Jak může podnikatelský duch (ne)přežít v korporaci? TřiŠtíři, tři příběhy, tři názory pro všechny, kteří chtějí vyvolat podnikatelského ducha ve firmě

© 2016, TřiŠtíři

E-book zdarma

Proč právě naše téma 3 .........................................................................

Dan 4 .....................................................................................................

Miro 12 ..................................................................................................

Tomáš 20 ..............................................................................................

Executive summary - shrnutí pro vedoucí :) 25...................................

!2

Proč právě naše téma Když jsme se potkali - Miro, Tomáš a Dan - a zjistili, že jsme všichni narozeni v listopadu, tedy štíři, máme spoustu zkušeností z byznysu jak doma tak v cizině a všichni tři máme jakousi neurčitou touhu psát…

Slovo dalo slovo a začali jsme vymýšlet, jak začít. Nejdříve jsme se dohodli, že každý z nás napíše text na pět předem domluvených témat. Tyto texty pošleme různým lidem a zeptáme se jich, co si o našem psaní myslí. Pokud většina řekne, že je to otravuje, případně “nemá čas” - zabalíme náš nápad ještě před narozením a půjdeme se věnovat jiné činnosti. Pokud ovšem většina “pokusných králíků” náš psací experiment vydrží - pustíme se do dalšího psaní a taky vymyslíme, kde a jak výtvory publikovat.

Co se nestalo?! Většina králíků pokus nejen přežila, ale chtěli další! A tak vznikl náš blog.

Jedním z prvních témat, o kterém jsme napsali, byl podnikatelský duch v korporaci. Všichni tři jsme strávili velkou část pracovního života ve velkých společnostech a zároveň máme (nebo si to alespoň myslíme) v sobě jakýsi zdravý selský rozum a podnikatelského ducha. Někdy se tyto vlastnosti dost tlučou s byrokracií velké společnosti a narážejí na lidi, které pouze zajímá jejich teplé místo a už moc ne jestli jejich práce dává smysl a přináší užitek, případně i výsledky. Přesto si myslíme, že je možné podnikatelského ducha uplatnit i v takovém prostředí. A o tom je naše první e-book.

Proč zrovna e-book? Všichni guru blogů a on-line byznysu píší e-booky a tvrdí, že e-book zdarma je jeden z nejlepších nástrojů, jak získat pravidelné čtenáře na blog. No…když teda jinak nedají, nebudeme přece vymýšlet nějaké novinky, poučíme se od úspěšných a taky napíšeme ebook. Tady je!

!3

Dan Pracujete ve velké firmě (krásně česky bychom mohli říct “v korporátním prostředí”:-)? Máte iniciativu, dobré nápady (alespoň doufáte), chcete riskovat, prostě máte podnikatelského ducha? Myslíte, že tento Váš přístup by mohl firmě zvětšit podíl na trhu, zlepšit fungování, zvýšit obrat a/nebo zisk? Bohužel však často narážíte na “firemní politikaření”, byrokracii, manažery, kteří nejsou na stejné vlně jako Vy? Občas máte proto chuť se vším praštit a odstěhovat se na pustý ostrov?

Japonské kanceláře jsem vyfotil loni v Tokiu. Fotka není nejlepší, jak sami vidíte… Přesto se mi líbí, jak vystihuje dnešní svět, alespoň jeho část. Zajímavé, že v kancelářích bylo plno lidí v 16:00 i ve 22:00!

Pokud jste odpověděli na některou z otázek “ANO”, pak mám pro Vás dvě dobré zprávy. Zaprvé, nejste sami! Zadruhé, právě pro Vás je tento článek. Pracuji už více než 20 let v různých nadnárodních společnostech známých jmen po celém světě. Někdy se cítím přesně stejně jako Vy a na podobné otázky hledám odpovědi skoro každý týden. Taky se snažím vypátrat a nějak zařídit, aby i v prostředí velké firmy podnikatelský duch a lidé, kteří ho mají, přežili. Někdy úspěšně, někdy ne…

Podívejme se spolu na podstatu celé věci, pár příkladů z praxe, pokusme se najít návod, jak uplatnit svého podnikatelského ducha ve firmě a nakonec také jak poznat, kdy je třeba zacouvat, případně dokonce zvolit alternativu “pustého ostrova”.

Wikipedie (úžasný zdroj “pravdy” v dnešním přeinformovaném světě :-) říká:

“Entrepreneurs are leaders willing to take risk and exercise initiative, taking advantage of market opportunities by planning, organizing, and employing resources, often by innovating new or improving existing products.” Zdroj: Wikipedia, “Entrepreneurship”, https://en.wikipedia.org/wiki/Entrepreneurship

!4

V češtině není text na Wikipedii k dispozici - možná příležitost pro nějakého šikovného wiki-přispěvovatele?

Tedy v 5-ti jednoduchých bodech:

1. Riskovat

2. Mít iniciativu

3. Využít příležitostí na trhu

4. Vynaložit firemní zdroje správným směrem

5. Vytvořit nové nebo vylepšit současné výrobky

Určitě by se našly další a lepší definice, ale pojďme pracovat s naším jednoduchým seznamem a podívat se, jak si naše firma stojí v jednotlivých bodech. Pět bodů, které na první pohled vypadají, že by se každé velké firmě měly líbit, no ne? Vezměme to odzadu:

5. Vytvořit nové nebo vylepšit současné výrobky - proč ne, to určitě chceme. 4. Vynaložit firemní zdroje správným směrem - taky berem. 3. Využít příležitostí na trhu - samozřejmě, “to přece v naší firmě už děláme”!

Doteď ok. Ovšem pak přicházejí na řadu dva zákeřnější body: riskovat a mít iniciativu. Podle mých zkušeností je zakopaný pes mnohdy právě v nich. Většina velkých firem totiž chce podnikat, mít úspěch, přicházet s inovacemi…ale BEZ RIZIKA. Někteří manažeři od svých kolegů vyžadují hlavně poslouchat instrukce a směrnice, prostě sedět v práci, tedy BEZ INICIATIVY.

