Návrh strategie pro nově vznikající vinařství Starý vrch

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Brno 2015

Návrh strategie pro nově vznikající vinařství Starý

vrch

Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Ing. Renata Kučerová, Ph.D. Lukáš Polický

Rád bych poděkoval Ing. Renatě Kučerové, Ph.D., za její odborné vedení, poskytnu-té rady a věcné připomínky, které mi pomohly ke zpracování bakalářské práce, dále děkuji Ing. Ondřeji Lukešovi, který mi poskytl informace o společnosti a od-borné rady z oblasti vinařství a vinohradnictví.

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem tuto práci: Návrh strategie pro nově vznikající vinařství Sta-rý vrch, vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uve-deny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěreč-ných prací.

Jsem si vědom, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona.

Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmět-ná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.

V Brně dne 17. května 2015 _______________________________

Abstract

POLICKY, L. Draft of the strategies for new wine company Stary vrch. Bachelor thesis, Brno: Mendel University in Brno, 2015

This thesis deals with analysis of internal and external environment of the new company Stary vrch, which is concerned with production and sale of wine. The aim of the work is to suggest strategies for 5 years period.

In theoretical section are summarized issues of strategies, internal and exter-nal environment.

In practical part is characterized company according to key factors principle, external environment according to PESTE analysis and make strategy by SWOT analysis. Result is summary of opportunities, threats, weakness and strength and suggestion of strategy.

Keywords

Internal environment, external environment, PESTE analysis, SWOT analysis, key factors, strategy, wine company.

Abstrakt

POLICKÝ, L. Návrh strategie pro nově vznikající vinařství Starý vrch. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2015

Bakalářská práce se zabývá analýzou vnitřního a vnějšího prostředí nově vzniklé společnosti Starý vrch, která se zabývá výrobou a prodejem vín. Cílem prá-ce je navrhnout strategii pro společnost na období 5let.

V teoretické části je shrnuta problematika týkající se strategií, vnitřního a vnějšího prostředí.

V praktické části je popsána společnost pomocí principu klíčových faktorů, okolí společnosti dle PESTE analýzy a vypracování strategie pomocí SWOT analýzy. Výstupem práce je shrnutí příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek a navrh-nutí strategie.

Klíčová slova

Vnitřní prostředí, vnější prostředí, PESTE analýza, SWOT analýza, klíčové faktory, strategie, vinařství.

Obsah 9

Obsah

1 Úvod 13

2 Literární rešerše 14

2.1 Prostředí managementu ................................................................................................ 14

2.2 Vnější prostředí ................................................................................................................. 14

2.2.1 Makroprostředí ........................................................................................................ 15

2.2.2 Oborové prostředí .................................................................................................. 16

2.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí ................................................................. 17

2.3 Vnitřní prostředí ............................................................................................................... 18

2.4 Strategické plánování ..................................................................................................... 23

2.4.1 Poslání, vize a cíle podniku.................................................................................. 24

2.4.2 Typy strategických alternativ ............................................................................. 26

2.4.3 Volba optimální strategie ..................................................................................... 29

3 Cíl práce a metodika 31

3.1 Cíl práce................................................................................................................................ 31

3.2 Metodika .............................................................................................................................. 31

4 Vlastní práce 33

4.1 Vinařství Starý vrch ......................................................................................................... 33

4.2 Analýza makroprostředí ................................................................................................ 34

4.3 Analýza oborového prostředí ...................................................................................... 40

4.4 Analýza vnitřního prostředí ......................................................................................... 44

4.4.1 Lidské zdroje ............................................................................................................. 45

4.4.2 Výroba a výzkum ..................................................................................................... 46

4.4.3 Finance a účetnictví ................................................................................................ 47

4.4.4 Marketing ................................................................................................................... 48

4.4.5 Organizační struktura a image společnosti................................................... 49

4.5 Formulace strategií .......................................................................................................... 50

4.5.1 Výběr a hodnocení nejvýznamnějších faktorů ............................................ 50

10 Obsah

4.5.2 Matice SWOT ............................................................................................................. 54

4.5.3 Navržená strategie .................................................................................................. 55

5 Diskuse 59

6 Závěr 61

7 Literatura 62

Seznam obrázků 11

Seznam obrázků

Obr. 1 Prostředí managementu (Pošvář a Chládková, 2009) 14

Obr. 2 Faktory konkurenčních prostředí v odvětví (Pošvář, Chládková, 2009) 16

Obr. 3 Hodnotový řetězec (Porter, 1993) 20

Obr. 4 BCG matice (Keřkovský, Vykypěl, 2006) 22

Obr. 5 Analýza potenciálů (Eschenbach, 2004) 23

Obr. 6 Ansoffova matic (Blažková, 2007) 27

Obr. 7 SWOT matice (Veber, 2000) 29

Obr. 8 Pohled na Vinařství z čelní strany 33

Obr. 9 Statický graf kurzu EUR / CZK od 18. 3. 2010 do 24. 4. 2015 (Kurzy.cz, 2015, online) 37

Obr. 10 Dovoz sudového a lahvového vína v tis. hl (Vinařský obzor, 2014) 41

Obr. 11 Dovoz lahvového vína do České republiky (Ministerstvo zemědělství, 2013, online) 42

Obr. 12 Logo ochranné známky Vína z Moravy, vína z Čech (Wineofczechrepublic.cz, 2014, online) 48

Obr. 13 Analýza potenciálu 53

Obr. 14 Matice SWOT 54

Obr. 15 Graf kumulovaných nákladů 57

12 Seznam tabulek

Seznam tabulek

Tab. 1 Identifikace příležitostí a hrozeb (Pošvář a Chládková, 2009) 18

Tab. 2 Matice priorit pro příležitosti a hrozby (Pošvář a Chládková, 2009) 18

Tab. 3 Porterovy obecné typy strategií (Pošvář, 2004) 28

Tab. 4 Zaměstnanost v Jihomoravském kraji (CSU.cz, 2014a, online) 36

Tab. 5 Údaje o obyvatelstvu v Jihomoravském kraji (Csu.cz, 2014b, online) 38

Tab. 6 Příležitosti a hrozby vyplývající z PESTE analýzy 40

Tab. 7 Spotřeba nápojů na jednoho obyvatele za rok v litrech (Csu.cz, 2014g, online) 43

Tab. 8 Příležitosti a hrozby vyplývající z analýzy konkurence 44

Tab. 9 Silné a Slabé stránky vycházející z analýzy principu klíčových faktorů 50

Tab. 10 Identifikace příležitostí a hrozeb 51

Tab. 11 Matice priorit pro příležitosti v období 3 až 5 let 52

Tab. 12 Matice priorit pro hrozby v období 3 až 5 let 52

Tab. 13 Přehled nákladů na vlastní vinohrad v Kč 56

Tab. 14 Přehled kumulovaných nákladů v Kč 57

Úvod 13

1 Úvod

Víno zažívá v posledních letech v České republice velký rozmach. V roce 2014 po-prvé roční spotřeba přesáhla hranici 20 litrů na osobu. Do budoucna se očekává růst až k hranici 36 litrů na osobu, což je roční průměrná spotřeba vína na jednoho obyvatele Evropské unie. Víno začínají Češi pít na úkor piva a lihovin, které za-znamenávají za poslední dekádu jistý pokles. Přesto držíme celosvětové prvenství v konzumaci piva na jednoho obyvatele.

V České republice se spotřebuje ročně přibližně 2 mil. hl vína. Roční produkce dosahuje dle ministerstva zemědělství 530 tisíc hl, z čehož vyplývá, že téměř ¾ z celkové spotřeby se musí do České republiky dovážet ze zahraničí. Přestože česká produkce dosahuje jen přibližně 25 % celkové spotřeby, je velice těžké na trhu s vínem uspět. Počáteční investice pro vybudování vinařství jsou velmi vysoké a průběžné investice do nových technologií také nejsou zanedbatelné. Na trhu je vel-ká konkurence českých i zahraničních vinařů, z čehož vyplývá, že nezbytným aspektem pro úspěch je marketing. Avšak nejedná se jen o věci, které může člověk ovlivnit. Základem pro výrobu vína je réva vinná, která je velice náchylná na poča-sí, a proto jako v každém oboru zemědělství, hraje počasí velkou roli.

V současné době je velice těžké vstoupit na trh mezi společnosti, které jsou již zaběhlé a mají své stálé zákazníky. Aby nový podnik na trhu uspěl, musí něčím zau-jmout nebo se odlišit od ostatních. Oblibu získávají především česká a moravská vína. Za vhodný nástroj k dosažení úspěchu na trhu by se dala považovat výroba kvalitního vína a použití ochranné známky vína z Moravy, vína z Čech, která zaru-čuje původ hroznů, ze kterých bylo vyrobeno.

Tato bakalářská práce se zabývá vnější analýzou odvětví vinařství a vinohrad-nictví v České republice a především v Jihomoravském kraji. Dále popíše celkové vnitřní prostředí nově vzniklé společnosti v tomto odvětví a navrhne strategie, kte-ré by měla společnost následovat, aby dosáhla úspěchu.

14 Literární rešerše


2.1 Prostředí managementu

Podle Pošváře a Chládkové (2009) jsou všichni lidé, ale také podniky a organizace součástí určitého prostředí, na které působí a kterým jsou ovlivňovány. Prostředí managementu je prostor, ve kterém manažeři vykonávají své funkce a plní mana-žerské role.

Kvůli existenci mnoha složek prostředí managementu je nutné dělení, které je uvedeno na obrázku.

Obr. 1 Prostředí managementu (Pošvář a Chládková, 2009)

Manažerskou výkonnost ovlivňuje mnoho různých vnitřních i vnějších faktorů. Manažeři musí být však schopni plnit své funkce při stále měnících se podmínkách a zároveň respektovat vliv vnějšího a vnitřního prostředí (Donnelly, Gibson, Ivan-cevich, 1997).

2.2 Vnější prostředí

Dle Pošváře a Chládkové (2009) se vnější prostředí skládá z faktorů, které mají původ mimo organizaci v tzv. makroprostředí a v oborovém prostředí. A k tomu Keřkovský a Vykypěl (2006) přidává, že se jedná o širokou škálu faktorů, které svým působením mohou vytvářet mnoho nových podnikatelských příležitostí, ale také se může jednat o potenciální hrozby.

Pošvář a Chládková (2009) uvádí, že pro vývoj vnějšího prostředí jsou charak-teristické následující rysy:

rozvoj informačních a komunikačních technologií,

růst požadavků zákazníků,

růst a změna konkurence,

stupňování globalizace trhu,

Literární rešerše 15

omezující vliv vlád,

sblížení sektorů a odvětví,

růst významu životního prostředí.

Kromě dělení na makroprostředí a oborového prostředí se vnější prostředí dělí podle Donnellyho, Gibsona a Ivancevicha (1997) na vlivy přímé a nepřímé. Výskyt těchto vlivů je do určité míry nepředvídatelný a neovlivnitelný. Za nejvýznamnější přímé vlivy jsou povařovány zákazníci, konkurenti, dodavatelé, lidské zdroje a za nepřímé technologie, ekonomika, politika a legislativa.

2.2.1 Makroprostředí

Makroprostředí představuje velice málo předvídatelné nebo úplně nepředvídatel-né vlivy okolí, které působí neustále a proměnlivě. Tyto vlivy však nemůžeme ovlivnit, proto se jim snažíme co nejvíce a nejefektivněji přizpůsobit. (Kozel, 2006)

Podle Pošváře a Erbese (2002) je makroprostředí tvořeno faktory vznikajícími v mezinárodním, národním a regionálním prostředí, které působí na většinu orga-nizací nepřímo, avšak na konkrétní výrobek nebo službu přímo.

Makroprostředí se skládá z mnoho složek, které se dříve klasifikovalo pomocí PEST analýzy, ale s narůstajícím významem vztahu mezi společnostmi a životním prostředím se rozšiřuje ještě o Ekologii na PESTE analýzu (Vochozka, Mulač, 2012).

Pošvář a Chládková (2009) popsali složky PESTE analýzy tak, jak je uvedeno v následujícím výčtu.

1. Politické a právní prostředí. Je tvořeno faktory, které vytvářejí politický a právní rámec pro společnost. Toto prostředí vytváří především vláda, která určuje pravidla hospodářské soutěže, mezinárodní spolupráce, ochrany trhu aj. Politické a právní prostředí klade na manažery vysoké nároky na znalost vyhlášek, směrnic, zákonů a na jejich využívání v řízení organizací. Při nere-spektování nebo porušení jsou sankciováni manažeři i organizace.

2. Ekonomické prostředí. Je tvořeno faktory, které propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. Mezi významné faktory působící na ekono-mické prostředí patří především HDP, kupní síla koruny, inflace, zahraniční obchod aj.

3. Sociální prostředí. Zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory, které jsou v úzkém vztahu k životní úrovni společnosti. Na rozhodování organizace nejvíce působí počet, věková, vzdělanostní a sociální struktura obyvatelstva.

4. Technické a technologické prostředí. Rozvoj techniky a technologií jde neustá-le vpřed, proto je potřeba, aby manažeři neustále tento rozvoj sledovali, mo-dernizovali výrobu a služby a tím vytvářeli předpoklady pro dlouhodobou ži-votaschopnost a existenci podniku. Rozvoj techniky a technologií souvisí s produktivitou práce, náklady a kvalitou výrobků, jedná se proto o faktory, které nejvíce mění život lidí a organizace.


5. Ekologické prostředí. Péče o životní prostředí je častěji pod dohledem státních orgánů. Stát vydává nové zákony na ochranu životního prostředí, čímž řadě organizací ztěžuje podmínky soutěže, a naopak dává mnoho příležitostí orga-nizacím, které se rozhodují nebo rozhodly podnikat v odvětví souvisejícím s životním prostředím.

2.2.2 Oborové prostředí

Ekonom M. Porter (1993) definoval obor jako skupinu firem, která vyrábí stejné nebo velice podobné produkty, díky kterým se firmy ucházejí o stejné zákazníky.

Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) na oborové okolí podniku působí přede-vším konkurenti, zákazníci a dodavatelé. Velice důležitá je atraktivnost oboru, ve kterém podnik působí, ta pozitivně či negativně ovlivňuje strategie a cíle podniku. K analýze oborového prostředí podniku se často využívá Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, který se skládá z pěti činitelů nejvíce ovlivňujících změny a vývoj v konkurenčním odvětví.

Obr. 2 Faktory konkurenčních prostředí v odvětví (Pošvář, Chládková, 2009)

Činitelé nejvíce ovlivňující změny a vývoj v konkurenčním odvětví:

Konkurence uvnitř odvětví je založena na využívání a vytváření konkurenč-ních výhod. Konkurenční výhodu má podnik, pokud poskytuje zákazníkům větší hodnotu, než ostatní podniky na trhu v daném odvětví. Příklady konku-renčních výhod jsou například nižší náklady, diferenciace produktu, vyšší kva-lita aj. (Pošvář a Chládková, 2009).


Hrozba vstupu nových konkurentů závisí podle Hrona a Tiché (1995) pře-devším na bariérách vstupu do odvětví a na reakci pevně zakotvených firem působících v odvětví. Bariéry pro vstup do odvětví se nejčastěji spojují s půso-bením z některých z faktoru: úspory z rozsahu, kapitálová náročnost, diferen-ciace výrobků, vládní politika, nákladové znevýhodnění související s velikostí a přístup k distribučním kanálům.

Pošvár a Chládková (2009) uvádějí, že nově vstupující organizace se po-kouší získat podíl na trhu a generovat zisk na úkor již fungujících organizací, což nutí stávající organizace k inovacím, čímž může dojít ke snížení zisku.

Hrozba náhradních výrobků (substitutů) ohrožuje organizaci, pokud kon-kurence produkuje více či méně příbuzné produkty, které naše produkty na-hrazují (Koráb, 2007).

Vyjednávací vliv dodavatelů se projevuje hrozbami zvýšení cen, snížení kva-lity nebo také snížení množství dodávaných surovin - produktů (Pošvář a Chládková, 2009).

