Motto

"Kultura je známkou vyspělosti národa. Firemní kultura je známkou

vyspělosti firmy.“

Organizační kultura Podniková kultura/Firemní kultura

Definice organizační kultury

„Obecně sdílené a relativně stabilní názory, postoje a hodnoty, které existují v

organizaci,“ přičemž „kultura determinuje procesy rozhodování a řešení problémů v

organizaci, ovlivňuje cíle, nástroje a způsoby jednání, je zdrojem motivace a

demotivace, spokojenosti a nespokojenosti“ (Williams, Dobson a Walters, 1989)

„Jak se věci u nás dělají… to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající

postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování“

(Drennan, 1992)

„Obvyklé a tradiční způsoby myšlení a provádění činností, které jsou sdíleny ve větší

či menší míře všemi členy organizace a které se noví členové musí učit a které musí

alespoň částečně akceptovat, aby byli přijati do pracovního kolektivu firmy.“

(Miller, 1993)

Soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou

sdíleny v rámci organizaci a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů

organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.

Funkce organizační kultury

Vnější funkce:

• Způsob adaptace firmy na vnější podmínky

• Specifická, originální tvář, image firmy (firemní identita), která

je často nejdůležitější při zákazníkově rozhodování

Vnitřní funkce:

• Způsob integrace uvnitř firmy (noví zaměstnanci, nové

metody, nové technologické postupy)

• Průbojnost strategie (shodná orientace strategie a firemní

kultury posiluje strategické záměry)

Prvky organizační kultury 1. Artefakty – materiální i nemateriální vnější projevy

– Vzhled budovy, vybavenost kanceláří, propagační materiály organizace,

symboly, styl oblékání, jazyk, slovník a metafory, oslovování, historky a mýty

vyprávěné v organizaci, firemní hrdinové, rituály, zvyky, ceremoniály

2. Postoje – pozitivní/negativní pocity ve vztahu k nějaké osobě, věci, události

3. Hodnoty – ovlivňují hodnocení ve smyslu „dobrý/špatný“ a vyjadřují obecné

preference, které se promítají do rozhodování

– péče o lidi a ohledy na ně, péče o zákazníky, soutěživost, podnikavost, stejná

příležitost, spravedlnost při zacházení se zaměstnanci, dokonalost, růst,

inovace, řízení rozmanitosti, orientace na trh/zákazníka, priority mezi potřebami

lidí a potřebami organizace, výkonové orientace, produktivita, kvalita, sociální

odpovědnost a týmová práce

4. Normy - nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které

skupina jako celek akceptuje, zajišťují předvídatelné prostředí

– rychlost práce, kvalita práce, jakým jazykem se v podniku komunikuje

5. Základní předpoklady - fungují automaticky a nevědomě. Jedná se o

zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela

samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné.

Struktura organizační kultury

Schein, 1992 Hofstede, 1991

Subkultury organizační kultury

• Kultura skupiny lidí se společnou

profesí v organizaci, které vykazují

specifické charakteristiky

• Např. kultura účetních, kultura

vrcholových manažerů, kultura

pracovníků ve výrobě

• Ve většině středních a velkých

podniků

Střet kultur

Střet kultur 1. Na úrovni subkultur v rámci organizace

2. Na úrovni organizačních kultur v rámci domácích forem spolupráce firem

3. Na úrovni organizačních i národních kultur v rámci mezinárodních fúzí,

akvizicí a jiných spoluprácí

• Obvykle soustředění na strategický potenciál, finanční podmínky,

nikoliv na kulturní aspekty kulturní šok

• Polarizace názorů během 1. roku fúze či akvizice, teprve po 3 letech

elementy integrace a asimilace

• Příčiny selhání

– Nedostatečné vědomí existence rozdílů

– Nedostatečné pochopení

– Nedostatečná ochota

– Nedostatečná míra schopností a dovedností

Síla organizační kultury „Sílou organizační kultury se rozumí, nakolik jsou dané předpoklady,

hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci

sdíleny.“ (Lukášová, R., Nový, I.; 2004)

