MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

Martina Pareisová

HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

Bakalářská diplomová práce

Vedoucí práce: PhDr. Dana Pokorná

Olomouc 2008

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla

v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

V Olomouci dne………… …………………………….

vlastnoruční podpis

Je mou milou povinností poděkovat paní PhDr. Daně Pokorné za cenné rady

a odborné vedení bakalářské práce.

4

OBSAH

OBSAH ............................................................................................................................. 4

ÚVOD ............................................................................................................................... 5

1 NEJZNÁMĚJŠÍ AUTOŘI POPISUJÍCÍ HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU . 6

2 HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .................................................................. 9

2.1 Systémy hodnocení ............................................................................................... 10

2.2 Metody hodnocení pracovního výkonu ................................................................ 14

2.2.1 Hodnotící rozhovor ........................................................................................ 17

2.3 Kriteria hodnocení výkonu ................................................................................... 22

2.4 Postup hodnocení .................................................................................................. 24

2.5 Hodnotitelé a chyby hodnocení ............................................................................ 25

3 VÝSTUPY HODNOCENÍ .......................................................................................... 28

3.1 Odměňování pracovního výkonu .......................................................................... 28

3.1.1 Vnější a vnitřní odměňování .......................................................................... 29

3.1.2 Zásluhové odměňování .................................................................................. 30

3.1.3 Výkonové odměňování .................................................................................. 36

4 MAPA HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .................................................... 39

ZÁVĚR ........................................................................................................................... 41

Anotace ........................................................................................................................... 43

LITERATURA ............................................................................................................... 44

SEZNAM ODKAZŮ ...................................................................................................... 46

SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................... 47

5

ÚVOD

„ Téměř každý souhlasí s tím, že lidé jsou naše nejdůležitější aktiva.

Avšak téměř nikdo se podle toho nechová.“

Th. J. Peters, R.H. Waterman, Jr.

Pro zpracování své bakalářské práce, jsem si vybrala téma hodnocení pracovního

výkonu. Téma jsem zvolila proto, že si myslím, že lidé si stále neumí moc představit, co

se pod tímto pojmem skrývá a většina jej nechápe plnovýznamově.

Studiem literatury nejžádanější na našem trhu chci najít a ukázat jaké odborné

informace o hodnocení pracovního výkonu máme. Mým cílem bude ukázat lidem, jaké

jsou různé způsoby hodnocení a jak je jednotlivý autoři popisují, a dojít k celkovému

shrnutí tématu. Má bakalářská práce bude čistě teoretická, abych zmapováním ukázala

celou šíři hodnocení, jakou nám literatura nabízí.

Studovat budu publikace od šesti českých autorů a od jednoho autora

zahraničního. Budu mapovat jak se mezi nimi liší názory na jednotlivé problematiky

hodnocení.

V první kapitole představuji autory, se kterými budu dále pracovat a stručně

popíšu čím, se který autor zabývá. Hlavní část práce věnuji hodnocení pracovního

výkonu a porovnávám názory autorů na rozsah hodnocení. Přímo navazující procesu

hodnocení je odměňování, které v následující kapitole mapuji. V závěru své práce

dospívám k znázornění celého tématu vlastní mapou.

6

1 NEJZNÁMĚJŠÍ AUTOŘI POPISUJÍCÍ HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

V literatuře dostupné na českém trhu jsem hledala autory, kteří se problematice

hodnocení pracovního výkonu přímo věnují. Mezi nejvýznamnější patří bezesporu

František Bělohlávek, Josef Koubek, Jan Urban, Jiří Stýblo, Michael Armstrong,

kolektiv autorů František Bělohlávek - Pavol Košťan – Oldřich Šuleř. Všichni uvedení

autoři popisují hodnocení pracovního výkonu, ale každý toto téma pojímá trochu jinak.

V této první kapitole jsem uvedla nejvýznamnější autory zabývající se tématem

a rozepsala jsem, kdo jak svou knihu pojal a kdo se čím zabývá.

František Bělohlávek, Řízení lidských zdrojů, Olomouc, Univerzita Palackého, 1994

František Bělohlávek je velmi vyhledávaným autorem zejména pro jeho

srozumitelnost a dobrou orientaci v textu. Vystudoval obor psychologie práce, a řadu let

pracoval jako manažer firmy. I proto, že se umí se do zaměstnanců vcítit, nejlépe

popisuje jak pracovní výkon zaměstnance hodnotit. Zaměřením na lidské zdroje se

dostal do podvědomí mnoha studentů. Ti převážně ve spojení s touto problematikou

nejčastěji sahají po jeho skriptech, které sepsal pro univerzitu Palackého.

Hodnocením pracovního výkonu se zde zabývá jen na pár listech, a i přesto se od

něj dovíme to nejpodstatnější, co nám hodnocení výkonu může dát. I když pojmy

vysvětluje jen základními definicemi, dočteme se o účelu hodnocení, kritériích

a důležitých systémech hodnocení. (2)

Když hodnotitel bude hledat čtivou a srozumitelnou literaturu, skripta Františka

Bělohlávka jsou dobrá volba.

Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2001

Na rozdíl od autora samotného se kolektiv autorů František Bělohlávek – Pavol

Košťan – Oldřich Šuleř věnuje hodnocení pracovního výkonu jen na třech stranách.

I když by se mohlo zdát, že tato zvučná jména budou zárukou kvalitně provedené

publikace, opak je pravdou. Autoři nepopisují pojmy podrobně, pouze jen velmi

stručně. Nedovíme se nic víc, než jen obecná vymezení typů hodnocení a systémů

hodnocení. Ve své podstatě se kolektiv autorů opakuje pole bělohlávka samotného.

7

Tato kapitola z knihy management může sloužit jen jako příručka pro začínající

hodnotitele. Pro prohloubení informací musí čtenář sáhnout po jiné publikaci.

Urban, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr managementu. Praha: Aspi, 2003

Kniha Jana Urbana není vhodná jen pro výkonné manažery, ale i pro studenty

ekonomických i manažerských oborů. Velmi efektivně se autor zabývá řízením

zaměstnanců a převážně pak hodnocením pracovního výkonu.

Na rozdíl od odcházejícího kolektivu autorů, Urban se hodnocením výkonu věnuje

podrobně a nalezneme zde informace o různých oblastech hodnocení. Převážnou část

pak zaměřuje na velmi důležitý výstup hodnocení, na odměňování. Tomu se věnuje

opravdu důsledně a i přes to, že se rozepsal na mnoho stran, nevynechal žádný důležitý

údaj.

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management press, 2007

Na katedře personalistiky působící Josef Koubek se stal velmi uznávaným autorem

publikací zaměřených na lidské zdroje, pod které samozřejmě spadá i hodnocení

pracovního výkonu.

Velmi se mi líbí, jak dobře a zajímavě popisuje metody hodnocení. Na rozdíl od

svých kolegů používá pro lepší znázornění více tabulek a všechny metody pečlivě

rozepisuje a vysvětluje.

Z hodnocení pracovního výkonu dělá skutečně podstatnou věc, která je v jeho knize

velmi dobře zpracovaná. Publikace řízení lidských zdrojů musí být pro každého

vzdělaného člověka velkým přínosem.

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002

Jediný zahraniční autor Michael Armstrong podobně jako český kolega Josef

Koubek se zabývá nejvíce metodami hodnocení. Na méně stranách než autor předchozí,

nemůžeme ale říci, že méně kvalitně. Naopak. Některé pasáže rozepisuje a rozděluje

ještě více do hloubky.

8

Nejde neupozornit na skvěle zpracovanou pasáž o odměňování pracovníků, na

které si dal opravdu záležet. Rozdělení do několika skupin i s použitím tabulkových

vložek pro lepší orientaci v textu, je výtečně zpracované. Pro manažery či studenty je

tato kniha opravdovým přínosem.

Stýblo, J. personální management. Praha: Grada, 1993

Jiří Stýblo patří mezi renomované a uznávané autory, i proto že je výkonným

ředitelem České manažerské komory. V knize personální management se věnuje

především klíčové roli personálního managementu při vytváření podnikových strategií.

Hodnocení pracovního výkonu ve své knize věnuje také jednu kapitolu. Letitou

praxí dostává kniha odborný nádech a informace o této problematice jsou velmi

kvalitní. Opravdu jde vidět, že autor je znalý svého oboru a ví, o čem píše.

Svou knihu personální management napsal již v roce 1993, ale i přesto se z ní dá

čerpat plno hodnotných informací a o hodnocení výkonu hodně vyčíst. Objasňuje v ní

pojmy, které jsou s hodnocením pracovního výkonu spjaté. Od hledisek při provádění

hodnocení, hodnotícího pohovoru až k obtížím při provádění hodnocení.

Pravidla pro provádění hodnotícího pohovoru a ostatní výše uvedené pojmy

rozepíši v některé z nadcházejících kapitol.

Šuleř, O. Manažerské techniky III. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2003

Oldřich Šuleř je dalším autorem, který na pár listech se své knihy tímto tématem

zabývá. Od svých kolegů autorů se liší tím, že své myšlenky soustředí převážně na

hodnotící rozhovor. To není vůbec na škodu, naopak vnáší do rozhovoru nové poznatky

a ukazuje nám, jak by měl hodnotící rozhovor vypadat v novém světle

Malým mínusem v jeho knize je, že se více nezaměřuje i na ostatní složky

celého hodnocení. Kritériím ve své knize například věnuje pouze pár řádků.

