M O T O R P A L B U L L E T I N - P R A V I D E L N É I N F O R M A C E O D Ě N Í V E S P O L E Č N O S T I

03

-04

/10

1

MOTORPAL - ALL THE DIESEL NEEDS

Motorpal Production System přinese plynulejší výrobu a zvýší motivaciZákazníci Motorpalu chtějí odebírat zbo-ží tehdy, když jej potřebují, bez ohledu na naše momentální výrobní možnosti. Proto se stává, že někdy nestíháme vy-rábět, jindy naopak část výroby není vytí-žená. Především to bude řešit Motorpal Production System (dále jen MPS). Novým manažerem, který má projekt v Motorpalu na starosti, je Karel Jiravský, proto jsme jej požádali o rozhovor.Pane Jiravský, co je přesně cílem pro-jektu s názvem Motorpal Production System?Díky němu bychom měli být schopni se ziskem zvládat rostoucí množství různě velkých objednávek, a to v termínech a kvalitě, které požaduje zákazník. MPS je především systémovou reakcí na krizi. Všichni víme o výkyvech výroby, o tom, co se dělo při náběhu nových zakázek. Samozřejmě, že bychom chtěli dosáh-nout i nulových reklamací.K tomu, abychom tohoto cíle dosáhli, se musíme stát takzvaným štíhlým pružným podnikem. Měli bychom být tedy schop-ní fungovat a rozvíjet se v měnících se

tržních podmínkách. Pro Motorpal jsme hledali inspiraci především v metodice Toyota Production System a v principech tzv. štíhlé výroby (Lean Production).Mluví se tu o štíhlé výrobě, znamená to propouštění a omezování výroby?Nikoliv. „Štíhlá výroba“ má v tomto pří-padě naprosto jiný význam. Pod tímto pojmem se rozumí takový způsob výro-by, kdy se vyrábí přesně to, co zákaz-níci chtějí a v termínech, kdy to chtějí. Při organizaci podniku pak jde v podsta-tě především o zkrácení času ve všech činnostech a odstranění plýtvání. Jak jis-tě uznáte, je neefektivní se zabývat čin-nostmi, které nepřidávají hodnotu výrob-ku z pohledu zákazníka.Proč tedy vedení sáhlo po projektu MPS?Hlavním impulsem byla bezpochyby kri-ze, která naprosto změnila situaci na trhu. V jejím průběhu sice Motorpal ne-ztratil zákazníky, ale přesto došlo k ra-zantnímu snížení odbytu. Aby fi rma tyto propady v zakázkách alespoň částečně dohnala, musela získat nové zákazníky.

Výsledkem je, že Motorpal musí dodá-vat více zákazníkům, v kratších lhůtách, menších objemech a přitom zachovat kvalitu. To jsou podmínky, které sice vy-padají samozřejmě, ale s rukou na srdci si musíme přiznat, že před krizí v tomto směru rozhodně nefungovalo vše úplně na sto procent.Dobře, cíle známe, ale jak jich dosáh-nout? Co je z vašeho pohledu nyní nejdůležitější změnit?Především musíme dosáhnout vyrovná-vání pracovního vytížení. Výroba přesně podle objednávek zákazníků je na první pohled velice přitažlivý cíl. Na druhou stranu má však své nepříjem-né nevýhody. Zákazníci totiž od nás vý-robky neodebírají rovnoměrně a pravi-delně, ale objednávají je tak, jak se to hodí jim. Tím pádem se někdy stane, že musíme v nějakém období vyrobit velké objemy produkce, přetěžujeme zaměst-nance a zařízení, musíme pracovat na přesčasy. A v jiném období naopak není práce.

