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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA MUNICIPALIDAD DE SANTA ANA

MARIA LORENA ALPIZAR MARIN

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Enero 2011

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos.

_________________________ Ing. Mario López

PROFESOR TUTOR

_________________________ Fausto Fernández

LECTOR No.1

__________________________ Fabio Muñoz

LECTOR No.2

_______________________ María Lorena Alpízar Marín

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

Con certeza y plena convicción, este esfuerzo para tener una mejor preparación en la gestión de proyectos para el desarrollo, está dedicado a mis padres, quienes son la inspiración constante para tratar de ser mejor ser humano y a mi hija Nohelia que me da la fuerza necesaria para siempre seguir.

iv

AGRADECIMIENTOS

Expreso mi genuino agradecimiento:

A Maite por su apoyo para hacer realidad este proceso.

A Helen, sin ella muchos de mis proyectos no los podría realizar.

A José, por su apoyo y asesoría.

A Faride, Andrea, Priscila, Marcela y Leonardo, por el excelente equipo de trabajo

que conformamos para sacar adelante el programa de estudios de Maestría.

A mi profesor tutor, Mario López, certero en sus apreciaciones y siempre

motivador.

A los excelentes profesores de la MAP 74, especialmente a Víctor Noguera,

Marlon Velásquez, Jessie Orlich, Bernardo Monge, Mónica Cascante y Xavier

Salas, de quienes aprendí muchísimo.

A las autoridades de la Municipalidad de Santa Ana, que me permitieron

desarrollar este trabajo en esta distinguida institución.

Al personal de la Municipalidad de Santa Ana que participó en este estudio.

A todos y todas, muchas gracias

v

INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE FIGURAS vii INDICE CUADROS x INDICE DE ABREVIATURAS xii RESUMEN EJECUTIVO xiii 1 INTRODUCCION........................................................................................................ 1

1.1 Antecedentes..................................................................................................... 1 1.2 Problemática ..................................................................................................... 2 1.3 Justificación del Proyecto................................................................................. 3 1.4 Objetivo general ............................................................................................... 4 1.5 Objetivos específicos........................................................................................ 4

2 MARCO TEORICO ..................................................................................................... 5 2.1 Marco referencial o institucional...................................................................... 5 2.1.1 Antecedentes de la Institución.......................................................................... 5 2.1.2 Enunciados Estratégicos ................................................................................... 7 2.1.3 Productos Programados para el Período 2007-2014 ...................................... 10 2.1.4 Estructura organizativa: .................................................................................. 12 2.2 Teoría de Administración de Proyectos ......................................................... 15 2.2.1 Proyecto .......................................................................................................... 15 2.2.2 Dirección de Proyectos desde Project Management Institute (PMI®)........... 17 2.2.3 Administración de Proyectos.......................................................................... 18 2.2.4 Áreas de Experiencia de la Administración de Proyectos.............................. 18 2.2.5 Fundamentos de la Dirección de Proyectos.................................................... 19 2.2.6 Ciclo de Vida del Proyecto............................................................................. 20 2.2.7 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos ................................ 22 2.2.8 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ......................... 23 2.3 Las Metodologías, Usos y Beneficios ............................................................ 25 2.3.1 Concepto de Metodología.............................................................................. 25 2.3.2 Metodologías en la Administración de Proyectos .......................................... 25 2.3.3 Uso de una Metodología de Administración de Proyectos............................. 27 2.3.4 Modelo de Madurez en Administración de Proyectos de Harold Kerzner..... 28

3 MARCO METODOLOGICO .................................................................................... 30 3.1 Supuestos ........................................................................................................ 30 3.2 Restricciones................................................................................................... 31 3.3 Fuentes de información .................................................................................. 32 3.4 Técnicas de Investigación............................................................................... 36 3.5 Método de Investigación ................................................................................ 36 3.6 Herramientas y Entregables............................................................................ 38

4 DESARROLLO.......................................................................................................... 41 4.1 Análisis de Situación Sobre la Gestión de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana.................................................................................................................... 41

vi

4.2 Propuesta Metodológica: Procesos y Procedimientos Para la Gestión de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana ............................................................. 93 4.3 Propuesta de Implementación de la Metodología......................................... 150 4.3.1 Presentación y Socialización de la Propuesta Metodológica........................ 151 4.3.2 Definición de Funciones en Administración de Proyecto para la Oficina de Planificación Municipal............................................................................................ 151 4.3.3 Conformación de Equipos de Proyectos....................................................... 152 4.3.4 Programa de Capacitación............................................................................ 152 4.3.5 Calendario para el Programa de Capacitación.............................................. 154 4.3.6 Composición de los grupos de participantes: ............................................... 155 4.3.7 Temario de Capacitación .............................................................................. 156 4.4 Propuesta Organizacional ............................................................................. 157

5 CONCLUSIONES.................................................................................................... 160 6 RECOMENDACIONES .......................................................................................... 162 7 BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 164 8 ANEXOS.................................................................................................................. 166 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO............................................................................. 166 Anexo 2: EDT............................................................................................................... 169 Anexo 3: CRONOGRAMA ......................................................................................... 170 Anexo 4: Cuestionario para Medir Madurez Institucional en la Administración de Proyectos en la Municipalidad de Santa Ana ............................................................... 171