9

2 HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

Hodnocení pracovního výkonu je velmi široký pojem zahrnující mnoho

informací. Hodně záleží na samotném autorovi, jak se k tomuto tématu staví a jak ho

pojme. Definice, které u jednotlivých autorů můžeme najít, jsou většinou stejné nebo

podobné. Najdou se i takové, které se od ostatních liší.

Jako prvního uvedu Františka Bělohlávka, který je studenty uznávaný autor. Ve

svých skriptech napsal tuto definici: „Hodnocení výkonu je systematický popis

individuálních nebo skupinových předností a slabin“(Cascio, 1991, str. 73). Tento popis

zahrnuje metody hodnocení, systémy hodnocení, hodnotitele a jejich chyby, kritéria

hodnocení. Všem těmto pojmům se budu v mé bakalářské práci věnovat a rozebírat je.

(2) Stejnou definici můžeme vyčíst i z kolektivu autorů Bělohlávek – Košťan – Šuleř.

(3)

V knize Josefa Koubka můžeme vyčíst takovouto definici: „Hodnocení práce je

systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu

k jiným pracím či pracovním funkcím (místům) v organizaci.“ (4, str. 274) Tako

definice mi připadá zbytečně moc složitá a náročná na pochopení.

Jiří Stýblo přímou definici hodnocení pracovního výkonu neuvádí. Přesto v jeho

knize můžeme najít věty, které by se k definici daly přirovnat: „Na hodnocení

nenahlížejme jako na nepřátelský akt dvou protivníků, ani jako na nezávazné

popovídání si, ale jako na prostředek, jehož základním smyslem je zlepšit vzájemnou

spolupráci vedených a vedoucích. Dobře provedené hodnocení dává oběma partnerům

pocit, že něco získali.“ (5, str. 300)

Jelikož se většina autorů se shoduje na účelu provádění hodnocení pracovního

výkonu, uvedu pro ukázku účely podle Františka Bělohlávka. Podle něj se hodnocení

provádí:

- „pro rozhodování o výši finanční odměny za práci,

- jako motivující faktor zvyšování pracovní výkonnosti,

- jako zpětná vazba pro informaci o přednostech a nedostatcích pracovníků nebo

pracovních útvarů,

10

- jako predikce budoucího úspěchu v jiných funkcích – při povyšování nebo

přeřazování pracovníků,

- pro poznání potenciálu pracovníka ve vztahu k jeho dalšímu personálnímu

rozvoji nebo pro poznání potenciálu skupiny pracovníků ve vztahu k posouzení

možnosti skupinového rozvoje“. (2)

Pro správné hodnocení pracovního výkonu slouží různé techniky, metody a kritéria.

V následujících podkapitolách se podíváme na to, jak se s hodnocením poprali

nejčtenější autoři na našem trhu.

2.1 Systémy hodnocení

Systémy hodnocení pracovního výkonu se zabývá převážně František

Bělohlávek a to buď jako autor samotný nebo v kolektivu s Pavlem Košťanem

a Oldřichem Šuleřem. Ve skriptech univerzity Palackého i v knize Management dělí

systémy hodnocení do třech skupin. Jsou to grafické škály, srovnávací systémy

a seznamy projevů chování. I když by se dalo čekat, že tyto skupiny v obou knihách

popsány stejně, opak je pravdou. Pro vysokoškolská skripta je autor popsal podstatně

důsledněji než v knize psané v kolektivu. Dokonce se rozepisuje o chybách hodnotitelů,

které zahrnul do grafických škál hodnocení a podrobně je popsal. (2, 3)

Grafické škály hodnocení výkonu podle samotného Bělohlávka srovnávají různé

pracovníky a hodnotitele. Nejčastější jsou grafické škály formou tabulky v rozmezí

1 až 5, ale najdeme i škály 1 až 7 a 1 až 9. Podle takových stupnic můžeme hodnotit

kvantitu a kvalitu práce, úroveň práce, jak se zaměstnanec stará o svěřený pracovní stroj

a mnohé další. Vždy v každé tabulce je na straně levé číslo1, které znamená nejlepší

výkon. A na straně pravé se nachází výkon nejhorší.

Na obrázku číslo 1 vidíme, že grafické škály mohou mít různou podobu. Podle

mého názoru je nejjednodušší a nejlépe pochopitelná grafická škála pod písmenem a).

Můžeme na ní jednoduše zaškrtnout, tu možnost, kterou chceme a jasně pak vidíme

výsledek. Jako nejméně praktickou se mi zdá škála c). Musíme k ní vytvořit ještě

11

plánek, podle kterého pak následně postupujeme při hodnocení. A to je zbytečně

zdlouhavé.

Obr. 1 Grafické škály

U grafických škál hodnocení dochází různými příčinami k chybám na straně

hodnotitelů. Příčinami jsou konstantní chyba, centrální tendence, haló efekt, předsudky,

kulturní vlivy, taktika a politikaření. (2)

Konstantní chyba je chyba, která vyplývá z náročnosti hodnotitele. Když

hodnotitel umísťuje své pracovníky více do levé poloviny tabulky, pak se jedná

o přílišnou měkkost. Naopak při umísťování pracovníků více do pravé poloviny tabulky

se jedná o přílišnou tvrdost. (2)

Při centrální tendenci se hodnotitel vyhýbá extrémním hodnotám. Pracovníky

nerozlišuje a zařazuje pouze do středu tabulky nebo blízko středu. Při takovémto

hodnocení se pracovníci cítí nedostatečně hodnoceni a snižuje se jejich motivace

k lepším výkonům. Důvodem této centrální tendence může být neznalost srovnání

výkonu podřízených nebo jen lenost hodnotitele plnohodnotně rozlišit pracovníky. (2)

O Haló efektu můžeme říci, že je založen na postoji hodnotitele k hodnocenému.

Ať pozitivní či negativní postoj k jedné stránce výkonu ovlivňuje hodnocení všech

aspektů pracovního výkonu. (2)

12

Negativními postoji vůči různým skupinám – například vůči mladým nebo

starým lidem, vysokoškolákům, ženám nazýváme předsudky. Tyto skupiny jsou

hodnotitelem hodnoceny hůře než ostatní pracovníci. (2)

Na kulturní vlivy působí normy naší společnosti i normy organizace.

Taktiky a politikaření patří jako jediní k záměrným chybám v hodnocení. Za

účelem získání výhody pro sebe samého hodnotitel podhodnocuje nebo nadhodnocuje

pracovníkův pracovní výkon. (2)

Toto byly chyby hodnotitelů, o kterých se Bělohlávek s kolektivem vůbec

nezmiňuje. V knize management jsou grafické škály popsány bohužel jen velmi stručně

na pěti řádcích. Čtenář nemá o této problematice vůbec žádné bližší informace, a pokud

jeví o toto téma větší zájem, musí hledat jinou literaturu.

Dalším bodem systému hodnocení jsou srovnávací systémy. Umožňují

eliminovat některé z chyb – převážně konstantní chybu a centrální tendenci. U tohoto

systému hodnocení se srovnává výkon pracovníka s výkonem pracovníků jiných. Tyto

systémy jsou v obou publikacích popsány poměrně stejně, rozdělné na pořadový

systém, párové srovnání a škálu nucené distribuce. (2)

Pořadový systém je založen na srovnávání pracovníků od nejlepšího po

nejhoršího. (2)

Metoda párového srovnání srovnává výkon každého pracovníka postupně

s výkonem ostatních. Pak hodnotitel určuje, kdo je z dvojice lepší. (2)

Škála nucené distribuce spadá pod srovnávací systémy. Používá se, když není

možno použít ostatní metody. Třeba když je hodnocených pracovníků mnoho.

Pracovníci jsou zařazováni do pěti skupin. V první skupině je 10% nejlepších, ve druhé

skupině je 20% dobrých, ve třetí 40% průměrných, ve čtvrté najdeme 20% slabších a do

poslední páté skupiny spadá 10% nejhorších.(viz obrázek 2) (2)

13

Obr. 2 Škála nucené distribuce

nejlepší dobrý průměrný slabší špatný 10% 20% 40% 20% 10%

Dalším systémem hodnocení jsou škály chování. Vycházejí z chování

samotného, konkrétnějšího než jiné faktory. Můžeme-li určit, zda je chování přímo

dobré nebo špatné pak ho můžeme do škály přímo zařadit. Práce hodnotitelů bude tak

velmi usnadněna. Aktivity, které nějak běžně vybočují z řady, pozorovatelé

zaznamenávají podle techniky kritických incidentů. Tyto incidenty mohou být

spojovány se znalostmi, rozhodováním, vedením lidí a mnohými dalšími aspekty.

Jedním z výstupů těchto kritických incidentů jsou vážené seznamy. V těchto seznamech

se k incidentům přiřazují různé škály. A to tak, že určení pozorovatelé dávají své osobní

hodnocení, buď jak dobré jsou dobré události nebo jak moc špatné jsou ty špatné

události. Pak se vypočítává od všech hodnotitelů průměr. Ideálním pracovníkem při

takovémto hodnocení je tam, kdo neukazuje negativa, ale pouze samá pozitiva. (2)

Do škálového hodnocení pracovní pozice patří tzv. 360°. Zde je zaměstnanec

hodnocen nejen svým nadřízeným, ale i svými kolegy, kteří jsou na stejné pracovní

úrovni a i některými podřízenými. Tento způsob hodnocení není u nás ještě dostatečně

zaveden a mnoho firem ho nepoužívá. Je to škoda, protože dává hodnocenému

zaměstnanci široký pohled na celou svou práci a svoji osobnost jako takovou. (3)

Kdybychom chtěli obrazně ukázat, jak systémy hodnocení vidí autoři, naskytne

se nám následující obrázek : (viz. obr. 3)

14

Obr. 3 Systémy hodnocení

SYSTÉMY HODNOCENÍ

Grafické škály Srovnávací systémy Škály chování

Chyby

Pořadový Párové

Škála nucené

hodnotitelů systém srovnávání distribuce

- Bělohlávek

2.2 Metody hodnocení pracovního výkonu

Metody hodnocení patří mezi nejdůležitější nástroje při hodnocení pracovního

výkonu pracovníků. Proto se také na metody zaměřím v následujících odstavcích.

