Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost ve spolupráci se Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu 4/2014150 Kč

HLAVNÍ TÉMA:Specifické požadavky zákazníků

• VDA• CSR• Management aktiv• Listopad – Měsíc kvality v České republice• Měření výkonnosti a funkčnosti QMS

Česká společnost pro jakost nabízí od 1. 10. 2014 nový obor personální certifikace pro Agilní testery. Tento obor je nadstavbou nad základním stupněm CTFL a žadatelé o tuto zkoušku musí být držiteli certifikátu ISTQB CTFL.

• Podrobnější informace k certifikaci Agilních testerů naleznete na www.csq.cz v sekci certifikace osob.

• Cena: 100 Euro.

kontakt: Ing. Romana Hofmanová

telefon: +420 221 082 253, e-mail: hofmanova@csq.cz

Nový obor personální certifikace v oblasti testerů softwaru

www.csq.cz

Vážené čtenářky a čtenáři,

Chtěla bych vám všem popřát krásné svátky plné pohody, dobrého jídla a radosti v očích vašich nejbližších. Do Nového roku vám pak přeji, ať se vám daří opti-malizovat poměr všech klíčových složek štěstí, protože pocit štěstí naleznete pouze v harmonii. Protože nadbytek žádné ze zmiňovaných klíčových realizátorů štěstí (za ty si každý doplňte dle libosti zdraví, rodinu, peníze, uznání apod.) nedokáže vykompenzovat deficit těch ostatních. A tak nekompenzujme, ale harmonizujme a berme život s úsměvem.

Veronika Soukupovášéfredaktorka

Krásné Vánoce!

1

Vážené čtenářky a vážení čtenáři,

vydání čtvrtého čísla Perspektiv kvality každoročně souvisí s několika jistotami. Blíží se Vánoce a konec roku, a naopak jsou za námi klíčové akce Listopadu – Měsíce kvality. Jinak tomu samozřejmě není ani letos. Bývá také dobrým zvykem, že v tomto čísle již čtenáři najdou první ohlédnutí za tímto významným souborem akcí. Za to samozřejmě patří velké poděkování všem, kteří se o vydání přičinili.

Pro některé z nás je toto ohlédnutí vzpomínkou a rekapitulací toho, co nám akce daly, pro ty ostatní takovou malou ochutnávkou a snad impulsem rezervovat si termíny „listopadových akcí“ v diáři příštího roku již teď. Analýzám proběhlých akcí bude věnována určitě spousta času a prostoru. Já bych se na tomto místě chtěl dotknout především jedné skutečnosti, kterou jsem zaznamenal z úst několika z Vás. Byla to nepřehlédnutelně větší účast mladších (nejen studentů), kterým problematika systémů managementu leží na srdci. To je určitě pozitivní zjištění do budoucna. Také zde ale nemohu nezmínit pořádání akcí Měsíce kvality na regionální úrovni díky aktivním pobočkám České společnosti pro jakost.

Než přejdu k jiné oblasti, dovolte mi, abych poděkoval Vám všem, účastníkům, odborným garantům, před-nášejícím, partnerům, celému bezejmennému týmu organizátorů, a samozřejmě hlavně Radě kvality ČR, která nad všemi akcemi převzala záštitu. Děkuji všem, že se opět podařilo důstojně oslavit Listopad – Měsíc kvality, a to v jubilejním roce dvacátého výročí udělení první Národní ceny kvality České republiky.

Myslím, že je docela symbolické, že se všechny tyto akce uskutečnily „v předvečer“ začínajícího období, v němž si připomínáme dvacáté páté výročí vzniku České společnosti pro jakost, organizace, která se na jejich pořádání významně podílí. O některých připravovaných aktivitách k tomuto výročí jste již byli informování, o dalších se včas dozvíte.

V úvodu jsem zmínil i skutečnost, že se blíží Vánoce a konec roku. Nebylo to samoúčelné. Chtěl bych Vám všem i touto cestou poděkovat za spolupráci ve všech oblastech, za to, že pojem „kvalita“ není pouze prázdné slovo, které sice zaplňuje reklamní plochy, ale jinak se nad ním mávne rukou. Je to mravenčí práce hlavně Vás všech, která je naplňuje. Také Vám chci popřát, abyste na vše, co souvisí s kvalitou, nezapomínali ani ve svém osobním životě v kruhu svých nejbližších.

A k tomu patří přání hodně štěstí, zdraví a spokojenosti, osobních i pracovních úspěchů v roce 2015.

Miroslav Jedlička

A odlište se kvalitou, prosím!

předseda České společnosti pro jakost

Úvodní slovo

www.csq.cz

SETKÁNÍ ABSOLVENTŮ KURZŮ A DRŽITELŮ CERTIFIKÁTŮ

Pořadatel: ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST

25. – 26. 3. 2015 Orea Hotel PyramidaBělohorská 24, 169 01 Praha 6

Zveme Vás na již 18. setkání absolventů kurzů a držitelů certifikátů. Na tomto setkání

chceme vytvořit příležitost k navázání ještě užších vztahů mezi Vámi, našimi zákazníky,

a Českou společností pro jakost. Zveme na ně nejen manažery a auditory kvality, ale

i techniky, jejichž úloha je v systému managementu kvality nezastupitelná. Dále také

manažery a auditory EMS a BOZP, metrology a další zájemce.

Absolventům našich kurzů, držitelům certifikátů ČSJ i všem ostatním zájemcům

chceme umožnit vzájemnou výměnu zkušeností a předat nejnovější poznatky z jejich

oboru. Současně bude toto setkání již tradičně „Dnem otevřených dveří“ střediska

certifikace osob České společnosti pro jakost. Budete mít příležitost předložit své

návrhy, získat odpovědi na své otázky a také vyřídit veškeré náležitosti související

s platností, případně rozšířením Vašeho certifikátu.

Ve smyslu názvu tohoto setkání chceme nabídnout příležitost k Vašemu osobnímu

rozvoji. Naše Společnost je tu s Vámi a pro Vás.

Pro bližší informace sledujte naše webové stránky www.csq.cz.

Česká společnost pro jakost, Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1

kontakt: 221 082 261, smolikova@csq.cz

K o n f e r e n c e SYSTÉMY MANAGEMENTU

32

Galavečer s Českou Kvalitou 2014 34

Odborný čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu • Ročník 3 (v návaznosti na Perspektivy jakosti

ročník 11) • Číslo 4/2014 vychází 19. 12. 2014 v Praze • Cena 150 Kč, roční předplatné 540 Kč, členové ČSJ a předplatitelé ČSN

online zdarma • Vydává Česká společnost pro jakost, Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 • IČ: 00417955 • Šéfredaktorka:

Ing. Veronika Soukupová, soukupova@csq.cz • Odborný redaktor: RNDr. Zdeněk Svatoš • Grafika: KG ateliér • Tiskne: TISKAP s.r.o.

• Předplatné zajišťuje jménem vydavatele firma SEND Předplatné, spol. s r.o. • Inzerce: inzerce@csq.cz • MK ČR E 15092

• ISSN 1805-496X (On-line) • ISSN 1805--6857 (Print)

3

Specifické požadavky zákazníků – výrobců automobilů

OBSAH

Mezinárodní konference 2014„Vítězíme kvalitou“

6

4

53Cizí slova – strašák, či zářný vzor?

36Konference vítězů cen za kvalitu 2014

Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost, 2014

37

39Rozhovor s Manažerem kvality roku 2014 Milanem Dufkem

Úspěšná účast České republiky na plenárním zasedání ISO

40

42Meranie výkonnosti a funkčnosti systému manažérstva kvality

45Nejčastější neshody zjištěnépři auditech QMS

Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – II.

47

Chris Hakes: Restart inovací. 50

Je společenská odpovědnost organizací požadavkem zákazníka?

13

10

křest publikace i příklady dobré praxePodnikáme odpovědně: setkání,

16Standardizace nabídky a specifikace poptávky

Informační hodnota prázdné krabice 20

Překlady a jazyková výuka: co může zákazník chtít a očekávat

24

Moderní asset management 27

30Vyhlášení Národní ceny kvality ČR pro rok 2015

31Dvacet let výročí Národní ceny kvality ČR

VDAHlavní téma

4

Specifické požadavky zákazníků – výrobců automobilů

Úvod

Jan Hnátek

Příspěvek hodnotí současnou situaci v dodavatelském řetězci automobilového průmyslu z hlediska speci-fických požadavků jednotlivých výrobců automobilů nad rámec základních požadavků normy ISO/TS 16949. Je podán pohled na požadavky výrobců automobilů na dodavatelský řetězec a jejich dopady na dodavatele nejen prvního stupně do montážních závodů a závodů výroby pohonných jednotek auto-mobilů. Jsou uvedeny příklady některých příruček specifických požadavků výrobců automobilů a výhled vývoje požadavků na systém managementu kvality dodavatelů zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu.

V současnosti představuje světový automobilový průmysl špičku kvality a spolehlivosti dosahovanou v systémech managementu kvality, a to nejen na úrovni požadavků technické specifikace ISO/TS 16949:2009, ale především dynamickým rozvojem moderních metod a technik řízení kvality ve výrobě sériových a náhradních dílů pro montážní závody automobilů, které jsou obsaženy ve specifických požadavcích výrobců automobilů CSR OEMs (Custo-mer Specific Requirements Original Equipment Manufacturers). Podíl českého automobilového průmyslu na průmyslové výrobě ČR se blíží 25 %. Významný je rovněž podíl exportu firem auto-mobilového průmyslu na celkovém exportu České republiky, který dosáhl 20 % a dosahuje 8 % na tvorbě HDP ČR. Podíl počtu osob zaměstnaných v auto-mobilovém průmyslu na celkovém počtu osob zaměstnaných v průmyslových činnostech ČR je 11,2 %, a přitom podíl na průmyslové výrobě ČR je 23,5 %; z těchto dvou údajů vyplývá, že produktivita práce v automobilovém průmyslu je zhruba dvakrát vyšší než v ostatních průmyslových odvětvích ČR. (Prezident AutoSAP Martin Jahn, květen 2014, [1]).

Se svým dodavatelským řetězcem vytváří v součas-nosti automobilový průmysl České republiky vysoký podíl na tvorbě HDP, což je pro naši ekonomiku velmi významné, ale současně i rizikové v případě vážněj-šího propadu na světovém trhu prodeje automobilů.

Někteří lidé kritizují množství norem, požadavků, certifikací a auditů atd. na straně jedné, a stále až příliš často se vyskytující problémy s kvalitou, dokonce stahování automobilů do servisní sítě, na straně druhé. Výrobci si často stěžují na dodavatele a naopak.

Automobil je v každém případě velmi nebezpečný nástroj, zvláště v rukou některých řidičů. Denní

zpravodajství nás o tom stále přesvědčuje a vidí to každý z nás, kdo při svých každodenních cestách za prací používá osobní auto. To si uvědomují i výrobci automobilů, a tak nároky na dodavatele jsou velmi vysoké. Navíc trh EU je svázán řadou regulací pro provoz vozidel na pozemních komunikacích a pro emisní limity, bezpečnost dílů a další parametry. Přes některé problémy, které jsou ale spíše výjimečné, je kvalita a užitná hodnota automobilů na stále rostoucí úrovni. Nárůst kvality a užitné hodnoty pro konečného spotřebitele byl za posledních 20 let výrazný. [2] V tomto příspěvku je podán pohled na požadavky výrobců automobilů na dodavatelský řetězec a jejich dopady na dodavatele nejen prvního stupně do montážních závodů a závodů výroby pohonných jednotek automobilů.

Požadavky na systém managementu kvality dodava-telů zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu jsou vytvářeny skupinou International Automotive Task Force (IATF), která je tvořena 9 výrobci automobilů (BMW Group, Chrysler Group, Daimler AG, Fiat Group Automo-biles, Ford Motor Company, General Motors, PSA Peugeot Citroën, Renault a Volkswagen AG) a 5 národními svazy automobilového průmyslu AIAG (USA), ANFIA (Itálie), FIEV (Francie), SMMT (Velká Británie) a VDA (Německo).

Mezinárodní norma ISO/TS 16949 podporuje po-užívání procesního přístupu při zavádění a zlepšování efektivnosti systému managementu kvality dodavatelů do automobilového průmyslu s cílem zvyšovat spokojenost zákazníka prostřednictvím plnění jeho požadavků a požadavků relevantních zákonů a před-pisů.

Výhodou procesního přístupu je to, že umožňuje řídit propojení jednotlivých činností organizace do procesů a řídit vzájemné vazby těchto procesů v systému managementu kvality z hlediska vytváření hodnoty pro zákazníka a dosahování výsledků výkonnosti a efektivnosti procesů a neustále zlepšovat procesy na základě monitorování, měření a analýzy dat.

Cílem této požadavkové normy na dodavatele je vypracování systému managementu kvality dodavatele tak, aby umožňoval neustálé zlepšování s orientací na prevenci vad dodávaných dílů, snižování variability klíčových charakteristik (zvláštních znaků) a ztrát v dodavatelském řetězci automobilového průmyslu. Základní požadavky na systém managementu kvality dodavatele představuje norma ISO/TS 16949, která je vytvořena na struktuře požadavků normy ISO 9001 a uvádí zvláštní požadavky navíc na dodavatele zajišťující výrobu sériových dílů a výrobu náhradních dílů pro stavbu vozidel spolu s aplikovatelnými specifickými požadavky zákazníka – člena IATF nebo

Systémy managementu kvality v automobilovém průmyslu

Obrázek 1

Hlavní témaVDA

zákazníka zavazujícího dodavatele plnit tyto poža-davky.

Moderní plánování kvality nových dílů uvádí, že asi z 80 % se o výsledné kvalitě dodávaného dílu rozhoduje už v předvýrobních etapách a díky tomu se odpovědnost za plnění požadavků zákazníka na kvalitu, a tím i úspěšnost organizace přesouvá z čin-ností výrobních dělníků a kontrolorů kvality v sériové výrobě především na obchodní manažery a členy projektových týmů v organizaci.

Proto je důležité zaměřit řízení kvality nového dílu na tyto činnosti podnikových procesů, což je základem moderního plánování kvality a je to výhodné i z hlediska ekonomického, kdy odhalení možných problémů už v předvýrobních etapách může až mno-honásobně snížit vynaložené náklady na pozdější řešení problémů ve výrobě nebo u zákazníka.

Ke vzniku neshod dochází právě v činnostech, které samotné výrobě předcházejí, ale z 80 % se tyto neshody odhalují až v následujících fázích životnosti výrobku (výroba, užití atd.), což s sebou nese i zvyšo-vání nákladů na výrobu daného výrobku.

Příčina spočívá právě v nedostatečné orientaci na předvýrobní etapy. [3]

5

Pro oblast plánování kvality nového dílu norma ISO/TS 16949 vyžaduje, aby organizace plánovala a rozvíjela procesy potřebné pro plánování. Organi-zace musí podle okolností určovat:

a) cíle kvality a požadavky na nový díl;

b) potřebu vytvářet procesy a dokumenty a poskyto-vat potřebné zdroje;

c) požadované činnosti při ověřování, validaci, monitorování, měření, kontrole a zkoušení, které jsou specifické pro nový díl, a určit kritéria pro přijetí produktu;

d) záznamy potřebné pro poskytování důkazů, že realizační procesy a výsledný produkt splňují všechny požadavky.

Výstup z tohoto plánování kvality nového dílu musí být ve formě, která je vhodná pro organizaci a pro zákazníka. Zákazníci hovoří o managementu projektu nebo o moderním plánování kvality dílu jako o pro-středku pro dosažení realizace dílu. Je třeba si uvědomit zásadní přístup, že moderní plánování kvality dílu zahrnuje koncepci prevence chyb a neu-stálého zlepšování v protikladu k detekci chyb a je založeno na průřezovém přístupu. Výrobci vozidel mají právě v činnostech plánování kvality nových dílů

Vznik a odhalování neshod v různých fázích života dílu

vznik neshod = 80 %

vznik neshod

koncepce vývoj výroba použitípřípravavýroby

kontrolazkoušení

odhaleníneshod

odhalení neshod = 80 %

Hlavní téma

6

a v řízení projektů řadu dodatečných požadavků, které jsou obsaženy v jejich specifických požadavcích, jež si představíme v další části.

Vývoj požadavků na systém managementu kvality dodavatelů v automobilovém průmyslu zaznamenal největší posun před 12 roky druhým vydáním normy ISO/TS 16949:2002, která měla sjednotit požadavky výrobců automobilů na systém managementu kvality a tak zabránit do té doby existujícím několika-násobným certifikačním auditům a zajistit jednotný přístup k požadavkům na systém managementu kvality organizací zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu.

Navíc byl jasně definován požadavek na procesně orientovaný systém managementu kvality, který zdůraznil významnou úlohu zákazníka při stanovování požadavků jako vstupů pro systém. Definovaný požadavek na monitorování spokojenosti zákazníka vyžaduje vyhodnocování informací týkajících se toho, jak zákazníci vnímají, zda organizace splnila jejich požadavky. Model procesně orientovaného systému managementu kvality zahrnuje všechny požadavky této mezinárodní normy, ale neznázorňuje procesy na podrobné úrovni. Navíc definuje potřebu aplikovat na všechny procesy metodologii známou jako Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej (PDCA). Metoda PDCA je nástrojem neustálého zlepšování efektivnosti systému managementu kvality prostřednictvím využívání politiky kvality, cílů kvality, výsledků auditů, analýzy dat, nápravných a preventivních opatření a přezkou-mávání systému managementu. Vývoj požadavků na systém managementu kvality dodavatelů v automo-bilovém průmyslu od té doby zaznamenal další obrovský rozvoj směrem k rozvoji specifických požadavků výrobců automobilů, které se tím staly součástí základních požadavků normy ISO/TS 16949 a svojí rozdílností opět výrazně komplikují situaci dodavatelům, kteří své díly dodávají většímu počtu výrobců automobilů. Větší unifikace a integrace těchto požadavků do základní normy ISO/TS 16949 by měla jistě velmi pozitivní dopady pro další rozvoj systémů managementu kvality v dodavatelském řetězci auto-mobilového průmyslu. [4]

Pokyny pro certifikaci v automobilovém průmyslu podle ISO/TS 16949 definují „Pravidla pro dosažení a zachování uznání od IATF“, 4. vydání k ISO/TS 16949 [5] od 1. října 2013. Účelem mezinárodní pracovní skupiny pro automobilový průmysl (IATF) je vytvářet konsenzus, pokud jde o mezinárodní základní požadavky na systém managementu kvality, a to především pro přímé dodavatele výrobních materiálů, výrobků nebo služeb nebo dokončovacích služeb (např. tepelného zpracování, svařování, pájení, lakování a pokovování) do zúčastněných společností,

Požadavky pro dosažení a zachování uznání od IATF

výrobců automobilů. Tyto požadavky jsou k dispozici i pro další zainteresované strany v dodavatelském řetězci automobilového průmyslu. Dalším cílem je vytvářet zásady a postupy pro společné IATF regis-trační schéma nezávislou akreditovanou 3. stranou, které by mělo zajistit soulad procesu certifikace dodavatelů po celém světě a poskytovat vhodné ško-lení na podporu požadavků ISO/TS 16949 a Pravidel, a konečně i vytvářet formální vazby s příslušnými stranami na podporu cílů IATF. Globální přehled o všech aktivitách IATF lze najít na internetu na adrese www.iatfglobaloversight.org.

Relevantní požadavky pro klienty certifikace zahrnují nejen katalog požadavků normy ISO/TS 16949, ale i SIs (Sanctioned Interpretations) – Závazné inter-pretace IATF k normě a k Pravidlům, které tvoří rovněž požadavky na dodavatele a musí být plněny pro certifikaci podle ISO/TS 16949.

Podle Pravidel je norma ISO/TS 16949 aplikovatelná pro všechna výrobní místa klienta, kde se vyrábějí zákazníkem specifikované díly pro sériovou výrobu a/nebo náhradní díly.

Zákazníkem specifikované díly pro sériovou vý-robu jsou díly, které jsou integrální součástí vozidla.

Výrobní místa jsou místa, na kterých probíhají výrobní procesy vytvářející přidanou hodnotu pro zákazníka. Místa bez výrobních kapacit nejsou pro certifikaci ISO/TS 16949 způsobilá.

Výroba je proces zhotovování materiálů, dílů, mon-tážních sestav pro sériovou výrobu nebo provádění svařování, tepelného zpracování, pokovování nebo jiných způsobů konečného zpracování dílů pro automobilový průmysl.

Náhradní díly jsou díly vyráběné podle specifikací OEM a schválené OEM.

Pouze výrobní místa, kde se vyrábějí sériové a/nebo náhradní díly dodávané zákazníkům v automobilovém průmyslu, mohou být certifikována podle technické specifikace ISO/TS 16949.

Podpůrné funkce na výrobním místě nebo odloučené od výrobního místa nemohou být samostatně certi-fikovány podle ISO/TS 16949, ale musí být zahrnuty v rozsahu platnosti certifikace ISO/TS 16949 pro dané výrobní místo. [5]

Pravidla zpřísňují proces pro dosažení a zachování uznání od IATF pro všechny zúčastněné, tedy pro klienta, certifikační orgán (dále jen CB) i certifikační auditory. Na plnění Pravidel dohlíží příslušné dozorové orgány IATF (Oversight office) a klient certifikačního orgánu je vázán právně vymahatelnou smlouvou, která jej musí zavazovat k plnění násle-dujících bodů:

a) musí oznámit CB veškeré změny týkající se právní formy, obchodněprávních vztahů, vlastnických

VDA

Obrázek 2

KONEC

Hlavní téma

7

poměrů, organizace a managementu (klíčový řídící, rozhodující nebo odborný technický personál), kontaktní adresy nebo sídla, rozsahu činnosti v rámci certifikace, zvláštního statusu od OEM zákazníka – člena IATF a významných změn procesů nebo systému managementu;

b) nemůže odmítnout witness (svědecký) audit CB od ITAF nebo interní witness audit CB;

c) nemůže odmítnout poskytnutí závěrečné zprávy z auditu IATF;

d) poradci klienta nemohou být při auditu na místě;

e) tým auditorů musí být seznámen s právně závaz-nou smlouvou s klientem.

Pokud klient CB o změnách neinformuje, považuje se to za porušení právně vymahatelné smlouvy a může to mít za následek odebrání klientova certifikátu ISO/TS 16949 certifikačním orgánem.

Pravidla dále upřesňují certifikační proces a požadavky na všechny zúčastněné v tomto procesu. Na plnění všech požadavků Pravidel dohlíží příslušné dozorové orgány IATF (již výše zmíněný Oversight office), které v případě zjištění neplnění požadavků ze strany CB mohou vystavovat neshody, až v krajním případě odebrat registraci příslušnému CB (počet registrací zaznamenal pokles z 56 na současných 44 CB). Seznam certifikačních orgánů uznávaných od IATF je k dispozici na webu www.iatfglobaloversight.org.

Certifikační orgán musí být akreditován podle ISO/IEC 17021 Posuzování shody – Požadavky na orgány poskytující služby auditů a certifikace systémů managementu a pokračující uznání certifikačního orgánu musí být ověřováno prováděním witness (svědeckých) auditů a prováděním hodnocení kan-celáří certifikačního orgánu. V případě neshody jsou přijímána nápravná opatření v rámci certifikačního

orgánu. V celém certifikačním orgánu musí být zaveden efektivní systém managementu kvality.

Specifické požadavky výrobců automobilů (CSR OEMs) – Customer Specific Requirements jsou doplňující a/nebo dodatečné požadavky výrobců automobilů na dodavatele vedle všeobecně platných požadavků pro registraci/certifikaci podle ISO/TS 16949 a podle Pravidel IATF, 4. vydání. Výrobci automobilů na základě svých zkušeností vkládají své požadavky do nových nebo změněných požadavků interních/externích souvisejících s novou produkcí. Tyto požadavky rovněž odlišují jednotlivé výrobce automobilů od ostatních, jsou integrální součástí očekávání a potřeb zákazníka a jsou specifikované v nákupních dohodách/smlouvách s dodavatelem.

Norma ISO/TS 16949, čl. 0.5 Cíl této technické specifikace definuje: „Tato technická specifikace spolu s aplikovatelnými specifickými požadavky zákazníka stanovuje pro subjekty, které se zavážou k uplatňování tohoto dokumentu, základní poža-davky na systém managementu kvality.“

Definice podle svazku VDA Sestavení specifických požadavků zákazníka na systém kvality na základě ISO/TS 16949 [6]: „Specifické požadavky zákazníka jsou doplňující a/nebo dodatečné požadavky vztažené k systému managementu kvality podle všeobecně platných požadavků pro registraci/certifikaci podle ISO/TS 16949, příp. rovnocenných podkladů pro certifikaci (např. podle VDA 6.1).“

Technické (parametry, složení, zakázané materiály), obchodní (dodací/platební podmínky, vícenáklady), jakož i k produktu (zkušební předpisy, specifikace, ...) vztažené dokumenty s požadavky jsou stanovené zvlášť, pokud nejsou řízené zákonnými požadavky.

Specifické požadavky výrobců automobilů

Vznik a vývoj změn specifických požadavků výrobců automobilů

VDA

Obchodní pravidla

Je potřebné doplnění

systémových požadavků?

Právní úprava

Řízení projektu

Přiřazení změn

• Obchodní

• Právní

• Projektové

• Produktové

?

Přiřazení požadavku k QMSNE

NE

ANO

ANO

Podstatnýk QMS

Specifikace projektu

Odlišení od ostatních OEMsCSR

OEM

Nový nebo změněný požadavek interní/externísouvisející s novou produkcí

Hlavní téma

8

Členové IATF (OEMs) a další členové dodavatelského řetězce automobilového průmyslu požadují, aby jejich dodavatelé rozvíjeli svůj systém managementu kvality s cílem dosáhnout shody s požadavky ISO/TS 16949 a mohou publikovat dodatečné specifické požadavky nad rámec požadavků obsažených v ISO/TS 16949. Všichni OEMs mají specifické požadavky také pub-likované jako dodatečné požadavky (BMW Group, Chrysler LLC, Daimler AG, Fiat Group, Ford Motor Company, General Motors, Mercedes, PSA, Renault, VW Group,...). Některé příručky specifických požadavků jsou dostupné na „Oversight office“ webové stránce www.iatfglobaloversight.org nebo prostřednictvím OEMs webových stránek pod pří-stupovým heslem pro dodavatele.

Příklady některých příruček specifických požadavků výrobců automobilů:

• FIAT Group – FGA/FPT Customer specific require-ments, FIASA/FPT Customer specific requirements

• Chrysler Customer specific requirements for ISO/TS 16949 and ISO 14001 + Chrysler CSR for PPAP

• Ford Motor Company CSR for ISO/TS 16949 a Ford PPAP Customer Specific Requirements

• General Motors – Global Purchasing and Supply Chain, Global Supplier quality

• Renault – Customer specific requirements for use with ISO/TS 16949

• VW Group – Formel Q – Konkret (Formel Q – způ-sobilost, Formel Q – způsobilost software, Formel Q – Nové díly Stupeň zralosti)

• PSA Customer specific requirements for use with ISO/TS 16949

• BMW Group – Customer specific requirements of the BMW Group in addition to the requirements of ISO/TS 16949.

Rozdílnosti požadavků výrobců automobilů můžeme přiblížit na příkladu řízení zvláštních znaků a

(nebo ekvivalentní značkou organizace, což umožňuje norma ISO/TS 16949, ale někteří zákazníci neuznávají). Co je zvláštní znak: „znak produktu nebo parametr výrobního procesu, který může ovlivnit bezpečnost nebo dodržování zákonných předpisů, lícování, funkci, montáž, provedení nebo další zpra-covávání produktu“.

Zodpovědnost za identifikaci zvláštních znaků leží na:

1. zákazníkovi,

2. dodavateli.

Zdroje pro určování zvláštních znaků jsou:

• požadavky zákazníků (technické specifikace, vý-kresy, požadavky);

jejich identifikace pomocí speciální charakteristické značky zákazníka

• benchmarking, analýza trhu;

• DFMEA (FMEA návrhu) a PFMEA (FMEA pro-cesu);

• analýza zákonů a předpisů vztahujících se k pro-duktu a k výrobnímu procesu;

• analýza předcházejících řešení problémů (Lessons Learned database).

Zvláštní znaky se po jejich identifikaci (a odsouhlasení zákazníkem) zahrnou do všech příslušných technic-kých dokumentů projektu (výkresy, FMEA, Control Plan, pracovní a kontrolní instrukce, návody, pracoviště, záznamy). (Zvláštní znaky – viz příloha F v manuálu APQP.)

Dokumenty vyžadující zvláštní archivaci se vztahují na výrobky/procesy, které obsahují zvláštní znaky a mají kritický vliv na funkci vozidla, tj. životně důležité díly vozidla z hlediska bezpečného provozu, případně díly související s plněním zákonných před-pisů pro konstrukci a provoz vozidla. U VW Group mluvíme o D/TLD znacích s povinnou dokumentací a povinným auditem dokumentace minimálně jednou za rok.

