MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - projekty.osu.czprojekty.osu.cz/pvsos/doc/management.pdf · Díky nim...

MANAGEMENT A

PODNIKÁNÍ II.

ING. KANTOROVÁ KATEŘINA , PH.D.

OSTRAVA, 2007

M ANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - Ing. Kantorová Kateřina, Ph.D.

1

Učební text byl vypracován s finanční podporou Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu České republiky. Je jedním z výstupů projektu Podnikatelská výchova v přípravě učitelů středních odborných škol, CZ.04.1.03/3.2.15.3/0405, řešeném na Ostravské univerzitě v Ostravě. Učební text je přístupný na webových stánkách Ostravské univerzity: http://albert.osu.cz/pvsos/


2

OBSAH

OBSAH .............................................................................................................................................................................. 2

ÚVOD ................................................................................................................................................................................ 4

1 MANAGEMENT V OBDOBÍ ZMĚN ......................................................................................................................... 6

1. 1 KOUČOVÁNÍ .............................................................................................................................................................................. 7

1.2 VŮDCE & MANAŽER ................................................................................................................................................................. 8

1.2.1 Vedení lidí .......................................................................................................................................................................9

1.2.2 Motivace a priority .................................................................................................................................................. 10

1.3 STYLY ŘÍZENÍ .......................................................................................................................................................................... 11

2 PRÁCE V TÝMU ....................................................................................................................................................... 14

2.1 VÝKONNOSTNÍ KŘIVKA TÝMU ............................................................................................................................................... 15

2.2 ROLE V TÝMU .......................................................................................................................................................................... 17

2.3 KOUČOVÁNÍ TÝMŮ .................................................................................................................................................................. 19

3 KOMUNIKACE .......................................................................................................................................................... 22

3.1 KOMUNIKAČNÍ STYLY ............................................................................................................................................................. 22

3.2 KONFLIKTY .............................................................................................................................................................................. 25

3.3 MYŠLENKOVÉ MAPY ............................................................................................................................................................... 26

3.4 EFEKTIVNÍ PORADA ................................................................................................................................................................ 28

3.4.1 Zvláštní typy porad .................................................................................................................................................. 29

4 TIME MANAGAMENT ............................................................................................................................................ 32

4.1 STANOVENÍ ŽIVOTNÍCH CÍLŮ ................................................................................................................................................ 32

4.2 PLÁNOVÁNÍ ............................................................................................................................................................................. 33

4.2.1 Priority.......................................................................................................................................................................... 33

4.2.2 Využití diářových systémů .................................................................................................................................... 34

4.3 E-MAILY, TELEFONY A CESTOVÁNÍ ...................................................................................................................................... 35

4.3.1 E-maily .......................................................................................................................................................................... 35

4.3.2 Telefony a SMS ........................................................................................................................................................... 35

4.3.3 Cestování – využití prostojů ................................................................................................................................. 36

5 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ................................................................................................................................ 38

5.1 ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ................................................................................................................................................................... 39

5.1.1 Definování vize a stanovení cílů ......................................................................................................................... 39

5.1.2 Formulace strategického plánu .......................................................................................................................... 40

5.1.3 Delegování................................................................................................................................................................... 42

5.1.4 Hodnocení a zpětná vazba .................................................................................................................................... 44

5.2 KOUČOVÁNÍ PROJEKTU .......................................................................................................................................................... 45

4.3 ZJEDNODUŠENÉ ŘÍZENÍ MALÝCH PROJEKTŮ ....................................................................................................................... 46

PŘÍLOHA A ................................................................................................................................................................... 48

PŘÍLOHA B ................................................................................................................................................................... 49


3

PŘÍLOHA C ................................................................................................................................................................... 50

PŘÍLOHA D ................................................................................................................................................................... 51

PŘÍLOHA E ................................................................................................................................................................... 54

PŘÍLOHA F ................................................................................................................................................................... 55

PŘÍLOHA G ................................................................................................................................................................... 56


4

ÚVOD

Textová opora je určena pro posluchače bakalářského studia. Jedná se o II. díl textové opory Management a podnikání. Tato část je zaměřena více na problematiku managementu v podnikání. Naopak první část se věnovala přímo podnikání.

Cílem je seznámit studenty s teoretickými základy managementu (týmové práce, mentoringu, tvůrčího myšlení a řízení projektů). Současně by studium mělo umožnit získat praktické zkušeností s možnostmi, které management v podnikání nabízí.

Textová opora zahrnuje praktické aplikace, na kterých si každý může vyzkoušet teorii v praktickém životě. Jedná se např. o testy, úvahy, případové studie a odkazy na manažerské hry. Hry jsou součástí workshopů či tutoriálů vedených tutorem.

Jak zacházet s textem a jak postupovat při studiu

Doporučuji vám naplánovat si čas na studium textu podle instrukcí, které získáte od tutora na prvním setkání. Pokud chcete, aby vaše studium bylo co nejsnazší a nejefektivnější, pak doporučuji projít si naplánovanou část textu (včetně odpovědí na aplikační otázky) vždy, maximálně 5 dní před konáním tutoriálu (workshopu), který se danou částí bude zabývat.

Při čtení textu buďte pozorní, přemýšlejte o obsahu, a pokud vám nebude něco jasné, poznamenejte si vaši otázku na okraj. V textu je nechané místo právě pro vaše poznámky. Poznámky mohou také obsahovat vaše vlastní příklady, které se vztahují k textu, a které vám později pomohou lépe si vybavit danou problematiku. K vašim poznámkám se můžete vrátit při opakování. Na některé otázky budete již znát odpovědi po přečtení následujícího textu a ty, které zůstanou nezodpovězeny, můžete zaslat svým kolegům nebo tutorovi. Ti vám na ně mohou pomoci najít odpověď. Nejdůležitější dotazy budou prodiskutovány v rámci tutoriálu, který by měl být zaměřen na nejčastěji diskutovanou problematiku.

V rámci tutoriálů budou probíhat také workshopy. Jedná se o „zkušeností učení“. Proto ve workshopech budou využity především manažerské hry a testy. Díky nim zjistíte více o sobě i o svých kolezích a můžete se naučit efektivněji reagovat v různých situacích.

V průběhu samostatného studia se pokuste odpovídat na aplikační otázky uvedené v textu. Odpovědi na otázky buďto najdete v právě prostudovaném textu, nebo půjde o otázky, které se ptají na váš názor nebo zkušenost. Odpovědi na ně se pak budou lišit u každého studenta. Tyto otázky vám mají pomoci spojit teorii s praxí, a tak lépe pochopit a zapamatovat si vyloženou látku. Odpovědi odešlete tutorovi. To umožní sledovat úroveň osvojování studijní látky a na konci studia to může pozitivně ovlivnit klasifikaci vašich znalostí.

Účast na tutoriálech (workshopech) je vhodnou součástí a významnou pomocí pro úspěšné absolvování tohoto předmětu.

Použité symboly

Plány a cíle kapitoly

Obsah kapitoly.

Definice pojmu.

Poznámka – tato čporozumět předchozímu textu. Není všazabývat

Aplikace probraného obsahututorovi (vše, co nemá zcela soukromý charakter). Získáte tím body, které mohou rozhodnout o vaší známce.tutor přímo reagovat na vaši odpov

Workshop – tipy na praktické pro

Shrnutí

Případová studie

Úkol je možné odeslat tutorovi a dostane zpřešení úkolu. Pokud nezareagujete, ochudíte se o praktickou ukázku probraného uřešení v přílohách.)

M ANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - Ing. Kantorová Kate

Plány a cíle kapitoly.

tato část textu rozšiřuje výklad a umožňuje lépe edchozímu textu. Není však závazné se poznámkami

Aplikace probraného obsahu – doporučuji pravidelně odesílat tutorovi (vše, co nemá zcela soukromý charakter). Získáte tím body, které mohou rozhodnout o vaší známce. Nečekejte, že by

ímo reagovat na vaši odpověď.

tipy na praktické procvičení ve skupině

Úkol je možné odeslat tutorovi a dostane zpět návrh správného Pokud nezareagujete, ochudíte se o praktickou

ukázku probraného učiva. (Pozn. v textové podobě naleznete ílohách.)

Ing. Kantorová Kateřina, Ph.D.

5

uje lépe k závazné se poznámkami

odesílat tutorovi (vše, co nemá zcela soukromý charakter). Získáte tím

ekejte, že by

t návrh správného Pokud nezareagujete, ochudíte se o praktickou

naleznete

1 MANAGEMENT V OBDOBÍ ZMĚN

PLÁNY A CÍLE

Kapitola 1 se zamCílem je také dozvzaměřena vaše pozornost, jaký typ vedoucího asi jste (s klady i zápory, které se s

OBSAH

První kapitola začíná pohledem na vývoj managementu. Následuje vstup do problematiky vedení. vedoucí používají,Dozvíte se, jaký je rúrovních je možné vést své spolupracovníky. Odhalíte také možnosti a úskalí, které skrývají motivace a priority p

Vývoj managementu1

Direktivní managementautoritativního řízení. Až do konce poslední války vládne vlastník sám. Léta 1960 – 1980 jsou ovlivněna taylorismem a kse používá především „bojovný“ management, který využívá masovou výrobu.

Participativní managementcivilizační šok. Ten se objevuje vkvalitativn ějších vztazích, protože kzákazníků je nutná větší pružnost. To vede ke snaze opracovníků do firmy tak, aby se zúzajímali o trh. Nová snaha vvedení.

V devadesátých letech a ješttlaku, který je vyvoláván třemi potkterý by odpovídal snahám individuálního vývoje, nutností výsledků v krátkém čase a dlouhodobými vizemi pro pFirmy nyní musí být schopny pracovat vprostředí.

Těmto potřebám odpovídá novjiž na počátku našeho letopokřesťanství. Nyní je nově objeven a využíván

Všimli jste si toho, že v dobřčlen k celkové atmosféře i k dosažení cílna každém jednotlivci a důvedoucího je především udržovat smNení lehké a motivující pracovat pod n

1 STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní týmy., s.


OBDOBÍ ZMĚN

se zaměřuje na vedoucí týmů (vůdce a manažery)Cílem je také dozvědět se i něco o sobě – na co je především

ena vaše pozornost, jaký typ vedoucího asi jste (s klady zápory, které se s tím pojí) atd.

První kapitola začíná pohledem na vývoj managementu. Následuje vstup do problematiky vedení. Najdete zde různé styly, které vedoucí používají, včetně nově uplatňované metody koučinku.

jaký je rozdíl mezi vůdcem a manažerem a na kolika úrovních je možné vést své spolupracovníky. Odhalíte také možnosti a úskalí, které skrývají motivace a priority při vedení

Direktivní management byl inspirován dlouhodobou tradicí . Až do konce poslední války vládne vlastník sám. Léta

na taylorismem a k získání rozsáhlých segmentů trhu „bojovný“ management, který využívá masovou výrobu.

Participativní management a management autonomie tvořil tzv. ní šok. Ten se objevuje v osmdesátých letech. Zakládá se

, protože k uspokojení vzrůstajících požadavktší pružnost. To vede ke snaze o větší zapojení

do firmy tak, aby se zúčastnili jejího přizpůsobování a aby se zajímali o trh. Nová snaha však naráží na správní přísnost a staré způsoby

etech a ještě více po roce 2000 je nemožné vyhnout se řemi potřebami: individuálním managementem

který by odpovídal snahám individuálního vývoje, nutností dosahovat dlouhodobými vizemi pro předvídání vývoje

pny pracovat v nestrukturovaném a měnícím se

ebám odpovídá nově uplatňovaný typ vedení, který nacházíme átku našeho letopočtu, byl uplatňován při rozšiřování raného

objeven a využíván pod názvem koučink viz 1.1.

dobře fungujícím týmu přispívá každý jeho loajální dosažení cílů? Úspěch jakékoli organizace závisí

na každém jednotlivci a důležitou roli hraje tedy i její vůdce. Úlohou edevším udržovat směr a pozornost zaměřenou na hlavní cíle.

motivující pracovat pod někým, kdo neumí vést. ��

ování pro manažery a firemní týmy., s. 22 - 23


6

dce a manažery). edevším

ena vaše pozornost, jaký typ vedoucího asi jste (s klady

íná pohledem na vývoj managementu. Následuje ly, které činku.

manažerem a na kolika úrovních je možné vést své spolupracovníky. Odhalíte také

i vedení lidí.

byl inspirován dlouhodobou tradicí . Až do konce poslední války vládne vlastník sám. Léta

získání rozsáhlých segmentů trhu „bojovný“ management, který využívá masovou výrobu.

řil tzv. se na

stajících požadavků tší zapojení

sobování a aby se ůsoby

je nemožné vyhnout se individuálním managementem,

dosahovat edvídání vývoje.

nícím se

ovaný typ vedení, který nacházíme ování raného

.

ispívá každý jeho loajální ch jakékoli organizace závisí

dce. Úlohou enou na hlavní cíle.

Vy, co by vysokoškolští studenti, máte reálný pněkoho povedete. Pokud byste se nedostaliv práci, tak se stanete vedoucíděti. Taková dovolená svyžadují vedení. Ale nemusíme jít ani tak daleko, už jen váš zporganizování zkoušek, rozvržení práce na diplvaše schopnost organizovat oslavy narozenin už odhaluje váš postoj k úkolům, odpov

Koučování zahrnuje vazby a prakticky orientovaný

Koučink se věnuje otázkámrole, a také osobnosti

V koučování existuje vztah mezi dva koučovaným – založený na vzájemné dspecifická a dlouhodobá péče i osobním životě. Přičemž základní metodou kous úmyslem dovést koučovaného ksám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoua pak je začal krok za krokem uskute

Kouč je jako horský vBlanc v časovém limitu a spřípadě vám může hodit lano, nikdy však neleze za vás. Bez kouvám hrozí nebezpei sebedůvěru a vzdáte to.

Koučování pracuje s potenciálem příčiny chování a uvolnit, správnnezaměřuje na znalosti a dovednostipotenciál a postoje.

V praxi je možné se setkat sspolupracovníkům (viz 1.2). Sousvé schopnosti firmám i jednotlivcnejedená pouze o profesi. Jde o

pomáhat lidem k dobru a úsp

Dobrého kouče poznáte mimojiné i podle toho, že se scítíte.

A stoprocentní koukoučem.

2 CHER-Epe, M., Koučování: zásady a techniky profesního doprovázení., s. 173 SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, P.,

1. 1 Koučování


Vy, co by vysokoškolští studenti, máte reálný předpoklad, že koho povedete. Pokud byste se nedostali k vedoucí pozici práci, tak se stanete vedoucím v okamžiku, jakmile se vám narodíti. Taková dovolená s rodinou, či dobrý chod domácnosti

vyžadují vedení. Ale nemusíme jít ani tak daleko, už jen váš způorganizování zkoušek, rozvržení práce na diplomové práci, nebo vaše schopnost organizovat oslavy narozenin už odhaluje váš

m, odpovědnosti a organizovanosti.

zahrnuje individuální poradenství, osobní zpětné a prakticky orientovaný trénink.

nuje otázkám, které se týkají profesní úlohy a osobnosti klienta.2

ování existuje vztah mezi dvěma rovnocennými partnery – koučzaložený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. Je to

če o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním základní metodou kouče je kladení otázek

ovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil z ní své

al krok za krokem uskutečňovat.3

je jako horský vůdce, který vám pomůže vylézt na Mont asovém limitu a s přijatelným rizikem. V naléhavém

ůže hodit lano, nikdy však neleze za vás. Bez kouvám hrozí nebezpečí, že ztratíte motivaci, trpělivost, nakonec

ru a vzdáte to.

potenciálem člověka. Hledá cesty, jak odhalit skryté iny chování a uvolnit, správně nasměrovat a využít jeho potenciál. Kouč

uje na znalosti a dovednosti (jak je tomu u vyučování), ale

praxi je možné se setkat s vůdci, kteří uplatňují tento přístup ke svým . Současně existují i externí kouči, kteří nabízejí

své schopnosti firmám i jednotlivcům za úplatu. Ale i v tomto případě. Jde o životní poslání založené na upřímné snaze

dobru a úspěchu.

e poznáte mimojiné i podle toho, že se s ním dob

A stoprocentní koučink zas podle toho, že koučovaný se sám stává

ování: zásady a techniky profesního doprovázení., s. 17

SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, P., Koučování v manažerské praxi., s. 15


7

edpoklad, že vedoucí pozici

okamžiku, jakmile se vám narodí i dobrý chod domácnosti

vyžadují vedení. Ale nemusíme jít ani tak daleko, už jen váš způsob omové práci, nebo

vaše schopnost organizovat oslavy narozenin už odhaluje váš

koučem ímnosti. Je to

profesním kladení otázek

poznal lépe ní své cíle

že vylézt na Mont naléhavém

že hodit lano, nikdy však neleze za vás. Bez kouče livost, nakonec

Hledá cesty, jak odhalit skryté rovat a využít jeho potenciál. Kouč se

ování), ale na

ístup ke svým í nabízejí ípadě se

ímné snaze

ním dobře

ný se sám stává

V předchozí podkapitole byla zmínka o vv rámci vedení svých spolupracovníkliší od běžného chování většiny našich vedoucích.

V praxi vidíme, že se často od sebe zásadnz nejvýraznějších je rozdíl mezi vedoucích jsou rozdílní především vKaždý z nich má své místo podle situace vnachází.

Manažer se zabývá především prostředky pro splnění úkolu. Nezabývá se tolik jejich potJeho úloha spočívá především v zajištManažer má své místo především v

Vůdce se daleko více zamdobrou vůlí a podporou ostatních. Má za úkol pomoci ostatním jít v jeho stopách a tak společně dojít kzměn.

Vůdcovství je ovlivněno zpovlivňuje způsob myšlení a jednání lidí, ktetéto vazbě významnou zodpově

Vůdce (na rozdíl od manažera

• Vidí smysl vlastní práce• Dává smysl práci druhých• Jeho zásady, myšlenky a • Jeho „práce“ je uspokojiv

Vůdce vejde první tam, kam vede druhévěci dělá (sám nedělá to, co vyžaduje od druhých), nemním lidé půjdou a budou jej podporovat.integritou. Ta má velký význam pro zvýšení vlivu vedoucího. Spoluvytvávyšší morální hodnoty a vede k dobré repu

Vůdce je iniciátorem změns sebou nesou i výhody. Problém je to, sproblém dříve, než se výrazně projeví a dokáže jej pozitivn

Zamyslete se nad lidmi ve vedoucích pozicích, ssetkali. Najdete mezi nimi nvůdce?

Našli bychom mezi našimi politiky ntýká jeho charakteru?

1.2 Vůdce & manažer


edchozí podkapitole byla zmínka o vůdci, který koučování uplatňrámci vedení svých spolupracovníků. Je asi zřejmé, že tento styl vedení se

ětšiny našich vedoucích.

často od sebe zásadně liší různé styly vedení. Jedním jších je rozdíl mezi manažerem a vůdcem. Tyto dva typy

ředevším v zaměření a způsobu, jakým dosahují cílnich má své místo podle situace v níž se právě firma i její okolí

ředevším úkoly a naplněním cílů. Lidi vidí spíš jako ní úkolu. Nezabývá se tolik jejich potřebami a růstem. edevším v zajištění prostředků nutných pro dosažení

edevším v čase stability firmy.

více zaměřuje na lidi. Ví, že splnění úkolu dosáhne lí a podporou ostatních. Má za úkol pomoci ostatním jít v jeho

dojít k cíli. Vůdce je úspěšný především v dobách

způsobem myšlení a jednáním vůdce. Současnšlení a jednání lidí, kteří za vůdcem jdou. Vůdce má díky

významnou zodpovědnost za způsob svého života!

dce (na rozdíl od manažera):

Vidí smysl vlastní práce Dává smysl práci druhých Jeho zásady, myšlenky a činy pronikají do celé společnosti Jeho „práce“ je uspokojivější, ale i obtížnější než práce manažera

dce vejde první tam, kam vede druhé. Pokud člověk jiné věci říká a jiné lá to, co vyžaduje od druhých), nemůže očekávat, že za

jdou a budou jej podporovat. Opak takového chování nazýváme velký význam pro zvýšení vlivu vedoucího. Spoluvytvá

vyšší morální hodnoty a vede k dobré reputaci, nejen k image!

ěn. Ví, že změny přinášejí problémy, ale současn. Problém je to, s čím lze něco dělat. Vůdce rozpozná

íve, než se výrazně projeví a dokáže jej pozitivně využít.

Zamyslete se nad lidmi ve vedoucích pozicích, s nimiž jste se setkali. Najdete mezi nimi někoho, u koho se projevoval charakter

Našli bychom mezi našimi politiky nějakého vůdce – tedy i co se týká jeho charakteru?


