ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
JEDNOTNÝ PROFIL DODAVATELE ŠKODA AUTO A.S.
Jan CHARVÁT Vedoucí práce: Ing. Roman Maroušek, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
3
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.
Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská
práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 30.8.2015 ……………………
Jan Charvát
4
.
Chtěl bych tímto velmi poděkovat Ing. Romanu Marouškovi, Ph.D. za odborné
rady a pomoc při tvorbě bakalářské práce, poskytování rad a informačních
podkladů. Zároveň bych chtěl poděkovat rodině za její neutuchající podporu.
5
Obsah
Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 6
Úvod ....................................................................................................................... 7
1 Obecné informace o nákupu ............................................................................ 8
1.1 Základní funkce nákupu ............................................................................ 8
1.2 Nákupní marketing .................................................................................... 9
2 Společnost ŠKODA AUTO a.s. ...................................................................... 15
2.1 Současnost – základní data .................................................................... 15
2.2 Struktura společnosti ............................................................................... 16
3 Nákup Škoda ................................................................................................. 18
3.1 Struktura nákupu ..................................................................................... 18
3.2 Nákup chemie interiér ............................................................................. 20
4 Praktická část ................................................................................................ 22
4.1 Specifikace údajů .................................................................................... 22
4.2 Dostupnost informací .............................................................................. 24
4.3 Vlastní návrhy výstupu ................................................................................ 32
Závěr .................................................................................................................... 36
Seznam literatury ................................................................................................. 38
Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 39
Seznam příloh ...................................................................................................... 40
6
Seznam použitých zkratek a symbolů
COP Carry Over Part, převzatý díl
CSC Corporate Sourcing Committee, rozhodovací grémium
DUNS Data Universal Numbering Systém, identifikační číslo
€ Měna Evropské unie
EOA IT oddělení ve Škoda Auto
KBM Systém zobrazující plánované potřeby dílů
Kč Měna České republiky
LAP Dlouhodobé plánování prodeje
LDB Lieferantendatabase, databáze o dodavatelích
PPA Plánování výrobního programu
SAP systém ve Škoda Auto a.s. WGR Werkstoffgruppe, materiálová skupina VW Volkswagen
7
Úvod
Tato bakalářská práce se věnuje oblasti nákupu společnosti Škoda Auto a.s. a
problematice roztříštěnosti informací o jejich dodavatelích.
První část práce popisuje nákup všeobecně jakožto důležitou součást podniků.
Zabývá se jeho základními funkcemi a popisuje nákupní marketingový mix. Další
část práce stručně představuje společnost Škoda Auto a.s., její základní údaje a
strukturu oblastí. Na ni navazuje další část věnovaná oddělení nákupu ve
společnosti, která popisuje základní činnosti nákupu a jeho organizační rozdělení.
V podobném stylu je popsáno samostatně oddělení Nákup interiér.
V praktické části práce nejprve navrhnu výběr informací a dat, které jsou stěžejní
pro jednotný dodavatelský profil a důležité pro práci nákupčího. Další část
ukazuje, kde a jakým způsobem je možné všechny tyto informace vyhledat a
zároveň nastiňuje případné nedostatky. V poslední části práce je popsáno, jak by
měl vypadat návrh daného jednotného profilu v praxi, a to ve dvou možných
formách. K návrhu jsou zmíněny klady a nedostatky konkrétního řešení
Cílem bakalářské práce je vyselektovat základní informace o daném dodavateli a
navrhnout, v jaké formě by se tyto informace měly udržovat. Výsledkem je
šablona, která udržuje tyto informace v ucelené formě a vytváří jednotný profil
konkrétního dodavatele. Tato šablona má za cíl usnadnit práci nákupčím tím, že
budou mít v přehledné formě základní informace o svých dodavatelích a odpadne
nutnost častého hledání informací v jednotlivých systémech.
8
1 Obecné informace o nákupu
Nákup je velice důležitou součástí podniku, která v jeho působení zaujímá roli jak
z hlediska strategického, tak z hlediska operativního. Na správném fungování
nákupu závisí život podniku. Významně se podílí na úspěchu a dosažení
vytyčených cílů podniku.
1.1 Základní funkce nákupu
Úspěšné fungování nákupu závisí mimo jiné na přesném vymezení funkcí a
činností, které vykonává. Stěžejní funkcí nákupu je efektivní zajišťování vstupů
potřebných pro výrobu daného produktu, tj. surovin, polotovarů, základního i
pomocného materiálu či již hotových výrobků, ale také vstupů nepřímo spojených
s výrobkem, například nakupování nářadí, přípravků, pomůcek pro řízení, strojních
zařízení nebo budov a hal. V neposlední řadě je úkolem nákupu samozřejmě také
zajišťování některých služeb nutných pro chod podniku. To vše musí nákup
obstarat v požadovaném množství a kvalitě na dané místo ve správný čas a
samozřejmě při optimálních nákladech. (Synek, 2000)
Splnění této základní funkce předpokládá plnění některých klíčových rolí:
„Co nejpřesněji a včas zjišťovat budoucí předpokládané potřeby materiálu
Systematicky zjišťovat a volit optimální zdroje pro uspokojování těchto
potřeb
Úplně a včas projednávat a uzavírat smlouvy o ekonomicky efektivních
dodávkách, trvale sledovat jejich realizaci, projednávat vzniklé změny
v potřebách, jakož i případné odchylky v dodávkách
Pružně realizovat operativní zásahy v případě ohrožení uspokojování
vnitropodnikových potřeb
Systematicky sledovat a regulovat stav zásob a zabezpečovat jejich co
nejefektivnější využití
Systematicky pečovat o zajištění odpovídající kvality nakupovaných
materiálů“ (Synek, 2000, str. 189)
9
1.2 Nákupní marketing
Marketing se v podnicích rozvíjel nejdříve na straně výstupu, tedy prodeje. Později
se ovšem marketing začal implementovat i na vstupní stranu podniku a i nákup
začal využívat marketingové přístupy a metody. (Synek, 2006)
„Nákupní marketing zjišťuje potřeby, zkoumá nákupní trhy a další informace
potřebné k volbě dodavatelů, k rozhodování o velikosti (resp. frekvenci) dodávek
zásob, o jejich výši a o potřebných logistických procesech.“ (Hyršlová, 2007, str.
146)
Nákupní marketing těží z podobných metod a technik, které používá prodejní
marketing. Mezi ně patří například výzkum dodavatelského trhu (potencionální
nabídky), výběr optimálního dodavatele, rozhodování o cenových, dodacích,
platebních či logistických podmínkách dodávek atd. Snahou je vytvořit dlouhodobý
výhodný partnerský vztah mezi dodavatelem a odběratelem, a to zejména
v otázkách spolehlivosti, efektivnosti a pružnosti. (Hyršlová, 2007)
Při aplikaci nákupního marketingu a jeho metod by se měly dodržovat některé
zásady:
„Nákup se musí stát aktivním článkem v procesu plnění strategických cílů
podniku, které jsou vrcholovými kritérii rozhodování.“ (Synek, 2006, str.
