MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS E IMPLEMENTADAS,

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS Y AUDITORÍA DE ESTRATEGIAS

CARLOS ALBERTO AGUILAR BARAJASKARLA BLANCO CASTRO

CRISTIAN CAMILO MONTOYA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA GRUPO 01

DOCENTE:MG. YEISON CORREDOR BONILLA

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTAD DE INGENIERÍAPROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

2015

Autor Carlos Aguilar Barajas

Formación Estudiante de Ingeniería Industrial. Universidad del Atlántico.Colombia

Correo electrónico

aguilaralberto_123@hotmail.es

Fecha de realización

08/11/2015

Diapositivas 50

.

FOTODEL

AUTOR

MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS E IMPLEMENTADAS,

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS Y AUDITORÍA DE ESTRATEGIAS

Autor Karla Blanco Castro

Formación Estudiante de Ingeniería Industrial. Universidad del Atlántico.Colombia

Correo electrónico

krblanco0403@gmail.com

Fecha de realización

08/11/2015

Diapositivas 50

.

MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS E IMPLEMENTADAS,

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS Y AUDITORÍA DE ESTRATEGIAS

Autor Cristian Montoya

Formación Estudiante de Ingeniería Industrial. Universidad del Atlántico.Colombia

Correo electrónico

milomontoya22@gmail.com

Fecha de realización

08/11/2015

Diapositivas 50

.

MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS E IMPLEMENTADAS,

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS Y AUDITORÍA DE ESTRATEGIAS

MARCO DESCRIPTIVO

En la presente presentación se muestra el desarrollo de temas como marco de referencia para evaluar las estrategias formuladas e implementadas, planeación de contingencias y auditoría de estrategias. Todo esto acompañado de un ejemplo aplicado de los mismos, con el fin de profundizar los conocimientos sobre planeación estratégica.

OBJETIVO GENERAL Presentar de manera clara y precisa el marco de referencia para

evaluar estrategias Presentar el proceso mediante el cual se realiza la planeación de

contingencias Determinar los conceptos clave de la auditoría de estrategias

CONTENIDO

1. Marco de referencia para evaluar las estrategias formuladas e implementadas

1.1 Implementación de un plan estratégico 1.2 Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard 1.3 Elementos básicos del CMI 1.4 Caso cuadro de mando integral “CMI” ETB: Empresa de

Telecomunicaciones de Bogotá 2. Planeación de contingencias 2.1 beneficios de la planeación de contingencias 2.2 Contingencias específicas para la organización

CONTENIDO

2.3 Puntos activadores o críticos 2.4 La tecnología de la planeación de contingencias 2.5 Caso “Adecuación del City Gate” Cálidda - Gas Natural del

Perú 3. Auditoría de estrategias 3.1 Tipos de monitorias 3.2 Requisitos de la monitoria estratégica 3.3 Cómo realizar la monitoria estratégica 3.4 Caso

1. MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS FORMULADAS E IMPLEMENTADAS

Una forma de evaluar el desempeño de las estrategias formuladas e implementadas es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard.

Un cuadro de mando integral es un sistema de administración que proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio, mostrando continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

CUATRO PERSPECTIVAS PARA VER LA ORGANIZACIÓN

Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente : ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera :¿Cómo nos vemos a los ojos

de los accionistas?

CARACTERÍSTICAS DE UN CMI

Integral: parte de un enfoque holístico. Balanceada: garantiza el equilibrio de la estrategia Estratégica: relaciona los objetivos estratégicos entre si. Simple: la complejidad de la organización la simplifica

representándola en un modelo único Concreto: indicadores específicos relacionados en objetivos

estratégicos Casual: El mapa estratégico establece la relación causa efecto,

los inductores de actuación y los indicadores de resultados

ESTUDIO DEL CASO ETB

ETB es una compañía de telecomunicaciones en Colombia.

Pertenece a un sector económico que no ha sido ajeno a los cambios que ha sufrido la dinámica de las empresas como consecuencia de diferentes factores

Cabe destacar que la ETB es una empresa de carácter mixto, sus accionistas están conformados por el gobierno de Bogotá y por inversionistas privados.

CMI EN ETB

Para ver el funcionamiento de ETB se toma el modelo E-TOM que describe y analiza todos los procesos empresariales necesarios para el funcionamiento de una operadora de telecomunicaciones, donde se define en tres áreas de proceso: Estrategia, infraestructura y proceso Operaciones Gestión empresarial.