8

ování uplatňuje ejmé, že tento styl vedení se

Jedním dcem. Tyto dva typy

sobu, jakým dosahují cílů. firma i její okolí

. Lidi vidí spíš jako ůstem.

nutných pro dosažení cíle.

ní úkolu dosáhne lí a podporou ostatních. Má za úkol pomoci ostatním jít v jeho

edevším v dobách

oučasně dce má díky

jší než práce manažera

íká a jiné ekávat, že za

Opak takového chování nazýváme velký význam pro zvýšení vlivu vedoucího. Spoluvytváří

, ale současně dce rozpozná

nimiž jste se koho, u koho se projevoval charakter

tedy i co se

K jakému typu byste se sami pvůdce anebo ještěsvého názoru. Po odeslání získáte test, ve kterém si svověříte.

Odpověď viz Příloha F.

1.2.1 Vedení lidí

Při vedení se vedoucí dostává na rspolupracovníky. Pokud vedeme skupinu lidí, nempovedeme na stejné úrovni. Mlidí4.

1. Pozice – naše vzájemné vztahy nadpouze s pozice, kterou máme v

2. Souhlas – kolega si všímá našich postojstranu.

3. Produktivita – vzájemný vztah nespopostoji, ale je zde již praktická reakce. Druhý se ke mnpřidává pro to, co jsem ud

4. Rozvíjení lidských schopností důvěřujeme a kolega má jistotu, že pale také o jeho. Lidé vás následují, pro to, co jste pro n

5. Síla osobnosti – Stav plné loajaliti osobní. Lidé vás následují pro to, co jste a co p

S každou úrovní se trochu mdostanete na vyšší úroveň vedení, mdelší a bude vás čekat více povinností. Na druhé stranvůdcem a dosáhnete většího rozvoje svého i

Tým vítězů

• Má skvělé vůdce • Je tvořen správnými lidmi• Hraje, aby vyhrál • Snaží se pomoci k úsp• Stále se snaží zlepšovat

Co vůdce týmu ned

Katzenbach a Smith upozornikdy nedělají.

První z nich je ta, že nikoho neobviobčas chybují. Když tedy ks nimi vypořádají, aniž by vyvíjeli tlak na dotyneznamená, že chybu jen tak pa dotyčného člověka knedocházelo. Doty

4 MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své v5 HAYES, N., Psychologie týmové práce. s. 103


jakému typu byste se sami přiřadili? Jste spíš manažer nebo dce anebo ještě raději hrajete „druhé housle“? Napište důvody

svého názoru. Po odeslání získáte test, ve kterém si svůj názor

i vedení se vedoucí dostává na různé druhy úrovní ve vztahu se svými spolupracovníky. Pokud vedeme skupinu lidí, nemůžeme očekávat, že všechny povedeme na stejné úrovni. Můžeme se nyní podívat na pět úrovní vedení

naše vzájemné vztahy nadřízenosti a podřízenosti vycpozice, kterou máme v zaměstnání.

kolega si všímá našich postojů a přiklání se na naši

vzájemný vztah nespočívá jen na souhlase s mými postoji, ale je zde již praktická reakce. Druhý se ke mně aktivn

sem udělal pro organizaci. Rozvíjení lidských schopností – Známe se již natolik, že si

ujeme a kolega má jistotu, že přemýšlíme nejen o svém cíli, ale také o jeho. Lidé vás následují, pro to, co jste pro ně udělali.

Stav plné loajality jak na úrovni pracovní, tak osobní. Lidé vás následují pro to, co jste a co představujete.

každou úrovní se trochu mění podmínky a způsob vedení. Čím se vedení, můžete počítat s tím, že cesta bude celkov

ekat více povinností. Na druhé straně bude snazší tšího rozvoje svého i druhých.

en správnými lidmi

Snaží se pomoci k úspěchu členům týmu Stále se snaží zlepšovat

dce týmu nedělá5

Katzenbach a Smith upozorňují na dvě věci, které dobří vůdci týmu

nich je ta, že nikoho neobviňují a uvědomují si, že lidé as chybují. Když tedy k chybám dojde, dobří vůdci týmu se

ádají, aniž by vyvíjeli tlak na dotyčného jedince. To neznamená, že chybu jen tak přejdou: naopak, vedou tým

ověka k tomu, aby se z chyb poučili, aby k nim znovu nedocházelo. Dotyčnou osobu však neobviňují ani netrestají.

MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. s. 18 - 25 HAYES, N., Psychologie týmové práce. s. 103-104


9

adili? Jste spíš manažer nebo ůvody

j názor

rovní ve vztahu se svými ekávat, že všechny

vedení

chází

iklání se na naši

mými aktivně

Známe se již natolik, že si emýšlíme nejen o svém cíli,

y jak na úrovni pracovní, tak

Čím se tím, že cesta bude celkově

snazší být

dci týmu

domují si, že lidé dci týmu se

ného jedince. To ejdou: naopak, vedou tým

nim znovu ují ani netrestají.


10

Koneckonců, v oddaném týmu je jak úspěch, tak neúspěch týmovou záležitostí, ne jen věcí jednotlivce (záměrně způsobená škoda není považována za chybu a je nutné ji potrestat).

Dobrý vůdce týmu využívá chyby jako způsob, jak situaci vnímat jako lekci, z níž se lze něčemu naučit. Hledá konstruktivní způsoby překonávání překážek. Může se přitom zaměřit na jednotlivce formou doplňujícího školení nebo zadání nějakého jiného úkolu, který by dotyčný mohl úspěšně splnit, aby jeho sebevědomí příliš neutrpělo. Nebo může jít o zapojení celého týmu: jak se může tým jako celek vypořádat s chybějícími dovednostmi, které chyba odhalila, nebo hledat odpověď na otázku, zda není potřeba přejít v týmu na nový způsob práce či komunikace, aby se slabina systému (ne jedince) odstranila.

Za druhé, dobrý vůdce týmu nikdy nezastírá nesplnění úkolu. Místo toho přizná, že tým nedosáhl svého cíle, a hledá konstruktivní cesty, jak problém napravit. Velmi se tak liší od „normální“ praxe v pracovním prostředí, kde se neúspěch obvykle trestá a tak se ospravedlňuje. Tím, že vůdce týmu přebírá odpovědnost za selhání i úspěchy týmu, upevňuje loajalitu členů týmu a dává každému příležitost svobodně pracovat podle svých nejlepších schopností. Také tím podporuje konstruktivní přístup k řešení problémů na rozdíl od situace, kdy se problém jednoduše ignoruje.

1.2.2 Motivace a priority6

Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Potřeby jsou stavy nedostatku a jejich neuspokojení vyvolává aktivitu. Neuspokojování potřeb způsobuje frustraci, na kterou lidé reagují např. únikem, racionalizací, agresí, regresí, stagnací, atd.

Maslow používá k vysvětlení motivací jednání lidí uspořádání potřeb člověka do pěti úrovní – potřeby fyziologické, potřeby bezpečí, potřeby sociální, potřeby uznání a potřeby sebeaktualizace.

Pro vedoucí týmů je důležité zjištění, že neustálé uspokojování základních hodnot (zvyšování hmotné odměny, odstraňování nedostatků pracovního prostředí) nemůže být trvalým zdrojem motivace pracovníků. Tyto potřeby po jejich uspokojení přinášejí pouze pocit je to O. K., ale necítí sebeuspokojení. Naopak mnohem účinnějším nástrojem se stává uspokojování dalších lidských potřeb – zejména sociálních a potřeb seberealizace. Teprve ve chvíli uspokojení vyšších potřeb člověk pociťuje zadostiučinění. Zajímavé je i to, že na uspokojení méně konkrétních potřeb bývají výdaje nižší než výdaje na uspokojení potřeb materiálních.

Jednání a rozhodování člověka nejsilněji ovlivňují jeho potřeby. Často děláme věci podvědomě a neuvědomujeme si příčinu našeho jednání. Není špatné se někdy více zamyslet, co nás vedlo k danému rozhodnutí. Můžeme pak lépe porozumět tomu, jací jsme a snáze se orientovat v nových situacích.

6 K podrobnějšímu studiu: MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. s. 31 - 59

K určení nejsilnějších potřTento test zahrnuje následující kariérové kotvy: jistota, samostatnost, osobní postavení, odbornost, tvořivost, provnováhu. Test může pomoci odhalit, která za která nejméně důležitá. Pokud více kotev získá stejný ponás stejný význam.

WORKSHOP

Testy a úkoly zamBĚLOHLÁVEK, F., 56; JAROŠOVÁ, E., a kol., dovedností – metodický pr

Nejvýraznější rozdíl mezi stylem vedení manažera a vdostatečně jasný. Jaké jsou však další na vedoucích pozicích?

Každý vedoucí pracovník má urToto jednání nazýváme styl řízení

• Orientace na lidi, snaha o uspokojení všech poto vytvoření a udržení p

• Orientace na úkolnejvyššího pracovního výkonu.

Moltonová a Blake vytvoo specifické grafické znázorněna lidi a druhá na úkol (viz. Obr. 1

Obr.

7 BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi.,8 BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi

1.3 Styly řízení7


jších potřeb může pomoci test tzv. Kariérových kotevTento test zahrnuje následující kariérové kotvy: jistota, samostatnost, osobní

řivost, přátelství, pracovní výsledky a výkon, životní že pomoci odhalit, která z kotev je pro nás nedůležitěežitá. Pokud více kotev získá stejný počet bodů, mají pro

Testy a úkoly zaměřené na motivaci a vedení. NapLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi. Kotvy – test potřeb s.

56; JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských metodický průvodce, s. 128-133

jší rozdíl mezi stylem vedení manažera a vůdcem je asi již jasný. Jaké jsou však další – jemnější odlišnosti ve stylu práce lidí

Každý vedoucí pracovník má určitý způsob, jakým se projevuje a jedná. styl řízení. Základním kritériem rozlišení stylů je:

, snaha o uspokojení všech potřeb pracovníení a udržení přátelské atmosféry v kolektivu.

Orientace na úkol, úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu.

vytvořili systém GRID (česky mříž), jedná se specifické grafické znázornění dvou os. Jedna osa vyjadřuje míru zaměř

idi a druhá na úkol (viz. Obr. 1.1).

Obr. 1.1 – Typologie GRID8

ídit a vést lidi., s. 15-16 ídit a vést lidi, s. 16


11

Kariérových kotev. Tento test zahrnuje následující kariérové kotvy: jistota, samostatnost, osobní

átelství, pracovní výsledky a výkon, životní ůležitější

, mají pro

ené na motivaci a vedení. Např.: eb s. 53-žerských

dcem je asi již lišnosti ve stylu práce lidí

sob, jakým se projevuje a jedná.

eb pracovníků,

uložené úkoly a dosáhnout co

íž), jedná se ěření

Do tohoto schématu lze umístit nsouřadnicemi) 9:

• Vedoucí spolku zahrádkálidí, aby uspokojil vztahy, které vedou korganizační atmosféřje zaměřena na vytváa podřízenými, často na úkor pracovních výsledk

• Týmový vedoucí (9,9) dosahuje pracolidí. Pocit vzájemného sdílení „spolevede ke vztahům dorientovaný na dosažení cíle, týmový pdospět k optimálním výsledkpracovníků a společné

• Volný průběh (1,1) Vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce a nevšímá si potse pouze do té míry, aby na svém míst

• Plantážník (9,1) Výkonnost vs minimální pozorností problémplnění úkolů a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu. Opírá se o moc a autoritu, ddělat a jakýkoli odpor tvrd

• Kompromisník (5,5) dosahuje pmezi potřebou přijatelnúnosnou morálku lidí na stran

• Paternalista (9 + 9) kombinuje zájem o lidi sNejde však o skuteNepřistupuje k podřz pozice „Patříš mi a já pomohu tvé kariébudeš vůči mně loajální. Bpřizpůsobit se mým požadavk

• Oportunista používá všech stylsnaze dosáhnout výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení, napodobuje takový styl, který je zrovna v

Obecně se považuje za nejideálnstylem je styl 1,1 – volný průbě

Vedle hlavních stylůhlavním stylem mstylem je kompromisní vedení a za urpoužívat týmový styl a styl paternalistický.

Zkuste se zamyslet nad tsetkali. U každého mzáložní.

Nyní můžete odhadnout sv

9 BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi


Do tohoto schématu lze umístit několik stylů řízení a označit je

Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) se starostlivě věnuje potřebám y uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské

ní atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost ena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy

často na úkor pracovních výsledků. (9,9) dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí

lidí. Pocit vzájemného sdílení „společného krajíce“ v organizaci ům důvěry a spolupráce. Týmový vedoucí je

orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost a společné řešení problémů.

(1,1) Vedoucí, který vydává minimální úsilí odvedení požadované práce a nevšímá si potřeb pracovníků. Snaží

se pouze do té míry, aby na svém místě přežil. (9,1) Výkonnost v operačním řízení je spojena

minimální pozorností problémům lidí. Vedoucí se věnuje pouze a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu. Opírá

se o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi – diktuje jim, co mají lat a jakýkoli odpor tvrdě potlačuje.

(5,5) dosahuje přiměřeného výkonu balancováním řijatelně splnit úkoly na jedné straně a udržet

únosnou morálku lidí na straně druhé. (9 + 9) kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol.

Nejde však o skutečnou integraci jak je tomu u stylu 9,9. podřízeným jako ke skutečným kolegům, ale

íš mi a já pomohu tvé kariéře. Proto očekávám, že ě loajální. Běda však, když nebudeš ochoten

sobit se mým požadavkům“. užívá všech stylů neprincipiálním způsobem. Ve

snaze dosáhnout výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení, napodobuje takový styl, který je zrovna v organizaci žádaný.

se považuje za nejideálnější styl 9,9 – týmový. Nejméně vhodným ůběh.

Vedle hlavních stylů může vedoucí využívat i styly další – zatímco hlavním stylem může být třeba autorita-poslušnost, záložním stylem je kompromisní vedení a za určitých okolností můpoužívat týmový styl a styl paternalistický.

Zkuste se zamyslet nad třemi vedoucími, s jejichž vedením jste se setkali. U každého můžete odhadnout hlavní styl a případně i styly

žete odhadnout svůj vlastní styl – hlavní i záložní.

ídit a vést lidi, s. 15-17


12

čit je

řebám řátelské

e a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost mezi kolegy

skrze zaujetí organizaci

ry a spolupráce. Týmový vedoucí je ístup, kterým se snaží

ci, oddanost

(1,1) Vedoucí, který vydává minimální úsilí ů. Snaží

ízení je spojena nuje pouze

a dosahování co nejvyššího pracovního výkonu. Opírá diktuje jim, co mají

eného výkonu balancováním a udržet

orientací na úkol. egraci jak je tomu u stylu 9,9.

ům, ale ekávám, že

da však, když nebudeš ochoten

sobem. Ve snaze dosáhnout výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení,

vhodným

zatímco poslušnost, záložním

itých okolností může

jejichž vedením jste se i styly

Veronika10

Veronika byla velice aktivní a vs projektovým stylem práce a vedla již no koučování, protože jí ostatní na nepřiměřené reakce. Pátrali jsme tedy spolejiné možnosti řešentendencím ohledně

Veronika, přestože byla velice aktivní až dravá, pzáložního stylu při dlouhodobých problematických situacích, nebo pokud měla pocit, že o jehož správnosti je p1,1 – do rezignace a pasivity. Když ji kolegové pbránila se a nechtěMůžu se na to vykašlat. Nechte mzáložní styl překvapením a postupem kdy do něj přechází a jak svyřešila, nikoli zablokovala.

Nutno podotknout, že lajdáctví od tohoto stylu rozelajdáctví většinou dotyvždycky někdo jiný. Veronika se zmjednoduché, nebyla situace patová.

Když začnete přemýšlet o svých tendencích vzjistit, že v krizových situacích pstyl. Začínáte přecházet do záložního dokonce i pmožná nevyhodnotíte jako efektivní. Pokud si to uvmáte šanci na sobě

WORKSHOP

Test - BĚLOHLÁVEK, F.,

Test - ZAHRÁDKOVÁ, E., spolupráci s. 123

íte, jak se nazývá jeden zvedení. A jste schopni vysvvůdcem. Víte také, jak

základních skupin vyzkoušeli zařadit úrovní, na kterých se odspolupracovníky. A trochu tušíte, že pendlouhodobě ten nejlepší motiva

10 ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k

V


lice aktivní a vůdčí osoba. Pracovala ve firmprojektovým stylem práce a vedla již několik projektů. Požádala

ování, protože jí ostatní někdy vyčítali vznětlivost ené reakce. Pátrali jsme tedy společně po tom, jaké má

ešení těchto situací, a věnovali jsme se také jejím tendencím ohledně stylu vedení – dominantnímu i záložnímu.

estože byla velice aktivní až dravá, přecházela do záložního stylu při dlouhodobých problematických situacích, nebo

la pocit, že musí příliš dlouho složitě obhajovat názor, jehož správnosti je přesvědčená. V tu chvíli přecházela do stylu

do rezignace a pasivity. Když ji kolegové přesvědčovali, bránila se a nechtěla rozhodnout ani jednat. „Udělejte si to sami.

ykašlat. Nechte mě být.“ Pro Veroniku byl tento ekvapením a postupem času se naučila rozeznávat, echází a jak s touto situací pracovat tak, aby ji

ešila, nikoli zablokovala.

Nutno podotknout, že lajdáctví od tohoto stylu rozeznáte tak, že tšinou dotyčný nechce měnit a za nedostatky mů

kdo jiný. Veronika se změnit chtěla, a přestože to nebylo jednoduché, nebyla situace patová.

nete přemýšlet o svých tendencích v jednání, můových situacích přestáváte používat svůj základní řecházet do záložního dokonce i přes to, že ho

možná nevyhodnotíte jako efektivní. Pokud si to uvědomíte, pak máte šanci na sobě začít pracovat a vědomě ovlivnit své jednání.

LOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi, s. 25-26

ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní

se nazývá jeden z nejnověji používaných způsobA jste schopni vysvětlit rozdíl mezi manažerem a

dcem. Víte také, jak je možné rozdělit vedoucí do dvou základních skupin podle toho, na co se zaměřují. A sami jste si

adit se do manažerské mřížky. Umíte odlišit pí, na kterých se odehrávají vztahy mezi vůdcem a jeho

spolupracovníky. A trochu tušíte, že peněžní odměna za práci není ten nejlepší motivační prostředek.

., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci s. 129


13

í osoba. Pracovala ve firmě . Požádala

tlivost po tom, jaké má

novali jsme se také jejím

echázela do i dlouhodobých problematických situacích, nebo

obhajovat názor, echázela do stylu

čovali, lejte si to sami.

být.“ Pro Veroniku byl tento ila rozeznávat,

touto situací pracovat tak, aby ji

znáte tak, že nit a za nedostatky může

estože to nebylo

jednání, můžete j základní

es to, že ho domíte, pak

ovlivnit své jednání.

ůsobů tlit rozdíl mezi manažerem a

lit vedoucí do dvou ami jste si

Umíte odlišit pět jeho

na za práci není

2 PRÁCE V TÝMU

PLÁNY A CÍLE

Kapitola se věnujev týmu. Druhým cílem jea zjistit něco o sobě

OBSAH

V kapitole 2 se dozvíte, že mtýmem a pracovní skupinou. A také se pokusíme podívat na týmy z úhlu určitých kritérií. týmu. Způsoby pro rozlišení týma vysoce výkonný tým).firmě.

Slovo tým používáme často velmi volna také různé funkce.

Tým je jasně definovaný celek spolupracujících lidí somezeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly a rolemi a s charakteristickým

Tým je možné budovat mnoha rlidské povaze, zda se přiklání knebo se přikloní k citliv ějšímakceptaci názorů členů týmu

Hlavní prioritou je vytvořejedná o dvě důležité roviny – akceptaci cíle a akceptaci

Tedy: „vzít cíl skupiny za svco je v mých silách“ a součnezaměnitelnou roli a pokud siněco pozitivního i pro sebe“

Nový člen týmu se plnříkat „oni“ a začne používat termín „my“.

Znaky dobrého týmu11

Tým lidí, kteří spolupracují, dokáže víc než stejní jedinci pracující jednotlivě

11 HAYES, N., Psychologie týmové


nuje především možnostem využití managementuDruhým cílem je poznat se navzájem s vašimi kolegy

co o sobě samých.

V kapitole 2 se dozvíte, že může být např. zásadní rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. A také se pokusíme podívat na týmy

itých kritérií. Najdete tu definici týmu, znaky dobrého soby pro rozlišení týmů a výkonnostní křivku (pseudotým

a vysoce výkonný tým). Podíváme se i na uplatnění koučování ve

často velmi volně. Týmy mohou mít mnoho podob

definovaný celek spolupracujících lidí s časovězeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly

charakteristickým procesem práce.

Tým je možné budovat mnoha různými způsoby. Záleží především na iklání k tradi ční vojenské technice budování týmu, ějším přístupům, které vytvářejí větší prostor pro

a jsou zaměřené na osobní růst členů.

Hlavní prioritou je vytvoření silné a pozitivní vazby ke skupině. Zde se akceptaci cíle a akceptaci členů týmu.

vzít cíl skupiny za svůj a rozhodnout se udělat pro jeho splnění vše“ a současně „věřit, že každý člen týmu má svoji

a pokud si vzájemně pomůžeme, tak z toho každý získá

len týmu se plně adaptoval v týmu ve chvíli, kdy přestane čne používat termín „my“.