184) Nákup by tedy měl být zahrnut do strategického rozhodování podniku
a nebýt pasivním článkem.
„Je třeba vytvořit, používat a aktualizovat informační základnu o vstupech a
dodavatelích;“ (Hyršlová, 2007, str. 146) Tato základna by měla být
především sledována a průběžně aktualizována, aby se nerozhodovalo na
základě starých či neplatných informací.
„Nákupci musí být odborně kompetentní k nákupům konkrétních vstupů,
tedy mít nejen potřebné znalosti o nakupované produkci, ale i odbornost
k obchodním jednáním, včetně přiměřených znalostí ekonomických,
legislativy, psychologie a etiky“ (Hyršlová, 2007, str. 146)
Ke zvolenému partnerovi přistupovat jako k partnerovi-spojenci, resp.
k férovému protihráči“ (Hyršlová, 2007, str. 146)
10
1.2.1 Nákupní marketingový mix
Souhrn nástrojů nákupního marketingu se nazývá nákupní marketingový mix,
jenž se skládá ze čtyř klíčových mixů, a to z informačního a komunikačního mixu,
výrobkového mixu a mixu služeb, cenového a kontraktačního mixu a také
z logistického mixu. (Hyršlová, 2007)
Informační a komunikační mix
Relevantní, včasné a dobře dostupné informace jsou stěžejním bodem efektivního
procesu nákupu. Informační mix shromažďuje informace a data vhodná pro
nákupní oddělení, které lze rozdělit do 3 tematických skupin:
1) Finanční informace
- cena surovin
- ceny podkomponentů a výrobků
- daně, cla
2) Informace o výrobku
- popis nakupovaného výrobku – jeho technické zadání, rozměry,
hmotnost atd.
3) Informace o dodavatelích
- platební, dodací, případně i logistické podmínky daného dodavatele
- dřívější zkušenosti s plněním dodávek, nabídky cen výrobku a investic
do strojů minulých zakázek
- audit kvality, logistický a finanční rating
- umístění jednotlivých závodů, kontaktní partneři (Synek, 2000)
Informace by měly být komplexní a zahrnovat nejen číselné a měřitelné údaje, ale
také ty informace, které charakterizují dodavatele jakožto partnera oddělení
nákupu. Jde například o jeho přístup během projednávání cen, ochotu a pružnost
při realizování změn na výrobku, ať už ze strany zadání nebo při kvalitativních
úpravách na straně dodavatele. (Synek, 2000)
Při vytváření informačního systému je třeba řešit otázky technického způsobu
zpracovávání dat a získávání a udržování dat v aktuálnosti. Vhodným zdrojem
může být sám podnik, který čerpá informace z účetních výkazů či interních
statistik, ale i z oddělení kooperujícími s nákupním oddělením, jako je logistika,
technický vývoj či kvalita. Významným zdrojem jsou informace udržované
11
samotnými nákupčími, kteří jednají s daným dodavatelem. Dalšími zdroji mohou
být externí informace od různých agentur (zejména informace o trhu), informace
získané z veletrhů či výstav a v neposlední řadě od samotných dodavatelů.
(Synek, 2000)
Komunikační mix zahrnuje především dodavatelskou otázku, zabývá se
výzkumem a volbou dodavatelů, komunikací s dodavatelem od vyjednávání
nových zakázek, přes uzavření kontraktu až po provedení a samotnou realizaci
dodávky. Komunikační mix dále obsahuje hodnocení a je vhodným nástrojem pro
rozhodování nejen o nových potenciálních dodavatelsko-odběratelských vztazích,
ale také o pokračování či ukončení vztahů stávajících. (Hyršlová, 2007)
Výrobkový mix a mix služeb
Tento mix slouží hlavně při výběru a posuzování parametrů nakupovaných vstupů.
Tyto parametry musí být v souladu s požadovanými parametry výstupů podniku.
Netýká se jen vstupů souvisejících přímo s výrobkem, ale i nepřímo souvisejících,
jako jsou nakupované služby nebo stroje a budovy. (Hyršlová, 2007)
Výrobkový mix obsahuje také rozhodovací činnosti zejména o:
- požadované kvalitě vstupu
- šíři sortimentu nakupovaných vstupů
- službách, které bude dodavatel poskytovat odběrateli, nebo které
odběratel zajistí od jiných externích podniků, či si je popřípadě zajistí
interně (Synek, 2000)
Klíčovým je rozhodování o variantě výrobku, kterým se zaobírají společně oblasti
nákupu, technického vývoje, výroby a prodeje s marketingem. V úvahu se bere
mnoho hledisek, zejména technická, kapacitní, ekonomická, pracovní, ekologická
a technologická. Významnými kritérii je uživatelská hodnota, soulad s požadavky a
normami odběratele, bezpečnost výrobku, jeho hospodárnost a ekonomičnost.
Důležité je vybrat takový výrobek, který vyváženě a efektivně splňuje daná kritéria.
Stěžejním úkolem rozhodování o výrobku je určení způsobu jeho pořizování. Zde
podnik stojí před základní otázkou, zda je pro něj výhodnější výrobek nakoupit
nebo vyrobit. Má přitom několik možností poměru mezi nákupem a výrobou. Může
nakupovat od základního materiál, přes polotovary v různém stupni rozloženosti
až po finální výrobek. Při tomto rozhodování je nutno zvážit, zda je pro firmu
12
výhodnější vyrábět ve vlastních zařízeních a zabezpečit výrobky v požadovaném
množství a kvalitě. Problém může nastat v technologii a nedostatečném know-
how, což se ve výsledku může negativně projevit v nákladech. (Synek, 2000)
Cenový a kontraktační mix
Jednou z významných činností nákupu je zabývat se cenovou politikou a převádět
ji do svých rozhodovacích aktivit tak, aby byly jeho strategické cíle úspěšně a
efektivně dosaženy. Rozhodnutí o ceně nemá dopad pouze na nákladovou
stránku výroby produktu, ale ovlivňuje i cenu finálního produktu a tím má i svůj
podíl na pozici výrobku na trhu. (Hyršlová, 2007)
Nutným předpokladem správného rozhodnutí o cenách jsou relevantní a aktuální
informace (viz informační mix). Ty by měly obsahovat údaje o potenciálních
dodavatelích výrobku, o jejich nabízených produktech a poskytovaných službách,
o kvalitě výrobku, o dodacích a platebních podmínkách a samozřejmě o
nabízených cenách. Zde je nutné zmínit, že není vhodné zaměřit se jen a pouze
na cenu a vybrat dodavatele jen na základě nejnižší nabídky. Mohou nastat
případy, kdy je tato cena podhodnocená a to bývá v budoucnu zdrojem problémů
a může ohrozit časový plán samotného výrobku. Je velmi důležité zohlednit i další
kritéria, jako například finanční situaci dodavatele, výsledky kvalitářského auditu,
hodnocení jeho aktuálních zakázek atd. Zejména u větších zakázek by si měl
odběratel vyžádat od dodavatele detailnější informaci o rozpadu cenové nabídky a
o způsobu konstrukce finální ceny. (Synek, 2000)
Důležitou součástí cenového jednání je i zahrnutí srážek a slev (například za
nestandardní platební podmínky, množstevní sleva za větší odebrané množství,
sleva při poklesu cen materiálu apod.), popřípadě přirážek (za menší než
nasmlouvané odebrané množství, při navýšení cen materiálu, za speciální
provedení v případě výjimečné potřeby atd.). (Synek, 2000)
Další částí cenového mixu je rozhodnutí, jakým způsobem se budou objednávat
dodávky výrobků. „Je možno realizovat systém objednávání formou návštěv
obchodního zástupce dodavatele (pružnější komunikace a řešení specifických
problémů), formou pružných telefonických objednávek v kombinaci s počítačovým
přenosem bez zpětné vazby, formou klasické písemné objednávky (též
v počítačové podobě), jakož i formou objednávek pomocí výpočetní a přenosové
13
techniky (bez dokladová či dokladová), formou objednávek pomocí standardu (u
opakovaných, relativně stabilních nákupů s aktivním přístupem dodavatele.“
(Synek, 2000, str. 201). Právě poslední zmiňovaný způsob je používaný nákupem
Škoda Auto, který využívá standardní systémové objednávky, tzv. rámcové
smlouvy.
