil.29 %

101–250 mil.23 %

nad251 mil.

27 %

průmysl38 %

obchod7 %služby

16 %

banky a pojišťovny

7 %

infrastruktura17 %

nonprofit9 %

ostatní6 %

pod 50044 %

501–100024 %

nad 100132 %

ano13 %

ne87 %

F1 obrat / objem rozpočtu F2 počet zaměstnanců (plný úvazek)

F3 odvětví F4 je váš podnik kótovaný na burze?


S T U D I E S T U D I Es s

Plánování1. Druh procesu plánováníVíce než polovina podniků začíná proces plánování systémem „bottom-up“.

2. Počet plánovacích cyklů a trvání sestavení rozpočtu

Sestavení rozpočtu trvá průměrně cca. 8 týdnů a vyžaduje 3 plánovací cykly.

43%

65%53%

44% 42%54% 49%

57%

35%47%

56% 58%46% 51%

průmysl obchod služby bankya pojišťovny

infrastruktura nonprofit celkem

top-down bottom-up

2,0 2,0

3,0 3,0 3,02,5

3,0

9

8

11

8 8

10

8



počet plánovacích cyklů trvání rozpočtování (v týdnech)

F7 Charakterizujte start vašeho operativního procesu plánování:

F8 Kolik cyklů proběhne pro dosažení finální verze rozpočtu?F9 Kolik týdnů trvá rozpočtování?

Čtvrtinu podniků představují rodinné podniky, cca 2/3 obdržených odpovědí pochází z operativních jednotek.

ano26 %

ne74 %

holding / vrchol

koncernu31 %

meziholding 9%

dcera koncernu

44 %

samostatný16 %

F5 má váš podnik rodinný charakter? F6 váš podnik je

3. Rozšířenost a objem víceletého plánování

Více než 70 % podniků sestavuje víceletý plán.

64%55%

70%

89%78% 76% 71%

průmysl obchod služby banky a pojišťovny


F10 sestavujete víceletý plán?


S T U D I E S T U D I Es s4. Délka období víceletého plánování

Délka období víceletého plánování činí průměrně rozpočet + 3 roky.

3

4

3 3

4

3 3



F11 na kolik let sestavujete víceletý plán (mimo rok rozpočtu)?

5. Proces plánování – integrace víceletého plánování a rozpočtu

Plánovací procesy víceletého plánování a rozpočtu jsou prováděny téměř v polovině podniků souběžně.

6. Rozšířenost klíčových nástrojů plánování

Plánování se silně zaměřuje na plán výsledku. Třetina podniků neplánuje rozvahu resp. cash-flow.

20%9%

28% 25%18% 20% 22%

41% 64%

45% 50% 58%40%

46%

39%27% 28% 25% 24%

40%32%



střednědobý plán předchází rozpočtu střednědobý plán souběžně s rozpočtemstřednědobý plán po rozpočtu

93%

68%

68%

plánová výsledovka

plán cash-flow

plánová bilance

F12 jaký je souběh střednědobého plánování s rozpočtováním?

F13 sestavujeme následující dílčí plány.

7. Proces plánování – integrace

Nástroje plánování – pokud se používají – jsou integrovány převážně ve smyslu podvojného účetního zobrazení.

80%

43%

66%73% 79% 76% 75%



F14 výsledek, peníze a bilance jsou plánovány propojeně ve smyslu podvojného účetnictví.


S T U D I E S T U D I Es s8. Proces plánování – plánování opatření

Explicitní plánování opatření je v současné době velmi široce rozšířené.

93% 95% 90% 94% 91% 92% 92%



F15 Důležitá opatření se plánují samostatně.

9. Plánovací premisy

Plánovací premisy (předpoklady) jsou typicky k dispozici již na počátku plánování.

10. Plánované cíle

23 % organizací stanovuje plánované cíle teprve během procesu plánování.

95% 100%

81% 78%85%

96%89%



81%70%

79%94%

74%64%

77%



F16 Předpoklady plánování jsou stanoveny před začátkem plánování.

F17 Plánové cíle jsou určeny před začátkem plánování.

