PODNIKÁNÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ...1 ZÁKLADY PODNIKÁNÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Po prostudování této...

PODNIKÁNÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Josef Kubík

Název Podnikání ve zdravotnictví

Autor doc. Ing. Josef Kubík, CSc. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně

Fakulta managementu a ekonomiky

Vydavatel TIGRIS, spol. s r. o., Nábřeží 599, 760 01 Zlín – Prštné

Vydání první

Vyšlo březen 2013

Publikace neprošla jazykovou úpravou.

978‐80‐86062‐88‐4

www.fame.utb.cz/klin

2

PŘEDMLUVA

Váţení studenti,

jsou Vám předloţena skripta, která obsahují úvodní kapitoly problematiky Podnikání ve

zdravotnictví a základní manaţerské problémové okruhy spojené s tímto tematickým blokem.

Tato stručná pomůcka by Vám měla napomoci při studiu předmětu Podnikání ve

zdravotnictví, ale také při psaní bakalářských a diplomových prací vztahujících se k tomuto

tématu. Kapitoly obsahují rovněţ otázky k zamyšlení a k průzkumu Vašich znalostí.

Tyto materiály byly zpracovány za podpory Evropského sociálního fondu.

Mnoho úspěchu při studiu i v praxi Vám přeje

autor

AUTOR:

doc. Ing. Josef Kubík, CSc.

3

OBSAH

1 ZÁKLADY PODNIKÁNÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ ......................................................... 5 1.1 Úvod ............................................................................................................................ 5 1.2 Zaloţení firmy ............................................................................................................. 7 1.3 Činnosti související se zaloţením podniku .................................................................. 8

1.4 Volba právní formy podniku ..................................................................................... 11 1.4.1 Legislativa vymezující moţnosti podnikání ve zdravotnictví ............................ 14

1.5 Charakteristika nejdůleţitějších právních forem podnikání ...................................... 15 1.5.1 Právní formy nestátních zdravotnických zařízení .............................................. 17

1.6 Postup při zakládání podniku .................................................................................... 17

1.7 Zakladatelský rozpočet .............................................................................................. 19 2 MANAGEMENT ............................................................................................................. 23

2.1 Úvod do managementu .............................................................................................. 23 2.2 Proč je třeba studovat management ........................................................................... 25 2.3 Vývoj managementu jako studijního oboru ............................................................... 25 2.4 Management a podnikání ........................................................................................... 26

2.5 Profil manaţera .......................................................................................................... 28 2.5.1 Základní pojmy pro manaţery ............................................................................ 29

2.5.2 Práce s lidmi na základě ţivotních situací .......................................................... 30 2.6 Základní kompetence manaţera ................................................................................ 31

3 HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU ................................................................... 36

3.1 Úvod do historie managementu ................................................................................. 36 3.2 Klasická škola teorie řízení........................................................................................ 37

3.3 Škola mezilidských vztahů ........................................................................................ 42 3.4 Empirická škola teorie řízení ..................................................................................... 44

3.5 Škola sociálních systémů ........................................................................................... 45 3.6 Nová škola teorie řízení ............................................................................................. 47 3.7 Operační analýza ....................................................................................................... 47

4 ZÁKLADNÍ FÁZE MANAGEMENTU V KLASICKÉM POJETÍ ............................... 52

4.1 Celostní systém .......................................................................................................... 52 4.2 Struktura řídícího procesu a jeho funkce ................................................................... 53 4.3 Management organizací a jejich efektivnost ............................................................. 55

5 ROZHODOVÁNÍ ............................................................................................................ 60 5.1 Úvod do problematiky manaţerského rozhodování .................................................. 60

5.2 Rozhodovací proces ................................................................................................... 61 5.3 Výběr vhodné varianty .............................................................................................. 64

5.3.1 Implementace rozhodnutí ................................................................................... 65 5.3.2 Kontrola a vyhodnocení ..................................................................................... 65

5.4 Individualita při rozhodování .................................................................................... 65 5.5 Skupinové rozhodování ............................................................................................. 68 5.6 Individuální versus skupinové rozhodování .............................................................. 68

6 PLÁNOVÁNÍ ................................................................................................................... 72 6.1 Úvod do problematiky plánování .............................................................................. 72

6.1.1 Plánování ve zdravotnictví v České republice ................................................... 74 6.2 Význam plánování ..................................................................................................... 74 6.3 Implementace plánů ................................................................................................... 80 6.4 Klíčové záleţitosti plánování ..................................................................................... 81

4

7 FUNKCE ORGANIZOVÁNÍ .......................................................................................... 85 7.1 Organizování a jeho podstata .................................................................................... 85 7.2 Dělba práce ................................................................................................................ 87 7.3 Delegování pravomocí ............................................................................................... 89 7.4 Vytváření organizačních jednotek (oddělení) ............................................................ 91

7.5 Rozpětí řízení ............................................................................................................. 94 7.6 Dimenze organizační struktury a organizační rozhodování ...................................... 95

8 KONTROLA .................................................................................................................. 100 8.1 Kontrolní činnost ..................................................................................................... 100 8.2 Tři typy kontroly ...................................................................................................... 102

8.3 Preventivní kontrola ................................................................................................ 103 8.4 Průběţná kontrola .................................................................................................... 104

8.5 Kontrola zpětnou vazbou ......................................................................................... 105 8.5.1 Kontrola kvality ................................................................................................ 106

8.6 Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení ............................................................... 107 8.7 Profil kontrolního pracovníka .................................................................................. 108

9 DESET HLAVNÍCH MANAŢERSKÝCH CHYB ....................................................... 112 9.1 Manaţerské chyby ................................................................................................... 112

9.2 Proč jsou chyby při řízení lidí drahé? ...................................................................... 113 9.3 Proč chyby přeţívají? .............................................................................................. 114 9.4 Deset nejdraţších chyb ............................................................................................ 115

5

1 ZÁKLADY PODNIKÁNÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ

Po prostudování této kapitoly byste měli umět:

definovat význam a funkce podnikání,

znát zásady zaloţení firmy,

popsat činnosti spojené se zaloţením podniku,

charakterizovat právní formu podniku,

určit postup při zaloţení podniku.

Klíčová slova:

Základy zdravotní politiky a podnikání, podnik, podnikatel, ţivnost, obchodní společnost,

kapitálová obchodní společnost, společník, zakladatel, ţivnostník, ručení, zveřejňovací

povinnost, oznámení o zaloţení podniku.

1.1 Úvod

Zásadní význam pro správné stanovení cílů zdravotní politiky má zkoumání zdravotních

potřeb obyvatelstva.

Zdravotní potřebu můţeme definovat jako důvodný poţadavek na preventivní, kurativní či

rehabilitační péči plynoucí z objektivně existující nebo vnímané poruchy zdraví nebo

z objektivně existujícího rizika ohroţení zdraví.

Pojem „zdravotní potřeba“ není v praxi chápán jednoznačně. Lze začít od definice potřeby

jako takové.

Potřebou člověka rozumíme nedostatek něčeho, který člověk vnímá, uvědomuje si ho a který

ho vede ke snaze o jeho odstranění nebo dosaţení - naplnění potřeby.

Takto definovanou potřebu lze v případě zdraví a nemoci nazvat potřebou subjektivní.

Existuje však mnoho nemocí (např. hypertenzní nemoc nebo počáteční stádia duševních

chorob), které si lidé neuvědomují, a přesto mohou pro ně znamenat mnohem větší nebezpečí

neţ ty, které sami pociťují. Takové potřeby jsou zpravidla vyhledávány nebo zjišťovány

zdravotnickými pracovníky a představují důleţitý úkol preventivně zaloţeného zdravotnictví.

Tyto potřeby tedy zjišťuje zdravotnický systém prostřednictvím svých odborných institucí a

lze je nazvat jako potřeby objektivní (profesionálně objektivizované). Míra společenského

uvědomování si potřeb a hloubka poznání potřeb lidí je úměrná rozvoji vědeckého poznání a

společensko-ekonomické úrovně dané společnosti (země) a umoţňuje tak jednotlivým členům

společnosti -občanům, tak i k tomu zřizovanému společenskému institutu - zdravotnickému

systému a zdravotnickým institucím tyto potřeby naplňovat, tj. včas nemoci objevovat a léčit.

6

Jiţ od svého narození nejsou všichni lidé stejně zdatní a nestejně odpovídají na nepříznivé

vlivy svého prostředí a mimo vlivů biologických a fyzikálních faktorů zde působí faktory

společenského prostředí a postavení. Individuální potřeby péče o zdraví se proto ve své

subjektivní i objektivní stránce projevují u různých lidí různým způsobem.

Podle slovníku lékařské terminologie vydané WHO jsou zdravotní potřeby definovány jako

vědecky stanovené nedostatky zdraví, které vyţadují preventivní a léčebnou intervenci.

Operativněji lze potřebu zdravotní péče definovat jako ono zdravotnicky nutné vynaloţení

činností, které můţe odstranit rozpor mezi daným zdravotním stavem (jedince nebo skupiny

lidí či obyvatel určité země) a stavem, jakého by mohlo být dosaţeno s vyuţitím současného

medicínského poznání a současných disponibilních zdrojů. Takto definované objektivizované

potřeby je nutno zjišťovat měřením a odbornou analýzou, coţ dovolí posléze vyjádřit naplnění

těchto potřeb určitými činnostmi a k nim potřebnými zdroji a prostředky. Zdravotní potřeby

by ovšem neměly být definovány pouze ve smyslu potlačení negativního - tedy nemoc,ale i

jako posílení pozitivního - odolnost vůči nemoci (poruše zdraví).

Z hlediska určování zdravotních potřeb je moţno potřebu také definovat jako schopnost mít

uţitek z určité zdravotnické intervence. Při takovém přístupu je nutno nejprve definovat cíl,

změřit nedostatky v dosahování tohoto cíle a určit prostředky nutné k tomu, aby mohl být cíl

dosaţen.

Avšak hodnocení potřeb není totéţ, co hodnocení zdravotního stavu, protoţe i kdyţ ten je

východiskem hodnocení očekávaných přínosů intervence.

Ekonomové namítají, ţe schopnost mít prospěch je vţdy větší neţ dostupné zdroje a ţe snaha

hodnocení potřeb musí také obsahovat otázky stanovení priorit posouzením nákladů na

dosaţené účinky dostupných intervencí.

Další problém stanovení objektivních potřeb spočívá v tom, ţe i kdyby byla objektivní

potřeba beze zbytku definována, vţdy by šlo jenom o jakousi ideální pomyslnou normu, která

by nepřihlíţela k subjektu obyvatel, resp. nemocných. Doposud stále ještě větší část

rozpoznané nemocnosti - a u akutních nemocí to platí téměř bezvýhradně - závisí na

rozhodnutí nemocného nebo jeho okolí vyhledat lékaře.

Mimo „objektivní potřeby“ je třeba vţdy brát v úvahu i vnímanou potřebu zdravotní péče,

které se navzájem nekryjí.

Projevem uvědomění si potřeby zdravotní péče jsou poţadavky na zdravotnickou péči.

Důleţitým měřítkem se přitom stává neformální společenská norma, vytvářená záměrným i

nezáměrným působením zdravotnických pracovníků a finanční, časovou i místní dostupností

zdravotní péče i individuální situací a konstitucí kaţdého člověka.

Objektivní potřeba, vnímaná potřeba a poţadavky na zdravotní péči se mohou do značné míry

překrývat, ale nejsou zdaleka totoţné.

Poţadavky na zdravotní péči se uţitím zdravotnických sluţeb přeměňují na spotřebu

zdravotní péče. Spotřeba zdravotní péče tedy znamená její skutečné uţití, ať uţ je

z lékařského hlediska skutečně potřebná nebo nikoli. Spotřeba zdravotnické péče představuje

viditelnou část ledovce nemocí. Není zdaleka ovlivněna jenom samotným zdravotním stavem,

ale zejména interakcí poruchy zdraví s celým komplexem společensky daných podmínek.

Potřeby zdravotnické péče můţeme dělit na: poznané a nepoznané, uvědomované a

neuvědomované, vyţadované a nevyţadované, racionální a neracionální. Obsah a rozsah

potřebné péče nemůţe být určen jednou provţdy, protoţe potřeba je výrazně společensky

ovlivněna hodnotou.

7

Lze obecně konstatovat, ţe zdravotní potřeba je sloţitý jev, který v sobě zahrnuje nejenom

hlediska biologická, ale i psychologická, sociologická, právní, ekonomická, technologická a

morální.

Stanovení objektivní (normativní) potřeby zdravotní péče obyvatelstva je nelehký metodický,

realizační a ekonomický problém. Reálnějším podkladem pro tvorbu zdravotní politiky a její

koncepci je v současnosti zkoumání spotřeby zdravotnických sluţeb a její monitorování a

srovnávání formou rutinních statistik a registrů v souvislosti s dynamikou socioekonomického

vývoje.

(Gladkij, 2003)

1.2 Zaloţení firmy

Jiţ v dávné minulosti se lidé zabývali výrobou hmotných statků a poskytováním sluţeb.

Zpočátku však tato jejich činnost neměla právní rámec tak, jak ho známe dnes. V podstatě

první formou podnikání na počátku 19. století bylo podnikání jednotlivých osob. Postupně

s rozvíjející se dělbou práce a specializací se podnikatelská činnost rozvíjela a nalézala i nové

formy, zdokonalovala se. Proto se dnes běţně můţeme setkat s nejrůznějšími formami

organizace podnikání od těch nejjednodušších aţ po nejsloţitější. Základní jednotku, v níţ se

realizuje činnost nebo jsou poskytovány sluţby, nazýváme podnik.

Podnik můţe mít po právní stránce různou formu, která odpovídá charakteru prováděných

činností nebo sluţeb a poţadavkům resp. představám podnikatele. K bezesporu dominantní

formě dnes patří akciová společnost. Dříve neţ však podnikatel můţe zahájit podnikatelskou

činnost, musí nejprve zaloţit podnik.

(Synek, 2007)

Nyní je třeba nadefinovat si pojem podnik. Například německý ekonom G. Wöhe definuje

podnik jako plánovitě organizovanou hospodářskou jednotku, ve které se zhotovují a

prodávají věcné statky a sluţby. Tato definice usiluje o vymezení podniku jako komplexního

objektu, který je předmětem zkoumání různých vědeckých disciplín. Jiná z definic podniku

nahlíţí na podnik jako na kombinaci činitelů, s jejíţ pomocí vlastníci podniku chtějí

dosáhnout konkrétních cílů. V trţní ekonomice se setkáváme s existencí velkého počtu

podniků nejrůznějšího zaměření. Tyto podniky se liší jak co do velikosti, předmětu činnosti,

tak i rozmanitosti právních forem.

(Wöhe, 1995)

Pojem podnik je v obchodním zákoníku chápán jako objekt právních vztahů a podnikem se

pro účely zákona rozumí soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek

k podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a

slouţí k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu slouţit.

Zakládání podniků v České republice představovalo na přelomu osmdesátých a devadesátých

let 20. století po čtyřiceti letech novou aktivitu, která byla v kompetenci státních orgánů. To

souviselo především s okolností, ţe v podmínkách zestátnění národního hospodářství byly

jakékoliv projevy podnikavosti povaţovány nejenom za nevhodné, ba přímo za škodlivé.

Legální podnikatelské funkce byly proto výhradně svěřeny do kompetence státu. Ekonomická

reforma zásadně změnila podmínky pro podnikání. První kroky reformy směřovaly právě do

této oblasti, tj. zaloţení koncepce uvaţující existenci různých druhů a forem vlastnictví.

Postupně došlo ke zrovnoprávnění všech vlastnických druhů a forem; platná právní úprava

umoţňuje:

8

podnikání občanů (fyzických osob),

podnikání v různých typech obchodních společností,

podnikání v rámci druţstev,

ostatní.

Legislativní rámec však pouze vytváří určité předpoklady a moţnosti pro podnikatele.

Zaloţení podniku je spojeno s celou řadou dalších aktivit, které se zaloţením bezprostředně

souvisejí a jejichţ pečlivá realizace je předpokladem dlouhodobého, trvalého úspěchu a

prosperity.

Úspěch podnikání se projevuje v dlouhodobém docilování růstu zisku a rentability; závisí na

stupni uspokojování potřeb v podmínkách konkurence, na účelné kombinaci výrobních

činitelů, na volbě vhodné právní formy jakoţ i na velikosti podniku a řadě dalších činitelů.

(Synek, 2007)

1.3 Činnosti související se zaloţením podniku

Zaloţení podniku představuje cílevědomý řízený proces člověkem, vlastníkem a

podnikatelem. Jedná se v první řadě o vytvoření základních předpokladů pro plnění funkcí

podniku. Zakladatel podniku musí připravit strategické záměry, směřující zejména do

následujících oblastí:

a) vymezit předmět své činnosti,

b) vyjasnit potřebu finančních a jiných prostředků a jejich dostupnost,

c) zváţit své sociálně psychologické předpoklady pro podnikání,

d) eventuálně doplnit znalosti vybraných právních a dalších norem dotýkajících se daného

podnikání, zejména v oblasti ochrany ţivotního prostředí, ekologie, hygieny, ale i

hospodářské soutěţe apod.

Předmět činnosti

V souvislosti se zvaţováním předmětu činnosti je nezbytné soustředit potřebný rozsah

informací o potenciálním okruhu zákazníků, jejich kvalitě (odhad solventnosti), moţnosti

rozvinutí sítě zákazníků, ale i posouzení kvality konkurence a jejího postavení na trhu,

geografickou polohu apod. Důleţitým okruhem otázek je analýza vazeb na dodavatele se

zváţením moţnosti jejich volby, vyšetření obchodních podmínek a kvality sluţeb.

Tyto aspekty mimo jiné úzce souvisejí s volbou sídla podniku. Správné umístění (lokalizace)

je důleţitým a zvláště dlouhodobým činitelem, majícím podstatný vliv na budoucí prosperitu

podniku. V některých případech se můţe jednat o takovou činnost, která dovoluje snadné

přemístění podniku. Jindy by přemístění bylo prakticky nemoţné. Při rozhodování o umístění

podniku zpravidla podnikatel zvaţuje tzv. faktory lokalizace:

rozsah a kvalitu zdrojů pracovních sil jakoţ i náklady spojené s vyuţíváním pracovníků,

přístup k surovinovým zdrojům a popřípadě s nimi spojené dopravní náklady,

nejbliţší zdroje energie s moţností dopravních spojení,

moţnosti odbytu,

9

případně moţnosti vyuţití investičních pobídek v souvislosti s podporou státu,

daňové úlevy v dané lokalitě,

ekologii a ochranu ţivotního prostředí.

Výše uvedené faktory poskytují pouze základní nástin moţných problémů, které bude muset

podnikatel řešit. Ty se budou lišit podle toho, zda hodlá podnikat na území České republiky,

nebo na území jiného státu.

Ţádný podnik se neobejde bez lidského činitele, tj. bez pracovníků. Zakladatel stojí před

základními okruhy problémů spojených právě s vyuţíváním lidské práce:

1. Výběr pracovníků s ohledem na potřebný počet, strukturu, kvalifikaci, poţadovaný profil,

adaptabilitu a mobilitu apod.

2. Vymezení pracovních podmínek pracovníků (stanovení pracovní doby a vymezení reţimu

práce, vlastní organizaci práce a pracoviště, klima na pracovišti, bezpečnost a hygienu

práce apod.).

3. Stanovení odměny za práci včetně sociálního a zdravotního zabezpečení pracovníků. Je

nutné zváţit platné zákonné normy v této oblasti např. úroveň minimální mzdy, zákoník

práce apod., otázky normování práce a následné hodnocení výkonnosti pracovníků.

4. Vytváření sociálního programu a s ním spojené například penzijní připojištění pracovníků,

příspěvky na rekreaci, dodatková dovolená a případně zkrácení pracovní doby,

preventivní lékařské prohlídky a eventuálně rehabilitace pro vybrané skupiny pracovníků,

otázky bydlení, dojíţdění apod.

S předmětem činnosti souvisí tvorba souboru dlouhodobého hmotného a dlouhodobého

nehmotného majetku, který bude vytvářet věcné předpoklady podnikatelské činnosti. Jedná se

o pozemky, budovy a stavby, soubor strojů a zařízení, dopravní prostředky jakoţ i pracovní

předměty zabezpečující zamýšlenou činnost nebo poskytování sluţeb. Zakladatel zvaţuje

nejenom mnoţství, ale i kvalitu vykonaných činností.

Strategický plán

Před vlastním zahájením činnosti by měl podnikatel zpracovat strategický plán, jehoţ

nezbytnou součástí je nejenom vymezení okruhů podnikatelské činnosti, nýbrţ musí být

zaměřen prioritně na oblast financí. Přípravě plánu nákladů a výnosů, jakoţ i majetku a zdrojů

jeho krytí musí podnikatel věnovat mimořádnou pozornost s cílem předejít riziku moţného

úpadku hned v první fázi ţivota firmy.

Sociálně-psychologické aspekty

Sociálně-psychologické aspekty jsou neméně důleţité. Podnikatelem se můţe stát pouze silná,

cílevědomá osobnost, která dokáţe realizovat určitý nápad. Současně však musí dokázat

pracovat s lidmi, vést je k vytyčenému cíli. Protoţe práce podnikatele vyţaduje nesmírně

10

mnoho práce, času a úsilí, je vhodné, aby podnikatel měl stabilizované rodinné zázemí, které

ho bude v jeho náročné činnosti dlouhodobě podporovat.

11

Osvojení právních norem

K úspěšnému zvládnutí zaloţení podniku patří i osvojení si nejdůleţitějších právních norem.

Jedná se konkrétně nejenom o výběr vhodné právní formy obchodní společnosti podle

obchodního zákoníku, ale i další právní normy, jako je protimonopolní zákon, předpisy

týkající se ekologie apod. V případě, ţe podnikatel hodlá podnikat v určité speciální oblasti,

musí se předem seznámit i s předpisy, které tuto oblast regulují, aby eventuálně předcházel

problémům, které by mohly být spojeny s provozováním jeho nové firmy. Budoucí podnikatel

musí zvaţovat i míru a rozsah podnikatelského rizika, tj. musí zváţit i okolnosti, za kterých se

můţe setkat s neúspěchem, resp. dlouhodobou ztrátou. Riziko totiţ vyplývá ze samotné

podstaty podnikání.

Protoţe trţní ekonomika přináší vysokou míru rizika neúspěchu jiţ při zakládání podniku,

musí podnikatel právě tomuto aspektu věnovat od samotného počátku mimořádnou pozornost

a zakomponovat do strategického plánu, jak riziku čelit.

Jednou z nejdůleţitějších oblastí je především oblast finanční; je proto třeba zajistit finanční

sílu zakládané firmy a jeji schopnost čelit ztrátě.

Nyní bude soustředěna pozornost na tři vybrané problémy při zakládání podniku, a to:

vliv právní formy na zaloţení podniku,

postup při zaloţení podniku,

zpracování zakladatelského rozpočtu.

(Synek, 2007)

1.4 Volba právní formy podniku

Obchodní zákoník a další právní normy nabízejí podnikatelům různé právní formy podnikání.

Jejich výběr plně záleţí na podnikateli. Kaţdá právní norma je však podřízena dalším právním

normám, které rovněţ ovlivňují podnikatelské rozhodování. Volba právní formy patří

k dlouhodobě působícím rozhodnutím. Je třeba připomenout, ţe otázka, kterou z právních

forem pro podnik vybrat, nevzniká jen při zakládání nového podniku, nýbrţ i v případě, ţe

podstatná změna vnějšího ekonomického prostředí pro fungování podniku nebo jiné důvody,

např. strategického charakteru, vedou podnikatele k rozhodnutí o změně právní formy svého

podniku. Změnu právní formy z jedné na druhou nazýváme transformací.

Hlavní kritéria rozhodování o volbě právní normy

Podle jakých kritérií volíme právní formu podniku? Jsou to především:

1. způsob a rozsah ručení (podnikatelské riziko),

2. oprávnění k řízení, tj. zastupování podniku navenek, vedení podniku, moţnost

spolurozhodování apod.,

3. počet zakladatelů,

4. nároky na počáteční kapitál,

5. administrativní náročnost zaloţení podniku a rozsah výdajů spojených se zaloţením a

provozováním podniku,

6. účast na zisku (ztrátě),

7. finanční moţnosti, zvláště přístup k cizím zdrojům,

8. daňové zatíţení,

9. zveřejňovací povinnost.

12

Výše uvedená kritéria je nutno při zakládání podniku, eventuálně při změně právní formy

důkladně zváţit a proto je třeba věnovat pozornost jejich objasnění.

Ad 1. Způsob a rozsah ručení

Na způsobu ručení a jeho rozsahu závisí riziko podnikatele, který se stává zakladatelem a

společníkem podniku. Podle platné právní úpravy existují v zásadě dvě varianty ručení, a to:

a) Omezené ručení, kde podnikatel ručí pouze do výše nesplaceného majetkového

vkladu. V tomto případě za závazky podniku neručí osobním majetkem, ale pouze

majetkovým vkladem do podniku. Tento případ se týká především společností

s ručením omezeným.

b) Neomezené ručení, kde podnikatel ručí za závazky podniku celým svým, tj. i osobním

majetkem. Tento případ ručení se týká např. veřejné obchodní společnosti.

Ad 2. Oprávnění k řízení

Těţiště spočívá v úpravě zmocnění vést podnik a zastupovat ho navenek. Obchodní zákoník

zakotvuje dvě moţnosti, a to:

1. ve vybraných případech je ponechána tato otázka na uváţení majitelů, společníků,

kteří mohou toto zmocnění zakotvit např. do společenské smlouvy,

2. zákon předepisuje, jaké orgány podnik musí mít a jaké jsou jejich kompetence (např.

akciová společnost).

Ad 3. Počet zakladatelů

Je zapotřebí poznamenat, ţe toto kritérium je v různých zemích odchylně upraveno. V České

republice u společnosti s ručením omezeným i u akciové společnosti je moţné, aby je

zaloţila, za splnění podmínek jedna osoba (fyzická nebo u akciových společností právnická).

Naproti tomu osobní obchodní společnost musí zaloţit minimálně osoby dvě, neboť se

v podstatě jedná o sdruţení ke společnému provozování ţivnosti. Kromě toho obchodní

zákoník u společnosti s ručením omezeným jako u jediné společnosti limituje i maximální

počet společníků, a to na 50 osob.

Ad 4. Nároky na počáteční kapitál

Minimální rozsah počátečního kapitálu potřebného pro zaloţení podniku je ze zákona

definován pouze pro kapitálové společnosti, a to u společností s ručením omezeným v rozsahu

200 tisíc Kč (minimální vklad společníka činí 20 000 Kč). Pro akciové společnosti platí

podmínka základního kapitálu ve výši 2 milionů Kč. Chtějí-li tyto společnosti mít akcie

kótovány na trhu cenných papírů, pak výše základního kapitálu musí činit minimálně 20

milionů Kč. U ţivnostníků a u osobních obchodních společností není ze zákona určen

počáteční kapitál, avšak na rozdíl od kapitálových společností se předpokládá osobní účast

společníka na výkonu a provozování ţivnosti.

Ad 5. Administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se zaloţením a provozováním

podniku

Administrativní náročnost je především spojena s úpravou podmínek, za kterých podnik

vzniká. Nejnáročnější je zaloţení akciové společnosti, kde před zahájením činnosti je

nezbytné vyhotovit zakladatelskou listinu a stanovy. Dále musí proběhnout ustavující valná

hromada akcionářů, z níţ je pořízen notářsky ověřený zápis potvrzující vznik společnosti.

V obchodních společnostech mají zpravidla rozhodující vliv výdaje spojené:

13

s povolením ţivnosti (musí být ţivnostenské oprávnění na všechny činnosti uvedené

v předmětu činnosti),

se zpracováním společenské smlouvy a s jejím notářským ověřením,

se zápisem v obchodním rejstříku,

se zpracováním a zveřejněním auditu.

Naproti tomu u podnikatelů ţivnostníků se jedná o jednorázový výdaj, který uhradí za vydání

např. ţivnostenského oprávnění; další výdaje se zaloţením, eventuálně provozováním

podniku jim nevznikají. Samostatný problém však představuje vedení účetní evidence. Zde se

povinnost jednotlivých podnikatelských jednotek řídí zákonem č. 563/1991 Sb., o účetnictví,

který je s účinností od 1. ledna 2007 novelizován. Drobní podnikatelé mají výhodu v tom, ţe

vedou evidenci pouze pro daňové účely a tyto povinnosti se řídí zákonem o dani z příjmu.

Ad 6. Účast na zisku (ztrátě)

Míra rizika podnikatele je úměrná jeho účasti na zisku (ztrátě). U osobních obchodních

společností v případě, ţe společníci neuzavřeli dohodu o rozdělování zisku, případně se

nedohodli jiţ při formulaci společenské smlouvy, dělí se zisk rovným dílem mezi všechny

společníky. Výjimku tvoří ty případy, kde dělení plyne přímo ze zákona (např. úprava dělení

zisku u komanditní společnosti mezi komandity a komplementáře). Obdobná úprava platí i

pro kapitálovou společnost, společnost s ručením omezeným. Pouze u akciových společností

podíl na zisku u akcionáře (dividenda) závisí na rozhodnutí valné hromady. Důleţitou

skutečností však je, ţe obdobně, jako je tomu u společností s ručením omezeným, zisk

vyprodukovaný firmou podléhá dvojímu zdanění. Nejprve je zdaněn zisk formou daně

z příjmu právnických osob a dále potom u společnosti s ručením omezeným v případě podílu

výplaty na zisku, stejně jako v případě výplaty dividendy je tento kapitálový výnos dále

zdaňován. U dividendy platí, ţe tento zisk je zdaňován u zdroje, tj. příslušnou částku odvádí

státu přímo podnik, akcionář získá jiţ čistý výnos. U společností s ručením omezeným

zahrnuje společník podíl na zisku do svého daňového přiznání a zdaňuje individuálně.

Ad 7. Finanční moţnosti

Jedná se zvláště o moţnosti zvýšení vlastního kapitálu a o přístup k cizímu kapitálu.

Jedinečnou moţností přístupu ke kapitálu je IPO (Initial Public Offering - primární emise

akcií), nicméně jeho razantnější rozmach v České republice můţeme stále ještě očekávat. IPO

přináší moţnost zapojení rizikového a rozvojového kapitálu, který obvykle přichází do

společností majících extrémní růstové příleţitosti. Mimo získání zdrojů na investice nabízí

IPO také rozšíření vazeb na kapitálový trh. Výsledkem IPO by potom mohlo být jak zvýšení

bonity firmy, tak i posílení jejího image.

Úvěrové moţnosti jednotlivých právních forem se značně liší. Odvíjejí se od výše kapitálu,

kterým společnost disponuje, a významnou roli hraje i způsob a míra ručení společníků.

Kromě toho ještě další předpisy zajišťují jistotu věřitelů, zvyšují úrokovou jistotu věřitelů a

rozšiřují tak moţnosti přístupu k cizím zdrojům. Cizí zdroje mohou mít podobu nejenom jiţ

zmíněných úvěrů od bank, ale v úvahu přichází půjčka majitelů podniku; zde však existují

určité daňové odlišnosti, které se odvíjejí od konkrétní finanční situace podniku. Dále

v případě, ţe podnik vytváří vnitropodnikovou banku, můţe pro své financování vyuţívat i

tento zdroj. V případě akciových společností přichází dále v úvahu i forma emise obligací.

Zatím však k této formě přistupují jenom velké zavedené společnosti, které mají šanci emisi

umístit na kapitálovém trhu.

14

Moţnost získávání dodatečných externích zdrojů pro financování podniku je velmi

významná, neboť z pohledu zajištění principu pokračujícího podniku („going concern

princip“) platí, ţe je nezbytné, aby firma trvale rostla a zvětšovala se. Různé moţnosti

financování jsou spojeny nejenom s výše uvedenými úvěrovými zdroji, které jsou pro podnik

daňově výhodné, neboť úrok je zahrnován do nákladů podniku.

Ad 8. Daňové zatíţení

Daňové hledisko je vysoce důleţité při volbě právní formy podnikání. V součané době platí

podnikatelé:

a) přímé daně

daně z příjmu fyzických a právnických osob,

daně z nemovitostí,

daně z převodu nemovitosti.

b) nepřímé daně

daně z přidané hodnoty

V souvislosti se zvaţováním daní je aktuální také pojem daňového plánování a tzv.

„offshoring“, tj. přesun podnikových procesů do zahraničí s cílem dosaţení daňových úspor,

neboť daně jsou zde vnímány jako náklady. Nezáleţí přitom na tom, zda se produkce převádí

na jiný subjekt, nebo se jedná pouze o přestěhování provozovny mateřské společnosti. Tento

přesun bývá často motivován moţností daňových úspor. Daň je totiţ stále více chápána jako

běţná nákladová poloţka a kaţdou nákladovou poloţku je zapotřebí všemi moţnými legálně

dostupnými prostředky optimalizovat.

Existuje celá řada států a oblastí, které nabízejí přicházejícím investorům velmi výhodné

daňové podmínky, často s nulovou sazbou daně z příjmu. O těchto státech se hovoří jako o

tzv. daňových rájích.

Rozmach vývoje daňových rájů nastal s nástupem telekomunikačních technologií. Mezi

nejznámější daňové ráje patří např. Bahamy, Kajmanské ostrovy, Seychely, v Evropě potom

Irsko, ostrov Man nebo Švýcarsko.

Motivem pro off-shore podnikání je hlavně daňová optimalizace, levnější pracovní síla, dále

potom moţnost vyuţití výhod odlišného právního prostředí, případně snaha vyhnout se

nadměrné regulaci státem. Není bez zajímavosti, ţe ročně je v off-shore centrech nově

registrováno na 140 000 společností a cca polovina všech finančních transakcí je realizována

přes off-shore.

daň spotřební,

daň silniční.

Ad 9. Zveřejňovací povinnost

Zveřejňovací povinnost je upravena zákonem č. 591/1992 Sb., o cenných papírech ve znění

pozdějších předpisů, zákonem č. 563/1991 Sb., o účetnictví ve znění pozdějších předpisů a

zákonem 513/1991 Sb., obchodní zákoník ve znění pozdějších předpisů. Zveřejňovací

povinností se rozumí povinnost společnosti publikovat auditovanou účetní závěrku do 30 dnů

po konání valné hromady, která tuto závěrku projednala.

1.4.1 Legislativa vymezující možnosti podnikání ve zdravotnictví

Při podnikatelských činnostech souvisejících se zdravotními aktivitami je nutno respektovat

níţe uvedené zákony:

15

Listina základních práv a svobod - Zákon č. 2/1993 Sb.

Ústava České republiky ze dne 16.12.1992 - Ústavní zákon č. 1/1993 Sb.

Zákon České národní rady o resortních, oborových, podnikových a dalších

pojišťovnách - Zákon č. 280/1992 Sb.

Zákon o veřejném zdravotním pojištění - Zákon č. 48/1997 Sb.

Zákon o nemocenském pojištění - Zákon č. 187/2006 Sb.

1.5 Charakteristika nejdůleţitějších právních forem podnikání

Základními právními formami podnikání jsou:

1. samostatný podnikatel (fyzická osoba - ţivnostník),

2. obchodní společnosti:

a) osobní:

veřejná obchodní společnost,

komanditní společnost,

b) kapitálové:

společnost s ručením omezeným,

akciová společnost,

3. druţstva,

4. státní podniky,

5. evropské hospodářské zájmové sdruţení,

6. evropská společnost,

7. evropská druţstevní společnost,

8. ostatní.

Podnikání samostatných podnikatelů se řídí ţivnostenským zákonem. Obchodní společnosti

představují jednu ze základních organizačně právních forem provozování podnikatelské

činnosti. Tvoří se sdruţením osob ke společnému podnikání. Na rozdíl od druţstev, jsou

obchodní společnosti relativně uzavřená společenství, coţ znamená, ţe pokud má dojít ke

změně počtu společníků, je nezbytné změnit společenskou smlouvu a stanovy společnosti.

V podmínkách České republiky pojem obchodní společnosti upravuje obchodní zákoník v §

56. Kde se říká, ţe obchodní společnosti jsou právnickými osobami zaloţenými zásadně za

účelem podnikání.

S pojmem obchodní společnost úzce souvisí i pojem společník. Společníkem je osoba, která

se podílí na podnikání prostřednictvím obchodní společnosti. Podle způsobu účasti na

podnikání obchodní společnosti, míře podnikatelského rizika jako i podle oddělenosti od

majetku obchodní společnosti se rozlišují tři typy obchodních společností:

osobní obchodní společnosti,

kapitálové společnosti,

smíšené společnosti.

Podstatou osobních obchodních společností je osobní účast společníků na podnikání

společnosti. Společníci osobních obchodních společností mohou jednat jménem společnosti a

ručí neomezeně za její závazky. Osobní účast na podnikání nalézá svůj výraz i v obchodním

jménu společnosti, jehoţ součástí bývá jméno nebo jména společníků. Zákon u tohoto typu

společností neukládá kapitálový vklad společníků.

16

Na rozdíl od osobních společností předpokládají kapitálové společnosti majetkovou účast

společníků na podnikání. Zákon jim neukládá osobní účast na podnikání; jejich povinností ze

zákona je pouze přinést kapitálový vklad podle společenské smlouvy. Společník se tedy podílí

na vytváření základního jmění, avšak podnikatelskou činnost ovlivňuje pouze nepřímo,

prostřednictvím valné hromady. V tomto případě nejsou důleţité osobní předpoklady pro

výkon podnikatelské činnosti, protoţe jedinou úlohou společníků je přinést kapitálový vklad.

Výkon podnikatelské činnosti je svěřen profesionálům, tj. managementu společnosti.

Významnou skutečností je rovněţ niţší míra rizika podnikání pro jednotlivé společníky, které

je limitováno výší kapitálového vkladu.

Smíšené obchodní společnosti (obchodní zákoník například upravuje komanditní společnost)

nesou některé znaky osobních a některé znaky kapitálových společností. Jedná se především o

kombinaci osobní účasti na podnikání, rozsahu ručení společníků a povinnosti kapitálového

vkladu do společnosti.

Obchodní společnosti podle obchodního zákoníku jsou:

veřejná obchodní společnost,

komanditní společnost,

společnost s ručením omezeným,

akciová společnost.

Mimo výše uvedených forem podnikání lze podnikat i podle dalších právních předpisů. Můţe

se jednat například o investiční fond nebo investiční společnost, banku, penzijní fond apod.

Zde mimo obecných právních norem platí ještě speciální právní normy, které specifikují

nároky na zřízení, provozování a zánik společnosti.

Dále podnikatelé mají moţnost různé formy sdruţování ke společnému podnikání. Ty však

jsou jiţ na smluvní bázi. Jedná se například o moţnost uzavření smlouvy o tichém

společenství (§ 673 - 681 obchodního zákoníku). V tomto případě se nejedná o obchodní

společnost, ale o závazkový vztah mezi podnikateli.

Nové formy obchodních společností

Myšlenka nových forem evropských obchodních společností je postavena na snaze usnadnit

nadnárodní podnikání v prostředí Evropské unie, překlenout odlišnost právních řádů

upravující podnikání v jednotlivých státech unie. Vzhledem ke skutečnosti, ţe tyto formy

podnikání jsou v našem, ale i evropském právu novinkou, je mnoţství firem, které si tuto

právní formu podnikání zvolily, relativně malé.

Evropské obchodní společnosti mají taxativně vymezený způsob vzniku. Evropské

společnosti nelze zakládat tzv. na zelené louce, tedy bez toho, ţe by vznikaly nějakou formou

přeměny z jiţ existujících společností.

Formy zakládání evropských společností:

Fúze - sloučení nebo splynutí dvou akciových společností.

Holding - společnosti (budoucí dceřiné) poskytnou své akcie nebo podíly k zaloţení

mateřské společnosti.

Dceřiná společnost - společnosti a právní osoby podléhají veřejnoprávní či soukromé

úpravě ze dvou členských států a zaloţí dceřinou společnost.

Přeměna - akciová společnost, která má minimálně po dobu dvou let dceřinou

společnost v jiném členském státě neţ sama působí, se můţe přeměnit v evropskou

společnost.

17

Evropská druţstevní společnost - představuje formu obchodní společnosti, která je

upravena nařízením Rady ES č. 1435/2003, které Česká republika implementovala do

svého právního řádu zákonem č. 307/2006 Sb., o evropské druţstevní společnosti.

(Synek, 2007)

1.5.1 Právní formy nestátních zdravotnických zařízení

Nestátní zdravotnická zařízení mohou mít zejména charakter následujících právních forem:

samostatný podnikatel, společnost s ručením omezeným (s.r.o nebo spol. s r.o.) a akciová

společnost.

Samostatný podnikatel (fyzická osoba nebo-li ţivnostník) podléhá ţivnostenskému zákonu.

Podmínkou k provozování ţivnosti je odborná způsobilost. Podnikatel provádí na základě

obchodního zákoníku soustavnou činnost prováděnou vlastním jménem a na vlastní

odpovědnost za účelem dosaţení zisku.

Neţ započne podnikatel provozovat své nestátní zdravotnické zařízení, tak musí ve svém

strategickém plánu mít vymezeny zdravotnické sluţby, které hodlá vykonávat a měl by mít

vyřešenu i finanční problematiku související s jeho nastávajícími aktivitami.

Společnost s ručením omezeným představuje jednu z forem kapitálových obchodních

společností, ve které společníci ručí do výše svého vkladu; ten pro jednoho účastníka je

minimálně 20 000 Kč, přičemţ hodnota základního jmění musí činit minimálně 200 000 Kč;

nejvyšším orgánem je valná hromada, statutárním jednatelé; dozorčí rada má podobné funkce

jako v akciové společnosti.

Akciová společnost je druhem kapitálové obchodní společnosti, jejíţ základní jmění je

tvořeno akciemi; nejvyšším orgánem je valná hromada, která volí představenstvo (pokud jej

nevolí dozorčí rada) a dozorčí radu; ta dohlíţí na výkon působnosti představenstva a

kontroluje podnikatelskou činnost společnosti.

(Synek, 2007)

1.6 Postup při zakládání podniku

Rozhodne-li se podnikatel, ţe zaloţí podnik, potom musí, v souladu s platnou právní úpravou,

splnit i určité formální předpoklady. Konkrétní postup se liší podle volby právní formy

podnikání, kterou si zakladatel zvolí. Podnikatel musí respektovat i některé další skutečnosti,

například povinnosti zakotvené v § 3 obchodního zákoníku, kterou je úprava konkurence.

Cílem této úpravy je zabránit společníkům a členům statutárních orgánů v nepoctivém a

spekulativním jednání na úkor společnosti, a tím i jednotlivých společníků.

Konkrétně zákaz konkurence znamená, ţe společník nebo člen orgánu společnosti se nemůţe

podílet na těch formách podnikání, kde ručí neomezeně, a dále v těch případech, kdy se jedná

o shodu předmětu podnikatelské činnosti.

V zásadě se však bude lišit postup v případě, ţe se bude jednat o provozování podniku fyzické

osoby - ţivnostníka, nebo právnické osoby, tj. obchodní společnosti. V obou případech však

podnik musí vyhovět zákonu o ţivnostenském podnikání, a proto je třeba věnovat pozornost

nejprve provozování ţivnosti.