Logistický mix
Logistický mix zahrnuje marketingové operace, které vedou k rozhodnutí o
nákupních logistických podmínkách. Tyto podmínky vycházejí ze základních
složek logistiky, tzn. „dopravy, překládky a manipulace, skladování a řízení zásob,
balení, vychystávání, distribuce na místa spotřeby.“ (Synek, 2000, str. 201).
Při sestavování logistického mixu je nutné řešit několik problémů:
- „volbu dodávkové cesty, dodavatelských článků a způsobu realizace
dodávek
- logistické zabezpečení dodávek – zajištění logistických operací
v přepravě, manipulaci, balení, skladování
- řešení dodávkového režimu – velikost dodávek, periodicita, řešení
odchylek a problémů v dodávkách
- logistické zabezpečení vstupu dodávek do podniku – přejímka, kontrola
jakosti
- způsob skladování a řízení zásob
- řízení logistického systému vč. počítačových systému na podporu
optimálního nákupu“ (Synek, 2000, str. 201)
Tato část marketingového mixu není ve firmě Škoda Auto v kompetenci oddělení
nákupu, ale oddělení logistiky. Nákup je zodpovědný za cenu dílu jakožto
vyrobeného celku, kdežto logistika je zodpovědná za tu část ceny, která souvisí
s dopravou, uskladněním atd. Výsledná cena je tvořená těmito dvěma složkami,
které jsou přesně rozděleny, a žádné oddělení nemůže ovlivňovat jinou část ceny,
než tu, kterou má v zodpovědnosti. Logistický mix je ale uveden pro úplnost
marketingového nákupního mixu.
1.2.2 Aktivity marketingového nákupního procesu
Nákupní aktivity mají zpravidla svůj standardní obsah a řád, ale často může nastat
potřeba určitých modifikací procesu, které jsou ovlivňovány způsobem nákupu:
14
- „opakovaný nákup beze změny (nákup se uskutečňuje opakovaně na
základě předchozích zkušeností, takže lze využít údaje a poznatky o
minulém průběhu nákupního procesu).“ (Synek, 2006, str. 188) Nákupní
oddělení ve Škoda Auto využívá v drtivé většině tento způsob nákupu.
Proces je standardizován a řízen nařízeními a směrnicemi koncernu
VW, takže umožňuje využívat zkušenosti z minulých zakázek.
- „modifikovaný nákup (odběratel požaduje určité změny ve specifikaci
výrobků či cenových, platebních a dodacích podmínkách, nebo dochází
přímo ke změně dodavatele)
- novou nákupní úlohu (podnik nakupuje určitý materiál poprvé).“ (Synek,
2006, str. 188)
Každý nákupní proces má několik fází:
- „identifikace potřeby, tj. nákupní impuls (odvozeno zejména od
specifikace výstupu)
- zjištění nezbytností, charakteru a množství potřeby, tj. nákupní
rozhodnutí
- výzkum nabídek
- volba dodavatele
- rozhodnutí a formulace podmínek dodávky
- zadání objednávky
- logistické aktivity při vstupu dodávky
- přejímka (kontroluje se kvantita a kvalita) a případná reklamace
- úhrada dodávky
- hodnocení výkonu dodavatele“ (Hyršlová, 2007, str. 147)
Počet fází nákupního procesu je u každého způsobu jiný. V případě nového
nákupu je třeba podstoupit všechny fáze, u modifikovaného nákupu je možnost
některé fáze vynechat. Nejméně aktivit vyžaduje opakovaný nákup, který těží ze
zkušeností a informací z minulých nákupů. (Synek, 2006)
15
2 Společnost ŠKODA AUTO a.s.
2.1 Současnost – základní data
Společnost Škoda Auto a.s. je největším výrobcem automobilů v České republice.
Sídlo společnosti je v Mladé Boleslavi. Celou skupinu Škoda Auto tvoří mateřská
společnost Škoda Auto a.s. a její dceřiné společnosti Škoda Auto Deutschland
GmbH, Škoda Auto Slovensko s.r.o., Skoda Auto India Private Ltd s ostatními
přidruženými společnostmi. Celá společnost Škoda Auto a.s. má jediného
akcionáře – společnost Volkswagen Finance Luxemburg S. A., což je dceřiná
společnost společnosti Volkswagen AG. (Škoda Auto, Výroční zpráva 2014)
Za více než 20 let pod vedením koncernu Volkswagen automobilka významně
expandovala a objemy prodejů se zvětšily více než 5x. Také portfolio produktů se
značně rozšířilo - v současné době automobilka nabízí 7 modelových řad (Citigo,
Fabia, Rapid, Octavia, Superb, Yeti, Roomster). (Škoda Auto, Výroční zpráva
2014)
Úspěšnost a oblibu těchto modelů potvrzuje počet prodaných vozů, který v roce
2014 vystoupil až na 1 037 226 vozů. Poprvé za celou svou historii prodala
společnost více než 1 milion vozů za rok. V tomto trendu chce Škoda pokračovat a
v roce 2010 nastavila Růstovou strategii ŠKODA, jejíž cílem je do roku 2018
prodat celosvětově až 1,5 milionu vozů ročně. Klíčovými prvky této strategie je
využití potenciálů na trzích v Číně, Rusku a Indii a velká modelová ofenziva, skrze
kterou firma představuje každých 6 měsíců nový vůz. (Škoda Auto, Výroční zpráva
2014)
Společnost Škoda Auto a.s. vyrábí své vozy celkem v deseti závodech. Aby bylo
možné uspokojit poptávku po celém světě a být konkurenceschopnou firmou
v globálním měřítku, rozšířila se výroba z 3 českých závodů do 7 dalších závodů
nejen v Evropě, ale také v Asii. Ta se stala významným a důležitým trhem pro
vozy Škoda. (Škoda Auto, Výroční zpráva 2014).