Cuadro de relación entre el CMI Y EL ETOM

Figura 2: relación entre el modelo ETOM y CMI :Fuente: Propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

DESARROLLO DEL CMI

Figura 3: metodología para hacer realizar el CMI :Fuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

INDICES DE GESTION SEGÚN LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los hallazgos y las propuestas realizadas con las otras herramientas de planeación se propusieron ciertos indicadores estratégicos que conforman el mapa estratégico.

Este mapa, muestra la relación de la estrategia corporativa con las necesidades de los principales interesados en la organización accionistas y clientes así como la relación con el aprendizaje organizacional y las finanzas según las perspectivas que plante el CMI.

Figura 4: Mapa estratégico de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETBFuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

MAPA DE DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Figura 5: descripción de los objetivos estratigiicos de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETBFuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO

El siguiente cuadro pretende suministrar a la empresa una herramienta de control y gestión mediante e cual se pueda evaluar cada una de las áreas funcional que hacen parte del modelo ETOM

Figura 6: CMI basado en un modelo ETOM de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETBFuente: metodología propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB. Recuperado el 6 de noviembre del 2015

2. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

Al momento de diseñar un plan estratégico, las organizaciones deben estudiar las situaciones no planeadas que se pueden presentar en un futuro y afectar el transcurso de la implementación de las estrategias o del plan en general. Es en este punto donde surge la necesidad de la creación de planes de contingencia.

2.1 ALGUNOS BENEFICIOS Y OBJETIVOS DEL PLAN DE CONTINGENCIA

Minimizar las potenciales pérdidas económicas Reducir riesgos potenciales Reducir las probabilidades de que ocurran interrupciones De producirse, reducir interrupciones en las operaciones Asegurar la estabilidad de la organización Proteger los activos de la organización Clasificar los activos para priorizar su protección en caso de

desastre

CONCEPTOS CLAVE

Impacto y probabilidadLa probabilidad y el impacto son los dos conceptos claves en la planeación de contingencias, los planes de contingencia implican sucesos de alto impacto potencial que no tienen la más alta probabilidad de ocurrir.

2.2 CONTINGENCIAS ESPECÍFICAS PARA LA ORGANIZACIÓN

1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas más importantes, en especial aquellas que implican otros escenarios diferentes de los más probables.

2. Desarrollar puntos críticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para abordar cada contingencia.

3. Acordar los pasos que se darán para cada uno de los puntos críticos.

2.3 PUNTOS ACTIVADORES O CRÍTICOS

Son niveles establecidos de los indicadores de gestión que al momento de ser alcanzados, se deben tomar medidas al respecto. Activan alguna o varias contingencias, dependiendo a la relación entre el indicador y los factores que mide.

. 2.4 LA TECNOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

Matriz de planeación de contingencias. Taxonomía de status organizacional. Índices macroeconómicos. Índices de expansión de negocios. Indicadores compuestos de la variación del

presupuesto

2.5 CASO “ADECUACIÓN DEL CITY GATE” CÁLIDDA - GAS NATURAL DEL PERÚ

El presente Plan de Contingencias describe los principales procedimientos y medidas a adoptar frente a eventos que pudieran acontecer durante las etapas de construcción y operación de la Adecuación del City Gate, a fin de obtener una respuesta, rápida, adecuada y oportuna que pueda mitigar el accidente, incidente o estado emergencia. En este plan se han identificado claramente los diferentes tipos de emergencia que pudieran acontecer en el desarrollo de las actividades del proyecto y cada uno de ellos tendrá un componente de respuesta y control.

ALCANCES

Este Plan será aplicado a todo el personal involucrado en la construcción y operación del Proyecto, incluyendo a las empresas contratistas. Este alcance comprende desde el momento de la notificación de una emergencia hasta que es controlada

ORGANIZACIÓN GENERAL Y FUNCIONES ANTE CONTINGENCIAS

Figura 7: Organización técnica de contingencias base para la etapa de construcciónFuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

COORDINADOR GENERAL DE LA EMERGENCIA Es la persona encargada de manejar las comunicaciones con los medios informativos, entidades fiscalizadoras y directivos de GNLC, cuando la emergencia sobrepase el nivel de respuesta de los recursos disponibles.