Cíle jsou většinou formulovány pro celý podnik, ale nikoliv pro nižší organizační úrovně.

77% 73% 80%69% 74%

56%73%

23%20%

17%

19%24%

38%

24%

7%3%

13%3% 6% 3%



1. úroveň řízení 2. úroveň řízení 3. úroveň řízení

F18 na jaké úrovni jsou zadány plánové cíle?


S T U D I E S T U D I Es sPodniky formulují především konvenční finanční cíle, nefinanční cíle popř. cíle v oblasti zvyšování hodnoty podniku mají druhořadý význam.

55%

55%

51%

49%

25%

24%

15%

náklady

rentabilita

růst

investice

financování

nepeněžní veličiny

zvyšování hodnoty

F19 K jakým tématům se váží plánové cíle?

11. Charakteristika plánování

Podniky jsou s kvalitou plánování do značné míry spokojeny, kriticky se však staví k vysokému nároku na zdroje.

12. Propočet očekávání (forecast) – rozšířenost

Rozšířenost propočtů očekávání je > 90 %.

4

4

4

3

4

4

existují dostatečné standardy plánování

hodnoty rozpočtu jsou výzvou

kvalita dat je dobrá

plánování váže málo zdrojů

užitek plánování je vysoký

výsledky plánování jsou součástí dohody o cílech

90% 95% 98%83%

93%80%

91%



F20 Charakterizujte prosím plánování ve vašem podniku: (1= nesouhlasí ‑5 = souhlasí):

F21 sestavujeme propočet očekávání.


S T U D I E S T U D I Es s13. Propočet očekávání – způsob sestavení

Sestavuje se v souladu s přístupem controllingu jako „předběžná skutečnost“, ovšem často se vyskytují také zjednodušené metody.

14. Propočet očekávání – frekvence

Obvykle se propočet očekávání plánuje čtvrtletně pro zbytek roku. Nezanedbatelná je však také měsíční a nerovnoměrná frekvence.

5% 11% 17%7%

14% 10% 10%

28%

47%24%

27%

41%

29% 30%

67%

42%

60%67%

45%

62% 61%



propočet (extrapolace odchylek) kumulovaná skutečnost + plán na zbytek obdobísestavení předběžné skutečnosti

34%26% 27%

13%26%

38%29%

38%47% 41%

60%

51%

52%

46%

27% 26% 32% 27% 23%10%

25%



měsíčně čtvrtletně asymetricky (např. dle sezónnosti)

F22 jak sestavujete propočet očekávání?

F23 jak často sestavujete propočet očekávání?

15. Zamýšlené změny v plánování

Asi třetina organizací by ráda zkrátila proces plánování.

Plánování by mělo v budoucnosti začínat spíše shora (top-down).

1%15%

2% 6% 4% 4% 3%

64%

65%

65%

78%

57% 52%63%

35%20%

33%

17%

39% 44%34%



prodloužit ponechat beze změny zkrátit

24% 20% 26% 22% 28%16%

24%

67%65% 58%

72% 61%

68%65%

9% 15% 16%6% 11% 16% 11%



prosadit top-down ponechat beze změny prosadit bottom-up

F24 Proces plánování.

F25 Počátek plánování:


S T U D I E S T U D I Es sV současné době zaznamenáváme pouze nevýrazné tendence k přeskupení rozdělení úkolů. Úmysly centralizovat nebo decentralizovat plánování jsou v rovnováze.

Navzdory vysokému nasazení zdrojů nezaznamenáváme trend ke zmenšení detailu plánování, některé podniky dokonce usilují o detailnější plány.

12% 10%16% 17% 13% 16% 13%

73%65%

77% 78%74% 72% 74%

15%25%

7% 6%13% 12% 13%



centralizovat ponechat beze změny decentralizovat

18%30% 30%

11%24% 24% 22%

64%

60% 58%83%

50%

68%63%

18%10% 12% 6%

26%

8%15%



zvýšit ponechat beze změny snížit

F26 Rozdělení úkolů v plánování: F27 Podrobnost plánování:


S T U D I E S T U D I Es s16. Zamýšlené změny v propočtu očekávání

V propočtu očekávání respondenti nevnímají potřebu zásadních změn, některé podniky usilují o zvýšení frekvence.