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

1. Organigrama de la Municipalidad de Santa Ana pág. 14

2. Nivel de Madurez pág. 43

3. Nivel de Madurez / Pregunta 1 pág. 44

























28. Nivel de Dirección de Proyectos / Pregunta 1 pág. 69


viii





34. Nivel de Herramientas de Administración de Proyectos / Pregunta

1

pág. 75


2

pág. 76


3

pág. 77


4

pág. 78

38. Nivel de Desarrollo de Competencias en Administración de Proyectos / Pregunta 1

pág. 79


pág. 80


pág. 81


pág. 82

42. Nivel de Metodología en Administración de Proyectos / Pregunta 1

pág. 83


pág. 84


pág. 85


pág. 86


pág. 87

47. Nivel de Metodología en Administración de Proyectos / pág. 88

ix

Pregunta 6

48. Nivel de Oficina de Administración de Proyectos PMO / Pregunta1

pág. 89

49. Nivel de Oficina de Administración de Proyectos PMO / Pregunta 2

pág. 90


pág. 91


pág. 92


pág. 93

53. Diagrama de Flujo: Grupo de Procesos de Inicio pág. 100

54. Diagrama de Flujo: Grupo de Procesos de Planeación pág. 101

55. Diagrama de Flujo: Grupo de Procesos de Ejecución pág. 102

56. Diagrama de Flujo: Grupo de Seguimiento y Control pág. 103

57. Diagrama de Flujo: Grupo de Cierre pág. 104

58. Diagrama e Flujo: Control de la Documentación del Proyecto pág. 121

59. Diagrama de Flujo: Flujo de Aceptación pág. 122

60. Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS) Pág. 124

61. Organización para la Gestión de Proyectos Pág. 159

x

ÍNDICE DE CUADROS

1. Enfoques Metodológicos para la Dirección de Proyectos pág. 27

2. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico pág. 39

3. Resumen Metodológico de Objetivos y Entregables. pág. 40

4. Roles y Responsabilidades pág. 96

5. Simbología de los Diagramas de Flujo para Cada Proceso pág. 99

6. Lista de Chequeo de proyectos antes de iniciar el Proyecto pág. 107

7. Enunciado del Alcance del Proyecto pág. 109

8. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) pág. 111

9. Requerimientos para los Recursos, según Actividad pág. 113

10. Plantilla Estimación de Costos pág. 114

11. Criterios de Calidad pág. 116

12. Matriz de Asignación de Responsabilidades pág. 117

13. Matriz de Registro de Conflictos y Polémicas pág. 118

14. Matriz e Registro de Habilidades pág. 119

15. Matriz para Registro de Sistema de Información del Proyecto pág. 120

16. Ejemplo de Definición de Escalas de Impacto Sobre los

Principales Objetivos del Proyecto

pág. 126

17. Ejemplo de Matriz de Probabilidad x Impacto pàg.127

18. Matriz para la Identificación de Riesgos de Proyecto pág. 130

19. Matriz para el Registro de Adquisiciones pág. 131

20. Matriz para la Definición de Recursos pág.132

21. Matriz para Registro de Minutas de Reunión pág. 132

22. Matriz para la Aprobación de Entregables pág. 133

23. Matriz para desarrollar Acta de Reunión de Desarrollo de

habilidades

pág. 134

24. Matriz para el Registro de Conflictos y Polémicas pág. 135

25. Matriz para el Registro de Lecciones Aprendidas pág. 137

26. Matriz para el Registro de Cambios pág. 139

xi

27. Matriz para el Registro de Aprobación de Entregables pág. 142

28. Matriz para Registrar Informe de Avance pág. 143

29. Resumen de Herramientas Propuestas para la Administración de

Proyectos

pág. 147

30. Resumen de Herramientas Propuestas para la Administración de

Proyectos por Grupos de Procesos

pág. 148

31. Matriz Resumen Puntos de Control pág. 149

32. Programa de Capacitación en Administración de Proyectos para

la Municipalidad de Santa Ana

pág. 152

33. Resumen de Sesiones presenciales de Capacitación pág. 154

34. Composición de los Grupos que Participan en el Programa de

Capacitación

pág. 155

35. Temario de Sesiones de Capacitación pág. 156

xii

INDICE ABREVIATURAS

AP Administración de Proyectos

CAPM® Asociado en Gestión de Proyectos Certificado

CGR Contraloría General de la República

COSEVI Consejo de Seguridad Vial

EDT Estructura de Desglose del Trabajo

EMAI Escuela Municipal de Artes Integradas

INVU Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo

NR No Responde

NS No Sabe

KPI Key Performance Indicators- Indicadores Clave de Desempeño

OPM3 Organizacional Project Management Maturity Model- Modelo de

Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos.

PAO Plan Anual Operativo

PgMP® Profesional en Gestión de Programas

PMI® Project Management Institute- Instituto de Administración de Proyectos

(PMI-

RMP)SM

Profesional PMI® en Gestión de Riesgos

PMO® Project Management Office- Oficina de Administration de Proyectos

PMP® Project Management Professional-Profesional en Administración de

Proyectos

RAIL Risk, Actions, Issues, Log- Registro de Riesgos

RBS Risk Breakdown Structure-Estructura de Desglose del Riesgo

SOW Statement Of Work- Enunciado de Trabajo

WBS Work Breakdown Structure- Estructura de Descomposición del Trabajo

xiii

RESUMEN EJECUTIVO

El sector municipal en nuestro país se ha caracterizado por adolecer de condiciones que le permitan efectividad en el uso de los recursos para gestionar sus proyectos de inversión y de carácter social. Dentro de este contexto nacional, el cantón de Santa Ana, que recientemente cumplió su centenario, posee una institucionalidad de gobierno local, que acarrea también limitantes, a pesar de ser una de las municipalidades de mejor gestión nacional, según el ranquin de la Contraloría General de la República (CGR). Esta Municipalidad, ha orientado su accionar hacia el fortalecimiento de las estructuras sociales y el mejoramiento de los servicios municipales, asimismo ha generado una alta inversión en proyectos de infraestructura vial y edificaciones. Aporta también una buena parte de su presupuesto al desarrollo de las artes en la población local y de otros cantones aledaños, mediante la Escuela Municipal de Artes Integradas (EMAI) y al deporte, mediante el Comité Cantonal de Deportes. Posee una estructura que denota intervención en distintas áreas del desarrollo local. Desde el año 2008, esta institución se ha fijado como uno de sus propósitos el mejorar la gestión de proyectos, para lo cual ha invertido en capacitación para un sector de su personal involucrado con esta función y desde el área de Planificación se ha planteado la necesidad de generar una metodología estandarizada para administrar proyectos. En concordancia con lo antes expresado, el objetivo principal de este estudio ha sido el de diseñar una metodología para la Administración de Proyectos basada en las mejores prácticas del Project Management Institute (PMI), para que guíe el proceso de su planteamiento, ejecución y cierre en la Municipalidad de Santa Ana. Adicionalmente se plantearon como objetivos específicos: primero, realizar un análisis de situación sobre la gestión de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana para generar insumos que orienten la elaboración de herramientas, técnicas y competencias en administración de proyectos; segundo, identificar los procesos y diseñar los procedimientos metodológicos para guiar el accionar de los involucrados en la ejecución de los proyectos de la Municipalidad; tercero, proponer una estrategia de implementación de la metodología de administración de Proyectos para alinearla a la cultura organizacional de la Municipalidad de Santa Ana; y por último, realizar una propuesta organizacional que le dé sostenibilidad al proceso de gestión de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana. Para desarrollar este trabajo y dar cumplimiento a los objetivos antes expresados, la recopilación de la información se hizo usando tanto fuentes primarias, como secundarias. Como fuentes primarias se utilizaron entrevistas con las jefaturas de las unidades administrativas de la Municipalidad involucradas con la gestión de proyectos, así como otras entrevistas a informantes claves de otras instituciones que guardan estrecha relación con la temática, entre ellas la Contraloría General de la República, Ministerio de Obras Públicas y Transportes y Ministerio de Hacienda. Como fuentes secundarias se utilizó documentación existente

xiv

relacionada con proyectos y herramientas de administración de proyectos. El tipo de investigación del presente trabajo es documental, pues se hizo una recopilación de información ya existente dentro de la Municipalidad. El método de investigación que se aplicó es de dos tipos: analítico y de observación científica, dentro de los cuales se utilizaron herramientas como cuestionarios de nivel de madurez de Harold Kerzner, Guía De Los Fundamentos De La Dirección De Proyectos PMBOK (2008), entrevistas y por último juicio de expertos. El análisis de nivel de madurez en administración de proyectos de la Municipalidad de Santa Ana, demostró que las acciones que desarrolla esta en este campo de acción, no corresponden con un modelo preestablecido y por lo tanto tampoco se realizan de manera sistemática o como una función formal de su quehacer. Esta situación evidenció la necesidad de plantear la metodología contenida en este documento. Los datos recopilados, sistematizados y analizados visibilizaron también la ausencia de herramientas de aplicabilidad para la dirección de proyectos y de tecnología apropiada. Ante esta situación, se elaboró una propuesta metodológica para la administración de proyectos que reconoce las particularidades propias del régimen municipal y de la municipalidad de Santa Ana propiamente. La propuesta presenta las distintas acciones para cada proceso de la Administración de proyectos de manera secuencial, identifica para cada una de éstas las herramientas necesarias a utilizar y las distintas plantillas que permiten y facilitan el desarrollo de las acciones. Para hacer más claro el proceso se elaboraron flujogramas para cada uno de los procesos: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Seguimiento y Cierre. Como propuesta de implementación se elaboró un programa de capacitación para el personal de la Municipalidad involucrado en la gestión de proyectos y se definieron los roles y responsabilidades de las instancias encargadas de hacer realidad la puesta en marcha de esta propuesta. Dentro de las recomendaciones fundamentales para garantizar el éxito en la aplicabilidad y mejora continua de esta propuesta se recomendó que haya disposición política de las autoridades municipales: Alcaldía y Concejo Municipal, como garantes de asumir el compromiso que esta acción representa y con ello trascender visionariamente hacia una organización que orienta sus ingresos y el gasto público a partir de una cartera de proyectos, con un proceso claro de administración de proyectos. Además, se recomendó que la Oficina de Planificación de la Municipalidad de Santa Ana se encargue de realizar mejoras continuas a esta propuesta y proceda a su debida documentación. Se propuso además que la Alcaldía Municipal incentive la participación de los Directores de Área y del personal que ya posee conocimientos en PMP, para que participen de manera activa en el proceso de implementación de esta metodología, lo cual requiere además aumentar las posibilidades y opciones de capacitación al personal en materia de Dirección de Proyectos y proveerles de herramientas tecnológicas apropiadas para un mejor desempeño de esta función.

1 INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

En Febrero de 2004 la Municipalidad de Santa Ana instaló la Dirección de

Planificación Municipal. Esta instancia se originó a partir de la iniciativa de un grupo

de regidores y regidoras del Concejo Municipal de ese momento, quienes

presentaron la moción a partir de la cual el Departamento de Recursos Humanos de

esta institución realizó el proceso de selección de personal. Precisamente el equipo

de colaboradores elegido inició labores diseñando sus funciones y plan de trabajo.

