Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách

Ostrava, říjen 2006

Kdo jsme?• Český výrobce doplňků stravy a léčiv působící

na trhu od r. 1990• Holding – mateřská spol. v ČR, dceřiné

společnosti v 7 evropských zemích• Vlastní výrobní závod a distribuční centrum v

MS kraji (Třinecko)• Podíl D/THP = 55:45

Počet zaměstnanců: 430 v ČR, celkem holding 850

Konsolidovaný obrat v r. 2005 přesáhl 2,2 mld Kč

Proč hodnocení provádět?

TOP MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ ÚSEK

NIŽŠÍ, STŘEDNÍ MANAGEMENT

Nábor a výběr

Interní a externí vzdělávání

Spokojenost zaměstnanců

Výchova PR, Talentů

Tvorba metodiky, zodpovědnost

za práci s výstupy

Máme dostatečně kvalifikované a motivované z-ce k dosažení cílů?

Realizace hodnocení, „nutné zlo“?

Personální strategie

Strategické cíle

Jak často hodnocení provádíme?

Všichni zaměstnanci (formální hodnocení):

• V závěru zkušební doby

• Na konci doby určité (po ½ roce)

• 1x ročně – standardizované formální hodnocení

K čemu hodnocení využíváme?

• Získání zpětné vazby (zaměstnanec i nadřízený)

• Identifikace zaměstnanců pro program „Personální

rezervy“ a „Talenti“

• Výstup hodnocení – vazba na mzdový nárůst

Přípravná fáze

1. Pilotní projekt na vybrané skupině manažerů r. 2005

2. Příprava KM podle skupin zaměstnanců (D,THP, M)

3. Příprava KM podle jednotlivých funkčních skupin – výběr z

katalogu kompetencí (obchodník x specialista registrace)

4. Proškolení managementu

5. Provedení hodnocení se všemi zaměstnanci, kteří pracovali

k datu hodnocení min. ½ roku (u D pozic přecházeli na dobu

neurčitou) zaměstnanci

HodnocenýHodnotitel

Top managementStřední managementNižší management

Dělnické pozice Průzkum spokojenosti zaměstnanců:

1. Nedostatečná zpětná vazba

2. Nespokojenost s prací nadřízeného (2,67)*

3. Nespokojenost s možností kariérního růstu (3,28)*

4. Vysoký podíl zaměstnanců na dobu určitou (sezónnost x nerozhodnost

mistrů)

Proč hodnotit?1. Vysvětlení důvodů, proč jsou, resp. nejsou zařazeni mezi kmenové

zaměstnance.

2. Zainteresování zaměstnance na vlastním rozvoji (možnost horizontálního rozvoje, vertikálního růstu – zahájena výchova nástupců manažerů)

*1=úplně spokojen 6=zcela nespokojen

Co hodnocení obsahuje?

• Posouzení jednotlivých kompetencí (Požadavek/Skutečnost–hodnotící škála 1-6 slovní )

• Vyhodnocení stanovených úkolů (hodnocené období)

• Nastavení cílů pro další období • Slovní zhodnocení zaměstnance• Návrh oblastí rozvoje• Identifikace klíčových zaměstnanců pro

rozvojové programy (PR, Talenti)

Hodnocení kompetencí (KM)KM pro skupiny zaměstnanců (D,THP, M) a funkční

skupiny ODBORNOST (tvrdé kompetence): Odborné znalosti (legislativa, předpisy, procesy, trendy…) Jazykové znalosti Práce na PC (MS Office, SAP R/3, Internet…)

MĚKKÉ kompetence: Komunikace Osobnostní předpoklady Manažerské dovednosti

Hodnocení VÝKONU:

Výstup hodnocení - rizika

• Přílišná kritičnost x „měkkost“ hodnotitelů i po proškolení všech skupin managementu

• Způsob výběru zaměstnanců do projektu Personální rezervy a Talenti

• Nezajištění všech klíčových pozic interními kandidáty (výchova nástupce jedno z kritérií hodnocení úrovně manažerské práce)

Vazba hodnocení na odměňování

Odměňování podle:

1. Zařazení do funkčních skupin

(obchod, marketing, specialisté x administrativa, dělnické pozice) – účast v mzdových průzkumech farmaceutický sektor, Trexima

2. Výsledků hodnocení:• Less Effective (0% - 2%)• Highly Valued (min. 3%)• High Potential (min. 5%)

Pohled po realizaci…• Znovu „proškolit“ manažery, jejichž výstupy

hodnocení bylo nutné korigovat• Komunikovat jasnou vazbu na odměňování• Způsob výběru klíčových lidí musí být objektivní

a zdůvodnitelný• Zaměstnanci zařazení do projektů PR a Talenti

jsou motivováni – výhody převažují rizika…• U „Talentů“ musí být ověřen manažerský

potenciál (ne každý vynikající specialista je vhodný pro řízení většího kolektivu…)

• Zavést jednodušší způsob zpracování dat

Děkuji za pozornost…