JEFE DE RESPUESTA Responsable de asignar los recursos necesarios para la implementación de las medidas preventivas ante la ocurrencia de una emergencia. Informar al departamento de seguridad y medio ambiente que se ha producido una emergencia.

LOGÍSTICA Es responsable de proveer recursos, materiales, equipos, etc. necesarios para el control y mitigación de la contingencia. Además es el responsable de la contabilidad de los recursos, del manejo de seguros, contratos y otros.

OPERACIONES DE INTERVENCIÓN Estará conformado por la brigada de intervención dirigida por un jefe de brigada, quien tendrá las funciones de identificar y confirmar el grado de la emergencia, asegurar que todas la acciones de respuesta se realicen con seguridad extrema y controlar y mitigar la emergencia con los recursos técnicos disponibles.

FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES CONTINGENCIAS

La Planta de Compresión de GNLC podría estar expuesta a diversas eventualidades y/o emergencias durante su construcción y operación, que pueden poner en riesgo los recursos humanos, el ambiente, la propiedad y/o la construcción u operación. Bajo este contexto se han definido las posibles amenazas que pueden afectarla a fin de proponer una alternativa para controlar y/o mitigar sus efectos. Para identificar las contingencias se establecieron los niveles de amenaza y vulnerabilidad de las actividades a desarrollarse durante la construcción y operación del proyecto. Esto se desarrolló mediante cuadros de ponderación.

Cuadro 1: valores de frecuencia de amenaza, contingencias de proyecto Fuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

VALORES DE FRECUENCIA DE AMENAZA.

VALORES DE INTENSIDAD DE AMENAZA

Cuadro 2: valores de intensidad de amenaza , contingencias de proyecto Fuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

VALORES DE COBERTURA DE AMENAZAS

Cuadro 3: valores de cobertura de amenaza, contingencias de proyecto Fuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES CONTINGENCIAS-2

La sumatoria de los factores de amenaza, entrega como resultado el “Grado de Amenaza”

Grado de amenaza = Intensidad + Cobertura + Frecuencia

GRADO DE VULNERABILIDAD

Cuadro 4:grado de vulnerabilidad , contingencias de proyecto calidda Fuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

GRADO DE RIESGO

El Grado de Riesgo finalmente es el producto de la relación entre GA y GV, lo que nos permite identificar los factores de riesgo que tienen mayor repercusión sobre la Central Térmica Higueras.

GA X GV = GR

TABLA

Cuadro 5:cuadro de evaluación de riesgos, contingencias de proyecto calidda Fuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

Cuadro 6: identificación de contingencias , contingencias de proyecto Fuente: plan de contingencias calidda Recuperado el 6 de noviembre del 2015

ESTRATEGIAS DE RESPUESTA DE CONTINGENCIAS

RESPONSABLE La empresa contratista será la encargada de presentar un Plan de Contingencias que contenga los procedimientos de actuación en caso de emergencias. Las acciones comprenden la identificación de los centros de salud u hospitales de las localidades más cercanas antes del inicio de las obras para que estos estén preparados frente a cualquier accidente que pudiera ocurrir y establecer los contactos y/o coordinaciones para la atención en caso de emergencias.

RESPUESTA A CONTINGENCIA POR EVENTO NATURAL (SISMO)

Las acciones que el Contratista de Obra tendrá en consideración, están referidas a las siguientes:

Antes del evento El Contratista debe identificar y señalar las zonas de seguridad y las rutas de

evacuación. Dar capacitación e instruir a todos los trabajadores sobre protección y

evacuación en caso de sismos. Tener preparado botiquines de primeros auxilios y equipos de emergencia

(extintores, megáfonos, camillas, radios, linternas, etc.). Realizar anualmente simulacros de evacuación. Preparar y presentar un informe de evaluación después de cada ensayo.

RESPUESTA A CONTINGENCIA POR EVENTO NATURAL (SISMO)

Durante el evento a) Paralizar las actividades constructivas. b) Poner en ejecución la evacuación del personal. c) Los trabajadores deben desplazarse calmadamente

y en orden hacia las zonas de seguridad.