F28 Proces propočtu očekávání:

12%

28%

10%18%

9% 15% 13%

81%

67%

80%

82%84%

80% 81%

7% 6% 10% 7% 5% 6%



zvýšit frekvenci ponechat beze změny snížit frekvenci

F28 Proces propočtu očekávání:

Podniky jsou sice s kvalitou plánování spokojeny, procesy plánování a nasazení zdrojů však vnímají kriticky.

• Podniky jsou s kvalitou výsledků plánování do značné míry spokojeny, kriticky se však staví k intenzivnímu zapojení zdrojů v plánování. Snížení nasazení zdrojů lze dosáhnout různými opatřeními (silnější směr top-down, včasné a funkční zadání plánových cílů, zkrácení doby zpracování, menší detail plánování, přerozdělení úkolů).

• Na již několik let nezměněný úvodní krok pláno-vání ve směru bottom-up, se kterým se lze setkat ve většině podniků, je třeba pohlížet kriticky. Podniky jsou si této problematiky veskrze vědo-my, neboť stejně jako v minulosti usiluje 24 % z nich o posílení orientace top-down. Protože se však na převážném směru plánování bottom-up nic nezměnilo, nebyla tato opatření pravděpo-dobně dosud zrealizována

• Plánové cíle jsou stále převážně finančního charakteru. Bohužel jsou plánové cíle stano-veny teprve během plánování (23 %) a zřídka dále rozpracovány na nižší provozní jednotky (27 %). Plánujícím tím chybí vodítko na počátku plánování.

• 34 % podniků chce zkrátit dobu trvání plánování, zkrácení této doby však v mnoha případech zřejmě nemá být dosaženo zjednodušením plánování, neboť 22 % podniků usiluje o větší míru podrobnosti (oproti 15 % usilujícím o menší podrobnost).

• Přibližně každý 4. podnik se snaží o přerozdě-lení úkolů, centralizaci a decentralizaci zamýšlí shodně 13 % podniků.

• Procesy víceletého plánování a rozpočtu jsou většinou (46 %) prováděny souběžně. Pouze 22 % respondentů používá klasický model roz-počtu vycházejícího ze střednědobého plánu.

• Propočet očekávání v současné době sestavuje již třetina podniků měsíčně. Respondenti aktuál-ně nepociťují potřebu zásadních změn.

shrnutí k procesu plánování


R O Z H O V O R R O Z H O V O Rr r

jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? jaké jsou opakující se činnosti?

Asi jednu třetinu času věnuji marketingu v podobě komunikace s potenciálními zákazníky, zbylé dvě třetiny práci s klienty. Mé aktivity pro klienty se ubírají dvěma směry: První představují analýzy hospodaření (zejména finanční) a z nich plynoucí doporučení, kam by měl klient soustředit svou pozornost. Někdy spolupráce pokračuje, někdy končí předáním výsledků analýzy. Druhým směrem je poradenství při financování záměrů.

Z určitého úhlu pohledu jde o opakující se činnosti, ale nelze vstoupit dvakrát do stejné řeky. Každý podnik je originál a zpočátku černou skříňkou, kte-rou je nutné poznat. A to je to, co mě baví nejvíce.

Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice?

Skutečnost, že jsem toho ještě nenechal.

s kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete?

Zpočátku s jednateli a řediteli, v průběhu činnosti pak s lidmi majícímu co do činění s ekonomikou a financemi klienta. Mohl bych říci, že se středním managementem, ale u malých firem tato pozice často neexistuje.

Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější?

Trpělivost a schopnost vcítit se do situace a před-stav klienta.

jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěl zlepšit?

Úspěšně dokončit rozpracované záležitosti a najít další zakázky.

Nepochybně mám co vylepšovat v asertivitě svého chování. Asertivitu považuji za nejdůležitější doved-nost pro jednání jakéhokoliv druhu.