16
Zdroj: Výroční zpráva Škoda Auto 2014 Obr. 1 Portfolio vyráběných vozů
2.2 Struktura společnosti
Společnost Škoda Auto a.s. je z hlediska vedení a řízení rozdělená do 7 hlavních
oblastí. Každá tato oblast podléhá vedení členem představenstva a dále je
rozvětvena na menší oddělení s nižšími úrovněmi vedení.
Oblast G definuje strategii celé společnosti, vedení projektů a jejich kvalitu, její
součástí je také oddělení auditu. Oblast je vedená přímo předsedou
představenstva Winfriedem Vahlandem.
Oblast E (ekonomie) zodpovídá hlavně za finanční management společnosti. Řídí
oddělení controllingu, účtárny a Treasury (správa finančních prostředků). Mimo to
také zajišťuje správný provoz informačních systémů a řídí právnické oddělení. Její
součástí byl i nákup, ale ten se po vzoru VW vyčlenil jako samostatná oblast.
Oblast V (výroba a logistika) je zajišťuje celkovou výrobu komponentů a vozů a
také řídí kompletní logistiku materiálu potřebného k výrobě.
Oblast P (prodej a marketing) je zodpovědná za prodej vozů na domácích i
zahraničních trzích. Má za úkol zvyšování image značky, rozvoj do nových trhů a
nastavení konkurenceschopné pozice jednotlivých modelů.
Oblast T (technický vývoj) vytváří design nových vozů, zodpovídá za konstrukci
kompletního vozu a provádí zkoušky.
17
Oblast Z (řízení lidských zdrojů) poskytuje personální služby, jako například
plánování lidských zdrojů, výběr zaměstnanců, poradenství zaměstnancům, jejich
vzdělávání a rozvoj. Oblast zahrnuje také oddělení ochrany a bezpečnosti závodu.
Oblast N (nákup) je popsána podrobněji v následující kapitole. (Intranet Škoda,
2014)
18
3 Nákup Škoda
Nákupní oddělení tvoří důležitou část společnosti Škoda Auto a.s. Toto oddělení je
nejmenší ve firmě a teprve před pár lety se vyčlenilo a dostalo status samostatné
oblasti pod vedením člena představenstva. Do té doby byl nákup součástí oblasti
ekonomie.
V současné době pro oblast nákupu pracuje 226 zaměstnanců, kteří mají
v zodpovědnosti roční náklady v řádech desítek miliard Kč. Konkrétně v roce 2014
byly celkové náklady 196,1 miliardy Kč, z toho 167,4 mld. Kč vynaložil výrobní
nákup a 28,7 mld. Kč všeobecný nákup. (Škoda Auto, Výroční zpráva 2014).
3.1 Struktura nákupu
Oblast N je rozdělena na jednotlivá oddělení (komodity) podle zodpovědnosti za
materiál pro určitou část vozu (v případě všeobecného nákupu jde o zařízení a
služby nevýrobního charakteru) a na podpůrná oddělení zajištující servis a
podporu komoditám.
Výrobní nákup je zodpovědný za veškeré činnosti související s pořízením a
řízením podkomponentů či celých kompletů několika dílů určených k montáži na
výrobní lince. Ke stěžejním úkolům patří:
„Stanovení a optimalizace struktury dodavatelů v rámci koncernového CSC
procesu
Smluvní zajištění dodávek
Snižování materiálových nákladů
Zajištění dodavatelských kapacit dle LAP a PPA programu
Podpora lokalizace v zahraničních lokalitách společnosti“ (Intranet Škoda,
2014)
Organizační struktura nákupu je poměrně štíhlá, většinou má pouze 3 stupně
vedení (člen představenstva, vedoucí komodity, koordinátoři). Výjimkou jsou
oddělení s tzv. třípísmenovými vedoucími (například Nákup agregát spadající pod
Nákup kovy), zde jsou úrovně 4.
19
Obr. 2 Struktura nákupu
NX (Nákup chemie exteriér) zajišťuje nákup materiálu exteriérových dílů
kromě plechových výlisků, tedy zejména nárazníků, laků, nádrží, těsnění,
kol apod.
NE (Nákup elektro) zodpovídá za nákup elektrických a elektronických dílů,
což zahrnuje hlavně kabelové svazky, světlomety a různá osvětlení a
samozřejmě infotainment jako rádia, navigace aj.
NM (Nákup kovy) obstarává nákup ploché oceli a výrobků z ní a dílů
podvozku. Pod vedením NM je vyčleněno oddělení NMA (Nákup agregáty),
které zodpovídá za díly na motory a převodovky.
NS (Servisní podpora nákupu a nákup originálních dílů/orig. příslušenství)
je podporou výrobního nákupu. Spadá do něj skupina IT, skupina
zaměstnanců v tzv. POOLu, skupina zajišťující analýzy nákladů a kapacity
a nově je součástí také oddělení zajišťující nákup originálních dílů a
příslušenství.
NP (Řízení projektů nákupu) zaštiťuje plánování finančních prostředků
nákupu a sledování režijních a materiálových nákladů. Koordinuje
dodržování termínových plánů projektů, řídí projektové skupiny vozů a
proces technických změn. Součástí NP je také oddělení Forward sourcing,
které je významným partnerem výrobního nákupu při poptávkovém
procesu. Další částí je oddělení NPK, které koordinuje náběhovou fázi
největších dílů a řeší krizové situace. Nově vzniklé oddělení Projektový
N Nákup
NI Interiér
NX Exteriér
NE Elektro
NM Metal,
Powertrain
NS Servis, OD
NP Projekty, FS
NV Všeobecný N
20
nákup se věnuje novým projektům v období od rozhodnutí poptávky až po
období 3 měsíců po náběhu sériové výroby projektu.
3.2 Nákup chemie interiér
Oddělení nákupu chemie interiér je vyčleněno do samostatné kapitoly, protože je
pro práci stěžejní a z něj nejvíce vychází základy pro výstup této práce.
Předmětem činnosti oddělení jsou veškeré díly v interiéru vozu, zejména plasty,
potahové materiály na sedačky a koberce. V současné době se skládá z 22
zaměstnanců, kteří jsou rozdělení do tří koordinátorských skupin podle tří hlavních
celků interiéru. Tyto skupiny mají dohromady na starost jednotlivé referáty
s celkovými ročními náklady 890 mil. € (rok 2015). Každý referát se skládá
z několika tzv. WGR, což je označení druhu daného dílu ve voze. Jako příklad lze
uvést díl přední loketní opěrka, která je součástí skupiny WGR 84. Toto označení
je převzato z VW a je sjednoceno skrz celý koncern VW Group.
Obr. 3 Struktura NI
Skupina NI/1 zodpovídá za celek interiéru související s přístrojovou deskou, tedy
hlavně díly přístrojové desky, jako jsou ofukovače, odkládací kapsa a různé
plastové kryty, montáž celkového kokpitu (včetně dílů z objemu NE jako rádia,
kombi přístroj atd.), dále navazující střední konzola, přední loketní opěrka, řadící
páky atd. Tento objem dílů dohromady tvoří roční objem 187 mil. €.