Podívejme se tady na dva příklady z praxe:

Příklad č.1Balička malých formátů v Číně

Nedávno náš ředitel pro Čínu přišel s nápadem koupit pro továrnu v Šanghaji baličku malých formátů a dostat se tak na super-rychle-rostoucí online trh spotřebitelů v Číně. (Naše firma je celosvětový výrobce různých pekárenských ingrediencí a výrobků pro pekárny, restaurace, kavárny, obchodní řetězce, většinou velkých balení.)

Nejdřív se mi celý projekt nezdál a určitě bych vymyslel spoustu důvodů, proč se do něj nepustit. Strategicky irelevantní, vyžaduje spoustu zdrojů, nabourává náš fokus…však to znáte! Nadšení celého týmu ale způsobilo, že jsme se začali zabývat myšlenkou, jak nápad co nejjednodušeji, nejlevněji a nejrychleji prostě udělat. Tím zjistit, jestli je opravdu tak dobrý, jak nám připadá nebo ne. Kdybychom postupovali přesně podle firemních pravidel, museli bychom napsat sáhodlouhý návrh, vyjadřovalo by se k němu spousta různých lidí, kteří o našem byznysu v Číně nemají žádnou představu. Měli bychom zadat zakázku několika “schváleným” výrobcům balicích zařízení (všichni na našem seznamu jsou buď ze

!5

západní Evropy nebo USA). Ideálně pozvat experta na výrobu z Evropy, aby vyhodnotil jak nejlépe instalovat… Tedy celkově velká šance, že projekt se nestane nikdy, pokud snad ano, tak za 12 měsíců a bude stát pár set tisíc Euro.

Takhle nějak vypadá čínská továrna společnosti, pro kterou pracuji. Skutečnou fotografii nemůžu poskytnout, tak aspoň tato z Pixabay pro představu.

Tým však přišel s návrhem koupit levnou baličku od čínského výrobce za několik tisíc Euro, která už funguje v mnoha různých firmách na místním trhu, a jednoduše se do celé věci pustit. Raději jsem se dál po firmě už na nic moc neptal, schválil nákup a za 3 měsíce jsme vyráběli první výrobky. Návratnost investice pár měsíců. Měli byste vidět nadšení čínského týmu, když mi pyšně novou balicí linku ukazovali při nedávné návštěvě.

Příklad č.2 Halal certifikát pro naši továrnu v západní Evropě

Asi víte, že výrobky pro muslimskou populaci musí být halal, což znamená, že výrobní závody musí mít tzv. halal certifikaci. Muslimská komunita a uprchlíci jsou v poslední době vděčnými mediálními tématy, tím se ale nehodlám zabývat, zvlášť když už v naší zemi tolik “odborníků” na uprchlickou otázku máme… Naším tématem je příležitost na trhu a jak ji využít. V celé Evropě žije přes 20 milionů muslimů a je tedy zřejmé, že halal potraviny jsou jednou ze současných obchodních příležitostí. Halal certifikace obnáší dodržování určitých pravidel a musí být vystavena některým z mnoha oprávněných muslimských orgánů.

Ale vraťme se k našemu příkladu. Jeden z našich důležitých zákazníků v západní Evropě dostal nápad certifikovat již existující výrobky, které jim dodáváme. Získal by tak část trhu v západní Evropě a rovněž se mohl radostně pustit do vývozu svým franšízovým partnerům na Střední východ. Celkem jistá příležitost pro naši firmu - zákazník je ochoten se zavázat k nákupu zajímavého objemu výrobků.

!6

Dobrý nápad, jak se s ním tedy vypořádat? Spustili jsme v našem týmu projekt, definovali výrobky, našli informace o halal certifikaci a vše předali našim kolegům v západní Evropě s cílem dohodnout se na certifikaci některých výrobních linek. Několik týdnů se nic nedělo. Po několika upomínkách jsme dostali informaci, že se na projektu pracuje. Po několika měsících jsem otevřel email, ve kterém mi člověk z našeho týmu přeposlal zprávu z továrny. S nadšením jsem dokument otevřel…ale zrada! Soubor obsahoval dokonalý, mnoha stránkový report, proč halal certifikace není možná! Několik dobře placených odborníků tedy strávilo pár měsíců nad vytvářením důvodů, proč něco nejde. Co na tom, že spousta firem už certifikáty má a prodává… Grrrrr, řekl by Bobík :-)

S Halal cerfikáty máme problém, ale krásný “cookiecake” zvládneme hravě!

!7

Určitě bychom společně našli mnoho dalších případů, ať už s dobrým nebo špatným koncem. Otázka ovšem zní: proč byl (z pohledu podnikatelského ducha a zároveň dosaženého úspěchu) první příklad inspirativní a druhý naprostý propadák?

V případě “čínské baličky” jsem prostě:

1. rozhodl na základě dostupných informací,

2. nikoho kromě svého týmu se moc neptal,

3. investoval relativně malou částku, a

4. doufal, že se dobré výsledky dostaví dřív, než někdo zjistí, že náš postup byl “trochu rychlejší” než je obvyklé.

Tady je pro nás důležitý moment. Riskování a iniciativa se vyplatila - riskování a iniciativa jak našeho týmu v Číně, tak moje při schvalování projektu. Při práci ve velké firmě si ovšem musíme dobře uvědomit, jaká je naše autorita a nezávislost při rozhodování, co si můžeme s rozumným rizikem dovolit a co ne. Ještě důležitější - výsledky! Musíme mít dobrý plán, jakousi představu jak má budoucí úspěch vypadat a pak se vydat na cestu. Ve chvíli, kdy máme dobré výsledky, je daleko jednodušší komukoliv ve firmě vysvětlovat naše rozhodnutí.

V případě druhém jsem samozřejmě nemohl rozhodnout sám. Kdo tedy za fiasko může? Teď zbystřete - samozřejmě si za to můžu sám! Proč? Přece projekt byl dobrý, obrat a zisk víceméně zaručen a “ti ostatní” ho torpédovali, “ti ostatní” byli líní riskovat a pustit se do něj. Kolikrát v životě jsme při různých příležitostech (nejen v práci) obviňovali s našeho neúspěchu jiné. Takový přístup jen podporuje naši lenost a vůbec se nic nového nenaučíme.