Poznámky:

1) Dokumenty se zvláštní archivací mohou obsahovat jeden nebo více zvláštních znaků (s dopadem na bezpečnost nebo na plnění zákonných předpisů).

2) Dokumentace výrobku, která má alespoň jeden dokumentovaný znak (zvláštní s dopadem na bezpečnost nebo plnění zákonných předpisů), se považuje za dokument/záznam se zvláštní archivací.

Identifikace pomocí speciální charakteristické značky zákazníka na všech dokumentech včetně pracovních a kontrolních instrukcí, návodů, označení pracovišť a záznamů ve výrobě působí při značné rozdílnosti těchto symbolů u každého výrobce automobilů velké problémy. Řešením by samozřejmě bylo přijmout možnost značení ekvivalentní značkou dodavatele podle článku 7.3.2.3 Zvláštní znaky normy ISO/TS 16949, nicméně výrobci automobilů v některých případech trvají na používání vlastního symbolu, což má za následek těžkosti pro pochopení na úrovni operátorů ve výrobě dodavatele.

Při porovnávání příruček specifických požadavků výrobců automobilů dojdeme k závěru, že některé požadavky jsou si velmi blízké nebo shodné, a některé opravdu odlišují jednoho výrobce automobilů od druhého. Je rovněž skutečností, že některé požadavky na způsobilost výrobních procesů jsou pro vybrané technologie z pohledu současného stavu vědy a techniky těžko splnitelné (např. v oblasti pryžových dílů požadavek na p ≥ 2,00), čehož jsou si všichni pk

vědomi.

VDA

Hlavní téma

9

V současnosti, kdy IATF vyjádřila k návrhu ISO/DIS 9001:2014 své negativní stanovisko, je skutečně otázkou, jak bude IATF reagovat na novou normu ISO 9001:2015 Systémy managementu kvality – Požadavky, a zda při další revizi normy ISO/TS 16949 přihlédne k oprávněným potřebám dodavatelského řetězce automobilového průmyslu.

Rozdílnost specifických požadavků jednotlivých výrobců automobilů přináší všem dodavatelům, bez rozdílu, na kterém stupni dodávek vůči výrobci automobilů se nacházejí, značné starosti při jejich plnění. Výsledkem pak je v mnoha případech sel-hávání při plnění těchto požadavků nebo snaha o jejich obcházení. Současná obrovská konkurence na trhu přináší i snížení aktivit vlastních výrobců automobilů při rozvoji svých dodavatelů a jejich snahu přenést většinu odpovědnosti za kvalitu subdodávek na své přímé dodavatele Tier1. Tím se problémy pouze přesouvají v celém dodavatelském řetězci dále, a dodavatelé dílů a materiálů na stupni Tier3 a Tier4 specifickým požadavkům výrobce automobilů často dobře nerozumějí, protože se setkávají s nedostatečnou podporou svých přímých zákazníků. Dalším prob-lémem jsou změny ve strategii centrálních nákupů přímých dodavatelů, kteří většinou vyznávají strategii LCC (Low Cost Countries) a dávají přednost nízké

Dopady na dodavatelský řetězec automobilového průmyslu

ceně nakupovaných dílů s nedostatečným důrazem na jejich kvalitu.

Činnosti při rozvoji systémů managementu kvality u dodavatelů jsou v současnosti na úrovni výrobců automobilů omezené rovněž změnou přístupu ně-kterých výrobců na komoditní uspořádání útvarů kvalitativního rozvoje dodavatelů, kdy odpovědnosti za rozvoj jednotlivých komodit jsou rozděleny po kontinentu (tedy např. v Evropě) a zástupci těchto útvarů v České republice již nemohou seznamovat dodavatele s novými specifickými požadavky daného výrobce automobilů, protože nejsou příslušní pro danou komoditu.

Větší unifikace a integrace specifických požadavků výrobců automobilů (minimálně těch shodných) do základní normy ISO/TS 16949 by měla jistě velmi pozitivní dopady pro další rozvoj systémů manage-mentu kvality v celém dodavatelském řetězci auto-mobilového průmyslu. Rád bych rovněž věřil, že současný vývoj ve vysoce konkurenčním prostředí výrobců automobilů, kde hlavní nástroj konkurence-schopnosti je cena nového automobilu, nepovede k prosazování strategie automobilu jako spotřebního zboží, kdy kvalita odchází po uplynutí záruční doby.

Literatura:

[1] AutoSAP – Sdružení automobilového průmyslu. Tisková informace č. 8/2014, 2014-05-15.

[2] Hnátek J. Pohled na řízení rizik v automobilovém průmyslu. Perspektivy kvality 2012 (1) 2–3, 15–18. Dostupné online na www.csq.cz.archiv-starsich-cisel.

[3] Matuský J., Hnátek J. Specifické požadavky zákazníka CSR OEMs. Kurz ČSJ, Praha 2012.

[4] ČSN ISO/TS 16949:2009 Systémy managementu kvality – Zvláštní požadavky na používání ISO 9001:2008 v organizacích zajišťujících sériovou výrobu a výrobu náhradních dílů v automobilovém průmyslu.

[5] Pokyny pro certifikaci v automobilovém průmyslu podle ISO/TS 16949: Pravidla pro dosažení a za-chování uznání od IATF, 4. vydání k ISO/TS 16949. ČSJ, Praha 2013. ISBN 978-80-02-02490-3.

[6] Standard VDA. Sestavení specifických požadavků zákazníka na systém kvality na základě ISO/TS 16949. ČSJ, Praha 2011. ISBN 978-80-02-02286-2.

Autor:

Ing. Jan Hnátek pracuje jako poradce, lektor a audi-tor QMS ve společnosti HQ-CONSULT Praha. Je spoluzakládajícím členem ČSJ, v období 1998–2001 byl předsedou a 19 roků místopředsedou ČSJ pro zahraniční vztahy. Působí jako lektor ČSJ.

Kontakt: hnatek@centrum.cz

Závěr

VDA

Hlavní téma

10

CSR, výkonnost firmy

Je společenská odpovědnost organizací požadavkem zákazníka?

Společenská odpovědnost organizací a zákazník

Ondřej Hykš

Společenská odpovědnost organizací je ve sféře byznysu v posledních letech ve světě i v České repub-lice často skloňovaným tématem. Otázkou zůstává, zda realizace aktivit společenské odpovědnosti vychází z požadavků zákazníka, nebo je motivována něčím jiným. Pokud společenská odpovědnost reaguje na požadavky zákazníků, měla by mít dopad na jejich chování a v konečném důsledku i na celkovou výkonnost organizací.

V úvahách o tom, zda začít implementovat koncept společenské odpovědnosti organizací (CSR), se obje-vují různá odůvodnění. Některá vycházejí pouze z vnitřního přesvědčení managementu, případně vlastníků, jiná jsou založena na předpokladu jistých benefitů pro organizaci. Tyto předpokládané benefity mohou mít různou podobu a do značné míry determi-nují oblast aktivit, na které následně organizace při implementaci konceptu CSR klade důraz.

Pokud například organizace jako jeden z přínosů společenské odpovědnosti vnímá růst produktivity a stabilizaci pracovní síly, bude dominantně realizo-vat aktivity zařaditelné do interní sociální roviny konceptu.

Dalším z vnímaných benefitů může být pozitivní ovlivnění poptávky po produktech organizace. Tento přínos však může být realizován pouze v případě, že je společenská odpovědnost konkrétní organizace pozitivně vnímána ze strany jejích současných i potenciálních zákazníků, a přeneseně lze tedy říci, že je požadavkem zákazníků.

Další podstatnou otázkou je, jak jednotlivé benefity z realizace aktivit společenské odpovědnosti organi-zací přispívají k celkové výkonnosti organizací, kterou lze měřit různými způsoby a pomocí různých ukaza-telů. Tato otázka je podstatná z toho důvodu, že bez potvrzení takového přínosu pro organizace lze jen těžko očekávat udržitelnost a další rozšiřování konceptu společenské odpovědnosti mezi organizace po celém světě i v České republice.

V minulosti bylo v zahraničí realizováno několik výzkumů, které se vztahem mezi společenskou odpo-vědností a chováním a smýšlením zákazníků zabývají. Jeden z těchto výzkumů [1] například zjišťoval efekt realizace aktivit společenské odpovědnosti na zlepšo-vání vztahů se zákazníky. Tento vliv se podařilo

prokázat na poměrně rozsáhlém vzorku respondentů (průzkum byl prováděn mezi studenty programů MBA). Zlepšení vztahů se zákazníky prostřednictvím společenské odpovědnosti organizací tak napomáhá organizaci pracovat s loajalitou zákazníků a vytvářet prostředí pro dlouhodobou spolupráci.

Další výzkum [2] se přímo zabýval vztahem spo-lečenské odpovědnosti a loajality zákazníků. Výzkum nachází vztah mezi společenskou odpovědností a loa-jalitou zákazníků prostřednictvím zvýšení vnímané kvality služeb, které je zapříčiněno realizací aktivit společenské odpovědnosti. Přestože je studie zamě-řena primárně na oblast bankovnictví, i tak nám poskytuje další významný důkaz o tom, že existuje určitý vliv společenské odpovědnosti na zákazníka, a že je tedy pravděpodobné, že společenská odpo-vědnost skutečně je požadavkem zákazníků.

Pro posílení argumentace pro existenci požadavků zákazníka na CSR lze uvést i další realizovaný výzkum. Ten byl navíc, na rozdíl od výše uvedených výzkumů, které byly realizovány na západ od našich hranic, proveden v Rumunsku, a jeho výstupy proto můžeme považovat za relevantnější vzhledem k pro-středí v České republice. Jednou z hypotéz v tomto výzkumu [3] bylo, že loajalita zákazníků je závislá na jejich důvěře k organizaci. Výzkum tuto hypotézu potvrdil a výstupem je tedy existence závislosti mezi důvěrou zákazníků a skutečným spotřebním chováním. Tyto výsledky nám tedy také dovolují domnívat se, že společenská odpovědnost organizace má pozitivní vliv na chování jejích zákazníků.

Na základě různých studií a výzkumů byla v roce 2011 vydána zpráva [4], která uvádí několik doporučení ke zlepšení vlivu společenské odpovědnosti na zákazníka. Tato doporučení byla následující:

• klást důraz na aktivity týkající se produktu místo na filantropii a pravidla chování organizace;

• zajišťovat konzistenci aktivit;

• zajišťovat dlouhodobé fungování aktivit;

• využívat marketing a informovat o aktivitách;

• spojovat společenskou odpovědnost s funkčními a praktickými produkty;

• optimalizovat výši investic do společenské odpo-vědnosti.

Aplikace takových doporučení může organizaci umožnit více profitovat ze své společenské odpo-vědnosti, přičemž bude zachován i benefit pro zainteresované strany organizace. Jejich využití tedy může pomoci zavést do společenské odpověd-nosti princip win-win.

Je ovšem otázkou, do jaké míry může aplikace těchto doporučení, zejména pak toho, které se týká marketingu, redukovat v očích teorie takto nastavené aktivity a koncept CSR na obchodní praktiku

Hlavní téma

11

CSR, výkonnost firmy

organizace a vyloučit takové aktivity z konceptu stejně tak, jako jsou z něj vylučovány další reklamní a sponzorské činnosti. Na takovou otázku je těžké odpovědět, lze jen opakovat již jednou uvedenou domněnku, že bez prokazatelných přínosů společenské odpovědnosti pro organizace lze jen těžko očekávat další rozšiřování a udržitelnost tohoto přístupu.

V kontextu zkoumání, zda společenská odpovědnost organizací vychází z požadavků zákazníka, může být zajímavou otázkou vliv realizace aktivit CSR a veřejného a otevřeného prokazování společenské odpovědnosti na celkovou výkonnost organizací.

Zahraniční výzkumy v této oblasti jsou převážně koncipovány na základě analyzování rozdílů mezi výkonností organizací, které jasně prokazují svou společenskou odpovědnost, a organizací, které spo-lečenskou odpovědnost neprokazují. V převážné většině jsou vybírány společnosti zařazené do někte-rého ze společensky odpovědných indexů, jako jsou například Dow Jones Sustainability Index, MSCI KLD 400 Social Index nebo FTSE4Good Index. Každý z těchto mezinárodních indexů používá vlastní sadu kritérií, podle kterých je vyhodnocováno, zda je konkrétní organizace skutečně společensky odpo-vědná. Přestože jsou v jednotlivých sadách kritérií drobné rozdíly, jsou tyto sady vždy založeny na základním členění do tří pilířů společenské odpovědnosti (ekonomického, environmentálního a sociálního) a pokrývají tak celou problematiku komplexně a v celé její šíři.

Výsledky těchto výzkumů jsou bohužel nejedno-značné. Vergalli a Poddi [5], Byus, Deis a Ouyang [6] a McPeak [7] docházejí k tomu, že existuje pro-kazatelný vliv společenské odpovědnosti na celkovou výkonnost organizací posuzovanou různými ukazateli. Na druhou stranu Statman a Klimek [8], Lechová [9] a Goss [10] vztah mezi společenskou odpovědností a výkonností organizací nepotvrzují, případně je tento vliv natolik malý, že ho nelze prokázat na statisticky významné úrovni. Nedostatky všech těchto výzkumů lze spatřovat zejména v menším rozsahu zkoumaného vzorku. Při rozšíření vzorku by byly výsledky s vysokou pravděpodobností průkaznější. Dalším omezením je výběr vzorku, kdy jsou převážně voleny pro srovnání organizace, které jsou zařazeny do některého z existujících indexů (společensky od-povědných indexů i obecných indexů). Tímto omezením vzorku popisují výzkumy pouze část organizací a prakticky zcela vynechávají malé a střední organizace.

Před jasným rozhodnutím o tom, zda vliv mezi spo-lečenskou odpovědností a výkonností existuje, bude tedy nezbytné tuto otázku dále zkoumat.

Vliv společenské odpovědnosti organizací na výkonnost

ZávěrZe zahraničních výzkumů vyplývá, že CSR má vliv na spokojenost a loajalitu zákazníků, a lze tedy předpokládat, že je společensky odpovědné chování organizací požadavkem zákazníka. Toto zjištění může být dobře využito jako jedno z kritérií při rozhodování o implementaci konceptu společenské odpovědnosti. Ze studií a výzkumů navíc vznikla doporučení, která mají potenciál vliv implementace konceptu na zá-kazníka maximalizovat, a přinést tak organizaci vyšší benefity.

V oblasti celkového vlivu společenské odpovědnosti organizací ne jejich výkonnost (převážně ekono-mickou výkonnost) jsou v současné době výsledky bohužel protichůdné. Vzhledem k tomu, že některé výzkumy tento vliv prokazují, existuje ovšem naděje, že se do budoucna takový vztah podaří prokázat jednoznačně. To však bude vyžadovat další zkoumání tohoto problému a je možné, že důsledkem tohoto zkoumání budou i úpravy konceptu jako takového, případně alespoň úpravy metodik a způsobů imple-mentace konceptu do konkrétních organizací.

Absence informací o společenské odpovědnosti a jejím vlivu na zákazníka a výkonnost organizací v našem prostředí je dána relativně krátkou dobou, po kterou je v České republice tato problematika podrobněji zkou-mána, diskutována a aplikována v praxi. Informace ze zahraničních studií a výzkumů nám mohou pomoci povaze těchto vztahů a vlivů porozumět a mohou poskytnout základ pro zkoumání této problematiky v prostředí České republiky.

Literatura:

[1] Lacey R., Kennett-Hensel P. A. Longitudinal effects of corporate social responsibility on customer relationships. J. Business Ethics 2010 (97) 4, 581–597. ISSN 0167-4544 (Print), ISSN 1573-0697 (Online). Dostupné z: http://dx.doi.org/10.1007/s10551-010-0526-x

[2] Mandhachitara R., Poolthong Y. A model of customer loyalty and corporate social responsibility. J. Services Marketing 2011 (25) 2, 122–133. ISSN 0887-6045 (Online). Dostupné z: doi:http://dx.doi.org/10.1108/08876041111119840

[3] Georgescu M., Herman E. Social Corporate Responsibility Regarding Household Consumer Satisfaction with the Electric Power Supply Services. Amfiteatru Economic 2014 (16) 35, 123–137. ISSN 1582–9146. Dostupné z:http://search.proquest.com/docview/1503087858?accountid=17203

[4] Corporate social responsibility can enhance customer value. PR Newswire. 2011. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/851622751?accountid=17203

Hlavní témaHlavní téma

12

[5] Vergalli S., Poddi L. Does Corporate Social Responsibility Affect the Performance of Firms? FEEM Working Paper No. 52, 2009. FEEM Note di Lavoro. ISSN 2037-1209 (Online). Dostupné z: http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1444333

[6] Byus K., Deis D., Ouyang B. Doing Well by Doing Good: Corporate Social Responsibility and Profi-tability. S.A.M. Advanced Management J., Winter. 2010 (75) 44–55. ISSN 0749-7075. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/523026678?accountid=17203

[7] McPeak C. The Progress of Financial Perfor-mance by Corporate Social Responsibility Leaders from 2007 through 2011. J. Global Business Issues 2012 (6), 35–40. ISSN 1931-311X. Dostupné z:http://search.proquest.com/docview/1461910631/142D6937FA92E2471E1/1?accountid=17203

[8] Statman M., Klimek G. Socially responsible indexes: Composition, performance and tracking errors. Study. Leavey School of Business, Santa Clara University, 2005. Dostupné z:

http://responsiblebusiness.haas.berkeley.edu/documents/SociallyResponsibleIndexes_Statman.pdf

[9] Lech A. Corporate Social Responsibility and Financial Performance. Theoretical and Empirical Aspects. Comparative Economic Research 2013 (16) 3, 49–62. ISSN 1508-2008 (Print). Dostupné z: http://dx.doi.org/10.2478/cer-2013-0018

[10] Goss A. Essays on Corporate Social Responsi-bility and Financial Performance. Thesis. York University (Canada), 2007. Library and Archives Canada, Ottawa 2008. ISBN 978-0-494-32049-5. Dostupné z:http://search.proquest.com/docview/304785690?accountid=17203

Autor:

Ing. Ondřej Hykš pracuje jako odborný asistent na VŠE v Praze. Jeho hlavním zaměřením je proble-matika systémů managementu kvality, Six Sigma a společenská odpovědnost organizací.

Kontakt: ondrej.hyks@vse.cz

CSR, výkonnost firmy

ZAČNĚTE ŘEŠIT KYBERNETICKOU BEZPEČNOST!Je za 5 minut 12!

Víte, že od 1. ledna 2015 je účinný zákon č. 181 Sb., o kybernetické bezpečnosti?Jste připraveni? Ne!?Nabízíme pomoc při nestranném určení silných, ale především slabých stránek Vašeho informačního systému ve vztahu k tomuto zákonu.

kontakt: Novotného lávka 200/5, 116 68 Praha 1, tel.: 221 082 652, e-mail: michalkova@csq.cz

www.csq.cz

Hlavní téma

13

CSR

Podnikáme odpovědně: setkání, křest publikace i příklady dobré praxe

Lucie Mádlová

Druhý ročník akce s názvem Podnikáme odpovědně uspořádala 2. října tohoto roku Asociace společenské odpovědnosti v rámci Evropského týdne malých a středních podniků 2014. Součástí jeho programu byl i křest příručky o společenská odpovědnosti pro malé a střední podniky.

Setkání organizovala Asociace společenské odpověd-nosti (A-CSR) ve spolupráci s Nizozemsko-českou obchodní komorou, Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR a Radou kvality ČR. Záštitu nad ním převzal Robert Szurman, předseda Rady kvality ČR. Ten na místě pokřtil příručku s názvem Tipy a triky – Společenská odpovědnost pro malé a střední podniky, kterou vydaly Národní středisko podpory kvality ČR a Asociace společenské odpověd-nosti v září.

Zástupci malých a středních podnikatelů, státní správy a neziskového sektoru se sešli v příjemném komorním prostředí v prostorách velvyslanectví Nizozemského království v Praze. Dopolednem provázela Lucie Mádlová, výkonná ředitelka a zakladatelka Asociace společenské odpovědnosti. Hosté si v průběhu dne mohli dopřát masáž šíje od nevidomých masérů sociálního podniku NOVIDA, čerstvé ovocné a zeleninové šťávy doneslo UGO, welcome drink s quaranou a raw food občerstvení v bio kvalitě, produkované „bez chemie“ s ohledem na lidské zdraví i přírodu, připravily Freshbedýnky.

Peter Keulers, zástupce nizozemského velvyslance v Praze, účastníkům přiblížil online program k měření CSR rizik obchodních partnerů, který vytvořila MVO Platform. (Je to síť nizozemských organizací občanské společnosti a odborů, které spolupracují na podpoře CSR; pozn. red.) S tímto projektem souvisí dodržování směrnic OECD pro odpovědné podnikání. V Nizo-zemsku je také důležité a již běžné podnikat v souladu s UN Global Compact – největší iniciativou spole-čenské odpovědnosti na světě pod záštitou OSN. Ta vyzývá firmy, neziskové organizace, města, vládní organizace a další instituce k dodržování deseti základních principů zaměřených na lidská práva, pracovní podmínky, životní prostředí a protikorupční opatření. Jako kontaktní osoby v rámci UN Global Compact v ČR byly nově pověřeny Lucie Mádlová a Kateřina Kopetzká z Asociace společenské odpo-vědnosti.

Všichni se shodneme na tom, že odpovědné podnikání znamená pro každého něco jiného, vychází z malič-

kostí a každý jednotlivec má ke svým činům jinou motivaci. Podstatné je, že stále více lidí přemýšlí nad využitelností věcí, času a svých schopností, pomáhá druhým, stará se o své okolí a vnímá potřebu osobní odpovědnosti za udržitelnou budoucnost. Začít může každý a hned. I tady platí: „Co můžeš udělat dnes, neodkládej na zítra.“

Kromě zajímavých řečníků čekal na účastníky setkání i společensky odpovědný doprovodný program. Příběhy a příklady dobré praxe se můžete inspirovat:

Příběhy a příklady dobré praxe pro inspiraci

Hlavní témaHlavní téma CSR

14

Plastia je společnost na Žďársku, založená na principech tradic evropského rodinného podnikání. Využívá plasty pro výrobu designových produktů, které lidé potřebují. Klade důraz zvláště na jejich dlouhou životnost, dodržování ekologických standardů a zaměstnávání lidí s handicapem. Vadné výrobky znovu zpracuje. Nedílnou součástí podnikání této rodinné firmy je finanční a dobrovolnická podpora vybraných neziskových organizací. Aktuálně pracuje na sběru nepoužívaných funkčních truhlíků k dalšímu využití pro neziskové organizace.

Origamica je „firma“ o jednom muži, který propojuje své odpovědné principy chování v podniku s rodinou, svým okolím, zábavou, obdarováváním a ziskem. Nerozděluje odpovědnost na firemní a osobní, nečeká, až vydělá více peněz, aby mohl někomu pomoci. Daruje, co může, a např. projektem 1000 jeřábů pro Kubíka (v Japonsku poskládání 1000 papírových jeřábů origami znamená štěstí) pomohl malému nemocnému Kubíkovi zapojit se do běžného života.

Econea je „e-shop pro každodenní hrdiny“. Poskytuje ucelený sortiment ekologicky šetrných výrobků pro domácnosti i firmy. Pomáhá lidem soustředit se na malé krůčky a změny v každodenním životě. Pod-něcuje k tomu začít u sebe. Veškeré produkty, které e-shop nabízí, mají výrazný ekologický faktor – jsou z přírodních nebo recyklovaných materiálů, nahrazují jednorázové produkty, výrazně šetří energii, snižují množství odpadů nebo podporují recyklaci, jsou v přírodě plně odbouratelné.

Freshbedýnky. Podstatu jejich podnikání vystihuje slogan „Pěstováno s láskou, doručeno s úsměvem“. Nejen za to získali Filip Říha a Veronika Mouchová v roce 2013 titul EY Začínající podnikatel roku. BIO kvalitu považují za „normální“, tedy způsob pěstování, který fungoval po staletí – tak říkajíc „bez chemie“, v souladu s přírodou. Své dodavatele osobně prověřují a spolupracují pouze s těmi, kteří mají BIO certifikát. Odpovědně a s respektem přistupují s naprostou samozřejmostí i ke svým zaměstnancům.

Forewear (vítěz Social Impact Award 2013) řeší problém nenošeného oblečení, které spoustě lidí leží bezúčelně ve skříni. Podle jejich přesvědčení má oblečení minimálně „devět životů“, a proto se ho snaží smysluplně využít. Probíhají sbírky oblečení ve velkých firmách i školách. Část pomůže lidem v nouzi a ze zbytku se v chráněných dílnách vyrábějí krásné, praktické funkčně-designové výrobky (obaly na mobily, tablety, zápisníky atd.). – Účastníci setkání získali od společnosti T-Mobile originální zápisníky, které jsou výsledkem její nedávné sbírky oblečení a spolupráce s Forewear.

HOBRA-Školník. Snižování spotřeby energií je ekologickým i ekonomickým přínosem firmy. Oprava továrny se zasloužila o zpříjemnění nejen pracovního prostředí. Firma působící v Broumově má velký zájem na tom, aby v místě zůstala kvalitní pracovní síla a lidé se do okolí rádi vraceli. Jan Školník si za činnost Agentury pro rozvoj Broumovska, která mimo jiné pomáhá rozvíjet myšlenku, že má smysl žít v menších městech a regionech a podporovat jejich rozvoj, odnesl titul EY Společensky prospěšný podnikatel roku 2013.

LMC, lídr na trhu práce a vzdělávání, ovlivňuje 25 000 personalistů. Firma zlepšuje zaměstnanost nejen handicapovaných lidí, ale i věkové skupiny 50+, osob po výkonu trestu apod. Poskytuje finanční dary, pořádá dobrovolnické dny, svým klientům daruje vouchery, jejichž hodnotu může obdarovaný věnovat organizaci, kterou sám vybere, a hledá a uplatňuje i další formy CSR. Odpovědnost firmy je v souladu s osobní odpovědností zaměstnanců, což potvrzují i interní výzkumy LMC: téměř polovina zaměstnanců se ve volném čase věnuje dobrovolné činnosti.

Paletky (plným názvem je to Studio Paletky) znovu využívají jednosměrné palety. Věří v záchranu palet, kterým vdechují nový život v podobě tvorby nábytku a zážitku. Ošetřují je pouze přírodním olejem. Pořádají zábavné a společensky odpovědné teambuildingy a workshopy, kde si můžete např. vlastnoručně vyrobit postel, stůl, židli nebo jiný kousek nábytku či doplněk. Využít tak můžete několik ze 185 mil. palet, které se jinak ročně zlikvidují.

V návaznosti na předcházející informace je ještě třeba upozornit na CENU ZA SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST PODNIKÁME ODPOVĚDNĚ, kterou letos vůbec poprvé vyhlašuje Rada kvality ČR ve spolupráci s Asociací společenské odpo-vědnosti, Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR a P3 – People, Planet, Profit.

Soutěž je vyhlášena ve třech kategoriích:

• malý a střední podnik,

• rodinná firma,

• sociální podnik.

Cena oceňuje malé a střední podnikatele a rodinné firmy, jejichž odpovědné chování pozitivně ovlivňuje nejen ostatní organizace, ale i samotné spotřebitele. Zvláštní kategorii v ceně tvoří sociální podniky. (Ty vyvíjejí podnikatelské aktivity prospívající společnosti a životnímu prostředí, svou činností zvyšují veřejný prospěch, vytvářejí pracovní příležitosti pro osoby se zdravotním nebo společenským znevýhodněním. Zisk je navíc z větší části používán pro další rozvoj sociálního podniku.)

Cena za společenskou odpovědnost Podnikáme odpovědně

Hlavní témaCSR

15

Česká společnost pro jakost se stala členem Asociace společenské odpovědnosti (A-CSR). Současně se vstupem do A-CSR přijala také 10 základních principů UN Global Compact (UN GC), sítě firem a organizací, které se rozhodly sjednotit své poslání i každodenní činnosti s deseti obecně přijímanými principy společenské odpovědnosti v oblasti lidských práv, pracovních podmínek, životního prostředí a korupce, v současné době sdružující přes 12 000 organizací ze 145 zemí světa.

Asociace společenské odpovědnosti je platforma, která sdružuje, propojuje a reprezentuje zájmy společensky odpovědných subjektů v ČR. Její unikátní vize zapojuje do tématu společenské odpovědnosti nejen firmy, ale i další subjekty. Členy Asociace je na 80 významných organizací napříč všemi sektory a regiony ČR a další přibývají. A-CSR přijala deset základních principů UN Global Compact, největší platformy společenské odpovědnosti na světě pod záštitou OSN. Je nejvyhledávanějším informačním portálem o společenské odpovědnosti a udržitelném podnikání v České republice. Více na www.spolecenskaodpovednost.cz.