Ing. jaromír DvořákJsem absolvent fakulty řízení na VŠE v Bratislavě. Praxi jsem zahájil v ČSTSP (Československé státní spořitelně) jako programátor analytik. Následně jsem prošel řadu zaměstnání. Zpočátku se zaměřením na vytváření informačních sys-témů (např. Přerovské strojírny). Na nějakou dobu jsem se vrátil do bankovnictví (vedoucí odd. úvěrové administrativy COOP banka, a. s.). V závěru zaměstnanecké kariéry jsem pracoval jako ekonomický ředitel, naposledy v ZKL Brno, a. s. V současné době působím jako OSVČ a věnuji se ekonomickému a finančnímu poradenství pro MSP. Jsem členem Regi-onální hospodářské komory Brno.

Dnes odpovídá… Ing. jaromír Dvořák

Dnes odpovídá… Ing. Pavel Babiš, Huisman Konstrukce, s. r. o.

Pavel Babiš, Huisman Konstrukce, s. r. o.Vystudoval VŠB-TU Ostrava, ekonomickou fakultu, obor podniková ekonomika a management. V současné době rozši-řuje své znalosti v postgraduálním programu zaměřeném na řízení průmyslových systémů se specializací na controlling. Profesní kariéru začal v Třineckých železárnách, od roku 2011 působí ve firmě Huisman jako project cost controller, kde je jeho hlavní náplní vybudování finančního a projektového controllingu.

jaký typ činnosti tvoří největší část vaší práce? jaké jsou opakující se činnosti?

Největší část mé práce a zároveň opakujícími se činnostmi jako u každého controllera je shromaž-ďování informací, jejich analýza a reporting zjiště-ných odchylek zahrnující doporučení a komentáře k zjištěnému stavu. Dále je to tvorba nástrojů pro liniový management, tak aby mohl efektivně kont-rolovat dodržování stanovených pravidel.

V současné době probíhá ve skupině Huisman projekt zaměřený na zlepšení všech podnikových aktivit. Proto se v současné době zúčastňuji nebo sám pořádám workshopy, prezentace a školení, které jsou zaměřené zejména na zlepšení fungová-ní controllingu.

Co považujete za svůj největší úspěch v rámci své současné pozice?

Firmy ze skupiny Huisman působí po celém světě, to s sebou přináší vysoké nároky na finanční řízení výrobních projektů. Za největší úspěch považuji spolupráci při tvorbě globálních pravidel pro odvá-dění a reportování nákladů na projekty a finanční-ho výkaznictví celé firmy.

Kvalita výstupů z controllingu je velmi závislá na kvalitě dat se kterými pracuje. Proto považuji za jeden z úspěchů nastavení jasných pravidel pro registraci nákladů a zvýšení povědomí o významu controllingu pro řízení jak jednotlivých projektů, tak celé firmy.

s kým nejčastěji v rámci své práce komunikujete?

Bez nadsázky mohu říct, že v rámci své pozice musím komunikovat se všemi zaměstnanci v naší společnosti. Nejčastěji se ovšem dostávám do sty-ku s finančním ředitelem, výrobním ředitelem, projektovými manažery, hlavní účetní a IT experty. V rámci celé skupiny komunikuji nejčastěji s ho-landskými kolegy, kteří působí na odděleních cost controlling, cost estimation a IT.

Co je pro výkon vaší pozice podle vás nejdůležitější?

Controller se během své práce dostává do situace, kdy musí na jedné straně plnit neustále rostoucí požadavky managementu a na druhé straně musí spolupracovat a získávat informace od zaměstnan-ců, kteří se cítí dostatečně vytížení a nepovažují nové úkoly za důležité. Proto pro výkon své pozice považuji za nejdůležitější schopnost práce pod tlakem, analytické a komunikační dovednosti. Sa-mozřejmostí jsou odborné znalosti a dovednosti, znalost celé firmy a všech důležitých procesů. Další podstatnou věcí je fungující spolupráce napříč celou firmou.

osobní motto: jaké máte pracovní priority na nejbližší období, co byste chtěli zlepšit…

Na nejbližší období mám dvě priority. Za prvé se jedná o vybudování funkčního a spolehlivého controllingového oddělení, které bude partnerem a poradcem pro projektový a podnikový manage-ment. Druhou prioritou je úspěšná spolupráce během implementace nového ERP systému.


