DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ PERSONALISTŮ · 3 1. Rovné příležitosti v zaměstnávání Motto: There...

DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ PERSONALISTŮ

PRACOVNÍ SEŠIT

PhDr. Jiří Popelka

2

Úvod

Vážené posluchačky, vážení posluchači.

Dostáváte do rukou skripta, která vznikla jako pracovní sešit, pomůcka a snad i učeb-

nice v jednom a má za úkol provést Vás sérií přednášek na téma personalistiky. Náš kurz si

klade za úkol doplnit Vaše vzdělání a zcela jistě je i rozšířit o poznatky z personalistiky, ale

také psychologie a dalších oborů, týkající se jak komunikace mezi lidmi se zřetelem na vztahy

na pracovištích, ale zejména v otázkách a problematice personálních vztahů, zaměstnávání,

rovných příležitostí i z hlediska práva a právních otázek, taktéž i vzdělávání ve vztahu k profe-

si a profesnímu zařazení, včetně nejmodernějších způsobů výběru zaměstnanců a jejich hod-

nocení.

Celý kurz je rozvržen do 12 dnů dle bloků, které tato skripta kopírují. Ne vše, co bude

řečeno a přednášeno, najdete v těchto materiálech. Proto jsou navržena tak, abyste zde měli

prostor pro Vaše vlastní poznámky a postřehy, které si chcete zaznamenat. Dále také obsa-

hují některé ukázky testů, se kterými se v průběhu kurzu seznámíte a se kterými budeme

pracovat. Proto Vám prosíme, nevyplňujte si je dříve, než k tomu dostanete pokyn. Tím, že je

vyplníte dříve bez instrukcí a dalších konsekvencí, ochudíte se o důležitý zážitek. Tato skripta

jsou určena skutečně a výhradně jen pro Vás, pro Vaše poznámky a Vaše testy nebude nikdo

kontrolovat, proto Vás prosíme o dodržení těchto zásad.

Během kurzu Vám budou distribuovány některé skutečné testy, které jsou standardi-

zovány a které budeme společně vyhodnocovat a Vy se je naučíte používat tak, abyste je

mohli v případě potřeby použít ve své vlastní praxi. Podobné to bude i s případnými případo-

vými studiemi.

V závěru pak najdete seznam základní a doporučené literatury, ze které můžete čer-

pat.

Přejeme Vám příjemné zážitky.

3

1. Rovné příležitosti v zaměstnávání

Motto:

There is no accession without equal opportunity between men and women.

Bez rovných příležitostí mužů a žen nelze vstoupit do Evropské unie.

Ze zprávy Evropské komise o rovných příležitostech mužů a žen v Evropské unii v roce 1998.

1.1. Nastolení problému

Otázka či spíše termín rovné příležitosti se datuje od doby převratných změn v naší

společnosti po roce 1989, zejména ovšem s naším vstupem do Evropské unie. Důsledky těch-

to změn však nebyly homogenní, ale rozdílným způsobem diferencovaly českou společnost

v mnoha směrech, tedy i dopadů na životní styl a postoje občanů – rozdílně mužů, rozdílně

žen.

Pojem rovné příležitosti je pojem, se kterým se setkáváme v mnoha souvislostech –

rovné příležitosti menšin, tělesně postižených, podle věku, barvy pleti, rasy, náboženského

vyznání – ale také a především rovné příležitosti podle pohlaví, tedy mužů a žen. Rovnost

příležitostí pro muže a ženy spolu s bojem proti nezaměstnanosti patří k hlavním prioritám

politiky EU. Je chápána zejména jako součást prosazování lidských práv i demokratických

principů.Tato problematika není ovšem nová, často se objevuje v mnoha dokumentech svě-

tových organizací, jako je třeba OSN či Mezinárodní organizace práce zhruba od poloviny 20.

století.

Mezi nejvýznamnější pak patří Úmluva o odstranění všech norem diskriminace žen,

sjednaná zástupci členských zemí OSN v roce 1979, která je základním mezinárodním doku-

mentem, který byl k zajištění rovnoprávnosti mužů a žen přijat. Úmluva byla tehdejší ČSSR

ratifikována a posléze vyhlášena ve Sbírce zákonů. Po rozdělení federace Česká republika

upravila právní normu tak, aby lépe odpovídala úmluvě členských zemí OSN.

Tato právní norma určuje ovšem kromě práva na práci, práva na svobodnou volbu

povolání, práva na ochranu zdraví apod. též právo na stejné příležitosti v zaměstnání, použí-

vání stejných kritérií při výběru v zaměstnání, právo na postup, ale i právo na stejnou odmě-

nu, samozřejmě za práci stejné hodnoty.Dochází ke slaďování tuzemských právních předpisů

s právem EU.

V r. 2001 vstupuje v platnost rozsáhlá novela zákoníku práce, která komplexně upra-

vuje zákaz diskriminace zaměstnanců na základě rasy, barvy pleti, pohlaví, sexuální orienta-

ce, jazyka, víry a náboženství, politického nebo jiného smýšlení, členství nebo činnosti

v politických stranách nebo politických hnutích, odborových organizacích a jiných sdruženích,

národnosti, etnického nebo sociálního původu, majetku, rodu, zdravotního stavu, věku,

manželského a rodinného stavu nebo povinností k rodině. Výjimkou jsou pouze případy, kdy

tak stanoví zákon.

4

Například práce zakázané těhotným ženám a jiné. Popřípadě jsou dány předpoklady

daného zaměstnání, které vyžaduje zaměstnance v souladu s požadavky zaměstnavatelů. Na

uvedenou novelu zákoníku práce pak přímo navazují novely zákona o mzdě a zákona o platu

účinné od r. 2001. Ženám i mužům náleží u téhož zaměstnavatele za stejnou práci nebo práci

stejné hodnoty stejná mzda. Pokud se zaměstnavatel odchýlí od těchto směrnic a neuvede

dostatečné odůvodnění, jedná se o projev diskriminace.Ekonomické i společenské procesy

vystavují všechny občany země, bez rozdílu pohlaví řadě rizik, ale statistiky potvrzují, že ženy

jsou vystaveny úskalím a sociálním a existenciálním nejistotám více. Na straně druhé je však

důležité říci, že moderní společnost otevřela ženám mnohem více šancí rozvinout osobní

potenciál i individuální schopnosti v míře, jaká nikdy dříve nebyla.

Věnujeme-li se zaměstnanosti žen, je dlužno říci, že zaměstnanost žen je v Českoslo-

vensku, potažmo v Česku oproti ostatním zemím, historicky vysoká. Ženy pracují převážně na

celý úvazek, práce na zkrácený, jak je časté v okolních státech, je menší. Co je problémem –

zaměstnávání žen nad 50 let věku, v obsazování vedoucích a řídících pozic, nižšími průměr-

nými výdělky – a to i ve srovnatelných povoláních a pozicích a bez ohledu na skutečnost, že

mají stejné nebo vyšší vzdělání než muži.

1.2. Diskriminace

Nejdříve si musíme definovat obecné pojmy. Co je to diskriminace?

Diskriminace je jakákoliv situace, v rámci které se s určitým člověkem

zachází jinak než s ostatními lidmi z důvodu jeho příslušnosti k určité

sociální skupině nebo kategorii.

zdroj: www.rovneprilezitosti.cz

Typy diskriminace1

přímá

nepřímá

obtěžování

sexuální obtěžování

pronásledování

Diskriminace žen zahrnuje jakýkoliv rozdíl, vyloučení či omezení na základě příslušnosti

k ženskému pohlaví, čímž je omezena možnost žen uplatnit práva na základě rovných pod-

mínek s muži.

Do diskriminace z důvodů pohlaví je diskriminací z důvodů

těhotenství

1 www.rovneprilezitosti.cz

5

mateřství

pohlavní identifikace

Diskriminace na trhu práce

Za diskriminaci na trhu práce je považováno jakékoliv

rozlišování

vyloučení

dávání přednosti založené na diskriminačních znacích

s cílem znemožnit nebo ohrozit stejné možnosti zaměstnanců nebo stejné

zacházení s nimi v pracovně právních vztazích

Co není diskriminací na trhu práce

Diskriminací není

rozdílné zacházení z důvodu věku v přístupu k zaměstnání nebo povolání, pokud je

vyžadována podmínka minimálního věku nebo praxe, která je pro řádný výkon za-

městnání nebo povolání nezbytná

nebo je pro řádný výkon zaměstnání nebo povolání potřebné odborné vzdělávání,

které je nepřiměřeně dlouhé vzhledem k předpokládanému dni odchodu osoby uchá-

zející se o zaměstnání nebo povolání do důchodu.

rozdílné zacházení uplatňované za účelem ochrany

o žen

o osob mladších 18 let

o osob se zdravotním postižením

rozdílné zacházení z důvodu

o pohlaví

o sexuální orientace

o věku

o zdravotního postižení

o náboženství či víry

o nebo proto, že je osoba bez vyznání

pokud je toto rozdílné zacházení věcně odůvodněno oprávněným účelem a prostředky k

jeho dosahování jsou přiměřené a nezbytné.

Rovné zacházení se ženami a muži (genderová rovnost) je předpokladem

úspěšnosti každé moderní společnosti. Právem na rovné zacházení se rozumí

právo nebýt diskriminován z důvodů, které stanoví zákon.

zdroj: www.rovneprilezitosti.cz

6

1.2.1. Přímá diskriminace

Přímou diskriminací se rozumí takové jednání, včetně opomenutí, kdy je, bylo nebo by bylo s

jednou osobou zacházeno ve srovnatelné situaci méně výhodným způsobem než s osobou

jinou2

z důvodu rasy nebo etnického původu

pohlaví

sexuální orientace

věku

zdravotního postižení

náboženství či víry nebo proto, že je bez vyznání

z jiného důvodu, zejména jazyka

politického či jiného smýšlení

národnosti

členství nebo činnosti v politických stranách nebo politických hnutích

odborových organizacích a jiných sdruženích

sociálního původu

majetku

rodu

manželského a rodinného stavu nebo povinností k rodině

o přímou diskriminaci se nejedná, pokud je rozdílné zacházení věcně odůvodněno oprávně-

ným účelem a prostředky k jeho dosahování jsou přiměřené a nezbytné.

1.2.2. Nepřímá diskriminace

Nepřímou diskriminací se rozumí takové jednání nebo opomenutí, kdy na základě

zdánlivě neutrálního rozhodnutí, kritéria nebo praxe je z některého z vymezených důvodů

určitá osoba znevýhodněna oproti ostatním. 3

O nepřímou diskriminaci se nejedná, pokud je toto rozhodnutí, kritérium nebo pra-

xe věcně odůvodněno oprávněným účelem a prostředky k jeho dosahování jsou přiměřené a

nezbytné.

Při rozhodování o tom, zda konkrétní opatření představuje nepřiměřené zatížení, je

třeba vzít v úvahu

míru užitku, kterou má osoba se zdravotním postižením z realizace opatření

finanční únosnost opatření pro fyzickou nebo právnickou osobu, která je má realizo-

vat

2 Antidiskriminační zákon 2006,

dostupné na: < www.senat.cz/xqw/webdav/pssenat/original/35544/30044 >. 3 < http://pracovnipravo.iure.org >

7

dostupnost finanční a jiné pomoci k realizaci opatření a způsobilost náhradních opat-

ření uspokojit potřeby osoby se zdravotním postižením

1.2.3. Obtěžování

Obtěžováním se rozumí chování, které je dotčenou osobou oprávněně vnímáno jako

nevítané,

nevhodné nebo urážlivé

o a jehož záměr nebo důsledek vede ke snížení důstojnosti osoby nebo k vytvo-

ření nepřátelského, ponižujícího nebo zneklidňujícího prostředí

o nebo které může být oprávněně vnímáno jako podmínka pro rozhodnutí,

ovlivňující výkon práv a povinností vyplývajících z právních vztahů.4

1.2.4. Sexuální obtěžování

Sexuálním obtěžováním se rozumí chování, které je dotčenou osobou oprávněně vnímáno

jako nevítané

nevhodné nebo urážlivé

o a jehož záměr nebo důsledek vede ke snížení důstojnosti osoby nebo k vytvo-

ření nepřátelského, ponižujícího nebo zneklidňujícího prostředí,

o nebo které může být oprávněně vnímáno jako podmínka pro rozhodnutí,

ovlivňující výkon práv a povinností vyplývajících z právních vztahů, které má

sexuální povahu.5

1.2.5. Pronásledování; pokyn a navádění k diskriminaci

Pronásledováním se rozumí nepříznivé zacházení s osobou, k němuž došlo proto, že uplatni-

la práva podle platného právního předpisu.

Pokynem k diskriminaci se rozumí chování osoby, která zneužije podřízeného posta-

vení druhého k diskriminaci třetí osoby.

Naváděním k diskriminaci se rozumí chování osoby, která druhého přesvědčuje,

utvrzuje nebo podněcuje, aby diskriminoval třetí osobu.6

1.2.6. Pozitivní opatření

4 Antidiskriminační zákon 2006, dostupné na: < www.senat.cz/xqw/webdav/pssenat/original/35544/30044 >.



8

Za účelem plného zajištění rovného zacházení mohou fyzické nebo právnické osoby zavést

pozitivní opatření. Pokud dosáhla pozitivní opatření svého účelu, musí být ukončena.

Pozitivním opatřením se rozumí rozdílné zacházení za účelem odstranění důsledků diskri-

minace, předcházení nebo vyrovnání nevýhod, které vyplývají z příslušnosti osoby ke skupi-

ně vymezené některým z diskriminačních důvodů v zákoně uvedeném.

Pozitivní opatření při zajišťování rovného zacházení ve věcech přístupu k zaměstnání nebo

povolání a ve věcech pracovních mohou být zaměřena zejména na

odstranění objektivních překážek, které odrazují od určitého povolání, zaměstnání

nebo postavení v zaměstnání, pokud nepůsobí v neprospěch osoby, jejíž kvality jsou

vyšší, než mají osoby současně posuzované

poskytování odborného vzdělávání a jiných výhod k překonání výše uvedených překá-

žek

ochranu nebo podporu pracovního začlenění pro osoby mladší 25 let, osoby se zdra-

votním postižením, starší osoby, těhotné ženy a osoby poskytující jinému péči

v domácnosti.

1.3. Zásada rovného zacházení

Rovným zacházením se rozumí především zákaz diskriminace na základě zákonem

stanovených důvodů. Týká se všech pracovněprávních vztahů včetně jednání směřujících ke

vzniku konkrétního pracovněprávního vztahu.

Zajišťováním rovného zacházení se rozumí přijetí opatření, která jsou podmínkou

účinné ochrany před diskriminací a která je možno s ohledem na dobré mravy požadovat

vzhledem k okolnostem a osobním poměrům toho, kdo má povinnost rovné zacházení zajiš-

ťovat; za zajišťování rovného zacházení se považuje také zajišťování rovných příležitostí.7

V souladu s touto zásadou jsou zaměstnavatelé povinni zajišťovat rovné zacházení

se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a o posky-

tování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příleži-

tost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání.

Zaměstnavatel je povinen informovat zaměstnance o opatřeních, která přijal

k zajištění rovného zacházení a k zamezení diskriminace.

Významná je zejména směrnice Evropského parlamentu a Rady č. 2002/73/ES, kte-

rou se mění směrnice Rady č. 76/207/ ES, o realizaci zásady rovného zacházení pro muže a

ženy pokud jde o přístup k zaměstnání, odbornou přípravu, postup v zaměstnání a pracovní

7 Jakubka, Jaroslav. Rovné zacházení a diskriminace v práci, Práce a mzda 2009/6, dostupné na: <

http://www.mzdovapraxe.cz/archiv/dokument/doc-d5137v7161-rovne-zachazeni-a-diskriminace-v-praci/?search_query=$issue=3I76>.

9

podmínky, která musí být uplatňována od počátku jednání o uzavření pracovněprávního

vztahu a po celou dobu jeho trvání.

Neméně významná je směrnice Rady č. 75/117/EEC, o sladění zákonů členských stá-tů týkajících se uplatnění zásady stejné odměny pro muže a ženy.

Výjimky z principu rovného zacházení mohou vyplývat buď přímo ze zákona – usta-

novení zakazující určitý druh práce ženám z důvodu ochrany jejich zdraví), nebo ze zvláštního

právního předpisu (splnění kvalifikačních předpokladů), nebo je pro to věcný důvod spočíva-

jící v povaze práce, kterou zaměstnanec vykonává nebo má vykonávat, a který je pro výkon

této práce nezbytný (tanečník v baletním souboru, žena pro předvádění dámského prádla).

V komunitárním právu se nově objevil výraz "gender", dosud výhradně užívaný v ob-

lasti filosofie či sociologie. Pojem "genderové záležitosti" je komunitárním právem8 defino-

ván jako "takové odlišné a vzájemně podmiňující se role, odpovědnosti a příležitosti žen a

mužů, které jsou založené na kulturních a sociálních zvláštnostech a které se mohou časem

změnit, mimo jiné i jako výsledek intervenční politiky".

Relativně novým, zato však velmi četně užívaným je pojem "mainstreaming", které-

mu - jakožto terminus technicus - není přiřazen žádný český adekvátní výraz. Podstatou této

metody je postup, kterým je do každé veřejně správní činnosti automaticky projektován

požadavek dbát na vytváření a zachování rovných příležitostí mužům a ženám. 9

Nedílnou součástí této metody je provádění genderové analýzy, Pokud má daná čin-

nost dopad na sledovaný aspekt, pak metoda mainstreamingu zahrnuje neprodlené přijetí

adekvátního opatření. Využívání této metody má nejen v Evropském společenství, ale de

facto i v ostatním světě, včetně naší republiky, relativně vysokou míru závaznosti; pro člen-

ské státy ES je závazná na základě článku 3 Smlouvy o založení ES, členským státům OSN byla

doporučena tzv. Akční platformou Pekingské konference konané v r. 1995. Zvláštní pravidla

pro její provádění ve vlastních organizačních strukturách a útvarech přijala nejen Evropská

komise, ale i Rada Evropy, Mezinárodní organizace práce a OECD.

Poznámky k zamyšlení

8Čl. 1 odst. 4 nařízení Rady č. 2836/98 o integraci genderových záležitostí do rozvojové spolupráce

9 http://www.mdcr.cz/cs/Legislativa/Programy+a+projekty/Rovne-prilezitosti/princip_rovneho_zachazeni.htm

10

2. Komunikace

Naslouchejte lidem a oni vám řeknou, kdo jsou.

John King

Tímto citátem uvozujeme kapitolu o mezilidské komunikaci. Skutečností je, že nelze

nekomunikovat. Komunikuje hmyz, komunikují zvířata, komunikují lidé…

Komunikací můžeme označit také jiným slovem jako dorozumívání.

Najdeme řadu více či méně odborných definicí, co je to komunikace. Například

v Slovníku naučném pod heslem komunikace je uvedeno: „pojem komunikace označuje jevy,

které jsou prostředkem spojení mezi lidmi, jejich vzájemného styku, sdělování myšlenek.“,

Janoušek (1968) pod pojem komunikace „označuje jevy, které jsou prostředkem spojení

mezi lidmi, jejich vzájemného styku, sdělování myšlenek.“

Nakonečný (1999) definuje pak komunikaci „…jako sdělování určitých významů

v procesu přímého nebo nepřímého sociálního kontaktu.“

Jednu z nejkratší definic komunikace podávají ve svém odborné práci Krech, Crutch-

field a Ballachey (1988), kteří ji definují jako „výměnu významů mezi lidmi.“

Nicméně velmi obecně můžeme říct že

Komunikace je přenosem a výměnou informací v mluvené, psané, obrazo-

vé nebo činnostní formě, která se realizuje mezi lidmi, což se projevuje ně-

jakým účinkem

2.1. Komunikace v širším a užším smyslu

Původ slova komunikace má základ v latinském communicare – činit něco společným, spo-

lečně sdílet

11

2.1.1. Druhy komunikace

v širším smyslu

forma sdílení, něco, co je společného

V užším slova smyslu

výměna informací

Lidé ve vzájemném kontaktu nemohou nekomunikovat. I mlčení je komunikace!

Jak tomu rozumím?

Komunikace mezi lidmi je součástí interakce, tedy vzájemného styku a dělíme ji na

VERBÁLNÍ

KOMUNIKACE

NEVERBÁLNÍ

12

2.1.2. Motivy ke komunikaci

Motivace, proč komunikujeme je rozmanitá a velmi široká. Dělíme je na

kognitivní – cílem je předávání informací

kontrolně mocenská

o explicitní – „Smažte tabuli“

o implicitní – „… ty už mě nemáš rád…“

kontaktně vztahová – slouží pro navázání a udržení vztahu s jiným člověkem

o a další možné motivy

přesvědčování

pobavení (sebe i jiných)

exhibice

adaptace

strukturace času

zaplašení nudy… a samozřejmě řada a množství dalších

Komunikace tedy plní i sociální funkci, můžeme mluvit o sociální interakci

Sociální interakce je obecnější a v určitém smyslu také širší a nadřazenější pojmu sociální

komunikace.

V souvislosti s motivací ke komunikaci hovoříme i o komunikační úrovni jedince.

Komunikační úroveň jedince se mění v přítomnosti jiných lidí. Může se zlepšovat nebo zhor-

šovat. Zlepšuje se tehdy, když jedinec prezentuje věci, ve kterých je zběhlý a jistý.

Dobře naučené chování za přítomnosti obecenstva provádí jedinec lépe než bez něj. Jeho

výkon se zhoršuje v situacích, kdy si není zcela jist, kdy jde o věc novou, neozkoušenou.

Význam má i počet diváků. Pokud vystupuje sám, je to horší, než když jeto před více lidmi

(účinek difúze zodpovědnosti)

Zde můžeme citovat ZÁKON O SOCIÁLNÍM VLIVU (Hayesová, 1998) – účinnost mluvčího na

příjemce zprávy – v podobě žárovky – síla, počet, blízkost

SÍLA vztah vůči auditoriu; zda jsou v obecenstvu lidé, které je možné označit za referenč-

ní skupinu, zda je tedy pro mluvčího důležité, jak obstojí před posluchači, zda mu na

posluchačích záleží, tedy na tom, jak jej vnímají

POČETmnožství lidí v auditoriu zvyšuje pocit zodpovědnosti a trémy. Pokud je ale dosažen

určitý počet, vliv působí formou aproximativní, tedy účinnost množství se snižuje

BLÍZKOST čím větší je distance od auditoria, tím menší je působnost stresového účinku a

odpovědnosti

13

2.2. Schéma komunikace

Zde vidíme jednoduché schéma komunikačního procesu probíhajícího mezi dvě osobami

komunikátor komuniké komunikant komunikační kanál Takto by to vypadalo v naprosto ideálním případě. Nicméně vždy se musíme potýkat v praxi s určitými šumy, takže to v praxi je poněkud složitější. Můžeme si to znázornit dalším grafem, který lépe odpovídá skutečnosti. Shannonův model dvousměrné komunikace kontext A kanálykontext B osoba A záměr něco kódování dekódování účinek osoba B

vyjádřit

šumy

zpětná vazba

Je nesmírně důležitý kontext, tedy nejen CO bylo řečeno, ale JAK to bylo řečeno. 2.2.1. Verbální komunikace

Verbální komunikací rozumíme komunikaci, zprostředkovanou jazykovým znakem a význa-

mem na něj vázaným. Každý jazykový znak (pojem) má dvě složky

Denotát (denotační složka) – obecně sdílený význam pojmu, ten můžeme najít třeba

ve slovníku

Konotát (konotační složka) – označuje naši subjektivní zkušenost s tímto pojmem, což

je pro každého člověka jedinečné

Poznámky k zamyšlení

14

2.3. Cíle komunikace

Komunikace je v podstatě to, co probíhá mezi lidmi, když se spolu baví, rozpráví, smějí,

hádají, trápí, společně něco dělají… prostě se k sobě nějak chovají. Komunikace je považová-

na na základ mezilidského styku

Cílem komunikace je co nejlepší vzájemné porozumění. Součástí porozumění je také

naše životní zkušenost, protože vnímání není jen prostým odrazem skutečnosti, jak je zpro-

středkovávají naše smysly.

Dále je pak naše vnímání ovlivněno našimi motivy a v neposlední řadě pak i našimi

emocemi.

2.3.1. Chyby ve vnímání lidí

Vnímání je komplexní proces, ve kterém se v různém stupni uplatňují nejen všechny

naše smysly, ale především i naše zkušenosti z předchozích situací. Nyní se budeme věnovat

vnímání a zejména chybám ve vnímání druhých lidí.

První dojem – je to utváření prvních dojmů o druhé osobě, reakce, která zpočátku

silně ovlivňuje průběh našeho chování v prvních chvílích

Výběrová organizace – a to jak negativní, tak pozitivní. Jde totiž o to, že naše vnímání

(náš mozek) má tendenci uspořádávat věci do smysluplných celků, organizovat do

celků

Haló efekt - haló efekt znamená, že generalizujeme vlastnosti vnímaného člověka na

základě nějaké výrazné vlastnosti a zároveň ignorujeme časovou posloupnost vnímání

zkreslené hodnocení podle povrchního, ale nápadného dojmu

Soukromá teorie osobnosti – vnímání může být ovlivněno právě jakousi „soukromou

teorií osobnosti“, která vychází z našich osobních zkušeností, které je vlastní našemu

způsobu vnímání (ten člověk je podobný jednomu zlému člověku, bude také „zlý“)

Stereotypy – velmi často se setkáváme se stereotypním vnímáním zejména etnických

či sociálních skupin apod., a to na základě byť třeba jedné nepříjemné zkušenosti při-

suzujeme tyto vlastnosti všem

Naší snahou by tedy mělo být, abychom se pokud možno vyhnuli

možnému zkreslení ve vnímání a akceptovali člověka od první chvíle

bez předsudků a negativních emocí.

Vzpomenete na nějakou situaci, kde jste se i byť nechtíce dopustili některého z výše uvede-

ných „prohřešků“ ve vnímání? Poznamenejte si je, prosím.

15

2.3.2. Omezení rizik špatné komunikace

K tomu, abychom dokázali omezit rizika špatné komunikace, je třeba dbát několik

velmi jednoduchých, základních zásad

Poznat a znát sám sebe, své vlastnosti, své nálady, své hranice

Mít stále na mysli možné důsledky výše uvedených chyb a možných stereotypů

Snažit se být co nejobjektivnější

2.3.3. Vztahová komunikace

Nositelem vztahovýchsignálů je naše neverbální komunikace. Komunikace se totiž

neomezuje pouze na verbální, tedy slovní komunikaci, ale mnohdy se prozradíme mnohem

více právě v neverbální komunikaci.