Podle Hrona a Tiché (1995) vyjednávací síla dodavatelů stoupá, zejména pokud jsou koncentrovaní, dodávaný produkt je jedinečný nebo nese vysoké náklady na změnu dodavatele, odvětví není nejdůležitějším odběratelem do-dávaných produktů.

Vyjednávací vliv odběratelů je silný především, pokud odebírají celou pro-dukci nebo alespoň velké množství produkce podniku. Také pokud je v odvět-ví velká konkurence výrobců a odběratel může snadno přejít k jinému výrobci. Obecně se jedná zejména o vynucování snížení cen (Pošvář a Chládková, 2009).

2.2.3 Situační analýza vnějšího prostředí

Situační analýza vnějšího prostředí má za úkol identifikovat vše, co se v okolí orga-nizace odehrává a pomocí zjištěných informací se pokusit předvídat, co se může stát, jak by se měla organizace na změny co nejlépe připravit a jakým způsobem na ně reagovat. Hlavním úkolem analýzy je identifikovat hrozby, kterým bude muset organizace čelit a v opačném případě také příležitosti, které by měla organizace co nejlépe využít (Pošvář a Erbes, 2002).

Podle Kotlera (2007) se příležitosti vyskytují tam, kde může organizace díky svým silným stránkám využít změny v okolním prostředí ve svůj prospěch. Zatím-co Pošvár a Chládková (2009) popisují tržní příležitost jako oblast potřeby a zájmů kupujících, ve které existuje velká pravděpodobnost dosažení zisku organizace, pokud potřebu kupujících uspokojí. Z čehož vyplývá, že musí existovat dostatečně velká skupina lidí, jejichž potřeby jsou neuspokojeny.

Hrozby působí na organizaci negativním způsobem, jedná se především o sní-žení poptávky, zvýšení nákladů na výrobky, služby aj. V konečném důsledku mo-hou vést až k zániku organizace (Pošvář a Chládková, 2009).


Pošvář a Chládková (2009) udávají, že je důležité přistupovat k příležitostem a hrozbám individuálně pro určitý podnik, službu či výrobek. Hrozba pro jeden podnik může být pro jiný podnik příležitostí a naopak. Důležitá je také časová proměnlivost, v krátkém časovém horizontu se může jednat o hrozbu, zatímco v dlouhém horizontu může jít o příležitost a také samozřejmě naopak. Pravděpo-dobnost vlivu a výskytu příležitostí (hrozeb) se hodnotí pomocí stupnice: nízká – 1, střední – 2, vysoká – 3.

Tab. 1 Identifikace příležitostí a hrozeb (Pošvář a Chládková, 2009)

výskyt vliv výskyt vliv výskyt vliv

V současnosti Za 3 - 5 let Za 8 - 10 letPříležitosti (hrozby)Pravděpodobnost výskytu a vlivu

Díky hodnocení v tabulce Identifikace příležitostí a hrozeb je možné vypracovat matici priorit, pomocí které lze stanovit priority a tím pořadí reakcí organizace na změny prostředí (Pošvář a Chládková, 2009).

Tab. 2 Matice priorit pro příležitosti a hrozby (Pošvář a Chládková, 2009)

Vysoká

Střední

Nízká

Střední prioritaVysoká prioritaVysoká priorita

Střední priorita

Vysoká priorita Střední priorita

Nízká priorita Nízká priorita

Nízká priorita

Pravděpodobnost

výskytu příležitostí

Pravděpodobnost výskytu vlivu příležitosti

Vysoká Střední Nízká

2.3 Vnitřní prostředí

Podle Pošváře a Chládkové (2009, str. 53) chápeme vnitřní prostředí jako „množi-nu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace“. Organizaci defi-nujeme jako sociálně-technický systém s prvky, kterými jsou lidé a věcné pro-středky propojené vzájemnými řídícími a komunikačními vazbami. Tento otevřený systém je propojen s okolím prostřednictvím sítě vstupů a výstupů.

Podle Donnellyho, Gibsona a Ivancevicha (1997) je prostředí uvnitř organiza-ce, ve kterém manažeři vykonávají své manažerské funkce. Jedná se především o plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování. K vykonávání manažerských funkcí musejí mít manažeři obecně použitelné manažerské dovednosti. Jedná se především o koncepční dovednost (schopnost řídit organizaci jako systém), lid-skou dovednost (schopnost vedení lidí) a technickou dovednost (schopnost použití techniky, specifických znalosti apod.).


Veber (2000) uvádí, že vnitřní prostředí každého podniku se liší. Obecně se rozlišují dvě skupiny faktorů:

„tvrdé prvky“ jsou hmotné, představitelné veličiny, jako jsou výrobky, zásoby, finance, datové soubory apod.;

„měkké prvky“ jsou nehmotné, neviditelné akty, ke kterým dochází při jedná-ní, vystupování lidí uvnitř i vně organizace, chování. Jelikož mezi měkké prvky můžeme zařadit i dovednosti, pracovní návyky a znalosti zaměstnanců organi-zace, jsou v této době významnější než tvrdé prvky, které jsou lehce okopíro-vatelné.

Eschenbach (2004) rozděluje celopodnikový systém na řídicí a prováděcí. Prová-děcí systém se zabývá použitím zboží a osob v procesu výroby, jedná se tedy o všechny primární podsystémy podniku jako např. výroba, odbyt, výzkum apod. Řídicí systém můžeme rozdělit na hodnotový, plánovací, kontrolní informační, or-ganizační podsystém a podsystém personálního řízení.

Analýza „7S“

Ke klasifikaci vnitřního prostředí se velmi často využívá „Šťastný atom“ – „7S“ fir-my Mc Kinsey. 7S podle počátečních písmen nejdůležitějších skupin faktorů (Po-švář a Chládková, 2009).

Takto Keřkovský a Vykypěl (2006) popsali faktory modelu.

Strategie (Strategy) – podnikatelské zaměření společnosti, dlouhodobé cíle a postupy k jejich dosažení;

Struktura (Structure) – obsahová a funkční náplň uspořádání v organizaci ve smyslu podřízenost, nadřízenost, spolupráce, sdílení informací;

Systém řízení (Systems) – prostředky a systémy sloužící k řízení. Jedná se na-příklad o dopravní, kontrolní a komunikační prostředky;

Styl manažerské práce (Style) – vyjadřuje, jak management přistupuje k řízení a řešení různých problémů;

Spolupracovníci (Staff) – veškeří pracovníci v organizaci a jejich vztahy, funkce, motivace atd.;

Schopnosti (Skills) – profesionální zdatnost, úroveň znalostí a schopností ko-lektivu společnosti jako celku.

Sdílené hodnoty (Shared values) – vyjadřují cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. Jsou základem kultury organizace.

Hodnotový řetězec

V moderním strategickém řízení nejsou zdroje chápány jen jako souhrn výrobních faktorů (půda, práce, kapitál, management apod.). Mezi výrobní faktory se v širším pojetí přidávají také výroba, výzkum, odbyt, podpora prodeje aj. Tyto firemní akti-


vity mají pomoci firmě k větší konkurenceschopnosti a dosažení daných cílů. K analýze těchto zdrojů slouží tzv. hodnotový řetězec (Keřkovský a Vykypěl, 2006).

Obr. 3 Hodnotový řetězec (Porter, 1993)

Metoda VRIO

Metoda VRIO spočívá podle Vebera (2000) v nalezení konkurenční výhody na stra-ně zdrojů. Zdroje organizace dělí do čtyř skupin:

fyzické zdroje (technologické vybavení, výrobní infrastruktura aj.),

lidské zdroje (počet a struktura, způsobilost aj.),

finanční zdroje (disponibilní kapitál, rentabilita provozu aj.),

nehmotné zdroje (know-how, znalost trhu, image aj.).

VRIO je akronym počátečních písmen faktorů, podle kterých je účinnost jednotli-vých zdrojů posuzována:

V – value – hodnotnost a významnost,

R – rareness – výjimečnost a vzácnost,

I – imitability – napodobitelnost,

O – organization – schopnost struktury společnosti zdroj využít.

Pro organizace jsou hodnotné jen ty zdroje, které neničí příležitosti, neutralizují hrozby, snižují náklady a zvyšují příjmy. Jako trvale výhodný zdroj pro organizaci lze určit ten, který vyhovuje všem čtyřem požadavkům, tzn. je hodnotný, vzácný, nenapodobitelný a organizace je schopna ho využít. Je nutné vědět, že v průběhu času a celkového rozvoje se zdroje a jejich hodnoty mění, proto je důležité neustále zdroje posuzovat a nacházet nové (Veber 2000).

Princip klíčových faktorů

Podle Hrona a Tiché (1995) jsou klíčové faktory úspěchu určujícími prvky, které v daném odvětví ovlivňují konkurenceschopnost. Organizace může svoji konku-renceschopnost budovat na základě nadprůměrnosti v oblasti klíčových faktorů.


Pošvář a Chládková (2009) rozdělují klíčové faktory do 5 skupin. Jedná se o lidské zdroje, výrobu a výzkum, finance a účetnictví, marketing, organizační úro-veň a image organizace. Každá skupina faktorů má mnoho dílčích ukazatelů, pomo-cí kterých lze popsat situaci uvnitř podniku.

Dle Donnellyho, Gibsona a Ivancevicha (1997) lidské zdroje zahrnují velké množství práceschopných lidí, ze kterých organizace získávají potřebné pracovní-ky. Lidé jsou životodárnou silou organizace, proto se jedná nejspíše o nejvzácnější interní zdroj. Pro dosažení cílů si organizace musí být schopná udržet pracovníky, kteří mají potřebné znalosti, dovednosti a motivaci. Dle Pošváře a Chládkové (2009) patří mezí důležité ukazatele také fluktuace zaměstnanců a vztahy mezi pracovníky.

Jako hlavní dílčí ukazatele výroby a výzkumu považuje Pošvař a Chládková (2009) rozmístění zdrojů, technologie, využití kapacit, řízení zásob, inovace, koo-peraci a integraci, patenty a ochranné značky. Finance a účetnictví lze posuzovat podle finanční strategie, plánování, nákladů, výsledku hospodaření aj. Na jaké úrovni je firemní marketing můžeme zjistit dle znalosti zákazníků, reklamy a pod-pory prodeje, podílu na trhu a distribučních kanálů. Hlavní dílčí ukazatelé organi-zační úrovně a image organizace jsou organizační kultura a struktura, vnitřní kontrolní systém a také schopnosti a kvalifikace manažerů.

Matice BCG

Jedná se o nejstarší matici, jejímž průkopníkem byla Bostonská konzultační skupi-na (Boston Consulting Group), podle které nese název BCG (Hron, Tichá, 1995).

Tato portfoliová matice uvažuje dvě kritéria, na vertikální ose se jedná o růst trhu za určité období a na horizontální ose o relativní podíl na trhu. Jako relativní podíl na trhu si lze představit poměr mezi tržbami zkoumané firmy a tržbami nej-většího konkurenta v daném odvětví. Pole matice je rozděleno na čtyři části, hra-niční body jsou na vertikální ose 10% roční růst prodejů a na horizontální ose rela-tivní podíl na trhu 1. Pokud jsou obě hodnoty vyšší než hraniční body, jedná se o trh s vysokou dynamikou a podíl na trhu společnosti je vysoký. V opačném případě se jedná o trh s nízkou dynamikou a podíl na trhu je nízký (Keřkovský, Vykypěl, 2006).


vysoký nízký

vysokýHVĚZDY PROBLÉMOVÉ DĚTI

nízkýDOJNÉ KRÁVY PSI

Rů

st t

rhu

Relativní podíl na trhu

Obr. 4 BCG matice (Keřkovský, Vykypěl, 2006)

Výrobky, u nichž má společnost vyšší než hraniční hodnoty u obou kritérií spadá do kvadrantu s názvem hvězdy. Tyto výrobky společnosti přinášejí jak vysoký zisk, tak vynikající příležitost k růstu. Vyžadují však obvykle vynakládání finančních prostředků do rozšíření výrobních kapacit a rozvoje distribučních kanálů (Keřkov-ský, Vykypěl, 2006).

Výrobky s vysokým podílem na trhu, avšak již s malým růstem trhu se nazýva-jí dojné krávy. Tyto produkty, které ve většině případů byly dříve hvězdy, mají tendenci vydělávat bez potřeby větších investic. Jsou méně atraktivní z hlediska růstu trhu, avšak velice hodnotnou složkou portfolia podniku. (Hron, Tichá, 1995)

Problémové děti nebo také nazývané otazníky jsou výrobky ležící v kvadrantu s vysokým růstem trhu, avšak nízkým podílem na trhu. Tyto výrobky vyžadují velké investice na vývoj výrobku, reklamu apod. Silné problémové děti je potřeba podpořit a snažit se z nich udělat „hvězdy“, zatímco slabých a neatraktiv-ních se zbavit (Hron, Tichá, 1995).

Výrobky v posledním kvadrantu, který se nachází pod hraničními body jak v růstu trhu, tak v podílu na trhu nazýváme „bídní psi“. V tomto případě nemá smysl do výrobku investovat žádné finanční prostředky, ale spíše uvažovat o sta-žení výrobku z trhu (Keřkovský, Vykypěl, 2006).

Situační analýza vnitřního prostředí

Účelem situační analýzy vnitřního prostředí je zjistit, zda má organizace k dispozici všechny faktory, které vedou k úspěchu na trhu, na němž podnik působí. Konkrét-ním účelem analýzy je určit faktory úspěchu, zhodnotit je a na základě zhodnocení definovat silné a slabé stránky organizace (Pošvář a Chládková, 2009).

Silné stránky vyjadřují, v čem je podnik lepší než jeho konkurence. Lze je charakterizovat jako významné vlastnosti podniku a služeb (výrobků), které jsou jako významné vnímané zákazníkem. Také jako významné přednosti podniku, kte-ré jsou v krátkém časovém horizontu nenapodobitelné a přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj podniku. Jedná se například o kvalitní výrobek, sílu značky, kvalifikovanou pracovní síla, dobrou finanční situaci podniku aj. Naopak slabé stránky lze definovat jako negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší výkonosti a ztrátě konkurenceschopnosti organizace. Jedná se například o zastara-


lé zařízení, absence nezbytných zdrojů, neúměrné finanční zatížení aj. (Pošvář a Chládková, 2009).

Abychom správně definovali silné a slabé stránky výrobků či podniku, musíme vždy provést srovnání s konkurenčními výrobky nebo podniky, což je v mnoha případech složité z důvodu chybějících potřebných informací. Proto se doporučuje pro definování používat skupinové řešení problémů např. Hodnocení potenciálů úspěchu podle Eschenbacha (Pošvář a Chládková, 2009).

Podle Eschenbacha (2004) je jedna z možností, jak zjistit silné a slabé stránky podniku, shromáždit minulé úspěchy a neúspěchy a zjistit jejich příčiny. Při stano-vení silných a slabých stránek je důležité použít jen ty vlastnosti, které budou na podnik působit i v budoucnosti. Po určení nejdůležitějších silných a slabých strá-nek podniku může být provedena analýza potenciálu. Nejdříve je nutné určit klíčo-vé faktory, které jsou pro trh, na kterém podnik působí, nejpodstatnější a určují konkurenceschopnost. Tyto faktory poté srovnáváme s nejsilnějšími konkurenty pomocí sedmistupňové stupnice od -3 do +3. Pro srovnání se volí nejsilnější kon-kurent, jehož potenciál je na stupnici v bodě nula. Je-li náš podnik ve zkoumaném faktoru lepší než konkurent, přiřadíme mu v tabulce plusovou hodnotu a jedná se o silnou stránku. Pokud je náš podnik horší než konkurent, přiřadíme mu zápornou hodnotu a jedná se o slabou stránku.

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Úroveň faktoruFaktor

Obr. 5 Analýza potenciálů (Eschenbach, 2004)

2.4 Strategické plánování

Pojem strategie by se dal definovat jako představa o tom, jak budou firemní cíle naplněny (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Veber (2000) píše o strategii jako o jednot-livých záměrech ovlivňujících vývoj ekonomického organismu, jedná se například o záměry: co, kdy, kolik a pro koho vyrábět.