Máte dost “fanoušků” ve firmě?

!8

Jaké je ponaučení z našeho druhého příkladu? Jednoduše jsem podcenil složitost problému, nezamyslel se nad prioritami jiných a jak je změnit. Hlavně, nezískal jsem dopředu skupinu lidí-fanoušků ve firmě, kteří by mohli mít na projektu zájem a podpořit jej svým názorem, vlivem, zkušenostmi. Bez skupiny podporovatelů, fanoušků projektu nebo nápadu je těžké prosadit myšlenky, které vyžadují nasazení zaměstnanců z jiných týmů. Určitě mají jiné priority, my přece máme také svoje, “ty jsou nejdůležitější”…

Pokud chceme takový projekt uskutečnit, musíme se zamyslet nad následujícími osmi otázkami:

1. Jaký je přínos pro firmu?

2. Kdo bude mít zájem nápad podpořit a proč? Kdo jsou naši potenciální fanoušci?

3. Jak přesvědčím tyto fanoušky? Jaké argumenty, data, experty budu potřebovat?

4. Jak dostanu na svou stranu šéfa? Bude slyšet spíše na logické argumenty, data nebo na emotivní prezentaci nápadu v hospodě u piva?

5. Kdo může můj nápad blokovat a proč? Jak tomu předejít?

6. Jak udělám skvělou prezentaci a dobře se ji naučím vyprávět?

7. Komu ji ukážu kvůli tréninku, ať mi ji rozstřílí a tím vylepší?

8. Komu ji ukážu dopředu, ať vidí, že si vážím jeho názoru?

Když se dobře připravíme, zaprvé výrazně zvýšíme naši šanci něco dokázat a zadruhé, budeme vědět, že jsme udělali maximum, i když to nevyšlo. Nemám rád situaci, kdy se po nějakém neúspěchu druhý den probudím, podívám se do zrcadla a hluboko vevnitř vím, že jsem neudělal všechno, co jsem mohl.

Uvědomme si, že:

• Za úspěch si můžu sám, měl jsem skvělý nápad, dobře jsem se připravil, získal fanoušky, našel dobré argumenty, pochopil, kde je přínos pro firmu atd.

Zrovna tak:

• Za neúspěch si můžu sám, měl jsem sice skvělý nápad (nebo ne?? :), ale podcenil jsem přípravu, nezískal dost fanoušků, zapomněl přesvědčit šéfa, neměl dobré argumenty, den před prezentací jsem vypil s kamarády 8 piv…

Doufám, že už chápete, co chci říct. Je jen a jen na nás, jaký máme přístup a jak můžeme ovlivnit ostatní, aby dělali, co my chceme.

!9

A co když všechno děláme správně?

Co když máme dobré nápady, iniciativu, přípravu a vše, o čem jsme již mluvili? A přesto své skvělé nápady ve firmě skoro nikdy neprosadíme? Pak nastala chvíle se zamyslet, zda pracujeme pro správnou firmu.

Jak poznat, že nastal čas “změnit stáj”?

1. Přes všechnu přípravu, energii a iniciativu jsou mé nápady často odmítnuty.

2. Můj šéf se bojí riskovat a jediné, co ho zajímá, udržet si své teplé místo.

3. Mé nápady se líbí relevantním lidem mimo firmu, takže mám dobrý důvod si myslet, že jsou opravdu skvělé.

Doplňte si sami další možnosti, určitě jich bude víc. Pokud se často dostáváme v naší firmě do těchto situací, nezbývá než se vážně zamyslet nad možností a) jiné firmy, nebo b) pustého ostrova, podle preferencí a finanční situace…

Kdy se dál snažit a kdy se rozhodnout začít dávat svou energii jinam? Odpověď na tuto otázku není úplně jednoduchá. Myslím, že musíme poslouchat své tělo a svou mysl. Ovšem ne ve chvíli, kdy právě odmítli náš úžasný nápad a v nás se “vaří krev”! Taková rozhodnutí jsou většinou k ničemu a později jich budeme litovat.

Je potřeba si najít čas sám pro sebe, bez kolegů, ženy, muže, přítelkyně, přítele, kamarádů, televize, iPadu, dětí… a relaxovat. Co cítíme? Co bychom si přáli? Co nás baví? A co ne? Jaké máme silné stránky, které můžeme využít jinde? Přemýšlet, napsat si pár myšlenek na kus papíru, pak se rozhodnout a neohlížet dozadu. Přece jen jsou na světě i důležitější věci. “Však ono se to nezblázní!” Práce musí být zábava, alespoň z 80%.

“Však ono se to nezblázní”

!10

Sám jsem v podobné situaci byl několikrát, ale o tom napíšu někdy příště.

Dobrá zpráva na konec: na naší planetě je spousta firem, které naše dobré nápady, nasazení a podnikatelského ducha ocení. A když ne, přece můžeme vždycky začít podnikat sami a všem ukázat, no ne?

!11

Miro Tak moment: chce opravdu jenom přežít nebo chce v korporaci plnohodnotně žít a prosperovat? Nějak se mi nezdá, že by podnikatelský duch měl chtít pouze přežít. Přežít co? Nebo snad koho? Korporace jsou přece určené k podnikání, tak proč by právě podnikatelský duch měl řešit hamletovskou otázku, zda v nich "žít či nežít"?

A zde jsme narazili na jádro pudla. Je vnitřní prostředí dnešních korporací ještě vůbec pro nezávislé podnikavé osobnosti dostatečně vibrující a podnikatelsky orientováno? Hýčká a pěstuje si své podnikatelské talenty – inovátory – duchy? Nebo už "zrezivělo" a zploštilo do té míry, do jaké se korporace stala mohutným, komplexním a formálním organismem, žijícím pouze ze své minulosti?

Zrezivělý organismus korporace

Také zvýšená a zpolitizovaná regulace podnikání podporuje negativní "zrezivění" podnikatelského klimatu a znamená pro korporaci zhoršení podmínek pro její podnikatelské duchy. Zničme Wall Street a jeho korporátní nenažranost vedoucí pouze k opakovaným ekonomickým krizím! Regulujme vše stále více a více! Fajn, jenže pak se také zároveň hezky rychle rozlučme s podnikatelskými duchy, a to nejen ve světě podnikání finančního.