Ve vztahové komunikaci chybí vědomý záměr komunikovat.

Je to třeba jen prostý výraz obličeje, úsměv, nebo naopak, „zlý“ výraz, oční kontakt,

gestikulace, v případě verbální komunikace paralingvistické charakteristiky – barva řeči, rych-

lost, intenzita…

2.3.4. Věcná komunikace

Tato komunikace je vázána na jazyk a slova. Slova jsou nositeli obsahové složky komunikace.

2.4. Druhy komunikace Komunikaci můžeme dělit podle různých hledisek a měřítek. Dlužno říct, že jednotlivé

formy komunikace nejsou užívány jako oddělené metody. Většinou celá řada druhů komuni-

kace bývá spojována v jednom projevu, v jedné presentaci jako podpůrné působení, mnohdy

i nekontrolovaně a neúmyslně.

Komunikace záměrná – kdy komunikátor má pod kontrolou to, co prezentuje. Způ-

soby komunikace odpovídají záměru

Komunikace nezáměrná – komunikátor prezentuje svůj projev jiným způsobem, než

byl jeho původní úmysl (výsledek může být ovlivněn trémou nebo jinými emocemi)

Komunikace vědomá – komunikátor si uvědomuje, co říká a jak to říká. Může, ale ta-

ké nemusí uspokojovat záměr. Do určité míry se tedy pojmy vědomá a záměrná ko-

munikace překrývají

Nevědomá komunikace – komunikující nemá pod vědomou kontrolou svůj komuni-

kační projev kompletně, anebo některé jeho složky. Komunikace nevědomá se rovněž

do určité míry překrývá s významem komunikace nezáměrné

16

Kognitivní komunikace – logická, racionální, smysluplná. Preferovány jsou logické ar-

gumenty, racionalita

Afektivní komunikace – komunikace prostřednictvím emočních projevů, tzv. působe-

ní na city

Pozitivní komunikace – každý komunikační projev má v sobě určitý hodnotící projev,

který napovídá, zda objekt, komuniké nebo komunikant jsou pojímány pozitivně nebo

negativně. Pozitivní signalizuje souhlas, přijetí, obdiv, … dalším důležitým je, že hod-

nocení určitého chování může být od dvou lidí diametrálně odlišné. Za co nás jeden

chválí, ta to nás druhý může hanět. Zde záleží na hodnotách a postojích, které jsou

prioritou pro hodnotitele

Negativní komunikace – vyjadřuje odmítnutí, odpor, nesouhlas, útočení, pokárání,

kritiku, ale také předstírání, skrývání, zatajování. Negativní komunikace nikdy nemůže

vyvolat pozitivní reagování druhé strany

Shodná komunikace – sdělované informace mezi komunikujícími lidmi se shodují,

neodporují si ani formálně, ani obsahově. Opakem je

Neshodná komunikace – sdělované informace jsou v rozporu

Asertivní komunikace – sebeprosazující, avšak i respektující též právo i pro jiné

v rámci přijatých pravidel

Agresivní komunikace – útočná, bezohledná, sobecká vůči jiným

Manipulativní komunikace – používající úskoků a neférových forem jednání

Pasivní komunikace – ústupná, uhýbající, úniková, bojácná

Intropersonální komunikace – tzv. vnitřní monolog (stále běžící, ale pozor na patolo-

gie a psychózy!!!)

Interpersonální komunikace – komunikace mezi dvěma lidmi, i když může být pří-

tomno více lidí. Může mít rozmanité formy – dialog, interview, vyjednávání… a je

v něm používáno všech dostupných komunikačních prvků

Skupinová komunikace – skupinová je komplikovanější než interpersonální; často

může docházet k intruzi (tedy skákání do řeči), což může vyvolat zmatek, spory, kon-

flikty – to se ale nestává, kde je diskuze řízena, moderována

Masová komunikace – v masové komunikaci předává sdělení širšímu obecenstvu –

auditoriu. Obecně jsou prostředky masové komunikace – časopisy, noviny, TV, inter-

net… prostor pro zpětnou vazbu je omezenější, komunikace má formální ráz

Mezikulturní komunikace – je komunikace mezi příslušníky různých kultur. Zde je

třeba znát kulturní rozdíly¨, ale nejen znát, ale i respektovat. Mezikulturní komunika-

17

ce bourá bariéry mezi lidmi, sbližuje obyvatele světa. Bariéry – jazykové, především,

ale také zvyky, obyčeje, náboženství… máme tendenci vnímat vše, co je od naší kultu-

ry odlišné, jako negativní, Máme tendenci posuzovat vše svými normami.

Dyadická intimní komunikace – mezi dvěma lidmi, kteří jsou k sobě navzájem ote-

vření, neprojevují se v zástupných rolích, komunikují „srdcem“

Dyadická, jednostranně řízená komunikace – mezi dvěma lidmi, kdy jeden je závislý

a podřízený, respektuje mocenskou pozici druhého (učitel-žák)

Jednosměrná komunikace – role mluvčího a vnímajícího se nemění (jeden mluví a

druhý poslouchá) tato forma je charakteristická pro autoritativní přístup

Dvousměrná komunikace – střídají se role komunikátora a komunikanta

Komplementární komunikace – reciproční komunikace z pozice doplňujících se rolí –

právník – klient, psycholog – klient, lékař – pacient…

Tváří v tvář – face to face – reagování bezprostřední, okamžité

Postranní komunikace – co se neřekne face to face, co se dozví po straně, od jiných

lidí

Zprostředkovaná komunikace – komuniké se přenáší od komunikátora k příjemci

prostřednictvím nějakého média, nebo také prostřednictvím jiných lidí

Psaná komunikace – prostřednictvím novin, časopisů, knih…

Verbální komunikace – prostřednictvím slov

Neverbální komunikace – většinou jako doplňující prostředek ke komunikaci verbál-

ní, ale stává se, že neverbální komunikace stačí sama o sobě k vyjádření postoje,

zejména ve vypjatých emočních situacích

Komunikace činem – svůj postoj, názor, ovlivňování, pomoc můžeme vyjádřit něja-

kým činem

Paralingvistická komunikace – svrchní tón řeči, tedy to, co hlasový projev moduluje

Agování – způsob komunikace, kdy oslovený na stimul reaguje nepřiměřeně, odpoví-

dá neadekvátním způsobem, jako by reagoval na jiný stimul, nebo neodpovídá vůbec

na kladenou otázku a začne mluvit úplně o něčem jiném

Metakomunikace – je pojem, který můžeme vysvětlit či přeložit jako komunikace o

komunikaci. To znamená, že pozorovatel popisuje a interpretuje nějakou komunikaci.

Pozorovatel může být mimo komunikaci, nebo být přímým účastníkem (assesment

centre)10

10

MIKULÁŠTÍK 2010, s. 32-35

18

2.5. Paralingvistika

Paralingvistika je dotváření denotačního významu konotativními prvky, svrchními tó-

ny řeči, tím, co řečník zesiluje nebo zeslabuje, zpochybňuje, potvrzuje v obsahu projevu, dává

najevo postoj, zaujetí, vřelost, zlobu, zaujetí, … Ale mohou to být i prvky nevědomé či pod-

vědomé, chyby ve verbálním projevu, které nejsou záměrem mluvčího. Patří sem toto:

Hlasitost verbálního projevu – intenzita určuje, zda bude pro posluchače příjemný, či

nepříjemný, ale může napovídat, jak je mluvčí silně pro „věc“ zaujat, či jak silně chce

na posluchače zapůsobit

Výška tónu řeči – každý máme odlišnou výšku hlasu i zabarvení… to nejde změnit, ale

ovlivňuje to vnímání

Rychlost verbálního projevu – velmi rychlá řeč je obtížně vnímatelná. Problém je

zejména pro lidi s vlastním pomalým psychomotorickým tempem. Tempo řeči je

vhodné měnit, podle toho, co říkáme. To co říkáme rychle, může být vnímáno jako ci-

tově silnější. Důležitá je rychlost odpovědi na otázku.

Objem řeči – tedy množství slov, které člověk produkuje za určité časové období.

Produkce je rozdílná a individuální. U mužů – cca 10-12 000 slov za den, u žen až

26000 slov za den – pramen – Křivohlavý, Runcán. Důležitý je poměr verbální aktivity,

když je více lidí spolu, na jejich postavení apod.

Plynulost řeči, pomlky, frázování – pomlky mohou být úmyslné nebo neúmyslné.

Neúmyslné působí rušivě, úmyslné pak mohou podtrhnout smysl zprávy

Barva hlasu a emoční náboj – intonace, proměnlivost hlasového zabarvení (spektrál-

ní akustické složení hlasu bývá často projevem emočního prožitku. A bývá to nejen u

krátkodobých, ale i u dlouhodobých stavů, nálad apod. Určitá složka je konstantní,

podle toho poznáme toho kterého mluvčího. Monotónní hlas uspává… apod.

Kvalita řeči – jde o to, v jaké míře je sdělení srozumitelné a věcné, nebo naopak, roz-

vláčné, jaká je míra redundance ve sdělení

Slovní vata – stereotypní výplň mezi slovy, kdy hledá vhodné spojení, jak odpovědět

apod.

Chyby v řeči – chyby artikulační, nesprávná výslovnost, huhňání, palatolalie, kokta-

vost apod., dále pak zabíhavé myšlení, opomenutí…11

11

MIKULÁŠTÍK 2010, s. 119

19

2.6. Neverbální komunikace

O neverbální komunikaci někdy hovoříme jako o tajné řeči těla. Můžeme se zeptat,

proč. Je to velmi prosté. Řeč jako taková je vývojově mnohem mladší, než neverbální vyjád-

ření. Dávno před tím, než se člověk dokázal vyjádřit slovy, než pojmenoval první věci jmény,

než přidělil tomu kterému nástroji název, vyjadřoval své emoce a pocity neverbálně, výrazem

tváře, postojem, gestem…

Většina řeči těla se odehrává na nevědomé úrovni. Význam neverbální komunikace je

více konotativní, než denotativní.

Může doplnit verbální projev, zesílit jeho účinek, regulovat jej, nebo dokonce i plně za-

stoupit (úsměv, pokynutí, gesto…)

Pokud řekneme slova, která nesouhlasí s neverbálním chováním, posluchač spíše uvěří

neverbálnímu projevu!

Neverbální komunikace mnohem více je ovlivněna kulturními vlivy.

Příklad:

Když před někým v naší kulturní oblasti odplivnete, je to výraz urážky, ale např. u Ma-

sajů je to výraz úcty; když budete před někým syčet, bude to považováno za provokaci, ale

v Japonsku se takto vyjadřovala pokora a úcta vůči výše postavenému, když se před Číňanem

vysmrkáte do kapesníku, bude to považováno za vrchol neúcty…

Většinu neverbálních projevů se naučíme pozorováním od dětství, zejména od rodičů.

Za největší význam je kladen na

neverbální projevy v oblasti obličeje a hlavy

pohyby rukou a paží

pohyby a pozice těla a nohou

Neverbální zpráva může ve vztahu ke správě verbální vystupovat v následujících vztazích:

Jako opakování a zesílení verbální zprávy – zeptá se, kolik je hodin, řeknu 4 a zvednu

4 prsty

Jako odporování – může se odehrávat na vědomé nebo nevědomé úrovni; znamená,

že neverbální chování je v rozporu s tím, co sdělující říká (zaměstnanec tvrdí, že práci

udělal, ale z jeho chování je patrné, že nikoliv)

Reagování na verbální zprávu pouze neverbálními signály – na určitou situaci reagu-

jeme pouze mimikou či gestem

Důraz nebo doplnění – verbální projev je doplněn zdůrazněním (gestem apod.)

20

Regulace – neverbální komunikace pomáhá kontrolovat verbální sdělení, očním kon-

taktem sledujeme situaci a tělesným kontaktem si ověřujeme, zda vše probíhá tak,

jak se to zdá ve verbální podobě

2.6.1. Mimika

Jsou to pohyby svalů v obličeji, které jsou nejvýraznějším sdělovačem emocí. Mimika

vyjadřuje to, co jedinec prožívá, ale také to, jaký má vztah ke sdělení a k osobě, která sdělení

produkuje. Signalizuje mluvčímu subjektivní prožitek posluchače12

Základní emoční dimenze - primární

o Radost

o Štěstí

o Překvapení

o Klid

o Spokojenost

o Zájem

o Strach, bázeň

o Smutek

o Neštěstí

o Splněné očekávání

o Rozčilení, vztek

o Nespokojenost

o Nezájem

o Pocit jistoty

Všechny další emoce – sekundární – se rozeznávají hůře a musí se posuzovat v celkovém

kontextu

2.6.2. Gestika

Pod termín gestika zahrnujeme většinou záměrné pohyby rukou, hlavy, popřípadě i

nohou, které mohou dokreslit verbální sdělení, popřípadě jej zastoupit.

Gesta mají v sociálních vztazích určitý domluvený smysl, podobně jako verbalizovaná

sdělení. Ve starověku se dokonce gestika považovala za jednu z nejdůležitějších složek réto-

rického umění.

Gesta je třeba chápat i v celkovém kulturním kontextu.

12


21

Ilustrátory – gesta, kterými dokreslujeme ve vzduchu verbální výklad, ukazujeme

směr, vysvětlujeme situaci… je jich celá řada

Regulátory – gesta jako regulátory chování (ukazujeme prstem na někoho, kdo nedá-

vá pozor apod.)

Znaky – kruh palce a ukazováčku, zvednutý prst …

2.6.3. Posturika

Pod pojmem posturika rozumíme držení těla, napětí nebo uvolnění, náklon, poloha

rukou a nohou, hlavy, konfigurace všech částí těla a směr natočení.13

Signalizuje emoční stav, zaujetí, postoj k partnerovi,

Důležitá je souvztažnost dvou těl lidí, kteří spolu komunikují

2.6.4. Kinezika

Kinezikou rozumíme spontánní pohyby různých částí těla, které nemají význam gest.

Jsou to fyzické pohyby zahrnující svalové napětí, uvolnění, chůzi, tělesné postoje… někteří

autoři nadřazují kineziku nad gestiku, tedy za pojem nadřazený

2.6.5. Pohledy

Oční pohledy a oční kontakt hraje velmi důležitou roli v komunikaci. Působí jako sce-

lovače, ale i jako přijímače. Čím menší kontakt, tím nejistěji se cítí příjemce zprávy, tím kratší

je vzájemný kontakt a tím méně slov se vysloví.

Je prokázáno – chci-li ovlivnit posluchače – pak součet pohledů přesahuje 50% času

komunikace, pokud jde pouze o informaci, pak klesá i pod 35% (Křivohlavý)

Důležité aspekty:

Zacílení pohledu

Délka doby pohledu – jednak sumární délka, jednak délka jednotlivých pohledů

Pootevřenost víček (jsme schopni rozlišit až 10 odlišných možností, kterým přisuzují

nějaký význam, je to spontánní

Počet mrkání (při nervozitě je vyšší)

13


22

Pootevření zornice – pupila – větší při zvýšením zájmu, pozor – intoxikace alkoholem,

drogy…

Vrásky a napnutí svalů kolem očí

2.6.6. Proxemika

Pojem proxemika označuje vzdálenost při komunikaci, a to především ve směru hori-

zontálním, ale i ve směru vertikálním. Každý potřebuje určitý prostor, aby se cítil pohodlně.

Tento prostor je relativní, individuální a kulturně odlišný.

Čím si jsou lidé sympatičtější, tím kratší vzdálenost od sebe udržují. Muži mají ten-

denci udržovat menší vzdálenost než ženy, a to k oběma pohlavím obecně.14

Vzdálenost lze rozdělit do 4 skupin:

Intimní vzdálenost – od úplného dotyku do 45 – 50 cm

Osobní vzdálenost –od50 cm do 130 – 200 cm Tato vzdálenost definuje náš „OSOBNÍ

PROSTOR“ který se snažíme udržet sami pro sebe – individuální

Společenská vzdálenost – nebo skupinová vzdálenost – 130 – 350 cm (někteří autoři

až do 10 m) je prostor, ve kterém se běžně pohybujeme, nakupujeme apod.)

Veřejná vzdálenost – větší odstup jak 350 cm

2.6.7. Haptika

Haptikou rozumíme vzájemné dotyky. Ty mohou mít různý význam

Významy dotyků:

Formální

Neformální

Přátelské

Intimní

Důležité, které části těla se dotýkáme – pásmo

společenské, profesionální a zdvořilostní (paže, ruce…)

pásmo osobní, přátelské (paže, ramena, vlasy, obličej…)

pásmo intimní, erotické a sexuální (neomezené)

14


23

2.6.8. Chronemika

Chronemika je způsob, jakým vyjadřujeme, užíváme a strukturujeme čas ve vztahu

k jiným lidem. Zda rád se vykecává, prodlužuje apod., nebo zda rychle sdělí informaci apod.15

Čas je silný prvek neverbální komunikace

Neradi na někoho čekáme, než přijde, dávání najevo, já jsem šéf… apod. možnosti

zneužívání apod.

2.6.9. Komunikace činem

Je specifickým typem komunikace a patří sem dozajista taktéž úprava zevnějšku, kte-

rá je důležitým faktorem. Jde o

Oblečení- nejde jenom o to, co máme na sobě, ale také o to, co mají oblečené ostatní

partneři a jak se v daném oblečení cítíme

Úprava zevnějšku - účes, manikúra a další faktory

Příchod na schůzku - přesnost je ctností králů; jaké sdělení podáváme nepřesným

příchodem?

Zásady společenského styku - pozdravy, podání ruky, představování

3. Osobní předpoklady pro úspěšnou komunikaci

V souvislosti s úspěšnou komunikací se setkáváme s termíny úspěšná komunikace a

efektivní komunikace. Do určité míry můžeme tyto termíny považovat za synonyma, nicmé-

ně při bližším zkoumání je chápeme jako mírně odlišné.

efektivní komunikace- pomůže nám k tomu, abychom sdělili myšlenku tak, aby ji poslu-

chači porozuměli

úspěšná komunikace - tkví v tom, když partneři dojdou ke shodě, resp. když odesilatel

přesvědčí adresáta, aby přijal jeho názory či tvrzení

Pochopit, co mi partner chce sdělit, totiž ještě neznamená, že jeho sdělení věřím ne-

bo že toto sdělení přijímám. Pro úspěšnou komunikaci tedy nestačí, aby byla efektivní a nao-

pak, často je možné úspěchu v komunikaci (ve smyslu, že partner přijímá můj názor) docílit,

i když nejednám podle pravidel efektivní komunikace. Platí to zejména tehdy, když je na ko-

munikaci dostatek času.

15


http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9/dodatky/texty.html#obleceni

http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9/dodatky/texty.html#zevnejsek

http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9/dodatky/texty.html#schuzka

http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9/dodatky/texty.html#styk

24

Na schopnost úspěšně či efektivně komunikovat má velký vliv i celá řada vrozených a

výchovou více nebo méně ovlivnitelných faktorů. Asi nejvýznamnější a málo ovlivnitelná je

tzv. emoční inteligence, určitý vliv hraje i temperament a k prosazení svých názorů lze

úspěšně využít asertivitu, které se mohou do značné míry naučit i ti lidé, u nichž je vrozená

míra asertivity značně nízká.

Obecně k tomu, aby byla naše komunikace nejen efektivní, ale i úspěšná, je důležité

uvědomit si několik pravidel. Ve většině případů není nutné se efektivitou komunikace příliš

zabývat, protože případné nedorozumění není závažné a navíc se v průběhu komunikace

nejenom objeví, ale taky vysvětlí. Existují však i situace, kdy je naopak velmi důležité, aby

k nedorozumění vůbec nedošlo. Může to být např. tehdy, když je komunikace do značné mí-

ry jednosměrná - přednášky ve škole, informace předávané ve firmě např. na školeních či

informačních poradách, popis určité činnosti, objektu nebo stavu a další.

Mnohdy je nutné volit kompromis mezi tím, aby sdělení bylo co nejstručnější a tím,

aby bylo co nejpřesnější. Znát a používat pravidla pro efektivní komunikaci je však vhodné ve

všech situacích.

Prvním pravidlem je brát na vědomí existenci vnitroskupinového jazyka, a pokud je to

potřebné, používat důsledně spisovnou češtinu (resp. jinou řeč).Asi nejtypičtějšími reprezen-

tanty jsou programátoři, ale také pracovníci PR a v menší míře všichni odborníci, kteří při

hovoru používají svou specifickou terminologii. Je dobré uvědomit si, že naše naslouchání

ovlivňují různé faktory jako např. selektivní naslouchání, hodnotové soudy, komunikační pře-

tížení nebo statut komunikačního partnera.

Dále je vhodné řídit se základními pravidly pro efektivní komunikaci, a to:

dávkovat informace

postupovat v logickém sledu

sledovat řeč těla posluchačů

používat analogie, konkretizovat

Často se zapomíná, že komunikace, a to ani takřka jednosměrná komunikace (komu-

nikace nikdy nemůže být zcela jednosměrná, protože i partner, který pouze naslouchá, sdělu-

je svými neverbálními signály spoustu informací), neleží pouze na bedrech jednoho

z komunikujících. Proto jsou v rámci efektivní komunikace uváděná také pravidla pro naslou-

chajícího.

Měl by naslouchat aktivně, což znamená:

požadovat vysvětlení, pokud sdělení nerozumí,

požádat o zopakování, nezachytí-li celou podstatu sdělení

aktivně sdělovat, že naslouchá (nepůsobí-li to rušivě)

nepředpokládat, že si partner všimne jeho řeči těla

25

3.1. Asertivita

Asertivita je schopnost vyjádřit své stanovisko, nebát se argumentovat, oponovat,

prosadit co chci a nedělat co nechci. Pasivně jednající člověk nedovede vyjádřit své zájmy, je

loutkou v rukou jiných. Agresivní jedinec se prosazuje na úkor jiných.

Asertivně se chovající dokáže jasně popsat co chce, jak se cítí, má přiměřené sebevě-

domí a pozitivní myšlení. Asi nejlépe popisuje asertivitu 10 asertivních práv. Jejich bezohled-

ným používáním však lze sklouznout do agresivního chování nebo dokonce k manipulaci ji-

nými. Stejně tak je důležité používat asertivní techniky pouze pro prosazování svých opráv-

něných požadavků.16

Nemůžeme zde popisovat všechny techniky a asertivní způsoby, k tomu je určen jiný

kurz, nicméně naučit se asertivitě nám pomůže vyjádřit odmítnutí bez pocitů viny.

3.2. Emoční inteligence

Zatímco klasická inteligence je faktor běžně sledovaný a zcela standardně psychology

měřený, emoční inteligence se zatím pouze odhaduje, a to nejčastěji pomocí různých dotaz-

níků. Zatímco u klasické inteligence se obvykle uvádí její korelace se školní úspěšností,

emoční inteligence by měla korelovat s úspěšností v "obyčejném" životě.

Emoční inteligence se obvykle vyznačuje okamžitým rozhodováním, které tudíž není

vždy rozhodováním nejsprávnějším, ale my jej v dané situaci za nejvhodnější považujeme.

Někdy je totiž lepší udělat jakékoliv rozhodnutí, než neudělat rozhodnutí žádné. Při tomto

typu rozhodování vycházíme z asociování (hledání souvislostí a podobností), zapojujeme

emoce a rozhodnutí má vliv na budoucnost (klasické inteligence často vychází z pochopení

minulosti).17

Emoční inteligence se zakládá na pěti aspektech

sebevědomí – uvědomování si sebe sama, porozumění vlastnímu životu

organizace vlastního života – ovládání svých nálad a pocitů, nenechat se znervóznit

stresem, umět zpracovat negativní pocity

motivování sebe sama – schopnost setrvat u řešení úlohy, nenechat se odradit neú-

spěchem, být flexibilní

empatie – soucítění s lidmi, vcítění se do nich, přitom není nutné schvalovat jejich

chování

angažovanost v kontaktu s jinými lidmi – nesledovat život z pozice diváka, zapojit se

do dění, pociťovat radost z přítomností druhých lidí

16

Capponi, Novák, 1994 17

Capponi, Novák, 1994

http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9/dodatky/texty.html#asertivita

http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-657-9/zdroje.html#Capponi


26

První tři aspekty se týkají především osobnosti jedince, jeho soužití se sebou samým, druhé

dva souvisí se vztahy k druhým lidem.

3.3. Temperament

Obecně nejstarší úvahy o temperamentu nacházíme u Hippokrata, který rozděloval lidi

do čtyř skupin podle toho, která z tělních tekutin u nich převažovala. v závislosti na převažují-

cí tělní tekutině se vytvářelo typické chování - temperament člověka. Jednalo se o krev (san-

gua), žluč (cholé), černou žluč (melan cholé) a hlen (flegma).18

a typologie, z nich odvozená, která rozděluje lidi na sangviniky, choleriky, melancholiky

a flegmatiky, přetrvává dodnes.

Postupem času se vytvářely další typologie v závislosti na různých faktorech, přičemž

některé se dodnes využívají toto základní, Hyppokratovo dělení, jak uvedeno na obrázku vý-

še, kdy Eysenck vytvořil kruhové kontinuum a takto vše doplnil.

Jiné typologie pak více či méně zapadly, některé jsou pak považovány za nevědecké,

byť v době své slávy byly velmi i velmi seriózními vědci považovány za zcela správné (např.

frenologie, ale i další). 18

Capponi, Novák, 1994


27

Změnit vrozený temperament je skoro nemožné, i když jenom málokdo se projevuje

jako typický představitel některého typu. Většina lidí představuje z hlediska temperamentu

smíšené typy a v různých situacích jednají podle různých modelů.

Proto je vhodné znát své převažující chování a podle něho volit vhodný způsob chování

nebo i komunikace. Např. pokud vím, že obvykle jednám cholericky, mohu při důležitém jed-

nání opustit místnost dříve, než se toto mé chování projeví a cholerickou ataku rozpustit v

neškodné činnosti, třebas štípání dříví.

4. Plánování lidských zdrojů s ohledem na rovné příležitosti

Plánování lidských zdrojů je nepřetržité a systematické hledání souladu mezi vizí, cíli a

strategií firmy na jedné straně a realitou trhu, především trhu práce na straně druhé. Sebe-

lepší firemní strategie, pokud není zabezpečena dostatečnými lidskými zdroji, je odsouzena

k zániku.

Plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků, slouží k realizace cílů organizace tím,

že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektiv-

nímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou.

Je to proces zabezpečování toho, že budou rozpoznány potřeby organizace v oblasti

lidských zdrojů a že budou zpracovány plány směřující k uspokojení těchto potřeb. Co je

vlastně cílem plánování lidských potřeb?19

4.1. Cíle plánování lidských zdrojů

Základním cílem personálního plánování je samozřejmě prioritně pokrytí firemních cílů, které

směřují k dosažení pomocí lidských zdrojů

v potřebném počtu

s potřebnými výkonovými předpoklady a dovednostmi

s potřebnou praxí

dostatečně motivované, participující a kooperující

připravené k odbornému rozvoji

ve správný čas

na správných místech

za předem definovaného zabezpečení dalšími zdroji (finanční, technické…)

19

KOCIÁNOVÁ 2010, s. 73

28

Obecně se musí zaměřovat na kvantitativní a kvalitativní stránku potřeby lidských zdrojů,

zaměřuje se tedy nejobecněji na otázky typu:

kolik lidí

jaké lidi

Zásadně přitom platí že

plánování lidských zdrojů je nepřetržitý proces. Rozhodně nemůže být kampaňovité

ani nahodilé

plánování lidských zdrojů je systematický proces, navázaný a zabezpečovaný přede-

vším dostatečným a relevantním firemním plánem a strategií firmy a dostatečným

množstvím validních dat (znalosti potřeb firmy, rozvoje, trhu práce, možnostmi aj.)

plánování lidských zdrojů je součástí kompetence každého manažera, nejen specia-

listů z oddělení

4.1.1. Interní zdroje

Interními zdroji rozumíme firemní data, sem patří

měkká firemní data

o firemní strategie

o personální strategie

o personální audit

o analýza firemního mínění

o indexy fluktuace a stability

o nemocnost

o vertikální a horizontální mobilita

tvrdá firemní data

o hospodářské výsledky

o počet pracovníků podílejících se na zisku – tvorba příjmů a výdajů a jejich dě-

lení

o produktivita práce

4.1.1.1. Firemní strategie

Obecně existuje celá řada firemních strategií. Zde, v následující tabulce ukazujeme

analýzu současných strategií, která má velkou blízkost k plánování lidských zdrojů.

29

Nosný produkt (činí 80% obratu firmy)

beze změn nový či inovovaný (takový produkt, který je

na trhu 1/3 inovačního cyklu)

po

díl n

a trhu

zmenšující se

útlumová, "tunelářská" nebo chybná strategie, byť nemusí jít vždy o "pato-logii". Firma objeví skulinku na trhu, je příkladem k následování, po strmém nárůstu se podíl trhu zmenšuje. Pro

personální odd. - zeštíhlování

Situace vyžaduje buď přehodnocení realizovaného podnikatel. Záměru, nebo, není-li důvod, zajistit realizaci

potřebnými zdroji, především lidskými. Obvykle vzdělávání vlastních pracovní-

ků či získání kvalifikovaných na trhu práce

stabilní Vytváří velmi stabilní podmínky, per-sonální plánování je snadné, odvíjí se

především od míry fluktuace

je to především inovativní strategie, umožňující z dlouhodobého hlediska

stabilní podíl na trhu. Nejdůležitější je být v kontaktu s nejmodernějšími

trendy, umět předpokládat pokrok…

zvyšující se

marketing pracuje dokonale, nejde o inovátory,ale spíše o zdatné realizáto-ry, ti přejímají osvědčené. Organizace

práce musí především "klapat". Je třeba především rozšiřování pracov-ních skupin, které působí ven (ob-

chodníci). Fluktuace může být vyšší, odpadají "slabší". Přibývá se víc lidí,

než odchází

jde o "tahouny"oboru, vnášejí nové podněty, experimentují, přichází s

technologickými novinkami, jsou na špici vývoje. Když přestanou udávat tón, ti nejlepší, nejtvořivější odchází

jako první

Poznámky

30

4.1.1.2. Personální strategie

Personální strategie samozřejmě musí patřit a patří také do firemní strategie a je je-

jich funkčních strategií. Zde jsou formulovány klíčové oblasti a ty jsou rozpracovány do měři-

telných cílů, když jsou současně stanoveny postupy, jak těchto cílů dosáhnout. Samozřejmě

také musí reagovat na proměnlivé podmínky na interním a externím trhu práce. Firemní a

personální strategie vytváří prostor, ve kterém se bude odehrávat personální plánování.

4.1.1.3. Personální audit

Personální audit může poskytnout mnohocenných informací, které je možné využít

při plánování lidských zdrojů. Pod pojmem personální audit rozumíme:

audit personálních činností, který popisuje kvalitu a důsledky probíhající a neprobíha-

jících personálních činností

audit dodržování personální politiky a personálních strategií

audit spokojenosti zaměstnanců (odhad fluktuačních tendencí, předpověď míry fluk-

tuace)

audit využívání fontu pracovní doby (analýza – přesčasy, prostoje, pracovní neschop-

nosti, nepřítomnosti v práci…)

audit stability a fluktuace zaměstnanců

audit horizontální a vertikální mobility

audit interpersonální komunikace

audit silných a slabých stránek jednotlivých pracovníků, včetně psychologického pro-

filu včetně návrhu jejich rozvojových možností

4.2. Postup plánování lidských zdrojů

V zásadě je proces plánování lidských zdrojů nepřetržitý proces, obecně, či při pohle-

du bližším, probíhá tento proces ve třech etapách:

Monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů

Vyhodnocení a předpověď

Návrh opatření, průběžná realizace a kontrola

O tomto jsme hovořili právě výše.

31

4.3. Oblasti plánování lidských zdrojů

Personální plánování můžeme členit do tří celků

4.3.1. Plánování potřeby pracovníků

Plánování potřeby pracovníků můžeme realizovat pouze na základě všech dostupných

interních zdrojů. Ve své podstatě jde vlastně o plánování pracovních míst. Vlastní plánování

samozřejmě předpokládá analýzu současného stavu, jak o tom bylo hovořeno výše (jakým

způsobem analýzu provedeme), realizujeme analýzu odchodů – přirozené odchody, důchod

apod., dočasné odchody, dále odhad (plánování) horizontální a vertikální mobility ve firmě,

ale i možné propouštění (viz tabulka).

Krátkodobé plány

Jsou obvykle vymezeny na dobu 2 měsíce do 1 roku.

Pozor: jde-li o nutnost obsadit pracovní pozici v době kratší než 2 měsíce, nejde o kon-

cepční práci, ale o operativu a „hašení požáru“

Střednědobé plány

Také je nazýváme taktickými plány, jsou vymezeny dobou 1 – 2 roky. Vedle krátkodo-

bého je v našich podmínkách toto taktické plánování nejobvyklejší praxí

Dlouhodobé plány

Také nazýváme strategickým plánováním a je zaměřeno na časový horizont 2 – 5 let.

Z hlediska turbulence ekonomiky v hospodářství půjde v dlouhodobém plánování o

největší podniky, tedy spíše o méně podniků.

Obecně je velmi těžké předvídat na dobu delší jak rok (někdy i méně) makroekono-

mický rozvoj či technologický postup, nicméně poměrně velmi dobře lze plánovat kolik bude

za 3 roky takových či onakých absolventů těch či oněch škol a podobně. Snadněji tedy mů-

žeme předvídat nabídku na pracovním trhu.

4.3.2. Personální marketing

Personálním marketingem rozumíme plánování pokrytí potřeby pracovníků – tedy nejen

potřeba pracovníků v určité čase, tedy „koho“ a „kdy“, ale také „kde“ je najdeme, dále pak

„kdo je bude hledat“ a „jak“ bude nové pracovníky hledat. Tímto se budeme zabývat dále.

4.3.3. Plánování osobního a profesního růstu a rozvoje vzdělávání

32

Projekty vzdělávání patří mezi nejaktivnější a nejdůležitější metody formování pra-

covní síly. Jedná se o výchovu a vzdělávání „svých“ pracovníků, když je nejisté, zda-li není

možné „nakoupit“ hotovou pracovní sílu „z venku“ mnohem levněji, než by to stálo firmu

Příklad: zvažuji, když potřebuji řidiče, zda poskytnu finance mému zaměstnanci, aby si udělal

řidičák, nebo přijmu kvalifikovaného řidiče…

Přitom všem je třeba mít na paměti následující

Personální náklady (co to vše stojí)

Rozvojové a kariérové plány

Ty se skládají z

o Postup v hierarchii

o Prohlubování odbornosti

o Získávání dalších odborností

Vše samozřejmě je provázáno s pravidelným hodnocením či v návaznosti na personální audit

Plány nástupnictví, náhrad

Užitečná zásada – každý je nahraditelný. Opět souvisí s realitou a je provázán s hod-

nocením, a dalšími, jak bude popsáno později.

Klíčoví pracovníci

Někdy se nazývají „zlatým fondem“ či podobně. Obvykle je jim věnována větší péče.

Je třeba ovšem dát pozor, aby se z nich nestala výrazně privilegovaná vrstva, jakási

uzavřená sekta, což by mohlo mít výrazně demotivující vliv na ostatní pracovníky. Klí-

čového pracovníka můžeme definovat jako pracovníka s mimořádnými osobními i

pracovními kvalitami na klíčovém funkčním místě, jehož neobsazení viditelně narušu-

je chod firmy a jeho úkoly nelze snadno delegovat. Mělo by být přirozenou snahou

firmy, aby klíčových pracovníků bylo co nejméně dle zásady „každý je nahraditelný“.

4.4. Metody plánování lidských zdrojů

K efektivnímu plánování je možné použít rozmanitých metod.

4.4.1. Intuitivní metody

Tyto metody jsou rychlejší, operativnější, označujeme je za „měkké“. Jedná se o

předpovědi jednoho či více expertů.

4.4.1.1. Odborné předpovědi

Jde tedy o předpovědi jednotlivých odborníků. Jsou to v podstatě intuitivní meto-

dy.Odborníci a experti na základě své zkušenosti a znalosti předpokládají potřebu určitých

33

pracovníků, určité kvalifikace, praxe a osobních kvalit. Jde obvykle o jednoho či více velmi

zkušených manažerů s mimořádným rozhledem a nadhledem jdoucí mezioborově. V malých

firmách bývá hlavním podobným expertem ředitel nebo majitel.

4.4.1.2. Brainstorming (metoda skupinového rozhodování)

Čím lze předpokládat více nejistot a nejasností, které mohou zkreslit či ovlivnit míru

předpovědi, tím více je možné použít metodu skupinové předpovědi. Jde o techniku známou

pod termínem „brainstorming“ – jde o to, že názory jednoho odborníka směřují k vyslovení

„jedná pravdy“, kolektivní vědomí a metoda – „říkám, co mě napadne“ může přinést mnoho

zajímavých skutečností.

4.4.1.3. Metoda delphi

Nebo lze použít též název „kaskádová metoda“. Tato metoda je určitým zkřížením

předchozích metod. Jednotliví experti jsou vyzváni, aby formovali svoji předpověď. Poté jsou

seznámeni se všemi odpověďmi a znovu vyzváni, aby formovali svoji odpověď. Postupně do-

chází k přibližování odpovědí, které nejsou ovšem příklonou k odpovědi některého experta,

ale často jsou novým výstupem, které nelze vystopovat v kole prvním. Obvykle ke konsensu

dochází v 5 kole.

4.4.2. Kvantitativní metody

Tyto metody používají matematického, statistického metodologického zázemí nebo

mají blízko k teorii chaosu. Pro svoji zdánlivou složitost jsou méně oblíbeny a méně se použí-

vají.

4.4.2.1. Metoda extrapolace

Vychází z klasické teorie extrapolace, která předpokládá, že na základě minulých sku-

tečností a tendencí lze předpovědět projevy v budoucnosti. Nicméně můžeme se dopustit

nepřesností ba chyb, protože do hry vstupuje velké množství proměnných a málo zahrnuje

variabilitu prostředí či preferencí.

4.4.2.2. Metoda indexování

Je vhodná ve firmách, které jsou přirozeně ovlivňovány sezónností (stavebnictví, ze-

mědělství…). Firmy mají jinou potřebu pracovníků v sezóně, jinak je jejich potřeba výrazně

nižší. Index lze také vztáhnout např. k indexu zakázek.

4.4.2.3. Počítačové analýzy

Tyto analýzy obecně umožňují srovnání s vývojem jiných firem, které se ocitly v po-

dobné situaci. Analýzy pracují se známými daty, popisujícími to, co se stalo a předpokládají

(modelují) možnosti při vkládání aktuálních firemních dat. Je to však otázka vhodného soft-

ware a příslušných IT odborníků.

34

4.4.2.4. Počítačové modelování

Je řada statistických počítačových modelů a programů, které umožňují modelování

otevřených systémů a to na běžných personálních počítačích. Řada těchto programů vychází

z modelu neuronových sítí, teorie chaosu a dalších speciálních matematických metod.20

4.5. Analýza práce

Analýza práce, tedy jinými slovy popis práce, popis pracovní pozice je jedním z nejdůle-

žitějších úkonů popisovaných v personalistické literatuře jako jeden ze základních nástrojů

řízení. Samozřejmě že nejdůležitější je u stabilních firem, se stabilním, stálým prostředím; u

firem pohybujícím se v dravém a dynamickém, rychle se měnícím prostření bude přesný po-

pis mnohdy spíše obtížný a v tom případě spíše rámcový.

Obecně můžeme jako profesiogram použít některý z modelů, které jsou uvedeny hojně

v literatuře. Nicméně v následujícím si uvedeme okruhy, které sem patří:

PSYCHICKÉ POŽADAVKY

Kognitivní schopnosti

o bystrost, pružnost

o paměť

o pozornost

o koncentrace pozornosti

o jasnost a důslednost myšlení

o samostatnost a kritičnost myšlení

o vyjadřovací schopnosti

o písemné schopnosti vyjadřovat se

o znalost lidí (co po něm jiní chtějí)

o zběhlost v početních úkonech

o schopnost chápat matematické úkony

o technické nadání

Osobní vlastnosti

vytrvalost, odolnost vůči pracovní zátěži

Psychická odolnost vůči stresu

Usilovnost, pracovní pohotovost

Důslednost

Osobní zralost

Zodpovědnost

20

ARMSTRONG 2007

35

Schopnost sociálního kontaktu

Schopnost spolupracovat

Schopnost vést jiné lidi

Samostatnost, rozhodnost, schopnost organizovat práci

FYZICKÉ POŽADAVKY

Fyzická způsobilost a zdatnost

Pohlaví

Odolnost vůči vnějším vlivům

Svalová síla

Poloha při práci, statické zatížení

Pohybové zatížení

Osobní tempo

Požadavky práce na funkci smyslových orgánů

o Zraková ostrost

o Barvocit

o Sluch

o Smysl pro rovnováhu

o Hmat

o Čich

o Chuť

o Řeč, řečové orgány

FYZICKÉ SCHOPNOSTI

zručnost

tělesná obratnost

schopnost zvládnout pohybové stereotypy

4.5.1. Katalog prací

Existuje samozřejmě Katalog prací a povolání a stupňů z roku 1996 a pak také KATA-

LOG PRACÍ uplatňování podle povolání a platových tříd ve veřejných službách a správě

s příslušnými aktualizacemi a Metodický rámec Národní soustavy povolání, který by měl

sloužit k orientaci a pomoci. Dále je k dispozici Klasifikace zaměstnání (KZAM-R), kterou vy-

dává Český statistický úřad a který obsahuje řádově cca 8000 položek a plně respektuje prin-

cipy ISCO-88 do úrovně 5. (http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/ISP_KZAM_123.pdf)

http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/ISP_KZAM_123.pdf

36

5. Výběr zaměstnanců – moderní metody

Jak jsme si řekli, podnik či jakákoliv jiná organizace může zdárně a úspěšně fungovat

jen a pouze, pokud se jí podaří shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat

Materiální zdroje(stroje, zařízení, materiál a energii)

Finanční zdroje

Lidské zdroje

My se zde zabýváme otázkou řízení a výběru lidských zdrojů – personálním řízením –

tedy tím, co se týká člověka v pracovním procesu. Další kapitolou bude výběr zaměstnanců.

Ať chceme či nechceme, jsou to lidské zdroje, které uvádějí do pohybu ostatní zdroje

a determinují jejich využívání a současně právě lidské zdroje představují pro podnik to nej-

cennější, a v rozvinutých ekonomikách současně ale také i nejdražší zdroj, který rozhoduje o

konkurence schopnosti a prosperitě, je pochopitelně řízení lidských zdrojů, zejména pak je-

jich vývěr, považován za jeden z nejdůležitějších v podniku a v celém podnikovém řízení.

5.1. Personální činnosti

Personální činnosti představují výkonnou část práce personálního útvaru. Personální

útvar zajišťuje, organizuje a koordinuje tyto činnosti, kontroluje a usměrňuje všechny ostatní

pracovníky, kteří se nějak podílejí na personálním řízení a provádění personální činnosti.21

Obecně tedy zodpovídá za to, že podnik bude mít personální útvar jako takový, ale že perso-

nální činnosti budou fungovat a účelně sloužit potřebám řízení lidských zdrojů. V zásadě jde

přibližně tyto funkce:

Analýza pracovních míst – pořizování popisu pracovních míst, specifikace pracovních

míst a aktualizace těchto materiálů

Personální plánování – plánování potřeby pracovníků v podniku a jeho pokrytí

Získávání a výběr pracovníků – od shromažďování podkladů, přes inzeráty, výběrová

řízení, předvýběr, testy, korespondence aj.

Hodnocení pracovníků – hodnocení pracovního výkonu pracovníka, příprava formu-

lářů, časového plánu hodnocení aj.

Rozmisťováním (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru - přijí-

mání, povyšování, převádění na jinou práci, přeřazení na nižší funkci, propouštění

Odměňování – a další nástroje k motivaci pracovníků

Podnikové vzdělávání pracovníků –identifikace potřeb vzdělávání, plánování a hod-

nocení vzdělávání, účinnost vzdělávacích programů

21

KOUBEK 2004

37

Pracovní vztahy – především organizace jednání mezi vedením a představiteli za-

městnanců (odbory, kolektivní smlouvy apod.)

Péče o pracovníky – bezpečnost a ochrana zdraví při práci, záležitosti sociálních slu-

žeb, kulturní a sociální fond apod.

Personální informační systém – zajišťování, uschovávání, zpracování a analýza dat

týkající se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí

Průzkum trhu práce – odhalení potencionálních zdrojů pracovních sil pro podnik na

základě analýz a populačního vývoje

Zdravotní péče o pracovníky – vychází z podnikového zdravotního programu, pravi-

delné lékařské kontroly apod.

Činnost zaměřená na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací - har-

monogramy personálních prací, využívání matematických a statistických metod v per-

sonalistice

Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků – Zákoník práce, Zá-

kon o zaměstnanosti, pracovní kodex a řada dalších nařízení jak našich, tak Rady Ev-

ropy

5.1.1. Personální plánování v podnikovém plánování

Výběr zaměstnanců patří do personálního plánování. Personální plánování je

v podnikovém plánování plánováním odvozeným. Z toho plyne, že primárním podnikovým

plánováním je plnění podnikových výrobních cílů, plánování technického rozvoje, prodeje

výrobků apod.

To ovšem neznamená, že personální plánování je plánováním „až někdy“ „až bude

čas“, tedy plánováním nepotřebným či nějak izolovaným. Naopak, má-li podnik úspěšně fun-

govat, musí být personální plánování integrální součástí plánování podnikového.

Obecně tedy můžeme říci, že nejdůležitějším nástrojem podnikového řízení je pláno-

vání a člověk je nejdůležitějším faktorem fungování podniku, je personální plánování – byť

odvozené – těžištěm podnikových plánovacích činností. Jeho role je dána přirozeně velikostí

podniku.

Základem efektivního podnikového plánování jsou tři následující zásady:

Znát a respektovat podnikovou strategii

Ti, co vytvářejí personální plány, by měli důkladně znát podnikové a strategické plány

a zajistit, aby všechny úvahy, předpoklady a východiska vstupující do personálních

plánů byly v souladu s podnikovou strategií

Cyklus podnikového plánování a cyklus personálního plánování by měly být časově

sladěny

Tak by o tom linioví a další manažeři měli uvažovat, v kontextu s výrobními plány

Personální plánování by mělo být celopodnikovou záležitostí

38

5.1.2. Oblast personálního plánování

Vlastní personální plánování pak musí dát odpovědi na následující

Plánování potřeby pracovníků

což je vlastně plánování pracovních míst

Plánování pokrytí potřeby pracovníků – tedy prognózování, předvídání potřeby pra-

covníků, předvídání pracovních silo v podniku i mimo něj a vytýčení cest, jak tyto pra-

covníky zabezpečit

Plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovníků

znamená to, že se nemůžeme omezit pouze na to, že se naplánují na základě podni-

kových cílů pracovníci, ale musí se jasně stanovit, kde se tito pracovníci vezmou, to

znamená, že je třeba stanovit, zda z vnitřních nebo z vnějších zdrojů

5.1.3. Proces plánování pracovníků v podniku

Jako v jiných oblastech plánování, je pro personální plánování rozhodující předvídání,

tedy prognóza. V zásadě jde o prognózu pracovních sil. Obecně můžeme vyslovit maximu, že

kvalita plánování závisí na kvalitě prognózy.

K tomu, abychom ovšem mohli vytvořit kvalitní prognózu, musíme znát důkladně

současný stav, jeho vývoj, jevy a procesy, které jej vyvolaly a provázely a dále zákonitosti,

které tyto jevy provází. Základem je analýza na základě informací a následná posloupnost.

Personální plánování v podniku tedy vychází ze dvou prognóz – prognózy potřeby

pracovních sil a prognózy zdrojů pracovních sil.

INFORMACE

ANALÝZA

PROGNÓZA

PLÁN

39

Pokud specifikujeme a blíže fáze personálního plánování, dostáváme se k tomuto

grafu.

Konečně, jak bylo řečeno v předcházejících kapitolách odhadům lze použít nejrozma-

nitější metody – intuitivní nebo kvantitativní. Nicméně, vždy musíme mít v patrnosti, že jde o

člověka se všemi jeho atributy. O motivaci a dalších věcech, které determinují chování, bu-

deme ještě mluvit.

5.1.4. Rozhodování při uspokojování potřeby pracovních sil

Jakmile se objeví nějaká potřeba pracovníků, je třeba v prvé řadě zkoumat, do jaké

míry je možné tuto potřebu pokrýt z existujících vnitřních zdrojů pracovních sil, nebo či snad

nebude dokonce v podniku pracovních sil nadbytek.

Musíme vzít v potaz aspekty

kvantitativní

kvalitativní

Co tím máme na mysli? Je třeba mít na paměti, že zvýšenou potřebu lidské práce mů-

žeme mnohdy pokrýt třeba tím, že zvýšíme kvalifikaci stávajících pracovníků či motivujeme je

k vyššímu výkonu, popřípadě vybavíme stávající pracovníky mnohem výkonnější technikou,

technologií, čím zvýšíme jejich produktivitu práce.

Na straně druhé musíme brát v potaz velikost a intenzitu odchodů pracovníků podni-

ku (odchody jsou dozajista z nejrozmanitějších důvodů). Můžeme samozřejmě také v případě

Determinovat dopad podnikových výrobních cílů na jednotlivé organizační

jednotky

Definovat potřebu dovedností a odborných znalostí, aby bylo možné do-

sáhnout stanovených cílů (potřeba lidských zdrojů)

Na základě znalosti stávajících lidských zdrojů determinovat potřebu doda-

tečných lidských zdrojů (čistá potřeba lidských zdrojů)

Vypracovat plány personálních činností, aby bylo možné pokrýt předpoklá-

danou potřebu lidských zdrojů

40

potřeby použít stimulování k odchodu pracovníků (předčasný odchod do důchodu apod.)

Teprve v krajní nouzi se přistupuje k propouštění zaměstnanců.

Poznámky – jaké jsou Vaše zkušenosti?

Pro

Proces rozhodování při uspokojování potřeby pracovních sil

rozhodování o

rozhodování o

EXISTUJÍCÍ STAV PRACOVNÍKŮ

VZDĚLÁVÁNÍ POVYŠOVÁNÍ-

ROZMISŤOVÁNÍ ODMĚŇOVÁNÍ

TECHNICKÉ VYBAVENÍ ORGANIZACE PRÁCE

POTŘEBA PRACOVNÍ-KŮ V PODNIKU

ODCHODY

PENZIONOVÁNÍ ÚMRTÍ

PROPOUŠTĚNÍ REZIGNACE

JINÉ ODCHODY

ZÍSKÁVÁNÍ NOVÝCH PRACOVNÍKŮ

ZÍSKÁVÁNÍ VÝBĚRU

41

5.1.5. Plánování personální činnosti

Je třeba, abychom si zpracovali plány jednotlivých personálních činností.

Plány získávání a výběru pracovníků

Dávají odpověď na otázku, jak pokrýt potřebu pracovních sil, když jsou vyčerpány

vnitřní možnosti. Zde zvažujeme, na jaké vnější zdroje se zaměříme, zda na

o čerství absolventi škol, učilišť, VŠ

o nezaměstnaní, ženy v domácnosti

o důchodci

o zaměstnanci jiných podniků

nebo není-li možné pokrýt problém ještě jiným způsobem – částečný úvazek, prá-

ce o provedení práce. Musíme zvážit a specifikovat použití jednotlivých metod,

zda-li jsou adekvátní k danému pracovnímu místu.

Plány vzdělávání pracovníků

musí odpovědět na otázku, jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pra-

covních schopností pracovníků podniku – měnící se požadavky, jaké oblasti a jaké

skupiny z hlediska vzdělávání jsou prioritní, jaké metody a formy vzdělávání je třeba

použít, kdy a kde se bude vzdělávání odehrávat a podobné další otázky

Plány rozmisťování pracovníků

řeší především přemisťování pracovníků na místa a do funkcí, kde by byli pro podnik

prospěšnější a i sami tam byli spokojenější (?), které pracovníky a kdy pověřovat ná-

ročnějšími úkoly, jak stanovit priority z hlediska nástupnictví a řadu dalších otázek.