Podnikání fyzických a právnických osob se zásadně liší, a to ze dvou hledisek:

1. Fyzické osoby vystupují ve dvojjediné roli, a to jak v roli podnikatele (kapitálový

vklad do podnikání), tak i v roli výkonné pracovní síly (vlastní odborná profese včetně

18

řízení). Naproti tomu u právnických osob společnosti přinášejí kapitálový vklad, avšak

mohou, nebo také nemusí, ve společnosti pracovat.

2. Fyzické osoby - podnikatelé jsou přímo objektem právních vztahů. U právnických

osob do právních vztahů vstupuje pouze společník = podnik, nikoliv společníci tvořící

společnost.

Ţivnost

Ţivnost je definována v ţivnostenském zákoně jako soustavná činnost provozovaná

samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku a za

podmínek stanovených tímto zákonem (viz. § 2 Ţivnost). Ţivnostmi nejsou činnosti

vyjmenované v § 3, tj. například činnost lékařů, notářů, auditorů a daňových poradců,

makléřů, přírodních léčitelů apod.

Ţivnost můţe provozovat fyzická i právnická osoba: mezi subjekty oprávněné k provozování

ţivnosti patří i fyzické osoby se statutem uprchlíka (viz. § 5) a dále zahraniční fyzické osoby

(mající trvalý pobyt na území České republiky - nejedná-li se o občana státu, s nímţ má

Česká republika uzavřenu smlouvu, která tato omezení nepřipouští).

Všeobecnými podmínkami k získání souhlasu s provozováním ţivnosti fyzickými osobami

jsou:

1. dosaţení věku 18 let,

2. způsobilost k právním úkonům,

3. bezúhonnost, pokud ţivnostenský zákon nestanoví jinak,

4. občan splnil daňové povinnosti vůči státu.

V případě, ţe ţivnostenské oprávnění je vydáváno právnické osobě, potom výše uvedené

všeobecné podmínky musí splňovat odpovědný zástupce.

Zvláštní podmínkou k provozování ţivnosti jsou odborná nebo jiná způsobilost, pokud ji

zákon vyţaduje. Vybrané ţivnosti, jejichţ seznam je uveden v nařízení vlády, musí vykonávat

výhradně osoby odborně způsobilé tak, aby nemohlo dojít k ohroţení zdraví.

Postup při zaloţení obchodní společnosti

Postup, který umoţňuje vznik obchodních společností je daleko sloţitější. Vůbec nejsloţitější

je zaloţení akciové společnosti, kdy kromě určitých postupových kroků je navíc nutné učinit

některá další nezbytná opatření, která vyplývají z úpravy obchodního zákoníku část druhá, díl

V oddíl 2 § 162. Zakládají-li společnost dva nebo více zakladatelů, pak uzavírají

společenskou smlouvu. Zakládá-li společnost jeden zakladatel (můţe to být pouze právnická

osoba), potom podepíše zakladatelskou listinu. Podpisy na smlouvách musí být úředně

ověřeny.

Zakladatelská smlouva a zakladatelská listina musí obsahovat:

a) obchodní jméno, sídlo a předmět podnikání,

b) navrhovaný základní kapitál (min. 2 mil. Kč, resp. 20 mil. Kč),

c) počet akcií a jmenovitou hodnotu (eventuálně druhy akcií),

d) upisované vklady jednotlivých zakladatelů,

e) má-li být pouţito nepeněţitého vkladu, pak je třeba znát způsob a výši ocenění.

Zakládá-li se akciová společnost na základě výzvy k upisování akcií na základě výzvy

k upisování akcií, pak ještě navíc musí smlouva nebo listina obsahovat:

a) firmu, sídlo a předmět podnikání (činnosti),

b) navrhovaný základní kapitál,

c) počet akcií a jejich jmenovitou hodnotu, podobu, v níţ budou akcie vydány, jakoţ i

určení, zda akcie budou na jméno nebo na majitele, popřípadě kolik akcií bude znít na

19

jméno a kolik na majitele; mají-li být vydány akcie různých druhů, jejich název a

popis práv s nimi spojených, popřípadě údaj o omezení převoditelnosti na jméno,

d) kolik akcií, který zakladatel upisuje, za jaký emisní kurz, způsob a lhůtu pro splacení

emisního kurzu a jakým vkladem bude emisní kurz splacen,

e) splácí-li se emisní kurz akcií nepeněţitými vklady i určení předmětu nepeněţitého

vkladu a způsobu jeho splácení, počet, jmenovitou hodnotu, podobu, formu a druh

akcií, jeţ se vydají za tento nepeněţitý vklad,

f) alespoň přibliţnou výši nákladů, které v souvislosti se zaloţením společnosti

vzniknou,

g) určení správce vkladu podle § 60 odst. 1,

h) návrh stanov.

Nikdo nemůţe být zproštěn závazku splatit emisní kurz s výjimkou případů, kdy dochází ke

sníţení základního kapitálu společnosti. Proti pohledávce společnosti na splacení emisního

kurzu není přípustné započtení , ledaţe s tím souhlasí valná hromada při zvyšování

základního kapitálu společnosti.

(Synek, 2007)

1.7 Zakladatelský rozpočet

Nedílnou součástí přípravných prací spojených se zaloţením podniku je zpracování

zakladatelského rozpočtu. Tento krok je tím důleţitější, čím větší rozměr podnikatelské

činnosti se předpokládá. Hlavní smysl zakladatelského rozpočtu spočívá v kvantifikaci a

specifikaci finančních zdrojů, které budou slouţit nejenom k úhradě administrativních aktů

spojených se zaloţením, avšak zejména s vytvořením věcných předpokladů výroby nebo

poskytování sluţeb. Mimo to musí být podnikatel připraven na počáteční fázi „hladu“, kdy

společnost sice bude jiţ fungovat, avšak nebude mít zajištěn příliv likvidních prostředků,

neboť od okamţiku zahájení činnosti do doby úhrady prvních faktur uplyne určitá doba, po

kterou musí uhradit spotřebu energií, mzdy pracovníků, zaplacení spojů apod.

K tomu, aby se podnikatel vyhnul eventuálnímu neúspěchu jiţ na samém počátku

podnikatelské činnosti, je účelné připravit zakladatelský rozpočet, který bude obsahovat

veškeré aspekty spojené s financováním. Bude se jednat zejména o posouzení:

předpokládaného rozsahu výnosů, nákladů a zisku,

potřebného rozsahu dlouhodobého hmotného a dlouhodobého nehmotného majetku jakoţ i

nezbytného rozsahu jednotlivých sloţek oběţných aktiv potřebných v počáteční fázi

podnikání včetně specifikace zdrojů krytí,

propočtu očekávané výnosnosti firmy jako celku, výnosnosti vlastního kapitálu jakoţ i dalších

propočtů návratnosti celého podnikatelského záměru.

Podnikatel se musí rozhodnout, z jakých zdrojů bude uvedené majetkové části financovat, zda

z vlastních nebo cizích zdrojů a také zda ze zdrojů krátkodobých nebo dlouhodobých. Tato

jeho rozhodnutí ihned na počátku podnikatelské činnosti rozhodujícím způsobem ovlivní míru

rizika spojenou s podnikáním.

(Synek, 2007)

20

Otázky a úkoly

Charakterizujte pojem podnikání ve zdravotnictví

Pokuste se vymezit pojem podnik.?

Označte rozhodující činnosti, které bezprostředně souvisí se zaloţením podniku.?

Na základě jakých kritérií se rozhoduje podnikatel pro určitou právní formu podnikání?

Definujte ţivnost.

Jmenujte hlavní právní normy obchodních společností.

21

Literatura

GLADKIJ, I. A kol.Management ve zdravotnictví firmy. 1. vydání. Brno: Computer Press,

2003, 380 s. ISBN 80-7226-996-8

SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika nákupu. 4.aktualizované a rozšířené vydání.

Praha: Grada Publishing,, 2007,. 464 s., ISBN 978-80-247-1992-4.

VEBER, J. a kol. Management.2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009.

734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

WŐHE, G. . Úvod do podnikového hospodářství. 1. vydání. Praha: C.H. Beck,: Grada,

1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1

22

Poznámky studentů - kapitola 1

23

2 MANAGEMENT


vymezit pojmy management a manaţer,

znát nutnost podmínek pro studium managementu,

charakterizovat poslání managementu jako studijního oboru,

vymezit profil manaţera,

popsat základní kompetence manaţera.

Klíčová slova:

Management, manaţer, nutnost studia managementu, vztah managementu a podnikání, profil

manaţera, základní manaţerské kompetence.

2.1 Úvod do managementu

Základní definice managementu na základě vyuţití zahraniční literatury je moţno rozdělit do

tří skupin:

1. definice zdůrazňující vedení lidí

2. definice zdůrazňující specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky

3. definice zdůrazňující předmět studia a jeho účel

Ad 1. Vedení lidí

Management je proces vytváření a udrţování určitého prostředí, ve kterém jednotlivci

pracující společně ve skupinách efektivně uskutečňují zvolené cíle. (H. Koontz a H.

Weihrich)

Ad 2. Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky

Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností

zaměřených na dosaţení organizačních cílů. (K. H. Chung)

Ad 3. Předmět studia a jeho účel

Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů jak co nejlépe dosáhnou cíle

organizace. (S. P. Robbins)

Pro naše účely můţeme management chápat jako proces vytváření a dalšího aktivního

rozvíjení podnikatelsky orientovaného chování organizace.

24

Management je tedy procesem systematického plánování, organizování, vedení lidí a

kontrolování, který směřuje k dosaţení cílů organizace

Jednotlivé aktivity (plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování) mohou být tím či

oním manaţerem upřednostňovány podle jeho schopností a osobním preferencí či podle

poţadavků nicméně všechny manaţerské aktivity jsou nedílnou součástí procesu řízení a jsou

vzájemně propojeny.

Plánování znamená volbu úkolů, zachování jejich priorit a sestavení pořadí jejich

realizace tak, aby bylo dosaţeno organizačních cílů. Podle organizační úrovně a

řešených problémů mohou být plány strategické a operativní, nebo krátkodobé a

dlouhodobé.

Organizování znamená přidělování úkolů členům nebo útvarům organizace a

koordinaci jejich činností, přidělování a distribuci zdrojů, které jsou nezbytné

k úspěšnému vykonání těchto cílů. Organizování by mělo kaţdému členu organizace

vyjasnit jeho místo v procesu řízení a osobní přínos k úspěšnému plnění úkolů.

Vedení je proces motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků. Manaţeři

by měli motivovat pracovníky tak, aby vyvinuli nejvyšší moţná úsilí, a usměrňovat

přístup pracovníků k plnění úkolů.

Kontrolování je sběr, vyhodnocování a srovnávání informací s plánovanými cíli, které

umoţňuje napravovat chybné či nedostatečné plnění úkolů a určit, v čem lze aktivity

členů organizace zlepšit.

(Bělohlávek, Košťan, Šuléř, 2001)

V důsledku celosvětového rozvoje se management organizací neustále mění. Tyto změny jsou

u dominant celosvětové ekonomiky - USA, Německa a Japonska - ve srovnání

s prudkýmrozvojem managementu průmyslových gigantů v Číně, Indii a Indonésii relativně

malé. Vzhledem k rostoucí konkurenci je však nutné, aby manaţeři ve vyspělých zemích

přemýšleli o tom jak pracovníky lépe řídit.

V nově se formující celosvětové ekonomice mohou moderní informační technologie, rychlé

rozhodování, strategická spojení a dovednosti řízení jednotlivých pracovníků i týmů

poskytnout konkurenční výhody malým a středním podnikům i velkým nadnárodním

společnostem. To platí jak pro Spojené státy americké, které se vyznačují pestrobarevnou

směsicí ras a etnických skupin, tak i pro všechny ostatní země světa. Manaţeři, kteří dokáţou

nejefektivněji vyuţívat lidské i materiální zdroje, budou pro své firmy nepostradatelným

zdrojem jejich prosperity v nových celosvětových ekonomických podmínkách.

Na prahu nového tisíciletí usilují manaţeři stále více o zvládnutí nových a přitom

osvědčených nástrojů, které jim umoţní dokonalejší řízení lidských zdrojů. Navzdory

nekonečnému mnoţství negativních postupů lze doufat, ţe manaţeři v USA, Japonsku,

Kanadě, Německu a celé řadě dalších zemí jsou schopni přizpůsobit se celosvětovým

změnám. Historie managementu totiţ dokazuje, ţe manaţeři oplývají vysokou inteligencí a

schopností učit se novým metodám. S tímto vědomím lze také předpokládat, ţe manaţerské

dovednosti našich manaţerů odpovídají současným celosvětovým trendům.

Management lze také chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků,

realizovaný jedincem nebo skupinou lidí za účelem dosaţení určitých výsledků, které nelze

dosáhnou individuální prací. Peter Ferdinand Drucker je přesvědčen, ţe smyslem

managementu je dosáhnout produktivní práce lidí. Dosaţení prestiţního konkurenčního

postavení na mezinárodní scéně vyţaduje, aby společnost měla manaţerské schopnosti.

25

Drucker uvádí: „Management, jeho schopnosti, integrita a výkonnost budou rozhodujícími

faktory nejenom pro USA, ale i pro celý ostatní svobodný svět.“

(Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997)

2.2 Proč je třeba studovat management

Existují dva důvody podtrhující význam studia managementu. Za prvé, je zapotřebí si

uvědomit, ţe naše společnost je závislá na specializovaných institucích a organizacích, které ji

poskytují poţadované výstupy a sluţby. Tyto organizace jsou řízeny a ovládány jedním nebo

několika jedinci, kterým se říká „manaţeři“. V kapitalistických společnostech jsou to

manaţeři, kteří alokují zdroje společnosti do různých, často konkurenčních aktivit. Manaţeři

mají pravomoc a zodpovědnost vytvářet bezpečné i nebezpečné produkty, usilovat o mír nebo

válku, budovat nebo ničit města, či ochraňovat nebo ničit ţivotní prostředí. Manaţeři

vytvářejí podmínky, při kterých je ostatním poskytována práce, příjmy, ţivotní styl, výrobky,

sluţby, bezpečí, zdravotní péče a znalosti. Bylo by velmi obtíţné naleznout někoho, kdo není

ani manaţerem a ani není rozhodnutím nějakého manaţera ovlivňován.

Za druhé, jednotlivci, kteří nemají manaţerské vzdělání se často ocitají v manaţerském

postavení. Mnoho lidí, kteří jsou v současné době vyškoleni jako učitelé, účetní, hudebníci,

prodavači, umělci, lékaři nebo právníci se budou v budoucnu ţivit jako manaţeři. Budou řídit

školy, účetní firmy, orchestry, obchodní organizace, muzea, nemocnice či vládní organizace.

V USA existuje přibliţně 16 000 000 organizací a kaţdá z nich potřebuje manaţery. A

samozřejmě i mimo USA existuje ještě větší ostatní svět, který se bez manaţerů rovněţ

neobejde. Následující „Pohled na management“ se bude zaměřovat na velikost tohoto

specifického světa a na příleţitosti, které v něm existují. Jak jiţ bylo uvedeno, svět nabízí

mnoho příleţitostí tvořivým, vzdělaným manaţerům a podnikatelům, kteří dokáţou

vystihnout potřeby lidí a současně znají své moţnosti.

Budoucí úspěch USA, Kanady, Německa, Francie, Japonska a řady dalších průmyslově

vyspělých zemí závisí na celkové účinnosti řízení, na schopnosti přizpůsobovat se změnám

prostředí a na dokonalosti řízení pracovní síly. Tato výzva vyţaduje vzdělané, tvořivé a

houţevnaté jednotlivce, kteří dospějí k rozhodnutí, ţe jim manaţerská práce bude přinášet

maximální pocit uspokojení. Lze dojít k téměř jednoznačnému závěru, ţe manaţerská kariéra

je vysoce přitaţlivá jak pro muţe, tak rovněţ i pro ţeny.


2.3 Vývoj managementu jako studijního oboru

Rozvoj managementu a jeho rostoucí vliv na ekonomiku a ţivotní standard má poměrně

krátkou historii. Proto i jeho studium je relativně novou záleţitostí. Mnozí z těch, kteří patřili

mezi průkopníky teorie managementu, patřili mezi praktické manaţery. Vycházeli ze svých

praktických zkušeností, které se snaţili zobecňovat, a vytvářeli tak obecné principy, o nichţ

byli přesvědčeni, ţe je lze aplikovat v řadě dalších obdobných situací. I dnes obsahuje oblast

managementu mnoho zkušeností z různých autobiografií a pamětí osobností, které jsou, nebo

byli výkonnými manaţery.

Zdá se, ţe se úvahy o internacionalizaci často vyznačují přeháněním. Stále těsnější sepětí

národů vede k tomu, ţe čím dále více lidí se snaţí dosáhnout vyšší ţivotní úrovně, lepších

pracovních podmínek a, jednoduše řečeno, chce se stát součástí celosvětového trhu.

26

Podnikatelé a manaţeři z Hongkongu, ze Sydney nebo z Houstonu budou muset plánovat,

organizovat, vést a kontrolovat podnikatelské aktivity, které poskytnou kvalitní výrobky a

sluţby, po kterých touţí miliardy lidí.

V současné době se však řada jednotlivců zajímá o management z vědeckých důvodů. Vědci

zabývající se sociologií a behaviorismem povaţují management organizací za mimořádně

důleţitý společenský fenomén, který si zaslouţí, aby byl vědecky zkoumán. Tito vědečtí

pracovníci, muţi i ţeny, nechtějí posuzovat, zda ta či ona manaţerská praktika je dobrá nebo

špatná. Jejich cílem je poznat a vysvětlit praxi fungování managementu.

Mezi dvěma extrémy, tj. mezi manaţerskou vědou a manaţerskou praxí, se vyskytuje mnoho

jednotlivců, kteří svým dílem přispívají ke studiu managementu. Mezi ně patří inţenýři,

sociologové, psychologové, antropologové, právníci, ekonomové, účetní, matematici,

politologové a filozofové.

Různé přístupy k problematice managementu není moţné popsat jednoduše. Proto i vy,

dostanete-li se do pozice manaţera, se budete setkávat s různými manaţerskými problémy,

které budou vyţadovat odlišné přístupy k jejich řešení. Například teorie managementu, která

klade důraz na uspokojení zaměstnanců, bude pravděpodobně uţitečnější při řešení problému

vysoké fluktuace pracovníků neţ při řešení skluzů ve výrobě. Protoţe neexistuje ţádný

univerzální management, který by bylo moţné aplikovat za různých okolností, je vhodné, aby

se společnost seznámila s hlavními teoretickými přístupy k managementu.

Lze rozlišit tři základní přístupy k managementu, a to: klasický, behavioristický a vědecký.

Přestoţe tyto tři základní přístupy vznikaly postupně, nelze konstatovat, ţe novější myšlenky

nahrazovaly myšlenky předchozí. Spíše lze konstatovat, ţe novější přístupy rozvíjely určitým

způsobem přístupy starší. Současně však docházelo i k samotnému rozvoji základních

přístupů. Nakonec došlo i k pokusům integrovat veškeré nashromáţděné znalosti. Mezi

výsledky těchto snah můţeme zařadit dvě integrované teorie - systémový přístup a

pravděpodobnostní přístup.


2.4 Management a podnikání

Lze konstatovat, ţe smyslem managementu je dosaţení určených záměrů (výsledků).

Z hlediska sledovaných cílů rozlišujeme organizace:

podnikatelské, jejichţ smyslem je dosaţení pozitivních ekonomických efektů, zejména

dosaţení zisku, popř. zhodnocení kapitálu, zvýšení ceny akcií či posílení postavení na

trhu;

neziskové, které nesledují v první řadě podnikatelské efekty, ale jiné záměry, např.

sociální, kulturní či zdravotní.

Pojem management byl v minulosti spojován především s podnikatelskými subjekty,

v současnosti z důvodů rostoucích nároků na řízení se rozšiřuje i do neziskové sféry.

Za podnikání můţeme obecně označit všechny legální aktivity, které směřují k získání

ekonomických efektů (zpravidla zisku). Obchodní zákoník vymezuje pojem podnikání jako

„soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní

odpovědnost za účelem dosaţení zisku“.

27

Cíle vlastníků

zhodnocení vloţených prostředků - dlouhodobé cíle

pozitivní ekonomické výsledky (zisk, cash flow) - krátkodobé cíle

udrţení tempa růstu

Cíle zakladatelů

plnění zakladatelských záměrů - dlouhodobé cíle

pozitivní ekonomické výsledky (zisk, cash flow) - krátkodobé cíle

Jak je zřejmé z obrázku 1, praktická realita můţe být komplikovanější neţ strohá právní

definice. Cílem vlastníků podnikatelských organizací nemusí být vţdy dosaţení zisku, neboť

totiţ v krátkém období roku několika let jsou někteří investoři ochotni se zříci zisku za cenu

zhodnocování firmy, dokonce do firmy i nadále investují a jejich cílem je výrazné zhodnocení

těchto vloţených prostředků v delším časovém období, např. pěti a více let.

Jiní vlastníci podnikatelských organizací mají zájem, aby jim jejich firma kaţdoročně

vydělávala, dokonce průběţně sledují cash flow, měsíční hospodářské výsledky. Hodnocení

výsledků hospodaření je jedním z významných kritérií pro případy, kdy se firma etabluje na

burze. Burza často citlivě reaguje jiţ na změny v tempu růstu.

Za zcela přirozené lze povaţovat poţadavky, kdy vlastníci mají zájem, aby jim jejich

podnikatelský subjekt kaţdoročně vydělával a aby zároveň docházelo ke zhodnocování jejich

firmy v čase.

Obtíţněji lze legislativně vymezit sféru neziskových organizací. Budou mezi ně patřit různé

rozpočtové či příspěvkové organizace, nadace, občanská sdruţení a v neposlední řadě i

obecně prospěšné společnosti (o.p.s.), které mají poskytovat veřejnosti obecně prospěšné

sluţby.

I v případě neziskové organizace by její zakladatelé měli jasně stanovit dlouhodobé záměry,

kterých má nezisková organizace dosáhnout. Pokud se jedná o její hospodaření, mělo by být

v krajním případě vyrovnané, jinak můţe být i ziskové, přičemţ zisk je určen k dalšímu

rozvoji neziskové organizace. Tímto způsobem můţe docházet k dalšímu rozvoji firmy (i ke

zhodnocování prostředků, které do neziskové organizace vloţili její zakladatelé).

S podnikáním úzce souvisí i pojem podnikavost, který označuje schopnost objevování a

vyuţití příleţitostí k podnikání.

Dominující jsou vnější podnikatelské aktivity a podnikavost, kdy se jedná o zaměření

podnikatelského subjektu vně organizace, tzn. směrem k trhu, zákazníkům, konkurenci,

dodavatelům. Podnikavost můţe spočívat v uvedení na trh nového produktu, sluţby, aktivity,

které doposud nebyly na trhu zastoupeny, častěji však spočívá v určování a vyuţívání výhod

vůči konkurenci.

Moderní manaţerské koncepce kladou značný důraz i na vnitřní podnikatelské aktivity a

podnikavost, kdy se jedná o přístupy navozující atmosféru „podnikání uvnitř podniku.“ Jde o

vytvoření vnitropodnikových organizačních jednotek, které se chovají jako podnikatelské

subjekty a vykazují ze své činnosti ekonomické efekty a jejichţ podnikavost se projevuje

především ve zlepšování vlastní činnosti a vlastních ekonomických výsledků.

non profit

business

28

Podnikání je jednoznačně spojeno s ekonomickými veličinami, ale bylo by chybou, kdyby

manaţeři při podnikání preferovali pouze ekonomické aspekty. V kaţdodenní činnosti na

všech úrovních řízení je nutno dbát o vyváţenost všech aspektů řídící práce, které

rozdělujeme na:

kvantitativní (objemové), jeţ se orientují na mnoţství hotových produktů či sluţeb,

ekonomické, které se zaměřují na náklady, výnosy, ceny, rentabilitu atd. vytvářených

produktů, poskytovaných sluţeb apod.,

kvalitativní, které se týkají kvality jak vlastního výstupu podnikatelské činnosti, tak i

kvality doprovodných sluţeb,

časové, jeţ zajišťují dodrţení určitých termínů, resp. usilují o zkracování času

prakticky ve všech podnikatelských aktivitách,

ostatní, zpravidla upravené legislativními předpisy, jakými jsou poţadavky

ekologické, hygienické, bezpečnosti práce apod.

Ať má předmět podnikání charakter produktu anebo sluţby, vţdy existuje k dispozici konečná

podoba výsledku podnikání a obvykle existují i zadané měřitelné ekonomické cíle, kterých

má být jako výsledků podnikání dosaţeno.

Neziskové organizace by si rovněţ měly vymezit předmět své činnosti, a také určit, jaké mají

být jejich výsledky. Na rozdíl od podnikatelských činností, které se musí pruţně

přizpůsobovat potřebám trhu, se jinak dostanou do váţných ekonomických problémů -

adaptace na změněné podmínky není u neziskových organizací urychlována existenčními

hrozbami. „Neziskové organizace mohou přeţívat ještě dlouho poté, co ztratily svůj význam.

(Veber a kol., 2009)

2.5 Profil manaţera

V odborných kruzích se lze často setkat (a do značné míry oprávněně) s názory, ţe úspěchy či

neúspěchy organizace lze přičíst ve prospěch nebo na vrub manaţerů, kteří organizaci řídí.

Ani do budoucna nelze předpokládat, ţe úloha manaţerů ustoupí do pozadí, ba právě naopak,

jejich úloha bude posílena některými novými skutečnostmi:

globalizace světové ekonomiky - nutnost vyrovnat se s jejími důsledky pro různé

oblasti organizace;

zrychlování tempa změn;

náročnost, flexibilita řízení vnitřních provozních procesů;

rostoucí vliv informačních společností atd.

Jiţ v polovině 70. let minulého století H. Mintzberg upozornil, ţe mýty o manaţerské práci se

rozcházejí se skutečností. Manaţer na počátku poslední čtvrtiny dvacátého století nebyl

uváţlivým a systematickým plánovačem, ale osobou pracující pod značným tlakem. Snímek

pracovního dne manaţera ukázal na převládající krátkodobé a různorodé činnosti, z nichţ

většina není plánována. V činnosti i vrcholového manaţera se setkáváme s řadou rutinních

činností, má-li být manaţer úspěšný, musí část svého času věnovat i „společenským

činnostem“, díky nimţ získává mnohé cenné kontakty a informace.

(Mintzberg, 1991)

Předmět, rozsah a charakter manaţerské práce se do jisté míry bude lišit v závislosti na

úrovni, na které manaţer pracuje (top management versus provozní úroveň), na charakteru

manaţerského místa (marketingový manaţer versus vedoucí metrologie), na velikosti firmy,

oblasti jejího působení atd. Za tohoto stavu je velmi obtíţné vytipovat společné rysy

29

manaţerské práce, které by bylo moţno povaţovat za univerzální. S vědomím toho, ţe se

pohybujeme „na tenkém ledě“, lze obecné rysy manaţerské práce shrnout do následujících

bodů:

Klasické funkce, jako jsou rozhodování, plánování, kontrolování, organizování, tvoří i

nadále náplň činnosti manaţera, i kdyţ všude tam, kde je tom moţné, by měl

omezovat řídící styl typu příkaz - kontrola, preferovat řízení ovlivňováním,

přesvědčovat podřízené atd.

Ani v éře moderní komunikační techniky neztrácí na významu práce s lidmi -

komunikování, motivování, řízení kariéry atd. Manaţer sále více bude naplňovat roli

vůdce (lídra), při uplatňování moci se musí opírat o odborný vliv, charisma, umění

přesvědčovat, zmocňovat, zaujmout atd.

Manaţer zůstane osobou odpovědnou za úspěšný chod útvaru, týmu nebo i celé

organizace, kterou řídí. Ve své činnosti musí být zaměřen do budoucnosti, musí být

vizionářem, musí umět koncepčně myslet, ovládat techniky strategického řízení,

zároveň být otevřený vůči změnám a všemu novému.

Majitelé či nadřízení dále očekávají, ţe jednotky, které manaţeři řídí, budou pracovat

efektivně; to na manaţery klade nárok na trvalé zlepšování, zvyšování výkonnosti,

produktivity, uplatňování nových přístupů, metod a technik v řízení.

Více neţ v minulosti si manaţer bude muset umět najít čas na doplňování a rozvoj

svých znalostí.


2.5.1 Základní pojmy pro manažery

Autorita (manaţera) - uznání jemuţ se manaţerovi dostává od relevantních partnerů díky jeho

postavení, osobním vlastnostem, odborným znalostem a dovednostem.

Etiketa - soubor zásad, zvyklostí a norem chování, které byly přijaty určitou společností jako

správné a nutné formy uspořádání vzájemných vztahů lidí v konkrétních společenských

situacích.

Charisma - schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního mandátu pouze silou

osobnosti.

Manaţerská kompetence (způsobilost manaţera) - schopnosti manaţera dané jak jeho

odborností (competence), tak jeho jednáním a chováním (competency).

Moc - schopnost prosadit svoji vůli, popřípadě i proti vůli jiných, zahrnuje v sobě otevřeně či

skrytě moment donucení nebo i hrozby násilím.

Paretův princip (analýza) - poznatek, ţe jednotlivé poloţky v souborech sociálně

ekonomických jevů obvykle nejsou stejně důleţité. Pro vyvolání změny (ţádoucího posunu)

je nutno určit a ovlivnit nejvýznamnější poloţky, kterých zpravidla nebude mnoho (ne více

neţ 20 %), ale mají značnou důleţitost, velké důsledky - zajišťují někdy aţ 80 % efektů

(pravidlo 80/20).

Sebeřízení - na základě sebeuvědomění, stanovení si pracovních, popřípadě i osobních cílů,

jejich naplňování a hodnocení dosaţeného stavu.

Styl řízení (management style), styl práce manaţera (manager working style) - celkový

přístup manaţera k naplňování jeho úloh, jenţ se projevuje v rozhodování, předávání příkazů,

komunikování s podřízenými apod.

30


Styl řízení představuje takové pracovní postupy vedoucího pracovníka (manaţera), které

pouţívá v přesvědčení, ţe povedou k efektivnímu řešení řídících situací.

Podle stylu řízení můţeme rozlišovat tři základní typy řídících (vedoucích) pracovníků:

a) autokratický typ (styl) řídícího pracovníka, který pouţívá v řídící práci svou autoritu

(pravomoc). Preferuje vyuţívání pravomoci bez konzultací s ostatními zaměstnanci. Je vysoce

efektivní tam, kde jsou zapotřebí kritická rychlá (náhlá) rozhodnutí a pokud má vedoucí

pracovník sám moc k prosazení těchto rozhodnutí. Jedním ze záporů tohoto typu či stylu je

oblast motivace lidí, neboť lidé jsou daleko více (lépe) motivováni při demokratičtějším

přístupu.

b) demokratický typ (styl) řídícího pracovníka prosazuje moţnost volně se vyjadřovat ke

stanoveným cílům a úkolům, přičemţ musí být jasné, ţe řídící pracovník bude mít konečné

slovo. Vyţaduje poměrně málo dohledu a je uţitečný tam, kde podřízení pracovníci jsou

odborníky a profesionály. Má ovšem také svou slabost, neboť skupina pracovníků můţe

pomalu docházet k vlastním rozhodnutím a tím řídící pracovník ztrácí kontrolu nad svými

podřízenými.

c) liberální typ (styl) řídícího pracovníka, představuje takového manaţera (vedoucího), který

přebírá funkci konzultanta, povzbuzuje a vytváří podmínky pro nápady svých podřízených

(zaměstnanců) a poskytuje jim svůj názor pokud je na něj tázán. Tento přístup povzbuzuje

členy kolektivu, aby se mohli realizovat tvořivě, zpravidla však nefunguje, pokud cíle

kolektivu neodpovídají cílům organizace.

V dnešní době rychlých změn je vhodným typem vedoucího pracovníka ta osoba, která umí

podle potřeby vyuţívat všechny styly řízenía takovou osobu označujeme pojmem leader.

Takový vedoucí má mít následující vlastnosti:

1. Umí zaměřit svou energii na konkrétní originální cíl a ten je schopen rozpracovat do

podrobných detailů.

2. Je schopen rozdělit se o své představy s ostatními a tím motivuje a inspiruje své podřízené.

3. Je schopen tolerovat i případné neúspěchy a proto také počítá i s určitým rizikem a tudíţ

bezdůvodně neobviňuje své podřízené z neúspěchu.

2.5.2 Práce s lidmi na základě životních situací

Člověk je ţivý organismus, který je řízen biologickými zákony, zároveň ovšem stále ţije ve

společnosti druhých lidí a řídí se tak zákonitostmi společnosti. Dítě je mnohem více a

mnohem déle závislé na péči dospělých neţ je tomu u zvířecích mláďat. Dospělí pečují o dítě

od jeho narození, uspokojují jeho biologické potřeby, např. potřebu tepla, jídla, spánku,

ochrany před nepohodou apod., ale i potřeby sociální (potřebu bezpečí, jistoty, uznání atd.).

Zároveň mu předávají své zkušenosti, postupně rozvíjejí jeho předpoklady a připravují jej pro

ţivot ve společnosti. Jedinec tak ve velmi krátké době, během několika let, získává mnoho

vědomostí a dovedností, které by si bez pomoci druhých nedokázal osvojit za celý ţivot.

Zprostředkovaně jsou mu předávány poznatky a zkušenosti předchozích generací. Působením

druhých lidí, výchovných institucí, vlivem celého sociálního prostředí probíhá celoţivotní

vývoj člověka ve společenskou bytost.

(Čechová, Mellanová, Rozsypalová, 2004)

V procesu managementu ve zdravotnických zařízeních je velmi důleţitou úlohou lékaře

komunikace s pacienty, jelikoţ velká část pracovní doby je naplněna komunikováním s lidmi.

31

Realizuje se tak řízení zdravotní péče, informování, vedení lékařských porad, úkolování

podřízených, motivování apod. Komunikování je jedinou moţnou cestou, jak si lze předávat

informace a udrţovat funkčnost zdravotnického zařízení.

Komunikačnímu systému se musí věnovat důkladná pozornost, aby byl efektivní, aby

nezastarával a měl etickou úroveň. Efektivnost komunikace se projevuje v dobré organizaci

práce a zejména pak v týmové spolupráci. Vše záleţí na perfektním předávání informací

kompetentním lidem, v poskytování i přijímání zpětné vazby, úrovni spokojenosti a úrovni

motivace zdravotnického personálu.

Ve zdravotnických organizacích je nutné, aby se vyskytovaly komunikační systémy, které

umoţňují řízení změn v souvislosti se změnami stavů pacientů. Důleţité je i fungování

zpětných vazeb mající význam pochopení toho, co chtějí lidé sdělit.

Formy komunikace a komunikační prostředky jsou velmi mnohotvárné a jsou ovlivňovány i

v důsledku rozvoje elektronických přístrojů. Na druhé straně je potřeba také přizpůsobit se

tomu, co můţe vést k určité formě odcizení a můţe to také ochudit kvalitu verbální

komunikace. V mezilidských vztazích hraje velmi důleţitou roli přímý kontakt, okamţitá

zpětná vazba, a zejména neverbální komunikační prostředky, které dotvářejí sdělení v podobě

metakomunikačních významů.

Komunikace nikdy není stoprocentní. Lidé se totiţ vţdy dopouštějí chyb, které je moţno

eliminovat. Komunikační nedostatky zdravotnického personálu se vţdy promítají do

komunikační úrovně zdravotnického zařízení. Mohou to být nedostatky, které mohou být

způsobeny nepřesným sdělením či nepřesnými zprostředkovanými informacemi o odborných

záleţitostech.

Kaţdá komunikace zdravotnických pracovníků by měla mít asertivní podobu. V této podobě

komunikace se vyskytují následující formy asertivity:

základní podoba asertivity - představuje nebát se říct svůj názor,

konfrontační asertivita - je vhodná v situacích, kdy podřízený nerespektuje předem

dohodnutá pravidla a vedoucí potřebuje znát důvody a vysvětlení,

defenzivní asertivita - představuje uznání argumentů jiných lékařů a hledání cesty

ke smíru,

empatická asertivita - je charakteristická vyšší mírou citlivosti vůči osobě, která

má dobrou vůli něco konat a vedoucí ji chce odmítnou aniţ by ji ublíţil,

přehnaná asertivita - podřízený přijde se svým návrhem ke svému vedoucímu a ten

mu sdělí nic uţ nebudeme měnit, mohlo by to přinést komplikace.

Komunikace představuje potřebu pozorně hledat lidské dovednosti, které v ní lze uplatnit.

(Mikuláštík, 2004)

2.6 Základní kompetence manaţera

Je zřejmé, ţe názory na to, co by mělo tvořit způsobilost manaţera, se u různých autorů mírně

liší, ale v zásadě se shodují, ţe se musí jednat o souhrn dvou dimenzí:

odborností, která je představována odbornými znalostmi, které manaţer získává

zejména vzděláváním i zkušenostmi z řešení různých praktických situací;

chování (jednání, vystupování) manaţera, a to jak v dané organizaci, tak i mimo ni.

Odborné znalosti jsou získávány především vzděláváním. To však má řadu podob.

Dominující sloţku tvoří školní příprava. Vedle tradičních školních struktur - základních,

32

středních a vysokoškolských studií - jsou manaţerům nabízena různá nadstavbová studia,

zvláště pak MBA - Master of Business Administration, která mají posílit jejich specializaci,

rozšířit poznání v návaznosti na první roky praxe apod. Podnikatelské školy kromě kurzů

MBA nabízejí i kurzy pro top manaţery označované EMBA (Executive Master of Business

Administration). Účastníky těchto kurzů by měli být vrcholoví manaţeři s 10-15letou praxí.

Je nesporné, ţe akcelerace změn, ke které v současnosti vně i uvnitř organizací dochází, vede

k jednoznačnému závěru, ţe nelze vystačit s mnoţstvím znalostí, které byly získány během

školní výuky, ale je nutné je průběţně rozšiřovat a doplňovat.

Sebevzdělávání, ochota zapojit se do vzdělávacích programů, vyhledávání, vstřebávání a

vyuţívání nových poznatků - to by měl být další významný rys soudobých manaţerů.

Rostoucí velikost organizací a sloţitost jejich řízení vyvolaly dělbu práce, která znamenala

funkční specializaci pracovníků i manaţerů. Řešení praktických problémů však často

vyţaduje komplexní přístup, zapojení různých profesí (techniků, ekonomů, obchodníků,

právníků apod.). Tyto skutečnosti vedou k závěru, ţe manaţer musí být minimálně dobrým

koordinátorem, ovšem výhodnější je, pokud se kromě své odborné profese dobře orientuje

ještě v dalších disciplínách. Zvláště manaţeři na vyšších úrovních řízení by se měli vyznat

v příslušné provozní oblasti, v ekonomických záleţitostech, v obchodních činnostech,

v personálním řízení, měli by mít solidní právní povědomí i znalosti z oblasti ekologie apod.

Praktické dovednosti (skills) se získávají praxí a tréninkem. V případě manaţerů praktické

dovednosti souvisejí se zvládnutím správných řídících praktik (best management practises) při

rozhodování, plánování, delegování, kontrolování atd. Stranou pozornosti nemohou být ani

odborné dovednosti, které souvisejí s jejich specializací a zvládání technických prostředků,

zvláště výpočetní a prezentační techniky.

Současné poznání v oblasti managementu nabízí nepřeberné mnoţství metod, postupů a

technik, které představují jakési nástroje, které mají usnadnit, ve zlepšení práce manaţerů. I

kdyţ znalost existence těchto přístupů je pochopitelně východiskem jejich aplikace,

důleţitější úloha přísluší jejich praktickému zavedení. Zde jsou cenné zkušenosti, poznatky

z aplikace v konkrétních podmínkách apod.. Manaţerské dovednosti se dají do značné míry

naučit a měly by se neustále rozvíjet.

Lidská dimenze způsobilosti manaţera představuje řadu uchopitelných i napodobitelných

rysů. Na čelním místě vystupuje úloha manaţera jako osoby komunikující a motivující -

v této souvislosti se jedná o schopnost přesvědčování, uplatňování vlivu, prosazování autority,

o aktivizaci pracovníků, o rozvíjení práce v týmech, tvořivost atd. Ovšem nelze pominout ani

to, co Porvazník a Ladová označují za sociální zralost. Tím je míněn komplex osobních,

mravních, etických vlastností lidí, zčásti dědičných, z části získaných výchovou. V případě

manaţerů si v této souvislosti můţeme poloţit otázku, jaké jsou charakterové vlastnosti

manaţera, „jaký je manaţer jako člověk“.

(Porvazník, Ladová, 2010)

Minimální poţadavky atributu sociální zralosti spočívají v dodrţování zákonů. Legální

chování, jednání manaţera a jim řízených útvarů aţ po organizaci jako celek jsou

samozřejmým rysem, kterém se projevuje kompetentnost tohoto manaţera. Nadstavbovou

sloţku sociální zralosti představuje takové chování, které směřuje k jasnému rozlišení dobra

od zla, určení, co je správné a co je chybné. Přitom se nejedná nejenom o hodnocení

z pohledu dosaţených konečných cílů, ale s ohledem na prostředky, které byly k dosaţení

těchto cílů pouţity.

33

Lidská dimenze souvisí s charakteristickými vlastnostmi manaţera. Zobecníme-li různé

názory na toto téma, lze potom konstatovat, ţe jedním z typických rozměrů jsou osobní

vlastnosti prezentující vztah manaţera k sobě samému, k druhým lidem, ke světu. Dalším

rozměrem je činorodost, aktivita manaţera - rys prezentovaný vztahem k práci, k vyhledávání

a zavádění nových poznatků, nespokojeností s dosaţeným, proaktivním jednáním atd.

Prvkem sociální zralosti manaţerů je i charisma, které lze charakterizovat jako kouzlo

osobnosti manaţera, určitý šarm, soubor osobních vlastností uznávaných okolím, na základě

nichţ se můţe manaţer stát vůdcem ovlivňujícím svým chováním podřízené, kteří ochotněji

přijímají jeho myšlenky, nápady, názory, stanoviska.

Od manaţerů, zvláště na vyšších úrovních řízení, se očekává, ţe budou vůdčími osobnostmi

s takovými vlastnostmi, jako jsou sebejistota, přesvědčivost, důvěryhodnost, přitaţlivost,

iniciativní, proaktivní jednání apod. Manaţerské úlohy se snáze plní manaţerovi, který je

charismatickou osobností. Charismatičtí manaţeři jsou obvykle emocionálnější, jsou vnímáni

jako přesvědčivé osobnosti, vedle racionálních argumentů k získání druhých pro své záměry

vyuţívají i citové stránky komunikace, výjimkou nejsou ani drobné výstřednosti, které jsou

však spolupracovníky přijímány kladně.