í spolupracují, dokáže víc než stejní jedinci pracující

Psychologie týmové práce, s. 25


14

managementu i kolegy

. zásadní rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. A také se pokusíme podívat na týmy

naky dobrého (pseudotým

ování ve

. Týmy mohou mít mnoho podob

časově zeným cílem, limitovanou velikostí, jasnými pravidly

edevším na budování týmu, tší prostor pro

. Zde se

ní vše, len týmu má svoji

toho každý získá

estane

í spolupracují, dokáže víc než stejní jedinci pracující

• Členové týmu si jasnskupiny lidí a své místo uvnit

• Členové týmu jasněv podniku či instituci

• Tým jako celek vytvá• Tým má stanovenou hierarchii, která je akceptována • Týmoví manažeři

odvracet destruktivní vlivy

Můžeme tedy mít rámcovou pkterý je považován za dobrý. skutečně dobrým a fungujícím? viz. Kap. 2.3.

Je dobré si uvědomit i určitýtýmu i od pracovní skupiny můpráce.

Pracovní skupinapracovního celku náplní práce, pracovní hierarchií nebo cílem práce.

Pracovní skupina nemá zvláštTo však neznamená, že by pracovní skupiny byly špatné. Katzenach a Smith, kteří tento rozdíl popsali, upozormístě. Lidé pracují ve skupinrozhodovat a koordinovat svou

Rozdíl mezi pracovní skupinoskupině je vždy kladen na to, aby mohl každý jedinec psvou oblast. Odpovědnost se tu nesdílí a není pot

Naproti tomu skutečný tým je malé seskupení lidí, ktespolečnému cíli. Sdílejí se cíle a každý za výsledky týmu, tak za obecný pracovní pže jsou všichni členové týmu stejní.

Skutečný tým se má skládat zjsou zároveň připraveni osvojit si další dovednosti, budevyžadovat. Protože však pracují spolelepších výsledků, než by se jim podav pracovní skupině.

12 ZAHRÁDKOVÁ E., Teambuilding: cesta k

2.1 Výkonnostní křivka týmu


si jasně uvědomují důvod existence této speciální skupiny lidí a své místo uvnitř týmu

lenové týmu jasně komunikují mezi sebou i s ostatními lidmi i instituci

Tým jako celek vytváří pozitivní postoje a přesvědčení Tým má stanovenou hierarchii, která je akceptována členy týmu

povzbuzují pozitivní rysy týmu a dovedou odvracet destruktivní vlivy

žeme tedy mít rámcovou představu, co je to tým a jak asi vypadá tým, který je považován za dobrý. Co může pomoci stávajícímu týmu, aby se stal

dobrým a fungujícím? Je více možností jednou z nich je i kouč

čitý rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou. Od týmu i od pracovní skupiny můžeme očekávat jak odlišné výkony, tak způ

Pracovní skupina je skupina lidí, kteří jsou spolu spojeni do pracovního celku náplní práce, při níž jsou na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce.12

Pracovní skupina nemá zvláštní potřebu se vyvíjet a zlepšovat svůj výkon. To však neznamená, že by pracovní skupiny byly špatné. Katzenach a Smith,

í tento rozdíl popsali, upozorňují, že v některých podnicích jsou zcela na e skupině, aby mohli sdílet informace, společně

svou činnost.

Rozdíl mezi pracovní skupinou a týmem je ten, že důraz v pracovní vždy kladen na to, aby mohl každý jedinec převzít odpovědnost za

dnost se tu nesdílí a není potřeba nic takového zavádět.

ný tým je malé seskupení lidí, kteří oddaně směřují ke cíle a každý člen skupiny je stejně odpovědný

za obecný pracovní přístup týmu. To však neznamená,stejní.

ný tým se má skládat z lidí, jejichž dovednosti se doplňují a kteipraveni osvojit si další dovednosti, bude-li to splnění úkolu

vyžadovat. Protože však pracují společně, jsou schopní dosáhnout mnohem , než by se jim podařilo, kdyby pracovali jednotlivě nebo

ZAHRÁDKOVÁ E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci, s. 19

í křivka týmu


15

této speciální

ostatními lidmi

povzbuzují pozitivní rysy týmu a dovedou

co je to tým a jak asi vypadá tým, že pomoci stávajícímu týmu, aby se stal

nich je i koučink

. Od způsob

j výkon. To však neznamená, že by pracovní skupiny byly špatné. Katzenach a Smith,

u zcela na čně se

v pracovní dnost za ět.

ěřují ke ědný jak

ístup týmu. To však neznamená,

ují a kteří ní úkolu

, jsou schopní dosáhnout mnohem ě nebo

Obr. 1.2 - Výkonnostní k

Na cestě od pracovní skupiny ke skute(pseudotým a potenciální tým).

Pseudotým je skupina lidí, která je oznatýmem být může, ale v jejich skupinkolektivní odpovědnost. Př.: skutečnosti jednají individuálnskupina může pracovat ještěObr. 1.2).

Potenciální tým je skupinjasné společné cíle a pracovní postupya brání skutečné koordinaci činností. Stým velmi rychle proměnit v tým skute

Na vrcholu křivky je vysoce výkonný týmoddáním nejen úspěchu, ale ischopen dosahovat i cílů, které se mohly zdát nedosažitelnými. Pokud se po splnění úkolu tým rozejde, těsné pracovní vazby, které bvznikly, často zůstávají a jsou vnímány jako pozitivní prvek v

Pokuste se napsat vlastní definici „týmu“.(neopisujte) hlavní rozdíly mezi pracovní skupinou a skutetýmem.

Zamyslete se nad týčlenem. Zkuste vyjmenovat alespokolektiv, parta ze sídlištkolektiv, ….) a u každého urby mohl být zařvýkonnostní křivce.

13 HAYES, N., Psychologie týmové práce, s.

pracovní skupinavl

iv v

ýkon

u rý

mu


Výkonnostní křivka týmu Hayes, N., s. 116

od pracovní skupiny ke skutečnému týmu jsou dvě past(pseudotým a potenciální tým).

skupina lidí, která je označována jako tým a potenciálnjejich skupině zcela chybí koordinace činností

: manažeři, kteří se považují za tým, ale ve nosti jednají individuálně a zajímají se jen o svá oddělení. Takováto

že pracovat ještě méně efektivně než pracovní skupina (viz.

skupina, kterou drží při zemi především nedostatečné cíle a pracovní postupy, které zdůrazňují osobní odpovědnost

né koordinaci činností. S dobrým vedením se může potenciální tým skutečný a zvýšit tak své výkony.

ysoce výkonný tým, který se odlišuje hlubokým, ale i vzájemnému růstu a rozvoji. Takovýto tým je , které se mohly zdát nedosažitelnými. Pokud se po

ní úkolu tým rozejde, těsné pracovní vazby, které během jeho působení stávají a jsou vnímány jako pozitivní prvek v organizaci.13

se napsat vlastní definici „týmu“. Napište vlastními slovy hlavní rozdíly mezi pracovní skupinou a skutečným

se nad týmy, ve kterých právě jste, nebo v nichž jste vyjmenovat alespoň tři (sportovní tým, školní

kolektiv, parta ze sídliště, rodina, zájmový kroužek, pracovní a u každého určete, do které z výše uvedených skupin

by mohl být zařazen. Můžete si to i graficky znázornit na ivce. Který z nich má nejvíce znaků dobrého týmu

HAYES, N., Psychologie týmové práce, s. 118

pracovní skupina

pseudotým

potenciální tým

skute čný tým

vysoce výkonný tým

efektivita týmu


16

pasti

tenciálně inností či

í se považují za tým, ale ve lení. Takováto

(viz.

nedostatečně ědnost

že potenciální

hlubokým . Takovýto tým je

, které se mohly zdát nedosažitelnými. Pokud se po ůsobení

13

vlastními slovy hlavní rozdíly mezi pracovní skupinou a skutečným

byli kolní

, rodina, zájmový kroužek, pracovní upin

i graficky znázornit na dobrého týmu?

vysoce výkonný tým

WORKSHOP

Manažerské hry zamkaždé hry je důležité provést zpdružstva! Tu provede tutor.Teamwork, 70 her a cviz lega“ s. 85, „Jaké je pravidlo“

Při výběru vhodných spolupracovníkzásady správného výběru lidí do pracovního týmu a mít potenciálních členech týmu. Je dTy se mají vzájemně doplňovat, aby každý pracovník mprostoru k uplatnění a rozvoji svých silných stránek.

Dobrou pomůckou při sestavování pracovních týmtypologie týmových rolí (viz. Hunningher, E., 1998). Ta průzných typů chování, jejichž vzájemná souhra by mtýmové práce. Belbin identifikoval celkem 9 týmových rolí (viz. Tab. 2.1).

Není nutné, aby tým byl složen minimálnlidí úspěšně zastávat dvě až tři rzastoupeny ani všechny role. Spíše jde o to, aby se jednotliví vhodným způsobem doplňovat a vzáani zastoupení všech rolí nezaruspolupráci uvnitř týmu. Lidé mají své potbýt v protikladu vůči ostatním č

Tab. 2.1 - 9 týmových rolí15

TÝMOVÁ ROLE OSOBNOSTNÍ RYSY

Myslitel Individualista, vážný, nekonvenč

Vyhledavač Extrovert, aktivnízvědavý, komunikativní

Kontrolor- Střízlivý, věneemocionální, opatrný

14 ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k15 JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností průvodce, s. 174-175

2.2 Role v týmu14


hry zaměřené na kolektivní spolupráci. Po skončůležité provést zpětnou analýzu práce každého

družstva! Tu provede tutor. Např.: GLEGG, B., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvičení.: „Přilep krávě ocas“ s. 48, „Stavíme

, „Jaké je pravidlo“ s. 81.

ru vhodných spolupracovníků do týmu je potřeba dobře znát lidí do pracovního týmu a mít přehled o všech. Je důležité zvážit jejich přednosti i nedostatky.

ňovat, aby každý pracovník měl dostatek možností i ní a rozvoji svých silných stránek.

i sestavování pracovních týmů může být Belbinova typologie týmových rolí (viz. Hunningher, E., 1998). Ta představuje přehled

chování, jejichž vzájemná souhra by měla zaručit „hladký“ chod týmové práce. Belbin identifikoval celkem 9 týmových rolí (viz. Tab. 2.1).

é, aby tým byl složen minimálně z 9 členů. V praxi dokáže většina až tři různé týmové role. V týmu dokonce nemusí být

zastoupeny ani všechny role. Spíše jde o to, aby se jednotliví členové dokázali ovat a vzájemně si vycházet vstříc. Paradoxem je, že

ani zastoupení všech rolí nezaručí automaticky dobré výsledky a optimální týmu. Lidé mají své potřeby, zájmy a motivy, které mohou

i ostatním členům týmu.

SOBNOSTNÍ RYSY PŘEDNOSTI PŘÍPUSTNÉ SLABOSTI

Individualista, vážný, ekonvenční

Tvůrčí myšlení, intelekt, imaginace, znalosti

Hlava „v oblacích“, tendence podcepraktické detaily a konvence

Extrovert, aktivní a davý, komunikativní

Schopnost seznamovat se lidmi a orientovat se v nových situacích, dovednost nacházet nové možnosti a příležitosti

Tendence rychlé ztrátzájmu a zaujetí pro v

věcný, neemocionální, opatrný

Bystrý úsudek, rezervovanost,

Schází mu inspirace a schopnost motivovat lidi

E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci, s. 124 JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický


17

é na kolektivní spolupráci. Po skončení tnou analýzu práce každého .: GLEGG, B., BIRCH, P.,

„Stavíme

ře znát ehled o všech

ednosti i nedostatky. l dostatek možností i

že být Belbinova řehled

it „hladký“ chod

ětšina týmu dokonce nemusí být

lenové dokázali . Paradoxem je, že

í automaticky dobré výsledky a optimální motivy, které mohou

ÍPUSTNÉ SLABOSTI

Hlava „v oblacích“, tendence podceňovat praktické detaily a konvence

Tendence k povrchnosti a rychlé ztrátě počátečního zájmu a zaujetí pro věc

Schází mu inspirace a schopnost motivovat lidi

metodický

vyhodnocovač

Realizátor Konzervativní, se smyslem pro povinnost, loajální, „čspolehlivý

Dotahovač Přičinlivý, metodický, svědomitý, úzkostný

Týmový pracovník

Sociálně orientovaný, mírný, citlivý, vnímavý, diplomatický

Formovač Napjatý, dynamický, vynalézavý

Koordinátor Klidný, sebejistý, umí se ovládat

Specialista Iniciativní, profesionální, zaujatý pro věc

Některé role nemusí být v„myslitel“ může být nahrazen systematickým stimulováním a využíváním tvůrčurčitých metod (brainstorming, Delphi atp.) Role „specialisty“ může být nahrazena externím poradcem. Naopau „koordinátora“, který zastupitelný není.

Další pomocnou typologií mčlenění se hodí především pro Je využitelná ve fázi diskuse o projektu.

Tab. 2.2 - Kategorie pro analýzu interpersonálních proces

KATEGORIE PŘÍKLADY

Poskytuje podporu Pomáhá, odmsebeúctu ostatních, otev

Přichází s návrhy Vytvápříležitosti

16 HAYES. N., Psychologie týmové práce, s. 72


důslednost

Konzervativní, se smyslem pro povinnost, loajální, „čitelný“, spolehlivý

Organizační schopnosti, praktický úsudek, smysl pro disciplínu, pracovitý

Nepružný, tendence odmítat nové myšlenky a v

inlivý, metodický, domitý, úzkostný

Perfekcionista, schopnost dotahovat věci do konce

Tendence zveliproblémy, nerad deleguje

orientovaný, mírný, citlivý, vnímavý, diplomatický

Schopnost reagovat na lidi a jejich potřeby, umění vytvářet týmového ducha

Nerozhodnost vsituacích

Napjatý, dynamický, vynalézavý

Průbojnost

a schopnost mobilizovat tým k akci

Náchylný kpodrážděsklon provokovat a urážet ostatní

Klidný, sebejistý, umí se Silný smysl pro plnění a dosahování cílů, umí rozeznat schopnosti jedinců a využít je pro zájmy celého týmu

Spíše průa inspirace vintelektuálních a tvvýkonů

Iniciativní, profesionální, zaujatý

Odborné znalosti a/nebo technické dovednosti

Úzké zaměřnepovažuje za sou

které role nemusí být v určité situaci vůbec zastoupeny. Napže být nahrazen systematickým stimulováním ůrčího potenciálu celé skupiny prostřednictvím

itých metod (brainstorming, Delphi atp.) Role „specialisty“ že být nahrazena externím poradcem. Naopak tomu je nap

„koordinátora“, který zastupitelný není. Další pomocnou typologií může být např. Balesova (viz. Tab. 2.2). Toto

pro týmy přijímající rozhodnutí a poradní týmyve fázi diskuse o projektu.

Kategorie pro analýzu interpersonálních procesů.16

ŘÍKLADY

Pomáhá, odměňuje, využívá návrhů, zvyšuje sebeúctu ostatních, otevřeně přijímá ostatní

Vytváří návrhy, navrhuje směr, nabízí ostatním íležitosti se uplatnit

N., Psychologie týmové práce, s. 72


18

Nepružný, tendence odmítat nové myšlenky a věci

Tendence zveličovat malé problémy, nerad deleguje

Nerozhodnost v kritických situacích

Náchylný k projevům podráždění a netrpělivosti, sklon provokovat a urážet

Spíše průměrné schopnosti a inspirace v oblasti intelektuálních a tvůrčích

Úzké zaměření, často se nepovažuje za součást týmu

bec zastoupeny. Např. že být nahrazen systematickým stimulováním

ednictvím itých metod (brainstorming, Delphi atp.) Role „specialisty“

k tomu je např.

Toto ijímající rozhodnutí a poradní týmy.

, zvyšuje

r, nabízí ostatním

Vyjadřuje názory Hodnotí přání, interpretuje, prosazuje vlastní nápady

Poskytuje informace Přináší nová fakta, opakuje předchozí p

Vyžaduje informace Zjišťobjasn

Vyžaduje názory Zjišťhodnocení ostatních

Vyžaduje návrhy Zjišťjak jednat

Vyjadřuje nesouhlas Vyjadznepř

Pokuste se vybrat roli, která nejlépe odpovídá vaší povaze a vašemu jednání vsituacích máte tendence zastávat rvyberte maximálnětyp, tak to neřešte, tPodobně můžete využít Tab. 2.2.

Koučink lze provádět nejen u jednotlivce, ale i u dobMůžeme se nyní podívat na tým a jeho fungování detailn

V životě pracovního týmu není nejtuskutečňovat je. Je třeba najít tempo, spoleshodu k probuzení soudržnosti. Každý má tendenci vrátit se do svého koutu, se svými vlastními cíli a osobní vizí toho, co se má dít, aby jich bylo dosaženo. Břemeno každodenní práce a síla urgencí rychle zpkteré byly definovány na počátku.

Fungování některých týmů dosahuje vysokéjejich spojení jasným a sdílený projektem a s pči koučem), schopným personifikovat poslání a sm

spolupracovníky k

Team-building („vytvávzájemné propojení týmu) umožpřemýšlet o svém fungování saktualizovat svůj projekt.

17 STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní týmy.

2.3 Koučování týmů


Hodnotí či analyzuje nápady, vyjadřuje pocity ání, interpretuje, prosazuje vlastní nápady

řináší nová fakta, opakuje či nově formuluje edchozí příspěvky, objasňuje, potvrzuje

Zjišťuje fakta či informace, žádá o zopakování objasnění

Zjišťuje pocity a přání, vyžaduje interpretaci hodnocení ostatních

Zjišťuje nápady, směřování či návrhy, hledá způsob, jak jednat

Vyjadřuje odpor či odmítá, odmítá pomoc, brání se, znepřáteluje si a napadá ostatní

Pokuste se vybrat roli, která nejlépe odpovídá vaší povaze vašemu jednání v týmu (viz. Tab. 2.1). Je možné, že v různých

situacích máte tendence zastávat různé role. V takovém případvyberte maximálně 3. A pokud se vám zdá, že nevyhovuje ani jeden

ešte, třeba časem se v některé roli najdete. žete využít Tab. 2.2.

t nejen u jednotlivce, ale i u dobře sladěných týmžeme se nyní podívat na tým a jeho fungování detailněji.

pracovního týmu není nejtěžší definovat velké cíle, ale eba najít tempo, společný rytmus postupu a dostateč

probuzení soudržnosti. Každý má tendenci vrátit se do svého koutu, se svými vlastními cíli a osobní vizí toho, co se má dít, aby jich bylo dosaženo.

emeno každodenní práce a síla urgencí rychle způsobí, že zmizí priority, čátku.

ů dosahuje vysoké úrovně. Jejich výkon spočívá vjasným a sdílený projektem a s příkladným leaderem (trenérem

personifikovat poslání a směrovat tak své spolupracovníky k úspěchu.17

(„vytváření týmu“, v širším smyslu seminář pro vzájemné propojení týmu) umožňuje stávajícímu týmu

emýšlet o svém fungování s cílem definovat, zlepšit nebo ůj projekt.

ování pro manažery a firemní týmy. s.89


19

uje pocity či

formuluje

i informace, žádá o zopakování či

ání, vyžaduje interpretaci či

ůsob,

i odmítá, odmítá pomoc, brání se,

Pokuste se vybrat roli, která nejlépe odpovídá vaší povaze ůzných řípadě

3. A pokud se vám zdá, že nevyhovuje ani jeden které roli najdete. ☺☺☺☺

ných týmů.

žší definovat velké cíle, ale dostatečnou

probuzení soudržnosti. Každý má tendenci vrátit se do svého koutu, se svými vlastními cíli a osobní vizí toho, co se má dít, aby jich bylo dosaženo.

sobí, že zmizí priority,

čívá v íkladným leaderem (trenérem

rovat tak své

ř pro uje stávajícímu týmu

cílem definovat, zlepšit nebo

Koučování týmu může začpokračovat asistencí v průběhu každodenní aktivity jako obvykle. konfrontovat tým průběžně svyužít maximálně všech silných stránek

Koučování není určeno výlujednotlivcům, při jejich osobním ra pracovní metodu, ke které mfirmě, aby si osvojili a používali

V současné doběpotenciálů velice dobrých a dobpřípadě dokonce nejde používat jinou metodu pro spolupráci s nimi, než koučink.

Ve firmě či v týmu se nejprvepředpoklady k osvojení si metody kouinterního rozšiřování osvojené metody

Druhým krokem může být setkání vybraných lidí skterý vysvětlí podstatu koučování. Po té se ua dávat zpětnou vazbu svým kolegkontinuálně procházejí. Jsou vedeni (v manažerských hrách) kopouštěli manipulativní techniky, snažízpůsoby pro společné zdokonalení a možnosti rozvoje celé firmy.

Tři úrovně asistence ve firm

• Patron nebo tutormanažerskou roli pro novpovolání, kulturu firmy a její vnit

• Lektor – Konzultant, interní personalista nebo expert. Ani zde se nejedná o hierarchický vztaa dovednosti: metody, nástroje (napzákazníka, techniky prod

• Kouč – Hierarchický nebo nehierarchický vztah podněcuje a vychovává.