Plány odměňování a produktivity práce

musí rozpoznat a určit, co je potřeba udělat, aby systém odměňování dostatečně při-

tahoval, stabilizoval, stimuloval a motivoval pracovní sílu k požadovanému pracovní-

mu výkonu. Musí odpovědět na otázku, jaké jsou hranice odměňování, jak odměňo-

vat klíčové zaměstnance, jak zohledňovat jejich případný nedostatek na trhu práce,

jak má vývoj mezd odrážet produktivitu práce a naopak, může-li výše mezd zvýšit

produktivitu práce, jak zabránit přezaměstnanosti v podniku a řadu dalších.

Plány penzionování a propouštění pracovníků

jsou zaměřeny na řešení otázek – jak jednat s pracovníky, kteří dosáhli důchodového

věku? Jak motivovat a jak zacházet s pracovníky, kteří nejsou pro podnik klíčoví, a je

možné jim nabídnout předčasný odchod do důchodu? Jaké vztahy udržovat s bývalý-

mi pracovníky, kteří jsou nyní v důchodu – sociální program pro důchodce…

42

S výše uvedenými plány velmi úzce souvisí i plány hodnocení pracovníků, tedy plány

hodnocení pracovních výsledků, pracovního výkonu, jeho kvality atd.

U všech plánů personálních činností, jak zde byly uvedeny, je třeba vždy pečlivě zva-

žovat otázku nákladů, zejména ve vztahu k předpokládaným přínosům. Důležitá je taktéž

časová posloupnost a časové umístění jednotlivých plánovacích kroků a musíme mít na zře-

teli hledání co nejefektivnějších způsobů řešení.

6. Získávání pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která má za úkol zajistit, aby volná pracovní místa

v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa a to

s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Získávání pracovníků (s možným následným

výběrem), je klíčovou fází formování podnikové pracovní síly – staffingu.22

V česku je mnohde vžitý pojem nábor pracovníků, ale v moderní personalistice se po-

jetí získávání a nábor odlišuje.

Nábor pracovníků – zpravidla získávání pracovníků z vnějších zdrojů

Získávání pracovníků – nejen o získání z venku, ale i o získání lidských zdrojů z řad

stávajících pracovníků

V procesu získávání pracovníků stojí proti sobě dvě strany

podnik se svojí potřebou pracovních sil

osoby hledající vhodné zaměstnání

a samozřejmě, zde mohou být i osoby – stávající zaměstnanci podniku

6.1. Vnitřní a vnější podmínky získávání zaměstnanců

To, jak a zda-li budou uchazeči o zaměstnání reagovat na naši nabídku zaměstnání, zá-

visí na nejrůznějších okolnostech a podmínkách, které dělíme na vnitřní a vnější.

6.1.1. Vnitřní podmínky

Tyto podmínky souvisí jednak s konkrétním pracovním místem a jednak s podnikem,

který to které pracovní místo nabízí. Jedná se převážně o tyto z oblasti pracovního místa

Povaha práce

Postavení v podnikové hierarchii funkcí

Požadavky na vzdělání pracovníka, kvalifikaci apod.

Rozsah povinností a odpovědnosti

Organizace práce a rozvrh pracovní doby

Místo vykonávané práce

Pracovní podmínky (pracovní prostředí, odměna za práci, zvláštní benefity, výhody…)

22

KOUBEK 1997

43

Z hlediska podmínek souvisejících s podnikem jde především o

Význam podniku a jeho hospodářské výsledky

Pověst podniku – serióznost nejen k zaměstnancům, ale i k zákazníkům a celkově

Úroveň a spravedlivost odměňování v porovnání s ostatními podniky v okolí

Úroveň péče o zaměstnance (včetně pracovního prostředí) s porovnáním, včetně za-

městnaneckých výhod a rozmanitých benefitů

Možnost podnikového vzdělávání a personálního rozvoje vůbec

Mezilidské vztahy a sociální klima v podniku

6.1.2. Vnější podmínky

Demografické podmínky (kolísavý vývoj, prostorová mobilita, charakteristiky popu-

lačního vývoje ovlivňující kolísání pracovní nabídky pracovních sil na trhu práce

Ekonomické podmínky odrážející cyklický vývoj národního hospodářství, či jiné, struk-

turální změny, které vyúsťují do změn poměru mezi nabídkou a poptávkou

Sociální podmínky, související především s hodnotovými orientacemi lidí a jejich

proměnlivostí, především profesně-kvalifikačními, orientacemi týkající se vzdělání,

rodinnými orientacemi apod.

Technologické podmínky vytvářející nová zaměstnání a modifikují či likvidují stará,

kterým se kvalifikační struktura přizpůsobuje jen pomalu, nebo z části

Sídelní podmínky, charakter osídlení v blízkosti podniku, preference území s určitými

příznivějšími charakteristikami, otázka mobility zaměstnanců (dojíždění)

Politicko-legislativní podmínky, které ovlivňují proces získávání pracovníků (například

možnost zaměstnávání cizinců, zaměstnávání v zahraničí apod.)

6.2. Vnitřní a vnější zdroje pracovníků

6.2.1. Vnitřní zdroje

Pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje

Pracovní síly uvolňované v souvislosti s nějakým ukončením výroby či jinými organi-

začními změnami

Pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než jakou vy-

konávají na stávajícím místě

Pracovníci, kteří jsou sice účelně využiti na stávajícím místě, ale z nejrůznějších důvo-

dů mají zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené místo

Výhody pracovníků z vnitřních zdrojů

Organizace zná silné i slabé stránky uchazeče

Uchazeč zná dobře organizaci

Zvyšuje se morálka i motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo…)

Lepší návratnost investic, které organizace vložila do zaměstnance

44

Nevýhody pracovníků z vnitřních zdrojů

Pracovníci mohou být povyšováni tak dlouho, až se dostanou na místo, na které ne-

stačí

Soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a interpersonální vztahy

Překáží pronikání nových myšlenek a přístupů z venku

6.2.2. Vnější zdroje

Volné pracovní síly na trhu (registrovaní na UP apod.)

Čerství absolventi škol či jiných institucí, připravující mládež na povolání

Zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele, nebo je

nabídka podniku k tomu přivede

Doplňkovými zdroji přitom mohou být

Ženy v domácnosti

Důchodci

Studenti

Pracovní zdroje ze zahraničí

Výhody pracovníků z vnějších zdrojů

Škála, paleta schopností a talentů mimo podnik je mnohem širší a větší, než by kdy

bylo možné najít v podniku

Do organizace mohou být vneseny nové pohledy, názory, poznatky, zkušenosti

Zpravidla je levnější a snadnější (a rychlejší) získat vysoce kvalifikované pracovníky,

techniky i manažery z venku, než je vychovávat v podniku

Nevýhody pracovníků z vnitřních zdrojů

Přilákání, kontaktování a hodnocení potencionálních zaměstnanců je obtížnější a ná-

kladnější

Adaptace a orientace nově příchozího je delší

Mohou se objevit konflikty a nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace,

kteří se cítí býti kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo

Podniky ve vyspělých zemích vesměs dávají přednost při obsazování volných míst

z vnitřních zdrojů. Kromě toho, že jsou informace o případných zájemcích velmi detailní a

kvalitní a odpadá zdlouhavé období adaptace na práci v podniku, která je u nových zaměst-

nanců nutné. Navíc odpadají drahá výběrová řízení a hledání, včetně třeba inzerce apod.

7. Proces získávání pracovníků Vlastní proces získávání pracovníků je dnes již poměrně metodologicky dobře propra-

covaný postup, který je vhodné dodržovat. Základem je ovšem perfektní znalost povahy jed-

notlivých pracovních míst, konečně jak bylo popsáno výše.

45

7.1. Identifikace potřeby získávání pracovníků

Zde vycházíme z podnikových plánů, jednak z operativní potřeby. Je ovšem třeba, aby

vše probíhalo s příslušným předstihem.

Popis a specifikace pracovních míst Počet jednotlivých pracovních (povaha práce, pracovní podmínky, míst, která mají být v určitém požadavky na pracovníka) období obsazena

Soubor vhodných uchazečů

Zpracováno podle Byars,L.L;Rue,L.W.:Human Resource Management, Homewood, Irvin 1987

Základem je tedy získat v tzv. přípravě předvýběru všechny dostupné a relevantní in-

formace o místě, které chceme obsadit. Ty nejdůležitější z těchto informací a charakteristik

se pak stávají součástí informací obsažených v nabídce tohoto pracovního místa a umožňují

potencionálnímu uchazeči, aby se rozhodnul, zda-li naši nabídku přijme či nikoliv.

7.2. Identifikace zdrojů uchazečů

V tomto kroku se rozhodujeme, zda při získávání pracovníků se zaměříme na vnitřní či

vnější zdroje pracovních sil, nebo zda-li bude vhodné tyto zdroje kombinovat. Je třeba mít

v patrnosti všechny okolnosti. Je mnohem problematičtější získat informace o velikosti a

struktuře pracovních zdrojů mimo organizaci, mnohdy je podnik nucen provádět vlastní prů-

analýza pracovních míst personální plánování

Získávání pracovníků

zdroje metody dokumenty odpovědné osoby

VÝBĚR PRACOVNÍKŮ

46

zkum vnějšího lokálního trhu práce. Podobně obtížné je získávání informací o uchazečích o

zaměstnání přicházející z venku.

7.3. Volba metod získávání pracovníků

Obecně volba metod musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí

že existují volná pracovní místa v podniku a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli.

Uchazeči se nabízejí sami

To bývá nejčastější u takových podniků, které mají velmi dobrou pověst, nabízí zají-

mavou, dobře placenou práci, svým způsobem třeba i prestižní.

Výhodou je, že eliminuje náklady na inzerci a podobné hledání, které občas nebývají

zrovna malé

Nevýhodami, kterých může být řada je kupříkladu ta, že uchazeči nemají často přes-

nou představu o potřebách a skutečné práci v organizaci, množství uchazečů tak mů-

že být neupotřebitelných. Také zájem bývá průběžný, plynulý, což sice zdánlivě může

být příjemné, ale obvykle je to nevýhodou, protože to může narušovat práci nejen

personalistů, ale nejrůznějších manažerů, kteří musí jednotlivě takto jednat s uchaze-

či. Navíc, tento způsob neposkytuje dostatečnou formu výběru, protože uchazeči jsou

rozptýleni v čase a nelze použít jednoho z nejdůležitějších nástrojů – porovnání

schopností většího množství uchazečů

Doporučení stávajícího zaměstnance

Patří mezi pasivní metody získávání zaměstnanců. Patří sem i získání zaměstnance na

základě doporučení stávajícího zaměstnance. Důležité je to, aby stávající zaměstnanci

informace měli včas a s předstihem. Lze vhodně toho, kdo dovede dobrého zaměst-

nance, odměnit.

Používá se při obsazování odpovědnějších míst.

Výhodou jsou nižší náklady

Nevýhodou omezená možnost výběru

Vývěsky (v organizaci i mimo ni)

Jsou relativně levnou a nenáročnou metodou. Jsou umisťovány jak v organizaci, tak

můžou je číst zaměstnanci, nebo tam, kam má přístup široká veřejnost, běžně ne-

vstupující na území podniku. Rozsah může být rozmanitý a bývá uváděn termín, do

kdy se mají uchazeči hlásit.

Výhody –nízká finanční náročnost, termínovanost umožňuje shromáždit větší množ-

ství uchazečů, sami uchazeči se rozhodují, zda ano či ne…

Nevýhody – informace se dostane pouze k těm, kteří se k vývěsce dostanou a všim-

nou si jí. Není obvykle vhodná k oslovení vyšších odborníků nebo manažerů.

47

Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi

Jde o získávání pracovníků přímým spojením organizace se vzdělávacími institucemi –

nejčastěji středními a vysokými školami. Existuje řada možností, jak si budoucího ab-

solventa zavázat (podpora během studí, brigády, stáže, vedení diplomových prací

apod.)

Výhody – škola často sama dělá předvýběr, doporučuje toho kterého studenta

Nevýhody –sezónnost nástupu absolventů, byť mnozí studenti, zejména třeba IT obo-

rů již během studia pracují ve firmě, do které potom kontinuálně přejdou…

Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému

Používá se zejména v zemích, kde je dokonale organizováno odborové hnutí a tradi-

ce. Podmínkou je, aby odborový svaz měl vlastní informační systém, včetně neza-

městnaných členů.

Výhody – vhodná spolupráce vedení s odbory, záruka kvalifikovaných pracovníků

Nevýhody – většinou v tomto případě jde o nižší kvalifikační stupně, především děl-

nická povolání

Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společ-

nostmi apod. a využívání jejich informačních systémů

Tato metoda je nepříliš využívaná, ale je velmi vhodná k získání vysoce kvalifikova-

ných a špičkových odborníků. Byť je záruka kvality, získávání je poněkud obtížné, pro-

tože většina takových odborníků většinou pracuje, je otázka, jak je získat pro nás.

Spolupráce s úřady práce

Zprostředkovávání práce je na úřadu práce a je zcela zdarma, a to jak pro uchazeče,

tak i pro podnik.

Výhody – UP si samy zjišťují o uchazeči příslušné informace, vytváří jakýsi předvýběr

uchazečů. V určitých případech může zaměstnavatel dokonce získat i příspěvek na

zaměstnání určitého zaměstnance

Nevýhody – omezený výběr zaměstnanců daný evidencí na UP. Jde mnohdy o osoby

bez kvalifikace apod.

Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen

Jedná se o služby komerčních agentur či zprostředkovatelen, kterých je i u nás celá

řada. Tyto firmy nejen nabízí získání pracovníka, ale současně většinou provádí i vý-

běr. Nejčastěji se služeb agentur využívá ve vyhledávání a výběru špičkových odbor-

níků.

48

Inzerce ve sdělovacíchprostředcích

Patří mezi nejrozšířenější, včetně odborných periodik. Inzerce může být zaměřena

pouze na region podniku, ale stejně tak i celostátně, pro špičkové manažery se pak

mohou použít i zahraniční periodika.

Výhody – poměrně rychle se dostane k adresátovi, o volním místě se dozví poměrně

hodně lidí, jde za potencionálním uchazečem až do soukromí.

Nevýhody –obvykle je to cena inzerce

7.3.1. Inzeráty

Zásady jak by měl vypadat inzerát

Co by měl inzerát obsahovat

o Název práce (pracovní místo, zaměstnání)

o Stručný popis práce

o Místo, kde se bude práce vykonávat

o Název a adresu podniku

o Požadavky na vzdělání, kvalifikaci, praxi…

o Pracovní podmínky – plat, odměny, benefity, pracovní doba…

o Kde a kdy by se měl uchazeč o práci ucházet

o Dokumenty, které podnik vyžaduje k přijímacímu řízení

Kam inzerát umístit

o vždy je třeba zvážit, koho chceme oslovit. Hledáme-li dělnické profese, volíme

spíše denní tisk nebo běžná periodika, hledáme-li manažera co specialistu

v úzkém oboru, dáváme inzerát do specializovaných periodik, nezřídka i za-

hraničních

o měla být vždy volena vhodná velikost, umístění na stránce, barva, den

v týdnu, kdy bude uveřejněn apod. vždy tak, aby byla účinnost co nejvyšší.

Nemáme-li dostatek zkušeností, je vhodné se obrátit na zkušenou firmu, za-

bývající se inzercí, která má i grafiky apod.

o Každopádně je vhodné, podáváme-li inzeráty pravidelně a ve větší míře, vést

si pečlivé záznamy o inzerátech, což nám usnadní následnou analýzu účinnosti

a efektivnosti.

Odmítnutí kandidáti z inzerátů by měli být vždy vhodnou formou a zdvořile a slušným

způsobem informováni o odmítnutí. Nezdvořilost či neinformování se může negativně proje-

vit v budoucnosti.

49

Co inzerát nesmí obsahovat

o O tom, co inzerát smí a nesmí obsahovat je dosti záludnou právní oblastí, kde

se personalista při formulaci mnohdy pohybuje na poměrně tenkém ledě. Ne-

existuje ovšem nějaký seznam zakázaných slov nebo frází, které nemůže v

pracovních inzerátech používat. Proto musí být při sestavování inzerátu obe-

zřetný a musí sám posoudit, zda inzerát není diskriminační, pokud jde o rasu,

invaliditu, pohlaví nebo věk, jak uvedeno v úvodu skript.

o Zásadně nesmí inzerát obsahovat diskriminační prvky, nesmí být diskriminační

ani jako celek, ale jednotlivými částmi. Nyní si tedy připomeneme, co nesmí

inzerát obsahovat.

o Je přísně zakázáno žádat v pracovním inzerátu o určité pohlaví bez ohledu na

to, jak moc se snažíte o dosažení jejich rovnováhy na pracovišti. Napsat do in-

zerátu jen „… hledáme servírku, kuchařku“ nebo „číšníka, kuchaře“, je

v přímém rozporu se zákonem. Není možné uvádět pohlaví. To lze jen ve vel-

mi specifických oblastech, třeba pro roli Hamleta nebude možné hledat ženu.

Ovšem nikdy se nesmíte domnívat, že přijetí jednoho pohlaví může přinést

prospěch, pokud jde o fyzický výkon!

o Rasová diskriminace se vnímá stejně vážně jako diskriminace pohlaví a platí

mnoho stejných zásad. Ale existují znovu některé situace, kdy se určitá rasa

může vnímat jako skutečná pracovní kvalifikace.

o Někdy musí organizace přijmout jistá opatření, aby vyzvala lidi z určité etnické

skupiny k odpovědi na inzerát nebo školení kvůli jejich nízkému zastoupení v

organizaci nebo na určitých pracovních úrovních. Tato situace je často k vidění

v policejních náborových kampaních, které srovnávají etniku zaměstnanců s

místní populací.

o I když je jazyk důležitou částí dané funkce, musíte uvést, že dotyčná osoba

musí být schopna konverzovat v daném jazyce, nikoliv však, že pochází z určité

země, například „hovořící italsky“ spíše než „Ital“.

o Věková diskriminace je dalším v seznamu skutečností, které se musí zvážit při

psaní pracovních inzerátů. Pravidla pokrývají nejenom vymezení horní nebo

dolní věkové hranice pro kandidáty, ale také zahrnutí termínů jako například

"mladistvý", "dynamický" nebo "dospělý". Všechny tyto termíny lze vnímat ja-

ko vyřazení určitých osob z odpovídání na inzerát kvůli jejich věku.

o Dokonce i požadování určité praxe od kandidátů lze považovat za diskrimi-

nační vůči někomu, kdo neměl příležitost k získání těchto zkušeností, protože

50

je příliš mladý. Váš pracovní inzerát lze přeformulovat mnoha způsoby, napří-

klad žádost o kandidáty, kteří předvedli určitou práci, ale uvedený počet let

věnovaných dosažení této práce se zcela vylučuje.

o Ve všech zaměstnáních je důležité zajistit, aby měli invalidní kandidáti stejné

příležitosti k nastoupení do společnosti jako kdokoliv jiný. To zahrnuje samo-

zřejmě i pracovní inzeráty, jakož i zbývající část náborového procesu, napří-

klad umožnit přístup invalidního vozíku do vašich kanceláří, ve kterých budou

pracovní pohovory probíhat.

o Znovu je velmi důležitý používaný jazyk a kritéria — například neexistuje žád-

ný důvod, proč uvádět, že kandidáti musí vlastnit řidičský průkaz, jestliže se

nepředpokládá, že budou muset v práci řídit Naopak, je-li přijímán uchazeč na

pozici řidič kamiónu, je možné toto uvést.

o Evidentně jsou některé fyzické aktivity pro některá místa zásadní, ale musíte

se ujistit, že je to pro danou funkci opravdu nezbytné než jenom „výhodné“.

7.4. Volba dokumentů, které požadujeme od uchazeče

Obecně se stalo zvykem, že podnik vyžaduje od uchazeče primárně životopis, nebo

použijeme-li latinský termín curricullum vitae (CV), a dále určitou formu dotazníku. Většinou

si firmy navrhují vlastní dotazníky, ale v zásadě jde o dva druhy:

Jednoduchý dotazník – zde uvádí uchazeč jen základní fakta, používá se zejména při

obsazování jednoduchých, manuálních či nenáročných administrativních pracovních

míst

Otevřený dotazník – používá se spíše pro obsazování míst specialistů či manažerů

V první části se oba dotazníky zpravidla neliší, obsahují základní informace o osobě –

jméno, příjemné, bydliště, kontakt, rodinný stav, vzdělání, informace o dalších odborných

kurzech apod., o předcházejících zaměstnání apod.

U složitější formy se pak dotazník zaměřuje na důkladnější průběh předchozích za-

městnání, s požadavkem na pečlivější rozvedení práce do větších detailů, zájmy, záliby, co ho

vede ucházet se o toto které zaměstnání, čím podle svého mínění může přispět podniku,

klady apod.

Mohou být požadovány reference, hodnocení z minulých zaměstnání…

Dále se požadují obvykle ověřené kopie vysvědčení, diplomů apod. a také třeba prů-

vodní dopis, ve kterém uchazeč vysvětluje a zdůvodňuje, proč se uchází o tuto pozici.

51

Pokud se nám shromáždí větší počet zájemců o pracovní místo, provádíme tzv.

7.4.1. Předvýběr

V předvýběru probíhá na základě předložených dokumentů „předvýběr“ kandidátů,

kteří se zdají býti vhodnými pro zařazení do vlastního procesu výběru. Výsledkem vlastního

předvýběru je pak obvykle zařazení uchazečů do tří skupin.

Velmi vhodní – jsou ti, které si každopádně vždy zveme k dalšímu výběru pracovníků,

zpravidla k výběrovému pohovoru (pokud je uchazečů mnoho, dělá se vícekolově)

Vhodní – jsou zařazeni do dalších procedur, zejména, je-li počet velmi vhodných

uchazečů nepostačující; eventuálně je možné je informovat, že sice v tomto výběro-

vém řízení neuspěli, nicméně v případě potřeby by se na ně podnik obrátil s tím, že

jsou požádáni jednak o sdělení, zda by stále měli i do budoucna zájem pracovat

v podniku a také že souhlasí s tím, že je můžeme oslovit – tzv. rezervační dopis

Nevhodní – pošle se jim zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním o jejich zájem o práci

v podniku

7.4.2. Kritéria výběru, prediktory

V dobře řízených podnicích s kritériem vybírat pracovníky pouze podle toho, do jaké

míry plní požadavky obsazovaného pracovního místa, se zdaleka nedá vystačit. Obecně se

řídíme třemi druhy kritérií:

Celopodniková kritéria souvisí s vlastnostmi, které organizace u svých zaměstnanců

považuje za cenné a důležité a které ovlivňují posuzování uchazečových předpokladů

počínat si v organizaci úspěšně.

Úseková (útvarová) kritéria se vztahují k vlastnostem, které by měl mít člověk pracují-

cí v určitém konkrétním podnikovém útvaru. Jde o to, aby člověk zapadl do daného

kolektivu a nebyl cizorodým prvkem týmu

Kritéria pracovního místa – tedy to, co z klasického, tradičního pohledu vnímáme pod

pojmem specifikace pracovního místa

7.4.3. Výběr pracovníků

Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bud nej-

pravděpodobněji vyhovovat na příslušné pracovní místo. V tomto procesu se hodnotí způso-

bilost pro danou pracovní pozici. Musíme tedy zvážit a prověřit validitu a spolehlivost kritérií

pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče a najít metody, které to co nejobjek-

tivněji prokáží.

Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost použitých metod má rozhodují-

cí význam pro to, jaké bude mít podnik pracovníky k dispozici.

Na co nesmíme zapomenout je to, že výběr je oboustranná záležitost. Podnik si vybírá

zaměstnance, ale taktéž i zaměstnanec si vybírá podnik. Dozajista v současné době, při převi-

52

su a míře nezaměstnanosti se může zdát, že tomu tak není. Možná v některých dělnických

profesích to může občas platit, nicméně a zejména v oblasti specialistů a manažerů platí výše

uvedené – a může se stát, že právě nejvhodnější uchazeč může nabýt pod dojmem jednání

s pracovníky podniku, že nabízené místo nepřijme. Toto je tedy vždy nutné mít při jednání na

paměti.

7.4.4. Fáze výběru

Proces výběru pracovníků prolíná s procesem získávání pracovníků.

Rozeznáváme dvě fáze:

Předběžná fáze začíná tím, že je třeba obsadit potenciálně volné místo. Již výše jsme

uvedli, že je třeba plánovat dopředu. Objeví se tedy potřeba v určitém časovém hori-

zontu obsadit určité konkrétní pracovní místo. Okamžitě následují tři kroky, které tu-

to fázi charakterizují.

o Definuje se příslušné pracovní místo – jeho popis – a stanoví se základní pra-

covní podmínky, tedy jasný (detailní popis pracovního místa)

o Zkoumáme, jakou kvalifikaci a vzdělání, popřípadě speciální dovednosti by

měl uchazeč mít (specifikace pracovního místa)

o Konkretizují se požadavky na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, praxi, věk,

zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro to, aby mohl uchazeč

úspěšně pozici zastávat

Vyhodnocovací fáze následuje po předběžné s určitým odstupem času. Čeká se, až je

shromážděno dostatečné množství uchazečů a opět se postupuje v několika krocích.

Každý z těchto kroků je spojen s určitými metodami či skupinami metod výběru. Jen

ojediněle je použit pouze jeden krok. Zpravidla se používá dva či více. Jde zejména o:

o Zkoumání dotazníků a dalších dokumentů, dodaných uchazečem

o Předběžný pohovor – slouží k doplnění skutečností, které uchazeč písemně

dodal

o Testování uchazečů – jde o řadu testů, které se používají v praxi psychologii

práce a také Assessment centre (viz dále)

o Výběrový pohovor

o Zkoumání referencí

o Lékařské vyšetření (je-li k práci nutné)

o Rozhodnutí o výběru uchazeče

o Informování uchazečů o konkrétním rozhodnutí

53

7.4.5. Metody výběru pracovníků

Dotazník – zpravidla vyplňují všichni uchazeči a zaměstnanci ve všech odvětvích. Výše

byly popsány druhy dotazníků. Stím se váže životopis, taktéž výše popsáno.

Testy pracovní způsobilosti – tvoří soubor nejrůznějších testů, některé z nich jsou

používány pouze kvalifikovanými psychology. Při nevhodném použití nemusí mít žád-

nou, nebo jen malou vypovídací hodnotu. V opačném případě jsou vyžadovány – tře-

ba u řidičů či strojvedoucích. Pro různá výběrová řízení ovšem psychologové používají

skutečně osobností testy jak dotazníkové formy, tak to mohou být projektivní a vždy

záleží na erudici psychologa. Nicméně hlubší rozbory je nad rámec těchto skript.