Je zřejmé, ţe mezi dobře hodnocené budou patřit ti manaţeři, kteří dosahují příznivých

výsledků s útvary, které řídí, a přitom dodrţují firemní hodnoty, mají pozitivní výsledky

v práci s lidmi. Šanci je třeba dát těm manaţerům, kteří mají kladný vztah k firemním

hodnotám a práci s lidmi, nicméně jejich výsledky nejsou nejlepší (pochopitelně ne

dlouhodobě); stejně tak je zapotřebí upozornit manaţery, kteří sice dosahují pozitivních

výsledků, ale nemají dobrý vztah k firemním hodnotám ani k pořízeným.


Otázky a úkoly

Definujte pojmy management a manaţer.

Charakterizujte význam a poslání studia managementu.

Popište vztah managementu a podnikání.

Co je myšleno profilem manaţera?

Jaké dovedete uvést základní kompetence manaţera?

34

Literatura

BĚLOHLÁVEK, F, KOŠŤAN, P, ŠULÉŘ, O. Management.1. vydání. Olomouc: Rubico,

2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8

ČECHOVÁ, V., MELLANOVÁ, A., ROZSYPALOVÁ, M. Speciální psychologie. 4.

vydání. Brno : Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů,

2004. 173 s. ISBN 80-7013-386-4

DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vydání. Praha:

Grada Publishing, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3

MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, 2004.

384 s. ISBN 978-80-247-1349-6

MINTZBERG, H. Mýty a role vedoucího pracovníka. Organizace a řízení, 1991, č. 2.

PORVAZNÍK, J., LADOVÁ, J. Celostní management. 4. přepracované a doplněné

vydání. Bratislava: IRIS, 2010. 490 s. ISBN 978-80-89256-48-8

VEBER, J. a kol. Management.2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009.

734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

35


36

3 HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU


objasnit příčiny vzniku managementu,

popsat historický vývoj managementu,

specifikovat odkaz Tomáše Bati pro management

vymezit přínosy historie managementu pro jeho současný vývoj.

Klíčová slova:

Vznik managementu (teorie řízení), klasická škola, Baťův přínos, škola mezilidských vztahů,

empirická škola, škola sociálních systémů, nová škola teorie řízení.

3.1 Úvod do historie managementu

V této kapitole bude podán přehled názorů na management (řízení) tak, jak se vyvíjely

zejména ve 20. století v podmínkách trţního hospodářství u vyspělých kapitalistických zemí.

Průvodním jevem kapitalismu byla a je rostoucí míra zespolečenštění práce a s ním

probíhající proces koncentrace, specializace, kooperace a kombinování výroby. Výše

podnikatelského zisku je stále více závislá mimo jiné i na účinnosti řízení, které se stává

specializovanou odborností vyţadující - jako kaţdá jiná vysoce náročná lidská činnost -

odbornou profesionální přípravu. Odborníci na řízení - manaţeři - se stávají významnou

společenskou vrstvou.

Teoretickým východiskem původních teorií řízení se stává manaţerismus. Z kolébky svého

vzniku, ze Spojených států amerických se rozšířil do všech kapitalistických zemí a našel své

uplatnění zvláště v průmyslově vyspělých státech. Manaţerismus je teorie, která odráţí

procesy, jeţ jsou původně spojeny s organizací a řízením velkovýroby v podmínkách nástupu

a rozvoje vědeckotechnické revoluce. Nejedná se o obsahově, pojmově a metodologicky

jednotnou teorii řízení. V rámci manaţerské teorie existuje řada koncepcí a „škol“, které si

nezřídka protiřečí, potírají se a mezi nimi dochází ke konkurenčnímu zápasu. Jak konstatují

H. Koontz a H. Weihrich, moţno situaci v této oblasti zkoumání charakterizovat jako

„dţungli teorie řízení“. Následně byly myšlenkové směry podrobeny sociologické analýze a

byla provedena jejich klasifikace, podle níţ teorie rozeznává pět základních „škol“ teorie

řízení:

„klasickou“ školu teorie řízení,

školu mezilidských vztahů,

37

empirickou školu,

školu sociálních systémů,

novou (matematickou, exaktní) školu řízení.

(H. Koontz, H. Weihrich, 1993)

Za základní jsou povaţovány „klasická“ škola a škola mezilidských vztahů. Z pokusů o

nalezení vzájemné syntézy a překonání jejich slabin vznikly nové myšlenkové proudy, které

nalezly svou konkrétní podobu v empirické škole, ve škole sociálních systémů a v pestré

paletě mnoha nových škol usilujících o zvýšení exaktnosti poznatků teorie řízení.

3.2 Klasická škola teorie řízení

„Klasická“ škola teorie řízení vznikla na přelomu devatenáctého a dvacátého století. V té

době se zejména americký průmysl vyvíjel za relativního nedostatku pracovních sil, coţ

ovlivnilo cenu pracovní síly na trhu. Podnikatelé proto usilovali o racionalizaci dělnické práce

prostřednictvím její intenzifikace.

„Klasická“ škola věnovala pozornost zejména formální stránce organizace, racionálnímu

uspořádání řídících a výkonných útvarů. Organizace je podle jejich intencí posuzována jako

uzavřený systém bez vztahů k vnějšímu prostředí. Nejvýznamnějším rysem „klasické“ školy

je mechanické odlidštění člověka jako nástroje k dosahování cílů organizace výlučně

prostřednictvím ekonomických stimulů (homo economicus). Řízení se tehdy často omezovalo

na politiku „medu a biče“, coţ se projevovalo zejména ignorováním lidské osobnosti a tím i

psychologických a morálních podnětů práce.

Z celé řady představitelů „klasické školy“ bude věnována pozornost pouze několika málo

z nejvýznamnějších.

Frederic Winslow Taylor (1856 - 1915)

F. W. Taylor je pokládán za zakladatele „vědeckého“ řízení. Ve své publikaci „Řízení dílen“

z roku 1903 objasnil podstatu svého pojetí inţenýrské racionalizace práce. V roce 1911 vydal

svoje významné ţivotní dílo „Zásady vědeckého řízení“, které překračuje rámec dílny a

zabývá se řízením výroby v závodě s cílem dosáhnout co největší hospodárnosti.

Při řešení této základní otázky vycházel z časových studií. Kaţdou pracovní operaci rozloţil

na základní úkoly, přesně vyměřil časy potřebné k jejich vykonání a po eliminaci „chybných“

či „neuţitečných“ pohybů stanovil „nejlepší způsob“ pro vykonání dané práce pokud moţno

v co nejkratší době. Na základě takovýchto analýz pohybů dělníků určil denní výkonovou

normu, kterou nazval úkolem. Podkladem pro stanovení výkonových norem nebyl rozbor

práce průměrných dělníků, ale dělníků nejschopnějších, nejlépe se hodících k vykonávání

dané práce (First Class Men). Během provádění měření byl dělník motivován k vyššímu

výkonu zvláštními prémiemi. Vzhledem k závislosti výkonů na pracovních podmínkách

Taylor navázal na normalizaci výkonů strojů, jejich rychlosti, stanovení technologických

podmínek výroby, pouţívání jednotlivých nástrojů a přípravků atd.

Aby zajistil zájem dělníků o dosaţení vysokého denního výkonu, zavedl odměňování pomocí

diferenciální úkolové mzdy, která byla zaloţena na dvou sazbách. Při splnění a překročení

denního úkolu dostával dělník sazbu vyšší, při nesplnění pak sazbu niţší, která stěţí

umoţňovala výdělek průměrný.

38

Výsledkem praktického uplatnění konkrétního denního úkolu a diferenciální úkolové mzdy

bylo zvýšení výkonnosti dělníků o 300 aţ 400 % při nárůstu jejich výdělku o 65 %. Taylor

však povaţoval takový poměr za „spravedlivý“, neboť dostávají-li dělníci „vysokou mzdu“,

začnou pracovat nepravidelně a stávají se marnotratnými. Taylor obhajoval své názory

tvrzením, ţe dělníci jsou fyzicky i duševně těţkopádní, sami by na ţádné zlepšení nepřišli a

není tedy jejich zásluhou, ţe vykonávají denně tak velké mnoţství práce.

Taylorovým přínosem pro teorii řízení se stal poţadavek dělby práce i ve sféře řízení a tím

také vymezení plánovací činnosti jako samostatné funkce řízení. Poţadoval, aby se zavádělo

plánování pracovních metod i veškeré činnosti podniku jako celku.

Poznatky „vědeckého“ řízení se díky svým vysokým počátečním efektům začaly velmi rychle

uplatňovat v praxi. To ovšem přispělo k vzrůstajícímu odporu dělníků, jehoţ výsledkem bylo

v roce 1912 sestavení zvláštní komise amerického Kongresu, vedené prof. R. F. Hoxiem,

která se měla zabývat negativními účinky „vědeckého“ řízení. Zpráva komise ukázala, ţe

prvním výsledkem „vědeckého“ řízení bylo podstatné zvýšení intenzity práce pomocí

časových studií, většinou bez jakýchkoliv opatření či pomůcek, které by napomáhaly zvýšení

produktivity práce. Na základě těchto šetření přijal Kongres v roce 1915 zákon zakazující

pouţívání stopek a prémiových mzdových soustav při práci pro vládu.

Jiţ za Taylorova ţivota vznikla diskuse o oprávněnosti názvu „vědecké“ řízení (Scientific

Management). V té době byl v USA pojem vědecký synonymem pojmů „exaktní“ či

„odborný“ nebo i „znalecký“. V tomto smyslu byla Taylorova soustava řízení vědeckou.

Jejím hlavním nedostatkem při současném chápání pojmu „vědecký“ je skutečnost, ţe zcela

ignorovala jiţ tehdy známé poznatky psychologie a fyziologie práce.

Frank Bunker Gilbreth (1868 - 1924)

Zatímco co Taylor rozloţil pracovní dobu na čas práce a na čas odpočinku a určil přesné

rozloţení časů ve směně, dosáhl Gilbreth stejného zvýšení výkonnosti dělníků stanovením

„jediného nejlepšího způsobu“ provedení kaţdé práce. Pro stanovení a uplatnění tohoto

způsobu vyţadoval zajištění nejlepších pracovních podmínek (pracovní prostředí a organizace

práce), které povaţoval za nejdůleţitější činitele pro velké výkony.

Před stanovením „jediného nejlepšího způsobu“ musely být přezkoumány činitelé ovlivňující

pracovní podmínky, nalezeny nejlepší a ty normalizovány. Gilbreth dokazoval, ţe

normalizování nejlepších pohybů závisí na normalizaci podmínek. Zdůrazněním vlivu

rozdílností ukázal, ţe výkon dělníka nezávisí pouze na jeho fyzických a duševních

schopnostech, kvalitě strojů, na nástrojích, mzdových podnětech, ale ţe je rovněţ stále

ovlivňován mnoha činiteli, které do té doby byly povaţovány za drobnosti, jeţ však ve svém

souhrnu značně působí na pracovní výkon. Dokázal např. význam tvaru a velikosti oděvu,

označování a tvaru rukojetí nástrojů, vlivu vytápění, větrání a osvětlení.

Při uplatňování svých pohybových studií rozloţil jednotlivé pohyby na prvky, které nazval

„therbligy“ (obráceně Gilbreth), vytvořil pro ně značky a pro záznamy pohybů přímým

pozorováním předtištěné formuláře. Prvními therbligy byly: pátrání, nalezení, uchopení,

vybrání, sestavení, uţití, doprava naprázdno a nákladu apod.

Pro zjišťování a ověřování pohybů pouţíval kromě stopek fotografického přístroje, filmové

kamery a vypracoval metody, které sniţovaly vliv lidského činitele na pozorování (např. uţití

stereoskopického filmu, mikrokinematografická metoda apod.).

Gilberthovy práce byly značně ovlivněny jeho ţenou Lilian Gilbrethovou, jejímţ oborem byla

psychologie. Jejich společné výzkumy byly zaměřeny k určení vztahu mezi tělesnou a

39

duševní únavou a k nalezení prostředků, které by napomáhaly odstraňovat příčiny duševní

únavy a tak vedly k růstu výkonnosti.

Henry Ford (1863 - 1947)

Zavádění hromadné výroby normalizovaných výrobků bylo novým směrem v organizaci

pracovních sil a technologických procesů, jehoţ průkopníkem byl Henry Ford. Tento

poţadavek uplatnil Ford při výrobě automobilů zjednodušené konstrukce - tzv. typu T,

kterých vyrobil od roku 1908 do roku 1927 patnáct milionů a jejichţ díly byly normalizovány,

to znamená byly navzájem zaměnitelné.

Ve výrobním procesu byla uskutečněna maximální dělba práce všech pracovních operací aţ

na nejjednodušší úkony tak, aby bylo moţno uplatnit Fordovu zásadu, ţe „kaţdý dělník koná

podle moţností pouze jedinou práci jediným pohybem“. To umoţnilo vyuţívat

nekvalifikovaných dělníků po krátké době zácviku, sníţit na minimum poţadavky na myšlení

dělníků a dosáhnout automatizovaného pohybu dělníka. Doprava polotovarů mezi

jednotlivými operacemi byla vyřešena konvejery, které vyloučily neproduktivní časy.

Protoţe tempo výroby a tím i intenzita práce byly dány rychlostí konvejeru, nepouţíval Ford

pobídkových mezd. Téměř všichni zaměstnanci byli placeni časovou mzdou, která byla vyšší

neţ mzda průměrná. Aby zamezil značné fluktuaci dělníků, zavedl Ford ve svých podnicích

minimální zaručenou denní mzdu pro dělníka plnícího úkol a zkrátil pracovní dobu na 8 hodin

denně.

Ford usiloval o společenskou motivaci svých zaměstnanců vytvořením teorie o společném

zájmu dělníka a podnikatele. Prohlašoval, ţe individuální zájem jednotlivce není rozhodující,

ale musí být podřízen „sluţbě veřejnosti“.

Instituce „vědeckého“ řízení v Evropě

Po první světové válce se začaly v Evropě studovat pokrokové americké zkušenosti v oblasti

organizace a řízení. Byly pořádány různé kursy a semináře o řízení pro praktiky, na vysokých

školách se začalo s pravidelnými přednáškami o „řízení podniků“ a o „průmyslovém řízení“,

vznikaly spolky sdruţující odborníky z této oblasti.

V Československu se metodami racionalizace práce zabývala Masarykova akademie práce,

zaloţená v roce 1919. A právě v roce 1924 se tato akademie stala spoluorganizátorkou

Mezinárodního kongresu řízení v Praze (Praque International Management Congres -

PIMCO), který je stále povaţován za význačný jednak proto, ţe dal podnět k zaloţení

organizací pro studium a propagaci nových metoda prostředků řízení v různých zemích, a

taktéţ dal svými závěry základ pro vytvoření mezinárodní organizace vědeckého řízení -

Mezinárodní komitét pro vědecké řízení (Comitée International de l´Organisation Scietifique -

CIOS) v roce 1926. Generálním sekretářem komitétu (výboru) se stal doc. Verunáč a tím se

také sídlem komitétu stala Praha.

Na činnosti uvedených organizací se aktivně podílel také jeden ze známých racionalizátorů -

praktiků československého průmyslu Tomáš Baťa.

(Kacr, 1991)

Tomáš Baťa (1876 - 1932)

V Československu vznikla ve dvacátých letech minulého století jedinečná soustava

podnikového řízení - Baťova soustava, v níţ byly vedle technik a zásad amerického

„vědeckého“ řízení uplatněny i originální prvky.

40

Baťa se seznámil s americkými způsoby řízení (taylorismem a fordismem) i s posledními

vymoţenostmi v obuvnické výrobě během svých dvou cest do USA, kde pracoval ve

středisku amerického obuvnického průmyslu v Lynnu. Zdůrazňoval, ţe hlavním přínosem

z cest nebylo poznání nových strojů nebo organizace výroby, ale poznání amerického

pracovního tempa, jeţ po návratu začal zavádět ve své továrně.

Jeho názory ovlivnila zpráva výboru Americké inţenýrské rady o ztrátách v americkém

průmyslu. Začal tedy hledat v obuvnické výrobě operace, při nichţ vzniká výrobcům nejvíce

ztrát a zjistil, ţe se jedná o vykrajování kůţe. Ve své knize „Úvahy a projevy“ o tom napsal:

„Kůţe je přírodní výrobek a je proto kaţdá jiná. Kráječi při nedbalé práci nakrájejí z velké a

dobré kůţe málo, a to ještě špatných bot. Při bedlivé práci se docílí opaku. Z menší a třeba i

méně dobré kůţe nakrájí se více a dobrých bot. Kdyţ jsme se naučili poznávati rozsah těchto

ztrát zavedením dobrých účetních systémů, shledali jsme, ţe pokrok je moţný, jen kdyţ

sníţíme tyto ztráty. Sníţiti je bylo moţné jenom za pomoci kráječů, bylo nutno z dělníků

udělati obchodníky a přátele své práce a naučiti je rychle z hlavy počítat.“ Vznikla tak

podstata nového systému řízení, při němţ podnikateli se stali mistři a dělníci. Mistr prodával

dělníkovi kůţi a určil, kolik kterých dílců z ní má vyrobit. Nevykrájel-li dělník předepsaný

počet, musel rozdíl sám uhradit. To bylo jeho podnikatelské riziko.

Základem organizace, která byla nazývána „samosprávou“, bylo rozdělení podniku na

samostatně účtující jednotky, kterými byly dílny, oddělení pomocných a samostatných

závodů, společné funkční útvary jako nákup, prodej, administrativa a prodejny. Tyto

jednotlivé útvary spolu „obchodovaly“ na základě vzájemných obchodních smluv, jejichţ

kontrolu provádělo kalkulační oddělení firmy a ředitelství. Pro kaţdou jednotku byl určován

plán, tzv. „předpoklad“, jeţ byl rozdělen na „denní plány“, tj. mnoţství práce, které muselo

být v kaţdém dni hotovo. V případě splnění plánu obdrţela jednotka podíl na zisku, při

nesplnění (např. i kvality) musela platit penále, které uhradil buď vedoucí (mistr) nebo

pracovník za nesplnění zodpovědný. Z tohoto zisku, po odečtení reţií, podílu pro nadřízená

oddělení apod. byla dělníkům vyplácena přímo polovina; druhá část jim byla ukládána na

osobním účtu.

Pokrokem v organizaci výrobního procesu bylo zavedení proudové výroby na běţícím pásu.

V roce 1927 byly jednotlivé stroje propojeny mechanickými konvejery, hnanými elektrickými

stroji („kruhy“), čímţ se jednak zkrátila doba výroby, jednak byl zvýšen výkon jednotlivých

dělníků.

Baťova soustava řízení zahrnovala kromě „samosprávy dílen“ další prvky:

1. Na obdobných principech jako samospráva dílen byla organizována Baťova vlastní síť

prodeje - tzv. samospráva prodejen, kterou Baťa povaţoval za nejdůleţitější součást

celé své soustavy.

2. Byla umoţněna stálá evidence o majetkovém stavu podniku zavedením racionálního

provozního účetnictví v organizačních jednotkách.

3. Byla shromaţďována a aplikována zahraniční literatura o řízení. Baťa a zástupci jeho

firmy byli členy různých odborných společností, aktivně se podíleli na činnosti

Masarykovy akademie práce, kongresu PIMCO a komitétu CIOS apod.

4. V roce 1925 zřídil Tomáš Baťa vlastní psychotechnickou laboratoř, jejímţ úkolem

bylo na základě psychologických testů a lékařské prohlídky zajistit výběr a

rozmisťování nových zaměstnanců. Pro specializované práce byli nejvhodnějšími

shledáni dělníci ve věku 20 - 30 let.

41

5. Velká pozornost byla věnována vnitrozávodní dopravě, jednak přímo ve výrobním

procesu (mechanické konvejery), jednak spojení mezi jednotlivými továrními

budovami pomocí lanových drah a okruţní vlečkou s nádraţím.

6. Snaha o maximální moţné shromadnění výroby vyţadovala normalizaci. Protoţe

v obuvnické výrobě je malá moţnost normalizace výrobků, omezil Baťa vyráběný

sortiment a normalizaci uplatnil především u výrobních prostředků, ale také u

stavebních dílců pro tovární budovy, zařízení prodejen apod.

7. Pro zvýšení plynulosti výroby mělo význam i zavedení desetinné soustavy.

8. Baťa přejal od Forda jádro jeho filosofie a pod reklamním heslem „náš zákazník - náš

pán“ přesvědčoval své zaměstnance, ţe společně pracují ve prospěch veřejnosti.

9. Součástí Baťova systému byl i systém výchovy nejmladších zaměstnanců, tzv.

„mladých muţů“ a „mladých ţen“, především vštěpování myšlenek podnikatelství.

Baťova soustava představuje manaţerskou filosofii, jejímţ základem byla teze o shodném

zájmu a prospěšnosti majitele Tomáše Bati, zaměstnanců a veřejnosti. Vlastní podnikání bylo

podporováno účastí zaměstnanců na zisku. Filosofie batismu a jeho působnost na

zaměstnance podniku a veřejnost byla velmi účinná zejména proto, ţe podnik vykazoval

srovnatelně ve světovém měřítku velmi dobrých výsledků. Baťův koncern byl největším

obuvnickým podnikem v celé Evropě, jehoţ úroveň řízení a organizace umoţňovala plnou

konkurenční schopnost na světových trzích v důsledku vysoké produktivity práce a nízkých

nákladů na výrobu.

(Kacr, 1991)

Henry Fayol (1841 - 1925)

Francouz H. Fayol je povaţován za nejvýznamnějšího evropského představitele klasické

školy řízení. Své výzkumné aktivity zaměřil na vypracování vědeckých principů organizace

správní činnosti. Jeho přínosem je, ţe vyčlenil vlastní řídící činnost jako samostatný předmět

zkoumání.

Fayol byl praktik, působil třicet let ve vrcholové řídící funkci velké francouzské uhelné a

hutnické společnosti (Comambault); aplikací svých zásad řízení ji odvrátil od bankrotu a

pozvedl mezi nejmocnější francouzské koncerny. Vzhledem ke svému postavení pohlíţel na

správu ve směru od ředitele k dělníkovi, na rozdíl např. od Taylora, který jako technik

pohlíţel na vrcholové řízení „zdola nahoru“.

Své zásady formuloval Fayol v práci „Správa průmyslová a všeobecná“ (L´administration

industrielle et générale), vydané v roce 1916. Ve Fayolově pojetí má podnik zabezpečovat

šest funkcí, které sumárně vyjadřují činnosti podniku:

1. technická (technologická) činnost - těţba, výroba včetně technické přípravy výroby,

2. obchodní činnost - nákup, prodej, směna,

3. finanční činnost - obstarávání kapitálu a jeho efektivní pouţití,

4. ochranná činnost - ochrana majetku a osob,

5. účetní činnost - inventarizace, bilancování, statistika, náklady, tvorba cen,

6. správa - působí na zaměstnance, nemá přímý vliv na suroviny a mechanismy, je

jednotou:

a) předvídání - znamená zkoumat budoucnost a sestavit programy pro jednotlivé

činnosti podniku,

b) organizování - znamená vytvořit hmotný a společenský organismus podniku, tzn.

opatřit podnik surovinami, stroji, nástroji, kapitálem, pracovníky.

c) přikazování - znamená udrţovat v činnosti personál,

42

d) koordinace - znamená uvádět do souladu s cíli podniku veškeré úsilí a jednání,

e) kontroly - znamená dohlíţet, aby se vše dělo podle příkazů.

Správní činnost zasahuje do všech ostatních činností podniku a spojuje je v celek.

Z výčtu sloţek správy je zřejmé, ţe „správa“ je vlastně řízením v dnešním pojetí a řízení,

které podle Fayola zabezpečuje maximální vyuţití všech zdrojů podniku, vyjadřuje obsah

našeho dnešního operativního řízení.

Správní činnost není podle Fayolova názoru výsadou nejvyšších řídících pracovníků nebo

vlastníků podniku, ale je v určité míře zastoupena v činnosti všech ostatních zaměstnanců.

Henry Fayol poţadoval, aby se zavedlo vyučování správě na všech stupních škol, počínaje

obecnou školou, kde by se vyučovalo základům, konče speciálními kursy správy na

technických vysokých školách.

Jednou z nejdůleţitějších povinností ředitelství je zkoumat, co by se dalo zlepšit, tzv.

pozorovat, sbírat, třídit a objasňovat skutečnosti, provádět pokusy, vyvozovat z nich obecné

závěry a prostřednictvím vedení je uplatňovat v praxi. Avšak pouţití vědecké (exaktní)

metody není zárukou úspěchu. Ten závisí na rozsáhlých odborných znalostech a

zkušenostech, které jeden člověk sám osobně nemůţe mít. Proto potřebné znalosti poskytuje

řediteli odborný štáb, který je funkčně specializovaným orgánem, stojí stranou od liniové

soustavy řízení, čímţ je zachována jednota přikazování (tzv. liniově štábní organizace).

Fayol rozpracoval své zásady a sloţky správy do obecné podoby, aby je bylo moţno pouţít

nejenom pro správu podniku, ale i pro správu veřejnou, zejména státních podniků.

Zdůrazňoval, ţe řízení má tím větší význam, čím rozsáhlejší je řízený podnik. Byl prvním

z kapitalistických odborníků, kdo si uvědomil, ţe zdokonalovat řízení je nutno i na úrovni

státu. Na rozdíl od ostatních představitelů klasické školy se zaměstnanci zabývá spíše jako

subjektem neţ objektem řízení; rozhodujícími činiteli pro způsob řízení jsou vlastnosti a

znalosti lidí, ne jejich technika a organizace.

3.3 Škola mezilidských vztahů

Se zaváděním poznatků vědy a techniky do výroby se mění úloha dělníka: je potřebné, aby

získal základní představu o technologických procesech, kterých se sám účastní. Pracovník jiţ

v této škole není povaţován za nástroj, který plní přikázané úkoly; je studována jeho

psychologie jako jedince a je zkoumán jako sloţka sociální skupiny, jako člen tzv. neformální

organizace podniku. Heslo doktríny mezilidských vztahů „Zapomněli jsme na člověka!“

nepopírá racionální koncepci klasické školy; snaţí se pouze o humanizaci jejich metod, snaţí

se dát jim „přijatelnou“ formu. Kritika přístupů klasické školy vrcholí ve 30. letech minulého

století a to zejména v pracích Eltona Maya, Douglase Mc Gregora a jiných.

Elton Mayo (1880 - 1949)

Vznik doktríny „mezilidských vztahů“ je spojen s výsledky výzkumů, které prováděl v letech

1927 - 1932 profesor Harwardské univerzity Elton Mayo a to konkrétně v koncernu Western

Electric v Hawthornu. Cílem těchto výzkumů, známých jako „Hawthornské experimenty“,

bylo poznat faktory zvyšování produktivity práce, především vlivu fyzikálního prostředí,

např. působení světla, tepla, hluku, prašnosti apod.Experimenty sledovaly dvě skupiny

pracovnic. Jedné skupině byly zlepšovány pracovní podmínky a kaţdé zlepšení se odrazilo ve

zvýšeném výkonu. Ve druhé skupině, která byla informována o tom, ţe je srovnávána se

zkušební dílnou, rostla produktivita práce také, i kdyţ ke zlepšování pracovního prostředí

nedocházelo.

43

Poznatky z těchto a dalších výzkumů (pokusů) shromáţdil Mayo ve své knize „Lidské

problémy průmyslové společnosti“ (The Human Problems of an Industrial Civilisation).

Nejdůleţitější je však závěr, ţe rozhodující vliv na produktivitu práce nemají hmotné, ale

hlavně psychologické a sociální faktory. Tato koncepce prolomila Taylorovo neosobní pojetí

člověka, chápaného jako „homo economicus“ a jako izolovaného jedince, který se podrobuje

autoritativnímu řízení. Mayo vyslovil myšlenku, ţe „člověk je unikátním sociálním

ţivočichem, který můţe dosáhnout plné svobody pouze, kdyţ plně splyne se skupinou“.

Výsledky experimentů přinesly důkazy o existenci neformální organizace, která vzniká

spontánně v rámci organizace formální. Jestliţe ve formální organizaci jsou všechny činnosti

a vztahy vymezeny soustavou přesných předpisů a norem, vzniká neformální organizace na

podkladě společných citových vztahů členů (sympatie, antipatie, přátelství) nebo projevem

racionálního výběru podle určitého kritéria (společenský zájem). Vztah členů regulují nepsaná

pravidla, tzv. sociální normy, které se předávají ve zvycích a tradicích a vznikají v průběhu

kaţdodenního působení.

Není tedy dostatečně účinné zaměřit se při ovlivňování na izolovaného jedince a jeho

individuální činnost, motivaci je nutno v prvé řadě orientovat na sociální skupinu, při

respektování jejích psychologických a sociologických zvláštností. Elton Mayo je přesvědčen,

ţe „konflikt mezi člověkem a organizací je moţno vyřešit, budou-li patřičně uspokojeny

sociální a psychologické potřeby dělníků“.

Podstata Mayovy koncepce tkví v tom, ţe sama práce, sám výrobní proces a „čistě fyzické

potřeby“ mají relativně menší význam neţ sociální a psychologické postavení dělníka ve

výrobním procesu. Proto je zapotřebí všechny výrobní problémy zkoumat z hlediska lidských

vztahů a současně respektovat sociální a psychologické činitele.

Obsah doktríny „mezilidských vztahů“ lze shrnout do následujících tezí:

1. Člověk je „sociálním ţivočichem“.

2. Tuhá hierarchie podřízenosti, formalizace organizačních procesů není slučitelná

s podstatou člověka.

3. Řešení problémů člověka je věcí podnikatelů.

Douglas Mc Gregor (1906 - 1964)

Ve své knize „Lidská stránka podniku“ (The Human Side of Enterprice) rozpracoval Mc

Gregor koncepci motivace ze dvou hledisek:

„Teorie X“ - vyjadřuje člověka v pojetí „klasické“ školy, zdůrazňuje taktiku kontroly,

formálních postupů, metod a příkazů ze strany vedoucího, zájmem dělníka je pouze

uspokojení jeho hmotných potřeb.

„Teorie Y“ - vyjadřuje situaci, kdy dělník jiţ naplnil své hmotné potřeby a hmotná pobídka

nemůţe jiţ být stimulem pro efektivnější práci. Člověk cítí potřebu seberealizace v sociální

skupině.

Jedná se tedy o charakteristiku dělníka v intencích doktríny „mezilidských vztahů“.

Motivující faktory jsou potom moţnosti uplatnit vlastní iniciativu, vynalézavost a

samostatnost při plnění cílů organizace.

I kdyţ doktrína „mezilidských vztahů“ formulovala zásady, které jsou cennými přínosy pro

teorii řízení a jsou rozpracovávány dalšími směry, setkala se při praktické aplikaci

s nezdarem, neboť jiţ ve své základní tezi o vytvoření „humánní výrobní atmosféry“ zcela

pominula reálnou strukturu společnosti.

44

Neúspěch Mc Gregor nepřiznává ani ve své knize „O vedení“ (On Leader-ship): Myslel jsem,

ţe dobré „mezilidské vztahy“ odstraní všechny spory a nedorozumění. Stačily dva roky,

abych jsem si začal uvědomovat, ţe se vedoucí nemůţe vyhnout výkonu moci“.

3.4 Empirická škola teorie řízení

Empirická škola teorie řízení je orientována pragmaticky. Vychází ze studia konkrétních

řídících situací kapitalistické výroby; výsledky svých zkoumání zobecňuje ve formě

praktických doporučení a pouček je předává zpět do praxe řídícím pracovníkům a studentům.

Vědecké řízení tedy není povaţováno za „abstraktní“ poznání, ale za praktický nástroj

vedoucího pracovníka, který mu umoţní zdokonalovat řízení a vést úspěšně své podřízené

k nejefektivnější činnosti. Teoretikové „empirické“ školy vycházejí ze studia poznatků školy

„klasické“, a to především z Taylorových principů, a z doktríny „mezilidských vztahů“;

pokoušejí se o jejich syntézu, aby překonali jednostranné zaměření kaţdé z nich.

Tato nejpočetnější škola teorie řízení má nejvýraznější podíl na rozpracování teorie

manaţerismu. Její představitelé spojují zpravidla teoretický výzkum s praktickou činností

jako poradci pro řízení velkých amerických firem a monopolů, případně jako přímí vlastníci

podniků. Patří mezi ně P. F. Drucker, profesor řízení Vysoké školy obchodní v New Yorku a

poradce General Motors; A. Sloan, bývalý prezident a předseda General Motors; A. Chandler,

profesor Massachusettského technologického institutu a mnozí další.

V současnosti se výzkumy této školy ubírají dvěma nezávislými směry; jsou to:

1. konkrétní technicko-organizační a ekonomické výzkumy různých aspektů organizace

řízení kapitalistických podniků; které se zabývají tradičními tématy, jako jsou

struktura a principy organizace podniku, financování, plánování a kontrola výroby,

otázky mezd a nákladů;

2. aplikované sociologické výzkumy se zaměřující na otázky vztahů v průmyslové

společnosti, aspekty podnikového řízení, procesy oddělování kapitálu od řízení atd.

V praxi dochází ke splývání těchto dvou problémů; řízení je povaţováno za jediný proces,

v jehoţ rámci vedoucí řeší problémy řízení komplexně.

Empirická škola není specifikována objektem zkoumání, ale svou metodologií. I přes různé

myšlenkové směry, které se v jejím rámci vyvinuly, se její představitelé shodují v názoru, ţe

„řízení, tj. umění řídit, je specifická, samostatná oblast činnosti a poznání“.

Peter Ferdinand Drucker (1909 - 2005)

Patří k nejvýznamnějším teoretikům řízení a je jedním z tvůrců současného učení o

„manaţerské revoluci“. Ve svých pracích se snaţí dokázat, ţe manaţer je hybnou tvůrčí silou

toho systému, který řídí, ať uţ se jedná o podnikovou, státní nebo mezinárodní sféru, přičemţ

vývoj spěje ke tvorbě organizací velkých rozměrů. Manaţer plní v podniku dvě specifické

funkce. Za prvé vytváří z existujících zdrojů podniku celistvou výrobní jednotku. I kdyţ

věnuje prvořadou pozornost podniku jako celku, nesmí opomíjet činnost jednotlivých sloţek.

Za druhé zajišťuje efektivní vyuţití všech zdrojů organizace, především lidských zdrojů. Při

kaţdém rozhodování a jednání musí brát v úvahu nejenom současný stav, ale také reálné

perspektivní moţnosti podniku.

Specifickým pracovním nástrojem manaţera jsou informace, předávané ve formě psaného

nebo mluveného slova a jazyka čísel. Efektivnost jeho činnosti přímo závisí na umění mluvit,

psát, slyšet a číst.

45

Drucker zastává názor, ţe řízení je „umění a způsob řídit podnikovou činnost, … nikdy se

nestane exaktní vědou, bude více praxí nebo profesí, i kdyţ v sobě zahrnuje prvky oboru, …

je to oblast, ve které je praxe bez teorie stejně neuţitečná, jako teorie bez praxe“.

Drucker nesdílí názor, ţe moderní výpočetní technika a matematicko-ekonomické metody

v rozhodující míře ovlivní vědecké řízení. Úspěch v řídící praxi bude vţdy záviset na tvůrčí

schopnosti vedoucího pracovníka (manaţera), která vţdy zůstane ve značné míře uměním.

Proto musí vědecké principy, metody a formy organizace řídící činnosti vycházet z analýzy a

zobecnění přímých zkušeností praxe.

Drucker povaţoval ve svém původním pojetí řízení za specifickou funkci, charakteristickou

pouze pro výrobní organizace; koncem šedesátých let minulého století zrevidoval své učení a

připustil existenci řízení jako univerzální vědní disciplíny, jejíţ poznatky lze aplikovat

v kterékoliv společenské činnosti. Tvrdí, ţe na schopnostech a práci manaţerů bude

v budoucnu záviset sama další existence společnosti ve vyspělých zemích.

3.5 Škola sociálních systémů

Vznik školy sociálních systémů je odrazem rostoucí sloţitosti ekonomiky průmyslově

vyspělých zemí, coţ seprojevuje vznikem supergigantických nadnárodních koncernů. Tato

škola se přednostně zaměřuje na výzkum procesů podnikového řízení. Průmyslový podnik je

pojímán jako komplexní, cílově orientovaný společenský systém, který má vlastní tendenci

sebezachování, z něhoţ je odvozováno zaměření procesů v systému na určité cíle. Systém je

sloţený z celé řady dílčích subsystémů, kterými jsou:

1. jednotlivec a struktura jeho osobnosti, k níţ patří zejména motivy, postoje, očekávání,

které chce uskutečnit svou účastí v organizaci;

2. formální organizace;

3. neformální organizace;

4. systém pozic a rolí (podmíněný formálně i neformálně);

5. fyzické prostředí

Představitelé školy se snaţí na základě analýz různých typů systémů definovat tzv.

„organizační univerzálie“, coţ jsou všeobecné a konstantní prvky jakékoliv organizace bez

ohledu na její hmotně energetickou podstatu.

Pro vytvoření komplexního systému je rozhodující vzájemné působení jednotlivých prvků

systému. Hlavním metodologickým pojmem je „spojení“ nebo „spojovací proces“; tato škola

rozlišuje jejich tři typy:

1. komunikace - je prostředkem k zajištění činnosti, kontroly a koordinace v různých

částech systému;

2. rovnováha - je mechanismus stabilizace v rámci systému a přizpůsobení se vnějším

podmínkám;

3. rozhodování - jako nejdůleţitější prostředek regulování a strategického vedení.

Integrujícím činitelem organizace je cíl.

V šedesátých letech minulého století převládají v americké teorii řízení myšlenky

představitelů školy sociálních systémů. K jejich čelným představitelům patří Ch. J. Barnard,

H. Simon, F. Selznick a další.

Chester J. Barnard (1886 - 1961)

Barnard se pokusil na základě komplexního přístupu, zaloţeného na pouţití poznatků

filozofie, politických věd, ekonomiky, sociologie, psychologie, fyziky, vytvořit ucelenou

46

teorii organizace a řízení. Oproti tradiční definici, která organizaci charakterizuje jako

„skupinu osob, jejichţ některé nebo všechny druhy činností se koordinují“, staví tedy svou

definici organizace jako „systém vědomě koordinované činnosti dvou nebo více osob“.

Při studiu fungování organizace se zabýval motivací činností lidí a dospěl k názoru, ţe

nesprávné motivování vytváří rovnováhu mezi „přínosem“ ve formě činnosti a

„uspokojením“, které jedince stimuluje k další činnosti. Na adresu zastánců teorie

„ekonomického člověka“ tvrdí, ţe hmotné stimulování má význam na dosaţení tzv.

existenčního minima, následně se stávají rozhodujícím stimulem individuální činnosti jiné

faktory, které označuje jako „konkrétní pobídky“:

1. hmotné pobídky (peníze, věci, fyzické prostředí);

2. osobní nehmotné moţnosti (moţnost vyniknout, prestiţ, osobní moc);

3. ţádoucí fyzické pracovní podmínky;

4. duševní podněty (hrdost z mistrovství, pocit shody, loajálnost s organizací, sluţba

rodině nebo jiným cílům apod.).

Rozhodující význam přikládá Barnard existenci těsných vztahů a vzájemné podmíněnosti

činnosti formální a neformální organizace. Jestliţe formální organizace je systém vědomě

koordinovaných druhů činností, pak neformální organizace mají neuvědomělý charakter, jsou

neurčité a svou podstatou nestrukturované. Projevem formální organizace je tzv. „přijatá

autorita“; autoritativní příkazy jsou ty příkazy, které jsou srozumitelné, odpovídají cílům

organizace, jsou ve shodě s osobními zájmy těch, kdo je budou realizovat a jsou

uskutečnitelné.

Pro existenci a činnost organizace je základním předpokladem systém spojení pomocí

formální organizační struktury, „linie autority“, jeţ představuje „kanály formálního spojení“ ;

řídící pracovníci jsou zde „komunikačními centry“. Komunikace a předávání informací jsou

určeny formálními zásadami; s růstem organizace se komunikační síť komplikuje.

Za nejsloţitější otázku v činnosti organizace je pokládán „systém rozhodování“ a navrhuje se

nahrazení „individuálním rozhodováním“, zaloţeným na „neuvědomělé, automatické reakci“,

tzv. rozhodování organizační, které vychází z racionální analýzy, logického usuzování a

kalkulace. Ovšem přesné podklady pro tyto analýzy jsou v podstatě nedostupné vzhledem

k tomu, ţe technické metody pro zjišťování nejsou v ekonomické oblasti dostatečně

propracovány. Barnard uvádí, ţe „v sociální oblasti“ není k dispozici tak mohutné zvětšovací

sklo, jako závěrečný účet umoţňující rozbor příjmů a výdajů; neexistuje ţádný univerzální

ukazatel, jehoţ citlivost by se blíţila stavu běţného účtu.

Herbert A. Simon (1916 - 2001)

Herbert Simon se zabývá ve svých pracích zejména problematikou rozhodování. I kdyţ

důkladně zkoumal moţnosti uplatnění matematických metod, odmítá moţnost „úplné

racionality“ rozhodování na základě teorie výběru, teorie her a uplatnění statistiky. Tyto

metody vycházejí, podle jeho názoru, z nerealizovatelných předpokladů, např. o všestranné

informovanosti vedoucího pracovníka před rozhodnutím, o úplné dostupnosti výpočetních

kapacit, o znalosti následků všech variant rozhodnutí apod. Lidé jsou schopni postihnout

jenom několik alternativ z nekonečného počtu moţných situací a stejně tak předvídat pouze

několik následků. Protoţe je racionalita jedince omezena, vidí smysl existence organizace

v tom, ţe umoţňuje „kompenzovat omezené racionality jedinců“. Organizace potom povaţuje

za „systémy, ve kterých lidé hrají úlohu rozhodovacích mechanismů“.

Simon rozlišuje dva typy rozhodnutí:

47

1. Programovaná rozhodnutí jsou opakovaná, dobře strukturovaná, rutinní; jejich

charakter umoţňuje předem vytvořit programy, vyuţít moderních exaktních metod a

výpočetní techniky s cílem maximálně automatizovat rozhodovací procesy.

Uplatňování moderních metod rozhodování a vyuţití samočinných počítačů vede

k centralizaci rozhodování a ke sniţování počtu středních řídících kádrů.

2. Neprogramovaná rozhodnutí jsou rozhodnutí nová, jednorázová; pro jejich řešení je

nutné pouţívat obecných postupů. I zde Simon připouští moţnost dílčí automatizace

aplikací výpočetní techniky a doporučuje také studium samotného rozhodovacího

procesu simulací na samočinných počítačích.

Ve svých posledních pracích se zabývá heuristickým řešením úkolů při vyuţití moderní

výpočetní techniky. „Heuristické programy obsahují nenumerické úkoly a uţívají techniku

lidského řešení problémů a někdy zahrnují i proces určení“.

3.6 Nová škola teorie řízení

Historicky poslední školou současné teorie řízení je tzv. nová, „matematická“ nebo-li

„exaktní“ škola, která usiluje o objektivizaci řízení a především rozhodování, aplikací

ekonomicko-matematických metod, teorie automatické regulace a kybernetiky při vyuţití

moderní výpočetní techniky a snaţí se pomocí systémové analýzy překonat extrémy

„klasické“ školy a doktríny mezilidských vztahů v jejich přístupu k řízení. V poslední době se

projevují snahy o sblíţení školy sociálních systémů a školy nové.