(pokračování na straně 2)

Na pozvání Motorpalu přijel na Vysočinu 18. února velvysla-nec Běloruska v České republice Vasilij Markovič. V průběhu návštěvy si prohlédl Motorpal, setkal se s krajským hejtmanem Jiřím Běhounkem a odpoledne se pak věnoval zástupcům fi -rem z Vysočiny, které buď již spolupracují s Běloruskem nebo mají o obchod zájem. Cílem návštěvy velvyslance bylo totiž prohloubení obchodních kontaktů mezi fi rmami z kraje Vyso-činy a z Běloruska. Dopoledne se Vasilij Markovič seznámil s výrobou v Motorpalu a s produkty, které naše společnost vyváží do Běloruska. „Mo-torpal není pro mne neznámou společností, s jejími představi-teli jsem již delší dobu v živém kontaktu. Zaujala mne vysoká technická úroveň výroby,“ uvedl mimo jiné Vasilij Markovič. Při-slíbil přitom, že se bude nadále snažit přispívat ke spoluprá-

ci Motorpalu s běloruskými společnostmi. Zdůraznil, že má na mysli jak dodavatele komponentů pro Motorpal, tak odběrate-le našich produktů. Zástupci Motorpalu poté společně s velvyslancem odjeli za krajským hejtmanem. Ten by podle svých slov uvítal spoluprá-ci s běloruskými fi rmami především v oblasti strojírenství a ze-mědělství. „Jsem rád, že Motorpal otevírá dveře i dalším fi r-mám z Vysočiny. Věřím, že budou následovat další setkání, na kterých se opět přiblížíme konkrétním formám spolupráce,“ řekl hejtman. Odpolední setkání s místními podnikateli pak probíhalo pod zá-štitou šéfa Krajské hospodářské komory kraje Vysočina Rosti-slava Dvořáka. Z jednotlivých fi rem své zástupce vyslali napří-klad společnosti PSJ Holding nebo Wiesner-Hager Bohemia.

Návštěva běloruského velvyslance ukázala nové možnosti spolupráce nejen nám, ale i dalším fi rmám z kraje Vysočina