Skupina NI/2 pracuje převážně s díly souvisejícími se sedadly vozu.
V zodpovědnosti má jednotlivé komponenty sedaček jako pěny, potahy, hlavové
NI
NI/1 Přístrojová deska
NI/2 Sedačky
NI/3 Dveřní výplně
21
opěrky a zadní loketní opěrku, ale také jejich celkovou montáž. Dále zodpovídá za
bezpečnostní pasy a airbagy. Výjimku v této skupině tvoří volanty. Celková roční
výše nákladů dílů skupiny činí 475 mil. €
Skupina NI/3 se stará o komplety výplní dveří, o stropní panely, o kobercové
obložení zakrývající podlahu vozu a o kompletní díly spadající do zavazadlového
prostoru – koberce, plastová obložení a sítě. Tato skupina pracuje s ročními
náklady ve výši 228 mil. €.
22
4 Praktická část
V praktické části se budu zabývat jednotným profilem obecného dodavatele. Tento
profil má představovat ucelenou formu přesně vybraných dat o jednotlivých
dodavatelích společnosti, čímž přispěje k sjednocení informací a všeobecnému
přehledu o dodavatelích v rámci oddělení nákupu. Nejdříve specifikuji údaje, které
by měl takový profil obsahovat, stručně je popíšu a zdůvodním, proč by měly být
součástí profilu. Dále provedu průzkum, kde jsou tyto údaje k dispozici za
stávajících aktuálních podmínek. Následovat bude samotný návrh jednotného
profilu ve dvou verzích. První verze bude zjednodušená na bázi programu MS
Excel a druhá, více sofistikovaná, bude na bázi masky v systému SAP využívající
propojení s ostatními maskami.
4.1 Specifikace údajů
Určení správných údajů je stěžejní pro vytvoření jednotného profilu. Vhodně
zvolená data jsou nezbytná pro funkčnost tohoto profilu a pro usnadnění práce
v oddělení nákupu.
Výběr údajů vychází z pracovních zkušeností na oddělení nákup interiér Škoda a
z konzultací s kolegy na tomto oddělení.
Pro lepší strukturalizaci jsem navrhl rozdělit data do čtyř oddílů – základní údaje,
kontakty, produkty a doplňující informace.
Základní údaje
Tato část obsahuje základní údaje zejména geografického charakteru:
- celé jméno společnosti
- adresa společnosti. Pokud má společnost více než 1 závod, případně
vedení na jiné adrese, uvede se adresa vedení společnosti
- výčet výrobních závodů, ve kterých běží produkce dílů pro Škoda Auto,
a jejich adresy
- DUNS číslo a SAP číslo dodavatele
Kontakty
Tato část obsahuje kontaktní údaje o partnerech z firmy relevantních pro
komunikaci s nákupním oddělením Škoda. Stěžejními jsou kontakty obchodního
23
oddělení, které je hlavním partnerem nákupu. Nestačí pouze uvést kontakt na
referenta prodeje, navrhuji do profilu doplnit 3 eskalační úrovně vedení obchodu:
- kontaktní partner na úrovni liniového nákupčího
- kontaktní partner na úrovni vedoucího komodity nákupu Škoda
- kontaktní partner na úrovni člena představenstva nákupu Škoda
Udržovat pouze kontakt na úrovni nákupčího je nedostačující. V praxi nastávají
případy, kdy je třeba řešit náhlou situaci za podpory vyššího managementu.
Dále by bylo vhodné udržovat kontakt na osoby z oddělení kvality, logistiky a na
příslušného projektového manažera. Samozřejmě pouze osoby zodpovědné za
projekty nominované firmou Škoda.
Pod obecným pojmem kontakt mám na mysli uvedení těchto údajů:
- jméno a příjmení
- funkce
- telefonní číslo do kanceláře a na mobilní telefon
- e-mailová adresa
Produkty
Obsahem této části je seznam poskytující přehled o vyráběném portfoliu dílů pro
Škoda Auto.
Profil musí poskytovat tyto informace:
- seznam WGR
- seznam jednotlivých dílů – a to přímo výpis konkrétních unikátních čísel
dílu včetně barevného kódu, ne pouze obecné číslo dílu
- seznam vozů, ve kterých jsou díly používány – vhodné zejména u těch
dílů, které jsou používány ve více vozech, tzv. COP díly
Profil by měl umožňovat flexibilní práci a zobrazování daných seznamů podle výše
zmíněných položek.
Dalším požadavkem na profil je generování obratů k těmto položkám. Systém by
měl umět přiřadit obraty na jednotlivé vozy, WGR a k samostatným dílům.
Doplňující informace
Tato část, na rozdíl od předchozích, nemá tolik předepsanou strukturu a nechává
prostor pro specifické informace dané jednotlivým dodavatelům. Je nutné, aby tato
část obsahovala tři okruhy k vyplnění:
24
- Probíhající poptávky – informace, zda se dodavatel účastní právě
probíhající poptávky, jaký roční obrat tato poptávka má a jak si
dodavatel stojí v porovnání s konkurenčními firmami
- Plánované aktivity – zde každý nákupčí doplní, jaké plánuje činnosti
s firmou do budoucna. Jako příklad lze zmínit plánovanou rekalkulaci
cen dílů, vypsání global sourcingu atd.
Otevřená témata – prostor pro vyplnění aktuálně řešených témat. Neslouží pro
zapisování jednoduchých témat na pracovní úrovni, ale spíše pro závažnější
témata jako insolvence, ohrožení dodávek dílů apod.
4.2 Dostupnost informací
V této části práce zkoumám, jak a kde jsou informace z předchozí kapitoly
k nalezení a dále zhodnotím klady a zápory tohoto řešení.
Základní údaje
Na tyto údaje je vhodným nástrojem systém LDB (Lieferantendabatase). Do
programu se nákupčí dostane po přihlášení do tzv. B Portálu, který je jakousi
vstupní branou pro většinu systémů používaných na oddělení nákupu. Po
přihlášení do LDB se zobrazí úvodní vyhledávací okno, kde je možné vyhledat
daného dodavatele podle více kritérií – dle názvu, DUNS čísla, lokálního čísla
dodavatele, jména kontaktu. Lze i filtrovat dle země.
25
Zdroj: interní systém LDB Obr. 4 LDB - úvodní obrazovka
Po spuštění vyhledávání systém nabízí několik záložek, ve kterých lze dohledat
téměř všechny základní informace specifikované v kapitole 5.1.
Nedostatkem je výčet výrobních závodů. Ten totiž nelze vyselektovat podle kritéria
značky, do které dodavatel dodává. Systém nabídne všechny možnosti obsahující
vyhledávaný výraz, které lze filtrovat podle země, města, aktivní činnosti, ale nelze
vyselektovat například závody vyrábějící jen pro Škoda Auto.
