O S T R A V S K Á U N I V E R Z I T A

OSTRAVA 2006

D o c . P h D r . D a r j a J A R O Š O V Á , P h D .

Z Á K L A D Y M A N A G E M E N T U V O Š E T Ř O V A T E L S T V Í

Z D R A V O T N Ě S O C I Á L N Í F A K U L T A

OBSAH

1. Úvod do managementu – vymezení základních pojmů

1.1 Management

1.2 Management v ošetřovatelství

1.3 Manažer

1.4 Manažer v ošetřovatelství

2. Plánování

2.1 Plánování v ošetřovatelství

3. Organizování

3.1 Organizování v ošetřovatelství

4. Personální činnosti

4.1 Personální činnosti v ošetřovatelství

5. Vedení lidí

5.1 Vedení lidí v ošetřovatelství

6. Kontrolování a hodnocení

6.1 Kontrolování a hodnocení v ošetřovatelství

Použitá a doporučená literatura

VÝZNAM GRAFICKÝCH SYMBOL Ů

průvodce studiem

kontrolní otázky a cvičení

shrnutí

pojmy k zapamatování

literatura

testy a otázky

korespondenční úloha

příklad

rozšiřující studium

řešení a odpovědi

1. ÚVOD DO MANAGEMENTU Cíl

Po prostudování kapitoly byste měli být schopni:

• objasnit pojmy management, manažer, management v ošetřovatelství, manažer v ošetřovatelství

• specifikovat problémy managementu v ošetřovatelství • charakterizovat vlastnosti dobrého manažera • rozpoznat činnosti manažera v ošetřovatelství na různých úrovních Klíčová slova management, manažer, management v ošetřovatelství, sestra, vlastnosti manažera, manažeři v ošetřovatelství 1.1 Management Slovo management je přejaté z angličtiny a je v tržní ekonomice velmi často užívaným pojmem. Je odvozeno od slova manage (řízení, vedení, vládnutí, spravování). Uvádí se, že kořeny výrazu management sahají až k latinskému slovu manus (ruka). Ve tvaru management se objevuje v polovině 19. století v USA v souvislosti s řízením podniků (21). Cvičení

Zamyslete se nad historickým vývojem lidstva a pokuste se odpovědět, které instituce a organizace byly již poměrně dobře organizované a řízené. Ve které době a za jakým účelem? Definice managementu je možno rozdělit do tří skupin nejvíce zdůrazňovaných aspektů (11): 1. vedení lidí • management znamená konání věcí prostřednictvím lidí (19) • management je umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavami

druhých

2. specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky • management jsou typické činnosti jako je rozhodování, organizování,

plánování, kontrolování, vedení lidí • management je druh lidské činnosti, která je mimořádně náročná

vzhledem na rozsáhlý obsah a formu, je v něm spojena věda, umění, praktické zkušenosti (14).

3. předmět studia a jeho účel • management je proces optimalizace využití lidských materiálních a

finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů

• management je využívání delegovaných pravomocí, řízení a kontroly podřízených tak, aby byly všechny její složky zaměřené na dosažení cíle (27)

1.2 Management v ošetřovatelství Management v ošetřovatelství se od profesionálního managementu v ostatních oborech liší filozofií služeb. Ošetřovatelství nese sociální odpovědnost za zdraví a nemoci jednotlivců, rodin a komunit, a proto je třeba jedinečný přístup. Specifické pro management ošetřovatelství jsou dva cíle: kvalita služeb a kvalitní personál. Management i ošetřovatelství jsou mladé dynamicky se rozvíjející disciplíny. Vzájemně se doplňují (bez efektivního řízení nelze poskytovat kvalitní ošetřovatelské služby). management + ošetřovatelství = management ošetřovatelství (nový obor) Někteří autoři odlišují pojmy ošetřovatelský management a management v ošetřovatelství: • ošetřovatelský management - řízení ošetřovatelského procesu, který

vykonává a plánuje sestra na nejnižší úrovni

• management v ošetřovatelství - aplikace jednotlivých úrovních řízení v ošetřovatelství, využívá pojmový aparát obecného managementu

Moderní management ošetřovatelství

• aplikuje poznatky nových věd (informatika, statistika, operační analýza) do procesu řízení

• uplatňuje interdisciplinární přístup • formuje nové tendence a způsoby řešení Klíčovým úkolem moderního managementu je podle Světové zdravotnické organizace (WHO) poskytování nových kvalitativně lepších ošetřovatelských služeb prostřednictvím efektivního řízení ošetřovatelství na profesionální úrovni. Rozvoj ošetřovatelství je ovlivňován tzv. univerzálními faktory (22): • nedostatek moci v rukou manažerů ošetřovatelství – recesivní

postavení a nerovnocenné rozhodování na jednotlivých stupních řízení

• postavení žen – 90% manažerů ošetřovatelství jsou ženy, mají nízké platy, nízký status, špatné pracovní podmínky, často jsou diskriminovány

• dominantní medicína - v každém evropském systému zdravotnictví, sestra v řídící funkci je tak stále považována za pomocnici plnící lékařské příkazy

• ekonomika – dominantní postavení zdravotnických pojišťoven a

nedofinancování výkonů vede k neadekvátnímu poskytování služeb

• nedostatek sester – finanční a morální nedocenění, nízký profesionální image, migrace sester do zemí západní Evropy

• věda a výzkum v ošetřovatelství – nepružný management, který nedostatečně integruje výsledky výzkumu do ošetřovatelské praxe, výzkum zaměřit na prokázání efektivnosti adresného řízení

• informační systém – využití v účtování, v dlouhodobém plánování financování, pro získávání a třídění informací, standardizovaný plán péče

• vzdělávání v managementu – budoucnost ošetřovatelství je v rukou vzdělaných sester a budoucích studentů ošetřovatelství a managementu

Doporučený domácí úkol 1.1

Historicky se u nás problematikou managementu ošetřovatelství zabývali v posledních deseti letech pouze manželé Škrlovi, kteří v roce 2003 vydali první českou publikaci o managementu v ošetřovatelství (Škrlovi, P. a M. Kreativní ošetřovatelský management. Praha: Advent-Orion, 2003). Tato čtivá publikace zúročuje zejména jejich dlouholeté zahraniční praktické zkušenosti a je postavena jako aplikace prvků managementu v ošetřovatelské a zdravotnické praxi. Budete-li mít zájem o problematiku lidského faktoru v ošetřovatelství, kvality a ekonomiky, doporučuji Vám uváděnou knihu přečíst. 1.3 Manažer Pojem manažer (manage) - znamená řídit, vést, vládnout, ovládat, mít vedoucí funkci, být ve vedoucím postavení. Manažeři jsou do svých funkcí jmenováni, voleni nebo vybráni konkurzem. Manažeři plní tři základní manažerské úkoly: • řídí práci a organizaci s využitím znalostí klasického přístupu k řízení • řídí pracovníky s využitím behaviorálních znalostí • řídí produkci a operace s využitím znalostí manažerské vědy Při výkonu řídících funkcí respektuje manažer požadavky vyplývající z tzv. analýzy 4E (11): • účelnost (effectiveness) – dělání správných věcí • účinnost (efficiency) – provádění věcí správným způsobem • hospodárnost (economy) – dělání věci s minimálními náklady • odpovědnost (equity) – dělání věci spravedlivě a podle práva Manažerské role • interpersonální (představitel, vedoucí, zprostředkovatel)

• informační (monitor-sledovatel, distributor, mluvčí) • rozhodovací (podnikatel, řešitel konfliktů, poskytovatel zdrojů,

vyjednávač) • administrativní role (práce s doklady, dokumentací) Manažerské role spolu souvisí, navazují na sebe, doplňují se. Měly by být vyvážené – přecenění nebo podcenění některé z nich vede k nedostatkům v řídící práci (přecenění administrativy – byrokracie).

