141
Strategický management
Richard Machan
1
Strategický managementStrategický management
• 23.1.2011; 9-16– Úvod
• 5.3.2011– Analýza konkur.
– Teor.-metod. základy– Strateg. řízení
prostředí– Konkurenční pozice
d ik– Strategie podniku– Plánovací cyklus
podniku– Interní analýza
F l t b– Externí analýza– Analýza odvětví
– Formulace a tvorba strategiíPřípadové studie
– Případové situace– Případové studie
2
Literatura• Kovář F., Strategický management,
VŠEM 2008VŠEM 2008.• Veber J. a kol., Management – základy,Veber J. a kol., Management základy,
prosperita, globalizace, Management Press 2004Press 2004.
• Charvát, J., Firemní strategie pro praxi, Grada 2006.
3
Strategické řízení a jeho významStrategické řízení a jeho význam
• Odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%až z 80%.
• V konkrétních přístupech k řešení praktických problémů strategického řízení však již tato shoda zdalekastrategického řízení však již tato shoda zdaleka neexistuje.
• V literatuře lze nalézt značné množství pojetí přístupů• V literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejichmožno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi.
4
Strategické řízeníStrategické řízení
5
1. Teoreticko – metodologické základy strategického managementustrategického managementu
„Strategické“- obecná podmínka tvořivého přístupu
aplikace v reálných podmínkách života a- aplikace v reálných podmínkách života a hospodářské praxe.
6
Definice
S i• Strategie– posláním strategie je formulace cílového p g j
chování strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvou subjektů j p jv neindiferentním vztahu.
7
DefiniceDefinice
• Strategický subjekt– může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý– může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý
objekt, který je k jinému objektu v neindiferentním vztahuneindiferentním vztahu.
8
Definice
• Neindiferentní vztah– představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma
subjekty:• Kooperace
K k• Konkurence• Neutralizovaná podoba vazby
9
Pojem strategie (De Wit B Meyer R ):Pojem strategie (De Wit, B. -Meyer, R.):
1. Strategie jakožto integrující model (návod) pro rozhodování.
2. Strategie jakožto prostředek determinující organizaci v souladu s dlouhodobýmiorganizaci v souladu s dlouhodobýmipodnikatelskými cíli.
3. Strategie jakožto směrnice vymezující základní formy konkurenčního boje firmy.
10
4 St t i j k žt tř d k d ž í k k č í4. Strategie jakožto prostředek dosažení konkurenční výhody využitím silných stránek a příležitostí k eliminaci hrozeb a slabých stránek firmy.ý y
5. Strategie jakožto logický systém distribuce a koordinace základních manažerských úkolů nakoordinace základních manažerských úkolů na všech úrovních.
6 Strategie jakožto vymezení ekonomických a6. Strategie jakožto vymezení ekonomických a neekonomických přínosů firmy jejím „stakeholderům"
11
Atributy strategie (Johnson a Scholes)Atributy strategie (Johnson a Scholes)
1. Strategie míří do vzdálenější budoucnosti.
2. Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu.
3. Strategie určuje především základní parametry g j p p ypodnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd.
4. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami firmy a jejím prostředím.
12
5. Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech (angl. competencies) firmy.
6. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie.
7. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovni řízení.
8. Strategie musí zohledňovat i firemní hodnoty, očekávání „stakeholderů“ a firemní kulturu.
13
1.2. Druhy strategického řízeníP é t t i ké ří í• Pravé strategické řízení– založeno na antagonistickém vztahu– dravé konkurenci, likvidace druhého
• Nepravé strategické řízení– jeden ekonomický subjekt funguje lépe než jiný– konkurenční a komparativní efekt (porovnání p (p
konkur. efektů)– ekonomická soutěž.
• Falešné strategické řízení– Neformální antagonismus skrytý pod ek. soutěžíg y ý p
14
Konkurenční a komparativní efektefekt
K k č í f k• Konkurenční efekt – výhoda ekonomického subjektu díky níž ý j y
funguje lépe, než konkurenční ekonomický subjekt.j
• Komparativní efektiká á í k k č í h f ktů– vzniká porovnáním konkurenčních efektů
jednotlivých strategických subjektů ájnavzájem.