Kontakty
Výše zmíněný systém LDB umožňuje také stejným způsobem poskytnout
informace o kontaktních osobách daného dodavatele. V databázi uchovává
klíčové kontakty na obchodního zástupce, logistika, projektového vedoucího,
kvalitáře a vedoucího vybraného závodu.
26
Nevýhodou je, že tu není zobrazeno tolik úrovní vedení podniku, kolik by bylo
třeba dle předchozí kapitoly. Na jednom případu konkrétní firmy jsem taky
zpozoroval neaktuálnost kontaktů.
Zdroj: interní systém LDB Obr. 5 LDB – kontakty
Kontakty lze také najít v systému Tevon. V základní masce programu se musí
zvolit záložka Lieferanten/Ansprechpartner, vyplnit dodavatelské číslo a kliknout
na záložku Ansprechpartner LION. Ale také zde se objevují případy, kdy kontakty
nejsou aktuální. Vyplňuje je totiž sám dodavatel při náběhu nových projektů, které
získal v poptávkovém řízení. Zpětně už ale není běžné, že by udržoval údaje
v aktuálnosti.
Produkty
Poměrně komplexním a pružným nástrojem pro výpis seznamu dílů daného
dodavatele je maska v programu SAP s názvem Honist. Přístup do programu SAP
lze zvolit opět z B portálu, či samostatným programem v počítači. Po zadání
přihlašovacích údajů specifických pro tento program se zobrazí úvodní obrazovka.
Masku Honist vyvoláme zadáním příkazu zmhonist3. Poté se zobrazí obrazovka
s různými vyhledávacími filtry.
27
Zdroj: interní systém SAP Obr. 6 Maska zmhonist3 – filtry
Vhodným filtrováním lze zobrazit požadované informace týkající se produktů:
Seznam WGR: Výpis materiálových skupin k danému dodavateli lze provést tak,
že do políčka dodavatel se doplní dané dodavatelské číslo a výběr typu sestavy se
omezí na WGR (zde skup. materiálu). Po spuštění příkazu program vypíše
seznam veškerých skupin dílů, které dodavatel dodává do vozů Škoda.
28
Zdroj: interní systém SAP Obr. 7 Výpis materiálových skupin
Seznam jednotlivých dílů: Upravením typu sestavy na „materiál“ lze jednoduše
zobrazit kompletní seznam všech dílů.
29
Zdroj: interní systém SAP Obr. 8 Výpis dílů
Maska Honist u svých rozpadů přiřazuje k daným položkám (díly, WGR…)
předpokládaný objem nákladů, které by měly být podle plánů vynaloženy. Systém
vychází ze zaplánovaných počtů prodaných vozů v daném roce a z ceny zadané
v objednávacím systému.
Seznam vozů, ve kterých jsou díly používány: Částečně lze tuto informaci vyčíst
již ze seznamu dílů. Každý díl totiž začíná trojmístným označením vozů, ve kterém
se použil poprvé. Problém ale nastává u COP dílů, které se používají pro více
vozů, zde je nutno toto použití rozpadnout do většího detailu.
30
Tato informace je k nalezení v jiném systému – KBM. Primární určení tohoto
systému je sice výpis plánovaných potřeb daného dílu, nicméně umí i zobrazit,
v jakých všech vozech se daný díl používá. Nevýhodou je, že se uživatel musí
přihlásit do dalšího systému a vypisovat požadované díly ručně do vyhledávací
obrazovky po jednom, Kbm neumí tak kvalitní výstup jako SAP – neumí vypsat
všechny díly například k příslušnému nákupčímu.
Zdroj: interní systém KBM Obr. 9 Výpis dílů z KBM
Doplňující informace
Tato část informací není k nalezení v systémech používaných nákupem Škoda, a
pokud nejsou vyžádány pro jiný účel, nejsou většinou tyto informace udržovány
v žádném písemném přehledu. Chybí tedy jakási ucelená forma, která by
shromažďovala tyto údaje.
Částečně lze reportovat účast dodavatele v probíhajících poptávkách. Poptávkový
systém STAR sice nenabízí možnost filtrování dat podle dodavatele a vypsat ty
poptávky, ve kterých dodavatel nabízí, ale výpis lze exportovat z reportů
dostupných na B portálu. Výsledkem je přehled exportovaný do tabulky v Excelu,
který poskytuje seznam probíhajících (ale i ukončených) poptávek a seznam
dodavatelů zahrnutých do poptávky.
31
Zdroj: B-portál Obr. 10 Reporting poptávek
V reportu ale chybí informace o ročním obratu dané poptávky a o
konkurenceschopnosti nabídky v porovnání s ostatními dodavateli – jako vzor tu
může sloužit přehled nabídek z oficiálních poptávkových prezentací zvaný
Angebotsübersicht.
Zdroj: interní materiály Škoda Obr. 11 Angebotsübersicht
Zhodnocení dostupnosti informací
Následující tabulka shrnuje všechny požadované informace na jedno místo a tvoří
jednoduchý přehled, v jakém programu jsou informace k nalezení, zda jsou
k dispozici v plném požadovaném rozsahu, či zda některé informace chybí. Tento
rozsah je hodnocen třemi stupni – plný, částečný (pokud některý údaj chybí nebo
není platný) a žádný, kdy údaj není vůbec k dispozici. Ve sloupci „poznámka“ je
poté vypsána nevýhoda daného systému.
32
Tab. 1 Přehled dostupnosti informací
ÚDAJ SYSTÉM ÚPLNOST POZNÁMKA
Základní údaje
Jméno společnosti LDB plná
Adresa společnosti LDB plná
Výrobní závody LDB částečná nelze omezit na jednu značku
DUNS a SAP čísla LDB plná
Kontakty
Kontaktní osoby LDB částečná Některé kontakty chybí, některé
nejsou aktuální Tevon částečná
Produkty
Seznam WGR SAP plná
Seznam dílů SAP plná
Seznam vozů Kbm plná Umí jen po jednotlivých dílech,
zdlouhavé na hledáná
Doplňující info
Probíhající poptávky B-portál částečná Chybí přehled nabídek, nedá se porovnat konkurenceschopnost
Plánované aktivity chybí žádná Nikde se systémově neeviduje
Otevřená témata chybí žádná Nikde se systémově neeviduje
4.3 Vlastní návrhy výstupu
Jak je vidět z předchozích kapitol, požadované informace o dodavateli jsou
dostupné na několika různých místech více systémů. Při vytváření například
prezentace o dodavateli pro management či VW je tedy nutné sbírat informace
z několika systému a upravovat výstupy z nich v různých podobách (většinou
systémy umí export do excelovské tabulky, ale každá má jiný formát). To je
časově velmi náročné. Proto jsem navrhl sestavit šablonu jednotného profilu, která
by se vytvořila jednou a takto by se udržovala a používala dále. Odpadne tím
dlouhé hledání informací a profily všech dodavatelů budou rychle dostupné. Další
výhodu přináší tato šablona v případě přerozdělování zodpovědností v rámci
oddělení či nových nástupů. Nový zaměstnanec bude mít k dispozici přehledný
soubor se základními údaji svého referátu.