R O Z H O V O R R O Z H O V O Rr r

tn: Hovořil jste o „přeprojektovaných“ a „předdesignovaných“ aBC projektech v minulosti. jak dalece je viditelný ústup od komplikovaných aBC řešení k něčemu efektivnějšímu?

GC: Zpočátku vznikaly skutečně nedesignova-né projekty s příliš mnoha detaily, příliš mnoha aktivitami, tisíci aktivit, a při integraci s daty se běžně užívaly odhady namísto skutečných čísel. Ať už to dopadlo dobře nebo ne, bylo takové řešení natolik komplikované, že jeho závěry nebyly pro mnoho potenciálních příjemců informací použitelné. Změna v praktickém přístupu spočívá v přeprojektování, přemodelování. Nejprve se – za pár dní a v pohodlné místnosti – sestaví ABC model pouze ve spolupráci se čtyřmi nebo pěti klíčovými zaměstnanci. Jde vlastně o první návrh bez ohledu na přesná čísla, tak, aby se urychlilo porozumění tomu, jak takový systém funguje. Následující týden už může stejný tým jít poněkud víc do hloubky, odhalovat a rozlišovat s použitím více aktivit. Začne se také užívat více skutečných hodnot namísto odhadů a co je důležité, v takové druhé nebo třetí generaci se řešení stane užitečné. Přepracování tedy proběhne především s úmyslem ochránit výsledek před přílišnou podrobností. Typickým problémem jsou přitom účetní. Milují detaily a přesnost a podléhají určitému omylu, že když se zdvojnásobí počet detailů, bude zaručena mimořádná věrnost modelu, jenže většina sku-tečné věrnosti je založena především na sestavení dobrého modelu a správném zachycení vztahů v takovém modelu.

tn: můžete uvést příklad společnosti, která reimplementovala svůj aBC model jednodušším způsobem?

GC: Ano, – ačkoli si nejsem jist publicitou – napří-klad u ExxonMobile, velmi významného produ-centa ropy a zemního plynu, měli své ABC řešení natolik komplikované, že jej zastavili, zamysleli se, co udělali špatně, zjednodušili a získali skutečně trvalejší, opakovaně využitelný model.

tn: v čR se nejčastěji implementuje aBC jako vnitřní záležitost finančního útvaru. vedení řekne: nějak to udělejte, ale příliš nás neobtěžujte při výkonu našich činností. odpovědným je finanční ředitel. Co říci k takové – zřejmě špatné – praxi?

GC: Měl by to být společný postup. Je jasné, že ABC model nemůže vzniknout v provozním nebo mar-ketingovém útvaru. Nemají zkušenosti, nerozumí dostatečně účetnictví. Ale druhý extrém, o kterém hovoříte, také nevede k úspěchu. Uživatelé musí být zapojeni do návrhu a přípravy modelu a také stanovit, k čemu chtějí příslušné informace využívat. Čím více budou zapojeni, tím vyšší pravděpodob-nost, že získaná data budou využívána. Nákladové účetnictví slouží mnoha různým účelům, ne pouze finančnímu reportingu, jde tedy o týmovou práci skutečně napříč funkční strukturou.

tn: nakolik je podle vás důležité, aby obchodníci nebo inženýři rozuměli podstatě aBC?