2

M O T O R P A L B U L L E T I N - P R A V I D E L N É I N F O R M A C E O D Ě N Í V E S P O L E Č N O S T I

Motorpal Production System přinese plynulejší výrobu a zvýší motivaci(pokračování ze strany 1)Rozjíždění a přerušování výroby, nadměrné přetěžování a pak zase nedostatečné vytížení navíc zásadně ztěžují do-sažení vyšší produktivity, standardizace práce a jakosti. Jis-tě se takový způsob výroby dá zvládnout. V Motorpalu jsou zkušení a schopní lidé, kteří to dokáží a léta dokazují. To však nemá nic společného s efektivně fungujícím podnikem a tím pádem ani s optimálně ziskovým podnikem.Pokud to firma zvládne bez větších potíží, proč to tedy měnit?Ano, to si říká asi většina lidí. Ale právě v tom s Vámi mu-sím zásadně nesouhlasit. Krize ukázala, že to bez větších potíží nezvládáme. To, co říkáte, vychází z lidské přiroze-nosti. Pokud nenastanou problémy, které nás začnou zá-sadně omezovat, tak většina lidí nic neřeší. Většinou se ne-díváme moc dopředu. Když pak přijde nějaká krize, tak se bije na poplach a hledá se nějaká spása, která je většinou nesystémová. A to je i logika, která platila i v případě Motor-palu. Je ale chybná. Na podobné případy musíme být sys-témově připraveni.Nyní se ale zdá, že jsme největší krizi překonali. Změny se měly udělat už před ní…Ano, myslím, že je obrovská škoda, že v době, kdy Motor-pal měl velké objemy zakázek a vytvářel zisky, se nikdo ne-zamyslel nad tím, že by tyto zisky mohly být výrazně vyšší. Také je škoda, že se systémy tzv. štíhlé výroby nezavádě-ly v době, kdy je podnik mohl bez problémů zafinancovat a zavést. Mohl být mnohem lépe připraven na krizi a mohl mít mnohem větší šanci na její lepší přežití. Změny se bohužel zavádějí až teď, v době krize a pod velkým časovým tlakem, což je pochopitelně výrazně komplikovanější. Budeme však už systémově připraveni na případnou další krizi, protože jak známo, krize se vracejí.Ale zpět k vyrovnání pracovního vytížení. Jak ho lze do-sáhnout?V podstatě se chceme poučit od Toyota Production System a vytvořit takový systém řízení a plánování, který optimálně vyrovná výrobu jak z hlediska objemu, tak z hlediska kombi-nace vyráběných položek. Tím se bude vyrovnávat poptáv-ka po lidech, po výrobním zařízení a po dodavatelích. Tak dosáhneme standardizovanou pracovní činnost, kterou lze mnohem snáze, levněji a rychleji řídit. Potom zřetelněji uvi-díme další ztráty způsobované např. chybějícími díly, zmet-ky, špatným přeseřizováním strojů, manipulací a podobně. Bez vyrovnání pracovních činností tyto ztráty přirozeně na-růstají. Lidé i zařízení se na jedné straně štvou k šílenému výkonu a potom se zastaví a čekají.Chceme zpřesnit pravidla pro plánování a kontrolu toku za-kázek výrobou, kde pro nás začátkem toku informací je ob-jednávka zákazníka a tento tok informací probíhá obráce-ně vzhůru všemi výrobními operacemi a vyvolává poptávku vždy po předcházejícím pracovišti. V podstatě chceme za-vést kombinaci plynulého toku výroby a systému pojistných zásob. Tímto způsobem bychom v drtivé většině měli být schopni efektivně vyrábět výrobky „na zakázku“ (k okamži-té expedici) i výrobky velkosériové (dlouhodobě nasmlou-vané) a zároveň vykrývat neočekávaně zvýšenou poptáv-ku. Samozřejmě bychom se měli pojistit i pro případ výpad-ků výroby, kdy chceme být schopni dodávat, i když dojde k poruše nějakého stroje. Jak se do tohoto procesu zapojí zaměstnanci?V rámci MPS chceme především změnit motivaci lidí, a to od základu. Pracují tu lidé, kteří mají skvělé znalosti o všem, co souvisí s jejich prací. Často zde pracují dlouhé roky nebo celý život. Motorpal je pro ně srdeční záležitostí a někdy zde pracují po generace dokonce celé rodiny.Problémem je, že mnoho lidí žije v přesvědčení, že věci ne-jdou dělat jinak a lépe. Mají zažité zvyky a myšlení. Jakáko-liv změna je v hlavách lidí spojena s velkými investicemi do nových strojů, zařízení, vybavení a podobně. Rozšířený je i názor, že v podniku již působilo mnoho externích poraden-ských firem a expertů, mnoho lidí prošlo mnoha školeními a stejně to k ničemu nebylo.Co tedy bude tentokrát jinak?Prostředí, které Motorpal obklopuje, se naprosto změnilo.

Chceme-li i nadále být úspěšnou firmou, musíme se také změnit. Nejdůležitějším úkolem v rámci zavádění celého MPS je vytvoření systému motivace lidí v Motorpalu. Musí-me pochopit, že musíme změnit způsoby chování lidí a je-jich přístupu k podniku. Musíme si uvědomit, že Motorpal není krabička, kam chodíme pracovat osm hodin denně a dostáváme automaticky výplatu. Možná nám v tom para-doxně pomůže i krize. Musíme si uvědomit, že na prosperi-tě firmy záleží i to, jak si budeme žít my. Motorpal zaměst-nance potřebuje a ti jsou jeho důležitou součástí, což pla-tí i naopak.Kdo tedy bude zapojen do MPS?Obecně se bude týkat všech, ale hlavními hybateli budou lidé, kteří jsou již dobře obeznámení s principy štíhlé (Lean) výroby a Six Sigma. Tedy ti, kteří již absolvovali školení v minulosti. Chceme se v tomto případě v maximální možné míře spolehnout na vlastní zdroje a nejít cestou externích poradců. Velký význam bude hrát i oddělení Personalistiky, které bude mít za úkol změnit filosofii podniku, tedy z pohle-du způsobu uvažování lidí.Můžete říci, co tedy konkrétně zaměstnance v souvis-losti s MPS v nejbližší době čeká?Jak jsem již naznačil, v první fázi se MPS týká především zaměstnanců, kteří mají na starosti plánování výroby a říze-ní zakázek. Spolu s nimi budeme postupně hledat způsoby, jak odstranit největší překážky v plynulé výrobě a odstraňo-vat nejzávažnější nedostatky, které nás brzdí. Když prochá-zím Motorpalem a mluvím s lidmi, všichni vědí, co je špatně. Musíme proto najít způsob, jak to změnit. V nejbližší době budeme tedy čerpat hlavně z našich zdrojů, protože my nej-lépe víme, kde nás tlačí boty. Řadoví zaměstnanci se proto nemusí obávat, že je zahltíme novými předpisy, proškolová-ními a podobnými věcmi, které by v první fázi neměly velký význam. Spíše než cokoliv jiného změníme motivaci k odvá-dění kvalitní a včasné práce.Bude se měnit nějak i systém odměňování?Ten se bude spíše dotvářet než měnit. Hlavními motivač-ními prvky budou peníze, uznání, vzdělání a odborný růst. Důsledně bude odměňování diferencované i podle kvality či nekvality odvedené práce.