Cena také inspiruje média, aby se nezabývala spole-čenskou odpovědností jen velkých firem, ale prostor dávala i silným příběhům ze světa odpovědného podnikání těch menších, mnohdy rodinných firem či sociálních podniků. Účastníci vyplňují krátký sebehodnoticí dotazník, v němž je důraz kladen na regionální aspekty a dopady společenské odpovědnosti a jenž je navržen tak, aby i podniku, který spole-čenskou odpovědnost (CSR) ve své strategii prozatím neidentifikuje, pomohl zjistit jeho pozici v rámci CSR a zhodnotit stávající aktivity.

První ročník Ceny byl oficiálně vyhlášen 25. listopadu tohoto roku u příležitosti slavnostního večera na Pražském hradě v rámci Měsíce kvality v ČR.

Více informací k soutěži naleznete na stránkách

Národní politiky kvality www.npj.cz (→ Společenská odpovědnost organizaci → Podnikáme odpovědně).

Příručka Tipy a triky – Společenská odpovědnost pro malé a střední podniky, kterou vydaly Národní středisko podpory kvality ČR a Asociace společenské odpovědnosti, je v el. formě volně ke stažení rovněž na www.npj.cz/tipypromsp

Autorka:

Ing. Lucie Mádlová, Ph.D., pracuje jako specialistka pro CSR v Národním středisku podpory kvality (NIS-PK), je výkonnou ředitelkou a zakladatelkou Asociace společenské odpovědnosti

Kontakt: madlova@csq.cz, madlova@a-csr.cz

Obrázek 1

Hlavní téma Standardizace

16

Standardizace nabídky a specifikace poptávky

Chyby kontraktačního řízení

Dušan Mišík

Stává se, že se u soudu potkají odběratel s dodavate-lem. Prapříčina soudního sporu, může být i v nesplně-ní požadavků článku 7.2.1, kde se uvádí: „Organizace musí určit a) požadavky specifikované zákazníkem, včetně dodání požadavků na činnosti při dodání a po

1dodání, …“ . Článek normy dále pokračuje písmeny: b, c, d. Znění normy pod uvedenými písmeny nabádá dodavatele uplatnit legislativní požadavky a jakékoliv jiné požadavky, které je nutné splnit pro zamýšlené použití dodaného výrobku odběratelem.

Někdy je chyba v přílišné vágnosti zadání, kde do velmi obecné specifikace je možné dosadit výrobky různé kvality a provedení. Takovouto velmi volnou objednávku zadává pracovník, který o užití výrobku příliš neví. Buď dostal příkaz od svého nadřízeného, nebo podlehl nějaké módní vlně opírající se o hodně povedenou reklamu.

Někdy je specifikace tak konkrétní, že se jenom těžce nachází dodavatel. Pak se najde zoufalý dodavatel, který nutně potřebuje zakázku a zaváže se splnit velice konkrétní a specifické požadavky. Po čase však zjistí, že zakázka byla nad jeho síly. Podívejme se, jak je to se specifikací objednávky. Podívejme se na kategorie obecné, jedinečné, abstraktní, konkrétní a stan-dardní, které nám ovlivňují komunikaci mezi objednatelem a dodavatelem, a které při nezvládnutí abstrakce, konkretizace a zevšeobecňování způsobují, že dodávka neplní očekávaní objednatele.

V realitě u odběratele bude dodaný výrobek plnit funkci v reálném systému. Systém i výrobek bude jedinečný a konkrétní. Avšak tento jedinečný a kon-krétní výrobek existuje i jako odraz v myšlení, nebo jako myšlenky hozené na papír. Ze skutečných valivých ložisek poctivě vyrobených z ocele se vyčlení nehmotný obecný pojem – LOŽISKO. Z materiálního vzniká ideální, tak že se z jednotlivých valivých

2ložisek zobecňují zvláštní rysy a ze zvláštních rysů se zobecní další ještě obecnější rysy. Přitom se často

3abstrahuje od konkrétních vlastností.

Jednotlivé a mnohé

1 ČSN EN ISO 9001Systém managementu kvality – Požadavky, UNMZ, 2009, str. 222 Zobecnění, generalizace – společný, zastřešující význam skupiny věcí. Podmínkou zastřešení skupiny věcí pojmem je , že všechny věci zahrnuté pod tímto pojmem musí obsahovat tuto vlastnost. „Ložisko“ znamená koncentraci. „Valivé“ znamená, že jsou koncentrované entity, které se koulí, valí po dráze s minimálním třením.

3Abstrahování – vědomé odhlížení od určitých vlastností. Vědomě považujeme některé vlastnosti za nepodstatné a vědomě je zamlčujeme. Při zobecňování abstrahujeme, odhlížíme od méně podstatných vlastností.

DODAVATEL

OBJEDNATEL

NEDOROZUMĚNÍ V KOMUNIKACI OBJEDNAVATEL – DODAVATEL

Nákupčí

objednatele

nemusí docenit

konkrétně

jedinečné

vlastního

konstruktéra.

Obchodník

dodavatele pracuje

s abstraktně

obecným od

objednavatele

a nemusí docenit

konkrétně

jedinečné vlastního

konstruktéra.

Konkrétně

jedinečné

Konkrétně

jedinečné

Konstruktér

objednatele

Konstruktér

dodavatele

Konkrétně jedinečná dodávka, avšak jiná,

než zamýšleli konstruktéři objednavatele

i dodavatele

Abstraktně všeobecná objednávka

Obrázek 2

Hlavní témaStandardizace

17

Zabývat se kategorií jednoho a mnohého má význam pro pochopení obecného a jednotlivého, konkrétního a abstraktního. Jedno obsahuje v sobě prvky mnohého a mnohé obsahuje v sobě prvky každého jednoho. Všechna valivá ložiska mají vnější a vnitřní kroužek. Ale ne všechna, mnohá valivá ložiska mají rozměr vnějšího kroužku 30 mm. Vztah jednoho a mnohého není možno chápat pouze jako sumu vybraných vlastností určité množiny prvků.

Jedinečné a obecnéMnohá valivá ložiska v sobě zahrnují různé vlastnosti. Jedna jsou kuželíková, jiná kuličková, další válečková, některá jsou velká (viděl jsem ložisko o průměru 3960 mm), některá jsou tak malá, že na ně potřebujete pinzetu. Když v myšlení postupujeme od jednotlivého k obecnému, upouštíme od specifických zvláštností jednotlivých ložisek a pracujeme pouze s pojmem. A naopak, když přecházíme od pojmu k realitě, vkládáme do nějakého stroje valivé ložisko, které má více specifických rozměrů, má určitý tvar valivých částí, má svoji hmotnost, tvrdost, houževnatost atd.

Vše, co obsahuje kuličky ještě nemusí být válivé ložisko, vše co má dva kroužky rovněž nemusí být kuličkové ložisko. Pouze protiklad pevné fixace dvou kroužků na sebe a pohyblivých prvků mezi nimi vytváří jednotu protikladu fixace a pohybu. Vytváří podstatu prvku, který je odrážen v pojmu a zastoupen slovním spojením VALIVÉ LOŽISKO. Když to „valivé“ bude zastoupeno kuličkami, budeme mít druh kuličkových ložisek, když mezi kroužky budou

soudky, budeme mít druh soudečkových ložisek. Při zobecňování upouštíme od podružnějších vlastností a zjišťujeme ty, které jsou významnější. Podstatnější vlastnosti jsou zastoupeny ve větší skupině dané třídy.

Nákupčí má napsáno v diáři „Objednat ložiska“. Ví však, že nebude objednávat ložiska ropy, ale valivá ložiska, dále ví, že to nebudou ani kuličková ložiska, ani válečková ložiska, ale budou to soudečková ložis-ka a budou označena číslem uvedeným v katalogu, u kterého je uveden přesný popis. Každé jedno existuje jako neopakovatelná individualita, ale každé jedno valivé ložisko je představitelem i svého druhu a rodu tj. všech valivých ložisek.

MATICE OBECNÉ – JEDINEČNÉ, ABSTRAKTNÍ – KONKRÉTNÍ

1. Konkrétně obecné

Zahrnuje podstatné vlastnosti svého druhu

nebo rodu, odhlíží od jednotlivostí, ale přitom

je nevylučuje, neodhlíží (neabstrahuje)

od některých vlastností. Drží si rovinu vyšší

obecnosti, zahrnuje všechny podstatné stránky,

žádnou nevyloučí, ale nejde po jednotlivých

zvláštnostech, po jednotlivých dílčích

projevech.

3. Konkrétně jedinečné

Zahrnuje všechny známé znaky objektu v jejich

detailních projevech. Nevylučuje žádnou

vlastnost. Vyjádření konkrétně jedinečného se

nevztahuje na více objektů a to ani ve stejném

druhu nebo rodu. Typickým představitelem

konkrétně jedinečného je úplný a podrobný

popis konkrétního jednotlivého výrobku.

2. Abstraktně obecné

Odhlíží od podrobností, od méně podstatných

znaků. Tím pádem se vztahuje na více objektů

než jeden. Zahrnuje v sobě mnoho stejného

druhu nebo rodu. Vylučuje jednotlivé

specifické požadavky a bere v úvahu pouze

jeden, neboli několik málo specifických

vlastností. Zahrnuje podstatné znaky, vztahy,

které má společné více objektů.

2. Abstraktně jedinečné

Zahrnuje pouze část jednotlivých vlastností,

které kromě podstatných stránek zahrnuje

i dílčí projevy. Řadu projevů přitom ignoruje.

jedná se o neúplný popis jednotlivých dílčích

vlastností.

OBECNÉ

JEDINEČNÉ

KONKRÉTNÍ ABSTRAKTNÍ

Hlavní téma

18

Pro objednatele je důležité, aby ložisko plnilo funkce vůči zařízení, do kterého bude vloženo. Současně, aby svými rozměry nepřekáželo systému, ve kterém bude plnit funkce. A navíc, aby ložisko vlastním neplá-novaným rozpadem neohrožovalo samotné zařízení. Takhle asi bude uvažovat konstruktér. Avšak takhle nebude uvažovat zásobovač. Ten ke své činnosti bude potřebovat obecný pojem, který bude zastupovat všechna skutečná ložiska. Nejlépe, když tento obecný pojem bude vyjádřen kódovým označením.

Takovéto označení pak bude vyjadřovat vhodné vlast-nosti ložiska. Konstruktér bude mít o požadovaných vlastnostech svého ložiska jinou představu, než zásobovač. Konstruktér zařízení bude vidět za svým pojmem ložiska všechny konkrétní vlastnosti, které vyžaduje jeho zařízení od této součástky. Zásobovač bude znát pouze obecný, málo říkající pojem LOŽISKO a k němu přiřazený kód, za kterým zásobovač nebude vidět konkrétní vlastnosti. Ale pod obecným pojmem LOŽISKO a přiřazeným kódem bude konstruktér ložiska znát všechny požadované vlastnosti této součástky. Jeden kód u obecného pojmu LOŽISKO bude vyjadřovat mnohá ložiska se stejnými vlastnostmi. Jeden obecný pojem s kódem v sobě obsahuje mnohé ve skutečnosti. A každé ložisko z tisícovek ložisek, tj. skutečné materiální mnohé, obsahuje v sobě ideální jedno.

U výstupní kontroly, nebo u přejímky materiálu je možné přistoupit k věci obecně, tj. zkontrolovat evidenční číslo druhu ložiska, a spočítat počet kusů, nebo ověřit parametry každého jednoho kusu.

Poptávajícímu ložiska, jeho zařízení dovolí zvolit mezi válečkovým, kuličkovým nebo soudkovým prove-dením. Dokonce pro něj nebude důležitá ani tvrdost a houževnatost materiálu. Jeho jediný limit bude vnitřní rozměr, vnější rozměr a šířka ložiska. Reálné zařízení dovolí poptávajícímu nebrat ohled na většinu parametrů a specifikaci poptávky omezit na tři rozměry. Pokud mu skutečnost dovolila ABSTRAHOVAT všechny vlastnosti až na tři rozměry, pak i objednávka bude abstrakcí všech vlastností všech ložisek. V představě poptávajícího bude ložisko o třech rozměrech. Pokud poptávající dostane ložisko s objednanými rozměry, bude spokojen. Abstraktní odhlíží od jednotlivých vlastností, které vytváří jednotu vlastností ložiska jako jeho celkovou kvalitu. V tomto případě abstrahuje od konkrétních vlastností. Abstrakce může však jít i do roviny obecné. Máte kuželíkové ložisko? Požadavek nepátrá po konkrétních vlastnostech, pouze vylučuje kuličková, válečková, soudková a další ložiska, kromě kuželíkových.

Abstraktní a konkrétní

Co se asi stane, když objednávka poptávajícího bude zahrnovat pouze tři rozměry, ale systém do kterého bude ložisko začleněno, bude určovat mnohem více parametrů? Například se budou vyskytovat větší vibrace. Pak bude systém klást na ložisko přísnější nároky na houževnatost materiálu a bude vyžadovat robustnější oběžné dráhy. Na ložisko bude působit vyšší axiální i radiální zatížení, ale objednávka s tím nepočítá. Jak se bude řešit reklamace, když objednatel abstrahoval od řady požadavků a místo jedinečného, specifického objednal obecné? Když upustil od řady parametrů, z konkrétního požadavku vytvořil abstrakt.

Dodavatel má dvě možnosti. Buď naplnit článek 7.2.1 4písmeno b) , tzn. upozornit zákazníka na vhodnost,

nebo nevhodnost užití poptávaného výrobku. Nebo při reklamaci prokázat, že objednatel použil výrobek nevhodně, tj. v rozporu s udávanými vlastnostmi dodaného výrobku a jeho doporučeným užitím. Jak při kontraktaci, tak i při reklamaci musí dodavatel argumentovat s tím, že došlo k nesprávně provedené abstrakci, tj. odhlédnutí od určitých specifických vlastností jak systému, kde bude výrobek použit, tak i odhlédnutí od specifických vlastností samotného dodávaného, nebo dodaného výrobku.

Někdy mohou nabídky abstrahovat, nebo dokonce úmyslně zamlčet důležité vlastnosti. Například na obalu potravin výrobce neuvede, že výrobek obsahuje „éčka“ (Zákazníci v poslední době čtou složení na výrobcích a odmítají kupovat výrobky s „ečky“.) Výrobce našel řešení, uvedenou látku napíše doslovně, např. potravina obsahuje kyselinu benzoovou, což je E210. Zákazník je spokojen, žádné éčko na obale nenašel. Výrobce je také spokojen, protože mu u zá-kazníka prošlo pro něj důležité E210.

Pro kompletaci nějakého zařízení se objednateli hodí jeden konkrétní druh ložisek. Všechna ložiska budou osazena řekněme kuličkami, všechna budou zhotovena ze stejného materiálu, všechna budou mít stejné

5rozměry. Dále budou odpovídat požadavkům normy a mezinárodním standardům. Budou to zkrátka standardní ložiska. Pouze u několika kusů bude objednatel požadovat na vnějším kroužku vyfrézovat zářez. Tato odchylka bude specifickým požadavkem standardního ložiska.

V prospektu, nebo v katalogu jsou nabízeny stan-dardně vyrobené výrobky, u kterých se předpokládá masová spotřeba. Byly navrženy, testovány a vali-dovány tak, aby vyhověly zamýšlenému užití v určitém rozsahu. Standardní, běžný výrobek je určen pro standardní, běžné použití. Pokud objednatel

Standard v nabídce

4 Organizace musí určit … b) požadavky, které zákazník neuvedl, ale které jsou nezbytné pro specifikované nebo zamýšlené užití, je-li toto užití známo, … UNMZ; ČSN P ISO/TS 16949, Praha 2009, str. 32; nebo UNMZ, ČSN EN ISO 9001, Praha 2009, str. 225 Např. ČSN ISO 5593; ČSN ISO 1132-1; ČSN ISO 464; ČSN ISO 281; ČSN ISO 199 a další.

Standardizace

19

Hlavní téma

zváží, že nabízené vlastnosti standardu uspokojí jeho požadavky, je vše v pořádku.

V nabídce by měl výrobce uvést i nežádoucí vlastnosti a účinky standardního výrobku. Zákazník může uvážit, jestli mu standardní výrobek bude plnit funkci i s těmito nežádoucími účinky. Nadstandard, (deluxe, speciál, extra, extra speciál, limited edition) a další reklamní přídavky mohou za příplatek v ceně tyto negativní účinky eliminovat. Nebo naopak mohou parametry některých pozitivních vlastností ještě posílit.

Zákazník se však nemusí spokojit s uvedenými vlastnostmi uvedenými v katalogu, prospektu, nebo v technickém listu. Může se dotázat na další dílčí vlastnosti a chování výrobku. Pokud nenajde v ka-talogu, může obeslat výrobce s poptávkou. Ta může být velice obecná „objednávám tři sta válečkových ložisek N207“. Nebo uvede velice podrobnou speci-fikaci ložisek, kde nezapomene na rozměry a další detaily. Případně s odborníkem výrobce zkonzultuje dlouhodobé podmínky, ve kterých bude ložisko pra-

Specifikace v poptávce

covat a které budou destrukčně působit na ložisko.

Specifikace poptávky a splnění specifických poža-davků souhrnem inherentních vlastností dodávaných výrobků, eliminuje nesplnění očekávání, které má výrobek plnit při jeho užití.

U investičních celků, nebo dodávky technologických celků může mít specifikace i stovky stran. Týmy objednatele a dodavatele musí pracovat spolu, pokud má dílo plnit své funkce. Zástupci objednatele dodávají konkrétně obecné a konkrétně jednotlivé vlastnosti širšího systému, v rámci kterého bude dodávaný systém působit. Zástupci dodavatele dodávají konkrétně obecné a konkrétně jednotlivé vlastnosti jimi dodávaného komponentu, nebo zaří-zení, který bude prvkem většího celku. Abstrahovat od některé z vlastností širšího systému i abstrahovat od některé z vlastností dodávaného prvku může objednatele i dodavatele dostat do soudní síně.

Dušan Mišík je konzultant a externí auditor QMS a EMS.

Kontakt: dusan.misik@smartled.cz

Standardizace

Možnost

natočení svítidla

pro nejlepší

nasvícení

SVÍTIDLO PRO KONTROLU KVALITY• vysoké rozlišení detailů

• kvalitní světlo s indexem

podání barev (CRI) 96 Ra

• nasvícení výrobku z více směrů

• 8000 luxů na kontrolovaném výrobku

• světlo neunavuje oči kontrolorů

• dlouhá životnost a záruka 5 let

• příkon 100 W

smartled@smartled.cz

www.smartled.cz

Telefon: 777 722 379

Hlavní téma

Obrázek 1

Hlavní téma

20

Kanban

Informační hodnota prázdné krabice

Marek Dvořák, Dušan Mišík

Chtěli jsme dodávat do „automotiv“ a objednatel si poručil specifickou metodu dodávek – kanban. Úkol jsme splnili. Vše by dopadlo dobře, kdyby… Bohužel objednatel i dodavatel podcenili sílu POVĚDOMÍ ZÁVAŽNOSTI INFORMAČNÍ HODNOTY PRÁZDNÉ KRABICE.

Doplňovat regály montážních pracovišť metodou kanban je dnes stále častějším specifickým poža-

1davkem dodávek materiálu pro výrobu . Tato metoda (stará více než šedesát let: Toyota zavedla tento způsob zásobování svých pracovišť v polovině minu-lého století) postupně nachází uplatnění u firem, které zavádějí štíhlou výrobu. U výrobků s nižší hodnotou a častějším použitím jsou dodávky často řízeny právě metodou kanban.

Při uplatňování této metody se řízení zaměřuje na to, aby byly minimalizovány jak zásoby, tak i prostoje z důvodu nedodání materiálu pro montáž. Kanban vychází z principu tzv. vytahování výrobků z výrob-

2ního podniku trhem .„Vytahování výrobku“ postupně přechází z trhu na expedici a pak na jednotlivé výrobní operace. Končí dodávkami subdodavatelů.

Pro odběratele má metoda kanban tu výhodu, že výrobce nemusí držet zásoby materiálu a objednatel zaplatí pouze to, co výroba bezprostředně spotřebuje.

Další výhodou pro odběratele je, že rytmus dodávek dílů pro montáž se přizpůsobí rytmu výroby, která závisí na množství prodaných výrobků samotným objednatelem dodávek pro montáž.

Výhodou pro dodavatele je to, že má stálého zákaz-níka. Nevýhodou je, že musí mít dostatečné zásoby v širokém sortimentu, a riskuje, že pokud skončí výroba u odběratele, zůstane mu materiál na skladě. U specifických položek může jít dokonce o neprodejné zásoby, a tím i finanční ztrátu.

Každá činnost včetně zásobování zahrnuje tok tří prvků: hmoty, energie a informace. Výrobce musí vynaložit energii, aby doručil informaci k dodavateli. Dodavatel musí vynaložit energii, aby doručil ob-jednaný materiál odběrateli.

Klasické zásobování pomocí skladů a meziskladů je organizačně náročnou záležitostí. Metoda kanban však klade na řízení ještě mnohem vyšší nároky. Především je nutná preciznější práce s informacemi. Nezvládnutí toku informací zvyšuje riziko selhání dodávek materiálu. Čím přesněji a rychleji jsou informace předávány, tím menší mohou být zásoby komponentů na montážním pracovišti. Právě proto je pro kanban typickým znakem karta. (Slovo KANBAN znamená v japonštině cedule. – Udává se též mj. Kan = karta, Ban = signál, viz např. [2]; pozn. red.) Karty jsou nosiči informací, které dávají odpověď na otázky: Co? Kdy? Kolik? Kam? Oběh kanbanových karet představuje jeden okruh a oběh materiálu je druhý okruh, který má posloupnost v opačném gardu.

Proč prázdná krabice místo karty

1 Kanban využívá přibližně 23 % podniků a 9 % tuto metodu plánuje zavést (r. 2009: [1]). 2„Push strategie“ tlačí výrobky směrem ke spotřebiteli. Častým nástrojem prodeje při uplatňovaní této strategie jsou množstevní slevy. „Pull strategie“

naopak „vytahuje“ výrobky z podniku. Při užití push strategie hrozí výrobci/dodavateli riziko nahromadění zásob hotových výrobku. Pull strategie má tu výhodu, že vyrábí pouze to, co již trh objednal.

OKRUHY TOKU INFORMACÍ A TOKU MATERIÁLU

Pracoviště

montážní

linky

Sklad materiálu

dodavatele

Krabice č. 1

Krabice č. 2

Krabice č. 3

Tok informací

Tok materiálu

Obrázek 2

Hlavní téma

21

Kanban

Při uplatňování okruhu s kartami poměrně často dochází k zatoulání karet, nebo dokonce k jejich ztrátě. Pak dochází k nepřesnostem a chybám záso-bování, které mohou buď v konečném důsledku zvýšit zásoby, nebo zastavit výrobu. Ale karta nemusí být jediným nosičem informací. Proto jsme upustili od tradiční karty a nahradili ji samotnou krabicí.

Každá věc je zahuštění energie, materie a informace. Plastiková kanban karta je především nositelem informace. Na její přepravu je potřebné vynaložit určitou energii. Elektronická karta kanban přenese informaci s podstatně menšími energetickými nároky. Krabice, ve které jsou přepravovány díly pro montáž, musí projít jak prvním, tak i druhým okruhem. Sama o sobě může nést potřebnou informaci. Proto bylo rozhodnuto, že v prvním okruhu ponese informaci o poptávce dílů pro montáž a ve druhém okruhu přepraví samotné komponenty na místo výrobní spotřeby. Tím pádem jako by přenos informace nevy-žadoval žádnou energii navíc.

Krabice tak plní dvě funkce. Zaprvé je obalem pro přepravu stanovené dávky komponentů a zadruhé představuje symbol (ikonu), která nese informaci: jaký komponent, na které pracoviště, jak velký počet dílů pro montáž a údaje o čase.

3Na každé krabici je uvedeno evidenční číslo dílů a krátký popis dílu včetně jeho obrázku pro rychlejší orientaci. Dále je na krabici uvedeno místo pracoviště, kde je příslušný komponent spotřebováván ve výrobě.

Co a kam dodat?

Informace o tom, kdo nese odpovědnost za dodávky, je zobrazena logem dodavatele. Dále je na krabici uvedeno jméno s telefonem pracovníka odpovědného za dodávky a pro ulehčení práce skladníků dodavatele je na krabici označeno i místo, ve které místnosti a ve kterém regálu se konkrétní díly nacházejí.

Na tuto otázku je složitější odpověď. Podstatou je nestanovit příliš malé množství a neriskovat tak zastavení výroby. Naopak stanovíme-li příliš velké množství, umrtvíme tím značné finanční prostředky v dodávaných dílech pro montáž, které zbytečně čekají u strojů na zpracování. Objednané množství existuje skrze frekvenci dodávek. Potřebný počet kusů mů-žeme přepravit dvanáctkrát po 6 kusech nebo třikrát po 24 kusech. Avšak jiné budou náklady na dopravu při třech jízdách a jiné při dvanácti jízdách.

Teorie zásobování zná tři základní stavy zásob. Minimum, maximum a počet kusů, kdy se provádí standardní objednávka. Uvedené tři stavy obsahují v sobě podnět pro čtyři akce:

a) zůstaň v klidu, pokud skutečné množství je větší než množství pro objednání;

b) odešli objednávku, pokud skutečné množství kleslo pod množství pro objednání;

c) začni řešit krizový stav, pokud skutečné množství kleslo pod stanovené minimum;

d) proveď statistickou analýzu, když je častěji pře-kračováno maximální množství zásob.

Kolik a kdy?

3 Dodavatel může mít odlišné číslování dílů, než má objednatel. V takovém případě je na krabici uvedeno jak číslo dílů podle číselníku objednatele, tak i číslo dodávaného dílu podle číselníku dodavatele.

STAVY ZÁSOB NA PRACOVIŠTI č. 6

Celkem 3 krabice

Celkem 2 krabice

Celkem 1 krabice

Povolené maximum komponentů čekající na zpracování

Množství komponentů při kterém je nutné objednat další komponenty

Signál pro zahájené provádění nápravných opatření. (Uplatňuje se až po 9:00, nebo 16:00)

72 ks

48 ks

24 ks

0 ks

Čas běžné výrobní spotřeby

Nutná doba pro dodání komponentů

Rezervní čas. Pojistka protiselhání dodavatele

ČAS

Obrázek 3

Hlavní téma

22

Jednáním mezi dodavatelem a odběratelem bylo domluveno, že frekvence doplňování zásob pro všechny pracovní operace, tzn. pro všechna pracoviště, bude jednou za den, a to v čase mezi 7.00 a 8.00. V případě nutnosti i mimořádný výjezd dodávky mezi 14.00 a 15.00. V této době pracovník dodavatele oběhne všech patnáct pracovišť a provede dodání plných krabic a vyzvednutí prázdných krabic. Sta-tistickým šetřením bylo zjištěno, že průměrná spotřeba za směnu na pracovišti č. 6 byla 24 kusů. Pro pracoviště č. 6, které pracuje ve dvousměnném provozu, byla stanovena maximální zásoba 72 kusů. Tato zásoba byla rozdělena do tří krabic. Ideálně by měla každá krabice postačit pro celou jednu směnu. Pracovníci pracoviště č. 6 byli poučeni, že berou pouze součástky z první krabice a po spotřebování všech součástek z první krabice tuto prázdnou krabici vyloží na horní polici. Na pracovišti zůstane zásoba 48 kusů ve dvou krabicích. Prázdná krabice na horní polici je signálem pro objednání jedné doplněné krabice. Po dvou pracovních směnách jsou to dvě

krabice. V případě, že v první nebo druhé krabici zůstane několik málo ještě nespotřebovaných dílů, je v pravomoci pracovníka dodavatele (!) přeložit tyto nespotřebované díly do následující plné krabice. Informace, kolik dílů je možné přeložit a tak změnit informační hodnotu krabice, je uvedena na štítku krabice. Konkrétně pracoviště č. 6 má povoleno

4přeložit posledních 5 kusů do plné krabice . Ná-sledných několik hodin bude montážní pracovník objednatele vyprazdňovat krabici č. 2.

Třetí krabice obsahuje minimální zásoby, tj. pojistnou zásobu s 24 kusy. Uvedená pojistná zásoba vystačí na jednu pracovní směnu. Zahájení čerpání z pojistné zásoby znamená přechod ze standardního režimu řízení zásob do krizového režimu. Prvním krokem je pohled na horní poličku, jestli byla odnesena prázdná krabice, což také znamená, že byla provedena objednávka. V tomto případě budou na pracovišti pro jeden druh materiálu místo tří krabic pouze dvě krabice. První byla odnesena pro doplnění. U druhé byl právě spotřebován její obsah a třetí obsahuje

4 Pracovník dodavatele odpovědného za kanban má nejenom právo přeložit stanovený počet z vyprazdňované krabice do následující plné krabice a tím pozměnit informační hodnotu krabice; má však i povinnost u toho myslet a vypočítat pravděpodobnost stavu v budoucnosti, tak aby se krizový stav, tj. pokles zásob pod minimum, vyskytoval minimálně a nebylo nutné telefonicky ověřovat dodávku pracovníky objednatele, nebo dokonce vypravit dodávku s mimořádným rozvozem, tj. mimo 7.00 až 8.00 – mezi 14.00 a 15.00.