Obr. 1.1 Management jako proces podle Trunečka Podle stupně řízení, na kterém manažeři pracují, existují: • vrcholoví (top) manažeři - formování dlouhodobé strategie organizace • manažeři střední úrovně – taktická koordinace výkonu operativních činností

• manažeři první úrovně (funkční) – operativní řízení každodenních činností organizace

Vlastnosti ideálního manažera 1. vrozené vlastnosti

• potřeba řídit – uspokojení z řídící činnosti • potřeba moci – nejen autorita, ale znalosti, zkušenosti, dovednosti • schopnost empatie – cit a pochopení pro spolupracovníky • vhodný temperament – citové a volní znaky povahy, které určují

chování a reakci člověka na vnější podněty • inteligence – schopnost chápání a samostatného myšlení 2. získané vlastnosti

• odborná znalost problematiky • ekonomické znalosti

• sociálně-psychologické znalosti • znalost metod řízení • dobrá duševní a tělesná kondice Manažerské dovednosti

• lidské dovednosti – schopnost pracovat a vést lidi (vytvořit prostředí pro potřebný rozvoj pracovního úsilí a iniciativy podřízených pracovníků

• koncepční dovednosti – schopnost řídit celou organizaci jako systém směřující k stanovenému strategickému cíli (rozpozná významné prvky dané situace, rozumí vztahům mezi nimi)

Cvičení

Zamyslete se nad všemi vedoucími, které znáte. Kdo z nich je nejlepší a proč? Které manažerské dovednosti je dělají lepšími? 1.4 Manažer ošetřovatelství V širším významu je v ošetřovatelství za manažera pokládána každá sestra, protože už při standardní práci s pacientem a jeho rodinou musí zákonitě aplikovat základní prvky manažerských funkcí (viz. obr. 1.3). V užším slova smyslu jsou v našich zdravotnických institucích manažery ošetřovatelství pouze sestry vykonávající řídící funkce na úrovni tří základních řídících úrovní ve zdravotnictví (ředitelka ošetřovatelské péče, vrchní sestra nebo vedoucí sestra oddělení, staniční nebo úseková sestra). Manažerem tedy může být každá sestra, která plánuje, realizuje a hodnotí péči o pacienta, jeho rodinu nebo komunitu (10). Vzhledem k multidisciplinárnímu charakteru managementu ošetřovatelství nemusí být manažeři ošetřovatelství specialisty v každé disciplíně, ale měli by mít znalosti v rozsahu, který potřebují k řízení objektu. Sestra – manažerka není jen manažerkou ošetřovatelských činností, ale i zdravotnických služeb budoucnosti (2). Příklad 1.1 (6)

Případová studie

Nová staniční sestra si na jednotce koronární péče si všimla, že někteří členové personálu se chovají nepříjemně. Jedna z kolegyň je v jednání s ní až sarkastická, protože se usilovala také o místo staniční sestry a nebyla povýšena. Rovněž někteří starší zaměstnanci se chovají divně: vylučují ji ze společenské konverzace a naznačují, že „doufají, že se tu nic nezmění“. Novou staniční sestru lidé srovnávají s předchozí, která byla ve funkci 10 let a byla velmi oblíbená a uznávaná. Staniční sestra cítila, že je schopná zastávat novou úlohu, ale věděla, že si musí vyřešit individuální reakce skupiny. Tyto problémy lze řešit následovně: ignorovat nepodstatné,

kontrolovat emoce, chovat se disciplinovaně, potlačit všechny negativní reakce, udržovat si odstup od útoku, využít zkušeností, talentu nebo pomoc provokující osoby a pak ji veřejně pochválit. Manažery ošetřovatelské péče v konkrétním zdravotnickém zařízení jsou ti, kteří vykonávají řízení ošetřovatelských služeb, včetně kontroly, hodnocení a udržování kvality. 1. Vrcholový manažer - ředitel (náměstek) ošetřovatelské péče má mít ošetřovatelské a manažerské vzdělání. Je zodpovědný za celkovou činnost ošetřovatelského úseku v rámci organizace. Podílí se na strategickém plánování a zabezpečování potřebných zdrojů pro činnost ošetřovatelského úseku (personálních, finančních, materiálních). Přímo mu podléhají vrchní sestry jednotlivých klinik a oddělení. Do funkce je určená autoritou. 2. Manažer střední úrovně - vrchní sestra je členkou vedení kliniky nebo oddělení. Je zodpovědná řediteli (náměstkovi) ošetřovatelské péče za celkovou činnost ošetřovatelského personálu na klinice (oddělení). Podílí se na plánování rozpočtu, personálním zabezpečení, odborném růstu pracovníků a hodnocení kvality ošetřovatelské péče. Je manažerkou ošetřovatelské péče, určité kompetence deleguje na nižší články - staniční nebo úsekové sestry. Jejím úkolem je současně vzdělávat podřízené a pomáhat jim v komplexní zodpovědnosti za péči o pacienta. 3. Manažer první úrovně - staniční (úseková) sestra je vedoucí ošetřovatelského týmu na ošetřovací jednotce. Je manažerkou ošetřovatelské péče o jedince. Pověřuje ošetřovatelskými činnostmi jiné sestry a další členy týmu, dohlíží na kvalitu jejich činností a vyhodnocuje ji. Při přidělování pacientů ošetřujícím sestrám bere v úvahu jejich počet a náročnost ošetřovatelské péče. Dbá o komplexní poskytování ošetřovatelské péče využitím jiných odborníků (sociální pracovníci, fyzioterapeuti, dietní sestry). Zabezpečuje kontinuální komunikaci v ošetřovatelském týmu. Klade velký důraz na kvalitu ošetřovatelských služeb a kontroluje ji přímou účastí při ošetřování nebo během sesterské vizity. Pracovní činnosti manažerů v ošetřovatelství jsou definované v náplni práce, přičemž pracovní náplň není podrobným seznamem činností, ale vyjadřuje základní funkce pozice, soubor verifikovatelných cílů a komu manažerka podléhá. Jsou to vlastně schémata schválených kompetencí, které slouží současně jako nástroj kontroly a představuje určitý standard. V průběhu manažerské kariéry prochází sestry–manažerky různými etapami vývoje (16): • přípravná fáze – získávání teoretických poznatků a prvních zkušeností

(studium, nástup do zaměstnání, seznámení se s pracovištěm, prostředím a problémy)

• uchycení se – zařazení se do pracovního kolektivu, získávání zkušeností z řešení prvních praktických problémů, upevňování pozice

v kolektivu (patří zde první úspěchy a neúspěchy formující osobnost manažera)

• etapa rozvoje – nejdůležitější fáze v kariéře, manažer si osvojuje důležité návyky, stává se autoritou v kolektivu, roste odborně i osobnostně

• ústup z funkce – souvisí s ubýváním sil, energie, potřebných manažerských vlastností, projevuje se často poklesem iniciativy, sklonem k rutině, nechutí podporovat změny, ztrátou autority a prestiže v kolektivu.

Životní cyklus kariéry manažerek v ošetřovatelství je ve velké míře závislý na kultuře a etice ve zdravotnickém zařízení a na pracovišti.

Shrnutí kapitoly

Management je poměrně mladou vědeckou disciplínou rozvíjející se v České republice až v posledních patnácti letech. Obecně chápeme management jako teorii a praxi řízení. Management v ošetřovatelství jako aplikovaná forma řízení integruje poznatky z mnoha oborů (management, ošetřovatelství, ekonomika, statistika, informatika, sociologie aj.). Vykonavatelem řízení je manažer – člověk s určitými vrozenými a získanými dispozicemi, s definovanými kompetencemi a odpovědností. Manažer plní určité úkoly a definované role. Manažer v ošetřovatelství pracuje na několika úrovních v instituci (vrcholový, střední a první úrovně). Úlohy k textu - 1. kapitola

1. Management jako interdisciplinární věda úzce spolupracuje s mnoha obory lidské činnosti. Uveďte alespoň tři z nich a zdůvodněte jejich využití v managementu.