Karel Ji-r a v s k ý , který do Motorpa-lu nyní nastoupil jako Pro-ject Ma-n a g e r MPS, se

narodil 17. 11. 1959 v Liber-ci, tam také vystudoval Střed-ní průmyslovou školu strojní a elektrotechnickou. Po maturi-tě se přestěhoval dočasně do Prahy, kde absolvoval studium na ČVUT, na fakultě elektro-technické, obor metrologie.S prací začínal ve vývojovém oddělení liberecké Tesly. V roce 1990 však založil a vedl postupně několik společností zabývajících se podnikáním v oblasti výpočetní techniky a te-lekomunikací. Úspěchu dosáhl

především s akciovou společ-ností FACTCOM, která na li-berecku úspěšně konkurovala telecomu. Tuto firmu pak Jirav-ský prodal americkému inves-torovi. Podílel se také na re-vitalizaci předluženého vysíla-če a horského hotelu Ještěd. V rámci této aktivity spolupraco-val s významnými tuzemský-mi i světovými telekomunikač-ními operátory a investory. V současné době je ještě vlast-níkem dvou společností půso-bících v oblasti telekomunikací a nemovitostí. Karel Jiravský je ženatý, má čtyři děti, dvě vnoučata a dva psy. Ve volném čase rád spor-tuje, především pak běhá na dlouhé tratě. „Vyhledávám fil-my a knihy, které popisují sku-tečné události a příběhy. Sna-žím se v nich najít nějaké pou-čení,“ přiznává Karel Jiravský.

Karel Jiravský zúročuje cenné zkušenosti z vlastního podnikání

3

MOTORPAL - ALL THE DIESEL NEEDS

Do Indie vstoupíme mnohem komplexněji

Motorpal loni dodal indickým zákazníkům pět procent své produkce. Toto číslo není nijak oslnivé s ohledem na velikost indic-kého trhu, pro jeho navýšení je však nut-né viditelně změnit přístup. Hlavními překážkami pro zvýšení zaká-zek je splnění technických parametrů, podpora zákazníka, servisní síť a cena. To všechno jsou, společně s přizpůsobe-ním se kulturním odlišnostem, výzvy sto-jící každý den před každým, kdo intenziv-ně pracuje na získání nových indických odběratelů.Všeobecně můžeme říct, že technické parametry motorů jsme s našimi součas-

nými systémy schopni plnit. Testy čerpa-del PPMf na nových traktorových moto-rech nebo PPMi na nových generátoro-vých aplikacích jen potvrzují naši technic-kou způsobilost naplnit všechna technic-ká očekávání výrobců motorů. Mnohem víc práce nás čeká v oblasti podpory zá-kazníka. Vývoj motorů se neúměrně pro-dlužuje neustálým zasíláním prototypů mezi Indii a Českou republikou nebo ne-přítomností techniků u zákazníků v době testování a ladění motorů. Během jedné několikadenní návštěvy zákazníka vyřídí-me víc, než telefonem nebo emailem za celý měsíc. To nás logicky vede k nutnos-ti vyhledání zkušeného pracovníka, který bude po zaškolení působit přímo v Indii a bude schopen každý den podporovat zá-kazníky při jejich vývojových pracích na nových motorech. Součástí nové strate-gie prodeje je i příprava po-prodejní pod-pory spotřebitelů, kde je nejdůležitější servisní síť a její rozsah. Současných 60 servisů rozšiřujeme na přibližně 200, kte-ré budou plně autorizovány během první-ho pololetí 2011. Na získání nové objed-návky má však rozhodující vliv cena. Při-tom místní, téměř monopolní, dodavatel