Desde ese momento fue planteado por la Dirección de Planificación Municipal como

uno de sus objetivos: la administración de proyectos; y dentro de su plan de trabajo

se estipularon las actividades necesarias para ejecutar este objetivo. En

concordancia con ello se inició con el reconocimiento de todas las iniciativas de

proyectos municipales, tanto de inversión como de carácter social. Posteriormente

se realizó un mapeo de actores claves y sus distintas responsabilidades e intereses

en el ciclo de vida de los proyectos. Todo este proceso se realizó a expensas del

conocimiento técnico sobre la técnica de la administración de proyectos,

propiamente.

A partir de estas primeras iniciativas por desarrollar un proceso de administración

de proyectos se generaron varios instrumentos metodológicos que permitieron al

menos generar bases de datos para dar seguimiento a la ejecución de proyectos.

Con la intencionalidad de profesionalizar estas tareas, para el año 2008 se incluyó

dentro del Plan Anual Operativo (PAO) de la institución del 2009, como meta la

creación e instalación de una Oficina de Administración de Proyectos, para lo cual

incluso se presupuestó una plaza de Profesional 2, como recurso humano básico

para echar andar el proceso. Sin embargo esta contratación no fue posible

realizarla por los efectos de la “crisis financiera mundial” aparecida ese año, que

2

redujeron los ingresos municipales muy considerablemente, ubicándolos muy por

debajo de los proyectados.

Para el ejercicio presupuestario del año 2010 se mantuvo el objetivo de instalar una

Oficina de Administración de Proyectos, acción que se ha demorado y que en

principio las autoridades municipales han pensado en sustituir por la

implementación de una metodología bajo los estándares del PMI en la misma

Dirección de Planificación, de ahí que para el primer presupuesto extraordinario de

este año, se ubicó esta acción como una tarea precisa de esta instancia.

A partir de esta condición la Dirección de Planificación se ha dado a la tarea de

generar las condiciones para lograr cumplir con el indicativo de contar con un

método que integre los diferentes procesos de la administración de proyectos:

iniciación, planificación, ejecución, control y cierre; propósito que da lugar al

presente trabajo de graduación y que por ende legitima el aporte para el

desempeño de esta institución y del sector municipal en general.

1.2 Problemática

A pesar de la existencia de una Dirección de Planificación en la Municipalidad de

Santa Ana, la administración de proyectos no ha sido una acción que haya sido

posible ejecutar. Las distintas actividades de esta instancia se han limitado a los

requerimientos propios de la Contraloría General de la República y obviamente del

proceso de seguimiento y control de la ejecución presupuestaria. Esta omisión ha

imposibilitado la creación de un proceso sostenido de generación de competencias

en esa materia y de efectos negativos para la eficiencia del quehacer municipal que

pueden resumirse inicialmente de la siguiente manera:

� Alcance de proyectos sin definición clara

� Proyectos en etapa de ejecución sin diseño o con muy poco diseño

� Ausencia de control de cambios en los proyectos, que trae consigo costos no

contemplados

3

� Atrasos considerables en la cadena de proveeduría

� Ausencia de estandarización en todo el proceso de gestión de proyectos

� Ausencia de métodos de control y seguimiento

� Ausencia de análisis de riesgo en los proyectos

� Muy poca planeación de proyectos, pues no se contempla en los tiempos

reales de la “vida del proyecto”

1.3 Justificación del Proyecto

Los aspectos que justifican la formulación de una metodología para la

administración de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, están relacionados

tanto con asuntos propios de sus operaciones cotidianas, como del contexto político

nacional y de requerimientos de la misma administración pública costarricense.

Dentro de los aspectos endógenos a la administración municipal se encuentra la

subejecución de recursos destinados a proyectos de inversión y sociales, situación

que a su vez se manifiesta como una constante relevante del sector municipal y que

en este caso se asocia principalmente con las limitadas competencias para

administrar exitosamente sus proyectos.

En cuanto a aspectos de política nacional se ubica la Ley No 880 “Ley General de

Transferencia de Competencias del Poder Ejecutivo a las Municipalidades”, en la

que se establece una serie de responsabilidades para los Gobiernos Locales, pero

no se aportan las herramientas e insumos para que éstas adquieran las

competencias para ejecutarlas. Esta condición conlleva la necesidad de intervenir

en la elaboración de instrumentos que orienten las acciones institucionales en

materia de administración de proyectos, tanto por la necesidad de subsanar

condiciones de vulnerabilidad ya existentes, como de mitigar nuevas

vulnerabilidades, que puedan darse como efecto de un aumento en los campos de

acción, sin la instrumentalización necesaria para operar.

Por otra parte, como un aspecto indicativo del contexto propiamente de la

planificación local, la Contraloría General de la República está implementando

4

paulatinamente un modelo de programación anual de acciones en las

municipalidades, tendiente a la “proyectización”, pero de igual manera no se han

proporcionado las herramientas ni la generación de capacidad institucional para

hacer frente a esta tarea. En ese mismo orden de ideas, otro aspecto indicativo que

justifica el aportar herramientas metodológicas para la administración de proyectos

en la Municipalidad de Santa Ana, radica en que para el presente año, la Dirección

de Planificación de esta entidad, se encuentra en el proceso de instalación de una

Oficina para la Administración de Proyectos (PMO), pero no cuenta con una

metodología que le permita operar de acuerdo a los procesos y áreas de

conocimiento del PMI.

1.4 Objetivo general

Diseñar una metodología para la Administración de Proyectos basada en las

mejores prácticas del Project Management Institute para que guíe el proceso de su

planificación, ejecución y cierre en la Municipalidad de Santa Ana.

1.5 Objetivos específicos

• Realizar un análisis de situación sobre la gestión de proyectos en la

Municipalidad de Santa Ana para generar insumos que orienten la

elaboración de herramientas, técnicas y competencias en administración de

proyectos.

• Identificar los procesos y diseñar los procedimientos metodológicos para

guiar el accionar de los involucrados en la ejecución de los proyectos de la

Municipalidad.

• Proponer una estrategia de implementación de la metodología de

administración de Proyectos para alinearla a la cultura organizacional de la

Municipalidad de Santa Ana.

• Realizar una propuesta organizacional que le dé sostenibilidad al proceso de

gestión de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana.

5

2 MARCO TEORICO

2.1 Marco referencial o institucional

2.1.1 Antecedentes de la Institución

La existencia del Cantón número 9 de la provincia de San José: Santa Ana, se

remonta al 28 de Agosto de 1907, cuando se separó de Cantón de Escazú, lo que

fue expresado en la Gaceta número 53 del 31 de Agosto de ese mismo año,

firmado por el presidente del Congreso, Federico Tinoco; firman el ejecútese don

Cleto González Víquez, Presidente de la República y José Astúa Aguilar Secretario

de Estado. El Cantón quedó compuesto por los distritos de: Santa Ana, Salitral,

Pozos, La Uruca, Piedades y Brasil. (Acevedo, 2009)

Para el 08 de Setiembre de ese mismo año, posterior a que el Poder Ejecutivo

estableciera los límites del nuevo cantón y sus distritos, el electorado santaneco

eligió a los Regidores y Síndicos que tomarían posesión de sus cargos el 15 de

setiembre y hasta el 31 de diciembre de 1908, convirtiéndose en el primer Concejo

Municipal del cantón de Santa Ana. En ese mismo nombramiento se definió al Sr.

José Aguilar Bolaños de Santo Domingo de Heredia, como primer Jefe Político de

del nuevo cantón pero en calidad de interino. Posteriormente se eligió como primer

Alcalde del nuevo cantón a don Agustín V. Castro.

El pasado 31 de Agosto de 2007 el Cantón de Santa Ana cumplió 100 años,

durante los cuales se ha fortalecido una institucionalidad de gobierno local, a partir

de la intervención de la Municipalidad como entidad que ha consolidado su

capacidad organizativa y funcional.

Dentro de su estructura de Gobierno Local se aprecia la integración de su Concejo

Municipal compuesto por cinco regidores propietarios y cinco suplentes, los cuales

6

son elegidos cada cuatro años, simultáneamente con las elecciones para la

presidencia, vicepresidencias y diputaciones nacionales. De acuerdo con la

normativa jurídica cada 1 de Mayo se instala en pleno el Concejo Municipal y se

realiza un proceso de elección interna de su Presidencia y Vicepresidencia. Dentro

de las funciones de la Presidencia está la de constituir conjuntamente con los

miembros del Concejo y ciudadanos del cantón, las distintas comisiones que

fungirán como órganos asesores permanentes del Concejo Municipal. Dentro de

los campos en los cuales se establecen estas comisiones se encuentra: Educación,

Hacienda y Presupuesto, Administración y Gobierno, Ambiental, Condición de la

Mujer, Asuntos Sociales, Seguridad Ciudadana, Ordenamiento Urbano y Plan

Regulador, Accesibilidad para Personas con Discapacidad, Aceras, Vivienda,

Turismo y Obras.