V dostupné literatuře jsem našla mnoho autorů, kteří metody hodnocení popisují.

Ne všichni se však shodují na tomtéž pojetí. Především autoři Armstrong a Koubek se

tímto zabývají. Zatímco Koubek metody rozdělil na metodu pořadí, klasifikační metodu

a metodu bodovací. Tak Armstrong ještě navíc udělal další skupiny metod. A to metody

neanalytické (sumární), analytické, jednofaktorové, metody založené na dovednostech

a schopnostech, tržního oceňování a metody poradců řízení. (4, 1)

Do neanalytických metod hodnocení práce Armstrong zahrnul metodu pořadí

práce, párového porovnávání a klasifikační metodu. Dále jsem zahrnul i vnitřní

poměřovací metodu, které ovšem není obecně chápana jako metoda hodnocení. (1)

Nyní se budu věnovat jednotlivým složkám neanalytické neboli sumární metodě

hodnocení práce.

Metoda pořadí práce je metoda, která práci hodnotí jako celek a nezaobírá se

ostatními stránkami práce. Postavení prací se určuje podle hierarchie tím, že se do řady

umístí dle jejich významu. Dalo by se říci, že tato metoda je nejjednodušší a nejrychlejší

metodou pro hodnocení práce. Nevýhodou této metody pořadí je, že se nedá obhájit

důvod pořadí. Neexistují pro to žádné standardy, jde pouze o názor hodnotitele. (1)

15

Klasifikační neboli katalogová metoda na rozdíl od metody pořadí práce

porovnává práci jako celek se stupnicí v podobě stupňů nebo tříd, do kterých se práce

zařazují. Jako předcházející metoda je i tato jednoduchá, rychlá a lehce použitelná. Má

náběh k nepružnosti, protože je citlivá na obsah práce. (1)

Vnitřní poměřování neboli benchmarking jak jsem již zmínila, není bráno jako

plnohodnotná metoda hodnocení. Je však mnoha organizacemi používán. Porovnávají

práci, kterou sledují s prací, která je dobře ohodnocována a plně uznávána.

Benchmarking je přirozený, jelikož posuzuje práci s prací a o tom hodnocení práce je.

(1)

Mezi analytické metody patří metoda bodovací. Dělí práci na jednotlivé faktory.

Každému faktoru jsou podle stupnice přiřazovány body, podle toho jak ten faktor

v dané práci působil. Armstrong říká, že „ Bodovací metoda je založena na faktorovém

schématu, který se skládá z:

- výběru faktorů, které budou ve schématu použity,

- hodnotících stupnic faktorů,

- váhy faktorů.“ (1, str. 571)

Dalším autorem, který se metodám věnuje, je Josef Koubek. Stejně jako

Armstrong metody dělí na metodu pořadí, klasifikační metodu, bodovací metodu

a metodu faktorového porovnávání, která je namísto vnitřního poměřování

u Armstronga. V popisech jednotlivých metod se Koubek od svého kolegy neliší, jen

přidal navíc tabulky pro lepší pochopení. Což je podle mne velmi poučné, zvláště pro

studenty a hodnotitele. Mohou se tak lépe orientovat v dané problematice. (4)

Jak jsem se již uvedla v minulém odstavci, Koubek uvádí navíc metodu

faktorového porovnávání neboli metodu řad pořadí. Mohlo by se zdát, že je velmi

podobná metodě bodovací. Ale na rozdíl od metody bodovací metoda řad pořadí zavádí

vytváření pořadí hodnocených pracovních míst. Porovnávají se pracovní místa mezi

sebou a vytváří se tak pořadí pracovních míst z hlediska různých faktorů.

Abychom lépe porozuměli metodě faktorového porovnávání, můžeme si uvést

tuto tabulku vycházející z Koubka:

16

Obr. 4 Tabulka jednotlivých pracovních míst (prací) podle jednotlivých faktorů

Pracovní Placený faktor místo Duševní Dovednosti Fyzické Odpovědnost Pracovní

(práce) požadavky požadavky podmínky A 1 4 7 1 7 B 2 2 4 2 3 C 3 3 3 3 2 D 4 5 6 5 5 E 5 6 2 4 4 F 6 1 5 6 6 G 7 7 1 7 1

V Koubkovi můžeme také najít následující tabulku, která porovnává výše

uvedené metody hodnocení. Z ní lze lépe pochopit jeho rozdělení metod.

Obr. 5 Porovnání povahy základních metod hodnocení práce

Metoda Základ pro porovnávání

Obor (pole) porovnávání

Pořadí Ostatní práce Práce jako celek (nekvantitativní/sumární) Klasifikační Předem dané třídy práce Práce jako celek (nekvantitativní/sumární) Bodovací Předem daná stupnice Placené faktory (kvantitativní)analytická) Faktorového porovnávání Ostatní práce Placené faktory (kvantitativní)analytická)

Metody hodnocení jsou velmi široké. Budou-li se manažeři chtít při hodnocení

inspirovat literaturou, naskytne se jim obrázek, ze kterého uvidí, co všechno metody

hodnocení zahrnují. Já tento obrázek vidím takto: (viz. obr. 6)

17

Obr. 6 Metody hodnocení pracovního výkonu

METODY HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

Neanalytická metoda Analytická metoda Jednofaktorové metody

Bodovací

Metody založené na metoda schopnostech a dovednostech

Pořadí

Vnitřní

Párové

Klasifikační

Tržní práce poměřování porovnávání metoda oceňování

Metody poradců řízení

Hodnotící rozhovor

- Armstrong - Koubek - Bělohlávek - Stýblo - Šuleř - Urban

2.2.1 Hodnotící rozhovor

Do metod hodnocení patří, a je významnou částí, hodnotící pohovor. Uvedeme

si, jaké zásady má hodnotící pohovor podle Bělohlávka a co by rozhovor měl obsahovat

dle Urbana. Oba autoři říkají vcelku to samé. Přece jen se mi zdá, že Bělohlávek umí

problematiku lépe vysvětlit na pochopení. Urban to dle mého názoru to samé popisuje

velmi složitě. Proto jsem doslovně citovala oba, aby byla možnost okamžitého srovnání.

Bělohlávek s kolektivem mají zásady hodnotícího rozhovoru takovéto:

- „ Hodnocený pracovník je včas (alespoň týden dopředu) zpraven o místě a času

konání pohovoru, aby se mohl náležitě připravit.

- Vedoucí se připravuje na pohovor, reviduje dosavadní výsledky práce pracovníka.

Hodnotí celé období, nikoliv posledních pár týdnů (ve kterých si pracovníci dávají

nejvíce záležet).

- Vedoucí vyčlení místnost, kde je vyloučeno rušení (návštěvy, telefony).

18

- Rozhovor začínáme neutrálním, uklidňujícím tématem – například dotazem, jak se

pracovníkovi daří jeho práce. Ten o své práci jistě rád povykládá a vedoucí má

poslední příležitost k rekapitulaci a k poznání názorů druhé strany.

- Začínáme pozitivním konstatováním.

- Pak teprve následuje negativa. Kritika je konkrétní. Místo „jsi neschopný“ řekneme

„10.3, 30. 4. a 31.5 jsi nedodržel termín“.

- Kritizujeme práci, nikoliv pracovníka. Místo „Jsi neschopný“ řekneme „ Takto

práce byla špatně udělána“. Kritikou osoby bychom mohli pracovníka zranit

a urazit.

- Závěr rozhovoru musí obsahovat konkrétní opatření k odstranění nedostatků, jinak

rozhovor ztrácí smysl.

- Hodnocení je dialog, nikoliv monolog vedoucího.

- Nepřipouštíme hodnocení třetí osoby („Karel má mnohem lepší podmínky než já“)

a nediskutujeme o ní s hodnoceným pracovníkem.

- Hodnotíme výkonnost, nikoliv sociální podmínky pracovníka“. (3, str. 374)

Urban ve své knize tvrdí, že hodnotící rozhovor by měl:

- „hovořit ve věcné, nikoli osobní rovině, spíše konstruktivně než kriticky. Hodnotící

rozhovor by neměl být používán jako nástroj útoku na osobnost hodnoceného

a vyvolávat tak u něj defenzivní reakce. Argumentace manažera by se měla opírat

o jeho konkrétní zkušenosti s hodnoceným, nikoli o obecná konstatování, jeho

kritika se vztahovat k pracovní činnosti a pracovním problémům, nikoli k osobním

vlastnostem zaměstnance,

- vyvarovat se zdůrazňování formální autority manažera,

- povzbuzovat hodnoceného v hovoru. Manažer by měl naslouchat jeho názorům,

neobávat se přiklonit se k jeho stanovisku, pokud jeho pohled uzná za správný,

taktně upozornit na chyby v sebehodnocení zaměstnance,

19

- získat maximum informací o tom, jak by bylo možné výkon a schopnosti

zaměstnance zvýšit, co mu brání v práci, jak vnímá rozsah svých odpovědností

a pravomocí, co ho motivuje, jaké jsou jeho osobní cíle do budoucna apod.,

- vyslovit hodnocenému pochvalu za dosažené výsledky,

- společně se zaměstnancem stanovit konkrétní cíle zlepšení“. (7, str. 145)

Dalšími autory, kteří se hodnotícím rozhovorem ve svých knihách zabývají, jsou

Oldřich Šuleř a především pak známý autor Jiří Stýblo.