vstřikovacího zařízení Bosch India nabízí zákazníkům ve většině případů výrazně nižší ceny než Motorpal. Po mnoha po-kusech o zlevnění výroby čerpadel v Jih-lavě jsme pořád dražší než konkurence, což nás motivuje hledat úspory na míst-ním trhu. Poslední služební cesty, kterou jsme uskutečnili v březnu 2010, se pro-to zúčastnil i zástupce oddělení nákupu. Společně s ním jsme navštívili hned ně-kolik dodavatelů vybraných komponentů. Předběžné cenové nabídky a kvalitativní úroveň dodavatelů vypadají velmi naděj-ně, protože nám umožní dosáhnout srov-natelnou cenu s tím, jak nám situaci na trhu prezentují jednotliví zákazníci.Od jednoduchého prodeje našich tu-zemských produktů zákazníkovi, který je vzdálený pět tisíc kilometrů, se dnes po-souváme ke komplexnímu vstupu na trh. Pokud se vypořádáme s výše uvedený-mi výzvami, pak se výrazně zvýší přítom-nost Motorpalu na indickém trhu a zlep-ší se jeho vnímání zákazníky. To pak už představuje jen malý krok k získání no-vých objednávek pro sériovou výrobu a výraznějšímu zvýšení prodeje.

Juraj Zeman

Zákaznický audit, který u nás provedl pracovník společnosti Ze-tor Tractors 11. března, nás zařadil do nejvyšší kategorie doda-vatelů tohoto tuzemského výrobce.Zástupce Zetoru přijel prověřit celý proces výroby od vstupu ma-teriálu, přes vlastní produkci až po výstupní kontrolu a expedi-ci. Součástí auditu byla i připravenost metrologie a konstrukce. Impulsem k prověrce byla skutečnost, že poslední dobou za-

znamenáváme nadprůměrný počet reklamací ze strany Zetoru.Samotný audit dopadl na výbornou. Ze strany zákazníka jsme požadavkům vyhověli a jsme zařazení do nejvyšší kategorie do-davatelů. Zástupce Zetoru si pochvaloval naši připravenost, ale zároveň vyjádřil podiv nad tím, čím je způsobeno navýšení re-klamací. Zákazník od nás očekává, že uděláme vše pro to, aby reklamace opět výrazně poklesly. Josef Bína

Prověrka Zetor Tractors dopadla dobře, musíme však snížit počty reklamací

Z procesních auditů dosáhl v 1. čtvrtletí jen jeden stanoveného cíle 92 procentZa 1. čtvrtletí letošního roku bylo provedeno celkem šest auditů, z toho pouze procesní audit výroby dílců Wabco splnil stanovený cíl. Tím je minimálně 92 procentní spl-nění požadavků. Jednotlivé výsled-ky jsou uvedeny v grafu.Nejzávažnější nedostatky zjiště-né při auditech:• nesoulad údajů v technologickém postupu a skutečnosti• ve vývoji procesu jsou neprová-zané (nebo úplně chybí) základní dokumenty (plán vývoje procesu, fl ow chart, FMEA, kontrolní plán, významné znaky, MSA, schopnos-ti procesu)• nepořádek na pracovištích • neprovádění předepsaných měře-ní. Josef Bína