Přednosti silné kultury Nedostatky silné kultury

• Jasný a přehledný pohled na podnik

• Přímá a jednoznačná komunikace

• Rychlé nalezení řešení a rozhodnutí

• Rychlá implementace inovací

• Málo formálních předpisů,

nižší nároky na kontrolu

• Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků

• Vysoká motivace

• Nízká fluktuace

• Značná identifikace s podnikem a

loajalita

•Tendence k uzavřenosti

podnikového systému

• Trvání na tradicích, malá flexibilita

• Blokace nových strategií

• Vynucování konformity za každou

cenu

• Složitá adaptace nových

spolupracovníků

Zdroje organizační kultury

• vliv prostředí (vliv sociokulturních faktorů, zejména pak

vliv národní kultury, vliv podnikatelského prostředí,

konkurenčního prostředí, požadavků a síly zákazníků, vliv

profesionální kultury,….)

• vliv zakladatele nebo dominantního vůdce, vlastníků,

manažerů

• vliv velikosti a délky existence podniku

• vliv využívaných technologií

Styly vedení v Evropě

(Shluková analýza dle Brodbeck, 2000)

Vliv velikosti a délky existence firmy

(Lukášová dle Schein, 1985)

Typologie organizačních kultur

Formulované ve vztahu:

– k organizační struktuře (Harrison a Handy,

Trompenaars)

– k vlivu prostředí a reakci organizace na

prostředí (Deal a Kennedy, Miles a Snow, Quinn)

– k fázi vývoje organizace (Miller)

– k tendencím v chování organizace (Hall, Bridges,

Goffee a Jones)

Typologie ve vztahu k organizační struktuře R. Harrison a Ch. Handy (1972,1976)

I. Kultura moci

• Určité osoby panují a ostatní jsou jim podřízeny

• Organizační struktura: pavučina

– Rozhodují osoby v centru, které vědí všechno a mohou všechno

– Kontrola pomocí klíčových osob či předvoláním jedince do centra

– Rozhodování výslednicí vlivů a politického manévrování

– Členové jsou hodnoceni podle výsledků; nástroje, jimiž byly dosaženy,

nejsou důležité

– Autorita je často stavěna na strachu

• Silná a poměrně pružná kultura, schopná reagovat na nebezpečí

• Problémem je velikost organizace, pavučina se může protrhnout – budování

jiných organizací (sítí)

• Takto fungují i velké zločinecké organizace, společnosti zabývající se

obchody a financemi, malé firmy, rodinné podniky

II. Kultura rolí

• Firma je složena ze spojených článků řetězu

• Důraz na pravidla, postupy, normy, plány, logiku a racionalitu

• Organizační struktura: klasická hierarchická struktura

– Řetězec: správní rada – ředitel – střední manažeři – nižší

vedoucí – řadoví pracovníci

– U osoby v každé pozici je očekávána určitá role: způsob

chování

• Pomalost rozpoznávání změn a reagování na ně

• Kultura rolí úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný a či

kontrolovatelný trh, dlouhý životní cyklus výrobku

• Státní organizace, velké komerční organizace

III. Kultura výkonu (úkolů)

• Soustředění na úkoly, které mají být splněny, než na dodržování

formálních předpisů

• Organizační struktura: decentralizovaná maticová struktura

• Pravomoc je více spojena s odborností nežli s pozicí.

– Úkolem managementu je soustřeďovat se na jednotlivé projekty,

vybírat vhodné lidi, sestavovat týmy, přidělovat zdroje

– Důležitým motivačním faktorem je radost a uspokojení

z výsledků práce

• Vhodná tam, kde je důležitá pružnost a přizpůsobivost tržnímu

prostředí. Důležitá je rychlost reakce.

• Malé firmy, typická např. pro reklamní agentury

IV. Kultura podpory (osob)

• Ve středu všeho dění jednotlivec

• Vzniká tak, že se několik jedinců rozhodne, že v jejich zájmu je se spojit a sílet náklady na provoz, vybavení, administrativu atd.

• Organizační struktura: podnikatelské sdružení

• Schéma – shluk, v němž žádný jedinec nemá dominantní postavení – Jednotliví členové jsou samostatní, pravomoci v organizaci jsou

sdíleny.