Uvnitř této školy se vyvinula celá řada relativně samostatných směrů, jejichţ vznik souvisí

především s diferencovaným rozvojem operační analýzy, s uplatněním kybernetiky a

s aplikací systémového přístupu při studiu velkých technických systémů a systému „člověk -

stroj“.

3.7 Operační analýza

Operační analýza vznikla za 2. světové války při řešení strategických vojenských rozhodnutí.

Je to vědecká metodologie, která na základě komplexního studia sloţitého procesu s přesně

vymezeným cílem poskytuje zlepšenou informační základnu pro rozhodování. Aby výsledek

nebyl zatíţen jednostranným pohledem, bylo pro počáteční výzkumy charakteristické pouţití

„týmové metody“.

Operační analýza se formovala do dvou směrů. První směr se označuje matematickým

modelováním řídících případů, které jsou v praxi nejčastější a u nichţ lze abstrahovat od vlivu

lidského činitele. Mezi základní úkoly patří řízení zásob, rozdělení strojů, úkoly hromadné

obsluhy, volba časového postupu, obnova výrobních zařízení, teorie her. Do tohoto směru lze

zahrnout oblast metod síťového plánování (CPM - metoda kritické cesty, různé modifikace

metody PERT - technika hodnocení a kontroly programů), které slouţí k popisu, modelování

a k vytváření podmínek pro správné rozhodnutí, jestliţe řízený systém zahrnuje velký počet

navzájem provázaných činností. Pro druhý směr - teorii rozhodování - je charakteristické

vyuţití principů operační analýzy jako jednotného celku.Jednotlivé úkoly se řeší

matematickým modelováním reálných rozhodovacích procesů nebo vypracováním algoritmů,

umoţňujících nalézt optimální řešení.

Ekonometrický přístup

48

Názor, ţe určité aspekty řízení závisí na ekonomické stránce činnosti řízených systémů, vedl

ke vzniku tzv. ekonometrického přístupu při analýze a programování řídících procesů. Tento

přístup se uplatňuje zejména ve Spojených státech při konstrukci ekonomických modelů

nejenom na úrovni podnikové, ale i nadpodnikové, zejména při zkoumání meziodvětvových

bilančních vazeb v ekonomice.

Pokusy regulovat také společenskou výrobu aplikací ekonometrických modelů byly

neúspěšné, neboť modely nepostihují makrosystém kapitalistických výrobních podmínek ve

státě jako celku. Otevřené je konstatování amerického badatele R. Vininga: „Společnost nelze

povaţovat za souhrn lidí, kteří mají stejný, přesně vymezený cíl. Proto myšlenka efektivního

vyuţití společenských zdrojů nemá praktický význam. Neexistuje ţádná instituce, která by

rozhodovala o rozmístění obyvatelstva nebo rozdělení národního produktu.

Prognózování

Problémy řízení spojené s plánováním a vyvolané vědeckotechnickou revolucí vyţadují

předvídat velký počet jevů a jejich vzájemné působení. Od prvních prognóz, které se týkaly

jenom jednotlivých jevů a objektů, se přechází k prognózování vědeckotechnického a

ekonomického vývoje. V USA bylo vypracováno více prognostických systémů, nejznámější

z nich jsou např. PATTERN (zdůvodnění plánu pomocí technického hodnocení

kvantitativních dat), FAME (prognózy a hodnocení pro potřeby řízení), FORECAST,

PROFILE a jiné.

V poslední době se v USA pouţívá rovněţ systému prognóz na základě koncepce „stromu

cílů“, resp. „rozhodovacího stromu“ (ten bývá opatřen kvantitativními ukazateli pro účely

rozhodování).

Systémový přístup

Na základě zobecnění praktických zkušeností z řízení a za příspěvku metodologického

aparátu kybernetiky a rozvoje teorie vznikl systémový přístup. Při zkoumání organizačních

systémů předpokládá, ţe „kaţdá organizace je systémem, ve kterém má kaţdý prvek své

určité a vymezené cíle. Úloha řízení se proto převádí na problém integrace prvků

vytvářejících systém, kterou je moţno dosáhnout za podmínky, ţe kaţdý vedoucí bude

přistupovat k řešení otázek ve sféře své kompetence z hlediska systémové analýzy“. Úkolem

systémové analýzy je na základě optimalizace činnosti všech systémů zvýšit efektivnost

organizace jako celku.

Nové poznatky přinesla škola „dynamického modelování“, jejímţ zakladatelem je James

Forrester. Aplikací metod automatické regulace vypracoval formální model organizačního

systému průmyslového podniku včetně jeho vlastní velkoobchodní organizace jako účinný

nástroj „regulovaného kapitalismu“, v němţ nebudou hospodářské krize, inflace, mezinárodní

konflikty, nestálost světových trhů, nesoulad mezi jednotlivcem a společností. Model je

konstruován na základě analogie organizační struktury podniku s elektronickým schématem.

Druhá skupina představitelů, reprezentovaná L. Bertalanffym, A. Rappoportem, K.

Bouldingem zaměřuje svou pozornost k teoretickým aspektům řízení a snaţí se rozpracovat

obsah obecných pojmů, jako je systém, jeho chování, struktura, cíl apod.

(Kacr, 1991)

Závěrem k této kapitole je nutno dodat, ţe management (dříve teorie řízení) se ve světě dále

rozvíjí a to stále větším tempem. Nové poznatky přinesla praxe ve vyspělých zemích, světová

hospodářská krize na konci prvního desetiletí 21. století, podnikatelské úspěchy moderních

organizací nejenom v USA a státech Evropské unie, ale hlavně i v Japonsku a Číně. Tyto

49

zkušenosti a poznatky bude ţádoucí analyzovat a tvůrčím způsobem vyuţívat v našich

podmínkách.

Otázky a úkoly

Uveďte příčiny vzniku managementu (teorie řízení).

Popište základní rozdíly mezi klasickou školou a školou mezilidských vztahů.

Charakterizujte přínos Tomáše Bati pro světový management.

Uveďte důvody vzniku empirické školy teorie řízení a její přínos pro vývoj

managementu.

Co ovlivnilo vznik školy sociálních systému?

Charakterizujte přínosy nové školy teorie řízení.

50

Literatura

BĚLOHLÁVEK, F, KOŠŤAN, P, ŠULÉŘ, O. Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico,

2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8



KACR, J. Teorie řízení a organizace. 1. vydání. Kunovice: LET, 1991. 204 s. Bez ISBN.

KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993.

659 s.. ISBN 80-85605-45-7

VEBER, J. a kol. Management. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009.

734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

51


52

4 ZÁKLADNÍ FÁZE MANAGEMENTU V KLASICKÉM POJETÍ


objasnit pojem celostní systém,

popsat hlavní funkce managementu,

znázornit schéma cyklu řízení,

charakterizovat management organizací,

objasnit pojem efektivnost organizace.

Klíčová slova:

Celostní systém a jeho vlastnosti, struktura procesu řízení, řídící cyklus, management

organizací, význam efektivnosti pro management

4.1 Celostní systém

Za celostní systém lze označit vnitřně uspořádaný celek, jehoţ prvky vzájemnou interakcí

vytvářejí nové integrační (systémové) vlastnosti, které tyto prvky samy o sobě nemají (např.

v ekonomice podnik či v jiných vědních oborech molekula, organismus, společnost apod.).

Celostní systém má následující vlastnosti:

1. systémové (integrační) - vzájemným spojením prvků nevzniká pouze nová kvantita,

ale dochází ke vzniku nové kvality (nového systému).

2. sloţení - celostní systém se vţdy musí skládat z dílčích částí (prvků),

3. organizace - systém musí být vnitřně uspořádán, kaţdý prvek má v něm své místo,

4. princip koordinace (slaďování) - vzhledem k dosaţení úkolů musí jednotlivé prvky

slaďovat vzájemně svoji činnost v systému,

5. princip subordinace (nadřízenosti - podřízenosti) - při určování strategických cílů a

úkolů musí mezi prvky existovat vztah nadřízenosti a podřízenosti.

Při objasňování komplexní (souhrnné) funkce řízení lze dospět k názoru, ţe z hlediska rozvoje

ekonomických či zdravotnických systémů jako celku i jejich jednotlivých částí se jeví jako

základní koordinační funkce řízení, která vytváří z rozměrného, nesmírně sloţitého, četnými

vazbami i interakcemi propojeného, rozmanitými vnitřními i vnějšími faktory ovlivňovaného,

místně i časově proměnlivého systému integrovaný, efektivně fungující organismus. Teorie i

praxe vytvořila, zejména pro jednotlivé druhy řídící činnosti, poměrně rozsáhlou škálu

metodických postupů a technik vyuţitelných při realizaci koordinační funkce řízení. Podstata

souhrnné funkce řízení vyţaduje i komplexní přístup při uplatňování metod řízení v praxi.

53

Vyplývá to ostatně i ze sloţitosti a mnohotvárnosti ekonomických i zdravotnických procesů

jako objektů řízení ekonomiky a zdravotnických zařízení.


4.2 Struktura řídícího procesu a jeho funkce

K metodickým postupům, kterých se vyuţívá při zkoumání podstaty řízení ekonomických

procesů, patří i jeho strukturalizace.

V odborné literatuře existují různé přístupy ke strukturalizaci (fázování) řídícího procesu

v závislosti na hledisku, na něţ jednotliví autoři kladou důraz. Většinu z nich je moţno

rozdělit na dvě základní skupiny:

a) tradiční pojetí,

b) moderní pojetí.

Mezi tradiční přístupy lze zařadit takové přístupy, jeţ vycházejí z pojetí funkce řízení. Základ

k tomuto přístupu vytvořil Henry Fayol, který rozdělil proces řízení na šest základních funkcí

a mezi ně zařadil i funkci správy, kterou v podstatě ztotoţňuje s řízením a dělí ji na pět prvků

(fází, operací): předvídání, organizování, přikazování, kooperaci a kontrolu.

K modernímu pojetí bylo moţno zařadit i kybernetický přístup, který chápe řízení jako proces

sběru, přenosu a transformace informací. Dále sem náleţí sociologicko-psychologické

přístupy zkoumající strukturu jednání lidí v sociálních systémech. Následně se objevila řada

matematických pojetí, jeţ posuzují řídící proces jako systém matematických modelů, jejichţ

průběh lze podle jednotlivých fází kvantifikovat s vyuţitím počítačů.

Systém řízení jako takový, a tím i systém řízení ekonomických procesů, patří mezi celostní

systémy, které se skládají z částí, jeţ jsou ve vzájemné interakci. Kaţdá část celku má své

specifické vlastnosti a je relativně samostatná. Tato relativní samostatnost se projevuje určitou

diferencovaností, zpravidla i určitou časoprostorovou lokalizací. Projevem relativní

samostatnosti částí celku je i to, ţe se liší dobou vzniku a existence.

Významným projevem relativní samostatnosti je i to, ţe tyto části nezřídka plní specifickou

funkci. Při této funkční specializaci přispívají všechny části k plnění funkce celostního

systému, avšak kaţdá z nich specifickým způsobem. Zvláště velká je funkční specializace

částí v sociálních systémech.

Mezi celostním systémem a jeho částmi, ale i mezi jednotlivými částmi navzájem, existuje

vztah totoţnosti. Vztah totoţnosti (jednoty) celku a částí znamená, ţe části vţdy patří

k určitému konkrétnímu celku a plní v něm určité funkce. Celek je výsledkem specifické

(systémové) integrace jednotlivých částí.

Uvedená charakteristika celku a jeho částí umoţňuje analyzovat cyklus řízení a jeho strukturu

jako relativně uzavřený celek, jako proces, který začíná vytýčením cílů a úkolů a končí jejich

splněním, dosaţením určitého výsledku. Na základě informací o výsledcích (splnění či

nesplnění cíle) se potom stanovují nové úkoly a nový cíl a cyklus řízení začíná znovu.

Ve společnosti probíhá nespočetné mnoţství řídících cyklů, jeţ se od sebe liší rozsahem,

dobou trvání, projektovanými cíli, metodami i prostředky vyuţívanými k jejich dosahování,

významem apod. Rozdíly mezi nimi jsou determinovány zejména specifickými vlastnostmi

objektů řízení.

54

Rovněţ v ekonomice společnosti probíhá obrovské mnoţství hierarchicky strukturovaných

cyklů. Všechny tyto cykly jsou funkčně a strukturně spojeny do jednoho celku a podílejí se na

řešení úkolů celé společnosti.

Obrázek 1 Cyklus řízení (Kacr, 1991)

Řídící systém (subjekt) v kaţdém z těchto cyklů postupně realizuje specializované operace

(fáze), které mají logickou i časovou posloupnost. Kaţdá fáze je relativně samostatná a plní

specifickou funkci.

Pojem funkce pouţíváme nikoliv v matematickém, ale v běţném smyslu jako schopnost

systému a jeho prvků realizovat určitou cílově orientovanou činnost. Lze konstatovat, ţe

určitý prvek plní přesně vymezenou funkci v celku, jehoţ je částí, jestliţe má schopnost

transformovat určitý vstup na ţádoucí výstup.

Chceme-li funkci jednotlivých prvků od sebe odlišit (určit diferencovanou funkci kaţdého

z nich), je nezbytné, abychom jsme mohli pro kaţdý prvek formulovat samostatný cíl. Na

základě znalosti funkce jednotlivých prvků a vzájemných interakcí lze popsat, případně

sestavit funkci celostního systému.

Funkce (podobně jako struktura) nemůţe existovat sama o sobě. Je totiţ vţdy spojena

s existencí konkrétního systému.

Jednotlivé fáze se liší dobou vzniku a dobou jejich existence. Přitom všechny přispívají

k plnění komplexní funkce celého systému.

Jednotlivé fáze odpovídají dílčím funkcím řídícího procesu jako celku. Jsou výsledkem dělby

práce a specializace a mají objektivní charakter. Patří k nim:

1. rozhodování (o cílech řízení - jejich výběr) tedy:

a) plánování

b) operativní řízení (regulace)

55

2. ovlivňování (objektu řízení)

a) přikazování

b) motivace

3. kontrola

a) shora

b) zdola

c) ze stran

d) sebekontrola.

Uvedené funkce řízení jsou současně základními fázemi řídícího procesu. Jako základní je

označujeme zejména proto, ţe bez nich řízení nemůţe existovat.

V této souvislosti je nutno poloţit si otázku, jakou funkci plní řízení jako celostní systém,

případně jakou funkci plní řízení ekonomických procesů.

Pokud se vyjde z existence vztahů totoţnosti (jednoty) mezi celkem a jeho jednotlivými

částmi navzájem, lze z toho odvodit komplexní funkci řízení, která je specifickou funkční

vlastností celostních systémů. Jedná se o funkci koordinační, která je zajišťována dílčími

funkcemi (fázemi) řídícího procesu. Proto také systém řízení funguje racionálně jenom tehdy,

kdyţ jsou jeho dílčí funkce ve stavu dynamické rovnováhy. Koordinací se uvádějí jednotlivé

dílčí funkce do souladu. Komplexní funkcí řízení zajišťuje subjekt řízení.

Jak jiţ bylo uvedeno, přispívá k přesnějšímu objasnění podstaty řídícího procesu analýza

funkce řízení. Funkce řízení jako specializované oblasti jsou spojeny s činnostmi řídícího

systému (subjektu). Na výkonných systémech (objektech řízení) jsou nezávislé a mají

univerzální charakter, jsou také obecně platné pro řízení jakýchkoli objektů. V tomto smyslu

je podstata řízení vţdy stejná, bez ohledu na to, co se řídí.

Od podstaty řízení je ţádoucí odlišovat jeho obsah. Obsah řízení závisí na objektech řízení.

Na základě charakteru objektu řízení můţeme rozlišovat různé druhy řízení, např. řízení

technických systémů, sociálních systémů, ekonomických systémů, zdravotnických systémů

apod.

(Kacr, 1991)

4.3 Management organizací a jejich efektivnost

Výkonní manaţeři začali jako první vytvářet základy literatury, zabývající se klasickou teorií

organizování. Své praktické zkušenosti vyuţívali pro řešení při koordinování činností velkých

organizací.

Mezi trvale platné prvky klasické teorie organizování náleţí principy managementu a principy

organizování. Zastánci této teorie jsou přesvědčeni, ţe pomocí těchto principů je moţné řídit

celou organizaci.

Principy managementu

Mnoho raných odborníků usilovalo o definování principů managementu. Mezi nimi

Frenchman a zejména Fayol se snaţili definovat principy managementu tak, aby umoţňovaly

vytvářet a udrţovat „dobré zdraví firmy“. Fayol chtěl spíše vytvořit moderní filosofii

manaţerského myšlení neţ dát k dispozici jednoznačná pravidla manaţerského chování. Podle

jeho názoru závisí volba postupů a přístupů pro řešení specifických problémů především na

manaţerském umu a manaţerských zkušenostech.

56

Fayolovou touhou bylo povýšit věhlas managementu tím, ţe mu poskytne analytický rámec.

Tento rámec zahrnoval jak popis manaţerských funkcí, tak principy řízení organizací.

Principy řízení organizací

Fayol navrhl 14 principů, které by měli manaţeři respektovat při řízení organizací. Tyto

principy však nedávají odpověď na otázku, v jaké míře by měly být pouţívány. Fayol

současně zdůrazňoval, ţe kvalita rozhodování závisí na schopnostech a charakteru manaţerů.

Principy organizování

James D. Mooney a Alan C. Reiley napsali v roce 1931 publikaci Onward Industry (Kupředu

směřující odvětví). Tato publikace doplnila práci Fayola, dala ji novou dimenzi a stala se

významnou součástí literatury klasického managementu.

Mooney chápal management jako techniku, respektive umění ovlivňování a inspirování

ostatních lidí. Na druhé straně organizování povaţoval za techniku specifických

manaţerských funkcí zaměřených na koordinaci celku. Proto také Mooney uvádí, ţe

prvořadým úkolem managementu je vytvořit vhodné organizační prostředí. Navíc byl

přesvědčen, ţe existují přirozené zákony organizování, které lze poznat na základě logického

uvaţování.

Princip efektivnosti

V roce 1910 si veřejnost začala všímat Harringtona Emersona v souvislosti s jeho znaleckým

posudkem pro Mezinárodní obchodní komisi, v němţ prokázal, ţe ţeleznice by mohla denně

ušetřit jeden milión dolarů, pokud by pouţívala filosofii a metody vědeckého managementu.

Myšlenky Emersona jsou shrnuty do souboru principů, které určují způsoby efektivního

vyuţívání zdrojů a současně vytvářejí základní prvky vědeckého pojetí managementu.

Zjednodušeně řečeno doporučují manaţerovi, aby:

1. pouţíval objektivní vědecké analýzy;

2. určoval realistické cíle;

3. kaţdý prvek chápal jako součást nějakého celku;

4. pouţíval standardizované postupy a metody;

5. odměňoval jednotlivce za úspěšné plnění přidělených úkolů.

Emerson se zaslouţil také o další rozvoj managementu i tím, ţe účelně vyuţíval principů

pouţívaných v armádě pro organizování manaţerských a pracovních pozic. Také

doporučoval, aby činnosti jakékoli organizace byly odvozovány od jasně určených cílů.

Významným a trvale platným přínosem vědeckého managementu je identifikace manaţerské

zodpovědnosti za řízení práce. V tomto smyslu zodpovídají manaţeři za:

plánování práce určováním očekávané kvantity a kvality výsledků jakékoli práce;

organizování práce specifikováním vhodných způsobů a prostředků pro plnění

zadaných úkolů;

vedení a ovlivňováni ostatních takovým způsobem, aby sdíleli společnou vizi

zaměřenou na dosaţení poţadovaných výsledků.

Kontrolování práce za pomoci :

a) vybraných a vyškolených pracovníků,

b) dohlíţení na provádění prací,

c) porovnávání mnoţství a kvality vzhledem k daným poţadavkům.

(Donnely, Gibson, Ivancevich, 1997)

57

Efektivnost organizace

je hlavním a nejdůleţitěji faktorem, proč je nebytné se managementem zabývat.

Efekt obecně znamená uţitek, uţitečný výsledek. Efektivnost potom v obecné rovině

vyjadřuje vztah mezi výstupem (efektem) a vstupem u konkrétního procesu. Nutnou

podmínkou efektivnosti je okolnost, ţe výstup (produkt či sluţba) je přijat trhem a nalezne tak

koupěschopnou poptávku.

Ţádná společnost si nemůţe dovolit vynakládat své zdroje neúčelně a nehospodárně. Za

efektivní produkci můţeme povaţovat takovou, která přináší efekty s přiměřenými náklady.

Efektivnost a efektivně hospodařící společnost lze označit dvěma charakteristikami:

1. efektivnost jako účelnost - organizace plní funkce, které jsou uznány zákazníky.

Účelnost tak vyjadřuje smysl reprodukčního procesu a tím také vztahy mezi výsledky

produkce a koupěschopnou poptávkou.

2. efektivnost jako hospodárnost - snahou organizace je, aby transformace vstupů na

výstupy přinesla co největší efekty. Proto také organizace usiluje o sníţení spotřeby

zdrojů a jejich lepší vyuţití.

Efektivnost vţdy zahrnuje obě základní sloţky - účelnost a hospodárnost. Organizace si

počíná efektivně tehdy, pokud uspokojuje poptávku s minimálními zdroji.

Pokud ovšem produkt (či sluţba) vyrobený (poskytnutá) s nízkými náklady není prodejný

(prodejná), pak také není jeho (její) produkce efektivní.

V trţním hospodářství tvoří dvě sloţky efektivnosti bezprostřední jednotu. Uţitečnost daného

produktu se prověřuje na trhu, kde se i vytváří cena na základě skutečného vztahu nabídky a

poptávky.

Otázky a úkoly

Definujte pojem celostní systém a popište jeho vlastnosti.

Nakreslete a ojasněte schéma řídícího cyklu.

Pojmenujte fáze řídícího procesu.

Popište pojem management organizací.

Charakterizujte dvě základní sloţky efektivnosti.

58

Literatura




KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993.

659 s.. ISBN 80-85605-45-7


734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

59


60

5 ROZHODOVÁNÍ


vyjmenovat čtyři hlavní manaţerské funkce,

popsat podstatu rozhodovacího procesu,

charakterizovat rozdíly mezi individuálním a skupinovým rozhodováním.

Klíčová slova:

Manaţerské funkce, rozhodování, rozhodovací proces, výběr vhodné varianty, individuální

rozhodování, skupinové rozhodování

5.1 Úvod do problematiky manaţerského rozhodování

Současné nové moderní manaţerské přístupy vyzvedávají zejména čtyři hlavní manaţerské

funkce. Jedná se o rozhodování, plánování, organizování a kontrolu.

Rozhodování jako první z těchto manaţerských funkcí jistě patří k nejvýznamnějším

činnostem, které manaţeři v rámci managementu provádějí. Rozhodování je moţné chápat

jako jádro řízení a mnohdy je také jako synonymum řízení chápáno. Jako nedílná sloţka

manaţerské práce se rozhodování uplatňuje při jakýchkoliv manaţerských činnostech,

nejvýrazněji v plánování, neboť jádro plánovacích procesů tvoří právě rozhodovací procesy.

Význam rozhodování se projevuje především v tom, ţe kvalita a výsledky těchto procesů,

zejména strategických rozhodovacích procesů, ovlivňují zásadním způsobem efektivnost

fungování a budoucí prosperitu těchto organizací. Nekvalitní rozhodování můţe být a často

také bývá, jednou z významných příčin podnikatelského neúspěchu. Význam rozhodování se

současně odvíjí i od rozsahu zdrojů (především finančních), které jsou na rozhodování

vázány, případně o kterých se rozhoduje.

Rozhodování je procesem volby alespoň mezi dvěma moţnostmi, dvěma rozhodovacími

variantami. Při manaţerském rozhodování se snoubí vědecké přístupy s uměním rozhodovat,

tj. s menším či větším podílem intuice.


I kdyţ lze manaţery rozlišovat podle jejich vzdělání, ţivotního stylu, počtu let praxe, či podle

místa působení (ve vládních institucích, nemocnicích nebo školách), všichni bez rozdílu musí

umět rozhodovat. Role rozhodovatele znamená, ţe manaţer je současně řešitelem problémů.

V tomto smyslu musí manaţer volit vhodné varianty řešení problémů a nalézat nové efektivní

způsoby provádění prací. Nyní se bude pozornost soustředit na základní typy manaţerských

rozhodnutí.

61

Programovaná a neprogramovaná rozhodnutí

Jakmile vznikne určitý problém, manaţer určí běţný postup jeho řešení. Pouţije-li se pro

řešení problému opakovatelný, běţný postup, je výsledkem programované rozhodnutí.

V denní praxi totiţ manaţeři dělají řadu programovaných rozhodnutí. K jejich dosaţení by

manaţeři neměli vynakládat nadbytečné úsilí ani nadbytečný čas.

Čas od času se manaţeři ovšem setkávají se specifickými problémy, které nemají analogii

v minulosti, neboť jsou minimálně sloţité či extrémně významné. Tyto výrazně odlišné

problémy vyţadují někdy i ojedinělé řešení. Výsledky řešení ojedinělých a nestrukturovaných

problémů se označují jako neprogramovaná rozhodnutí. Příkladem mohou být např.

strategická rozhodnutí manaţerů společnosti Apple Computer, kdyţ usilují o dosaţení návratu

bývalé prosperity.

Je nutné si však uvědomit, ţe realizace neprogramovaných rozhodnutí bývají obvykle

finančně velmi náročná a mívají zejména strategický charakter. Neprogramovaná rozhodnutí

vládních organizací ovlivňují často ţivot mnoha obyvatel. Neprogramované rozhodnutí

v podniku o zahájení vývoje nového výrobku můţe dlouhodobě ovlivnit postavení na trhu.

Neprogramovaná rozhodnutí na vysokých školách mohou značně ovlivňovat studenty a

pacienty.

O neprogramovaném rozhodování lidí se však bohuţel ví velmi málo. Pro dosaţení

neprogramovaných rozhodnutí se nejčastěji vyuţívají obecné rozhodovací postupy, úsudek,

intuice a tvořivost. Ačkoli manaţeři neradi pouţívají při rozhodování intuici, nemají

k dispozici takové účinné techniky a kvantitativní metody na podporu rozhodování jako u

programovaného rozhodnutí.

Zejména u malých firem je vytváření neprogramovaných rozhodnutí vţdy obtíţným úkolem.

Je to dáno zejména tím, ţe manaţeři obvykle nemají dostatek dovednosti a materiálních

zdrojů pro řešení neočekávaných, sloţitých problémů. V těchto případech bývá lepší najmout

si pro řešení neprogramovaného problému externí odborníky.

Typy rozhodnutí

Problémy strategického charakteru spojené se značnou mírou neurčitosti se nejčastěji objevují

v oblasti vrcholového managementu. Na niţších úrovních managementu vznikají pouze jasně

definované problémy s jednoznačnými poţadavky na jejich řešení.

Manaţeři na střední úrovni managementu se nejčastěji setkávají s rozhodováním

programovaným.

5.2 Rozhodovací proces

Existuje řada přístupů k rozhodování. Jejich volba závisí na charakteru problému,

dispozičním čase a na schopnostech rozhodovatele. Rozhodnutí lze povaţovat více za

prostředek neţ za poţadovaný výsledek. Jsou tak chápány procesy, jejichţ pomocí chce

manaţer dosáhnout poţadovaného stavu. V obecném pojetí znamenají reakci manaţerů (a

tudíţ i celé organizace) na vzniklé problémy Kaţdé. rozhodnutí je výsledkem dynamického

procesu, který je ovlivňován mnoha faktory, mezi něţ patří organizační prostředí, manaţerovy

dovednosti a motivace. Jinými slovy lze konstatovat, ţe rozhodování je proces analyzování a

uvaţování, jehoţ výsledkem je rozhodnutí. Proces rozhodování však nepředstavuje sám o

sobě nejdůleţitější strategický cíl. Pro mnoho organizací je lákavé zaměřit se prioritně na

procesy rozhodování, místo toho aby největší pozornost věnovaly jednotlivým rozhodnutím.

62

Tato orientace můţe vést snadno k ochromení rozhodování a k potlačování invence manaţerů,

kteří jsou schopni rychle reagovat na vzniklé problémy. Můţeme totiţ konstatovat, ţe řada

problémů firem jako IBM, Sears či General Motors je ve své podstatě způsobena organizační

kulturou, která staví na první místo proces rozhodování před jeho výsledky, tj. rozhodnutí.

Rozhodování není pevným postupem, ale jedná se o sekvenční proces. Většina problémů

vyţaduje na manaţerech, aby postupně aplikovali určité přístupy k řešení problému, které jim

pomáhají v uvaţování a k určování alternativních strategií.

Stanovení alternativních řešení

Je-li rozhodovací problém definován, pak je moţné přikročit k hledání reálných alternativ

jako jeho řešení. Přitom je třeba zvaţovat veškeré potenciální důsledky a souvislosti. Tento

krok vyţaduje shromáţdit veškeré relevantní informace z vnějšího a vnitřního prostředí, které

jsou potřebné pro stanovení reálných alternativních řešení. Obvykle bývá na tento výzkum

stanoven určitý čas a určité náklady.

Je zapotřebí věnovat dostatečný prostor pro stanovení patřičného počtu alternativních řešení.

Přitom je nutno vzít v úvahu (přestoţe je to v rozporu s častým názorem), ţe čím je

k dispozici větší počet alternativních řešení, tím rychleji bývá dosaţeno rozhodnutí. Podrobně

propracované alternativy řešení problémů většinou umoţňují dosáhnout cenných úspor času a

nákladů.

Hodnocení alternativních řešení

Jakmile jsou vypracována alternativní řešení problému, je třeba je vyhodnotit a vzájemně

porovnat. Je logické, ţe pro realizaci bude nejvhodnější ta varianta, která bude přinášet

nejpříznivější výsledky a co nejvíce bude eliminovat moţné nepříznivé důsledky rozhodnutí.

V řadě případů podnikatelských rozhodování lze za nejpříznivější variantu povaţovat tu, která

bude nejlépe uspokojovat zájmy akcionářů. Mezi další kritéria pouţívaná pro hodnocení

alternativ lze zahrnout minimalizaci nákladů, dosaţení většího uspokojení zákazníků, zvýšení

jakosti produkce nebo minimalizaci celkové doby odstranění problémů. „Pohled do praxe“

poskytuje názorný příklad neţádoucích důsledků nesprávných rozhodnutí. Opět se ukazuje,

jak je důleţité mít k dispozici správně stanovené cíle řešení problému, které mohou

rozhodovateli pomoci při výběru nejvhodnější alternativy. Při hodnocení alternativ přicházejí

v úvahu tři následující situace:

1. Určitosti. V tomto případě má rozhodovatel k dispozici kompletní znalosti o moţných

důsledcích volby jednotlivých alternativ.

2. Rizika. Rozhodovatel má k dispozici pravděpodobnostní odhady vzniku moţných

důsledků volby jednotlivých alternativ.

3. Neurčitost. Rozhodovatel nemá ţádné informace o tom, s jakou pravděpodobností

mohou nastat moţné důsledky volby jednotlivých alternativ.

Rozhodování za podmínek rizik anebo neurčitosti není v praxi výjimkou. Proto také

statistikové vyvinuli řadu specifických technik a metod, které rozhodování v těchto situacích

do značné míry usnadňují. Tyto techniky a metody jsou uţitečné zejména v takových

případech, kdy chce rozhodovatel uspořádat alternativy od nejvýhodnější k nejméně výhodné.

Postup hodnocení alternativ lze prokázat na příkladu vydavatele, který se rozhoduje, jaký má

být náklad určité odborné publikace.

Ad 1. Podmínky určitosti. Jestliţe vydavatel dobře ví, jaká bude poptávka po odborné knize,

která se bude prodávat za určenou cenu, je snadné rozhodnout o výši nákladu. (K tomu je

63

třeba poznamenat, ţe řada podnikatelských rozhodnutí je uskutečňována v podmínkách

určitosti, kdy všichni podnikatelé např. dobře znají termíny odvodu daní.)

V praxi je však nemoţné, aby vydavatel přesně věděl, jaká bude poptávka po odborných

knihách. Na výši budoucí poptávky působí řada faktorů, například zda bude publikace

doporučena studentům na středních a vysokých školách, je-li obsah publikace pro čtenáře

dostatečně přitaţlivý, budou-li příznivé recenze, jsou-li jiţ na trhu obdobné publikace atd.

Vzhledem k tomu, ţe vydání kaţdé odborné publikace má ojedinělý charakter, je tedy

logické, ţe má vydavatel o výši poptávky pouze hrubou představu. V tomto případě lze

konstatovat, ţe se rozhodovatel ocitá spíše v situaci rozhodování v podmínkách rizika.

Ad 2. Podmínky rizika. Pro rozhodování v podmínkách rizika je typické, ţe rozhodovatel má

k dispozici dostatek informací, které mu umoţní stanovit pravděpodobnost výskytu budoucích

situací. Všichni jistě víme, co to znamená rozhodovat se na základě pravděpodobnosti. Kaţdý

kdo hrál někdy karty, musel se rozhodovat v podmínkách rizika. V případě manaţerského

rozhodování je třeba určit, jaká je pravděpodobnost, ţe nastanou určité situace (například

s jakou pravděpodobností je moţno očekávat určitou výši poptávky).

Potřebnou pravděpodobnost můţeme stanovit dvojím způsobem objektivně, nebo subjektivně.

Objektivní pravděpodobnost vychází ze statistických údajů. Například pravděpodobnost, ţe

při hodu mincí padne hlava, je 0,5 (tj. 50 %).

V mnoha případech však manaţeři nemají statistické údaje k dispozici, ale mají dostatek

informací k tomu, aby mohli stanovit subjektivní pravděpodobnost. Někteří manaţeři mají

lepší předpoklady odhadovat pravděpodobnost neţ jiní díky svým zkušenostem, inteligenci a

intuici. V případě, ţe hodlá manaţer vyuţít pravděpodobnosti při svém rozhodování, je

vhodné pouţít jako rozhodovací kritérium očekávanou hodnotu rozhodnutí.

Co však má dělat manaţer, který nemá dostatek informací ani zkušeností, aby mohl provést

pravděpodobnostní odhady? Pokud nemá rozhodovatel ţádné informace umoţňující odklad

pravděpodobností výskytu určitých očekávaných situací, jedná se o neprogramované

rozhodnutí v nejčistším slova smyslu. Proto se bude vhodné dále seznámit s tím, jak si můţe

rozhodovatel počínat při posuzování alternativ v podmínkách neurčitosti.

Ad 3. Podmínky neurčitosti. Nejsou-li k dispozici ţádné informace, které by mohly upřesnit

reálnost výsledků jednotlivých alternativ, nabývají schopnosti a povahové rysy rozhodovatele

zvláště velkého významu. I kdyţ existuje nespočetné mnoţství faktorů, které mohou ovlivnit

rozhodování a výběr alternativ, je vhodné pouţít některý z následujících přístupů:

Optimistický přístup. Někteří rozhodovatelé mají tendenci k optimistickému zvaţování

faktorů, které jejich rozhodnutí ovlivňují, a obvykle volí alternativu s maximálním uţitkem.

Podle nich se není třeba obávat toho, ţe by nastala situace, která by poškodila očekávaný

uţitek. Jsou přesvědčeni, ţe proto mohou i riskovat a ţe se nemůţe stát, ţe by se dostali do

neřešitelných potíţí. Tuto rozhodovací strategii pouţívá mnoho podnikatelů s vírou, ţe vše, co

rozhodnou, bude nakonec fungovat. Také některé velké společnosti prosazují toto pozitivní

myšlení mezi svými manaţery.

Pesimistický přístup. Jiní rozhodovatelé jsou přesvědčeni, ţe ať rozhodnou, jak rozhodnou,

vţdy nastanou takové okolnosti, které způsobí, ţe nastane ten nejhorší moţný důsledek. Za

tohoto předpokladu se snaţí nejprve odhadnout nejméně příznivé důsledky volby jednotlivých

alternativ a volí takovou, která je z hlediska předpokládaných výsledků nejpříznivější.

V uvedeném příkladu by pesimistický vydavatel volil nejmenší velikost nákladu odborné

publikace.

64

Opatrně optimistický. Opatrní optimisté mají sice snahu minimalizovat rizika spojená

s rozhodnutím, ale současně chtějí dosáhnout co největších uţitků. Proto se snaţí rozhodnout

tak, aby se důsledky rozhodnutí co nejvíce blíţily výsledkům, které by nastaly za optimálních

okolností. Opatrně optimistický vydavatel by volil patrně takový náklad, který by se

pohyboval někde mezi optimistickým a pesimistickým rozhodnutím. Čím větší by byla jeho

míra optimismu, tím by se více náklad blíţil optimistickému rozhodnutí.

Nerozhodný. Poslední skupina rozhodovatelů je přesvědčena, ţe neexistuje pádný důvod

k tomu, aby některý z moţných důsledků volby alternativ měl větší pravděpodobnost výskytu

neţ jiný důsledek. Prakticky to znamená, ţe pravděpodobnost výskytu všech moţných

důsledků zvolené alternativy je stejná. V tomto případě by se rozhodovatel přikláněl k té

variantě, jejíţ očekávaný uţitek by byl nejpříznivější. Náš vydavatel by nejprve odhadl moţné

velikosti poptávky (pravděpodobnost jejich výskytu je stejná) a velikost nákladu by stanovil

jako jejich průměrnou hodnotu.

Z výše uvedeného je patrné, ţe hodnocení alternativ spočívá ve vyhodnocování důsledků

jejich volby. Čím věrohodnější informace má rozhodovatel k dispozici, tím větší je naděje, ţe

jeho rozhodnutí bude odpovídat okolnostem, které v budoucnu nastanou. Naopak čím méně

spolehlivých informací má rozhodovatel k dispozici, tím více se musí spoléhat na své

zkušenosti a intuici, a nezapomenutelnou roli zde hrají i jeho povahové rysy.


5.3 Výběr vhodné varianty

Smyslem volby vhodné alternativy je dosáhnout cíle řešeného problému. V tom je také

podstata věci. Znamená to, ţe rozhodnutí nepředstavuje konečný cíl, ale prostředek, jak se

k němu dostat. Také vlastní proces rozhodování, respektive výběru alternativy, jejíţ

očekávané výsledky odpovídají stanovenému cíli, by neměl být izolovanou akcí. Čím více je

proces rozhodování izolován, tím větší je pravděpodobnost, ţe budou opomenuty důleţité

faktory, které mohou výběr varianty značně ovlivnit. Navíc je moţné uvaţovat, ţe po

rozhodnutí následuje jeho implementace, kontrola a vyhodnocení. Podstatné je to, ţe

rozhodování je dynamický proces, a ne pouhý výběr vhodné alternativy.

Jen zřídka se vyskytují případy, ţe vhodná alternativa, umoţňující dosaţení cíle řešeného

problému, neovlivňuje pozitivně nebo negativně cíle další. Většinou není ani moţné nalézt

takové řešení problému, které by optimalizovalo současně dva cíle. Je-li u jednoho cíle

dosaţeno optimální hodnoty, je nutné počítat s tím, ţe u dalšího cíle bude dosaţeno hodnoty

suboptimální. Například dosaţení optimální struktury určitého výrobního programu bývá

z hlediska krátkodobého na úkor niţšího vyuţití pracovníků. Jestliţe chce ředitel nemocnice

výrazně sníţit náklady na údrţbu, musí počítat s tím, ţe z dlouhodobého hlediska dojde

k poklesu kvality péče o pacienty. Je také nutno si uvědomit, ţe zejména většina

ekonomických cílů organizace spolu určitým způsobem souvisí. Rozhodovatel musí při

výběru alternativ brát v úvahu jejich priority a počítat s tím, ţe je moţno optimálně uspokojit

většinou pouze jeden cíl řešení daného problému.

Někdy se vyskytuje situace, kdy určitého cíle organizace lze dosáhnout za cenu vynaloţení

určitých nákladů v sociální oblasti. Reálnost vzniku těchto situací umoţňuje rozvoj různých

ekologických hnutí a aktivit na ochranu spotřebitelů. Rozhodovatelé jsou proto při výběru

variant stále více nuceni zvaţovat i dopady svých rozhodnutí do sociální oblasti. Důleţité je,

65

aby rozhodovací proces zahrnoval stanovení jednoznačných kritérií, respektive hledisek,

umoţňujících komplexně vyhodnotit alternativní řešení.

V praxi je jenom zřídka moţné nalézt optimální řešení daného problému. Důvodů je hned

několik. Jenom málokdy má manaţer k dispozici veškeré moţné alternativy řešení, a není ani

schopen objektivně určit, s jakou pravděpodobností mohou tyto okolnosti nastat. Proto také

není správné chápat manaţera jako optimalizátora řešení problémů, ale jako hledače

přijatelných řešení, které představují uspokojující standard.

5.3.1 Implementace rozhodnutí

Není-li rozhodnutí implementováno, pak není ničím více neţ pouhou představou toho, „co by

se stalo, kdyby …“. Jinak řečeno, má-li být cíle řešení dosaţeno, je třeba rozhodnutí efektivně

implementovat. Kaţdý manaţer by měl dbát o to, aby nedocházelo k nedbalé realizaci jeho

rozhodnutí. Lze dokonce tvrdit, ţe v mnoha případech je kvalita implementace důleţitější neţ

sama volba vhodné alternativy.

Protoţe téměř všechna rozhodnutí se nějakým způsobem dotýkají řady lidí, je jejich chování

určitým indikátorem kvality rozhodnutí. I kdyţ bude některé rozhodnutí z hlediska čistě

odborného správné, můţe být jeho implementace podmiňována nespokojenými podřízenými

nebo dalšími účastníky rozhodnutí, kteří s nim nesouhlasí, nebo se jim cítí poškozeni

5.3.2 Kontrola a vyhodnocení

Efektivní management vyţaduje periodické vyhodnocování dosaţených výsledků. Jestliţe se

skutečné výsledky významně odlišují od plánovaných hodnot (cílů), je nutno přistoupit ke

korekčním opatřením. Opět se zde setkáváme s naléhavou potřebou měřitelných cílů. Jestliţe

cíle nejsou měřitelné, pak míru jejich dosaţení nelze hodnotit. Nedosahují-li výsledky

cílových hodnot, je třeba uvaţovat o změně alternativy řešení problému, o jiném způsobu její

implementace, či zamyslet se nad tím, zda je stanovený cíl řešení problému reálný. Dojde-li

v průběhu implementace rozhodnutí k přehodnocení původně stanoveného cíle, je obvykle

třeba zrevidovat i celý rozhodovací proces. Důleţité je, aby cíle řešení problémů byly

stanoveny tak, aby umoţňovaly průběţně kontrolovat a vyhodnocovat proces jejich

dosahování a po ukončené implementaci rozhodnutí vyhodnotit míru jejich dosaţení.