2. Uveďte některé celosvětové faktory, které mají vliv na rozvoj managementu ošetřovatelství.

3. Vyjmenujte tři hierarchické úrovně managementu v ošetřovatelství.

2. PLÁNOVÁNÍ

Cíl

Po prostudování kapitoly byste měli být schopni:

• charakterizovat prvky plánovacího procesu • objasnit základní pojmy plánování (vize, cíle, SMART) • vysvětlit a rozlišit tři základní formy plánování v managementu

ošetřovatelství podle jednotlivých úrovní řízení • dokázat sestavit cíle plánování pro konkrétní organizaci Klíčová slova plán, prvky a cíle plánování, strategické plánování, taktické plánování, operativní plánování, Průvodce Abychom zdárně a racionálně vykonávali jakékoliv činnosti (např. studium distančních textů, ale také třeba vaření) plánujeme. Plánování je pak nezbytné, je-li zainteresováno na aktivitách více lidí (organizace a koordinace) a vztahuje se na všechny zamýšlené činnosti. V managementu je plánování pokládáno za jeho nejdůležitější funkci a je východiskem pro všechny ostatní manažerské funkce. I přesto, že budoucnost nelze nikdy přesně odhadnout, není možné ponechat rozvoj jakékoliv instituce náhodě. Plánování je proces vyžadující od manažera vědomé určování průběhu činností a rozhodnutí založené na cílech a reálných odhadech a očekává od něj určitou úroveň intelektu, přehledu a znalostí. Plánování se vztahuje na všechny vykonávané aktivity. Prvky plánovacího procesu (11) Výsledkem plánování manažera je vytvoření plánu (plán činností, plán zdrojů – distribuční, plán situační). Proces plánování je tvořen několika obecnými prvky, které jsou prezentovány na obr. 2.1:

Obr. 2.1 Obecné seřazení prvků plánování (Lednický, 1999)

Cíle plánování

Poslání organizace se konkretizuje ve vizích (představy) a cílech

(konkretizace představy). Cíl je konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat (konečné výsledky budoucí činnosti). Mají různou míru obecnosti, různou hierarchickou strukturu.

Obr. 2.2 Modifikovaná hierarchie cílů podle Koontze a Weihricha Obsah cílů – SMART S – specifičnost cílů (originálnost) M – měřitelnost cílů A – akceptovatelnost cílů rozhodujícími zájmovými skupinami R – realizovatelnost cílů za stanovených podmínek T – termínovanost cílů (časové určení) Plánování probíhá na všech úrovních managementu: 1. strategické plánování – zasazení instituce do existujícího prostředí, její

vedené do budoucnosti

2. taktické plánování – týká se převážně způsobů dosahování střednědobých cílů a intermediálních změn

3. operační plánování – konkrétní postupy v denním provozu při uplatňování strategií vytčených při strategickém plánování

Nejdůležitější je plánování strategické, od kterého se pak odvíjí ostatní plánování a veškeré aktivity. Průvodce

Průběh a obsah strategického plánování je podrobněji rozpracován v kapitole Organizování v ošetřovatelství, kde je aplikováno přímo na řídící proces v ošetřovatelství. Pro získání hlubších obecných znalostí o strategickém plánování v managementu doporučuji již uváděné publikace F. Bělohlávka nebo V. Lednického.

Cvičení

Definujte jeden z cílů fiktivního plánu oddělení (nebo zdravotnického zařízení). Vycházejte z klasifikace obsahu cíle SMART a grafické struktury dle Marquise a specifikujte Váš stanovený cíl.

2.1 Plánování v ošetřovatelství

Průvodce Stejně jako v obecném managementu je plánování důležitou částí účinného řízení ošetřovatelství a jeho nedocenění nebo přecenění může výrazně ohrozit řídící proces. Plánování v ošetřovatelství je pomyslným můstkem mezi tím, kde jsme a kam se chceme dostat. Můžeme tedy říci, že v moderním managementu ošetřovatelství je plánování jednou z etap procesu budování stavu ošetřovatelství. Klíčovou úlohou pro plánování v ošetřovatelském managementu je vyhledávání a formulování cílů ošetřovatelství ve zdravotnickém zařízení a stanovení způsobů pro jejich dosažení. Členění plánů dle průběhu v čase (používá se např. u managementu pacientových aktivit v rámci ošetřovatelského procesu): • dlouhodobé • střednědobé • krátkodobé V ošetřovatelství se používá spíše plánování podle závažnosti plánovaných činností a délky plánovacího období a podle zaměření plánů:

a) dlouhodobé, strategické • dlouhodobé cíle z hlediska společenského poslání zdravotnického

zařízení • na co se bude zařízení v budoucnu koncentrovat • na úrovni oddělení instituce např. oddělení ošetřovatelské péče

nemocnice • jaké služby chceme poskytovat? • chceme služby rozšířit či omezit? b) střednědobé, taktické • rozpracování strategických cílů na konkrétní podmínky nižších stupňů řízení

• na úrovni klinik a oddělení • pojítko mezi strategickým a operativním plánováním • je zaměřeno na specifické oblasti služeb a činností ošetřovatelství

- flexibilní plánování služeb, které chceme poskytovat - definování finančních cílů – do čeho a kolik chceme investovat, - změny služeb dle aktuální poptávky (pojištěnci, zdravotní

programy, preference) - změny v manažerských funkcích (obsazení člověkem schopným

plán vytvořit) - plánování materiálního, technického, personálního vybavení

c) krátkodobé, operativní • má specifické cíle, které týkají se jednotlivých činností • na úrovni jednotlivých pracovišť a pracovníků • kratší časový horizont

• přetváří strategické (dlouhodobé) cíle instituce na konkrétní činnosti zabezpečující jejich plnění

• je nejvíce strukturované (např. operativní plán náhrady chybějícího pracovníka, pomůcek, prostorů)

Shrnutí kapitoly

Plánování je cílově orientovaný proces vycházející z určení cílů činnosti a cesty na jejich dosažení. Proces plánování je tvořen několika obecnými prvky. Obsah cílů musí být specifický, měřitelný, akceptovatelný, realizovatelný a termínovaný (SMART). Plánování probíhá na všech úrovních managementu – strategické, taktické a operativní. V ošetřovatelství bývají aplikovány kromě výše uvedených plánů ještě plány časové - krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé (např. ošetřovatelský proces).

3. ORGANIZOVÁNÍ

Cíl

Po prostudování kapitoly byste měli být schopni:

• objasnit základní pojmy (organizace, organizační struktura, organizační kultura, organizační systémy)

• vysvětlit požadavky procesu organizování (OSKAR) • popsat a vysvětlit jednotlivé organizační formy v ošetřovatelství Klíčová slova

organizování, činnosti a požadavky (OSKAR) na organizování, organizační struktura, kultura organizace, organizování v ošetřovatelství, organizační systémy a formy v ošetřovatelství Průvodce Organizace (včetně zdravotnických) existují v každodenním životě jako nezbytné společenské a funkční jednotky. Dnešní zdravotnické organizace procházejí obrovskými změnami. Vytvářejí nové struktury, mají nové funkce. V poskytování zdravotní péče již nedominují nemocnice, které prochází reorganizaci (např. privatizace, snižování počtu akutních lůžek). Ředitelky ošetřovatelské péče a ostatní manažerky ošetřovatelství musí koordinovat personální strukturu a přitom zajišťovat kvalitní péči pacientům. To od nich vyžaduje dobré organizační schopnosti a znalosti moderních teorií managementu, které jsou aplikovány v moderním řízení ošetřovatelství. Na proces organizování jsou kladeny požadavky, které zjednodušeně označujeme jako OSCAR (11): • cíle činností (O = Objectives) • specializace (S = Specialization) • koordinace (C = Coordination) • pravomoc (A = Authority) • zodpovědnost (R = Responsibility) Organizování v praxi znamená: • vytvoření organizačního řádu (organizační schéma, popisy kompetencí

a pravomocí manažerů) • vytvoření popisů pracovních funkcí zaměstnanců (komu je funkce

nadřízena a komu podřízena, náplň práce, určení zodpovědnosti) • zařazení pracovníků do funkcí (posouzení pracovníka pro funkci,

souhlas pracovníka se zařazením a pochopení úlohy, zajištění kooperace s jinými pracovníky)

Pro zabezpečení plnění úkolů a cílů organizace se seskupují lidé podle organizačních struktur. Organizace je však jen prostředkem na dosažení cílů, ne cílem samotným. V každé organizaci tvoří její vedení formální organizační strukturu . Mimo formálních organizačních struktur existují i neformální organizační struktury , které vznikají podle stejných zájmů lidí, osobního přátelství a jiných faktorů. Příklad - 3.1