Kanban

RYTMUS DOPLŇOVÁNÍ ZÁSOB

72 ks

48 ks

24 ks

0 ks

8 hod. práce

8 hod. práce

8 hod. práce

8 hod. práce

8 hod. práce

čas

Standardní množství pro jednorázovou dodávku komponentů jsou dvě krabice

Bod objednání

Maximální zásoba

Minimální zásoba

Hlavní téma

23

pojistnou zásobu. Při započetí odebírání dílů pro montáž z třetí krabice je pracovník montáže povinen vznést dotaz na zástupce dodavatele a zeptat se, jestli nedojde k většímu zdržení než čtyři hodiny. Jelikož tento stav by nastal ve většině případů, domluvili se objednatel i dodavatel na spuštění tohoto kroku až po deváté hodině při dopolední směně nebo šestnácté hodině při odpolední směně. Do té doby by měl pracovník dodavatele doručit standardní dodávku. Pojistná zásoba poskytuje dostatek času pro ověření včasného dodání montážních prvků, v krajním případě i připravit výjezd dodávky mimo stanovenou dobu.

Prázdná krabice obsahuje informaci o množství dodání komponentů v termínech 7.00 až 8.00 a mezi 14.00 a 15.00 každého pracovního dne.

Kartu, do které jsou zapisovány informace „co“, „kdy“, „kolik“ a „kam“, jsme nahradili samotnou krabicí, ve které je uložen díl pro montáž.

Většina leteckých katastrof je, jak známo, zapříčiněna chybou člověka. Proč by se tedy chyby zapříčiněné člověkem neměly vyskytovat v doplňování zásob metodou kanban? Kritici, kteří při zavádění argumentovali obligátní větou: „To u nás nemůže fungovat!“, byli na koni. „My vám to říkali, ale vy jste byli chytří…teď to tady máte!“

Naštěstí systém řízení kvality obsahuje požadavky na hledání kořenových příčin a požadavek budování povědomí závažnosti.

Princip nahrazení karet prázdnou krabicí byl zvolen z důvodu zamezení ztrát karet a snížení administra-tivní zátěže montážního pracovníka. Ale podmínkou přesnosti informace, kterou nese každá plná i prázdná krabice, bylo dodržovat přesně stanovený postup a nezaměňovat obsahy krabíc. Konkrétně. Zaprvé, brát díly pro montáž pouze z jedné krabice až do jejího vyprázdnění. Jinak řečeno, nebrat komponenty z druhé a třetí krabice, pokud se ještě nějaký šroubek nachází v první krabici. Zadruhé, nelze sesypávat obsah vice

5krabic do jedné krabice .

Pokyny jsou to sice jednoduché, ale život je složitější. První příkaz „brát pouze z jedné krabice“ byl porušován, protože montážní pracovník nestál na jednom místě a někdy pro něho byla druhá nebo třetí krabice bližší než krabice první; zkrátka vzal si díl z krabice, která byla nejblíže. Tím pádem byla informace o dávce zkreslena. Pokud dávka na 8 hodin montáže byla 24 ks a montážní pracovník předčasně odebral z druhé krabice 5 kusů a z třetí krabice 6 kusů,

Informační hodnota prázdné krabice

Neshody v plnění specifického požadavku zásobování

přičemž v první krabici stále zůstávaly neodebrané díly, pak zákonitě došlo ke zkreslení informace o čase pro dodání nové plné krabice. Just in Time se změnil v neplánovanou odstávku. Dva chybějící díly zastavily celou montážní linku. Tekly nervy, naléhavě zvonily telefony. Ekonomové a prodejci vyčíslovali ztráty.

Opakovaným školením, metodickým vedením, pravidelnou kontrolou dodržování pravidel a v nej-krajnějším případě i hmotným postihem montážních pracovníků bylo docíleno dodržování základních pravidel. Brát pouze z jedné krabice až do jejího vyprázdnění a nesesypávat obsah tří krabic do jedné. Tím byla docílena věrohodnost informace obsažená v plné nebo prázdné krabici.

… musí implementovat prvky štíhlé firmy, tj. Just in Time (JIT) a metodu kanban. To předpokládá častěji uplatňovat specifický požadavek směrem k dodava-telům a požadovat zásobování pracovišť metodou kanban. U pracovníků odběratele pak více věnovat pozornost budování povědomí o závažnosti přesného dodržování stanovených pravidel, ve kterých i prázdná krabice má významnou informační hodnotu.

Literatura:

[1] Bilík T. Řízení materiálového toku pomocí elektronické podoby metody kanban. Disertační práce. UTB, Zlín 2009. Str. 40.

[2] Kaizen Institut. http://cz.kaizen.com/slovnik/kanban.html [cit. 2014-11-09]

Autoři:

Ing. Marek Dvořák pracuje jako představitel vedení pro kvalitu ve společnosti SVAZIKO, s. r. o., v Brně, která se zabývá výrobou i distribucí spojovacího materiálu.

Dušan Mišík je konzultant a externí auditor QMS a EMS.

Kontakty: dvorak.marek@svaziko.cz, dusan.misik@smartled.cz

Když se ČR má více zapojit do mezinárodní dělby práce…

5 Pravomoc přeložit posledních pár kusů z téměř prázdné krabice do plné následující krabice má pouze pracovník dodavatele odpovědný za doplňování pracovišť objednatele náhradními díly metodou kanban.

Kanban

Dušan Mišík převzal 25. listopadu 2014 ve Španělském sálu Pražského hradu Cenu za publicistický přínos v oblasti kvality. Jménem redakce mu gratulujeme a děkujeme mu za zajímavé příspěvky, které pro vás do našeho časopisu píše.

Hlavní téma

24

Překladatelské služby

Překlady a jazyková výuka: co může zákazník chtít a očekávat

Jak byste charakterizoval vývoj na trhu v oblasti překladů a jazykové výuky?

Co si máme pod větší komplexností služeb konkrétně představit?

„Specifické požadavky zákazníka“ mají v různých oborech různý charakter a význam. Výrazný rozdíl je pochopitelně především mezi průmyslem a službami, ale i každý obor má svá specifika. Jak je tomu například v takové oblasti služeb, jako jsou služby překladatelské a jazyková výuka?

Ve snaze dozvědět se něco o specifických požadavcích zákazníků v souvislosti s nároky na kvalitu v tomto segmentu a také zvědavi na odborné zhodnocení vývoje na trhu a jeho perspektiv jsme požádali o rozhovor ředitele společnosti PRESTO – Překlada-telské centrum Ing. Milana Havlína.

Společnost PRESTO se pohybuje na tomto trhu již téměř 25 let. Poskytujeme komplexní jazykové služby – překlady a tlumočení z a do více než 35 jazyků, grafické úpravy manuálů a katalogů, služby audio-video a jazykovou výuku. Našimi zákazníky jsou české, mezinárodní i zahraniční firmy, státní instituce a především instituce EU.

Za dobu existence naší firmy došlo k významným změnám na trhu, jimž jsme se museli přizpůsobit. Snažíme se hledět dopředu a předvídat další vývoj, abychom na něj byli včas připraveni.

Změny požadavků zákazníků lze charakterizovat především jako požadavky na větší komplexnost služeb. A je tu ještě druhá tendence, která souvisí s cenovým vývojem a trh do určité míry polarizuje.

U překladů je to například počet jazyků a jazykových kombinací. Zatímco dříve bylo běžné, že menší a střední překladatelské agentury zajišťovaly služby jen v některých jazykových kombinacích, dnes je samozřejmé, že i ty menší jsou schopny zajistit překlady z a do mnoha jazyků. Jiná věc je pak, jak často takové služby poskytují, a tudíž jak kvalitní překladatele mohou zajistit.

Většina zákazníků si nyní uvědomuje, jak je důležité, aby jejich cizojazyčné materiály určené pro zahraniční zákazníky měly odpovídající kvalitu, a požadují korektury textů, popřípadě i editorské služby. Specializovanými službami v oblasti úpravy textů jsou pak copy-writingové služby v kombinaci s SEO (Search Engine Optimization) optimalizací webových stránek či vytváření PPC kampaní (Pay per Click, platba za kliknutí) v různých jazykových mutacích, tak

aby se webové stránky klientů umísťovaly na předních pozicích ve vyhledávačích.

Dalším příkladem kom-plexnosti mohou být lokalizace. Dnes se lo-kalizací nerozumí jen lokalizace softwaru, ale obecně přizpůsobení textu národním nebo místním zvyklostem. Jednou z našich specia-

lizací je lokalizace počítačových her, což je velmi zajímavý obor, který vyžaduje specializované pře-kladatelské týmy a technické znalosti oboru.

Určitě ano, došlo k mnoha změnám, které jsou dvojího typu. Jednak změny ve výuce vůči studentům a jednak změny směrem k personalistům, kteří mají jazykovou výuku ve firmách na starosti.

Pokud jde o změny vůči studentům, tedy ve výuce samotné, musím připustit, že jsme očekávali trochu jiný vývoj. Naše vize před 10–15 lety byla, že klasická výuka s lektorem prakticky vymizí a že převládne výuka pomocí e-learningu. Naštěstí se tak nestalo a výuka s klasickým „živým“ lektorem je stále základem kvalitní jazykové výuky.

Rovněž tak jsme se domnívali, že po určité době budou umět víceméně všichni anglicky, a očekávali jsme, že se bude rozvíjet rychlejším tempem výuka ostatních jazyků. U našich zákazníků registrujeme sice zvýšený zájem o další jazyky podle toho, na jaké trhy se orientují, ale angličtina si ve firemní výuce stále drží svou dominantní pozici. Změnila se však náplň těchto kurzů – i když stále převládá výuka obecné angličtiny, je patrný větší zájem o profesně oriento-vané kurzy a kurzy klientům přímo na míru.

Využití e-learningu se nyní vrací, ale původní představa, že si lidé doma sednou před počítač a budou se učit, se tak úplně nenaplnila. „Hrát si“ s mobilem při cestě metrem nebo když mám chvilku volna a přitom se učit cizí jazyk zábavnou formou, to už je realističtější představa.

A změny vůči personalistům? Tady se zcela naplnila vize, že je třeba personalistům poskytnout maximální servis – veškeré informace a přehledy o výuce v on-line systému, což značně zjednoduší a zefektivní jejich práci.

Doby, kdy každý rodilý mluvčí mohl být učitelem angličtiny, jsou dávno pryč. I u rodilých mluvčích se požaduje příslušné vzdělání, resp. zkouška. Pokud jde

Došlo ke změnám v komplexnosti služeb také u jazykové výuky?

Změnily se nějak nároky kladené na lektory?

Hlavní téma

25

Překladatelské služby

o české lektory a lektory všeobecně, klade se větší důraz na kvalitní přípravu lektora, kdy lektor se stává jakýmsi režisérem či architektem výukové hodiny podle specifických potřeb studentů – často za-sahujících i do sféry měkkých dovedností. Bohužel bývá obtížné tuto představu a ideální model efektivní jazykové výuky realizovat – vzhledem k poměrně častému kritériu výběru dodavatele jazykové výuky na základě pouze nejnižší ceny.

Je přirozené, že každý zákazník má právo dostat zboží a služby v takovém rozsahu a takové kvalitě, jaké požaduje. Zatímco u zboží bývá zpravidla snadnější rozlišit výrobky podle daných parametrů, u služeb je to velmi obtížné. Pokud si například zákazník objedná VW Polo, je zřejmé, že půjde o menší auto určité kategorie, které splní požadavky na dopravu, ale neposkytne takový komfort, resp. vlastnosti, jako VW Passat. Rozlišit pak takto podle kvality překlady, tlumočení nebo jazykovou výuku předem nebo v krátkodobém horizontu bývá velmi obtížné.

Zjednodušeně je možno polarizaci trhu chápat jako rozlišení (zpravidla menších) poskytovatelů jazyko-vých služeb, kteří se orientují na levné služby, které postačí pro daný účel, nebo naopak (opět zpravidla menších) poskytovatelů zaměřujících se na špičkovou kvalitu a zpravidla určitou specializaci, a pak rozlišení velkých poskytovatelů jazykových služeb, kteří mohou nabídnout obojí. Problémem je, že takovéto rozlišení není ve všeobecném povědomí, a proto bývá obtížnější klientům rozdíly vysvětlit.

Je třeba například odlišit, zda půjde o počítačový překlad se základní korekturou, o počítačový překlad s korekturou, které obojí slouží určitým specifickým účelům a pro běžné potřeby zatím nejsou příliš vhodné, nebo o překlad provedený překladatelem či překlad provedený profesionálním překladatelem s korekturou dalším nezávislým překladatelem/ko-rektorem. Že k tomuto odlišení mnohdy nedochází a určité služby se vydávají za jiné, vidíme například na požadavcích na korektury, které se k nám dostávají mimo jiné i od zahraničních zákazníků.

Obdobně je tomu u jazykové výuky. Je-li jediným kritériem výběru cena, což se stalo před pár lety módou zejména ve státní sféře a u čerpání fondů EU, je to velmi nešťastné řešení, zvláště pak u většího počtu kurzů. Na druhou stranu je ovšem zřejmé, že cena je důležitým kritériem. Přísloví o zlaté střední cestě je tady asi na místě. Proto se asociace jazy-kových škol, která sdružuje kvalitní jazykové školy a provádí i jejich certifikace, snaží provádět u zákaz-níků „osvětu“. A skutečně se podařilo dosáhnout určitých výsledků.

Několikrát jste se zmínil o polarizaci trhu, můžete to blíže vysvětlit?

Pojďme ke specifickým požadavkům zákazníků – můžete uvést některé zajímavé příklady?

Do jaké míry jsou specifické požadavky zákazníků spojeny s novými technologiemi?

Jednou ze zajímavých oblastí, které se věnujte, jsou překlady pro orgány a instituce EU. Existují tam nějaká specifika?

V názvu naší firmy je PRESTO – tedy rychle. A dnešní doba je rychlá. Zákazníci chtějí všechno rychle a my se jim snažíme vycházet vstříc. Momentálně například pracujeme na projektu překladu cca 3000 stran do 8 jazyků během 3 týdnů, a to včetně převodu pdf souborů do editovatelné podoby a následné grafické úpravy. Samozřejmostí je požadavek na dodržení jednotné terminologie, byť se na překladu podílejí desítky překladatelů. Nedávno jsme měli požadavek na okamžité zajištění lektora ruštiny s intenzivní výukou každý den pro složení reparátu ze zkoušky. Není tomu tak dávno, co jsme pro Evropský parlament zajišťovali překlady 4000 stran týdně po dobu více než jednoho měsíce, kdy mnoho jiných zahraničních pře-kladatelských agentur žádalo o prodlužování termínů, resp. bylo nutno zapojit jiné poskytovatele.

Objevují se samozřejmě požadavky na osobu tlu-močníka či letora, kdy klient požadoval například mladou, krásnou a dominantní lektorku. Někdy se do požadavků klientů promítají jejich osobní osudy: měli jsme požadavek zajistit tlumočníka, který by ná-sledující den mohl odjet se zákazníkem do zahraničí na léčení do lázní, nebo požadavek na „velmi krátkodobý kurz francouzštiny“ – dotyčný se chtěl naučit francouzsky, aby mohl svou nastávající, se kterou komunikoval běžně anglicky, požádat o ruku v jejím rodném jazyce.

Nemyslím si, že jsou s novými technologiemi spojeny specifické požadavky zákazníků nějak více než jejich běžné nároky. Je však pravda, že velká většina běžných nároků je s novými technologiemi spojována stále ve větší míře.

Jde typicky o správu tzv. překladatelských pamětí, kde jsou v určitém formátu uloženy všechny překlady provedené pro určitého klienta, což pak usnadňuje, zkvalitňuje a zlevňuje provádění dalších překladů pomocí nástrojů CAT, specializovaného softwaru pro překlady. V případě zakázek většího rozsahu pro-váděných více překladateli paralelně je výhodou, když tito překladatelé mohou pracovat s nástroji CAT s využitím serverové podpory.

Pro kontrolu kvality překladů pak existují buď sa-mostatné specializované programy, nebo jsou tyto součástí nástrojů CAT.

Překlady pro orgány a instituce Evropské unie jsou v podstatě samostatným překladatelským oborem

Hlavní téma

26

a specifik, která je třeba brát v úvahu, je opravdu hodně a zahrnují jak oblast jazykovou, tak i odbornou a v neposlední řadě i technické zpracování.

Vysoké nároky na kvalitu překladů vyplývají z povahy a účelu těchto textů. Z velké části se jedná o legis-lativu (cca 60 %) s přímými dopady na život a činnost všech jednotlivců, firem, veřejných institucí i soudů v členských zemích. Každý by tedy měl být schopen těmto textům porozumět, a proto je nutné zajistit i značnou míru ekvivalence jednotlivých jazykových mutací, což z překladů pro EU činí spolu s vysokou mírou odbornosti a nároky na čtivost textů úkol pro skutečně elitní překladatelské subjekty.

Objem překladů realizovaných externě (v průměru 15 až 25 %) podléhá významným meziročním výkyvům daným politickým cyklem, personální politikou institucí a počty interních překladatelů a také aktuální palčivostí jednotlivých agend.

Výběrová řízení na externí dodavatele překladů jsou institucemi vypisována periodicky na určitá období. Uchazeči musí splnit přísná hodnoticí kritéria v oblasti kvality a managementu poskytovaných služeb a rea-lizačního týmu, popř. i zkušebních překladů – tyto skutečnosti pak podléhají auditům.

Obecně jsou uplatňovány dva základní modely. Výběr jediného hlavního kontraktora je uplatňován tam, kde jde o garanci vysoké kvality velkého objemu textů požadovaného v extrémně krátkých lhůtách. Alter-nativou je pak klasifikovaný výběr více dodavatelů, kteří mezi sebou soutěží v rámci tzv. dynamického rankingu. V obou případech jsou však všechny dodávané překlady hodnoceny překladatelskými odděleními institucí. Obecně musí být kvalita dodávaných překladů taková, aby již nevyžadovaly další zásahy.

Pro překlady prováděné pro EU platí stejné základní zásady jako pro jakýkoli jiný překlad: překlad musí vystihovat smysl originálu, nesmí obsahovat text navíc ani nesmí vynechat věty či odstavce originálu, musí být gramaticky správný, bez překlepů a nesmí působit dojmem překladu, ale původního textu.

Jelikož se po zveřejnění stanou nedílnou součástí obrovského souboru právních a politických doku-mentů EU, musí konzistentně dodržovat terminologii, která se vyvinula během překladu primárního i sekundárního práva EU. V této rovině se musí pře-kladatelské subjekty vyrovnávat s tím, že korpus práva EU nestojí výhradně na lingvistických základech sui generis, ale přejímá do značné míry jazykověprávní koncepty členských zemí, což vytváří inherentní napětí v jazykové podobě legislativy EU.

Různé typy kontraktů na překlady s orgány EU

Specifika překladatelské práce pro EU

Neméně náročným úkolem je vypořádat se s dyna-mikou vývoje terminologie EU. Právní systém EU je v relativně raném stadiu svého vývoje a některé jeho právní koncepty postrádají hlubší sémantické rámce. To vše vede někdy k tomu, že jsou texty EU vnímány často jako značně vágní, a je tudíž na straně pře-kladatelského subjektu třeba vysoké odbornosti a zkušenosti nejen s právními texty, korpusem práva a reáliemi EU, ale i s konkrétními odbornými oblastmi. Zároveň je však nezbytné snažit se texty EU zlepšovat a činit srozumitelnějšími, na což interní překladatelské týmy institucí konzistentně dohlížejí a tlačí překladatelské subjekty k perfektní stylizaci.

Překlady pro EU jsou velmi lákavým oborem, nicméně uvedená specifika činí tuto práci extrémně časově náročnou a vyžadující velkou pečlivost a zku-šenost při práci s referenčními dokumenty – celým právním korpusem EU.

To ostatně reflektují i formální požadavky na profil jednotlivých překladatelů – obecně se dá říci, že požadavky institucí jsou sice více či méně odvozeny od standardů stanovených v normách jako ČSN EN 15038:2006 (Překladatelské služby – Požadavky na poskytování služby), avšak svými nároky na kvalitu a doložitelnou zkušenost překladatelů pro konkrétní typy překladů tyto normy současně překračují.

Myslím, že budou pokračovat tendence, které jsou patrné ve vývoji tohoto trhu za posledních zhruba deset let, o kterých jsem se již zmínil. Na jedné straně budou existovat velcí poskytovatelé komplexních jazykových služeb, od nichž se bude očekávat vysoká kvalita služeb za příznivou cenu, a na straně druhé pak menší specializované překladatelské agentury. „Obyčejných“ překladů bude v porovnání s odbornými a specializovanými stále méně.

Velký vliv na budoucí vývoj budou mít počítačové překlady, s jejichž pomocí bude možno zvládat stále větší objem překládaných textů. Tyto počítačové překlady budou vyžadovat i nadále korekturu člo-věkem, aby se svojí kvalitou přiblížily překladům lidským.

Naopak u jazykové výuky, pokud nám lékařská věda nepřipraví nějaké překvapení v podobě „očkování znalostí“, vidím dlouhodobé perspektivy tohoto oboru, protože různost jazyků zůstane velmi pravděpodobně dlouhou dobu zachována.

(red.)

Jaký vývoj v oblasti překladů a jazykové výuky očekáváte do budoucna?

Překladatelské služby

Moderní systémy a moderní přístupy v problematice asset managementuZaměříme se zde na hlavní oblasti, které je potřeba vyřešit: jsou to evidence majetku, řízení procesů a na-konec inventarizace. Všechny tyto oblasti mohou být dnes velmi efektivní díky moderním informačním systémům. Staré systémy vyžadující rutinní zapisování

o opravy majetku společnosti. Jednotné místo, kde může kterýkoliv zaměstnanec nahlásit závadu na kterémkoliv majetku společnosti, je velmi dobrý začá-tek. Společný systém také podporuje i standardizaci v oblasti procesů následného řešení. Zde může být právě dobrou inspirací ISO 20000, potažmo ITIL (IT Infrastructure Library), kde jsou procesy údržby velmi dobře zpracovány.

Obrázek 1

Hlavní téma

27

Moderní asset management: může uspořit až 30 % nákladů na vlastnictví majetku

Aleš Studený

Správa majetku byla vždy důležitou disciplínou a dobré hospodáře z nás chtěl vychovat už Tomáš Baťa [1]. S metodikou, jak se o majetek starat, přichází i nová norma ISO 55000:2014 Asset management – Overview, principles and terminology [2], která bude v blízké době lokalizována i do češtiny, převzata jako ČSN. Tato norma navazuje na existující normy, např. ISO 19770 Software Asset Management (platnou ČSN viz [3]) nebo ISO 20000 IT Service Management (platné ČSN viz [4]). Sami autoři normy proklamují, že dobrá správa majetku může uspořit až 30 % nákladů na vlastnictví majetku (TCO), což z našich projektů a zkušeností můžeme potvrdit.

údajů do tabulek jsou dnes nahrazovány systémy, které umožňují jednoduchou evidenci zařízení pomocí vzorů se snadným kopírováním již stávajících majetků. Změny se pak provádějí pouhým „přetažením majetku myší“ na nové místo (viz obr. 1). Nové systémy si snadno poradí i např. s počítači, notebooky, tablety a telefony, které jsou stále více mobilní a poměrně drahé. Tato zařízení je možné automaticky detekovat přes síť a majetkový tým má pak přesné informace o tom, co je uvnitř daných zařízení a kdo zařízení využívá. Tyto technologie dokonce mohou pomoci při hledání majetku při jeho odcizení.

Procesy údržby je dnes možné podpořit workflow systémy, které řeší pravidelnou profylaxi zařízení i sběr veškerých vzniklých potíží s provozem majetku a jejich správné řešení. Většina společností má týmy údržby strojů, ale často jsou zanedbány ostatní oblasti. Podpora těchto procesů ve společnosti je také důle-žitá, protože jinak dochází k neodborným pokusům

Procesy správy majetku

Management aktiv

Hlavní téma Management aktiv

28

Moderní systémy podporují také standardizaci nákupů, která často přináší významné úspory při provozu majetku. Pokud společnost nakupuje standardní schválené zařízení, tzn. konkrétní model, případně i od stejného výrobce, ušetří náklady na instalaci, zaško-lování, provozování i servis daných zařízení. Zde lze doporučit vytvoření interního katalogu schválených zařízení a služeb, který může být např. na intranetu společnosti (viz obr. 2).

Přesto, že se v řadě organizací stále ještě lpí na podepisování předávacích protokolů, řada organizací od nich ustupuje. Vyhodnotily totiž, že náklady způsobené podepisováním a archivováním papírových protokolů jsou tak vysoké, že by muselo docházet ke skutečně častému mizení majetku a neochotě zaměst-nanců se ke ztrátě přiznat, aby se tento „klasický“ postup vyplatil. Zaměstnanci potřebují vědět, že o tom, co jim bylo svěřeno, se ví, že je v tom pořádek. K tomu organizace používají evidenci majetku, která umožňuje každému zaměstnanci náhled na intranetu – každý vidí „svůj“ (jemu svěřený) majetek (viz obr. 3). Potvrzení o předání majetku provádí elektronicky. Zde je možnost přímo podepisovat protokoly např. na tab-letu anebo potvrdit protokol elektronicky na intranetu společnosti.

RFID kódy mohou pomoci při neustálém sledování pohybu majetku společnosti a pomáhat tak v jeho dohledání.

Inventarizace majetku dnes stále v řadě společností probíhá často spíše na papíru než skutečně. Obzvláště pohyblivá a snadno přenosná zařízení způsobují největší problémy. Moderní systémy podporují čárové nebo i RFID kódy, které inventarizaci následně velmi usnadňují. Některé společnosti dokonce pomocí těchto kódů dokážou zjistit, kdy přesně opustil daný majetek budovu nebo bránu podniku. Ve vazbě na docházkový systém to může být opět velmi dobré vodítko při zjišťování, u koho se zařízení právě nachází.

Již výše zmíněná automatická detekce zařízení po síti také napomáhá inventarizaci, neboť funguje jako „instantní inventura“. Tyto systémy mj. a zejména výrazně pomáhají při inventuře nehmotného majetku, týkající se často hlavně softwarových licencí. Ta představuje sama o sobě velmi náročný úkol, protože co není vidět, to se těžko inventarizuje, a troufám si tvrdit, že bez sofistikovaného systému je to úkol neřešitelný. Dnešní systémy vám v krátkém čase dokážou zjistit, kde je jaký software nainstalovaný a jaké licence jsou potřeba. Výsledky návazně samy porovnají s evidencí licencí. Nejmodernější systémy pak dokonce dokážou zapojit do inventury zaměst-

Předávací protokoly – nutné zlo?

Důležitý pomocník: RFID kódy

Plně automatizované metody provádění inventury nehmotného majetku

nance a komunikovat s nimi přímo přes e-mail o tom, které aplikace mají nelegálně, a vést je k nápravě.

Zcela novým trendem je provádění inventury majetku samotnými zaměstnanci, kteří majetek mají v užívání. Moderní systémy umí rozdělit inventuru na více částí a určitou část provádět elektronicky přes intranet a e-mail. Toto je použitelné u zaměstnanců v kance-lářích, kterým přijde e-mail s odkazem na seznam zařízení, jež jim byla svěřena. Zaměstnanec pak sám zkontroluje, zda tato zařízení má, a potvrdí jejich inventuru na intranetu. Jde o inovativní systém, který dnes již začínají některé společnosti zkoušet v praxi – uvidíme, jak se podobný přístup v budoucnu osvědčí a případně rozšíří.

Na závěr ještě jedno doporučení. Ukazuje se, že osobní zodpovědnost zaměstnance za dané zařízení je nejlepší cestou k tomu být dobrým hospodářem. Proto je lepší, když se o zařízení stará jeden zaměstnanec, který následně dostane možnost si dané zařízení odkoupit za zbytkovou hodnotu.

Literatura:

[1] Baťa T. Úvahy a projevy, Institut řízení, Praha 1990. ISBN: 80-7014-024-0. (Poprvé vydáno Zlín 1932.)

[2] ISO 55000:2014 Asset management - Overview, principles and terminology.

[3] ČSN ISO/IEC 19770-1:2009 Informační techno-logie - Správa softwarových aktiv - Část 1: Procesy.

[4] ČSN ISO/IEC 20000-1:2012 Informační technologie - Management služeb - Část 1: Požadavky na systém managementu služeb. ČSN ISO/IEC 20000-2:2013 Informační technologie - Management služeb - Část 2: Pokyny pro použití systémů managementu služeb. ČSN ISO/IEC 20000-3:2014 Informační technologie - Management služeb - Část 3: Pokyny pro vymezení rozsahu a použitelnosti ISO/IEC 20000-1.

Autor:

Ing. Aleš Studený pracuje jako ředitel služeb ve společnosti ALVAO. Jeho tým konzultantů zlepšuje IT v českých i zahraničních firmách tak, aby fungovaly formou služby. Je členem České asociace IT manažerů a také členem ITSMF a ISACA.