La autoridad y poder de decisión en la Municipalidad de Santa Ana, se ejerce desde

dos perspectivas; política y estratégica a cargo del Concejo Municipal y la

Administrativa y Operativa, desde la Alcaldía Municipal. Precisamente la figura de

Alcaldes y Alcaldesas rige desde diciembre de 2002, cuando se deja atrás el rol de

Ejecutivos Municipales elegidos por el Concejo Municipal y se otorga el poder de

elección del máximo jerarca municipal a la población empadronada en cada cantón,

para lo cual se realizan elecciones populares cada 4 años.

Durante las elecciones de la Alcaldía se designa también a los Consejos de Distrito,

encabezados por la figura de Síndicos propietarios y suplentes para cada uno de

estos espacios territoriales. De acuerdo a la división política y geográfica del cantón

de Santa Ana se cuenta con seis Concejos de Distrito, compuestos al menos por

cinco personas cada uno, de los cuales quien abstente el rol de Síndico propietario

y suplente asisten a las sesiones del Concejo Municipal.

Actualmente la Municipalidad de Santa Ana posee un Concejo Municipal

compuestos por dos regidores propietarios del Partido Liberación Nacional, dos del

Partido del Sol (partido local) y uno del Partido Acción Ciudadana. La presidencia

7

para este primer período ha recaído en el Partido de Sol, a partir de la cual se han

conformado las distintas comisiones del concejo municipal. Se cuenta además con

una participación activa de la totalidad de los síndicos en las sesiones del Concejo

Municipal en las cuales se toman decisiones de transcendencia para el desarrollo

del cantón.

2.1.2 Enunciados Estratégicos

En el Plan de Desarrollo Humano Cantonal Santa Ana 2010-2014, se establece los

siguientes enunciados estratégicos:

Misión:

Es el gobierno local del cantón de Santa Ana, ente rector de su desarrollo; brinda

servicios de forma transparente y participativa, para mejorar la calidad de vida de su

población y propiciar su sostenibilidad.

Visión:

Es el ente rector del desarrollo del cantón de Santa Ana; coordina, dirige, regula y

acredita sostenible y concertadamente las acciones y servicios municipales con

transparencia, eficacia y eficiencia.

Valores:

� Honestidad: En el cumplimiento del mandato popular para representar los

intereses de toda la comunidad.

� Probidad: En la administración de los servicios públicos para la satisfacción de

las necesidades cantonales.

� Compromiso: En la dedicación a la administración de los intereses comunales.

� Perseverancia: En la gestión de un servicio público de calidad, permanente y

duradero.

8

� Proactividad y Diligencia: En la prestación oportuna de los servicios municipales.

� Descentralización: De las decisiones que permitan a las comunidades participar

en la gestión del servicio público.

� Participación y Apertura: Que permitan una ciudadanía activa involucrada en la

gestión de los servicios municipales.

� Supremacía del Interés General: Con garantía de un control interno promotor del

bienestar de la mayoría.

� Transparencia: En la toma de decisiones como garantía de una rendición de

cuentas permanentes y trascendente.

� Equidad de Género: Como garantía de un modelo de servicio incluyente y sin

discriminaciones.

� Tolerancia y Comprensión: De la diversidad, como garantía de un modelo de

servicio incluyente y sin discriminaciones.

� Equidad Ambiental: Como garantía de un compromiso para cuidar y vigilar el

consumo sustentable de los recursos naturales.

Políticas:

� Modernizar la gestión administrativa y organizacional de la Municipalidad de

Santa Ana como ente rector del desarrollo local.

� Fortalecer los procesos de control interno, rendición de cuentas y

transparencia en la gestión municipal.

� Promover y propiciar el desarrollo urbano sostenible y el ordenamiento

territorial.

� Fortalecer los procesos de concertación sectorial y participación ciudadana.

� Fortalecer los programas para el desarrollo social y económico del cantón de

Santa Ana, en los campos de la educación, salud, agricultura, vivienda,

empleo, industria y comercio.

� Proporcionar alternativas de desarrollo para los grupos sociales en

condiciones de desventaja o riesgo social.

� Mantener y fortalecer los programas de fomento al arte y la cultura.

9

� Mejorar la seguridad ciudadana de los habitantes del cantón de Santa Ana.

� Fomentar el acceso y masificación del deporte y la recreación.

� Crear obras e infraestructura para el desarrollo sustentable y la calidad de

vida de la población del Cantón de Santa Ana.

� Mejorar y consolidar la imagen institucional de la Municipalidad de Santa

Ana.

� Mejorar la calidad, accesibilidad, cobertura y eficiencia en la prestación de

servicios públicos municipales.

Áreas Estratégicas

Desarrollo Institucional : comprende las acciones de diagnóstico, análisis y

mejoramiento del funcionamiento y estructura administrativa municipal, la valoración

del capital humano y su clima organizacional, la prestación de servicios y los

estándares de cumplimiento y la relación del funcionario municipal con los

munícipes.

Desarrollo Local Integral: se refiere a convergencia en procesos de

encadenamiento productivo de las variables sociales, humanas y económicas que

inciden en la calidad de vida en el cantón.

Identidad Local: conjunta los procesos que inciden el nivel de conciencia de la

población sobre los elementos cotidianos y el imaginario colectivo que definen el

sentido de pertenencia al cantón.

Educación Cívica Participativa y Diálogo Social: se refiere a los procesos de

toma de decisiones del Gobierno Local incluyendo la fiscalización de planes,

programas y proyectos y la promoción del empoderamiento democrático de la

sociedad civil.

10

Infraestructura Cantonal: Se refiere a los procesos de inversión para la

construcción o el empoderamiento de obras comunales, vías y sitios públicos.

Salud Pública: establece procesos de administración del riesgo sobre los factores

que afectan la salud de las personas por causas naturales o humanas que incluyen

el tratamiento y reducción de toda forma de contaminación ambiental y manejo

integral de los desechos sólidos.

Ordenamiento Territorial : comprende la administración de los recursos urbanos,

su control y ajuste a las normas de planificación territorial del cantón.

2.1.3 Productos Programados para el Período 2007-20 14

Según las distintas áreas estratégicas definidas para el período 2007-2014, la

Municipalidad de Santa Ana ha programado incidir en el desarrollo local desde los

siguientes entregables:

Desarrollo Institucional:

� Estructura Organizativa acorde con la tendencia de mejores servicios

municipales, principalmente en el área social

� Manuales de Procedimientos para los distintos procesos de trabajo

municipales.

� Área de Recursos Humanos fortalecida con estandarización de procesos de

trabajo.

Desarrollo Local Integral:

� Planes de seguridad ciudadana a partir de una estrategia de trabajo en red

� Convenios de acciones estratégicas con las instituciones y organizaciones

vinculadas a la prevención de la delincuencia, drogadicción, prostitución y el

alcoholismo entre los usuarios residentes del cantón.

11

� Política de promoción de condiciones de igualdad social y económica de las

zonas de interés social en coordinación con las instancias gubernamentales

que desarrollan proyectos específicos para la atención de esta población.

� Programa de promoción y fomento de las artesanías santanecas.

� Formulación de un programa de mejoramiento de barrios que canalice la

inversión política en las zonas de interés social.

� Proyecto de Turismo Ecológico.

� Conformación de cámaras productivas en el cantón e impulso de sus planes

de acción.

� Programa de capacitación y fomento productivo para los agricultores del

cantón.

� Programa de atracción de inversiones directas para aumentar la generación

de empleo local.

� Conformación de redes para la protección y cuido del medio ambiente,

rescate de las cuencas hídricas y la creación de los corredores biológicos.

� Plan de reducción y reciclajes de los desechos sólidos.

� Plan de Gestión del Riesgo Local con especial énfasis sobre el deslizamiento

del Cerro Tapezco.

Identidad Local:

� Programa de Identidad Local y Cultura,

� Ferias Internacionales de Artesanía

Educación Cívica Participativa y Diálogo Social:

� Programa de Participación y Diálogo Social,

� Programa de Educación Cívica Permanente,

Infraestructura Cantonal:

� Infraestructura para la diversificación del Deporte

� Infraestructura para aumentar la disposición de Zonas Verdes,

� Infraestructura Vial acorde con las tendencias del desarrollo cantonal

12

� Infraestructura para aumentar los espacios de organización comunitaria.