Šuleř popisuje jak samotný průběh hodnocení, tak i zásady. Oproti ostatním

autorům je rozebírá opravdu důkladně a to hned na několika stranách. K dosažení

nejpříznivějšího výsledku hodnocení, by se měl vést podle určitého stanoveného

scénáře. Jak jsem již zmínila v 1. kapitole, Oldřich Šuleř shrnuje scénář hodnotícího

rozhovoru do 10 bodů: (6)

1. Příprava podmínek – hodnotitel provádějící hodnocení by měl zajistit místo

klidné místo, kde nebude docházet k vyrušování. V rámci možností by měly

být veškeré telefonní hovory přesměrovány a návštěvy zakázány. Hodnotitel

a hodnocený by měly sedět tak, aby je neodděloval stůl. Čas by měl být určen

tak, aby se do něj vešly všechny záležitosti, které chce hodnotitel se

zaměstnancem probrat.

2. Navození atmosféry – hodnotitel by měl při příchodu zaměstnanci podat ruku,

nabídnout mu občerstvení a místo. Přivítání by mělo být zdvořilé a přátelské.

Podle typu člověka je vhodné zvolit neformální téma rozhovoru, aby byl

hodnocený uvolněný a v dobré, klidné náladě.

3. Účel rozhovoru – hned v úvodu by měl hodnotitel poznamenat účel rozhovoru.

Měl by upozornit, že není smyslem kritizování, ale zhodnocení podmínek jak

ze strany hodnotitele, tak i ze strany zaměstnance.

4. Pohled pracovníka – nejdříve by měl mluvit zaměstnanec, zhodnotit jak on vidí

svůj pracovní výkon, jak se mu daří. Do této fáze není vhodné, aby hodnotitel

zasahoval. Ovšem pokud hodnocený neví jak začít nebo na něco zapomíná,

musí být hodnotitel připraven klást otázky.

20

5. Pohled hodnotitele – na rozdíl od pohledu zaměstnance hodnotitel uvádí pohled

na pracovní výkon za minulé období. Začíná se zdůrazněním jeho úspěchů. Ale

i neúspěchů. Každá výhrada musí být s klidem odůvodněna odpovídajícími

fakty.

6. Rozbor příčin – v této fázi by měl hodnotitel požádat hodnoceného, aby mu

sdělil názor, jaká si myslí, že je příčina negativních pracovních výsledků.

Hodnotitel by se měl snažit, aby jeho podřízený sám tuto příčinu odhalil.

7. Návrhy opatření – patří k důležité části hodnotícího rozhovoru. Návrhy opatření

vedou k odstranění negativních pracovních výkonů. K návrhům by měl po

dobré motivaci ze strany hodnotitele dojít sám zaměstnanec.

8. Schválení a zmocnění – zde hodnotitel i hodnocený vybírají nejvhodnější

opatření.

9. Jiné náměty – Zaměstnanec rozebere s hodnotitelem vše, co on považuje za

důležité. Ať jsou to překážky v práci, nebo jaké navrhuje změny ve firmě.

10. Závěr – posledním bodem je závěr, kde se shrnuje výsledek rozhovoru.

Hodnotitel si může obrázek o tom, zda zaměstnanec opravdu rozumí

současnému stavu. Dále zde dochází k zopakování celého rozhovoru. (6)

Šuleř se v manažerských technikách také zmiňuje o zásadách rozhovoru. Jelikož

jsou popsány velmi obsáhle, uvedu pro ukázku pouze zkrácenou verzi.

- Rozhovor by měl být veden stylem dospělý – dospělý. Hodnotitel se musí stavět

k hodnocenému rovnocenně a nějako rodič, který dítěti říká co má a nemá dělat,

co dělá dobře a co špatně.

- Hodnotitel by se měl zaměřit na hodnocení skutečných pracovních výkonů a ne

na obecné hodnocení člověka.

- Výsledky práce by neměl hodnotitel srovnávat s ostatními pracovníky, ale

zaměřit se pouze na pracovníka hodnoceného.

- Během rozhovoru si musí hodnotitel dát pozor, aby nehodnotil pracovní

výsledky jiných pracovníků.

21

- Hodnotitel by se měl projevovat jako člověk se zájmen o lidské problémy, i když

to nebude mít vliv na hodnocení. Prokáže tak svou schopnost cítění s ostatními.

- Rozdílným způsobem by měl hodnotitel postupovat při hodnocení nedostatků

pramenících z nedostatku znalostí či dovedností, jinak u nedostatku

zodpovědnosti a jinak k hodnocení neúspěchů z rizika.

- Při vlivu na finanční odměňování by měla být diskuze pouze k pracovním

výsledkům, jaké k nim vedly příčiny a jaké je náprava. Nikdy nemluvit o výši

odměny.

- Mzda musí ukazovat výsledky. Nepřipouští se přihlížení k sociálním potřebám

hodnoceného.

- Hodnotící rozhovor by v optimálním případě měl končit situací vítěz – vítěz.

Hodnotitel, by měl být přesvědčen, že pracovníka dobře motivoval.

A hodnocený by měl férově odcházet s návodem, jak zlepšit svůj pracovní

výkon a odstranit nedostatky.(6)

Významný autor Jiří Stýblo píše o pravidlech provádění hodnotícího pohovoru

velmi stručně. V jedenácti bodech uvádí základní zásady, jak správně vést rozhovor.

1. „Vytvořte klidnou a přátelskou atmosféru v neoficiálním prostředí.

2. Uvítejte pracovníka, odstraňte pocit napětí.

3. Vysvětlete cíle a postup pohovoru.

4. Požadujte, aby pracovník sám ohodnotil svůj výkon od předchozího

rozhovoru.

5. Klaďte otevřené otázky a ověřujte informace tam, kde není jasno nebo o nich

pochybujete.

6. Sdělte pracovníkovi váš názor na jeho pracovní výkon, případně na jeho

chování a jednání.

7. Nezapomeňte pochválit za dobře vykonanou práci.

22

8. Naznačte oblasti vyžadující zlepšení a chtějte vědět, jak se pracovník

domnívá, že by toho měl dosáhnout.

9. Pokuste se vy sami naznačit možné cesty jeho zdokonalení.

10. Odvoďte společně prostředky dalšího rozvoje osobnosti pracovníka a způsob

jejich zajištění, např. školící program, stáž apod.

11. Pohovor zakončete povzbuzením, motivačně.“ (5, str. 299, 300)

Zaměstnanec musí z hodnotícího rozhovoru pochopit, že jedná o příhodnou

možnost ke stanovení jeho dalšího osobního rozvoje. Měl by proto rozhovoru přikládat

zvláštní význam. (5)

Líbí se mi, jak se autoři s touto problematikou podrobně zabývají a snaží se ji

dostatečně rozvést. Určitě se jim to povedlo a s takovými podklady budou hodnotitelé

dobře a rádi pracovat.

2.3 Kriteria hodnocení výkonu

Kritéria hodnocení jsou důležitým nástrojem samotného hodnocení. Mohou být

různého druhu a obtížnosti. Mohou být kritéria velmi jednoduchá i kritéria taková, která

spadají do složitější kategorie. Kdybychom citovali pana Bělohlávka, dozvěděli bychom

se, že: „Prvním úkolem hodnocení výkonu je stanovit, co vlastně má být hodnoceno.“

Při pojetí jednoduchého hodnocení může jít například u prodavače o počet prodaných

výrobků, nebo u kadeřnice o počet ostříhaných hlav. A zde už nastupuje pojetí složitější

a to další kritéria. Zda je kadeřnice šikovná, buduje si se zákaznicemi vřelý vztah a rády

se k ní vracejí. U prodavačky to může být mimo počtu prodaného zboží i to, kolik

dalších zákazníků přivede již spokojený zákazník. (2)

Kritéria hodnocení pracovního výkonu jsou nejčastěji tvořena objektivními

mírami výkonu. Bělohlávek je uvedl takto:

- „ Množství odvedené práce (počet odvezených fůr, objem vyhloubeného příkopu,

celkovou hodnotu uzavřených smluv, dosažený zisk výrobní jednotky),

- jakost odvedené práce, spokojenost zákazníků,

23

- počet a rozsah nehod, úrazů, zaviněných poruch,

- personální údaje (absence, pozdní příchody).“ (2)

Tyto míry výkonu je velmi obtížné někdy používat. To z toho důvodu, že ne vždy je

hodnocení spravedlivé. Proto se tyto míry doplňují o další ukazatele. Nesmíme

porovnávat jen kvantitu odvedené práce, ale i to, na jakém stoji pracovník pracuje.

Zajisté budeme jinak hodnotit pracovníka, který má zcela nový stroj a pracovníka, který

pracuje na zastaralé technologii.