– Základem moci – pokud je třeba její uplatnění - je odbornost

– Uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci, pocit sounáležitosti

• Firmy právníků, architektů, lékařů. Lidé se cítí být v prvé řadě členy organizace

Typologie ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí T. E. Deal a A. A. Kennedy (1982)

Kultura drsných hochů

• Individualita a špičkové výkony jednotlivců

• Heslo „Jsi jen tak dobrý, jak dobrý je tvůj poslední úspěch“

• Atmosféra soutěživosti, napětí, potřeby krytí vlastních zad

• Př. oblast kosmetiky, reklamy, zábavný průmysl

Kultura tvrdé práce

• Podpora týmové práce, nekonfliktní a přátelské vztahy

• Intenzivní verbální komunikace

• Úspěch je spojován spíše s kvantitou než s kvalitou

• Př. firmy zaměřující se na „podomní prodej“ (Avon, Oriflame) nebo na masového konzumenta (McDonald`s)

Kultura sázky na budoucnost

• Vysoká potřeba kontroly (chybná rozhodnutí se projeví až za dlouhý časový úsek)

• Nechuť k nevyzkoušeným postupům

• Několikanásobná kontrola a prověřování

• Rozhodnutí pod dlouhodobým tlakem

• Př. letecký průmysl, naftařské společnosti, farmaceutický či jaderný výzkum

Procesní kultura

• Důležité je, jak se věci dělají, samotný cíl či důvod jsou vedlejší

• Přesný a správný postup podle pravidel, technická dokonalost

• Př. státní správa, banky, pojišťovny

• Za úspěch je považován postup na vyšší příčku v mocenské hierarchii

• Důraz je kladen na porady a schůze, které bývají zdlouhavé a zaměřené na otázky procedur a procesů

Typologie ve vztahu k chování organizace W. Hall (1995)

• Dimenze asertivity: důrazné, rozhodné, silné, rychlé, průbojné chování firmy

• Dimenze citlivosti: emocionalita; např. přátelskost vůči zaměstnancům, loajálnost, upřednostňování

kvalitativních přístupů, orientace spíše na lidi

Severní styl

Málo citlivý, málo asertivní, důkladný, spolehlivý

Při spolupráci důkladně znát technické detaily

Jižní styl

Velmi asertivní, velmi citlivý, dynamický, podnikatelský

Nepředvídatelné chování

Východní styl

Málo asertivní, vysoce citlivý

Důraz na budování týmu a harmonii vztahů, loajalitu

Orientace na lidi

Západní styl

Vysoce asertivní, málo citlivý

Důraz na postup krok za krokem, bez časových ztrát

Rozhodování jasné a nezávislé

Orientace na úkoly

Vztah k organizační kultuře

1. Jednoznačné dodržování

• Jednoznačná věrnost a přesvědčenost, chování zcela koresponduje s normami organizační kultury.

2. Nucené dodržování

• Pracovníci se chovají ve shodě s direktivami kultury, mají však výhrady. Typický projev – vtipy na úkor organizace zastánců její kultury. Pomáhají tlumit konflikt.

3. Utajené nedodržování

• Jedinec vyslovuje souhlas s normami, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Když to není nebezpečné, demonstrují svůj opoziční postoj.

4. Otevřené nedodržování

• Jedinec otevřeně neuznává hodnoty a normy. Chovají se tak, pokud vědí, že je nestihnou žádné sankce.

Učící se organizace • Metoda rozvoje organizace

• Chceme-li mít efektivní, systematicky se rozvíjející organizaci, musí být všichni

pracovníci schopni se učit.

• Vtažení lidí do děje, plánování rozvoje organizace, vzdělávání, motivace.

• Stálé vzdělávání by mělo být integrováno do každodenní činnosti.

„V dnešní době je jedinou možnou konkurenční výhodou, kterou firma může získat,

schopnost učit se rychleji, než konkurence.“ (P.Senge)

10 měřítek učící se organizace (Evropská iniciativa celoživotního vzdělávání)

1. Může být podnik, odborná asociace, univerzita, škola, město, národ nebo jakákoli velká či malá skupina lidí, která pociťuje

potřebu a touhu zlepšovat svou činnost prostřednictvím vzdělávání.

2. Investuje do své budoucnosti zapojením všech lidí do celoživotního vzdělávání

3. Vytváří a podporuje příležitosti pro to, aby všichni její členové mohli využít svého potenciálu

4. Sdílí svou vizi budoucnosti se zaměstnanci a podporuje je ve vyjádření kritických připomínek, změn a v přispívání k jejímu

rozkvětu

5. Propojuje práci se vzděláváním a inspiruje všechny své členy, aby hledali kvalitu, dokonalost a průběžně se zlepšovali.