Dnešní svět podnikání je tak nesmyslně pře-regulován, že mnohé životaschopné podnikatelské iniciativy se nikdy nedostanou ze stádia uvažování do stádia realizace. Za toto neustálé a každodenní "zabíjení" podnikatelského ducha je zodpovědné stále těsnější a bezskrupulózní prolínání ekonomiky a politiky, v němž si mnohé korporace pohodlně žijí z podstaty, neboť jim umožňuje značnou právní ochranu jejich kvazi-monopolniho postavení na trhu. Proč podnikat, když stačí udržovat (pod ochranou) to, co již máme?

!12

Kam nechodí slunce, tam chodí lékař. Kde nastupuje regulace, tam končí svoboda podnikání a podnikatelský duch živoří.

Mohlo by se zdát, že zde platí jakési obecné pravidlo: čím větší korporace, tím větší setrvačnost a pohodlnost a stísněnější prostředí pro podnikatelské duchy. Opak je však mnohdy pravdou, protože i malé korporace se často rády schovají pod politický ochranný “deštník“ a naopak mnohé velké korporace díky své pružné organizační platformě (malé chytré týmy, maticové struktury řízení, nezávislé řízení části korporace jako "firmy ve firmě" a podobně) vytvářejí pro podnikatelské duchy téměř ideální prostředí.

Rychlá jízda na korporátním inovačním kole

Osobnost šéfa, zvláště pak v americkém korporátním prostředí spočívajícím na silné individualitě a pravidle "vítěz bere vše", má samozřejmě obrovský dopad na podnikatelské klima v korporaci. Pokud je "šéf" sám výrazný podnikatelský duch, může jeho působení výrazně pozitivně ovlivnit kuráž a iniciativu dalších, jemu podřízených podnikatelských duchů, nehledě na ostatní faktory, které podnikatelské klima ve firmě ovlivňují.

Dnešní doba založená jak na megadatech, tak na detailní analýze s sebou přináší další velký problém: podnikatelský duch v korporaci musí být jak dostatečně velký specialista, tak generalista schopný specialistovy závěry přetvořit v podnikatelskou ideu. Tato "schizofrenie" moderního podnikatelského ducha vysvětluje, proč dnes korporátní svět stále více hovoří o "podnikatelských týmech" a stále méně o "podnikatelských osobnostech". Málokdo má v dnešní době schopnost být komplexním "moderním podnikatelským duchem", zahrnujícím v sobě jak výrazného specialistu, tak výrazného generalistu. Thomas Alva Edison a Steve Jobs tuto schopnost měli a proto je celý svět zná.

!13

Takže špatná zpráva je jasná: vypadá to, že podnikatelský duch v dnešním korporátním světě opravdu nemůže přežít.

Dobrá zpráva je však také jasná: nejen že může přežít, ale může v korporaci i plnohodnotně žít a svým působením ji posunout někam dál. Říkám to na základě vlastní mnohaleté zkušenosti s podnikáním v korporátním prostředí, s plným vědomím a čistým svědomím, a prohlašuji, že jsem při psaní tohoto článku nepožil alkohol!

Podnikatelský tým před board meetingem

Takže jak na to jít?

Úplně na začátku se zhluboka nadechněte, zaplaťte si kurs jógy nebo nějaké jiné formy duševní relaxace a hygieny a smiřte se s myšlenkou, že jste byli vhozeni do vody a musíte v tom od nynějška už pořád plavat. Zní to triviálně? Mohu vás ujistit, že je neuvěřitelné, jak mnoho podnikatelsky založených manažerů s hlubokými znalostmi a vysokými ambicemi nezvládá tento první skromný krůček,  či  vlastně vkročení do rozbouřeného korporátního moře, a pořád hledá jakýsi podnikatelský ráj na zemi. Ke své vlastní škodě, samozřejmě: podnikatelský ráj nelze najít, ten si každý podnikatelský duch musí sám okolo sebe vybudovat.

Pokud můžete, snažte si vybrat obor podnikání, který je co nejméně svázán komplexní neprostupnou regulací. Otevřete tím vašemu podnikatelskému duchu širší prostork realizaci. Buďte vždy o krok dopředu před byrokratickým vládním regulátorem, ale

!14

buďte si vědomi toho, že výsledky jakékoli vaší práce stejně jednou zreguluje a zdaní – od toho zde přece je, že ano. Ale to vy už budete zase o krok dál, takže vás to trápit nemusí. Svobodné myšlení a iniciativu nelze zregulovat.

To samozřejmě nejde vždy. Hodně to závisí na tom, jaké máte vzdělání či jaký typ práce v jakém oboru vás přitahuje. Ale i přes tato určitá omezení při výběru, která jsou dána vaší osobní situací, doporučuji věnovat tomuto bodu vaši pozornost.

Mě ještě nezregulovali

Potom si také všimněte, jaký je v korporací "šéf". Protože, jak už jsem uvedl dříve, "jaká matka taková Katka". Podnikatelský duch potřebuje dobrý podnikatelský vzduch – a ten vždy vane směrem od šéfa, nikoli směrem k němu. Při svém posuzování šéfa korporace samozřejmě nevěnujte pozornost tomu co říká, ale tomu, co "jeho" korporace pod jeho vedením dělá. Jak velmi dobře víme, ústa, papír a elektronická média snesou všechno.

Za další: když už budete v korporaci pracovat, udělejte si jasno, kdo je kdo, a budujte si svůj "interní tým podpory". Naučte se také hledat a rozpoznávat ostatní podnikatelské duchy, ať už přímo v korporaci nebo mimo ni, a učit se od nich. Je to všechno postupný proces, musíte být při něm vytrvalí. V žádné korporací neprosadíte svou podnikatelskou ideu bez vybudování "koalice ochotných" - kolegů, připravených váš projekt podporovat.