Klasickým příkladem liniové organizační struktury s horizontální skladbou je např. struktura Fakultní nemocnice v Ostravě (viz. obr. 3.1) a její linie ošetřovatelství, kdy na všech stupních řízení je pro určitý druh útvaru odpovědný jediný pracovník (ředitel, náměstek, vrchní sestra). Jednomu manažerovi podléhá větší počet zaměstnanců, což mírní proces kontrolování. V posledních letech tuto strukturu přejímají také ostatní ošetřovatelská oddělení nemocnic. Vedoucí personál má široký rozsah kontroly a střední manažeři vyšší autoritu. Každá organizace má svou jedinečnou kulturu , která je buď pěstována managementem nebo se rozvíjí živelně. Jsou to specifické chování a postoje členů organizace, způsob oblékání, gesta, tabu, tradice, rituály a způsoby realizace cílů.(25) Organizační kultura

• způsob, jak se na oddělení pracuje • souhrn přesvědčení a hodnot v chování sester • organizační kultura podléhá změnám • zaměstnanci ji poznamenávají pozitivně i negativně • je založena na emocích • skládá se ze základních hodnot a přesvědčení organizace, jak jsou

prezentovány top managementem a kopírovány (nebo ne) zaměstnanci • je založena na historické kontinuitě 3.1 Organizování v ošetřovatelství Organizování zabezpečuje efektivní fungování ošetřovatelství ve zdravotnickém zařízení. Obsah organizování tvoří několik na sebe navazujících kroků (23): • určení soustavy různorodých činností pro zabezpečení fungování

ošetřovatelství jako celku • racionální dělba práce rozdělením činností mezi členy ošetřovatelského

týmu • seskupení vymezených činností, pracovišť a pracovníků do

organizovaných celků a jejich podřízení manažerům (vrchním sestrám, vedoucím úseků)

• delegování pravomoci a zodpovědnosti pracovníkům a pracovištím (oddělením, klinikám)

• zabezpečení horizontální a vertikální koordinace činností, pracovníků, klinik (oddělení), směřující k realizaci finálních cílů

Náplní této funkce je také koordinace zdrojů (lidských, materiálních, informačních, finančních) potřebných pro poskytování služeb. Z praktického hlediska je nejdůležitější zajištění koordinace účelné struktury rolí ošetřovatelského personálu. Struktura určuje, kdo jakou roli zastává a které činnosti k dané roli přísluší. Úkoly musí odpovídat schopnostem a motivaci zaměstnanců (8). Organizační systémy práce ošetřovatelského týmu zdravotnický tým – zajišťuje zdravotní péče ve všech dimenzích (lékař, sestra, fyzioterapeut, dietní sestra, ošetřovatelka, laborant aj.)

ošetřovatelský tým – je součástí zdravotnického týmu, zajišťuje ošetřovatelskou péči (sestry s různou kvalifikací, ošetřovatelé, sanitáři)

Cvičení

Na interní oddělení je přijímán 80letý muž s diagnózou cévní mozková příhoda s komplikacemi. Muž je imobilní, inkontinentní, nekomunikuje. Specifikujte, kdo bude zainteresován na jeho péči jako člen ošetřovatelského týmu a jako člen zdravotnického týmu? Organizační formy ošetřovatelské péče (2) • systém skupinové péče (celková péče) – jedna sestra je přidělena

skupině pacientů a je za ni i zodpovědná během své služby, sestra zajišťuje celý léčebný a ošetřovatelský program

• funkční systém - sestry mají po celou pracovní dobu určeny různé skupiny úkolů (funkce) u všech nemocných, je ekonomičtější, účinný a umožňuje centralizaci řízení a kontroly, nedostatkem je rozdrobení péče, o pacienty pečuje ošetřovatelský personál různých kategorií, vytrácí se individualita nemocného a konkrétní odpovědnost sestry za skupinu nemocných

• systém primárního ošetřovatelství – nemocný má tzv. primární sestru, ta má za něj odpovědnost po celý pobyt a zajišťuje jeho celkovou péči, může se starat o více nemocných, vyžaduje vzdělaný personál

• vícestupňový způsob ošetřovatelské péče - založen na dělbě práce ošetřovatelských pracovníků s různým stupněm vzdělání v ošetřovatelském týmu, manažerky rozdělují činnosti dle pracovních náplní a vzdělání pracovníka a dle stavu pacienta, nesou odpovědnost za plnění úkolů

• case management – vychází z modelu primárního ošetřovatelství, je definován jako hodnocení zdravotního stavu, plánování, poskytování služeb, koordinace a monitorování s cílem plnit potřeby několika konkrétních pacientů, maximalizuje individuální péči, je to komplexní

model, který není omezený pouze na nemocniční prostředí, sestra má systematické znalosti o pacientovi

Cvičení 3.3

Zamyslete se nad stávající politickou situací ČR a ekonomickou situací našeho zdravotnictví a pokuste se vybrat nejvhodnější systém ošetřovatelské péče aplikovatelný na stávající obtížné podmínky ve Vaší instituci. Zamyslete se nad tím, kde by ještě mohly být vnitřní rezervy Vaší organizace, jejichž adekvátní využití by mohlo být přínosem pro zkvalitnění ošetřovatelské péče. Shrnutí kapitoly

Základní požadavky na organizování lze shrnout do pěti okruhů - cíle, specializace, koordinace, pravomoc a zodpovědnost (SMART). V každé organizaci jsou formální a neformální organizační struktury. Každá organizace má svoji charakteristickou kulturu odrážející se mimo jiné v základních dokumentech organizace. Organizování v ošetřovatelství se zaměřuje především na strukturu pracovníků, na organizační systémy (zdravotnický a ošetřovatelský tým) a na organizační formy (skupinová péče, funkční systém, systém primárního ošetřovatelství, vícestupňový systém péče, case management).

Úlohy k textu – 3. kapitola

1. Vyjmenujte a popište pět obecných požadavků na organizování (OSKAR)

2. Jaké členění organizačních struktur podle formálních pravomocí znáte?

4. PERSONÁLNÍ ČINNOST Cíl

Po prostudování kapitoly byste měli být schopni:

• vysvětlit pojem personální management (řízení lidských zdrojů) a jeho činnosti

• sestavit požadavky pro výběr pracovníků a využít vhodné metody výběru • popsat základní funkce a kritéria hodnocení pracovníků a aplikovat do

praxe • chápat specifika personální politiky v ošetřovatelství Klíčová slova personální management, řízení lidských zdrojů, výběr pracovníků, hodnocení pracovníků, personální činnosti v ošetřovatelství, plánování a nábor ošetřovatelského personálu, hodnocení v ošetřovatelství Průvodce

Každá organizace potřebuje ke svému chodu a rozvoji určitý počet pracovně způsobilých, motivovaných a loajálních pracovníků. Potřebuje personál schopný, způsobilý plnit zadané úkoly a pracovní povinnosti a ochotný pracovat na sobě a rozvíjet své schopnosti. Lidské zdroje jsou svébytným a nepostradatelným zdrojem organizace a nejdůležitějším potenciálem, neboť determinují a uvádějí do pohybu všechny ostatní zdroje. Posledních patnáct let mají naše zdravotnická zařízení možnost řídit samostatně své lidské zdroje (do roku 1989 byla každá zdravotnická instituce personálně vybavena podle jednotné administrativy). To jim umožňuje nejen samostatnost, ale i konkrétní odpovědnost. Proto je žádoucí, aby byli všichni manažeři znali dobře zásady práce s lidmi. Sestra-manažerka své znalosti využívá k sestavování ideálního plánu obsazování pracovních míst tak, aby bylo zajištěno poskytování kvalitní ošetřovatelská péče a aby plán flexibilně reagoval na potřeby zaměstnanců.