Salud Pública:

� Alianzas estratégicas para la protección y mejoramiento de la salud y de

acceso a los servicios de la seguridad social, de los sectores menos

privilegiados del cantón.

� Política de Salud Pública local.

� Propuesta para participar en el Programa de Cantones Ecológicos y

Saludables, promovido por la Organización Panamericana de la Salud

� Espacios ambientales saludables.

� Propuesta para la recuperación de zonas verdes municipales para ser

utilizadas en la promoción de estilos de vida saludable

Ordenamiento Territorial :

� Propuesta de actualización del Plan Regulador.

� Mapas de valores y zonas homogéneas actualizados

� Evaluación de la identificación de las densidades e intensidades actuales del

uso del suelo y aplicar los ajustes que sean recomendados.

� Plan de señalización y demarcación vial, en coordinación con el COSEVI.

� Política de coordinación con el INVU y otras municipalidades de la región,

para la revisión permanente al Plan Regulador del Cantón de Santa Ana, en

estrecha relación con políticas y proyectos de planificación y desarrollo local

desde los distritos.

2.1.4 Estructura organizativa:

Para dar cumplimiento al marco estratégico y táctico anteriormente descrito, la

Municipalidad de Santa Ana se organiza de la siguiente manera:

13

Nivel Político

Concejo Municipal: compuesto por cinco regidores municipales y cinco suplentes,

organizados a partir de una presidencia y vicepresidencia.

Consejos de Distrito : seis Consejos de Distrito integrados cada uno al menos por

cinco representantes comunales con distintos roles, de los cuales la o el Síndico

propietario y suplente asiste a las sesiones del Concejo Municipal.

Comisiones Especiales

� Comisión de Educación

� Comisión de Ordenamiento Urbano y Plan Regulador

� Comisión Seguridad Ciudadana

� Comisión de Accesibilidad para las Personal con Discapacidad

� Comisión de Aceras

� Comisión de Vivienda

� Comisión de Turismo

Comisiones Permanentes

� Comisión de Hacienda y Presupuesto

� Comisión de Obras Públicas

� Comisión de Asuntos Sociales

� Comisión de Gobierno y Administración

� Comisión de Asuntos Jurídicos

� Comisión de Asuntos Culturales

� Comisión de Asuntos Ambientales

� Comisión de la Condición de la Mujer

Nivel Administrativo:

Para el cumplimiento de las políticas emanadas desde el Concejo Municipal, en el

año 2007 fue modificada la estructura organizacional de la Municipalidad de Santa

Ana, como resultado de un planteamiento orientado hacia una mayor intervención

en el campo de los servicios comunales, sobre todo los de orden social. La Figura

1 contiene el actual organigrama de la Municipalidad.

14

Figura 1: Organigrama de la Municipalidad de Santa Ana

Fuente: Municipalidad Santa Ana

15

2.2 Teoría de Administración de Proyectos

2.2.1 Proyecto

“Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único

de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos.( Gido & Clements,

1999, p.XIX)

Por su parte, el PMI (2008) define proyecto como “un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (p.5).

Dentro del proceso de planificación, según lo define, Hernández (1990)

…el proyecto es un componente de un plan o de un programa y presenta un

conjunto de decisiones y actividades que deberán llevarse a cabo para

alcanzar determinados objetivos y metas en un plazo dado. Contempla la

asignación y combinación de recursos (humanos, financieros, materiales)

(p.118).

Se desprende de los párrafos anteriores la recurrente presencia en la definición de

proyecto, de los conceptos: objetivo (propósito), tareas (actividades), recursos,

producto/servicio. Recurrencia que a la vez visibiliza la presencia de una secuencia

lógica en los proyectos que marca su inicio y su fin. En otras palabras, el proyecto

se origina de una necesidad sentida o una situación que se desea transformar para

erradicar o fortalecer, o sea con un propósito u objetivo, cuya consecución depende

de la puesta en marcha de una serie de actividades o tareas. A su vez la realización

de estas tareas es posible mediante la utilización de distintos tipos de recursos:

humanos, materiales, financieros y tecnológicos, entre otros. El objetivo o propósito

del proyecto siempre será la obtención de un producto que puede ser un bien o

servicio, el cual es único e irrepetible al igual que el proyecto mismo.

Una de las características principales del los proyectos es su temporalidad, tal y

como se define en el PMI (2008), “temporal significa que cada proyecto tiene un

16

comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los

objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán

o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el

proyecto sea cancelado”. Temporal no necesariamente significa la corta

duración…los proyectos no son esfuerzos continuos.

Sobre el concepto de la temporalidad, especifica además el PMI (2008), “temporal

no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el

proyecto. La mayoría de proyectos se emprenden para obtener un resultado

duradero” (p.5). Expresa además, el citado documento que la naturaleza temporal

de los proyectos puede aplicarse también a otros aspectos de la empresa:

� La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal para los

productos o servicios

� El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura

después del proyecto.

Por su parte Gido & Clements (1999), define como una de las características

principales de los proyectos el tener un “marco de tiempo específico o tiempo

limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el

objetivo” (p.4).

La característica de la temporalidad presente en los proyectos es crítica, puesto que

no sólo define el ámbito en el espacio tiempo de un proyecto, sino que además

marca la pauta de uno de los componentes más importante de la triple restricción

(tiempo, costo y alcance), presente en todos los proyectos; a la vez que se

convierte en determinante para diferenciar al proyecto de las operaciones regulares

de una organización cualquiera y del producto mismo. En lenguaje sencillo, el

proyecto tiene un inicio en un momento dado, dentro de su planificación debe

establecerse una fecha o período de tiempo específico para su cierre. Por su parte,

las operaciones de una organización son continuas, o sea son trabajo ordinario o de

17

rutina. Los productos de los proyectos no se distinguen por esta característica de

temporalidad, más bien se supone poseen un resultado duradero y sostenible.

2.2.2 Dirección de Proyectos desde Project Manageme nt Institute (PMI®)

El Project Management Institute (PMI®) es considerado la asociación

profesional para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del

mundo, con más de 260.000 miembros en 171 países. Su oficina central está

ubicada en la localidad de Newtown Square, a las afueras de la ciudad de

Filadelfia en Pennsylvania, Estados Unidos.

Entre sus principales objetivos se encuentran formular estándares

profesionales, generar conocimiento a través de la investigación, y promover la

Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de

certificación.

El PMI fue fundado en 1969 por cinco voluntarios. Hoy en día el PMI cuenta con

más de 67 capítulos y más de 250 mil miembros al menos en 175 países

alrededor del mundo. (Bravo, 2009, p.60)

La Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute,

contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de

Proyectos reconocidos como buenas prácticas. Todos los programas educativos

y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente relacionados con el

PMBOK. El PMI ha publicado la Cuarta Edición de la Guía del PMBOK®.

El Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación:

a. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM®)

b. Profesional en Gestión de Proyectos (PMP®)

c. Profesional en Gestión de Programas (PgMP®)

d. Profesional PMI® en Programación (PMI-SP)SM

e. Profesional PMI® en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM

18

2.2.3 Administración de Proyectos

Gido & Clements (1999), brindan un enfoque de la dirección de proyectos como

“algo más que simplemente dividir las asignaciones de trabajo entre las personas y

confiar, en vano, que lograrán un resultado deseado” (p.11). Especifica que esta se

basa en el conocimiento de conceptos, herramientas y desarrollar aptitudes y

actitudes, o sea tomar control sobre un nuevo campo de aprendizaje y no dejar a la

libre el que quienes dirigen proyectos lo hagan exitosamente solamente por pericia.

La Guía del PMBOK (PMI, 2008), aborda el tema desde la misma perspectiva, y

brinda la siguiente definición:

“la Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los

requisitos del proyecto. Se logra mediante la aplicación e integración de los

procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución,

seguimiento y control y cierre” (p.6).