Musíte však na jejím vybudování aktivně a mnohdy úporně pracovat. Musíte se ponořit do vod korporátní politiky, jakkoli vám to může být proti srsti , a naučit se v ní správně plavat. Ne proto, abyste šli vždy s hlavním proudem a kryli si tak záda. Ne proto, abyste se stali šedou eminencí v pozadí korporace, jakýmsi kardinálem Richelieu či Machiavellim korporátní kultury, ale proto, abyste ji postavili do služeb vašeho podnikatelského ducha a elánu.

!15

Utržíte při tom mnoho facek, to jsem celkem spolehlivě schopen vám garantovat. Pokud vás to však odradí, pak zřejmě s vaším podnikatelským duchem není úplně všechno v pořádku. Je naprosto normální být poražen a upadnout, ale podnikatelský duch tím přece nemůže být zničen a už zpátky nevstát.

A pozor: spoléhejte na kvalitu členů této vaší koalice, nikoli na kvantitu. Pečlivě si vybírejte její členy, například neformální vedoucí osobnosti ve firmě, a dbejte na to, abyste měli ve své koalici zástupce různých organizačních oddělení a stupňů řízení. Není to vůbec obtížné, chce to jen trošku “vnitro-korporátní“ praxe. Pokud se vám to přes veškeré vaše úsilí nedaří, i když vždy znovu po upadnutí vstanete a jdete dál, pak zřejmě není chyba ve vás, a já mám pro vás pouze jednu radu: změňte okamžitě působiště a  jděte pracovat jinam!

Hlavně ale dělejte vždy jen to, co Vás baví. Váš podnikatelský duch se nemůže rozběhnout, v korporaci nebo mimo ni, pokud děláte něco, k čemu nemáte chuť anebo k čemu pociťujete lhostejnost či odpor.

Plavec v korporátních vodách

Že je to samozřejmé? Ale jděte! Vůbec ne. Naopak – často mám neodbytný pocit, že mnoho lidí dnes chodí do práce jen kvůli vydělávání peněz a ne proto, aby udělali pro své sebeuspokojení a svou seberealizaci něco užitečného. Buďte upřímní a položte si schválně otázku: kolik lidí by vám dnes řeklo, že se do své práce těší? Zřejmě asi více, než byste čekali, ale mnohem méně, než aby to byl pro osoby pracující v korporacích převažující pocit.

Podnikatelský duch se také pozná podle toho, že se nebojí rozhodnout a nevyhýbá se zodpovědností za svá rozhodnutí. Ne každý se nebojí rozhodnout, a téměř každý druhý korporátní manažer od určitého stupně řízení výše sice rozhoduje, ale dělá vše proto, aby za svá rozhodnutí nemusel případně nést plnou a nedělitelnou zodpovědnost. Využijte tedy při prosazování svých podnikatelských záměrů v korporaci této své schopnosti, pokud budete čelit odporu někoho, kdo ji nemá. Prostě spojte právo rozhodnout s povinností nést za rozhodnutí zodpovědnost a navrhněte, že byste rádi měli oboje vyhrazeno pro sebe. Že tím riskujete v případě neúspěchu? Samozřejmě – a od kdy by tohle mělo podnikatelskému duchu vadit? Podnikatelské riziko přece neodlučně patří ke každému podnikatelskému záměru.

!16

Skrytý neformální leader

A jak na to nejít?

Nechtějte všechny své podnikatelské nápady úspěšně zrealizovat hned. Podnikatelský duch ve většině korporací nemůže být "bombou", která najednou vybuchne a každého oslní a ovlivní. Jde spíše o to, být "vodou": pomalu zabírat další a další prostor pro realizaci vašich podnikatelských nápadů, postupně si vytvářet své řečiště jako řeka,s překážkami zbytečně nebojovat, ale mistrně je obcházet a zase se za nimi vrátit zpět do původního směru vaší iniciativy. Jako voda v řece. Podnikatelský duch v korporaci je jako kapka vody: neprorazí kámen silou, ale vytrvalým dopadáním na stále stejné místo. Jakmile však poprvé prorazí, každá další kapka pak už kamenem projde naprosto hladce a bez odporu.

Nepřevádějte taky souboje vašeho podnikatelského ducha s korporátními "nepodnikateli" do roviny osobních sporů. Zůstaňte objektivní a držte se suchých faktů. Váš podnikatelský duch přece ví, že má pravdu, a musí mu být pouze nesmírně líto, že ostatní tuto pravdu nedokáží nebo nechtějí vidět i přes veškeré jeho nejlepší úsilí. Neopětujte osobní útoky vedené na vás v diskusi o Vašem podnikatelském záměru. Být nad věcí, nad osobními útoky odpůrců, to je také zaručeně nejlepší způsob, jak si poměrně rychle vybudovat vaši "koalicí ochotných". Vrána k vrané sedá, ne k vrabčákovi. Odolejte vábení pořádně se opřít do načepýřeného vrabčáka, který na vás v diskusi osobně útočí. Jen tím skrývá svou nervozitu a obavu, že jeho schopnosti by v konkurenci s vaším podnikatelským duchem nemusely při objektivní diskusi obstát. Je proto ve vašem nejlepším zájmu držet se v diskusi vždy faktů a nepopustit uzdu osobním útokům na vaše oponenty.

Netvařte se nepříjemně a nebuďte zamračený osamělý jezdec ,a to i v těžkých či nepříznivě se vyvíjejících situacích. Zůstaňte optimistou! Negativní šoky a změny jsou v byznyse denním chlebem. Není jediný důvod přestat se kvůli nim na okolí usmívat a zapomenout tu a tam udělat nějaké drobné, nic vás nestojící pozitivní gesto směrem ke kolegům, od nichž za to nejen nic neočekáváte zpět, ale pravděpodobně nikdy nic pozitivního zpět pro vás ani nedostanete. Lidé nejsou stroje a jakákoli uzavřená skupina lidí je velmi tajemná bytost se svými skrytými proudy a nečekanými pohyby. Berte to jako takové vaše malé

!17

investice pozitivních emocí do budoucna: nikdy nevíte, kdy jaký skrytý proud vyplave na povrch ve váš prospěch.