Dedouchová (2001) rozlišuje strategie na tradiční a moderní. Tradiční definici uvádí jako dokument, ve kterém jsou určeny cíle podniku, průběh operací a roz-místění zdrojů, zatímco v moderní strategii jsou důležité dlouhodobé cíle a připra-venost podniku na budoucnost. Také je důležitá schopnost pružně reagovat na změny v okolí potřeb podniku.

Dle Bělohlávka (2001, s. 189): „je strategické plánování proces, kterým se for-mulují dlouhodobé strategické cíle a strategie celé společnosti nebo její organizační složky tak, aby efektivně využili zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu.“ Úloha strategického plánování společnosti je určení a dosáhnutí určených cílů v daném čase (Bělohlávek, 2001).


Podle Donnellyho, Gibsona a Ivancevicha (1997) se již společnosti v této době nemohou spoléhat na štěstí nebo předtuchu a dělat důležitá rozhodnutí bez strate-gického plánování, jak tomu bylo dříve. Z těchto důvodů musejí manažeři využívat strategické plánování, které zahrnuje výzkum tržních podmínek, orientace v konkurenčním prostředí, znalost potřeb a přání zákazníka, identifikaci silných a slabých stránek, určení zdrojů vytvářejících příležitosti a hrozby aj.

Dalo by se tedy říci, že pro tvorbu strategického plánu je nejprve třeba vytvo-řit strategický plán pro organizaci, který se skládá z: poslání organizace, vize a cílů organizace, strategie organizace a plánu portfolia. Dále shromáždit informace o prostředí, do kterého bude třeba plán implementovat, jedná se především o zákaz-níky, legislativu, ekonomickou a politickou situaci apod. Po shromáždění a vyme-zení všech potřebných informací přichází na řadu formulace různých strategií, vý-běr určité strategie, implementace, kontrola a korekce. Celý tento proces se nazývá strategický management a měl by být chápán jako nikdy nekončící proces na sebe navazujících již zmíněných kroků (Keřkovský, Vykypěl, 2006).

2.4.1 Poslání, vize a cíle podniku

Poslání podniku by mělo určit, o co bude podnik z dlouhodobého hlediska usilo-vat, jakým směrem dlouhodobého rozvoje se vydá a čím se odliší od konkurence. Tato vize by měla vytyčit dlouhodobé cíle a pomoci nalézt strategie k dosažení da-ných cílů (Donnelly, Gibson a Ivancevich 1997).

Keřkovský a Vykypěl (2006) dodávají, že poslání shodující se s vizí (předsta-vami) zakladatelů podniku určuje, co bude předmětem podnikání, jak a čím budou uspokojovat potřeby svých zákazníků a obecně jací budou zákazníci společnosti. Poslání podniku neboli mise zodpovídá na otázku: proč podnik existuje. Specifikuje současný i budoucí předmět podnikání.

Hron a Tichá (1995) se zabývají posláním podniku více dopodrobna, definují ho jako otázku: proč podnik existuje. Důležité je správně formulované poslání fir-my, neboť dává řadovým, ale i řídícím pracovníkům jasné vědomí účelu, je to jakási „neviditelná ruka“ usměrňující vývoj podniku. S postupem času se okolnosti mění a je třeba upravovat poslání, cíle, kulturu i strategii. Úkolem je udržet konzistenci a kompatibilitu mezi těmito prvky.

Efektivní poslání podniku by mělo podle Hrona a Tiché (1995) splňovat ná-sledující 4 podmínky:

tržní orientace – vymezení podniku ke vztahu k trhu, zákazníkům a potřebám;

realizovatelnost – optimální vymezení předmětu činnosti, která umožní růst podniku, ale nedostane ho za hranici jeho vývojových možností;

motivace – posílit pocit zaměstnanců, že svým úsilím přispívají k blahobytu společnosti;

specifikace – vyjádření hodnotového systému podniku.


Dalším důležitým prvkem strategického plánování jsou strategické cíle podniku. Dali by se definovat jako žádoucí vztahy, kterých se podnik snaží v určitém časo-vém horizontu dosáhnout (Keřkovský, Vykypěl, 2006).

Donnelly, Gibson a Ivancevich (1997, str. 237) popsali strategické cíle jako: „koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace a které jsou za-bezpečeny nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace.“

Strategické cíle dělíme dle Fotra (2012) do několika skupin.

Marketingové – vztahují se k působnosti organizace na daném trhu a uspoko-jení poptávky odběratelů;

Ekonomické – vztahují se k vytvoření ekonomického efektu a tvorbě hodnoty společnosti;

Majetkové – vztahují se k zhodnocení hmotných i nehmotných aktiv organiza-ce. Majetkové strategické cíle jsou považovány za nejdůležitější a měly by být uspokojovány za každé situace;

Rozvojové – vztahují se k inovačním procesům;

Personální – vztahují se k lidským zdrojům (motivace, rozvoj);

Ostatní – vztahují se např. k ekologii, etice, tvorbě identity společnosti aj.

Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) je nutno si uvědomit, že společnosti mají ob-vykle mnoho cílů, a proto je důležité určit mezi cíli hierarchii a priority. Cíle je dále nutno posuzovat z hlediska času, některé je vhodné posuzovat z krátkodobého, jiné zase z dlouhodobého hlediska.

Cíle by měly respektovat určité vlastnosti, doporučuje se, aby byly cíle „SMART“, což je akronym počátečních písmen vlastností, které by měly cíle splňo-vat. Metodu SMART popsal Keřkovský a Vykypěl (2006) takto:

S - vyjadřující slovo „stimulating“ znamená, že cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepšího výsledku;

M – vyjadřující slovo „measurable“ neboli měřitelný znamená, že dosažení či nedosažení cílů by mělo být měřitelné;

A – vyjadřuje „acceptable“ neboli akceptovatelné znamená, že cíle by měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo cíle plní;

R – vyjadřuje „realistic“ znamená, že cíle by měli být reálně dosažitelné;

T – „timed“ znamená, že by měly být cíle určené v čase.

Blažková (2007) uvádí odlišné vysvětlení u některých akronymů metody SMART. Písmeno S uvádí jako „specific“ neboli jednoznačné a vyjadřuje, že cíle by měly být jednoznačně vyjádřeny. Písmeno A jako „achievable“ s překladem realizovatelné a znamená, že cíle musejí být realistické za pomocí zdrojů, které jsou k dispozici a v daných podmínkách. A písmeno R jako „relevant“ neboli česky důležité, znamená, že cíle musí být důležité pro toho, kdo je realizuje. Písmena M a T jsou totožné jako u Keřkovského a Vykypěla.


2.4.2 Typy strategických alternativ

Dle Hrona a Tiché (1995, str. 103) je: „alternativa jednou z cest nebo prostředků jak dosáhnout cíle, vyřešit problém nebo využít příležitost. Alternativy se mohou značně lišit na základě mnoha kritérií.“ Alternativy je možné rozdělit do tří kategorií.

Zřejmé, jasné alternativy vyplývající ze současných strategií podniku. Obvykle se jedná o úpravy nebo rozvíjení již existujících strategií;

Kreativní alternativy přinášející nový přístup k řešení problému. Základem je upuštění od stereotypů a předpokladů, které jsou zakotveny v současně pou-žívané strategii organizace a využití odlišného myšlenkového přístupu;

Nemyslitelné alternativy jsou nepřijatelné z hlediska pravidel, co je pro pod-nik nejvhodnější, avšak velice důležité pro rozvoj nového druhu myšlení ve-doucího ke kreativním návrhům.

Keřkovský a Vykypěl (2006) rozděluje strategické alternativy na čtyři základní druhy:

strategie stability - Jedná se o strategii, která je zaměřena na zlepšování po-stupů činností podniku. Tuto strategii sleduje podnik, pokud se nachází ve stádiu zralosti a chce pokračovat s prodejem stejných služeb či výrobků zá-kazníkům na daných trzích. Důležitým aspektem této strategie je, že podnik musí dělat věci dobře, okolí musí být stále a vedení podniku se strategickou orientací spokojené;

strategie expanze – Tato strategie se zaměřuje na rozšiřování stávající oblasti podnikání. Sleduje ji podnik, který se nachází před stádiem zralosti, přichází na nový trh s novými výrobky a novými funkcemi. Nevýhodou této strategie je potřeba vyšších investic do rozšíření závodů apod.;

strategie omezení – Při využití této strategie dochází k rušení či omezení vý-roby, zavíraní závodů a opouštění některých trhů. Strategii omezení použije podnik, pokud jsou jeho výrobky, či trhy na kterých se výrobky nachází v kle-sajícím stádiu nebo se rozhodl pro zúžení stávajících oblastí podnikání;

kombinovaná strategie – Využívají podniky nacházející se v obdobích změn ži-votních cyklů a také velké podniky, které mají vnitřní výrobní jednotky v nestejné úrovni a nestejným potenciálem. Kombinované strategie lze rozlišit z časového hlediska na souběžné a sekvenční. Souběžné, kdy využívá podnik různé strategie pro jednotlivé jednotky (závody) a sekvenční, kdy podnik vyu-žívá různé strategie pro různé budoucí periody.

Strategie podle Kotlera

Podle Pošváře (2004) se Kotler zaměřuje na to, jakou pozici organizace zaujímá nebo chce zaujmout na trhu. Pro účel tohoto členění lze rozlišit strategie do čtyř skupin.


Strategie tržního vůdce vede většinou k posílení či udržení tržní pozice orga-nizace. K naplnění této strategie má organizace tyto možnosti: bránění či roz-šiřování tržního podílu nebo zvětšení celkového trhu, čímž je myšleno nové a větší využití produktů firmy a také snaha o nalezení nových uživatelů;

Strategie tržního vyzyvatele vede k zvýšení tržního podílu na úkor tržního vůdce či jiných firem na určitém trhu;

Strategie tržního následovatele neusiluje o vedoucí postavení, avšak napodo-bení tržního vůdce v důležitých bodech. Dle míry napodobení Kotler rozlišuje následovatele do tří skupin. Parazit jen kopíruje to, co dělají ostatní. Napodo-bitel také kopíruje ostatní, avšak hledá možnosti, jak se odlišit, zatímco upra-vovatel se snaží produkty ostatních zdokonalit;

Strategie obsazování tržních výklenků je využívána spíše menšími podniky, které se zaměřují na specifické odvětví trhu, které vyžaduje speciální schop-nosti, a proto se stává pro velké firmy neatraktivní.

Strategie podle Ansoffa

Ansoffova strategie je založena na tržním prostoru pro výrobek. Sestavil matici výrobek-trh, která poskytuje první podnět při hledání strategického zaměření podniku (Blažková, 2007).

Sou

časn

ý

Strategie penetrace trhu Strategie rozšiřování trhu

No

vý Strategie vývoje výrobku Strategie diverzifikace

Současný Nový

Vý

rob

ek

Trh

Obr. 6 Ansoffova matic (Blažková, 2007)

Strategie penetrace trhu – jedná se o snahu zvýšení tržního podílu na daném trhu bez toho, aby firma zaváděla nové výrobky. Tuto strategii lze nejlépe vy-užít při rychle rostoucím trhu, kdy má společnost šanci získat tržní podíl na úkor konkurentů;

Strategie vývoje výrobku – strategie založena na vyvinutí nového výrobku pro daný trh. Tato strategie je nejvhodnější, pokud má firma silný tržní podíl na daném trhu;

Strategie rozvoje trhu – pomocí této strategie se firma snaží nalézt nové trhy pro stávající výrobky;


Strategie diverzifikace – jedná se o zaměření podniku na nové výrobky pro nové trhy. Firma vstupuje do nového prostředí s nevyzkoušenými produkty, proto je tato strategie velice riskantní (Blažková, 2007).

Strategie podle Portera

Pošvář (2004) uvádí, že cílem strategie podle Portera je stanovit, na čem bude fir-ma stavět svou konkurenční výhodu. Podle Portera existují dvě konkurenční výho-dy: nízké náklady nebo diferenciace (Srpová, 2011).

Tab. 3 Porterovy obecné typy strategií (Pošvář, 2004)

Nízké náklady Odlišení se

Celý trh Nákladové vedení Diferenciace

Tržní segment

Cílový trhKonkurenční výhoda

Soustředění pozornosti

Porter definoval tři základní strategie.

Strategie prvenství v celkových nákladech – účelem toho přístupu je dosáh-nout nižších nákladů než konkurence a tím dosáhnout vedoucího postavení v celkových nákladech. To vyžaduje mnoho zkušeností, přednosti v materiálo-vém hospodářství a ve výrobě, velkého podílu na trhu apod. (Pošvář, 2004);

Strategie odlišení (diferenciace) – společnost používající tuto strategii se snaží odlišit od konkurence dokonalejším produktem, kde náklady nejsou prioritní. Jedná se například o nové technologie, kvalitnější servis, odlišné služby aj. Cí-lem této strategie je dlouhodobá udržitelnost diferenciace produktu, která ve-de k vyšší ziskovosti v oboru (Srpová, 2011);

Strategie koncentrace (zaměření/fokus) – dle Blažkové (2007) se společnost nesnaží zaměřit na celý trh, ale hledá jeden či více specifických segmentů trhu, na které zaměří své úsilí. Vedoucího postavení může poté dosáhnout jak po-mocí diferenciace, tak pomocí nízkých nákladů. Pošvář (2004) uvádí, že v některých případech lze použít obě strategie zároveň.

Matice SWOT

SWOT je akronym anglických slov strenght, weaknesses, opportunities, threats. Pro vnitřní prostředí tedy silné a slabé stránky, pro vnější prostředí příležitosti a hroz-by. SWOT analýza otevřeně ohodnocuje podnik a velmi užitečně popisuje situaci společnosti. Při tvorbě SWOT analýzy je velice důležité vyzdvihnout hlavně ty silné, slabé stánky, příležitosti a hrozby, které mají pro určitý podnik strategický význam a hrají velkou roli a zároveň klást menší důraz na ty, které v dané situaci na podnik nemají velký vliv. Výsledky analýz vedoucí k určení silných, slabých stránek, příle-žitostí a hrozeb umožní zpracování SWOT matice (Hron, Tichá, 1995).


Obr. 7 SWOT matice (Veber, 2000)

Po vyplnění SWOT matice z ní lze dle charakteru odvětví, kombinací vnitřních i vnějších stránek vytvořit pro podnik různé typy strategií, které vycházejí ze čtyř přístupů (Veber, 2000):

SO strategie – využívají silných stránek společnosti k zhodnocení příležitostí, tyto příležitosti se vyskytují však v reálném životě velmi zřídka, proto jde spí-še o žádoucí stav podniku (Hron, Tichá, 1995);

WO strategie – snaha eliminovat slabé stránky podniku za pomocí příležitostí z okolí (Veber, 2000);

ST strategie – využití silných stránek firmy pro eliminaci hrozeb okolí. (Veber, 2000);

WT strategie – jedná se o obranné strategie, které se zaměřují na odstranění slabých stránek a snahu vyhnout se ohrožení z okolí (Hron, Tichá, 1995).

2.4.3 Volba optimální strategie

Výběr optimální strategie je velice obtížný proces, z výše uvedených typů strategií musí strategický tým postupnou selekcí vybrat takovou strategii, pomocí které bude nejlépe dosaženo daných strategických cílů. V tomto případě nelze využít tzv. normativní teorii rozhodování, která říká: „Uvažujte všechny možnosti!“ Tato teo-rie je v tomto případě nereálná, protože by byla příliš náročná na čas, proto stratégové zvažují jen ty alternativy, o kterých si myslí, že by mohly fungovat a ne-zahrnují velké změny pro společnost. Strategie by měly být posouzeny zejména z hlediska vhodnosti, přijatelnosti a uskutečnitelnosti (Kěřkovský, Vykypěl, 2006).