15
1.3. Význam informací pro řešení strategického vztahustrategického vztahu
Poznejte ostatní a poznejte sebe sama„Poznejte ostatní a poznejte sebe sama, pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení Poznejte skutečnost a pakohrožení. Poznejte skutečnost a pak budete triumfovat úplně.“
Sun Tsu, čínský vojevůdce asi 500 př. n.l.
16
Význam informací pro řešení strategického vztahu
Objektivní informovanost představuje vObjektivní informovanost představuje v daném čase existující souhrn informací který je znám o stavuinformací, který je znám o stavu objektivní reality.
17
Význam informací pro řešení t t i kéh t hstrategického vztahu
NeurčitostNeurčitost- stav nulové objektivní informovanosti o nějakém objektu
UrčitostUrčitost- je stav plné informovanosti o nějakém objektu
18
Význam informací pro řešení strategického vztahustrategického vztahu
Stav informovanosti subjektu- mezi dvěma krajními polohami:- mezi dvěma krajními polohami:
- stavem nulové informovanosti - nejistota- stavem plné informovanosti - jistota
19
í áObjektivní gnoseologická entropieentropieZnázornění:
Informace subjektivního charakteru
Informace objektivníhocharakterucharakteru charakteru
Objektivní informovanost
0 % 100 %
20
1.3. Principy strategického myšlení
• Princip:– variantnosti strategií podniku– permanentnosti prací na tvorbě strategie
l ět éh té éh ří t– celosvětového systémového přístupu– tvůrčího principu
Interdisciplinarity– Interdisciplinarity– vědomí práce s rizikem a časem
koncentrace zdrojů– koncentrace zdrojů
21
N jdůl ži ější i iNejdůležitější principy strategického myšlenístrategického myšlení
P i i i i ií d ikPrincip variantnosti strategií podniku:• Strategie podniku musí být vypracovánaStrategie podniku musí být vypracována
ve více variantáchV i t í být k tibil í• Varianty musí být kompatibilní
• Podnik tím čelí vzniku tzv. strategických g ýpřekvapení
22
1.5. Metodologie a systémový přístup• Systémový přístup
– základní metodologický nástroj ke zkoumání g ý jstrategického managementu
– Umožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti kteréUmožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti, které odpovídají zájmu a účelu zkoumáníPomocí kriteria účelu identifikuje a definuje– Pomocí kriteria účelu identifikuje a definuje vnitřní strukturu objektu (složky, uspořádanost procesy)uspořádanost, procesy)
23
Systém• Účelově definovaná množina prvků a
vazeb mezi nimi určující vlastnosti celkuvazeb mezi nimi, určující vlastnosti celku
X3X1
X3
X2
24
ObjektObjekt
• Cokoliv z reálného světa - realita, (substance, uspořádanost, procesy)( , p , p y)
nositelé efektu.
• Objekt i systém souvisí s hiearchickýmObje t systé sou s s ea c c ýuspořádáním světa.
25
Vztah systému a jeho okolíVztah systému a jeho okolí• Z hlediska vztahu systému a jeho okolí
jsou definovány pojmy vstup, výstup, uzavřený a otevřený systém.ý ý y
S é k ý á l ň j d či• Systém, který má alespoň jeden vstup či výstup je vymezen jako otevřený (relativně ý p j y j ý (izolovaný).