4

V tomto čísle Trysky zmiňujeme metodiku Toyota Production System. Opírá se o štíhlou výrobu. Producent se v rámci metodiky snaží vycházet zákazníkovi maximálně vstříc a vyrábět v co možná nejkratší době, s minimálními náklady a bez ztráty kvality. Duchovní-mi otci jsou Taichi Ohno a Shingeo Shingo z firmy Toyota. Metodiku vyvinuli: a) mezi první a druhou světovou válkou b) po druhé světové válce c) v devadesátých letech, v roce 1997 za ni dostali Nobelovu cenuSvé odpovědi vhoďte nejpozději do 15. května do sběrných schránek v jídelnách nebo vrátnicích, případně zasílejte na e-mailovou adresu: tryska@4jan.cz. Nezapomeňte uvést vaše jméno a číslo střediska. Tři vylosovaní výherci získají věcné ceny, které si můžou vyzvednout na sekretariátu generálního ředitele u paní Šárky Vackové (2364) po předložení průkazky.Výherci z minulého čísla jsou Romana Hobzová (středisko 3129), Jana Zástěrová (90320) a Bohuslav Munduch (92230).

SOUTĚŽRedakční rada:RNDr. Milan Medonos, Ing. Antonín Policar, Ing. Petr Vykoukal, Ing. Pavel Nový, Jaromír Prášil, Ing. Jan Nováček

Vydává:4JAN Public Relations, s.r.o.Varšavská 40/345, 120 00 Praha 2tel.: 222 513 997, fax: 222 242 408e-mail: tryska@4jan.cz

Tisk: INAPA tiskárna, s.r.o.

Novinová sazba povolenaMK ev. č. E 12084 ze dne 23. 5. 2001

Šedesátiny oslaví: středisko č.WEISHÄUPL Jiří 91120COUFAL Stanislav 92220MELOUN Miroslav 17970NOSEK František 9221ATESAŘ Pavel 17400 Padesátiny bude mít:KLEJDUSOVÁ Hana 9312BDOLEJŠÍ Alena 21100HÁJKOVÁ Zdeňka 9129ASTARÝ Jan 92220

Čtyřicetiny zapije:HOTAŘOVÁ Alena 93120KROUPA Pavel 9116BHOLUB Pavel 94150PERNETOVÁ Alena 90510VÍTÁMVÁSOVÁ Irena 93120

Třicetin se dožije:KŘIVÁNKOVÁ Jana 93160

Čtvrtstoletí oslaví:HATÁKOVÁ Markéta 10007MEZERA Aleš 9414AVONDRA Martin 25100VESELÝ Josef 17920

Dvacetiny si užije:SKOŘEPA Tomáš 9129A

Všem srdečně blahopřejemea přejeme mnoho zdraví,úspěchů a štěstí v osobním i pracovním životě!

Gratulujeme dubnovým a

květnovým jubilantům!

4

M O T O R P A L B U L L E T I N - P R A V I D E L N É I N F O R M A C E O D Ě N Í V E S P O L E Č N O S T I MOTORPAL - ALL THE DIESEL NEEDS

ZE SPOLEČNOSTI

Ples Motorpalu: ve víru tanceUž tradiční ples Motorpalu se letos konal 26. února v jihlavském Hotelu Gustav Mahler. Opět nechyběla spousta zábavy, taneč-ních kreací a dalších vystoupení v rámci doprovodného pro-gramu. O ten se tentokrát postarala skupina Ad infinitum, kte-rá předvedla své šermířské umění, ukázal své dovednosti čaro-děj a v závěru se s živými hady mohli vyfotografovat všichni, kte-ří se dočkali půlnoci.V průběhu večera se o pohodovou náladu postaral nejen mode-rátor, ale i kapela Uniband známá i z některých předchozích mo-torpaláckých firemních plesů. Nechybělo ani předtančení v latin-sko-americkém tanci, které inspirovalo k návštěvě parketu i ty méně odvážné. Děkujeme všem, kteří se podíleli na organizaci a již nyní se těšíme opět za rok.

ZE SPORTU

V Senecké ruce byla úspěšná i naše Monika Slováková Od 26. do 28. března letošního roku se konal ve slovenském Senci již 17. ročník soutěže ve sportovním přetláčení (tzv. páce). Českou republiku reprezentovala i zaměstnankyně Motorpalu Monika Slováková, která vybojovala stříbro v pře-tláčení levou rukou a bronz v páce pravou rukou. Sportov-ního zápolení se zúčastnilo 109 závodníků ze sedmi zemí. Tryska Monice Slovákové ke skvělému úspěchu gratuluje!