5.4 Individualita při rozhodování

V rozhodovacím procesu se určitým způsobem uplatňují odlišné vlastnosti rozhodovatelů.

Některé z nich ovlivňují celý proces, jiné jenom jeho některé aspekty. Chceme-li

rozhodovacím procesům v organizaci plně porozumět, je nutno tyto faktory poznat a

porozumět jim.

Individualita při rozhodování v sobě obsahuje následující čtyři faktory: hodnoty (hodnotový

systém), osobnost, tendenci k riskování a náchylnost k pochybám.

Hodnoty

Hodnoty poskytují rozhodovateli vodítko pro orientaci v situaci, v níţ se musí rozhodovat.

Kaţdý jednotlivec si v ţivotě postupně vytváří hodnotový systém, který pak tvoří základ jeho

66

myšlení a uvaţování. Tento ţebříček hodnot se v rozhodovacím procesu uplatňuje zejména

při:

určování cílů řešení problému na základě hodnotového ocenění příleţitostí a určení jejich

priorit;

stanovení alternativních řešení na základě hodnotového ocenění reálných moţností;

výběru vhodné alternativy na základě hodnotového ocenění důsledků alternativních

řešení;

při implementaci rozhodnutí na základě hodnotového ocenění moţných prostředků

implementace;

při kontrole a vyhodnocování, kdy se nelze obejít bez hodnotového ocenění odchylek

skutečných a plánovaných výsledků.

Z uvedeného je patrné, ţe hodnotový systém prostupuje celým rozhodovacím procesem a

ovlivňuje myšlení rozhodovatele ve všech jeho fázích.

Osobnost

Na rozhodovatele působí vědomě i nevědomě řada psychologických vlivů. Mezi nejdůleţitější

patří osobnost. Ohlédneme-li se nazpět k diskusi o rozhodování v podmínkách neurčitosti,

můţeme si všimnout, ţe volba vhodné alternativy je v tomto případě výrazně ovlivněna

osobností rozhodovatele. V tomto směru existuje řada studií, které se zabývají účinky

vybraných faktorů na proces rozhodování. Nejčastěji jsou zaměřeny na výzkum těchto

proměnných:

1. personálních, mezi které patří postoje, přesvědčení a potřeby jedince;

2. situačních, týkajících se vnějších pozorovatelných situací, ve kterých se jednotlivec

nalézá;

3. interakčních, týkajících se okamţitého stavu jednotlivce a jeho charakteristických

vlastností, které odráţejí specifickou situaci.

Mezi nejvýznamnější závěry výzkumů, zabývajících se vlivem osobnosti na rozhodovací

proces patří:

1. je nepravděpodobné, ţe jedna a táţ osoba je stejně dokonalá ve všech aspektech

rozhodovacího procesu. Výsledky výzkumu prokazují, ţe většina rozhodovatelů zvládá

dokonale jenom určité fáze rozhodovacího procesu.

2. takové charakteristické vlastnosti, jako je inteligence, nebývají jednotlivci v různých

fázích rozhodovacího procesu uplatňovány stejným způsobem.

3. vztah mezi osobností jednotlivce a rozhodovacím procesem nabývá různého charakteru

v závislosti na řadě dalších faktorů, jako je například pohlaví nebo sociální postavení

jednotlivce.

Z výše uvedeného lze snadno usoudit, ţe osobnost rozhodovatele společně se situačními a

interakčními proměnnými ovlivňuje do značné míry vlastní rozhodovací proces.

67

Tendence k riskování

Různí rozhodovatelé mají odlišný sklon k podstupování rizika. Optimističtí rozhodovatelé bez

větších obav postupují riziko, protoţe předpokládají, ţe nastanou takové okolnosti, které

umoţní dosáhnout příznivých výsledků rozhodnutí. Výzkumy rovněţ poukazují na tu

skutečnost, ţe ţeny bývají ochotné akceptovat větší rizika neţ muţi. Tomu také odpovídá

realita, ţe manaţerky často opouštějí bezpečí spojené s prací pro velkou organizaci a začínají

samostatně podnikat.

Manaţeři s malou averzí vůči podstupování rizik se proti opatrným manaţerům vyznačují tím,

ţe vytyčují jiné cíle, odlišně posuzují alternativní řešení a vybírají jiné alternativy. Opatrní

manaţeři mají silnou tendenci volit takové alternativy, které jsou spojeny s malým rizikem a

kdy je vysoká pravděpodobnost dosaţení předpokládaných výsledků. Většina lidí je ochotná

podstupovat větší rizika jako členové týmu neţ jako jednotlivci. Znamená to téţ, ţe

pracovníci, kteří mají pocit, ţe jsou nerovnoprávnými členy organizace, bývají rovněţ

přesvědčeni o tom, ţe je správné, aby s organizací sdíleli potenciální důsledky (pozitivní i

negativní) podstoupených rizik.

Náchylnost k pochybám

Výzkumníci se ve svých studiích obvykle zaměřují na faktory, které ovlivňují manaţera

v době před rozhodnutím, a na vlastní rozhodnutí. Teprve v poslední době se začíná jejich

pozornost zaměřovat i na to, co se děje po tom, kdyţ je rozhodnuto. Zejména behavioralističtí

vědci se zabývají postrozhodovacím neklidem, respektive kognitivní disonancí (kognitivní

disonance je nepříjemný emoční stav, vzniklý v důsledku intrapsychického konfliktu mezi

dvěma protichůdnými postoji). Jakmile je rozhodnutí definitivní, rozhodovatel začíná mít

určité pochybnosti o jeho správnosti. Tyto pochyby nabývají tím větší intenzity, čím více se

projevují následující okolnosti:

1. Rozhodnutí má velký psychologický nebo finanční význam.

2. Existuje velký počet opomenutých alternativ.

3. Opomenuté alternativy mají řadu dobrých charakteristik.

Jakmile se objeví pochybnosti, lidé je mohou potlačit připuštěním moţnosti, ţe došlo k chybě.

Bohuţel existuje mnoho jednotlivců, kteří nejsou ochotni přiznat, ţe by mohli učinit

nesprávné rozhodnutí. Ti pravděpodobně pouţívají některé z následujících principů:

1. Snaţí se získávat informace, které potvrzují správnost jejich rozhodnutí.

2. Vybírají účelově pouze ty informace (nebo je dokonce zkreslují), které jejich rozhodnutí

podporují.

3. Pouţívají výhradně nepříznivá hlediska na podporu zamítnutí ostatních alternativ.

4. Minimalizují význam negativních aspektů rozhodnutí a zvýrazňují jeho pozitivní účinky.

I kdyţ kaţdý jednotlivec můţe mít někdy snahu některým z uvedených způsobů ospravedlnit

své osobní rozhodnutí, nelze nevidět, ţe takovéto jednání manaţera můţe výrazně poškodit

zájmy organizace. Míra náchylnosti k pochybám je nejvíce ovlivňována jeho sebedůvěrou a

přesvědčením. Ve skutečnosti veškeré behavioralistické vlivy spolu těsně souvisí a jejich

oddělení bylo pouţito pouze pro zjednodušený způsob jejich výkladu.


68

5.5 Skupinové rozhodování

Předchozí část byla orientována na individuální rozhodování. Ve většině organizací se však

na velké části rozhodování podílejí různé komise, týmy, pracovní skupiny a další specifické

skupiny odborníků. Manaţeři se často ocitnou v situacích, kdy potřebují konfrontovat své

názory s názory ostatních. To se týká především neprogramovatelných problémů, které se

vyznačují jedinečností a kdy jsou výsledky jejich řešení doprovázeny značnou neurčitostí. Při

řešení těchto problémů není obvykle moţné pouţít standardní postupy a není většinou ani

vhodné, aby byly výhradní záleţitostí jednotlivce. Značná sloţitost většiny

neprogramovaných problémů vyţaduje odborné znalosti z mnoha oborů, které můţe mít jeden

člověk jenom stěţí. Tento poţadavek spolu s tím, ţe rozhodnutí musí být akceptováno mnoha

organizačními jednotkami, vytváří značný tlak na uplatnění týmového přístupu

k rozhodovacímu procesu. Výsledkem bývá nekonečné moře času, které musí manaţer strávit

v různých komisích, na pracovních poradách a v dalších odborných skupinách. Výzkumy

potvrzují, ţe mnoho manaţerů tráví na různých poradách aţ 80 % svého pracovního času.

5.6 Individuální versus skupinové rozhodování

Existují značné spory týkají se relativní efektivnosti individuálního a skupinového

rozhodování. V některých případech vyţaduje totiţ skupinové rozhodování mnohem více

času neţ rozhodování individuální. Jisté však je, ţe spojení různých odborníků a specialistů

má nepochybně přednosti zejména v tom směru, ţe dochází k vzájemné výměně názorů, která

většinou směřuje k přijetí kvalitního rozhodnutí. Existují i případy, kdy je skupinové

rozhodování velmi rychlé. Například společnost General Motors dosahuje velmi rychle

strategických rozhodnutí pomocí své Operační strategické rady (Operations Strategy Board).

Rozhodování v této radě nahradilo předchozí těţkopádné rozhodování, na kterém se podíleli

postupně manaţeři tří úrovní managementu. Například cenové rozhodování, které dříve trvalo

tři týdny, proběhne v současné době během jednoho týdne.

Převaţující výzkumné práce prokazují, ţe konsenzuální rozhodnutí pěti a více účastníků bývá

mnohem kvalitnější neţ rozhodnutí individuální, nebo rozhodnutí na základě hlasování či

rozhodnutí nadřízeného. Bohuţel dochází i k tomu, ţe otevřená diskuse bývá negativně

ovlivňována nátlakem dominantních osob či nesourodostí týmu z hlediska vzájemné

nadřízenosti a podřízenosti jeho členů. Funkčně výše postavení účastníci diskuse mívají

tendenci prosadit své názory, protoţe se povaţují za větší odborníky a neohlíţejí se na postoj

svých podřízených pracovníků.

Obecně lze konstatovat, ţe některá rozhodnutí se dosahují lépe individuálně, jiná naopak

skupinově. Pro rozhodnutí neprogramovaná bývá skupinové rozhodování výhodnější, protoţe

obvykle vyţadují větší okruh znalostí pro řešení daného problému. Obecně také platí, ţe čím

jsou rozhodnutí důleţitější, tím se vytvářejí na vyšší manaţerské úrovni.

Pro rozhodovací proces zaměřený na dosaţení neprogramového rozhodnutí je vhodné uplatnit

tato doporučení, respektive názory:

1. Při určování cílů je obvykle lepší skupinový přístup, který umoţňuje lepší uplatnění

většího mnoţství znalostí.

2. Pro stanovení alternativních řešení je nutné pouţít skupinový přístup, který zaručuje

širší pojetí řešení z hlediska různých funkčních oblastí dané organizace.

3. Při hodnocení alternativních řešení se většinou lépe uplatňuje širší týmový přístup,

zahrnující více hledisek, neţ názor jednotlivce.

69

4. Při výběru vhodné alternativy skupinová interakce a dosaţení konsenzu vede obvykle

k akceptaci podstoupení většího rizika neţ při individuálním rozhodování. V případě

pouţití skupinového přístupu je lepší, kdyţ účastníky rozhodování jsou zástupci těch

organizačních jednotek, kterých se bude rozhodnutí nejvíce dotýkat.

5. Implementace rozhodnutí bez ohledu na to, zda bylo učiněno skupinou nebo

jednotlivcem, je obvykle záleţitostí jednotlivce, tj. manaţera. Je to proto, ţe skupina

jako celek nemůţe být za implementaci rozhodnutí zodpovědná.


Otázky a úkoly

Pojednejte o hlavních manaţerských funkcích.

Popište funkci rozhodování.

Charakterizujte hlavní úkoly rozhodovacího procesu.

Popište co rozumíte pod vhodným výběrem varianty.

Charakterizujte pojem individuální rozhodování.

Proč je výhodné vyuţít skupinové rozhodování?

Zdůvodněte výhody volby mezi individuálním a skupinovým rozhodováním.

70

Literatura


2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8




734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

71


72

6 PLÁNOVÁNÍ


zařadit plánování mezi manaţerské funkce,

objasnit význam úlohy plánování,

popsat jak implementovat konkrétní plány,

stanovit klíčové zásady plánování.

Klíčová slova:

Manaţerské činnosti, plánování, rozpočty, významnost plánovacích aktivit, implementace a

počáteční realizace plánů, poslání klíčových aktivit plánování

6.1 Úvod do problematiky plánování

Plánování je výchozím bodem, který předchází výkonu všech ostatních manaţerských

činností. Je tomu tak proto, ţe součástí plánování je vymezení cílů a naznačení cest, jimiţ má

být těchto cílů dosaţeno. Dosaţení cílů bezprostředně závisí na realizaci ostatních

manaţerských funkcí - organizování a kontrolování.

Plánování

je manaţerskou aktivitou zaměřenou na budoucí vývoj organizace, určuje čeho a jak má být

dosaţeno, co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stane.

Cíl

jedná se o konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat. Cíle

organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou mít různou věcnou

podobu a tvoří hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická soustava

plánů.

Plán

slouţí k poskytování racionální cesty (vymezení postupů, aktivit, opatření) k dosaţení

stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu by mělo být i stanovení organizační struktury a

rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánu (harmonogram). K nástrojům

specifikujícím omezení disponibilních zdrojů patří rozpočty.

73

Rozpočty

představují určení zdrojů (především finančních), které budou uvolněny na jednotlivé aktivity

naplňující úkoly plánu, zpravidla ve vazbě na očekávané výsledky.

Politika

charakterizuje určité vodítko, způsob uvaţování, návod k chování všech zaměstnanců

organizace. Všeobecné vymezení postoje vrcholového managementu k určité skutečnosti.

Charakteristickým znakem politik je, ţe představují pouze doporučení k rozhodování,

v jejichţ rámci mohou zaměstnanci vyuţít určité volnosti.

Pravidla

vyjadřují obecné zásady chování všech zaměstnanců. Jejich platnost nebývá omezena časově.

Příkladem můţe být zákaz kouření v celém areálu podniku mimo vyhrazené prostory.

Specifická pravidla představují etický kodex.

Zdroje

představují hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných cílů. Ve

většině organizací působí jako omezující faktor, který musí být při plánovacích činnostech

respektován.

Ţádoucí výkon manaţerské funkce od kaţdého manaţera vyţaduje jisté cílevědomé jednání,

tzn. ţe těţiště řídících aktivit by nemělo spočívat v řešení momentálních úkolů či problémů a

svým způsobem představovat jenom reakci na existující situaci. Manaţeři by měli mít

představu, kam by jimi řízený objekt (útvar, provoz, závod, podnik, instituce) měl směřovat.

Přirozeným časovým obdobím pro stanovení těchto záměrů můţe být rok, na vysokých

školách semestr apod. Předurčení budoucího vývoje také umoţňuje v předstihu si ujasnit

potřebu zdrojů, okamţiků, ve kterých mají být nasazeny, a tím do značné míry omezovat ad

hoc řídící zásahy.

Plánování je zaměřeno na stanovení budoucích stavů organizace a cest k jejich dosaţení. Při

výkladu plánování se nabízí paralela s horolezectvím. I zde dosaţení určitého cíle vyţaduje

jeho správné určení s ohledem na fyzické a technické zabezpečení a dále určení správné cesty

k dosaţení vrcholu. Má-li jít o prvovýstup, je pochopitelně nutné volit termín výstupu tak, aby

vrcholu bylo dosaţeno dříve, neţ se to podaří jiné skupině. Plánování stejně tak znamená

určení cíle s ohledem na zdroje (finanční, personální, technické apod.) a stanovení cest -

konkrétních aktivit - k dosaţení těchto cílů. Navíc, zvláště v případě podnikatelských

subjektů, je nutné přihlíţet k chování konkurence. To, ţe organizace se nachází

v neuspokojivé situaci, můţe mít příčinu ve špatném plánování, chybném určení cílů

s ohledem na disponibilní zdroje nebo v chybném určení postupů, jak těchto cílů dosáhnout.

Plánování v kaţdé organizaci plní následující úkoly:

Je nástrojem rozvoje organizace; směr vývoje organizace se má určovat především

plány, její chování by nemělo být ve vleku dění. Plány by měly být nástrojem

určujícím budoucí vývoj nejenom organizace jako celku, ale i jejích sloţek.

Prostřednictvím plánů se musí realizovat rozhodující změny, které jsou připraveny

profesionálními strukturami organizace.

Je prostředkem zabezpečujícím koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace.

V organizaci se zpravidla sestavuje řada plánů, které na sebe musí navazovat:

z časového hlediska, tzn. propojení strategických, taktických, operativních plánů;

74

z věcného hlediska, tzn. provázanost plánů obchodních, výrobních, personálních,

technického rozvoje, investic, finančních aj.;

z hlediska organizačních úrovní - lze hovořit o kaskádě plánů, od celopodnikových

plánů aţ po plány jednotlivých útvarů.


Plánování je zaměřeno do budoucnosti. Určuje, čeho má být dosaţeno a jakým způsobem. Ve

své podstatě zahrnuje plánovací funkce manaţerské aktivity, zaměřené na stanovení

budoucích cílů a vhodných prostředků pro jejich dosažení. Výsledkem plánovací funkce je

plán, tj. psaný dokument, specifikují akce, které musí firma uskutečnit.

V řadě organizací je plánování výsledkem kombinace úsilí manaţerů a dalších zaměstnanců.

V některých organizacích se plánování uskutečňuje ve vrcholovém managementu. Existují ale

i případy, kdy je počáteční plánování výhradní záleţitostí jednotlivce. Počet jednotlivců

zodpovědných za plánování závisí především na velikosti a typu organizace. Obvykle platí:

čím je organizace větší, tím více lidí se plánováním zabývá.

Plánovací aktivity mají široké spektrum podob. Od velmi sloţitých plánovacích systémů aţ

k velmi jednoduchým plánovacím postupům. I kdyţ se formy plánování mohou

v jednotlivých organizacích značně lišit, jejich podstata zůstává stejná. Plány a plánování

zahrnují cíle, akce, zdroje a implementaci zaměřenou na dosaţení lepší výkonnosti organizace

v budoucnu.

6.1.1 Plánování ve zdravotnictví v České republice

Plánování ve zdravotnictví v podmínkách České republiky záleţí na rozhodnutích vlády. Ta

jsou však v nynější době nesystémová a závislá zejména na mnoţství finančních prostředků

poskytnutých ze státního rozpočtu do resortu zdravotnictví. Proto z důvodu nejasnosti

koncepce plánování dalšího vývoje zdravotní politiky v České republice jemu dále nebudeme

věnovat pozornost.

6.2 Význam plánování

Plánování lze uskutečnit na všech stupních managementu. Výrobní manaţer se angaţuje

v plánování tím, ţe určuje výrobní úkoly, postupy a výrobní dělníky, zodpovídající za jejich

plnění. Prodejní manaţer plánuje tak, ţe určuje prodejní kvóty pro obchodní zástupce a

přiřazuje jim určité regiony. V obou případech určují manaţeři cíle (výrobní výsledky a

prodejní kvóty), akce (výrobní postupy a určení teritorií) a zdroje (výrobní dělníci a prodejní

zástupci).

Některé organizuje delegují proces plánování tím, ţe pracovníci mají schopnost řídit sami

sebe. Ustavují tzv. supertýmy, které si zpracovávají vlastní plány, určují ziskové cíle a

v některých případech i celkové strategie. Mezi společnosti uplatňující tento styl

managementu patří General Mills, Federal Expres Corporation, 3M Company, Chaparral

Steel apod. Supertýmy však nelze pouţívat všech situacích. Jejich pouţití je výhodné

především tehdy, nezávisí-li jejich práce příliš na činnosti ostatních organizačních jednotek.

Smyslem pouţívání supertýmů je uplatnění různých profesí pracovníků pro zabezpečování

sloţitých prací projektového charakteru. Pouţívání supertýmů šetří čas vrcholovým

manaţerů, kteří se mohou více věnovat strategickému plánování. Odborníci předpokládají, ţe

v budoucnu se bude zmenšovat nejenom celkový počet zaměstnanců organizací, ale i počet

75

manaţerů a bude se výrazněji prosazovat trend zapojování pracovníků do plánovacích

procesů.

Skutečnost, ţe se většina manaţerů angaţuje v plánovacích procesech, je nezvratným

důkazem významnosti plánování v managementu

Koordinování úsilí

Koordinování práce jednotlivců a skupin se neobejde bez plánování, které je důleţitou

součástí managementu. Účinné plány slouţí ke specifikování cílů celé organizace i jejich

jednotlivých částí. Práce jednotlivců a skupin, zaměřená na dosaţení dílčích cílů, tak přispívá

k dosaţení celkových cílů organizace.

Příprava změn

Účinný plán postupu umoţňuje realizaci změn. Čím větší je časové rozpětí mezi stanovením

cílů a předpokládaným okamţikem jejich dosaţení, o to více je potřebný plán činností pro

jejich dosaţení. Mají-li manaţeři dobrou představu o účincích dosaţené změny, měli by mít i

jasnou představu o tom, jak nakládat s důsledky provedené změny. Kolaps řady bank a

leteckých společností z poslední doby je výmluvným důkazem toho, ţe management není

vţdy schopen účinně reagovat na důsledky plynoucí z realizovaných změn.

Vývoj standardů výkonnosti

Plán určuje očekávané chování, které v manaţerské terminologii představuje standardy

výkonnosti. Například úspěšnost plánu banky na zkvalitnění sluţeb bude do značné míry

záviset na tom, jak budou její jednotliví pracovníci plnit své úkoly. Nebudou-li zaměstnanci

banky schopni podávat zákazníkům poţadované informace rychle, nedokáţí-li zabezpečit

jejich rychlou obsluhu a neprojeví-li při jednání maximální ochotu a vstřícnost, pak plány na

zvyšování kvality poskytování sluţeb selţou.

Implementování plánů znamená určení úkolů a postupů práce všem zúčastněným

jednotlivcům i skupinám. Úkoly a určité postupy jsou východiskem pro určování standardů

pro hodnocení výkonnosti. Cíle bývají pouţívány jako standardy pro hodnocení výkonnosti

zodpovědných manaţerů. Jejich výkonnost je hodnocena podle toho, do jaké míry se jim

podařilo dosáhnout vytčených cílů. Postupy představují často standardy pro výrobní dělníky,

kteří zodpovídají za provedení prací předepsaným způsobem. Pomocí plánování určují

manaţeři racionální, objektivní standardy výkonnosti. Absence plánování vede ke standardům

výkonnosti neracionálním a subjektivním.

Rozvoj manaţerů

Dobré plánování zahrnuje umění dělat sloţité věci jednoduše. Toto pojetí plánování vyţaduje

vysokou úroveň intelektuální aktivity. Ti, co plánují, musí být schopni pracovat se sloţitými,

abstraktními představami a informacemi. Plánovači musí být schopni systematicky uvaţovat

o současnosti a budoucnosti. Organizace můţe dosáhnout lepšího postavení v budoucnu, jsou-

li její manaţeři anticipativní a usilovali o to, aby se věci staly, místo aby pouze reagovali aţ

ve chvíli, kdy nastane určitá situace. Pomocí plánování manaţeři nejenom rozvíjejí svou

schopnost futuristicky uvaţovat, ale s rostoucím počtem efektivně realizovaných plánů roste i

jejich motivace plánovat. Proces plánování rozvíjí systematické myšlení a schopnost pracovat

s abstraktními představami a budoucími podmínkami. Proces i výsledky plánování přináší

uţitek jak manaţerům, tak i celé organizaci.

76

Stanovení cílů a priorit

Funkce plánování začíná stanovením budoucích cílů, které musí uspokojovat očekávání

mnoha skupin (které mívají často protichůdné zájmy) v organizačním prostředí.

Bez ohledu na to, zda se jedná o výrobní podnik, univerzitu nebo vládní organizaci, poskytuje

prostředí organizaci zdroje, které jí umoţňují fungovat. Proto, aby v organizaci takové

prostředí vzniklo, je zapotřebí poskytovat zboţí a sluţby v poţadované kvalitě a přijatelných

cenách. Rostoucí vzájemná závislost mezi organizací a jejím prostředím nutí manaţery stále

více a více se uchylovat k formálním plánovacím technikám. Mimoto lze konstatovat, ţe

organizace pouţívající formálních plánovacích technik dosahují větších zisků, neţ organizace,

které je nepouţívají.

Mezi úkoly manaţerského plánování patří určování priorit a termínování cílů. Manaţeři musí

rovněţ řešit konflikty cílů a určovat měřítka pro hodnocení dosaţených výsledků.

Priority cílů

Pojem priority cílů naznačuje, ţe v daný čas je dosaţení některého cíle důleţitější neţ

dosaţení cílů ostatních. Ocitne-li se například firma ve finančních potíţích, můţe být

například důleţitější udrţet minimální hotovost, neţ dosáhnout většího podílu na trhu. Priorita

cílů můţe rovněţ odráţet relativní důleţitost některých základních cílů bez ohledu na časové

hledisko. Například finanční stabilita organizace je nezbytnou podmínkou pro realizaci celé

řady dalších cílů.

Manaţeři se často setkávají s problémem hodnocení důleţitosti alternativních cílů, u kterých

musí stanovit jejich pořadí významnosti, aby mohli racionálně rozhodovat o přiřazení

disponibilních zdrojů. Zvláštní pozornost musí manaţeři věnovat cílům, které jsou zdánlivě

vzájemně nezávislé. Například řada afro-amerických podnikatelů se snaţí co nejvíce uspokojit

především zákazníky své komunity a současně se ţenou za dosaţením co největšího zisku.

Určování cílů a jejich priorit je však velmi náročný, sloţitý rozhodovací proces. Realita

moderního podnikání a potřeba akceptování krátkodobých ztrát ve prospěch dlouhodobých

výhod mívá za následek vznik zdánlivě nekonzistentních priorit a standardů.

Několik japonských firem, včetně Toyoty, Toshiby, Pioneer Electronic a Sony, získalo

v nedávné době značné zkušenosti ve snaze dosáhnout rovnováhy mezi některými důleţitými

cíli. Tím jak zahraniční i domácí konkurenti stupňovali tempo zavádění nových výrobků na

trh, rostl i tlak na společnosti, aby sniţovaly výrobní náklady a zkracovaly dobu vývoje

nových výrobků. Proto také začaly pouţívat nové materiály, které neprošly důkladnými

ověřovacími zkouškami. Brzy se však dostavil výsledek: kvalita výrobků začala klesat a

rostlo riziko, ţe společnosti ztratí svou dobrou pověst.

Moţná, ţe hlavní příčinou selhání japonských společností bylo, ţe zapomněly na svůj

prvořadý cíl - co nejlépe uspokojovat potřeby a přání zákazníků. Stále více a více amerických

společností si dobře uvědomuje, ţe míra uspokojování zákazníků s kvalitou produkce pevně

souvisí. Proto je také uspokojování zákazníků cílem a páteří programů Total Quality

Management.

Časový rámec cílů

Časový rámec dosaţení cílů vyţaduje, aby byly v určité době realizovány řady činností.

Z těchto důvodů manaţeři obvykle identifikují krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle.

Krátkodobé cíle mohou být obvykle dosaţeny za dobu kratší jednoho roku. Dosaţení

střednědobých cílů vyţaduje dobu jednoho aţ pěti roků. Dlouhodobých cílů bývá dosahováno

za dobu delší pěti let. Mezi prioritou a časovým rámcem cílů existuje těsný vztah. Chce-li

organizace dlouhodobě prosperovat, pak musí dosahovat dlouhodobých cílů.

77

Časový rámec cílů se prakticky promítá do sestavování specifických plánů. Dlouhodobým

cílem firmy můţe být poţadovaná míra návratnosti kapitálu, které je dosahováno

prostřednictvím realizace krátkodobých plánů, jejichţ realizace vytváří základní předpoklady

pro dosaţení cílů dlouhodobých. Manaţeři musí proto dobře vědět, jaká musí být efektivnost

dílčích podnikatelských aktivit obsaţených v krátkodobých plánech, chtějí-li dosáhnout

dlouhodobých ekonomických cílů.

V některých případech můţe dojít ke konfliktu krátkodobých a dlouhodobých cílů. Mnoho

odborníků z oblasti managementu je přesvědčeno, ţe kladení důrazu na dosahování

krátkodobých cílů (jako je docílení většího podílu na trhu), má za následek menší důraz na

dosahování dlouhodobých cílů, například na zvyšování produktivity práce a dosahování zisku.

Například manaţer Chrysler při strategickém plánování povaţoval podíl na trhu za klíčový

indikátor krátkodobé úspěšnosti. Toto zaměření však vedlo k odcizování zákazníků, k poklesu

dosahovaného zisku, k plánování kapacit pro nereálnou poptávku a k dalším ekonomicky

nevýhodným aktivitám. V současné době se Chrysler krátkodobě zaměřuje na zvyšování

jakosti produkce a jejím dlouhodobým cílem je dosahování ţádoucí výnosnosti.

V poslední době se společnosti pod tlakem prudce se zrychlujícího tempa změn prostředí

uchylují stále více k pouţívání strategického plánování zaměřeného na stanovení

dlouhodobých cílů a strategií pro jejich dosaţení. Strategické plánování je v kontrastu

s pojetím funkcionálního, respektive operačního plánování, které je uplatňováno v dílčích

organizačních jednotkách firmy a je zaměřeno na střednědobé cíle a problémy.

Konflikty mezi cíli

O aktivity firem se dennodenně zajímají její akcionáři, zaměstnanci, odbory, zákazníci,

dodavatelé, věřitelé a vládní organizace. Jejich zájmy musí být respektovány a promítány do

cílů a plánů. Mezi charakteristické dilema manaţerů patří určování důleţitosti cílů a forem

jejich uplatnění v podnikatelských aktivitách. Manaţer je v tomto směru zodpovědný učinit

příslušná rozhodnutí. Mezi běţná protichůdná alternativní rozhodnutí manaţerů patří:

1. krátkodobý zisk versus dlouhodobý růst;

2. zisk versus konkurenční postavení na trhu;

3. silná propagace versus intenzivní rozvoj výrobku;

4. větší proniknutí stávajících trhů versus rozvoj nových trhů;

5. rozvoj stávajících podnikatelských aktivit versus jejich diverzifikace;

6. ziskové cíle versus neziskové cíle (například sociální);

7. růst versus stabilita;

8. malé riziko versus vysoké riziko.

Manaţeři musí brát v úvahu zájmy rozličných skupin, na nichţ závisí dlouhodobý úspěch

firmy. Ţivotně důleţití jsou pro firmu její současní a potenciální zákazníci. Jestliţe nejsou

spokojeni s kvalitou a cenami jejich produktů, zastaví svůj nákup u firmy a připraví ji o

nezastupitelný zdroj příjmů. Také dodavatelé mohou na protest proti aktivitám firmy omezit

své dodávky. Vládní agentury mají moc vynutit na firmě dodrţování zákonů a předpisů.

Manaţeři musí proto identifikovat veškeré zájmové skupiny a jejich potřeby a přání. Je

zapotřebí vzít v úvahu, ţe existence firmy závisí na tom, do jaké míry se jí daří uspokojovat

potřeby a přání širší veřejnosti.

78

Studie, které se zabývají problematikou cílů, prokazují, ţe je velmi obtíţné dát do souladu

zájmy různých skupin. Tyto studie rovněţ potvrzují, ţe větších úspěchů dosahují firmy, které

kladou na přední místo dosaţení zisku pro uspokojení prioritního zájmu akcionářů.

Neznamená to však, ţe se tyto firmy zaměřují výhradně na ziskově orientované cíle, ale to, ţe

jim dávají přednost.

Je však zjevné, ţe úspěšné firmy jsou řízeny manaţery, kteří se vyznačují pragmatickým,

dynamickým, cílově orientovaným chováním. Současně si dobře uvědomují, ţe organizace

mají stále větší zodpovědnost vůči celé společnosti. Manaţeři musí nepřetrţitě zvaţovat

vztahy mezi jejich hodnotami, potřebami společnosti a cíli organizace. Co a jak produkovat a

jak s tím obchodovat jsou otázky, které se dotýkají jak ekonomiky, tak i etiky. Hodnotový

ţebříček manaţerů a organizační kultura jsou v tomto směru významnými faktory, které

ovlivňují vztah mezi organizací a společností.

Měřítka cílů

Cíle musí být pochopitelné a akceptovatelné pro všechny, kteří se budou na jejich dosaţení

podílet. Mnoho manaţerů je přesvědčeno, ţe specifické, měřitelné cíle přispívají ke zvyšování

výkonnosti jednotlivců i celých organizací. Současně převaţuje názor, ţe akceptovatelné

náročné cíle vedou více k vyšší výkonnosti neţ cíle snadno dosaţitelné. V praxi je zapotřebí,

aby manaţeři určovali cíle ve všech oblastech podnikové činnosti, přispívající k dosaţení

celkových cílů organizace. Uznávaný odborník managementu, Peter F. Drucker, udává, ţe

organizační cíle by měly být určovány přinejmenším v oblastech, jako jsou:

1. postavení na trhu,

2. inovace,

3. produktivita,

4. materiální a finanční zdroje,

5. rentabilita,

6. manaţerské výkonnosti a zodpovědnosti,

7. výkonnosti pracovníků a jejich postoje,

8. sociální zodpovědnosti.

Uvedené pořadí nevyjadřuje důleţitost cílových oblastí. Relativní významnost cílů závisí na

specifických podmínkách, ve kterých se nacházejí jednotlivé organizace.

Například značné mnoţství amerických organizací klade v současné době velký důraz na

ziskové cíle (vyjádřené například mírou návratnosti kapitálu a velikostí dividend). Naproti

tomu japonské společnosti povaţují za nejdůleţitější cíle trţního postavení, které jsou

vyjádřené například podílem na trhu a tempem zavádění nových produktů.

Peter F. Drucker dospěl k závěru, ţe pro firmu není podstatná důleţitost cílů, ale stanovení

jejich velikosti. Prakticky to znamená, ţe manaţeři musí stanovit takové cíle, které umoţňují

vyhodnocovat postup jejich dosahování i míru jejich splnění. Tento poţadavek kladený na

cíle můţe být v některých oblastech obtíţně splnitelný. Například jak můţe manaţer

vyhodnocovat postoje pracovníků a sociální zodpovědnost? Čím jsou cíle abstraktnější, tím

obtíţnější bývá měření jejich plnění.

Bez ohledu na obtíţe je potřeba konstatovat, ţe účinné plánování vyţaduje měřitelné cíle.

Objektivní vyhodnocování dosaţených cílů musí být integrální částí managementu. Pro

kvantifikování a vyhodnocování cílů je k dispozici značné mnoţství měřítek.

79

Ziskové cíle

je moţné určovat například pomocí poměru zisku k objemu prodeje, zisku k vynaloţeným

investicím nebo zisku k vlastnímu kapitálu. Poslední dobou je pro hodnocení rentability

vyuţíván především poměr zisku k objemu prodeje. Potřebné údaje pro vyhodnocování jsou

získávány z výkazů příjmů a výdajů (výsledovka), který často povaţuje řada manaţerů za

lepší zdroj informací neţ rozvahu.

Mnoho manaţerů je přesvědčeno, ţe na získání dokonalé představy o efektivnosti podnikání

je zapotřebí pouţít informace z výsledovky i rozvahy. Tito manaţeři pouţívají buď poměru

zisku k vlastnímu jmění (výkonnost vlastního jmění). Preference těchto měřítek závisí

především na tom, zda-li zdroj kapitálu hraje významnou roli. Ukazatel výnosnosti celkových

aktiv bere v úvahu veškeré disponibilní kapitálové zdroje bez ohledu na jejich původ (tj. zda

jsou cizí nebo vlastní). Ukazatel výkonnosti vlastního jmění umoţňuje posoudit efektivnost,

s níţ firma vyuţívá kapitál vlastníků.

Uvedená měřítka se vzájemně nevylučují. Všechna tři uvedená měřítka umoţňují stanovit

ziskové cíle a vyhodnocovat míru jejich dosaţení. Kaţdé z nich však klade důraz na jiný

aspekt rentability.

Mezi důleţité cíle patří míra návratnosti investovaného kapitálu (ROR - Rate of Return), která

zabezpečuje finanční zdroje pro budoucí rozvoj a inovace. V tomto směru hraje významnou

roli stanovení minimálního poměru dosaţeného zisku k investovanému kapitálu, který

zabezpečí dostatečný finanční zdroj pro další rozvoj firmy.

Marketingové cíle

umoţňují vyhodnocovat výkonnost podniku z hlediska produktů, trhů, distribuce,

poskytovaných sluţeb a uspokojování zákazníků. Jejich dosahování vytváří předpoklady pro

dlouhodobou prosperitu. V tomto směru je důleţité vyhodnocovat dosaţený podíl na trhu,

tempo zavádění nových produktů na trh a míru uspokojení zákazníků. Tato měřítka lze chápat

jako indikátor souhrnné kvality, která se ve svém souhrnu projevuje v míře identifikování a

uspokojování potřeb a přání zákazníků.

Cíle produktivity

Produktivitu lze měřit poměrem výstupů ke vstupům. Čím vyšší je hodnota tohoto poměru,

tím efektivněji jsou vstupy vyuţívány.

Drucker doporučuje pouţívat pro měření produktivity poměr přidané hodnoty (vlastních

výkonů) k prodeji a poměr přidané hodnoty k zisku. Je přesvědčen, ţe podnikatelské cíle by

měly vést ke zvýšení hodnoty těchto ukazatelů a na základě těchto ukazatelů by měly být

hodnoceny jednotlivé úseky firmy. Argumentem pro jejich pouţití je skutečnost, ţe přidaná

hodnota vyţaduje zvýšení hodnoty nakoupených materiálů a polotovarů prostřednictvím

souhrnného úsilí firmy a lze ji stanovit jako rozdíl mezi prodejní cenou a trţní hodnotou

materiálu a subdodávek. Uvedené ukazatele umoţňují vyhodnocovat přímo celkové úsilí

firmy. Lze je pouţít i pro porovnávání výkonnosti jednotlivých úseků organizace.

Finanční cíle

odráţejí schopnost firmy získat a vyuţít potřebné zdroje k dosaţení jejich cílů. Pro jejich

měření je moţné pouţít řady účetních veličin. Pro stanovení cílů a vyhodnocování výkonnosti

lze pouţít koeficient likvidity, obrat provozního kapitálu, zkoušku úvěrové bonity (hotovost +

pohledávky + zpeněţitelné cenné papíry), obrat účtu zásob.

Ostatní cíle

80

Poměrně snadné je stanovit cíle rentability, trţního postavení, produktivity i cíle finanční.

Obtíţné je však identifikovat a kvantifikovat inovační cíle, postoje zaměstnanců, manaţerské

chování a sociální zodpovědnost. Bez jejich kvantifikace je však jejich vyhodnocování

neprůkazné. Chce-li například organizace dosáhnout větší rozmanitosti a většího rozvoje

pracovníků, můţe jako měřítko pouţít počet přijatých nebo povýšených pracovníků z řad

menšin, počet realizovaných vzdělávacích programů, počet studujících pracovníků či počet

zavedených interních poradenských sluţeb pro zaměstnance.

Společnost RJR-Nabisco zavedla vyuţívání vícenásobných cílů. Součástí jejich systému

odměňování manaţerů je moţnost získat finanční prémie na základě dosaţení několika cílů.

Mezi ně patří například dosaţení nebo překročení stanovené hotovosti, zisku, podílu na trhu a

zavedení nového výrobku v předstihu před plánovaným termínem.

Postavení cílů v plánování

Určování cílů je bezpochyby kritickým prvkem plánování. Cíle je moţno uspořádat podle

hlediska jejich priorit.

Jasně stanovené cíle je moţné promítnout do specifických úkolů a aktivit. Pro kaţdý hlavní

cíl lze stanovit ještě sekundární (specifické) cíle, které se mohou stát cíli jednotlivých

organizačních útvarů. Například sekundární cíl spojený s hlavním cílem můţe být vhodně

vyuţit jako cíl finančního managementu.

(Donely, Gibson, Ivancevich, 1997)

6.3 Implementace plánů

Jakékoli plánování přestává být uţitečné, jestliţe není moţné realizovat plány. Někdy mohou

manaţeři osobně učinit kroky potřebné k tomu, aby vyuţili zdroje v plánovaných akcích pro

dosaţení stanovených cílů. Ve většině případů dochází k implementaci plánů zprostředkovaně

pomocí jiných lidí, které musí manaţeři motivovat tak, aby bylo v jejich zájmu cíle

dosáhnout. Pro tyto účely vyuţívají manaţeři pravomocí, přesvědčování a zásady.

Pravomoc

Pravomoc představuje formální moc manaţera vyplývající z jeho postavení v organizační

struktuře. Podstatou pravomoci je právo manaţera uskutečňovat určitá rozhodnutí a očekávat,

ţe budou jeho podřízenými plněna. Manaţer můţe předpokládat, ţe podřízení pracovníci

budou plnit plánované úkoly tak dlouho, dokud na nich nebude vyţadováno neetické,

nemorální nebo dokonce nezákonné chování. Pravomoc je obvykle dostatečným nástrojem

pro realizaci relativně jednoduchých plánů, které nezahrnují zásadní změny dosavadního

stavu věcí. Pro realizaci sloţitých a rozsáhlých plánů bývá však samotná pravomoc často

nedostačující.

Během osmdesátých let 20. století vznikla u mnoha firem vysoce centralizovaná, výrobkově

orientovaná organizační struktura, která měla za následek i zmenšení rozpětí managementu.

Jedním z důsledků je i zmenšení pravomoci manaţerů. Prakticky to znamená, ţe manaţeři

musí pro implementování plánů více vyuţívat dalšího významného nástroje - přesvědčování.

Přesvědčování

Tento nástroj můţeme názorně charakterizovat jako proces prodeje plánu těm, kteří ho budou

realizovat. Rozhodující roli v tomto procesu sehrává komunikace manaţera s pracovníky,

kteří by měli být seznámeni s veškerými podstatnými náleţitostmi a souvislostmi plánu.

81

V tomto smyslu je třeba pracovníky přesvědčit o tom, ţe je třeba plán realizovat především

z hlediska jeho významu pro firmu a tím i pro její zaměstnance.

V procesu rozhodování hraje důleţitou roli vztah pracovníků k firmě: čím jsou pracovníci

déle u firmy zaměstnáni, tím více se povaţují za její součást a tím více se angaţují za účelem

plnění smysluplných plánů.

Zásady

Je jistě uţitečné mít k dispozici specifické zásady pro implementaci plánů. Zásady by měly

odráţet hlavní cíle organizace a poskytovat doporučení pro volbu takových akcí, které

napomáhají jejich dosaţení. Je-li sestavený plán pracovníky (kteří ho budou realizovat)

akceptován, musí rovněţ zásady poskytovat manaţerovi vydatnou pomoc při řízení jeho

implementace. Účinné zásady mají mít tyto vlastnosti:

Pružnost. Zásady musí jednoznačně a logicky vyvaţovat poţadavky pruţnosti a stability. Je

zapotřebí, aby změny podmínek realizace plánů byly doprovázeny i odpovídajícími změnami

zásad, a je rovněţ nutné zaručit, aby změny podmínek realizace plánů byly doprovázeny i

odpovídajícími změnami zásad, a je nutné zaručit, aby byly plněny příkazy umoţňující

dosaţení vytyčených cílů. Neexistuje však ţádný návod, který by umoţňoval stanovit ideální

míru pruţnosti. V tomto směru bude vţdy dominantní roli sehrávat manaţerský úsudek.