26
Klasifikace systémuUzavřený a otevřený systéma) Uzavřený – není spojen s prostředíma) Uzavřený není spojen s prostředím
žádnou vazboub) Ot ř ý j k lí t ib) Otevřený – spojen s okolím vstupem i
výstupem
27
Naladění systému• Definování pravidel a postupů, které
ovlivňují chování daného systémuj y– Styl manažerské práce
Definování procesů– Definování procesů
28
Struktura systémuŘ• Řídící prvky
• Chování systémuChování systému• Odezva systému• Stav systému• Spolehlivost systému• Spolehlivost systému• Adaptivita systému• Inteligence systému
29
1 6 Ekon org jako strategický subjekt1.6. Ekon. org. jako strategický subjekt
• Ekonomický organismus– Jakýkoli ekonomický systém spojený s ý ý y p j ý
vnějším prostředím vstupem a výstupem– Četnost a intenzita vazeb mezi prvky systémuČetnost a intenzita vazeb mezi prvky systému
je větší uvnitř než při spojení s okolímPodnik OSVČ stát státní instituce fyzická– Podnik, OSVČ, stát, státní instituce, fyzická osoba
30
1.6. Ekon. org. jako strategický subjekt• PrvkyKv – pracovníci o určité
k litě P k b
• VazbyE – energie
kvalitě a Prvky a vazby ekonomického organismu kvantitě
T – technologieorganismu kvantitě
S – suroviny materiályO – organizace
S – suroviny, materiály
P – stroje zařízení budovyK – konstrukce výrobků
P – stroje, zařízení budovy nebo služeb
31
2. Strategické řízení• Cíl
– Vytvoření konkurenční výhody nad jiným subjektem
• Prostředky:Proces stanovení vize a poslání organizace– Proces stanovení vize a poslání organizace
– Tvorba strategických cílů na základě t t i ké lý t dů b d íh ý jstrategické analýzy a trendů budoucího vývoje
32
Strategické řízeníStrategické řízení
- Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složeky j j g
f kti í žití d jů l č ti- efektivní využití zdrojů společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu
dloho dobější po ah- dlohoudobější povahy
33
Pojetí a obsah strategického řízení
• Historicky rozvoj po II. světové válce• Důraz kladen na dlouhodobější povahu• Usilování o získání komparativní výhodyUsilování o získání komparativní výhody• Sloučení řízení dlouhodobého x
koncepčníhokoncepčního• Podstatný znak – prvek komparace
34
Strategické řízeníg• Proces:
– Definice poslání organizace– Strategická analýzaStrategická analýza– Identifikace současné strategické pozice
St í t t i ký h ílů– Stanovení strategických cílů– Volba strategie – Implementace strategických plánů– VyhodnoceníVyhodnocení
35
Strategické řízení jako nikdy nekončící proces
36
2 3 Proces strategického řízení2.3. Proces strategického řízení
1. • Tvorba strategické vize a mise
2 • Strategická analýza2. Strategická analýza
3. • Nastavení cílů – strategické a finanční
4. • Tvorba strategie pro dosažení cílů
O ti li ř š í ýbě t t i5. • Optimalizace řešení a výběr strategie
6 • Implementace a vykonávání strategie6. p y g
7. • Vyhodnocování, monitoring, korekce
37
• Vize– Zobrazuje budoucí cíl společnostij p– „kam směřujeme“
• Mise– Popisuje přítomný účel firmy– Kdo jsme a co dělámeKdo jsme a co děláme
38
Strategické plánování
Vize –záměr co chceme v dlouhodobém časovém horizontu být – „kam jdeme“
Mise – smysl existence podniku- co přinášíme, kdo jsou zákazníci, proč by měli kupovat naše výrobkyměli kupovat naše výrobky
39
VizeVize
• Představuje určitý obraz budoucnosti• Má vysvětlující komentář proč se o niMá vysvětlující komentář proč se o ni
snažit3 úč l i• 3 účely vize:– Vyjasnění směruyj– Motivuje lidi k vykročení i přes bolest– Pomáhá koordinovat jednání různých lidí– Pomáhá koordinovat jednání různých lidí
Tvorba vizeTvorba vize
Co nás přitahuje VIZE
V čemCo nám V čem jsme
nejlepší
Co nám dává zisk nejlepšízisk
41
PříkladyPříklady
• Avis Rent-a-car– Náš byznys je půjčování aut. Naší misí je y y j p j j
zcela spokojený zákazník• Microsoft• Microsoft
– Počítač na každém stole a v každém domě ží á ik jí í ft j k il ý á t jpoužívá vynikající software jako silný nástroj.
– Kdykoli, kdekoli a na každém zařízení podporujeme lidi vynikajícím softwarem
42
• 3Com– Posláním 3Com je inovativněji, jednodušeji a j j , j j
spolehlivěji spojovat lidi a organizace s informacemi. Naší vizí vše prostupujícího p p jnetworkingu je svět, kde spojení je jednoduché, silné, cenově dostupné, globální j , , p , ga dosažitelné všem
43
::
• AT&T vidí své poslání široce:– Chceme být světovou špičkou ve sbližování lidí -
umožňujeme jim vzájemně se spojit, mít přístup k informacím a službám které potřebují, kdykoliv a kdekolivkdekoliv.