Posouzení vhodnosti strategie by mělo obsahovat rekapitulaci strategické analýzy a kontrolu východisek a předpokladů, na jejichž základě byl návrh zformu-


lován. Zda je vybraný návrh strategie vhodný lze určit, pokud splňuje následující kritéria.

Vybraná strategie nesmí kolidovat s misí organizace a s již funkčními strategi-emi;

Návrh musí vycházet ze strategické analýzy a k dosažení stanovených cílů mu-sí být využito především silných stránek a příležitostí společnosti a elimino-vány slabé stránky a hrozby;

Návrh strategie i strategická analýza musí počítat s faktory, které budou spo-lečnost ovlivňovat v současnosti, ale hlavně v budoucnosti;

Návrh respektuje politické, ekonomické, právní i etické záležitosti podnikání (Kěřkovský, Vykypěl, 2006).

Strategie se stává přijatelnou, pokud uspokojí všechny důležité „stakeholders“. Pro společnost jako takovou jsou důležití zejména zákazníci, majitelé, management a také zaměstnanci společnosti. Ale samozřejmě musí být přijatelná také pro stát a jeho orgány, obchodní partnery, finanční instituce a konkurenty. Strategie by měla být z hlediska přijatelnosti posuzována hlavně z hledisek: možnost uspokojení trž-ní poptávky, reálnosti uvažované tržní ceny výrobků, návratnosti investic, zisko-vosti, vytvoření distribučních nákladů aj. (Kěřkovský, Vykypěl, 2006).

Uskutečnitelností strategie se myslí zajištění výrobních faktorů, které jsou nutné pro realizaci strategie. Jedná se především o: kapitál, know-how, pracovní síly s požadovanou kvalifikací, licence, technologie, ale také povolení, licence, ates-ty. Důležité je, aby zdroje byly k dispozici v pravý čas, proto by měla být součástí také analýza „strategického cash flow“. Organizace musí být schopna během svého vývoje eliminovat různé náhodné rušivé vlivy, stávky, zhoršení ekonomické situace apod. Proto musí být organizace schopna vytvořit tzv. stabilizační faktory, mezi které patří různá pojištění, rezervy, strategické aliance apod. (Kěřkovský, Vykypěl, 2006)

Cíl práce a metodika 31

3 Cíl práce a metodika

3.1 Cíl práce

Cílem bakalářské práce je na základě analýzy prostředí navrhnout strategie pro nově vznikající vinařství Starý vrch. Výstupem práce bude strategický plán na ob-dobí pěti let.

3.2 Metodika

Práce se skládá z dvou částí, první část neboli literární přehled je zpracována na základě odborné literatury k dané tématice. Veškerá literatura, ze které bylo čer-páno, je uvedena v seznamu literatury.

Pro vlastní práci byla vybrána nově vzniklá společnost zabývající se pěstová-ním révy vinné, výrobou a prodejem vína. Ve vlastní práci bylo nejprve zanalyzo-váno okolí společnost pomocí PESTE analýzy, kde byly ke každému prostředí vy-brány nejdůležitější ukazatele. Většina dat pro tuto část byla převzata z českého statistického úřadu a dále potom komentována. Pro vyšší vypovídající hodnotu jsou data vztažena na Jihomoravský kraj, kde společnost působí a také na obor ze-mědělství, lesnictví a rybářství, kam obor vinařství a vinohradnictví spadá. Pro srovnání vývoje dat v čase byly použity pětileté intervaly. Z dat byly průběžně identifikovány příležitosti a hrozby v daném oboru a kraji, ze kterých byly na konci vybrány ty nejdůležitější a ty byly použity do SWOT analýzy.

Pro analýzu oborového prostředí byl použit Porterův pětifaktorový model. Konkurence byla identifikována dle místa, kde sídlí a v druhé řadě dle objemu roč-ní produkce, která se nejvíce podobá společnosti Starý vrch. Ostatní informace byly převzaty především ze situační výhledové zprávy révy vinné a vína, které každo-ročně vydává ministerstvo zemědělství. Pro určení vlivu dodavatelů a odběratelů bylo využito zkušeností vedoucího společnosti. Z analýzy oborového prostředí byly průběžně identifikovány příležitosti a hrozby, které byly na konci shrnuty do ta-bulky.

Charakteristika společnosti, stejně jako vnitřní prostředí bylo zpracováno pomocí informací od ředitele společnosti a odborné informace získány po konzul-taci se sklepmistrem Vinařství. Vnitřní prostředí bylo analyzováno dle principu klíčových faktorů, ze kterého byly vybrány jen pro společnost nejdůležitější ukaza-tele. V průběhu analyzování vnitřního prostředí společnosti byly určovány silné a slabé stránky Vinařství.

Pro určení nejdůležitějších faktorů vnějšího prostředí byla zvolena tabulka identifikace příležitostí a hrozeb, která hodnotí pravděpodobnost výskytu faktorů a jejich vliv na společnost. Tabulka však byla upravena jen na období současnosti a na časový horizont 3 až 5 let. Delší časový horizont není pro práci již důležitý. Hodnotící známky byly přiřazeny za pomoci vedení Vinařství. Příležitosti a hrozby byly očíslovány a podle hodnotících známek v období za 3 až 5 let byly poté rozřa-

32 Cíl práce a metodika

zeny do matice priorit. Matice priorit byla vytvořena také pro období 3 až 5let. Pří-ležitosti a hrozby s největší prioritou byly použity v analýze SWOT.

Pro vnitřní prostředí byla vypracována analýza potenciálu podle Eschenbacha. Pro tuto analýzu byl zvolen nejsilnější konkurent v odvětví, kterého určil majitel společnosti. Jedná se o vinařství Bíza. Pomocí sedmistupňové stupnice byly poté srovnány faktory úspěchu. Nejsilnější konkurent slouží jako referenční měřítko (nulová přímka), oblasti, ve kterých je Vinařství lepší než konkurent, jsou hodno-ceny kladnými čísly, naopak slabší oblasti zápornými čísly. Nejdůležitější faktory budou použity ve SWOT analýze.

Do SWOT analýzy byly použity faktory s největším vlivem na společnost, ze kterých byly navrhnuty 4 různé strategie. Po konzultaci s vedením společnosti byla vybrána strategie WO, která využívá příležitosti k eliminaci slabé stránky, a ta byla dále ekonomicky zhodnocena.

Ekonomické hodnocení bylo provedeno na základě informací od sklepmistra a ze zkušeností z minulých let Vinařství. Jednalo se především o náklady na práce na vinohradu, postřiky, hnojiva a sběr hroznů. Průměrný vinohrad o velikosti 1 hekta-ru má v průměru 5000 hlav, každá hlava vybrané odrůdy rodí přibližně 3kg hroznů ročně. Vynásobením těchto hodnot vyjde roční produkce 1 hektaru vinohradu 15 tun hroznů.

Cena stříhání, vázání a stříkání vinohradu byla vyčíslena na 1,5 Kč za hlavu vi-nohradu, proto vynásobením počtem hlav vyšla hodnota 7500 Kč. Zelené práce trvají přibližně 80 hodin ročně a nevyžadují žádnou praxi či vzdělání, proto byly ohodnoceny hodinovou sazbou 100 Kč. Postřiky a hnojiva byly vyčísleny a zao-krouhleny dle faktur na 25 000 Kč. Sběr hroznů dle zkušeností z minulých let byl přibližně 12 000 Kč na jeden hektar vinohradu. Tyto náklady byly sečteny a dále se s nimi kalkulovalo jako s nákladem na roční údržbu vinohradu.

Cena nákupu 1kg hroznů Veltlínu zeleného byla počítána 13,5 Kč. Vynásobe-ním ceny hroznů s produkcí jednoho hektaru vinohradu vyjde náklad na nákup hroznů 202 500 Kč. K nákladům na vlastní vinohrad musíme přičíst první rok cenu 1 000 000 Kč, což je cena podle majitele Vinařství za jeden hektar 5 let starého vi-nohradu osázeného danou odrůdou.

Do tabulky byly zpracovány kumulované náklady na vlastní vinohrad a také kumulované náklady na nákup vlastních hroznů. K nákladům na vlastní vinohrad byly k původní investici 1 000 000 Kč přičítány každý rok náklady na vlastní vino-hrad ve výši 52 500 Kč. K nákladům na nákup hroznů byla každoročně přičítána částka 202 500 Kč.

Pro naplnění celkové roční kapacity potřebuje Vinařství přibližně 166 tun hroznů. Průměrný roční výnos 1 ha vinice je přibližně 15 tun, proto potřebuje pro pokrytí svých potřeb Vinařství 11 ha vinic.

Vlastní práce 33

4 Vlastní práce

V této části práce bude věnována pozornost společnosti Starý vrch, analýze mak-roprostředí a oborového prostředí. Poté vybrání a navrhnutí vhodné strategie.

4.1 Vinařství Starý vrch

Vinařství Starý vrch (dále jen „Vinařství“) bylo založeno v roce 2014 ve vinařské oblasti Hustopeče. Hustopeče jsou součástí Velkopavlovické vinařské podoblasti a je zde velká tradice ve vinařství a vinohradnictví.

Vinařství a část vinic leží na viniční trati Starý vrch, od které byl také převzat název celé organizace. V roce 2014 byla postavena zcela nová hala, která slouží k výrobě vína, skladování, degustaci, prodeji, ale také jako administrativní prosto-ry. Společnost vlastní prozatím dva vinohrady, první o rozloze 2 ha leží přímo nad sídlem společnosti, druhý o rozloze 1,5 ha se nachází 3km severně od města Hus-topeče ve vinařské obci Starovice.

Obr. 8 Pohled na Vinařství z čelní strany

Základní údaje

Název společnosti: Starý vrch Sídlo: Havlíčkova 25, Hustopeče IČO: 00558010

34 Vlastní práce

Rozloha vinic: 3,5 ha Výrobní kapacita: 100 000 litrů/ rok Nabízené odrůdy vín: Sauvignon, Rulandské šedé, Ryzlink rýnský, Ryzlink vlašský, Chardonnay, Pálava, Frankovka, Cabernet Sauvignon, Tramín, Veltlínské zelené

Poslání a cíle společnosti

Posláním společnosti Starý vrch je výroba kvalitního moravského vína. Uspokojení potřeb zákazníků z řad široké veřejnosti patří mezi prioritu podniku, ale také úspěch u odborných komisí hodnotící kvalitu vína je pro podnik velice důležitý. Jako další prioritu má podnik plnění legislativních předpisů a norem.

Zá hlavní cíl společnosti je považován pravidelný prodej alespoň 80% roční produkce vína daného ročníku, tohoto cíle by podnik chtěl dosáhnout nejpozději do roku 2018. Dalším důležitým cílem je nalezení vhodných dlouhodobých dodava-telů výrobků, které není schopen podnik sám vytvořit, jedná se především o hroz-ny, hnojiva, láhve a korky. V neposlední řadě jsou také důležité vztahy s odběrateli, proto je za další cíl považováno vybudování co nejlepších vztahů s jednotlivými zákazníky, ale také s většími odběrateli či prodejci. V horizontu tří let má vinařství v plánu část produkce posunout do segmentu ročníkových a prémiových vín.

4.2 Analýza makroprostředí

Vstup České republiky do Evropské unie v roce 2004 znamenal změnu konkurenč-ního prostředí na trhu vína. Pro spotřebitele se na tuzemském trhu objevuje vý-razně vyšší nabídka různých zahraničních vín ve velice široké cenové relaci, což znamená zvýšení konkurence pro tuzemské výrobce (T1). Na druhé straně pro české producenty se otvírá velký trh všech zemí EU (O1), se kterými můžou ob-chodovat. Avšak vstup do EU neznamená jen rozšíření trhu, ale také společné předpisy stanovené Evropskou unii, kterými se musí vinaři řídit (T2).

Politické a právní prostředí

Politická situace v České republice by se dala považovat za stabilní. V dohledné době nejsou plánované ani očekávané změny, které by měli vinaře produkující lah-vové víno omezit, avšak pro vinaře produkující sudové víno nejspíše nastanou změny. Plánuje se novela vinařského zákona, která by měla omezit prodej neozna-čených sudových vín dovážených do ČR zejména ze zahraničí, které dle Svazu vina-řů ničí trh a práci poctivých českých vinařů (Hajda, 2015, online). Avšak Jan Hořo-vský (Vinařskáasociace.cz, 2015, online) nesouhlasí a říká, že sudové víno od ma-lých a velkých vinařů se liší a jen díky médiím se spojují. Pokud by došlo k novele zákona, omezilo by to výrobu sudových vín malých vinařů, kteří pracují s kvalitními surovinami a mají věrnou klientelu. Avšak nezastavilo by to velké fir-my, které vlastní velké množství nekvalitních vinic a často ze zahraničí dovážejí levné víno. Tyto společnosti to stejné víno nalahvují a ještě zdraží (O2, T3).

Vlastní práce 35

Všechny podniky působící v České republice se musí řídit dle určitých legisla-tivních nařízení, jako je Ústava ČR, živnostenský zákon, obchodní zákoník a občan-ský zákoník. Dále musejí sledovat daňové zákony, zákoník práce, antimonopolní úřad apod. Avšak práce se bude zabývat jen nejdůležitějšími konkrétními zákony pro vinařství a vinohradnictví.

Právní předpisy týkající se vína v ČR.

Zákon č. 321/2004 Sb., o vinohradnictví a vinařství a o změně některých sou-visejících zákonů (zákon o vinohradnictví a vinařství). Tento zákon je účinný od 28. 5. 2004 a poslední novela je účinná od 1. 1. 2013;

Vyhláška č. 323/2004 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona o vinohradnictví a vinařství;

Vyhláška č. 254/2010 Sb., kterou se stanoví seznam vinařských podoblastí, vi-nařských obcí a viničních tratí.

Právní předpisy týkající se vína v rámci EU.

Nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 1308/201, kterým se stanoví společná organizace trhů se zemědělskými produkty;

Nařízení Komise (ES) č. 606/2009, kterým se stanoví některá prováděcí pra-vidla k nařízení Rady (ES) č. 479/2008, pokud jde o druhy výrobků z révy vin-né, enologické postupy a omezení, která se na ně použijí;

Nařízení Komise (ES) č. 607/2009, kterým se stanoví některá prováděcí pra-vidla k nařízení Rady (ES) č. 479/2008, pokud jde o chráněná označení půvo-du a zeměpisná označení, tradiční výrazy, označování a obchodní úpravu ně-kterých vinařských produktů.

Obecné právní předpisy týkající se výroby všech potravin. Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 o hygieně potravin.

Ekonomické prostředí

Nejdůležitější faktory popisující ekonomické prostředí jsou celková míra neza-městnanosti, HDP, kupní síla koruny.

V Jihomoravském kraji pracovalo v roce 2013 celkem 556 400 pracovníků, což je o 3,61 % více než v roce 2008, a o 9,23 % více, než v roce 2003. Z této časové řady se dá tedy vyjádřit, že počet pracovníků v Jihomoravském kraji stoupá. V oblasti zemědělství, lesnictví a rybářství pracovalo 16 100 pracovníků v roce 2013, což je přibližně 2,89 % z celkového počtu pracovníků. V roce 2008 bylo v oboru 15 600 pracujících, z čehož vychází 2,9 % z celkového počtu pracujících, avšak v roce 2003 pracovalo v zemědělství 22 700 pracovníku z celkových 509 100, což vychází na bezmála 4,46 %. Z výsledku vyplývá, že pracovníků přibylo o 47 300, avšak pracujících v oboru zemědělství, lesnictví a rybářství ubylo od roku 2003 přibližně o 6600 (CSU.cz, 2014, online).

36 Vlastní práce

Míra nezaměstnanosti vyjadřující podíl počtu nezaměstnaných na celkové pracovní síle byla v České republice v roce 2013 vyčíslena na 7 %. V Jihomoravském kraji (CSU.cz, 2014a, online) byla v roce 2013 hodnota 6,8 %. V roce 2003 byla celorepubliková hodnota 7,8 % a hodnota v Jihomoravském kraji 8 %, zatímco v roce 2008 šlo o hodnotu v ČR 4,4 % a v daném kraji také jen 4,4 % (O3,T4). Avšak hodnota z roku 2008 je od roku 1998 absolutně nejnižší a lze ji označit za extrémní. Takto nízká nezaměstnanost vznikla z důvodu příznivého vý-voje ekonomiky před krizí a příchodu nových investorů, díky kterým se zvýšil po-čet volných pracovních míst (CSU.cz, 2015, online).