O směru je rozhodnuto

Neakceptujte situaci tak, jak se vám ji někdo snaží naservírovat. Klaďte otázky. Kdo se víc ptá, víc se doví. Pamatuji si, jak prezentující manažer na jednom z prvních korporátních meetingů, kterého jsem se jako nováček zúčastnil, prohlásil, že jsme prodali "10 tisíc kusů". Všichni moudře pokyvovali hlavami a stálo mě to mnoho sil, ale nakonec jsem se odhodlal a zeptal se : "10 tisíc kusů ČEHO?" Po dvou letech, když mně oznamoval mé povýšení na pozici mu přímo podřízenou, mi generální ředitel řekl, že to byl právě tento moment, kdy si mě poprvé všiml. Neexistují hloupé otázky, pouze hloupé odpovědi.

Nebuďte neteční k oficiálně definované kultuře vaší korporace. Nemusíte jí zrovna být nadšeni, ale nebojujte s ní. Naopak – využijte ji, kdekoli můžete, k prosazení svého podnikatelského záměru. Malý úsměvný recept z mé vlastní korporátní kuchyně: jmenuji se Miroslav Hošek, ale pro Američany jsem vždy a všude pouze "Miro" a pro Němce "Herr Hosek".

Vaše vnímavost k určitým rysům korporátní kultury může být onou pověstnou poslední kapkou, která vám pomůže prosadit váš záměr. Vzpomínám si, jak po jednom časném ranním letu z Prahy do evropské korporátní centrály v Bruselu mě přepadla bolest hlavy. Vstával jsem ve 3 hodiny v noci a při vstupu do budovy centrály jsem měl hlavu jako střep. První člověk, kterého jsem tam potkal, byl můj velmi dobrý známý z USA, který na mě hned s rozzářenou tváří vypálil obligátní anglosaskou otázku: "Jak se dneska máš?" Odpověděl jsem popravdě, že mě hrozně bolí hlava. Pokývl hlavou, stiskl mi na uvítanou ruku a se stále stejně rozzářeným obličejem mi řekl: "To je skvělé. Měj krásný den!“. Mnohokrát mi tenhle moment pomohl při jednáních v anglosaském prostředí byznysu pochopit podstatu situace a udělat správný krok vedoucí k dosažení mého podnikatelského cíle.

!18

Cesta k cíli v mlze osobních sporů

V skrytu duše teď jen tiše doufám, že se mi podařilo vás aspoň trochu přesvědčit o tom, že podnikatelský duch může v dnešní korporaci nejen přežít, ale žít a uspět. A že se mi podařilo vás na této cestě korporátní džunglí trochu povzbudit, nabídnout možné postupy a orientace a varovat před nejzjevnějšími pastmi, jež na vás v temných korporátních zákoutích budou vždy číhat. Osobně jsem toho názoru, že korporace potřebují k dosažení svých cílů podnikatelské duchy mnohem více než podnikatelský duch potřebuje k naplnění svého smyslu korporaci. A tím je v obecné rovině v podstatě vše dáno. Jde jen o to, jak se tím vším prokousat.

No, a na závěr si pověste na stěnu vaší kanceláře slavné, ale bohužel tak často zapomínané heslo T. G. Masaryka: “Nebát se a nekrást!“ Kdybyste třeba časem úplně zapomněli na obsah tohoto článku, ta dvě slova by každému podnikatelskému duchu měla v životě (nejen) korporátním bohatě stačit.

!19

Tomáš Začnu hledat odpověď na tuhle zásadní otázku tak trochu od lesa, pomocí jiné otázky. Proč by měl přežít? Osobně totiž plně respektuji všechny otázky „jak na to“, vážím si know-how, ale za ještě důležitější považuji to, čemu tak trochu žertem říkám „know-why“. Když totiž nevím „proč“, sebelepší návod „jak“ mne nenadchne, ba ani nepostrčí k nějaké smysluplné akci. A jak tak pozoruji své kolegy, zákazníky i konkurenty, nejsem zase tak exotická výjimka. I když musím smutně konstatovat, že zejména v postkomunistických zemích stále ještě dochází k  „fetišizaci know-how“ a spousta lidí (včetně těch hodně vysoce postavených) bifluje metody a opájí se technologií, ale nemá tušení, proč to vlastně dělá, o schopnosti formulovat vizi nemluvě. Skvěle to vyjádřil v  diskusi na jedné z  nedávných konferencí v Praze řečník z velké firmy:

„Měříme dnes velmi detailně každý svůj krok, akorát jen nemáme tušení, kam jdeme“.

Takže tedy proč by měl v korporacích přežít podnikatelský duch? Protože je to, alespoň podle mého hlubokého přesvědčení, nezbytné pro rozvoj ekonomiky i celé civilizace. Při vší úctě k nezávislým malým a středním firmám a k různým formám jejich kooperace si myslím, že měnící se svět potřebuje korporace. Domnívám se, že bez nich nelze dosáhnout potřebné akumulace finančních a dalších zdrojů, nelze dosáhnout nezbytných výhod z velikosti ani realizovat gigantické investice do technologického rozvoje.

Poušť: Jsou korporace pouští podnikání, ve které každý nápad uschne? Věřím, že ne.

V  tomto kontextu by tedy bylo velmi nebezpečné, kdyby korporace ztratili schopnost podnikat a rozvíjet se, a tak postupně vyhynuly. Ztráta podnikatelského ducha je nepochybně epidemií, která se nyní v korporacích na celém světě šíří rychleji než prasečí chřipka. Podnikatelský duch je přitom systematicky vyháněn a huben baktériemi, které můžeme pracovně nazvat objektivními a subjektivními faktory.

Objektivně, logicky a v  souladu s  vývojem technologií a vědy, dochází k  prohlubování specializace. Korporace se organizují stále více směrem, který posiluje roli specialistů.