Kontakt: ales.studeny@alvao.cz

Zcela nové přístupy k provádění inventury majetku

Závěr

Obrázek 2

Obrázek 3

Hlavní témaManagement aktiv

29

Rada kvality České republikyVyhlašuje pro rok 2015

21. ročník Národní ceny kvality ČR

Národní cena kvality ČR je vyhlášena pro podnikatelský

a veřejný sektor v modelech START, START PLUS, START EUROPE

a EXCELENCE a zvlášť pro veřejný sektor v modelu CAF.

Rada kvality České republikyVyhlašuje pro rok 2015

7. ročník Národní ceny ČR

za společenskou odpovědnost organizací

Národní cena ČR za společenskou odpovědnost je vyhlášena

pro podnikatelský a veřejný sektor.

pro malý a střední podnik, rodinnou firmu a sociální podnik

1. ročník Cena za společenskou odpovědnost

„Podnikáme odpovědně“

Sdružení pro oceňování kvality je realizátorem programů Národní

ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost.

Sdružení vzniklo za účelem prosazování myšlenek kvality, zabezpe-

čuje průběh hodnocení a propagaci Národních cen. Komunikuje se

zájemci, poskytuje odborné poradenství a nezávislé hodnocení.

Národní středisko podpory kvality je výkonným orgánem Rady

kvality ČR, která je garantem Národní ceny kvality ČR a Národní

ceny ČR za společenskou odpovědnost. Národní středisko podpory

kvality koordinuje všechny aktivity v programech obou Národních

cen včetně aktivní účasti na aktuálním znění statutů a ostatních

materiálů jednotlivých programů. Vydává publikace, poskytuje

informace z oblasti kvality a řídí projekty Rady kvality ČR.

Česká společnost pro jakost je odborným garantem Národní ceny

kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost. Je

národním zástupcem EFQM a šíří povědomí o základních koncep-

cích excelence. Provádí školení a kalibraci hodnotitelů Národní

ceny kvality ČR. Centrum excelence při ČSJ umožňuje nabývat

znalosti a sdílet zkušenosti ze sebehodnocení a používání Modelu

excelence EFQM a dále motivuje organizace k účasti v programech

Národní ceny kvality ČR.

www.csq.cz

www.sokcr.cz

www.npj.cz

2015 Termín podání přihlášek do národních cen je 30. dubna 2015

Bližší informace a statuty cen najdete na www.narodnicena.cz

31

Národnípolitika kvality

VÝROČÍ

ENYC Í

KN

VA

D

L

O

IT

R

Y

Á

N

ČR

Dvacet let výročí Národní ceny kvality ČR

Klára Fousková

Dne 15. září se v hotelu Kampa konalo Slavnostní setkání k 20. výročí vzniku Národní ceny kvality ČR. Hlavními hosty byli především zástupci oceněných firem i organizací veřejného sektoru a osobnosti, které se o vznik a fungování jedno-tlivých programů Národní ceny kvality ČR nejvíce zasloužily.

Národní ceny kvality se udělují ve více než 80 zemí světa. V České republice i v zahraničí je Národní cena kvality nejvyšším oceněním, které organizace může získat. V naší zemi za dvacet let své existence prošla velkým vývojem a překonala řadu překážek. Podívejme se, jakým způsobem Národní cena kvality ČR vznikala a co patří mezi nejdůležitější milníky v celé její existenci a také, jak jsme oslavili její dvacáté jubileum.

První diskuse o realizaci myšlenky Ceny ČR za jakost, což byl původní název Ceny, (nyní Národní cena kvality ČR) vznikly v porevolučním období na půdě České společnosti pro jakost (ČSJ). Původní myšlenka ceny vycházela z Národní ceny Malcolma Baldrige za kvalitu, udělované v USA, a evropského Modelu excelence EFQM. Na základě této iniciativy bylo v roce 1993 založeno Sdružení pro cenu ČR za jakost (nyní Sdružení pro oceňování kvality). Tato nevládní a nezisková organizace, sdružení právnických osob, se zabývá realizací a hodnocením jednotlivých programů Národní ceny kvality ČR. První slavnostní vyhlášení vítězů Ceny ČR za jakost proběhlo v listopadu v roce 1995 v Praze na Žofíně v rámci Evropského týdne kvality. Od roku 1997 je pak Národní cena kvality ČR plně harmonizována s evropským Modelem excelence EFQM.

V roce 2000 přijala vláda ČR usnesení č. 458/2000, o Národní politice podpory jakosti (dnes Národní politika kvality) České republiky, ve kterém se vláda ČR přihlásila k rozvíjení metod podpory kvality. Veškeré kompetence byly svěřeny Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR, které jmenovalo Radu České republiku pro jakost (nyní Rada kvality České republiky). Tato Rada řídí a koordinuje veškeré akti-vity spojené s Národní cenou kvality ČR (NCK ČR). V tom roce byla také Národní cena kvality ČR poprvé předávána ve Španělském sále Pražského hradu.

Dalším důležitým milníkem byl rok 2001, ve kterém vláda přijala usnesení č. 806/2001, o Národní ceně České republiky za jakost jako součásti Národní politiky podpory jakosti, a Cena ČR za jakost získala národní charakter. Oficiálně tak byla potvrzena

jedinečnost a vysoká prestiž Národní ceny kvality ČR. Všechny aktivity v rámci NCK jsou realizovány s cílem ocenit ty nejúspěšnější organizace podnika-telského i veřejného sektoru. Prestiž jednotlivých programů Národních cen kvality vyplývá z komplex-ního přístupu k hodnocení organizací. Sebehodnocení podle Modelu excelence EFQM je jedním z nástrojů využívaných ke zvýšení výkonnosti organizace.

Od roku 2008 došlo k významnému posunu v oblasti produktů programu NCK. Byly vyvinuty programy START a START PLUS, které připravují organizace postupně na plné využívání Modelu excelence EFQM. Navíc od roku 2013 ty organizace, které úspěšně realizují program EXCELENCE, obdrží kromě národ-ního diplomu i mezinárodně uznávaný diplom EFQM.

A jak probíhal slavnostní den? – V první části programu náměstek ministra průmyslu a obchodu Jiří Havlíček spolu s předsedou Rady kvality ČR Robertem Szurmanem předali pamětní listy zá-stupcům oceněných organizací a osobnostem, které se nejvýrazněji zasloužily o vznik a fungování Národní ceny kvality ČR.

Součástí slavnostního setkání byl i odborný program. V rámci této druhé části byli účastníci seznámeni s Chartou kvality ČR, činností Centra excelence, nechyběla upoutávka na připravovanou akci Centra excelence Benchlearning Visit ve společnosti Kermi ve Stříbře (ta se pak úspěšně uskutečnila 29. října t. r.) a setkání uzavřela před-náška Tomáše Liberta na téma Netradiční metody získávání zákazníků.

Autorka:

Bc. Klára Fousková pracuje v sekretariátu Sdružení pro oceňování kvality (SOK) jako tajemnice Národní ceny kvality ČR.

Kontakt: fouskova@sokcr.cz

32

Praha, 11. 11. 2014Mezinárodní konference„Vítězíme kvalitou“

Program konference soustředěný do jednoho dne, redukce počtu paralelních sekcí, dva významné příspěvky zahraničních hostů, zaměření programu zejména na oblast automobilového průmyslu, ale také na kvalitu služeb, společenskou odpovědnost, inovace, management rizik, regulovanou sféru a řízení dokumentace v elektronické formě – tak lze heslovitě charakterizovat hlavní rysy a novinky letošní konference. A určitě ještě jedna skutečnost byla nepřehlédnutelná: vysoké procento mladých (ne jen studentů) mezi účastníky!

Zatímco v minulých letech mohlo informacím o této (tradiční) konferenci dominovat slovo „tradičně“, tentokrát to může být spíše „netradičně“ – konference přinesla zejména po organizační a programové stránce řadu novinek.

Především to bylo již v úvodu zmíněné zkrácení na jeden den, vycházející vstříc čím dál omezenějším časovým možnostem účastníků, a soustředění odpo-ledního programu do pouze dvou paralelních sekcí, z nichž jedna byla klasická přednášková a druhá měla atraktivní podobu workshopu na téma Budování a řízení schopnosti inovovat vedeného britským odborníkem v oblasti inovací Chrisem Hakesem, navazujícího na jeho dopolední plenární přednášku Vložení inovace do DNA vaší organizace.

Zajímavou novinkou byl také blok tří vystoupení zástupců všech tří výrobců osobních automobilů (OEMs) v naší republice, navazující na předcházející příspěvek druhého zahraničního hosta, představitele německého VDA QMC Roberta Franka Novinky z VDA. Vzhledem k významu, který má automobilový průmysl pro naši republiku (viz též např. úvod článku J. Hnátka v tomto čísle PK na str. 4), a také k významu této cílové skupiny pro aktivity ČSJ, ale zejména k tomu, že výrobci automobilů a potažmo jejich dodavatelé dlouhodobě a celosvětově udávají tón ve vývoji systémů managementu kvality, nabídly tyto čtyři příspěvky jistě leccos zajímavého a poučného i pracovníkům z jiných oborů.

Zvláštností letošní konference, v tomto případě ne-příznivou, byla pak neúčast předsedy pořádající ČSJ z důvodu jeho onemocnění (jeho role v úvodu jednání se zhostila s úspěchem místopředsedkyně ČSJ pro rozvoj Elena Stibůrková) a také bohužel neúčast představitelů Slovenské společnosti pro kvalitu.

A co bylo na konferenci i letos tradiční? Samozřejmě místo konání – pražský Národní dům na Vinohradech, dále to, že byla pořádána v rámci Měsíce kvality, že

v její úvodní části vystoupil s krátkou zdravicí Robert Szurman, předseda Rady kvality ČR, pod jejíž záštitou se stejně jako další klíčové listopadové akce vždy koná, a také to, že na ni navazoval Galavečer s Českou kvalitou.

V rámci úvodní části dopoledního zasedání byly také jako vždy slavnostně vyhlášeny výsledky soutěže studentských prací „Cena Františka Egermayera“ a předány ceny vítězům. V letos nově spojené kategorii Ročníkové a absolventské práce zvítězila DiS. Monika Vaňková z VOŠG a SPŠ grafické Praha s prací Časová studie operace tisku archového ofsetového stroje (ved. práce Ondřej Žáček). V kategorii Bakalářské práce získal cenu Bc. David Hrubý z VŠB-TU Ostrava za práci Analýza procesu schvalování nakupovaných dílů u výrobce světelné techniky (ved. prof. Ing. Jiří Plura, CSc.), v kategorii Diplomové práce zvítězila Bc. Radka Vondráková z VŠE v Praze s prací Aplikace metody QFD ve vybrané organizaci (ved. Ing. Alena Plášková, CSc.) a v kategorii Disertační práce se vítězkou Ceny stala Ing. Kateřina Brodecká, Ph.D., z VŠB-TU Ostrava s prací Uplatnění statistických metod v podmínkách vysoce způsobilých procesů (ved. prof. Ing. Darja Noskievičová, CSc.).

Porota navíc zvlášť neoficiálně ocenila dvě práce týkající se oblasti CSR, a to bakalářskou práci Magdalény Rybákové Analýza implementace CSR programů ve vybraném podniku (Vysoká škola finanční a správní, vedoucí práce Ing. Vilém Kunz, Ph.D.) a diplomovou práci Bc. Jany Bürgerové Vyhodnocení a návrh možných CSR aktivit na Fakultě podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze (VŠE v Praze, ved. Ing. Alena Plášková, CSc.). Celkem bylo letos do soutěže přihlášeno 17 prací. Všem oceněným gratulujeme. V příštím čísle vás pod-le možnosti s oceněnými pracemi blíže seznámíme.

Na závěr této stručné informace o konferenci snad ještě dvě doplňující „personálie“ a jedna perlička:

Chris Hakes je autorem publikace Innovation Reboot, kterou v českém překladu pod názvem Restart inovací vydala letos v létě ČSJ. Recenzi této publikace přinášíme v tomto čísle PK na straně 50. Účastníci workshopu publikaci obdrželi, a to jak v originálním anglickém, tak v českém vydání, a někteří si ji z kon-ference odnášeli i s věnováním autora.

Ing. Milan Dufek, který vystoupil na konferenci v bloku výrobců automobilů za společnost Škoda Auto, získal letos v soutěži, pořádané ČSJ, titul Manažer kvality roku; ocenění převzal 25. listopadu na Pražském hradě v rámci slavnostního večera s udíle-ním Národní ceny kvality ČR.

A ta perlička? – Říká vám něco letošní datum konání konference 11. 11.? Ano, je to svatého Martina. Nejde

Události

33

zde ani tak o to, že sv. Martin má přijet „na bílém koni“ a že letošní teplé počasí této pranostice pranic neodpovídalo, ale že toho dne v 11.11 hod. se jako každoročně otevíraly první láhve svatomartinského vína. Tuto skutečnost zmínil i jeden z přednášejících. Účastníci konference byli o možnost zúčastnit se tohoto rituálu ochuzeni –

(zs)

ten nejpravověrnější se však ochudit nedal a k tradičnímu obřadu si z konference do nejbližší vinárny stihl odběhnout...

Cena F. E., kat. disertačních prací. Zleva předávající Zdeněk Vorlíček a Alena Plášková, vítězka Kateřina Brodecká, předávající Robert Szurman, vedoucí práce Darja Noskievičová a předávající Elena Stibůrková.

Při zahájení konference se Majakovského sál jevil poloprázdný, teprve o něco málo později se zaplnil téměř do posledního místa.

Elena Stibůrková Chris Hakes

Události

34

Galavečer s Českou Kvalitou

David Kubla

Letošní 12. ročník tradičního Galavečera s Českou kvalitou rozšířil portfolio výrobků a služeb, které mají právo používat logo Programu Česká kvalita. V době, kdy počet nekvalitních a nebezpečných výrobků na trhu výrazně roste, je to pro spotřebitele nepochybně dobrá zpráva a důkaz toho, že české firmy jsou schopny dodávat produkty plně srovnatelné se světovou špičkou.

Večer 11. listopadu v Národním domě na Vinohradech v Praze proběhl pod záštitou prezidenta republiky Miloše Zemana, premiéra Bohuslava Sobotky, ministra průmyslu a obchodu Jana Mládka a místo-předsedy Senátu PČR Přemysla Sobotky.

Na večeru bylo propůjčeno k užívání 18 nových značek. Výrobky a služby, které zde získaly právo používat některou ze značek v Programu Česká kvalita, musely projít testy v akreditovaných zku-šebnách a prokázat tak, že jsou absolutně bezpečné pro spotřebitele a že splňují jak veškeré zákonné požadavky, tak nadstandardní požadavky stanovené Řídícím výborem Programu Česká kvalita. Díky průběžné kontrole ve výrobě i v obchodní síti garantují zákazníkům špičkovou kvalitu po celou dobu, na kterou je užívání značky uděleno.

Nově se značkou kvality mohou pochlubit ložní prádlo, prádelenské služby, dvě dětská hřiště, zakáz-ková výroba nábytku, dva domovy pro seniory, telematické služby pro řízení dopravy, elektro-

instalační krabice, svítidla, dětské hračky, dětská obuv, průmyslové dopravníky, poradenství v bytové problematice i čajová konvice. Mimo značky udělené na galavečeru byly v roce 2014 oceněny i další výrobky a služby, které získaly licenci na užívání značek v Programu Česká kvalita.

(Více na http://ceskakvalita.cz)

Noví držitelé značek převzali certifikáty z rukou místopředsedy Senátu Přemysla Sobotky, senátorky Boženy Sekaninové, senátora Tomáše Jirsy, pos-lankyně Poslanecké sněmovny PČR Soni Markové, předsedy Rady České televize Jaroslava Dědiče, předsedy Rady kvality ČR Roberta Szurmana, předsedy Řídícího výboru Programu Česká kvalita Zdeňka Juračky a řady dalších významných hostů.

Programem provázeli Stanislava Lekešová (která o ně-kolik dní později na Pražském hradě převzala Cenu za publicistický přínos v oblasti kvality; pozn. red.) a Patrik Rozehnal. O hudební vystoupení se postarali Leona Machálková, Petr Kotvald a Jiří Ševčík za doprovodu kapely Pirate Swing Band.

Generálním partnerem galavečera byla společnost Institut pro testování a certifikaci, a. s., hlavními partnery pak společnosti Ahold Czech Republic, a. s., Institut průmyslového managementu, spol. s r. o., a Švamberk.com, SE.

Autor:

David Kubla, DiS., pracuje jako odborný pracovník v České společnosti pro jakost, Národním středisku podpory kvality.

Kontakt: kubla@csq.cz

Události

35

Události

Události

36

Praha, 25. 11. 2014 Konference vítězů cen za kvalitu

Konference vítězů cen za kvalitu, známá také jako Winners' Conference, se stala již neodmyslitelnou předehrou slavnostního večera s předáváním Národních cen kvality a dalších ocenění na Praž-ském hradě. Letos se konala s mottem „Best practices – iniciativa pro efektivní změny“ a do sálu v pražském hotelu Kampa přivedla mimo jiné tři významné zahraniční přednášející a představitele řady organizací, které pak byly večer oceněny.

Po stručném úvodním slově, které přednesl v zastou-pení předsedy Rady kvality ČR Roberta Szurmana místopředseda Rady Zdeněk Vorlíček, patřil první programový blok právě třem zahraničním hostům.

Nejprve zástupce EFQM Gianluca Mule v příspěvku se stručným názvem Novinky z EFQM seznámil účastníky konference se zajímavými změnami a pro-jekty, které EFQM v současnosti řeší s jednoznačným cílem zlepšit a rozšířit to, co nabízí, v souladu s tím, co cílové skupiny skutečně potřebují a žádají; byla to mj. otázka délky cyklu revizí Modelu excelence EFQM (partneři jednoznačně žádají prodloužení z původně stanovených tří roků, a to především z důvodu náročnosti překladů vždy nových materiálů a nákladů na překlady a zavádění) a myšlenka vyhodnocování států podle kritérií Modelu (z 28 zemí byly na prvních místech Dánsko, Německo, Finsko a Nizozemsko, Česko bylo 18., Slovensko o 4 místa před námi, poslední pak Řecko; ČR má největší problémy se strategií – což asi příliš nepřekvapuje...). V relaci ke strategii EU Evropa 2020, jejímž cílem je v tomto desetiletí dosáhnout nového růstu, se chce EFQM zaměřit především na oblasti inovace a udrži-

telnost a na malé a střední podniky. V příspěvku G. M. také ocenil spolupráci a úsilí České společnosti pro jakost jako národní partnerské organizace EFQM. V závěru ještě zmínil projekt EFQM – oceňování Committed to Sustainability, a tím prakticky uvedl následující příspěvek.

V něm Steve Kenzie, zastupující UN Global Compact (UN GC), prezentoval pod názvem Společenská odpovědnost organizací – UN Global Compact tuto největší platformu společenské odpovědnosti na světě pod záštitou OSN, její zaměření, význam a cíle. Zdůraznil mj., že vždy je třeba se v rámci globální vize zabývat místními problémy a tématy. (Poněkud více o UN GC viz str. 13 tohoto čísla.)

Třetí přednášející Abraham Huli z Izraele může již být čtenářům PK znám z jeho příspěvků uveřejněných v letech 2010–2011 v PJ online. Obsah příspěvku Náklady na ne-excelenci / náklady na nekvalitu byl

širší, než říká název, a dotkl se také např. tématu „národní excelence demokratického státu“, jež bylo popsáno v jednom z oněch dřívějších příspěvků. Zazněla a za ocitování stojí i zajímavá myšlenka: Pokud manažer říká „v naší organizaci nemáme žádný problém“, pak on sám je problémem.

Druhý blok programu nabídl příspěvky Národní cena kvality ČR a EFQM Excellence Award – aktuality (Petr Koten, ČSJ) a Aktuální směřování CSR v ČR (Lucie Mádlová, NIS-PK). Třetí pak patřil příspěvkům zástupců šesti vynikajících tuzemských firem: Bosch Diesel, DP Work, Ahold, Hyundai, Rossmann a DIAMO.

A potom už všichni spěchali na Hrad...

(zs)

Zdeněk Vorlíček, Petr Koten Gianluca Mule Steve KenzieAbraham Huli

37

Události

Nejlepší firmy a organizace převzali ocenění Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost

Národní cena kvality ČR – program EXCELENCE

Dne 25. listopadu na slavnostním večeru ve Španělském sále Pražského hradu byly oceněny nejlepší firmy a organizace v programech Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost. Vzhledem k významu ocenění se slavnostního večera zúčastnili a ocenění vítězům předali vysocí představitelé státu v čele s předsedou Senátu PČR Milanem Štěchem, místopředsedkyní Poslanecké sněmovny PČR Jaroslavou Jermanovou a ministrem školství, mládeže a tělovýchovy Marcelem Chládkem; další resorty, MPO, MŽP a MPSV, byly kvůli zaneprázdnění ministrů zahraniční cestou do Izraele či jinými povinnostmi zastoupeny jejich náměstky. Jako vždy byla přítomna řada významných osobností ze všech sfér, jak podni-katelské a veřejné správy, tak i neziskové, akademické a také médií. Večera se zúčastnili také představitelé Slovenské společnosti pro kvalitu a další zahraniční hosté. Na závěr oficiální části večera pak předseda Rady kvality ČR Robert Szurman vyhlásil pro příští rok další ročníky programů Národních cen a dalších ocenění včetně nového „Podnikáme odpovědně“.

Vysoká prestiž Národní ceny kvality ČR vyplývá z komplexnosti hodnocení. Národní cena kvality ČR je plně harmonizována s Modelem excelence EFQM. Poprvé v letošním ročníku obdržely úspěšné organi-zace i mezinárodní certifikát „RECOGNIZED FOR EXCELLENCE“, vydaný organizací EFQM. Také proto byl jedním z předávajících představitel EFQM Gianluca Mule.

Excelentní firma a Recognized for Excellence

• Hyundai Motor Manufacturing Czech, s. r. o. – vítěz v kategorii průmysl

• AHOLD Czech Republic, a. s. – vítěz v kategorii obchod

Excelentní organizace a Recognized for Excellence

• Střední odborná škola multimediální a propagační tvorby, EDUSO – vítěz

• Liberecký kraj, Krajský úřad Libereckého kraje

Perspektivní organizace

• Dům seniorů Kdyně

NEJVYŠŠÍ OCENĚNÍ ZÍSKALI:

Národní cena kvality ČR – program CAF

Národní cena kvality ČR – program START PLUS

Národní cena ČR za společenskou odpovědnost

Cena za aplikaci Age managementu

Program Česká kvalita – CZECH MADE

Program Česká kvalita – EKOLOGICKY ŠETRNÝ VÝROBEK

Cena Anežky Žaludové

Manažer kvality roku 2014

Cena za publicistický přínos v oblasti kvality

Excelentní organizace

• Městská část Praha 13, Úřad městské části Praha 13 – vítěz

• Gymnázium Žďár nad Sázavou – oceněný finalista

Úspěšné firmy a organizace

• DP WORK, s. r. o.

• Česká centra – Český dům Moskva

• Iveco Czech Republic, a. s.

• VODNÍ ZDROJE, a. s.

Perspektivní organizace

• Schaumannův Dvůr, s. r. o.

Společensky odpovědná firma

• DIAMO, státní podnik – vítěz v kategorii průmysl

• ROSSMANN, spol. s r. o. – vítěz v kategorii obchod

Společensky odpovědná organizace

• Jihomoravský kraj, Krajský úřad Jihomoravského kraje – vítěz

• Dům zahraniční spolupráce

• TOTEM – regionální dobrovolnické centrum: projekt Dům napříč generacemi

• Syner, s. r. o.

• Polena Engineering, s. r. o.

• prof. Ing. Václav Legát, DrSc.

• Ing. Milan Dufek

• JUDr. Stanislava Lekešová• Dušan Mišík

Národní ceny kvality jsou udělovány podle stejných pravidel a principů ve více než 80 zemí světa. V některých zahraničních zemích jsou Národní ceny kvality nejvyšší metou, kterou může firma nebo organizace dosáhnout. Jejich předávání se tradičně

DALŠÍ OCENĚNÍ:

OSOBNÍ OCENĚNÍ:

38

Události

ujímají předsedové vlád, hlavy monarchií, či prezi-denti. V USA je statut ceny (Malcolma Baldridge) zakotven ve federálním zákoně a pravidelně předáván prezidentem. Ve srovnání se světem je v České republice Model excelence EFQM využíván ve velmi malé míře. Model využívají především firmy, které jsou v portfoliu zahraničních vlastníků, kteří dobře znají jejich výhody. Dle dosavadních průzkumů může za to nízká znalost Modelu excelence EFQM a to, že čeští podnikatelé mají nedůvěru k jakýmkoliv systémům řízení. Využití Modelu excelence EFQM je přitom pro účastníky Národní ceny kvality ČR (program START PLUS a EXCELENCE) skutečně bonusem. Tento model, který je vyvinutý na zakázku největších evropských koncernů, je v současnosti považován za nejúspěšnější manažerský nástroj. Podle nezávislých studií Model excelence EFQM dlouho-době zlepšuje ekonomické výsledky organizací až o desítky procent.

Čeští podnikatelé přitom mají mnohem jednodušší a levnější cestu, než jejich zahraniční konkurenti. Ministerstvo průmyslu a obchodu podporuje Programy Národních cen kvality, takže účast a zavedení Modelu stojí firmu jen minimum nákladů.

Společenská odpovědnost organizací je také ve světě považována za jednu z nejvýznamnějších podmínek fungování firem a organizací. V České republice máme také hodně co dohánět. Zatímco v západních firmách je CSR součástí strategie, u nás v ČR je to stále součásti marketingu a propagace. Vláda ve spolupráci s Radou kvality ČR si uvědomuje plně význam CSR. V loňském roce vznikl Národní akční plán společenské odpovědnosti organizací, která má naplno nastartovat a rozvinout využívání CSR v ČR. Mimo Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost připravila Rada kvality ČR i regionální program Ceny hejtmana za společenskou odpovědnost a zcela nový program Podnikáme odpovědně.

Více informací o jednotlivých programech Národních cen naleznete:www.npj.czwww.sokcr.cz www.narodnicena.cz.

Autorka:

Bc. Klára Fousková pracuje v sekretariátu Sdružení pro oceňování kvality (SOK) jako tajemnice Národní ceny kvality ČR.

Kontakt: fouskova@sokcr.cz

39

Rozhovor

Rozhovor s Manažerem kvality roku 2014 Milanem Dufkem

Jak dlouho již pracujete v oblasti QMS? A jak dlouho pro ŠKODA AUTO?

Jaký byl pro Vás nejsložitější pracovní úkol – výzva?

Na co jste ve své kariéře nejvíce hrdý? Co se Vám z Vašeho pohledu nejvíce povedlo (případně Vašemu týmu)?

V rámci Listopadu – Měsíce kvality byl 25. 11. Ve Španělském sále Pražského hradu oceněn nový Manažer kvality roku 2014 Ing. Milan Dufek. Vítěz v pořadí již třináctého ročníku této soutěže pracuje jako

. My mu z redakce ještě jednou blahopřejeme a v krátkém rozhovoru vám přiblížíme jeho profesní život, ale i například jaký model škodovky je jeho srdeční záležitostí a jakým vozem jezdí on osobně.

Pro společnost ŠKODA AUTO pracuji 22 let z toho 17 let pro kvalitu produktů a procesů. Pět let jsem se věnoval kvalitě výroby ozubení pro převodovky, 12 let kvalitě v dodavatelském řetězci a poslední dva roky mám na starosti QMS.

Největší výzva? Každý úkol, každá změna pracovní pozice je pro mne výzva. Vždy se jedná o zcela nové úkoly a činnosti, kterým je potřeba nejdříve poro-zumět, naučit se je. Rád nejdříve věcem rozumím, než do nich začnu mluvit. Ale pokud bych měl uvést nejsložitější pracovní úkol, tak to bylo kvalifikovat se na auditora, tzv. assessora vývoje softwaru dle metody SPICE. Ta metoda se jmenovala přesně "Software Process Improvement and Capability Evaluation" dle ISO/IEC 15504. Podklady byly jen v anglickém jazyce a kvalifikace včetně závěrečné zkoušky byla v ně-meckém jazyce. Je to už deset let, byl jsem jeden z prvních v České republice, kdo se o tento certifikát ucházel.

Jsem hrdý hned na několik věcí. Na to, kde pracuji, na tým kolem mne, ten současný i ten minulý. Řekl bych, že se nám povedla spousta věcí. V oblasti hodnocení dodavatelů se nám povedlo vybudovat velice silnou skupinu procesních auditorů. Podařilo se nám tuto skupinu špičkově kvalifikovat a prosadit v rámci koncernu. Tato skupina se podílela a doufám, že se dál podílet bude, na zásadních změnách koncernových metod a procesů. Celá skupina šíří v našem regionu střední a východní Evropy a v dodavatelském řetězci už od roku 1993 vědomí o kvalitě, o certifikaci, o VDA, o požadavcích zákazníků na kvalitu, atd.