Úplnost. Realizace plánů vyţaduje, aby zásady reagovaly na veškeré nahodilé potenciální

okolnosti, které souvisí s implementací. Rozsah zásad závisí na rozsahu a charakteru řízených

akcí. Jsou-li zásady zpracovány pouze pro určité úzce vymezené aktivity - například zásady

pro přijímání nových pracovníků - bude jejich rozsah jistě menší neţ rozsah zásad pro

komplexnější aktivity, jako je například vytváření Public Relations.

Koordinace. Zásady musí zabezpečovat koordinaci vzájemně souvisejících aktivit. Jestliţe

nejsou k dispozici zásady pro koordinování řízení, potom dochází k tomu, ţe kaţdá řízená

jednotka usiluje výhradně o dosaţení svých vlastních cílů. Dobré zásady koordinace umoţňují

posuzovat individuální aktivity z hlediska jejich širšího významu.

Etika. Zásady musí být v souladu s obecnými etickými poţadavky. Rostoucí sloţitost a

vzájemná propojenost problémů současné společnosti vytváří mnoho etických dilemat. I

v tomto směru mají manaţeři konečnou zodpovědnost za etický charakter plánů a jejich

etickou implementaci.

Jednoznačnost. Zásady musí být jasné a logické. Musí konkrétně specifikovat zájmy, které je

třeba při implementaci plánů respektovat, definovat vhodné metody, doporučovat ţádoucí

akce a určovat míru jejich závaznosti pro manaţery.

Nejlepším testem účinnosti zásad je to, zda pomáhají k efektivnímu dosaţení stanovených

cílů. Zásady by se neměly stát dogmatem, ale naopak by měly být nepřetrţitě rozvíjeny a

zdokonalovány. Zásady je zapotřebí podrobit důkladné revizi tehdy, je-li jejich vinou

ohroţeno dosaţení cíle.


6.4 Klíčové záleţitosti plánování

Lze konstatovat, ţe plánování je nejvýznamnější manaţerskou funkcí, která představuje

značnou část manaţerova disponibilního času. Je při něm nutno počítat s důleţitými

prognostickými a rozpočtovými metodami. Plánování je jistě důleţitou a podstatnou sloţkou

managementu. Veškeré ostatní manaţerské funkce jsou plánování v určité míře podřízeny.

Je moţno uvést, ţe existuje významný pozitivní vztah mezi rozsahem plánovacích aktivit a

mezi výkonností malých i velkých organizací. Konkrétně lze prokázat uţitek uplatňování

82

plánovacích aktivit, zahrnujících schopnost získat komplexní informace o prostředí, stanovit a

implementovat široké spektrum strategických variant, vyvíjet nové výrobky, vytvářet

efektivní kooperační spojení s jinými firmami a efektivně investovat finanční prostředky.


Otázky a úkoly

Kam náleţí plánování v rámci manaţerských funkcí?

Jaký je význam tvorby rozpočtů při plánování?

Popište význam pojmu cíl pro plánování.

Jak úspěšně provádět implementaci jednotlivých plánů?

Co rozumíte pod pojmem klíčové záleţitosti plánování?

83

Literatura


2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8




734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

84


85

7 FUNKCE ORGANIZOVÁNÍ


popsat podstatu procesu organizování,

objasnit pojmy dělba práce a specializace,

charakterizovat proces delegování pravomocí,

popsat proces tvorby organizačních jednotek,

objasnit význam rozpětí řízení ve vztahu k organizačním jednotkám.

Klíčová slova

Organizace a organizování, dělba práce, specializace, pravomoc a její delegování,

odpovědnost, organizační jednotky, rozpětí řízení, dimenze organizačních struktur

7.1 Organizování a jeho podstata

Je historicky ověřenou skutečností, ţe výsledky činnosti jakékoliv skupiny pracovníků bývají

lepší, je-li tato skupina organizována, neţ výsledky té samé skupiny bez potřebné organizace.

Organizování lze chápat jako jednu ze základních manaţerských činností. Jiţ starší historické

prameny jako například bible uvádějí řadu příkladů organizování.

Přitom se nejedná o nic univerzálního, mechanického a statického. Naopak organizace vţdy

musí odpovídat podmínkám a musí se měnit v závislosti na těchto podmínkách a cílech firmy.

I kdyţ odkazuje na takové pojmy, jako jsou útvary, pracovní místa apod., vţdy se za ní

skrývají lidé s konkrétními schopnostmi, ale i omezeními.

V souvislosti s organizováním nestačí jenom uspořádat prvky organizace do organizačních

struktur, ale vymezit náplň jejich činností, zabezpečit jejich koordinaci a kontrolu.

Uvaţujeme-li o obsahu činnosti jednotlivých sloţek, které tvoří organizaci kaţdé firmy,

nemůţeme opomenout úlohu vlastníků či správních orgánů firmy (tzv. corporate governance).

Hierarchické uspořádání, které vzniklo před více neţ sto lety, stále převládá na většině

institucí i v prvním desetiletí jednadvacátého století. Tento způsob uspořádání má řadu

charakteristických rysů, z nichţ za nejdůleţitější je moţno povaţovat existenci často velmi

hluboké dělby práce mezi jednotlivými pracovníky. Z hlediska fungování firmy je ovšem

nutná i jejich následná skladba, integrace či koordinace.

Historicky nejstarším a v institucích doposud základním (i kdyţ nikoliv jediným) způsobem

koordinace je dosazení jednotlivce nebo malé skupiny vybavené příslušnou mocí (vedoucího

či vedení), aby dohlíţeli na činnost ostatních členů, na jejich integraci a v případě potřeby

přímo zasahovali ve prospěch integrace činností ostatních členů, a dosaţení vytyčeného cíle.

86

Organizování

představuje cílevědomou činnost, jejímţ konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich

aktivity, zajistit koordinaci a kontrolu tak, aby přispěly v maximální moţné míře k dosaţení

stanovených cílů systému.

Organizace

prezentuje výsledek procesu organizování, vnitřní formalizované, zpravidla hierarchické

uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení

působností, pravomocí a odpovědností apod.

Organizační architektura

znamená úsilí směřující k vytvoření takového systému vztahů, jednání a chování lidí ve firmě,

aby uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti, ať jiţ s cílem vytvářet zisk nebo plnit

určité poslání.

Neformální organizace

charakterizuje síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu

mezilidských interakcí a sdruţování lidí

Pravomoc (autority)

lze chápat jako právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení vyuţívat

volnosti v rozhodování, popřípadě i přijímat závazky v souladu s obecným právním řádem a

v rozsahu daném zmocněním. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře,

vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění vyuţívat i donucovacích prostředků (např.

ekonomických sankcí).

Odpovědnost (responsibility)

jeţ lze nejobecněji vyjádřit jako povinnost za něco ručit, v případě manaţerů za plnění úkolů

příslušejících do náplně činnosti jimi řízených útvarů, stanovených cílů apod., můţe být

doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za svěřené hmotné anebo finanční prostředky,

popřípadě se můţe jednat i o odpovědnost právní - tzn. ručení za následky vlastního jednání,

ta se můţe týkat pracovníka (např. daňového poradce) nebo i organizace jako celku (např.

odpovědnost producenta za škodu způsobenou vadou výrobku).

Působnost, kompetence (kompetence)

znamená okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem řízení uloţena oprávnění a

povinnosti (pravomoci a odpovědnosti).

Delegování

znázorňuje přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a

odpovědností na jinou osobu či útvar.

Centralizace

souvisí se soustřeďováním kompetencí do „jedněch rukou“, je to způsob vykonávání moci,

řízení a kontroly z jednoho centra.

Decentralizace

charakterizuje rozdělení moci, rozhodování, činností, přenášení práv, povinností,

odpovědnosti a oprávnění na niţší sloţky řízení.

Správa společností (corporate governance)

prezentuje nejobecněji vztah mezi akcionáři, statutárními orgány, vrcholovým

managementem a ostatními finančně zainteresovanými skupinami (věřiteli, úvěrujícími

bankami, drţiteli dluhopisů apod.).


87

Na celém světě se firmy pokoušejí pro své podnikání vytvořit co nejlepší organizační

podmínky. Ty největší pozorují se zájmem ostatní a jsou často vedeny snahou napodobit

úspěšné vzory organizačních uspořádání.

7.2 Dělba práce

Způsob dělby práce závisí především na poţadované specializaci. Manaţeři rozdělují celkové

úkoly organizace do specifických prací, které zahrnují specifikované pracovní úkony.

Specifikace úkonů určuje, jak mají pracovníci danou práci provádět. Například činností práce

„podnikové účetnictví“ mohou být specifikovány podle poţadovaných metod a postupů pro

provádění účetních operací, které musí být provedeny během určitého času. Několik účetních

můţe přitom vyuţívat stejné metody a postupy pro různé typy účetních operací. Jeden účetní

je můţe pouţívat pro zaúčtování pohledávek a jiný pro zaúčtování závazků. Z uvedeného

vyplývá, ţe práce je moţné specializovat pomocí metod a způsobu jejich pouţití.

Úkolem manaţerů je specifikovat práce způsobem, který umoţní pracovníkům provádět

správné úkoly ve správný čas. Vhodné rozdělení celkových úkolů organizace do menších

specifických prací je základní podmínkou pro dosaţení koordinovaného úsilí všech

pracovníků.

Všechny organizace zabezpečují své úkoly pomocí specializovaných prací. Stanovení

vhodného stupně specializace vykonávaných prací patří mezi důleţitá manaţerská rozhodnutí.

Většina manaţerů má tendenci dosáhnout co největší specializace, která umoţňuje vyuţít

v maximální míře tyto výhody dělby práce:

1. Zahrnuje-li práce pouze několik jednoduchých úkonů, je moţné rychle provést náhradu

pracovníka, který z nějakých důvodů nemůţe práci vykonávat. Vysoký stupeň

specializace práce vyţaduje současně nízké náklady na zaškolení pracovníků.

2. Pracovníci brzy dosahují vysoké zručnosti, pokud jejich práce zahrnuje pouze malý počet

úkonů. Vysoká zručnost můţe pozitivně ovlivnit i jakost prováděné práce.

Úzce specializovaná dělba práce je z ryze ekonomického hlediska výhodná. Čím vyšší je

stupeň specializace prací, tím je moţné dosáhnout lepších ekonomických výsledků. Je ovšem

zapotřebí upozornit na to, ţe od určitého stupně specializace začínají náklady vynaloţené na

jednotku produkce opět narůstat. Pokud jejich přírůstek nepřevyšuje přírůstek produktivity,

lze specializaci povaţovat za ekonomicky výhodnou.

Důsledky specializace práce

Stupeň specializace, respektive dělby práce, lze posuzovat z různých hledisek. Mezi

nejdůleţitější patří:

Pracovní tempo. Čím jsou práce méně specializované, tím více je zapotřebí kontrolovat tempo

jejich provádění.

Opakovanost prací. Čím méně je práce specializovaná, tím větší počet úkonů zahrnuje.

Kvalifikační požadavek. Čím méně je práce specializovaná, tím vyšší jsou kvalifikační

předpoklady na pracovníky.

Požadavek soustředěnosti. Čím méně je práce specializovaná, tím větší pracovní soustředění

vyţaduje.

Manaţeři při určování obsahu jednotlivých prací berou obvykle v úvahu důsledky, které

z určitého stupně specializace vyplývají. Poslední dobou se výrazně projevuje trend

uplatňování týmové práce.

Uplatňování týmové práce

88

Důvodem pro větší uplatňování práce je především relativně vysoká schopnost týmu plnit

náročné pracovní úkoly. Například tradiční, vysoce specializovaný způsob automobilové

výroby vyuţívá principů vědeckého managementu, které vytvořil Frederic Winslow Taylor.

Podle těchto principů je zapotřebí výrobu automobilů rozčlenit na malé, vysoce

specializované, stále se opakující pracovní operace, které nevyţadují vysokou kvalifikaci ani

nekladou zvláštní nároky na rozhodování. Pracovní operace jsou součástí pracovních postupů,

které podrobně určují, jak mají být jednotlivé pracovní úkony prováděny. Propracovanost a

značná strnulost výrobních postupů negativně ovlivňuje moţnost pruţného zavádění

moderních výrobních technologií a sniţuje konkurenční schopnost produkce.

Základním prvkem týmové práce jsou skupiny pěti aţ dvaceti pracovníků, kteří plní

rozsáhlejší pracovní úkoly, zahrnující řadu na sebe navazujících pracovních operací. Kaţdý

člen pracovního týmu je obvykle schopen provádět několik odlišných prací. Práce tak můţe

být podle potřeby organizována a prováděna různým způsobem. Tak můţe docházet k menší

dělbě práce, ke sníţení stupně specializace a k redukci specifikací o provádění dílčích

pracovních úkonů. Redukce podrobnosti pracovních postupů poskytuje manaţerům větší

volnost a přináší růst produktivity a zvyšování jakosti práce.

Výhodou týmové práce je, ţe je doprovázena efekty odpovídajícími vysokému stupni

specializace. Není potřeba kontrolovat pracovní tempo ani podrobně určovat, jak mají členové

týmu pracovat. Nedochází přitom ani k přehnaně vysokým poţadavkům na kvalifikaci

pracovníků. Týmový přístup přitahuje pozornost manaţerů na celém světě, kteří jej ve svých

organizacích stále více uplatňují. Přesto nelze tento přístup povaţovat za univerzální léčebný

prostředek. O tom se například přesvědčili manaţeři společnosti Procter & Gamble.

Výkonný ředitel Procter & Gamble, Edwin Artz, změnil stupeň specializace jednotlivých

obchodních zástupců společnosti tím, ţe jim nepřidělil prodej celého sortimentu, ale pouze

prodej některých výrobkových řad.

Před tímto organizačním opatřením se ve společnosti vyuţíval týmový přístup k prodeji.

Princip spočíval v tom, ţe byly vytvořeny skupiny obchodních zástupců, které zabezpečovaly

kompletní prodej veškerého sortimentu. Obdobně existovaly týmy specialistů pro oblast

financí, informací a logistiky, které komunikovaly přímo s velkými zákazníky (jako Wal-

Mark Stores) a umoţňovaly jim regulovat skladové zásoby. Uplatňování týmového přístupu

přineslo úspory nákladů a vedlo k rozvoji nových produktů. Přesto nebyl Artz spokojen.

Artz byl přesvědčen, ţe příliš těsná vazba obchodních zástupců na zákazníky sniţuje jejich

ostraţitost vůči konkurenci. Tvrdil, ţe týmy věnují příliš mnoho energie na vytváření dobrých

vztahů se zákazníky i na budování mezilidských vztahů uvnitř týmu a ţe ztrácejí ze zřetele

zájem na dosahování obratu a zisku. Z těchto důvodů rozpustil týmy a ustanovil samostatné

obchodní zástupce, kteří byli pověřeni prodejem vyhraněného sortimentu zboţí, jako je

například mýdlo nebo potravinářské výrobky.

Proto se vytvořily separátní skupiny samostatných obchodních zástupců pro jednotlivé

sortimentní druhy. Z hlediska dělby práce došlo k výraznému zvýšení stupně specializace

obchodních zástupců, protoţe kaţdý prodával jen úzký sortiment obdobných produktů.

Vlivem specializace prací se však současně zvýšil stupeň organizační sloţitosti a tím, ţe bylo

nutné vytvořit další organizační jednotky, došlo i k větší vertikální diferenciaci organizace.

Čím více organizace práci specializují, tím větší je jejich stupeň formalizace, centralizace a

sloţitosti ve srovnání s organizacemi, které neusilují o přílišnou dělbu práce a uplatňují navíc

týmový přístup k vykonávání rozsáhlejších pracovních úkolů. Vysoce specializované práce se

vyznačují malým rozsahem pracovních úkonů, pro které bývají k dispozici podrobné pracovní

postupy a dobře se předvídají jejich výsledky. Nepříznivé však je, ţe s rostoucí specializací

89

roste i organizační sloţitost, nároky na manaţerskou práci a specializovaná práce bývá navíc

středem pozornosti odborových organizací. Vysoký stupeň specializace sniţuje také moţnost

uplatnění tvůrčího potenciálu pracovníků a nedává moţnost delegovat na niţší stupně řízení

pravomoci pro důleţitá rozhodnutí.


7.3 Delegování pravomocí

Manaţeři rozhodují o tom, jak velkou pravomoc přidělit jednotlivým pracím a těm, kteří tyto

práce provádějí. Pravomoc představuje právo jednotlivce učinit určitá rozhodnutí, aniţ si musí

vyţádat souhlas od svého nadřízeného. Delegování pravomoci se týká výhradně rozhodování,

nikoli práva provádět určité práce. Obchodnímu zástupci můţe být například delegována

pravomoc najímat dealery (rozhodnutí) a pravomoc přiřazovat jim určitá obchodní teritoria.

Jiný obchodní zástupce však nemusí mít pravomoc přijímat dealery, ale pouze pravomoc

přidělovat jim určené regiony. Z toho je patrné, ţe stupeň delegované pravomoci můţe být

velmi vysoký, ale i velmi nízký. S kaţdou jednotlivou prací je spojena určitá konfigurace

delegované pravomoci. Manaţeři musí pečlivě váţit, jak velkou pravomoc v souvislosti

s pracemi delegovat.

Proč delegovat pravomoc

Relativně vysoký stupeň pravomocí vede k rozvoji profesionálních manaţerů. Není pochyb,

ţe je o tom přesvědčen výkonný ředitel U. S. Shoe Corporation, Philip Barach, který zavedl

organizační styl označovaný jako organizovaná anarchie. Ten dává manaţerům ohromnou

volnost, bez jakéhokoli usměrňování z ředitelské kanceláře (a přitom vše dokonale funguje).

Silná decentralizace delegování pravomoci poskytuje manaţerům nejenom moţnost činit

důleţitá rozhodnutí, ale přispívá k rozvoji jejich schopností ve prospěch celé organizace.

Pravomoc rozhodovat o širokém spektru záleţitostí umoţňuje rozvíjet manaţerské

schopnosti, řešit efektivně sloţité problémy a vytvářet u nich kvalifikační předpoklady pro

povýšení. Při úvahách o povyšování manaţerů je moţné posuzovat jejich kvalitu podle

schopnosti řešit sloţité rozhodovací problémy.

Vysoký stupeň delegování pravomocí vede i k vytváření konkurenčního prostředí mezi

manaţery. Vysoká pravomoc motivuje manaţery k tomu, aby ukázali jaké jsou jejich

schopnosti při dosahování vytčených cílů. Konkurenční prostředí vede ke zvyšování obratu,

sniţování nákladů a k celkové prosperitě organizace.

Konkurenční prostředí můţe mít na chování manaţerů neblahé důsledky, jestliţe je úspěchu

jednoho manaţera dosaţeno na úkor manaţera jiného. Bez ohledu na tuto moţnost lze tvrdit,

ţe konkurenční prostředí vzniká pouze tehdy, mají-li jednotliví manaţeři pravomoc

rozhodovat o věcech, které jim umoţní dosáhnout úspěchu.

S rostoucí pravomocí roste i nezávislost manaţerů a moţnost, ţe se mohou podílet na řešení

důleţitých problémů. Nezávislost manaţerů podporuje rozvoj jejich tvořivosti a přispívá ke

schopnosti organizace pruţně reagovat na změny. Všechny organizace mají moţnost výhody

decentralizace pravomocí zváţit a uplatnit.

Například Hewlett-Packard (HP) se v roce 1991 rozhodl zásadním způsobem přehodnotit

rozhodnutí, ke kterému dospěl v osmdesátých letech 20. století. Tehdy bylo rozhodnuto

centralizovat operační rozhodování na úkor nezávislosti produktových manaţerů. Důvodem

k tomuto rozhodnutí byl nárůst nákladů v důsledku duplicitního provádění některých činností

na provozní úrovni. Například všechny výrobní divize si vyráběly své vlastní tištěné spoje,

90

přestoţe byly vzájemně zaměnitelné. Výhodou však bylo, ţe produktoví manaţeři měli

moţnost přímo kontrolovat mnoţství a kvalitu potřebných tištěných spojů. Náklady na

duplicitní výrobu však natolik ovlivňovaly náklady, ţe sniţovaly moţnost uplatnění

konkurenčních cen. Proto byla výroba tištěných spojů soustředěna do několika

specializovaných provozů a podléhá pouze jednomu manaţerovi.

Uplatnění tohoto rozhodnutí vedlo k vytvoření velkého mnoţství plánovacích dokladů,

specifických postupů a k nárůstu administrativy práce. V listopadu roku 1990 začalo vedení

společnosti uvaţovat o zásadní reorganizaci. Výkonný ředitel HP, John Young, se rozhodl jít

cestou svých velkých konkurentů (včetně IBM), redukovat velké mnoţství řídících úrovní a

delegoval větší rozhodovací pravomoci manaţerům relativně nezávislých operačních

jednotek. Kaţdá operační jednotka tak mohla zabezpečovat samostatně svoji obchodní

činnost. Celá reorganizace probíhala poměrně dlouhou dobu a výsledky nebyly vţdy

potěšující. Celkově lze však konstatovat, ţe tento strategický organizační tah prokázal větší

výhodnost decentralizace neţ centralizace.

Realizace rozhodnutí decentralizovat management se neobešla bez počátečního zvýšení

nákladů. Organizace, které nejsou schopné nebo ochotné obětovat určité zvýšení nákladů pro

dlouhodobou prosperitu, budou patrně i nadále setrvávat u centralizovaného způsobu řízení.

Proč pravomoc nedelegovat

Existuje řada důvodů ospravedlňujících centralizaci rozhodování. Například delegování

pravomocí vyţaduje, aby manaţeři splňovali vysoké kvalifikační poţadavky. Programy

rozvoje manaţerů bývají však poměrně nákladné a je otázkou, zda uţitek ze školení převáţí

vynaloţené náklady.

Mnoho manaţerů si jiţ na rozhodování o některých záleţitostech zvyklo a nejsou ochotni tyto

pravomoci delegovat na své podřízené. Někteří z nich navíc bývají přesvědčeni, ţe tím

ztrácejí i moţnost kontroly.

Je však skutečností, ţe delegování pravomocí musí být doprovázeno určitými změnami v toku

informací, aby byla zabezpečena ţádoucí informovanost vrcholových manaţerů o důleţitých

rozhodnutích učiněných na niţších stupních řízení. Mají-li střední a provozní manaţeři

vysoké pravomoci k rozhodování, musí mít vrcholový management přehled o tom, jak jsou

vyuţívány. Zejména je zapotřebí mít dostatek informací o důsledcích rozhodnutí.

Snad největším důvodem směřujícím proti decentralizaci je skutečnost, ţe s rostoucí

decentralizací roste i počet duplicitně prováděných činností. Je to tím, ţe nezávislé

organizační jednotky potřebují mít moţnost všestranné vlastní podpory svých nosných aktivit.

S narůstající duplicitou však rostou i celkové náklady organizace. Potom je otázkou, zda

přínosy z decentralizace nejsou převýšeny náklady s decentralizací spojené.

Je tedy zřejmé, ţe kaţdá organizace by měla pečlivě volit takový postup decentralizace, nebo

centralizace, který je pro ni výhodný. Na tomto místě lze konstatovat, ţe se s problémem

centralizace - decentralizace potýkají firmy na celém světě. Je moţno podotknout, ţe

v některých méně rozvinutých zemích nebude toto rozhodování tak obtíţné jako

v průmyslově vyspělých zemích.

Národní specifika delegování pravomoci

Průmysloví manaţeři v Rusku se začínají postupně učit západním způsobům řízení firem.

Rozhodování o stupni centralizace je však stále značně ovlivňováno předchozím způsobem

řízení. Státní plánovací komise (Gosplan) ukládá manaţerům plnění jednoznačných úkolů.

Z tohoto důvodu se manaţeři podniků zaměřovali doposud především na plnění

krátkodobých výrobních úkolů. Krátkodobá orientace, spolu s neochotou vrcholových a

91

středních manaţerů zbavovat se svých pravomocí, vytvořila reálné bariéry bránící

decentralizaci řízení.

Odborná zpráva z Anglie udává, ţe náklady spojené s duplicitním vykonáváním některých

činností v divizně uspořádaných organizacích byly hlavním důvodem pro centralizované

provádění těchto činností. Tato zpráva se týká pojišťovacích společností, které vytvořily

samostatné divize pro homogenní skupiny obdobných pojistných událostí. I kdyţ se ukázalo,

ţe decentralizovaná organizační struktura přináší řadu výhod, zvýšené náklady si vyţádaly

centralizované zabezpečování některých činností pro potřeby všech divizí.

Taktéţ americké firmy mají s decentralizací obdobné zkušenosti. Northwest Financial

Information Services vyhodnotila vliv decentralizace informačního systému na své operace a

zjistila, ţe výhody decentralizace nepřevyšují její nevýhody. Vytvořením počítačové sítě se jí

však podařilo vyuţít výhody centralizace i decentralizace.

Specializace a delegování pravomoci

Soudobé organizace usidlují o zvýšení pravomocí zaměstnanců. Tyto snahy se projevují

především v souvislosti se zaváděním komplexních systémů řízení jakosti (Total Quality

Management). Přitom nelze opomenout skutečnost, ţe moţnost delegování pravomocí úzce

souvisí se stupněm specializace prací.

Navzdory obecně šířenému názoru nelze efektivně zvyšovat pravomoci pracujících ve všech

organizacích. Předpokladem úspěchu je především zvýšení jejich kvalifikace, která opravňuje

nejenom k delegování vyšší pravomoci, ale i zodpovědnosti. Vyšší pravomoc, společně

s uplatněním motivačních faktorů a poskytováním potřebných informací, umoţňuje

zaměstnancům samostatné rozhodování i ve značně rizikových situacích. Poskytování vyšších

pravomocí zaměstnancům posiluje jejich vztah k firmě a je doprovázeno vyšší jakostí

produkce, a tak lépe uspokojí poţadavky zákazníků.

Jako v celé řadě manaţerských záleţitostí, nelze ani v tomto případě jednoznačně konstatovat,

jak velká pravomoc by měla být delegována. A stejně i zde je moţné poskytnout určitá

obecná doporučení. V tomto smyslu nelze popřít skutečnost, ţe delegování pravomocí

nejtěsněji souvisí se stupněm centralizace. Čím větší pravomoc je delegována na niţší stupně

řízení, tím méně je organizace centralizována. Naopak, čím méně je na niţší stupně pravomoc

delegována, tím více je organizace centralizována.

Mezi nejdůleţitější organizační rozhodnutí patří rozhodnutí o dělbě práce (specializaci) a

rozhodnutí o delegování pravomocí (centralizaci). Zbývající dvě organizační rozhodnutí o

charakteru a velikosti organizačních jednotek specifikují podmínky a způsoby zabezpečení

prací v rámci celé organizace.


7.4 Vytváření organizačních jednotek (oddělení)

Hlavním důvodem pro specifické seskupování prací je potřeba jejich koordinace. Specifické

práce představují vzájemně související samostatné části celkového úkolu, jehoţ splnění je

podmíněno jejich provedením. Tyto práce však musí být provedeny poţadovaným způsobem

a v době vymezené manaţery. S postupným růstem počtu specializovaných prací nastane i u

malé firmy okamţik, kdy jiţ jeden manaţer není schopen efektivně koordinovat všechny

práce. Toto vede k potřebě seskupit „uřiditelné“ počty prací do skupin a přiřadit jim

manaţery.

92

Při vytváření organizačních jednotek je rozhodující poţadavek na způsob seskupování prací.

Zvláště významné je, jak mají být seskupeny činnosti, které vytvářejí základ pro vznik

vrcholových organizačních jednotek podléhajících výkonnému řediteli či prezidentovi

společnosti. Důleţitost východiska pro vytváření vrcholových organizačních jednotek spočívá

v tom, ţe jejich charakter a struktura ovlivňuje zásadním způsobem celou organizaci.

Funkcionální organizační struktury

Manaţeři mohou seskupovat práce podle jejich funkce z hlediska celkových potřeb

organizace. Aby mohla plnit své úkoly, musí kaţdá organizace provádět určité druhy prací.

Mezi nezbytné druhy prací výrobního podniku patří: výroba, marketing, technická příprava

výroby, financování, účetnictví a personalistika. Pomocí těchto aktivit je společnost schopná

připravovat, vyrábět a prodávat své produkty. Mezi nezbytné funkce komerčních bank patří

přijímání depozit, poskytování úvěrů a investování. Nemocnice se můţe obejít bez chirurgie,

psychiatrie, interny, hospodářské funkce, ošetřování nemocných a personalistiky. Za

provádění jednotlivých funkcí zodpovídají specifické útvary, respektive oddělení.

Funkcionální hledisko zabezpečování charakteristických funkcí se velmi často uplatňuje

v relativně malých organizacích, které vyrábějí nebo poskytují úzký sortiment výrobků a

sluţeb. Je tomu tak i u velkých organizací, které produkují široký sortiment výrobků a sluţeb.

Na základě funkcionálního hlediska se vytváří zejména organizační struktura výrobních

podniků. Mezi charakteristické funkce náleţí marketing, financování, personalistika a

technický rozvoj. Funkcionální strukturu lze aplikovat i v organizacích poskytujících sluţby.

Prakticky se funkce projevují jako určité úseky nebo oddělení, která mohou mít odlišné názvy

i odlišná uspořádání.

Základní výhodou funkcionální organizační struktury je, ţe se jednotlivé útvary specializují

na provádění určitých prací, například na výrobu či účetnictví. Soustředění odborníků vytváří

předpoklad pro efektivní fungování specifických funkcí. Práce účetního bývá mnohem

efektivnější, pracuje-li společně s dalšími účetními, kteří mají obdobné znalosti a zájmy.

Mohou si taky mezi sebou dobře vyměňovat zkušenosti. Společnost General Motors vzbudila

značnou pozornost, kdyţ začlenila své tradiční výrobkové divize pod dva funkcionální útvary

- výrobu a prodej. Tím dosáhla konsolidace veškerých činností prostřednictvím vrcholové

funkcionální organizace. Praktickým důsledkem organizace, zaměřené na částečné uplatnění

funkcionální organizační struktury, bylo sníţení nákladů na vývoj a marketing.

Nevýhodou funkcionální organizační struktury je, ţe specialisté sledují své odborné zájmy a

cíle svých odborných útvarů, které mnohdy nebývají konzistentní s hlavními cíli firmy.

Účetní mohou mít zájem pouze o řešení specifických účetních problémů a přehlíţet jejich

širší vazbu na cíle marketingu nebo výroby. Nevýhodou je i skutečnost, ţe lze většinou

obtíţně promítat hlavní ekonomické cíle organizace do cílů jednotlivých funkcionálních

útvarů.

Procesní organizační struktury

Malé firmy s úzkým sortimentem vyuţívají při vytváření organizační struktury často procesní

hledisko. Podstatou tohoto přístupu je, ţe jsou do jednotlivých útvarů seskupováni odborníci

zabezpečující určitou fázi celého produkčního procesu.

Výhody a nevýhody procesní organizační struktury jsou stejné jako u struktury funkcionální.

Obě akcentují především vnitřní potřeby organizace. Nepochybné je, ţe vytvářejí velmi dobré

odborné předpoklady pro efektivní provádění specifických prací.

Výrobkové organizační struktury

93

Manaţeři velkých společností s širším sortimentem výrobků dávají často přednost

organizování práce s ohledem na výrobkové řady. V zásadě dochází k seskupování všech

prací potřebných k produkování jednotlivých výrobkových řad, za které nesou plnou

zodpovědnost produktoví manaţeři. Tento přístup se často uplatňuje u firem, jejichţ

strategický rozvoj je doprovázen zaváděním nových výrobkových řad. Je-li firma

organizována funkcionálně, často se stává, ţe v průběhu jejího rozvoje bývá od určitého

okamţiku obtíţné koordinovat činnost funkcionálních útvarů. To také bývá často důvodem

k zavádění výrobkové organizační struktury. Tato organizační struktura totiţ umoţňuje

produktovým manaţerům komplexně řídit celý proces vývoje, výroby a prodeje výrobkových

řad. Značná koncentrace pravomoci a zodpovědnosti u produktových manaţerů vytváří

předpoklad pro cílové vrcholové řízení a usnadňuje koordinaci navazujících produkčních

procesů.

Organizační struktury akcentující produktové hledisko jsou povaţovány za klíčové prvky

moderní kapitalistické produkce. Jejich typickým představitelem jsou „divizionální

organizační struktury“, které nacházejí široké uplatnění u velkých firem v průmyslově

vyspělých zemích. Jednotlivé divize mívají obvykle velkou ekonomickou a podnikatelskou

samostatnost a komplexně zabezpečují vývoj, výrobu, marketing a prodej svých produktů.

Není výjimkou, ţe jednotlivé divize mezi sebou soutěţí a vzájemně si konkurují.

Výrobkově organizované společnosti podporují tvůrčí schopnosti a samostatnost rozhodování

produktových manaţerů, kteří mají dostatečné pravomoci rozhodovat o disponibilních

zdrojích, potřebných pro dosahování vytčených cílů. S rostoucí samostatností a nezávislostí

divizí roste často i mnoţství duplicitně prováděných činností. Duplicitnost vzniká v důsledku

poţadavků produktových organizačních jednotek pro technický rozvoj, přípravu výroby,

produkci, marketing, distribuci a pro řadu dalších činností souvisejících s podnikatelskými

aktivitami. Praktickým důsledkem je ta skutečnost, ţe se ve všech divizích nachází obdobní

specialisté na provádění určitých prací. Také rostoucí důraz na kvalitu produkce vede řadu

organizací s výrobkovou organizační strukturou k decentralizaci řízení jakosti do všech

organizačních jednotek.

Zákaznické organizační struktury

Východiskem pro seskupování prací mohou být také specifické skupiny zákazníků nebo

klientů. Příkladem zákaznicky orientovaných organizačních struktur jsou vzdělávací instituce.

Některé vzdělávací instituce mají útvary, které zabezpečují denní studium, a oddělení, která

mají na starosti studium dálkové. Také učitelé mohou být v některých případech zařazováni

výhradně pro potřeby denního, nebo dálkového studia.

Jiným příkladem zákaznicky orientované organizační struktury mohou být specializovaná

úvěrová oddělení komerčních bank, která poskytují úvěry podnikům, zemědělským

organizacím a ostatním klientům.

Zákaznicky orientované organizační struktury vytváří lepší podmínky pro uspokojování

potřeb a přání specifických zákaznických segmentů.

Geografické organizační struktury

Dalším východiskem pro vytváření organizačních struktur je geografická orientace,

spočívající v seskupování aktivit zaměřených do vyhraněných geografických oblastí.

Aktivity, které slouţí potřebám určitého regionu, jsou potom logicky podřízeny jednomu

manaţerovi, zodpovídajícímu za všechny podnikatelské aktivity v dané oblasti. Geografické

organizační struktury vyuţívají ve značné míře organizace operující v různých geografických

oblastech, které jsou od sebe značně vzdáleny a kdy centrální koordinace jejich aktivit by byla

94

značně obtíţná. Například pro manaţera v New Yorku by bylo určitě obtíţné řídit obchodní

zástupce v Kansas City. Je jistě výhodnější, aby je řídil místní manaţer.

Geografické organizační struktury poskytují široké moţnosti pro rozvoj manaţerů. Společnost

má moţnost posílat své manaţery do různých regionů a sledovat jejich výkonnost. Po nabytí

dostatečných zkušeností mohou být vyuţiti ve vrcholovém vedení celé společnosti, nebo

uplatňovat své poznatky v jiných regionech.

Organizační struktury nadnárodních společností

Nadnárodní společnosti musí řešit problém, jak do svých organizačních struktur zahrnout

zahraniční aktivity. Jakým způsobem by měly být zahraniční aktivity koordinovány? Ve

skutečnosti představují zahraniční aktivity určitou formu rozšířených domácích

podnikatelských aktivit. Zůstává tedy otázkou, jak je řídit, aby napomáhaly dosaţení

strategických cílů celé společnosti. Vynikající úspěchy japonských firem na zahraničních

trzích vyvolaly velký zájem řady velkých společností o hledání organizačních forem, které by

zvýšily konkurenční sílu nadnárodních společností. Jádrem těchto snah jsou diskuse o tom,

jaká hlediska by měla být brána v úvahu při formování organizačních struktur.

V současné době existuje názor, ţe pro formování organizačních struktur je vhodné

geografické hledisko. V takovém případě národní a regionální manaţeři podléhají

vrcholovému vedení celé společnosti. Geograficky organizované nadnárodní společnosti

(MNC - Multinational Corporations) mají obdobné organizační rysy jako geograficky

organizované národní společnosti. Kaţdá regionální organizační jednotka má k dispozici

veškeré zdroje potřebné pro produkování a prodej svých výrobků, respektive sluţeb. Tato

organizační forma je vhodná zejména pro velké společnosti, jejichţ sortiment není příliš

velký.

Manaţeři japonských firem zodpovídají obvykle za menší okruh prací neţ manaţeři američtí

nebo evropští. V souvislosti s tím jsou i pravomoce japonských manaţerů menší, přestoţe

japonský participativní management připouští moţnost vyjadřovat se ke všem záleţitostem,

které bezprostředně souvisí s jejich prací. Od japonských manaţerů na střední úrovni

managementu se rovněţ očekává, ţe budou vytvářet příleţitosti pro uplatňování iniciativy

podřízených pracovníků.

Rozdílné podnikatelské praktiky japonských a amerických společností se do značné míry

odráţí i v organizačních strukturách. Je nutno poznamenat, ţe podnikatelské praktiky jsou

nepochybně ovlivňovány především rozdílnými národními kulturami, a ne organizačními

strukturami.

Vytváření organizačních jednotek představuje klíčový prvek v organizačním projektování.

Přitom je nutné si však uvědomit, ţe funkcionální a procesní organizační struktury se

vyznačují vyšším stupněm sloţitosti, specializovanosti a formalizace neţ organizační

struktury výrobkové, zákaznické a geografické. Velmi důleţitá je proto volba hlediska.

Neméně důleţité je i rozhodování o volbě manaţerského rozpětí řízení.


7.5 Rozpětí řízení

Stanovení hlediska pro vytváření organizačních jednotek určuje, jaké druhy prací by měly být

vykonávány společně. Nehovoří však nic o tom, jaké mnoţství prací by mělo být začleněno

do jedné specifické skupiny. Tato záleţitost se jiţ týká jiného problému, a tím je rozpětí

řízení. Jednoduše řečeno, představuje odpověď na otázku, kolik lidí by měl manaţer řídit.

95

Jinak řečeno, bude výhodnější úzké, nebo široké rozpětí řízení? Tato otázka nepochybně

souvisí se schopností manaţerů řídit efektivně určitý počet pracovníků. Při určování rozpětí

řízení je zapotřebí brát v úvahu nejenom počet pracovníků podřízených manaţerovi, ale i další

pracovníky, kteří k němu mají přístup. Manaţer však odpovídá za bezprostředně podřízené

pracovníky, ale současně bývá členem řady odborných komisí a speciálních týmů, které

prakticky představují určité rozšíření jeho rozpětí řízení.

Mnoţství interpersonálních vztahů manaţera se s rostoucím počtem jeho podřízených

geometricky zvětšuje. Existují tři typy interpersonálních vztahů, jejichţ účastníkem je

manaţer: přímé individuální, přímé skupinové a kříţové. Přímé individuální vztahy mezi

manaţerem a jednotlivci jsou charakteristické přímou výměnou informací z „očí do očí“.

Skupinové interpersonální vztahy představují přímý komunikační kontakt mezi manaţerem a

libovolnou skupinou podřízených pracovníků. Kříţové interpersonální vztahy představují

výměnu informací mezi podřízenými za přítomnosti manaţera.

Počet potenciálních interpersonálních vztahů nebývá dobrým východiskem pro určování

rozpětí řízení manaţerů. Mnohem lepší je vycházet z četnosti a intenzity reálných

interpersonálních vztahů. Vedle toho je ovšem nutno zvaţovat i jejich důleţitost.

Reálné interpersonální vztahy

Jestliţe chceme pro určování rozpětí řízení vyuţít reálné interpersonální vztahy místo

interpersonálních vztahů potenciálních, je třeba vzít v úvahu tři důleţité faktory: poţadovaný

kontakt, stupeň specializace a komunikační schopnosti.

Požadovaný kontakt

Výzkumné a vývojové práce, lékařství i výrobní procesy vyţadují častý kontakt mezi

nadřízenými a podřízenými pracovníky.

Stupeň specializace

Pro určování rozpětí řízení na všech jeho úrovních je rozhodující, jaký je stupeň specializace

pracovníků. Je obecně akceptována skutečnost, ţe manaţeři na niţších úrovních jsou schopni

„uřídit“ mnohem více pracovníků, protoţe práce jejich podřízených bývá značně

specializována a navíc relativně jednoduchá.

Komunikační schopnosti

Řešení mnoha pracovních problémů vyţaduje verbální komunikaci mezi nadřízeným a jeho

podřízenými. Komunikačně zdatní manaţeři, kteří dokáţí výstiţně formulovat a sdělovat své

myšlenky, mohou mít mnohem větší rozpětí řízení neţ manaţeři neobratní.

Rozpětí řízení a počet stupňů řízení

Vyskytuje se značně rozšířená snaha sniţovat počet stupňů řízení a vytváření „plochých“

organizací, coţ souvisí bezprostředně s rozpětím řízení. Sniţování počtu stupňů řízení vede ke

sniţování počtu pracovníků, zejména manaţerů na středním stupni řízení. Logickým

důsledkem tohoto vývoje je zvýšení náročnosti manaţerské práce, protoţe manaţeři musí řídit

větší počet podřízených.


7.6 Dimenze organizační struktury a organizační rozhodování

Manaţeři, kteří projektují organizační struktury, musí rozhodovat o vyváţené dělbě práce,

delegování pravomocí, charakteru organizačních jednotek (oddělení) a rozpětí řízení. Všechna

tato rozhodnutí směřují k vytvoření organizační struktury, která se vyznačuje určitým

stupněm formalizace, centralizace a sloţitosti.

96

Stupeň formalizace

Tato dimenze představuje stupeň specifikace a vyţadování určených prostředků a výsledků

pracovních činností. Vysoká specializace práce, centralizace pravomocí, pouţití funkcionální

či procesní organizační struktury a úzké rozpětí řízení vedou vţdy k vysokému stupni

formalizace. Mohou nastat např. tyto situace:

Vysoká centralizace pravomocí vyţaduje dohled na jejich vyuţívání. Organizace

s vysokým stupněm centralizace pravomocí bude mít pravděpodobně formalizovaná

pravidla pro rozhodování a současně bude vyţadovat informace o vyuţívání

pravomocí.

Úzké rozpětí řízení mívá za následek rigorózní dohled nad prováděním jednotlivých

prací a lpění na dodrţování stanovených standardů výkonnosti.