Takto rozebírá kritéria hodnocení Bělohlávek. Nyní se podíváme na to, jak se

s touto problematikou vypořádal další autor, a to Jan Urban.

Jan Urban se zaměřil převážně na výkonové kritérium hodnocení. Na začátek si

pro příklad uvedeme tabulku, která znázorňuje výkonová kritéria a jeho cíle pozice

interního obchodníka. Tabulku uvedl Jan Urban ve své knize. (7) (viz. obr. 7)

I když Oldřich Šuleř říká, že hodnocení musí být postaveno na kritériích, sám je

skoro vůbec nerozebírá. Dočteme se pouze, že existují základní typy kritérií, které dělí

na tři skupiny:

- Objektivní ukazatele – počet výrobků, počet zmetků, získaných zakázek

- Plnění úkolů

- Subjektivní kritérium osobních kvalit – odbornost, loajalita, pracovní nasazení

(6)

Obr. 7 Vybrané odpovědnosti, výkonová kritéria a cíle pozice interního obchodníka

Odpovědnost Výkonové kritérium Cíl 1. Přijetí objednávky (a) procento chyb (a) méně než 1 % (b) informování zákazníka (b) velmi dobré* (c) informování obchodního (c) velmi dobré* Zástupce 2. Služby zákazníkům (a) odpověď na všechny (a) do 7 dnů Otázky (b) komunikace se zákazníky (b) efektivní* (c) oznámení o změnách cen (c) do 24 hodin (d) vlastní "nové nápady" (d) 1 měsíčně*

*hodnocení na základě posuzovací škály s behaviorálně definovanými stupni

24

To je vše co se čtenář při otevření knihy o kritériích dozví. Podle mého názoru, je

velká škoda, že se kritérii autor nezabývá více. Kritéria hodnocení považuji za důležitý

nástroj samotného hodnocení, proto by nemělo být autory tak opomíjeno.

Na následujícím mapě vidíme stručně shrnutá kritéria hodnocení:

Obr. 8 Kritéria hodnocení

KRITÉRIA HODNOCENÍ VÝKONU

Objektivní míry výkonu Výkonné kritérium hodnocení Objektivní ukazatele

Plnění úkolů

Subjektivní plnění

osobních kvalit - Bělohlávek - Urban - Šuler

2.4 Postup hodnocení

Abychom hodnocení jako takové mohli uskutečnit, měli bychom znát pár bodů,

jak by měl takový postup vypadat. Z mých studovaných autorů je pouze jeden, který

postupy hodnocení ve své knize popisuje a to celkem přehledně. Je jím Oldřich Šuleř,

který celý postup rozčlenil na 6 stadií. Jelikož jak jsem zmínila je jediný srozumitelný,

tak si jej podrobně popíšeme.

A. Seznámení pracovníků – všichni hodnocení zaměstnanci by před samotným

hodnocením měli být seznámeni s jeho účelem. Většinou použitím

standardizovaných informací připravených personálním útvarem. Tato

informace je k dispozici všem hodnotitelům, aby ji mohli hodnoceným

pracovníkům předat.

B. Výzva k hodnocení – Nejméně jeden týden před hodnocením by měl být

hodnocený zaměstnanec požádán o hodnotící schůzku. A to z toho důvodu, aby

25

se stihl lépe připravit. Pokud hodnotící firma používá předem stanovený

formulář, předá jej hodnocenému.

C. Příprava hodnotitele – Hodnotitel by si měl projít všechny informace

o předchozím plnění úkolů zaměstnancem. Dále by si měl udělat přehled

o účasti hodnoceného na vzdělávacích akcích. Záznamy by si měl porovnat se

záznamy z minulého období. Hodnotitel by si měl promyslet, jaký je účel

hodnocení a čeho chce při hodnocení dosáhnout.

D. Příprava hodnoceného – Hodnocený by si měl shrnout všechny své úspěchy i neúspěchy a připravit si jejich objasnění

E. Hodnotící rozhovor – V předem stanoveném čase se hodnotitel a hodnocený

schází, za účelem probrání výsledků práce a stanovili opatření na následující

období.

F. Sledování plnění úkolů – Stanovená opatření pro nadcházející období musí

hodnotitel sledovat a zaznamenávat si výsledky plnění. (6)

Takovýto postup se mi zdá dobře zpracovaný a dobře přehledný. Když se hodnotitel

bude takovýmto postupem řídit, dosáhne kvalitního hodnocení. To pak má vliv na

dobrou motivaci hodnoceného a na jeho celkový rozvoj.

2.5 Hodnotitelé a chyby hodnocení

Celé hodnocení pracovního výkonu je založeno na samotných hodnotitelích. Bez

nich by se hodnocení nemohlo vůbec uskutečnit. Hodnotitelem může být obecně

jakákoliv osoba i sám samotný pracovník. Tito lidé se musí pravidelně vzdělávat, aby

při hodnocení dosahovali co nejlepších výsledků. Efektivní výcvik by měl dle

Bělohlávka zahrnovat níže uvedené oblasti:

1. výsledky analýzy hodnocené práce,

2. vysvětlit obsah kritérií hodnocení se vztahem k cílům firmy,

3. přiblížit se standardům hodnocení

4. a obeznámit se také s chybami hodnotitelů. (2)

26

Autoři Bělohlávek i Urban se shodují na názoru, že hodnocení pracovního výkonu je

ve většině firem prováděno špatně nebo vůbec. Většina se dopouští stále stejných chyb.

V důsledku toho zaměstnanci nemají zpětnou vazbu a mohou pracovat neefektivně.

Proto je nejlepší se chybám vyvarovat.

Jaké jsou chyby hodnocení, při použití grafických škál hodnocení, podle

Františka Bělohlávka, jsem již uvedla v předchozí kapitole 2.1. Nyní se zaměřím na

chyby hodnocení, o kterých se zmiňuje Jan Urban.

Jako první uvádí haló efekt. Podle něj k takovéto chybě dochází při výborném

výkonu zaměstnance, až jsou opomíjeny problémy v jiných oblastech. Manažer může

například dávat vysoké hodnocení a odměny nejvýkonnějšímu zaměstnanci, který

nejvíce prodává, i když zbytek věcí dodává s velkým časovým zpožděním. Haló efekt

má i obrácenou stranu. A to tehdy když negativní hodnocení určité oblasti výkonu

negativně ovlivní celkové hodnocení zaměstnance. Zaměstnanec může mít celou dobu

působení ve firmě hodnocení výborné, jednou zmešká odevzdání důležité zakázky a tím

ztratí velmi váženého zákazníka. Tím pádem je tento zaměstnanec hodnocen celkově

negativně. (7)

Jinou skupinou chyb hodnocení jsou stereotypy. Jádrem chyby je, že se

hodnotitel nechá ovlivnit obecnými soudy a přesvědčeními. Například přesvědčení že

muži jsou při určité práci lepší než ženy a jsou tak stereotypně lépe hodnoceni. (7)

Když hodnotitel hodnotí zároveň dva zaměstnance, může docházet k další

chybě, kterou je srovnávání. Když má jeden velmi vysoký výkon, má vysoké

hodnocení. Zákonitě druhý zaměstnanec, ač má výkon také velmi dobrý, bude mít

hodnocení horší. I proto by hodnocení mělo být nezávislé a individuální. (7)

Chyba nazvaná efekt zrcadla má sklon hodnotit lépe ty zaměstnance, kteří jsou

hodnotiteli více podobní. Vyšší hodnocení budou mít ti zaměstnanci, kteří se chovají

podobně jako sám hodnotitel. (7)

Samotné hodnocení není pro hodnotitele jednoduché. Musí hledat a sdělovat

nedostatky, a to není pro každého zrovna příjemné. Málokdo se ale uvědomí, že právě

tyto nedostatky jsou důležité pro zjištění, v které oblasti se zlepšit. Takovéto chybě,

které se hodnotitel dopouští, Urban říká manažer jako milý člověk. (7)

27

Myslím si, že dobře vycvičený hodnotitel je pro hodnocení důležitá osoba. Ví,

jak s hodnoceným zacházet, jak se k němu chovat a jak správně hodnocení provádět,

aby mělo co největší efekt pro všechny zúčastněné.

Hodnocení pracovního výkonu někteří autoři rozepisují velmi obecně. Kdybych

si já měla vybrat publikaci, ze které toto téma budu čerpat, nejspíš bych z pohledu

studenta sáhla po skriptech františka Bělohlávka. Z mého hlediska by na druhém místě

byla kniha Josefa Koubka a Jiřího Stýbla. Ostatní autoři se všem částem nevěnují

v dostatečné míře.

28

3 VÝSTUPY HODNOCENÍ

Aby hodnocení pracovního výkonu bylo kompletní, musí existovat také výstupy

hodnocení. Už naše babičky chtěli vidět, jak je jejich práce ohodnocena a jaké jsou

výsledky jejich snažení. V tehdejší době byli výstupem převážně závodní rekreace

ROH. Jezdilo se na týdenní pobyty na hory a v létě k vodě. S postupem času, jak se

měnila politická situace, se měnily i požadavky a nároky zaměstnanců. Proto museli být

zavedeny jiné, více motivující výstupy.

Studovaní autoři se bohužel zaměřují spíše na jiné oblasti než na samotné

výstupy. Přitom výstupy působí na pracovníka motivačně. Z autorů můžeme vyčíst

hlavně jeden jediný výstup, kterým je odměňování. I když všichni popisují totožný

výstup, každý ho vidí jinak.