Tab. 4 Zaměstnanost v Jihomoravském kraji (CSU.cz, 2014a, online)

rok

Počet

zaměstnaný

ch celkem

v tis.

Počet

zaměstnaný

ch -

zemědělství

v tis.

Celková

míra

nezaměstna

nosti [%]

Míra

nezaměstna

nosti - JMK

[%]

2003 509,1 22,7 7,8 8,0

2004 509,1 24,7 8,3 8,3

2005 513,9 19,9 7,9 8,1

2006 515,7 18,5 7,1 8,0

2007 532,1 20,2 5,3 5,4

2008 537,0 15,6 4,4 4,4

2009 529,7 13,8 6,7 6,8

2010 531,8 15,7 7,3 7,7

2011 529,4 15,3 6,7 7,5

2012 533,7 15,7 7,0 8,1

2013 556,4 16,1 7,0 6,8

Mezi další velice důležité makroekonomické ukazatele patří HDP, které určuje vý-kon ekonomiky. Jedná se o celkovou peněžní hodnotu statků a služeb vytvořenou za dané období na určitém území. Hrubý domácí produkt v České republice dosa-hoval v roce 2003 hodnoty 2668,1 mld. Kč a každý rok rostl o 4 – 7 % až do roku 2009, kde kvůli světové ekonomické krizi propadl o 4,5 % na hodnotu 3 759 mld. Kč. V roce 2013 byl vyčíslen na hodnotu 3883,8 mld. Kč. V roce 2003 tvořilo 66374 mil. Kč zemědělství, lesnictví a rybářství, což znamenalo podíl 2,49 % na celkovém HDP. V Roce 2009 tvořilo zemědělství 64525 mil. Kč, z čehož vychází podíl 1,72 %. Avšak po velkém poklesu během ekonomické krize dosáhlo zemědělství v roce 2013 podílu 2,46 %. Z procentuálního vyjádření poměru zdrojů ze zemědělství, lesnictví a rybářství k celkovým zdrojům HDP vyplývá, že po krizi v roce 2009 se opět situace zemědělství zlepšuje (O4) a nabývá na důležitosti (Finance.cz, 2014, online).

Vlastní práce 37

Pro import i export je velice důležitý ukazatel vývoj kurzů měn. V Evropské unii platí 19 z celkových 28 počtu státu Eurem, z čehož vyplývá, že pro tuzemský trh je nejdůležitější kurz EUR/CZK. Euro se v letech 2009 až 2014 pohybovalo s malými výkyvy mezi 24-26 Kč za Euro. Avšak v roce zahájila Česká národní banka devizové intervence a od té doby drží hodnotu EUR/CZK v rozmezí 27 a 28 Kč. Oslabení koruny znamená zvýšení dovozních cen, čímž může docházet k větší po-ptávce po tuzemských výrobcích a službách. Na druhé straně ale podporuje osla-bená koruna vývoz a konkurenceschopnost vývozců. Oživení výroby následně při-spívá k nárůstu zaměstnanosti a mezd, což zvyšuje kupní sílu domácností (T5, O5).

Obr. 9 Statický graf kurzu EUR / CZK od 18. 3. 2010 do 24. 4. 2015 (Kurzy.cz, 2015, online)

Sociální prostředí

Sociální prostředí člověka tvoří jeho životní a pracovní podmínky, vzdělanost, úro-veň příjmů a také společnost.

Jeden z faktorů sociálního prostředí je počet a věková struktura obyvatelstva. V Jihomoravském kraji žilo v roce 2013 dle českého statistického úřadu 1 170 078 obyvatel, což je o 40 495 více obyvatel než v roce 2003 a o 22 923 více než v roce 2008. Průměrný věk obyvatelstva stále roste, což může způsobit zpomalení eko-nomického vývoje a také mnohem vyšší náklady na sociální zabezpečení lidí v důchodovém věku. Od roku 2003 do současnosti vzrostl průměrný věk obyvatel-stva v Jihomoravském kraji téměř o 2 roky. Přirozený přírůstek vyjadřuje rozdíl mezi počtem živě narozených a počtem zemřelých. Pokud je více zemřelých než narozených, jedná se o přirozený úbytek. Jihomoravský kraj zaznamenává od roku 2007 přirozený přírůstek, což je jeden z důvodů nárůstu počtu obyvatel (Csu.cz, 2014b, online).

38 Vlastní práce

Tab. 5 Údaje o obyvatelstvu v Jihomoravském kraji (Csu.cz, 2014b, online)

rok Celkový počet obyvatel Přirozený přírůstek Průměrný věk obyvatelstva

2003 1129583 -2 099 39,76205423

2004 1130240 -939 40,01835451

2005 1130358 -910 40,25574464

2006 1132563 -155 40,47892303

2007 1140534 597 40,62566394

2008 1147146 1 934 40,77303586

2009 1151708 1 564 40,92516681

2010 1154654 1 474 41,09587721

2011 1166313 938 41,27262622

2012 1168650 630 41,46770804

2013 1170078 774 41,66455142

Další důležitý sociální faktor je vzdělání. Ve školním roce 2013/2014 studovalo střední školu 49 670 studentů, to je o 14 663 méně, než v roce 2008/2009 a o 17 400 méně, než v roce 2003/2004. Avšak studentů vysokých škol přibylo od ro-ku 2003/2004 o 16 150 na konečný počet 65 514. V roce 2008/2009 studovalo vysoké školy dokonce 69 156 žáků (Csu.cz, 2014c, online).

Obor vinařství a vinohradnictví lze studovat v daném kraji na střední vinařské škole ve Valticích, kde nabízejí obor vinohradnictví s maturitou nebo učňovský obor zahradník se zaměřením na vinohradnictví a vinařství. Vysokou školu lze stu-dovat na zahradnické fakultě Mendelovy univerzity, která nabízí bakalářský i magisterský program vinařství a vinohradnictví (O6).

Technologické prostředí

Technické a technologické prostředí patří v dnešní době mezi nejdůležitější faktory konkurenceschopnosti společnosti. Bez kvalitního informačního systému se nelze obejít. Komunikace přes internet a také kvalitní internetový obchod musí být sou-částí technické vybavenosti společnosti, která chce na trhu uspět. V roce 2014 na-koupilo na internetu 3,4 milionů lidí, což je 39 % všech jednotlivců starších 16let, zatímco v roce 2009 to bylo jen 22 % (O7). V roce 2009 měla jen polovina domác-nosti připojení k internetu, v roce 2014 má připojení 72 % domácností (Csu.cz, 2014d, online).

Vinařské technologie zažívají v průběhu posledních let velký rozmach, který dovoluje vinařům podstatně jednodušeji vyrábět vína různých stylů. Nejedná se však jen o výrobu vína, ale také o způsoby skladování, lahvování, značení apod. Největší změnou posledních let je používání tzv. řízeného kvašení v nerezových tancích, kde se proces kvašení ovlivňuje změnou teplot, tak aby se dosáhlo dokona-lého prokvašení vína. Pro zvýšení efektivity sběru hroznů se v poslední době pou-žívají vinařské kombajny, které nahradí pomalejší a méně efektivní lidský faktor.

Vlastní práce 39

Ekologické prostředí

Lidé, ale také firmy a vláda České republiky si uvědomují, že životní prostředí je pro život velice důležité. Důkazem toho je nárůst investic na ochranu životního prostředí o 40 % od roku 2003 na současných 27 074 mil. Kč ročně. V roce 2008 bylo investováno na ochranu prostředí jen 20 327 mil. Kč, což je jen o 5 % více, než v roce 2003. Z výsledků vyplývá, že životní prostředí nabývá v posledních letech na důležitosti a investice rapidně stoupají až od roku 2008 (Csu.cz, 2014e, online).

Při každé činnosti člověka, ale také organizace vzniká odpad, který je pro okolí nebezpečný. Odpad znečišťuje všechny složky životního prostředí – vodu, půdu, horniny i ovzduší. V roce 2013 bylo v České republice vyprodukováno 23,7 mil. Tun odpadu, což je číslo, které se od roku 2006 téměř nemění. Na jednoho obyvate-le připadá 307 kg odpadů za rok, z čehož jen 43 kg vytřídí. Lidé však vyprodukují jen 15 % celkového odpadů, zbylých 85 % připadá podnikové sféře. Nejhůře je na tom stavebnictví, které vyprodukuje v průměru 43 % odpadů podnikové sféry. Zemědělství, lesnictví a rybářství produkuje ve velké většině jen biologický odpad, který nemá vliv na životní prostředí, proto je podíl jen 0,9 % odpadů z celé podni-kové sféry (Csu.cz, 2014f, online).

Ekologickým vývojem vznikl bioprodukt, který by se dal definovat jako pro-dukt, který pochází z ekologického zemědělství. V roce 2012 vznikl také pojem bi-ovíno. Vinaři, kteří splní pravidla ekologické produkce, budou moci používat název bio a logo EU pro ekologickou produkci (O8). Rozdíl mezi konvenčním vínem a biovínem je například v množství siřičitanů obsažených v jednom litru vína. U bi-ovín musí být nejméně o 30-50mg méně siřičitanů. Zakázané je použití kyseliny sorbové a odsíření vína (Čerovský, 2012, online).

40 Vlastní práce

Tab. 6 Příležitosti a hrozby vyplývající z PESTE analýzy

Příležitosti

O1 Příležitost prodávat víno na rozsáhlý trh EU

O2 Omezení prodávání sudových vín, rozšíření prodeje lahvových vín

O3 Vyšší nezamstnanost, větší výběr zaměstnanců s menší mzdou

O4 Růst podílu zemědělství na celkovém HDP, vyšší pozornost oboru

O5 Oslabení koruny, dražší zahraniční produkty, vyšší prodej tuzemských produktů

O6 Vyšší odbornost v oboru, více kvalifikovaných potencionálních zaměstnanců

O7 Nárůst nákupů přes internetový obchod

O8 Možnost výroby Biovína

Hrozby

T1 Hrozba růstu zahraniční konkurence po vstupu do EU

T2 Novelizace, nová nařízení, neočekávané náklady

T3 Omezení prodávání sudového vína

T4 Vyšší nezaměstnanost, méně zákazníků

T5 Vyšší ceny technologii, které se vyrábějí v zahraničí

4.3 Analýza oborového prostředí

Pro analýzu oborového prostředí byl zvolen Porterův pětifaktorový model konku-renčního prostředí.

Současná konkurence v odvětví

Na území Jihomoravského kraje leží 93 % z ploch, které jsou osázené révou vinnou. V roce 2014 se tedy jedná o 15 759 ha vinic (O1), z čehož pramení také velká kon-kurence, která se v tomto odvětví nachází (T1). Přímo v oblasti Hustopeče, kde společnost sídlí, se nachází 255 ha vinic a 294 pěstitelů. Ve Velkopavlovické podob-lasti leží 4747 ha vinic a 6993 registrovaných pěstitelů (Ministerstvo zemědělství, 2013, online).

Hlavní konkurenti.

Vinařství FABIG – Jedná se o nové vinařství mladého ambiciózního vinaře, kte-ré se snaží jít vlastní cestou a být inovativní. Roční produkce 20 000 litrů vína a sídlí v Hustopečích;

Vinařství SONBERG – Velice úspěšné a zavedené vinařství sídlící v Popicích, které pěstuje na 40 ha vlastních vinohradů převážně bíle víno. Roční produkce přesahuje hranici 100 000 litrů;

Vinařství Bíza – Vinařství vzniklo v roce 1999 a od té doby se rok od roku roz-růstá, sídlí v nedalekých Čejkovicích a roční produkcí dosahuje 120 000 litrů vína. Toto vinařství je považováno za největšího konkurenta.

Avšak konkurence podniku se nenachází jen na území Jihomoravského kraje, ale velice důležitá je také zahraniční konkurence (T2). Průměrný dovoz lahvového

Vlastní práce 41

vína od roku 2005 narůstal meziročně přibližně o 20 tisíc hl. Od vstupu České re-publiky do EU, až do roku 2011 byl nárůst dovozu velice dynamický, od roku 2011 nastává mírný pokles (O2). Dovoz sudového vína byl do roku 2009 vyšší než u lah-vového, v roce 2011 se hodnoty vyrovnaly a od té doby sudové víno rapidně klesá.

Obr. 10 Dovoz sudového a lahvového vína v tis. hl (Vinařský obzor, 2014)

Nejvyšší podíl na dovozu lahvového vína do České republiky v roce 2012/2013 má Španělsko s 25 % a hned za ním Itálie s 23 %. Francie, Německo i Slovensko mají nezanedbatelných 10 % z celkového počtu 723 tis. hl.

42 Vlastní práce

Obr. 11 Dovoz lahvového vína do České republiky (Ministerstvo zemědělství, 2013, online)

Výstupní bariéry v oboru vinařství jsou velice vysoké. Technologie jsou velice spe-cializované a rychle stárnou, proto je jejich prodej nevýhodný a v některých přípa-dech i nemožný (T3).

Hrozba vstupu nových konkurentů

Vstup nových konkurentů do odvětví je závislý na bariérách, které brání nově vzniklým podnikům na trh vstoupit nebo později uspět mezi stávající konkurencí.

Hlavní bariéra pro vybudování nového vinařství je kapitálová náročnost. Pů-vodní investice na postavení či odkoupení prostoru, vybavení vinařství technologi-emi, provoz vinařství jsou velice vysoké, což může být pro potencionální podnika-tele velký problém (O3). Pro vinaře, kteří již vlastní vinohrady a malé vinařství vyrábějící víno pro vlastní potřebu a chtějí vstoupit na trh, jsou bariéry obdobné. Jejich výhodou je know-how a vlastní vinice, avšak musí vynaložit velké investice do moderních technologií, marketingu apod.

Mezi další bariéry vstupu patří legislativní omezení, kterými se musí podnik řídit. V rámci České republiky se musí řídit zákonem č. 321/2004 Sb., o vinohrad-nictví a vinařství, v rámci EU jde především o výrobní postupy, dodržování enolo-gických postupů, značení, kvalitu vína aj. Z pohledu diferenciace produktu je víno bezesporu nediferencovaný produkt, lidé nekupují produkt jen od jednoho výrobce, který by měl na trhu monopol, ale rádi zkouší nové produkty od nových výrobců (O4).

Vlastní práce 43

Hrozba ze strany substitutů

Jako hlavní substituty vína lze v České republice považovat pivo a ostatní alkoho-lické nápoje. Česká republika se pravidelně umisťuje na první příčce v konzumaci piva na osobu a rok, avšak spotřeba piva meziročně klesá. Od roku 2005 klesla spo-třeba z 163,5 litrů na 147,02 litrů, což je pokles o přibližně 10 %. Konzumace liho-vin, které svým objemem alkoholu převyšují hranici 40 %, také v posledních letech klesá. Od roku 2005 klesla spotřeba na jednoho obyvatele ze 7,8 litrů na 6,51, což je v procentuálním vyjádření pokles o 19,5 %. Spotřeba vína však od roku 2005 vzrostla o necelé 2 litry na osobu z 16,8 litrů na 18,77, což je nárůst o 11,7 % (O5). Avšak dle ministerstva zemědělství (2013, online), se průměrná spotřeba vína v roce 2013 pohybovala okolo 20 litrů na osobu a do budoucna se předpokládá zvýšení spotřeby vína (Csu.cz, 2014g, online).

Ze statistiky tedy vyplývá, že víno jako jediný alkoholický nápoj roste na popu-laritě spotřebitelů v České republice. V tuto chvíli se tedy na trhu neobjevuje žádný produkt, který by mohl zcela nahradit nebo ohrozit víno.

rok Spotřeba vína Spotřeba piva Spotřeba lihovin

2005 16,80 163,50 7,80

2006 17,20 159,10 8,00

2007 18,50 159,10 8,20

2008 18,47 156,57 8,07

2009 18,70 150,68 8,17

2010 19,41 144,43 7,01

2011 19,44 142,47 6,91

2012 19,84 148,60 6,74

2013 18,77 147,02 6,51

Tab. 7 Spotřeba nápojů na jednoho obyvatele za rok v litrech (Csu.cz, 2014g, online)

Vyjednávací síla odběratelů

Pokud je to pro vinaře možné, poté je nejvýhodnější přímý prodej vína, tzn. výrob-ce – zákazník. Vinaři mají možnost své víno prodat přímo v místě výroby, ve vlast-ních vinotékách, na různých soutěžích a akcích, poslední dobou hlavně ve svých internetových obchodech. Při využití nepřímého prodeje dochází ke zvýšení obje-mu prodeje, avšak snižování marže. Velké obchodní řetězce požadují enormně vysoké marže a je s nimi téměř nemožné jednat o lepších podmínkách (T4). Ale i menší obchody a specializované vinotéky prodávající kvalitní lahvové víno vyžadu-jí od vinařů velké ústupky na cenách nebo zvýšení prodejní ceny vína, čímž se stá-vá víno mnohem dražší, než by vinař chtěl a za kolik ho sám prodává. Jednoduše se tedy víno dostane do vyšší cenové hladiny mezi kvalitnější vína, a tím se stane ne-prodejné. Avšak tato varianta je levnější než zavedení přímého prodeje.

44 Vlastní práce

Přímý prodej je nákladný na začátku, avšak z dlouhodobého hlediska výhod-nější, než prodej nepřímý. Nejedná se jen o finanční výhodu, ale také o výhodu bu-dování vztahů se zákazníky, která nejde budovat přes nepřímý prodej. Vztahy se zákazníky jsou velice důležité, stálí zákazníci, ať už firmy nebo jednotlivci můžou tvořit velkou část odbytu vinařství, ale také mohou velice snadno změnit dodavate-le.

Vyjednávací síla dodavatelů

V oboru vinařství je potřeba mnoho odlišných produktů, proto je zde také mnoho různých dodavatelů. Základní surovinou pro výrobu vína je vinná réva, kterou ně-kteří vinaři pěstují na vlastních vinicích, někteří část pěstují a část nakupují a ně-kteří vůbec nepěstují, ale jen nakupují. Problémem je, že prodej révy vinné nezáleží jen na dodavatelích a pěstitelích, ale také na počasí daného roku. Pokud je rok z hlediska počasí dobrý, révy vinné je dostatek, je možnost výběru dodavatele pod-le kvality hroznů a obecně není problém změnit dodavatele. Avšak pokud je rok špatný, hrozny jsou nekvalitní a je jich velice málo, poté mají dodavatelé velký vy-jednávací vliv na odběratele, dochází ke zvyšování cen hroznů, omezení dodávek apod. (T5).

S ostatními produkty jako jsou láhve, korky, etikety, ale také např. pojízdné lahvování není obecně problém, jelikož výrobců je jak v České republice, tak v okolních zemích dostatek, a proto není vyjednávací vliv dodavatelů vysoký (O6).

Tab. 8 Příležitosti a hrozby vyplývající z analýzy konkurence

Příležitosti

O1 Velké množství vinic, mnoho možností nákupu vinné révy

O2 Pokles dovozu zahraničního vína od roku 2011

O3 Vysoká kapitálová náročnost, menší růst nové konkurence

O4 Nediferenciovaný produkt, mnoho výrobců, mnoho možností pro spotřebitele

O5 Zvyšování spotřeby vína a snižování spotřeby ostatních alkoholických nápojů

O6 Mnoho dodavatelů ostatních výrobků pro výrobu vína

Hrozby

T1 Mnoho konkurujících si podniků

T2 Zahraniční konkurence

T3 Vysoké výstupní bariéry

T4 Vysoký vyjednávací vliv velkých odběratelů

T5 Závislost dodávek révy vinné na počasí, velký vliv dodavatelů

4.4 Analýza vnitřního prostředí

Pro tuto část práce byla zvolena analýza klíčových faktorů.

Vlastní práce 45

4.4.1 Lidské zdroje

Lidské zdroje jsou jeden z nejdůležitějších zdrojů ve společnosti, ovlivňují totiž kvalitu výrobků a služeb, ale také chod celé organizace. Výběr zaměstnanců neboli personální činnost si ve společnosti zařizuje osobně ředitel společnosti. Z důvodu nízkého počtu zaměstnanců není v tuto chvíli třeba využívat specializované spo-lečnosti zabývající se výběrem zaměstnanců nebo mít vlastního zaměstnance pro oblast lidských zdrojů.

Společnost zaměstnává 4 zaměstnance, z čehož jeden je její majitel a zaklada-tel. Dále 2 zaměstnance na hlavní pracovní poměr a jednoho na částečný pracovní poměr, který pracuje jako skladník a pomocná síla ve výrobě. Na Hlavní pracovní poměr je zaměstnán sklepmistr, který vystudoval Mendelovu univerzitu obor vi-nařství a vinohradnictví a po 4 letech praxe v oboru nastoupil do společnosti (S1). O prodej, internetový obchod a administrativu se stará absolventka ekonomické fakulty vysoké školy. Marketing doposud dělá sám majitel (W1). Na účetnictví a daňové přiznání si společnost najímá specializovanou společnost. V měsících sběru hroznů nabízí společnost přibližně 15 míst pro brigádníky. Jedná se především o studenty a nezaměstnané lidi, kteří pracují na dohodu o provedení práce.

Schopnosti, dovednosti a specializace

Na pracovní pozice ve výrobě jsou lidé přijímaní zejména podle zkušeností a vzdě-lání v oboru. Tato kritéria jsou pro výrobu vína nejdůležitější, avšak velkou roli pro majitele společnosti hraje také spolehlivost a důvěra v zaměstnance. V oblasti ad-ministrativy je pro majitele spolehlivost a důvěra důležitější než vzdělání a praxe. Brigádníci nemusejí mít žádné specifické schopnosti, o všem jsou poučeni.

Fluktuace zaměstnanců

Fluktuace zaměstnanců je v tuto chvíli nulová, společnost vznikla v roce 2014 a od té doby zatím nikdo společnost neopustil ani nebyl nahrazen.

Vztahy mezi zaměstnanci

Firma zaměstnává kvalifikované a vzdělané pracovníky. Vztahy mezi zaměstnanci jsou přátelské. Nedochází k žádným konfliktům, ze kterých by mohly plynout ne-vhodné pracovní podmínky. Tato situace je dána také velmi nízkým počtem stálých zaměstnanců (S2).

Vzdělávání zaměstnanců

Společnost podporuje své zaměstnance v prohlubování svých znalostí a schopnos-tí. Zaměstnancům vyhoví dnem placeného volna nebo uhrazení částí nebo celého poplatku za daný kurz. Tyto výhody využívá především sklepmistr, který se často účastní přednášek a workshopů o nových trendech ve vývoji výroby vína (S3).

46 Vlastní práce

4.4.2 Výroba a výzkum

Výroba a výzkum je další z velice důležité oblasti, která ovlivňuje konkurence-schopnost společnosti. Jak již bylo zmíněno, technologie jdou velice rychle vpřed, a proto je velice důležité sledovat nejnovější trendy, které pomáhají k lepší kvalitě vína, ale také k zjednodušení procesu výroby. U prostorů, ve kterých dochází k výrobě a skladování, jsou velice důležitá kritéria: velikost, uspořádání, návaznost a také čistota.

Rozmístění zdrojů

Veškerá výroba, skladovací prostory, administrativní prostory, obchod i degustační prostory se nachází na jednom místě, u kterého také leží jeden z vinohradů společ-nosti (S4), z čehož vyplývají velice malé manipulační náklady s polotovary, ale také s již hotovými výrobky určenými ke skladování či prodeji. Avšak hrozny z vlastních vinohradů pokryjí jen malou část produkce, z čehož vyplývá problém s nákupem hroznů od pěstitelů (W2). Tento problém způsobuje velkou závislost na prodej-cích, v období špatné sklizně velké zvýšení nákladů na nákup hroznů. Dále také neumožňuje hrozny obhospodařovat dle vlastních požadavků.

Výrobní prostory

Areál má celkovou rozlohu 1500 m2 a byl nově vybudován v roce 2014 (S5). Nej-větší plochu pokrývají výrobní prostory, které se skládají z části příjmu a zpraco-vání hroznů o rozloze 120 m2, v těchto prostorech se nachází násypka, mlýnko-odrzňovač a lis, který je schopen vypresovat 3 tuny hroznů za hodinu. Z těchto prostorů odchází z lisu mošt do místnosti, kde dochází k odkalování moštu. V místnosti se nacházejí 4 tanky, každý o objemu 5000 litrů, které slouží k chlazení a odkalení moštu, tato místnost má rozlohu 80 m2. Po odkalení se mošt pomocí peristaltického čerpadla dostane do tankové haly, kde probíhá řízené kvašení a ostatní procesy školení vína. Tyto tanky mají celkovou kapacitu 150 000 litrů. Skladovací prostory mají velikost 150 m2, sklad je schopný pojmout celou roční produkci. Všechny místnosti jsou tepelně izolované, aby nedocházelo k výkyvům teplot.

Součástí areálu jsou také administrativní prostory, degustační prostory, ob-chod a dostatečně velké parkoviště pro zákazníky. V administrativní části se na-chází kancelář a malá laboratoř s kanceláří pro sklepmistra. Prosklený degustační prostor má vlastní sociální zařízení a malou kuchyni pro přípravu malých pokrmů a vína pro veřejnost, ale také pro organizované skupiny lidí. Degustační prostor s venkovním i vnitřním posezením je spojený s obchodem, kde se dají vína zakou-pit. Tyto prostory májí vlastní vchod, čímž můžou působit jako oddělené jednotky od výrobních prostorů.

Vlastní práce 47

Technologie, inovace

Společnost vlastní veškeré stroje, které jsou potřeba pro výrobu vína, až na lahvo-vací linku, kterou si pronajímá od společnosti BS vinařské potřeby z Velkých Bílo-vic. Veškeré vybavení na příjem a zpracování hroznů je od Rakouského výrobce vinařských potřeb WOTTLE, který patří mezi nejlepší výrobce v Evropě. Násypka je z nerezu s možností regulace rychlosti šneku k podávání hroznů do mlýnkoodzr-ňovače. Pod mlýnkoodzrňovačem se nachází olivové čerpadlo s vlastní násypkou, odkud jde rmut přímo do lisu, maceračních tanků nebo do vinifikátorů na výrobu červeného vína. Pro získávání moštu se využívá pneumatický lis s uzavřeným ko-šem o objemu 3000 litrů, který pracuje s tlakem do 0,8 MPa, což výrazně snižuje vznik kalů. Mošt a víno jsou přečerpávány za pomoci peristaltického nebo šneko-vého čerpadla, která patří k nejšetrnějším pro tyto produkty. Na zpracování kalů společnost využívá deskový kalolis, který minimalizuje ztráty moštu. Všech 40 ná-dob, které se nacházejí v tankové hale, je možno při kvašení řízeně chladit či ohří-vat, což napomáhá vínu v jeho harmonii vůně i chuti, ale také k zastavení kvašení. Před lahvováním vína se k filtraci používá dvoumodulový cross-flow filtr, který má velikost pórů 0,2 mikrometrů, což dokáže odfiltrovat veškeré kvasinky a bakterie z vína (S6).

Řízení zásob

Společnost má jeden sklad v místě produkce, který pojme celou produkci vína, a jeden mezisklad v Brně, který je operativně doplňován dle potřeby. V něm si mo-hou zákazníci své víno vyzvednout bez toho, aby platili poštovné (S7). Do budouc-na společnost plánuje stejný mezisklad v Praze. Ze skladu jsou dle objednávek zá-kazníků vína zasílány za pomocí společnosti DPD, která si balíky vyzvedává přímo ve skladě v Hustopečích. Pro větší odběratele dodává společnost zboží na vlastní náklady vlastním automobilem.

Ostatní materiály firma nenaskladňuje, ale nakupuje přímo od prodejců dle potřeby. Přípravky na výrobu vína dodávají vinařské potřeby Lipera. Láhve, korky, záklopky zabezpečují BS Vinařské potřeby.

4.4.3 Finance a účetnictví

Vinařství využívá financování pouze z vlastních zdrojů. Tyto finanční prostředky poskytuje majitel ze svých ostatních podnikatelských aktivit (S8). Vinařství tedy nemuselo využít služeb finančních institucí a nemá v současnosti žádné úvěry. Ma-jitel počítá s návratností investice za 6-8 let. Jak již bylo zmíněno, areál byl nově vybudovaný a všechny stroje nově nakoupeny, proto se nepočítá v horizontu 5 let s žádnou dodatečnou výraznou investicí na opravu či výměnu stávajících technolo-gií nebo investic do stavebních úprav (S9).

48 Vlastní práce

4.4.4 Marketing

Vinařství Starý vrch vyzdvihuje ve svém marketingu především kvalitu vína a jeho původ z Jižní Moravy. Společnost se přidala k mnoha vinařstvím s označením lahví logem - Vína z Moravy vína z Čech na záklopce (S10). Tento ochranná známka za-ručuje původ vína z České republiky. Firma používá oba druhy distribučních cest, jak přímou, tak i nepřímou.

Zákazníky společnosti lze rozdělit do tří skupin.

Koncoví zákazníci – Tito klienti nakupují víno přes internetový obchod (S11) Vinařství nebo přímo v místě výroby. Nakupujícím přes internet je poskytová-no poštovné zdarma při nákupu 6 a více lahví vína. Vinařství nerozlišuje cenu při nákupu prostřednictvím internetového obchodu a v místě výroby.

Firemní zákazníci - Firmy a obchodní partneři využívají zakoupená vína jako dary, odměny aj. Tento druh zákazníků je pro nově vzniklou společnost důleži-tý. Díky velkému a rychlému rozšíření vína mezi lidi, kteří se mohou tímto způsobem o vinařství dozvědět a stát se stálými zákazníky. Ceny pro firemní zákazníky jsou individuální, dle velikosti a druhu objednávky lze počítat s určitou slevou.

Maloobchodní společnost – Vinařství uvažovalo o spolupráci s řetězcem Brněnka, avšak zatím nedošlo k sjednání podmínek. S ostatními obdobnými řetězci se v blízké době neplánuje žádná spolupráce. Mimo Brněn-ku by společnost ráda prodávala víno ještě v prémiových vinárnách v Brně, Praze a Ostravě. Avšak podmínky jsou stále v jednání (W3).

Obr. 12 Logo ochranné známky Vína z Moravy, vína z Čech (Wineofczechrepublic.cz, 2014, onli-ne)

Vlastní práce 49

Propagační prostředky

K propagaci svých výrobků používá společnost mnoho prostředků, mezi které patří internetové stránky, stránky na sociálních sítích a také billboardu, který je pověšen na hlavním sídle společnosti. Sídlo leží vedle mandloňové stezky, která vede ke známému mandloňovému sadu, který je v letních měsících oblíben a hojně navště-vován (S12).

Prozatím se vinařství nezúčastnilo žádné soutěže vín (W4), avšak do budouc-na by se ráda se svými víny pravidelně účastnila celorepublikových i mezinárod-ních soutěží. Nejedná se však jen o soutěže, ale také o výstavy a veletrhy vín, kde se dostane vinařství do povědomí spotřebitelů (W5).

Služby pro zákazníky

Pro velice výhodnou polohu společnost nabízí služby vinařské turistiky. Ve svých degustačních prostorech nabízí turistům ochutnávku celé vlastní produkce, malé občerstvení, ale také možnost exkurze po vinařství, degustaci přímo se sklepmis-trem, stylové posezení a v neposlední řadě také prodej svých výrobků. Tyto služby nejsou poskytovány jen jednotlivým zákazníkům v běžné otevírací době, ale také nabízeny firemním zákazníkům pro uspořádání firemních akcí. Pro tyto účely spo-lečnost zařizuje také hudbu a odvoz (S13).

Avšak zákazníci nemusí jezdit jen do vinařství, ale mohou si také objednat de-gustaci vína s odbornou přednáškou přímo od sklepmistra na svoji vlastní akci.

4.4.5 Organizační struktura a image společnosti

Tato část vnitřního prostředí umožňuje rozlišit pracovní pozice pracovníků, formu-luje pravidla a postupy a deleguje pravomoci.

Organizační struktura

Organizační struktura je ve společnosti rozdělena na výrobní a prodejní oddělení. O výrobní oddělení se stará sklepmistr společně se skladníkem a pomocníkem, zatímco o prodejní oddělení se stará administrativní pracovnice a společnost zpra-covávající účetnictví a daně. Každý týden se koná kontrolní jednání, na kterém ma-jiteli každý shrne svoji provedenou práci, nedostatky a úspěchy. Na jednání se také sestaví plán na nadcházející týden.

Vnější komunikace

Rutinní vnější komunikaci si zajišťují pracovníci každého oddělení sami, tak jak potřebují. Jen pokud jde o velké zakázky či objednávky přizvou si k jednání majite-le nebo požádají o odsouhlasení.

50 Vlastní práce

Tab. 9 Silné a Slabé stránky vycházející z analýzy principu klíčových faktorů

Silné stránky

S1 Vzdělaný sklepmistr s praxí v oboru

S2 Dobré pracovní podmínky, bezkonfliktní kolektiv

S3 Podpora zaměstnanců v profesním rozvoji

S4 Veškeré zdroje na jednom místě

S5 Nově vybudovaný moderní areál

S6 Nejmodernější možné technologie na trhu

S7 Výdejní místo v Brně

S8 Finanční nezávislost

S9 Žádné potřebné investice v horizontu 5 let

S10 Ochranná známka Vína z Moravy, vína z Čech

S11 Kvalitní a dobře zpracovaný internetový obchod

S12 Velice dobrá poloha sídla, velký výskyt turistů

S13 Komplexní zařízení firemních večírků

Slabé stránky

W1 Chybí marketingový specialista

W2 Velké množství nakupovaných hroznů, malá plocha vlastních vinic

W3 Malé množství renomovaných odběratelů

W4 Žádná účast na soutěží

W5 Nová neznámá značka na trhu

4.5 Formulace strategií

Formulace strategií vychází ze závěrů matice SWOT. Do ní jsou průběžně zaneseny nejvýznamnější faktory vnitřního a vnějšího prostředí, na základě kterých jsou formulovány jednotlivé strategie.

4.5.1 Výběr a hodnocení nejvýznamnějších faktorů

Jelikož je faktorů vnějšího i vnitřního prostředí velké množství, přičemž každý fak-tor disponuje různou významností, je třeba tyto faktory nejdříve náležitě ohodno-tit. Hodnocení faktorů vnějšího prostředí je obsahem následující tabulky.

Vlastní práce 51

Tab. 10 Identifikace příležitostí a hrozeb

výskyt vliv výskyt vliv

Příležitosti

1. Omezení prodávání sudových vín, rozšíření prodeje

lahvových vín1 3 2 2

2. Vyšší nezaměstnanost, větší výběr zaměstnanců s menší

mzdou2 1 2 1

3. Růst podílu zemědělství na celkovém HDP, vyšší

pozornost oboru2 2 2 2

4. Oslabení koruny, dražší zahraniční produkty, vyšší

prodej tuzemských produktů2 2 1 2

5. Nárůst nákupů přes internetový obchod 2 3 3 3

6. Velké množství vinic, mnoho možností nákupu vinné

révy3 3 2 3

7. Pokles dovozu zahraničního vína od roku 2011 1 2 1 2

8. Vysoká kapitálová náročnost, menší růst nové

konkurence2 2 2 2

9. Nediferenciovaný produkt, mnoho výrobců, mnoho

možností pro spotřebitele2 3 2 3

10. Zvyšování spotřeby vína a snižování spotřeby

ostatních alkoholických nápojů2 2 2 2

11. Mnoho dodavatelů ostatních výrobků pro výrobu vína 2 3 2 3

Hrozby

1. Novelizace, nová nařízení, neočekávané náklady 1 2 1 2

2. Omezení prodávání sudového vína 1 2 1 2

3. Vyšší nezaměstnanost, méně zákazníků 1 2 2 2

4. Vyšší ceny technologii, které se vyrábějí v zahraničí 3 3 2 3

5. Mnoho konkurujících si podniků 2 3 3 3

6. Zahraniční konkurence 1 2 2 2

7. Vysoký vyjednávací vliv velkých odběratelů 2 2 2 2

8. Závislost dodávek révy vinné na počasí, velký vliv

dodavatelů2 3 2 3

Příležitosti (hrozby)

Pravděpodobnost výskytu a vlivu

V současnosti Za 3 - 5 let

Pomocí informací z tabulky identifikace příležitostí a hrozeb je vytvořena matice priorit pro příležitosti, ze které je možné podle hodnot výskytu a vlivu identifiko-vat nejdůležitější příležitosti pro Vinařství.

52 Vlastní práce

Tab. 11 Matice priorit pro příležitosti v období 3 až 5 let

Vysoká

Střední

Nízká

6, 9, 11 1, 3, 8, 10 2

4, 7

Pravděpodobnost

výskytu příležitostí

Pravděpodobnost výskytu vlivu příležitosti


5

Stejně tak jako u příležitostí je možné identifikovat nejdůležitější hrozby pro Vi-nařství.

Tab. 12 Matice priorit pro hrozby v období 3 až 5 let

Vysoká

Střední

Nízká

4, 8 3, 6, 7

1, 2

Pravděpodobnost

výskytu hrozeb

Pravděpodobnost výskytu vlivu hrozeb


5

Příležitosti a hrozby s nejvyššími prioritami jsou použity v matici SWOT.

Jednotlivé faktory vnitřního prostředí jsou podrobeny analýze potenciálu. Ta-to analýza determinuje faktory úspěchu oproti konkurenci. Jako hlavní konkurent v tomto případě figuruje Vinařství Bíza. Realizace analýzy je obsahem následující-ho obrázku.

Vlastní práce 53

Obr. 13 Analýza potenciálu

Jak je z Obr. 13 vidět, vinařství Starý vrch je v oblasti technologií, financování spo-lečnosti, internetového obchodu a poloze sídla mírně lepší než jeho největší kon-kurent. Jen v areálu společnosti dosahuje lepších výsledků. Služby nabízejí obě vi-nařství velice podobné, proto jsou umístěné v bodě 0, stejně tak jako obě vinařství

54 Vlastní práce

vlastní stejnou ochrannou známku Vína z Moravy, vína z Čech. Avšak v oblasti marketingu, zákazníků, povědomí o značce a produkci vlastních hroznů vinařství zaostává za konkurencí. Jedná se o nejdůležitější slabé stránky, se kterými se však potýká většina nově vzniklých podniků.

4.5.2 Matice SWOT

Dříve provedené analýzy jasně vyseparovaly faktory matice SWOT, které lze pova-žovat za nejdůležitější. Na základě tohoto hodnocení byly následně vytvořeny čtyři základní strategie, kombinující v sobě jednotlivé faktory příležitostí a hrozeb, sil-ných a slabých stránek. Jednotlivé strategie a vstupní faktory jsou zaneseny v ná-sledující tabulce.

Silné stránky Slabé stránky

Kvalitní internetový obchod Vlastní produkce révy vinné

Nové moderní technologie Neznáma značka

Příležitosti Strategie SO Strategie WO

Nákupy přes internetový obchod

Velké množství vinic v JMK

Hrozby Strategie ST Strategie WT

Vyšší ceny technologií ze zahraničí

Mnoho konkurujících si podniků

Podpořit prodej přes

internetový obchodNákup vlastních vinic

Údržba a pravidelný servis

technologiiPravidelná účast na soutěžích

Obr. 14 Matice SWOT

Z matice SWOT vyplynuly 4 nejdůležitější strategie.

Strategie SO – Kombinací kvalitního internetového obchodu, což je považová-no za silnou stránku Vinařství a využití příležitosti zvyšování nákupu přes in-ternet, vznikla strategie podpoření prodeje přes internetový obchod. Vinařství by mělo podpořit prodej propagováním svých stránek pomocí reklam, využi-tím bannerů a aktivním přístupem k sociálním sítím. Především Facebook je velice dobře využitelný pro podporu prodeje a zvýšení povědomí o značce. Vi-nařství lze propagovat zdarma, ale vyšší účinnost má placená reklama, která lze cílit na přesnou skupinu lidí.

Strategie WO – Využití příležitosti velkého množství vinic na jižní Moravě a odstranění slabé stránky malého množství vlastních vinic vznikla strategie doporučující nákup vlastních vinic. Podmínkou pro výrobu vína nejsou vlastní vinice, hrozny se dají koupit již vypěstované a posbírané, avšak výrobce ne-může ovlivnit jejich kvalitu, určit dobu sběru apod., což je důležité pro výsled-ný produkt. Proto pro výrobu kvalitního vína je třeba vlastnit vinice, které může Vinařství samo obhospodařovat. Ze strategie tedy plyne nákup vlastních vinic.

Strategie ST - Pro eliminaci hrozby, kterou přináší oslabení české koruny vůči euru, byla využita silná stránka Vinařství a to nový moderní areál s novými

Vlastní práce 55

technologiemi. Většina vinařských technologií je vyráběna v zahraničí, a proto oslabení koruny znamená zvýšení cen těchto produktů. Vinařství však vlastní všechny potřebné technologie pro výrobu vína. Proto by mělo o technologie dbát, investovat do pravidelné údržby, využívat certifikovaný servis a popří-padě investovat do inovací a vylepšení stávajícího zařízení, aby nemuselo na-kupovat nové technologie.

Strategie WT – Na trhu s vínem je mnoho konkurenčních podniků a proto je velice těžké se s novou značkou na trhu prosadit. K prosazení pomáhají různé ceny a ocenění, proto je důležité účastnit se soutěží. Mezi nejdůležitější celo-republikové soutěže patří Valtické vinné trhy, Vinum Juvenale, Král vín, Víno a delikatesy, kterých by se mělo Vinařství pravidelně účastnit. Nejedná se však jen o soutěže, ale také o výstavy vín, veletrhy a podobné akce. Pro tyto akce je nutné vytvořit ucelený komplex prezentace společnosti. Vytvořit jednotný vi-zuální styl, který bude následně přenesen na mobilní stánek Vinařství, jež bu-de na těchto akcích využit.

4.5.3 Navržená strategie

Jako nejvhodnější strategie z analýzy SWOT byla vybrána, na základě provedených analýz a konzultace s majitelem Vinařství, strategie WO.

Základní a nejdůležitější surovinou pro výrobu vína je réva vinná. Pokud chce vinařství vyrábět kvalitní víno, je nutné mít také kvalitní vinohrad, o který se může starat. Avšak s vinicemi je mnoho práce, jedná se o jarní a letní ruční práce, ořez, okopávání, hnojení, stříkání, vyvazování a také sběr hroznů. Pokud společnost hrozny nakupuje, nemusí se o žádné ze zmíněných prací starat, avšak na druhé straně nemůže také ovlivnit kvalitu výsledného produktu.

Ekonomické zhodnocení strategie

Důležité ale je, zda se vyplatí vinice vlastnit a obhospodařovat nebo je výhodnější hrozny nakupovat. Po konzultaci s majitelem společnosti a sklepmistrem byly zís-kány následující informace.

Cena 1ha vinohradu osázeného 5000 hlavami Veltlínu zeleného se stářím 5 let se pohybuje okolo hranice 1 mil. Kč,

Cena stříhání a vázání vinohradu se pohybuje okolo 1,5kč za hlavu, Ostatní letní a jarní práce vyžadují 80 hodin práce zaměstnance nebo pracov-

níka na DPP se mzdou ve výši 100 Kč/hodina, Cena postřiků, hnojiv a ostatních látek potřebných na ochranu 1ha vinohradu

je 25 000 Kč/ročně, Sběr hroznů z 1 ha vinohradu se pohybuje okolo 12 000 Kč, Prodejní cena 1kg hroznů odrůdy Veltlínu zeleného se pohybuje mezi 12 – 15

Kč,

56 Vlastní práce

Vinohrad rodí průměrně 20 let, Z 1 kg hroznů se vyrobí 0,6 l vína, 1 hlava Veltlínu zeleného rodí přibližně 3kg hroznů ročně.

Tab. 13 Přehled nákladů na vlastní vinohrad v Kč

Položka Součásti Náklad

Zelené práce 8 000

Stříhání, vázání, stříkání 7 500

Postřiky a hnojiva 25 000

Sběr hroznů 12 000

52 500

Práce na vinohradu

Celkem

Pokud jsou zvažovány údaje z předchozí tabulky v kombinaci s pořizovací cenou vinice, lze dojít k závěru, že lze stanovit náklady za jednotlivé roky sledovaného období. Pokud budeme následně tyto náklady kumulovat, lze je využít k analýze bodu zvratu.

Podobným způsobem, jako v případě nákladů na vlastní vinici, jsou kalkulo-vány náklady na nákup hroznů. V případě, že jsou tyto údaje zkombinovány, vznik-ne následující tabulka a graf, ze kterých lze snadno zjistit návratnost investice do vlastní vinice. Jinak řečeno, lze zjistit, od kterého roku je pro Vinařství vinice ren-tabilní.

Vlastní práce 57

Tab. 14 Přehled kumulovaných nákladů v Kč

Kumulované náklady

na vlastní vinohrad

Kumulované náklady

na nákup hroznů

1. rok 1 052 500 202 500

2. rok 1 105 000 405 000

3. rok 1 157 500 607 500

4. rok 1 210 000 810 000

5. rok 1 262 500 1 012 500

6. rok 1 315 000 1 215 000

7. rok 1 367 500 1 417 500

8. rok 1 420 000 1 620 000

9. rok 1 472 500 1 822 500

10. rok 1 525 000 2 025 000

11. rok 1 577 500 2 227 500

12. rok 1 630 000 2 430 000

13. rok 1 682 500 2 632 500

14. rok 1 735 001 2 835 000

15. rok 1 787 501 3 037 500

Data z tabulky byly využity pro následující graf, který zobrazuje vývoj kumulova-ných nákladů v jednotlivých letech.

Obr. 15 Graf kumulovaných nákladů

58 Vlastní práce

Jak je z tabulky i grafu zřejmé, bod zvratu, neboli bod, od kterého je vlastní vinice rentabilní nastává v sedmém roce držení vlastní vinice. V souvislosti s požadavkem na strategii pro následujících pět let se tento závěr může na první pohled jevit jako negativní, je však potřeba zvažovat další souvislosti.

V průběhu těchto pěti let totiž bude klesat závislost vinařství na externích do-davatelích, stejně jako se bude snižovat objem zakoupených hroznů. Tato skuteč-nost do velké míry Vinařství umožňuje ovlivnit kvalitu vstupní suroviny. Část hroznů totiž do výroby poputuje z vlastní vinice, což umožní nakoupit pouze ty hrozny, které budou plně splňovat požadavky Vinařství na kvalitu.

Realizace této strategie je nutná taktéž k zajištění dlouhodobé konkurence-schopnosti Vinařství. Proces nastolení kvality v daném vinohradě je totiž dlouho-dobý proces a jakékoliv oddálení jeho počátku přímo ovlivňuje kvalitu produkova-ného vína.

V souvislosti s touto strategií je v krátkodobém horizontu vhodné nakoupit takové plochy vinic, které z větší části pokryjí produkci vinařství. Pro naplnění roční kapacity 100 000 litrů je tedy potřeba přibližně 11 ha vinic. 3,5 ha vinic již společnost vlastní, proto by bylo třeba koupit alespoň ještě 5 ha. Při průměrné ce-ně 1 000 000 Kč za hektar se jedná tedy o investici 5 000 000Kč. Tento nákup lze realizovat z vlastních zdrojů, případně s využitím investičního úvěru.

Diskuse 59

5 Diskuse

Cílem práce bylo, na základě analýzy prostředí, navrhnout strategii pro Vinařství Starý vrch (dále jen „Vinařství“) pro období následujících pěti let. Pro vytvoření této strategie bylo nezbytné provést potřebné analýzy prostředí, které jsou pro tvorbu strategií nezbytné.

První analýza byla zaměřena na makroprostředí Vinařství, z něhož vzešly první příležitosti a hrozby. Pro tuto analýzy byla zvolena metoda PESTE, jež se za-měřuje na hlavní složky tohoto prostředí. Jako jedna z hlavních příležitostí se jeví omezení prodeje sudových vín na úkor lahvových. Tento faktor se pro velké množ-ství podniků může jevit jako negativní, ovšem sortiment Vinařství je zaměřen pou-ze na produkci vín lahvových. Celkově taktéž roste podíl zemědělství na celkovém HDP České republiky. Tím se zemědělství, vinařství nevyjímaje, dostává do popředí zájmu investorů, což vede k přílivu dalšího kapitálu. Další příležitost nepochybně představuje růst podílu nákupu vín přes internetové obchody. Tato skutečnost ve-de ke snižování distribučních nákladů a ovlivňuje tak přímo konkurenceschopnost vinařství v celé zemi.

Jako jeden z faktorů hrozeb byl identifikován růst cen technologií. Ty totiž z větší části pocházejí ze zahraničí a cena je tak přímo ovlivněna negativním vývojem kurzu české měny oproti euru. Hrozbu taktéž představují různé novelizace, vyplý-vají především z evropské legislativy. Tyto novelizace jsou pro české vinařství z velké části negativní a výrazně ovlivňují celý segment vinařství v České republice.

Další analýza se zaměřila na oborové prostředí Vinařství. Pro tyto účely byl využit Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. Mezi hlavní příleži-tosti vyplývající z této analýzy je zařazen podíl rozlohy vinic na Jižní Moravě vzhle-dem k celkové rozloze vinic v ČR. Z toho pro Vinařství plyne unikátní možnost ná-kupu vinic v bezprostřední blízkosti svého areálu. Taktéž v celé ČR roste spotřeba vína na úkor ostatních alkoholických nápojů, což dává prostor pro vznik nových vinařství, mezi něž se zvolené Vinařství nepochybně řadí. Hlavní hrozbou je přede-vším vysoká míra konkurence mezi vinařstvími. Ta plyne především z jejich husté koncentrace na území Jižní Moravy a taktéž často obdobného sortimentu vín.

Pro analýzu vnitřního prostředí byla využita analýza klíčových faktorů, jíž by-ly zjištěny silné a slabé stránky Vinařství. Klíčovou silnou stránku představuje mo-derní areál Vinařství, jenž umožňuje uplatnění nejnovějších postupů při zpracová-ní hroznů, školení vína a následné produkci. Silnou stránku představuje taktéž fi-nancování podniku z vlastních zdrojů. Jako velká chyba Vinařství se jeví absence ucelené marketingové strategie a zkušeného odborníka. Úspěch v segmentu vinař-ství se totiž z velké části odvíjí od správně nastavené marketingové strategie, která zajistí odlišení se od blízkých konkurentů.

Pro formulace konkrétních strategií byla využita matice SWOT, do níž vstupo-valy jednotlivé faktory vnějšího a vnějšího prostředí. Tyto faktory do matice SWOT vstupovaly na základě hodnocení. Pro faktory vnějšího prostředí bylo hodnocení provedeno s využitím tabulky identifikace příležitostí a hrozeb, v níž bylo jednotli-

60 Diskuse

vým faktorů přiřazeno náležité hodnocení současného stavu a možného budoucího vývoje. Tyto hodnoty byly poté přeneseny do matice priorit, ze které vzešly faktory s nejvyšší prioritou. Pro hodnocení faktorů vnitřního prostředí byla využita analý-za potenciálu, kde byly faktory hodnoceny oproti hlavnímu konkurentu Vinařství, Vinařství Petr Bíza.

Na základě hodnocení byly zvoleny kombinace faktorů, které byly následně použity v matici SWOT. Z této matice následně vyplynuly čtyři hlavní strategie, jež v sobě kombinují příležitosti a hrozby oproti silným a slabým stránkám Vinařství.

Pro kombinaci silné stránky a příležitosti byla formulována strategie zaměře-ná na podporu prodeje prostřednictvím internetového obchodu. Bylo navrženo využití PPC reklam na vyhledávačích Seznam.cz a Google.com, spolu s optimalizo-váním internetových stránek Vinařství na principu SEO.

Strategie zaměřená na eliminaci hrozby prostřednictvím silné stránky se za-měřila na využití současných, již nakoupených technologií, takovým způsobem, aby byla vyloučena nutnost nákupu nových technologií v horizontu následujících pěti let. Tato strategie spočívá především s pravidelnými opravami a údržbami techno-logií spolu s dílčími inovacemi jednotlivých zařízení.

Další strategie se zaměřuje na eliminaci silné stránky a hrozby tím, že vytváří ucelený komplex prezentace společnosti na propagačních akcích, vinařských sou-těžích apod. Bude vytvořen jednotný vizuální styl, který bude následně přenesen na mobilní stánek Vinařství, jež bude na těchto akcích využit.

Poslední strategie, která je současně strategií navrhovanou, se zaměřuje na využití rozlehlých ploch vinic v nejbližším okolí Vinařství tak, aby došlo k realokaci zdrojů hroznů od obchodních partnerů na zdroje vlastní. To Vinařství umožní pře-devším možnost přímo ovlivnit kvalitu vstupní suroviny a tím také výsledného produktu, tedy vína.

Ve spolupráci se sklepmistrem a majitelem Vinařství byly kalkulovány nákla-dy na nákup jednoho hektaru vinice, výtěžnost této plochy vinice. Taktéž byly kal-kulovány dodatečné náklady na obhospodařování vinice z vlastních zdrojů. Na zá-kladě zjištěných skutečností byly porovnány varianty nákupu vlastní vinice oproti nákupu hroznů od externích dodavatelů. Tato kalkulace byla provedena pro obdo-bí patnácti let, jelikož na tuto dobu je odhadována průměrná životnost vinice. Na základě kumulovaných nákladů obou scénářů bylo určeno období, kdy se vlastní vinohrad stává rentabilní.

Po dobu šesti let se Vinařství vyplatí nakupovat hrozny od externích dodava-telů, ovšem již sedmým rokem se stává výhodnější variantou vinice vlastní. V kon-textu patnáctileté životnosti vinice je tedy navrhován nákup vlastních ploch vinic v co nejkratším horizontu. Jedná se o nákup nejméně 5 ha vinic, který zaručí Vinař-ství pokrýt většinu vlastní produkce vína. Investice bude v hodnotě 5 mil. Kč. Ná-kup bude realizován buď z vlastních zdrojů Vinařství, nebo prostřednictvím inves-tičního úvěru.

Závěr 61

6 Závěr

Tato bakalářská práce analyzovala prostředí nově vzniklé společnosti zabývající se výrobou a prodejem vína a navrhla strategii, kterou by se měla společnost řídit v prvních 5 letech svého podnikání.

Pro analýzu vnějšího prostředí byla použita PESTE analýzy, kde byly podrob-ně popsány a srovnány data týkající se jednotlivých faktorů makroprostředí. Větši-na dat použitých pro analýzu makroprostředí byla převzata z českého statistického úřadu. Pro analýzu mikroprostředí neboli oborového prostředí byla použita analý-za konkurence, ve které byly použity data především z interních zdrojů Vinařství, odborného časopisu Vinařský obzor a výhledové zprávy révy vinné a vína. Příleži-tosti a hrozby vyplývající z analýz vnějšího prostředí byly poté hodnoceny v tabulce příležitostí hrozeb a dosazeny do matice priorit. Faktory s nejvyšší priori-tou byly použity v matici SWOT.

Pro vnitřní prostředí byla použita analýza klíčových faktorů. Pro tuto analýzu byla získána data především z rozhovorů se zaměstnanci Vinařství. Silné a slabé stránky byly identifikovány v průběhu analýzy a poté pomocí analýzy potenciálu vyhodnoceny. Nejdůležitější faktory pro společnost byly použity v matici SWOT.

Z matice SWOT vyplývají 4 strategie, kterými by se měla společnost řídit. Jed-ná se o podporu prodeje přes internetový obchod, pravidelnou účast na soutěžích, nákup vlastních vinic a pravidelná údržba a oprava stávajících technologií. Za nej-důležitější byla po konzultaci s vedením vybrána strategie nákupu nových vinic, která byla ekonomicky zhodnocena. Navrhovaná strategie je v horizontu 5 let ne-rentabilní, ale i přesto je společnosti doporučena z důvodu udržení dlouhodobé konkurenceschopnosti a zlepšení kvality vína.

Navrhnuté strategie jsou jen doporučením, kterým by se měla společnost řídit, aby eliminovala hrozby a využila příležitosti, které přicházejí z okolí podniku a také zlepšila své slabé stránky a udržela silné stránky. Vinařství má potenciál uspět v silné konkurenci a navržené strategii by ji v tom mohly pomoci.

62 Literatura

7 Literatura

BĚLOHLÁVEK, F. Management: teorie a praxe. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-858-3945-8.

BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Pra-ha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3.

CNB.CZ. Měnový kurz jako nástroj měnové politiky – nejčastější otázky a odpovědi [on-line]. 2015 [cit. 2015-04-14]. Dostupné z: < https://www.cnb.cz/cs/faq/

menovy_kurz_jako_nastroj_menove_politiky.html>.

CSU.CZ. Vybrané údaje za Jihomoravský kraj – zaměstnanost, nezaměstnanost [onli-ne]. 2014a [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: < https://www.czso.cz/csu/xb/

zamestnanost-xb>.

CSU.CZ. Vybrané údaje za Jihomoravský kraj - obyvatelstvo [online]. 2014b [cit. 2015-04-15]. Dostupné z: <https://www.czso.cz/csu/xb/obyvatelstvo-xb>.

CSU.CZ. Vybrané údaje za Jihomoravský kraj - vzdělání [online]. 2014c [cit. 2015-04-16]. Dostupné z: < https://www.czso.cz/csu/xb/vzdelavani-xb>.

CSU.CZ. Téměř tři čtvrtiny Čechů jsou online [online]. 2014d [cit. 2015-04-16]. Do-stupné z: <https://www.czso.cz/csu/czso/temer_tri_ctvrtiny_cechu_jsou_

online_20141202>.

CSU.CZ. Investice na ochranu životního prostředí v letech 1986 – 2013 [online]. 2014e [cit. 2015-04-18]. Dostupné z: < https://www.czso.cz/documents/

10180/20543859/2800221401.pdf/bbd975d6-5a77-45f8-b3e9-17d1b

8ef71aa?version=1.0>.

CSU.CZ. Množství tříděného odpadu stagnuje [online]. 2014f [cit. 2015-04-18]. Do-stupné z: < https://www.czso.cz/csu/czso/mnozstvi_trideneho_odpadu_

stagnuje_20141010>.

CSU.CZ. Spotřeba alkoholických nápojů a cigaret [online]. 2014g [cit. 2015-04-21]. Dostupné z: <http://csugeo.i-server.cz/csu/2014edicniplan.nsf/t/9E003

3FB39/$File/2701391402.pdf>.

CSU.CZ. Trh práce, nezaměstnanost, organizační struktura, zemědělství [onli-ne]. 2014h [cit. 2015-04-21]. Dostupné z: < https://www.czso.cz/documents/

11280/26041275/CR_CZ0640_2.pdf/1c934fc5-1914-4310-aec5-929771f134cd?version=1.1 >.

CSU.CZ. Časová řada základních ukazatelů VŠPS [online]. 2015 [cit. 2015-04-21]. Dostupné z: < https://www.czso.cz/csu/czso/zam_cr>.

ČEROVSKÝ, J. Bio víno – kde koupit a jak se k němu chovat?. In: ekolist.cz [online]. 2012 [cit. 2015-04-21]. Dostupné z: < http://ekolist.cz/cz/zelena-domacnost/rady-a-navody/bio-vino-kde-koupit-a-jak-se-k-nemu-chovat>.

https://www.cnb.cz/cs/faq/

https://www.czso.cz/csu/xb/

https://www.czso.cz/csu/xb/vzdelavani-xb

https://www.czso.cz/documents/

https://www.czso.cz/csu/czso/mnozstvi_trideneho_odpadu_

https://www.czso.cz/documents/

https://www.czso.cz/csu/czso/zam_cr

http://ekolist.cz/cz/zelena-domacnost/rady-a-navody/bio-vino-kde-koupit-a-jak-se-k-nemu-chovat

http://ekolist.cz/cz/zelena-domacnost/rady-a-navody/bio-vino-kde-koupit-a-jak-se-k-nemu-chovat

Literatura 63

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4.

ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vyd. Praha: ASPI, 2004, 814 s. ISBN 80-7357-035-1.

FINANCE.CZ. Vývoj hrubého domácího produktu [online]. 2014 [cit. 2015-04-25]. Dostupné z: <http://www.finance.cz/makrodata-eu/hdp/statistiky/vyvoj-hdp/>.

FOTR, J. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Gra-da, 2012, 381 s. ISBN 978-80-247-3985-4.

HAJDA, J. Chceme očistit trh a chránit práci poctivých vinařů. In: Senát.cz [online]. 2015 [cit. 2015-04-25]. Dostupné z: <http://www.senat.cz/zpravodajstvi/

arena_item.php?id=54>.

HRON, J., TICHÁ, I., DOHNAL, J. Strategické řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská uni-verzita, 1995, 221 s. ISBN 80-213-0255-0.

IVANCEVICH, J., DONNELY, J., GIBSON, J. Management. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C. H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.

KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN: 978-80-251-1605- 0.

KOTLER, P. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

KOZEL, R., ERBES, J. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvali-tativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a mož-nosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. ISBN 80-247-0966-X.

KURZY.CZ. Graf EUR / Kč od 18. 3. 2010 do 24. 4. 2015, ČNB, grafy kurzů měn [online]. 2015 [cit. 2015-04-24]. Dostupné z: <http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/nr/CZK-EUR/od-18.3.2010/>.

MINISTERSTVO ZEMĚDĚLSTVÍ ČR. Situační a výhledová zpráva: réva vinná a víno [onli-ne]. 2013 [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: <http://eagri.cz/public/web/file/

286099/SVZ_Reva_vinna_vino_2013.pdf>.

PORTER, M. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Pra-ha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0.

POŠVÁŘ, Z., Chládková, H. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a les-nická univerzita, 2009, 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4.

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vyd. Brno: Mendelova lesnická a zemědělská univerzita, 2002, 155 s. ISBN 80-715-7633-6.

POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2004. ISBN 80-715-7748-0.

SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1.

http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/nr/CZK-EUR/od-18.3.2010/

http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/nr/CZK-EUR/od-18.3.2010/

64 Literatura

VEBER, J. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5.

VINARSKAASOCIACE.CZ. Sudy zmizí, víno z nich nikoliv [online]. 2015 [cit. 2015-03-25] Dostupné z: < http://www.vinarskaasociace.cz>.

VINAŘSKÝ OBZOR. Zahraniční obchod s vínem České republiky v roce 2014. Velké Bílo-vice: Svaz vinařů České republiky, 2014, roč. 108, č. 5. ISSN 1212-7884.

VOCHOZKA, M., MULAČ, P. Podniková ekonomika: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4372-1.

WINEOFCZECHREPUBLIC.CZ. Manuál dobrovolného značení tuzemských vín [online]. 2014 [cit. 2015-03-25]. Dostupné z: <http://www.wineofczechrepublic.cz/

images/download/VMVC-Manual_Dobrovolneho-znaceni-vin-v-CR.pdf

http://www.vinarskaasociace.cz/

65

Date post:	17-Mar-2022
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

Návrh strategie pro nově vznikající vinařství Starý vrch

Documents