Další možné rozlišení19:

Manažér organizuje a kontroluje.Leader povzbuzuje a vede.Lektor instruuje a předává informace, teoretické a praktické instrukce.Kouč asistuje zosobněným a inta zjednodušuje vztahy. Patron-tutor , který integroval základy proli v ohodnocování zdrojů a potenciál

18 STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní 19 STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní týmy.


že začít seminářem s cílem tým propojit, ale dále bude ů ěhu každodenní aktivity jako obvykle. Pomáhá ě s realitou faktů a současně neustále povzbuzuje

všech silných stránek pro dosažení konečného cíle.

eno výlučně pro profesionály, kteří pomáhají i jejich osobním růstu. Naopak, jedná se o stav mysli

pracovní metodu, ke které můžeme přivést všechny vedoucí pracovníky ve , aby si osvojili a používali tuto technologii valorizace lidských zdrojů

asné době jsou již v naší republice firmy, které využívají velice dobrých a dobře placených odborníků a v jejich

dokonce nejde používat jinou metodu pro spolupráci s

nejprve snažíme vytipovat jednotlivce, kteří mají osvojení si metody koučování. Ti se následně stanou zárukou ování osvojené metody.

že být setkání vybraných lidí s externím odborníkem,čování. Po té se učí, jak klást otázky, podněcovat

tnou vazbu svým kolegům. Současně stejným procesem sami procházejí. Jsou vedeni (v manažerských hrách) k tomu, aby

li manipulativní techniky, snaží se pochopit sebe sama, ostatní kolegy, né zdokonalení a možnosti rozvoje celé firmy.

asistence ve firmě18:

Patron nebo tutor – nejedná se o hierarchii, ale má zosobně

manažerskou roli pro nově příchozího. Předává dovednosti povolání, kulturu firmy a její vnitřní pravidla.

Konzultant, interní personalista nebo expert. Ani zde se nejedná o hierarchický vztah. Předává formální vědomosti

dovednosti: metody, nástroje (např. postupy při přivítání zákazníka, techniky prodeje atd.)

Hierarchický nebo nehierarchický vztah – trénuje, cuje a vychovává.

organizuje a kontroluje. povzbuzuje a vede.

edává informace, teoretické a praktické instrukce. ěným a intenzivním způsobem, katalyzuje

, který integroval základy předchozích, bude hrát významnou ohodnocování zdrojů a potenciálů nového příchozího.

ování pro manažery a firemní týmy. s.124 ování pro manažery a firemní týmy. s.124


20

cílem tým propojit, ale dále bude Pomáhá

neustále povzbuzuje

í pomáhají Naopak, jedná se o stav mysli

ivést všechny vedoucí pracovníky ve tuto technologii valorizace lidských zdrojů.

naší republice firmy, které využívají jejich

dokonce nejde používat jinou metodu pro spolupráci s

ří mají stanou zárukou

externím odborníkem, ěcovat

stejným procesem sami tomu, aby

se pochopit sebe sama, ostatní kolegy,

nejedná se o hierarchii, ale má zosobněnou edává dovednosti

Konzultant, interní personalista nebo expert. Ani zde se ědomosti řivítání

trénuje,

sobem, katalyzuje

edchozích, bude hrát významnou

WORKSHOP

Vytvořit co nejlépe sladmanažerské hře. Po ukon(které role chyběly, kdo zastával jakou roli GLEGG, B., BIRCH, P., letadel“ s. 62, „Kouzelný koberec“ s.

Známe 6 znaků dobrého týmu. vysoce výkonným týmem. Oba dva typy mohou mít své místo v organizaci. Výkonnostní kna cestě od pracovní skupotenciální tým). Kou


it co nejlépe sladěné týmy a vyzkoušet jejich sladěnost pře. Po ukončení hry diskutovat o vyváženosti týměly, kdo zastával jakou roli či dvojroli, atp.). Nap

GLEGG, B., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvičení.: „Závo62, „Kouzelný koberec“ s. 45.

dobrého týmu. Je rozdíl mezi pracovní skupinou a vysoce výkonným týmem. Oba dva typy mohou mít své místo

Výkonnostní křivka znázorňuje dvě potenciální pasti od pracovní skupiny k výkonnému týmu (pseudotým a

Koučování se využívá i v našich firmách.


21

ěnost při ení hry diskutovat o vyváženosti týmů

i dvojroli, atp.). Např.: „Závody

Je rozdíl mezi pracovní skupinou a vysoce výkonným týmem. Oba dva typy mohou mít své místo

potenciální pasti výkonnému týmu (pseudotým a

3 KOMUNIKACE

PLÁNY A CÍLE

V této kapitole se spolea podpůrné nástroje, které se provyužívají nejčastěji. Mohlo by které se v praxi často dzaměřena především

OBSAH

Třetí kapitola je vkomunikačním stylůefektivní poradě a myšlenkovým mapám. Téma porady je zde rozšířeno ještě o zvláštní typy porad (brainstorming a Think Thank).

Při spolupráci musíme spolu mluvit nebo alespokomunikace považována pro management

Komunikace je kontakt mezi dva jasná komunikace je důležitá, binformací, nedostatečnému předání a r

Na tomto místě se nebudu přpříjemci, komunikačními kanály a bariérami. Tyto informace máte možnost získat v předmětech, které se př– možnosti vhodné komunikaceodkázat na další literaturu např

Naši pozornost zaměříme na komunikačlověkem nám vyhovuje trochu jiný styl komunikace a ti citlivmohou mít díky tomu problém komunikovat vkterý styl zvolit).

Každý z nás preferuje určitý zpinformací a také jinak zpracovápreferujeme, může nám to pomoci poznat slabé stránky naší komunikace. Také porozumíme tomu, proč se nám sporozumíme při prvním setkání.

20 HAYES, N., Psychologie týmové práce21 JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností průvodce, s. 69-117 22 ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k

3.1 Komunikační styly22


kapitole se společně podíváme na význam komunikace rné nástroje, které se pro komunikaci v managementu

astěji. Mohlo by Vám to pomoci vyvarovat se chyb, často dědí z generace na generaci. Pozornost bude

edevším na porady a myšlenkové mapy.

kapitola je věnována základnímu významu komunikacením stylům, možnosti využít typologii MBTI, konfliktů

ě a myšlenkovým mapám. Téma porady je zde o zvláštní typy porad (brainstorming a Think

i spolupráci musíme spolu mluvit nebo alespoň psát, a proto jpovažována pro management (a nejen ten) za klíčovou oblast.

je kontakt mezi dvěma nebo více konkrétními lidmi. Dobrá ůležitá, běžně však dochází ke špatnému pochopení

nému předání a různým dezinformacím.

se nebudu příliš podrobněji zabývat zdroji informací, jejich ními kanály a bariérami. Tyto informace máte možnost

tech, které se přímo komunikací zabývají. Pokud Vás toto téma komunikace v managementu - více zajímá, mohu Vás

další literaturu např.20 a 21.

ěříme na komunikační styly. Víme, že s každým kem nám vyhovuje trochu jiný styl komunikace a ti citliv ější z

mohou mít díky tomu problém komunikovat v početnější skupině (nevě

nás preferuje určitý způsob přijímání informací, typ a množství formací a také jinak zpracováváme získané informace. Pokud víme, co

že nám to pomoci poznat slabé stránky naší komunikace. Také se nám s někým komunikuje obtížně, a s kým si

i prvním setkání.

HAYES, N., Psychologie týmové práce, s 50 JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický

ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. s. 43-50

22


22

význam komunikace managementu

to pomoci vyvarovat se chyb, generace na generaci. Pozornost bude

adnímu významu komunikace, konfliktům,

a myšlenkovým mapám. Téma porady je zde o zvláštní typy porad (brainstorming a Think

psát, a proto je

ma nebo více konkrétními lidmi. Dobrá však dochází ke špatnému pochopení

ji zabývat zdroji informací, jejich ními kanály a bariérami. Tyto informace máte možnost

Pokud Vás toto téma více zajímá, mohu Vás

každým jší z nás (nevědí,

ijímání informací, typ a množství e získané informace. Pokud víme, co

že nám to pomoci poznat slabé stránky naší komunikace. Také kým si

metodický

Typologie MBTI je typologie osobnosti zamprostředí. Zkrácená verze typologiedvojice otázek vybrat tu, s níž více souhlasíte.

Obr. 3

Vyhodnocení testu

Spočítejte, s kolika sudými a kolika lichými otázkami jste se nejlépe ztotožnili. Pokud jste preferovali více liché, pak dáváte pvnímání a berete v úvahu pověřenou, zkušenost. Naopak ti zpreferují více intuici a zajímají vás více vztahy, možnosti. Takovéto rozlišení pomoci.

Zažili jste už někdy, že mluvil o jednotlivých krocích, dopodrobna vysvrozpracované části a ptali:“A k čemu to bude dobré?“ „S mám rozumět z hlediskakterý preferuje smy

Naopak možná se umíte snadno vžítdonekonečna vysvě

23 ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuildin

Jakým informacím dáváte p

1. Zaměřujete se na fakta a detaily d

2. Potřebujete znát kontext a souvislosti, ještfakta?

3. Dáváte přednost informacím a úkolsebou?

4. Raději přeskakujete od úkolu

5. Máte rádi stabilní pracovní prostsystematickou práci?

6. Spíše než na výdrž pracujete v

7. Pracujete způsoby ověřenými zkušeností, osva průkaznost jsou pro vás silnými

8. Jste zaměřeni na budoucnost a baví vás vytváa myšlenky?


je typologie osobnosti zaměřená na manažery a pracovní . Zkrácená verze typologie viz. test na Obr. 3.1. Pokuste se z každé

níž více souhlasíte.

Obr. 3.1 Typologie MBTI – test23

s kolika sudými a kolika lichými otázkami jste se nejlépe ztotožnili. Pokud jste preferovali více liché, pak dáváte přednost smyslovému

úvahu přednostně fakta, data, detaily, preciznost, Naopak ti z vás, kteří odpovídali souhlasně spíše na sudé,

a zajímají vás více souvislosti, vize, obrazy, kontext, Takovéto rozlišení vám může v praktickém životě hodn

kdy, že vám někdo vysvětloval nový úkol a pořmluvil o jednotlivých krocích, dopodrobna vysvětloval dosud

části a váš úkol a přitom vy jste se pořemu to bude dobré?“ „S čím to souvisí?“ „Jak tomu

hlediska celku?“ Zřejmě jste se potkali s člověkem, který preferuje smyslové vnímání více než vy.

Naopak možná se umíte snadno vžít do pocitu, že vám něna vysvětluje vizi celé firmy, oddělení, vizi projektu, kd

ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci, s. 44

Jakým informacím dáváte přednost?

ujete se na fakta a detaily dříve než na celek?

ebujete znát kontext a souvislosti, ještě než se podíváte na

ednost informacím a úkolům seřazeným v pořadí za

eskakujete od úkolu k úkolu v rámci velkého obrazu?

Máte rádi stabilní pracovní prostředí a spíše plynulou

Spíše než na výdrž pracujete v nárazových přívalech energie?

ěřenými zkušeností, osvědčenost kaznost jsou pro vás silnými argumenty?

eni na budoucnost a baví vás vytvářet nové možnosti


23

manažery a pracovní Pokuste se z každé

s kolika sudými a kolika lichými otázkami jste se nejlépe smyslovému

fakta, data, detaily, preciznost, spíše na sudé,

souvislosti, vize, obrazy, kontext, ě hodně

tloval nový úkol a pořád tloval dosud

itom vy jste se pořád ím to souvisí?“ „Jak tomu

lověkem,

někdo lení, vizi projektu, kdo

na vás bude závislý, a vy se marnotázky jako: „Máte rozpohotova tato část a co je na ni udexpertizy?“ a „Mohu dostat originální text se všemi jasné, že ani v tomto p

Z úhlu pohledu vašev pořádku. Z vaševám neposkytuje to, co potinformace potřebujete. On ví, které by zvolil on. možná snaží, jak nejlépe dovede, a dává považuje za nejdůležit

Využití typologie MBTI

Při komunikaci se snažte rozpoznat stylpotřeby. Pomůže vám to odhadnout, jaké informace potdůležité. Pokud jste příjemce informací, budete va nepolevte, dokud informace, které vy pot

Rozlišujte vždy zaměření na celek a na detail. Pokud„smyslový“, nezapomeňte také na kontext a smysl celého konánvíce typ „intuitivní“, potom je dobré nechat si spolupracovat s někým, kdo vámtypy, nezapomeňte zkontrolovat to, co zrovna

Týmy, kde převažují lidé se zamvíce mluvit o detailech, faktech a konkrétní realizaci než o souvislostech, vizi, smyslu konání a celkové koncepci. Zde mbýt nebezpečí ztráty zampráce, ale možná dost zintuitivních typů mají tendenci za přechod ke konkrétním krokkoncepce není nikdy hotová.

Který jste typ? Jaká je Jací jsou lidé ve vaše

S kým máte nejvodhadnout, jaký je typ a co by komunikace. Vyzkoušejte to.

WORKSHOP

Manažerské hry zambýt náročnější na diskusní Po skončení hry je vhodné použít aplikaZAHRÁDKOVÁ, E., s. 46. Např.: JAROŠOVÁ, E., a kol., a manažerských dovedností s. 184 – 185 a „Skupinová kresba


na vás bude závislý, a vy se marně snažíte do rozhovoru dostat otázky jako: „Máte rozpočet na tuto část projektu?“ „Kdy má být

ást a co je na ni uděláno?“ „Kdo vypracuje tyto expertizy?“ a „Mohu dostat originální text se všemi čísly?“ Asi je

tomto případě se nesešli dva stejné typy lidí.

vašeho kolegy nebo vedoucího je komunikace vašeho úhlu je komunikace nedostatečná, protože

neposkytuje to, co potřebujete. On jen těžko odhadne, jaké ebujete. On ví, které by zvolil on. Váš kolega se

možná snaží, jak nejlépe dovede, a dává vám informace, které sám ůležitější.

rozpoznat styl toho druhého a jeho komunikačto odhadnout, jaké informace potřebuje a považuje za íjemce informací, budete vědět, na co se musíte zeptat

nepolevte, dokud informace, které vy potřebujete pro svoji práci, nezískáte.

ěření na celek a na detail. Pokud jste více typ te také na kontext a smysl celého konání. A jestli

“, potom je dobré nechat si čas i na kontrolu detailů nebo vám s tím pomůže. Když se potkají dva stejné

te zkontrolovat to, co zrovna není vaše silná stránka.

evažují lidé se zaměřením smyslovým, mají tendenci více mluvit o detailech, faktech a konkrétní realizaci než

souvislostech, vizi, smyslu konání a celkové koncepci. Zde můí ztráty zaměření na hlavní cíl. Bude hotova spousta

práce, ale možná dost z ní bude zbytečné. Naopak týmy s převahou mají tendenci zůstat u vizí a koncepčních diskusí

ke konkrétním krokům je zdlouhavý a odkládaný koncepce není nikdy hotová.

Jaká je vaše silná a slabá stránka komunikace?vašem okolí – více smysloví či intuitivní?

kým máte největší problémy v komunikaci? Pokuste se odhadnout, jaký je typ a co by vám pomohlo ke zlepšení komunikace. Vyzkoušejte to.

Manažerské hry zaměřené na komunikaci v týmech. Hry by mější na diskusní část (nechat více času a dát více podně

ení hry je vhodné použít aplikační otázky viz. ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci,

JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních manažerských dovedností – metodický průvodce. „Slepé báby

Skupinová kresba“ s. 186 – 187.


24

do rozhovoru dostat ást projektu?“ „Kdy má být

láno?“ „Kdo vypracuje tyto Asi je

ho kolegy nebo vedoucího je komunikace ná, protože

žko odhadne, jaké kolega se

informace, které sám

toho druhého a jeho komunikační a považuje za

t, na co se musíte zeptat nezískáte.

jste více typ í. A jestli jste

ů nebo že. Když se potkají dva stejné

ením smyslovým, mají tendenci více mluvit o detailech, faktech a konkrétní realizaci než

souvislostech, vizi, smyslu konání a celkové koncepci. Zde může spousta evahou diskusí

odkládaný –

silná a slabá stránka komunikace?

komunikaci? Pokuste se pomohlo ke zlepšení

týmech. Hry by měly asu a dát více podnětů).

ní otázky viz. efektivní spolupráci, Trénink sociálních

Slepé báby“


25

Pokud dojde ke střetu zájmů mezi dvěma stranami, jedná se o konflikt. Ten může vznikat na různých úrovních.

Úrovně vzniku konflikt ů:

• Osobní – lišíme se v hodnotách a potřebách • Procesní – jiný styl práce a vedení, jiná potřeba informací • Věcná – lišíme se ve zkušenostech, názorech a znalostech

Konfliktům se nevyhneme, ale pokud budeme znát cenu, kterou konflikt přináší, pak můžeme být více motivovaní o konfliktech více přemýšlet a naučit se jim nejen předcházet, ale také je zvládat způsobem, který přinese co nejmenší negativní dopady.

Cena konfliktu

Musíme započítat následující:

• Ztracený čas – pracovníků, vedoucího, těch, kdo si musí vyslechnout lamentace.

• Mezilidská bariéra – nepředané informace, vzájemná izolace pracovníků, nespolupráce, lidé se zabývají konfliktem místo prací, hledání chyb, a ne silných stránek, uzavření se konstruktivním řešením – využití optimálních variant.

• Zdraví – nemocenská, ztráty v práci (pracovníci se chtějí navzájem sobě vyhnout).

• Náklady na další motivaci pracovníků (benefity, zvýšení platu). • Ztráta pracovníka (výběr nového, zaučení, výpověď).

Konflikt nám pohltí minimum času, energie a myšlenek, pokud se v prvé řadě budeme soustředit na našeho protivníka. Prvním krokem by mělo být aktivní naslouchání. To znamená vyslechnout se zájmem druhou stranu, její stanovisko a důvody. Naše zpětná vazba by v tomto případě měla být taková, že se budeme snažit interpretovat stanovisko druhé strany a ujasňovat si, zda všemu dobře rozumíme. Neznamená to, že vyjadřujeme souhlas (i když to tak může na první pohled vypadat), vyjadřujeme vcítění se do pozice toho druhého. V tuto chvíli došlo již k uvolnění a zklidnění emocí druhé strany. Dotyčný ví, že se snažíme porozumět.

Nyní nastává chvíle, kdy my můžeme komunikovat naše stanovisko a důvody. Pokud jsme se ujistili, že druhá osoba rozumí našemu stanovisku, je vhodný čas navrhnout řešení. V případě, že jeden z nás si uvědomil, že v něčem přestřelil, můžeme se snadněji přiklonit na druhou stranu.

Pokud oba dva dál stojíme na svém přesvědčení, je čas pro hledání kompromisu. Díky vzájemnému naslouchání bude poslední krok mnohem reálnější než pokud bychom zůstali v adrenalinovém napětí prvních chvil.

24 ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci s. 129

3.2 Konflikty24

Zamyslete se nad tím, kolik mezi různými stranami kolektivu nebo v kolektivu vašich p

Kolik času se vám vyplatí investovat do prevence konfliktdo řešení konfliktů?

Není nějaký nevyřešený konflikt, který by stálo za to za

WORKSHOP

Hry zaměřené na boB., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvi„Vážím si Tě protože“ (obmVěř mi chytím Tě“ s. 21.

Jedná se o grafické zachycení volnzabývají konkrétním tématem. individuálním uvažováním nad obsáhlejším tématem, tak p3.4.1, či jakékoli jiné týmové diskusi.

Pokud jste se trochu analyticky zamysleli nad nmyšlenky poznamenat, asi jste je zaPatrně jste při tom narazili na urnapadla další myšlenka, která úzce souvisela spatrně jste se ji snažili umístit co nejblíževpisování má svá prostorová přehlednost.

Naopak tomu je, pokud využijete výhMyšlenkovou mapu25. Nejprve si doprostněho připíšete slovo, které nejlépe vystihuje problematiku, kterou se chcete zabývat. Pak přemýšlíte, které hlavní oblasti tato problematika obsahuje. Ty připisujete kolem dokola hlavního připisujete je vždy podle jejich vazby si s podoblastí atd. Pokud vás napadne ještdo prostoru kolem hlavního okna.