Skupinové metody výběru – mají rozmanité formy, avšak vždy se jedná o jakousi si-

mulaci řešení nějakého praktického problému či hraní určité role. Buď jednotliví

uchazeči o zaměstnání předkládají svá řešení problému, argumentují a obhajují svá

řešení před ostatními uchazeči a podle toho jsou hodnoceni, nebo spolupracují

s ostatními ve skupině a skupina musí v časovém limitu společně vyřešit nějaký pro-

blém a jednotlivci jsou posuzováni pozorovateli a hodnotiteli jak k řešení problému

přispěli.

Assessment centre je v podstatě diagnosticko-výcvikový program, založený na sérii

simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž se testuje pracovní

způsobilost uchazeče o manažerskou funkci.

Někdy se používá termín development centre – když jde o výcvikové cíle manažerů

Ve vlastním Assessment centre se používají postupy, které zahrnují jak individuální,

tak skupinové úkoly.

Mezi okrajové, ne často používané metody patří grafologie, polygraf (detektor lži) a

podobné další.

7.4.5.1. Assessment centre

Krátce si řekneme, jak probíhá toto v případě výběrového řízení. Nejdříve se vytvoří

menší skupina uchazečů a ti jsou uvedeni do prostor, kde bude řízení probíhat. Velké firmy

mají stabilní zařízení, tedy skutečná centra.

V Assessment centre je obvykle 6 – 8 hodnotitelů – převážně to bývají psychologové a

pak také manažeři, kteří jsou pro tyto funkce vyškoleni a zastávají alespoň o dvě funkce vyšší

pozici, než je na pozici vybírané. Mohou to být jednak z vlastní organizace, ale bývá vhodné,

aby to byli odborníci nezávislí. Celé řízení probíhá cca 2 – 4 dny.

Pohovory – rozhovory s psychology a členy týmu, týkající se všech aspektů kolem

práce jak vykonávané dosud, tak motivace, a všeho kolem….

54

Úkoly – uchazeči zde řeší simulované každodenní úkoly, které se vyskytují běžně na

místě, které se má obsadit. Často to jsou úkoly písemné, telefonické, dopisy apod.

Nezřídka se používá ke generování úkolů počítače, aby se eliminovala lidská chyba a

subjektivní zadávání. Modeluje se frekvence náhodných úloh, sleduje se schopnost

uchazeče, jak reaguje ve stresu.

Řešení případových studií – skutečných nebo smyšlených, vyřešení nějakých problé-

mů, řeší individuálně nebo i ve skupině

Neřízená skupinová diskuse – opět se řeší ve skupině důležitý úkol, třeba investice –

každý hájí určitý svůj úsek

Manažerské hry – simulující organizaci a její vnitřní i vnější podmínky

Testy osobnosti

Testy schopností

Hodnotitelé zpravidla ve dvojicích pozorují a zaznamenávají chování uchazečů a na závěr se

sestavuje pořadí uchazečů. Je to skutečně velmi náročný proces, který klade mimořádné ná-

roky i na hodnotitele, jejich zkušenost a vysokou odbornou erudici.

Prostor pro Vaše poznámky, postřehy a nápady

55

8. Nové formy rozvoje a vzdělávání Na vzdělávání a učení obecně můžeme nahlížet z nejrůznějších úhlů a směrů. Každý

z nás prošel nejen základní školou, ale většinou i střední, nebo i vyšší či vysokou školou a má

na vzdělávání svůj pohled a náhled, což je přirozené. A každý z nás je určitou „obětí“ vzdělá-

vání a nyní se podíváme na vzdělávání i z jiných pohledů. Ale nejdříve trocha teorie…. jistě

nikoho nezabije…

8.1. Teoretická východiska vzdělávání

Vzdělávání je souhrn znalostí, které získáváme pomocí a prostřednictvím výuky, vzdě-

lávání a studia. Vzdělávání jednotlivce začíná po narození a pokračuje během života. Existuje

formální a neformální vzdělávání. Neformálním můžeme nazvat výchovu a vzdělávání v rodi-

ně, od narození jedince, formálním potom samozřejmě školu a další veškeré vzdělávací insti-

tuce, kde probíhá výuka a vzdělávání. Učení můžeme pozorovat i u zvířat.

S pojmem vzdělávání souvisí o pojmy jako je paměť, inteligence, pozornost a další, se

kterými se dále seznámíme.

8.1.1. Vnímání

Vnímáním rozumíme odraz reality ve vědomí zprostředkovaný smyslovými orgány in-

dukujícími fyzikální a chemické podněty. Jde tedy o to, jak kvalitně vnímáme svými smysly

realitu, která nás obklopuje.

V souvislosti s vnímáním hovoříme o počitcích, kdy počitek je odraz jednotlivých

vlastností, předmětů a jevů, které působí na receptory člověka ve vědomí

Dále se pak v souvislosti s vnímáním setkáváme s vjemem. Vjem definujeme jako od-

raz souhrnu vlastností těch předmětů a jevů, které momentálně působí na analyzátory, je to

psychický obsah jako výsledek zpracování senzorických dat.

Jinými slovy, vjem je souhrn počitků, které v daném čase působí na všechny naše

smysly a které tedy vnímáme jako realitu

8.1.2. Myšlení

Myšlení je zprostředkovaný a zobecňující, abstrahující způsob poznávání naší reality,

která nás obklopuje a vede k poznávání podstatných vlastností předmětů a jevů, jejich vlast-

ností a následně pak i souvislostí a souvztažností, které jsou mezi nimi.

56

Nedílnou součástí myšlení jsou myšlenkové operace, jejímž výstupem je řeč – ta pak

vyjadřuje výsledky myšlení a následně pak plní komunikativní, tedy dorozumívací funkci.

8.1.2.1. Základní typy myšlení

Konkrétní

V tomto případě jde o zacházení s předměty v určité konkrétní situaci a nalézání jejich

podstatných vlastností a vztahů

Abstraktní

Zde jde o operování se znaky a symboly, které jsou výsledkem abstrakce a zobecnění.

Mnohdy některé z nich nemají hmatatelný předmět, existují jen jako pojmy (dobro,

krása, spravedlnost…)

bylo ověřeno i mezidruhovou komunikací u primátů, delfínů a existuje zřejmě na růz-

né úrovni i u mnoha dalších zvířat (byť pouze u člověka je na nejvyšší úrovni, jako je

například filosofie)

8.1.3. Učení a paměť

Paměť je schopnost organismu přijímat, uchovávat a vyvolávat přechodné vjemy, a to

i po odeznění vyvolávajících podnětů. Jde tedy o schopnost pamatovat si podněty, která na

nás někdy kdysi v minulosti působily. Vytváří se tzv. pamětní stopa – engram.

V této souvislosti definujeme následující fáze paměťového procesu:

impregnace – tedy vstup informace do organismu pomocí jednoho či několika lid-

ských smyslů

retence – jde o ukládání informace k případnému dalšímu vybavení

reprodukce – vlastní znovuvybavení si informace

V souvislosti s procesem vybavování si mluvíme o

reprodukci – znovuvybavení si známé věci, známé

informace

57

rekognici – tedy o „znovupoznání“ toho, co jsme se kdysi naučili a co známe, ale co

jsme v průběhu času zapomněli a nyní si to připomínáme a vybavujeme

Přirozeně, že zapomínáme, a právě se zapomínáním souvisí termíny

vyhasínání paměťové stopy (pokud si nepřipomínáme uložené, vyhasínají naše

vzpomínky na rozmanité události)

interference – tím rozumíme překrývání paměťových stop jinými, novými, třeba vel-

mi podobnými vzpomínkami a tím potlačení paměťových stop starších

Paměť dělíme z hlediska zapamatování na

krátkodobou

dlouhodobou

o v krátkodobé paměti uchováváme podněty cca 2 – 3 minuty. Jde například o

krátkodobé zapamatování si telefonního čísla, jména a podobně.

o V dlouhodobé paměti se naopak snažíme uchovat informace co nejdéle, tře-

ba proto, že je považujeme za důležité pro náš další život.

Z jiného, dalšího hlediska dělíme paměť na

asociativní – kdy je s vjemem asociován (přidružen) nějaký vjem či situace jiná

neasociativní – základní forma, pamatuji si jen tento vjem

logická

mechanická – zde používáme rozmanitých mnemotechnických pomůcek

epizodická

vizuální

sluchová…

Pro zajímavost:

po 19 minutách zapomene 41,8 % naučeného

po 24 hodinách 66,3%,

po 1 měsíci 75%

a tak dále ….

A jak jste na tom s pamětí Vy?

58

8.1.4. Inteligence

Inteligence je zejména u laické veřejnosti jednou z nejčastějších a nejvíce komento-

vaných schopností člověka. Téměř v každém zábavném časopise se setkáváme s nějakým

zaručeným testem na 5 minut, který spolehlivě odhalí vaši inteligenci a schopnosti. To vše

jsou nesmysly a nic podobného takto nefunguje. Nicméně – co to tedy je „inteligence“?

V psychologii existuje, jako na většinu pojmů, rozmanitý náhled a různé definice a od

vydělení psychologie jako samostatného vědního oboru (ale i před tím) se filosofové a psy-

chologové snažili přijít a definovat pojem inteligence.

Inteligencí rozumíme rozumovou schopnost řešit nově vzniklé nebo obtížné situace,

tedy schopnost učit se ze zkušeností, schopnost přizpůsobit se a také schopnost správného

určení podstatných souvislostí a vztahů, pomocí nichž řešíme nové problémy a orientujeme

se v nastalých situacích.

Je to vlastnost, což znamená, že je vrozenou a nemůžeme tedy ovlivnit její míru, ale

zásadně ji můžeme významně rozvíjet a to získáváním zkušeností a procvičováním modelo-

vých situací.

Definicí je velké množství, ale vzhledem k popularitě termínu, dovolujeme si předložit

několik z nich:

Obecně a laicky definovat inteligenci jako schopnost fungovat v běžném životě. Jde

tedy o schopnosti jako je například soudnost, zdravý rozum, praktický smysl, iniciativa,

schopnost přizpůsobit se okolnostem. A také správně hodnotit, chápat a usuzovat, to jsou

základní atributy inteligence.

"Inteligence je schopnost zpracovávat informace, tedy všechny dojmy, které

člověk vnímá."

(J. P. Guilford, dlouholetý prezident Americké psychologické společnosti)

"Inteligence je všeobecná schopnost individua vědomě orientovat vlastní myš-

lení na nové požadavky, je to všeobecná duchovní schopnost přizpůsobit se

novým životním úkolům a podmínkám."(Wiliam Stern)

"Inteligence je vnitřně členitá a zároveň globální schopnost individua účelně

jednat, rozumně myslet a efektivně se vyrovnávat se svým okolím."(David

Wechsler)

59

V populaci velmi obecně je inteligence distribuována dle tzv. Gaussovy křivky norma-

lity.

Gaussova křivka normálního dělení

Jak vidíme na obrázku, normální křivka má zvoncovitý charakter, který určuje „nor-

mální“ distribuční dělení. Máme hodnotu 100 – to je nejvíce lidí. Pokud postupujeme vlevo

nebo vpravo, počet osob klesá, aby na obou okrajích dosahoval jen minimálního počtu.

Toto jsem všechno atributy, které determinujícím způsobem předurčují naše schopnosti učit

se. Nicméně dále se budeme věnovat vzdělávání v podniku.

8.2. Podnikové vzdělávání

V této se nebudeme zabývat povinným vzděláváním základním – tedy ve škole, nýbrž

se zaměříme na povinné vzdělávání, které musí zabezpečit podnik pro své zaměstnance ze

zákona.

Vzdělávání a rozvoj pracovníků je personální činnost, která výrazně zvyšuje atraktivitu

organizace. Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále

mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a

60

dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Význam vzdělávání pro život, prosperitu a pro

kulturní rozvoj každé civilizované země byl a je značný a nadále bude soustavně sílit. Vzdělá-

ním člověk získává schopnosti k výkonu profese, dispozice pro další vzdělávání, sebevzdělá-

vání a získávání nových poznatků.

Vzdělání vytváří předpoklady pro vyšší adaptabilitu pracovníků a zvyšuje tím jejich

mobilitu a má důležitý význam pro rozvoj lidské osobnosti a kvalitu života. Již pominula doba,

kdy člověku stačilo celý život jen to, co se naučil během přípravy na povolání. Ze vzdělávání

se pomalu stal celoživotní proces.

Investice do vzdělávání zaměstnanců je pro organizace důležitou devizou, protože

rozvoj jejich schopností rozvíjí také jejich pracovní výkon, což v konečném důsledku přispívá

k celkovému růstu organizace.

V pedagogice je pojem vzdělávání vedle termínu výchova nejvíce frekventovaným po-

jmem. Pod tímto výrazem se rozumí převážně proces zprostředkování znalostí, dovedností a

rozvoj schopností.Vzdělávání v rámci organizace však zahrnuje také následné prohlubování a

rozšiřování pracovní způsobilosti a rekvalifikaci. Vzdělávání jako takové však popisuje Hroník

jako „Jeden ze způsobů učení (se), jako organizovaný a institucionalizovaný způsob učení.“

Vztah učení, rozvoje a vzdělávání je nejlépe vyjádřen následujícím obrázkem

Na pojem učení navazuje pojem vzdělávání. Armstrong (1999) o něm hovoří jako o

„systematickém přizpůsobování a změně chování tím, že se člověk učí pomocí vzdělávacích

programů, instruktáží, rozvojových programů a plánovaného získávání zkušeností.

Obecně existuje několik modelů vzdělávání.

Základním, klasickým modelem aplikovaným od nepaměti je následující:

Nový směr vzdělávání je založen na předpokladu, že lidí jsou obvykle schopni, ale

zejména ochotni se učit sami, z vlastního zájmu. Pak je rolí vzdělavatele, učitele, sledovat,

UČENÍ (SE) ROZVOJ

VZDĚLÁVÁNÍ

VYUČUJÍCÍ UČIVO, OBSAH VZDĚLÁVANÝ

61

usměrňovat, radit a podporovat vzdělávaného v případě, kdy je to potřebné a nutné a ne-

zbytné. Vzdělavatel, učitel se tak dostává do pozice rádce a organizátora.

Druhý model učení se mi zdá býti efektivnější, ovšem jen za předpokladu, že lidé se

sami vzdělávat opravdu chtějí a jsou ochotni se vzdělávat. Ochota pracovníků učit se novým

poznatkům úzce souvisí s vnitřní motivací k učení a s vytvořenými podmínkami pro efektivní

učení v rámci organizace.

Základní podmínkou úspěšnosti organizace je uvědomění si hodnoty a významu lidí,

lidských zdrojů, uvědomění si, že právě lidé představují to největší bohatství organizace a

jejich rozvoj a vzdělávání rozhoduje o tom, zda bude úspěšná, či nikoliv.

V České republice se v jako jedné z mála evropských zemí finanční pobídky pro rozvoj

vzdělávání neuplatňují v dostatečné míře, a tak je jeho rozvoj o něco pomalejší, než v jiných

vyspělých zemích. Dlouhodobě věnuje pozornost vzdělávání Evropské centrum na podporu

rozvoje odborného vzdělávání (CEDEFOP). K dosahování cílů politiky Evropské unie ale při-

spívají také strukturální fondy EU a podporu dalšího odborného vzdělávání má na starosti

hlavně Evropský sociální fond (ESF). Česká republika jej využívá od roku 2004, tedy od svého

vstupu do Evropské unie. V období let 2007 – 2013 začala Česká republika využívat i program

Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Ten má za cíl podporovat především rozvoj dalšího

vzdělávání. Evropská unie považuje celoživotní vzdělávání za společnou střechu, pod níž by

se sjednotily všechny druhy vzdělávacích aktivit. Účinná a komplexní strategie celoživotního

vzdělávání by měla být zaměřena na šest klíčových problémů:

zabezpečit stálý přístup ke vzdělávání

zvýšit úroveň investic do této oblasti

rozvíjet efektivní vyučovací metody

výrazně zlepšit způsoby pojetí a hodnocení účasti na vzdělávání a jeho výsledky

zajistit dostupnost kvalitních informací a poradenství o vzdělávání apříležitostech k

němu pro každého během celého života

přiblížit možnosti celoživotního vzdělávání všude tam, kde je to vhodné adostupné

Organizace by se měly realizovat v oblasti lidských zdrojů, což jinými slovy znamená,

že vzdělávání pracovníků by mělo být jedním z cílů organizace. Personální strategie zaměře-

ná na vzdělávání pracovníků a její formulování je odrazem přístupu organizace ke vzdělání.

UČIVO, OBSAH VZDĚLÁVANÝ

VYUČUJÍCÍ

62

Strategie řízení lidských zdrojů v organizaci je součástí její strategie, a každá organizace by na

ní měla klást důraz.

8.2.1. Efektivnost vzdělávání

Obecně je třeba zdůraznit, že k tomu, aby bylo vzdělávání efektivní, musejí k němu

být lidé, pracovníci, motivování, musí být na změny připraveni. Měli by si být vědomi, že sou-

časná úroveň jejich znalostí, schopností či dovedností či jejich postoje a chování není ideální

a mají chuť je zlepšit, aby byli spokojenější. Vzdělávající osoby musí mít pocit uspokojení ze

svého vzdělávání.

I nejlepší vzdělávací systémy mohou selhat, jestliže je školené osoby nebu-

dou považovat za užitečné.

V zásadě jde tedy o to, aby se vzdělávání stalo součástí podnikové kultury. Teprve

provázání a kooperací od nejvyššího managementu, nadřízených, jednotlivých pracovníků a

personálního oddělení, díky vzájemné spolupráci můžeme mluvit o učící se organizaci.

Učící se organizaci definujeme komplexní model rozvoje lidských zdrojů, v němž se

všichni pracovníci průběžně učí z každodenních zkušeností. Vzdělávání by se mělo stát konti-

nuálním procesem, orientovaným na podnikové cíle a mělo by zahrnovat všechny zaměst-

nance.

Co považujeme za důležité je to, co je uvedeno v názvu této podkapitoly, tedy efek-

tivnost. K tomu definujeme následující podmínky:

Jedinci musí být motivováni učit se

o Pro vzdělávané osoby by měly být stanoveny normy výkonu

o Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení

o Musí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání

o Učení je aktivní, nikoliv pasivní činnost

Je třeba používat vhodné metody

o Metody učení a vzdělávání by se měly obměňovat a být rozmanité

o Na vstřebání znalostí a dovedností je třeba poskytnout přiměřený čas

o U učících se osob musí docházet k upevňování vědomí a správného chování

o Je nezbytné uznat, že existují rozmanité úrovně učení, které vyžadují různé

metody a zaberou různý čas

8.2.2. Vzdělávání z hlediska věku

Účast na vzdělávání není a nemůže být jakkoliv limitována ani věkem, ani pohlavím, či

snad náboženským vyznáním či čímkoliv jiným, jak bylo řečeno v kapitole věnované diskrimi-

naci. Nicméně otázka věku je jistě dominantní, v oblasti vzdělávání. Obecně se u nás preferu-

je orientace na mladé, perspektivní… Nicméně, již se objevují vlaštovky, podniky, které hle-

dají právě zkušené, zralé odborníky. Ale to je věc diskriminace a o tom již bylo pojednáno.

63

Nicméně vzdělávání dospělých (za což můžeme obecně považovat každého zaměstnance), je

definováno jako systematicky organizovaný rozvoj vědomostí, schopností, hodnotových po-

stojů, zájmů, potřeb, aspiračních a jiných osobních vlastností potřebných na plnohodnotný

sociální život v práci a v mimopracovních aktivitách a na mnohostranný osobní seberozvoj.

Velmi dobře se dají vysledovat motivační rozdíly podle věku. Vzdělávání dospělých má speci-

fika, lišící se zejména

věkem, úrovní vzdělání, druhem profese, životními zkušenostmi, dovednost-

mi,schopnostmi, vlastnostmi

růzností postojů ke studiu, vzdělávacími potřebami, zájmy, životními postoji

odlišnostmi v rozvíjení poznávacích zájmů (úměrně tomu, jak objektivněvýznamné

skutečnosti vzdělávaní považují či nepovažují i za subjektivně, tj. proně samé, vý-

znamné)

množství volného času

zdravotním stavem

8.2.3. Charakteristické programy vzdělávání v organizaci z hlediska ZP

8.2.3.1. Povinné vzdělávání

Zákon č. 262/2006 Sb., jinými slovy Zákoník práce zejména v § 227 uvádí demonstra-

tivní výčet forem, jimiž zaměstnavatel pečuje o odborný rozvoj svých zaměstnanců. Tento

výčet není taxativní a není nijak uzavřen.

Zaškolení či zaučení – organizaci ukládá zabezpečit získání klasifikace zaškolením či

zaučením zaměstnance. Zákon sice neříká, co je zaškolení či zaučení, nicméně může-

me logicky dospět k názoru, že jde o jednoduchý způsob dosažení kvalifikace, který

nesplňuje kvalitativní zvýšení kvalifikace.

Absolventi - zákon rovněž přebírá právní úpravu odborné praxe absolventů škol, při-

čemž aktualizuje výčet škol jejich rozšířením a o konzervatoře a vyšší odborné školy. V

souladu s právem Evropských společenství je stanoveno, že se odborná praxe považu-

je za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat – to však nepředsta-

vuje věcnou změnu oproti původní právní úpravě. Dřívější právní úpravě též odpovídá

vymezení, kdo se pro tento účel považuje za absolventa školy.

Prohlubování kvalifikace –v § 230 ZP oproti dřívější úpravě definuje azpřesňuje vy-

mezení pojmu „prohlubování kvalifikace“, a to tak, že se jím rozumí její průběžné

doplňování, kterým se nemění její podstata. I nadále se za prohlubování kvalifikace

považuje též její udržování a obnovování. Prohlubování kvalifikace se vztahuje k vý-

konu práce, kterou zaměstnanec koná v rámci svého pracovního závazku, tj. zásadně

na základě pracovní smlouvy. Nový ZP proto rovněž shodně s dosavadním ukládá za-

městnanci povinnost prohlubovat si svoji kvalifikaci a přiznává zaměstnavateli právo

uložit zaměstnanci účast na vzdělávání k prohloubení kvalifikace. To se nově vztahuje

nejen na školení, ale též na studium, přičemž je zdůrazněno, že zaměstnavatel může

požadovat, aby prohlubování kvalifikace zaměstnanec absolvoval u jiné právnické ne-

64

bo fyzické osoby (např. vzdělávací agentury či ve škole). Účast na školení k prohlou-

bení kvalifikace je i nadále považována za výkon práce, za který přísluší mzda nebo

plat. Zákon výslovně zdůrazňuje, že náklady vynaložené na prohlubování kvalifika-

ce hradí zaměstnavatel (neboť se tím udržuje schopnost zaměstnance konat pro za-

městnavatele sjednanou práci), avšak nově se připouští, aby se zaměstnanec za sta-

novených podmínek na těchto nákladech podílel.

Zvýšení kvalifikace je obsahem § 231, který rovněž aktualizuje vymezení, co se považuje

za zvýšení kvalifikace zaměstnance. Jím se rozumí změna hodnoty kvalifikace, takže je

zřejmé, že se zvýšení kvalifikace nevztahuje k výkonu práce, kterou zaměstnanec za-

stává (s výjimkou při získání kvalifikace nově nastoupivšího zaměstnance). Nadále se

za zvýšení kvalifikace považuje i její získání nebo rozšíření. Je pojmově vyloučeno,

aby vzdělávání za účelem dosažení vyššího stupně vzdělání mělo povahu prohlubová-

ní kvalifikace – je proto vždy zvyšováním kvalifikace, neboť se jím mění její hodnota. I

nadále zákon stanoví, že zvýšení kvalifikace zaměstnance přichází v úvahu, jestliže je v

souladu s potřebou zaměstnavatele.

8.2.3.2. Plán osobního rozvoje zaměstnance

je jasný přehled činností, který může zahrnovat

formální vzdělávání

samostatné vzdělávání

distanční vzdělávání

práci na projektech

účast na stážích a další činnosti směřují k rozšíření znalostí a k rozvoji dovedností

(obecně k rozvoji způsobilosti zaměstnance).

Cílem plánu osobního rozvoje zaměstnance je definovat činnosti, které zajistí rozšíře-

ní znalostí a dovedností potřebných pro zlepšení výkonu zaměstnance a pro možný budoucí

pohyb v rámci kariéry zaměstnance.

Na sestavování plánu osobního rozvoje jednotlivých zaměstnanců se podílí jejich ve-

doucí společně s personálním útvarem. Vedoucí zaměstnanci navrhují možnosti rozvoje za-

městnanců zejména na základě výsledků hodnocení způsobilosti zaměstnanců.

U vedoucích zaměstnanců a manažerů se očekává, že se budou aktivně podílet na se-

stavování svých plánů osobního rozvoje. To znamená, že vedoucí zaměstnanci musí cítit zod-

povědnost za vlastní rozvoj.

Postup sestavování plánu osobního rozvoje zaměstnance lze charakterizovat 3 kroky:

Identifikace a analýza potřeb rozvoje zaměstnance

Při identifikaci potřeb rozvoje zaměstnance se vychází z:

o hodnocení způsobilosti zaměstnance

65

o nutných školení, které musí zaměstnanec pravidelně (periodicky) absolvo-

vat

o potřeb organizace (např. nově zaváděné technologie a postupy)

o očekávaným přesunem na jiné pracoviště nebo na jinou pracovní funkci

(např. postup v rámci kariéry), a další.

Stanovení cílů rozvoje zaměstnance, které mají být naplněny

Mezi tyto cíle může patřit

o zlepšování výkonů zaměstnance

o přesun na jinou funkci

o změny technologií a postupů

o zdokonalení některých dovedností, a další

Stanovení náplně a formy rozvoje zaměstnance, popřípadě časový plán činností

souvisejících s rozvojem zaměstnance.

Mezi hlavní formy rozvoje zaměstnance patří

o vzdělávací kurzy a školení

o domácí i zahraniční stáže

o účast na konferencích oboru blízkého zaměstnanci (hlavně u vedoucích

pracovníků, kde to zároveň může sloužit k prezentaci organizace)

o poradenská a konzultační činnost (např. otevírání nových závodů nebo

provozů v rámci organizace)

o sebevzdělávání (např. studium cizích jazyků).

U některých forem rozvoje zaměstnance lze stanovit časový plán (termín a délku

činností souvisejících s rozvojem zaměstnance). Zejména to mohou být stáže nebo pora-

denská a konzultační činnost. U klasických vzdělávacích kurzů a školení je to obtížnější,

neboť to ve velké míře závisí na pověřené vzdělávací instituci.

