MODELO DELTALa principal preocupacin a la hora de definir la
estrategia de una empresa es definir su posicin estratgica.
ElModelo Deltatiene como singularidad el proporcionar una
orientacin acerca de la posicin estratgica a adoptar por tu empresa
y te proporciona las herramientas analticas para conseguirlo.Ya se
ha mencionado en otras notas que el objetivo estratgico fundamental
es obtener la vinculacin del cliente, resultado de la atraccin
primero, satisfaccin de sus necesidades despus y finalmente
retencin del mismo. ElModelo Deltapropone tres opciones distintas
para alcanzar dicho objetivo. Se concretarn despus en diferentes
posiciones estratgicas que puedan llevarse a cabo de manera
individual con cada uno de los clientes.Las tres opciones
estratgicas que se corresponden con otras tantas maneras de
establecer una determinada vinculacin con el cliente son: la del
Mejor Producto, la Solucin Total para el Cliente y la del Sistema
en Red.La opcin denominada como la delMejor Productose corresponde
con la forma clsica de competir y tiene las siguientes
caractersticas: Elclientees atrado por las caractersticas propias
del producto bien por su bajo coste, lo que proporciona una ventaja
para el cliente, bien por su diferenciacin, que proporciona unas
caractersticas singulares, funcionalidad, marca, apariencia, que lo
diferencian de otras ofertas competitivas. Son bien valoradas por
el cliente, hasta el punto de estar dispuesto a pagar un
sobreprecio. Losproductostienden a presentarse de manera estndar y
desagregada, y no formando parte de un todo. Los clientes son
vistos y considerados de una manera genrica, impersonal, como si
formaran parte de una masa annima y muy numerosa. Se les sirve a
travs de canales distribucin masiva. El centro de toda la atencin
es elcompetidora quien se trata de igualar o sobrepasar. Laventaja
competitivadescansa sobre aspectos econmicos relacionados con el
producto y la cadena de aprovisionamiento interna, y son ellos los
que quienes determinan las herramientas a utilizar para conseguir
una produccin eficiente del producto. Lainnovacinse centra en los
procesos internos de desarrollo del producto, con la aspiracin de
llegar a convertirse en el estndar del sector.La limitacin propia
de este posicionamiento es que no genera vinculacin alguna con el
cliente, lo que hace que las empresas sean vulnerables frente a la
entrada de nuevos competidores.La obsesin que las empresas
manifiestan respecto al comportamiento de los competidores suele
llevar a imitarles en todas sus actuaciones, lo que desencadena
guerras de precios y trae como consecuencia el incremento de la
rivalidad en el sector.Esta opcin estratgica, a pesar de todas sus
limitaciones, es la que suele adoptar el mayor nmero de
empresas.
EL proceso de obtener un mejor conocimiento de los clientes y de
establecer unas relaciones ms estrechas con ellos conduce, en
elModelo Deltaa la opcin estratgica denominada como la Solucin
Total para el Cliente. En ella el cliente se siente atrado porque
tu oferta va ms all del producto en s mismo ya que incluye la
transferencia de conocimiento y servicios que dan respuesta a
necesidades verdaderamente crticas para l.Esta opcin estratgica es
significativamente distinta a la del Mejor Producto y se
caracteriza porque: No se considera alclientecomo un ente genrico,
sino que se busca el llegar a comprenderlo en profundidad y
desarrollar propuestas valiosas y que den como resultado una
vinculacin estable con cada uno de los clientes individuales. Exige
una segmentacin adecuada de la base de clientes y una cercana muy
prxima con cada uno de ellos para descubrir la manera de
proporcionarles la ayuda apropiada. Lo anterior se acompaa de una
mejor comprensin de los determinantes de la rentabilidad del
negocio del cliente y se est en condiciones de disear maneras de
incrementar su productividad y rentabilidad. Ms que desarrollar y
comercializarproductosestndares e independientes, se busca
establecer un conjunto de productos y servicios coherentes,
dirigidos a facilitar en el cliente el desarrollo de las
capacidades que le permitan crear su propio valor econmico. En vez
de concentrarse en los aspectos internos y propios de lacadena de
aprovisionamiento, se busca desarrollar una cadena de
aprovisionamiento integradora que vincule a la empresa con sus
proveedores clave y con sus clientes: laempresa extendida. Ms que
preocuparse de imitar a loscompetidores, se redefinen las maneras
de captar y dar servicio al cliente, conjuntando todas las
capacidades de la empresa, e incluso tratando de incorporar
recursos externos de terceros que ayuden a mejorar el producto
ofertado. El proceso deinnovacinse orienta hacia la puesta en
marcha de iniciativas conjuntas con los clientes clave para llegar
al desarrollo de productos de inters mutuo.Esta opcin estratgica
impulsa a la empresa a abrirse hacia fuera, tratando de obtener
ventajas econmicas para sus clientes. La estrategia se describe no
como unaguerracon los competidores sino como el establecimiento de
una relacin deamistadcon los clientes.En elModelo Delta, la opcin
estratgica ms amplia que lleva a traspasar los lmites del propio
sector para crear un ecosistema econmico an ms amplio que el de la
empresa extendida, se denomina como la delSistema Lock-In. Yo
traduca inicialmente esta opcin comoSistema en RedoSistema Cautivo,
y en la actualidad comoEcosistema Empresarial, segn se haga ms
nfasis en la red de empresas desarrolladas o en describir la
situacin de mxima vinculacin con el cliente. En ella, la empresa
consigue una posicin dominante en el mercado, de carcter
monopolstico, dado que los clientes no podrn acceder a uno
propuesta mejor.Esta opcin estratgica delEcosistema Empresariales
la que muestra un abanico de opciones ms amplio: Incluye en el
concepto deempresa ampliada, formada por la propia empresa, los
clientes, y los proveedores, a loscomplementadorescomo elemento ms
destacable. Un complementador es una empresa proveedora de
productos y servicios que mejoran el portafolio de productos y
servicios de la empresa a la que complementan. La llave para
alcanzar esta posicin estratgica es identificar, atraer y hacer
crecer a los complementadores. Esta estrategia debe iniciarse
teniendo presente el ms amplio nivel corporativo, y no slo a partir
de la consideracin de un determinado producto o negocio, y debe
continuar con la identificacin e incorporacin de aquellos socios
externos clave que podran llegar a convertirse en complementadores.