Stupeň centralizace

Centralizace se týká míry soustředění pravomocí na vrcholu organizace. Mezi stupněm

centralizace a organizačním rozhodováním existují tyto souvislosti:

Vysoký stupeň dělby práce vede k vyššímu stupni centralizace. Značně specializované

práce nevyţadují pravomoci, které poskytují volnost k rozhodování.

Čím méně jsou pravomoci delegovány, tím větší je stupeň centralizace. Organizace

s vysokým stupněm centralizace ponechávají větší pravomoci ve vrcholovém

managementu a mnohem niţší pravomoci na niţších stupních řízení.

Čím je rozpětí řízení větší, tím je stupeň centralizace menší. Široké rozpětí řízení bývá

spojeno s nízkým stupněm specializace prací, jejichţ provádění vyţaduje dostatečné

pravomoci.

Stupeň sloţitosti

Stupeň sloţitosti závisí na dělbě práce a charakteru organizačních jednotek. Jinak řečeno

stupeň sloţitosti organizační struktury roste s počtem odlišných prací a s počtem

organizačních jednotek (oddělení).


Otázky a úkoly

K čemu slouţí proces organizování?

Co rozumíte pod pojmem organizace?

Popište vzájemný vztah mezi dělbou práce a specializací.

Co je to proces delegování?

97

Existuje vzájemný vztah mezi pravomocí a odpovědností?

Jak lze proces vytvářet organizační jednotky?

Jaký je vztah rozpětí řízení a manaţerské kvalifikace?

Co rozumíme pod procesem centralizace při vytváření organizačních struktur?

98

Literatura


2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8

DĚDINA, J., MALÝ, M. Moderní organizační architektura. 1. vydání. Praha: Alfa

Publishing, 2005. 170 s. ISBN 80-86851-11-7

DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vydání.

Praha: Grada Publishing, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1




734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

99


100

8 KONTROLA


objasnit význam kontrolní činnosti,

charakterizovat tři typy kontroly,

popsat kontrolu jakosti,

specifikovat poţadavky na profil kontrolního pracovníka.

Klíčová slova

kontrola, audit, controlling, nápravné opatření, tři typy kontroly, preventivní kontrola

průběţná kontrola, kontrola zpětnou vazbou, lidské zdroje, finanční zdroje, kontrola jakosti,

profil kontrolního pracovníka, kontrolor, kontrolní akce, přijetí unáhlených závěrů

8.1 Kontrolní činnost

Kontrolní činnosti vyuţívají manaţeři na všech úrovních řízení jako určité formy zpětné

vazby, jejímţ prostřednictvím mají získat objektivní představu o řízené realitě (plnění

plánovaných záměrů, stupni realizace přijatých rozhodnutí). Podstatou kontroly je kritické

zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány

příslušné kontrolní závěry.

Kontrola (inspection)

představuje kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry; určení, zda bylo dosaţeno

shody ve vývoji kontrolované reality vůči specifikovaným poţadavkům.

Ověřování (verification)

charakterizuje potvrzení zkoumáním a poskytnutím objektivního důkazu, ţe specifikované

poţadavky byly splněny.

Přezkoumání (review)

znázorňuje systematické, vyčerpávající a dokumentované zkoumání reality s cílem vyhodnotit

způsobilost (podle stanovených kritérií), popř. identifikování problémů.

Neshoda (nonconformity)

101

znamená nesplnění specifikovaného poţadavku; jedná se o neţádoucí jev, který je potřeba

napravit.

Prověrka (audit)

obsahuje systematické, nezávislé a dokumentované zkoumání činností (procesů, příp. funkce

útvaru) z hlediska naplňování (dodrţování) stanovených zákonů, standardů, postupů,

efektivního vyuţívání zdrojů a ţádoucího dosahování stanovených cílů.

Controlling

objasňuje získání nových poznatků o řízené realitě na bázi systematického zachycení

informací a jejich vyhodnocení opírajícího se o relaci plán (mělo být uskutečněno) versus

skutečnost (bylo dosaţeno), kterých můţe být vyuţito k manaţerskému rozhodování,

koordinaci či plánování.

Korigující opatření

prezentuje reakce na zjištěný problém, neshodu, nedostatek s cílem odstranit jej. Korigující

opatření (korekce, náprava) můţe mít různé podoby, vţdy je ovšem cílem dosáhnout

stanoveného řídícího záměru.

Nápravné opatření

představuje reakce na zjištěný problém, neshodu, nedostatek s cílem zamezit opakování této

neţádoucí situace.


Důleţitá funkce managementu kontrolování zahrnuje veškeré aktivity, jejichţ pomocí

manaţeři zjišťují, zda dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. Kontrola

v sobě obsahuje tři hlavní témata.

První se zaměřuje na podmínky efektivního vykonávání kontrolní funkce. Manaţerská

kontrola v tomto pojetí můţe být efektivní: je-li moţné stanovit měřitelné standardy pro

sledované proměnné, jsou-li pro měření standardů k dispozici potřebné informace a mohou-li

manaţeři pouţít korekční akce, jestliţe se sledované údaje odchylují od poţadovaného stavu

nebo určeného standardu.

Druhý se zabývá východisky potřebnými pro klasifikaci a pochopení manaţerských postupů.

Poslední se za pomoci klasifikačního schématu věnuje vlastnímu výkladu kontrolních

postupů.

Od manaţerů se dá očekávat, ţe na základě svých znalostí a disponibilních informací budou

racionálně rozhodovat. V minulosti se totiţ rozhodovatelé potýkali s klíčovým problémem,

kde a jak získat potřebné informace. Při současné „informační explozi“ se objevil jiný

problém: určit, které informace jsou pro dané rozhodování nejvhodnější. V tomto směru

mohou manaţerům napomoci vhodně stanovené (zvolené) standardy.

Standardy musí odráţet stanovené cíle. Volně řečeno, standardy reprezentují určitou formu

cílů. Musí být logické, jasné a jednoznačné. Standardy jsou kritéria, respektive hodnoty

kritérií, s nimiţ je moţné srovnávat výsledky minulých, současných i budoucích aktivit.

Zároveň také určují, které informace je zapotřebí shromaţďovat pro hodnocení. Mohou mít

různý charakter a lze je vyjádřit pomocí fyzikálních, peněţních, kvantitativních i

kvalitativních veličin. Různé kontrolní metody do značné míry určují i formy standardů.

Úkolem manaţerů je poskytovat informace o tom, jaká je skutečná výkonnost určitých aktivit

vzhledem ke stanoveným standardům. Poměrně snadno je moţné získávat informace o

aktivitách, které produkují specifické, konkrétní výsledky. Tak například výsledky výrobní a

prodejní činnosti jsou snadno identifikovatelné a získání potřebných informací je poměrně

102

snadné. Naopak je obtíţné zjišťování výkonnosti a výsledků práce právního oddělení,

výzkumného a vývojového pracoviště nebo oddělení pro personální záleţitosti.

Uplatnění manaţerských korekčních činností pro eliminování odchylek závisí na zjištění

potřeby a na moţnosti pouţití ţádoucích opatření. Manaţeři zodpovídající za uplatňování

korekčních akcí musí mít jasno, ţe za zjištěnou odchylku zodpovídají a ţe mají dostatečnou

pravomoc pro implementaci zamýšleného opatření. Bez jednoznačné specifikace manaţerské

pravomoci a zodpovědnosti účinnost kontrolní funkce klesá.

V mnoha organizacích neexistují jednoznačné pravomoci a zodpovědnosti pro uplatňování

korekčních opatření. Mnoho organizací se skládá z řady vzájemně nezávislých jednotek a

korekční opatření musí často prosazovat jednotlivci bez dostatečné pravomoci. Přesto bývá

nutné, aby přesvědčili ostatní, ţe navrhované řešení je nezbytné.

Souhrnně lze konstatovat, ţe kontrolní funkce zahrnuje uplatňování metod, které dávají

odpověď na následující tři základní otázky: Jaké jsou plánované a očekávané výsledky?

Jakým způsobem je moţné porovnat skutečné výsledky s výsledky plánovanými? Jaká

korekční opatření by měla učinit oprávněná osoba? Jakékoli plánování na celém světě by

mělo nepatrný význam, kdyby manaţeři nebyli schopni současně pouţívat účinný kontrolní

systém. Plánování a kontrolování spolu těsně souvisí a představují významnou součást

managementu.

8.2 Tři typy kontroly

Z hlediska působnosti rozlišujeme kontrolu preventivní, průběţnou a kontrolu zpětnou

vazbou.

Preventivní kontrola

je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů pouţívaných

organizací. Lidské zdroje musí vyhovovat kvalifikačním poţadavkům dané organizace.

Pracovníci musí mít intelektuální a fyzické schopnosti potřebné pro vykonávání zadaných

úkolů. Navíc si musí uvědomovat význam kontroly pro efektivní fungování organizace.

Materiály musí mít poţadované vlastnosti a být k dispozici v poţadovaném mnoţství a

v poţadovaném čase. Také musí být k dispozici dostatečné mnoţství potřebných zařízení a

nářadí. Neméně důleţité je, aby měla organizace k dispozici dostatečné mnoţství finančních

zdrojů.

Průběžná kontrola

je zaměřena na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit, zda operace probíhají v souladu se

stanovenými cíli. K tomu slouţí standardy odvozené od plánovaného průběhu daných aktivit.

Průběţnou kontrolu pouţívají v největší míře provozní manaţeři. Nejčastěji se praktikuje

pomocí osobního pozorování a zjišťování, zda jsou práce prováděny stanoveným způsobem a

zda přináší poţadované výsledky. Manaţeři mají pro zabezpečení efektivní průběţné kontroly

dostatečnou pravomoc pouţívat finanční a jiné stimuly.

Kontrola zpětnou vazbou

je zaměřena na konečné výsledky. Korekční opatření jsou nasměrována na pouţívané zdroje

nebo operace. Název tohoto typu kontroly je od skutečnosti, ţe historické výsledky jsou

návodem pro budoucí akce. Klasickým příkladem pouţití kontroly zpětnou vazbou je

pokojový termostat, který reguluje teplotu v místnosti. Protoţe termostat udrţuje nastavenou

teplotu pomocí nepřetrţitého sledování skutečné teploty v místnosti, jsou budoucí výsledky

(teplota v místnosti) nepřetrţitě přímo ovlivňovány výsledky historickými (opět teplota

103

v místnosti). V podnicích se pro tento typ kontroly pouţívají například rozpočty, plánované

kalkulace, finanční výkazy, kontroly jakosti nebo hodnocení efektivnosti.

Je pravděpodobné, ţe mezi nejlepší zdroje, které můţe kaţdá organizace vyuţít pro dosaţení

vysoké prosperity, patří hodnoty spadající do organizační kultury. Ty totiţ ovlivňují chování a

postoje zaměstnanců. Čas od času bývá nutné posílit důleţitost faktorů, které bývají

v kaţdodenním shonu opomíjeny. DuPont vděčí za svůj současný finanční úspěch především

silnému důrazu na péči o blaho zaměstnanců. Na první pohled se zdá, ţe takovýto přístup

přehlíţí ekonomické zájmy organizace. Skutečností však je, ţe se můţe stát hlavní silou na

cestě k prosperitě.


8.3 Preventivní kontrola

Preventivní kontrola zahrnuje veškeré manaţerské úsilí zaměřené na zvýšení

pravděpodobnosti, ţe dosaţené výsledky budou příznivé ve srovnání s výsledky plánovanými.

V preventivní kontrole hrají významnou roli zásady, pravidla a taktiky představující směrnice

pro provádění budoucích činností. Je však zapotřebí rozlišovat mezi určováním zásad,

pravidel a taktik a mezi jejich implementací. Určování zásad je součástí plánování, zatímco

jejich implementace je součástí kontrolování. Například stanovení zásad chování organizace

je plánovací činnost. Sledování dodrţování těchto zásad je však kontrolní činností. Obdobně

popis práce je sice součástí plánování, ale protoţe určuje budoucí chování pracovníka, hraje

důleţitou roli i v kontrolování. V této souvislosti je však třeba rozlišovat vytváření struktury

pracovních úkolů a přiřazování pracovníků k jejich provádění. Vytváření pracovních úkolů je

sice součástí organizování, ale jejich přiřazování pracovníkům se jiţ týká funkce

kontrolování.

Noční můrou se pro americké firmy stává japonské keiretsu neboli podnikatelská společnost.

Keiretsu vyuţívané velkými společnostmi se skládá z několika vrstev subdodavatelů. Mezi

nejznámější patří keiretsu Mitsubishi, které zahrnuje 28 společností vzájemně propojených

vlastnickými vztahy, těsnými finančními vazbami, společnými informačními sítěmi,

dlouhodobými podnikatelskými smlouvami a sociálními i historickými vazbami. Keiretsu

umoţňuje uplatňovat dokonalou preventivní kontrolu a dosahovat tak 100-ní%

pravděpodobnosti, ţe se všichni subdodavatelé maximálně ztotoţní s hlavními cíli produkční

společnosti.

Navíc je třeba si uvědomit, ţe americké firmy se s největší pravděpodobností nikdy nestanou

součástí keiretsu japonských společností a ţe budou muset v budoucnosti čelit stále větší

konkurenci ze strany japonských firem.

104

Lidské zdroje: výběr a umisťování

Úspěšní manaţeři musí kolem sebe shromáţdit schopné pracovníky, přidělit jim potřebné

stroje a nářadí, dát jim vhodné školení a stimulovat je k racionálnímu vyuţití jejich kapacit.

Úkolem organizování je stanovení pracovních poţadavků a určení kvalifikačních předpokladů

pro pracovníky, kteří budou vykonávat dané práce. Poţadavky na pracovníky mohou být

značně odlišné a jejich specifičnost závisí na charakteru pracovních úkolů. Kvalifikační

poţadavky na provozní pracovníky budou do značné míry zahrnovat jednoznačné fyzické

schopnosti a manuální zručnost. Na druhé straně bývá značně obtíţné specifikovat poţadavky

na manaţery a administrativní pracovníky.

Smyslem preventivní kontroly je vybrat a umístit vhodný manaţerský i nemanaţerský

personál. Měli bychom však rozlišovat mezi přístupy vhodnými pro získání kvalifikovaných

manaţerů a mezi postupy pouţívanými pro získání administrativních a provozních

pracovníků. I kdyţ je základní procedura pro oba případy v zásadě shodná, je třeba si

uvědomit, ţe manaţerské schopnosti jsou klíčovým faktorem pro efektivní fungování

organizace.

Výběr pracovníků patří mezi nejdůleţitější manaţerské povinnosti. Jeho význam je větší neţ

kdykoli jindy, protoţe pracovníci na všech stupních managementu mají stále větší pravomoci

pro rozhodování. Kandidáti pro jednotlivé pozice by měli být rekrutováni z vlastních i

externích zdrojů. Do jaké míry vyhovují kvalifikačním poţadavkům je hlavním kritériem pro

jejich výběr.

Finanční zdroje

Aby organizace mohla plnit své finanční závazky, musí mít k dispozici přiměřené finanční

zdroje. Musí platit dodavatelům za dodaný materiál a polotovary, vyplácet mzdy svým

zaměstnancům a samozřejmě musí odvádět příslušné daně a poplatky. Základním

prostředkem kontroly disponibility finančních zdrojů jsou rozpočty - zejména rozpočty

hotovosti a provozního kapitálu. Rozpočty představují plány finančních toků budoucích

období a měly by manaţerům poskytovat informace o předpokládaném vývoji finanční

situace. Zejména rozpočty hotovosti a provozního kapitálu ukazují příliv a odliv finančních

prostředků v důsledku podnikatelských aktivit. Preventivní kontrola hotovosti vyţaduje, aby

byla dostatečně velká hotovost v období vytváření zásob a naopak, aby byla moudře

vyuţívána v období jejího relativního nadbytku. Preventivní kontrola hotovosti vyţaduje

zvaţovat alternativní moţnosti krátkodobého financování tvorby zásob a alternativní

příleţitosti krátkodobého investování v době, kdy dochází k růstu hotovosti v důsledku

poklesu hotových produktů. Mezi další finanční ukazatele patří např. zkouška úvěrové bonity,

doba obratu zásob a průměrné inkasovací období.


8.4 Průběţná kontrola

Průběţnou kontrolu uplatňují především provozní manaţeři, kteří usměrňují práci svých

podřízených. Usměrňování zahrnuje manaţerské instruování podřízených o pracovních

postupech, metodách a sledování, zda jsou správně uplatňovány.

Usměrňování je součástí formálního řetězce příkazů, protoţe povinností kaţdého provozního

manaţera je interpretovat pro své podřízené příkazy z vyššího stupně řízení. Relativní význam

usměrňování závisí zejména na charakteru úkolů prováděných podřízenými pracovníky.

Provozní manaţer na montáţní lince, na které provádějí pracovníci relativně jednoduché

105

operace, musí jenom zřídka uplatnit svoji usměrňovací funkci. Na druhé straně manaţer

vývojového oddělení musí tvůrčí práci svých podřízených velmi často usměrňovat. Je to dáno

tím, ţe vývojové práce jsou mnohem sloţitější neţ manuální rutinní práce. Je tedy logické, ţe

čím jsou práce sloţitější, tím více usměrňování vyţadují.

Přestoţe usměrňování je především záleţitostí manaţerů na provozní úrovni, musí ho čas od

času vyuţívat i manaţeři na střední a vrcholové úrovni. Zaměření usměrňování je

ovlivňováno především stanovenými cíli a organizační kulturou. Čím vyšší je postavení

manaţera v organizační hierarchii, tím se stává jeho usměrňovací funkce méně důleţitou a

naopak roste význam ostatních manaţerských funkcí. Například výkonný ředitel věnuje

nejvíce času plánování a organizování.

Jak jiţ bylo uvedeno, rozsah a obsah usměrňování závisí především na charakteru práce,

kterou podřízení pracovníci vykonávají. Charakter usměrňování je však ovlivňován ještě

řadou dalších faktorů. Protoţe usměrňování je převáţně personální komunikační záleţitostí,

závisí jeho styl i na mnoţství a jednoznačnosti předávaných informací. Je jistě pochopitelné,

ţe správné provádění prací vyţaduje, aby pracovníci měli dostatek informací a aby byli

schopni je jednoznačně interpretovat. Přitom je třeba mít na mysli, ţe i přemíra informací

můţe mít na provádění prací negativní vliv. Efektivnost usměrňování závisí i na způsobu a

tónu, kterým manaţer své podřízené instruuje.

Efektivita usměrňování je nejvíce závislá na efektivitě komunikování. Usměrňování musí být

přiměřené, srozumitelné, musí mít vhodnou formu a musí být v souladu s celkovými cíli

organizace. O tom, zda jsou tyto poţadavky plněny či ne, nerozhoduje manaţer, ale spíše jeho

podřízení. Mnoho manaţerů bývá přesvědčeno, ţe jejich pokyny jsou naprosto jasné aţ do

okamţiku, kdy zjistí, ţe je jejich podřízení špatně interpretovali.

Proces usměrňování zahrnuje nejenom předávání informací, ale také formu jejich předávání.

Míra autokracie, demokracie, neústupnosti, či liberalismu jsou významnými faktory, které

efektivitu usměrňování výrazně ovlivňují. Jistě lze potvrdit, ţe problematika vlivu chování

manaţerů má značný vliv na výkonnost jimi řízených jednotlivců i skupin.

Usměrňování zahrnuje kaţdodenní dohled nad prací podřízených pracovníků. Zjistí-li

manaţeři, ţe se způsob provádění práce odchyluje od poţadovaných standardů, je jejich

úkolem usměrnit pracovníky tak, aby došlo k nápravě.


8.5 Kontrola zpětnou vazbou

Charakteristickým rysem kontroly zpětnou vazbou je, ţe vychází z historických výsledků,

které jsou podkladem pro budoucí korekční aktivity. Například finanční výkazy jsou

pouţívány pro posouzení dosavadního vývoje a k určení, zda je zapotřebí v budoucnu

podniknout nějakou korekční aktivitu pro jeho zlepšení. Zpětnou vazbu je moţné pouţít i pro

sledování situace na trhu a jako východisko pro řadu důleţitých rozhodnutí.

Mezi techniky pouţívané při kontrole zpětnou vazbou náleţí: analýza finančních výkazů,

nákladová analýza, proces řízení jakosti a hodnocení výkonnosti pracovníků.

Vzhledem k charakteru učebního textu má největší význam kontrola jakosti, které bude dále

věnována pozornost.

106

8.5.1 Kontrola kvality

Měřítka pouţívaná při kontrole kvality těsně souvisí s poţadavky zákazníků. Kontrola kvality

vyuţívá informací týkajících se vlastností a parametrů výstupů, aby určila, zda je výrobní

proces „pod kontrolou“ (tj. zda produkuje přijatelné výsledky). Manaţer proto musí určit

rozhodující vlastnosti produktů. Mezi ně mohou náleţet hmotnost, délka, tuhost nebo vady.

Posledních přibliţně dvacet let je ve znamení rostoucího zájmu o produkování kvalitních

výrobků. V tomto směru jsou příkladným vzorem zejména japonské firmy. Také američtí

manaţeři věnují této oblasti zvýšenou pozornost (například prostřednictvím implementace

programů zaměřených na zdokonalování jakosti produkce).

Manaţeři musí často sledovat současně kvantitativní i kvalitativní stránky produkce.

Například producenti oříškových pomazánek musí dbát na to, aby minimální hmotnost obsahu

jednoho balení nebyla menší neţ 12 uncí. Firma můţe v tomto případě pouţít stoprocentní

kontrolu, tj. váţit kaţdé jednotlivé balení. Případně můţe pouţít metodu namátkové kontroly

a na jejím základě činit závěry o dosahované hmotnosti celého vyráběného mnoţství. Způsob

kontroly vyuţívající vybraných vzorků se nazývá statistická kontrola kvality. Výhodou

statistické kontroly kvality je, ţe nejenom šetří čas i náklady, ale s dostatečnou spolehlivostí

určuje, zda nebyl daný limit (například 12 uncí) překročen.

V průběhu posledních tří desetiletí došlo k dramatické změně názorů na vztah produktivity a

kvality. Historicky byla kvalita převáţně spojována s kontrolními činnostmi prováděnými u

některých koncových činností výrobního procesu a s kontrolou hotových výrobků. Takto

zaměřené úsilí však vedlo k vysokým nákladům souvisejícím s potřebou odstraňování

zjištěných závad. To bylo také logickým důvodem, ţe kvalita a produktivita byly chápány

jako dvě konfliktní veličiny. Snaha o zvýšení jedné z nich byla vţdy doprovázena sníţením

veličiny druhé. Tento rozpor byl v řadě firem hlavní překáţkou zvyšování kvality.

Časem docházelo stále více manaţerů k přesvědčení, ţe kvalita produkce není otázkou

kontroly závěrečných fází produkčních procesů, ale ţe je kardinální podstatou výrobků, či

sluţeb. V tomto pojetí je však třeba, aby se na kvalitě produkce podíleli všichni zaměstnanci

dané organizace a aby byly respektovány tyto zásady:

Je třeba zabránit vzniku vad a tím i poklesu produktivity.

Je třeba provádět správně všechny práce napoprvé, nevznikají tak zbytečné vícepráce.

Zodpovídají-li všichni pracovníci za kvalitu, není třeba kontroly.

Uvedené zásady je moţné aplikovat i pro oblast sluţeb, ať jiţ se jedná o sluţby určené

zákazníkům nebo sluţby určitého oddělení jinému oddělení. Konečným důsledkem

respektování těchto pravidel bývá obvykle vedle zvýšení kvality i sníţení nákladů.

V současné době téměř všechny organizace, malé i velké, usilují o dosaţení co nejvyšších

standardů kvality. V tomto smyslu se úsilí o vysokou kvalitu stává součástí celkových

strategií spojených s implementací programů komplexního řízení kvality (TQM - Total

Quality Management). Tyto programy jsou zaměřeny na utváření všech procesů tak, aby co

nejvíce reagovaly na ţebříček zákaznických hodnot a na jejich vnímání kvality. Toto pojetí

kvality vychází z hodnocení míry uspokojování zákazníků a jeho transformace do interních

standardů a zdokonalovacích opatření.

Mnoho praktik pouţívaných v oblasti řízení kvality pochází z prací Dr. W. E. Deminga, který

se mimo jiné zaslouţil o světové kvalitativní prvenství japonských výrobků. Management

japonských firem nezvratně prokazuje, ţe zdokonalování jakosti vede nevyhnutelně i ke

zvyšování produktivity.

107


8.6 Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení

Kvalita poskytovaných zdravotnických sluţeb je bezpochyby zajímavým a citlivým tématem,

které nezajímá pouze provozovatele léčebné péče, ale i širokou veřejnost.

V posledním období se objevují různé přístupy, které se snaţí o vyhodnocování úrovně

zdravotnických činností. Můţeme je rozdělit následujícím způsobem:

dobrovolné aktivity zdravotnických zařízení směřující k získání ceny za kvalitu -

prestiţního označení, které je udělováno po splnění kritérií vyhlašovaných zpravidla

organizací pro národní cenu za kvalitu (Národní cena Malcolma Baldrige),

dobrovolné aktivity zdravotnických zařízení směřující k získání certifikátu kvality,

který dokládá, ţe systém řízení kvality odpovídá poţadavkům daným ISO 9001:2000,

dobrovolné, popř. vynucené přístupy k hodnocení kvality poskytovaných

zdravotnických sluţeb ve smyslu poţadavků akreditace zdravotnických zařízení,

jejichţ důsledkem je buď povolení činnosti, nebo zařazení do akreditačních stupňů.

Kvalita je intuitivně vnímaný pojem, a přesto vyţaduje definici. V literatuře je moţné najít

mnoho definic kvality, coţ znamená, ţe definovat kvalitu není lehké.

WHO (Světová zdravotnická organizace) definovala kvalitu zdravotní péče v roce 1966 jako

souhrn výsledků dosažených v prevenci, diagnostice a léčbě, určený potřebami obyvatelstva

na základě lékařských věd a praxe.

Můţeme konstatovat, ţe v podstatě rozeznáváme tři dimenze kvality zdravotních sluţeb:

Kvalita sluţeb z hlediska klienta: Co vyţadují klienti od sluţeb?

Kvalita sluţeb z hlediska profesionálního: Zda sluţby naplňují potřeby tak, jak jsou

definovány profesionálními odborníky, kteří je realizují nebo kteří pacienty ke

sluţbám odesílají, a zda obsahují vhodné techniky a procedury, které jsou nezbytné

pro plnění klientových potřeb.

Kvalita sluţeb z hlediska řízení: Nejekonomičtější a nejproduktivnější vyuţití zdrojů

v rámci limitů a direktiv, stanovených vyššími nadřízenými nebo plátci. Kvalita tak

neznamená jenom zvyšování zákazníkovi spokojenosti, profesionální audit, zvyšování

ekonomičnosti a sniţování nákladů, ale zahrnuje všechny tyto skutečnosti.

Ve zdravotnictví je vyuţíván soubor norem řady ISO 9000:2000, který je určen na pomoc

organizací všech typů a velikostí při uplatňování a provozování efektivních systémů

managementu kvality, jeţ byl schválen v roce 1987.

Od svého počátku byly tyto normy koncipovány a deklarovány jako univerzální systémy

vhodné k širokému vyuţití, a to jak z pohledu velikosti organizací (vhodné pro velké i malé

organizace), tak i jejich zaměření, tzn. pro podnikatelské subjekty (průmyslové, stavební,

obchodní, dopravní i další organizace) i neziskové organizace (např. zdravotnická zařízení,

vzdělávací instituce apod.) či organizace státní a veřejné správy (např. ministerstva, městské

či obecní úřady).

Zavedení, udrţování a ověření správné funkce (certifikace) systému řízení kvality je

dobrovolnou aktivitou organizace. Pouze v legislativně určených případech (tzv. regulovaná

oblast) je certifikace systému kvality podmínkou. Certifikaci provádí certifikační organizace,

které k tomu získaly akreditaci u příslušného národního akreditačního orgánu (ve smyslu

normy EN 45 012).

108

Přístupy zabezpečování kvality ve smyslu doporučení norem ISO 9000 jsou v řadě případů

rozšířeny o další poţadavky příslušných uţivatelů, v této souvislosti se někdy hovoří o

oborových přístupech k zabezpečování kvality. Doplňující, obvykle přísnější poţadavky na

systém zabezpečování kvality, mají např. výrobci automobilů a právě zejména také

poskytovatelé zdravotní péče. Obdobně rozšiřující poţadavky na systém kvality mají

struktury NATO pro zabezpečování kvality při výrobě dodávek určených pro armády

členských států.

Normy ISO řady 9000 jsou zaloţeny na osmi obecných zásadách platných pro jakýkoliv typ

organizace:

orientace na zákazníka,

moderní management,

orientace na pracovníky na všech úrovních organizace,

aplikace pojetí rozhodujících činností organizace jako procesů,

systémový přístup,

zabezpečení neustálého zlepšování,

analýza údajů a informací,

úsilí o partnerství.

(Madár, 2004)

Kontrolou kvality ve zdravotnictví se v podmínkách České republiky zabývá Česká

společnost pro kvalitu ve zdravotnictví.

8.7 Profil kontrolního pracovníka

Kontrolor by se měl při kontrolních akcích vyhnout typickým chybám, k nimţ patří

povýšenecký postoj vůči kontrolovaným, měl by usilovat o formu komunikace, která je

adekvátní dané kontrolní akci, měl by mít na zřeteli, ţe kontrolou zjišťujeme skutečnosti a

nesnaţíme se je za kaţdou cenu nalézt, v případě zjištění nedostatku nepoučovat a

nedoporučovat, co se má dělat.

Zvláště při formulování závěrů musí být kontrolor opatrný a musí se vyvarovat přijetí

unáhlených závěrů. Kontrolor musí být veden snahou dopátrat se pravdy, objektivního obrazu

o kontrolované realitě, musí se zaměřit na podstatné skutečnosti, být si vědom toho, ţe „jedna

vlaštovka jaro nedělá“, prověřovanou oblast můţe opustit, aţ kdyţ si je jist závěry. Kontrolor

musí rovněţ průběţně sledovat čas, nesmí připustit prověřování pod časovým tlakem, spěch a

pohodlnost vedou totiţ k vyslovení unáhlených soudů (závěrů). Stejně tak se při kontrolování

můţe vymstít nedostatečná příprava kontrolního pracovníka na kontrolu, chybné kladení

otázek, neodbornost v dané oblasti. Při kontrolování činností je vţdy nutné se opírat o důkazy

- písemnosti, předměty materiální povahy nebo minimálně o svědectví.


109

Otázky a úkoly

Jaký je význam kontroly pro ostatní manaţerské funkce?

K čemu slouţí kontrolní činnost?

Čím se vyznačuje preventivní kontrola?

Jaký význam má průběţná kontrola a proč se provádí?

Jaký je význam kontroly zpětnou vazbou?

Co znamená kontrola jakosti a čím se vyznačuje?

Popište poţadavky kladené na profil kontrolního pracovníka.

110

Literatura


2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8




MAATYOVÁ, A. Otázky ekonomiky zdravotnictví s ohledem na zvyšování efektivnosti. 1.

vydání. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2012. 164 s. ISBN 978-80-7357-912-8

MADÁR, J. a kol. Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení. 1. vydání. Praha : Grada

Publishing, 2004. 248 s. ISBN 80-247-0585-0


734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

111


112

9 DESET HLAVNÍCH MANAŢERSKÝCH CHYB


vymezit pojem manaţerské chyby,

objasnit zvyšující se náklady při manaţerských chybách,

zdůvodnit přeţívání těchto chyb,

popsat deset hlavních manaţerských chyb.

Klíčová slova

Manaţerské chyby, rizika při řízení, cena manaţerských chyb a jejich přeţívání

9.1 Manaţerské chyby

Důvodem, proč manaţeři při plnění svých úkolů selhávají, je, ţe neumějí dobře řídit své

podřízené. I kdyţ výborně zvládají řadu „technických“ řídících nástrojů, jejich metody řízení

mnohdy nepřekračují rámec nátlaku či zastrašování. Nedokáţou totiţ účinně motivovat, jasně

a přesvědčivě komunikovat či prostě „dostat z lidí to nejlepší“. Kdokoli byl členem

organizace nebo týmu, jejichţ vedoucí tyto schopnosti postrádali, ví, ţe jeho pracovní

nasazení mohlo být vyšší.

Manaţerské chyby spojené s řízením lidí jsou mnohdy evidentní, přesto i nadále časté.

V lepším případě komplikují práci, zbytečně stresují a ničí pracovní morálku, v horším

případě sniţují produktivitu, zvyšují náklady, brání změnám nebo sniţují pruţnost organizace.

Většinou nejsou záměrné, na rozdíl od chyb spojených s řízením jiných podnikových zdrojů

je však zpravidla nelze omluvit nejistou trţní situací ani jinými neočekávatelnými nebo

nekontrolovatelnými událostmi.

Není pochyb o tom, ţe manaţeři, kteří se těchto chyb dopouštějí, svým podnikům škodí.

Vedoucí, kteří nedokáţou jasně zadat úkoly, obávají se předávat pravomoci, nejsou schopni

své spolupracovníky motivovat, přinášet jim inspiraci, získat si jejich důvěru nebo vytvořit

tým, jsou pro svůj podnik přítěţí. Stejně jako ti, jejichţ (nejschopnější) zaměstnanci

pravidelně po krátké době odcházejí, protoţe jim nadřízení brání uplatnit jejich schopnosti a

dosáhnout tím pocitu uspokojení z vykonané práce. Případně ti, kteří svým přezíravým

vztahem k zaměstnancům a neochotou komunikovat přivádějí své podniky opakovaně na

pokraj stávky (a kterým v důsledku toho zůstává v ruce jediný „manaţerský trumf“, a to

nabídka odchodu). Jejich chyby jsou často stejně nákladné jako těch, kteří nejsou schopni

113

kontrolovat výrobní náklady nebo otevírat nové trţní příleţitosti. Podniky snaţící se sniţovat

své náklady by ovšem neměly tyto chyby tolerovat.

Chyby v řízení lidí jsou přesto v organizacích často přehlíţeny, někdy i zastírány. Obvykle

přeţívají z toho důvodu, ţe se je daří skrývat před zraky nadřízených. Hlavní příčina spočívá

však zpravidla v tom, ţe jejich dopad není okamţitý a bezprostředně viditelný. Občas bývá i

podceňován, nejčastěji proto, ţe finanční důsledky chyb spojených s řízením lidí je většinou

obtíţné jednoznačně vyčíslit. Problémy, které tyto chyby podniku vyvolávají, jsou navíc často

přičítány jiným důvodům, například nedostatečným schopnostem, chybějícímu zaškolení,

nízké osobní motivaci zaměstnanců apod. Plýtvání schopnostmi, motivací či aktivitou

zaměstnanců, ke kterým tyto chyby vedou, si však svou daň dříve či později vybere.

9.2 Proč jsou chyby při řízení lidí drahé?

Úspěšné řízení lidí je klíčem k úspěchu jakékoli organizace. Velká řada problémů, na které

podniky naráţejí, nejsou problémy „výrobní“, ale „lidské“ : jejich společným jmenovatelem

je nepochopení nebo ignorování lidské stránky podniku. Jakýkoli podnik můţe být proto

z dlouhodobějšího hlediska dobrý jenom natolik, nakolik jsou jeho manaţeři schopni účinně

řídit své podřízené.

Management není exaktní disciplína. Při hodnocení manaţerských postupů proto většinou

nelze vystačit s černobílým viděním. Přesto však lze zpravidla jasně konstatovat, které chyby

v řízení jsou drobné a které neoddiskutovatelné. K posledním patří jednoduše ty, jeţ brzdí

dosahování podnikových cílů, zvyšují náklady, sniţují produktivitu, omezují pruţnost firem,

nebo dokonce ty, jejichţ důsledkem mohou být mimořádné události.

Většina závaţnějších či dlouhodobějších chyb spojených s řízením lidských zdrojů patří do

této kategorie. Jejich společným jmenovatelem totiţ je, ţe vedou k plýtvání s lidskými zdroji

podniku.

Můţe se přitom jednat o plýtvání pracovním lidským časem a úsilím, tak o plýtvání lidských

potenciálem, tedy motivací, schopnostmi a loajalitou zaměstnanců. Chyby při řízení mohou

však přinášet i plýtvání časem manaţerů samotných, a to tehdy, pokud činnosti spojené

s řízením lidí stravují zbytečně velkou část jejich času. Příčinou plýtvání můţe být konečně i

niţší účinnost řídících opatření, podmíněná nepříznivou kulturou organizace, především

vzájemnou nedůvěrou mezi managementem firmy a zaměstnanci.

Důsledkem tohoto plýtvání jsou nejenom vyšší náklady (mimo jiné v důsledku

přezaměstnanosti, kterou tyto chyby vytvářejí), ale i pokles výkonu a produktivity.

Zvýšené náklady řízení

Chyby při řízení lidí se nevyčerpávají jenom plýtváním pracovním časem, úsilím či motivací

zaměstnanců. K neméně podstatnému plýtvání dochází i v situacích, kdy chyby spojené

s řízením zaměstnanců pohlcují značnou část pracovního času vedoucích.

Čas věnovaný řízení osob tvoří vţdy podstatnou a důleţitou součást pracovní doby vedoucího

pracovníka. Jeho rozhodující sloţkou je čas věnovaný komunikaci se zaměstnanci

prostřednictvím předávání informací nezbytných pro chod organizace, sledování a hodnocení

výkonu, řešení výkonových nedostatků, vnitřních neshod nebo konfliktů apod. Manaţeři

věnují podle kvalifikovaných odhadů těmto činnostem zhruba jednu třetinu svého pracovního

času.

Rozsah i struktura tohoto času (na straně manaţerů, ale i zaměstnanců) a náklady s ním

spojené závisí však i na řídícím stylu organizace a schopnostech jejích manaţerů. V důsledku

114

chyb při řízení můţe rozsah tohoto času na obou stranách zbytečně narůstat nebo mohou jeho

značnou část polykat činnosti nepříliš produktivní.

K rozhodujícím faktorům, které náklady na řízení lidí sniţují, patří jasné pravomoci a

odpovědnosti osob, transparentní pravidla fungování organizace nebo předvídatelná

manaţerská rozhodnutí. K dalším však patří i to, zda a do jaké míry zaměstnanci rozumí svým

úkolům či nakolik mají potřebu získávat potřebné informace z dalších zdrojů, případně je

sami domýšlet apod., kolik času věnují řešení komunikačních problémů, nedorozumění nebo

dokonce konfliktů se svými spolupracovníky či s jinými útvary organizace apod.

Důleţitým klíčem ke sníţení nákladů spojených s řízením lidí je i odstraňování zbytečných

nebo samoúčelných řídících či koordinačních činností. K jejich příkladům patří příliš časté

poţadavky na reporting odvádějící zaměstnance od práce, záliba v častém konání jednání a

porad a jejich nevhodné řízení apod.

Zbytečné náklady řízení vznikají i v důsledku nadbytečných komunikačních poţadavků.

Nejčastější důvody zvýšené (a zbytečné) komunikační náročnosti organizace zpravidla

souvisí s:

Neschopností delegovat.

Řízením zaloţeným na postupech, nikoli na cílech.

Nedostatečným vytíţením zaměstnanců či manaţerů.

(Urban, 2010)

9.3 Proč chyby přeţívají?

Zdroje chyb při řízení lidí mohou být osobní i organizační. První typ souvisí s osobou

vedoucího, jeho schopnostmi, zkušenostmi či povahovými rysy, druhý s podnikovou kulturou

či převaţujícím řídícím stylem organizace. Často se však jedná o kombinaci či vzájemné

podmínění obou faktorů.

Osobní zdroje spojené s řízením lidí mohou být jednoduché a snadno odstranitelné, ale i

závaţnější a trvalé. V jednodušším případě je jejich zdrojem špatný úsudek vycházející

z nedostatku řídících zkušeností, v závaţnějším případě pramení z problémových osobních

rysů vedoucích.

Nedostatečné zkušenosti

Nedostatek řídících zkušeností vede ke zjednodušeným představám o lidské povaze,

především motivaci nebo dalších výkonových předpokladech. Do stejné kategorie

začátečnických chyb spadají občas i chyby vycházející z dobrých úmyslů uplatňovaných na

nesprávném místě.

Podobným zdrojem řídících chyb mohou být i nepříznivé zvyklosti, které si vedoucí přináší ze

svého předchozího působiště (a kterým se tam, často ne zcela vědomě přizpůsobil), či osobní

zvyklosti, které si zcela neuvědomuje, např. neschopnost řídit svůj čas nebo kontrolovat

vlastní emoce.

Výše uvedené příčiny chyb nejsou ničím mimořádným a padají často spíše na vrub

organizace, která své manaţery pro výkon vedoucí funkce dostatečně nepřipravila. Ať jiţ

proto, ţe jim nedala moţnost se s úkoly své nové funkce v praxi dostatečně seznámit, nebo

jim neposkytla odpovídající trénink. Spoléhat na to, ţe se (i odborně zdatný) zaměstnanec

můţe bez větší přípravy, takřka přes noc, stát dobrým vedoucím (manaţerem), je jiţ totiţ

samo o sobě drahou manaţerskou chybou. Tyto příčiny a zdroje chyb však je moţno

115

zpravidla omezit nebo dokonce zcela odstranit, a to vedením, příkladem, koučováním nebo

tréninkem.

Podniková kultura

Postupují-li manaţeři zatíţeni problémovými rysy do vyšších pater organizace, mohou se

jejich projevy rozšiřovat do zvyklostí nebo kultury celého podniku. Příkladem můţe být sklon

manaţerů na vyšších řídících postech vyjadřovat neúctu ke svým podřízeným, coţ se

postupně promítá v nedostatečném respektu těchto pracovníků vůči svým vlastním

spolupracovníkům, nebo sklon k „intoxikaci moci“, které kolektivně podlehne celý

manaţerský tým firmy. Původně osobní manaţerské chyby v organizaci se tak stávají součástí

podnikového klimatu.

Problém vzniká často i proto, ţe tito vedoucí bývají povyšováni přednostně. Buď z toho

důvodu, ţe spolupráce s nimi je obtíţná a povýšení představuje způsob, jak nepříjemnému

kontaktu s nimi uniknout (často i pod vlivem nesprávné domněnky, ţe škodlivost manaţera na

vyšší úrovni bude menší), nebo z důvodu, ţe jsou (mylně) povaţováni za osoby manaţersky

schopné.

Jejich nepříznivé rysy bývají často i ospravedlňovány, například z důvodu „náročnosti“, či

omlouvány výraznou touhou po osobním úspěchu, případně zvýšením sebevědomím.

K rozšíření počtu problémových vedoucích v organizaci můţe přispět i to, ţe se sami

poměrně snadno podřizují autoritě a vůči nadřízeným se chovají loajálně.

Hodnocení manaţerů zpravidla nezachycuje ani zvýšené personální náklady spojené případně

s větší fluktuací nebo zvýšenou absencí, ani ztráty produktivity vyvolané např. nízkou

motivací v důsledku pocitu křivdy, nespokojenosti nebo dokonce zlosti zaměstnanců apod.