25 Duchovním otcem mapování myšlení je Kana

3.3 Myšlenkové mapy


Zamyslete se nad tím, kolik času věnujete spolupráci a kolik boji znými stranami (může to být v rodině, školním či pracovním

kolektivu vašich přátel).

asu se vám vyplatí investovat do prevence konfliktů a kolik ešení konfliktů?

jaký nevyřešený konflikt, který by stálo za to začít řešit?

ené na boření bariér mezi členy týmu. Např.: GLEGG, Teamwork, 70 her a cvičení.: „Stavba věže“ s. 54,

protože“ (obměna hry „Líbíš se mi protože“ s. 25, ě“ s. 21.

achycení volně plynoucích myšlenek, které se zabývají konkrétním tématem. Tento způsob záznamu je vhodné využít jak pindividuálním uvažováním nad obsáhlejším tématem, tak při brainstormingu

i jakékoli jiné týmové diskusi.

nalyticky zamysleli nad nějakou věcí a chtěli jste si myšlenky poznamenat, asi jste je začali psát pod sebe, tak jak vás napadali.

i tom narazili na určité nevýhody takovéhoto zápisu. Jakmile vás napadla další myšlenka, která úzce souvisela s myšlenkou o 3 řádky výše,

jste se ji snažili umístit co nejblíže té, s níž souvisela. Takovéto prostorová omezení a snižuje čitelnost zápisu, i jeho

Naopak tomu je, pokud využijete výhody grafického znázornění tzv. . Nejprve si doprostřed papíru nakreslíte okénko a do

ipíšete slovo, které nejlépe vystihuje problematiku, kterou se chcete emýšlíte, které hlavní oblasti tato problematika obsahuje. Ty

ipisujete kolem dokola hlavního okna. Jak vás napadají další souvislosti, ipisujete je vždy podle jejich vazby s příslušnou hlavní oblastí, případn

Pokud vás napadne ještě další hlavní oblast, připíšete ji opdo prostoru kolem hlavního okna.

Duchovním otcem mapování myšlení je Kanaďan Tony Buzan.


26

nujete spolupráci a kolik boji i pracovním

a kolik

ešit?

.: GLEGG, že“ s. 54,

na hry „Líbíš se mi protože“ s. 25,

, které se sob záznamu je vhodné využít jak při

i brainstormingu

li jste si ali psát pod sebe, tak jak vás napadali.

ité nevýhody takovéhoto zápisu. Jakmile vás ádky výše, . Takovéto

itelnost zápisu, i jeho

ění tzv. ed papíru nakreslíte okénko a do

ipíšete slovo, které nejlépe vystihuje problematiku, kterou se chcete emýšlíte, které hlavní oblasti tato problematika obsahuje. Ty

okna. Jak vás napadají další souvislosti, řípadně

ipíšete ji opět

Zkusme se nyní zamyslet nad orgakonference viz. Obr.

Obr. 3. 2

Nejprve se vytipovaly 4 hlavní oblasti (vzdzabezpečení, večerní programy a organizace vlastní konference). Následně se přiřadily další podoblasti podle jejich vazby. Vpřípadě třeba můvzdělávání nebo do technického zabezpeZáleží na zvyklostech, nebo na tom, jak to bude celkovému chodu vyhovovat.

Grafická úprava záleží zcela na vás obdélníky nebo jen čáry, podélpovedou další čáry (odnože) pro navazující podoblasti a ty se budou ještrozvětvovat.

Pokud budete tvořit v ruce, popř. lze použít speciální softwarevětšinou neslouží jako prezentace vaší práce. Jedná so vaše prvotní úvahy, zsoupisy činností či funk


zamyslet nad organizací několikadenní odbornéObr. 3.2.

. 2 – Myšlenková mapa konference

Nejprve se vytipovaly 4 hlavní oblasti (vzdělávání, technické černí programy a organizace vlastní konference).

dily další podoblasti podle jejich vazby. V tomto eba můžeme diskutovat, zda péče o hosty patří do

lávání nebo do technického zabezpečení, podobně i překlady. Záleží na zvyklostech, nebo na tom, jak to bude celkovému chodu

ká úprava záleží zcela na vás – zda to budou elipsy, mráčkyáry, podél nichž napíšete název hlavní oblasti a z

áry (odnože) pro navazující podoblasti a ty se budou ještě dále

Pokud budete tvořit myšlenkové mapy – doporučuji je dělat pouze . lze použít speciální software. Myšlenkové mapy

tšinou neslouží jako prezentace vaší práce. Jedná se pouze vaše prvotní úvahy, z nichž se následně tvoří hierarchické

inností či funkční a organizační schémata.


27

kolikadenní odborné

lávání, technické erní programy a organizace vlastní konference).

tomto e o hosty patří do

eklady. Záleží na zvyklostech, nebo na tom, jak to bude celkovému chodu

čky či nichž napíšete název hlavní oblasti a z ní

áry (odnože) pro navazující podoblasti a ty se budou ještě dále

ouze . Myšlenkové mapy

e pouze í hierarchické


28

Porada slouží k navázání přímé komunikace, vytvoření osobních kontaktů, budování týmu a vyjasňování nedorozumění. Pokud bude efektivní, měla by uspořit peníze a čas.

Typy porad:

• Formální – jsou předem připravené s programem. Nejčastěji pravidelné porady managementu.

• Účelové – svolané zpravidla s malým předstihem a bez pevného programu (krizový vývoj nebo schůzka s klientem).

• Řešitelské – cílem je vyřešení problému nebo produkce nových nápadů.

• Informa ční – jejichž účelem je informovat ostatní (krátké ranní porady útvarů).

Zásady efektivní porady

Přesto, že se účely různých typů porad liší, existují některé obecně platné zásady efektivní přípravy a vedení porady.

Cíl porady by měl být jasně formulovaný, měl by být oznámen všem pozvaným a znovu připomenut na začátku porady.

Příprava na poradu by měla zahrnovat výběr pozvaných vzhledem k tématům, která budou na poradě probírána. Měl by být stanoven program s časovým harmonogramem včetně přestávek. Součástí přípravy je i zajištění potřebné techniky případně občerstvení. Měl by být určen zapisovatel a předsedající. Program porady má být zaslán všem předem, aby věděli, zda se jich skutečně téma týká, případně na kterou část porady mají přijít (pokud není nutná jejich účast na celé poradě, je serióznější limitovat jejich čas na poradě). V některých případech je pomocné svolat předběžnou, přípravnou poradu, případně prodiskutovat některé body s vybraným účastníkem předem (např. nový účastník, extrémista či společník).

Předsedající zahajuje, koriguje diskuse, hlídá časový harmonogram, shrnuje závěry a hlídá jejich věcnost. Při stanovení úkolů kontroluje, zda je uveden termín plnění a zodpovědná osoba. Měl by poradu vždy směřovat k přijetí rozhodnutí. Snaží se zapojit všechny účastníky a limitovat „mluvky“. Jeho úkol je včas skončit poradu a zajistit, aby zápis byl předán všem účastníkům do 24 h.

Účastníci by měli vědět, jaké je očekávání od jejich osoby a měli by se snažit přistupovat k diskutovaným problémům koncepčně, aktivně a s ohledem na ostatní.

26 ŠULEŘ, O., Manažerské techniky. s. 109

3.4 Efektivní porada26

WORKSHOP

Vhodné je použít cviNapř.: JAROŠOVÁ, E., a kol., dovedností – metodický pr

3.4.1 Zvláštní typy porad

Existují zvláštní typy porad. Ty se urzvyklostem a neplatí na něpředevším o techniky zaměřené na tvporad mohou být včleněny do efektivních porad.

Brainstorming (bouře mozků

Její tvůrce Alex Osborne (1939)vyprodukovat co nejvíce originálních myšlenekzákladních poznatcích:

1. Čím více nápadů, přřešení.

2. Skupina dokáže vyprodukovat va především podstatnpočet jednotlivců.

3. Naše myšlení potřebuje oddmyšlení intuitivní od logického.

Bouře mozků umožňuje ps cílem najít nejlepší řešení problému.jakéhokoli problému, resp. u všeho co lze pvšelijak….?“, „Co všechno…?“

Při výběru účastníků dodržujeme poz různých oborů a neměli by chybskeptiky, pasivní a konfliktní povahy, pkonflikt.

Pravidla Brainstormingu:

� Zákaz kritiky � Uvolnění fantazie � Vzájemná inspirace� Co největší množství� Rovnost účastníků

Vedoucí by neměl být nadsmyslem pro humor, který dokáže lidi povzbudit a strhnout.

Průběh Brainstormingu:

1. Seznámení s pravidly. 2. Seznámení s problémem a diskuse k

27 ŠULEŘ, O., Manažerské techniky


Vhodné je použít cvičení zaměřená na přípravu a průběh porady.JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských

metodický průvodce, s. 192- 195 a 196-199.

zvláštní typy porad. Ty se určitým způsobem vymykají běžným zvyklostem a neplatí na ně některé zásady efektivní porady. Jedná se

ěřené na tvůrčí řešení problémů. Tyto zvláštní typy ny do efektivních porad.

e mozků)27

Alex Osborne (1939) ji vyvinul s cílem v co nejkratším čvyprodukovat co nejvíce originálních myšlenek. Je založena na tř

ů, přístupů a myšlenek, tím spíše nalezneme správn

Skupina dokáže vyprodukovat v krátkém čase podstatně více devším podstatně originálnější nápady než to dokáže stejný

řebuje oddělit tvůrčí fázi myšlení od kritické resp. yšlení intuitivní od logického.

uje překonat vlastní psychické a sociální bariéry ešení problému. Brainstorming lze použít při řešení

jakéhokoli problému, resp. u všeho co lze převést na otázky typu: „Jak všelijak….?“, „Co všechno…?“

dodržujeme počet 7-10. Účastníci by měli být li by chybět i laici. Nevybírejme puntičkáře, kritiky,

skeptiky, pasivní a konfliktní povahy, příliš autoritativní a lidi, mezi nimiž je

Pravidla Brainstormingu:

Vzájemná inspirace tší množství

l být nadřízený účastníků, měl by být pohotový, se smyslem pro humor, který dokáže lidi povzbudit a strhnout.

pravidly. problémem a diskuse k zadání (zvlášť kvůli laikům).

, O., Manažerské techniky, s. 117-120


29

h porady. Trénink sociálních a manažerských

ěžným které zásady efektivní porady. Jedná se

. Tyto zvláštní typy

co nejkratším čase . Je založena na třech

a myšlenek, tím spíše nalezneme správné

ě více než to dokáže stejný

fázi myšlení od kritické resp.

ekonat vlastní psychické a sociální bariéry ř řešení

evést na otázky typu: „Jak

ěli být e, kritiky,

mezi nimiž je

l by být pohotový, se

ům).

3. Rozcvička. Měl by to být uvolnit, odreagovat a naladit na tvvšechno se dá použít n

4. Vlastní brainstormingová diskuse. Všechny námchart, povzbuzovat kuvolněnou atmosféru. Diskusi ukondalšího nenapadá.

První hodnocení námětů provede skupina, která je vymyslela. vytříděný seznam může být přnejcennější náměty.

Think Th ank (zásobárna nápad

Tato technika (N. Hill, 1988) je z rozdílných, ale i stejných obormarně pokoušeli přijít na řešení nněkoho dalšího a problém byl vysamotném vysvětlení vašeho problému kolegovi.

Při vytváření skupiny „think thanka přizvěte dva až tři koley, sSeznamte je s nápadem vytvostanoveného cíle. Pokud budou souhlasit s

1. Nikdo nemá zájem vytvádosáhnout konkrétního cíle.

2. Žádné diskuse o politice, sportu apod.3. Diskuse budou tajné. Žádné informace by nem

navenek. 4. Pokud to bude ve prosp

rozšířit o další členy.5. Lze také přizvat „do

speciálními znalostmi.6. Členové by se mě

„ thing thank“. Zásady vedení porady by m„ thing thank“ skupiny porad.

7. Členství ve „think thankřízení. Lze přizvat své nad

8. „Thing thank“ má hlavní

Zorganizujte poradu poa ohodnoťte, jak se vám podaPřípadně uveďte, jaké zmpředchozích porad a jaké výsledky to ppříležitost zorganizovat poradu, m(ve třídě, případně i v



l by to být čas zaměřený na jiný problém a cílem je odreagovat a naladit na tvůrčí myšlení. (Otázka, na co

všechno se dá použít nějaký známý předmět.) ngová diskuse. Všechny náměty zapisovat na flip

chart, povzbuzovat k dalším nápadům. Udržovat úsměvnou nou atmosféru. Diskusi ukončit až když opravdu nikoho nic

ě ů provede skupina, která je vymyslela. Částečže být předán skupině tvůrčích odborníků. Ti vyberou ty

ank (zásobárna nápadů)28

Tato technika (N. Hill, 1988) je založena na rozdílných zkušenostech lidírozdílných, ale i stejných oborů. Sami jste asi zažili situace, kdy jste se

řešení nějakého problému. Někdy stačilo jen přizvat koho dalšího a problém byl vyřešen. Někdy vás řešení napadlo již p

tlení vašeho problému kolegovi.

think thank“ si nejdříve stanovte obecný cíl i koley, s nimiž se znáte a kteří by mohli být přínosem.

nápadem vytvořit „ thing thank“ za účelem dosažení vámi stanoveného cíle. Pokud budou souhlasit s účastí, přijměte tyto zásady:

emá zájem vytvářet jakýsi „debatní kroužek“. Snahou je dosáhnout konkrétního cíle. Žádné diskuse o politice, sportu apod. Diskuse budou tajné. Žádné informace by neměly proniknout

Pokud to bude ve prospěch produktivity jednání, lze „thing thankčleny.

izvat „dočasné“ členy, odborníky, lidi disponující speciálními znalostmi.

lenové by se měli pravidelně střídat v řízení porad skupiny “. Zásady vedení porady by měly být při zasedáních “ skupiny dodržovány ještě přísněji než u běžných

think thank“ se neomezuje jen na lidi na stejné úrovni izvat své nadřízené i podřízené. “ má hlavní pravidlo: dosáhnout cíle.

Zorganizujte poradu podle výše uvedených doporučte, jak se vám podařilo splnit výše uvedená kritéria.

te, jaké změny jste udělali vzhledem k organizaci edchozích porad a jaké výsledky to přineslo. Pokud nemáte íležitost zorganizovat poradu, můžete zrealizovat brainstorming

ípadně i v rodině). I zde platí výše uvedené požadavky.

Manažerské techniky s. 120-121


30

ený na jiný problém a cílem je í myšlení. (Otázka, na co

ty zapisovat na flip ěvnou

it až když opravdu nikoho nic

Částečně berou ty

založena na rozdílných zkušenostech lidí situace, kdy jste se

řizvat ešení napadlo již při

íve stanovte obecný cíl řínosem.

elem dosažení vámi

et jakýsi „debatní kroužek“. Snahou je

ly proniknout

thing thank“

leny, odborníky, lidi disponující

ízení porad skupiny i zasedáních

ěžných

se neomezuje jen na lidi na stejné úrovni

oporučení ilo splnit výše uvedená kritéria.

organizaci ineslo. Pokud nemáte

rming ). I zde platí výše uvedené požadavky.

WORKSHOP:

Doporučuji použít cviJAROŠOVÁ, E., a kol., dovedností – metodický pr

ez dobré komunikace nemkomunikují rkomunikační styly (MBTI)upřednostňujete. To vám pom

komunikačních potřvám mohou pomoci vjejich výhody spočvelice efektivní a vy víte jak na to. Také umíte vhodnvést brainstorming a znáte možnosti „Thingcena konfliktu a možná jste ukonflikt ☺☺☺☺.

B


uji použít cvičení podporující kreativitu. NapJAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských

metodický průvodce, s. 215-218.

obré komunikace nemůžeme dobře spolupracovat. Lidé komunikují různým způsobem a vy nyní znáte dva základní komunikační styly (MBTI) a víte, který z

ednostňujete. To vám pomůže lépe přemýšlet o ních potřebách vašich kolegů. Víte, že myšlenkové mapy

vám mohou pomoci v přemýšlení o jakémkoli problému. Znáte jejich výhody spočívající v jejich grafické formě. Porada může být velice efektivní a vy víte jak na to. Také umíte vhodně začlenit a vést brainstorming a znáte možnosti „Thing-Thanku“. Víte, jaká je

možná jste učinili rozhodnutí, vyřešit konkrétní


31

Např.: Trénink sociálních a manažerských

t. Lidé sobem a vy nyní znáte dva základní

nich emýšlet o

ové mapy emýšlení o jakémkoli problému. Znáte

že být lenit a

e, jaká je ešit konkrétní

4 TIME MANAGAMENT

PLÁNY A CÍLE

Kapitola věnovaná úspok efektivnějšímu využití k zacílení se ve vašem

OBSAH

Stanovování životních vizí a cíli pořádku v životěmožností, jak nejlépe využít

systému, e-mailům, telefonování, cestování a pr

Hospodaření s časem je praktickým problémem každého zs časovou tísní se potýkají i manaže

Těžko lze zatloukat hřebík a teprve po zatluse patrně nejdříve rozhodnete, kam chcete A většinou se nerozhodujete o cíli až po ujití 30 km (což je sice možné, ale nemá to smysl).

Každý, kdo chce někam dojíto cestě a způsobech, jak se tam dostanei profesním.

Úspěch je progresivní realizace p

Při přemýšlení o tom, kam chceme dojítPomocí nám při tom může být napvážím. Ty si můžeme hierarchic„váhu“. K tomu, abychom se mohli knejlépe fixovat – tedy napsadosažitelné, ale současně i motivující (ambiciózní).

Pokud má člověk jasno, kam chce kránejkrásnější, nebo nejlépe sch

Naplánujte si 2 hodiny nerušeného zamyslet nad smyslem vašeho života, nad tím, kam byste rádi došli a následně popřemýšlejte o tom, jaké aktivity jsou potmohli vašeho snu dosáhnout. Stejnčeho se kvůli tomu vzdáte.

4.1 Stanovení životních cílů


IME MANAGAMENT

novaná úspoře času by měla přinést podnjšímu využití času. Současně zde naleznete inspiraci

vašem životě.

Stanovování životních vizí a cílů je začátek nejen smyslu, ale životě člověka. Pak lze dále pokročit k hledání

možností, jak nejlépe využít čas. Kapitola se věnuje diářovémum, telefonování, cestování a prostojům.

asem je praktickým problémem každého z nás. Tedy asovou tísní se potýkají i manažeři, stejně tak jako vůdci.

ebík a teprve po zatlučení si vzít kladivo. Na výletíve rozhodnete, kam chcete dojít a teprve pak hledáte cestu.

tšinou se nerozhodujete o cíli až po ujití 30 km (což je sice možné, ale

kam dojít, musí vědět, kdy a kam chce jít. Pak přemýšlí sobech, jak se tam dostane. Toto platí v životě osobním

ch je progresivní realizace předem určeného cíle.

emýšlení o tom, kam chceme dojít, přemýšlíme o vizi a o cílech.že být např. zamyšlení se nad hodnotami, kterých si

žeme hierarchicky sestavit a případně k nim přidat ještě další tomu, abychom se mohli k takto stanoveným vizím a cílům vrátit je

tedy napsat je. Pozor je třeba dát na to, aby cíle byli i motivující (ambiciózní).

k jasno, kam chce kráčet, může hledat nejkratší, jší, nebo nejlépe schůdnou cestu.

Naplánujte si 2 hodiny nerušeného času, kdy se budete moci zamyslet nad smyslem vašeho života, nad tím, kam byste rádi došli

emýšlejte o tom, jaké aktivity jsou potřebné, abyste mohli vašeho snu dosáhnout. Stejně tak bude nutné i rozhodnout,

li tomu vzdáte.

4.1 Stanovení životních cílů


32

inést podněty zde naleznete inspiraci

átek nejen smyslu, ale hledání ovému

nás. Tedy

ení si vzít kladivo. Na výletě t a teprve pak hledáte cestu.

tšinou se nerozhodujete o cíli až po ujití 30 km (což je sice možné, ale

řemýšlí osobním

emýšlíme o vizi a o cílech. . zamyšlení se nad hodnotami, kterých si

ě další m vrátit je

eba dát na to, aby cíle byli

že hledat nejkratší,

budete moci zamyslet nad smyslem vašeho života, nad tím, kam byste rádi došli

ebné, abyste tak bude nutné i rozhodnout,

Pokud člověk dojde už tak daleko, že se krokem vytipovat aktivity, o kterých je pdosáhnout. Současně ale bude stát paktivitami, které na něho útočí nebo a to i přes to, že přímo nepomohou k

4.2.1 Priority

Priority jsou hodnoty, které motivují

Termíny a nouzové ppriority.

V tomto kroku je nutné stanovit priočlověk chce věnovat, nebo která „vyžaduje“ pozornost. Je dobré napsat seznam všech aktivit (pro různé a následně je rozdělit do 4 skupin:

1. Naléhavé/důležité: T

2. Nenaléhavé/důležitétakový úkol splněn a pracujte na n

3. Naléhavé/méně důležitépráci udělat, aby vás pmožné, svěřte ji někomu jinému.

4. Nenaléhavé/méně opakovanou práci (administrativa atp.). Mpo částech, každý týden kousek. Vjinému nebo ji neděnebudete, než to odkládat donekone„vyhnijí“ – vyřeší se

Je dobré, při stanovování priorit úkolů přinese 80% užitku a ostatních užitku! Tedy 80% výsledků dosáhnete za 20%

Další důležitá rada zní: „Dobré je neppriorit se můžete dozv

• Nezáleží na tom, jak usilovn

• Priority nikdy nezů

• Nepřeceňujte nedů

Ve chvíli, kdy je zřejmé, nastává prostor pro zařazení aktivit na r

29 MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své v

4.2 Plánování


dojde už tak daleko, že se zamyslí nad svými cíli, je dalším aktivity, o kterých je přesvědčen, že mu pomohou cíl

ale bude stát před rozhodnutím, jak naloží s dalšími ho útočí nebo neútočí, ale měl by jim být věnován č

ímo nepomohou k cíli dojít.

jsou hodnoty, které motivují člověka jednat.