RESPUESTA A CONTINGENCIA POR EVENTO NATURAL (SISMO)

Después del evento a) Mantener al personal en las áreas de seguridad por un tiempo

prudencial, para evitar posibles réplicas. b) Atención inmediata de las personas accidentadas. c) Evaluar los daños en las instalaciones y equipos. d) Reparación o demolición de toda construcción dañada. e) Retorno del personal a las actividades normales. f) Se revisarán las acciones tomadas durante el sismo y se

elaborará un reporte de incidentes. De ser necesario, se recomendarán cambios en los procedimientos.

3. AUDITORÍA DE ESTRATEGIAS

   La creación de una cultura estratégica requiere seguimiento y monitoria permanente en la ejecución y un ajuste oportuno del plan estratégico. Por ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria, con base en los índices de gestión.

3.1 TIPOS DE MONITORIA

Los tipos de monitoria son: Corporativa Funcional Operativa

3.2 REQUISITOS DE LA MONITORIA ESTRATÉGICA

Debe hacerla el más alto nivel gerencial en cada una de las áreas Debe planearse Debe hacerse periódicamente Debe realizarse con base en hechos y datos Disciplina y persistencia

3.3 CÓMO REALIZAR LA MONITORIA ESTRATÉGICA

Indicador de éxito global Acciones o tareas definidas en el plan de acción para cada estrategia de los

proyectos estratégicos. Meta o el resultado global  esperado de cada tarea del plan Identificar los logros o índices parciales de desempeño alcanzados en el

período de análisis en cada tarea del plan de acción. Índice de gestión parcial IG=resultados alcanzados/resultado esperado Obtener el índice de gestión acumulado, sumado para esta columna los

índices parciales anteriores

3.4 CASO AUDITORÍA DE ESTRATÉGIAS: SEGUIMIENTO ANEIAP SOCIAL

SEGUIMIENTO ANEIAP SOCIAL

Coordinación Nombre indicador Indicador Factores Resultado

Resultado

General

Megaproyecto

Árboles# de árboles

plantados/ # de árboles méta

# de árboles plantados 30

30%

48%

# de árboles meta 100

Participación Nacional# de capítulos

participantes/ # total de capítulos

# capítulos participantes 10

38%# total de capítulos 26

Interacción Interacción# de publicaciones

realizadas/# de publicaciones

planeadas

# de publicaciones realizadas 5 63%# de publicaciones planeadas 8

Fortalecimiento social ONG's Apoyo a fundaciones

# de fundaciones apoyadas/# de

fundaciones objetivo

# de fundaciones apoyadas 2 8%# de fundaciones objetivo 26

Voluntariado Nacional

Actividades sociales en eventos nacionales

# de actividades realizadas/# de

actividades planeadas

# de actividades realizadas 3 100%# de actividades planeadas 3

Cuadro 7: seguimiento ANEIAP SOCIAL Fuente propia datos suministrados por ANEIAP SOCIAL.

PREGUNTAS

¿Cuáles son las características de un Cuadro de Mando Integral (CMI)?

El CMI analiza la organización desde cuatro perspectivas principales, ¿Cuáles son?

¿La planeación de contingencias se realiza únicamente teniendo en cuenta las amenazas(vulnerabilidades) que esta puede tener??

¿Cuáles son algunos de los beneficios de la planeación de contingencias? Nombre mínimo 3

¿Cuáles son los tipos de monitorias estratégicas?

BIBLIOGRAFÍA

Pedrós, D. M., & Gutiérrez, A. M. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Ediciones Díaz de Santos.

Goodstein, L., Nolan, T. M., & Pfeiffer, J. W. (2001). Planeación estratégica aplicada. Editorial McGraw-Hill. Colombia, 2.

Bisbe, J., & Barrubés, J. (2012). El Cuadro de Mando Integral como instrumento para la evaluación y el seguimiento de la estrategia en las organizaciones sanitarias. Revista Española de Cardiología, 65(10), 919-927.

BIBLIOGRAFÍA

• Pérez Rodríguez, A. M., Ramírez, C. P., & Rozo Jiménez, J. P. (2012). Propuesta de un modelo de cuadro de mando integral para la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá–ETB.

•PMA Adecuación del City Gate. 9.0, plan de contingencias

Disponible en: http://intranet2.minem.gob.pe/web/archivos/dgaae/publicaciones/resumen/calidda/9.pdf•

Herrero Pizarro, R. (2010). Planes de contingencia y su auditoría.•

Serna Gómez, H. (2008). Gerencia Estratégica. Décima Edición. 3R Editores. Bogotá DC Colombia.