La dirección de un proyecto incluye:

� Identificar los requisitos

� Establecer objetivos claros y posibles de realizar

� Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos

� Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes

y expectativas de los diferentes interesados

2.2.4 Áreas de Experiencia de la Administración de Proyectos

La Guía del PMBOK (PMI, 2008) establece que:

…”comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas generalmente reconocidas como buenas prácticas no es

suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva. Una

19

dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del

proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades

correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia”:

� Fundamentos de la Dirección de Proyectos

� Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación

� Comprensión del entorno del proyecto

� Conocimientos y habilidades de dirección general

� Habilidades interpersonales (p.13)

Entre estas áreas existe una relación estrecha, ninguno de ellos puede existir

sin los demás. Para una tener una efectividad en la gestión de proyectos, los

equipos deben integrar estos elementos en todos los aspectos de su proyecto.

Para un mejor entendimiento de cómo estas áreas de experiencia se aplican

dentro de la Dirección de Proyectos como disciplina es importante definir que

dentro de las principales funciones de dirección se encuentran: acordar

objetivos, planificar, decidir, motivar, organizar, administrar, controlar e informar.

Tanto estas funciones, como las tareas que se derivan de ellas, deben ser

consideradas y reconsideradas durante todo el proceso; y que para

desarrollarlas exitosamente debe darse una combinación del conocimiento de

las áreas antes expuestas.

2.2.5 Fundamentos de la Dirección de Proyectos

Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento

propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras

disciplinas de dirección. La Guía del PMBOK (PMI, 2008) es un subconjunto de

los Fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios.

Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos que se describen en esta Guía

se componen de:

20

� Definición de ciclo de vida del proyecto

� Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

� Nueve Áreas de Conocimiento

2.2.6 Ciclo de Vida del Proyecto

Según Gido & Clements (1999), “Los proyectos nacen cuando la necesidad es

identificada por el cliente, es decir, cuando las empresas o personas están

dispuestas a aportar fondos para que sea atendida” (p.8)

Definen estos autores además, las etapas de un proyecto y ciclo de vida de un

proyecto como “el ciclo tiene que ser visto como un sistema y un todo con una serie

de subsistemas que lo componen; el ciclo de vida de un proyecto puede durar

desde semana hasta años” (Gido &Clements, 1999, p. 8)

La Guía del PMBOK (PMI, 2008), establece que

“el ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un

proyecto con su fin… la definición del ciclo de vida del proyecto puede

ayudar al director del proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de

viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e

independiente….Las fases de ciclo de vida del proyecto no son lo mismo que

los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos… (p.15)

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

� Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase

� Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se

revisa, verifica y valida cada producto entregable.

� Quién está involucrado en cada fase

Las características comunes del ciclo de vida de proyectos son:

21

� Las fases son secuenciales y normalmente están definidas por alguna forma

de transferencia de información técnica o transferencia de componentes

técnicos

� El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo

en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima

a su conclusión.

Las Fases del Ciclo de proyectos son:

� Fase Inicial: constituye el análisis de factibilidad, se estudia si la idea de

proyecto es factible y viable, se define el alcance, sus objetivos, resultados,

tiempo y recursos que se requieren para alcanzarlos. Se identifican además las

áreas de trabajo con las que el proyecto se vinculará, los actores sociales con

los que se involucrará, las estrategias o métodos de trabajo que se recomienda

emplear.

� Fase de Planificación: complementa los estudios realizados en la fase inicial,

prevé problemas y asegura que se cuente con los recursos apropiados, se

enlistan actividades, establecen interrelaciones para la secuencia crítica en el

cumplimiento de las actividades. Se produce el plan de trabajo del proyecto.

� Fase de Ejecución: se concretizan actividades planificadas, se confirma el

cumplimiento de las actividades esperadas. Es la fase operativa del proyecto por

lo que va ligada a la supervisión del Plan de Trabajo. Se realizan contrataciones

y adquisiciones, se controla el cumplimiento de plazos y se evalúa la calidad del

producto que se está obteniendo.

� Fase de Control: inicia y termina junto con la ejecución. Debe monitorearse el

cumplimiento del presupuesto, del cronograma, las actividades y la calidad.

Toda variación en actividades programadas conlleva mayor control. Se pueden

detectar desvíos tempranos y definir medidas de remediación. Las lecciones

aprendidas son la actividad fundamental de esta fase.

� Fase de Cierre: corresponde cuando se haya completado el proyecto o se haya

debido suspender. Se realiza cierre a nivel técnico, administrativo y financiero.

22

Para cerrar una etapa del proyecto o el proyecto mismo, se debe verificar los

entregables de acuerdo a lo inicialmente planeado. Se realizan reportes y el

archivo del proyecto. Se realiza una evaluación y retroalimentación sobre el

desempeño del equipo, la planificación del proyecto y los recursos involucrados.

Se analizan éxitos y fracasos, se prepara un informe para los equipos futuros y

se asignan nuevas tareas. No cerrar adecuadamente un proyecto provoca

retrasos en otros proyectos y puede poner en duda el desempeño de la

organización ejecutante.

2.2.7 Grupos de Procesos de la Administración de Pr oyectos

Según la Guía del PMBOK (PMI, 2008), son cinco grupos de procesos los

necesarios para la administración de cualquier proyecto que cuente con

dependencias claras, por lo que deben llevarse a cabo con la misma secuencia en

cada proyecto, independientemente del área de aplicación o detalles específicos del

ciclo de vida del proyecto aplicado.

Los cinco grupos de Procesos son:

� Iniciación: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

� Planificación: define y refina los objetivos, planifica el curso de acción

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.

� Ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de

gestión del proyecto.

� Seguimiento y Control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de

identificar las variaciones respecto del Plan de Gestión del Proyecto, para

tomar medidas correctivas para cumplir con los objetivos propuestos.

� Cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado y termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

23

2.2.8 Áreas del Conocimiento de la Administración d e Proyectos

En su cuarta edición la Guía del PMBOK (PMI, 2008) define que:

“un área identificada de la dirección de proyectos, definida por sus

requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus

procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados,

herramientas y técnicas, es un Área de Conocimiento de la

Administración de Proyectos” (p.425)

Son nueve las Áreas del Conocimiento descritas en la Guía del PMBOK (PMI;

2008), organizadas en 42 procesos de dirección de proyectos, de los Grupos

de Procesos de la Dirección de Proyectos. Estas son:

� Gestión de la Integración: describe procesos y actividades de las

actividades que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan

dentro de los Grupos de Procesos de Dirección Proyectos.

� Gestión de la Integración del Proyecto: comprende el desarrollo del acta

de constitución del proyecto, plan de gestión del proyecto, dirige y

gestiona la ejecución del proyecto, supervisa y controla el trabajo del

proyecto y controla e integra los cambios y cierre del proyecto.

� Gestión del Alcance del Proyecto: asegura que el proyecto incluya el

trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente.

Comprende los procesos de planificación del alcance: definición del

alcance, crear los EDT, verificación del alcance y control del alcance.

� Gestión del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos a la

puntualidad en la conclusión del proyecto. Comprende los procesos de

definición de actividades: secuencia de las actividades, estimación de

recursos, estimación de duración, desarrollo del cronograma y control del

cronograma.

24

� Gestión de los Costos del Proyecto: comprende los procesos

involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de

costos de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto

aprobado. Se compone de los procesos de estimación de costos,

preparación del Presupuesto de Costos y Control de Costos

� Gestión de la Calidad del Proyecto: describe los procesos necesarios

para asegurarse que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales

ha sido emprendido. Se compone de los procesos de planificación de la

calidad, realizar aseguramiento de la calidad y realizar control de calidad.

� Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos

que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los

procesos de dirección planificación de los recursos humanos, adquirir el

equipo del proyecto, desarrollarlo y gestionarlo.

� Gestión de las Comunicaciones: describe los procesos relacionados con

la generación, acopio, distribución, almacenamiento y destino final de la

información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos

de planificación de las comunicaciones, distribución de la información,

informar rendimiento y gestionar a los interesados.

� Gestión de los Riesgos del Proyecto: describe los procesos relacionados

con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de

los procesos de planificación de la gestión de riesgos, identificación de

riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, planificación de la respuesta

a los riesgos y seguimiento y control de riesgos.

� Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: describe los procesos para

comprar o adquirir productos, servicios o resultados, además de contratar

procesos de dirección. Comprende los procesos de planificación de

compras y adquisiciones, planificar la contratación, solicitar respuestas de

vendedores, seleccionar vendedores, administrar el contrato y cierre del

contrato.

25

2.3 Las Metodologías, Usos y Beneficios

2.3.1 Concepto de Metodología

Según lo expresa Bunge (2000),

“Un método es un procedimiento para tratar un conjunto de problemas. Cada

clase de problemas requiere un conjunto de métodos o técnicas especiales.