3.1 Odměňování pracovního výkonu

Mezi nejdůležitější personální činnosti patří odměňování pracovního výkonu.

A to převážně proto, že i hlavním důvodem samotného hodnocení pracovního výkonu je

odměna za práci. Na tomto účelu hodnocení se překvapivě shodují všichni autoři, kteří

se problematikou hodnocení práce věnují. Je to jakýsi pomyslný hlavní bod, který udává

tempo a kvalitu práce zaměstnance. Už od dávných dob se lidé zajímali především o to,

kolik za určitou vykonanou práci dostanou a podle toho se pak jejich práce odvíjela.

Když byli za dobře odvedenou práci málo finančně odměněni, začali ztrácet motivaci

a pracovní výkon klesal. To samé při nízkém pracovním výkonu a vysokých odměnách

za něj. Nejlepším kompromisem by bylo, kdyby za dobře odvedenou práci zaměstnanci

dostali adekvátní odměnu. Dejme ruku na srdce, většinou to tak není a jen se

o takovýchto odměnách dočítáme z knih a časopisů. Nemůžeme ovšem chápat

odměňování pouze formou financí. Odměňování je mnohem širší, než by se mohlo zdát.

Zahrnuje i povýšení pracovníka, různé pochvaly a především také zaměstnanecké

výhody, kterých všichni zaměstnanci rádi využívají.

Jak by tedy mělo správné odměňování probíhat? Jak by se měli hodnotitelé

chovat a co sledovat aby neudělali chybu a odměnu dobře rozdělili? Josef Koubek, Jan

29

Urban a Michael Armstrong odměňování práce velmi rozebírají. Zatímco se Urban

zaměřuje jen na odměňování výkonové, tak Urban odměňování pojímá jako vnější

a vnitřní a Armstrong se zaměřil na odměnu zásluhovou.

3.1.1 Vnější a vnitřní odměňování

Koubek, jak můžeme vyčíst z předešlého odstavce, dělí odměňování na

vnější a vnitřní. Vnějším typem chápeme peněžní odměny, pochvaly, zaměstnanecké

výhody, dále pak například vybavená kancelář, lepší pracovní stroj nebo nový počítač.

Vnitřní odměny nejsou hmotného charakteru, ale souvisejí se spokojeností pracovníka,

jestli má z práce, kterou vykonává radost, přináší mu příjemné pocity. Může se zdát, že

jsou vnější a vnitřní odměny úplně něco jiného. Ale opak je pravdou. Oba tyto typy

spolu souvisejí. Je to velice individuální a zaměstnanec od zaměstnance to má jiné.

Někdy i udělení nějaké finanční odměny za skvěle odvedenou práci může přinést velké

uspokojení a velkou vnitřní radost, za to že si ho někdo váží. (4)

Koubek vyslovil tři otázky, které bychom si měli uvědomit, než se samotným

odměňováním začneme:

1. „Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměn?

2. Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn (šíře nabídky odměn,

typy odměn)?

3. Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? (4, str. 268)

Dalo by se říci, že všeobecně by měla být odměna závislá na pracovním výkonu.

Nejvíce se autor zaměřuje na odměňování formou peněžní a na zaměstnanecké výhody

už pak méně. Co by se tedy mělo přesně odměňovat? V knize Josefa Koubka můžeme

najít seznam faktorů (viz obrázek 9), podle mezinárodního úřadu práce, které by při

odměňování měly být brány v úvahu. (4)

Samozřejmě najdeme mnohem více faktorů, které bychom při odměňování měli

zvažovat. Ale myslím, že tato tabulka psána v abecedním pořádku, je pro ukázku

dostačující.

30

Obr. 9 Seznam faktorů při odměňování

Analýza a úsudek Odpovědný přístup k práci Bystrost Plánování a koordinace Dělání chyb a jejich důsledky Plnění úkolů Dovednosti Pracovní podmínky Duševní úsilí Přesnost Duševní zátěž Rizikovost práce Fyzické požadavky Rozhodování Hospodaření se zdroji Řešení problémů Iniciativa Řízení a kontrola lidí Komplexnost v přístupu Sociální dovednosti Kontakt s lidmi a diplomacie Soudnost (rozvážnost) Obratnost Stresující povaha práce Obtížnost práce Tvořivost Odborná příprava a zkušenosti Úsilí Odpovědnost za peníze, materiál, informace, Vzdělání Zařízení, evidenci a zpracování hlášení Znalost práce Znalosti obecně

Koubkovo rozdělení se mi libí i z toho důvodu, že se nezaměřuje pouze

na odměnu finanční formou, ale zmiňuje se i o odměnách nepeněžních. Myslím si ale,

že tyto odměny dnes zaměstnance moc nemotivují jak v předchozích letech. Dnes

většina u nich vidí nejlepší odměnu za svou práci ve formě finančních odměn.

3.1.2 Zásluhové odměňování

Michael Armstrong se zaměřil na zásluhové odměňování rozdělené do

podkapitol odměňování podle výkonu, schopností, dovedností a odměňování podle

přínosu. Zahrnul jsem i týmové odměňování. Říká že: „Zásluhové odměny tvoří

odměny vztahující se k individuálnímu výkonu, přínosu, schopnostem nebo

dovednostem či k výkonu týmu nebo organizace“.(1, str. 605) Podle něj používání

zásluhových odměn existuje ze tří důvodů:

- Motivace

- Sdělení

- Spravedlnost (1)

31

Nejdůležitějším kritériem zásluhového odměňování je tzv. jasná spojnice. Ta říká,

že by: „Jedinci a týmy měli vidět jasnou spojnici mezi tím co, dělají a tím, co za to

dostávají“. (1, str. 607)

Hlavní skutečnosti zásluhového odměňování můžeme vyčíst z následujícího

obrázku. Umožní nám to strategii zásluhového odměňování pochopit.

Obr. 10 Strategie zásluhového odměňování

Odměňování podle výkonu spadá pod zásluhové odměňování. Rysy mezd

Armstrong shrnuje do 6 hlavních.

1. Mzdová struktura – poskytuje místo pro zvyšování mzdy v rozpětí k danému

stupni práce.

2. Růst mzdy a výkon – bodovým ohodnocením výkonu jsou určeny sazba a hranice

růstu mezd.

32

3. Zpomalující se růst – při nejintenzivnějším učení (tzn. na počátku práce) by měl

být růst mezd největší. Dále by se měl zpomalovat, jelikož je učení méně

intenzivní.

4. Přírůstky mezd odrážející výkon – mohou splynout se mzdou při dosažení

maximální sazby v daném stupni. Většinou zvyšování mezd podle výkonu je velmi

malé.

5. Mzdová matice – mzdovou matice nejlépe vystihuje následující tabulka.

Obr. 11 Mzdová matice

Hodnocení Postavení ve mzdovém rozpětí*) 80-90% 91-100% 101-110% 111-120% Výjimečný 12 10 8 6 Velmi efektivní 10 8 6 4 Efektivní 6 6 3 0 Rozvíjející se 4 3 0 0 Nezpůsobilý 0 0 0 0 *) Použit ukazatel měřící vztah mezi skutečnou sazbou mzdy a sazbou odpovídající politice

odmě- ňování. Shodují se obě sazby, pak má ukazatel hodnotu 100%.

6. Holistický (celostní) přístup – většina firem odmítá mechanický i maticový přístup

k hodnocení. Místo toho uplatňují holistický přístup. Ten bere do úvahy celkového

pracovníka z hlediska výkonu. (1)

Odměňování podle výkonu má své výhody i nevýhody. Do výhod Armstrong

počítá to, že jsou motivující, přinášejí správné sdělení, nabízí hmatatelné nástroje

odměňování. Nevýhodou je například to, že obvykle musí být založeny na nějaké formě

hodnocení pracovního výkonu, nejčastěji na bodování. Dále pak může vést k tomu, že

mzdy porostou rychleji než výkon, může vést ke špatné kvalitě výkonu nebo může

brzdit týmovou práci. (1)

Odměňování podle schopností, umožňuje zvyšování mzdy na posouzených

schopností pracovníka. Ovšem odměňuje schopnost pracovat ne jen odvedenou práci.

Většinou je úroveň schopností definována a od pracovníka očekávána a s tím se pak

porovnává skutečná úroveň schopností. (1)

33

Armstrong uvedl kritéria, podle kterých musí firma, které chce takového

hodnocení zavést, postupovat:

- Musí existovat systémy schopností vytvořené na základě výzkumu.

- Metody musejí být spravedlivé, spolehlivé, přiměřené.

- Všichni pracovníci, ne jen manažeři, by měli být o fungování celého procesu

proškoleni. (1)

Odměňování, které je orientováno spíše na lidi, než na práci je odměňování podle

dovedností. Pracovníci nejsou odměňováni podle toho, jakou práci dělají, ale za

dovednosti, které umějí použít. (1)

Pro odměňování podle dovedností existuje pár bodů, které by se měly dle

Armstronga dodržovat:

- Musí se definovat blok dovedností, které se pracovníci mohou naučit.

- Po získání naučených dovedností se zvýší základní mzda.

- Zvyšování odměn za dovednosti je omezeno na rozpětí dovedností.

- Pro každý blok dovedností je definovány různé programy, aby byly zabezpečeny

výcviky.