Úlohy personálního managementu

• vyhodnotit popis práce každého pracovníka, vytvořit standardy na jednotlivých úsecích práce

• řešit problém zaměstnanosti • řešit pracovní spory na základě znalosti právních norem a dalších

principů práce s lidmi Výběr, hodnocení a řízení pracovníků Při vyhledávání pracovníků se využívají:

a) interní zdroje Jsou to pracovníci, kteří přišli o práci v důsledku reorganizace. Výhodou je,

že pracovníci takto vyhledávaní jsou zpravidla zkušení, znají podmínky organizace, rychleji se adaptují.

b) externí zdroje Jedná se o absolventy škol a pracovníky jiných organizací. Metody výběru

• rozhovor • rozbor hodnocení žádostí o přijetí, životopis • testy zručnosti • testy odborných vědomostí • psychologické testy, osvědčení a doporučení z předchozích zaměstnání • skupinové metody (diskuse, skupinové řešení problémů) • lékařské doporučení Cvičení

Jako ředitelka ošetřovatelské péče organizujete výběrové řízení na místo vrchní sestry lůžkového oddělení chirurgie. Specifikujte Vaše požadavky na uchazeče a určete metody výběru tohoto nového pracovníka. Přijímání a zařazování nových pracovníků a absolventů zdravotnických škol, včetně přeřazování pracovníků z oddělení má několik fází:

1. seznámení se s pracovníkem, s jeho možnostmi a předpoklady pracovního výkonu, zařazení do pracovního týmu

2. seznámení pracovníka s pracovním týmem 3. informovanost nového pracovníka o charakteru práce, pracovních

úkolech a pracovních podmínkách 4. představení nového pracovníka pracovnímu kolektivu 5. vysvětlení práce a úloh 6. podrobnější zacvičení - uvedení do práce Hodnocení pracovníků 1. předpoklady pro práci - úroveň vědomostí, zručností, organizačních

schopností 2. postoj k práci - pracovní morálka, přístup ke klientovi, iniciativa 3. výsledky práce - kvantitativní či kvalitativní ohodnocení 4. sociální úroveň - vztah k lidem, míra konfliktů Formy a metody pracovního hodnocení

• pracovní posudek – verbální posuzování, nejčastěji písemnou formou, posudek obsahuje základní osobní údaje a charakteristické vlastnosti pracovníka.

• posuzovací stupnice – použití známkování nebo bodování

• srovnávací metody - porovnání dvou nebo několika pracovníků podle stanoveného kritéria hodnocení

4.1 Personální činnosti v ošetřovatelství Plánováním pracovních sil manažer ošetřovatelství zajišťuje potřebný počet personálu, s požadovaným vzděláním na správném místě a v pravý čas. Plánování personálu je ovlivněno: • ekonomickými aspekty - rozpočtová omezení, pojišťovací plány,

akreditace zdravotnického zařízení • databázi organizace - předpovídá personální model organizace pro

zajištění kvalitní ošetřovatelské péče (přidělené peníze, dostupné lidské zdroje, filozofie ošetřovatelské péče, standardy)

• profesní záležitosti – pracovní podmínky, možnosti sester, platová stupnice

Cvičení

Jaké jsou v současné době ve Vašem zdravotnickém zařízení největší problémy týkající se zajištění ošetřovatelského personálu a jeho profesionality? Hodnocení pracovního výkonu v ošetřovatelství není běžné a snadno měřitelné jako např. v průmyslu. Sestra však také vyžaduje zpětnou vazbu svého pracovního výkonu. Pravidelné hodnocení nadřízeným pracovníkem má tyto výhody (25): • zpětná vazba zlepšuje výkonnost a motivaci • upřesňuje jednotlivé role sester • identifikuje potřeby jedince, podporuje osobní růst • odpovídá sestře na otázku „jak jsem na tom?“ • zaručuje konstruktivní přístup k oblastem, které je nutno změnit Obecná pravidla hodnocení ošetřovatelského personálu • hodnocení provádět pravidelně, významné připomínky si zapisovat,

chválit veřejně

• vyhodnocovat a evidovat slabé a silné stránky zaměstnanců vzhledem k vytčeným cílům

• pro formální hodnocení (např. audity, dokumentace) je vhodná hodnotící škála, manažer ošetřovatelství musí se zaměstnanci dobře komunikovat

• hodnocení výkonu zaměstnance trvá asi hodinu, probíhá v přátelském duchu, jde o motivaci a povzbuzení, ne o kárné řízení, využívat sebehodnocení sestry

• odlišné body sebehodnocení a hodnocení manažera prodiskutovat (na důkazech – např. audity; ne na pocitech a emocích)

• alespoň jeden cíl by se měl týkat osobního růstu sestry

• manažer ošetřovatelství získává zpětnou vazbu zaměstnanců týkající se organizační kultury pracoviště

Shrnutí kapitoly Cílem personálního managementu je řídit a rozvíjet lidský potenciál v organizacích. Personální management se zabývá náborem vhodných pracovníků z externích nebo interních zdrojů, jejich výběrem podle předem specifikovaných metod, přijímáním a zařazováním pracovníků na určené pracoviště, hodnocením pracovníků a jejich výkonů podle předem stanovených kritérií a odměňováním. Při plánování počtu a struktury ošetřovatelského personálu musí manažer akceptovat ekonomické aspekty (rozpočet), personální strategii organizace (filozofie ošetřovatelské péče, standardy) a profesní podmínky (možnosti sester, platová stupnice). Úlohy k textu – 4. kapitola

1. Které metody výběru nových pracovníků znáte? Která z nich je pro Vás nejpřijatelnější?

2. Jakých forem a metod hodnocení bývá nejčastěji využíváno v ošetřovatelské praxi?

5. VEDENÍ LIDÍ Cíl

Po prostudování kapitoly byste měli být schopni:

• objasnit smysl vedení pracovníků a rozdíl mezi řízením a vedením • vysvětlit rozdíl mezi formálním a neformálním vůdcovstvím • definovat pojmy moc a pravomoc a rozlišit formální a neformální moc • popsat rozdíly mezi vedením orientovaným na osobu a na činnosti • popsat a porovnat jednotlivé styly vedení Klíčová slova vedení lidí, vůdce (lídr), moc, pravomoc, formální a neformální vedení a moc, teorie vedení, styly vedení, vedení v ošetřovatelství Průvodce

Management je proces plnění pracovních úkolů pomocí jiných. Tento proces zajišťuje manažer ovlivňováním lidí k dosažení cílů – vystupuje jako vůdce. Vůdcovství (řízení) je také usměrňování procesu k určeným cílům, ale ten kdo řídí, nemusí vést. Všechny sestry mohou do jisté míry vést a řídit (např. v rámci ošetřovatelského procesu) a tyto procesy se dají naučit. Přesto osobní růst vůdců (lídrů) závisí především na jejich vnitřních vlastnostech. Aby se sestry uplatnily ve zdravotní péči a byly schopné zvládat změny a zavádět nové poznatky, musí mezi sebou vychovávat vůdčí osobnosti. Stále však platí známé: jen ten, kdo dokáže vést sebe, má schopnosti vést druhé.

Vedení je schopnost manažera vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat spolupracovníky ke kvalitnímu plnění cílů. Manažerská funkce vedení lidí je považována za jednu z klíčových funkcí a tvoří spolu s ostatními manažerskými funkcemi základ efektivnosti manažerského povolání. Z toho vyplývá rozdíl mezi leadershipem (vedením lidí je jedna z funkcí managementu) a managementem (celkovým řídícím procesem – vedení je zahrnuto jako jedna z jeho funkcí). V dnešní době ale platí, že manažer musí být dobrým lídrem (leader, vedoucím) a lídr dobrým manažerem. Příklad – 5.1

K vedení dochází v každé skupině lidí bez ohledu na věk, prostředí či životní situaci. Např. hrající se děti na pískovišti, party pubescentů, studentská třída, pracovní skupina, komise, politická skupina aj. Ve všech skupinách se mezi jejími členy zpravidla vždy objeví vůdčí osobnost.