GC: Jde vlastně o dva pohledy. Nevidím jako kritické, pokud neporozumí samotné metodě, ale je skutečně důležité, aby chápali, jak naložit

CaFIn okénko24. 5. 2013 se konal pod taktovkou české asociace pro finanční řízení CaFIn jediný seminář v české republice vedený králem performance managementu gary Cokinsem a prezidentem společnosti aero vodochody ladislavem šimkem zaměřený na aktuální problémy v řízení podnikové výkonnosti (EPm / CPm). a právě garyho Cokinse měl možnost při této příležitosti vyzpovídat tomáš nekvapil.

s informacemi, které vyjdou z kalkulací - ziskové marže podle zákazníků, prodejních kanálů, aj. Aby viděli výsledky v kontextu nejrůznějších rozhodnutí, nemusí však nutně vědět, jak byly spočítány. Musí ale důvěřovat jejich spolehlivosti a věřit v účelnost metody, která je produkuje.

tn: Podle mého názoru je například velmi obtížné, hovořit (s neekonomy) o nevyužité kapacitě a jejich příčinách…

GC: Vlastně s Vámi nesouhlasím. Myslím, že nevyužitá kapacita příliš mnoho manažerů nepálí. Je to speciální úloha, a pokud manažeři chtějí, máme tu pokročilé techniky jako TD-ABC, které dokáží nevyužitou kapacitu vzít v úvahu. Ale většina společností chce lépe porozumět nákladovým cyklům, a tady dostačuje tradiční ABC přístup založený na obecných sazbách. Je pravda, že nevyužitá kapacita může některý z produktů nad-měrně nákladově zatížit, ale to není velký problém. Více bychom měli usilovat o poznání rozdílů mezi produktovými a zákaznickými skupinami.

tn: takový problém je ovšem u nás docela zřetelný. například v It společnostech, které často disponují velkým množstvím zaměstnanců s příliš nízkou utilizací.

GC: Ale když máte možnosti, pak je tu – především pro vrcholový management – jednoduchý způsob řešení. Propustit nadbytečné zaměstnance a zby-tek práce nechat na ty, kteří zůstanou. Nemusí mít systém nákladového účetnictví, (pozn. redakce: se smíchem) aby si toho všimli.

tn: ve své přednášce se zmiňujete o matematických metodách, jako jsou korelační nebo regresní analýzy. jak často je firemní controlleři, které jste měl příležitost poznat, opravdu využívají? nemyslím, že by u nás bylo populárním cílem controllerů, stát se matematiky…

GC: Ne, to není populární nikde. Ale je to znak vyspělosti, pokud se v některé z předních společ-ností s progresivním controllerem nebo CFO začne s využitím takových metod experimentovat… Ale mohli bychom definici analýzy trochu rozšířit. Lidé z financí analýzy vždy prováděli. Máme tu finanční plánování a analýzy (FP&A), analýzy nákladovosti a ziskovosti, analýzu bodu zvratu… A můžete


Z A J Í M A V O S TzR O Z H O V O Rrnamítnout, že také ABC je určitou formou analýzy. Jakmile máme čísla z kalkulací, lidé přemýšlejí, co znamenají, kde jsou jaké marže a jejich příčiny a hledají správné nákladové drivery. Směřovat výše znamená přidat statistiku, korelace a regrese nebo předvídat, co přijde. Takže analýzy jsou kolem nás vždy. Záleží na tom, na jaké úrovni a jak sofistiko-vané.

tn: souhlasím… třeba jen velmi jednoduchá metoda, srovnat body v grafu a určit, nakolik je průběh nákladové funkce, například u mezd, variabilní nebo fixní. ačkoli je to užitečné, controlleři řeknou: to je matematika. tím se nezabýváme…

GC: Ano, ale především bych chtěl upozornit, že musíme upřednostňovat prediktivní pohled před historickým. Pokud se díváte dopředu a uvažujete o rozhodnutích, která vás čekají v budoucnu, potře-bujete prediktivní pohled a manažerské účetnictví se

mění v manažerskou ekonomii. Takové označení uží-vám, protože potřebujete klasifikovat chování zdrojů a jejich kapacitu jako utopenou, fixní, semifixní, semivariabilní nebo variabilní a to je mnohem kom-plikovanější, záleží skutečně na vaší volbě, na vašem plánovacím horizontu.