Není to o tom, začít v osm ráno a ve čtyři jít domů k rodině. To je tvrdá práce od pondělí do pátku, od

vedoucí oddělení pro dohled nad systémem kvality značky ŠKODA AUTO

rána do večera a mnohdy i o víkendech. Jestli jsem na něco hrdý tak právě na to, že jsem mohl dělat takovou práci a mohl být jedním z této skupiny. No a samo-zřejmě nesmím zapome-nout na to, že jsem hrdý manažer kvality roku 2014. Ne, opravdu si tohoto ocenění velice vážím a jistě bude patřit k těm významným okamžikům mé kariéry.

Mou srdeční záležitostí je ŠKODA 1000 MB, což byl můj úplně první vůz, který jsem vlastnil. Naše současné modely se mi velice líbí, jsou nabité energií a plné emocí. Pro mne ale zatím zůstane jedničkou ŠKODA 110 R. To je prostě legenda. Já osobně jezdím v Octavii, jako rodinný vůz vlastníme Rapid Spaceback.

Přání mé nebo co bych přál čtenářům? Já přeji všem i sobě, aby v dnešní turbulentní době plné zvratů a negativních informací zůstali pozitivně naladění, zdraví a plní energie.

Děkuji Vám za rozhovor

Soutěž Manažer kvality roku vyhlašuje Česká spo-lečnost pro jakost v návaznosti na mezinárodní cenu European Quality Leader, udělovanou Evropskou organizací pro kvalitu (EOQ). Cílem soutěže je ocenit nejlepší výsledky manažerů kvality v ČR a tyto veřejně prezentovat a poskytnout tak příklad pro následování. Výsledky jsou vyhlášeny každoročně v rámci Listopadu - Měsíce kvality a Evropského týdne kvality v ČR.

Manažer kvality roku získává:• právo užívat titul Manažer kvality roku • právo účasti v soutěži European Quality Leader • bezplatnou účast na workshopu "Summer Camp"

EOQ • bezplatné zajištění certifikátu EOQ

(vs)

Jaký model značky ŠKODA Vás nejvíce zaujal? Jakým vozem jezdíte Vy osobně?

Prozradíte čtenářům Vaše přání pro rok 2015?

NA PŘÍŠTÍ ROK BYL VYHLÁŠEN

14. ROČNÍK SOUTĚŽE.

Podmínky, harmonogram a další informace naleznete na www.csq.cz.

40

Technickánormalizace

Zasedání ISO

Úspěšná účast České republiky na plenárním zasedání ISO

Zdeňka Slaná, Jiří Kratochvíl

Ve dnech 8. až 12. září t. r. se konalo 37. plenární zasedání ISO. Za Českou republiku se jej zúčastnili zástupci Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ) jakožto národního normalizačního orgánu a člena ISO. Česká republika se stala pro období 2015–2017 členem Rady ISO a získala tak příležitost přímo se podílet na politice této mezinárodní normalizační organizace.

Místem zasedání bylo Rio de Janeiro, kde se role hostitele ujal brazilský normalizační institut ABNT.

Česká republika byla zastoupena delegací vedenou předsedou ÚNMZ Viktorem Pokorným, jejímiž členy byli dále zástupci Odboru technické normalizace ÚNMZ – Zdeňka Slaná, vedoucí Oddělení plánování a mezinárodní komunikace, a Jiří Kratochvíl, ředitel odboru.

Pracovní týden zahájilo 48. zasedání skupiny ISO DEVCO (ISO Committee on Developing Country Matters; Výbor pro pomoc rozvojovým zemím), kde předsedající Dr. Lalith Senaweera ze Sri Lanky podal zprávu o zavedení akčního plánu ISO (ISO Action Plan) v rozvojových zemích. Součástí prezentace byla i zpráva sekretariátů skupin CASCO (Committee on Conformity Assessment; Výbor pro posuzování shody) a COPOLCO (Committee on Consumer Policy; Výbor na ochranu spotřebitelů).

Pro Českou republiku příjemnou zprávou bylo shrnutí informací získaných od jednotlivých členů ISO o pro-jektech zaměřených na poskytování technické pomoci rozvojovým zemím. Součástí byla i zpráva ÚNMZ o projektech, které náš úřad buď již úspěšně reali-zoval, nebo právě realizuje. Mezi tyto projekty patří:

• Libanon – Reinforcement of the Lebanese Private Sector Competitiveness; Quality Component: Strengthening of Quality Management, Capabilities and Infrastructure;

• Mongolsko – Support for the Modernization of Mongolia's Standardization System;

• Bosna a Hercegovina – Capacity Building of National Infrastructure in Standardization for Improvement of Energy Efficiency in Buildings.

V průběhu jednání proběhlo několik setkání pracov-ních skupin, jejichž cílem byla diskuse týkající se akčního plánu na roky 2016–2020 (Action Plan 2016–2020). Další setkání skupiny DEVCO se uskuteční za rok v Soulu jako součást plenárního zasedání ISO 2015.

Samotné plenární zasedání ISO (ISO General Assembly) proběhlo ve dnech 10. a 11. září.

Patrně nejdůležitější částí programu prvního dne byla zpráva generálního sekretáře ISO Roba Steela o dění v–ISO v letech 2013 a 2014, zejména o průběhu konzultací a rozprav nad dokumentem ISO 2016–2020 Strategic Plan. (ÚNMZ tento dokument poskytl s předstihem předsedům technických normalizačních komisí a členům Normalizačního výboru, kteří tak měli možnost se ke strategii ISO vyjádřit, což také v hojné míře učinili.) Po zprávě generálního sekretáře ISO proběhla panelová diskuse k tomuto tématu, moderovaná prezidentem ISO Terry Hillem.

Ve čtvrtek 11. 9. se uskutečnily pro Českou republiku úspěšné přímé volby do výboru Rady ISO (ISO Council), který řídí veškerou činnost ISO. Rada ISO se skládá z vedoucích představitelů ISO, sekretářů skupin CASCO, COPOLCO, DEVCO a 20 volených zástupců z řad členů ISO – národních normalizačních organizací.

Rada ISO jmenuje generálního sekretáře ISO (Sec-retary General), pokladníka (Treasurer), 15 členů TMB (Technical Management Board; Technický řídicí výbor) a předsedy/sekretáře skupin CASCO, COPOLCO a DEVCO. Rozhoduje mimo jiné také o ročním rozpočtu ústředního sekretariátu ISO. Členství v Radě ISO je otevřené všem členům ISO.

Členské organizace jsou rozděleny pro volby do čtyř skupin, a to zejména na základě ekonomických hle-disek. Letos probíhaly přímé volby do skupin 3 a 4, kde se uvolnilo celkem 6 křesel (čtyři ve skupině 3 a dvě ve skupině 4).

Všem volbám předcházela kandidatura (možný kandidát musí být navržen alespoň třemi členy ISO a následně musí kandidaturu přijmout), která byla uzavřena 3. června 2014. Do voleb pro skupinu 3 nakonec vstoupilo celkem 10 organizací a mezi nimi i ÚNMZ, jmenovitě ředitel Odboru technické nor-malizace Jiří Kratochvíl. Dalšími kandidáty byly organizace Íránu, Keni, Jihoafrické republiky, Saúdské Arábie, Finska, Izraele, Nigérie, Singapuru a Turecka.

Česká republika (ÚNMZ) získala křeslo v Radě ISO, a v období 2015–2017 tak bude mít příležitost se přímo podílet na politice této mezinárodní organizace.

Za třetí skupinu byli kromě Jiřího Kratochvíla zvoleni zástupci Jihoafrické republiky, Singapuru a Turecka. Ve čtvrté skupině (ekonomicky nejslabší) byli zvoleni kandidáti z Makedonie a Arménie.

Dále byly oznámeny výsledky korespondenčního hlasování do řídicích funkcí ISO: viceprezidentkou (technical management) byla pro další období znovuzvolena Dr. Elisabeth Stampfl-Blaha (Rakousko)

41

Technickánormalizace

a viceprezidentem (finance) se pro další období stal opět Olivier Peyrat (Francie).

Na konci roku 2015 skončí v úřadu prezidenta ISO Terry Hill (Velká Británie) a na jeho místo nastoupí Dr. Zhang Xiaogang (Čína).

Kromě běžné agendy související s jednáním plenár-ního zasedání absolvovala české delegace další dvojstranná jednání, v jejichž rámci byla podepsána dohoda o spolupráci se SARM (Arménie) a dále byl upřesněn postup ve věci poskytování technické

pomoci mongolskému národnímu normalizačnímu orgánu (MASM).

Další plenární zasedání ISO se uskuteční 16. až 18. září příštího roku v jihokorejském Soulu.

Autoři:

Zdeňka Slaná a Jiří Kratochvíl jsou pracovníci Odboru technické normalizace ÚNMZ (viz v textu).

Kontakty: slana@unmz.cz; kratochvil@unmz.cz

NÁRODNÍ CENA KVALITY ČESKÉ REPUBLIKY

Nejprestižnější ocenění v ČR

STARTPLUS

EXCELENCE

CAF

START

START EUROPE

Stojí mimo „ “ programy, je založen na projektech neustá-lého zlepšování a sebehodnocení.

bodovací

Programy oceňování vůči Modelu excelence EFQM seřazené dle náročnosti:

Sdružení pro oceňování kvality

Klára Fousková, Smetanovo nábřeží 195, 116 68 Praha 1

Telefon: +420 724 780 254, E-mail: fouskova@sokcr.cz

Více informací získáte:

CENTRUM EXCELENCE„Váš partner pro excelentní řízení“

Připojte se k nám!web: CE.CSQ.CZ

Platforma pro spolupráci excelentních organizací

Sdílení nejlepší manažerské praxe

Podpora trvalého zlepšování organizací

Zkušenosti s aplikací Modelu excelence EFQM, CAF, CSR

Informační newslettery, novinky z EFQM

Kulaté stoly, návštěvy ve firmách, workshopy

Konference

Neformální setkání

Pomoc s účastí v Národní ceně kvality ČR

a v Národní ceně ČR za společenskou odpovědnost

Obrázok 1

42

QMS

Meranie výkonnosti a funkčnosti systému manažérstva kvality

Systém manažérstva kvality a jeho výkonnosť

Jana Namešanská

Súčasné dynamicky sa rozvíjajúce ekonomické pro-stredie stavia organizácie pred problém zabezpečenia dlhodobej konkurencieschopnosti. Rozhodujúcim faktorom smerom k zákazníkom v zdravom trhovom prostredí sú kvalita produktu, marketingová stratégia, ceny produktov, dodacie podmienky a pod. Rozho-dujúcim faktorom smerom do vnútra spoločnosti (interné prostredie) je systém a kvalita riadenia organizácie. Základným cieľom je zvyšovať efektív-nosť, výkonnosť organizácie a kvalitu produktu. Je dôležité si uvedomiť, že implementácia systému manažérstva kvality (ďalej len SMK) v dnešnej dobe nie je luxus, ale nevyhnutnosť pre zabezpečenie dlhodobej konkurencieschopnosti. Ale je potrebné tiež zdôrazniť, že zavedenie tohto systému neznamená automaticky zlepšenie spoločnosti. Je to dlhodobý proces, ktorý by v konečnom dôsledku mal viesť k zlepšovaniu spokojnosti zákazníkov a zaintereso-vaných strán, efektívnosti, znižovaniu nákladov, redukcii rizík a pod. Veľmi dôležitú rolu zohráva samotný postoj vedenia spoločnosti, a to či využije zdokumentovaný systém manažérstva kvality vo svoj prospech.

Moderný manažment kladie dôraz na rôzne merania výkonnosti. V praxi tieto merania však často nemajú potrebnú mieru objektivity a presnosti. Meranie výkonnosti procesov má pritom poskytnúť vlastníkom procesov správne informácie o reálnom správaní sa procesu. Meranie výkonnosti systémov manažérstva kvality potom poskytuje údaje vrcholovému mana-

žmentu organizácií o tom, ako tento systém plní svoje základné funkcie.

Základná definícia systému manažérstva kvality podľa normy ISO 9000 [1] je nasledovná: „Systém mana-žérstva kvality je systém manažérstva na riadenie a usmerňovanie organizácie s ohľadom na kvalitu.“

Aj keď norma ISO 9001 [2] priamo o meraní výkonnosti SMK nehovorí, norma ISO 9004 [3] v článku 8.2.1 Meranie a monitorovanie výkonnosti systému hovorí, že vrcholový manažment má zaistiť používanie efektívnych a účinných metód na identi-fikáciu oblastí vhodných na zlepšenie SMK.

Ďalším pojmom, ktorý sa v tejto súvislosti spomína, je výkonnosť. Avšak ani tento pojem norma ISO 9001 nedefinuje. Naopak výkonnosť vhodne definuje Model excelentnosti EFQM. Podľa neho je to miera do-sahovaných výsledkov jednotlivcami, skupinami, organizáciami i procesmi [4]. Pojem výkonnosť však treba chápať ako „zastrešujúci“ pojem i pre také pojmy ako produktivita, efektívnosť, účinnosť a pod. Tu je vidieť prepojenie medzi meraním výkonnosti procesov a meraním výkonnosti SMK. Výkonnosť SMK možno chápať ako hodnotenie výkonnosti každého procesu definovaného v mape procesov organizácie, kde výkonnosť každého procesu je hod-notená na základe jeho efektívnosti, funkčnosti a v niektorých prípadoch aj účinnosti (vzťah medzi dosiahnutými výsledkami a použitými zdrojmi).

Pri hľadaní vhodnej metodiky na meranie výkonnosti SMK by mali organizácie brať do úvahy fakt, že SMK by mal prejavovať významné (ekonomické a sociálne) účinky (viď obr. 1):

• v externom prostredí organizácie (spokojnosť a loja-lita externých zákazníkov),

• v internom prostredí organizácie (znižovanie nákla-dov, zvyšovanie produktivity a pod.).

Meranie výkonnosti SMK

Pozitívnereferencie

Podiel na trhu

Externé účinky

Interné účinky

Zmeny cien

Redukcie nákladov

Zvíšeniekonkurencieschopnosti

Zlepšenie hospodárskychvýsledkov organizacie

SPOKOJNOSŤ

a LOAJALITA

ZÁKAZNÍKA

SYSTÉMMANAŽÉRSTVAKVALITY

ZVÝŠENIE

VÝKONNOSTI

PROCESOV

ModelvýkonnostiSMK [4]

Ostatní

Tabuľka 1

43

QMS

Merať výkonnosť SMK je možné pomocou rôznych ukazovateľov výkonnosti. Jednou z možností je vy-počítať výkonnosť komplexným ukazovateľom, ktorý by mohol mať takúto podobu [4]:

kde:

Zv – počet dielčich ukazovateľov, kde je pozitív-nym trendom jeho zvyšujúca sa hodnota,

Uzv – hodnota z-tého dielčieho ukazovateľa tohto druhu (ktorý sa nevyjadruje v %),

Sn – počet dielčich ukazovateľov, kde je pozitív-nym trendom jeho znižujúca sa hodnota,

Usn – hodnota s-tého dielčieho ukazovateľa tohto druhu (ktorý sa nevyjadruje v %),

Wzv váhy dielčich ukazovateľov, –

kde musí platiť Wsn [4]:

Pritom treba brať pri výpočte do úvahy dielčie ukazo-vatele, u ktorých je pozitívnym trendom znižujúca sa, resp. zvyšujúca sa hodnota. Nesprávne vyčíslenie týchto ukazovateľov výrazným spôsobom negatívne ovplyvní celkovú hodnotu ukazovateľa výkonnosti SMK. Keďže SMK sa skladá z procesov, hlavne

nevýrobných, napr.: riadenie dokumentácie, meranie spokojnosti zákazníka, metrologické zabezpečenie a pod., o to ťažšie je vyhodnotiť výkonnosť týchto procesov cez ukazovatele, ktoré potom možno zahrnúť do celkového ukazovateľa výkonnosti SMK.

Typ procesuCharekteristika

Výrobný Nevýrobný

Vlastníctvo jasne definované nejednoznačné

Hranice procesu definované často nejasné

Definovanie procesu formálne dokumentované nedostatočné, či žiadne

Kontrolné body stanovené často neexistujúce

Meranie stanovené často neexistujúce

Opatrenia realizované reaktívny prístup

Komplexnosť nevýrobných procesov spôsobuje, že pozorovateľ len ťažko odhalí problémy a následne ich odstráni. Nevýhodou administratívnych procesov je zložitosť určenia pridanej hodnoty, či dokonca defi-novania požadovaného výstupu. Čo nie je definované, nemožno zmerať, čo sa nedá zmerať, nedá sa riadiť. Efektivita nevýrobných procesov sa dá charakteri-zovať nasledovne [4]:

• Disponibilita – nároky procesov a činností na vstupy/výstupy sú uspokojované v požadovanom čase, s jasne definovanými väzbami medzi procesmi a činnosťami.

• Kvalita – procesy a činnosti sú štandardizované, majú presne definovaný vstup/výstup, popísaný proces a zadané merateľné kritéria.

• Individualita – procesy sú rozdelené na pod-procesy (moduly), ktorých kombináciou je možné docieliť požadovaný výstup pre zákazníka.

• Náklady – sú tým nižšie, čím lepšie je proces opti-malizovaný, straty eliminované a výkon procesov a činností merateľnejší.

Výrobné a nevýrobné procesy sa líšia v mnohom, aj z hľadiska ich riadenia. V nasledujúcej tabuľke (tab.1) je porovnanie základných charakteristík procesu.

Medzi najčastejšie problémy a prekážky pri meraní výkonnosti nevýrobných procesov možno zaradiť:

• nejasné definovanie procesu a jeho hraníc,

• nejasne určený požadovaný výstup („čo“ meriame a „čo“ chceme meraním dosiahnuť),

• nepresne určený alebo vôbec neurčený vlastník pro-cesu a s tým súvisiace právomoci a zodpovednosti,

• nepresne určené hranice procesu,

• problémy v komunikácií,

• návrh ukazovateľov pre meranie výkonnosti procesov,

• určiť kontrolné body merania a zabezpečiť presnú frekvenciu merania.

Porovnanie vlastností výrobných a nevýrobných procesov z hľadiska riadenia [4]

Ostatní

44

Metódy preverovania funkčnosti SMKV článku 8.1 normy STN EN ISO 9001:2009 [2] sa hovorí o povinnosti organizácie plánovať a zaviesť monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie pro-cesy potrebné na:

• prezentáciu zhody produktu s požiadavkami,

• zaistenie zhody systému manažérstva kvality,

• trvalé zlepšovanie efektívnosti systému manažérstva kvality.

Medzi najzákladnejšie metódy vhodné na prevero-vanie funkčnosti SMK patrí:

• preskúmanie manažmentom – predstavuje jeden z kľúčových procesov, ktorý svojou úrovňou a zvo-lenými metódami môže zásadne ovplyvniť prácu manažmentu a budúcnosť organizácie;

• samohodnotenie – môže poskytnúť celkový prehľad o výkonnosti organizácie a o stupni zrelosti systému manažérstva kvality. Môže i pomôcť identifikovať oblasti vyžadujúce zlepšenie v organizácii a určiť priority;

• audity kvality – sú v súčasnosti najúčinnejším ná-strojom na zistenie funkčnosti systému manažérstva kvality a zároveň slúžia ako identifikátor podnetov na zlepšovanie procesov.

Ako hovorí jedna z ôsmich zásad SMK – Rozho-dovanie na základe faktov, manažéri by sa nemali rozhodovať na základe svojej intuície, ale na základe relevantných a dostupných informácií a dát. K takýmto správnym rozhodnutiam slúžia aj údaje získané zo systémových meraní SMK. Nemali by ostať „ležať“ niekde v šuplíku vrcholového manažéra, ale mali by byť podkladom pri rozhodovaní o pre-ventívnych a nápravných činnostiach, o možnostiach zlepšovania procesov, pri zvyšovaní celkovej výkon-nosti organizácie a o budúcom smerovaní organizácie.

Moderný manažment a súčasné manažérske systémy kladú dôraz na rôzne systémové merania ako napr. meranie výkonnosti procesov, meranie konkurencie-schopnosti, meranie výkonnosti SMK a pod. Všetky tieto merania majú jeden cieľ: odhaliť slabé miesta a nájsť príležitosti na zlepšovanie. Preto udržiavanie a zlepšovanie systému manažérstva kvality je zákla-dom úspešnosti organizácie. Ak systém v organizácii pracuje efektívne, účinne a so zameraním na neustále zlepšovanie, zobrazí sa to i na výslednom produkte, ktorý bude spĺňať požiadavky zákazníka.

Cieľ organizácie = spokojný zákazník

Literatúra:

[1] STN EN ISO 9000:2006 Systémy manažérstva kvality. Základy a slovník.

[2] STN EN ISO 9001:2009 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky.

Záver

[3] STN EN ISO 9004:2001 Systémy manažérstva kvality. Návod na zlepšovanie výkonnosti.

[4] Molnárová E. Hodnotenie výkonnosti manažér-skych systémov. In: Zborník prednášok k XII. Medzi-národnej konferencii pri príležitosti Svetového dňa kvality 7.–10. 11. 2005, Žilina. ISBN 80-85348-68-3.

• Nenadál J. Měření v systémech managementu ja-kosti. 2. dopl. vydání. Management Press, Praha 2004. ISBN 80-7261-110-0.

• Wagner J. Měření výkonnosti. Grada Publishing, Praha 2009. ISBN 978-80-247-2924-4.

• Debnár P. Výrobní procesy vs. nevýrobní procesy. API – Akademie produktivity a inovací, 3. 9. 2009. http://e-api.cz/article/69403.vyrobni-procesy-vs-nevyrobni-procesy [cit. 2011-01-25].

• Nenadál J. a kol. Jak zvýšit výkonnost organizací. Dům techniky Ostrava, Ostrava 2005. ISBN 80-02-01709-9.

Autorka:

Ing. Jana Namešanská, Ph.D., pôsobí ako vedecko-výskumná pracovníčka na Katedre bezpečnosti a kvality produkcie Strojníckej fakulty Technickej univerzity v Košiciach.

Kontakt: jana.namesanska@tuke.sk

Príspevok bol vypracovaný v rámci projektu APVV - 0337 - 11 Výskum nových a novovznikajúcich rizík priemyselných technológii v rámci integrovanej bez-pečnosti ako predpoklad pre riadenie trvalého rozvoja.

Ostatní QMS

45

Nejčastější neshody zjišťovanépři auditech QMS7. (závěrečná) část:

Neshody v oblasti výroby a poskytování služeb a v oblasti měření, analýzy a zlepšování

7.5 Výroba a poskytování služeb

Miroslav Jedlička

Tímto posledním dílem se dostáváme do finále seriálu o nejčastějších neshodách, které se vyskytují v zavedených systémech managementu.

Dnes chci začít tento výčet faktem, který jsem si uvědomil, když jsem se začal podrobně zabývat změnami, jež se vyskytují v chystaném novém vydání normy ISO 9001:2015. Všechny prakticky míří na nedostatky a slabá místa vydání předchozího. Tento fakt je dobrým odrazovým můstkem pro další práci s tímto materiálem.

Dnes tedy dokončíme výskyt neshod vztahujících se ke kapitole 7 a návazně se budeme věnovat zjištěním v rámci kapitoly 8, tedy oblasti měření, analýzy a zlepšování.

„Není stanoven způsob plánování a realizace pro-duktu.“ Hlavním nedostatkem v tomto případě je, že pojem „plánování“ je chápán pouze ve vztahu na časo-vou osu, ale aktivity, které souvisejí s definováním a dokumentováním požadavků, jsou opomenuty. Není také zahrnuta činnost před realizací produktu a po ní.

„Nejsou stanoveny parametry výkonnosti procesů.“ Pokud stanovené parametry výkonnosti procesů nemají správnou vypovídací schopnost, nebo nejsou vůbec stanovené, je velice obtížné výkonnost těchto procesů vyhodnocovat.

„Neprobíhá validace procesů.“ Kritéria pro validaci procesů nejsou stanovena. Pojem validace procesů je vztahován pouze na vývoj. Nejsou vedeny záznamy o procesu validace. Proces „opakované validace“ není zahrnut.

„Požadavky na identifikaci a sledovatelnost se vzta-hují pouze na prvotní materiál a produkty a jejich značení.“ Není dostatečně identifikovaný stav produktu nebo služby. Identifikace rozdílných šarží a životností produktů není zajištěna. Vedení příslušných záznamů není zahrnuto jako součást identifikace a sledovatelnosti. Identifikace a sledo-vatelnost není zajištěna v průběhu celého procesu, je ukončena předčasně.

„Zásady řízení majetku zákazníka nejsou defino-vané v celém rozsahu.“ O řízení majetku zákazníka nejsou vedeny záznamy. Zásady řízení majetku zákazníka nejsou zahrnuty do smluvního vztahu. Mezi

majetek zákazníka nejsou zařazeny „duševní majetek“ a „osobní data“ včetně jejich ochrany a vlastní zákazník.

„Zásady ochrany produktu se vztahují pouze na dodávání a skladování.“ Záruční podmínky nabízené zákazníkovi nekorespondují s podmínkami nabízený-mi dodavatelem a nejsou uvedeny ve smluvním vztahu mezi všemi zúčastněnými stranami.

„Nejsou stanoveny způsob monitorování a měření a následná specifikace měřidel.“ Jsou používána měřidla s různou technologií měření, účinnost, efektivnost a výkonnost procesu není dostatečná, je používáno měřidlo s nedostatečnou přesností nebo zbytečně přesné.

„Měřidla, která jsou součástí strojů a zařízení, nejsou zahrnuta do metrologického řádu.“ Je jedno, o jaký obor a druh měřidel se jedná – všechna musí podléhat nějakému režimu řízení, i když se může jednat pouze o ověření jejich funkčnosti nebo je jejich ověřování součásti údržby zařízení.

„Požadavky na přesnost měřidel nezohledňují požado-vanou přesnost měření.“ Pokud je zvolen režim použití co nejpřesnějších měřidel bez ohledu na požadovanou přesnost měření, stává se tento proces neefektivní, v některých případech dokonce neúčinný. Výkonnost procesu se ve většině případů výrazně snižuje.

„Vzniklý ‚mimokalibrační' stav je řešen pouze ve vztahu na měřidlo, nikoliv ve vztahu na měřený produkt.“ Pokud je proces měření realizován mě-řidlem špatným, poškozeným nebo s překročenou kalibrační lhůtou, často se zapomíná na to, že je nutné zjednat nápravu nejen směrem k tomuto nevhodnému měřidlu, ale že se tímto nevhodným měřidlem v urči-tém intervalu měřilo a uvolněné produkty nemusí odpovídat stanoveným požadavkům.

„Používaný měřicí software není řízený metro-logicky, ale pouze dokumentačně.“ Pokud je měřidlo vybaveno softwarem, který například na základě údajů čidel koriguje naměřené hodnoty, musí podléhat ověřování podle stanovených metrologických zásad. Často tyto zásady nejsou ani výrobcem stanoveny.

„Není vhodně prokazována a vyhodnocována spo-kojenost zákazníků.“ Není stanoven dostatečný soubor kritérií pro hodnocení spokojenosti. Na vyhod-nocování spokojenosti zákazníků nenavazuje proces „přezkoumávání potřeby zlepšování“. Význam dotaz-níků je „přeceňován“, nebo naopak „podceňován“. Výstupy z dotazníku jsou chápány a vyhodnocovány pouze jako „spokojenost“ a „nespokojenost“ zákaz-níka, bez možnosti získání cenných námětů pro další zlepšování další spolupráce.

7.6 Řízení monitorovacího a měřicího zařízení

8.2 Monitorování a měření

OstatníNeshody v QMS Ostatní

46

Ostatní

„Zásady řízení interních auditů nejsou jedno-značně definované.“ Zapomíná se občas na to, že řízení interních auditů není pouze jejich naplánování a realizace, ale je nutné zahrnout vyhodnocení výsledků auditů, vypořádání neshod a opatření a práci s auditory. Součástí auditů často není ověření předchozích zjištění. Není vyhodnocována způsobilost interních auditorů. Není vyhodnocována účinnost a efektivnost procesu interních auditů.

„Nejsou zahrnuty všechny důležité procesy.“ Nejsou prováděny procesní audity. Formální přístup k provádění interních auditů často vede k tomu, že procesy nejsou plánovány s ohledem na míru ovliv-nění produktu, na jejich návaznosti a momentální stav. Kritériem je pouze snaha o co nejmenší náročnost provádění.

„Protokoly z auditů zahrnují pouze výčet zjiště-ných neshod, stav auditovaného procesu není zřejmý.“ Bývá použit nějaký univerzální formulář (checklist), ve kterém jsou označeny všechny poža-davky formálně jako vyhovující.

„Provádění auditů nemá dostatečnou podporu vedení.“ Pokud vedení organizace nevnímá výstupy z interních auditů jako ideální zpětnou vazbu o stavu celého systému s možností zlepšování, ale pouze jako „nutné zlo“, odrazí se tato skutečnost i na přístupu auditorů a formálnosti auditů.

„Způsob monitorování a měření procesů a pro-duktů není zahrnut nebo stanoven.“ Není definované rozhraní odpovědnosti za monitorování, měření a následné uvolňování procesů a produktů. Monitorování není využito jako důkaz o výkonnosti a účinnosti procesů a shodě produktu.