Obr. 5.1 Charakteristika vlastností lídra a manažera v protikladu (Lednický, 1999) Vůdce může být formální - jmenovaný. Je současně i manažerem, je vybrán úřady a ze své funkce dostane pravomoci jednat. Na rozdíl od manažera může být i v neformální pozici. To znamená, že není oficiálně pověřen řídit činnost druhých, ale je členem kolektivu, skupina si ho sama vybere a spolupracovníci ho přirozeně respektují a následují (12). Pravomoc – zákonné právo dávat příkazy a jednat v zájmu organizace Moc – schopnost organizovat lidské, informační a materiální zdroje k plnění úkolů Formální moc • její získání a ztráta je pod kontrolou vyšších úrovní managementu • je součástí pozice manažera v organizační struktuře (poziční moc) • jejím vnějším projevem je autorita Neformální moc • manažer ji získává hlavně z nižších úrovní managementu a od svých

podřízených (osobní moc), vyplývá z osobních vlastností manažera, jeho chování, odborných vědomostí a zkušeností

• je projevem důvěry manažerovi, ztráta důvěry může způsobit ztrátu osobní moci

• jejím vnějším projevem je respekt • jejím nositelem nemusí být jen manažer Cvičení

Na které faktory moci podle Vašeho názoru nejvíce spoléhá Vaše přímá nadřízená sestra (vrchní, staniční)? Uveďte příklady. 5.1 Vedení lidí v ošetřovatelství Vedení lidí je základní náplň práce manažerů ošetřovatelství Sestra-manažerka je především vedoucí pracovního týmu. V ošetřovat. praxi je pojímáno vedení jako usměrňování činností - co se má a co se nemá dělat.

Vedení orientované na osobu - člena ošetřovatelského týmu • manažer ošetřovatelství je orientován na týmovou práci a vytváření

dobrých vztahů • je zaměřena na osobnost pracovníků a na vzájemnou spolupráci • je členem kolektivu, kde vytváří tvořivou atmosféru u podřízených

(ostatních sester týmu) • sestry mají pocit vlastní odpovědnosti a pracují pro společné cíle • jsou samostatné a zainteresované na výsledcích práce Vedení orientované na činnosti - úkoly

• manažer ošetřovatelství je orientován na pracovní aktivity a cíle ošetřovatelského týmu a každého člena

• jsou sestaveny a dodržovány standardy ošetřovatelských výkonů a postupů

• snaha o co nejkvalitnější provádění činností a výkonů • většinu času věnuje administrativní funkci • v kolektivu jsou spíše formální vztahy Klasické styly vedení jsou založené na pravomoci manažera (6): Autokratický styl

Manažer ošetřovatelství sám rozhoduje o tom, co a jak se bude dělat (24). Všechny cíle a rozhodnutí určuje sám. Podřízení jsou motivováni pochvalou, výtkou, odměnou. Je zaměřený především na úkoly, autoritativně využívá svého postavení a osobní moci. Tento pracovní styl vytváří v managementu ošetřovatelství nepřiměřené pracovní podmínky, ve kterých je ošetřovatelství vykonáváno pod tlakem. U podřízených může podpořit vznik závislosti, strachu, agresivity. Demokratický styl Manažer ošetřovatelství přijímá svá rozhodnutí až po diskusi a rozpravě s ostatními sestrami. Vedoucí oceňuje a využívá vlastností, schopností a kvality podřízených. Motivuje sestry, aby si samy kladly cíle, rozvíjely vlastní plány a řídily vlastní činnost. Demokratický manažer využívá svoji pozici a své osobní schopnosti k realizaci změn v ošetřovatelství. Participativní styl

Participativní styl vedení ošetřovatelství je kompromisem mezi autoritativním a demokratickým stylem. Manažer ošetřovatelství předkládá vlastní analýzy problémů a návrhy na postup řešení. Od podřízených sester očekává a vyžaduje kritiku a vyjádření vlastního názoru. O postupech řešení a o změnách se rozhoduje až po důkladném zvážení připomínek (15). Liberální styl (laissez-faire)

Manažer ponechává volný průběh událostí v řízení ošetřovatelství. Vedoucí ponechá personál bez řízení, dohledu a koordinace. Neřídí vzdělávání zaměstnanců, tok financí, spotřebu materiálu. Tento styl může vyvolat anarchii, chaos, vzbudit nedůvěru, zklamání a prohloubit nezájem o

ošetřovatelství (12). Mocensko-nátlakový styl

Je metodu seshora dolů. Manažer vydává instrukce (nařizuje sestrám – vykonavatelkám). Negativem toho stylu vedení je, že brání iniciativě a tvořivosti těch sester, které příkazy vykonávají. Ve skutečnosti si příkaz poslechnou, ale neztotožní se s ním. Tento styl vedení v ošetřovatelství může být zdrojem nenávisti, odporu, ztráty entuziasmu a zdravého úsudku (3). Normativně-reedukační styl

Je opakem mocenského stylu. Manažer je přesvědčený, že sestry musí být zapojené do všech procesů vyvolávajících změnu ošetřovatelské praxe. Předpokládá se, že změny v ošetřovatelství se budou lépe akceptovat, budou-li vyhovovat vlastním potřebám, hodnotám a cílům těch sester, které ošetřovatelskou péči vykonávají. Cvičení 5.2

Zamyslete se nad těmito dvanácti body a pokuste se vyjádřit rozdíl mezi řízením (managementem) a vedení (koučováním, leadership). Pokuste se definovat, které vlastnosti vůdce budou motivovat sestry k dosažení jejich maximálního potenciálu. Shrnutí kapitoly Vedení lidí je schopnost (proces) ovlivňování lidí, aby se dobrovolně účastnili na plnění společných cílů, a tím uspokojovali vlastní potřeby. Lídr vede, usměrňuje, stimuluje a motivuje spolupracovníky. Vůdce může být formální (úředně vybrán) a/nebo neformální (přirozený respekt ve skupině). Také moc může být formální a/nebo neformální. V ošetřovatelství je pojímáno vedení spíše jako usměrňování činností a bývá orientováno na osobu - člena týmu (spolupráce, kolektiv, týmová práce, samostatnost, zainteresovanost) nebo na činnosti (pracovní aktivity, standardy, kvalita, administrativa, formální vztahy. Rozeznáváme několik klasických stylů vedení (autokratický, demokratický, participativní, liberální, mocensko-nátlakový, normativně-reedukační). Úlohy k textu – 5. kapitola

1. Definujte rozdíl mezi moci a pravomoci. 2. Vysvětlete rozdíl mezi vedením zaměřeným na osobu a vedením

zaměřeným na úkoly. Uveďte příklady a rozdíly mezi jednotlivými typy vedením.

6. KONTROLOVÁNÍ A HODNOCENÍ Cíl

Po prostudování kapitoly byste měli být schopni:

• definovat a charakterizovat kontrolní proces • rozlišit jednotlivé typy kontrol a kontrolování • formulovat podmínky efektivnosti kontroly • charakterizovat standardy, specifikovat jejich tvorbu a popsat jejich

součástí • dle metodiky sestavit jednoduchý ošetřovatelský standard • charakterizovat ošetřovatelský audit a popsat metody auditů • sestavit jednoduchý audit aplikovatelný v praxi Klíčová slova kontrolování, preventivní, průběžná a následná kontrola, efektivnost kontroly, standard, audit, metodika ošetřovatelského standardu, kritéria standardu, ošetřovatelský audit, metody ošetřovatelského auditu

Průvodce

Úlohou kontrolování je „dohled“ nad zdárným průběhem činností, snaha najít odchylky a chyby vzniklé v průběhu realizace plánů, případné nalezené odchylky korigovat, a tím zabezpečovat plnění plánů a úkolů z nich vyplývajících. Manažerská funkce kontrolování je tedy regulace aktivit v souladu s plány a provádí ji manažeři na všech úrovních s cílem zajistit řádné provedení plánovaných úkolů. Abyste jako manažeři mohli účelně kontrolovat, budete využívat stanovených norem (standardů) reprezentujících žádoucí výkon, se kterými pak budete srovnávat vlastní výsledy a v případě potřeby provedete nápravnou akci. S kontrolou souvisí monitorování a hodnocení výkonů, které provádí sama sestra (poskytovatel ošetřovatelských služeb) a manažer. Účelem monitorování a hodnocení musí být vždy snaha po objektivním zlepšení kvality výkonu. Nezapomeňte, že poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu je jednou z nejhodnotnějších odměn, které mu můžete dát. Kontrolování je úzce spjaté s plánováním a rozhodováním. Ukončuje celkový proces řízení – je jeho zpětnou vazbou (5). Jeho úlohou je odstraňovat odchylky vznikající při realizaci plánů a tím zabezpečit plnění úkolů. Manažeři mohou kontrolovat všechny komponenty a aspekty řídícího procesu: zařízení, dokumentace, pracovníky, jakost, efektivnost, výsledky, inovace atd.