!20

Business se tak řítí do stejné pasti jako třeba medicína. Asi znáte tu situaci, kdy vám v těle něco nefunguje nebo bolí. Čeká vás zpravidla dlouhá pouť, na níž navštívíte spousty specialistů, kteří vám po sérii sofistikovaných vyšetření s  uspokojením oznámí „u mně dobrý“. U nich „dobrý“, ale u vás „blbý“. Vaše potíže přetrvávají a nikdo neví proč. Nedávné výzkumy z Velké Británie signalizují, že takových pacientů je již asi 40%. Začíná se objevovat poptávka po celostní medicíně a s láskou se vzpomíná na staré dobré rodinné doktory. Abych tuhle paralelu mezi medicínou a businessem dotáhl: v celé té specializační revoluci by korporace neměly rezignovat na udržení silné role generalistů a systematicky budovat role „rodinných lékařů nového typu“. Nikdo nestojí o znovuzavedení role soudruhů generálních se štábem prsatých sekretářek, ale návrat leaderů a leadershipu do korporací je podle mne zásadní pro renesanci (či prosté přežití) podnikatelského ducha.

Řídit korporaci je tak trochu jako vést slona. Chce to nejen odvahu a trpělivost, ale také nápady.

Většina z  nás, co někdy pracovala v  korporaci, má asi zkušenost přesně opačnou – specialisté se množí geometrickou řadou a generalisté mizí, či degenerují na lokální správce razítek. Napadá mne názorný příklad ze života: top 100 meeting, výroční setkání globálního CEO s  těmi nejpodstatnějšími v  korporaci. Absolvoval jsem jich více než deset. Ke své hrůze jsem pozoroval, jak postupně mizí ředitelé firem a místo nic se objevují specialisté z back-office. Country Managery z  „menších“ zemí začali postupně nahrazovat specialisté na controlling, compliance, legal, marcom, procurement, IT, operation, HR. Situace začala být kritická, když se do top 100 už nevešli ani generální ředitelé z USA….

S  lidmi ve vedení firem úzce souvisí také subjektivní faktory, likvidující podnikání. Je smutnou pravdou, že

nejen mezi politiky, ale už i mezi vedoucími pracovníky korporací, dramaticky rychle roste podíl psychicky vyšinutých osob, maniaků toužících po moci. Tihle „týpci“ systematicky ničí zdraví korporací jako dřevomorka krov hradů a katedrál. Paranoidní alfa samci (a samice) zvládají velmi dobře metody ovládání a manipulace, jejich oblíbenou filozofií řízení a organizace je „rozděl a panuj“. Subjektivní posedlost mocí se tak potkává s objektivním růstem specializace a epidemie nabírá grády….

Tohle všechno zní opravdu hrozivě a mohlo by vést k velmi negativním závěrům. Existuje naštěstí hodně veskrze pozitivních příkladů, dokládajících, že podnikání a korporace nejsou v  totálním protikladu, ba naopak. Určitě takové příklady znáte a budu jen rád, když se o ně se mnou a s dalšími štíry podělíte. Mně osobně napadá 5 způsobů, jak na to.

!21

Silný leader Asi to bude znít tak trochu staromódně, ale opravdu věřím tomu, že podnikatelský duch přichází (a mizí) především se silnými leadery. Už slyším vaši námitku, že silné osobnosti tohoto typu jsou k vidění v rodinných firmách a nikoliv v korporacích. Máte do značné míry pravdu, ale ne úplně. Pokuste si přestavit si významné leadery úspěšných českých firem a zapátrejte po tom, jak je to s vlastnickou strukturou jejich firmy. V řadě případů zjistíte, že firmy, které se navenek (díky silnému leaderovi) jeví jako ryze rodinné, jsou vlastně korporace či alespoň hybridní struktury na cestě ke korporátnímu modelu.

Řada tzv. manažerů si plete pojem řiditel a ředitel. Management není o tom, řídit velké auto. Ředitel musí ředit, když to začíná být hustý….

Dovolte mi několik příkladů. Kofola, fenomenální příklad silného leadershipu (zprvu Kostase Samarase a nyní jeho syna Jannise), má nejen několik dalších spoluvlastníků, fyzických osob, ale již několik let má i velmi silného spoluvlastníka, investiční fond. Před nedávnem dokonce vstoupila na pražskou burzu. Obdobně je komplikovaná vlastnická struktura společnosti Linet, jednoho z nejúspěšnějších českých exportérů. Všichni známe a obdivujeme Zbyňka Frolíka, ne každý však ví, že Linet má zahraničního spoluvlastníka. Dokonce ani ikonický pivovar Bernard není one-man show Stanislava Bernarda….

Při podrobnější analýze bychom jistě našli spoustu firem, kde silný leader má jen minoritní či dokonce žádný vlastnický podíl. Obdobně není problém nalézt rodinné firmy, které jsou řízeny a organizovány zcela byrokraticky a podnikání je nahrazeno tak nanejvýš podnikavostí svých majitelů, která se soustřeďuje na vysávání prostředků firmy pro potřeby atrofované osobní spotřeby. Co tím chci říct? Neexistuje triviální rovnítko mezi „podnikat“ a „vlastnit“ a i ve veskrze anonymní a atomizované formě „korporátního“ vlastnictví se mohou prosadit silné osobnosti a s nimi podnikatelský duch.

Úplně ukázkově to vyjádřil již zmíněný Jannis Samaras, když popisoval situaci v Kofole, která postupně vyrostla, stala se v některých oblastech na trhu a najednou začínala být korporací se vším všudy.

!22

"Uvědomil jsem si, že tohle není firma, ve které bych chtěl pracovat. Atmosféra se změnila, byla chladnější, podnikatelský duch začal mizet. Tak jsem rozhodl o zjednodušení procesů a o návratu ke kořenům. Buď se nám podaří uchovat nadšení, nebo to všechno nahradí procesy“

Partnerství Navzdory tomu, co jsem právě napsal, se musím přiznat, že za nejvhodnější formu vlastnictví a organizace firem považuji „partnerství“. Co tím mám na mysli? Formu podnikání, kdy firma má několik (či spíše řadu) vlastníků, kteří se aktivně podílí na tvorbě strategie a na řízení a mají při tom jasně rozdělené kompetence/sféry působnosti.