- Dosažení určité úrovně dovedností, může být uznáno některou z akreditovaných

institucí a následně pak doplněno certifikátem. (1)

Než se začněme zabývat odměňováním podle přínosu, měli bychom si napřed

definovat co to přínos vlastně je. Armstrong jej definuje jednou výstižnou větou:

„Přínos je něco, co lidé dělají, aby to přineslo výsledek“. (1, str. 617) Jinou definici

můžeme chápat například z finančního hlediska a to tak, že se jedná o rozdíl mezi

tržbou za prodej nějakého produktu a s ním přímo souvisejícími marginálními nebo

variabilními náklady. (1)

Takovéto odměňování by mohlo fungovat v rámci širokopásmových mzdových

struktur, v nichž pohyb pásmem je závislý jak na schopnostech, tak na výkonu.

Uplatňují se zde 2 různé přístupy. První je holistický neboli celostní. Je založen na

systému schopností tak, aby mohlo být bráno v úvahu chování, i když se stejně

34

formuluje nějaký celkový pohled. Druhý přístup zahrnuje klasifikace schopností

i výsledků a ty se pak berou do úvahy při zvyšování mzdy nebo platu. Můžeme ho tvořit

pomocí matic. Pro ukázku se podívejme na následující matici:

Obr. 12 Matice odměňování podle přínosu

Výsledky Schopnosti a B c d

A - % % - B - 3% 4% 5% C 2% 4% 6% 8% D 4% 6% 8% 10%

Posledním systémem zásluhového odměňování je odměňování týmové. To

poskytuje odměny tymům nebo skupinám, které mají stejnou nebo podobnou práci. (1)

Týmová odměna může mít opět výhody i nevýhody. Výhodou je to, že týmová

odměna může povzbuzovat efektivní týmovou práci, může zvýšit úroveň práce,

povzbuzuje méně efektivní členy týmu, aby se zlepšovali. Nevýhoda je, že může

fungovat pouze ve vyzrálých týmech, ostatní členové nutí jednotlivé pracovníky do

dodržování norem, a to může být velmi nepříjemné. (1)

Abychom lépe celé zásluhové odměňování pochopili, uvedl Armstrong tabulku,

kde jsou tyto systémy popsány stručně, ale výstižně. Můžeme si tak na jednom obrázku

shrnout všechny systémy dohromady a navzájem je mezi sebou porovnat. (viz. obr. 13)

Michael Armstrong své zásluhové odměňování doplnil o řadu obrázků a tabulek,

podle kterých se čtenář může skvěle orientovat. Z vlastní zkušenosti se čtením této

publikace, vím, že je to na pochopení podstatně lepší než pouze samotný text.

35

Obr. 13 Porovnání zásluhových systémů odměňování

Typ Hlavní rysy Výhody Nevýhody Vhodnost

Odměňování Zvýšení zá- * Může motivovat * Nemusí motivovat * Pro lidi, které prav- podle výkonu kladní mzdy (ale je to nejisté) * Spoléhá na děpodobně motivují nebo bonusy * Spojuje odměny posouzení výkonu, peníze závisejí na s cíly které může být * V organizacích hodnocení * Uspokojuje potřebu subjektivní s kulturou oriento- pracovního odměňováví za * Škodí týmové práci vanou na výkon výkonu úspěšnou práci * Zaměřuje se na vý- * Když může být * Sděluje, že dobrý stup a nikoliv na výkon měřen objek- výkon je důležitý kvalitu tivně a bude odměněn * Spoléhá na dobrý proces řízení pra- covního výkonu

Odměňování Zvýšení mzdy * Zaměřuje pozor- * Posouzení úrovní * Jako součást integ- podle schop- závisí na úrovni nost na potřebu do- schopností může rovaného přístupu ností schopností sáhnout vyšších být obtížné k řízení lidských úrovní schopností * Ignoruje výstup - zdrojů, kde se * Povzbuzuje k roz- nebezpečí odmě- schopnosti voji schopností ňování schopností, využívají v řadě * Může být integro- které nebudou aktivit váno s jinými apli- využívány * Kde jsou schop- kacemi řízení lid- * Spoléhá na dobře nosti klíčovým fak- skchj zdrojů proškolené a odda- torem a kde může založenými na né liniové být nevhodné nebo Schopnostech manažery tvrdé měřit výstupy * Kde existuje dobře vytvořený systém schopností

Odměňování Zvýšení mzdy * Odměňuje lidi ne- * Stejně jako u od- * Když se věří, že je podle přínosu nebo bonusy jen za to, co dělají, měňování podle vý- vhodný vyvážený závisejí jak ale i jak to dělají konu a odměňová- a všestranný pří- na vstupu ní podle schopností stup pokrývající jak (schopnosti), může být obtížné vstupy, tak výstupy tak na výstu- měřit přínos pu(výkonu)

Týmové Bonusy pro * Povzbuzuje a od- * Bude fungovat pou- * Kde existují jasně odměňování členy týmu měňuje rfrktivní tý- ze v dobře defino- definované týmy, závisejí na movou práci vaných a vyzrálých jejichž členové jsou výkonu týmu * Stimuluje tým, aby týmech na sobě vzájemně kolektivně zlepšo- * Ignoruje individuál- závislí a jsou spo- val svůj výkon ní přínos, což může lečně odpovědní za * Reflektuje a podpo- vyvolávat odpor týmový výkon ruje kulturu, v níž je * Může být obtížné * Kde existují spra- důležitá týmová stanovit vhodné vedlivé metody mě- Práce ukazatele výkonu ření výkonu týmu - tak, aby odměny v první řadě pro

dobře odrážely tý- kvantitativní výstupy

mový výkon * Kde kultura výraz- ně přeje týmové práci

36

3.1.3 Výkonové odměňování

Autorem, který se zabývá výkonovým odměňováním, je Jan Urban. Dle něj

firmy k výkonovému odměňování sahají především ve snaze posílit individuální

a skupinovou výkonnost, podpořit identifikaci zaměstnanců s cíli organizace, lépe

kontrolovat fixní složku odměňování a zvýšit konkurenceschopnost odměňování. (7)

Principem výkonového odměňování je, že vysoký a střední manažeři jsou

hodnoceni podle finančního výkonu pracovníků, které řídí. Oproti tomu, nižší pozice

jsou hodnoceny podle odvedené práce nebo podle počtu spokojených zákazníků.

U nižších pracovních pozic jsou také brána v úvahu kritéria jako pracovní chování,

pracovní postoje schopnosti a znalosti. Výkonové odměňování můžeme jednoduše

rozdělit do čtyř skupin. Na individuální výkonové odměňování, výkonové odměňování

malých skupin, projektových týmů a výkonové odměňování velkých skupin.

Individuální výkonové odměňování odměňuje zaměstnance především za jejich

dosažení stanovených kritérií. Cílem tohoto typu odměňování je zvýšit výkonnost

každého jednotlivého pracovníka a tuto výkonnost následně náležitě odměňovat. Aby

individuální odměňování fingovalo, musí být splněny dvě základní podmínky. V první

řadě firma musí umět rozlišit, co je individuální práce a co už práce týmová. V řadě

druhé pak firma musí zaměstnanci umožnit takové pracovní podmínky, aby pracoval

samostatně a nezávisle na ostatních. Jen tak může být spravedlivě za svůj individuální

výkon hodnocen. (7)

Zřetelný vztah mezi osobní pracovním nasazením a individuální odměnou,

podpora zaměstnanců s velkou pracovní výkonností, to jsou základní výhody

individuálního výkonového odměňování. Nevýhody, jako je nezbytná důvěra systému,

pokud taková důvěra není je toto hodnocení velmi nákladné, nebo posilování

individualismu, také musíme brát do úvahy. (7)

Efektivní motivací pro celkové zvyšování výkonnosti je výkonové odměňování

malých skupin. Na první pohled se jedná o podobné hodnocení jako hodnocená

individuální, ale orientované na výkon celého týmu. Motivuje malé týmy, aby

zvyšovali kvalitu a služby a tím se více přiblížili zákazníkovi. V takovémto případě,

dostane každý z týmu odměnu za to, jakého dopředu stanového cíle dosáhl. (7)

37

Hlavním kritériem pro výkonové odměňování projektového týmu je včasné

dokončení projektu. Projekt může být rozdělen i do několika fází s jednotlivými

rozpočty. Zřetelnými výhodami je vytváření vztahu mezi odměnou celé skupiny

a výkonností, lepší využití všech členů týmů, tak aby pracovali naplno. Stanovování

kritérií pro celou skupinu je méně časově náročné a podstatně jednoduší než

stanovování cílů pro jednotlivce. (7)

Poslední složkou výkonového odměňování je výkonové odměňování velkých

skupin neboli firem. Obsahuje velké množství nebo všechny zaměstnance. Existuje

vedle individuálního nebo skupinového odměňování. Odměňování velkých skupin je

dáno širokými ukazateli například splněním plánovaného rozpočtu na daný rok.(7)

Pro motivaci těchto zaměstnanců slouží především jednorázové odměny

vyplácené na konci každého úspěšně zvládnutého roku a jsou pro všechny zaměstnance

stejné – zaměstnanci při těchto odměnách nerozlišují. Avšak výkonové odměňování

motivační schopnosti slabší, vzhledem k tomu, že jen malá část zaměstnanců má vliv na

celkový úspěch firmy.