Podle charakteru provádění se kontroly člení na:

• preventivní kontrola – zaměřena na zjišťování odchylek zdrojů, zařízení a technologií, jejím cílem je předcházet a včas odhalit nedostatky (např. přístrojová technika, ošetřovatelské postupy)

• průběžná kontrola – zaměřena na probíhající operace, jejím úkolem je zjistit zda operace probíhají v souladu s cíli, využívají se standardy, nejčastěji se provádí v provozu (např. ošetřovací jednotka) osobním pozorováním

• kontrola zpětnou vazbou (následná) – zaměřena na konečné výsledky, jde o soustředěné kontrolování výstupů z procesů (např. prodloužená doba hojení – komplikace nevhodných ošetřovatelských intervencí)

Další členění kontrol: • externí – interní • dílčí – komplexní • pravidelné - nepravidelné Kontrolní proces se skládá ze:

• stanovení standardů • srovnání skutečně vykonaných činností se standardy (kritérium) • korekce odchylek od standardů a plánů. Standardy manažerských činností patří k procedurálním standardům a jsou platnou definici schválené a přijaté kvality řízení. Aby standardy plnily svoji úlohu a postavení musí (8): • být založené na jasné definici cílů • být dynamické, dostatečně široké a flexibilní • určovat, co je nutná základní potřebná norma • brát v úvahu rovnost a vzájemnou souvislost povolání • zlepšovat komunikaci a popisovat skutečnou praxi • být uznané a kontrolované pracovníky, kteří ho sestavili. K monitorování a posuzování efektu standardů se využívají různé přístupy, jedním z často aplikovaných je audit. Audit je systematické a nezávislé zkoumání (prověrka), konané nezávislými experty s cílem určit, zda jsou výsledky činností v souladu s plánovanými záměry, zda se tyto záměry realizují efektivně a zda jsou vhodné pro dosažení cíle. Je prováděn interní nebo externími pracovníky. 6.1 Kontrolování a hodnocení v ošetřovatelství Základním předpokladem úspěšného plnění všech manažerských funkcí ve zdravotnictví a v ošetřovatelství je důkladné poznání systému zdravotní péče.

Obecné fáze kontrolního procesu

• vypracování a stanovení standardů • měření skutečného výkonu • hodnocení výkonu ve srovnání se standardem • uskutečnění korekce Úkoly kontroly v ošetřovatelství (8)

• monitorování skutečného vývoje ošetřovatelství a zjištění konečného výsledku

• porovnání skutečného vývoje s vývojem určeným manažerem ošetřovatelství, zjištění odchylek, jejich příčiny

• vyvození závěrů pro další rozhodování s cílem odstranit odchylky a jejich příčiny nebo změnit původní rozhodnutí, ukáže-li se, že je nesprávné

Sebekontrola – patří ke každé činnosti manažera ošetřovatelství (i ke každému rozhodování). Její uplatňování zvyšuje funkci manažera, zkvalitňuje řízení a snižuje jeho finanční náklady. Manažer může např. kontrolovat správnost svých rozhodnutí nebo kvalitu své práce. Sebekontrola konaná s vysokým stupněm osobní disciplíny a sebekritičnosti formuje volní vlastnosti manažera. Vnit řní kontrola – dohled na podřízené za využití formálních kontrolních nástrojů. Manažer ošetřovatelství při vnitřní kontrole využívá výstupy středního a nižšího managementu, výsledky osobních programů hodnocení kvality a osobní aktivity. Tuto kontrolu vykonávají např. vrchní sestry, primáři, úsekoví vedoucí, pověření zaměstnanci. Vnější kontrola – provádí externí osoby (působící mimo kontrolované zdravotnické zařízení). Jde o prověrku externě stanovených a pro zařízení a ošetřovatelství závazných právních předpisů. Obecná kontrola – týká se všech stránek činností kontrolovaných objektů, klinik, oddělení. V ošetřovatelství je to např. zásady bezpečnosti práce, kontrola docházky, kontrola uskladňování léků, kontrola respektování zásad při manipulaci se špinavým prádlem. Specifická kontrola – soustředí se jen na jednu oblast (činnost), např. kontrola uskladnění opiátů Kontrolu doplňuje hodnocení, kdy jsou zaměstnanci jsou seznámeni s výsledky své práce, aby věděli, čeho vlastně dosáhli. Kontrola a hodnocení kvality ošetřovatelské péče Kvalita poskytnuté péče musí být měřitelná na základě objektivně měřitelných kritérií - ošetřovatelských standardů.

Ošetřovatelské standardy jsou dohodnutou profesní normou kvality, vymezují minimální úroveň péče, která má být poskytnuta. Společné ošetřovatelské standardy jsou vyjádřeny v doporučeních mezinárodních organizací (EU, WHO, ICN). Druhy standardů

• standardy výkonu ošetřovatelské profese - kategorie ošetřovatelského personálu, kompetence, rámcové pracovní náplně (legislativní normy, etické kodexy)

• standardy ošetřovatelské péče – pro specifické ošetřovatelské činnosti realizované v rámci ošetřovatelského procesu (určují kvalitu ošetřovatelské péče)

• standardy ošetřovatelské dokumentace – pro vedení povinné základní ošetřovatelské dokumentace zdravotnického zařízení (např. ošetřovatelský záznam, plán ošetřovatelské péče)

• standardy vybavení pracoviště – norma pro minimální vybavení pracoviště (např. typy lůžek, signalizační zařízení)

• standardy personálního obsazení – norma pro personální strukturu dle specifikace (např. počet sester, specializace)

• standardy pracovních postupů (manuály) – normy pro určité ošetřovatelské výkony

• standardy pro vzdělávání ošetřovatelských pracovníků – normy pro vzdělávání sester (viz zákon 96/2004 a vyhlášky)

Cvičení

Je Vašim pacientům poskytována kvalitní ošetřovatelská péče, jak by měla být dle Vašeho mínění? Které faktory ovlivňují tuto kvalitu? Podle Vašich zkušeností, kde vidíte rezervy pro její zlepšení?

centrální standardy - vydává zpravidla ministerstvo zdravotnictví jako zákonné nebo podzákonné normy nebo jako rámcové standardy (např. cíle oboru, strukturální a procesuální kritéria pro jeho realizaci)

lokální standardy - rozpracované a přijaté v konkrétním zdravotnickém zařízení a pracovišti, vycházejí z rámcových standardů

Metodika tvorby standardů 1. zaměření – určení (pro jaké zařízení) 2. závaznost - pro koho je určen a kdo je povinen se jím řídit 3. cíl – výsledek vyjadřující požadovanou výslednou kvalitu 4. kritéria - srovnání skutečnosti se standardy (k dosažení cílů) 5. hodnocení - měření dosažené kvality 6. kontrola - kdo je oprávněn kontrolovat, jak často, případné sankce

Formulace standardu

• strukturální kritéria - co budu potřebovat (materiální, organizační a personální předpoklady)

• procesuální kritéria - jak mám postupovat (jaké činnosti má sestra uskutečnit)

• kritéria výsledku - kam chci dojít (čeho a jaké úrovně kvality chceme docílit)

Příklad 6.1

Jednoduchý procesuální ošetřovatelský standard: rehabilitační ošetřovatelství

• kontroluj denně pokožku pacienta, zda není drážděna, zda se nevyskytují dekubity