Termíny a nouzové případy odhalují naše skutečné

stanovit priority pro každou aktivitu, které se novat, nebo která „vyžaduje“ pozornost. Je dobré napsat

seznam všech aktivit (pro různé časové úseky – rok, semestr, měsíc, týden) lit do 4 skupin:

: Těmto věcem se věnujte jako prvním.

ležité: Určete si konečný termín, kdy musí být ěn a pracujte na něm průběžně každý den.

důležité: Najděte rychlý a efektivní způsob, jak tuto lat, aby vás příliš nezdržela a nezatížila. Pokud je to

ěkomu jinému.

ě důležité: Většinou se jedná o zdlouhavou opakovanou práci (administrativa atp.). Mějte ji na očích a dělejte ji

ástech, každý týden kousek. V lepším případě ji svěřte někomu jinému nebo ji nedělejte vůbec. Je lépe rozhodnout se, že to dě

nebudete, než to odkládat donekonečna. Často takovéto úkoly časem se nějak samy.

i stanovování priorit myslet na Paretův princip 20/80. 20% inese 80% užitku a ostatních 80% úkolů přinese již pouhých 20%

ů dosáhnete za 20% času.

Dobré je nepřítelem nejlepšího“. Více k určování žete dozvědět od pana Maxwella29.

Nezáleží na tom, jak usilovně pracujete, ale na tom, jak efektivn

Priority nikdy nezůstanou takové, jaké je jednou posoudíte.

ujte nedůležité věci.

ejmé, čemu chce člověk věnovat čas a také kolik, í aktivit na různá místa v diáři.

Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. s. 31-46.


33

, je dalším en, že mu pomohou cílů

dalšími nován čas,

pro každou aktivitu, které se novat, nebo která „vyžaduje“ pozornost. Je dobré napsat

síc, týden)

ný termín, kdy musí být

sob, jak tuto kud je to

tšinou se jedná o zdlouhavou ělejte ji ěkomu

bec. Je lépe rozhodnout se, že to dělat časem

. 20% inese již pouhých 20%

čování

pracujete, ale na tom, jak efektivně.

as a také kolik,


34

4.2.2 Využití diářových systémů

Zkusil-li člověk již používání nějakého systému, mohlo se mu stát, že časem se dostal do situace, kdy vyplňování a aktualizace diáře mu zabrala více času, než mu plánovací systém ušetřil.

Tomuto problému se věnuje pan Gruber D.30 a má zajímavé postřehy, které pramení z jeho osobní zkušenosti. Došel k následujícím závěrům, které jsou popsány níže.

Zápis termínovaných úkolů – ty zapisuje do daného dne, avšak nikoliv do dané hodiny. Prostě odshora dolů viz Příloha G. Nevýhodou je sice malá přehlednost, co ho čeká kterou hodinu, ale je tu několik výhod. První výhodou je, že při takovémto zapisování není omezen prostorem ohraničeným předtištěným časovým rozmezím. Může si zapsat všechny potřebné informace (čas, místo schůzky, jméno, s kým se má setkat, telefon, věc k projednání a případně i číslo autobusu a doby jeho odjezdu, pokud potřebuje použít k dopravě MHD). Druhou výhodou je, že pokud se schůzka musí přesunout, nemusí úkol přepisovat.

Zápis netermínovaných úkolů

a) úkoly charakteru strategického, komplexního, periodického. (rozvrh hodin ve škole, sledovat min. 10 min. CNN, číst min. 1x týdně stránku Anglický list v Lidových novinách)

b) Úkoly jednorázové, které je třeba udělat co nejdříve, aby se člověk mohl dostávat blíže ke svým cílům (úkoly důležité/nenaléhavé). Tedy důležité je splnit, ale je jedno zda v úterý, nebo příští čtvrtek.

Ty první typu a) je dobré si napsat na volný list papíru a vložit vždy tam, kde se v diáři nachází aktuální den. Neustále jsou na očích, připomínají se, pokud je neplním, nemusím nic v diáři škrtat.

Úkoly druhého typu b) se mohou psát nahodile, několik dní dopředu.

Nyní přichází na řadu systém zelené čáry. Využívá se pro to, aby se nemusely nesplněné úkoly stále škrtat a přepisovat, pokud nebyly splněny. Každý úkol, který je splněn, se škrtne (nebo na boku označí) zelenou propiskou a při zpětném listování v diáři je hned jasné, které úkoly splněny nebyly. Každý den se pak může začít tím, že nalistujete několik stránek zpět a zvážíte, zda nepopracujete na některých z nesplněných úkolů. (Tento systém má pan Gruber ještě detailněji propracovaný.)

K tomu aby se nemuselo v diáři listovat kolik měsíců zpět, slouží informace na horním listu stránky, na níž se nachází 1. den aktuálního měsíce. Tam se napíše datum, ve kterém dni je první nesplněný úkol. V případě, že je úkol splněn, se pouze datum přepíše. U úkolů, které nejsou několik týdnů splněny, je dobré se zamyslet, zda je skutečně nutné se jim věnovat nebo, zda se již nejedná o úkoly, které spadají do kategorie „vyhnívajících“. V případě, že se jimi již člověk nehodlá zabývat, se přeškrtnou, co by splněné.

30 GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 128-

148.


35

Denně musíte zvládat spoustu e-mailů, telefonů anebo ještě k tomu trávíte hodně času cestováním? Pak možná přemýšlíte, že zvažování priorit se vás moc netýká a úspora času získaná dobrým plánovacím systémem jde také tak trochu mimo vás. Ale i pro vás existují možnosti, jak ušetřit čas, který potřebujete věnovat důležitým věcem v životě!

4.3.1 E-maily

První věc, kterou je možno doporučit, může být zvládnutí kurzu rychločtení. Pokud budete tuto aktivitu používat při vyřizování korespondence, budete již téměř „za vodou“. Rychločtení umožňuje rychle vyhodnotit důležitost obsahu e-mailu. E-maily je možné třídit do sedmi skupin31:

• nečíst, • na 99% vyhodit, • nechat vyhnít, • delegovat, • projít vyhledávacím čtením (vyhledat údaj, potvrdit nepřítomnost

určitého údaje, ověřit pochybnost apod.), • informovat se na střední úrovni podrobnosti (tj. vystihnout maximálně

sedmi hesly hlavní body; vystihnout zhruba třemi větami hlavní myšlenku; registrovat důležité detaily – zejména s ohledem na příležitosti či hrozby v konkrétní čtenářově situaci; nabýt jistoty, kde rychle najdu více podrobností),

• nastudovat, stát se v oboru daného textu expertem.

I zde platí pravidlo – 20% nejdůležitějších e-mailů zajistí 80% pracovních cílů či zisků (peněz, času). A ten, kdo ovládá metody rychločtení, může číslo 20 před znaménkem „%“ snížit na polovinu, třetinu i více.

Tedy je dobré dělat věci správně, ale je ještě lepší dělat správné věci!

Čeho si všímat v došlém e-mailu?

Všímejte si to, co vás posunuje právě v daný okamžik ke splnění vašeho cíle. Pomůže vám např. informace o tom, kdo je odesílatel (a co o něm víte, nebo co od něho očekáváte). Další pomocnou informací může být „předmět zprávy“ – ukazuje na to, čeho se zpráva asi bude týkat. Koho se tato problematika životně dotýká – doporučuji podrobněji pročíst část publikace pana Grubera D.32 věnované právě této problematice.

4.3.2 Telefony a SMS

Každé vyrušení zvonícím telefonem je krutý zloděj času a někdy i zákazníků. Je to, jako by běžel závodník důležitý atletický závod na pět kilometrů a v každém kole by mu někdo podrazil nohy a on se musel zvedat a běžet dál. Čím tvořivější je práce, tím více potřebuje člověk mít nerušené

31 GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 86 32 GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 85-94

4.3 E-maily, telefony a cestování

podmínky, ve kterých uvažuje a komu sami voláme, zda je to opravdu nutné a zda ho právnebudeme vyrušovat z jeho důSMS, nebo e-mail).

Při využívání telefonů bychom

Z fyziologického hlediska není možné, aby který se mu automaticky spustí, zaregistrujenezapadá do jeho očekávání (zvon

Je dobré, mít čas, kdy sea v tomto čase uděláte ty nejdů

Ve chvíli, kdy pracujete, a telefon je zapnutý, mvyrušení velké či malé (display toto rozhodnutí usnadneznámý (malé vyrušení) nepřvrátíte. Pokud volá např. manželka, kterou jste porodnice (vyrušení velké), pak telefon zvednete (stejn

v práci pokračovat

Určitým překlenutím propastia komunikací osobní (s mimoslovními gesty), Vyjadřujeme tím ironii, spiklenectví

Další dobré rady o tom jak volit správný formulovat úvodní záznamníkový text, prozazvoněních atp. najdete opět v

4.3.3 Cestování – využití prostojů

Využívejme čas cestování a prostojlze pracovat s notebookem, knihou (vokraj), příp. novinami. Podobnmožné k tomu přidat i zápisník.

Určitě je dobré zvážit, jak využijeme holiče, na zastávce atp.). Můžeme se rozhodnout relaxovat, nebo opakovat si slovíčka z cizího jazyka, či pokrakoncentraci.

Je dobré mít vždy při ruce pnečekaně vznikne (v dopravní zácpvyužívat výukových nahrávek (max. 1 hodinu). M(likvidovat „vyhnilé“ úkoly, zastydlé resty ozna

Patříte-li mezi věčpodívejte do publikace pana Grubera, D. vám to stále nejde. Bzubů“ a konečně dojít knedosažitelný.

33 GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivn34 GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivn

a 61-66.


podmínky, ve kterých uvažuje a čeká na nápad. Proto je dobré zvažovat i to, sami voláme, zda je to opravdu nutné a zda ho právě v tuto chvíli

jeho důležité tvořivé práce (možná můžeme poslat

bychom měli chránit druhé i sebe.

fyziologického hlediska není možné, aby člověk potlačil „pátrací reflex“, který se mu automaticky spustí, zaregistruje-li smyslový podnět, který

ání (zvonění telefonu).

as, kdy se plánovaně nenecháte ničím a nikým vyrušit láte ty nejdůležitější věci směřující k vašemu cíli.

Ve chvíli, kdy pracujete, a telefon je zapnutý, můžete zvážit, zda je i malé (display toto rozhodnutí usnadňuje). Pokud volá ně

neznámý (malé vyrušení) nepřerušíte práci a určíte, kdy se k tomuto telefonátu . manželka, kterou jste před 2mi hodinami odvezli do

í velké), pak telefon zvednete (stejně by jste nebyli schopni čovat ☺).

eklenutím propasti mezi komunikací čistě slovní komunikací osobní (s mimoslovními gesty), hrají smajlíky

ujeme tím ironii, spiklenectví, žert.

Další dobré rady o tom jak volit správný čas telefonování, jak formulovat úvodní záznamníkový text, proč zvedat sluchátko až po 2

ět v publikaci pana Grubera D.33

využití prostojů

ní a prostojů. V autě, na místě neurčeném pro řidinotebookem, knihou (včetně obyčejné tužky na poznámky na

íp. novinami. Podobně lze využít i autobus a ve vlaku je dokonce idat i zápisník.

je dobré zvážit, jak využijeme čas cestování a čas čekání (u lékaůžeme se rozhodnout relaxovat, nebo opakovat si či pokračovat v práci, která není příliš náročná na

i ruce připravenou „vatu“ na vycpání místa, které nám vznikne (v dopravní zácpě, čekání na ředitele atp.). Je možné výukových nahrávek (max. 1 hodinu). Můžete revidovat svůj diá

(likvidovat „vyhnilé“ úkoly, zastydlé resty označovat výrazným „R“).

li mezi věčné začátečníky ve výuce jazyků, určitěpodívejte do publikace pana Grubera, D. 34 Pak pochopíte, provám to stále nejde. Budete mít možnost inspirovat se „čiště

ě dojít k cíli, který se vám ve výuce jazyka zdá již

GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 76ER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. s. 53


36

nápad. Proto je dobré zvažovat i to, tuto chvíli

žeme poslat

il „pátrací reflex“, t, který

ím a nikým vyrušit

ete zvážit, zda je uje). Pokud volá někdo

tomuto telefonátu hodinami odvezli do

by jste nebyli schopni

slovní hrají smajlíky ☺.

as telefonování, jak zvedat sluchátko až po 2-3

eném pro řidiče ejné tužky na poznámky na

lze využít i autobus a ve vlaku je dokonce

ekání (u lékaře, žeme se rozhodnout relaxovat, nebo opakovat si

čná na

ipravenou „vatu“ na vycpání místa, které nám editele atp.). Je možné

ůj diář

itě se íte, proč ištěním

e jazyka zdá již

s. 76-84 asem. s. 53-56

Vyhraďte si 2 hodiny, ve kterých si naplánujete rámcovnejdůležitější aktivity pro následující mrozplánujte týden, který je právnejvíce výše uvedených doporu

Možná, že nejste zastánci pmožná žijete jen tak ze dne na den a užíváte si, co zrovna den nabízí. Vám se tedy omlouvám, že jsem vám ubrala zvěcmi, které nepoužijete. Ostatní si snad odnáší ndobrou radu ohlednjak lépe využít e-maily, telefonování a prostoje.


te si 2 hodiny, ve kterých si naplánujete rámcovjší aktivity pro následující měsíc a následně

rozplánujte týden, který je právě před vámi. Využijte k tomu co nejvíce výše uvedených doporučení.

, že nejste zastánci přemýšlení o tom, kam chcete dojít, možná žijete jen tak ze dne na den a užíváte si, co zrovna den nabízí. Vám se tedy omlouvám, že jsem vám ubrala z vašeho č

cmi, které nepoužijete. Ostatní si snad odnáší nějaký postřeh, u radu ohledně využití diáře, stanovování priorit či nápady

maily, telefonování a prostoje.


37

te si 2 hodiny, ve kterých si naplánujete rámcově síc a následně si

tomu co

emýšlení o tom, kam chcete dojít, možná žijete jen tak ze dne na den a užíváte si, co zrovna den

vašeho času řeh, či

nápady

5 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

PLÁNY A CÍLE

V páté části se budeme vkonkrétních projekta měly byste se nauspolupracovníků.

OBSAH

Uvedení do problematiky, seznámení sk efektivnímu řízení projektu: definice vize, stanformulace strategického plánu, implementace plánu a hodnocení včetně zpětné vazby.

V managementu se můžeme v dlouhodobém horizontu (napřsetkáváme s nekončícími úkoly. Tliší od týmů, které vznikly za údaný úkol je v takovém případěv nově vzniklých podmínkách. Vúkolu rozcházejí. Týmy zaměřvýkonnými týmy.

Vysoce výkonné týmy dosahují dobrých výsledkdobré organizovanosti. Dodržují konkrétní kroky, které pomáhajk dosažení jeho cílů: formulace strategického plánua hodnocení včetně zpětné vazb

Kaztenbach a Smith označtýmu v reálném pracovním prost

• Určit priority a směr• Vybrat členy týmu na základ

dovednosti osvojit, ne na základ• Dát si zvlášť záležet na prvních setkáních a krocích• Určit základní pravidla chování• Stanovit několik okamžitých, na výkon orestovaných úkol

a chopit se jich • Pravidelně přinášet do skupiny nová fakta a informace• Trávit mnoho času pohromad• Využívat pozitivní zp

Charakter úkolů

Úkoly mohou mít různá zammezinárodní konference, o vývoj nového stroje, marketingový výzkum atd.

35 HAYES, N., Psychologie týmové práce., s. 76


TRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

ásti se budeme věnovat strategickému plánování konkrétních projektů. Dozvíte se, jak se postupuje při jejich řízení,

ly byste se naučit zorganizovat vlastní akci s pomocí dalších

Uvedení do problematiky, seznámení s hlavními kroky potřebnými ízení projektu: definice vize, stanovení cíl

formulace strategického plánu, implementace plánu a hodnocení tné vazby.

ůžeme setkat s úkoly, které jsou řešenydlouhodobém horizontu (např. ve zdravotnictví). V takovýchto případech

ícími úkoly. Týmy, které se věnují těmto úkolům, se velice , které vznikly za účelem dosáhnout jasně daného úkolu. Jasn

řípadě jednorázový, často bývá složitý a může se ř vzniklých podmínkách. Většinou se týmy po splnění jednorázového

ěřené na jednorázový úkol se mohou stát vysoce

dosahují dobrých výsledků především díky velice Dodržují konkrétní kroky, které pomáhají týmu

ormulace strategického plánu, implementace plánuvazby.

Kaztenbach a Smith označili osm základních principů účinného budování reálném pracovním prostředí:35

ěr leny týmu na základě dovedností a schopností si potřebné

dovednosti osvojit, ne na základě osobnosti záležet na prvních setkáních a krocích

it základní pravidla chování kolik okamžitých, na výkon orestovaných úkolů a cíl

inášet do skupiny nová fakta a informace asu pohromadě

Využívat pozitivní zpětné vazby, uznání a odměn

ůzná zaměření. Může se jednat o zorganizování o vývoj nového stroje, marketingový výzkum atd.

HAYES, N., Psychologie týmové práce., s. 76


38

plánování řízení,

pomocí dalších

ebnými ovení cílů,

formulace strategického plánu, implementace plánu a hodnocení

řešeny ípadech se

velice Jasně

že se řešit jednorázového

ené na jednorázový úkol se mohou stát vysoce

edevším díky velice í týmu

mplementace plánu

inného budování

dovedností a schopností si potřebné

a cílů

že se jednat o zorganizování o vývoj nového stroje, marketingový výzkum atd.

K tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jednotlivce, jsou nutné dvna straně pracovníka:

• Člověk musí cíl přposkytovat určitý př

• Je-li cíl přijat, člověmožné překážce či problému)

Další podmínky se týkají vlastního úkolu. NejdSMART . To stanovuje, že úkoly mají být specifické, mreálné a termínované. Takto definované úkoly motivují více než takové, které pravidlo SMART nerespektují.

Jednorázové úkoly jsou řešeny va vlastní realizaci projektů je základním pNíže uvedený postup je v obecné rovinnového automobilu, počítačového programu, tak pro zajištplesu či organizaci interkontinentálního letu.

5 kroků k dosažení cíle projektu:

• Definice vize • Stanovení cílů • Formulace strategického plánu• Implementace plánu• Hodnocení a zpětná vazba

Uvedené kroky jsou dále popsány a podborné konference viz myšlenkov

Jedny z prvních kroků se zabývají nutných k dosažení výsledku do postupných krokjasná představa o tom, kam chceme dojít a prodosáhnout. Další kroky hledají nejvhodnk cíli, a následně vybraný způsoi celkový postup.

5.1.1 Definování vize a stanovení cílů

Dobrodružství – projekty nutí lidi a týmy vystoupit ze zafixované denní rutiny a zvyklostí. Projektovat, znamená jít kupseancí kreativity a přiměje tak aktéry, aby se podívali do budoucna a rozšísvé vize.

Vize je jasná definice d

Cíl je vymezení kone

36 BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi.

5.1 Řízení projektů


tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jednotlivce, jsou nutné dvě podmínky

přijmout za svůj (musí být dosažitelný a musí itý přínos osobě, která úkol přijímá) člověk se musí úkolu oddat (jinak jej vzdá při první či problému)

Další podmínky se týkají vlastního úkolu. Nejdůležitější je pravidlo . To stanovuje, že úkoly mají být specifické, měřitelné, akceptované,

reálné a termínované. Takto definované úkoly motivují více než takové, které pravidlo SMART nerespektují. 36

Jednorázové úkoly jsou řešeny většinou formou projektů. Při plánování ů je základním předpokladem dodržení postupu

obecné rovině shodný jak pro realizaci vývoje čového programu, tak pro zajištění konference, tinentálního letu.

dosažení cíle projektu:

Formulace strategického plánu Implementace plánu

ětná vazba

Uvedené kroky jsou dále popsány a přiblíženy na příkladu organizace onference viz myšlenková mapa Obr. 3.2.

ů se zabývají rozfázováním veškerých aktivitdosažení výsledku do postupných kroků. Důležitá je zde nejprve

edstava o tom, kam chceme dojít a proč vůbec takového cíle chceme dosáhnout. Další kroky hledají nejvhodnější způsob, kterým bude možné dojít

vybraný způsob aplikují v praxi a hodnotí dosažené výsledky

.1.1 Definování vize a stanovení cílů

projekty nutí lidi a týmy vystoupit ze zafixované denní rutiny a zvyklostí. Projektovat, znamená jít kupředu. Projekt vždy zač

je tak aktéry, aby se podívali do budoucna a rozšíř

inice důvodů proč a kam směřujeme.

je vymezení konečného stavu, kterého chceme dosáhnout.