Neustále roste počet manažerských rozhodnutí potýkajících se s prodejem, outsourcingem, produktovou racionalizací a všechny tyto otázky požadují odpovědi se zapojením kalkulací: jaký je finanční dopad, zdali vyděláme nebo proděláme, kapitálové rozpočetnictví, vyžadující opakované úvahy, zda něco vyzkoušet nebo odmítnout, zda in-vestice bude profitabilní nebo ne – to vše zapojuje do našich úvah předpoklady chování v čase. Účetní uzavřou minulé období a předají report výkonné-mu managementu, ale to jistě nestačí, – musíte se stát součástí rozhodovacího procesu a pomáhat lidem dělat rozhodnutí, dělat lepší rozhodnutí.

tn: Děkuji za rozhovor.

EuRoZóna Zažívá HIstoRICKou nEZaměstnanost, BEZ PRáCE jE téměř 20 mIlIonů lIDí

Nová makroekonomická data pro eurozónu potvrzují špatný stav, ve kterém se nachází. Již šest kvartálů v řadě trvající recese způsobila nárůst nezaměstnanosti, která v dubnu dosáhla bezprecedentní úrovně 12, 2 %.

Nezaměstnanost v jednotlivých státech eurozóny je přitom značně asymetrická. Zatímco v Němec-ku je bez práce 5,4 % produktivních obyvatel, ve Španělsku se tento ukazatel pohybuje u hra-nice 27 %. Nezaměstnanost v České republice vyčíslil Eurostat na 7,2 %. „Rozdílná nezaměst-nanost mezi zeměmi poukazuje na cyklicky a strukturálně různé ekonomiky, jimž se hůře funguje pod střechou společné měny a úroko-vých sazeb,“ uvádí za příčiny ekonom Capital Economics Jonathan Loynes.

Zdroj: Patria online

čína vaRujE EvRoPu PřED oDvEtnýmI oBCHoDnímI oPatřEnímI

Evropská komise uvažuje o uvalení 47 % cla na dovoz čínských solárních panelů a také o kon-trole telekomunikačních produktů od čínských firem Huawei a ZTE. Opatření se nelíbí čínské straně, která vyhrožuje odvetnými opatřeními.

Evropská komise se k těmto krokům chystá kvůli podezření, že čínské společnosti dostávají neférovou státní podporu, a snaží se poškodit evropské výrobce dumpingovými cenami. Proti návrhu na uvalení speciálního cla se ovšem vyslovily některé státy EU, jako například Velká Británie či Německo. Ty se obávají negativního dopadu na celý evropský solární průmysl a také případných odvetných opatření z čínské strany.

Zdroj: CNN

Zajímavosti


T I S K O V Á Z P R Á V A tZ A J Í M A V O S TzšEst tECHnologICKýCH oBjEvů, KtERé nastaRtují EKonomIKu. očIma stRatéga saxo BanK.Ekonomiku v blízké budoucnosti nastartuje k růstu celá řada nejnovějších technologií. Finanční krize a následné ekonomické problémy pak budou v historickém měřítku vypadat jenom jako drobné klopýt-nutí, říká hlavní akciový stratég Saxo Bank Peter Garnry.

Nové technologické objevy by mohly v budoucnu zlepšit pesimistickou náladu, která na trzích panuje od prasknutí bubliny na americkém realitním trhu. Mezi technologie, které by měly přinést zásadní obrat v 21. století, patří například fotovoltaika a termonukleární fúze, které by měly snížit konflikty o zdroje ener-gie. Rozvoj biotechnologií, zase přinese pokrok na poli neurologie, mikrobiologie či kmenových buněk a umožní tak, že se lidé budou dožívat vyššího věku. Dostatek jídla pro rostoucí populaci by měla zajistit syntetická biologie, která zvýší výnosnost v zemědělství. Dočkat bychom se měli i inteligentních robotů, kteří za nás uklidí dům.

Zdroj: Ekonom

FaCEBooK jaKo IDEální nástRoj PRoPagaCE malýCH fiREm

Začínající společnosti nebo malé podniky, které nemají dostatek peněz, času a zkušeností na ná-ročnou reklamní kampaň, mohou k zákazníkům jednoduše proniknout pomocí sociálních sítí. Skrze Facebook propaguje svůj byznys 16 milio-nů firem.