• Anheuser-Busch vidí své poslání v poskytování příjemnějšího volného času svým zákazníkům apříjemnějšího volného času svým zákazníkům a smysluplnější práce svým zaměstnancům.
44
Vize strategie plányVize, strategie, plány…• Vedení vytváříVedení vytváří
– Vizi – smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti firmybudoucnosti firmy
– Misi – co přinášíme zákazníkům– Strategické a finanční cíle – cesty, jak vize
dosáhnout• Řízení (MM) vytváří
Plány specifické kroky a časové– Plány – specifické kroky a časové harmonogramy pro realizaci strategieR čt lá ř d é d fi č í h– Rozpočty – plány převedené do finančních ukazatelů a cílů
3 1 Strategické řízení3.1. Strategické řízení
– Uskutečňuje se tvorbou a realizací jednotlivých strategií
– Úzce souvisí s cíli, které firma sleduje• StrategieStrategie
– připravenost podniku na budoucnostdl h d bé íl d ik- dlouhodobé cíle podniku
- rozmístění zdrojů- průběh jednotlivých operací
46
3.1. Vývojový proces ekonomického organismuorganismu
• Vzestup
• Setrvalý stavý
P kl• Pokles
47
3 2 Úrovně strategie3.2. Úrovně strategie
• Strategie celofiremní (top manag.)• ObchodníObchodní• Strategie jednotlivých řídících úrovní• Strategie funkční
– MarketingováMarketingová– Finanční
Vý j á– Vývojová– …
48
Hierarchie strategií
49
3.3. Rozvojové strategie
• Reaktivní strategieReaktivní strategie– vychází ze znalostí požadavků zákazníků a
jejich pružné převedení do změn výrobkůjejich pružné převedení do změn výrobků.• Kreativní strategie
– založena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení.y
50
Strategické řízení a strategieOblasti a úrovně strategie
O ti• Operativa• Taktika
St t i• StrategieStrategie funkční
M k ti é• Marketingové• Finanční
I tič í• Investiční• Výzkumné
51
Obsah business strategie
52
Obsah business strategieObsah business strategie• Product (soubor výrobků/služeb dané SBU), • Price (cenovou politiku), • Place (vymezení trhu), ( y ),• Promotion (distribuční kanály), • People (lidské zdroje pracovníci)• People (lidské zdroje, pracovníci), • Process (vývojové, zásobovací, výrobní,
di t ib č í i f č í ří d ě d lšídistribuční, informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb ák íků SBU)zákazníků SBU) a
• Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)
Proč nepřidat další dvě P“?Proč nepřidat další dvě „P ?
• „Profit“ = zohledňující strategické„Profit zohledňující strategické finanční cíleP d ti it “ t t i ké íl• „Productivity“ = strategické cíle pro
efektivnost procesů
54
Funkční strategieFunkční strategie
Business strategie je rozpracovaná do funkčních strategií důležitých oblastí
• Marketingu • Výrobní• R&D• Finanční
• Investiční• VýrobkovouFinanční
• Lidských zdrojů IS/IT
ý• Změny firemní kultury
atd• IS/IT atd.