ídit a vést lidi. s.33


39

podmínky

j (musí být dosažitelný a musí

ři první

ravidlo itelné, akceptované,

reálné a termínované. Takto definované úkoly motivují více než takové, které

i plánování dodržení postupu.

shodný jak pro realizaci vývoje ní konference,

íkladu organizace

rozfázováním veškerých aktivit ležitá je zde nejprve

bec takového cíle chceme sob, kterým bude možné dojít

b aplikují v praxi a hodnotí dosažené výsledky

projekty nutí lidi a týmy vystoupit ze zafixované denní edu. Projekt vždy začíná

je tak aktéry, aby se podívali do budoucna a rozšířili

Vize by měla být stanovena tak, aby vsoučasně aby motivovala a podnprojektů vychází z podnikové vize a dlouhodobých podnikových plánjsou následně stanovovány cíle

Cíle by měly být již konkrétnídosahovat naplňování vize (nikoli však její kone

Když se pouštíme do projektu, jenad svými obavami a přijmout neznámo individuální a kolektivní otevmění, firma může zaniknout, není nesmrtelná). Dsvé způsoby myšlení a jednání.

Vize projektu a stanovení vizí na nižších úrovních mnásledovně (pro ilustraci je použitý praktický p

Projekt „Odborná konference

Představte si, že jste zampřipravil a zajistil prúčastnit 100 zaměstnancVaše organizace se zabývá vývojemvaší organizace je: „Být blízko tKonference se má uskutevíce se zákazníky a být následnpotřeby. K zajištění pa pro zajištění prů8 zaměstnanců firmy.

Pokuste se stanovit cíl konference tak, aby vycházel zorganizace a zajistil naplnpožádána.

Příklad správné odpovodpovědi.

Odpověď viz Příloha B

5.1.2 Formulace strategického plánu

Plán je návrh, jakým zpaby mohlo být dosaženo požadovaných cílčase a rozpočtu.

Při plánování se může použítinženýři často zkoumají deformace budovy nebo mostu, aby ur


la být stanovena tak, aby v podstatě nemohla být naplněpodněcovala k dalším nápadům a řešením. Vize

odnikové vize a dlouhodobých podnikových plánů. Z cíle.

konkrétní , měřitelné a dosažitelné. Měly by pomoci ování vize (nikoli však její konečné dosažení).

Když se pouštíme do projektu, je třeba ho připravit. Aktéři musí zvítěřijmout neznámo a nejistotu. Musí prokázat

otevřenost novému vývoji svého okolí (svět se že zaniknout, není nesmrtelná). Důležitá je schopnost změ

soby myšlení a jednání.

Vize projektu a stanovení vizí na nižších úrovních může vypadat (pro ilustraci je použitý praktický příklad „Odborná konference

borná konference“

edstavte si, že jste zaměstnanec firmy, který je požádán, aby ipravil a zajistil průběh odborné konference. Konference se má astnit 100 zaměstnanců vaší firmy a 200 pozvaných zákazník

Vaše organizace se zabývá vývojem a prodejem softwaru. vaší organizace je: „Být blízko těm, kteří nás potřebují“. Konference se má uskutečnit za půl roku a účelem je seznámit se více se zákazníky a být následně schopni lépe reagovat na jejich

zajištění příprav můžete použít 2 spolupracovníky ní průběhu konference je možno využít dalších

firmy.

Pokuste se stanovit cíl konference tak, aby vycházel z organizace a zajistil naplnění účelu, za kterým bude konference

íklad správné odpovědi se můžete dozvědět po odeslání vaší

Formulace strategického plánu

je návrh, jakým způsobem postupovat v celém projektu, aby mohlo být dosaženo požadovaných cílů ve stanoveném

že použít simulace a modelování. Např. stavební asto zkoumají deformace budovy nebo mostu, aby určili, zda bude


40

nemohla být naplněna, ešením. Vize

vize

ly by pomoci

zvítězit Musí prokázat

(svět se ležitá je schopnost změnit

že vypadat Odborná konference“).

stnanec firmy, který je požádán, aby h odborné konference. Konference se má

vaší firmy a 200 pozvaných zákazníků. oftwaru. Vizí

ebují“. elem je seznámit se

schopni lépe reagovat na jejich ovníky

ence je možno využít dalších

vize elu, za kterým bude konference

t po odeslání vaší

tavební ili, zda bude

mít odpovídající pevnost. Hlavním úpotenciální problémovou oblast vsestrojen. Podobně se můžeme pokusit nasimulovat tok financí ppočtu účastníků konference. konference (nebo její dílčí části vlastní průběh pro konkrétní typslabé stránky a nedořešená místa.

Pokud návrh nefunguje na papíi o časovém a finančním plánu.

Plán má tři dimenze – hierarchickou strukturua následně lze uplatnit finanční kalkulaci

Pro sestavení hierarchické strukturymapu (viz. Kap. 3. 3). Do této mapy zanesete veškeré souviset s vaším úkolem. Myšlenková mapa vzájemných logických vztahůpodle toho, jak na sebe vzájemngraf (viz. 37).

Na počátku by měl být každý bod včasovém rámci. Pokud vznikne zbyteu kterých činností bude naplánováno ukon„přirozený“ čas. V této chvíli je možné pčinnost a celkový součet náklad

Při organizaci konference sívhodný využít při komplikovanrodinného domu atp.

V této chvíli můžete začít vytváže napíšete seznam lidí, které máte kstránky. Do schématu pak př řzpůsob, jak potřebné pracovníky získat (nábor, brigáda, externí pracovníci, atp.). K delegování se více informací dozvíte níže.

Projekt „Odborná konference“ (pokr.)

V současné chvíli stojíte pkteré budou souviset skonference. Současnomezení. Vycházejte p

Odpověď viz Příloha C

37 ROSENAU, M. D., Řízení projekt


mít odpovídající pevnost. Hlavním účelem je identifikovat jakoukoli potenciální problémovou oblast v navrhovaném systému ještě před tím, než je

ůžeme pokusit nasimulovat tok financí při různém konference. Můžeme také namodelovat celý prů

čí části – ubytování, atp.) a následně nasimulovat h pro konkrétní typy účastníků. To nám může pomoci odhalit

ešená místa.

Pokud návrh nefunguje na papíře, nebude fungovat ani v reálu! To platí ním plánu.

hierarchickou strukturu činností, časový propočční kalkulaci .

hierarchické struktury činností je nejlépe využít myšlenkovou Do této mapy zanesete veškeré činnosti, které budou

aším úkolem. Myšlenková mapa vám pomůže ve stanovení vzájemných logických vztahů. Následně si činnosti zařadíte chronologicky, podle toho, jak na sebe vzájemně navazují. V tomto kroku lze využít i síť

l být každý bod v grafu plánován v „přirozeném“ vém rámci. Pokud vznikne zbytečně dlouhý program, je možné zhodnotit,

inností bude naplánováno ukončení v období kratším, než je této chvíli je možné připravit kalkulaci nákladů pro každou

et nákladů na projekt.

i organizaci konference síťový graf využívat nemusíte. Ten je vhodný využít při komplikovanějších projektech – např. stavba rodinného domu atp.

čít vytvářet podklady pro delegování. Znamená to, teré máte k dispozici a odhadnete jejich silné a slabé

stránky. Do schématu pak přiřadíte vhodné pracovníky, případně navrhnete ebné pracovníky získat (nábor, brigáda, externí pracovníci,

formací dozvíte níže.


asné chvíli stojíte před úkolem vytipovat všechny aktivity, které budou souviset s přípravou a vlastním průběhem konference. Současně si můžete dělat poznámky ohledně časového omezení. Vycházejte při tom z myšlenkové mapy obr. 3.2.

ízení projektů. s. 83-103


41

elem je identifikovat jakoukoli tím, než je

ůzném žeme také namodelovat celý průběh

nasimulovat že pomoci odhalit

reálu! To platí

asový propočet

inností je nejlépe využít myšlenkovou nnosti, které budou

že ve stanovení adíte chronologicky,

síťový

irozeném“ dlouhý program, je možné zhodnotit,

období kratším, než je pro každou

ový graf využívat nemusíte. Ten je . stavba

et podklady pro delegování. Znamená to, dispozici a odhadnete jejich silné a slabé

navrhnete ebné pracovníky získat (nábor, brigáda, externí pracovníci,

ed úkolem vytipovat všechny aktivity, během

asového

5.1.3 Delegování

Delegování je předávání zodpov

To má své výhody i jistá úskalí.na důležité věci, stihne se více práce za kratší nápady a přístupy. Dochází k rozvoji kompetencí pracovníkjejich motivace. Je snazší hodnotit pracovníky, je jednodušší kontrola a snadněji se tak firma vyhne stagnaci.

Jsou zde i určité bariéry delegovánínebo nechuť opustit něco, co dobnedůvěra ve schopnosti pracovníkz přehnaného delegování či nepochopení ze strany vyššího nadse nějaké bariéry objeví, měly bychom se k

A pokud nám již nic nebrání, mdelegování. ☺☺☺☺

Postup delegování

Předávání úkolů zahrnuje: pracovníků, správný způsob zadání úkol

Analýzu můžeme provést jak u práce, kterou teprve plánujeme, tak u práce, kterou v současné chvíli děláme. První pv Projektu „Výzkum materiálůzamýšlíme nad svojí prací, kterou již npředat někomu jinému.

V obou případech stanovíme povinnosti a odpova klíčové oblasti. Následně definujeme, co m

Tedy již víme, co chceme přpro plánování dalších kroků.

Při plánování je nutné sepsat seznam všech přímo s hlavním problémem (plánování, administrativa, obhajoba)

1. Najdeme činnosti, které spolu souvisímyšlenkovou mapu).

2. Navrhneme funkční schéma 3. Napíšeme seznam lidí, které

silné a slabé stránky4. Do schématu přiřadíme vhodné pracovníky5. Pokud se liší vztahy mezi pracovníky, navrhneme organiza

schéma pracovníkůúkolů ke každému pracovníkovi



elegování38

ředávání zodpovědnosti druhým lidem.

To má své výhody i jistá úskalí. Výhodou delegování je, že máte více čci, stihne se více práce za kratší čas, objevují se častěji nové

ístupy. Dochází k rozvoji kompetencí pracovníků a zvyšuje se jejich motivace. Je snazší hodnotit pracovníky, je jednodušší kontrola

se tak firma vyhne stagnaci.

bariéry delegování. Tou může být pocit nenahraditelnosti co, co dobře umíme. Dalším problémem může být

ra ve schopnosti pracovníků, obava z neoblíbenosti, vlastní ego, obava či nepochopení ze strany vyššího nadřízeného. Pokud ěly bychom se k nim radikálně postavit a vyřešit je!

A pokud nám již nic nebrání, můžeme začít pracovat na vlastním

zahrnuje: analýzu práce, plánování, výběr vhodných sob zadání úkolů a přiměřenou podporu.

žeme provést jak u práce, kterou teprve plánujeme, tak u práce, ěláme. První případ odpovídá modelové situaci

Projektu „Výzkum materiálů“. Druhý případ nastává ve chvíli, kdy se zamýšlíme nad svojí prací, kterou již nějakou dobu děláme, a kterou chceme

ípadech stanovíme povinnosti a odpovědnosti, hlavní cíle definujeme, co můžeme udělat pouze sami.

předat dalším spolupracovníkům. Nastává chvíle

je nutné sepsat seznam všech činností, i ty co nesouvisí hlavním problémem (plánování, administrativa, obhajoba). Dále:

innosti, které spolu souvisí (velice pomocné je využít myšlenkovou mapu).

ční schéma činností (Obr.D.1) Napíšeme seznam lidí, které máme k dispozici a odhadneme jejich silné a slabé stránky.

ř řadíme vhodné pracovníky. Pokud se liší vztahy mezi pracovníky, navrhneme organizačschéma pracovníků (vzájemnou podřízenost). Připíšeme seznam

ke každému pracovníkovi.

techniky s. 95


42

je, že máte více času ěji nové

a zvyšuje se jejich motivace. Je snazší hodnotit pracovníky, je jednodušší kontrola

že být pocit nenahraditelnosti ůže být

neoblíbenosti, vlastní ego, obava Pokud řešit je!

ít pracovat na vlastním

r vhodných

žeme provést jak u práce, kterou teprve plánujeme, tak u práce, ípad odpovídá modelové situaci ípad nastává ve chvíli, kdy se

láme, a kterou chceme

dnosti, hlavní cíle

m. Nastává chvíle

ty co nesouvisí

(velice pomocné je využít

odhadneme jejich

Pokud se liší vztahy mezi pracovníky, navrhneme organizační znam

6. Vytvoříme popis práce7. Delegujeme (předáme) zodpov

a odměny).

U všech výše uvedených kroktaké zodpovědnou osobu.

Při výběru vhodného pracovníka Je dobré logicky související úkoly p

Další podněty Vám mohou p

• Kdo má zájem nebo schopnosti?• Pro koho delegovaný úkol • Komu pomůže k růstu?• Koho jsme přehlédli minule?• Kdo má čas?

Při zadávání úkolů je důa ujistit se, zda druhý člověk rozumí.a vazbu na dosažení cílů. Jedná se tedy o to, aby dotysouvislosti svěřovaného úkolu ve vazbdůležité prodiskutovat očekávanou úrovesouhlasí s reálností dílčích termíninformace včetně toho, s kým bude spolupracovat a na jaké úrovni.musíme udělit p řiměřený stupenebo jednej po souhlase). Tyto kategorie vychází ze zkušeností delegovanéhpracovníka a z náročnosti a významnosti svspolupracovníci by měli být informování o tom, kdo

Pokud dotyčný souhlasí sPÍSEMNĚ!!!! A to z důvodů jasnosti, pNa to navazuje i následné hodnocení a odm

Podpora zahrnuje, např. upracovníka z jeho obvyklých povinností. Pokud je to možnépracovníka, aby si sám definoval své úkoly uskutečním“). Je také důležité poskytovat dostatečemž frekvence záleží na tom, zda je delegovaný pracovník zanaopak se jedná již o jeho rutinu. Ovšem i po delší dobo dosažené výsledky, abyste pomohli stimulovat udržení dobrého výkonu. A jedna z posledních zásad je odmpoděkování nebo malá pozornost, jindy finan


V této chvíli musíte, hierarchickou strukturu Do funkčního schématu lze dopsat osoby zodpovčinnosti.

Následně vytvořte spolupracovníka.

Odpověď viz Příloha D.


íme popis práce pro každého. ředáme) zodpovědnosti (včetně zpětné vazby

U všech výše uvedených kroků je nutné stanovit termín plnění, případndnou osobu.

ru vhodného pracovníka nám mohou pomoci následující podněJe dobré logicky související úkoly přidělit 1 pracovníkovi.

mohou přinést odpovědi na tyto otázky:

Kdo má zájem nebo schopnosti? Pro koho delegovaný úkol přinese novou výzvu?

růstu? ehlédli minule?

e důležité, co nejjasněji vysvětlit, co očekávám ěk rozumí. Dále je nutné vysvětlit důležitost úkolu Jedná se tedy o to, aby dotyčný mohl vidět širší

ovaného úkolu ve vazbě na celkový cíl projektu. Následněekávanou úroveň výsledku a ujistit se, zda dotyč

ích termínů. Pak bychom měli, poskytnou všechny kým bude spolupracovat a na jaké úrovni. Současn

ený stupeň pravomoci (např.: jednej, jednej a informuj nebo jednej po souhlase). Tyto kategorie vychází ze zkušeností delegovanéh

nosti a významnosti svěřovaného úkolu. Ostatní li být informování o tom, kdo je tímto úkolem pověřen.

ný souhlasí s úkolem, je nutné mu VŠE PŘEDAT vodů jasnosti, přesnosti a možnosti snadné kontroly.

Na to navazuje i následné hodnocení a odměny.

ř. u náročnějšího úkolu, zvážit možnost uvolnějeho obvyklých povinností. Pokud je to možné, nechat

pracovníka, aby si sám definoval své úkoly („co si sám stanovím, snadnležité poskytovat dostatečně často zpětnou vazbu. P

emž frekvence záleží na tom, zda je delegovaný pracovník začátečník nebo naopak se jedná již o jeho rutinu. Ovšem i po delší době je důležité zajímat se

ažené výsledky, abyste pomohli stimulovat udržení dobrého výkonu. posledních zásad je odměnit každého, kdo se snažil! Někdy sta

kování nebo malá pozornost, jindy finanční odměna.


této chvíli musíte, co by manažer projektu naplánovat hierarchickou strukturu činností, časový plán a odhad nákladů

ního schématu lze dopsat osoby zodpovědné za jednotlivé

řte „ukázkový“ popis zodpovědnosti pro jednoho


43

tné vazby

řípadně

nám mohou pomoci následující podněty.

ekávám ležitost úkolu

ět širší Následně je zda dotyčný

všechny Současně

.: jednej, jednej a informuj nebo jednej po souhlase). Tyto kategorie vychází ze zkušeností delegovaného

Ostatní ěřen.

ŘEDAT i snadné kontroly.

zvážit možnost uvolnění nechat

stanovím, snadněji tnou vazbu. Při

ník nebo ležité zajímat se

ažené výsledky, abyste pomohli stimulovat udržení dobrého výkonu. kdy stačí

co by manažer projektu naplánovat asový plán a odhad nákladů.

dné za jednotlivé

dnosti pro jednoho

Při stanovení finančního rozpopřípravě a organizaci. Každý musí odhadnout své náklady a zároveaby organizátor celé akce odhadl náklady spojené sV popisu práce je nutné tuto soutermínu splnění.


Všimli jste si, kolik funkcí je obVy můžete zapojit 10 pracovník

Všimli jste si některých chyb, k

Odpověď viz Příloha E.

Pokud jste se opravdu zamysleli nad p„Odborná konference“, všimli jste si praktistruktury, časového plánu i funkbylo možné odhalit včas určité nedostatky a upravit podstatné detaily.

Blíže se můžete P. Fialy39. V ní jsou vysvpro provedení časové a

Implementace plánu je proces, pspolupracovníky realizuje plánované aktivity, prvýsledky, atmosféru v týmu a reaguje na p

Během celého projektového její kvalitě záleží průchodnost a schopnost dosáhnout cíle ve stanoveném a jakosti.

5.1.4 Hodnocení a zpětná vazba

Práci na projektu je nutné sledovat bo soustavné monitorování postupumonitorování se sledují časové, finan

Současně se monitorují úspvýsledků se porovnává s plánem a cíli. i negativní) se zaznamenávají a u těch pozitivních).

Pro zajištění monitoringu a nápravy využívá i porad týmu.

39 FIALA, P., Kvantitativní management.s.61


ního rozpočtu je nutné zapojit každého, kdo se podílí na a organizaci. Každý musí odhadnout své náklady a zároveň je nutné,

aby organizátor celé akce odhadl náklady spojené s jeho zodpovědností. práce je nutné tuto součást zodpovědnosti uvést, včetně časového


Všimli jste si, kolik funkcí je obsaženo ve funkčním schématu? žete zapojit 10 pracovníků. Jak vyřešíte tuto situaci?

ěkterých chyb, k nimž při přípravě projektu došlo?

Pokud jste se opravdu zamysleli nad případovou studií, věnovanou projektu „Odborná konference“, všimli jste si praktičnosti tvorby hierarchické

asového plánu i funkčního schématu. Díky grafickému znázorněčité nedostatky a upravit podstatné detaily.

seznámit s analýzou projektu v publikaci sou vysvětleny základní pojmy a názorné postupy

asové a nákladové analýzy a analýzy zdrojů.

je proces, při kterém manažer se svými spolupracovníky realizuje plánované aktivity, průběžně kontroluje dosahované výsledky, atmosféru v týmu a reaguje na případné změny a nežádoucí vlivy.

hem celého projektového řízení dochází ke vzájemné komunikaci. Na chodnost a schopnost dosáhnout cíle ve stanoveném č

.1.4 Hodnocení a zpětná vazba

Práci na projektu je nutné sledovat během všech pěti kroků. Jedná seoustavné monitorování postupu plánování a implementace. Během

asové, finanční a personální plány.

se monitorují úspěchy jednotlivců i celého týmu. Dosahování s plánem a cíli. Zjištěné odchylky (pozitivní

negativní) se zaznamenávají a řeší se jejich následná náprava či využití (to

ní monitoringu a nápravy či využití zjištěných odchylek se často

FIALA, P., Kvantitativní management.s.61 - 77


44

tu je nutné zapojit každého, kdo se podílí na je nutné, ědností. časového

ním schématu?

projektu došlo?

novanou projektu nosti tvorby hierarchické

ího schématu. Díky grafickému znázornění

publikaci rné postupy

i kterém manažer se svými kontroluje dosahované

ny a nežádoucí vlivy.

ízení dochází ke vzájemné komunikaci. Na chodnost a schopnost dosáhnout cíle ve stanoveném čase

. Jedná se ěhem

i celého týmu. Dosahování ozitivní

i využití (to

ných odchylek se často

Ve chvíli, kdy se podaří rozhýbat tým (k tomu slouží rmanažerské hry zaměřené pkomunikace v týmu), je možné za

Racionální metody použité na neracionální tým jsou mrháníi příležitostí.