• změň polohu pacienta každé dvě hodiny • zajisti pacientovi minimálně 2,5 l tekutin denně • zajistit pohyb horních a dolních končetin dvakrát denně v maximálním

kloubním rozsahu • vysvětli účel a popiš každou ošetřovatelskou aktivitu před jejím

provedením Skutečný stav věcí (plnění standardů) je objektivně hodnocen pomocí auditů. Ošetřovatelský audit systematické vyhodnocování ošetřovatelské praxe s cílem zlepšit kvalitu ošetřovatelské péče. Zaměřuje se převážně na objektivně měřitelné stránky kvality ošetřovatelské péče. Subjektivní hlediska hodnotí např. pacienti v dotaznících spokojenosti. Pomocí auditů jsou hodnoceny výsledky, struktura a proces ošetřovatelské péče. Cvičení

Sestavte příklad standardu, který bude hodnotit Vaší činnost (část Vašich činností) a k tomuto standardu vytvořte specifický druh auditu. Dodržujte základní požadavky a doporučení pro tvorbu standardů a auditů. Metody ošetřovatelského auditu

• dodržování standardů • pozorování sestry při práci • kontrola ošetřovatelské dokumentace • sběr statistických údajů • dotazování pacientů, kteří využívají ošetřovatelských služeb • zjišťování, jak je péče hodnocena spolupracovníky • zjišťování, jak sestra hodnotí vlastní práci • sledování, jak si sestry předávají nemocné a službu • měření účinnosti péče • zjišťování, jak hodnotí péči někdo zvenčí • provádění externí inspekční kontroly

Shrnutí kapitoly Kontrola je hospodárné zjišťování a analýza odchylek charakterizujících rozdíl mezi záměrem a jeho realizaci. Manažeři kontrolují všechny aspekty procesu řízení (např. dokumentace, pracovníky, jakost, efektivnost, výsledky). Podle charakteru provádění se kontroly dělí na preventivní, průběžné a následné. Existují také jiné kategorizace kontrol (interní, externí, sebekontrola, dílčí, komplexní, pravidelná, nepravidelná, obecná, specifická aj.). Proces kontrolování se skládá z formulace standardu, porovnání s kritérii a korekce zjištěných odchylek. Standardy manažerských činností jsou procedurálními standardy a definují kvalitu řízení. K posuzování efektu standardů je nejčastěji používán audit. Ošetřovatelské standardy vychází rámcově z mezinárodních doporučení a jsou zaměřeny na různé aspekty ošetřovatelství (např. výkonu, dokumentace, vybavení pracoviště, personálního obsazení, pracovních postupů, vzdělávání sester). Jsou centrální (rámcově definované s celostátní působností) a lokální (podle specifik jednotlivých zařízení). Standardy musí splňovat určité metodické požadavky (zaměření, závaznost, cíl, kritéria, hodnocení, kontrola) a jsou formulovány jako strukturální, procesuální a výsledkové standardy. Systematické vyhodnocování ošetřovatelské praxe s cílem zlepšit kvalitu ošetřovatelské péče probíhá nejčastěji prostřednictvím auditů ošetřovatelské péče. Úlohy k textu – 6. kapitola

1. Vyjmenujte základní druhy ošetřovatelských standardů uváděných v těchto distančních textech? Znáte ještě jiné standardy používané v ošetřovatelství?

2. Přiřaďte k sobě související pojmy a tvrzení vztahující se k různým charakterům kontrol:

a. preventivní kontrola b. průběžná kontrola c. kontrola zpětnou vazbou I. provádí se nejčastěji osobním pozorování (např. zda se využívají

standardy) II. sleduje výstupy z procesů (např. prodloužená doba hojení) III. zjišťuje odchylky (např. zdrojů) s cílem včas odhalit nedostatky Korespondenční úkol - 6. kapitola

Jako korespondenční úkol vypracujte vzorový standard ošetřovatelské péče se zaměřením na pracovní postupy (manuál) ošetřovatelských výkonů. Zvolte si ošetřovatelské výkony střední obtížnosti, které se na Vašem pracovišti nevyskytují příliš často. Hotový standard konzultujte se svými kolegyněmi. Rozsah: 300-500 slov Termín:

POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA 1. BĚLOHLÁVEK, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642s.

ISBN 80-85839-45-8

2. BERNHARD, L.A., WALSCH, M.S. Leadership. The Key to the Professionalization of Nursing. 3rd ed. St. Louis, Missouri: Mosby, 1995. 223p. ISBN 0-8151-0526-6

3. FARKAŠOVÁ, D. Ošetrovateľstvo – teória. Martin: Osveta, 2001. 134s. ISBN 80-8063-086-0

4. GILLIES, D.A. Nursing Management: A Systems Approach. 3rd ed. Philadelphia: W.B. Saunders Company, 1982. 625p. ISBN 0-7216-5324-3

5. GLADKIJ, I. a kol. Management ve zdravotnictví. Brno: Computer Press, 2003. 380s. ISBN 80-7226-996-8

6. GROHAR-MURRAY, M.E., DICROCE, H.R. Zásady vedení a řízení v oblasti ošetřovatelské péče. Praha: Grada Publishing, 2003. 317s. ISBN 80-247-0267-3

7. JAROŠOVÁ, D. Teorie moderního ošetřovatelství. Praha: ISV, 2000. 133s. ISBN 80-85866-55-2

8. KILÍKOVÁ, M. Manažment v ošetrovateľstve. Doktorandská dizertační práca. Martin: Jesseniova lekárska fakulta, 2004. 104s.

9. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 695s. ISBN 80-85605-45-7

10. KOZIEROVÁ, B., ERBOVÁ, G., OLIVIEROVÁ, R. 1996. Ošetrovateľstvo I., II. 1. slov. vyd. Martin: Osveta, 1996. 1474s. ISBN 80-217-0528-0.

11. LEDNICKÝ, V., BLÁHA, J. Příručka základů managementu. Ostrava: AJAK, 1999. 158s. ISBN 80-7048-005-x

12. LEMON 3. Vedení a základy managementu. Brno: IDV PZ, 1996. 155s. ISBN 80-7013-244-2

13. LEPIEŠOVÁ, E. a kol. Manažment v ošetrovateľstve. Martin: Osveta, 1998. 145s. ISBN 80-217-0352-0

14. LIPTÁK, F. Umenie riadiť. 2. vyd. Bratislava: Práca, 1984. 190s.

15. LIPTÁK, F. Metódy a štýly riadenia. Bratislava: Bradlo, 1991. 199s. ISBN 80-7127-006-7

16. MALEJČÍK, A. Základy manažmentu. Nitra: SPU, 2000. 117s. ISBN 80-7137-687-6

17. MARQUIS, B.L., HUSTON, C.J. Leadership Roles and Management Functions in Nursing. 2nd ed. Philadelphia: Lippincott, 1996. 363p. ISBN 0-397-55236-X

18. MINTZBERG, H. Managerial work: analysis from observation. Management Science. 1971: 18(2), p.97-110.

19. MURGAŠ, M., KUVIKOVÁ, H., NEMEC, J. Manažment zdravotníctva. Banská Bystrica: Trian, 1998. 124s. ISBN 80-967730-2-X

20. PAPULA, J. et al. Strategický manažment. Bratislava: Ekonóm, 1995.

21. PAPULA, J., PAPULOVÁ, M. Manažérstvo. Bratislava: SPN, 1993. 137s.

ISBN 80-08-02021-0

22. SALVAGE, J. Ošetřovatelství v akci. Praha: ČSS, 1997. 119s. ISBN 92-8901-312-5

23. SEDLÁK, M. Manažment. Bratislava: Elita, 2000. 456s. ISBN 80-8044-015-8

24. SULLIVAN, E.J., DECKER, P.J. Effective Management in Nursing. 2nd ed. California: Addison-Wesley Publisging Company, 1988. 628p. ISBN 0-201-12781-4

25. ŠKRLOVI, P. a M. Kreativní ošetřovatelský management. Praha: Advent-Orion, 2003. 477s. ISBN 80-7172-841-1

26. YODER-WISE, P.S. Leading and Managing in Nursing. 3rd ed. Missouri: Mosby, 2003. 612p. ISBN 0-323-01632-4

27. YURA, H., OZIMEK, D., WALSCH, M. Nursing Leadership – Theory and Process. New York: Aplleton Century Crofts, 1981. 556s.