Při sestavování plánu osobního rozvoje zaměstnance je nutné zvážit:

zda je zvolená forma rozvoje zaměstnance realizovatelná (zda například existuje

možnost zahraniční stáže u organizace podobného zaměření)

zda má pro zaměstnance význam (zda například zaměstnanec neodejde do dů-

chodu, zaměstnankyně na mateřskou dovolenou, nebo zda neproběhnou organi-

zační změny, které ovlivní existenci dané pracovní funkce, apod.)

zda jsou potřebné finanční prostředky na rozvoj zaměstnance

časové možnosti zaměstnance (je nutné zvážit, zda v případě, že bude vzdělávání

probíhat v rámci pracovní doby, bude mít organizace za daného zaměstnance od-

66

povídající náhradu; u dlouhodobých stáží je nutné brát v úvahu rodinné důvody,

apod.).

Na dodržování plánu osobního rozvoje jednotlivými zaměstnanci by měl dohlížet

jejich vedoucí. Ten by měl také provádět úpravu plánu dle potřeb a požadavků zaměst-

nance, organizace, popřípadě vzdělávacích institucí. V případě neplnění plánu osobního

rozvoje ze strany zaměstnance, navrhuje vedoucí zaměstnanec patřičná opatření (krácení

odměny, přeřazení na méně kvalifikovanou práci, rozvázání pracovního poměru).

Plán osobního rozvoje zaměstnance je důležitým podkladem pro sestavování cel-

kového plánů vzdělávání organizace.

8.2.3.3. Formy podnikového vzdělávání

Didaktické formy představují určitý organizační rámec výuky (Barták, 2003) jinými

slovy: relativně trvalý, ustálený komplex didakticko-organizačních opatření, jimiž se realizuje

vzdělávání ve vymezeném čase, prostoru a ve vztahu k didaktickým systémům živým (lek-

tor – účastník) a neživým (metody, pomůcky, technika).

Mezi didaktické formy patří

Přímá výuka (tj. přímý, osobní kontakt lektora s účastníkem, bývá zde užíván také

termín „prezenční“ vzdělávání)

Kombinovaná výuka – vznikla ze snahy zvýšit podíl individuálního studia na celkovém

objemu vzdělávání – vstupní seminář, individuálně řízené studium, výcvikové seminá-

ře, závěrečný seminář či tutoriál

Korespondenční, distanční vzdělávání, e-vzdělávání

Zjednodušeně řečeno můžeme konstatovat, že forma vzdělávání se liší dle míry

a charakteru kontaktu lektora s účastníkem. Na jednom protipólu tak můžeme najít přímý

kontakt lektora s účastníkem – face to face výuku, prezenční vzdělávání. Na druhém protipó-

lu pak můžeme najít nepřímý kontakt lektora s účastníkem (prostřednictvím počítače, LMS,

distančního vzdělávání, e-learningu).

Kombinací bezprostředního a zprostředkovaného kontaktu lektora s účastníkem je

potom kombinovaná forma výuky.

V literatuře se můžete setkat také s termínem terénní (polní) vzdělávání (Mužík,

1998.) Je tím myšlena taková forma vzdělávání, která zahrnuje všechny prvky předchozích

forem, ale ve specifických podmínkách, převážně mimo rámec standardních vzdělávacích

zařízení a institucí, tzn. v terénu (například konference). Mezi další formy, se kterými se mů-

žeme v praxi setkat, patří například jednodenní školení, krátké internátní kurzy, semináře,

studijní skupiny, studijní zájezdy, korespondenční kurzy, frontální (hromadné) vyučování,

skupinové a kooperativní vyučování, individualizované a diferencované vyučování, projekto-

67

vé vyučování (založené na řešení komplexních teoretických nebo praktických problémů na

základě aktivní činnosti účastníků vzdělávací akce) a další (Skalková, 1999).

Při výběru konkrétní formy vzdělávání hraje roli

kritérium didaktické, tj. umožnit účastníkům soustředit se na výuku a naučit se

v daném čase co nejvíce a

kritérium ekonomické – zde jde především o hospodárné využívání nákladů spoje-

ných s uvolňováním účastníků z pracovního procesu, jejich cestováním, ubytováním,

s náklady spojenými například s tvorbou e-learningového prostředí atd. (Mužík,

1998).

8.2.3.4. Kritéria pro volbu vzdělávání

Množství metod využívaných a využitelných ve vzdělávání dospělých a při vzdělávání

pracovníků je mimořádně široké, proto se zaměříme se spíše na to, na základě čeho danou

metodu či dané metody pro příslušnou vzdělávací akci volíme a dle jakých kritérií můžeme

metody klasifikovat – to by nám mělo umožnit jejich správný výběr.

Při posuzování didaktických metod je potřeba:

Seznámit se s jednotlivými metodami, jejich charakteristickými znaky, výhodami

a nevýhodami (s jejich „osobní charakteristikou“).

Vypracovat důležitá kritéria pro správnou volbu metody v dané situaci.

Nezapomínat, že se učební situace mění, a to rovněž během výukového procesu, mu-

sí se měnit také metody. Paleta metod dodá lektorskému vystoupení něco, bez čeho

se lektor může obejít stejně tak málo jako hudba, totiž rytmus. Lektor musí dbát na

střídání metod – ne samoúčelně, ale proto, aby mohl optimálními metodami

a prostředky dosáhnout učebních cílů. V rámci jedné formy vzdělávání můžeme totiž

využít více metod a jejich výběr i pořadí využití se musí odvíjet především od identifi-

kovaných vzdělávacích potřeb a formulovaných cílů.

Mezi hlavní kritéria pro volbu metod vzdělávání tedy patří:

Charakter učebních cílů – jde nám „pouze“ o vědomosti nebo o jejich aplikaci

v konkrétní situaci, o dovednosti atd.?

Charakter obsahu výuky – je důležité brát v potaz, nakolik lektorovi dovolí daná

učební látka uplatnit participativní didaktické metody?

Charakter didaktické formy – přímý kontakt lektora s účastníkem umožňuje nasazení

širší palety metod než například korespondenční forma.

Předběžné znalosti o složení účastníků vzdělávací akce – jsou například připraveni

k výuce ve skupinách, k využití participativních metod atd.?

Stupeň aktivizace účastníků – jakou aktivizaci umožňuje určitá metoda, jaká aktiviza-

ce je v této fázi učebního procesu nutná?

68

Fáze učebního procesu – metody je třeba volit i s ohledem na to, zda jde o úvod se-

tkání, či o závěr směřující do oblasti aplikace naučeného atd.

Rytmus – je vhodné pomocí správně zvolených metod udržovat pozornost účastníků

a usnadňovat jim proces učení, naším záměrem by mělo být účelné a pestré pořadí

metod během učebního procesu odpovídajících stanovenému cíli a charakteru obsa-

hu dané vzdělávací akce.

Rámcové podmínky – je třeba zvážit, zda máme v dané vzdělávací akci naplánován

dostatek času pro zvolené náročnější metody, zda počet účastníků umožňuje realizo-

vat danou metodu, jaké jsou prostorové podmínky pro využití dané metody vzdělá-

vání (uspořádání místnosti, stolů, židlí atd.).

Celková didaktická připravenost a schopnost lektora – toto je rovněž zcela nezbytná

podmínka pro využití zvolených metod, respektive kritérium pro jejich volbu – sebe-

lépe vybraná metoda vzdělávání, která plně odpovídá cíli i charakteru vzdělávací akce

a splňuje všechny výše uvedená kritéria, se nesetká s očekávaným ohlasem, jestliže ji

neumí lektor didakticky správně realizovat.

Klasifikace metod vzdělávání

Existuje přirozeně řada kritérií, podle kterých se člení metody vzdělávání. Jednotná

klasifikace metod ovšem neexistuje a pokusy o klasifikaci metod jsou stále otevřeným pro-

blémem. Zde uváděné klasifikace by vám mohly pomoci při volbě vhodné metody. Pro reali-

zaci dané metody pak může sloužit charakteristika jednotlivých metod dostupná v literatuře.

Uvedeme nyní některé nejčastěji uváděné klasifikace metod – výčet je zde uveden přede-

vším proto, že v sobě zahrnuje portfolio metod využitelných i ve firemním vzdělávání.

Mezi nejčastěji uváděné klasifikace metod vzdělávání patří tyto:

obecná klasifikace

klasifikace používaná ve vzdělávání dospělých,

klasifikace dle přístupu (lektor/účastník)

klasifikace dle vztahu k praxi dospělého účastníka výuky

klasifikace dle míry participace účastníka

klasifikace dle typu výuky

klasifikace dle formy pomoci účastníkovi v procesu učení

klasifikace dle intenzity inovace obsahu vyučování

klasifikace metod firemního vzdělávání dle místa vzdělávání

klasifikace metod firemního vzdělávání dle činnosti

klasifikace metod firemního vzdělávání dle fází a typů vzdělávacího procesu

8.2.3.5. Prostředky firemního vzdělávání

V praxi bývá někdy rozlišován termín didaktické pomůcky a didaktické prostředky, re-

spektive prostředky didaktické techniky. Didaktické pomůcky a prostředky didaktické techni-

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/formy-metody-prostredky-firma-vzdelavani/1001663/57435/?page=2#b1











69

ky plní zprostředkující funkci a jsou tedy dalším z kroků didaktické transformace, podílí se

také na efektivnosti vzdělávacího procesu. Výběr a použití didaktických pomůcek je závislý na

zvolené formě vzdělávání – prezenční, distanční, kombinované, na zvolené metodě

a v neposlední řadě na technickém vybavení a financích.

Didaktické pomůcky zpřístupňují, prohlubují a rozšiřují informaci sdělovanou lekto-

rem. Tuto úlohu může plnit záznam na flipchartu, graf na fólii pro zpětný projektor, zvuková

nahrávka, videozáznam a mnoho dalších pomůcek. Jsou hmotnými nástroji řízení a regulace

procesu učení účastníků.

Didaktické pomůcky tak plní funkce:

Informativní

formativní a motivační

instrumentální

Mezi didaktické pomůcky patří zejména:

skutečné předměty

simulace skutečnosti

modely

zobrazení

o statické

o dynamické

o bez zvuku

o ozvučené obrazy

o fotografie statická

o film, video, televize

o internet, intranet

o flipchart

o promítací plochy

o interaktivní tabule, digitální projektory apod.);

zvukové nahrávky

dotykové pomůcky

literární pomůcky – v podobě výukových materiálů

o testy, diagramy

o případové studie

o kopie článků, výtahy z literatury

o nástin zaměření a cílů kurzu, strategie a postupů

o kopie přednášek

o ankety pro hodnocení

o návrhy na aplikace a interpretace

o podněty k další samostatné práci atd.;

literární pomůcky doplňkové

70

o neperiodické publikace (knihy, zejména odborné a popularizační, instruktážní

brožury, manuály, přehledy)

o periodické publikace (časopisy, noviny, klasické i elektronické, virtuální)

o vyučovací programy;

další speciální pomůcky

Význam didaktických pomůcek:

Didaktické pomůcky (ve spojení s didaktickou technikou) napomáhají lektorovi v

demonstraci probíraného učiva

simulaci skutečnosti

navození bezprostředního dojmu (zejména v případě autentických předmětů) či

dojmu zprostředkovaného

navození smyslového kontaktu, který usnadňuje pochopení

vytváření „společného jazyka“ s účastníky

posilování motivace účastníků (návyk vnímat spíše věci, zobrazení než abstraktní slo-

va)

umocňování pozornosti a aktivizace účastníků

překonávání útlumu u účastníků indisponovaných nebo neuvyklých učení

znázornění souvislostí (schémata)

shrnutí důležitých poznatků

zaznamenání příspěvků účastníků a výsledků práce ve skupinách

kategorizaci příspěvků a argumentů z diskuse.

Škála nabízených prostředků didaktické techniky se neustále obohacuje a lektor by

měl znát nejen aktuální nabídku, technické parametry nových prostředků, ale hlavně mož-

nosti jejich účinného didaktického využití.

Didaktické pomůcky bychom měli volit také s přihlédnutím k tomu, jak vypadá

v obecné rovině podíl lidských smyslů na procesu učení:

Z toho, co přečteme, si uchováme 10 %

Z toho, co slyšíme, si uchováme 20 %

Z toho, co vidíme, si uchováme 30 %

Z toho, co slyšíme a vidíme, si uchováme 50 %

Z toho, co slyšíme a vidíme a říkáme, si uchováme 70 %

Z toho, co slyšíme, vidíme, říkáme a děláme, si uchováme 90 %.

Volbou a kombinací vhodně zvolených forem, metod, didaktických postupů, pomůcek

a prostředků tak můžeme výrazně zefektivnit proces učení během dané vzdělávací akce.

71

8.2.3.6. Technické pomůcky

Vizualizace prostřednictvím didaktických pomůcek a prostředků didaktické techni-

kyje velmi důležitá. Nevizuální abstraktní myšlenky mohou být prezentovány mnoha různými

způsoby (viz například „myšlenkovou mapu“). Již z údajů výše vyplývá, že dochází ke znač-

nému snížení účinnosti přenosu informací ve chvíli, kdy zapomeneme používat vizuální in-

formaci. Navíc zapomene-li posluchač využívat zrak (nebo není-li k tomu nucen), poskytuje

mu to téměř vždy příležitost zabývat se jinou informací, která rozptyluje jeho pozornost.

Mezi základní prostředky didaktické techniky, které napomáhají vizualizaci, patří

zpětný projektor (s tím spojené různé druhy fólií)

nástěnné tabule (černá, bílá, zelená, speciální popisovače)

flipchart

nástěnná deska s možností přišpendlování

magnetická tabule

Moderní prostředky vizualizace

Easy-Flip (Jde v podstatě o zásobník „elektrostatického papíru“, který je možné při-

pevňovat na jakoukoli hladkou plochu – stěnu, dveře apod. Je skvělou pomůckou

zejména při lektorské práci v prostorách, které nejsou potřebným způsobem vybave-

ny a tehdy, je-li vzdělávací aktivita založena na práci ve skupinách a prezentacích vý-

sledků práce těchto skupin.)

Board Copier (Jde o tabuli opatřenou snímacím a reprodukčním zařízením, které

umožňuje plochu tabule zkopírovat na termopapír v rozměru A4.)

LCD panely (Slouží k promítání dat z počítačů a různých dalších zdrojů – například vi-

dea na větší plochu. Projekce probíhá pomocí zpětného projektoru.)

Multimediální projektory – data-video projektory (Slouží ke stejnému účelu jako LCD

panel, jsou však vybaveny vlastním optickým systémem, tzn., že není třeba zpětný

projektor.)

Vizualizéry (Jsou to zařízení snímající plochu optickým systémem, snímaný obraz je

promítán na obrazovce, či přes LCD panel nebo přes data-video projektor na velkou

plochu.)

Projekční plochy – plátna (Slouží ke kvalitní projekci z jakéhokoliv výše uvedeného

typu přístroje.

A řada dalších – vývoj a nabídka těchto pomůcek se rozšiřuje velice rychle.

Písemné/tištěné studijní materiály

Pořádat vzdělávací akci bez písemných materiálů pro účastníky je dnes téměř nemys-

litelné. Sami účastníci často kurz nebo seminář, kde při jeho zahájení neobdrží písemné ma-

teriály, již předem považují za méně kvalitní nebo špatně připravený. Ve většině případů ne-

lze nebo není vhodné použít obecně dostupných materiálů. Zejména v oblasti tzv. manažer-

ského vzdělávání jsou originální písemné materiály spojené s osobou lektora, případně znač-

72

kou vzdělávací firmy, součástí image celé vzdělávací akce. Materiály pro účastníky kurzů mo-

hou mít různou podobu. Jejich charakter ponejvíce závisí na cílech, obsahu, formách či me-

todách vzdělávací akce. Nicméně obvykle jde o:

skripta, studijní opory

sylaby, teze

scénáře

pracovní sešity, pracovní listy

zadání případových studií

manažerské hry,a další…

Kritéria pro volbu tištěných studijních materiálů

Všechny výše uvedené typy materiálů pro účastníky vzdělávacích akcí jsou v podstatě

široce použitelné. Pro každou vzdělávací akci bychom měli zvážit jejich roli vzhledem

k naplnění cílů akce. Materiály a pomůcky mají v různých oblastech svá slabá a silná místa.

Znalost těchto výhod a nevýhod je předpokladem pro jejich správnou volbu a efektivní využi-

tí v dané vzdělávací akci. Mezi hlavní kritéria pro volbu konkrétního typu studijního materiálu

patří

Vazba na typ vzdělávací akce: tj. zda je daný text vhodný pro dlouhodobé studium

nebo pro krátkodobý kurz či je určený pro výcvik apod.

Vazba na konkrétní vzdělávací akci: tzn.zda-li materiál lze využít bez účasti na akci

nebo nelze využít bez absolvování konkrétní vzdělávací akce.

Vazba na osobnost lektora:

o jde o univerzální materiál pro lektora, který má příslušné kvalifikační předpo-

klady, nebo

o o materiál svázaný s osobností konkrétního lektora (autora materiálu).

Podpora aktivní práce účastníků (žádná, částečná, maximální)

Náročnost obsahové a metodické přípravy (nízká, průměrná, vysoká)

Náročnost technického zpracování (nízká, průměrná, vysoká)

Rozsah materiálů

Retrospekce

Náročnost na čas z hlediska použití ve výuce (malá, střední, velká).

Studijní materiály nabízené prostřednictvím jiného média

Zde jde o jiné než tištěné studijní materiály. Obecně můžeme tyto studijní materiály

rozdělit do tří skupin

Sítě – lokální počítačové sítě, intranet, on-line knihovny a další zdroje informací, e-

mail, videokonference v distančním a podnikovém vzdělávání.

Multimédia – spojují různé formy uložení dat – video, animace, hypertext aj. na růz-

ných nosičích – například CD, DVD. Je třeba si však uvědomit, že „multimédia“ obecně

73

mohou znamenat téměř cokoliv. „Křída a řeč“ jsou multimédia, stejně jako přednáška

s diapozitivy a projektory.

Mobilní prostředky a přístupy – například zapůjčování notebooků pro práci doma, m-

learning atd.

Konkrétně se může jednat například o tyto prostředky:

o Vzdělávání prostřednictvím počítače (počítačem podporované učení a počítačem

řízené učení).

o Využití kamery a výukových filmů či jiných multimediálních programů ve vzdělá-

vání, využití videa a DVD – mezi funkce videa/DVD v praktickém rozvoji lidských

zdrojů ve firmě může patřit například

o know-how, nosič firemní kultury,

o icebreak, odlehčení,

o lepší koncentrace a interakce s trenérem

o motivace ke změnám, k rozvoji

o konkretizace probíraných témat

o zvyšování efektivity školení

o opakování (mezi kurzy)

Využití internetu jako prostředku vzdělávání

Audio-, video-konference atd.

74

9. Formy hodnocení zaměstnanců

Současné moderní personální řízení se neobejde bez pravidelného hodnocení za-

městnanců. To je mimo jiné vyžadováno i v rámci splnění náročných požadavků certifikace

normou ISO. V návaznosti na tento nikdy nekončící personální proces by pak měly vznikat

návrhy na zlepšování, vzdělávání a zvyšování odbornosti lidských zdrojů organizace. Pravi-

delné hodnocení je tedy obvyklou součástí posuzování zaměstnanců. Jeho podstatou je zjiš-

tění, zda pracovní i osobní jednání hodnoceného je ve shodě s nároky a požadavky na vyko-

návanou pracovní činnost v rámci dané pozice. Klíčovou roli v procesu hodnocení hraje nad-

řízený pracovník, jenž bývá také nejčastějším hodnotitelem.

Kontrola je v každé organizaci nezbytná a nemá nic společného s nedůvěrou v za-

městnance.Podobně je potřebné i hodnocení. Obojí je však třeba provádět efektivně, přede-

vším tak, abychom neoslabovali motivaci zaměstnanců.

Každýúkol, který byl zaměstnanci zadán, by měl být jeho nadřízeným i zkontrolován,

nejlépe osobně. Kontrola je však současně nástroj, který by měl být využíván efektivně. Trá-

ví-li manažeři kontrolou příliš mnoho času, je možné, že úkoly, jejichžplnění kontrolují, neby-

ly zaměstnancům zadány správně. Možné je však i to, že ji provádějí jen proto, že mají kont-

rolu v oblibě a/nebo zrovna nemají nic jiného na práci.

Kontrolní funkce, kterou nadřízený vykonává, by měla být zaměřena jednak věcně,

jednak -jsou-li zaměstnanci jemu podřízení současně i vedoucími - na jejich řídící postupy, tj.

zásady řízení, závazné pro všechny vedoucí zaměstnance. Měla by být spočívat jak

v průběžnékontrole pracovních a řídících postupů, tak v kontrole výsledků jejich práce, tj.

splněníúkolů, které byly zaměstnancům zadány. Výsledky kontroly by manažer měl zaměst-

nanci vždy sdělit.

9.1. Proč hodnotit

Hodnocení je považováno za nástroj vhodný pro zjištění skutečné úrovně pracovníků

na poli odborném, pracovním a zčásti i osobním. Prostřednictvím hodnotících testů, zkoušek

i pohovorů je monitorován pracovní výkon konkrétní osoby. Výstupem z procesu hodnocení

je závěr vypovídající o výsledcích práce v daném časovém intervalu. Jedním z důležitých

vlastností celého hodnocení je schopnost motivovat pracovníky pro další pracovní činnost.

Protože je hodnocení v podstatě srovnánímreálného a požadovaného, je nejdůležitěj-

ším prvním krokem v procesu přípravy podkladů provedení analýzy pracovních míst.

V případě, že již uvedená analýza v organizaci proběhla, je důležité provést revizi

existujícího popisu pracovních míst a zjištěné rozpory či nedostatky opravit. Výsledkem

těchto činností pak bude jasná definice veškerých odborných předpokladůnutných pro obsa-

zení dané pozice.

Proces hodnocení je určován časovým rozpětím.Vymezení přesného časového úseku

je nezbytným standardem pro pravidelněprováděné hodnotící cykly. V podmínkách organi-

zací u nás je nejčastějším typem hodnocení roční, vyplývající z rekapitulace odpracovaného

75

ročního časového úseku. Tento interval nabízí možnosti pro podrobnou přípravu podkladůi

samotných hodnotících metod. Výjimečná nejsou však ani hodnocení po ukončení zkušební

doby či hodnocení v rámci mimořádných událostí. Stanovení účelu a příležitosti je tedy vždy

v kompetenci hodnotitele či celé organizace.

Hodnocenými jsou zpravidla zaměstnanci, oddělení nebo části firemních celků.

Základním cílem průběžné kontroly není hledat chyby, ale včas rozpoznat případné

nedostatkyv práci. Při jejím provádění bychom se proto měli vyvarovat dvou extrémů - kont-

role prováděnépříliščasto a kontrole nedostatečné.

Je-li průběžná kontrola příliščastá, hrozí, že jí zaměstnanec bude nucen věnovat více

času nežskutečnému provádění svých úkolů. Snadno se tak může stát, že svou práci odevzdá

sice včas, avšak neúplnou nebo nepřesnou. Každážádost o informaci týkající se postupu jeho

práce může navíc zvýšit i jeho frustraci vycházející ze (zdánlivého) nedostatku důvěry v jeho

schopnosti.

Při druhém extrému může manažer po vypršeníčasu stanoveného naopak zjistit, že

úkol dokončen není. Od zaměstnance se pak může dozvědět, že se mu nepodařilo získat po-

třebnéinformace, že však s tímto problémem nechtěl obtěžovat a snažil se najít jinéřešení

sám. Tato snaha si však vyžádala určitý dodatečnýčas.

Efektivní průběžná kontrola leží zjevně mezi oběma extrémy. Jejíčetnost by měla závi-

set na povaze a složitosti vykonávanéčinnosti i na schopnosti a zkušenosti jednotlivých za-

městnanců.

Noví nebo nezkušení zaměstnanci si vyžadují a zasluhují více pozornosti, u zkuše-

nýchzaměstnanců může tentýž přístup vyvolávat demotivaci a odpor. V případě potřeby,

předevšímtehdy, jestliže zaměstnanec v určitéčinnosti opakovaně selhal, lze přistoupit

k časověomezenému režimu zesílené kontroly; o tomto opatření by nadřízený měl zaměst-

nance informovat a oznámit mu i jeho ukončení. Důležitou součástí efektivní průběžné kont-

roly je i udržování„otevřených komunikačních kanálů“.

Zaměstnanci by měli vědět, že chceme, aby nás informovali, pokud si s úkolem nevědí

rady, a neměli by se obávat o pomoc nebo podporu požádat.

9.2. Výběr metod

Výběr metody pro proces hodnocení je jednou z nejdůležitějších činností přípravných

prací. Nejčastěji se používají metody hodnotících škál, kdy je možno provést snadné srovná-

vání jednotlivých hodnocených osob. Srovnání může proběhnout na úrovni kritérií, ale i v tzv.

výsledném hodnocení, to pak klasifikuje zaměstnance jediným údajem. Nejrozšířenější bývá

procentuální vyjádření výsledku.

V situaci, kdy každé hodnotící kritérium má jinou váhu, lze tuto váhu vyjádřit číselně u

každého z kritérií. Průběh hodnocení zaměstnance je zaznamenán a monitorován prostřed-

76

nictvím protokolu. Standardem u většiny kvalitních systémů bývá, že takto tvořený protokol

je kdykoliv k dispozici v tištěné či elektronické podobě.

Rozhodnutí, jakou škálu při celé hodnotící akci používat, je ovšem zásadní a určující.

Zvolíme-li na začátku celého procesu hodnocení nesprávnou škálu, musíme se bohužel toho-

to výběru držet. V opačném případě musíme celé hodnocení provést znovu.

Proto je třeba věnovat zvýšenou pozornost počáteční volbě hodnotící škály. Rozmani-

té personální moduly v počítačové verzi obvykle nabízí ve svém standardu několik druhů

těchto škál. Mohou to být stupně nebo intervaly, a to sestupné či vzestupné.

K již ustálené klasice patří škály známkovacího školního typu, se stupni 1 až 5, kdy 1 je

nejlepší a 5 nejhorší. Ke každé hodnotě takto stanovené škály pak obvykle lze připojit ko-

mentář vystihující daný stupeň. Text, kterým je stupeň uvozován, by měl jednoznačně infor-

movat o jeho kvalitě a hodnotě. Jednoznačný popis stupně je stejně důležitý jako správný

výběr škály hodnocení.