Pokud má být tým úspěšný, bude to vyžadovat nejen stanovení cílvymezení prostředků a potřebná omezení viz. 5.1. Úspaktérech. Předpokládá se :

• Zapojení vedení • Určité schopnosti leadera a charisma šéfa projektu• Motivaci a účast člen• Kvalitní komunikaci mezi aktéry

Těchto požadavků lze v delším díky vhodné intervenci někoho, kdo a analyzovat interní prostředí týmu (kou

Prvním krokem je jmenování šéfa projektujmenování je aktem, který provádí management, protože urneúspěch projektu. Tomuto kroku puvažujeme pro příští pozici řpozice)? U koho chce management vidpozici? Právě takového člověka budeme chtít dosadit, co by „kapitána“.

Koučování umožňuje najít nejvhodnzvládnout daný projekt, ale získat tím napa ověřeného, příštího manažera firmy.

Šéf projektu je skutečným kapitánem lodi, sho následovala po celou dobu života projektu. Musí být neustále cíl, odvážný v bouři a trpělivýmu byl svěřen, závisí na jeho osobních schopnostech. Tento potenciál mbýt objeven a posilněn tréninkprojektu otázky týkající se jeho motivacímotivace směřující k úspěchu.

Druhým krokem je vytvořním. Porozumění projektu a znalost jeho cílBýt připraven na sdílené dobrodružství vyžaa obavy. (V určitém projektu vidí obchodník pobchodu, finančník zase investicí sleduje nové ppro vývoj nové techniky.) Šéf projektu musí vzía osobní motivace.

Za tímto účelem pozve každého porady se slovy: „Myslel jsem na tebe prysy projektu a požádá každého, aby se vyjád

5.2 Koučování projektu


ří rozhýbat tým (k tomu slouží různé metody, ené především na ozdravění vztahů a podporu

týmu), je možné začít uplatňovat racionální metody.

Racionální metody použité na neracionální tým jsou mrháním č

Pokud má být tým úspěšný, bude to vyžadovat nejen stanovení cílřebná omezení viz. 5.1. Úspěch závisí z 80% na

ité schopnosti leadera a charisma šéfa projektu členů týmu

Kvalitní komunikaci mezi aktéry

delším časovém horizontu dosáhnout a udržovat je ěkoho, kdo stojí vně a současně se dokáže přiblížit

týmu (kouč).

jmenování šéfa projektu a udělení mandátu. Toto jmenování je aktem, který provádí management, protože určuje úspěch,

ch projektu. Tomuto kroku předchází zvažování, o které osobíští pozici ředitele firmy (příp. jiné, podobně významné

U koho chce management vidět, jak si povede v nové situaci, v nové ěka budeme chtít dosadit, co by „kapitána“.

uje najít nejvhodnějšího šéfa, nejen podle jeho schopností ý projekt, ale získat tím např. i případně lépe připraveného íštího manažera firmy.

ným kapitánem lodi, s kterým posádka nastoupí, aby ho následovala po celou dobu života projektu. Musí být neustále zaměřený na

livý při naprostém bezvětří. Úspěch projektu, který en, závisí na jeho osobních schopnostech. Tento potenciál mů

n tréninkem a koučováním. Proto pokládají šéfovi se jeho motivací a obav, aby se zde našli osobní chu.

vytvořit tým, který půjde se šéfem projektu, nikoli za ní projektu a znalost jeho cílů musí být sdíleny a předány všem.

ipraven na sdílené dobrodružství vyžaduje vyjasnit si svou motivaci itém projektu vidí obchodník příležitost k získání nového

ník zase investicí sleduje nové příjmy, technik vidí prostředek Šéf projektu musí vzít na vědomí tyto individuá

elem pozve každého člena svého týmu, aby se účastnil úvodní porady se slovy: „Myslel jsem na tebe při…“ Při této příležitosti nastíní hrubé rysy projektu a požádá každého, aby se vyjádřil. Každý musí mít příležitost

Koučování projektu


45

zné metody, a podporu

m času

šný, bude to vyžadovat nejen stanovení cílů, 80% na

asovém horizontu dosáhnout a udržovat je řiblížit

lení mandátu. Toto ěch, či

edchází zvažování, o které osobě významné

nové

jšího šéfa, nejen podle jeho schopností ipraveného

kterým posádka nastoupí, aby ený na

ch projektu, který en, závisí na jeho osobních schopnostech. Tento potenciál může

šéfovi zde našli osobní

jde se šéfem projektu, nikoli za edány všem.

uje vyjasnit si svou motivaci získání nového

íjmy, technik vidí prostředek domí tyto individuální

astnil úvodní íležitosti nastíní hrubé

říležitost


46

říct, takhle to nevidím, vidím to jinak, nejdu do toho, atp. Možnost svobodně se vyjádřit způsobí, že každý bude mít chuť zúčastnit se. 40

Žádný projekt se nevyvíjí tak, jak se předpokládá. Vždy jsou nějaká překvapení a záleží na schopnosti přehodnotit způsob, kterým dál půjdeme, abychom dosáhli cílů. V takové chvíli je důležitá reaktivita týmu. Podstatná je rychlost a přesnost komunikace, každý musí mít „vyložené karty na stole“ a musí panovat atmosféra kooperace a vzájemné pomoci. Je nutné vyhnout se jakémukoli obviňování a hledání viníka. Pohled musí být upřen dopředu a všichni musí společně táhnout za provaz jedním směrem.

Pro to, aby tým takto fungoval, je nutné průběžně trénovat správné návyky a budovat dobrou atmosféru v týmu. K tomu opět může hodně přispět koučink.

U projektů menšího rozsahu můžeme některou činnost vynechat (např. pokud nebudeme potřebovat žádné finance nebo si rozpočet uděláte sami) a ostatní zjednodušit. Postup je v zásadě stejný:

1. Stanovení cílů (případně hypotéz) 2. Seznam všech činností (např. myšlenková mapa Obr. 3.2) 3. Přirozená seskupení – dejte dohromady činnosti, které spolu

logicky souvisí 4. Časový rozvrh (Příloha D) 5. Rozpočet finanční - stačí do Tab. D.1 připsat odhadované náklady. 6. Funkční schéma (Obr. D.1) 7. Lidé - Napíšete seznam lidí, které můžete využít. Uvedete jejich

silné a slabé stránky, jejich zkušenosti. Poznamenáte, které činnosti by se mohli věnovat, aby se ještě více rozvinuli jejich schopnosti.

8. Umístění - k jednotlivým činnostem přiřadíte lidi, kteří budou za ně zodpovědní. Pokud se neliší hierarchie pracovníků od funkčního schématu, připíšete pracovníky do funkčního schématu. V opačném případě se vytvoří nový „pavouk“.

9. Organizační schéma - pokud se bude lišit hierarchie pracovníků od funkčního schématu, pak nakreslíte další schéma.

10. Delegování - zjistíte, zda pracovníci jsou ochotni přijmout zodpovědnost za činnosti, které jste pro ně zvolili. Písemně vypracujete popisy zodpovědností pro každého pracovníka a předáte je.

11. Realizace a kontrola - průběžně sledujete plnění úkolů všech pracovníků, povzbuzujete a následně oceníte jejich snahu. V případě zjištění nedostatků, hledáte s dotyčným pracovníkem možnosti řešení.

40 STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní týmy. s.110

4.3 Zjednodušené řízení malých projektů

WORKSHOP

Úkoly a cvičení zama kol., Trénink sociálních a manažerskýchprůvodce, s. 150-153 a s.

náte důležité pravidlo SMART, které má splúkol. Rozumíte všem krokmohl být zdárn

delegovat své spolupracovníky.

Z


ení zaměřené na delegování. Např.: JAROŠOVÁ, E., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický

153 a s. 154-160

ležité pravidlo SMART, které má splňovat jakýkoli úkol. Rozumíte všem krokům, které je nutné učinit, aby projekt

zdárně vyřešen. Jste schopni správným způsobem delegovat své spolupracovníky.


47

.: JAROŠOVÁ, E., metodický

ovat jakýkoli init, aby projekt

sobem


48

PŘÍLOHA A

Bibliografie

BĚLOHLÁVEK, F., Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-308-0

FIALA, P., Kvantitativní management. Ústí nad Labem: Univerzita J. E. Purkyně, 1999. ISBN 80-7044-236-0

FISCHER-Epe, M., Koučování: zásady a techniky profesního doprovázení.

Praha: Portál, 2006. ISBN 80-7367-140-9

GLEGG, B., BIRCH, P., Teamwork, 70 her a cvičení. Praha: Computer Press, 2002. ISBN – 80-7226-670-5

GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivně hospodařit s časem. Praha: Management press, s. r. o., 2006. ISBN – 80-7261-111-9

HAYES, N., Psychologie týmové práce. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6

HERMOCHOVÁ, S., Teambuilding. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1155-9

HUNNINGER, E., The Managers Handbook. London: Warner Books 1998

JAROŠOVÁ, E., a kol., Trénink sociálních a manažerských dovedností – metodický průvodce. Praha: Managament Press, asi 2001. ISBN 80-7261-048-1

KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K., The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization, Boston, Mass.: Harvard Business Schoul Press, 1993

MAXWELL, J. C., Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. Praha: Pragma, 2001. ISBN 80-7205-829-0

MAXWELL, J. C., Jak v lidech vypěstovat vůdčí schopnosti. Praha: Pragma, 2002. ISBN 80-7205-870-3

ZAHRÁDKOVÁ, E., Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7367-042-9

ROSENAU, M. D., Řízení projektů. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-218-1

STACKE, E., Koučování pro manažery a firemní týmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. ISBN 80-247-0937-6

SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, P., Koučování v manažerské praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1692-3

ŠULEŘ, O., Manažerské techniky. Olomouc: Rubico, s. r. o. 1995. ISBN 80-85839-06-7

ŠULEŘ, O., Manažerské techniky 2. Olomouc: Rubico, s. r. o. 1997. ISBN 80-85839-19-9


49

PŘÍLOHA B

Cíly může být například:

„1. Umožnit našim zaměstnancům seznámit se osobně se zákazníky.

2. Vytvořit prostor a příležitost pro naše zaměstnance, aby mohli lépe porozumět potřebám zákazníků. Aby poznali lépe jejich požadavky a očekávání související se softwarem, který jim nabízíme. Současně pochopit s jakými problémy se v současné chvíli potýkají. „


50

PŘÍLOHA C

Seznam zodpovědností může vypadat následovně:

Příprava konference bude zahrnovat:

Vytipování termínu a místa konání a jeho zajištění (objednávka, zaplacení zálohy, dojednání podmínek). Termín do měsíce.

Návrh, tisk a rozeslání pozvánek pro účastníky (ve dvou verzích, pro zákazníky a pro naše zaměstnance), včetně ankety pro zákazníky. Termín do tří měsíců.

Registrace účastníků a příprava organizace ubytování a stravování účastníků. Termín průběžně.

Vyhodnocení ankety šetřící zájem zákazníků o zaškolení a poskytnutí více informací ohledně softwarových programů.

Vypracovat program konference a vytipovat osoby zodpovědné za jednotlivé části programu. Vypracovat popis zodpovědnosti pro každou zodpovědnost a provést delegování. Termín dva měsíce před konáním.

Zajistit přednášející a vedoucí workshopů dle zájmu zákazníků (dle vyhodnocení ankety), příp. zajištění překladatelů. Zajištění konferenciéra. Termín do 3 týdnů před konáním konference.

Zajištění a tisk materiálů k přednáškám, seminářům a workshopům. Tisk programu konference. Termín do 2 týdnů před konáním konference.

Delegování osob zodpovědných za zajištění techniky, financí, péče o hosty a zdravotníka. Termín dva měsíce před konáním.

Vytipování a delegování organizátorů jednotlivých večerů.

Kontrola, zda jsou všichni dobře připraveni na zajištění svěřené zodpovědnosti. Termín 3 týdny před konáním konference.

Samotný průběh konference bude zahrnovat:

Zajištění ubytování účastníků a distribuce programu.

Komunikace se střediskem, kde bude akce probíhat.

Zajištění profinancování celé akce.

Průběžná kontrola všech aktivit, zpětná vazba osobám zodpovědným za dílčí úkoly a pomoc s případnými problémy.

Zpětná vazba všem delegovaným spolupracovníkům včetně vhodného poděkování.


51

PŘÍLOHA D

Hierarchická struktura p řípravy konference může vypadat například takto:


Tab. D.1 – Hierarchická struktura činností ve formě osnovy pro projekt „Odborná konference“

Ident.č. Název úkolu Pozn.

1. Vytipování termínu a místa 1.m.

2. Pozvánky s anketou 3.m.

3. Registrace účastníků 4.-6.m

4. Vyhodnocení ankety 5.m.

5. Program a popis zodpov. 4.m.

6. Delegování 4.m.

7. Zajištění a tisk materiálů včetně programu 6.m.

8. Zajistit přednášející a vedoucí workshopů 5.m.

9. Kontrola 5-6.m.

Obr. D.1 – Funkční schéma činností pro projekt „Odborná konference“

Časový harmonogram může vy

Časový harmonogram

1. Vytipování termínu a místa konání (4 týdny)

2. Výroba a distribuce pozvánek s anketou (6 týdn

3. Registrace účastník

4. Vyhodnocení ankety (2 týdny)

5. Sestavení programu, popis zodpov

6. Delegování (3 týdny)

7. Tisk materiálů a programu (2 týdny)

8. Zajistit přednášející a vedoucí workshop

9. Kontrola (6 týdnů

Obr.D.2 – Úsečkový diagr


že vypadat následovně:

asový harmonogram (Projekt „Organizace konference“)

Vytipování termínu a místa konání (4 týdny)

Výroba a distribuce pozvánek s anketou (6 týdnů)

častníků (12 týdnů)

Vyhodnocení ankety (2 týdny)

Sestavení programu, popis zodpovědností (1 týden)

Delegování (3 týdny)

ů a programu (2 týdny)

ednášející a vedoucí workshopů (2 týdny)

6 týdnů)

čkový diagram pro projekt „Odborná konference“


52

Odborná konference 2008

Určený pro Eliška

Téma konference Poznat se a porozum

Cíl úkolu Zajistit organizaci

Popis činností • Zajistit a moderovat zábavn„poznat lépe sám sebe“. Souse potpomocí a dopln

• VečNáslednu sk

• Manažerské hry by mby vést k p

• Pomoci zajistit a domluvit speciální požadavky (technické, sál, lidi, apod.)

• Požadavky na zajištpotřsprávci sálu.

• Odhad náklad(mě

Spolupracovníci Olga Zigá

Zodpovídáte se Koordinátorovi konference

Vám se

zodpovídají

Můžete využít další spolupracovníky


onference 2008

Popis práce

Eliška Vonásková – Vedoucí čtvrtečního večera

Poznat se a porozumět si - k prospěchu všem.

Zajistit organizaci čtvrtečního večera – manažerské hry

Zajistit a moderovat zábavně poučný program. S„poznat lépe sám sebe“. Současně by mělo být zse potřebujeme navzájem a můžeme si být vzájemnou pomocí a doplněním.

Večerní program bude probíhat v době 20.00 Následně může přejít v neorganizované „sdílení zážitku sklenky vína….

Manažerské hry by měly být prováděny v týmech. Mby vést k příjemné zábavě.

Pomoci zajistit a domluvit speciální požadavky (technické, sál, lidi, apod.)

Požadavky na zajištění potřebného materiálu (kreslící potřeby atd.) – předejte týden před konáním konference správci sálu.

Odhad nákladů oznamte koordinátorovi konference (měsíc před konáním konference).

Zigáčková (správce sálu), Leoš Fajmon (technika).

Koordinátorovi konference

ůžete využít další spolupracovníky

Hradby padají – jsme si blíž…..


53

čera

manažerské hry

program. S cílem lo být zřejmé, že

žeme si být vzájemnou

20.00 – 22.00h. neorganizované „sdílení zážitků“

týmech. Měly

Pomoci zajistit a domluvit speciální požadavky

ebného materiálu (kreslící ed konáním konference

namte koordinátorovi konference

ková (správce sálu), Leoš Fajmon (technika).

Hradby padají


54

PŘÍLOHA E

Na začátku, při prvním zadání případové studie s názvem „Odborná konference“, bylo uvedeno, že manažer projektu může zapojit 10 dalších spolupracovníků.

Z funkčního schématu činností viz Obr. D 1, vyplývá, že je v současné chvíli navrženo celkem 15 funkcí (mimo hlavního organizátora, kterým jste vy).

Může být několik možných řešení takovéto situace:

• Požádáte o přidělení dalších 5-ti spolupracovníků.

• Některé funkce sloučíte dohromady a přidělíte 1 pracovníkovi tak, aby to odpovídalo přesně kapacitě 10-ti spolupracovníků. Např. vedení jednoho z večerů může zajistit „Vedoucí večerních programů“ atp.

• Některé funkce sloučíte dohromady a přidělíte 1 pracovníkovi. A současně požádáte o přidělení dalších, tak aby byl zvýšený počet funkcí personálně zajištěn.

• O některou z méně náročných funkcí můžete požádat některého z účastníků (např. o zajištění funkce „Zdravotníka“).

• Zbylé zodpovědnosti uděláte sami.

Možná vás napadla ještě jiná možnost. Rozhodně bych ráda upozornila, že poslední zde uvedená možnost je tou nejhorší variantou a dobrý manažer se jí rozhodně vyvaruje! Možná se vám zdá, že až vše rozdělíte, pak nezbude žádná práce pro vás. Po zkušenostech s několika konferencemi vás ujišťuji, že nejpozději během průběhu konference byste zjistili, že i tak máte spoustu práce s řešením nečekaných a nahodilých maličkostí i složitějších problémů. Pokud na vás bude ležet ještě další zodpovědnost, nebudete se moci plně věnovat své hlavní funkci!

Jednou z chyb je např. to, že registrace účastníků začíná na začátku 4. měsíce, ale zodpovědná osoba za ubytování (zahrnující i registraci účastníků) bude delegována až ve 2. polovině 4. měsíce.

Další nebezpečí vidím v tom, že vyhodnocení ankety (mapující zájem účastníků o určitá témata) je naplánováno na 1. polovinu 5tého měsíce tedy v polovině doby určené k přihlašování. (Na podkladě zjištěných údajů se mají následně zajistit řečníci.) Obávám se, že většina účastníků se přihlásí až po době, kdy bude analyzován zájem o zaměření přednášek, seminářů a workshopů. Zároveň termín pro zajištění přednášejících (měsíc před konáním) se mi zdá být hodně kritický.

Navrhovala bych urychlit první 3 kroky (vytipování místa, distribuce pozvánek a registrace účastníků). Současně bych v pozvánkách upozornila na termín, ve kterém se zájem účastníků bude vyhodnocovat. Zajištění přednášejících bych posunula na přelom 4tého a 5tého měsíce.


55

PŘÍLOHA F

Test – Pochopit svůj styl

U každého tvrzení si poznamenejte na stupnici 1-4 míru svého souhlasu

(1- nejméně souhlasí, 4 – nejvíce souhlasí).

1. Svým lidem mohu důvěřovat 2. Své lidi musím pečlivě kontrolovat 3. Cukr je lepší než bič 4. Základem disciplíny je uznávání autorit 5. Považuji se za člena týmu 6. Aby moje úloha byla zřejmá, tak si musím od ostatních členů týmu

držet odstup 7. Úspěchy mého týmu vrhají dobré světlo i na mne 8. Moje úspěchy vrhají dobré světlo na můj tým 9. Moje klíčová úloha spočívá v tom, že týmu ukážu směr a budu ho

podporovat, aby ho držel 10. Moje klíčová úloha spočívá v tom, že týmu zadám jasné a konkrétní

úkoly a budu sledovat jejich plnění 11. Od týmu očekávám, že mi bez pobízení předloží svoje návrhy a že

se bude podílet na rozhodnutích, která učiním 12. Vůdci musí vzít klíčová rozhodnutí na sebe

Vyhodnocení – Spočítejte si s kolika sudými a s kolika lichými tvrzeními jste se nejvíce ztotožnili.

Lichá tvrzení jsou vlastní člověku, který se projevuje spíše jako vůdce. Sudá tvrzení odpovídají manažerovi.

PŘÍLOHA G

Ukázky z diáře

Obr. G-1 – Zápis do diáře. (GRUBER, D., hospodařit s časem,s. 142)


GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivn


56

Time management. Rady a tipy jak efktivně

Obr. G-2 – Zápis do diáře. (GRUBER, D., hospodařit s časem.s. 143)


GRUBER, D., Time management. Rady a tipy jak efktivn


57

Time management. Rady a tipy jak efktivně

Date post:	28-Feb-2019
Category:	Documents
Upload:	trinhhuong
View:	213 times
Download:	0 times

MANAGEMENT A PODNIKÁNÍ II. - projekty.osu.czprojekty.osu.cz/pvsos/doc/management.pdf · Díky nim...

Documents