El cliente contina siendo el centro de atencin de las actividades
de la empresa, pero en este caso la relacin se ampla al mximo
nivel. Se presta atencin al sistema global de la cadena de
aprovisionamiento, no slo la de un producto, y se busca que las
iniciativas de innovacin beneficien a todo el Sistema. La riqueza y
profundidad con que los complementadores dan apoyo alproductoo
servicio de la empresa consiguen hacerlos cautivos dentro del
Sistema y dejan fuera a la competencia. La gestin de loscanales de
distribucinsuele ser uno de los instrumentos fundamentales para
conseguir el posicionamiento del Sistema Cautivo. El disponer de la
propiedad de los canales de distribucin, o tener la posibilidad de
establecer restricciones de acceso a ellos, puede servir para dejar
a los competidores fuera.Esta opcin estratgica, con ser la ms
deseable, no resulta factible en muchos casos o sectores. Lo cual
no quiere decir que sea irrelevante. Es posible tratar de
construirla en torno a clientes individuales o a grupos de ellos.
Es una barrera que los competidores no pueden traspasar ni el
cliente desea abandonar. La propuesta de valor es tan singular y
beneficiosa para la empresa y su cliente que genera un vnculo mutuo
difcilmente quebrantable.
ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL:MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE
MICHAEL PORTERModelo PorterianoLa intensidad de la competencia en
la industria depende de las cinco fuerzas competitivas que se
generan en un determinado sector industrial. Denominamos sector
industrial al grupo de empresas fabricantes de productos semejantes
entre si.El analisis estructural es fundamental para formular una
estrategia competitiva, ademas para diagnosticar la competencia en
cualquier pais o mercado internacional.
Formular una estrategia competitiva consiste esencialmente en
relacionar una empresa con su ambiente. La meta de la estrategia
competitiva consiste en encontrar una posicion en el sector
industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o
influir en ellas para sacarles provecho.Rivalidad entre empresas
competidorasLa rivalidad se debe a que uno o mas competidores se
sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicion. La
intensidad de la rivalidad proviene de varios factores
estructurales, a saber:
Participantes potenciales
Poder de negociacion de los proveedoresLos proveedores pueden
ejercer poder de negociacion si amenazan con elevar los precios o
disminuir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen.
Productos sustitutos
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector
industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse
rentablemente en el. Cuanto mas atractiva sea la opcion de precios
que ofrecen los sustitutos, mayor sera el margen de utilidad.Los
productos sustitutos que merecen especial atencion son: 1. Los que
estan sujetos a tendencias que mejoran su relacion de
precio-desempeno con el producto de la industria, y 2.
Losquegeneranindustriasqueobtienenaltasutilidades.
Poder de negociacion de los compradoresLos compradores compiten
con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando
negocian una mejor calidad o mas servicios y cuando enfrentan los
rivales entre si. La fuerza de negociacion de los compradores esta
en funcion de su nivel de compra.
Analisis 5 fuerzas de porter
Barreras de entradaEl riesgo de que ingresen mas participantes
en una industria dependera de las barreas actuales y tambien de la
reaccion previsible por parte de las empresas ya establecidas. Las
principales fuentes de las barreras de entrada son:
Barreras contra la salidaSon factores de caracter economico,
estrategico y emocional que les permite a las companias competir
aunque su rentabilidad sea baja. Las principales fuentes son:
Analisis cuadro barreras y rentabilidad
De la cuantificacion de las barreras contra la entrada y salida
Barrera de entrada FUERTE, Barrera de salida DEBIL, lo que da como
resultado un analisis de la industria donde se desarrolla nuestra
organizacion con rendimientos bajos y riesgosos. Lo que segun
Michael porter en su libro Estrategia Competitiva, Si tomamos en
cuenta las utilidades de una industria el caso optimo es aquel en
que las barreras contra la entrada son fuertes y las barreras
contra la salida son debiles.Esto se debe a que disminuira el
ingreso de nuevos competidores, porque no es un mercado atractivo y
los competidores exitosos con el tiempo tenderan a abandonar la
industria para dedicarse a otra linea de trabajo.Adopcion de una
estrategia genericaDel analisis de los datos obtenidos del estudio
del sector por medio del modelo de Porter, y de las reuniones
mantenidas con los miembros de la organizacion, concluyo que la
estrategia generica a aplicar es la de DIFERENCIACION. Por medio de
la cual se busca producir productos y servicios que se consideren
unicos en la industria y esten dirigidos a consumidores para los
cuales el precio no es el factor principal de decision.Luego del
analisis de las 5FP se define una estrategia, la misma que
consistira en construir una defensa en contra de las fuerzas
competitivas, o en localizar dentro de la industria las posiciones
donde las fuerzas sean mas debiles. El hecho de conocer las
capacidades y las causas de las fuerzas competitivas pondra de
relieve aquellas areas en que la compania debera afrontar la
competencia y aquellas donde debera evitarla.Por lo tanto debera
disenar un mapa de procesos y de manera consecuente un organigrama
funcional, para que todos los esfuerzos de la empresa esten
encaminados bajo el enfoque de esta estrategia.