Proto jsem navrhl dvě varianty výstupů, které tyto informace shromažďují na jedno
místo a tím vytváří jednotný profil o daném dodavateli. Zvolil jsem dvě varianty
33
výstupu – dostupnější tabulkovou formu v programu Microsoft Excel a
profesionálnější verzi ve formě masky v zavedeném systému SAP.
4.3.1 Varianta v Microsoft Excel
Soubor v programu Excel jsem navrhl proto, že tento program je v oddělení znám
a velmi často používán, nepředstavuje uživatelsky náročné prostředí a je poměrně
jednoduché a rychlé v něm vytvořit požadovanou šablonu profilu.
Soubor jsem navrhl rozdělit do více listů, protože jeden list by byl především kvůli
seznamu dílů velice dlouhý a nepřehledný. Navrhl jsem celkem 4 listy:
1) Základní údaje
2) Kontakty
3) Produkty tvoří jednu celou separátní tabulku. Aby obsahovala požadované
informace, je nutné, aby se skládala z 6 sloupců:
WGR Číslo dílu Název dílu Zodpovědný
nákupčí Vůz
Roční
objem v €
4) Doplňující informace
Toto řešení nabízí celou řadu kladů:
- Dostupnost a náklady – Excel je standardním vybavením každého
počítače v oddělení, není nutné nic instalovat ani obstarávat nové
přístupy, řešení nevyžaduje žádné náklady ani schvalování
- Z uživatelského hlediska je tato varianta výhodná, protože nákupčí
s Excelem pracují standardně, není nutné prakticky žádné zaškolování
- Přenosnost – soubor nepodléhá žádnému přihlášení do systému,
v případě premisy sdílení na společném úložišti (například zavedeném
team webu) lze mít soubor kdykoliv na dosah i v případě nepřítomnosti
nákupčího
- Přístup – v případě potřeby lze soubor jednoduše zkopírovat na
přenosné médium a používat i mimo dosah sítě
Řešení má ale i jisté nedostatky:
- aktualizace dat – jelikož soubor není navázán na žádnou databanku
s informacemi a daty, musí veškeré změny či aktualizace dělat příslušný
nákupčí. To může být obtížné zejména u těch referátů, kde dochází
34
k častým změnám dílů nebo se zavádí často nové. Tato forma vyžaduje
disciplínu při sledování změn.
- Úpravy/mazání dat – protože všechny úpravy dat musí provádět
jednotliví nákupčí, je tu riziko možného smazání celého souboru
nedopatřením či uživatelskou chybou.
Dále je nutno zohlednit, kam by se měly vytvořené profily ukládat. Vhodným
místem je team web oddělení NI, kde by k profilům měli přístup všichni členové
tohoto oddělení, což je vhodné zejména při nepřítomnosti či zástupu a také pro
celkový přehled dodavatelů celého oddělení. Dále je to nutnost zejména u těch
dodavatelů, kteří dodávají díly v zodpovědnostech více nákupčích. Tímto uložením
by se eliminovaly situace, kdy by si každý nákupčí upravoval svoji verzi bez sdílení
s ostatními, a tím by bylo několik neaktuálních variant. Výhodou je, že uložení na
team webu umožňuje upravovat soubor více uživatelům, takže další nemusí čekat,
až první upraví soubor. V případě kolizních úprav, kdy dva uživatelé různě upraví
stejná data, systém na kolizi upozorní a dá uživatelům na výběr, která úprava je
správná. Další výhodou team webu je přístup omezený pouze pro zaměstnance
daného oddělení, nejde o veřejně přístupné úložiště.
4.3.2 Varianta v systému
Pokročilejší alternativou k šabloně v Excelu je vytvoření nové masky v programu
SAP. Jako vzor by částečně sloužila maska Honist – nejdříve by se uživatel dostal
na vyhledávací obrazovku, která slouží k vyhledávání daného dodavatele dle
poznávacích znaků – názvu, dodavatelského čísla či DUNS čísla. Poté by
program zobrazil nabídku všech možností pod daným znakem a uživatel by zvolil
výběrem, které všechny chce zobrazit (vhodné zejména u velkých dodavatelů,
kteří dodávají do společnosti z více závodů). Po selekci požadovaných závodů by
se uživatel dostal na výpis informací, které bych pro lepší přehled navrhoval
rozdělit do stejných 3 tematických karet či záložek jako u varianty s Excelem.
Klady tohoto řešení oproti variantě v Excelu:
- u produktů odpadá nutnost ruční aktualizace nákupčího
- využijí se již dostupné zdroje informací, které se přesměrují na jedno
místo, není nutné přepisovat informace do separátní Excel tabulky
35
- celý profil nelze smazat uživatelskou chybou, jako je tomu u souboru v
Excelu
Nedostatky:
- přístup – program je dostupný pouze během připojení do VW sítě
- aktualizace dat – na základě poznatků o neaktuálnosti některých
kontaktů v systému je i zde nutné udržovat aktuální kontakty ručně
- dostupnost – vytvoření nové masky je složitější proces než u
předchozího řešení. Je nutné vytvořit ideový návrh a oslovit
systémového partnera – oddělení EOA. Pak se musí společně zajistit
detailní technické zadání, jehož součástí je i finanční ohodnocení
nákladů na vývoj podle velikosti projektu. Teprve po případném
schválení nákladů jak ve Škoda, tak v IT oddělení VW se začíná vyvíjet.
36
Závěr
Při své práci potřebuje nákupčí využívat velké množství různých informací, které
vyhledává z mnoha zdrojů v různých systémech. Efektivní orientace při
vyhledávání vyžaduje dobré znalosti daných systémů. Vyhledávání bývá často
časově náročné a srovnání informací do přehledné prezentace poměrně
zdlouhavé. Pro účely této práce jsem se zaměřil na okruh informací týkající se
dodavatelů Škoda Auto a.s.
Jedním z cílů práce bylo extrahovat soubor základních informací o dodavateli,
které by se shromáždily na jedno místo a vytvořily by tím základ pro šablonu
jednotného profilu dodavatele. Navrhl jsem čtyři okruhy informací – základní údaje,
kontakty, produkty a doplňující informace. Základními údaji se rozumí jméno a
adresa společnosti (a všech jejich závodů), DUNS číslo a dodavatelské číslo.
V části kontakty by se udržovaly kontaktní osoby užitečné zejména pro nákupní
oddělení, a to ve 3 eskalačních úrovních – pro účely rychlých řešení v případě
krizových situací. Ze stejného důvodu je vhodné udržovat i kontakty na oddělení
logistiky a kvality a na vedoucí jednotlivých projektů nominovaných nákupem
Škoda. Další okruh, produkty, zahrnuje seznam dílů, které daný dodavatel vyrábí
pro Škoda, a to včetně informací, do jakého vozu a WGR díl patří a jaký je jeho
plánovaný roční náklad. Doplňující informace slouží k vypsání otevřených témat či
plánovaných aktivit s dodavatelem, nebo informaci, v jaké otevřené poptávce je
dodavatel aktivní.