Los problemas del conocimiento, a diferencia de los del lenguaje o los de la

acción, requieren la invención o la aplicación de procedimientos especialistas

adecuados para los varios estadios del tratamiento de los problemas, desde

el mero enunciado de éstos hasta el control de las soluciones propuestas”

(p.7)

Define también este autor, que:

“un método es la enunciación de un conjunto de enunciados que describen

una secuencia repetible de operaciones, tal que toda secuencia particular

de operaciones así descrita puede permitir a todo individuo o grupo

humano producir, infaliblemente o en una apreciable proporción de casos, un

hecho repetible llamado objetivo del método” ( Bunge, 2000 p.30)

En concordancia con este concepto, se entenderá que una metodología representa

la construcción de una forma de intervenir sobre una situación específica, la cual se

busca alinear mediante estándares, para la consecución de algunos resultados,

dilucidados con anticipación.

2.3.2 Metodologías en la Administración de Proyecto s

La dirección de proyectos es una disciplina muy diversa y de cierta forma compleja,

una forma de manejar esta complejidad es adoptar una estructura de dirección de

proyectos (PMS: Project Management Structure), es decir, adoptar una

metodología.

26

Existen varios estándares:

• PRINCE2: (Projects IN Controller Enviroments) Es la metodología propuesta

por el Gobierno Inglés, y ampliamente difundida en Europa.

www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp

• RUP: (Rational Unified Process)

• XP: (eXtreme Programming) es la metodología más difundida de la

asociación Agile, que agrupa varias metodologías de respuesta rápida y

altamente flexibles.

• CMMI: (Capability Maturity Model Integration). Es un método de

mejoramiento a los procesos http://www.sei.cmu.edu/cmmi/cmmi.html

• P2M: (Project & Program Management for Enterprise Innovation) es el

estándar Japonés. http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download.htm

• V-Modell: es el modelo alemán promovido por el Gobierno, y el ministerio de

defensa de ese país. www.v-modell.iabg.de/

• HERMES: adaptación del modelo alemán V-Modell promovido por el

Gobierno Suizo. http://www.hermes.admin.ch/

Estas metodologías intentan resolver las siguientes preguntas para un Proyecto:

� ¿Quién? (roles dentro de un proyecto)

� ¿Qué? (procesos, actividades y entregables dentro de un proyecto)

� ¿Cuándo? (plan de un proyecto, oportunidad, reglas de decisión)

� ¿Cómo? (como se asignan roles, como se realizan actividades,

herramientas).

Las distintas metodologías resuelven en mayor o menor grado dichas preguntas,

por ejemplo se indica que CMMI resuelve principalmente el “Qué”, mientras que

otras metodologías como V-Modell resuelven en forma más completa todas las

preguntas, por eso algunos expertos consideran CMMI como sólo un estándar más

27

que una metodología, en otras palabras, se puede alcanzar un nivel de madurez

CMMI usando metodologías como RUP o V-Modell.

Por otra parte el Project Managment Body Of Knowledge, www.pmi.org, es un

enfoque propuesto por la asociación Project Management Institute (PMI®, es un

estándar ampliamente difundido en EEUU, que tiene su propio modelo de madurez

OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model). Este enfoque es el

que se utilizará para presentar una propuesta metodológica de administración de

proyectos en la Municipalidad de Santa Ana, el cual conjuntamente con la

PRINCE2 son las que se encuentran en boga actualmente. El siguiente cuadro

muestra las principales características de estas metodologías:

Cuadro 1: Enfoques Metodológicos para la Dirección de Proyectos

Fuente: http://soaagenda.com/journal/articulos/soa-governance-metodologias-de-administracion-de-proyectos/

Actualmente el PMI orienta más su investigación en las PMO (Project Management

Office) y en las herramientas de apoyo para la administración de proyectos (Project

Management Applications).

2.3.3 Uso de una Metodología de Administración de P royectos

Las principales razones por las cuales se establece una metodología son

estandarizar y repetir, tener un modelo, que permita enfocar todos los proyectos de

28

la misma forma, no importa qué tipo de proyectos sean dentro de la organización.

Una metodología es útil en tanto permita repetir los éxitos, y mejorar cada vez en

cada proyecto. No comenzar de cero en cada proyecto que implementa la

organización. Documentar, repetir todo lo que se sabe de todos los proyectos

anteriores.

Particularmente una metodología de administración de proyectos, permite

organizarse con los tiempos del proyecto, cumplir, estimar bien. Disponiendo de una

metodología se achican los riesgos, los servicios son más predecibles, los

proyectos son más predecibles.

Asimismo, una metodología de administración de proyectos mejora la ecuación

costo/beneficio de los recursos, produce un aumento de la satisfacción del usuario

interno de la organización y desarrolla las habilidades del equipo. Respecto de la

ecuación costo/beneficio de los recursos, al contar con una metodología se logra

que nuevos integrantes en un equipo de trabajo puedan aprender más rápidamente

cómo hacer el trabajo. Si no se posee una metodología e ingresan nuevos

miembros, se debería capacitarlos por separado, uno por uno, artesanalmente. Si la

metodología se encuentra documentada, se podría avanzar rápidamente en la

curva de aprendizaje del equipo y comenzar a producir con rapidez. Por esto una

metodología es una gran herramienta para la eficiencia en el proceso de inducción

a la organización.

2.3.4 Modelo de Madurez en Administración de Proyec tos de Harold Kerzner

Existen diferentes modelos para determinar el nivel de madurez de una

organización en la administración de proyectos. Estos modelos permiten evaluar

sus niveles de desarrollo en esta temática e incluso compararse con otras,

mediante la identificación de fortalezas y debilidades. Dentro de estos modelos, el

propuesto por Harold Kerzner, mismo que se usa en este trabajo para identificar el

nivel de madurez en administración de proyectos en la Municipalidad de Santa Ana.

29

Este modelo plantea que a medida que se va desarrollando el ciclo de vida en la

gerencia de proyectos, es posible evaluar paralelamente el nivel de madurez de la

gerencia de proyectos en una organización.

Este contempla cinco niveles en los que cada uno representa el grado de madurez

adquirido en gerencia de proyectos. El primer nivel se denomina como de “lenguaje

común”, en el cual se explora el reconocimiento de la organización sobre la

importancia de la Gerencia de Proyectos y la necesidad de un buen entendimiento

de los conocimientos básicos y su lenguaje y terminología asociada. El segundo

nivel se refiere a “procesos comunes”, sucede cuando la organización reconoce que

es necesario definir procesos comunes y desarrollarlos de tal forma que el éxito de

un proyecto pueda servir de modelo para otros. El tercer nivel se refiere a una

“metodología única”, se da cuando la organización reconoce que debe utilizar una

metodología única para el desarrollo de todas sus funciones, con la finalidad de

fortalecer los procesos de planificación, control y seguimiento. Los dos últimos

niveles se refieren al “Benchmarking y Mejoramiento Continuo”, en estos la

organización reconoce la necesidad de medirse comparativamente en su entorno y

establecer las estrategias de mejora continua. (Diez, 2009)

En este trabajo se hace uso de cuestionarios (incluidos en la sección de anexos) los

cuales permiten evaluar cada uno de los siguientes elementos dentro de la

Municipalidad de Santa Ana: madurez, metodología, herramientas, competencias y

portafolio de proyectos.

30

3 MARCO METODOLOGICO

En este tercer capítulo se desarrollan los aspectos de mayor notoriedad en cuanto

al procedimiento metodológico para abordar el objeto de investigación del presente

trabajo.

La metodología se refiere a la manera cómo se realizará el estudio, de forma que

los datos e información que se utilizarán para generar un proceso de conocimiento

que resulte en una propuesta concreta, se fundamente en datos fehacientes y de

alto valor técnico.

La metodología permitirá guiar y alinear los procesos de investigación de acuerdo a

un procedimiento previamente establecido, por ello se entenderá la metodología en

este trabajo como el medio que permitirá la observación de un problema de manera

integral, sistemática y disciplinada.

3.1 Supuestos

Según lo establece el Instituto Navarro de Administración Pública, un supuesto es

una hipótesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o éxito de

una intervención. Este término puede también aplicarse a las condiciones

hipotéticas que inciden en la validez de la administración de un proyecto, por

ejemplo, las características de un grupo de Interés de un proyecto (stakeholders).