Jednotlivá hodnocení v rámci personálních systémů nazýváme hodnotícími akcemi,

ke kterým přiřazujeme příslušná kritéria a škály. Jedna hodnotící akce může proběhnout s

jednotnými kritérii pro všechny hodnocené. Zpracování pomocí výše zmiňovaných personál-

ních modulů ovšem připouští i použití rozdílných kritérií, a to v případě, že vytvoříme tzv.

skupiny hodnocených a přiřadíme jim předem definovaná kritéria pro danou skupinu.

Teprve, až je zpracována tato přípravná fáze, je možné přistoupit k vlastnímu

procesu hodnocení.

Chceme-li správně definovat skupinu pro hodnocení, je nutné vědět, podle jakého klí-

če jsou jednotliví pracovníci sjednocováni.

Nejznámějšími skupinami mohou být

dělníci

THP

manažeři

administrativa apod.

Pokud je pojmenování skupiny příliš nepřesné, lze se inspirovat již standardně nastave-

nými názvy skupin v personálních modulech. Příslušnost k dané skupině, pak jednoznačně

deklaruje, jak bude dotyčný zaměstnanec hodnocen. Skupiny se obvykle vytváří podle druhu

vykonávané činnosti. Je-li skupina definována, je nutné jí přidělit hodnotící kritéria. Pro kaž-

dou skupinu lze kritéria rozdělit do dvou částí. Kritéria obecná (obvykle společná pro všechny

hodnocené skupiny) a kritéria specifická (platná pouze pro určitou skupinu pracovníků).

9.2.1. Metody hodnocení pracovníků

Existuje mnoho metod hodnocení zaměstnanců, z nichž některé se zaměřují více na

výsledky práce, jiné na pracovní chování. K tomu, abychom je mohli efektivně využít, musíme

zajistit soustavu hodnotících kritérií a reálnou dokumentaci o výkonech, chování a postojích

zaměstnance.

Nejširší možnosti uplatnění mají metody univerzální, které uvádíme zde

volný popis

77

hodnotící stupnice

vytvářeni pořadí – porovnání zaměstnanců

metoda hodnocení podle stanovených cílů

Assessement Centrum jako specifická metoda

Volný popis

U této metody musí hodnotitel písemně charakterizovat pracovní výkon hodnocené-

ho. Většinou mu k tomu slouží seznam bodů hodnocení, které jsou odvozené od kritérií pra-

covního výkonu.

Metoda se používá také k vypracování pracovního posudku při odchodu zaměstnance.

Výhoda metody tkví v její univerzálnosti.

Mezi nevýhody patří to, že každý hodnotitel má své vlastní vyjadřovací schopnosti. I délka a

obsah se liší dle hodnotitele. Hodnocení od různých hodnotitelů a o různých hodnocených se

dá jen těžko porovnávat. Hodnotitelé mají sklon přihlížet spíše k průměrnému výkonu (dlou-

hodobému) a velký vliv na hodnocení má často i osobní vztah hodnotitele k hodnocenému.

Hodnocení pomocí stupnice

Tato metoda je náročná na přípravu, umožňuje však značnou objektivní srovnatelnost

úrovně výkonu u různých pracovníků. Hodnotí totiž jednotlivé aspekty práce pomocí pře-

dem stanovené stupnice (např. číselné nebo slovní).

Obtížné však bývá vybrat vhodné výkony a formy chování. Některé obecněji defino-

vané lze použít na úrovni organizace (např. kvalita práce, samostatnost, přítomnost v práci,

ochota spolupracovat), jiné je nutno stanovit útvarové, příp. týmové (např. specifická znalost

práce, soutěživost apod.).

Hodnocení podle stupnice se využívá také u metod zkoumajících pracovní chování.

Používají se následující základní typy hodnotící stupnice:

Číselné stupnice - u každého kritéria používáme odstupňování dle číselných hodnot.

(např.. 4, 5, 6). Jednotlivá kritéria se mohou lišit různými bodovými hodnotami, růz-

nými vahami či různým bodovým rozpětím. Konečné hodnocení je dáno součtem bo-

du nebo prostého či váženého aritmetického průměru bodu za všechna kritéria.

Grafická stupnice využívá křivky, která je velmi názorná pro stanovení silných a sla-

bých stránek pracovníka. Ke každému kritériu přísluší úsečka, na které se vyznačí

hodnota daného kritéria. Souhrnné hodnocení získáme spojením bodu na jednotli-

vých úsečkách.

Slovní stupnice využívá u každého kritéria slovního odstupňování. Úroveň výkonu je

vyjádřená bud vhodným slovem (např. výborný, velmi dobrý, dobrý…) nebo odstup-

ňovaným slovním popisem (např. neplní minimální požadavky, pracuje jen tak, aby

obstál, množství práce je uspokojivé atd.).

Kombinace různých metod uvedených hodnotících stupnic. Metoda má celou řadu

výhod. Je univerzální a relativně jednoduchá. Můžeme hodnotit jak souhrnný pracov-

78

ní výkon, tak i jeho jednotlivé stránky. Umožňuje důkladnou analýzu pracovního vý-

konu. Lze snadno porovnávat pracovní výkony jednotlivých zaměstnanců.

Obecně formulář se může použít k různým hodnocením. K hodnocení spolupracovní-

ky, k sebehodnocení, k hodnocení shora i zdola i k porovnávání všech těchto hodnocení. Je

vhodná pro nalezení silných a slabých stránek zaměstnanců.

Mezi nevýhody patří to, že příprava formulářů, hodnotitelů i hodnocených je nároč-

ná. Sestavit formulář s vhodnými kritérii a popisy úrovně je obtížné. Muže dojít k nesrovna-

losti hodnocení výkonu jednotlivých zaměstnanců. To je dáno tím, že kritéria a popisy mohou

být stanoveny tak, že jim hodnotitelé nejsou schopni stejně porozumět. Může docházet k

subjektivnímu pohledu na výkon zaměstnance a cíl hodnocení muže být ovlivněn i tehdy, je-li

formulář sestaven dle určitého obecnému vzoru a není přizpůsoben danému pracovnímu

místu. Některá důležitá kritéria mohou chybět, jiná nepotřebná mohou přebývat.

Hodnocení založené na vytváření pořadí zaměstnanců

Většinou dochází k porovnání výkonu dvou či více zaměstnanců. Porovnání může být

bud souhrnné, nebo dle jednotlivých kritérií výkonu.

Je to metoda relativní, protože nemůžeme porovnávat výkon různých skupin pracovníků.

Většinou se používá:

střídavé porovnávání – hodnotitel vybírá ze seznamu toho nejlepšího a nejhoršího a

napíše je na začátek a konec nového seznamu. Pak opět vybírá toho nejlepšího a nej-

horšího.

párové porovnání – porovnává zaměstnance na prvním a druhém místě a označí to-

ho lepšího. Pak porovnává zaměstnance na prvním a třetím místě a opět označí toho

lepšího. Porovnává, dokud není porovnán každý s každým.

nucené rozdělení – hodnotitel porovnává zaměstnance a musí přiradit určité procen-

to zaměstnanců k určité úrovni pracovního výkonu tak, aby se co nejvíce podobalo

křivce normálního rozdělení – 20% nejlepších, 70% vysoce ceněných, 10 méně vý-

konných. Výhodou metod je jednoduchá a nenáročná příprava, sloužící k motivování

a soupeření zaměstnanců.

Metody nejsou citlivé na shovívavost, přísnost či hodnocení průměrnými hodnotami.

Nevýhodou metod je jejich subjektivita, informují pouze o pořadí zaměstnanců, ne o jejich

výkonu.

Nedoporučují se pro účely odměňování.

Hodnocení podle dohodnutých cílů

Je metoda vycházející z koncepce řízení pracovního výkonu. Funguje tudíž na stej-

ných principech a postupech, které zahrnují stanovení přesně definovaných a termínovaných

výkonových cílů, podporu při jejich dosahování, jejich měření a navrhování zlepšení.

79

Výhodou této metody je umožnění výrazného zapojení zaměstnanců do stanovování

cílů i cest, jak jich dosáhnout, což zvyšuje jejich výkon.

Nevýhodou je pak to, že problémem může být určení vhodných kritérií pro nekvanti-

fikovatelné složky výkonu a jejich měřitelnost.

Metoda je náročná na činnost vedoucích zaměstnanců, kteří musí průběžně sledovat

vhodnost podmínek pro plnění cílů.

Assessment centre

Je komplexní diagnosticko – výcvikový program, který má široké možnosti uplatnění v

procesech výběru, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců. Je časově, personálně a finančně

náročný. Posuzovaný zaměstnanec či tým simuluje řešení každodenních úkolu, které jim mo-

hou být náhodně zadávány, nebo řeší případové studie, hrají manažerské hry, diskutují a

podobně. Tato metoda je personálně náročná na vyhodnocování a její výsledky je nutné po-

depřít i jinou formou hodnocení (někteří zaměstnanci se mohou více snažit, když vědí, že

jsou sledováni).

9.2.2. Zásady hodnocení zaměstnanců

Aby byl systém hodnocení úspěšně zaveden, je nutno dodržet určité zásady, které

jsou výsledkem zkušeností s uplatňováním metod hodnocení a jejichž obsah je možno shr-

nout do hlavních zásad organizace hodnocení zaměstnanců:

Hodnocení vychází z výsledku průběžného sledování výkonu zaměstnanců během

hodnoceného období

Hodnocení zaměstnanců se provádí podle jednotných metodických zásad, aby bylo

dosaženo porovnatelnosti výsledku mezi jednotlivými hodnotiteli a vnitřními organi-

začními jednotkami

Metody hodnocení musí odpovídat podmínkám organizace, zvolená kritéria struktuře

pracovních míst

Hodnocení zaměstnanců vyžaduje metodickou přípravu jak systému hodnocení, tak

budoucích hodnotitelů

Organizace by měla zpracovat metodický pokyn k hodnocení, v němž jsou stanoveny

cíle a metoda či metody hodnocení, specifikována použitá kritéria, jejich obsahový

výklad a práce s nimi. Rozhodující pro volbu kritérií je pracovní náplň, míra požado-

vaných znalostí a způsobilosti k práci, míra delegované odpovědnosti, podíl činností

operativního a koncepčního charakteru, atd.

Závěrečné hodnocení zaměstnance se provádí formou hodnotícího rozhovoru na zá-

kladě předcházející přípravy hodnotitele, kterým bývá zpravidla bezprostřední nadří-

zený. Hodnocený muže bezprostředně reagovat na hodnocení, doplnit či zpřesnit své

stanovisko k návrhu hodnotitele, návrhy na doporučené závěry mohou být formulo-

vány za účasti hodnoceného a tím je větší pravděpodobnost, že se s nimi i vnitřně

ztotožní.

80

Závěry a výsledky hodnocení musí být vždy zpracovány v písemné podobě a jsou vý-

znamnou personální informací o zaměstnanci a také jsou i součástí jeho osobní dokumenta-

ce.

Výsledky hodnotícího rozhovoru se uvádějí zpravidla do hodnotícího dokumentu ve

struktuře obsažené v hodnotícím formuláři. Výsledkem je formulace celkových závěru z hod-

nocení a doporučená opatření jak pro zaměstnance, tak i vedení organizace.

9.2.3. Příprava k hodnocení a hodnotitelů

Seznámení s cíli a metodou hodnocení, stanovenými organizačními postupy a termíny

hodnocení, seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentu, objasnění kritérií hodnoce-

ní.Vedle seznámení s metodickými pokyny k hodnocení se doporučuje i organizování meto-

dické instruktáže pro hodnotitele jak vést hodnotící rozhovor, jak formulovat závěry z hod-

nocení.

Příprava hodnotícího rozhovoru

Získání a utřídění informací získávaných průběžně o zaměstnanci v hodnoceném ob-

dobí. Příprava osnovy (hlavních bodu a problému, které budou se zaměstnancem v průběhu

hodnotícího pohovoru projednány). Technické a organizační zabezpečení podmínek rozhovo-

ru (časový prostor a nerušené prostředí).

Hodnotící rozhovor

Je nejdůležitější fází systému hodnocení. V jeho rámci je nutno ohodnotit jednotlivá

kritéria výkonu a pracovního jednání zaměstnance, formulovat jak pozitivní skutečnosti, tak i

případné výhrady. Dále je žádoucí získat vyjádření hodnoceného jak k hodnocení, tak i pra-

covním podmínkám, k systému řízení a organizaci práce s náměty na zlepšení. Hodnotící roz-

hovor musí vést k formulaci konkrétních závěru vůči zaměstnanci, k jeho úrovni a kvalitě pra-

covního výkonu v zastávané pracovní pozici a další perspektivě činnosti v organizaci.

Závěry se mohou týkat jak zaměstnance (odstranění zjištěných nedostatku a zlepšení

výkonu, vlastní zvýšení kvalifikace), tak i opatření ze strany vedení (zabezpečení zvýšení kvali-

fikace, opatření v organizaci práce a pracovních podmínkách, v systému odměňování apod.).

Uchovávání a práce s hodnotícími dokumenty

Výsledky hodnocení s formulovanými závěry jsou zaznamenány v hodnotícím doku-

mentu a zaměstnanec potvrdí podpisem, že byl seznámen se závěry uvedenými v hodnotícím

dokumentu. Tento dokument se pak stává součástí osobního spisu zaměstnance vedeného v

personální evidenci a má důvěrný charakter.

Vyhodnocení a využití výsledku hodnocení

Nadřízení jednotlivých hodnotitelů spolu s nimi vyhodnotí výsledky a přijmou opatře-

ní umožňující realizaci závěru hodnocení jednotlivých zaměstnanců.

81

Seznámení s cíli a metodou hodnocení, stanovenými organizačními postupy a termíny

hodnocení, seznámení s obsahem hodnotitelských dokumentu, objasnění kritérií hodnoce-

ní.Vedle seznámení s metodickými pokyny k hodnocení se doporučuje i organizování meto-

dické instruktáže pro hodnotitele jak vést hodnotící rozhovor, jak formulovat závěry z hod-

nocení.

9.2.4. Nejčastější chyby hodnocení

přílišná shovívavost – snaha hodnocenému příliš neublížit, neochota kritizovat

neutrálnost hodnocení – všichni zaměstnanci hodnoceni průměrně, způsobuje de-

motivaci vynikajících a sociální lenost horších zaměstnanců

efekt zrcadla – hodnotitel preferuje ty stránky pracovní výkonu, které považuje sám

za důležité, takže pak lépe hodnotí zaměstnance, kteří se podobají právě jemu

haló efekt – pokud je pracovní výkon hodnoceného v určité oblasti velmi dobrý, hod-

notitel podle toho posuzuje celý výkon pozitivně

Pokud má proces hodnocení sloužit jako výchozí bod pro odměňování a

vzdělávání a nebýt jenom nezbytnou formalitou, je nutné se těchto nej-

běžnějších chyb vyvarovat.

9.3. Metoda 360°

Metoda třistašedesátistupňové zpětné vazby je relativně novým rysem řízení pracov-

ního výkonu. V roce 1998 ji na území USA používalo jen 11% organizací, to se ale brzy změni-

lo, metoda získala na oblibě svojí relativní objektivitou. Z USA se tato metoda dostala do na-

šeho personálního řízení.

Tradiční přístup „boss-down“, hodnocení pouze přímým nadřízeným vyhasíná. Objevil

se nový, vhodnější a lépe vyhovující přístup k hodnocení manažerských kompetencí zvaný

360° zpětná vazba.

Metoda hodnocení pomocí 360° zpětné vazby dává jedinečnou šanci pracovníkovi a

jeho nadřízenému získat výkonovou zpětnou vazbu. Jejím hlavním přínosem je pochopení,

jak je zaměstnanec vnímán z různých perspektiv.

360° zpětná vazba se zařadila mezi nástroje, které dokáží pomoci organizacím růst,

nastavuje jim zrcadlo, jak jejich lidé fungují. Díky tomu organizace mohou realizovat nevy-

hnutelné změny a reagovat na měnící se podmínky v podnikatelském prostředí. Přináší vyšší

objektivitu, směřuje pozornost na vnitřní zákazníky, ovlivňuje firemní kulturu. Také přináší

podněty pro rozvoj.

Je založena na komplexním hodnocení „ze všech možných stran“ – od svého nadříze-

ného, od kolegů, spolupracovníků, podřízených a zákazníků, hodnotí se i on sám. Informace

82

od okruhu lidí, s nimiž spolupracuje, je to nejcennější, co mu mohou dát. Vyjádří názor, na

podstatné aspekty jeho manažerské práce, na jeho chování.

Pro zavedení 360° zpětné vazby jako systémového nástroje je nutné absolvovat mno-

ho kroků pro dobrý očekávaný výsledek.

Postup aplikace

1. Fáze – komunikace, ztotožnění se s metodou – důraz musí být kladen především

na vysvětlení, objasnění přínosů. Dobrá komunikace předejde počáteční nedůvěře,

která je tolik zakořeněná v naší české povaze.

2. Fáze – proces hodnocení – zúčastnění hodnotitelé na všech úrovních vypracovávají

hodnocení, také hodnocený provádí samohodnocení. Výstupy jsou postoupeny nadří-

zenému hodnoceného.

3. Fáze – vyhodnocení – nadřízený hodnoceného výstupy z hodnocení zpracovává,

sumarizuje.

4. Fáze – zpětná vazba – nadřízený hodnoceného citlivě konfrontuje se zjištěnými

skutečnostmi. Společně s hodnoceným aktualizuje vzdělávací potřeby a stanoví

SMART cíle.

Samotný průběh hodnocení zaměstnanců metodou 360° je založen na absolutní

anonymitě a důvěrnosti.

Hodnotitelé by se neměli bát podat i negativní zpětnou vazbu, protože jejich výpovědi

jsou zprůměrňovány s ostatními hodnotiteli. Pokud je zpětná vazba poskytována s dobrým

úmyslem a pokud je přijata manažerem, který je připraven ji použít ke svému zlepšení, pak

to všechno míří k dobrým výsledkům.

Nedůvěra vzniklá při hodnocení může vyvolat snížení validity celého hodnocení. Proto

je vhodné při přípravě celého hodnocení i při jeho realizaci využít služeb externího konzul-

tanta, který bude zárukou nestrannosti v celém procesu.

Při samotné realizaci této metody je nutné ve společnosti, a v rámci firemního klima-

tu, celou událost komunikovat. Vždyť není nic horšího, kdy se sebelepší metoda, přístup,

stane jen „šuflíkovou“ záležitostí a zářezem pro auditora při systémové revizi. V tomto by

jistě mělo platit pravidlo, aby metoda sloužila nám a ne my jí.

Lidé na všech úrovních řízeních, které se evaluace zúčastní, by měli pochopit, proč se

celé hodnocení realizuje, co bude výstupem a přínosem. Pokud se (třeba z časových důvodů)

tato etapa dostatečně ve společnosti neprožije, pak může dojít k tomu, že se lidé neztotožní

s úkolem a práci odvedou, aby prostě byla.

Je na mistrnosti manažera, který provede závěrečný hodnotící pohovor

s hodnoceným, aby dostatečně citlivě ale jasně seznámil se zpětnou vazbou. V této fázi je

především nutné si uvědomit, že směřujeme k dalšímu rozvoji potenciálu pracovníka

s výstupem na vzdělávací procesy ve firmě. Pracovník může být konfrontován s výsledky ze

svého prostředí, které opravují jeho sebepojetí a sebehodnocení. Pracovníku jsou stanoveny

další cíle, které ale musí vnitřně odsouhlasit, pak jedině tehdy je považuje za reálně splnitel-

né.

83

Příklad atributů, které mohou být hodnoceny:

Komunikace – včasná, zpětnovazební komunikace vůči externím i interním partne-

rům

Kreativita – pracovník přichází s novými nápady, inovuje procesy

Spolupráce – pracovník je týmový hráč, respektuje ostatní členy v projektu

Vůdcovství – používá vůdcovské kompetence v souladu své odpovědnosti

Metoda zpětné vazby 360° dává jedinečnou šanci každému zaměstnanci získat výko-

novou zpětnou vazbu na svoji práci nejen od svého nadřízeného, ale též od kolegů, spolupra-

covníků, podřízených a popřípadě i zákazníků. Metoda zpětné vazby je tedy velmi účinný

nástroj řízení lidských zdrojů a pracovního výkonu. Využívá touhy člověka začlenit se pozitiv-

ně do určitého celku - kolektivu. Aplikace metody vyžaduje solidně fungující management

organizace a silnou znalostní bázi.

84

10. Propouštění a outplacement

Čas od času, ať chceme či nechceme, je nutné propouštět. Příčiny mohou být nejrůz-

nější, ekonomická krize, krach odběratelů, potřeby jsou rozmanité. A nyní je otázka, jak a co

s propouštěnými pracovníky. Samozřejmě je možné propustit pracovníka ze dne na den, ale

zodpovědná firma tak nečiní. Je třeba odcházejícím pomoci, i třeba z důvodů dobrého jména

firmy. Výsledkem kvalitního outplacementu je rovněž udržení motivace pracovníků, kteří ve

společnosti zůstávají.

Zkušenosti říkají, že při ohlášeném propouštění mnohdy odchází i sami pracovníci,

které bychom nepropouštěli, protože prostě mají strach, že by mohli být propuštěni, byť je

můžeme přesvědčovat, že tomu tak není. Jde o až 25% nejkvalitnějších zaměstnanců, kteří si

raději rychle sami hledají nové uplatnění. A proto, že jsou kvalitní, najdou jiné místo rychle;

pro nás to ovšem znamená velikou ztrátu.

Kdy nám outplacement pomáhá? K čemu vlastně je a kdy se používá?

Primárně jde o program pomáhající firmám zvládnout organizační změny spojené s

propouštěním a tím omezit jejich negativní dopad na firmu samotnou i na odcházející za-

městnance. Používá se při propouštění zaměstnanců z organizačních důvodů. Podstatou

outplacementu je psychická stabilizace a podpora propouštěných zaměstnanců, a tím stabili-

zace pracovní atmosféry ve společnosti a zvýšení její produktivity.

Proč a z jakého důvodu si vybrat právě outplacement?

Úplné zajištění či usnadnění komunikace s odcházejícími zaměstnanci.

Zmírnění negativního dopadu propouštění na chod společnosti.

Stabilizace zaměstnanců, kteří zůstávají ve společnosti, a podpora jejich motivace.

Vliv na vytváření pozitivní firemní kultury, na výkon a produktivitu.

Posílení image firmy jako dobrého zaměstnavatele na trhu práce, budování zaměst-

navatelské značky jak ve vztahu k vlastním zaměstnancům, tak k veřejnosti.

10.1. Dělení outplacementu

Outplacement v podstatě můžeme rozdělit do tří základních velkých celků či oblastí,

z hlediska toho, jak probíhá:

zajištění, aby všichni měli všechny potřebné informace

učení propouštěných, jak si co nejlépe hledat práci

poradenská činnost a směřování propouštěných k vhodným možnostem uplatnění

85

10.2. Průběh outplacementu

Služby, které by mohly a měly být v rámci outplacementu poskytnuty:

komunikace s propuštěnými zaměstnanci o jejich situaci

podpora zaměstnanců a návrhy řešení jejich situace

kariérové poradenství pro propouštěné zaměstnance

případné doporučení rekvalifikací

zařazení zaměstnanců do databáze uchazečů o nové pracovní uplatnění

zprostředkování zaměstnání propouštěným zaměstnancům

psychologické poradenství

sebepoznání pomocí Bilanční diagnostiky či Assessement centre (silné stránky, pra-

covní orientace)

orientace na pracovním trhu, možnosti, kontakty

přímé získávání nových kompetencí

10.2.1. Komunikace s propuštěnými zaměstnanci o jejich situaci

Komunikace s lidmi je jednou ze stěžejních a základních úkolů. Jde o to, že žijeme v

době, kdy denně přichází mnoho lidí o zaměstnání. Obavy z této situace mámevšichni. Ale

obvykle zjistíme, až když k této situaci dojde, že na ni nejsme vlastně připraveni.

Odejít z podniku, kde jsme pracovali mnoho let, možná svůj celý profesní život, není

nicpříjemného. Je to situace o to složitější, když jí čelíme poprvé v životě. Nevíme, co nás

čeká, jaká máme práva a jaké povinnosti, kdo nám může pomoci a kde pomoc nemá význam

očekávat.

Dokola se nám hlavou honí otázky

Jak se mám chovat?

Na koho se mám obrátit?

Komu mohu důvěřovat?

Kdy najdu novou práci?

Jaká ta práce bude?

Jak ji mám vůbec hledat?

Co po mně budou chtít?

Co mám říkat?

Co když nenajdu seriózního zaměstnavatele?

Proč se to stalo právě mně?

Jak se s tím mám vyrovnat?

To je problém každého propouštěného…

Co je třeba osvětlit propouštěným?

86

Soudobá moderní společnost přináší stále dynamičtější a rychlejší tempo života. Co

stačilo včera, nestačí dnes. Také firmy a podniky jsou neustále vystaveny sílící konkurenci, a

pokud v ní neobstojí, znamená to pro ně konec činnosti a pro jejich zaměstnance samozřej-

mě konec zaměstnání. Proto dochází k jevům, jako je

Globalizace

Restrukturalizace

Reorganizace

Fúze

Změny strategie

Nové úspornější výrobní procesy

Všechny tyto jevy mají jeden cíl – aby byly firmy konkurenceschopnější, výkonnější,

úspornější, kvalitnější, rychlejší,….

To má dopad na změny technologií, strukturu zaměstnaneckého fondu, dosavadní

počet zaměstnanců…

Dosavadní zaměstnanci nejsou propouštěni proto, že by selhali, ale proto, že

se stali nadbytečnými …

Proto nezapomínejte zdůraznit, že

výpověď pro nadbytečnost neznamená jakékoli vaše profesní nebo osobní selhání

výpověď pro nadbytečnost je normálním jevem moderní společnosti a každý se

s níněkdy v nějaké formě ve svém životě setká

nechápejte výpověď pro nadbytečnost jako degradaci, potupu, konec kariéry. Věřte,

že váš pozitivní přístup pomůže rychleji překonat toto náročné období

pokud budete aktivní, najdete nové vhodné uplatnění

využijte maximálně Centrum pro podporu zaměstnanců, které vám přichází pomocia-

lespoň v prvních chvílích vaší nové situace

Jak co nejrychleji uspět

Zorientovat se dobře ve svých schopnostech a dovednostech

Zformulovat co nejlépe svoji nabídku

Zorientovat se na trhu práce

Správně svoji nabídku zacílit

Využít maxima možností pro hledání nového uplatnění

Najít chuť přijmout výzvu k nové profesi

Udržet si racionální a klidný přístup k lidem

Nenechat se zdeptat prvními neúspěchy

Zodpovědně a stále znovu se připravovat na pohovory

87

Napadají Vás k tomu další myšlenky?