Nevšímají si ani dalších nepříznivých výsledků, které problémoví manaţeři svou činností

vyvolávají, např. vyššího výskytu chyb, pracovních konfliktů, menší spokojenosti zákazníků,

niţší ochoty zaměstnanců k provádění změn apod. Důvodem je, ţe dopad manaţerských chyb

většinou není bezprostředně viditelný nebo snadno vyčíslitelný, svou roli sehrává i to, ţe

hodnocení efektivity manaţerských přístupů při řízení lidí je sloţitější a vyţaduje více

pozornosti ze strany nadřízených. Problémy, které tyto chyby vyvolávají jsou tak většinou

přičítány jiným důvodům.

(Urban, 2010)

9.4 Deset nejdraţších chyb

Vyvarovat se chyb při řízení lidí je nejenom důleţitým krokem ke zvládnutí poţadavků

manaţerské profese, ale i nezbytným poţadavkem ke zlepšení výkonnosti podniku. Dobré

řízení lidí však není jednoduché. Jejich špatné řízení je naopak poměrně časté, a má proto

řadu podob.

Pro větší přehlednost jsou shrnuty nejdraţší chyby spojené s řízením lidí do deseti hlavních

skupin. Jednotlivé chyby však spolu často souvisí a vzájemně se podmiňují.

Do první skupiny jsou řazeny chyby, jejichţ společným znakem jsou tzv. „dobré úmysly“

projevené nevhodným způsobem. Jedná se o sklon odkládat nepříjemná rozhodnutí o odchodu

osob, jejichţ úkoly přesahují jejich schopnosti, hodnotit zaměstnance potýkající se

s výkonovými problémy příliš shovívavě (zpravidla v naději, ţe jejich problémy samy

odezní), omlouvat či přehlíţet chyby nebo nedostatky, které se postupně mohou stát na

pracovišti pravidlem, obávat se vyšších nároků na zaměstnance, odměňovat spolehlivé či

výkonné zaměstnance jejich povýšením, přestoţe pro vedoucí funkci zatím nemají

předpoklady, udrţovat se svými spolupracovníky příliš „familiární“ společenské vztahy, které

116

brání náročnému řízení nebo předávání nepříznivých zpráv, či zapojovat zaměstnance do

řešení situací, které pro to nejsou vhodné.

Druhá skupina chyb zahrnuje nevhodný výběr spolupracovníků. Jeho zdrojem můţe být

nedostatečná objektivita při hodnocení osob, kterou si vedoucí neuvědomuje, ale i záměrný

sklon obklopovat se při výběru podřízených svými známými nebo osobami, jejichţ hlavní

funkcí je nadřízeného v jeho pozici podpořit. Cenou je v prvním případě zaměstnávání osob,

jejichţ předpoklady nejsou pro jejich místo optimální, ve druhém rozvoj podnikové kultury

tolerující politikaření a nevýkonnost.

Třetí skupina chyb je spojena s nevhodným zadáváním pracovních úkolů, ať jiţ proto, ţe se

jedná o úkoly nejasné či nesrozumitelné, nebo úkoly, jejichţ význam či širší souvislosti

zaměstnanec nechápe, o jejichţ smyslu pochybuje, které povaţuje za nesplnitelné či jejichţ

splnění se vymyká jeho pravomocem. Náklady spojené s touto chybou úzce souvisí

s plýtváním pracovním časem i motivací zaměstnanců.

Do čtvrté skupiny řadíme chyby spočívající v nevhodné kontrole zadaných úkolů. Jejím

nejčastějším projevem je sklon k nadměrné a demotivující kontrole nebo dokonce k

„mikromanagementu“, resp. řídícímu stylu, jeţ zaměstnance nejenom demoralizuje, ale který

jim často brání i ve výkonu jejich práce.

Příbuznou chybou, zařazenou do páté skupiny, je neschopnost, neochota či obava delegovat,

tj. předat pravomoci vedoucí k plýtvání drahým manaţerským časem, ale i schopnostmi,

rozvojovými příleţitostmi a motivací zaměstnanců. Jejím důsledkem můţe být i pokles

schopnosti organizace řešit problémy nebo výzvy novými způsoby.

Šestá skupina chyb si všímá manaţerské důvěryhodnosti a přesvědčivosti, jejíţ význam pro

svou autoritu vedoucí mnohdy podceňují. Nedůvěryhodnost či nepřesvědčivost manaţerů

brání dosahování podnikových cílů. Cenou za ni je pokles loajality zaměstnanců a často i

potřeba zapojit do jejich „přesvědčování“ jiné, mnohem draţší nástroje, většinou finanční

prostředky.

Do sedmé skupiny chyb spadají poměrně početné prohřešky proti motivaci zaměstnanců

spočívající v podceňování potřeby motivace nebo jejích nefinančních nástrojů, v demotivaci

zaměstnanců, sklonu motivovat k jednání, které není v souladu se zájmy organizace, nebo

nekriticky přijímat některé rozšířené, avšak nesprávné motivační principy.

Osmá skupina chyb se dotýká selhání managementu a informovanosti. Bez informací

zaměstnanci nemohou správně vykonávat svoji práci ani spolupracovat s ostatními.

Nedostatek komunikace vede k jejich zbytečné frustraci a pro podnik znamená pokles

schopnosti vyhledávat a řešit své problémy.

Devátá skupina chyb se vztahuje k neschopnosti vytvářet týmy (včetně týmů manaţerských)

nebo neochotě vyuţívat předností týmové práce. Cenou za tuto chybu je jak neschopnost

vytvářet pracovní skupiny osob táhnoucích za jeden provaz, tak rovněţ i nemoţnost vyuţívat

výhod týmové práce umoţňujících sniţovat náklady, podporovat spolupráci, zvyšovat

pruţnost organizace i kvalitu práce.

Desátá a poslední skupina chyb se týká selhání managementu v roli vůdce a současně i tvůrce

podnikové kultury. Cenou za tuto chybu se pro podnik stává pokles důvěry a motivace

zaměstnanců, a to především v situacích, kdy je podnik postaven před nutnost provádět rychlé

a nutné změny, omezovat nejistotu a mobilizovat zaměstnance pro nové úkoly.

(Urban, 2010)

117

1. Dobré úmysly v nevhodných situacích

Příčinou těchto chyb nejsou dobré úmysly jako takové, ale dobré úmysly projevené na

nevhodném místě či v nevhodné situaci. Zařazení těchto chyb na první místo, neznamená to,

ţe by byly nejzávaţnější. Důvodem je spíše okolnost, ţe se jedná o chyby, které lze poměrně

snadno odstranit.

Mezi chyby vycházející z dobrých úmyslů spadají především čtyři druhy chyb, a to sklon:

hodnotit zaměstnance příliš shovívavě a ohleduplně,

zvyšovat si u zaměstnanců autoritu přílišnou familiárností,

povyšovat zaměstnance za dobré pracovní výsledky,

zapojovat zaměstnance do řešení situací, které proto nejsou vhodné.

První skupinu chyb plynoucích z dobrých úmyslů tvoří chyby spojené s nadměrnou

shovívavostí a ohleduplností nebo sníţenou kritičností vůči (některým) zaměstnancům. Jejich

nejčastějším důvodem je představa, ţe ráznější zakročení vůči některým osobám nebo jejich

kritičtější hodnocení by mohlo zničit dobrou atmosféru na pracovišti. Tatáţ chyba můţe však

plynout rovněţ z obavy, ţe k dokumentování výkonových problémů či nevhodného chování

některých není dostatek podkladů.

Problém těchto chyb nespočívá v přílišné ohleduplnosti jako takové, ale v jejím dopadu na

organizaci i zaměstnance, a to jak ty, kterých se nízká náročnost dotýká, tak i ostatní. Přílišná

ohleduplnost vůči některým zaměstnancům je totiţ často zdrojem stresu pro jejich okolí.

Odstranění těchto chyb by pochopitelně nemělo vést k tomu, ţe budou nahrazeny svým

opakem, sklonem k bezcitnému nebo arogantnímu jednání se zaměstnanci.

Důvod, proč jsou tyto chyby při řízení příliš drahé, není sloţitý. Sklonem tolerovat niţší

výkon některých zaměstnanců, ať jiţ jsou příčiny jakékoli, trpí nejenom produktivita

pracoviště jako celku, ale i produktivita a motivace většiny ostatních výkonných

zaměstnanců. Cenou za ohleduplnost vůči jedné či několika málo osobám je demoralizace

většiny ostatních.

Vedoucí, kteří umoţňují, aby některým zaměstnancům jejich dlouhodobě niţší výkonnost

procházela, riskují i to, ţe postupně ztratí důvěru a respekt svých podřízených: v očích svých

zaměstnanců se stávají příliš tvární. Znepřátelí si zpravidla především výkonné pracovníky,

kteří bývají vůči chybám citlivější. Ti totiţ nabudou dojmu, ţe jejich nadřízený je neschopný,

protoţe nedokáţe zajistit výkon svého pracoviště nebo rozpoznat, kdo pracuje kvalitně a kdo

nikoli. Jejich nespokojenost se pravděpodobně zvýší i proto, ţe úkoly, které méně výkonní

pracovníci neprovedou, budou většinou převedeny za ně.

Pro většinu ostatních zaměstnanců se tento přístup stává signálem, ţe se nemusí příliš snaţit,

případně dodrţovat určité normy chování. Postupně se proto mezi nimi začnou šířit postoje

typu: „Proč bych měl pracovat kvalitně, kdyţ některým spolupracovníkům prochází i práce

nekvalitní?“, případně „Jak to, ţe vydělávám stejně jako ostatní, kdyţ ti pracují méně?“

K nejčastějším formám těchto chyb patří neschopnost či neochota rozloučit se s nedostatečně

výkonným nebo problémovým zaměstnancem, sklon k příliš shovívavému hodnocení,

omlouvání či tolerování „drobných“ nedostatků v práci nebo chování jednotlivých osob nebo

obava z vyšší náročnosti vůči spolupracovníkům.

2. Nesprávný výběr spolupracovníků

Jedním z nejdůleţitějších, často i prvních úkolů kaţdého manaţera je obklopit se výkonnými

spolupracovníky, schopnými navíc fungovat jako tým. Špatný výběr svých spolupracovníků

nemůţe ani schopný vedoucí kompenzovat. Vţdy se totiţ vyskytnou situace vyţadující

118

specifické schopnosti určitých osob (ale i situace, ve kterých společná či týmová práce přináší

lepší výsledky neţ práce jednotlivců).

I výkonný či osobně schopný vedoucí, který není s to kolem sebe shromáţdit schopné

spolupracovníky, představuje proto pro svoji organizaci trvalou zátěţ. Výkon jeho útvaru

bude soustavně ohroţen či hendikepován.

Chyby spojené se špatným (či neobjektivním) výběrem spolupracovníků (a jejich ponechání

ve funkci) jsou pro jakoukoli organizaci drahé a odstraňování jejich následků je podstatně

nákladnější neţ „investice“ do jejich prevence. Organizaci přinášejí tři hlavní rizika

spočívající v tom, ţe:

přijme osoby, jejichţ úkoly budou nad jejich schopnosti či předpoklady;

nezíská zaměstnance, kteří poţadované schopnosti mají;

špatný výběr osob se promítne i ve výkonnosti či motivaci ostatních.

Správný výběr spolupracovníků navíc zvyšuje autoritu manaţera v očích jeho

spolupracovníků. Nesprávný výběr jeho důvěryhodnost a respekt naopak většinou trvale

sniţuje.

Špatný výběr spolupracovníků zpravidla pramení ze tří hlavních zdrojů. Patří k nim:

Neschopnost vyvarovat se subjektivního hodnocení osob, tedy hodnotit uchazeče podle

nevhodných kritérií, případně tato kritéria chybně posuzovat. Chyby spadající do této

kategorie bývají zpravidla nevědomé. Jejich nejčastější příčinou je, ţe se výběr

spolupracovníků opírá o jiná kritéria (osobní předpoklady) neţ ta, která jsou pro úspěšný

výkon dané práce nezbytná a to aniţ si to vedoucí či další osoby provádějící výběr

uvědomují. Důvodem nesprávného hodnocení můţe být i opomenutí vzít některá důleţitá

kritéria při posuzování uchazečů v úvahu. Příkladem můţe být sklon zaměřovat se jenom

na odborná kritéria a opomíjet potenciál pro vedení a motivaci osob, pro schopnost

pracovat v týmu apod. Časté je i opomenutí zjistit či ověřit si motivaci uchazečů.

Sklon záměrně se obklopovat osobami, jejichž „kvalifikace“ nesouvisí s jejich odbornými

znalostmi nebo zkušenostmi. Tento druhý zdroj chyb je většinou závaţnější. Jedná se o

„chyby“, kterých se manaţeři dopouštějí vědomě a často záměrně s cílem usnadnit si své

řídící úkony či posílit svou pozici v organizaci, a to na úkor zájmů svého podniku.

V lepším případě můţe jít o sklon obklopovat se při výběru podřízených svými známými.

V horším případě pak osobami se sklonem k nekritickému souhlasu se vším, co manaţer

vykoná (tzv. kývaly či „yes-many“), zaměstnanci, kteří nejsou schopni samostatně

uvaţovat (které proto jejich vedoucí mohou ve všem a do detailu řídit), ale i

spolupracovníky, jejichţ hlavním úkolem je podpořit vedoucího ve funkci, kterou on

zastává. Pravděpodobně nejzávaţnějším projevem výše uvedeného sklonu je přijímat

osoby s nevalnými charakterovými vlastnostmi, ochotnými se k výše uvedenému jednání

propůjčovat.

Chaotické či nekoordinované „řízení“ procesu přijímání. Příčinou je nedostatečně

koordinovaná účast většího počtu osob na přijímání zaměstnanců, jejich nejasné

pravomoci, různá posuzovací kritéria, často však i zkratová rozhodnutí, např. v podobě

odmítnutí schopného zaměstnance jenom na základě jeho „nevhodného“ ţivotopisu.

Nejčastějším důsledkem těchto chyb je, ţe podnik v průběhu výběrového řízení ty nejlepší

uchazeče ztratí.

3. Špatné zadání úkolů

119

Výsledek práce závisí také na tom, jak jasně, jednoznačně a srozumitelně byly úkoly zadány.

„Soustřeďte se na své úkoly.“ doporučují manaţeři často svým zaměstnancům. „Kdo vám

řekl, ţe to máte dělat právě takhle?“ obviňují své podřízené. „Pokud by se nám podařilo, aby

lidé lépe chápali souvislosti své práce, vykonávali by ji podstatně lépe.“ stěţují si svým

kolegům. Prvním předpokladem toho, aby se zaměstnanci mohli soustředit na své úkoly - se

záleţitostmi, které jsou pro dosaţení výsledků nepodstatné - je však jejich jasné zadání.

Nesprávné zadání a vysvětlení pracovních úkolů patří proto k nejzávaţnějším chybám při

řízení lidí vůbec. Je navíc chybou, kterou si manaţeři velmi často ani s odstupem času

neuvědomují, a z jejichţ důsledků - špatně vykonané práce - často obviňují své podřízené.

Manaţer, který nechce být výsledky svých podřízených nepříjemně překvapen, by se proto

vţdy měl přesvědčit, ţe se vyjadřuje dostatečně jasně, ţe své úkoly formuluje jednoznačně, ţe

zaměstnanci své úkoly řádně pochopili a ţe vědí i to, kdy a jak budou jejich výsledky či

postup kontrolovány.

Nestanoví-li manaţer úkoly svým spolupracovníkům jasně a jednoznačně, ať jiţ proto, ţe se

spoléhá, ţe jeho podřízení znají, nebo dokonce sám přesně neví, co chce, plýtvá časem i

motivací svých zaměstnanců (podřízených).

Jeho podřízení mohou mít totiţ o svých úkolech nebo o prioritách své práce poněkud odlišné

představy. Mohou se proto (přednostně) věnovat činnostem, které mají z hlediska jejich

nadřízeného jenom malý význam. Nebo si mohou vybírat úkoly, které jsou jim nejpříjemnější

(namísto úkolů důleţitějších), případně předpokládat, ţe jim „projde cokoli“. Ani

zaměstnanci, kteří jsou ve své práci odpovědní a dobří, však nemusí přesně vědět, co jejich

nadřízený potřebuje.

Jasné úkoly a jejich termíny jsou však důleţité i proto, ţe zvyšují motivaci a podporují

samostatnost zaměstnanců. Jsou nezbytné i pro objektivitu jejich hodnocení a odměňování.

Špatně stanovené úkoly nebo cíle lze většinou poměrně snadno rozeznat uţ na první pohled.

Jsou to nejenom úkoly, které nejsou dostatečně konkrétní, jednoznačné a srozumitelné

(například úkol: „Zlepšete svoji práci.“), které nemají jasný termín (jako jsou například úkoly,

jeţ je nutno vykonávat „průběţně“), ale i úkoly, jejichţ význam či širší souvislosti

zaměstnanec nechápe, v jejichţ splnitelnost nevěří, které se příliš často (a zbytečně) mění

nebo které neodpovídají moţnostem či pravomocem osoby, jeţ byly zadány.

4. Nevhodná kontrola

Kontrola je v organizaci nezbytná a souvisí s odpovědností vedoucího. Jeho úkolem je

vytvořit kontrolní mechanismy umoţňující podniku vyvarovat se nepříjemným překvapením.

Provádění kontroly tak nemá nic společného s jeho důvěrou nebo nedůvěrou v zaměstnance, a

nemělo by ani tak působit. Jejím hlavním úkolem není hledat chyby, ale včas rozpoznat a

odstranit případné nedostatky v práci, zaměstnance na ně upozornit a dát jim moţnost je co

nejrychleji odstranit. Kontrola - či vědomí toho, ţe práce bude kontrolována - je navíc i

důleţitým prostředkem motivace.

Východiskem kontroly jsou jasně stanovené úkoly a jejich postupy, očekávané standardy,

dohodnuté kontrolní body a stanovené termíny, případně stálá hodnotící kritéria pracovního

chování, která by zaměstnanci měla být známa (například proto, ţe jsou obsaţena i v popisu

jeho pracovní pozice).

Jsou-li manaţerovi podřízení současně vedoucími, měla by být průběţná kontrolní funkce,

kterou manaţer vykonává, zaměřena nejenom věcně, ale i na jejich řídící postupy. Společná

pravidla a zásady řízení zaměstnanců, která jsou pro kontrolu řídícího jednání směrodatná a

120

která jsou závazná pro všechny zaměstnance v řídících funkcích, by pochopitelně měla být

nadřízeným dobře známa.

Nejčastější výzvou pro začínající, často však i zkušené manaţery při provádění kontroly je

nejasné stanovení kritérií, kvalitativních poţadavků a dalších standardů, které mají být

kontrolovány, nedůsledné provádění kontroly či nedostatečné upozornění zaměstnanců na to,

ţe jejich práce bude kontrolována.

K dalším výzvám patří vyvarovat se dvou chybám při průběţném sledování výkonu

zaměstnanců, a to sklonu provádět kontrolu příliš často (a vytvářet tak u zaměstnanců pocit

nedůvěry v jejich schopnosti) či naopak sklonu provádět ji z časového hlediska nedostatečně,

a udrţovat tak méně zkušené zaměstnance v nejistotě, pokud se jedná o správnost jejich

postupu.

Účinná a efektivní kontrola leţí mezi oběma extrémy, závisí však i na povaze a sloţitosti

vykonávané činnosti a na schopnosti a zkušenosti jednotlivých zaměstnanců. Způsob i

frekvence kontroly či průběţného monitorování výkonu by proto měly být přizpůsobeny

povaze pracovní činnosti i schopnostem a zkušenostem zaměstnanců, nikoli zvyklostem či

potřebám manaţera.

Chybně provedená kontrola sniţuje kvalitu práce, prodluţuje čas, který je k jejímu vykonání

zapotřebí, zvyšuje pravděpodobnost chyb a ničí motivaci i spokojenost zaměstnanců.

Zaměstnanci, jejichţ práci nadřízení nekontrolují nebo její kontrole nevěnují velkou

pozornost (například proto, ţe nedokáţou delegovat a pracují na řadě „vlastních“ úkolů),

dospějí zpravidla k závěru, ţe jejich práce není důleţitá nebo ţe jejich nadřízenému na nich

osobně nezáleţí.

U zkušených zaměstnanců, kteří jiţ příliš častou kontrolu nevyţadují, můţe naopak přehnaná

a zbytečná kontrola vést k pocitům frustrace. Důsledky jejich příliš časté kontroly jsou proto

v mnohém podobné.

Pro obě kategorie zaměstnanců však platí, ţe tráví-li manaţeři kontrolou příliš mnoho času, je

pravděpodobné, ţe úkoly, jejichţ plnění kontrolují, nezadali správně či dostatečně jasně.

Anebo ţe kontrolu provádějí jenom proto, ţe ji mají v oblibě, ţe svým zaměstnancům

chronicky nedůvěřují, případně ţe zrovna nemají nic jiného na práci.

5. Obava nebo nechuť delegovat

Chyba spojená s neschopností delegovat se často projevuje obdobně, jako sklon

k mikromanagementu. Její podstata je však poněkud odlišná. Mikromanaţer nemá problémy

zadat zaměstnancům samostatnou práci, trvá však úzkostlivě na její detailní kontrole.

Současně s tím poţaduje, aby byla práce vykonána zcela přesně podle jeho představ, které

povaţuje za jediné správné.

Neochota nebo obava delegovat se projevuje sklonem centralizovat rozhodnutí a svěřovat

zaměstnancům jenom úkoly převáţně krátkodobé, jednoduché, rutinní a často i svou

podstatou nudné. S mikromanagementem ji spojuje nechuť či obava přenechávat

zaměstnancům moţnost samostatně rozhodovat a převzít vyšší odpovědnost. Na rozdíl od něj

však často pramení z neochoty vedoucího vzdát se moţnosti vykonat určitý úkol sám.

Rozdíl mezi oběma chybami je především v jejich dopadu na organizaci. Zatímco

mikromanagement dopadá jenom na přímé podřízené (a projevuje se většinou jenom na

nejniţší úrovni řízení), neochota přesouvat rozhodovací pravomoci na niţší úroveň zpravidla

nepříznivě dopadá na celou organizaci.

121

Ať je hlavní důvod této chyby jakýkoli, její cena spočívá v tom, ţe skupina osob, jejíţ

vedoucí nedeleguje a trvá na tom, ţe bude rozhodovat o všem, vykonává méně práce. Příliš

nízké rozhodovací pravomoci zaměstnanců jejich práci zpomalují, nebo v ní dokonce brání.

Trvale nízké pravomoci rozhodovat vedou i k tomu, ţe pracovníci ztrácejí motivaci a stávají

se nespokojenými. Management, který jim bez ohledu na jejich zkušenosti bere moţnost o své

vlastní práci alespoň částečně rozhodovat, je většinou trvale stresuje. Není-li míra delegování

schopnostem a zkušenostem zaměstnanců přizpůsobena, můţe organizace ty nejschopnější

z nich dokonce ztratit.

Neschopnost či neochota delegovat úkoly, které mohou velmi dobře vykonat podřízení,

znamená i plýtvání (draţším) časem manaţera, který se v důsledku toho velmi pravděpodobně

nemůţe plně věnovat skutečným úkolům své pozice. Tedy těm, které musí vykonat sám,

protoţe je delegovat nelze. Jejich odsouvání můţe v organizaci vytvářet tzv. „úzký profil“,

v jehoţ důsledku manaţer brání v práci svým podřízeným, například proto, ţe pro svoji práci

potřebují jeho rozhodnutí. U méně zkušených pracovníků můţe sice delegování vyvaţovat

určité zaškolení nebo zvýšený dohled ze strany manaţera, tato prvotní investice vytvářející

vyšší schopnosti, motivaci a produktivitu zaměstnanců se však většinou vyplatí.

Delegování je nástrojem plného vyuţívání schopností a rozvoje podřízených. Součástí ceny za

neschopnost či neochotu delegovat je proto i plýtvání schopnostmi a rozvojovým

potenciálem, ale i samostatností a odpovědností zaměstnanců.

V neposlední řadě můţe delegování přispět i k rozvoji schopností vedoucího. Manaţer nemusí

mít vţdy pravdu a nemusí vţdy vědět, jak určitý problém či výzvu vyřešit nejlépe, zvláště

tehdy, jsou-li jeho podřízení schopní.

Měl by proto delegovat i z toho důvodu, aby se sám naučil provádět některé věci (záleţitosti)

jiným způsobem či lépe nebo aby dal zaměstnancům (pracovníkům na niţší organizační

úrovni) moţnost rozvíjet nové nápady či objevit nové způsoby, jak konkrétní práci vykonávat.

6. Nedostatečná důvěryhodnost a přesvědčivost

Manaţeři se velmi často zajímají o svoji autoritu. Chápou ji, zcela oprávněně, jako jeden

z důleţitých řídících nástrojů. Ne vţdy se ji však snaţí vytvářet nebo posilovat těmi

nejvhodnějšími prostředky.

Důleţitými předpoklady manaţerské autority i jedněmi z nejdůleţitějších předpokladů

úspěšného řízení jsou osobní důvěryhodnost a přesvědčivost vedoucích. Umoţňují nejenom

ušetřit za drahé marketingové kampaně na podporu image podniku a jeho vedení, ale

především zvyšují ochotu zaměstnanců táhnout s firmou i s jejími manaţery za jeden provaz.

Podporují loajalitu zaměstnanců nezbytnou pro jejich odpovědnost i dodrţování podnikových

pravidel.

Důvěryhodnost a přesvědčivost spolu souvisí, nejsou však totoţné. Přesvědčivost se vztahuje

především ke konkrétnímu sdělení. Důvěryhodnost je zpravidla výsledkem dlouhodobější

zkušenosti, ať jiţ s osobou nebo organizací: odráţí sklon věřit, ţe tato osoba neklame, ţe své

skutečné zájmy či motivy neskrývá, nebrání se komunikaci, tomu, co říká, skutečně věří apod.

Důvěryhodnost je základním předpokladem přesvědčivosti: snaţíme-li se přesvědčit druhé o

svém názoru nebo získat je pro přijetí určité změny, musí se ovšem počítat s tím, ţe je potřeba

co nejdříve poloţit otázku, do jaké míry je moţno našim názorům důvěřovat. Pokud budeme

vyhodnoceni nedůvěryhodnými, pak ochota ostatních přistoupit na náš názor nebo provést

poţadovanou změnu poklesne. Můţe se nakonec stát, ţe nám ostatní přestanou vůbec

důvěřovat.

122

Většina zaměstnanců chce svému podniku věřit a má potřebu se s ním ztotoţnit.

Důvěryhodnost manaţerů vychází této potřebě vstříc. Důvěra v jednotlivé osoby však

současně vyţaduje určitý čas a ze strany osob, které důvěru chtějí získat, i jisté úsilí.

Zkušenosti vedou občas zaměstnance k tomu, ţe svým vedoucím - ani tomu, co říkají - nevěří,

dokud se nepřesvědčí, ţe jim skutečně říkají pravdu.

V praxi se často ukazuje, ţe manaţeři svou důvěryhodnost i přesvědčivost podstatně

přeceňují, mnohdy proto, ţe (mylně) předpokládají, ţe jim jejich pozice důvěryhodnost

přináší automaticky. Anebo naopak, ţe potřebu působit důvěryhodně a přesvědčivě

nedoceňují. Podceňuje-li přitom potřebu důvěryhodnosti nejvyšší vedení podniku, je většinou

podstatně ohroţena i důvěryhodnost ostatních manaţerů organizace.

Význam manaţerské důvěryhodnosti navíc v posledních letech významně roste. Příčinou je

obecná ztráta důvěry veřejnosti v podnikové organizace spojená nejenom s propouštěním

zaměstnanců, ale i s vlnou zpráv o účetních a dalších finančních podvodech či

nesrovnatelnostech v managementu velkých společností.

Nedůvěryhodnost či nepřesvědčivost manaţerů brání dosahování podnikových cílů.

Management, který u svých zaměstnanců ztrácí důvěru, nemůţe očekávat, ţe se jeho

zaměstnanci plně ztotoţní s cíli podniku, nebo ţe se dokonce budou sami snaţit hledat cesty,

jak jich co nejlépe dosáhnout. A to i přesto, ţe si nadále váţí své práce a mají dobré vztahy se

svými spolupracovníky.

Jejich postoj k podniku, jehoţ managementu nevěří, se snadno můţe stát cynický či zcela

účelový: úkoly, poţadavky či rozhodnutí vedení mohou být respektovány jenom formálně a

zaměstnanci mohou pro jejich dosaţení vykonávat jenom to, co je nezbytně nutné.

Sníţená důvěryhodnost managementu můţe vést přitom i k tomu, ţe zaměstnanci pochybují i

o správnosti podnikových cílů nebo potřebnosti poţadovaných změn, které jsou ale

oprávněné. Problém důvěryhodnosti můţe dále eskalovat, pokud podnik, namísto snahy o

odstranění příčin nedůvěry, reaguje na pokles loajality svých zaměstnanců tím, ţe jim sám

přestává důvěřovat a věnuje podstatně více času a prostředků jejich kontrole.

7. Chybná motivace

Úkolem manaţera je své podřízené motivovat. Správné a vyváţené vyuţívání motivačních

nástrojů, okamţitých i dlouhodobých, pozitivních i negativních, je však jedním

z nejdůleţitějších manaţerských úkolů. Motivace je navíc termín, který je často vyuţíván

natolik široce, ţe občas nemusí být jasné, jak vlastně funguje. Základní princip motivace

zaměstnanců je přitom zcela prostý - spočívá ve vztahu „něco za něco“. Podcenění významu

motivace i její nesprávné zaměření je však v praxi poměrně dosti časté.

Důvod, proč je chybná motivace drahá, je jednoduchý. Spočívá totiţ v tom, ţe výkon většiny

zaměstnanců lze jejich (správnou) motivací zvýšit.

Podcenění významu a potřeby motivace či nepochopení jejich nástrojů vede proto k přímé

ztrátě produktivity. Stejný dopad má manaţerské jednání, které zaměstnance demotivuje.

Ještě větší ztráty můţe vyvolávat nesprávné zaměření motivace vedoucí zaměstnance

k jednání, které není v zájmu organizace.

Základní příčinou nedostatečné motivace je zpravidla skutečnost, ţe manaţeři soustřeďující se

na své urgentní úkoly zapomínají na potřebu trvalé motivace zaměstnanců. A to často tak

dlouho, aţ morálka jejich zaměstnanců poklesne, či někteří z nich dokonce odejdou a vedoucí

se musí začít problémem jejich motivace zabývat. V tomto okamţiku je však reakce na

sníţenou motivaci zaměstnanců pochopitelně podstatně sloţitější.

123

Další chyby spojené s motivací zaměstnanců lze shrnout do několika vzájemně propojených

bodů. Dopouštějí se jejich vedoucí, kteří:

chápou dobrou práci jako samozřejmost (zjednodušují své motivační nástroje na

základní mzdu či plat), a motivaci proto nedostatečně povzbuzují;

podceňují úlohu nefinanční motivace;

nechápou význam „psychologické smlouvy“ se zaměstnanci;

nedoceňují dopad manaţerského jednání na motivaci zaměstnanců, nebo svým

jednáním zaměstnance demotivují;

motivují zaměstnance k jednání, které není v souladu se zájmy organizace;

mají sklon nekriticky přejímat některé rozšířené, avšak nesprávné motivační principy.

8. Neochota komunikovat

Jedním z nejdůleţitějších způsobů, jak můţe management zvýšit výkonnost své organizace, je

dosáhnout toho, aby práce kaţdého zaměstnance odpovídala cílům a potřebám podniku.

Jinými slovy, aby všichni členové organizace „veslovali stejným směrem“ a byli schopni svou

energii správně zaměřit.

Dosáhnout toho znamená zajistit, aby všechny osoby, které v organizaci pracují, znaly cíle

svého podniku a svých organizačních jednotek, porozuměly tomu, čím se zabývají další

útvary organizace, jaké jsou jejich potřeby a priority, věděly, co je důleţité pro spokojenost

podnikových zákazníků, o co se opírá přednost podniku oproti jeho konkurenci apod. Stejně

důleţité je, aby tyto informace dostávaly zavčas a rychle, a to i ve velkých podnicích.

V dnešním podnikatelském světě jiţ neplatí, ţe „velcí poţírají malé“. Platí, ţe „rychlí poţírají

pomalé“.

Informovanost zaměstnanců - o vývoji podniku a jeho záměrech, které ovlivní jejich práci i

kariéru - je důleţitá i pro jejich motivaci, zájem o podnik, identifikaci s jeho cíli či ochotu ke

změnám. Stejně tak je důleţitá i pro získání důvěry zaměstnanců k jejich nadřízeným a

podnikovému vedení. Management, který se zaměstnanci nekomunikuje, nemůţe očekávat, ţe

mu budou důvěřovat. Nedostatečná důvěra zaměstnanců k podniku, který s nimi

nekomunikuje, můţe zajít aţ tak daleko, ţe se zaměstnanci začnou chybně domnívat, ţe jim

jejich podnik záměrně utajuje informace, které ani jeho vedení nemá k dispozici.

Ještě váţnějším problémem se stává situace, kdy nedostatečná informovanost a moţnost

komunikace s podnikovým vedením postihuje nejenom řádové zaměstnance, ale i střední

management, nebo kdyţ k oslabení komunikace se zaměstnanci dochází v situacích, kdy je

zapotřebí nejvíce, tj. v obdobích změn či v dobách komplikovaného nebo nejistého vývoje

podniku.

Důsledky, ke kterým nedostatečná komunikace mezi vedením podniku a jeho zaměstnanci

vede, přicházejí často velmi rychle. I u dobře řízených podniků se zdravou organizační

strukturou lze jejich nástup sledovat doslova před očima (například po změně podnikového

vedení, v situaci, kdy si management neví rady s komunikací nezbytných změn a informace

odkládá, nebo v případě, kdy v zaujetí řešením jiných problémů začne informovanost

zaměstnanců podceňovat).

Komunikace se zaměstnanci patří proto také ke klíčovým funkcím managementu.

Komunikace a informovanost zaměstnanců bývá přesto nejčastěji zanedbávaným,

124

podceňovaným nebo dokonce úmyslně opomíjeným řídícím úkolem. Manaţeři, kteří tyto

úkoly neplní, ať jiţ proto, ţe význam komunikace se zaměstnanci podceňují nebo jim

v přístupu k informacím z nejrůznějších důvodů dokonce brání, nejsou efektivními

vedoucími. Své firmě se tak podstatně prodraţují.

Na základě mezinárodních průzkumů je nedostatečná komunikace se zaměstnanci zdrojem

osmdesáti procent problémů, které na pracovištích vznikají. Zaměstnanci, kteří nemají

dostatečné informace, se totiţ nemohou správně rozhodovat. Nevědí přesně, co se od nich

očekává, jak nejlépe přispět k růstu podnikového výkonu nebo jak nejlépe zvýšit efektivnost

své práce. Nemohou ani dobře spolupracovat s ostatními útvary podniku (a mohou si o

povaze nebo významu jejich práce vytvářet nesprávné názory nebo dokonce předsudky).

Jejich výkonnost v důsledku toho zcela nutně zaostává za jejich potenciálem.

Nedostatek informací či nedostatečná vnitřní komunikace vedou téměř vţdy i k poklesu

spokojenosti zaměstnanců. Součástí ceny, kterou podniky za nedostatek otevřené komunikace

platí, jsou rovněţ i neţádoucí odchody schopných zaměstnanců.

9. Podceňování týmové práce

Velká část práce v organizaci se odehrává ve skupinách či týmech. Označíme-li však skupinu

zaměstnanců jako „tým“, neznamená to, ţe se o tým skutečně jedná a ţe daná skupina jako

tým opravdu pracuje. Shromáţdí-li například manaţer při řešení svých úkolů kolem sebe

některé své podřízené nebo podávají-li mu jeho spolupracovníci doporučení plynoucí z jejich

odborných pozic a úkolů, o tým či týmovou práci se většinou nejedná.

Hovořit o týmové práci lze tehdy, je-li skupina vzájemně spolupracujících osob spojená

společným cílem, společnou zainteresovaností a odpovědností, vzájemnou důvěrou i společně

přijatými pravidly vzájemné spolupráce. Velmi často je pro ni charakteristické i to, ţe osoby,

které skupinu tvoří, jejich společná práce baví.

Týmová práce představuje v řadě situací způsob, jak výkon pracovních skupin zvýšit - jak

posílit jejich vzájemnou spolupráci i odpovědnost, zrychlit komunikaci, zlepšit rozhodování,

zvýšit iniciativu i dosáhnout vyšší spokojenosti zaměstnanců.

Pracovní skupina se týmem nestává automaticky (a nijak podstatně k tomu většinou

nepřispívají ani nákladné firemní „teambuildingy“). Některým skupinám, ať jiţ v důsledku

jejich špatného řízení nebo nevhodného sloţení, se nemusí podařit dosáhnout atmosféry ani

produktivity týmu nikdy. Vedení týmů a vyuţívání předností týmové práce představuje proto

důleţitou součást manaţerských schopností. Týkají se jak schopnosti vytvořit soudrţný

manaţerský tým, tak i schopnosti vytvářet a vyuţívat výkonné týmy při produkci či prodeji,

při navrhování a zavádění nových výrobků, při analýze a hodnocení podnikových procesů,

provádění změn apod.

Součástí schopností vytvářet týmy je i schopnost bránit tomu, aby v organizaci fungovaly - a

mnohdy dokonce rozhodovaly - skupiny, které jsou z hlediska svých výsledků problematické

a které, na rozdíl od skutečných týmů, efektivitu společné práce sniţují.

Týmová práce je v řadě situací ţádoucí a v některých dokonce nezbytná. Nezbytná je tam, kde

tým byl vytvořen záměrně k vykonání úkolu nebo nalezení řešení, které přesahuje moţnosti

jednotlivých organizačních útvarů a předpokládá spolupráci osob s různou specializací či

profesními znalostmi, zpravidla z různých částí organizace.

Nutná je však i případech manaţerských týmů, jejichţ členové by měli být schopni oprostit se

od úzkého sledování zájmů organizačních útvarů, které vedou, případně svých osobních

zájmů, a spolupracovat na dosaţení cílů podniku jako celku.

125

Týmová spolupráce je ţádoucí i v situacích, kdy lidé pracující v týmech dosahují lepších

výsledků neţ jednotlivci, kteří pracují samostatně. To je především v podmínkách, kde

týmová práce umoţňuje zrychlit spolupráci, usnadnit komunikaci, posílit zastupitelnost (a

tím, např. i zákaznickou orientaci), ale i zvýšit odpovědnost.

Týmovou práci nelze uplatnit vţdy. Tam, kde je týmová práce nezbytná nebo kde můţe zvýšit

produktivitu anebo sniţuje náklady, je však neschopnost nebo neochota vytvářet týmy drahá.

V případě manaţerských „týmů“ můţe být neschopnost vytvořit skupinu osob táhnoucích za

jeden provaz pro podnik osudná.

10. Selhání v roli vůdce

Manaţeři bývají stále častěji označování jako vůdci a management jako vůdcovství. Nikoli

proto, ţe by schopnosti řídit nebyly jiţ důleţité, ale z tohoto důvodu, ţe jim samy o sobě

nestačí.

Kaţdá podniková organizace, má-li zůstat dlouhodobě úspěšná, vyţaduje řízení i vedení.

Úkolem manaţerů je stanovit jasné a konkrétní cíle, vytvářet efektivní procesy a formovat

jednoduché struktury napomáhající jejich plnění. K jejich hlavním nástrojům patří úkoly,

časové plány a jejich kontrola, pravidla a směrnice, formální pravomoci, finanční motivace,

sankce a disciplinární opatření. Pouţívání těchto nástrojů je zpravidla spojeno „s tlakem na

zaměstnance“. Od vedoucího se očekává, ţe za stanovenými cíli bude nejenom tvrdě stát, ale

ţe bude i trvale hledat cesty, jak jich dosáhnout a to co s nejniţšími náklady.

Úkolem vůdců je:

Vést organizaci a její zaměstnance k dosaţení nových cílů a usnadnit změny, které tyto

cíle vyţadují. Jako nástroj jim k tomu slouţí na jedné straně srozumitelná a přitaţlivá

dlouhodobější vize a pocit smysluplné práce plynoucí z poslání podniku, na druhé

straně moţnost zaměstnanců vytyčenou vizi sami aktivně dotvářet. Při získávání a

motivaci zaměstnanců kladou vůdci větší důraz na prosazování širších, společensky

prospěšných cílů neţ jenom cílů úzce firemních. Předpokladem pro tento úkol je

osobní důvěryhodnost, přesvědčivost, schopnost inspirovat a působit vlastním

příkladem, ale i schopnost ovlivňovat pozitivní emoce - povzbuzovat a odstraňovat

obavy nebo nejistotu. K jejich motivačním nástrojům patří téţ schopnost umoţnit

zaměstnancům, aby v rámci své organizace sledovali a naplňovali si i své profesní a

další osobní cíle.

Tvorbou vizí, zdůrazňováním poslání organizace a prosazováním změn se však úloha

vůdců nevyčerpává. K důleţitým úkolům patří i vytvářet hodnoty organizace,

podporující její výkonnost, a utvářet a kultivovat mezilidské vztahy v organizaci,

podporující motivaci a loajalitu.

Vůdcovské schopnosti, nezbytné pro správné dlouhodobé směřování organizace i pro získání

důvěry zaměstnanců, jejich spontánní motivaci i ochotu měnit své zaběhnuté chování, jsou

důleţité stále a to na jakékoli řídící úrovni organizace. Úloha vůdcovství však narůstá, stojí-li

před organizací zcela nové cíle, je-li nucena ke změnám nebo dostává-li se do nejistoty. V této

situaci se firma bez vůdců neobejde.

Manaţer můţe mít velmi dobré řídící schopnosti, nedokáţe-li však získat u svých

zaměstnanců důvěru či podpořit jejich nasazení, bude vţdy jen průměrným vedoucím.

(Urban, 2010)

126

Otázky a úkoly

Popište pojem manaţerská chyba.

Jak lze ovlivnit riziko při manaţerské práci?

Proč jsou manaţerské chyby drahé?

Proč manaţerské chyby nadále přeţívají?

Pokuste se vyjmenovat deset nejdraţších manaţerských chyb.

127

Literatura

SMEJLAL, V., RAIS, K. Řízení rizik. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. 272 s.

ISBN 80-247-0198-7

ŠKRLA, P., ŠKRLOVÁ, M. Řízení rizik ve zdravotnických zařízeních. 1. vydání.

Praha: Grada Publishing ,2008. 200 s. ISBN 978-80-247-2616-8

URBAN, J. 10 nejdražších manažerských chyb. 1. vydání. Praha: Grada Publishing,

2010. 176 s. ISBN 978- 80-247-3176-ţ

VEBER, J. a kol. Management. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press,

2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

128


Date post:	13-Mar-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	8 times
Download:	0 times

PODNIKÁNÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ...1 ZÁKLADY PODNIKÁNÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Po prostudování této...

Documents