„Není definován způsob vypořádání neshodného produktu.“ Zásady nakládání s neshodným produk-tem nejsou definované dostatečně, včetně návaznosti na dodání zákazníkovi. Není zřejmá návaznost na vyhodnocení příčiny neshody a posouzení potřeby opatření.

„Soubor informací pro analýzy údajů není kompletní a dostatečný.“ Základním nedostatkem je, že není stanoven dostatečný počet měřitelných parametrů, stanovené parametry nejsou stanoveny vhodně nebo nemají dostatečnou vypovídací schopnost. Kritériem je spíše jednoduchost jejich stanovení, monitorování a vyhodnocování než fakt, jak moc jejich hodnoty identifikují výkonnost procesu nebo potřebu zlep-šování. Stav dokumentace, účinnost vzdělávacího procesu, stav infrastruktury a měřidel, výstupy vývoje, práce s dodavateli, hodnocení spokojenosti zákazníků, proces řízení interních auditů, stav interních a exter-ních neshod a opatření nejsou součástí analýzy údajů. Není definovaná návaznost na přezkoumání vedením.

8.3 Řízení neshodného produktu

8.4 Analýza dat

Analýzy údajů nejsou dostatečně využívány pro po-souzení potřeby zlepšování.

„Proces neustálého zlepšování je chápán pouze jako ‚absolutní zlepšování', nikoliv jako ‚řízení trendu (potřeby) zlepšování'. Občas je tento poža-davek chápán jako zlepšování za každou cenu, a ne jako snaha o to, aby se neshody, a hlavně jejich příčiny, znovu nevyskytly nebo se jim úspěšně pře-dešlo. Proces realizace opatření často nenavazuje na vyhodnocení příčiny vedoucí k tomuto opatření.

„Přezkoumání provedeného opatření nezahrnuje přezkoumání jeho realizace, a hlavně jeho účinnosti a efektivnosti.“ Uzavření přijatého opatření často končí formálně, bez ověření, zda opatření bylo účinné a efektivní. Někdy bohužel toto ověření není ani prakticky možné, protože při přijetí opatření nebylo stanoveno, co se od jeho realizace očekává.

„Nejsou chápány rozdíly mezi pojmy ‚náprava‘, ‚opatření k nápravě' a ‚preventivní opatření‘ a jejich návaznosti.“ Na tomto místě bych chtěl hlavně zdůraznit, že není ani tak důležité, jaké pojmy použijeme, ale zda zahrnují všechny potřebné etapy. V okamžiku výskytu neshody je nutné se zaměřit na její odstranění nebo eliminaci. Dalším krokem je zamyslet se nad příčinou vzniklé neshody a zamezit nebo omezit její opakování. Prováděné analýzy mohou identifikovat zatím skryté příčiny neshody a je na nás, abychom vyhodnotili potřebu přijmout opatření. Určení potenciálních neshod, a hlavně jejich příčin často nevyužívá celý soubor analýz údajů a všechny existující zdroje.

Skončili jsme maraton výčtu nejčastějších neshod, které se vyskytují v námi zavedených a provozova-ných systémech managementu. Pevně věřím, že tento materiál bude nejen dobrou pomůckou pro režim jejich trvalého zlepšování s cílem zvyšování účinnosti a efektivnosti, ale do budoucna přispěje i k lepšímu pochopení a využití připravované aktualizace normy ISO 9001 a práci s ní.

Pro ty z vás, kteří občas doplnili registr neshod nebo potvrdili reálnost existujících zjištění, platí prosba „pište i nadále“. Moje přání a cíl je, aby tento registr zůstal živý bez ohledu na platnou verzi vydané normy, a tak pomáhal při aplikaci v nových nebo i stávajících systémech managementu.

Autor:

Ing. Miroslav Jedlička je předseda ČSJ. Působí jako auditor a lektor QMS. Je členem Rady kvality ČR.

Kontakt: jedlicka@csq.cz

(Předcházejících šest částí seriálu vyšlo v Perspekti-vách kvality počínaje číslem 2013/2.)

8.5 Zlepšování

Závěr

Neshody v QMS

47

OstatníManagement projektu

Řízení projektů a programů vedené předmětem plnění – II.

Co je to scope

Zdenko Staníček

Seriál, jehož druhý díl máte před sebou, oslovuje nejenom ty, kteří řídí projekty a vědí, že řídí projekty, ale i všechny ty, kteří se snaží spolu s nějakou sku-pinou lidí pohnout jakýmkoliv problémem a na konci této snahy potkat úspěch. Seriál představuje jiný přístup k řešení problémů vyžadujících postupy za-ložené na projektovém řízení, než jaký je v běžné (české) praxi obvyklý.

Cílem druhého dílu je objasnit, co to je SCOPE, jak se k této problematice a zejména k chápání scope a jeho role staví světové standardy, ale i jiné autority, a konečně rozebrat, jak scope v různých situacích vyjadřovat.

Seriál je určen nejen manažerům projektů či programů, ale i těm manažerům, kteří pomocí projektů nebo programů (řízených někým jiným) potřebují naplnit své manažerské cíle a chtějí při tom rozumět tomu, co se kolem nich děje.

První díl seriálu byl uveřejněn v minulém čísle tohoto časopisu (PK 2014/3, str. 48–50).

Začneme definicí pojmu: scope znamená přesnou definici stavu, kterého má být dosaženo projektem nebo programem, a to bez jakékoliv zmínky o cestě, kterou tohoto stavu bude dosahováno. Sto procent toho, co má být projektem/programem dodáno, tedy sto procent všech dodávek, musí být specifikováno jednoznačným způsobem.

Účelem práce se scope a dodávkami a účelem řízení scope a dodávek je učinit zcela jasné pro všechny zainteresované strany, co bude uděláno, a zachovat tuto jasnost pro všechny zainteresované strany po celý životní cyklus projektu/programu (dále jen projektu; rozdíl mezi programem a projektem, resp. to, kdy aplikovat techniky a nástroje řízení projektu a kdy techniky a nástroje řízení programu, bude popsáno v závěru seriálu).

Dobře udělaný návrh scope a jeho dodávek a dobrý management obojího v průběhu životního cyklu je kritický pro úspěch, protože všechny ostatní mana-žerské aktivity a vlastní práce v projektu jsou založeny právě na dobré specifikaci scope a dodávek.

Základní přání, které v rozumné situaci sdílejí všechny zainteresované strany projektu, je to, aby projekt doručil vše, co je popsáno v jeho scope. Scope rep-rezentuje totální obsah projektu.

Definici scope začínáme tvořit v počátečních fázích projektu a v průběhu jeho životního cyklu ji neustále upřesňujeme, zlepšujeme, ladíme.

Definice scope se vyjadřuje stromovým grafem, ve kterém každý uzel reprezentuje dodávku nebo subdodávku na patřičné úrovni. Kontinuální zlep-šování, upřesňování a ladění definice scope v průběhu životního cyklu projektu je zviditelněné v jednotlivých verzích dokumentu Definice scope, které postupně vylepšují a upřesňují popis jednotlivých dodávek a subdodávek. Od verze k verzi vzrůstá detailnost a přesnost popisu, a to vše se děje v souladu s aktu-álními informacemi o situaci projektu a se vzrůstající znalostí, která se zvyšuje tak, jak řešení problému postupuje. Dodávky/subdodávky projektu jsou hma-tatelná anebo nehmatatelná aktiva, která jsou projektem vytvářena pro jeho zákazníka. Mohou to být výkresy, schémata, modely, prototypy, celé systémy, produkty a také vytvořené služby či jiné výsledky mnoha různých druhů.

Dodávky mohou být vně projektu viditelné anebo vně projektu neviditelné. Ty vně projektu viditelné jsou doručeny zákazníkovi projektu; ty neviditelné jsou spotřebovány v průběhu životního cyklu projektu, avšak jsou nezbytné pro to, aby projekt byl vyřešen. Vně projektu neviditelné dodávky jsou např. výkresy, schémata, modely, prototypy, ale i různé zprávy, plány či doklady. Vně viditelné dodávky jsou nejenom cílové produkty projektu nebo cílové služby, které jsou dodány do užívání zákazníkovi, případně jejich kom-ponenty, ale rovněž nastavené a běžící procesy, organizační změny a změny v lidských zdrojích, které jsou potřebné pro zákazníka projektu proto, aby mohl efektivně využívat výsledky projektu.

Na jaké elementy lze práci se scope rozložit, si ponecháme do závěrečného dílu tohoto seriálu. Také si tam ukážeme, že scope postihuje nejenom obsah projektu, ale i formu, v jaké se tento obsah nám pozorovatelům jeví.

Zastavíme se u dvou světových standardů (ICB a PMBoK), normy ISO 21500, jedné metodiky za standard často pokládané (PRINCE2), jedné encyklo-pedie projektového managementu (Gower Handbook) a konečně jedné instituce (Department of Defense USA).

Začnu ze subjektivních důvodů přístupem IPMA, protože v této organizaci jsem osobně činný jak na národní úrovni, tak na úrovni mezinárodní. IPMA znamená International Project Management Associa-tion a sdružuje asi 65 národních členských organizací

®po celém světě. ICB = IPMA Competence Baseline verze 3 říká, že scope definuje hranice projektu či programu a zahrnuje „the totality of all the delive-rables which are included in a project“, tedy „souhrn všech dodávek, které jsou do projektu začleněny“.

Scope je tedy dle IPMA popsán pomocí deliverables,

Co říkají světové standardy a ostatní autority

ICB

48

Ostatní Management projektu

česky jsem doporučil dodávek. To rozhodně nejsou činnosti. Jsou to výsledky činností. Toto v ICB říká element kompetence 1.10 Scope and Deliverables. Oddělení scope od činností, kterými je naplňován, je tedy naznačeno. Bohužel ne zcela dotaženo: formulace v ICB verze 3, kapitola 4, element kompetence 1.9 Project Structures připouští i výklad, že činnosti se nám ve scope objeví. A to je, jak plyne z definice a jak uvidíme v následujících dílech, špatně. Tento neblahý stav je v ICB ve verzi 3 dán nedůsledným výkladem významu slova work, které označuje to, co se v dů-ležitých strukturách projektu rozkládá. Work totiž může znamenat jak práce = činnost, tak práce = dílo.

V CZ NCB, tedy v Národním standardu kompetencí projektového řízení, je v převodu do češtiny a českého prostředí, zejména v přiloženém výkladovém slovníku, tento nedostatek opraven. Zde tedy WBS = Work Breakdown Structure již žádné činnosti neobsahuje, a termín WBS je shodný s tím, co bude popsáno jako SBS = Scope Breakdown Structure ve třetím dílu tohoto seriálu.

V normě ISO 21500 je to velmi podobné jako u IPMA: na jedné straně je naznačeno, že scope je tvořen dodávkami, ke kterým je třeba definovat akti-vity, pomocí nichž tyto dodávky vytvoříme, avšak opět to není důsledně dotaženo. Slovo work připouští jak výklad práce jako činnost, tak výklad práce jako dílo.

V definici WBS je to v této normě ještě hůře po-mícháno: tvrdí se zde, že „dodávky se rozkládají hierarchicky na komponenty a ty pak na ještě menší části nazývané aktivity“. Tím se bohužel normě ISO 21500 příliš nepodařilo přispět k vyjasnění problému velmi zásadního pro disciplínu management projektů.

PMBoK® je „bible“ amerického PMI = Project Management Institute. Je to jediný standard, který problematiku scope a význam termínu WBS dotahuje ke zcela jasným závěrům. Slovo work zde jedno-značně znamená výsledné dílo, nikoliv činnost k němu vedoucí. Tento fakt je ve standardu důsledně vysvětlován.

PMI má dokonce samostatný Practice Standard for Work Breakdown Structures. Zde je WBS definováno ekvivalentně se zde (v tomto seriálu) dále předsta-veným SBS. V učebních materiálech pro přípravu na certifikaci PMP = Project Management Professional je způsob vnímání WBS a práce s WBS jako s něčím, co neobsahuje aktivity k výsledku vedoucí, velmi důrazně vysvětlován. To dokládá, že celkový přístup PMI je ve shodě s přístupem, který zde prezentuji.

Toto je velmi rozšířená metodika, často nesprávně označovaná za standard, která pojímá projekt spíše

ISO 21500

PMBoK

PRINCE2

jako „úřad“. Abychom to vysvětlili: projekt má v zá-sadě dvojakou povahu. Je to:

a) úřad = organizace a administrativa nutná pro udržení pořádku a přehledu v jedinečné akci, podrobené mnoha i nevypočitatelným vlivům a zasažené nejistotou;

b) umělecké dílo = kreativní počin jedinečným způsobem řešící problém nebo výzvu, která jej spustila.

Různé situace vyžadují různý poměr „úřadu“ a „umě-®leckého díla“. PRINCE2 se lépe hodí k projektům

s vyšším podílem „úřadu“.®Metodika PRINCE2 je založená na sedmi funda-

mentálních principech, rozlišuje sedm základních procesů, a ty jsou zaměřeny na sedm témat. Procesy jsou založeny na principech, témata jsou rozvíjena pomocí principů. Jedním ze sedmi principů je focus on products, a to přesto, že z pojetí projektu spíše jako úřadu vyplývá, že dodavatelé jednotlivých produktů jsou pokládáni za okolí projektu, nikoliv za součást

®jeho řešitelského týmu. „Produkt“ v PRINCE2 je to, co já nazývám dodávka, „produkt projektu“ je to, co já nazývám cíl. Princip Focus on Products je vyjádřen centrální rolí PBS = Product Breakdown Structure v plánování a řízení dodávek projektu podle

®PRINCE2 . Produkt je jakýkoliv artefakt (hmotný nebo nehmotný), který může být buď vtělený do výsledku projektu (tj. do produktu projektu), nebo vytvořený proto, aby výsledku projektu bylo možno dosáhnout. Produkt může být externí (vytvořený mimo projekt, ale pro dodání výsledku projektu nezbytný), anebo interní (vytvořený v rámci projektu). PBS tedy popisuje scope projektu.

®Metodika PRINCE2 dotahuje problematiku scope k jasným závěrům stejně jako zde uváděný přístup.

Je to britská kniha o cca 850 stranách, která je jakousi encyklopedií managementu projektů, napsanou 31 autory. Britská škola se pozná, poněvadž, stejně jako v PRINCE2® zde nepoužívají termín WBS, ale ve stejném významu termín PBS = Product Breakdown Structure. V klíčové kapitole „Managing Scope – configuration and work methods“ Rodney Turner popisuje nutnost oddělit striktně Product Breakdown jako vyjádření toho, co se má udělat, od ostatních plánů.

V této britské škole se prosazuje řízení scope přes management konfigurací. Vlastně to, co zde dále nazýváme Scope Breakdown Structure, je v Gower Handbook of Project Management nazýváno Configu-ration Identification. A to, co jsem nazval Scope Driven Project/Program Management, tj. přístup zde prezentovaný, je s podobnou filozofií odkazováno jako Goal Directed Project Management.

Gower Handbook

49

Management projektu Ostatní

Department of Defense USA

Jak scope vyjádřit

Department of Defense Standard Practice Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items ... toto je nařízení, kterým se americká armáda musí povinně řídit minimálně od 3. 10. 2011. V každé smlouvě na dodávku obranných materiálů musí být specifikace nakupovaného materiálu provedena formou WBS (= rozkladu celku na strom součástí), aby se zabránilo chybám typu „koupili jsme tankové pásy, ale ty nepasují k tankům, které zde máme“.

Z tohoto krátkého a rozhodně ne vyčerpávajícího přehledu vidíme, že světové standardy a významné světové autority potvrzují svým přístupem definici, která byla zde v úvodu podána.

Proč vizualizovat scope? – Cokoli, co není dobře vizualizováno, bývá nedobře porozuměno a nedobře pochopeno.

Porozumět znamená, že vnímáme to, co nám druhý řekl nebo napsal, a můžeme o tom začít přemýšlet. Porozumění předpokládá, že vnímané sdělení, bez ohledu na formu, má z pohledu vnímajícího nějaký sémantický obsah, o kterém on pak může přemýšlet. Pochopit znamená, že sdělení máme zařazeno do kontextu našich ostatních znalostí a vnímáme je ve všech relevantních souvislostech. Pochopení předpo-kládá, že sémantický obsah sdělení zapadá do již existujícího kontextu znalostí na straně příjemce sdělení.

Scope je podstata, kolem které se vše v projektech či programech odvíjí. Projekt nerealizujeme proto, abychom utratili peníze nebo spotřebovali čas, ale proto, abychom dosáhli nějakého nového stavu = cíle. Scope dává projektu racionální základ.

Jestliže si má skupina lidí v dosahování nějakého cíle = výsledku navzájem pomáhat, musí tento cíl společně sdílet. Tedy musí mu stejně rozumět a co nejvíce podobně jej chápat. Scope, resp. jeho vizualizaci, lze tedy také vnímat jako nástroj pro maximalizaci míry porozumění všech zainteresovaných stran projektu v tom, co má být vlastně uděláno. Čím větší míra porozumění u všech zúčastněných, tím menší riziko následného rozčarování.

Vizualizace scope vymezuje hřiště, na kterém se bude projekt hrát. Neudělat či „odfláknout“ vizualizaci scope, a projekt přesto zahájit, je jako zasít do nezorané půdy. Jde to, ale... Současně musí být vizua-lizace scope vzhledem k cílům a co do obsahu/rozsahu koncipována tak, aby maximalizovala koncovou spokojenost zákazníka, a tím položila fundamentální předpoklad úspěchu projektu.

O úspěchu projektu nelze hovořit, když zákaz-níkovi dodáme jemu neužitečný paskvil, a to ani tehdy, když se to „podařilo“ za poloviční čas a/nebo peníze. Pokud je zákazníkovi dodán neužitečný paskvil na základě nejednoznačného/neúplného/ neurčitého vymezení scope projektu, je to jedno-značně chybou dodavatele, resp. projektového manažera.

Přestože scope každého jedinečného projektu je jiný, je to právě scope, který je pro realizaci projektu to nejdůležitější. Avšak jak jej vizualizovat při této jedinečnosti? Univerzálním modelem našeho vnímání je podle Jeffa Hawkinse tzv. fundamentální hierar-chie [1]. Ta vysvětluje naše vnímání jako hlubokou hierarchii skládání elementárních signálů či vjemů do komplexnějších, přičemž každý komplexnější vjem je vždy (konečná) sekvence vjemů elementárnějších. Je to tedy strom, v jehož kořeni (či kmeni) je celkový obraz, který vnímáme, jeho hlavní větve jsou základní komponenty, které tento obraz tvoří, a větve z nich vycházející jsou dílčími komponentami, které tvoří jednotlivé hlavní větve – a podobně to pokračuje do libovolné hloubky, když každou (dílčí) komponentu vezmeme jako (dílčí) strom. Poněvadž takto jsme schopni vnímat cokoli, můžeme tento model úspěšně použít pro vysvětlující popis jakéhokoli cíle, a tedy i pro scope projektu.

Protože v pohledu od kořene (či kmene) směrem k větvím se jedná o rozklad celku na jakési dodávky, tedy to, co je třeba dodat, aby se celek složil, je přiro-zené tento model nazvat Scope Breakdown Structure. Uvědomme si, že to je skutečně model, a nikoliv rozklad výsledného produktu. Nemůžeme rozkládat něco, co ještě nemáme. Model je nástrojem pro poro-zumění a pochopení. Je přirozené jej rozvíjet a měnit tak, jak se ukazuje vhodné při zvyšujícím se poznání v procesu realizace toho, pro co nám model slouží.

Univerzálním modelem jak vnímání, tak scope je tedy myšlenková mapa (= strom), která ctí tento princip: cíl/výsledek je rozkládán na jednotlivé dodávky tento cíl/výsledek skládající; každá do-dávka může být (jako dílčí cíl/výsledek) znovu rozložena na pod-dodávky atd.; pokud má uzel stromu nějakého následníka, pak musí mít nejméně dva. Každým dalším rozložením uzlu na poduzly totiž detailněji specifikujeme, co tento uzel pro nás znamená. Kdybychom z jednoho uzlu nechali vyrůst

Univerzální model našeho vnímání i scope

Ostatní Management projektu

50

Chris Hakes: Restart inovací. Jak rozvíjet, řídit a hodnotit způsobilost organizace a týmu k inovacím

Jak rozvíjet, řídit a hodnotit způsobilost orga-nizace a týmu k inovacím?

1. vydání. Česká společnost pro jakost Praha 2014. 190 stran ISBN 978-80-02-02549-8

INOVACE, z lat. innovare = dělat něco nového. Někdy si myslím, že člověk by musel být velký ignorant, aby toto slovo každý den někde neviděl napsané nebo je nezaslechl v rozhovorech, médiích apod. A když někdo „jede“ v různých dotačních programech, tak je to něco jako povinné vyjmenované slovo. Pravdivé je i vyjádření Matthewa Kiernana: „Inovuj, nebo nepřežiješ!“ [1] Jenže… „Ačkoliv si manažeři a ředitelé společností význam inovací uvědomují, od slov k činům vede často nekonečně dlouhá cesta.“ To je jedna z úvodních (a pravdivých) vět Chrise Hakese, autora knihy Innovation Reboot. Ta letos v létě vyšla v češtině, díky překladu Jana Kratzera a péči České společnosti pro jakost, pod názvem Restart inovací.

Podtitul knihy jsem transformoval na otázku a po-užívám jej zde v úvodu této recenze.

Kniha je relativně útlá, má 190 stran, takže ji přečtete poměrně rychle. Vaším cílem by ovšem nemělo být ji jen přečíst. Je to nástroj, podnět k zamyšlení a průvodce. V celkem 11 krátkých kapitolách nabízí čtenáři (či spíše uživateli) možnost se zamyslet nad způsobilostí organizace k inovacím, a zejména tuto způsobilost zhodnotit. Prvním pozitivním závěrem tedy je, že titul knihy neklame. A dokonce není obestřen žádným slůvkem typu „tajemství“, „věda“ apod. Krátké kapitoly s množstvím ilustrací a schémat jsou zárukou dynamiky. Můžete číst, zamýšlet se, psát si poznámky, vyplňovat své hodnocení… Lze se také ponořit do dalších detailů prostřednictvím doplň-kových webových stránek projektu. Hakes sám nabízí publikaci jako prostřený švédský stůl, z něhož si každý může vybrat to, na co má zrovna chuť.

Kniha je dobře vystavěná, začíná definováním inovací a končí glosářem anglicko-českých pojmů. Autor v předmluvě píše, že se v její hlavní části (kap. 5 až 11), dočtete o metodách „moudrých inovátorů“.

Osobně považuji srozumitelnou, sdílenou a pocho-penou definici jakéhokoliv pojmu či konceptu v organizaci za základ pro vzájemné pochopení,

–

jenom jednu větev, pak bychom říkali, že tento uzel je složen z toho, co vyrůstající větev popisuje, a z něčeho, co jsme zapomněli popsat.

Existuje několik alternativních termínů, kterými můžeme tento univerzální model označit. Logicky správný termín pro popis scope projektu je SBS = Scope Breakdown Structure. Nerozkládáme ani výsledný produkt (ve smyslu, co bude projektem vyprodukováno), ani práci, která má být udělána. Nic z toho totiž na začátku projektu, a ani v jeho průběhu, jako celé nemáme. Rozkládáme svoji představu o tom, co má být uskutečněno.

Alternativním termínem je v široké projektové komu-nitě používaný termín WBS = Work Breakdown Structure. Bohužel, jak již bylo řečeno, tento termín je často chápán mylně. Někteří jej dokonce vykládají jako „hierarchický rozklad činností“. Toto osobně pokládám za většinovou příčinu všech potíží na projektech a za příčinu jejich častých neúspěchů.

®Avšak podle PMBoK Guide, kde je WBS správně definováno, je tento pojem WBS ekvivalentní s pojmem SBS tak, jak je popsán zde. Slovo work podle tohoto standardu znamená dílo, vytvořené prací, nikoliv tu práci (ve smyslu činnost) samotnou. Až na nelogičnost toho, že hovoříme o rozkladu něčeho, co ještě nemáme, je takto pojímaná WBS v pořádku.

®Komunita metodiky PRINCE2 a mnoho dalších projektových manažerů (viz Gower Handbook) používá termín PBS = Product Breakdown Structure. Produkt je zde míněn velmi široce jako něco, co je nebo bude vyprodukováno naší lidskou činností. Tedy pod produkt jsou zahrnuty nejenom hmatatelný výsledek, ale i služba nebo nastavení procesů či jakýkoli jiný stav projektem dosahovaný. Jsem přesvědčen, že kolegové Angličani se chtěli vyhnout ošidnosti slova „work“. Dle definice uvedené

®v metodice PRINCE2 je opět tento pojem PBS ekvivalentní se zde prosazovaným pojmem SBS. Připojuji svoji drobnou výhradu: opět rozkládáme něco, co ještě nemáme.

Literatura:

[1] Hawkins J., Blakeslee S. On Intelligence. 1. vyd., Times Books, New York 2004. ISBN 0-8050-7456-2.

Autor:

RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D., pracuje jako senior konzultant ve společnosti SHINE Consulting, s. r. o. Jeho hlavním zaměřením je řízení programů, znalostí a služeb, tvorba strategií a koučování manažerů. Je prvním certifikovaným ředitelem projektů (IPMA Level A) v ČR a působí jako místopředseda Certifi-kační rady Certifikačního orgánu IPMA v ČR.

Kontakt: zdenko.stanicek@shine.cz

dobrou komunikaci a dosahování výsledků. Zde ale žádnou definici záměrně uvádět nebudu. Místo toho nabízím autorův „šťouch“ (s. 20): „Moudří inovátoři tuší, že inovace je zřídka dílem omylů či náhody. Ti úspěšní vědí naprosto přesně, co se pod pojmem inovace skrývá a proč je to pro ně důležité. Jsou schopni formulovat a prezentovat podrobnou a na danou organizaci cílenou definici pojmu inovace. Všichni pak mají jasnou představu o cílech, kterých je třeba dosáhnout, a lépe je přijímají za své.“ – Co si o tom myslíte? Jak byste odpověděli za sebe a za svou organizaci? Máte ve svých organizacích takovou představu? Jste schopni prezentovat definici a cíle pro inovace? Kolik času týdně věnujete takovým zamyš-lením, diskusím o těchto otázkách, spřádáním plánů a aktivitám, které z nich vzejdou?

Proč je to důležité? Autor, který řadu let spolupracoval s EFQM, prezentuje v publikaci rámec pro hodnocení inovací. Jeho model vychází ze strategie (podobně jako dále zmíněný IMP3rove). Já bych asi vyšel spíše ze silné sdílené vize, ale tak či tak, strategii nelze minout. Kdo pracuje s Modelem excelence EFQM, moc dobře to ví. Vlastní hodnocení probíhá pro-střednictvím otázek a hodnoticí škály s uváděním důkazů. V tom se autorova bývalá spolupráce s EFQM nezapře. Můžete se stát dokonce facilitátory takového hodnocení, na webu projektu najdete postup, jak vést hodnoticí týmové workshopy [2], či si můžete pořídit facilitační balíček [3], publikovat své zkušenosti na blogu apod. Nejde tedy „jen“ o knihu. I tato jde v duchu trendu internetového marketingu. Zkuste „ochutnat“ třeba otázku 1.8 (str. 62) a poctivě si na ni i s konkrétními důkazy odpovědět. Nejlépe hned teď:

• Rozvíjíme své inovační snahy i v horších časech, kdy je třeba krátkodobých zisků/úspor?

1. Nelze prokázat

2. Částečně

3. Základy ano

4. Lze jednoznačně prokázat

5. Jdeme příkladem

Důkazy:

Prezentovaný model má sedm oblastí a pro každou oblast je připraveno hodnocení o deseti otázkách. Jak jsem už podotkl výše, kniha není určena k přečtení, ale opravdu jako podnět a podklad k zamyšlení a (sebe)hodnocení. Nejlépe týmovému, aby pro-střednictvím důkazů nedocházelo k vzájemnému „opíjení se rohlíkem“. Ze zkušeností a benchmarkingu v mnoha firmách si i tak myslím, že bude hodnocení většinou lepší než realita.

Dobrou zprávou je, že model je „volně“ šiřitelný, za předpokladu dodržení citačních pravidel zdroje a podmínek licencování Creative Commons. Projekt webu je financován výtěžkem z prodeje knihy. Najdete

jej rozdělen podle jednotlivých sekcí hodnoticího rámce, plus ke každé oblasti další podrobnosti. Web funguje necelý rok a jeho obsah se stále rozšiřuje. Ale to podstatné: web bez knihy není to pravé, naopak s knihou bez webu určitě dokážete žít.

Publikovaný hodnoticí rámec má následující „kau-zální“ logiku: Inovační strategie stojí na základě analytických dat. Rozvoj inovací se děje prostřed-nictvím portfolia projektů, jež jsou výsledkem kreativity a nápaditosti v organizaci. Inovační projekty jsou nejprve validovány, a pak realizovány. Výsled-kem je symbióza otevřené inovační kultury, kterou spoluvytváří cílené vedení a řízení lídrů zaměřených na budoucnost.