6. Mobilizuje veškerý lidský potenciál tím, že klade důraz na „učení se“, a tomu přizpůsobuje metody výuky v rámci

vzdělávací a školící činnosti.

7. Dává šanci VŠEM svým zaměstnancům, aby si rozšiřovali obzory v souladu s vlastním preferovaným stylem učení

8. Využívá moderních technologií otevřeného a distančního vzdělávání, čímž vytváří širší a rozmanitější vzdělávací

možnosti

9. Aktivně reaguje na širší potřeby okolí a společnosti, ve které působí, a k tomu samému vybízí všechny své zaměstnance

10. Vstřebává nové poznatky a aktualizuje staré poznatky s cílem být stále v obraze, zachovat si sílu, vynalézavost a být

zdrojem inovace

Toyota

• Toyota – v současnosti nejziskovější automobilka

a největší a nejvýznamnější výrobce na světě,

tržní kapitál vyšší než hodnota firem General

Motors, Ford a Chrysler dohromady

• Zavedení systému „štíhlé“ výroby v 50. letech

20. stol.

• Správné vyladění 4 prvků může zásadně zvýšit

výkonnost organizace, optimalizovat podnikatelské

procesy, zvýšit jakost výrobků či služeb, snížit

náklady a transformovat organizaci do podoby

„štíhlé“ a učící se organizace

• 14 zásad tvořící základ kultury

Toyota Production System Dlouhodobá filosofie

1. Řídící rozhodování na bázi dlouhodobé filosofie, i na úkor krátkodobých finančních cílů.

Správný proces způsobuje správný výsledek

1. Vytvoření kontinuálního běhu procesu, abychom učinili problémy „viditelnými“.

2. Používání "pull"-systému (systém „tahu“) k předcházení nadprodukce.

3. Vyrovnání pracovního zatížení (heidžunka). (Pracuj jako želva, ne jako zajíc.)

4. Vybudování kultury okamžitého zastavování výroby k řešení problémů, aby bylo možné začít řešit

kvalitu od samého počátku výskytu.

5. Standardizace úkolů je základ pro soustavné zlepšování a kvalifikace zaměstnance.

6. Použití vizuální kontroly, aby byly odkryty problémy.

7. Použití výhradně spolehlivých ověřených technologií, které slouží zaměstnancům a výrobním

procesům.

Přidaná hodnota organizace přes osobní rozvoj zaměstnanců a partnerů

1. Výchova předáků, kteří dobře rozumí své práci, žijí filosofií a pomáhají ji učit ostatní.

2. Rozvíjení výjimečných lidí a týmů, kteří se řídí filosofií společnosti.

3. Dbaní na rozšiřování sítě partnerů a dodavatelů skrze nové výzvy a pomoc v jejich zlepšování.

Soustavné řešení původu problémů vede k celopodnikovému učení

1. Jdi a sám se přesvědč, abys dobře pochopil situaci

2. Rozhodnutí dělej pomalu v souladu s pravidly, důkladně zvažuj všechny možnosti; svá rozhodnutí pak

implementuj rychle

3. Dosažení celopodnikové schopnosti učení se skrze neúnavnou reflexi a soustavné zlepšování

Aktivita

Jaká je organizační kultura TUL? Jaké jsou její prvky?

1. Artefakty – materiální i nemateriální vnější projevy

– Vzhled budovy, vybavenost učeben, propagační materiály, symboly, styl oblékání, jazyk,

slovník a metafory, oslovování, historky a mýty, univerzitní hrdinové, rituály, zvyky,

ceremoniály

2. Postoje, hodnoty - vyjadřují obecné preference

– péče o lidi a ohledy na ně, péče o studenty, soutěživost, podnikavost, stejná příležitost,

spravedlnost při zacházení se studenty, dokonalost, růst, inovace, řízení rozmanitosti,

orientace na praxi, výkonové orientace, produktivita, kvalita, sociální odpovědnost a

týmová práce

4. Normy - nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které skupina jako celek

akceptuje

– rychlost práce, kvalita práce, jakým jazykem se komunikuje

5. Základní předpoklady - zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela

samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné.