SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor: Marketing a management
Obchodní strategie podniku
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor: Jolana ŠIBALOVÁ
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ladislava KUCHYNKOVÁ, Ph.D.
Znojmo, 2015
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy
Kuchynkové, Ph.D. a veškerou použitou literaturu a jiné prameny jsem řádně uvedla
v seznamu použitých zdrojů.
………….………….
Jolana Šibalová
Poděkování
Tímto děkuji paní Ing. Ladislavě Kuchynkové, Ph.D. za odborné konzultace a poskytnutí
cenných rad, kterými přispěla k vypracování mé bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala
majiteli firmy panu Stanislavovi Novákovi za poskytnutí interních informací.
Abstrakt
Předmětem bakalářské práce "Obchodní strategie podniku" je návrh obchodní strategie firmy
Dřevo Novák. Teoretickou část práce tvoří literární rešerše týkající se problematiky
strategické analýzy a tvorby obchodní strategie. V praktické části je charakterizován vybraný
podnik a následně je provedena situační analýza pomocí analýzy PESTLE, Porterova modelu
pěti sil a interní analýzy, jejichž závěry jsou přehledně nabídnuty formou SWOT analýzy.
Poté je přistoupeno ke stanovení obchodní strategie dle postupu uvedeného v teoretické části,
přičemž jsou zmíněna i možná omezení nového návrhu.
Klíčová slova: obchodní strategie, situační analýza, PESTLE, Porterův model pěti sil, interní
analýza, SWOT analýza
Abstract
The objective of the bachelor thesis “Business strategy of a company” is to propose a business
strategy for the company of Dřevo, Novák. The theoretical part consists of literal research
regarding the issues of strategic analysis and working out business strategy. In the practical
part the selected company is characterized and then a situation analysis is carried out by the
means of PESTLE analysis, Porter´s model of five forces and internal analysis. The obtained
results are then clearly presented in the form of SWOT analysis. On the basis of that the
business strategy is worked out according to the procedure mentioned in the theoretical part.
The potential limits of the new proposal are mentioned here, as well.
Key terms: business strategy, situation analysis, PESTLE, Porter's five forces model, internal
analysis, SWOT analysis
Obsah
1 Úvod ............................................................................................................................... 8
2 Cíl a metodika práce ....................................................................................................... 9
3 Teoretická část .............................................................................................................. 10
3.1 Strategická analýza podniku ................................................................................... 10
3.1.1 Externí analýza ............................................................................................... 11
3.1.2 Interní analýza ................................................................................................ 17
3.1.3 SWOT analýza................................................................................................ 22
3.2 Formulace obchodní strategie a její implementace ................................................. 25
3.2.1 Vymezení oblasti podnikání ............................................................................ 26
3.2.2 Tři obecné strategie ......................................................................................... 27
3.2.3 Alternativy strategického rozvoje .................................................................... 29
3.2.4 Výběr vhodné strategie a realizace strategie .................................................... 30
4 Praktická část ................................................................................................................ 32
4.1 Představení společnosti .......................................................................................... 32
4.2 Produktové portfolio .............................................................................................. 32
4.3 Analýza vlivu makrookolí ...................................................................................... 33
4.3.1 Politické faktory ............................................................................................. 33
4.3.2 Ekonomické faktory ........................................................................................ 34
4.3.3 Sociální faktory .............................................................................................. 38
4.3.4 Technologické faktory .................................................................................... 39
4.3.5 Legislativní faktory ......................................................................................... 41
4.3.6 Ekologické faktory.......................................................................................... 41
4.4 Analýza vlivu mikrookolí....................................................................................... 42
4.4.1 Hrozba silné rivality........................................................................................ 42
4.4.2 Hrozba vstupu nových konkurentů .................................................................. 46
4.4.3 Hrozba substituce výrobků .............................................................................. 47
4.4.4 Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků .................................................... 47
4.4.5 Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů ................................................... 48
4.5 Interní analýza ....................................................................................................... 50
4.5.1 Vědecko-technické faktory ............................................................................. 50
4.5.2 Marketingové a distribuční faktory ................................................................. 50
4.5.3 Výrobní faktory a řízení výroby ...................................................................... 53
4.5.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ....................................................... 54
4.5.5 Faktory finanční .............................................................................................. 54
4.6 SWOT analýza ....................................................................................................... 56
4.6.1 Silné stránky ................................................................................................... 56
4.6.2 Slabé stránky .................................................................................................. 57
4.6.3 Příležitosti ...................................................................................................... 58
4.6.4 Hrozby ............................................................................................................ 59
4.7 Stanovení obchodní strategie .................................................................................. 63
4.7.1 Vize ................................................................................................................ 63
4.7.2 Vymezení oblasti podnikání ............................................................................ 63
4.7.3 Tři obecné strategie ......................................................................................... 64
4.7.4 Alternativy strategického rozvoje .................................................................... 66
4.7.5 Návrh nové obchodní strategie ........................................................................ 66
5 Závěr ............................................................................................................................ 74
6 Seznam použitých zdrojů .............................................................................................. 76
7 Přílohy .......................................................................................................................... 82
8
1 Úvod
V současnosti, kdy se na trhu setkává mnoho konkurentů a zákazníci jsou schopni jednotlivé
nabídky porovnávat, musí společnosti reagovat na změny prostředí, aby udržely svou
konkurenceschopnost. Pokud firma chce zůstat úspěšná, je nutností umět zvolit vhodnou
obchodní strategii. Základní východiska pro stanovení obchodní strategie plynou z výsledků
situační analýzy, která zahrnuje identifikaci podnikatelského prostředí, v němž se podnik
pohybuje a analýzu podniku samotného.
Bakalářská práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou
zpracovány odborné poznatky předmětné problematiky formou literární rešerše, tj. strategická
analýza makrookolí, mikrookolí, interního prostředí podniku, SWOT analýza, formulace
obchodní strategie zahrnující vymezení oblasti podnikání, generické strategie a alternativy
strategického rozvoje. V praktické části je charakterizována firma Dřevo Novák, poté je
provedena analýza externího i interního prostředí firmy, k čemuž je využita PESTLE analýza,
Porterův model pěti sil, interní analýza a SWOT analýza. Na základě provedených analýz jsou
navržena vhodná strategická doporučení s cílem zefektivnění činnosti firmy a jejího dalšího
rozvoje.
9
2 Cíl a metodika práce
Cílem této práce je analyzovat vnitřní a vnější prostředí firmy Dřevo Novák, vypracovat jeho
obchodní strategii, provést komparaci se současnou strategií a zároveň upozornit na možná
rizika související s navrhovanou strategií.
Teoretická část pojednává nejdříve o významu pojmu strategická analýza, která je následně
rozdělena na externí a interní analýzu. Konkrétně definovanými nástroji externí analýzy
budou PESTLE a Porterův model pěti sil. Dále bude následovat SWOT analýza vycházející
z předchozích dílčích analýz jednotlivých oblastí. V této části práce je taktéž objasněn pojem
vize a obchodní strategie, k jejíž formulaci je nutno vymezit oblast podnikání, definovat
Porterovy generické strategie a formulovat strategickou alternativu. Tato část je zpracována
formou literární rešerše, přičemž veškerá použitá literatura je uvedena v seznamu zdrojů.
V části praktické bude nejprve představena firma Dřevo Novák včetně produktového portfolia
firmy. Následně bude provedena strategická analýza prostřednictvím PESTLE analýzy,
Porterova modelu pěti sil, interní analýzy a SWOT analýzy, jejímž účelem je zjištění pozice
v prostředí, v němž firma působí, a také posouzení vlastního potenciálu. Poté následuje
formulace vize, vymezení oblasti podnikání skládající se ze tří komponent, stanovení
současné obchodní strategie za pomoci Porterových generických strategií a alternativ
strategického rozvoje. V závěru práce budou určena strategická opatření na základě
uvedených nástrojů. Informace ke zpracování praktické části pochází v první řadě ze
strukturovaných rozhovorů vedených s majitelem firmy Dřevo Novák, dále z podnikových
materiálů a prospektů. Zároveň bylo využito elektronických informací, jejichž odkazy jsou
uvedeny v seznamu zdrojů.
10
3 Teoretická část
V procesu strategického řízení je dle Henryho (2011, s. 6) třeba zvážit, zda strategie
organizace efektivně vyhovuje potřebám jeho prostředí. Jednotlivými a vzájemně závislými
částmi procesu strategického řízení jsou analýza, formulace a realizace. Na obrázku č. 1
jsou jednotlivé části znázorněny.
Obrázek 1: Proces strategického řízení
Zdroj: vlastní zpracování dle Henry, Anthony. Understanding Strategic Management. 2011,
s. 6
3.1 Strategická analýza podniku
Analýza podnikatelského prostředí je rozhodujícím krokem, který musí strategický manažer
zajistit. Konfrontace záměru s prostředím je také jedním z hlavních prvků, které odlišují práci
strategického manažera od manažera podnikatelských projektů. Společnost by měla dle Fotra
(2012, s. 38) analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby:
znala svoji pozici v prostředí, v němž působí,
reagovala efektivně na neustálé změny prostředí,
uměla posoudit svůj potenciál dalšího rozvoje,
uměla předvídat chování zákazníků a konkurentů,
identifikovala rizikové faktory relevantní ke svému strategickému záměru.
Strategická analýza
Realizace strategie
Formulace strategie
11
Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou
pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. K tomu je nezbytná strategická předvídavost
založená na tvořivém přístupu strategického myšlení. Základní východiska pro formulaci
strategie plynou z výsledků strategické analýzy. Strategická analýza zahrnuje různé analytické
techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí,
odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku. (Sedláčková,
2000, s. 3)
Dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 34—35) by analýza firemního okolí měla být
uskutečňována ve třech navazujících krocích:
1. Analýza dosavadní strategie a nejdůležitějších předpokladů o vývoji okolí, za nichž
byla zformulována. Je rovněž nutno zjistit, jak je současná strategie naplňována.
2. Identifikace současného stavu a předpověď vývoje okolí. Snažíme se o předpověď
dalšího vývoje firemního okolí.
3. Ocenění významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj firmy, určení
nových příležitostí a hrozeb.
Podnikatelské prostředí lze rozdělit na dvě základní části, a to externí prostředí, které podnik
může částečně ovlivňovat nástroji marketingu, a interní prostředí, které podnik přímo
ovlivňuje svými činnostmi. (Fotr, 2012, s. 38) Z těchto částí podnikatelského prostředí
vychází jednotlivé, níže zmíněné, analýzy.
3.1.1 Externí analýza
„Externí analýza slouží k analýze okolí firmy, pomáhá identifikovat hrozby a příležitosti
firmy. Můžeme ji dále členit na analýzu makrookolí a analýzu mikrookolí.“(Srpová, 2011,
s. 163) Jednotlivé složky prostředí jsou znázorněny na obrázku č. 2.
12
Obrázek 2: Okolí podniku
Zdroj: vlastní zpracování dle Jakubíková, Dagmar. Strategický marketing: strategie
a trendy — 2. rozšířené vydání. 2013, s. 98
3.1.1.1 Analýza vlivu makrookolí
Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na
jeho chování. Podnik nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, svým
rozhodováním však aktivně na něj reaguje a připravuje se na určité alternativy. (Sedláčková,
2000, s. 10)
Ke strategické analýze faktorů makrookolí slouží analýza PESTLE1 která analyzuje faktory:
Politické
Ekonomické
Sociální
Technologické
Legislativní
Ekologické
1 někdy uváděna jako SLEPTE, PEST, STEP (Mallya, 2007, s. 42)
Vnitřní prostředí (podnik)
Mikrookolí
Makrookolí
Vnější
prostředí
technologické
politicko-právní
ekonomické sociálně-kulturní
veřejnost
dodavatelé
odběratelé
zákazníci
konkurence
13
Tyto faktory by mohly znamenat budoucí příležitosti nebo hrozby pro hodnocenou organizaci.
(Grasseová, 2010, s. 178—179)
Za politické faktory lze považovat např. hodnocení politické stability, stabilita vlády,
politický postoj, hodnocení externích zdrojů či politický vliv různých skupin.
Mezi ekonomické faktory můžeme řadit např. základní hodnocení makroekonomické
situace — trend HDP, míra inflace, úroková míra, měnová stabilita, množství peněz v oběhu
apod.; přístup k finančním zdrojům — náklady na půjčky, bankovní systém apod.; či daňové
faktory — vývoj a výše daňových sazeb, výše cla apod.
Sociálními faktory chápeme např. demografické trendy populace, věkovou strukturu,
mobilitu, pracovní preferenci, etnické rozložení, životní styl, úroveň vzdělání, rovnoprávnost
pohlaví apod.
Technologické faktory zahrnují např. obecnou technologickou úroveň, rychlost morálního
zastarání, podporu vlády v oblasti výzkumu, výši výdajů na výzkum, nové objevy a vynálezy,
nové technologické aktivity a jejich prioritu apod.
Za legislativní faktory považujeme např. existenci a funkčnost podstatných zákonných
norem — obchodní právo, daňové zákony, legislativní omezení právní úprava pracovních
podmínek apod.; chybějící legislativu či další faktory — vymahatelnost práva, funkčnost
soudů apod.
K ekologickým faktorům patří např. přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální
hrozby či legislativní omezení spojená s ochranou životního prostředí. (Grasseová, 2010,
s. 179—180; Košťan, 2002, s. 38)
Není však nutné procházet a analyzovat veškeré uvedené faktory, jelikož na organizaci má
zásadní vliv obvykle jen několik nejdůležitějších sil. Analýza proto musí být zaměřena na
zákazníka a dávat přehled o takových faktorech, které by mohly znamenat budoucí příležitosti
nebo hrozby. (Košťan, 2002, s. 38)
14
3.1.1.2 Analýza vlivu mikrookolí
Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Skládá se z podniků, které si vzájemně
konkurují a jejichž výrobky se mohou substituovat. Dalšími součástmi mikrookolí jsou
dodavatelé, odběratelé, zákazníci podniku. (Dedouchová, 2001, s. 17)
Při analýze se dle Srpové (2011, s. 165) zaměřujeme zejména na následující hlediska:
struktura odvětví (oligopolní, konkurenční, existence monopolu),
trendy v odvětví,
míra ziskovosti dosahovaná v odvětví,
klíčové faktory způsobující změny v odvětví (sezónnost, lobbing, legislativa, citlivost
na změnu kupního chování či kupní síly, závislost na informacích, dodavatelsko-
odběratelské vazby, surovinová závislost, technologická náročnost, vysoký podíl
fixních nákladů, kapitálová náročnost, tempo změn a inovací apod.).
K analýze mikrookolí může sloužit mnoho analýz, např.: základní charakteristiky odvětví,
v níž jsou definovány hranice odvětví; struktura odvětví, která vychází z pochopení struktury
odvětví a jeho vývojových trendů; mapa konkurenčních skupin, kde jsou rozděleny
konkurenční podniky v odvětví do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou
nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě, podniky
s podobnými záměry; životní cyklus odvětví, který vychází z toho, že odvětví prochází
určitými evolučními fázemi od svého vzniku až po zánik; hybné změnotvorné síly, označující
nejvýraznější efekty, které mění odvětví (vliv působení řady sil faktorů, které jsou v pohybu),
zahrnuje dva základní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na
odvětví; klíčové faktory úspěchu, jejichž cílem je identifikovat potenciál pro konkurenční
výhodu v odvětví ve smyslu faktorů, které určují schopnost podniku přežít a prosperovat;
atraktivita odvětví, v níž je nezbytné orientovat se na posouzení pozice podniku v odvětví,
konkurenční síly podniku, schopnosti podniku odolávat faktorům, které činí odvětví
neatraktivní a jak další setrvání v odvětví ovlivní úspěšnost podniku v ostatních
podnikatelských aktivitách; a Porterův model. (Sedláčková, 2000, s. 22—52)
K analýze mikrookolí v této práci poslouží tradiční metoda Porterův model pěti sil, která
spočívá ve vypracování teorie o způsobech získávání konkurenční výhody. Podstatou
formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Úroveň
15
konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách. Souhrnné působení
těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří
z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Cílem strategie pro podnik je
nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, nebo
jejich působení obrátit ve svůj prospěch. (Porter, 1994, s. 3—4)
Organizace musí tedy dle Grasseové (2010, s. 192—193) analyzovat vliv pěti činitelů na
ziskovost, kterými jsou:
Hrozba silné rivality
Odvětví není přitažlivé, pokud v něm již působí velké množství silných konkurentů. Rivalita
v odvětví se zvyšuje, pokud dané odvětví stagnuje nebo se zmenšuje, jelikož podniky mohou
získat vyšší podíl na trhu jedině na úkor konkurentů. Dalšími působícími faktory jsou vysoké
fixní náklady, které mohou vést k cenovým válkám, a také velký zájem konkurentů setrvat na
trhu.
Hrozba vstupu nových konkurentů
Vstup nových konkurentů závisí především na vstupních a výstupních bariérách do daného
odvětví, což je spjato s existencí a působením některého z šesti faktorů: úspory z rozsahu,
kapitálová náročnost vstupu, přístup k distribučním kanálům, očekávaná reakce zavedených
firem, legislativa a vládní zásahy, diferenciace výrobků. Z hlediska ziskovosti odvětví je
nejatraktivnější trh, jehož vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní nízké.
Hrozba nahraditelnosti / substituce výrobků
Substituty jsou podobné produkty, které mohou sloužit podobnému nebo stejnému účelu jako
produkty z daného odvětví. Odvětví je neatraktivní, pokud existuje reálná nebo potenciální
hrozba zastupitelnosti výrobků z důvodu limitování potenciální ceny a zisku na trhu. Podnik
se musí zaměřit na sledování vývoje cen u substitutů.
Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků
V případě, kdy mají zákazníci velkou nebo rostoucí moc při jednání, trh není přitažlivý.
Zákazníci se snaží snižovat ceny, vyžadují lepší kvalitu a více služeb, staví konkurenty proti
sobě. Síla zákazníků se zvyšuje, jestliže jsou koncentrováni a organizováni, jestliže výrobek
pro ně tvoří výraznou část jejich nákladů, jestliže výrobky nejsou diferencované, pokud jsou
náklady spojené se změnou nakupovaného výrobku pro zákazníka a pokud je zákazník
16
vzhledem ke svým nízkým ziskům citlivý na cenu. Nejlepší ochranou je vyvinutí špičkové
nabídky, která se neodmítá.
Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů
Síla dodavatelů roste s jejich koncentrací v případě, že dodavatelé poskytují jedinečné
výrobky, jestliže dodávaný výrobek tvoří zásadní vstup odběratele, pokud se dodavatelé
mohou integrovat. Nejlepší obranou je budování vztahů s dodavatelem. Odvětví je
neatraktivní, pokud dodavatelé mohou zvyšovat ceny či snižovat kvalitu a kvantitu dodávek.
Výše uvedených pět základních konkurenčních sil je znázorněno na obrázku č. 3.
Obrázek 3: Porterův model konkurenční strategie
Zdroj: vlastní zpracování dle Porter, Michael. Konkurenční strategie: metody pro analýzu
odvětví a konkurentů. 1994, s. 4
Porterův model lze dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 49) využít jak při strategické
analýze prostředí firmy — model slouží jako prostředek pro shromáždění relativních faktů
Konkurenti v odvětví
Soupeření mezi existujícími
firmami
Potenciální nově
vstupující firmy
Odběratelé
Substituty
Dodavatelé
Hrozba nově
vstupujících firem
Vyjednávací
vliv
dodavatelů
Vyjednávací
vliv
odběratelů
Hrozba substitučních
výrobků nebo služeb
17
potřebných pro rozhodování o strategii, tak při hodnocení navržené strategie — a to tak, že
rozhodování se zaměřuje na zodpovězení základních strategických otázek:
1. Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků firmy?
2. Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů?
3. Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví?
4. Snižují zamýšlená opatření hrozbu substitutů?
5. Zlepšují zamýšlená opatření pozici firmy vůči konkurentům, případně snižují
konkurenční rivalitu v odvětví?
3.1.2 Interní analýza
Doposud byl kladen důraz na analýzu a pochopení podmínek vnějšího prostředí jako zdroje
potenciálních příležitostí, ohrožení a dopadů jeho vlivů na strategii podniku. Strategie ovšem
musí vycházet i ze svých cílů, zdrojů, pochopností a struktury. (Sedláčková, 2000, s. 60)
„Interní analýza je zaměřená na zmapování interních faktorů firmy / SBU2, které ovlivňují
rozhodování o její obchodní strategii.“ Abychom mohli analyzovat slabé či silné stránky
podniku, je nezbytné zpracování interní analýzy ve struktuře podle tzv. firemních faktorů, jak
uvádí Hanzelková (2003, s. 100—101):
faktorů vědecko-technického rozvoje,
marketingových a distribučních faktorů,
faktorů výroby a řízení výroby,
faktorů podnikových a pracovních zdrojů,
faktorů finančních.
Vědecko-technické faktory
Jak uvádějí Mallya (2007, s. 53—55), Keřkovský a Vykypěl (2003, s. 74—76) vědecko-
technický rozvoj intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku. Pomáhá
vytvořit nový nebo zlepšit stávající výrobek nebo servis poskytovaný firmou. Také zlepšuje
výrobní proces, což vede k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou
politiku podniku. Proces vědecko-technického rozvoje zpravidla prochází stádii základního
výzkumu, aplikovaného výzkumu, vývoje a komercionalizace. Výzkum a vývoj musí být
2 SBU (strategic business unit) jsou relativně samostatně organizované jednotky s rozsáhlou mírou manažerské
autonomie. (Fotr, 2012, s. 93)
18
prováděn samotnými zaměstnanci společnosti. Cílem je uspokojit zákazníka lépe a rychleji
než konkurence.
Rozlišujeme tři přístupy technologického rozvoje:
Ofenzivní inovátoři
Většinou se jedná o menší podniky, přičemž mnohé z nich jsou nově vstupující do
oboru. Snaží se o intenzivní výzkum a vývoj. Příkladem je firma Apple.
Defenzivní následníci
Většinou se jedná o největší podniky v oboru. Mají silnou technologickou základnu.
Příkladem je firma IBM.
Defenzivní imitátoři
Velmi často se vyskytují v oborech, kde technologie jsou relativně jednoduché, změny
jsou pomalejší a déle trvající. Většina těchto firem pochází z Asie.
Marketingové a distribuční faktory
Dle Mallya (2007, s. 56—61), Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 76—78) marketing znamená
vedení podniku vědomě orientované na trh. Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé
podniky může být rozdílná. Marketingové faktory, které mají být zkoumány, musí zahrnovat:
cenu produktu, podporu prodeje, distribuci, lidi a prodejní tým.
Výrobní faktory a řízení výroby
Keřkovský a Vykypěl (2003, s. 79) uvádějí, že při analýze výroby a jejího řízení je nutno
zkoumat faktory, které jsou předmětem analýzy v oblasti úrovně výrobních nákladů ve
srovnání s náklady konkurence, dostatečnosti výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní
poptávky, pružnosti výroby z hlediska požadavků zákazníků, spolehlivosti a stabilitě
výrobních systémů, hospodárnosti a účinnosti využití výrobního zařízení a využití energií,
surovin a polotovarů apod.
Faktory podnikových a pracovních zdrojů
Při analýze pracovních zdrojů se podle Mallya (2007, s. 63) zjišťuje, zda má organizace
správné lidi s potřebnými znalostmi na správném místě, jestli poskytuje přitažlivé pracovní
podmínky, jaké byly a jsou vztahy se vzdělávacími institucemi a jestli management
pracovníky průběžně informuje o rozvoji uvnitř organizace.
19
Faktory finanční
Dle Mallya (2007, s. 64—68), Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 80—83) zjišťuje
management podniku, jaká je finanční pozice a kvalita finančního řízení firmy. Jedná se
o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. K níž jsou
využívány nejčastěji čtyři základní skupiny poměrových ukazatelů — likvidity, rentability,
zadluženosti a aktivity.
Ukazatelé likvidity
Vyjadřují schopnost podniku uhradit včas své platební závazky. K hodnocení likvidity je
důležité zaujmout postoj vzhledem k různým cílovým skupinám, které budou využívat
výsledky finanční analýzy. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 116—120) Z hlediska doby
splatnosti a míry likvidnosti rozlišujeme tři druhy likvidity — okamžitá, pohotová, běžná.
Okamžitá neboli likvidita prvního stupně — znázorňuje nejužší vymezení likvidity a vstupují
do ní jen nejlikvidnější položky rozvahy:
Doporučovaná hodnota je v rozmezí od 0,9 do 1,1. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 116—
120)
Pohotová neboli likvidita druhého stupně — vyjadřuje schopnost společnosti okamžitě splatit
krátkodobé závazky:
Platí, že čitatel by měl být stejný jako jmenovatel, tedy poměr 1 : 1, aby byl podnik schopen
se vyrovnat se svými závazky, aniž by musel prodávat své zásoby. (Růčková a Roubíčková,
2012, s. 116—120)
Běžná neboli likvidita třetího stupně — ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé
závazky podniku, nebo kolika jednotkami oběžných aktiv je kryta jedna jednotka
krátkodobých závazků:
20
Platí, že čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je pravděpodobnější zachování platební
schopnosti podniku. Hodnoty čitatele jsou k hodnotě jmenovatele v rozmezí od 1,5 do 2,5.
(Růčková a Roubíčková, 2012, s. 116—120)
Ukazatelé rentability
Dle Růčkové a Roubíčkové (2012, s. 120) vyjadřují měřítko schopnosti podniku vytvářet
nové zdroje, dosahovat zisku za pomocí investovaného kapitálu. Vychází ze dvou základních
účetních výkazů — výkaz zisku a ztráty a rozvahy.
Kapitálová návratnost — zjišťuje návratnost, kterou společníci získávají z podnikové činnosti:
Návratnost investic — informuje o využití podnikového majetku při tvorbě zisku:
Ukazatelé rentability by v časové řadě měli mít obecně rostoucí tendenci. Proto jiné
doporučované hodnoty nebývají u ukazatelů uváděny. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 120)
Ukazatelé zadluženosti
Vyjadřují skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv cizí zdroje. Podstatou
analýzy zadluženosti je hledání optimálního vztahu mezi vlastním a cizím kapitálem —
kapitálová struktura. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 127)
Ukazatel dlouhodobé zadluženosti — poměr celkových závazků k celkovým aktivům:
Čím je tento ukazatel vyšší, tím nastává větší riziko pro současné a budoucí věřitele. Mallya
(2007, s. 67) doporučuje, aby poměr vlastního kapitálu na úvěru byl v rozmezí 1 : 1 až 4 : 1.
Úrokové krytí — schopnost společnosti pokrýt fixní poplatky:
21
Věřitelé se na tento ukazatel dívají při určení, zda existuje adekvátní hotovost ke splácení
půjčky. Jestliže tento ukazatel dosáhne hodnoty 1, pak to znamená, že celý zisk podniku bude
použit k úhradě úroků. (Mallya, 2007, s. 67)
Ukazatelé aktivity
Vyjadřují počet obrátek jednotlivých složek zdrojů, aktiv nebo dobu obratu. Slouží především
k hledání odpovědi, jak hospodaříme s aktivy a jejich jednotlivými složkami. (Růčková
a Roubíčková, 2012, s. 131)
Obrat aktiv — vyjadřuje efektivnost využití aktiv společnosti při tvorbě tržeb:
Jeho dobré průměrné hodnoty se pohybují v rozmezí 1,6—2,9. V případě, že počet obrátek za
rok poklesne pod 1,5, vzniká potřeba prověřit, zda je možno vložený majetek redukovat.
(Mallya, 2007, s. 67—68)
Obrat zásob — přináší přehled, kolikrát je každá položka zásob v průběhu běžného období
prodána a znovu naskladněna:
Pokud je hodnota ukazatele vyšší než průměry, nemá firma zbytečné nelikvidní zásoby, které
by vyžadovaly nadbytečné financování. (Vochozka, 2011, s. 24)
Doba obratu zásob — ukazuje průměrný počet dnů, po které jsou zásoby vázány v podniku:
Ukazatel doby obratu zásob by měl být co nejnižší — co nejméně dní. (Vochozka, 2011, s. 25)
K analýze vnitřních zdrojů a schopností společnosti mohou sloužit následující analýzy:
analýza hodnotového řetězce, jejíž podstatou je vzájemně propojit přehled zdrojů společnosti
a její strategický výkon, je složena ze dvou základních kroků — identifikace stavebních bloků
a vyhodnocení přidané hodnoty každého z nich; analýza kvalifikací a klíčových kompetencí,
v níž strategické způsobilosti společnosti jsou kvalifikace a kvalifikace, které hlavním dílem
22
přispívají k překonávání konkurence, jsou klíčovými kompetencemi; analýza ohrožení,
v které jsou popsány externí hrozby vycházející ze SWOT analýzy i z pohledu
pravděpodobnosti jejich vzniku a dopadů na SBU; model 7S, sloužící manažerům
k porozumění složitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami, v modelu je zahrnuto
sedm faktorů — strategie, struktura, systémy, styl práce vedení, spolupracovníci, schopnosti,
a sdílené hodnoty; apod. (Košťan, 2002, s. 52—59)
3.1.3 SWOT analýza
„Analýzu SWOT řadíme mezi základní metody strategické analýzy pro její integrující
charakter získaných, sjednocených a následně vyhodnocených poznatků. Z této
charakteristiky jednoznačně vyplývá, že SWOT analýza pracuje s informacemi a daty
získanými v průběhu hodnocení a analýzy organizace nebo její části pomocí dílčích analýz
jednotlivých oblastí.“ (Grasseová, 2010, s. 295—296) Dle Carlocka (2001, s. 154) se jedná o
jednoduchý nástroj sloužící k vytvoření celkového obrazu interních a externích faktorů
podniku, které mají strategický význam.
Přístup SWOT analýzy, která je znázorněna na obr. č. 4, rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní
situace podniku — silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí — příležitosti
a rizika. (Sedláčková, 2000, s. 78)
Silné stránky
Jedná se o pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují společnosti získat převahu nad
konkurenty. Příkladem může být přístup ke kvalitnějším materiálům, vyspělá technologie
apod.
Slabé stránky
Jedná se o negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti.
Příkladem může být absence nezbytných zdrojů a schopností, morálně zastaralé stroje,
neúměrné finanční zatížení apod.
Příležitosti
Jedná se o současné nebo budoucí podmínky prostředí, které jsou příznivé současným nebo
potenciálním výstupům organizace. Příkladem může být rostoucí počet obyvatel — zákazníků,
příznivé změny v zákonech, uvedení nových technolgií apod.
23
Hrozby
Jedná se o současné nebo budoucí podmínky prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo
budoucím výstupům organizace. Příkladem může být vstup silného konkurenta na trh,
nepříznivé legislativní změny, pokles počtu zákazníků apod. (Košťan, 2002, s. 55)
Obrázek 4: Tabulka SWOT analýzy
kvadrant S (strenghts — silné stránky) kvadrant W (weaknesses — slabé stránky)
kvadrant O (opportunities — příležitosti) kvadrant T (threats — hrozby)
Zdroj: vlastní zpracování dle Keřkovský, Vykypěl. Strategie řízení. 2003, s. 98
Každá firma má nějaké slabé a silné stránky a je potřeba je umět popsat a využít. Dále je
nutné vědět o příležitostech a hrozbách a umět se získanými informacemi dále pracovat.
(Charvát, 2006, s. 35) Po dokončení analýzy SWOT jsou manažeři schopni posoudit stávající
pozici organizace a provést zásahy, které lepe připraví organizaci na budoucnost. (Košťan,
2002, s. 56) Použitím metody párového srovnání lze porovnat důležitost jednotlivých
faktorů v tabulce SWOT analýzy. Srovnání se provádí v tzv. Fullerově trojúhelníku.
Pro posouzení vzájemných vztahů lze dle Sedláčkové (2000, s. 79) využít znázornění
jednotlivých charakteristik ve formě diagramu SWOT analýzy, který je zobrazen na obrázku
č. 5. Tento diagram může vzhledem ke své přehlednosti a systematičnosti iniciovat úvahy
směřující k volbě strategie. Kombinace klíčových potenciálních příležitostí a hrozeb spolu
S
výčet silných stránek
W
výčet slabých stránek
O
výčet příležitostí
T
výčet
hrozeb
24
s předpokládanými silnými a slabými stránkami umožňuje zvažovat čtyři rozdílné vzorové
situace, které se mohou stát určitou orientací při volbě strategické varianty:
Turnaround strategie (strategie max-min) — podnik má na trhu mnohé příležitosti,
avšak je nucen čelit velkému množství svých slabých stránek. Tato strategie klade
důraz na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek a důsledné eliminaci
slabých stránek.
Agresivní růstově orientovaná strategie (strategie max-max) — podnik se na trhu
setkává s několika příležitostmi a zároveň je schopen nabídnout i množství silných
stránek, které využití těchto příležitostí podporují. Tato strategie představuje ofenzivní
přístup z pozice síly a pochopitelně se jedná o nejvíce žádanou situaci — cíl většiny
podniků.
Obranná strategie (strategie min-min) — podnik se nalézá v situaci, ve které u něho
převažují slabé stránky, a současně se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů.
Strategie se orientuje na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci rizik. Jedná se
o defenzivní přístup vycházející často z opouštění určitých pozic.
Diverzifikační strategie (strategie min-max) — v této situaci jsou silné stránky
podniku podrobeny nepřízni okolí. Strategie předpokládá maximalizaci silných
stránek a minimalizaci ohrožení. V této situaci je potřeba včas identifikovat hrozby
a přeměnit je využitím silných stránek k příležitosti. (Sedláčková, 2000, s. 79—80)
25
Obrázek 5: Diagram analýzy SWOT
Zdroj: vlastní zpracování dle Sedláčková, Helena. Strategická analýza. 2000, s. 79
3.2 Formulace obchodní strategie a její implementace
Před formulací samotné strategie je ovšem pro podnik důležité definovat si vizi, v rámci které
je vymezováno směřování podniku. Důvodem určení vize je, že se odráží při volbě strategie.
Vize podniku je proto jedním ze strategických východisek. Ve strategickém managementu je
chápána jako přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétním budoucím časovém
horizontu. (Fotr, 2012, s. 34) „Popisuje naši ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed.
Pokud se s ní dokážeme my i naši zaměstnanci ztotožnit, může se stát největším motivačním
faktorem ve firmě.“ (Srpková a Řehoř, 2010, s. 144)
Po uskutečnění strategické analýzy a diagramu SWOT analýzy přistupujeme k formulaci
strategie. Markies (1999) tvrdí, že při procesu formulace strategie je důležité klást neustále
otázky. Správně formulované otázky jsou často důležitější než hledání řešení. Ohmae (1984)
upozorňuje, že je potřeba formulovat otázky tak, aby nám pomohly najít řešení. (Henry, 2011,
s. 6—7)
Obchodní strategie představuje plány, volby a rozhodnutí vedoucí společnost k větší
ziskovosti a úspěchu. Promyšlená a jasně stanovená strategie zajišťuje podnět pro komerční
úspěch, zatímco slabá nebo nepochopená strategie může zapříčit odchod společnosti
Turnaround strategie
Agresivní růstově
orientovaná strategie
Obranná strategie
Diverzifikační strategie
Příležitosti v okolí
Slabé stránky Silné stránky
Příležitosti v okolí
Ohrožení v okolí
26
z trhu. (Kourdi, 2009, s. 3) Obsahově by obchodní strategie dle Keřkovského (2003, s. 21)
měla specifikovat strategické cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu, tj:
product (soubor výrobků / služeb dané firmy),
price (cenová politika),
place (vymezení trhu),
promotion (distribuční kanály),
people (lidské zdroje, pracovníci),
process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, popř. další procesy
nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU),
planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané firmy).
Formulace obchodní strategie by dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 103—112) měla
probíhat v následujících, na sebe navazujících, třech krocích:
1. Prvním krokem je vymezení oblasti podnikání, tj. výrobky, trhy a funkce.
2. Druhým krokem při definování obchodní strategie by mělo být stanovení základních
prostředků a forem konkurenčního boje, které podnik bude při realizaci obchodní
strategie využívat.
3. V posledním kroku je nutné formulavat strategickou alternativu naplnění těchto
rozhodnutí.
3.2.1 Vymezení oblasti podnikání
Keřkovský a Vykypěl (2003, s. 103—104) považují za východisko formulace obchodní
strategie rozbor a formulace oblasti podnikání SBU, tj. základních komponent strategie —
výrobků, trhů, funkcí.
Oblast výrobků se zabývá zejména otázkami, jak výrobek vyhovuje potřebám našich
zákazníků, zda jsou nutná nějaká zlepšení, zda budeme nabízet zákazníkům široký či úzký
sortiment, jak vysoké kvality mají být naše výrobky, zda budeme diferencovat stávající
výrobkovou řadu, jaké vlastnosti mají jednotlivé výrobky či zda existuje další možné využití
našich výrobků.
27
Oblast trhů se zabývá zejména otázkami, na jakém trhu se budeme s daným výrobkem
pohybovat3, zda budeme používat velkoobchodní distribuční sítě či přímý prodej, jak jsou
segmentováni naši zákazníci a zda hledáme velké koncentrované trhy / více segmentů / niky
pro specializované výrobky.
Nakonec by si měl podnik ujastnit, na které funkce se zaměří, přičemž se může pohybovat
v intervalu od kompletní vertikální integrace až po specializaci pouze na jedinou funkci.
3.2.2 Tři obecné strategie
„Cílem strategie pro podnikatelskou jednotku je patřit k vedoucím konkurentům na trhu, na
kterém působí nebo na který chtějí proniknout.“ (Mallya, 2007, s. 37)
V článku s názvem „Co je strategie?“, Michael Porter (1996) uvádí, že strategie je vytváření
jedinečné a ceněné pozice zahrnující řadu různých činností. (Ulwick, 1999, s. 3) Dle Portera
(1994, s. 34—40) a Mallya (2007, 112—117) při co nejširším pojetí rozeznáváme tři vnitřně
konzistentní obecné teorie4 pro vytvoření uhájitelného postavení z dlouhodobého hlediska
a pro předstižení konkurentů v odvětví. Těmito strategiemi jsou:
prvenství v celkových nákladech (resp. strategie nákladová),
diferenciace,
soustředění pozornosti (resp. strategie zaměření).
Prvenství v celkových nákladech
Strategie spočívající v dosáhnutí prvenství v celkových nákladech v odvětví pomocí
funkčních opatření. Dosažení nízkých nákladů v porovnání s konkurencí prolínají celou
strategii. Vyžaduje zavedení výkonných výrobních zařízení, důsledné sledování možností ve
snižování nákladů vlivem zkušeností, kontrolu přímých a režijních nákladů a minimalizování
nákladů v oblastech výzkumu a vývoje, reklamy, prodeje atd. Firmy obvykle prodávají
standardní produkty a snaží se získat co největší podíl na trhu. Při této strategii je třeba se
vyvarovat typickým chybám, kterými jsou: soustředění se příliš nebo dokonce jenom na
výrobní náklady; přehlížení aktivity, které reprezentují malou část celkových nákladů; snaha
pouze o zlepšení nákladové pozice v rámci existujících aktivit nákladového řetězce
3 regionální, národní či mezinárodní trh? (Keřkovský a Vykypěl, 2003, s. 103) 4Hanzelíková, Jakubíková, Keřkovský a Vykypěl, Košťan, Mallya a další autoři označují jako “Porterovy
generické strategie”
28
a nerozšiřovat snahu o hledání způsobů, jak tento řetězec restrukturalizovat; zanedbávání
prvořadé výhody, malá snaha snižovat náklady nakupovaných materiálů a zařízení.
Diferenciace
Strategie spočívající v diferencování produktu nebo služeb nabízených firmou, nabídnutí
zákazníkovi něco výjimečného v celém odvětví. K jedinečnosti může pomoci design nebo
image značky, technologie, vlastnosti, zákaznický servis, prodejní síť či jiné způsoby. To
potom umožní stanovit cenu vysoko nad průměr trhu. Strategie může být zaměřená na široké
skupiny zákazníků nebo úzký segment zákazníků, který má určité požadavky. Rizikem této
strategie je napodobování ze strany konkurence, což vede k tomu, že základna pro
diferenciaci přestává být pro zákazníky důležitá. Odlišnost je také neúspěšná, pokud její
výjimečnost není zákazníci hodnocena natolik, aby si koupili výrobek podniku namísto
výrobku konkurence.
Soustředění pozornosti
Strategie spočívající v soustředění na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady
nebo geografický trh. Strategie vychází z předpokladu, že firma je schopna sloužit zvolenému
segmentu efektivněji či účinněji než konkurenti, kteří mají širší záběr činnosti. Firma poté
může získat nadprůměrné výnosy pro své odvětví. Strategie je realizována v rámci tohoto
segmentu pomocí nákladové strategie nebo strategie diferenciace. Strategie soustředění
pozornosti sebou nese také nedostatky — prodávající často sleduje jenom jeden segment
a teprve, když je vyčerpán, začne přemýšlet o alternativním segmentu; prodávající považuje
zvolený segment zaměření jako stálé rozhodnutí, zapomínají, že zvolený segment se časem
mění; prodávající často zvolí takový segment, který nemůže být úspěšně chráněn proti
konkurentům, kteří jsou přitahováni velikostí a ziskem zvoleného segmentu.
Rozdíly mezi třemi zmíněnými strategiemi jsou zobrazeny na obrázku č. 6.
29
Obrázek 6: Tři obecné strategie
Zdroj: vlastní zpracování dle Porter, Michael. Konkurenční strategie: metody pro analýzu
odvětví a konkurentů. 1994, s. 39
3.2.3 Alternativy strategického rozvoje
Jak zmiňuje Mallya (2007, s. 118), při tvorbě alternativních strategií je potřeba vycházet
z výsledků analýzy prostředí, interních faktorů podniku a vzít v úvahu životní cyklus
výrobku.
Základními čtyřmi druhy dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 109—112) strategických
alternativ jsou:
strategie stabilizace,
strategie expanze,
strategie omezení,
kombinovaná strategie.
Strategie stabilizace
Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se ve fázi zralosti svého vývoje nebo s trhy
a výrobky ve stádiu zralosti z hlediska jejich křivek životního cyklu.5 Strategie stability
5 Životní cyklus produktu má fáze: zavedení, růst, zralost, úpadek (Jakubíková, 2013, s. 137)
Diferenciace Prvenství
v celkových nákladech
Soustředění pozornosti
V c
elém
odvět
ví
Je
n v
urč
itém
ST
RA
TE
GIC
KÝ
CÍL
Jedinečnost chápaná
zákazníkem
Postavení plynoucí
z nízkých nákladů
STRATEGICKÁ VÝHODA
segm
entu
30
neznamená nic nedělat — podniky se zde snaží o segmentaci trhu či diferenciaci výrobků;
hledají taktéž využití svých fondů. Strategie je vhodná a efektivní, pokud podnik dělá věci
dobře, okolí je spíše neměnné.
Strategie expanze
Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se ve fázi před stadiem zralosti, případně na
začátku životního cyklu. Tato strategie vede ke změnám v podnikání — nové výrobky, nové
trhy, nové funkce. Předpokládá vyšší investice s vyšší rizikovostí jejich financování, přičemž
může vést krátkodobě i k nižší efektivitě, může vyvolávat antimonopolní tlaky a rychlé, pro
podnik negativní, reakce konkurentů.
Strategie omezení
Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se v klesajícím stadiu životního cyklu (resp.
poptávky). Podnik může rušit výrobu některých svých výrobků, může opustit některé trhy,
může se rozhodnout uzavřít některé své závody. Pokud se jedná o omezení v základních
aktivitách podniku, podnik může propouštět část svých zaměstnanců, omezovat vědecko-
technický rozvoj, marketing apod. Strategie ovšem může i zlepšit efektivitu činnosti podniku
protože rušením určité výroby může podnik uvolněné finanční prostředky použít ke zlepšení
jiných svých činností.
Kombinovaná strategie
Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se v období změn životního cyklu výrobků
a trhů, nebo u velkých podniků, které mají své vnitřní jednotky v nestejné úrovni. Z hlediska
času může být kombinování strategií souběžné — podnik využívá různé strategie pro
jednotlivé SBU, a nebo sekvenční — charakteristické využíváním různých strategických
alternativ pro různé budoucí periody.
3.2.4 Výběr vhodné strategie a realizace strategie
„Vhodnost strategie je kritérium, které určuje, do jaké míry odpovídají srovnávané strategie
prognózovaným trendům a do jaké míry jsou využity klíčové konkurenční výhody
společnosti.“ (Košťan, 2002, s. 105) Účelem výběru vhodné strategie je dosažení vytyčených
strategických cílů. (Keřkovský a Vykypěl, 2003, s. 125) Abychom zvolili nejvhodnější
strategii, stanovujeme kritéria výběru, která dle Srpové (2011, s. 185) hodnotíme podle:
31
vhodnosti (zda je nová strategie shodná s vizí společnosti, zda při analýze byly použity
relevantní faktory),
přijatelnosti (jestli uspokojí vlastníky, zákazníky i zaměstnance společnosti),
proveditelnosti (z hlediska dosažitelnosti zdrojů, schopností firmy, načasování).
I nejlépe formulovaná strategie může být k ničemu, pokud je v rámci organizace špatně
sdělena a nesprávně provedena. Strategie tedy musí být sděleny, pochopeny a řádně
koordinovány všemi zúčastněnými stranami uvnitř i vně organizace. (Henry, 2011, s. 8)
Při snaze implementovat novou strategii by manažeři neměli zapomenout především na
naplánování prioritních strategických aktivit včetně ekonomického zhodnocení; identifikování
klíčových úkolů, které zajistí úspěch nové strategie; rozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly
potřebám nové strategie; vypracovat nové standardy pracovních postupů; přizpůsobit nové
strategii systém hodnocení a kontroly; zajistit odpovídající podpůrný informační systém,
apod. (Košťan, 2002, s. 111)
32
4 Praktická část
4.1 Představení společnosti
Dřevo Novák je malá rodinná firma vzniklá na základě živnostenského oprávnění
s předmětem podnikání truhlářství a podlahářství s tradicí výroby od roku 1997. Její
provozovna sídlí v Ostrovánkách, nedaleko města Kyjov (okres Hodonín), kde disponuje
profesionálně vybavenou dílnou pro kompletní výrobu svého nabízeného sortimentu. Původně
se zaměřovala pouze na zakázkovou výrobu nábytku dle potřeb a požadavků zákazníka na
základě konstrukčních a řemeslných pravidel a norem, ale postupně se její portfolio výrobků
rozšiřovalo a začala se specializovat taktéž na dřevořezby. Nové prvky sortimentu zavádí na
základě poptávky zákazníků a snaží se tak realizovat představu nového a moderního interiéru.
Hlavní prioritou firmy je především spokojenost zákazníka spojená s kvalitou truhlářských
výrobků za rozumné ceny s dlouhou životností. Firma se rovněž neustále snaží
o zdokonalování výrobního procesu pomocí zavádění nových technologií. Svých úspěchů
dosahuje především díky týmu odborníků s mnohaletou praxí a zkušenostmi v truhlářském
oboru.
4.2 Produktové portfolio
Portfolio společnosti lze rozdělit do tří skupin:
První skupinou, která tvoří asi 40 % objednávek, jsou myslivecké štítky pod lovecké
trofeje. Tyto podložky jsou vyráběny z lipového dřeva, ručně vyřezávané a povrchově
upravované mořením a voskováním. Nabízena je široká škála podložek pro všechny
druhy loveckých trofejí a preparací — jako je srnec, jelen, daněk, muflon, kamzík,
černá zvěř, šelma, tetřev, ryby. Některé jsou ručně řezbované, jiné frézované,
a dostupné ve více barevných variantách. Po domluvě lze na zakázku vyrobit podložku
zcela dle vlastních přání a požadavků, ke kterému je třeba nákres tvaru preparátu.
Zákazník položí svůj preparát na papír a obkreslí i se srstí. Následně nákres zašle
poštou nebo prostřednictvím e-mailu včetně čísla podložky, kterou zákazník chce
upravit na požadovaný tvar, případně detaily k řezbování např. ratolestí. Na podložku
pod trofej do spodní části nebo do erbu je nabízeno nesmazatelně vyznačit revír,
33
datum a bodovou hodnotu trofeje. Při popisování lze nápis podbarvit tmavě nebo
naopak podbělit.
Druhou skupinu, která tvoří asi 30 % objednávek, je zakázková výroba nábytku na
míru, bytových doplňků, vnitřních dveří, zárubní z masivního dřeva a schodů.
Nejčastěji se jedná o kuchyňské linky, kancelářské stoly, soustavu vestavěných skříní,
postele, knihovny, komody, noční stolky, sestavy do obývacího pokoje. Pro tuto
výrobu je použito dřevo smrkové, dubové či bukové, záleží na preferencích
a rozhodnutí zákazníka včetně barevného sladění nábytku. Dřevo Novák se snaží
reagovat na rychle měnící se módní trendy v této oblasti, aby splnil veškeré
zákazníkovi požadavky a zpříjemnil interiér domu. Ke každé zakázce přistupuje
individuálně, a proto nabízí osobní konzultace. V případě nejasné představy o finální
podobě nábytku, je firma ochotna navrhnout nejvhodnější a nejmodernější řešení,
které zpracuje pomocí grafických návrhů. Návrhy nábytku na míru a jejich následná
výroba se tak lehce mohou přizpůsobit i atypickým prostorům.
Poslední skupinou, tvořící zbytek zakázek, jsou ostatní dřevořezby. Do běžného
portfolia se řadí různé plastiky, hodiny, známky, gratulační a pamětní listy,
náboženské řezby, vánoční ozdoby, dřevěné hračky, medaile…, dále také individuální
zakázky. Opět je pro výrobu využíváno lipové dřevo, které je oblíbené řezbáři pro své
ideální vlastnosti — pevná avšak jemná struktura, dobře opracovatelné, držící tvar
a patřící mezi levnější dřeviny.
4.3 Analýza vlivu makrookolí
4.3.1 Politické faktory
Faktorem, který bezprostředně ovlivňuje tržby a následný zisk firmy, je politická stabilita se
zaměřením na všechny země, kam firma exportuje. Politická stabilita je přímo spojena
s uplatňovanou hospodářskou politikou. V případě politické nestability nastává nejistota
v oblasti ekonomické. V současné době se s tímto vlivem potýká mnoho podniků, které
vyváží na ruský trh. Dřevo Novák měl síť odběratelů v Rusku, avšak v důsledku pádu rublu
došlo u zákazníků k poklesu poptávky.
34
Vládní podporu sektoru pocítila firma Dřevo Novák roku 2011, kdy obdržela dotaci na
obnovu technologie prostřednictvím Ministerstva zemědělství na rozvoj venkova. Dotace byla
ve výši 550 000 Kč a firma tuto částku skutečně využila k nákupu nových technologií.
4.3.2 Ekonomické faktory
Jedním a zároveň hlavním z ukazatelů hodnocení makroekonomické situace v ČR je růst
HDP (hrubý domácí produkt).
Ukazatel meziročního růstu reálného HDP za rok 2014 byl ve výši 2,3 %. V následujících
letech je očekáván jeho stabilní růst. V letošním roce je předpokládán růst reálného HDP
o 0,3 %. Prognóza na rok 2016 ukazuje nárůst HDP až do výše 3 %.
Vějířový graf č. 1 zachycuje vývoj, současný i předpokládaný, HDP v České republice.
Středová čára zda přestavuje základní scénář prognózy, pásma kolem středové čáry
znázorňují nejistotu této prognózy. Nejtmavší pásmo kolem středu prognózy odpovídá vývoji,
který nastane s 30% pravděpodobností. Postupně se zesvětlující pásma představují rozšiřující
se meze spolehlivosti — vývoj s pravděpodobností 50 %, 70 % a 90 %.
(http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html)
Graf 1: Prognóza HDP
Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit. 2015-03-08]
35
Neustálý růst HDP znamená pro Dřevo Novák rozhodně dobrou zprávu. Vede ke zvýšení
poptávky po produktech firmy, jí se tak zvyšuje objem výroby, z čehož samozřejmě plyne
navýšení tržeb a následně zisku.
Druhý ukazatel posuzující stav ekonomiky, který by měla firma zohledňovat, je míra inflace,
neboli oslabení kupní síly dané měny vůči zboží / službám. Průměrná roční míra inflace
v minulém roce dosáhla dle Českého statistického úřadu 0,4 %. Prognóza inflace, znázorněná
na grafu č. 2, pomocí ukazatele meziročního přírůstku indexu spotřebních cen pro leden —
březen 2015 ukazuje 0,1 %; 0,0 %; 0,1 %. V dalším období je předpokládán růst k úrovni
inflačního cíle. První čtvrtletí roku 2016 je očekávaná výše 1,1 %, v druhém čtvrtletí 1,6 %.
(http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html)
Graf 2: Prognóza inflace
Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit. 2015-03-08]
Vývoj inflace dle prognóz neroste příliš vysokým tempem a tak firma nemusí mít obavy
z razantního růstu cen a snižování kupní síly peněz s dopadem na objem poptávaného zboží.
Vzhledem k tomu, že firma vyváží svou produkci taktéž do zahraničí, je ovlivněna
kurzovými změnami. S ohledem na aktuální kurz platný k začátku roku přizpůsobuje své
ceníky.
Bankovní rada se dle měnověpolitického rozhodnutí z února 2015 rozhodla používat devizový
kurz jako další nástroj uvolňování měnových podmínek a potvrdila závazek intervenovat
v případě potřeby na trhu na oslabení kurzu tak, aby ho udržovala poblíž 27 CZK/EUR. Rada
36
také konstatovala, že ČNB neukončí používání kurzu jako nástroje měnové politiky dříve než
v druhém pololetí roku 2016.
(http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_pr
ojevy/vystoupeni_projevy/download/lizal_20150316_energeticky_klub.pdf)
Dalším ukazatelem jsou úrokové sazby. Z vějířovitého grafu č. 3 je zřejmá mírná, avšak
neustálá vzestupná tendence úrokové míry. Výhledově na rok 2015 je předpokládaná výše
úrokové sazby 0,3 %. Pro rok 2016 ČNB nečeká žádnou změnu a úroková míra zůstává
konstantní. (http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html)
Graf 3: Prognóza úrokových sazeb
Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit. 2015-03-08]
Nízké úrokové sazby by mohla firma Dřevo Novák využít ve svůj prospěch především pro
své plánované rozšíření výrobních kapacit. Finanční prostředky pro realizaci plánu lze
zapůjčit stále levněji.
Pro Dřevo Novák je taktéž důležitým ekonomickým faktorem výše mezd, která spotřebitele
jednoznačně ovlivňuje při nákupním rozhodování. V roce 2014 v jednotlivých odvětvích byl
mzdový vývoj, vyobrazen v grafu č. 4, diferencovaný. Výraznější poklesy mzdových průměrů
se nacházejí v některých odvětvích služeb, především u agentur práce, cestovních
kanceláří a bezpečnostních agentur, pojišťoven a v některých finančních a poradenských
činnostech. V průmyslových oborech se naopak zaměstnancům zvýšil plat — ve
zpracovatelském průmyslu vzrostla průměrná mzda o 3,2 %. V dlouhodobém pohledu je
37
zřejmé, že nejrychlejší růst mezd je zaznamenán v odvětví informačních a komunikačních
činností, které roku 2014 již dostihlo peněžnictví a pojišťovnictví.
V 4. čtvrtletí 2014 činil mzdový medián 22 847 Kč, tedy o 585 Kč více než ve stejném období
předchozího roku. Mzdové rozpětí zůstalo velmi široké: 80 % zaměstnanců pobíralo výdělky
mezi 10 684 Kč a 44 223 Kč.
(https://www.czso.cz/documents/10180/20568697/cpmz031115_analyza.pdf/0ddfac45-744c-
4ca9-a5ee-9c490a23c89c?version=1.0)
Graf 4: Vývoj výše průměrných mezd
Zdroj: ČSÚ, Komentář: Vývoj trhu práce ve 4. čtvrtletí 2014 [online]. [cit. 2015-03-17]
Dalším vhodným ukazatelem, který je pro firmu přínosné monitorovat, je míra
nezaměstnanosti. Tento ukazatel působí především v oblasti výroby na míru, která je pro
spotřebitele nákladnější. V případě vysoké míry nezaměstnanosti dochází k tomu, že
spotřebitelé nemají kapitál, své výdaje omezují, což může vést k zakoupení nábytku
u některého z obchodních řetězců.
Statistická data o nezaměstnanosti ČSÚ publikuje především z výsledků Výběrového šetření
pracovních sil. Cílem tohoto šetření je získávání pravidelných informací o situaci na trhu
práce, umožňujících její analýzu z různých hledisek — zejména ekonomických, sociálních
38
a demografických. Vývoj míry nezaměstnanosti v České republice se během roku 2014
udržoval na úrovni 6 % s viditelnou tendencí mírného poklesu, viz tabulka č. 1. V budoucnu
není očekáván nárůst obecné míry nezaměstnanosti.
(https://www.czso.cz/csu/czso/zamestnanost_nezamestnanost_prace)
Tabulka 1: Nezaměstnanost
Ukazatel v % 4.
čtvrtletí
2013
1.
čtvrtletí
2014
2.
čtvrtletí
2014
3.
čtvrtletí
2014
4.
čtvrtletí
2014
Obecná míra
nezaměstnanosti
6,7 6,8 6,0 5,9 5,7
Zdroj: ČSÚ, Zaměstnanost, nezaměstnanost [online]. [cit. 2015-03-17]
4.3.3 Sociální faktory
Důležitou složkou pro Dřevo Novák v sociálních faktorech je volný čas zákazníků. Firma se
musí zajímat o tento faktor kvůli segmentaci trhu především v oblasti výroby podložek pro
lovecké trofeje.
Firma si je vědoma taktéž důležitosti životního stylu zákazníka, který ovlivňuje jeho výběr
ve velké míře — proto nabízí tak široké portfolio výrobků a taktéž se snažit o jejich
personifikaci (volba materiálu, tvaru, barvy, rytiny,…).
Za další relevantní faktor ovlivňující poptávku po produktech firmy je vhodné uvést vývoj
využívání informační technologie v domácnostech. Počet domácností s připojením
k internetu neustále stoupá, jak lze usoudit z grafu č. 5. V důsledku toho je častější
nakupování prostřednictvím e-shopu, který firma provozuje s mnohými výhodami pro
zákazníky. (https://www.czso.cz/csu/czso/informacni_technologie_pm)
39
Graf 5: Vývoj počtu domácnosti s připojením k internetu
Zdroj: ČSU, Informační technologie [online]. [cit. 2015-03-18]
Rostoucí tendence využívání internetu je nadále předpokládána, čímž může dojít ke zvýšení
počtu objednávek prostřednictvím webových stránek u Dřevo Novák.
4.3.4 Technologické faktory
V rámci technologických faktorů je třeba rovněž uvažovat využívání informačních
technologií. Počítače s připojením na internet firma potřebuje nejen k prezentaci na
webových stránkách, pro provozování e-shopu, ale také ke komunikaci s dodavateli
a odběrateli.
Výzkum a vývoj, jako součást vědy a technologií, představuje klíčový hybný prvek
zvyšování produktivity, ekonomického růstu, zaměstnanosti, udržitelného rozvoje a sociální
soudržnosti. Celkové výdaje na výzkum a vývoj se zvyšují, zachyceno na grafu č. 6. Do
výzkumné a vývojové činnosti realizované na území ČR bylo v roce 2013 investováno 77,9
mld. Kč, což je o 24,9 mld. Kč více než v roce 2010. Celkové výdaje na výzkum a vývoj
v roce 2013 odpovídaly 1,9 % HDP.
(https://www.czso.cz/csu/czso/statistika_vyzkumu_a_vyvoje)
40
Graf 6: Celkové výdaje na výzkum a vývoj
Zdroj: ČSU, Výzkum a vývoj [online]. [cit. 2015-03-19]
Základním faktorem v této oblasti jsou pro firmu inovace. Pokud by firma ignorovala
technologické změny, její konkurenceschopnost by jistě nebyla příliš vysoká. Dřevo Novák
inovuje své stroje a postupně zařazuje do výrobního procesu.
Mezi technické ale i legislativní faktory lze zařadit normy. Základními normami jsou:
ČSN 91 0000 — Nábytek – Názvosloví,
ČSN 91 0100 — Bezpečnostní požadavky na nábytek,
ČSN 91 0001 — Technické požadavky.
Za bezpečný se dle nábytkářského informačního systému považuje nábytek, který neohrožuje
zdraví člověka při jeho výrobě a užívání, neohrožuje životní a pracovní prostředí použitými
materiály, výrobními procesy, emisemi a odpady, vysokou spotřebou energie a procesem
likvidace výrobku po ukončení jeho životnosti. Z důvodu rizik při užívání nábytku a vlivu
výrobků na životní prostředí musí být nábytek vyráběn jen na základě technické
dokumentace, která garantuje bezpečnost výrobku, výroby a životního prostředí dle znění
závazných právních předpisů. (http://www.n-i-s.cz/cz/bezpecnost/page/28/)
Vlastnosti konstrukce nábytku musí odpovídat účelu, pro nějž byl výrobek zhotoven
a splňovat požadavky stanovené pro zkoušení konkrétního typu nábytku. Na nábytek musí být
použity konstrukční desky a materiály vhodné pro daný účel použití a současně vyhovující
namáhání při obvyklém nebo předpokládaném používání výrobku. (http://www.n-i-
41
s.cz/cz/konstrukce/page/25/) Vlhkostní parametry dřevěného a čalouněného nábytku musí
odpovídat obvyklé vlhkosti prostředí použití výrobku. Při běžných podmínkách použití musí
mít nábytek uvedený na trh absolutní vlhkost v rozmezí 7—10 % při obvyklé teplotě.
Výjimkou je nábytek pro exteriér nebo specifický účel. (http://www.n-i-s.cz/cz/informace-o-
nabytku/page/14/)
4.3.5 Legislativní faktory
Truhlářská činnost je dle Zákona č.455/1991 Sb., o živnostenském podnikání živností
řemeslnou, jak již bylo zmíněno v kapitole o hrozbě vstupu nových konkurentů na trh. Pro
provozování řemeslné živnosti je nutné splňovat kromě všeobecných podmínek také
odbornou způsobilost. Odborná způsobilost pro řemeslné živnosti je vymezena
v živnostenském zákoně §21 a §22. Dále pak také v §7, který definuje zvláštní podmínky
provozování živnosti. (http://www.tpcv.cz/PDF/Pruvodce_Truhlarstvi.pdf)
Legislativa České republiky omezuje truhlářskou výrobu především za účelem ochrany
životního prostředí. V uplynulém roce došlo k legislativní úpravě zákona č. 201/2012 Sb.
o ovzduší. Tyto změny se týkaly i firmy Dřevo Novák, protože firma již v tu dobu byla
v provozu déle než 10 let a průmyslově zpracovává dřevo o roční spotřebě materiálu nad
150 m3; a proto musí dodržovat tyto specifické zásady ochrany životního prostředí. V případě
zpracování více než 150 m3 za rok je nutno vyplnit a podat formulář žádosti o vydání povolení
provozu.
4.3.6 Ekologické faktory
Dle údajů, graf č. 7, ze statistik ČSÚ v oblasti životního prostředí, investice na ochranu
životního prostředí neustále rostou. Mezi rokem 2002 a 2012 je značný velký nárůst
a investice do environmentálního prostředí se několikanásobně navýšily. S tímto úměrně
souvisí úbytek znečištění v rámci ČR. (https://www.czso.cz/csu/czso/grafy_zivotni_prostredi)
42
Graf 7: Investice na ochranu životního prostředí
Zdroj: ČSU, Graf Investice na ochranu životního prostředí [online]. [cit. 2015-03-18]
Jak již bylo zmíněno výše, legislativa o ochranu životního prostředí dbá. Nejškodlivější dopad
na environmentální prostředí z oblasti truhlářství může mít rozhodně lakovna. Tento prostor je
určen k chemickému upravení povrchu dřeva a hlavní využívanou technologií je stříkání. Je
třeba nepřekročit emisní limit stanovený na základě vyhlášky o přípustné úrovni znečišťování
a jejím zjišťování a provedení některých dalších ustanovení zákona o ochraně ovzduší ze dne
21. listopadu 2012, předpis č. 415/2012Sb. Lakovny svou spotřebou rozpouštědel nesmí
překročit 600 kg za rok.
4.4 Analýza vlivu mikrookolí
4.4.1 Hrozba silné rivality
Samozřejmě i v tomto odvětví jistá rivalita existuje. Nabídka na trhu je pestrá a zákazník je
nucen si vybírat, a to především v oblasti nábytku. Klíčovým faktorem je, zda zákazníkovy
požadavky uspokojí „obyčejná“ sériová výroba nábytku, která je k dostání v obchodních
řetězcích — typickými příklady těchto nábytkářských firem jsou:
Ikea,
Sconto,
10
20
30
40
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
mld
.Kč, b
ěžn
é c
en
yC
ZK
bn, c
urr
ent p
rices
Investice na ochranu životního prostředíEnvironment Protection Investment
43
Asko,
Kika,
XXXLutz;
nebo zda zákazník touží po jedinečnosti a nábytku přesně padnoucího do interiéru svého
domu. V oblasti výroby nábytku na míru se pohybuje mnoho konkurentů, tak je tomu
i v oblasti laserové tvorby — dřevořezeb i v oblasti výroby podložek se štítky pod myslivecké
či rybářské trofeje.
Avšak hlavní konkurenční výhodou, kterou oplývá Dřevo Novák, je rozmanitost v poli
truhlářského sortimentu. Firmě není znám žádný konkurent, který by se zabýval těmito třemi
oblastmi zároveň. Proto lze hrozbu silné rivality i považovat za nízkou — z hlediska
komplexnosti nabízených výrobků. Protože však figuruje v každé oblasti truhlářství mnoho
konkurentů, byť ne monopolních, směřuje hrozba až na střední úroveň z hlediska důvodu
ostatních firem v jednotlivých skupinách portfolia.
Hlavními konkurenty ve výrobě podložek jsou:
Artes Natur
Tato firma na trhu působí déle než Dřevo Novák, již od roku 1986, kdy zakladatel
firmy Miroslav Ryšavý st. využil první možnost podnikání a zahájil činnost firmy
činěním kůží zvěře, v té době jako služby národního výboru. V roce 1992 se stal
společníkem Miroslav Ryšavý ml., aby uplatnil své znalosti a dovednosti v umělecké
výrobě. Společníci se rozhodli pro stavbu provozovny s prostory pro výrobu
a prodejnu. Roku 1993 se stala výroba z paroží dominantní činností firmy. V červnu
2001 se rozběhl také provoz malé truhlárny dodávající komponenty k výrobkům
a drobné řezbářské práce. Své portfolio nabízených produktů neustále rozšiřuje —
v současné době nabízí podložky pod trofeje, výrobky z paroží, řezby v paroží,
parohové přívěsky, lovecké trofeje, šperky, parohový nábytek, apod. Artes Natur sídlí
v Klenčí pod Čerchovem a disponuje již zmíněnou vlastní prodejnou v Domažlicích.
Na svých internetových stránkách provozuje taktéž e-shop, ovšem pro viditelnost cen
a nákup je potřeba registrace. Prostřednictvím e-shopu mají možnost objednávat
zákazníci z ČR nebo SK. Avšak jeho hlavní nevýhodou jistě bude distribuce — Dřevo
Novák dodává své podložky do více prodejen po celé České republice, oproti tomu
Artes Natur prodává své výrobky pouze v již zmíněné vlastní prodejně. Analyzovaná
firma si je však vědoma konkurence firmy Artes Natur především na veletrzích,
44
kterých se taktéž účastní. Zajímavou činností podporující vztahy s veřejností je účast
Artes Natur na celodenních akcích vysazování okusových dřevin.
(http://www.artesnatur.cz/cz/o-nas.html)
Řezbářství Rostislava Trňáka
Jedná se o řezbářství, které teprve nedávno vzniklo v Sušici. Zabývá se výrobou ručně
řezbovaných podložek — myslivecké a rybářské, jak ručně řezbované, tak frézované
pro všechny druhy loveckých trofejí a preparací — jelena, srnce, daňka, černé zvěře,
muflona a ryby. Dále vyrábí ručně řezbované rámy na obrazy, hodiny, misky,
květinové stojany a svícny ze dřeva. Je třeba podotknout, že v porovnání s Dřevo
Novák a Artes Natur je možnost výběru podložky pod jednotlivou zvěř velice
omezená. Příkladem jsou řezbované podložky pod jelena, kdy Dřevo Novák nabízí
kategorie: celá lebka, zřezaná lebka, čílko — celkem tedy 24 typů podložky pod tuto
zvěř, které se liší v řezbování. Řezbářství Rostislava Trňáka vyrábí podložky pod
jelena pouze v kategorii celá lebka — 4 typy podložek pod tuto zvěř. Další nevýhodou
tohoto řezbářství je prodej pouze pomocí e-shopu na svých webových stránkách.
(http://www.podlozkypodtrofeje.cz/uvod)
Řezbářství Štencl
Řezbářství Štencl, založené v roce 2010 a sídlící ve Šternberku, nabízí podložky pod
trofeje i preparace taktéž ručně řezané i frézované. Na základě domluvy stejně jako
u Dřevo Novák, lze provést drobné úpravy podle velikosti trofeje a také si může
zákazník zvolit povrchovou úpravu dle vlastních představ. Dále má ve svém portfoliu
vyřezávané kolébky z lipového dřeva a poskytuje restaurování starého vyřezávaného
nábytku, rámů apod. Produkty prodává pouze prostřednictví. e-shopu, avšak jeho
nabídka je bohatší než Rostislava Trňáka. (http://www.stencl.com/myslivost-rybolov)
V následující tabulce č. 2 jsou porovnány výše uvedené konkurenční firmy podle vybraných
kritérií:
45
Tabulka 2: Srovnání konkurence ve výrobě loveckých podložek
Tra
dic
e v
ýro
by (
vy
ráb
í
dél
e n
ež 1
0 l
et)
Šir
ok
é p
ort
foli
o
Fo
tog
ale
rie
vý
rob
ků
Pro
du
kto
vý k
ata
log
On
lin
e p
rod
ej
Věr
no
stn
í p
rog
ram
Měs
íčn
í sl
evy
/ak
ce
Po
bo
čka
fir
my
s
mo
žno
stí
pří
mé
pro
dej
e
Pro
dej
ci
Vý
vo
z d
o z
ah
ran
ičí
Úča
st n
a v
elet
rzíc
h
Vid
eoti
py, n
áv
od
y
Dřevo
Novák × × × × × × × × × × × ×
Artes
Natur × × × × × × × × × ×
Rostislav
Trňák × × ×
Štencl × × × × × ×
Zdroj: vlastní zpracování na základě informací z webových stránek jednotlivých firem
Hlavními konkurenty v zakázkové výrobě na míru jsou:
Truhlářství Jan Měchura
Truhlářství má sídlo ve Svatobořicích, (nedaleko Kyjova, okres Hodonín) a především
z tohoto důvodu jeho situování patří mezi konkurenty firmy Dřevo Novák. Nabízí
výrobu nábytku pro domácnost — kuchyně, kanceláře, pokoje, vestavěné skříně,
komody a veškerý jiný nábytek; včetně jeho montáže. Návrhy 3D jsou ke každé
zakázce zdarma. Do kuchyňských linek montuje vestavěné spotřebiče vlastní či
dodané — nové spotřebiče poskytne pouze za nákupní cenu, což je možnost, kterou
Dřevo Novák nenabízí. (http://www.truhlarstvimechura.firemni-stranka.cz/vyroba/)
ZVINTR výroba nábytku
Zvintr se sídlem v Moravském Písku se zabývá zakázkovou výrobou od roku 1997.
Firma prezentuje svou výrobu nábytku jakožto spojení exkluzivity, moderního
designu, propracovanosti detailů, kvality a rozumné ceny. Nábytek zhotovuje jak do
bytových, tak komerčních prostor (restaurace, bary, penziony, kanceláře)
a upozorňuje, že na zakázku vyrobí opravdu vše — kuchyně a jídelny, obývací pokoje,
46
ložnice, dětské pokoje, šatny, pracovny, koupelny, atd. Designéři firmy nejprve
každému zákazníkovi navrhnou nejlepší možná řešení pomocí 3D návrhů. Používány
jsou nejrůznější materiály — masiv, lamino, dýha, MDF. Své produkty také exportuje
na jiné trhy. (http://www.zvintr.cz/)
Truhlářství Píža — nábytek na míru
Tato rodinná firma byla založena roku 2004 a nachází se v areálu ZD Týnec. Píža
klade důraz na kvalitní zpracování, preciznost a aktivní kontakt se zákazníkem.
Poskytují poradenství jednak při sestavování návrhu, tak i výběru materiálů, a také
následnou montáž a servis. Grafický návrh a individuální kalkulace jsou
samozřejmostí. Vyrábí vestavěné skříně, pergoly a altány, dveře, schody, rustikální
nábytek a ostatní nábytek do místností jako je kuchyně, dětský pokoj či koupelna.
(http://www.nabytekpiza.cz/o-firme-truhlarstvi-piza)
Porovnání pomocí tabulky je v tomto případě bezpředmětné z hlediska potřeb pro stanovení
budoucí strategie. Dřevo Novák nábytek na míru na svém webu neprezentuje a vyrábí jej
pouze na základě referencí či stálým klientům. Důvodem, proč neklade důraz na výrobu
nábytku na svých webových stránkách, jsou především došlé e-maily od potenciálních
zákazníků s konkrétním zadáním zakázky s tím, aby firma vypracovala ceník. Stanovení
přibližné konečné ceny zabere firmě mnoho času a nakonec nabídka nemusí být pro
potencionálního zákazníka atraktivní. Běžně zákazník osloví se svojí poptávkou vícero
truhlářů a vybírá na základě nejnižší ceny.
Ačkoliv je stálý zájem ze strany zákazníků o výrobu nábytku, majitel zvažuje možnost opustit
v následujících letech tuto část své výroby z důvodu časové náročnosti. Chtěl by se zaměřit
více na podložky pod myslivecké a rybářské trofeje.
V oblasti dřevořezby je konkurentů nespočetně mnoho z důvodu, že tuto výrobu dělá mnoho
truhlářů jako činnost doplňkovou.
4.4.2 Hrozba vstupu nových konkurentů
Riziko vstupu nových konkurentů je poměrně vysoké, čemuž přispívá velmi snadný vstup na
trh. Legislativní omezení a další vstupní bariéry v tomto odvětví se týkají spíše ekologického
charakteru v oblasti rozpouštědel a užívání dalších chemických látek a také bezpečnosti práce.
47
Truhlářství a podlahářství spadá pod živnost ohlašovací řemeslnou, z čehož plyne, že skoro
jedinou nutností je odborná způsobilost pro danou oblast.
Určitou překážkou, a jednou z mála, pro nově vstupující na trh může být nedostatek
finančních prostředků jednak na zajištění prostor pro výrobu, jednak pro vybavení dílny
jednotlivými stroji potřebnými k samotné truhlářské výrobě, kdy stroje jsou velice finančně
náročné. Za překážku při vstupu lze považovat také neznalost nové firmy v očích zákazníka,
nedůvěřivost v odolnost a životnost jejich výrobků či možná neochota a konzervativnost ve
změně dodavatele těchto výrobků.
4.4.3 Hrozba substituce výrobků
Riziko substitučních výrobků je střední. Lze nalézt široké spektrum zastupitelných materiálů,
taktéž výrobců a prodejců, kteří se liší cenami a kvalitou. V oblasti dřevořezeb i výroby
nábytku Dřevo Novák využívá již zmíněné dřeviny (dub, buk, smrk, lípa), které nepředstavují
tak velké náklady jako je tomu například u exotických dřevin typu jatoba, padouk, wengé
apod., a tak nalezení produktů ze dřeva v nižší ceně a stejné kvalitě může