Osobně mi na první pohled chyběla zpětná vazba na základě výsledků. I když se v některých otázkách projevuje. Nicméně, jde o hodnocení způsobilosti (= předpokladů). Ačkoli… Autor prezentuje rámec jako cestu od „stávajícího stavu“ k „požadovanému stavu“. Ověření v Hakesově pojetí představuje validaci nápadů a tvorbu podnikatelských plánů. Validovat příležitosti znamená projít testem tří předpokladů (s. 107):

1. Zákazník má zájem (zákazníci produkt/službu prokazatelně chtějí).

2. Firma dokáže inovaci ve formě produktu/služby vyrobit a dodat.

3. Firma na tom dokáže vydělat (produkt/služba bude zdrojem postupně se zvyšujících příjmů a reálných zisků).

Tuto validační „formulku“ by si měli vzít k srdci zejména „byrokratičtí inovátoři“, kteří za jediné efektivní měřítko inovací považují počet patentů apod. Jak říká Pavel Švejda z Asociace inovačního podni-kání: „Inovace je nápad realizovaný na trhu.“ [4]

Vzhledem k výše uvedené validační podmínce č. 3 mám ještě jedno osobní doporučení. Obrázek o ino-vacích si můžete doplnit i díky projektu IMP3rove, který podporuje Evropská komise [5]. Jde o hodnocení inovační výkonnosti malých a středních firem. Jeho hodnoticím rámcem je „Dům inovací“ z dílny A. T. Kearney [6]. Podniky si mohou zdarma provést on-line databázový benchmarking (viz odkazy). Bench-markingové dotazníky jsou v češtině, byť základní stránka je anglická. Jsem přesvědčen, že je to dobrý doplněk, budete-li používat hodnocení způsobilosti podle Hakesovy knihy. IMP3rove rovněž staví na inovační strategii, zahrnuje v sobě životní cyklus „od nápadu k uvedení na trh“, kulturu pro inovace a další hybné síly. Poskytuje však také možnost bench-markingu výsledků inovací, založeného na vybraných finančních datech.

V životě se nám ne vždy vše povede napoprvé správ-ně. Proto je někdy třeba i restartu. Pro inovační restart je vhodnou inspirací zmiňovaná kniha. Myslím, že ČSJ

51

Recenze knihy

52

Ostatní

udělala dobře, že pomohla na svět českému vydání, a čtenářům z řad manažerů publikaci vřele doporučuji.

Literatura:

[1] Kiernan M. J. Inovuj, nebo nepřežiješ!: Zásady strategického řízení pro 21. století. Management Press, Praha 1998. ISBN 80-85943-56-5.

[2] http://www.innovationreboot.org/format-innova-tion-capability-assessment-workshop

[3] http://www.innovationreboot.org/facilitator-sup-port-materials

[4] Švejda P. a kol. Inovační podnikání. Asociace inovačního podnikání ČR, Praha 2007. ISBN 978-80-903153-6-5.

[5] Diedrichs E. a kol. IMP3rove: A European project with impact. 50 Success Stories on Innovation Mana-gement. European Commission, Europe INNOVA Paper No. 14, 2010. ISBN 978-92-79-14070-9.

Dostupné on-line: https://www.improve-innovation.eu/ wp-content/uploads/2010/07/50-Success-Stories-on-Innovation-Management_IMPxrove_50 _Success_ Stories_web.pdf [Cit. 2014-10-10]

[6] https://www.improve-innovation.eu/sme/imp %C2%B3rove-approach

• Drucker P. F. Inovace a podnikavost: Praxe a prin-cipy. Management Press, Praha 1993. ISBN 80-85603-29-2.

Odkazy:

• Asociace inovačního podnikání ČR. http://aipcr.cz

• Best Innovator Club. http://www.atkearney.com/ web/best-innovator-club

• ČSJ. http://www.csq.cz/nabidka-publikaci/restart-inovaci

• EFQM. http://www.efqm.org/success-stories/embed-ding-innovation-in-your-organisations-dna

• Innovation Reboot Project. http://www.innovation-reboot.org

• IMP3rove. https://www.improve-innovation.eu

Autor:

Ing. Libor Friedel, MBA, působí jako samostatný lektor a konzultant. Je mj. uznávaným odborníkem v oboru strategického řízení, benchmarkingu, řízení změn a inovací ve vztahu ke znalostem a výkonnosti a dlouholetým hodnotitelem Národní ceny kvality ČR dle Modelu excelence EFQM.

Kontakt: libfri@gmail.com

Publikaci je možno zakoupit prostřednictvím e-shopu na webových stránkách ČSJ www.csq.cz nebo přímo ve vydavatelství ČSJ v budově ČSVTS v Praze na Novotného lávce.

Recenze knihy

Ostatní

53

Kvalitně česky

Cizí slova – strašák, či zářný vzor?

Co jsou vlastně cizí slova?

Věra Vlková

Ve vztahu k cizím slovům (lépe řečeno slovům cizího původu) a jejich hodnocení se stále až příliš často setkáváme s jednou z krajních poloh – budˇ s vášnivou kritikou a odmítáním těchto „patvarů“, anebo naopak s nekritickým obdivem a jejich paušálním přejímáním. Argumentů nabízejí obě strany víc než dost. Problém bývá v tom, že polemiky se obvykle zaměřují na cizí slova obecně, na oprávněnost, či neoprávněnost jejich existence a užívání v češtině, anebo na druhé straně jen na jediný konkrétní výraz bez jakýchkoli dalších souvislostí. Existuje však poměrně široká paleta dalších, souvisejících okolností, které bychom měli vzít v úvahu, než dospějeme ke konečnému verdiktu.

Jsou to slova, která mají svůj původ v kterémkoliv jiném jazyce, než je čeština, anebo jenom ta slova, která jako cizí vnímáme a pociťujeme? A vnímáme vůbec jazy-kovou cizost všichni stejně? A kde je tedy potom hranice domácího a cizího? A jak to vlastně lze zjistit?

Sázkou na jistotu jsou etymologické slovníky, které se zaměřují na výklad původu, historického vývoje a příbuznosti slov. Vzhledem k rozsahu nezbytných informací ke každému heslu však nelze očekávat, že tam najdeme všechny výrazy, které nás budou zajímat.

Další možnost představují slovníky cizích slov. Ty jsou však z rozsahových důvodů opět výběrové. Nenajdeme v nich výrazy, které jsou sice cizího původu, ale postupem času zdomácněly natolik, že je už jako cizí nechápeme. O hranicích lze samozřejmě diskutovat vždycky. V Akademickém slovníku cizích slov bychom např. marně hledali výrazy jako kostel, škola, košile, růže, víno či cihla, které sice pocházejí z latiny, ale jsou již plně začleněny do českého jazykového systému. Naopak jsou zde už ale uvedena slova jako kapsa, cement, křída (téhož původu), punčocha, knoflík, taška (z němčiny), beton, pudr, blok (z francouzštiny), lyže, paluba (z ruštiny), guláš, čalamáda (z maďarštiny) aj., protože z hlediska přejímání představují pozdější časovou vrstvu, anebo také zprostředkované přejetí přes další jazyk (např. křída přes němčinu nebo škála, která k nám z latiny doputovala přes italštinu a němčinu).

Jazyk podléhá vývojovým proměnám ve všech jeho složkách, slovní zásobu nevyjímaje. Ve slovnících cizích slov bychom proto marně hledali slova s řídkým výskytem nebo slova, která z různých důvodů měla v ja-zyce jen krátký život. Zaměřují se především na to, co se dnes považuje za relativně běžnou součást našeho vyjadřování, a snaží se o pokud možno proporcionální zastoupení jednotlivých oborů a oblastí. Pokud jde

o termíny, najdeme zde především ty, které nejsou jen úzce odborné, ale užívají se v rozsáhlejším měřítku. Většinu termínů, které jsou tu obsaženy, tak můžeme směle řadit k jádru naší slovní zásoby, což znamená, že jako takové a samy o sobě zdaleka nejsou hodny zatracení. Pokud se zde uvádějí také výrazy hovorové, slangové, popř. nespisovné, je to zřetelně uvedeno.

Je zřejmé, že striktní dvojpólové dělení slovní zásoby češtiny na slova domácí a slova cizí nejen dostatečně neodpovídá skutečnosti, ale především znesnadňuje naše další úvahy a rozhodování. Proto se také obvykle mluví o rozložení slovní zásoby na ose slova domácí – zdomácnělá (hláskově i tvarově se přizpůsobila natolik, že si jejich původ už ani neuvědomujeme) – cizí (plně se nepřizpůsobila, v různé míře si zachovávají svůj pů-vodní ráz, a proto je určujeme jako cizí). Na této ose dochází v průběhu vývoje k neustálým posunům vedou-cím ke změnám v hodnocení jednotlivých výrazů. Z tohoto pohledu je proto také vhodnější hovořit spíše o slovech cizího původu než o slovech cizích.

Slova cizího původu zdaleka nepředstavují (v češtině, stejně tak jako v kterémkoliv jiném jazyce) jednolitou masu, ale spíše určité vrstvy, které se od sebe dosti výrazně liší – původem, dobou přejetí i svou formou. Všechny tyto faktory spolu úzce souvisejí a mají také významný vliv na začleňování do českého jazykového systému. Vymezený rozsah tohoto příspěvku nedává možnost zabývat se všemi typy a vrstvami cizích slov, soustředíme se proto dále jen na ty nejvýznamnější.

Výrazy mezinárodní (internacionální) přesahují rámec jednoho národního jazyka, vyskytují se (ovšem v modifikovaných podobách) v jazycích většiny kulturních národů. Jejich vývojově starší vrstva má svůj původ převážně v latině nebo v řečtině (např. datum, kolej, konverze, panel, planeta, plomba, termín, virus; maximální; minimálně). Výhodou těchto výrazů je, že mají ustálenou podobu, díky níž se do jazyka velmi snadno začleňují, a většinou se pak už dále nemění (s výjimkou systémových změn typu s z nebo také systémových změn v délce samohlásky). Pozdější vrstvy slov pak už pocházejí z celé plejády dalších jazyků. Do pokladnice výrazů tohoto typu přispěla díky K. Čapkovi a jeho RUR také čeština slovem robot.

Vedle jednotlivých slov se v převážné většině jazyků systémově uplatňují také internacionální slovotvorné prvky, a to opět zejména latinského a řeckého původu (např. anti-: antitalent, antistatický; mikro-: mikropro-cesor; multi-: multikino, multidisciplinární).

Jak už bylo naznačeno, internacionální výrazy stejně jako internacionální slovotvorné prvky mívají většinou takovou podobu, která umožňuje jejich bezproblémové začlenění do češtiny i do dalších jazyků, a to ať už jde o jejich podobu mluvenou, psanou, anebo o jejich začleňování do větného kontextu (v češtině jde

Není cizí slovo jako cizí slovo

54

Ostatní Kvalitně česky

především o skloňování, časování, stupňování). Navíc většinou také v jazyce plní určitou nezastupitelnou funkci. To se týká nejen jejich stránky významové, ale velmi často také možností odvozování dalších slov.

Výrazy přejímané z jednotlivých jazyků již nebývají vždy zcela adaptované. Odhalují mnohé o kulturních a mezijazykových kontaktech a vlivech. Systémové přejímání terminologie z jazyků, které jsou kolébkou určitého oboru, známe už z minulosti, považujeme ho víceméně za samozřejmé a většinou ho také nikterak nezpochybňujeme. To se týká například hudebního názvosloví převzatého z italštiny (adagio, tenor, forte), terminologie z oblasti módy (fiží, kostým, parfém), kulinářství (bujon, ragú) nebo diplomacie (diplomat, atašé, chargé d´affaires) pocházející z francouzštiny, termínů anglického původu z oblasti sportu (fotbal, ragby, tenis) nebo populární hudby (džez, swing, rap).

Naproti tomu terminologie z oblasti výpočetní techniky pocházející z angličtiny už to v češtině zdaleka tak snadné neměla. Přispělo k tomu více faktorů současně. Rozvoj oboru byl tak prudký, že překlad nestíhal, oborové slovníky i názvoslovné normy měly příliš velké zpoždění, a pro odbornou komunikaci tak bylo vý-hodnější spoléhat se na původní anglické termíny. Angličtina ovšem není pro přizpůsobování do češtiny právě ideálním jazykem. Začíná to už tápáním, zda anglický výraz psát ve shodě s jeho výslovností, anebo raději převzít jeho pravopisnou podobu. Obojí má svá úskalí, protože pravopis a výslovnost se v angličtině od sebe značně vzdalují, na což v češtině nejsme zvyklí. Termín upgrade se nám tak např. do češtiny promítl nejen v této původní pravopisné podobě, ale na základě mluvené podoby také jako „apgrade“, „apgrejd“ nebo „upgrejd“. Máme-li si ale pokud možno snadno porozumět, není koexistence takovýchto variant právě ideální ani v běžném jazyce, v jazyce odborném pak navíc vede k nežádoucímu rozkolísávání terminologie a spolu s tím i k nejasnosti a nejednoznačnosti. Další překážka se vynoří při začleňování termínu do kontextu. Zatímco angličtina si tu žádné starosti připouštět nemusí, čeština jako flektivní jazyk už ano. Proto značně dlouho bojovala třeba s termíny hardware a software, jejichž formální podoba zpočátku vedla k tomu, že jim byl přisouzen střední rod a byly chápány jako nesklonné (tj. např. počítáme též s hardware, které bude zakoupeno). Nesklonnost slova však signalizuje jazykovou cizost, což čeština i její uživatelé snášejí dosti špatně. Proto došlo v souvislosti s jejich dalším začleňováním do našeho jazyka, s rozsahem jejich užití, k postupnému přehodnocení. Dnes jsou již tyto termíny do češtiny plně integrované a formálně adaptované – na základě výslovnosti jim byl přiřazen mužský rod a skloňují se podle vzoru „hrad“ (tj. počítáme též s hardwarem, který bude zakoupen). Součástí této integrace je také to, že dnes považujeme za stejně samozřejmou už také možnost odvozování dalších termínů: softwarový, softwarově, softwarista…

Podobná řešení se pak mohou stát a často také stávají vzorem při přejímání dalších, analogických výrazů. Mnohem důležitější a také poučnější je přitom ovšem cesta, kterou musí tyto výrazy v češtině projít, než v ní najdou – anebo také nenajdou – svou konečnou podobu a funkci a v souvislosti s tím i své vlastní místo.

Přejímání slov z cizích jazyků obvykle nepředstavuje jednorázovou záležitost, ale postupný a dlouhodobý proces – krok za krokem, tak aby bylo dosaženo co nejlepšího začlenění do domácího jazyka. Každý jazyk, z něhož se přejímá, v závislosti na jeho typu a charakteru, samozřejmě vyžaduje specifické přístupy a postupy. V tomto příspěvku však nejde o detaily a jednotlivosti, ale o přiblížení toho, jak vůbec proces přejímání slov funguje. Protože se již delší dobu nejmasivněji přejímá z angličtiny, začali jsme příklady z tohoto jazyka a budeme takto pokračovat i dále.

Grafickou cizostí jsou v češtině především zdvojené hlásky, kterých se proto snaží pokud možno co nejdříve zbavit: football fotbal. Ani to však nemusí přijít okamžitě, ale většinou teprve po čase, když se ukáže, že nejde pouze o přechodnou módu a poblouznění, ale že je daný výraz v jazyce skutečně užitečný a potřebný, a proto bude vhodné ho tomuto jazyku přizpůsobit. Při troše štěstí bude mít počeštěná podoba takové zakončení, že jí lze bez problémů přiřadit rod a pak ji také náležitě skloňovat. Spolu tím se pak postupně dostaví také odvozování dalších výrazů: fotbalový, fotbalově, fotbalista, fotbalistka. – A vzor neboli paradigma je na světě! Na jeho základě pak dochází k přizpůsobování dalších výrazů stejného typu: volejbal, basketbal, florbal, softbal atd. K některým z nich se sice postupem času přitvořilo také české synonymum (kopaná, odbíjená, košíková), ne vždy však poskytuje stejné možnosti, ať už se to týká odvozování, výz-namové jednoznačnosti (košíkář = 1. výrobce košíků, 2. hráč košíkové), anebo jiných kvalit.

Další grafickou cizostí jsou pro češtinu některé hlásky – především w, q a x a také některé kombinace hlásek (squash). Také těch se, pokud je to možné, snaží zbavit. Opět však záleží na rozsahu a frekvenci užití slova, na tom, zda se uplatňuje v běžném jazyce, anebo je úzce odborné, popř. též na tom, jak vzniklo, jak dlouho už v češtině funguje, a v neposlední řadě rovněž na tom, v jakém hláskovém okolí se grafická cizost vyskytuje – srov. např. svetr x swing, swap, worcester, interview.

Výraznou grafickou cizostí je též zakončení na -ing, které si vzhledem k množství takto zakončených výrazů a jejich frekvenci rovněž postupně vypracovalo vlastní paradigma, od přejetí původní pravopisné podoby přes postupné počešťování: training tréning trénink (podle platných Pravidel českého pravopisu už pouze tato podoba) trénování; dubbing dabing dabink (podle Pravidel českého pravopisu lze psát dabing i dabink;

Zdomácňování slov jako proces

OstatníKvalitně česky

55

přejetí je tu novější) dabování; koučing (psáno rovnou takto, protože výraz kouč již v češtině zdomácněl) koučink koučování atd.

Jak tam, kde už slovo v češtině funguje a platná jazyková pravidla u něj připouštějí více podob, tak také tam, kde se teprve snažíme slovo do jazyka začlenit, bychom vždycky měli uvažovat v širším kontextu. To znamená neposuzovat dané slovo jen izolovaně, ale také v sou-vislosti s dalšími výrazy (termíny), které se v příslušném oboru nebo oblasti používají. To je nanejvýš důležité zejména v terminologii, kde je zapotřebí brát v úvahu vždy celý terminologický systém, jeho celkový charakter a slovotvorné postupy a způsoby, které se v něm uplatňují, a na tomto pozadí pak zvažovat možnosti přejetí jednotlivých termínů.

Rozsah, obsah i kritéria přejímání termínů z cizích jazyků se liší jak v různých časových obdobích, tak také v různých oborech. Zcela jednoznačně lze ovšem konstatovat, že puristické období češtiny je již šťastně překonané a není žádný důvod se k němu vracet. Argumentace pouhou cizostí ani rigidní požadavky „vyhýbat se cizím slovům“ již dávno nejsou na místě. Současně je však třeba říci, že ani druhá krajní poloha, tj. paušální přejímání výrazů z cizích jazyků, není právě ideální. Ostatně jakékoliv krajní meze vždycky bývají nebezpečné nebo přinejmenším přinášejí problémy.

K přejetí cizího termínu bychom vždy měli mít nějaký závažný důvod, mělo by vyplývat z objektivních potřeb. Nejčastěji to bývá mezinárodní srozumitelnost, neexistence vhodného českého ekvivalentu, potřeba významové adekvátnosti, jednoznačnosti a jasnosti nebo také lepší možnosti pro odvozování dalších

Terminologie – přejímat, či nepřejímat?

termínů (srov. např. environment nebo software a proti tomu životní prostředí, programové vybavení). Značnou úlohu tu hraje i potřeba vyjadřovací ekonomie, tj. toho, aby termín byl pokud možno stručný, abychom nemuseli používat zbytečně složitá popisná vyjádření, a aby se co nejsnadněji začleňoval do větného kontextu.

Když už se rozhodneme k přejetí, nelze pouze střílet od boku. Konkrétní řešení by mělo být podloženo jak znalostmi jazykovými, tak i orientací v existující kodifikované (normalizované) slovní zásobě. Měli bychom vycházet z terminologického systému daného oboru, abychom zbytečně nenarušovali jeho strukturu. Přístup k přejímání termínů by měl mimo jiné odpovídat rovněž strukturním rozdílům mezi tradičními a novými obory. Způsob přejetí termínu by měl být systémový také slovotvorně. Jeden příklad za všechny: O ne-zbytnosti převzít anglické termíny scripting a hacking lze samozřejmě diskutovat, ale kvalifikovaně. To znamená mimo jiné též pracovat s Akademickým slovníkem cizích slov. Najdeme tu přímo výraz hacking (pomohly by i výrazy stejného typu jako vodítko pro analogické řešení), to znamená plné převzetí anglické pravopisné podoby. Stejně bychom se proto měli zachovat také v případě paralelně přejímaného termínu a použít podobu scripting a nikoliv skriptování nebo scriptování, jak původně mnozí prosazovali (zde jde navíc o jazykovou nesourodost: základ odpovídá cizím principům, zatímco -ování je přípona ryze česká). Často tak tedy není klíčovou otázkou, zda, ale jak převzít.

Pouhá pohodlnost, pocit, že používání cizích výrazů uživateli automaticky zaručí „vyšší odbornost“, exkluzivitu a tím i větší prestiž, ani snaha být prostě „in“ mezi důvody pro přejímání slov rozhodně nepatří.

Přejímání slov by mělo znamenat obohacování jazyka a jeho možností, ne jeho zbytečné zatěžování. Mělo by proto být účelné a funkční. Měl by se při něm brát v úvahu nejen obor, jehož se bezprostředně týká, ale také typ textu a okruh uživatelů, jimž vše určeno. Nejde o to, co by se nám jednorázově hodilo nebo líbilo, ale o to, co zapadá do systému, je životaschopné a může přispět k bezporuchovému dorozumívání. Nezbytností pro přejímání a používání cizích slov je přesná znalost jejich významu. A nezapomínejme také zvažovat míru nasycenosti textu cizími slovy, a tedy i míru únosnosti.

Autorka:

PhDr. Věra Vlková, CSc., pracuje jako koordinátorka terminologie a překladu a jazykový expert v odboru technické normalizace Úřadu pro technickou norma-lizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ) v Praze. Účastní se práce v klíčových technických normali-začních komisích (TNK). Je spoluautorkou platných Pravidel českého pravopisu.

Kontakt: vlkova@unmz.cz

Zásady, které se vyplatí dodržovat

Mezinárodní skupina WITTE dodává klíčové koncepty světovým značkám. Více než dvacet let v České

republice vyvíjíme, testujeme a montujeme tradiční výrobky (klíče, zámky, lišty, kliky) i novinky (WITOL, LED

softtouch). Jsme nejdynamičtěji rostoucím zaměstnavatelem v Karlovarském kraji. Naše specializovaná

pracoviště rozšiřujeme také v Plzni. Stavíme na zkušených profesionálech v rámci mezinárodní aliance VAST.

Talentům nejen v technických školách pomáháme v odborném růstu. Podporujeme naše zaměstnance

formou rozvojových, vzdělávacích a benefity programů v jejich profesní kariéře i v osobním životě.

Soutěž vyhlásila v čase předvánočním společnost WITTE Automotive. Odpovězte na několik otázek a vyhrajte WITTE konstruktérské pero a malý dárek z Ježíškovy cesty v Krušných horách. Vaše odbornost a zkušenosti v oblasti managementu kvality Vám pomohou najít správná řešení.

Kontakt pro Vaše odpovědi: Odpovědi zašlete do 15. 1. 2015 na e-mailovou adresu: zamestnani@witte-automotive.cz, heslo: WITTE kvalita

SOUTĚŽNÍ OTÁZKY:Přejeme Vám mnoho zdaru v soutěži „Na Vánoce s kvalitou“. Jen jedna odpověď je kvalitní a správná.

1) Co je výsledkem po zavedení nápravných opatření?a) odstranění příčin potenciálních neshod, aby se zabránilo výskytu neshodb) odstranění příčin potenciálních neshod, aby nedocházelo k opětnému výskytu neshod c) odstranění příčin neshod, aby nedocházelo k opětnému výskytu neshod

2) Která norma poskytuje návod k auditování různých systémů managementu použitelná v různých oblastech?a) ČSN EN ISO 19011 – Směrnice pro auditování systémů managementu b) VDA 6.3 – Audit procesu c) ČSN EN 9101 – Systémy řízení kvality – Požadavky na audit pro organizace z oblasti letectví,

kosmonautiky a obrany

3) Čeho je měřítkem rizikové číslo ve FMEA?a) velikosti rizika – čím vyšší číslo, tím vyšší riziko. Významnost dané položky je však třeba také zohlednit. b) velikosti rizika – čím vyšší číslo, tím vyšší riziko. Významnost dané položky se nezohledňuje. c) velikosti rizika – čím nižší číslo, tím vyšší riziko. Významnost dané položky je však třeba také zohlednit.

4) Kdy považujeme měřicí systém za přijatelný na základě hodnocení opakovatelnosti a reprodu-kovatelnosti měřidla podle metodiky MSA (Ford, Chrysler, GM – Analýza systémů měření)?a) GRR >= 30% b) GRR mezi 10 a 30% c) GRR <= 10%

5) Co bude významným počinem ve kvalitě v roce 2015?a) bude vydána nová norma ČSN ISO/TS 16949b) bude vydána nová norma ISO 9001c) přijde Ježíšek

Těšíme se na Vaše odpovědi. Vaše Česká společnost pro jakost a WITTE Automotive

ZAPOJTE SE DO SOUTĚŽE

„NA VÁNOCE S KVALITOU“

CENÍK INZERCE a TECHNICKÉ PODMÍNKY pro inzerenta

Česká společnost pro jakost, Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1, ČRtel.: + 420 221 082 269, fax: + 420 221 082 229, e-mail: sekretariat@csq.cz

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.

85 x 235+ spad

170 x 75+ spad

85 x 118+ spad

170 x 118+ spad

150 x 105zrcadlo

1/2strany

na výšku

1/3strany

na šířku

1/4strany

na výšku

1/2strany

na šířku

1/2strany

na šířku

Obal 1. a 4. strana Obal 2. a 3. strana Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu

Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu

Celá strana spadnebo

zrcadlo

170 x 235 + spad150 x 210 zrcadlo

170 x 170 + spad

170 x 235 + spad150 x 210 zrcadlo

Podmínky k dodání hotových inzerátů:

Elektronické dodání tiskového souboru ve formátech:PDF, TIF Rozlišení: 300 DPI,Spad: 5 mm Barva: CMYK

www.csq.cz

Celá strana spadnebo

zrcadlo

Specifikace Formát Barevný inzerát Počet dodaných časopisů

170 x 170 mm + spad40 000 Kč výtisků

viz nákres obalu 1. a 4. str.

1/1 celá strana 20 000 kKč 10 výtisků

1/1 celá strana 18 500 Kč 5 výtiskůVnitřní strana časopisu 1/2 strany 12 600 Kč 2 výtisky

1/3 strany nebo 1/4 strany 6 500 Kč, 5 000Kč 2 výtisky

Reklamní článek 1 strana 12 800 Kč 5 výtisků

Reklamní leták vkládaný dodaný objednavatelem 6 500 Kč 2 výtisky

Generální partnerství pro 1 vydání časopisu89 000 Kč 100 výtisků

(reklama na obalu 1.+4. str. i uvnitř časopisu, reklamní článek)

Titulní a zadní str. obálkyčasopisu – 1. a 4. str.

Obal – 2. strana

Obal – 3. strana

10

1/1 celá strana 20 000 Kč 10 výtisků

SLEVY PŘI UVEŘEJŇOVÁNÍ REKLAMY: 2x opakování 12% 3x – – opakování 18% 4x opakování 22%–

Uve

dené

cen

y js

ou b

ez D

PH

(šířka x výška v mm)

(šířka x výška v mm)

Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost ve spolupráci se Slovenskou spoločnosťou pre kvalitu 1/2015150 Kčwww.csq.cz

Česká společnost pro jakostNovotného lávka 5, 116 68 Praha 1tel.: +420 221 082 269fax: +420 221 082 229e-mail: sekretariat@csq.cz

plocha pro inzerci 4. Zadní strana

obálky

1. Titulní strana

obálky

Česká společnost pro jakost je široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a produktů. ČSJ je členem Českého svazu vědecko-technických společností ČSVTS. Perspektivy kvality jsou mediálním partnerem Národní politiky kvality a Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

spolek sdružující

www.csq.cz

Česká společnost pro jakost je široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a produktů. ČSJ je členem Českého svazu vědecko-technických společností ČSVTS. Perspektivy kvality jsou mediálním partnerem Národní politiky kvality a Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

spolek sdružující

Česká společnost pro jakostNovotného lávka 5, 116 68 Praha 1tel.: +420 221 082 269fax: +420 221 082 229e-mail: sekretariat@csq.cz

Sestavení specifických požadavků zákazníka na systém kvality na základě ISO/TS 16949

1. vydání, 2010 (české 2011)

Publikace nabízí model sestavení specifických požadavků zákazníka (CSR – Customer Specific Requirements) na bázi struktury normy ISO/TS 16949 (případně struktury ISO 9001).

Počet stran: 54ISBN: 978-80-02-02286-2

Cena: 320 Kč bez DPH (368 Kč včetně DPH)

Kontaktní osoba Vydavatelství: Markéta Havlinováhavlinova@csq.cz+420 221 082 358