Dalším cílem práce bylo navrhnout, v jaké formě by se tento soubor informací měl
udržovat, aby mohl být vhodným nástrojem pro nákupčí. Jako první variantu jsem
zvolil soubor v Microsoft Excel. Největší klady tohoto řešení tkví v jeho
jednoduchosti a známem uživatelském prostředí. Tato verze navíc nevyžaduje
žádné náklady, ani nepodléhá schvalovacímu procesu, je dostupná i bez
přihlášení do sítě či přístupu do speciálního programu. Excel má ale hlavní
nevýhodu v aktualizacích údajů, které je nutné provádět ručně, jelikož tabulka není
napojená na žádný zdroj dat. Aktualizace čísel dílu může být řešena pomocí
pravidelného exportu dat právě ze zmiňovaného programu Honist. Pokud se
tabulka v Excelu přizpůsobí tak, aby se z vyexportované tabulky z Honistu dalo
kopírovat s minimem úprav, bude aktualizace poměrně jednoduchou záležitostí.
37
Ruční zadávání může zapříčinit další nepříjemnost, a to je kompletní smazání
celého profilu uživatelskou chybou.
Jako druhou variantu navrhuji využít prostředí systému SAP a naprogramovat
novou masku. Oproti variantě v Excelu nabízí výhodu automatické pravidelné
aktualizace údajů o produktech (dílech) a jejich nákladech. Dalším pozitivem je
využití již vytvořeného, šablona by zčásti využívala již zavedené zdroje informací a
není nutné vytvářet další tabulku.
Na druhou stranu tato varianta nenabízí zcela automatické aktualizace informací,
protože některé zdroje buď nejsou v systémech aktuální (zejména kontakty), nebo
jde o specifické záležitosti, které tak jako tak musí nákupčí udržovat manuálně
(zejména oddíl Doplňující informace). Další nevýhodou je nedostupnost šablony
v offline režimu, k dispozici je pouze při připojení počítače do VW sítě. Samotné
zavedení představuje oproti Excelu složitější proces, který zahrnuje schvalování
příslušnými útvary ve Škoda Auto, které poté zajišťuje technické zadání a
zkalkuluje náklady.
Po zvážení kladů a záporů jednotlivých návrhů je hlavní vizí oddělení Nákup
chemie interiér implementovat jednotné profily do systému SAP, kromě
zmiňovaných kladů je toto řešení z dlouhodobého hlediska udržitelnější – není
nutné ručně aktualizovat nejvíce se měnící část, což je dlouhodobě stálejší, jak
z důvodu rotací personálu, tak profesních rotací a obměn odpovědností za WGR.
V současné době navíc rozšíření SAPu zvažuje i sám Volkswagen, takže by
v budoucnu bylo možné uvažovat i o koncernové bázi jednotných dodavatelských
profilů. V současné době jsou ale tímto programovací kapacity velmi vytíženy a
toto zavedení se odhaduje v rámci více než jednoho roku.
Do té doby je cílem vytvořit jako dočasné řešení profily v Excelu. Jednak toto
zavedení pomůže vyjasnit případné počáteční neduhy, které přispějí ke
kvalitnějšímu zavedení finálních profilů v systému SAP, a jednak by se takto
vytvořené profily mohly použít jako kvalitní a aktuální zdroj při vyplňování těch
částí profilu v SAPu, které je nutné zadat ručně.
38
Seznam literatury
HYRŠLOVÁ, J., KLEČKA, J. Ekonomika podniku. Praha: Vysoká škola ekonomie
a managementu, 2007. 322 s. ISBN 978-80-86730-25-7.
LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 170 s.
ISBN 80-251-0174-6
SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000.
480 s. ISBN 80-247-9069-6.
SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 473 s.
ISBN 80-7179-892-4.
TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada Publishing,
2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0.
ŠKODA AUTO A.S. Výroční zpráva 2014 [online]. 2015 [cit. 2015-04-03].
Dostupný z WWW: <http://www.skoda-
auto.com/SiteCollectionDocuments/company/investors/annual-reports/cs/skoda-
annual-report-2014.pdf>.
Interní dokumentace Škoda Auto a.s., Mladá Boleslav: Škoda Auto a.s., 2014.
39
Seznam obrázků a tabulek
Seznam obrázků
Obr. 1 Portfolio vyráběných vozů ......................................................................... 16
Obr. 2 Struktura nákupu ....................................................................................... 19
Obr. 3 Struktura NI ............................................................................................... 20
Obr. 4 LDB - úvodní obrazovka ............................................................................ 25
Obr. 5 LDB - kontakty ........................................................................................... 26
Obr. 6 Maska zmhonist3 - filtry ............................................................................. 27
Obr. 7 Výpis materiálových skupin ....................................................................... 28
Obr. 8 Výpis dílů ................................................................................................... 29
Obr. 9 Výpis dílů z KBM ....................................................................................... 30
Obr. 10 Reporting poptávek ................................................................................. 31
Obr. 11 Angebotsübersicht ................................................................................... 31
Seznam tabulek
Tab. 1 Přehled dostupnosti informací ................................................................... 32
40
Seznam příloh
Příloha č. 1 Návrh profilu v MS Excel ................................................................... 41
41
Příloha č. 1 Návrh profilu v MS Excel
List 1 – Základní údaje
List 2: Kontakty
42
List 3: Produkty
List 4: Doplňující informace
43
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR Jan Charvát
STUDIJNÍ OBOR 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
NÁZEV PRÁCE
Jednotný profil dodavatele Škoda Auto a.s.
VEDOUCÍ PRÁCE Ing. Roman Maroušek, Ph.D.
KATEDRA KLRK - Katedra logistiky a řízení kvality
ROK ODEVZDÁNÍ 2015
POČET STRAN 43
POČET OBRÁZKŮ 11
POČET TABULEK 1
POČET PŘÍLOH 1
STRUČNÝ POPIS
Práce se zaměřuje na problematiku velkého množství informací na mnoha místech. Shromažďuje základní informace o dodavatelích a na základě těchto informací navrhuje dva typy šablon jednotného profilu dodavatele.
KLÍČOVÁ SLOVA Nákup, dodavatel, Škoda Auto, informace, profil
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION
AUTHOR Jan Charvát
FIELD 6208R163 Business Management and Finance
THESIS TITLE
Unified profile of Skoda Auto a.s. supplier
SUPERVISOR Ing. Roman Maroušek, Ph.D.
DEPARTMENT KLRK - Department of Logistics and Quality Management
YEAR 2015
NUMBER OF PAGES 43
NUMBER OF PICTURES 11
NUMBER OF TABLES 1
NUMBER OF APPENDICES 1
SUMMARY
The bachelor thesis focuses on problematics of big amount of information available on too many places. It collects basic information about suppliers and according to them it proposes two types of patterns for unified profile of a supplier.
KEY WORDS Purchasing, supplier, Škoda Auto, information, profile
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