También se entienden los supuestos como los factores que, para los propósitos de

la planificación de un proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin

necesidad de contar con la evidencia o demostración.

Los supuestos que se utilizarán en el desarrollo de este trabajo son los siguientes:

31

a. La subejecución de recursos en la Municipalidad de Santa Ana se debe a la

ausencia de la técnica de Administración de Proyectos

b. La Municipalidad de Santa Ana podrá reducir sus tiempos en la ejecución de

proyectos si implementa una metodología estandarizada para la

Administración de Proyectos.

c. En la Municipalidad de Santa Ana no se han desarrollado las competencias

necesarias para administrar proyectos de manera exitosa, por ello es

necesario generar una propuesta de implementación

d. La definición de condiciones que generen el encadenamiento de procesos de

administración de proyectos podrá dar sostenibilidad organizacional y

funcional al proceso

3.2 Restricciones

Las restricciones son delimitaciones del proyecto, generalmente se relacionan con

el tiempo, presupuesto, materiales y recursos disponibles, que podrían afectar al

cumplimiento de los objetivos bajo las condiciones inicialmente planificadas. Tal y

como lo indican Gido & Clements (1999), “el completar el alcance total del proyecto

con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de

satisfacción para todos los que participan en el proyecto” (p.6).

Las restricciones identificadas en este trabajo son las siguientes:

a. La Municipalidad de Santa Ana no cuenta con un marco de planificación

estratégica que oriente la formulación de proyectos y por ende la

administración de éstos se encuentra diseccionada y no hay sinergia

b. El plazo para formulación de la propuesta metodológica debe ser antes del

31 de Setiembre de 2011

c. La Contraloría General de la República obliga a las Municipalidad a realizar

una Planificación Operativa Anual que no contempla la formulación de

proyectos propiamente

32

d. El presupuesto 2010 de la Municipalidad de Santa Ana no contempla

recursos para financiar algunas acciones de sostenibilidad de la propuesta,

tendrá que solicitarse una modificación presupuestaria.

3.3 Fuentes de información

Las fuentes de información son las proveedoras de los datos requeridos para el

desarrollo de la investigación o el planteamiento de una propuesta. Los datos son

todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al

conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben recopilar

de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y defender un

trabajo (Eyssautier, 2002).

En el desarrollo de este trabajo, se utilizarán las siguientes categorías y fuentes de

información.

Fuentes Primeras

Se refiere a aquellos portadores originales de la información que o han

retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.

Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los

datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental o

por observación (Eyssautier, 2002)

El diseño de una metodología para la administración de proyectos, según las

buenas prácticas del PMI, en la Municipalidad de Santa Ana, utilizará fuentes

primarias basadas principalmente entrevistas. Esta práctica se realizará a las

personas encargadas de distintas unidades administrativas dentro y fuera de la

institución, que se encuentran involucradas con la gestión de proyectos. El

propósito de consulta de las fuentes primarias inidentificadas, es utilizar como base

para el análisis de situación de la gestión de proyectos, sus experiencias y

necesidades, sus buenas prácticas y oportunidades de mejora.

33

Las fuentes primarias que se consultarán son:

Externas a la Municipalidad

a. Contraloría General de la República: Dirección de Servicios Municipales

b. Instituto de Fomento y Asesoría Municipal

c. Instituto de Formación y Capacitación Municipal y Desarrollo Local

d. Ministerio de Obras Públicas y Transportes: Dirección Municipal

e. Ministerio de Hacienda: Partidas Específicas

Internas a la Municipalidad

a. Alcaldía

b. Asesoría Legal

c. Auditoría

d. Planificación

e. Dirección Administrativa

� Proveeduría Municipal

� Tesorería Municipal

f. Dirección de Hacienda

� Presupuesto

g. Dirección de Servicios

� Promoción Social

� Vulnerabilidad y Riesgo Social

� Servicios Económicos

� Promoción de Género

� Dirección de Obras

h. Dirección de Obras

i. Dirección de Ordenamiento Territorial

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Fuentes Secundarias

Se refiere a todos aquellos portadores de datos e información que han sido

previamente transmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el

medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador

que la necesite (Eyssautier, 2002)

Para el desarrollo de esta propuesta metodológica se utilizarán diversas fuentes de

información secundarias, las cuales se ubican dentro y fuera de la Municipalidad de

Santa Ana.

Fuera de la Municipalidad se ubican en la Dirección de Servicios Municipales de la

Contraloría General de la República, en el Instituto de Fomento y Asesoría

Municipal, Ministerio de Obras Públicas y Transportes y Ministerio de Hacienda,

Dentro de la Municipalidad las fuentes secundarias de información se ubican en la

Alcaldía, Asesoría Legal, Planificación, Dirección de Administrativa, Dirección de

Hacienda, Dirección de Servicios, Dirección de Obras y Dirección de Ordenamiento

Territorial.

Fuentes Documentales

Para que un trabajo de investigación se considere verdaderamente científico, se

deberá basar en documentos originales. Para lograrlo, el investigador tendrá que

conocer (Eyssautier, 2002):

1. La autenticidad textual del material documental, el cual no debe haber sufrido

alteraciones posteriores a su escritura.

2. La autenticidad literaria, conociendo o verificando si verdaderamente lo escribió

la persona que dice ser autor de la misma.

3. La autenticidad histórica, que analiza la veracidad de los hechos informados por

el documento o texto de referencia, y la seriedad y prestigio del autor.

35

4. La seriedad de la casa editora y su reconocimiento internacional.

5. La confiabilidad de los datos que contiene la publicación.

En concordancia con lo anterior, la presente propuesta recurrirá a las siguientes

fuentes documentales:

Externas a la Municipalidad

a. Informes de Ejecución Presupuestaria de la Contraloría General de

República

b. Informes de Partidas Específicas, Ministerio de Hacienda

c. Informes de Recursos Ley 8114, Ministerio de Obras Públicas y

Transportes.

Internas a la Municipalidad

a. Plan de Desarrollo Humano Cantonal 2010- 2014

b. Plan Anual Operativo 2010.

c. Presupuesto Municipal 2010

d. Modificaciones Presupuestarias enero-julio, 2010

e. Informe de Ejecución de Proyectos 2009

f. Informes de Ejecución Presupuestaria, enero-julio, 2010.

g. Informe de Proceso Presupuesto Participativo 2009

h. Propuesta de Proyectos Concejos de Distrito 2010

i. Plan de trabajo 2010 de las Direcciones Administrativa, de Hacienda,

Servicios, Obras y Ordenamiento Territorial.

j. Reglamento de Aportes Municipales

k. Manual de Procedimientos de la Asesoría Legal

d. Manual de Procedimientos Proveeduría

e. Informes de Auditoría Interna

36

3.4 Técnicas de Investigación

Investigación Documental

Trabajos cuyo método de investigación se centra exclusivamente en la recopilación

de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro

tipo de documentos. Su único propósito es obtener antecedentes para profundizar

en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en particular que es objeto

de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su caso, conocimientos

nuevos. En concreto, son aquellas investigaciones en cuya recopilación los datos

únicamente se utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el tópico en

estudio (Muñoz, 1998).

El tipo de investigación que se utilizará para el presente trabajo es el documental.

De acuerdo a su definición, se hará uso de la información producida por las distintas

instancias dentro de la Municipalidad de Santa Ana que tienen relación con la

gestión de proyectos, así como la información producida por instituciones externas

a la institución, pero estrictamente ligadas a este proceso. Por otra parte se utilizará

el enfoque de Administración de Proyectos del PMBOK 2008, así como cualquier

otro tipo de documentación que contribuya al desarrollo de la propuesta.

3.5 Método de Investigación

El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto; y

la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para

el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son objeto de

un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular (Eyssautier, 2002).

Métodos Empíricos de Investigación

Los métodos de investigación empírica con lleva toda una serie de procedimientos

prácticos con el objeto y los medios de investigación que permiten revelar las

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características fundamentales y relaciones esenciales del objeto; que son

accesibles a la contemplación sensorial. Los métodos de investigación empírica,

representan un nivel en el proceso de investigación cuyo contenido procede

fundamentalmente de la experiencia, el cual es sometido a cierta elaboración

racional y expresado en un lenguaje determinado. (Ramos, 2008)

Método de Observación Científica

La observación científica como método consiste en la percepción directa del objeto

de investigación. La observación investigativa es el instrumento universal del

científico. La observación permite co

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