Organizační model tohoto typu je typický zejména pro firmy v  odvětví B2B služeb a setkáme se s ním ve velkých poradenských a auditorských firmách nebo třeba u právních kanceláří. Jde nepochybně o řešení, které umožňuje velmi silně zaangažovat stovky až tisíce partnerů – klíčových spolupracovníků firmy. Ti se chovají jako spoluvlastníci, snaží se o nejen o maximalizaci krátkodobého, ale mají i vysokou motivaci rozvíjet byznys, inovovat a pečovat o dlouhodobou udržitelnost podnikání firmy.

Zapojení zaměstnanců Partnerství se může jevit jako řešení pro velmi omezený okruh firem, zaměstnávajících bílé límečky a generující vysokou přidanou hodnotu a atraktivní zisky. Existují však případy, kdy se tento model aplikuje i na jiná odvětví, třeba maloobchod. Řada firem testuje sdílení zisku s vybranými středními manažery (zejména s šéfy provozních filiálek) či dokonce jejich přímé zapojení do spoluvlastnictví korporace.

Specifickou otázkou jsou pak zaměstnanecké akcie, které jsou předmětem vášnivých diskusí hlavně mezi teoretiky. V  našich podmínkách byly několikrát velmi populární – zejména během pražského jara při diskusích o ekonomické reformě a o tvorbě třetí cesty mezi kapitalismem a socialismem. Do hry se vrátily po roce 1989 a byly zvažovány jako jedna z  variant privatizace, nakonec však podlehly v  souboji s  vítěznou „kupónovkou“. Osobně toho nelituji, protože s  akciemi rozdávanými všem zaměstnancům mám spíše negativní zkušenosti z bývalé Jugoslávie. Podílel jsem se na akvizici několika firem, které byli původně organizovány podle jugoslávského reformního modelu, tedy de facto jako družstva zaměstnanců. Tahle zkušenost by vydala na samostatný text, na tomto místě jen velmi stručně: vážení, tudy cesta nevede. Spoluvlastnické podíly vybraným manažerům – v závislosti na situaci, ano. Podíly či akcie všem – za mne: děkuji, ne.

Franchising Tohle je pro mne tak trochu skrytý poklad. Neustále čekám na to, kdy se zejména v nových tržních ekonomikách, tu českou nevyjímaje, mohutně prosadí franchising. Jeho výhody asi netřeba opakovat, každý si asi všiml, jak ohromně pozvedly fast-foodové řetězce úroveň naší gastronomie. Řada z  vás se teď asi otřese nesouhlasem – ale ruku na srdce, pamatujete si jak to u nás v „pohostinství“ vypadalo v  roce 1991, když otevřel první restauraci McDonald´s? Už jen za to, že nastavil laťku, přes kterou ostatní museli přeskočit, si fast-food (a s ním franchising) zaslouží poděkování. Franchising je geniální cesta, jak expandovat bez zabřednutí do bahna korporátní byrokracie. Nezapomínejme na něj!

!23

Chytrá organizace Pokud jste vytrvalí (nebo otrlí?) a dočetli jste až sem, možná si řeknete: všechny tyhle možnosti jsou zajímavé, ale ne pro moji firmu. Existuje tedy nějaká naděje na zachování či obnovení podnikatelského ducha? Určitě – a to v organizačním uspořádání. Velmi mne inspiroval například způsob, jakým organizoval Apple Steve Jobs. K  řešení strategických úkolů vytvářel „malé chytré týmy“.

Podnikání ve velké korporaci? Paradox nebo nutná podmínka k přežití firmy?

To mne hodně zaujalo – už proto, že se až příliš často v korporacích setkávám s opakem, s „velkými blbými tlupami“. Omlouvám se za ten ošklivý výraz, ale je důležitý. Pokud korporace chtějí přežít, musí se zbavit právě tohoto nešvaru. I když je korporace z principu velká, musí se vyvarovat velkých, anonymních skupin specialistů. Asi nemusím zacházet moc do detailu, pravděpodobně jste se s nimi také setkali - a vsadil bych se, že jste (stejně jako já…) taky byli někdy osobně účastni (ne)činnosti „velké blbé tlupy“, kterou de facto nikdo neřídil, každý se schovával za jiného, „tým“ byla jen fráze a v  reálu šlo o tlupu nespolupracujících zaměstnanců, kteří předstírali práci a komunikaci. Pokud Vás to (stejně jako mne) tak nějak intuitivně vytáčelo a protestovali jste, vykazujete indicie tolik poptávané angažovanosti, možná dokonce i podnikatelského ducha. Pokud Vás korporace za Vaše reptání neztrestala, ale naopak pověřila „koordinací“, „managementem“, „supervizí“ či dokonce řízením, není to s Vaší firmou zase tak špatné.

Podnikatelský duch tedy podle mého názoru nejen musí, ale také může v  korporacích přežít. Věřím, že existuje minimálně 5 cest. A nepochybuji, že vás, laskavé čtenáře, napadne řada dalších. Dejte mi o nich vědět!

!24

Executive summary - shrnutí pro vedoucí :) Co říci na závěr? Asi už nic, executive summary má přece být velmi stručné…navíc jsme jej dali až nakonec, protože když je na začátku, nikdo už nečte zbytek - však to znáte!

Doufáme, že Vás naše názory propojené s osobními příběhy a zkušenostmi zaujaly. Nebudeme přicházet s nějakými nacvičenými poučkami a velkým teoretizováním, vše jsou naše zážitky a jak formovaly naše myšlení za desítky let práce pro velké, nadnárodní korporace v Čechách i v zahraničí.

Jak je to s Vaším podnikatelským duchem? Proč máme někdy úspěch a někdy ne? Nějaké dobré příklady ze života, ať se všichni poučíme? Napište nám email na tristiri@tristiri.cz, rádi si Vaše zkušenosti přečteme a případně dáme na blog i pro ostatní čtenáře, pokud budete souhlasit.

Blog: stačí se zaregistrovat zde a budete dostávat zprávy o nových článcích přímo do Vašeho emailu, takže Vám nic neuteče. Samozřejmě se můžete kdykoliv zase odhlásit.

!25

Klikněte zde a navštivte:

www.tristiri.cz

kde najdete další skvělé články a zdroje!

Copyright ©2016 TřiŠtíři

Veškerá práva vyhrazena

Fotografie z vlastních zdrojů a Pixabay

!26