Jak se chovat zejména v prvních dnech po odchodu z práce

Rozvrhněte si smysluplně každý den, kdy budete doma. Mějte připravenou činnost,

kteráje důležitá

Myslete na sebe

Odpočívejte

Dělejte si často radost

Nestraňte se lidí

Začněte co nejdříve systematicky hledat novou práci

Využívejte všech možných informací

Zaveďte si přehledy a systém do hledání i do materiálů, které budete potřebovat

Rekapitulace - co všechno umím

Pro vašeho příštího zaměstnavatele je samozřejmě důležitá vaše kvalifikace, odbor-

nost, dovednosti, které může nejlépe využít, a celá dosavadní praxe. Přemýšlejte o všech

svých schopnostech a dovednostech, které můžete nabídnout. Naučte se dobře zformulovat

svou nabídku, přesvědčit okolí, že jste cenný člověk.

88

Zkuste se zamyslet a zeptejte se sami sebe:

Které věci umím a těší mě, kromě dosavadní profesní práce

Které své schopnosti chci dále rozvíjet a využívat

Co vše bylo náplní mé práce

Co mne z toho nejvíc bavilo

Co vše bylo náplní této práce

Ještě před tím jsem dělal/a

Náplní této práce bylo

Sebehodnocení – jaký jsem člověk?

Každý z nás je osobností. Osobnost je tvořena celou škálou vlastností, dovedností,

schopností, které zajišťují naši jedinečnost. Zamyslete se nad sebou a pokuste se z následující

nabídky vybrat ta slova, která vás nejlépe vystihují. Pak se zamyslete a zvolte z tohoto výběru

tři, které vás nejvíc vystihují. Potom se podívejte, zda-li se v sobě vyznáte a co můžete na-

bídnout novému zaměstnavateli a na přehled Vaší dosavadní praxe. Viz příloha č. 1. – 4.

Dotazníky a formuláře jsou v příloze.

10.2.2. Bilanční diagnostika

Bilanční diagnostika je komplexní poradenství v oblasti pracovního uplatnění, které

využívá i psychologických diagnostických metod (testy, dotazníky). Zaměřuje se na možnosti

člověka, které jsou významné pro jeho optimální pracovní zařazení. Nejde jen o jednotlivé

schopnosti a dovednosti, ale také o jejich vzájemné propojení v celkovém osobnostním profi-

lu. Doporučuje klientovi orientaci na činnosti, pro které má nejlepší předpoklady.

Cílem bilanční diagnostiky je zorientovat klienta a zaměřit jej na takové vzdělání nebo

pracovní činnost, která je vzhledem k jeho schopnostem a možnostem optimální. Jde o vyso-

ce odbornou činnost, kterou může provádět pouze jednooborový psycholog s příslušnou

praxí.

89

11. Aktuality pro personalisty

11.1. Zákoník práce

Základním a nejdůležitějším, o co se personalista ve své práci opírá, je zákon č.

262/2006 Sb., tedy spíše známý pod pojmem Zákoník práce. Tento zákon byl přijat po mnoha

diskusích a peripetiích na místo již zastaralého a nevyhovujícího, mnohokrát novelizovaného

zákona č. 65/1965 Sb.

Novelizaci tento starý zákon dozajista potřeboval, protože byl přijat ještě za socialis-

mu a rozhodně nevyhovoval. Nicméně stále se vedou diskuse, zda-li tento stávající zákon je

dostatečně vyhovující, a tak jsou, i v zákoně tak zásadním, protože se dotýká drtivé části naší

dospělé populace a jsou přijímány nejrozmanitější novelizace, které je ovšem v některých

případech třeba velmi pečlivě sledovat, protože se dotýkají právě práce personalisty. A zdá

se, že v nejbližší době náš čeká přijetí dalšího, nového Zákoníku práce.

Sám zákoník práce je rozčleněn do 14 částí, které jsou dále členěny na jednotlivé hla-

vy a díly. Vybereme některé důležité části.

11.1.1. Část první – všeobecná ustanovení

Zde, v části nazvanéPředmět, úpravy a vymezení pracovněprávních vztahůzákon

obecně

a) upravuje právní vztahy vznikající při výkonu závislé práce mezi zaměstnanci a zaměst-

navateli;tyto vztahy jsou vztahy pracovněprávními,

b) upravuje rovněž právní vztahy kolektivní povahy. Právní vztahy kolektivní povahy, které

souvisejí s výkonem závislé práce, jsou vztahy pracovněprávními,

c) zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství

d) upravuje též některé právní vztahy před vznikem pracovněprávních vztahů podle pís-

mene a).

V Hlavě druhé jsou definování účastníci pracovněprávních vztahů – tedy kdo je za-

městnavatel, zaměstnanec a pak také základní zásady vztahů. Zde také je definován termín

rovné zacházení, zákaz diskriminace a povinnosti vyplývající z pracovněprávních vztahů.

11.1.2. Část druhá – pracovní poměr

Patří mezi nejdůležitější a také nejfrekventovanější. Zabývá se totiž postupy před

vznikem pracovního poměru, pracovní smlouvou, vznikem pracovního poměru, jeho změ-

nami a způsoby jeho zániku, včetně odstupného a zneplatňujícími ustanoveními – tedy kdy je

výpověď neplatná. Samozřejmě nemůže chybět část týkající se hromadného propouštění a

také odvoláním z vedoucího místa.

Pracovní smlouva je dohodou mezi smluvními stranami. Kde na straně jedné je firma

a její statutární zástupce, na straně druhé pak zaměstnanec. Tato smlouva, která je základ-

ním dokumentem o vzniku pracovního poměru musí kromě svého obsahu dostatečným způ-

sobem vymezit a identifikovat smluvní strany, které pracovní smlouvu sjednávají.

90

Pro identifikaci zaměstnance však žádný právní předpis (zákoník práce ani občanský

zákoník) nevyžadují odkaz na rodné číslo. Jako identifikace zaměstnance postačuje jeho

jméno, příjmení, bydliště, případně rok narození.

Není tedy potřebné, aby zde bylo rodné číslo uváděno!

Údaj o rodném číslu v pracovní smlouvě je údajem, jehož použití podléhá souhlasu

zaměstnance, a pokud zaměstnavatel chce identifikovat zaměstnance v pracovní smlouvě i

jeho rodným číslem, musí si k tomu vyžádat jeho souhlas.

Souhlasem pro toto použití však není, dá-li zaměstnanec souhlas s poskytnutím

rodného čísla „pro účely mzdové evidence“.

Pro plnění povinností, které zaměstnavatel za svého zaměstnance má a k nimž jeho

rodné číslo potřebuje, však plně postačí mít rodné číslo uvedeno v osobním spisu zaměst-

nance.

Objevuje se institut „příslibu zaměstnání“, - kdy obsahem příslibu zaměstnání je slib

zaměstnavatele, že fyzickou osobu přijme do pracovního poměru. Je-li uzavřen, pak z něho

pro zaměstnavatele plynou dohodnuté závazky.

Příslib zaměstnání nebo také dohoda o příslibu zaměstnání ve většině případů přímo

nezakládá pracovněprávní vztah, ale je jeho předstupněm ale doporučuje se s ním zacházet

obezřetně. Vzhledem k tomu, že příslib zaměstnání je jednostranným právním aktem, dopo-

ručujemepřímo v něm uvést lhůtu, ve které je fyzická osoba oprávněna tuto nabídku při-

jmout, tedy lhůtu po kterou nabídka zaměstnavatele platí.

Jestliže zaměstnavatel ujednání nesplní a nedojde k uzavření pracovní smlouvy, může

se dotčená osoba domáhat určovací žalobou u soudu svého práva na náhradu škody, která

mu tímto jednáním zaměstnavatele vznikla.

Škodou by byl nárok na mzdu, kterou by zaměstnanec dostal v případě uzavření slí-

bené pracovní smlouvy. Při uplatňování náhrady škody by se projevil rozdíl v pojetí tohoto

institutu podle zákoníku práce a podle občanského zákoníku.

Přestože je příslib zaměstnání pojmově zařazen do zákoníku práce (viz § 1 písm. d),

případnou náhradu škody by bylo nutné uplatňovat podle občanského zákoníku (§ 51).

Sjednáním "příslibu" totiž nebyl založen pracovněprávní vztah, a proto není možné

uplatnit ustanovení o náhradě škody podle zákoníku práce.

Na příslib zaměstnání by však bylo nutné vztáhnout jiná ustanovení zákoníku práce

upravující např. zákaz diskriminace a dodržování zásady rovnosti.

Zkušební doba

Je také mnohdy velmi diskutovanou otázkou. Zkušební doba musí být sjednána písemně,

jinak je neplatná a nesmí být delší než 3 měsíce po sobě jdoucí ode dne vzniku pracovního

poměru a zkušební doba se prodlužuje o dobu překážek v práci, pro které zaměstnanec ne-

koná práci v průběhu zkušební doby,

91

Délka pracovního poměru

Obecně se pracovní poměr sjednává na dobu neurčitou, nebyla-li výslovně sjednána doba

jeho trvání.Trvání pracovního poměru mezi týmiž účastníky je možné sjednat celkem na do-

bu nejvýše 2 let ode dne vzniku tohoto pracovního poměru; to platí i pro každý další pracovní

poměr na dobu určitou sjednaný v uvedené době mezi týmiž účastníky.

Samozřejmě že možné sjednat výjimky za přesně stanovených podmínek – ty najdete ve

znění § 39 odstavce 3 a další Zákoníku práce.

11.1.3. Část třetí – dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr

Tato část není více členěna, ale týká se práce, kterou pracovník koná mimo svůj hlavní

pracovní poměr. Jde o dohodu o provedení práce a dohodu o pracovní činnosti.

Dohoda o provedení práce se sjednává obvykle na provedení konkrétního úkolu. Na

určitý vymezitelný pracovní obsah. Může se jednat o vytvoření konkrétního počítačového

programu, databáze, překladu, přednášky apod. Dohodu o provedení práce může zaměstna-

vatel s fyzickou osobou uzavřít, jestliže předpokládaný rozsah práce (pracovního úkolu), na

který se dohoda uzavírá, není vyšší než 150 hodin. To je tedy maximum hodin v jednom ka-

lendářním roce

Do předpokládaného rozsahu práce se započítává také doba práce konané zaměst-

nancem pro zaměstnavatele v tomtéž kalendářním roce na základě jiné dohody o provedení

práce. Zákoník práce neupravuje ani formu, ani úpravu – může tedy být uzavřena i ústně,

nicméně se vždy doporučuje písemná forma.

Dohoda o pracovní činnosti je vedle dohody o provedení práce dalším způsobem, ja-

kým může zaměstnavatel ve výjimečných případech zajistit plnění svých úkolů mimo pracov-

ní poměr. Tato dohoda se uzavírá na práci, která má opakující se charakter.

Dohoda o pracovní činnosti se obvykle sjednává na práce, které mají opakující se po-

vahu, např. může jít o úklid, ostrahu apod. Dohodu o pracovní činnosti může zaměstnavatel s

fyzickou osobou uzavřít, i když předpokládaný rozsah práce nepřesahuje 150 hodin v kalen-

dářním roce. Na základě dohody o pracovní činnosti nelze vykonávat práci v rozsahu překra-

čujícím v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby, kdy dodržování sjednaného a

nejvýše přípustného rozsahu pracovní doby se posuzuje za celou dobu, na kterou byla doho-

da uzavřena, nejdéle však za období 52 týdnů.

Co se týče formy, dohodu o pracovní činnosti je zaměstnavatel povinen uzavřít pí-

semně, jinak je neplatná. V dohodě musí být v každém případě uvedeny sjednané práce,

sjednaná odměna za vykonanou práci a doba, na kterou se dohoda uzavírá. Rozvržení pra-

covní doby není pro zaměstnavatele povinné. Jedno vyhotovení dohody o pracovní činnosti

je zaměstnavatel povinen vydat zaměstnanci.

92

Skončení pracovního poměru je taktéž velmi důležitou částí. Pracovní poměr může být roz-

vázán jen

a) dohodou,

b) výpovědí,

c) okamžitým zrušením,

d) zrušením ve zkušební době.

Ovšem také uplynutím sjednané doby, u práce na určitou dobu a také samozřejmě úmrtím, a

to jak zaměstnance, tak i zaměstnavatele, pokud je fyzickou osobou.

Je zde také upravováno ukončení pracovního poměru cizinců – kde je skončení pracovního

poměru např. vyhoštěním, uplynutím doby pracovního povolení a další – viz § 48 zák. práce.

Zde se také řeší otázky výpovědi zaměstnavatelem a zaměstnancem, včetně hromadného

propouštění zaměstnanců a skončení pracovního poměru na dobu určitou, včetně odstup-

ného

11.1.4. Část čtvrtá - pracovní doba a doba odpočinku

Zde je definována otázka o pracovní době, o její délce a rozvržení - rovnoměrné a ne-

rovnoměrné a jiné, včetně pružné pracovní době. Popsány jsou přestávky a bezpečnostní

přestávky v práci včetně doby odpočinku mezi směnami. Dále je popsána problematika

přesčasové práce, noční práce a pracovní pohotovosti.

Velmi důležité je ustanovení o směnnosti, provozech s nepřetržitým pracovním provozem a

pracovní pohotovosti, včetně noční práce.

Zákon definuje rovnoměrné a nerovnoměrné rozvržení pracovní doby, kdy při rovnoměrném

nesmí délka pracovní směny přesáhnout 9 hodin a při nerovnoměrné 12 hodin.

Podobně je definována i pružná pracovní doba, kdy zaměstnavatel stanoví začátek a konec

základní pracovní doby, kdy zaměstnanec musí být na pracovišti.

11.1.5. Část pátá – bezpečnost a ochrana zdraví při práci

Velmi důležitá část, kapitoly věnované bezpečnosti a ochraně zdraví při práci, zejmé-

na věnované prevenci a předcházení ohrožení zdraví a života, jdou definovány povinnosti

zaměstnavatele, ale i zaměstnance. Zákon je definuje poměrně široce, ale v § 103 jsou taxa-

tivně vyjmenovány povinnosti zaměstnavatele a také práva a povinnosti zaměstnance, včet-

ně nutnosti se podrobit např. preventivní zdravotní prohlídce a poskytnout mu na tuto dobu

náhradu mzdy a další.

11.1.6. Část šestá – odměňování za práci

Část, která dozajista zajímá všechny – tedy odměňování zaměstnanců. Obsahuje

obecné ustanovení o mzdě, platu a odměně z dohody, definuje mzdu a plat, odměnu za pra-

covní pohotovost, včetně i možností srážek z příjmu, včetně stanovení pořadí srážek ze mzdy.

Je rozdíl mezi platem a mzdou, když

93

Mzda

je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavate-

lem zaměstnanci za práci, není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak.

Plat

je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je

a) stát

b) územní samosprávný celek

c) státní fond

d) příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně

zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad

podle zvláštních právních předpisů

e) školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem,

obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona nebo

f) veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení

Odměna z dohody

je peněžité plnění poskytované za práci vykonanou na základě dohody o provedení práce

nebo dohody o pracovní činnosti

Co je nesmírně důležité, je ustanovení § 110 cit.Zák., že za stejnou práci nebo za práci stejné

hodnoty přísluší všem zaměstnancům u zaměstnavatele stejná mzda, plat nebo odměna z

dohody. (Souvisí s otázkou diskriminace a další…)

Minimální mzda

Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu uve-

deném v § 3 větě druhé. Mzda, plat nebo odměna z dohody nesmí být nižší než minimální

mzda. Do mzdy a platu se pro tento účel nezahrnuje mzda ani plat za práci přesčas, příplatek

za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci v sobo-

tu a v neděli.

Základní sazba minimální mzdy činí nejméně 7 955 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu; dal-

ší sazby minimální mzdy nesmí být nižší než 50 % základní sazby minimální mzdy.

Zaručená mzda

Zaručenou mzdou je mzda nebo plat, na kterou zaměstnanci vzniklo právo podle tohoto zá-

kona, smlouvy, vnitřního předpisu, mzdového výměru nebo platového výměru (§ 113 odst. 4

a § 136 cit. Zák.).

Další informace – viz zákoník práce, § 109 – 112

94

11.1.7. Část sedmá – náhrada výdajů

Celý název této části zní Náhrada výdajů poskytovaných zaměstnanci v souvislosti

s výkonem práce a zmiňuje se o poskytování cestovních náhrad (přičemž jejich výše je stano-

vena vyhláškou), náhradou cestovních náhrad při cestě do zahraničí, náhrad při práci

v zahraničí a dalšími. Současně je také specifikována náhrada za opotřebení vlastního nářadí

a předmětů potřebných pro výkon práce.

11.1.8. Část osmá – překážky v práci

Jsou definovány překážky na straně organizace, dále důležité osobní překážky na

straně zaměstnance, překážky z důvodů obecného zájmu.

Překážky na straně zaměstnance

Je-li překážka v práci zaměstnanci předem známa, musí včas požádat zaměstnavatele o po-

skytnutí pracovního volna. Jinak zaměstnanec uvědomí zaměstnavatele o překážce a o před-

pokládané době jejího trvání bez zbytečného průtahu. Překážku v práci je zaměstnanec povi-

nen prokázat zaměstnavateli. Ke splnění povinnosti podle věty první jsou právnické a fyzické

osoby povinny poskytnout zaměstnanci potřebnou součinnost.

Jestliže je podle zvláštního právního předpisu zaměstnanec uvolněn pro překážku v práci z

důvodu obecného zájmu, je právnická nebo fyzická osoba, pro kterou byl zaměstnanec činný,

popřípadě, z jejíhož podnětu byl uvolněn, povinna uhradit zaměstnavateli, u něhož byl za-

městnanec v době uvolnění v pracovním poměru, náhradu mzdy nebo platu, která byla za-

městnanci poskytnuta, pokud se s touto právnickou nebo fyzickou osobou nedohodl na

upuštění od úhrady.

Pokud jde o uvolňování z veřejného zájmu ze zaměstnání např., je-li pracovník činný jako

přísedící okresního soudu, činný ve státní správě a samosprávě apod.

Překážky na straně zaměstnavatele

Jsou definovány taxativně v § 207 – 209. Obecně lze říci, že nezavinil-li zaměstnanec své pro-

stoje, a ty byly způsobeny například poruchou na strojním zařízení, které nezpůsobil či jinými

provozními příčinami, přísluší mu náhrada mzdy ve výši nejméně 80% průměrného výdělku a

v důsledku nepříznivých povětrnostních podmínek pak 60%.

Další jiné překážky v práci na straně zaměstnavatele jsou uvedeny v § 209 a také se zde ho-

voří o spolupráci s odborovou organizací, kdy může být náhrada mzdy nejméně 60% prů-

měrné mzdy.

11.1.9. Část devátá – dovolená

Tato část je velmi důležitou a sledovanou ze strany zaměstnanců. Zde je po základ-

ních ustanoveních úvodu popsána zákonná délka – výměra dovolené, výpočet její poměrné

části, čerpání dovolené a náhrady za dovolenou, případné možnosti krácení dovolené.

95

Dovolená na zotavenou je významným atributem v péči o tělesné i duševní zdraví a zákon

hned v úvodu této kapitol říká, že

Zaměstnanci, který vykonává zaměstnání v pracovním poměru, vzniká za podmínek stanove-

ných v této části právo na

a) dovolenou za kalendářní rok nebo na její poměrnou část,

b) dovolenou za odpracované dny,

c) dodatkovou dovolenou

Nárok na dovolenou nevzniká okamžitě po nástupu do zaměstnání, nýbrž dle zákona

tomu zaměstnanci, který za nepřetržitého trvání pracovního poměru k témuž zaměstnavateli

konal u něho práci alespoň 60 dnů v kalendářním roce;

Pak mu přísluší dovolená za kalendářní rok, popřípadě její poměrná část, jestliže pra-

covní poměr netrval nepřetržitě po dobu celého kalendářního roku.

Za odpracovaný se považuje den, v němž zaměstnanec odpracoval převážnou část své

směny; části směn odpracované v různých dnech se nesčítají.

Poměrná část dovolené činí za každý celý kalendářní měsíc nepřetržitého trvání téhož

pracovního poměru jednu dvanáctinu dovolené za kalendářní rok.

Poměrná část dovolené přísluší v délce jedné dvanáctiny též za kalendářní měsíc, v

němž zaměstnanec změnil zaměstnání, pokud skončení pracovního poměru u dosavadního

zaměstnavatele a vznik pracovního poměru u nového zaměstnavatele na sebe bezprostředně

navazují; zaměstnanci přísluší v takovém případě poměrná část dovolené od nového zaměst-

navatele.

Výměra dovolené

Základní výměra dovolené činí nejméně 4 týdny v kalendářním roce. Dovolená pedagogic-

kých pracovníků a akademických pracovníků vysokých škol činí 8 týdnů v kalendářním roce.

Samozřejmě, je na zaměstnavateli, zda-li po dohodě s odborovou organizací prodlouží délku

dovolené pro své zaměstnance.

Zaměstnanci, jemuž nevzniklo právo na dovolenou za kalendářní rok ani na její poměrnou

část, protože nekonal v kalendářním roce u téhož zaměstnavatele práci alespoň 60 dnů, ná-

leží dovolená za odpracované dny v délce jedné dvanáctiny dovolené za kalendářní rok za

každých 21 odpracovaných dnů v příslušném kalendářním roce.

11.1.10. Část desátá – péče o zaměstnance

Opět kapitola, která je v oblasti zájmu zaměstnanců, pojednávající pracovní podmín-

ky, odborný rozvoj, stravování, ale také zabývající se zaměstnáváním osob se zdravotním

postižením, zaměstnávání žen-matek včetně přestávek na kojení a také specifikující podmín-

ky k práci mladistvých.

V úvodních paragrafech § 224 – § 226 se definují pracovní podmínky zaměstnanců a povin-

nost zaměstnavatele pečovat o údržbu a vzhled pracovišť.

96

V další hlavě se pak taxativně vyjmenovávají povinnosti zaměstnavatele jako je zaškolení a

zaučení i prohlubování kvalifikace, jak jsme o tom hovořili v předcházejících kapitolách.

¨Důležitým ustanovením ZP je § 236, kde se říká, že zaměstnavatel je povinen umožnit za-

městnancům ve všech směnách stravování; tuto povinnost nemá vůči zaměstnancům vysla-

ným na pracovní cestu.

11.1.11. Část jedenáctá – náhrada škody

Jakákoliv škodní událost je nepříjemná a je ošetřena v této kapitole, tedy specifika

obecné odpovědnosti za škodu, odpovědnosti za neodvrácení škody, schodku na svěřených

hodnotách včetně povinnosti podílet se na náhradě škody. Samozřejmě, že je definována

odpovědnost organizace.

Dozajista je třeba, aby organizace svým zaměstnancům poskytla takové podmínky, aby mohli

plnit své pracovní úkoly bez ohrožení zdraví a majetku; stejně tak i zaměstnanec je povinen

počínat si tak, aby nedocházelo ke škodám na zdraví ani majetku. Důležité je, v případě, jistí-

li zaměstnanec, že nemá vytvořeny potřebné pracovní podmínky, je povinen oznámit tuto

skutečnost nadřízenému vedoucímu zaměstnanci. Zaměstnanec odpovídá zaměstnavateli za

škodu, kterou mu způsobil zaviněným porušením povinností při plnění pracovních úkolů ne-

bo v přímé souvislosti s ním. Byla-li škoda způsobena také porušením povinností ze strany

zaměstnavatele, odpovědnost zaměstnance se poměrně omezí.

11.1.12. Část dvanáctá – odborové organizace

Celý název této kapitoly je Informování, projednávání v pracovněprávním vztahu a

oprávnění odborové organizace, rada zaměstnanců a zástupce pro oblast bezpečnosti a

ochrany zdraví při práci. Ne každá organizace má odbory, nicméně zaměstnavatel musí dbát

na bezpečnost zdraví zaměstnanců. Také je zde definována působnost odborových organizací

v organizaci, včetně přístupu k nadnárodním informacím.

Velmi důležitou povinností zaměstnavatele je vytvořit zástupcům zaměstnanců na

svůj náklad podmínky pro řádný výkon jejich činnosti, zejména jim poskytovat podle svých

provozních možností v přiměřeném rozsahu místnosti s nezbytným vybavením, hradit ne-

zbytné náklady na údržbu a technický provoz a náklady na potřebné podklady.

V § 279 a § 280 se definuje, že zaměstnavatel je povinen informovat a projednávat se

zástupci zaměstnanců ekonomické situace, hospodářský vývoj a další záležitosti.

11.1.13. Část třináctá a čtrnáctá – společná ustanovení

Jde o obsáhlejší části, dotýkající se množství práce, vnitřními předpisy, agenturním

zaměstnáváním, konkurenčními doložkami, osobními spisy, posudky a dalšími ustanoveními.

97

Seznam literatury:

MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 2., dopl. a přeprac. vyd. Praha: Grada Pub-

lishing, 2010, 325 s. Manažer. ISBN 978-80-247-2339-6.

CAPPONI, V.; NOVáK, T. Asertivně do života. 1st ed. 1994. ISBN 80-7169-082-1.

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing,

2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3.

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

KOUBEK, Josef. Řízení pracovního výkonu. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 209 s. ISBN 80-

726-1116-X.

Koubek, J.: Personální řízení nebo řízení lidských zdrojů? Personál, I. 1995, č. 2

TAYLOR, Ros. Sebedůvěra v práci: jak ji získat a posilovat \. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 185 s. ISBN

978-80-247-4276-2.

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Bec-

kovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4.

VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 112 s. Vedení lidí v praxi. ISBN

978-80-247-1739-5.

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků: Evaluation and Development of Employees within a Com-

pany. Vyd. 1. Praha: Grada, 2006, 126 s. ISBN 80-247-1458-2

Date post:	10-Feb-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	6 times
Download:	0 times

DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ PERSONALISTŮ · 3 1. Rovné příležitosti v zaměstnávání Motto: There...

Documents