Není to přitom nijak složité. Stačí od Facebooku zakoupit službu „Promoted post“ a vaše stránka se bude zobrazovat v odběru zpráv těch uživa-telů, které algoritmus vyhodnotí jako cílovou skupinu. Výhodou je, že sociální sítě jsou oproti klasickým reklamním prostředkům živé médium umožňující rychlou reakci a komunikaci se zákaz-níky. A náklady? Od sedmi dolarů za propagova-ný příspěvek.

Zdroj: CFO.com

nEjmoCnější žEnou světa jE angEla mERKElováMagazín Forbes představil výsledky každoročně sestavovaného seznamu nejmocnějších žen svě-ta. Do letošního žebříčku se dostalo 15 nových jmen, s německou kancléřkou na prvním místě ale neotřásl nikdo.

Kdo jsou ženy s největším světovým vlivem? Najdeme mezi nimi několik hlav států, ředitelek firem, úspěšných podnikatelek ale i veřejně známých celebrit jako Oprah Winfrey nebo J. K. Rowlingovou. Česká republika v žebříčku o 100 jménech svou zástupkyni nemá.

Zdroj: Forbes

Projekt „vzdělávací program pro finanční útvary podniků v Plzeňském kraji“ Zvýšit odborné a profesní kompetence finančních útvarů podniků v Plzeňském kraji, to je cílem podpořeného projektu „vzdělávací program pro finanční útvary podniků v Plzeňském kraji“ v operačním programu vzdělávání pro konkurenceschopnost (oP vK) v Plzeňském kraji.

Partnery projektu jsou Vysoká škola ekonomická v Praze a Česká asociace pro finanční řízení CAFIN.

Oba partneři budou spolupracovat na detailním rozpracování výše zmíněných kompetencí pro jednotlivé pracovní pozice, a to formou zapojení odborných spolupracovníků do projektového týmu.

Pro bližší informace kontaktujte:Ing. Lenka PísařovicováEU Project ManagerE-mail: [email protected]

Jednou z úspěšně žádajících firem v OP VK v Plzeňském kraji se stala vzdělávací společnost Controller--Institut. Uspěla se svým projektem Vzdělávací program pro finanční útvary podniků v Plzeňském kraji a 1. března 2013 započala jeho realizaci. Získané peníze plánuje investovat do vzdělávání finančních útvarů plzeňských firem.

„Věříme, že připravovaný vzdělávací program, včetně autodiagnostických testů, pomůže zaměstnavatelům v Plzeňském kraji moderní formou uspořádat a rozšířit znalosti pracovníků jejich finančních útvarů,“ říká o novém projektu Olga Cechlová, jednatelka Controller-Institutu. „Na druhé straně přínosem a motivací pro zaměstnance je zvýšení jejich hodnoty na trhu práce.“

Do projektu jsou zapojeny 4 spolupracující firmy Plzeňského kraje, jejichž zaměstnanci projdou pilotním ověřením.

C A F I N E W S – N E W S . C A F I N . C Z48

T I R Á Žt

tiráž CaFInEWsN Á Z E V :

CAFINEWSRočník I, číslo 01/2013Vychází 3 x ročně

V y D Á V Á :

Česká asociace pro finanční řízení CAFIN Vladimírova 233/12, 140 00 Praha 4 IČ: 22875581

R E D A K C E :

Česká asociace pro finanční řízení CAFIN Vladimírova 233/12 140 00 Praha 4

O D P O V ě D N ý R E D A K T O R :

Ing. Lenka Písařovicová Tel.: 226 211 690 E-mail: [email protected]

G R A F I C K Á Ú P R A V A :

Pavel Kamrla

T I S K N E :

SERIFA, a. s. Jinonická 80, Praha 5

Nevyžádané příspěvky nevracíme.

Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele.

Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 21164.

ISSN 1805-9783.

Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři.

Předáno do tisku dne 6. 6. 2013.

© CAFIN 2013

Date post:	04-Nov-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

Controlling a tvorba hodnoty - CAFIN · U příkladu spotřeby el. energie zůstaňme a řek-něme,...

Documents