Při zavádění systému výkonového odměňování do firmy bychom měli dbát na

různé ukazatele. Musíme dbát na strategické cíle firmy a dle nich pak stanovovat

kritéria pro odměňování. Dále se musíme zamyslet nad tím, jak budou odměny

financovány a jaký soulad má odměňování s organizační strukturou. Na následujícím

obrázku můžeme vidět, jak by měla matice struktury odměňování vypadat. (viz. obr. 14)

Jan Urban si na psaní výkonového odměňování dal opravdu záležet. Rozepsal

vše, co k takovému odměňování patří, a já si myslím, že velmi výstižným stylem. Za

nejvíce praktické pokládám rozepsání všech výhod i nevýhod jednotlivých typů

výkonového odměňování.

Jak jsme se dozvěděli z předchozích podkapitol, nejdůležitějším výstupem

hodnocení je odměňování. Z mým studovaných autorů jsou pouze tři, kteří se tímto

typem výstupu zabývají. Na jedné straně Josef Koubek se zaměřil na nejlépe pro lidi

pochopitelné rozdělení odměňování na vnější a vnitřní. Naopak na straně druhé Jan

Urban a Michael Armstrong se rozepsali spíše odbornými pojmy. I tak jsou jejich

publikace dobře čtivé a naučné.

38

Obr. 14 Příklad matice struktury odměňování

Složka Získat Udržet Produktivita Individuální Bezpečnost Výkonnost

odměny zaměstnance zaměstnance Výkon práce firmy

Základní plat x x Podíl na výsledku x Výkonová odměna x Podíl na x zisku Zvláštní benefity x Kariérové plánování x

(x značí význam nástroje odměňování pro dosažení daného cíle)

Mohu říci, že autoři se k odměňování vyjadřují asi takhle:

Obr. 15 Odměňování pracovního výkonu

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

Vnější a vnitřní odměňování Zásluhové odměňování Výkonové odměňování

Podle výkonu Podle schopností Podle dovedností

Individuální Malých skupin Projektových týmů Velkých skupin - Koubek - Armstrong - Urban

39

4 MAPA HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

40

Cílem mé bakalářské práce, bylo také udělat celkové shrnutí. K tomu jsem

použila znázornění pomocí celkové mapy. Pokusila jsem se svým náhledem znázornit

přístupy mých studovaných autorů. Na mapě můžeme vidět jak obsáhlé hodnocení

pracovního výkonu vlastně je a co vše nám nabízí.

41

ZÁVĚR

Cílem mojí bakalářské práce bylo ukázat, co nám literatura dostupná na českém

trhu o hodnocení pracovního výkonu přináší a udělat celkové shrnutí hodnocení.

Studovala jsem celkem sedm autorů a ne všichni popisovali ve svých knihách to samé.

Někteří se věnovali více metodám hodnocení (Armstrong, Koubek, Bělohlávek, Urban,

Stýblo), jiní zase dávali přednost systémům hodnocení (Bělohlávek) a výstupům

hodnocení (Koubek, Urban, Armstrong).

V úvodu bakalářské práce, v první kapitole, jsem se seznámila se všemi

studovanými autory a popsala jejich pohled na danou problematiku.

Dále pak mé studium směřovalo k tomu, jak se autoři ujímají systémů

hodnocení. Opět zde nejvíce figuroval František Bělohlávek a to s různými škálami

hodnocení. Mě osobně nejvíce zaujala grafická škála hodnocení pod písmenem a), která

je jednoduchá, přehledná a dle mého názoru v praxi nejlépe použitelná.

Další velkou částí hodnocení, kterou se autoři ve svých dílech zabývají, jsou

metody hodnocení. Metodám se věnují podstatně více zejména Josef Koubek a jediný

zahraniční autor Michael Armstrong. Hodnotící rozhovor, spadající pod metody

hodnocení, je důležitá část samotného hodnocení. Myslím si, že bez hodnotícího

rozhovoru, by hodnocení nemělo smysl. I když se rozhovoru věnuje nejvíce autorů, plně

se zde přikláním k postupu hodnotícího rozhovoru Jiřího Stýbla. I přesto, že jeho popis

je velmi stručný, je i výstižný a dobře pochopitelný. A tak to má být.

Výstupy hodnocení jsou nedílnou součástí hodnocení. Ze studovaných autorů

jsem vyčetla pouze jediný výstup, kterým je odměňování. I tak se ale autoři neshodovali

a každý vysvětloval odměňování jinak.

Cílem bakalářské práce, bylo zmapovat celkově hodnocení pracovního výkonu.

Vzniklá mapa, kterou najdeme v poslední kapitole, ukazuje, jak obsáhlé hodnocení

pracovního výkonu je.

Dnes jsem ráda, že jsem do této bakalářské práce pustila. Udělala jsem si náhled

na hodnocení pracovního výkonu a utvrdila jsem se v tom, že je to téma opravdu hodně

široké. Pro mě nejpochopitelnějším a nyní i oblíbeným autorem je František

42

Bělohlávek. A to zejména proto, že u něj můžeme najít všechny složky procesu

hodnocení. Rozepisuje je velmi chápavě, a to je pro mne jako pro studenta důležité.

Anotace

Příjmení a jméno autora: Pareisová Martina

Instituce: Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce: Hodnocení pracovního výkonu

Vedoucí práce: PhDr. Dana Pokorná

Počet stran: 47

Počet příloh: 0

Rok obhajoby: 2008

Klíčová slova: Hodnocení, metody hodnocení, systémy

hodnocení, kritéria hodnocení, odměňování

Celá bakalářská práce se zaměřuje na teoretické zpracování tématu hodnocení

pracovního výkonu. Východiskem je studium autorů nejdostupnějších na našem trhu.

Text je založen na mapování přístupu jednotlivých autorů z pohledu obsahu. Práce je

rozdělena na čtyři kapitoly. Hlavní část práce je věnována hodnocení pracovního

výkonu a porovnávání názorů autorů na rozsah hodnocení. Vyústěním práce je mapa

sdružující postoje všech studovaných autorů. Mapa ukazuje šíři pojetí autorů, které mají

čtenáři u nás k dispozici.

Synopsis

The whole bachelor thesis deals with theoretical analysis of working capacity

assessment. The groundwork for the paper is the review of relevant authors available on

our market. The text is based on mapping the approaches of individual authors content-

wise. The thesis is divided into four chapters. The main part is focused on working

capacity assessment and the comparison of the authors’ opinions concerning the

assessment scale. The outcome of the thesis is a map uniting the approaches of all

authors concerned. The map shows the extent of the authors’ concepts available for our

readers.

44

LITERATURA

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. ISBN 80-247-0469-2

Bělohlávek, F. Jak řídit a vést lidi. 1. vydání. Praha: Computer press, 2000. ISBN 80-7226-308-0

Bělohlávek, F. Řízení lidských zdrojů, Olomouc: Univerzita Palackého, 1994. ISBN 80-

7067-447-4

Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2001.

ISBN 80-85839-45-8

Dvořáková, Z., a kolektiv. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck,

2007. ISBN 978-80-7179-893-4

Foot, M., Hook, C. Personalistika. Dotisk 1. vydání. Brno, CP Books, 2005. ISBN 80-

7226-515-6

Hroník, F. Hodnocení pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada, 2006. ISBN 80-247-1458-2

Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-

1457-8

Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H.

Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha:

Management press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3

Pauknerová, D., a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vydání. Praha:

Grada, 2006. ISBN 80-247-1706-9

45

Stýblo, J. Personální management. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-85424-92-4

Šuleř, O. Manažerské techniky III. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2003. ISBN 80-85839-

87-3

Šuleř, O. Manažerské techniky. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 1995. ISBN 80-85839-06-7

Urban, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr managementu. Praha: Aspi, 2003.

ISBN 80-86359-46-4

Wagnerová, I. Pracovní hodnocení. 1. vydání. Brno: Marek Konečný, 2005. ISBN 80-903516-4-6

46

SEZNAM ODKAZŮ

(1) Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002

(2) Bělohlávek, F. Řízení lidských zdrojů, Olomouc: Univerzita Palackého, 1994

(3) Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico,

2001

(4) Koubek, J. Řízení lidských zdrojů, základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha:

Management press, 2007

(5) Stýblo, J. Personální management. Praha: Grada, 1993

(6) Šuleř, O. Manažerské techniky III. 1. vydání. Olomouc: Rubico, 2003

(7) Urban, J. Řízení lidí v organizaci, personální rozměr managementu. Praha: Aspi,

2003

47

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. 1 Grafické škály (2)

Obr. 2 Škála nucené distribuce (2)

Obr. 3 Systémy hodnocení (vlastní zpracování)

Obr. 4 Tabulka jednotlivých pracovních míst (prací) podle jednotlivých autorů.

(4, str. 279)

Obr. 5 Porovnání povahy základních metod hodnocení práce. (4, str. 280)

Obr. 6 Metody hodnocení pracovního výkonu (vlastní zpracování)

Obr. 7 Vybrané odpovědnosti, výkonová kritéria a cíle pozice interního

obchodníka (7, str. 141)

Obr. 8 Kritéria hodnocení (vlastní zpracování)

Obr. 9 Seznam faktorů při odměňování (4, str. 270)

Obr. 10 Strategie zásluhového odměňování (1, str. 608)

Obr. 11 Mzdová matice (1, str. 609)

Obr. 12 Matice odměňování podle přínosu (1, str. 618)

Obr. 13 Porovnání zásluhových systémů odměňování (1, str. 624)

Obr. 14 Příklad matice struktury odměňování (7, str. 163)

Obr. 15 Odměňování pracovního výkonu (vlastní zpracování)

Obr. 16 Mapa hodnocení pracovního výkonu (vlastní zpracování)