55
Strategie marketinguStrategie marketingu
56
Strategie R&D
57
58
59
60
3 5 Strategie efektivnosti3.5. Strategie efektivnosti
• Efekt ekonomického organismu– uspořádanost všech složekp– Změněný účinek, nové naplňování účelu
existence objektuexistence objektu– Podstatou jsou změny nebo inovace
vycházející z řízení organizacevycházející z řízení organizace
61
Strategie masy a míry efektuStrategie masy a míry efektu
• Strategie masy efektu– Celkový objem daného efektuý j– (např. celý zisk plynoucí z výroby a prodeje
inovovaného produktu)inovovaného produktu)• Strategie míry efektu
– Jde o poměrový vztah vyjadřující jak je efekt dosažen
– (poměr nákladů a ceny prodeje)• Mezi oběma strategiemi je vzájemný vztah• Mezi oběma strategiemi je vzájemný vztah
62
3.5. Strategie efektivnostiNově podnikající Nejméně
Strategie masy a míry efektu
II IV
subjekt, masu klientů získá nízkou cenou
výhodné, vede k bankrotu
Malá
IIMíra efektu –maláMasa efektu- velká
IVMíra efektu – maláMasa efektu - malá
MÍRA
VelkáI
Míra efektu – velkáf á
IIIMíra efektu – velkáMasa efektu - maláVelká
lká MASA lá
Masa efektu - velká Masa efektu malá
velká MASA maláFirma s výlučným
postavením na trhu s vysokou image
Vhodné pro kusovou výrobu –
kl i it l63
s vysokou image výrobků
exkluzivita, luxus
Strategie zvláštního a mimořádnéhoStrategie zvláštního a mimořádného efektu
• Strategie zvláštního efektuNákladová strategie snižování nákladů– Nákladová strategie – snižování nákladů
– Vytvořitelné zdroje – kvalifikovaní lidé, R&D…• Strategie mimořádného efektu
– Cenová strategieCenová strategie– Efekt plyne z pohybu ceny nahoru nebo dolů
ve srovnání s ostatnímive srovnání s ostatními– Absolutní mimořádný efekt – ceny vyšší díky
l ší t h l ii i (A l )lepší technologii, image… (Apple)64
Strategie účelnosti a účinnostiStrategie účelnosti a účinnosti
Ú• Účelnost– Dělat správné věci (leader)p ( )– Vize, strategické cíle, strategie
Alokace zdrojů (investice)– Alokace zdrojů (investice)• Účinnost
– Dělat věci správně (manažer)– Hledat vhodné prostředky k naplněníHledat vhodné prostředky k naplnění
strategických cílůVolí taktické kroky– Volí taktické kroky
65
4.1. Strategický plánovací cyklus
Analytická část
Strategická část
Realizační část
66
Analytická část
• Definice a poslání cílů• Definice a poslání cílů
• Externí analýza
• Interní analýzaý
67
Strategická částg
• Definice řešených problémů
• Možnosti řešení
Stano ení priorit a ýběr strategie• Stanovení priorit a výběr strategie
68
Realizační část• Operační plán
• Realizace plánu• Realizace plánu
• Kontrola plánu a hodnocení
• Plán návazných činnostíý69
Definice cílů
Strategické cíle jsou očekávanéStrategické cíle jsou očekávané výsledky, kterých chce podnik dosáhnoutdosáhnout…
Vymezení cílů dle metodiky
SMARTSMART (specifické, měřitelné, aplikovatelné, reálné, termínované)p , , )
70
Strategická analýzaStrategická analýzaA lý k l íh Konkurenční Analýza vnitřníchAnalýza okolního
prostředíKonkurenční
analýza(mezoprostředí)
Analýza vnitřních zdrojů a schopností
společnosti( p )
SWOTVnější příležitosti
a hrozbyVnitřní silné a slabé stránky
71
A lý k l íh Analýza vnitřníchKonkurenčníAnalýza okolního prostředí
Analýza vnitřních zdrojů a schopností
společnosti
Konkurenční analýza
(mezoprostředí)
1.Typy prostředí2 Vlivy prostředí2.Vlivy prostředí3.PEST analýza4 Plánování scénářů4.Plánování scénářů5.Strukturální analýza prostředí
72
Analýza okolního Analýza vnitřních Konkurenční Analýza okolního prostředí zdrojů a schopností
společnostianalýza
(mezoprostředí)
1.Strukturální analýza prostředí 2.Analýza konkurentů3.Strategická skupinová analýza4.Podíl na trhu a růst trhu
Konkurenční pozice73
p
A lý k l íh Analýza vnitřníchKonkurenčníAnalýza okolního prostředí
Analýza vnitřních zdrojů a schopností
společnosti
Konkurenční analýza
(mezoprostředí)
1. Audit vnitřních zdrojů2. Analýza hodnotového řetězce
74
4.1. Strategická analýza prostředí(externí analýza)(externí analýza)
• Pochopení povahy prostředí• Prověření vlivu prostředí• Identifikace klíčových konkurenčních sil• Identifikace klíčových konkurenčních sil• Identifikace konkurenční pozice• Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb
75
Klasifikace prostředí
• Prostředí lokálníProstředí lokální• Prostředí regionální• Prostředí národní (státní)• Prostředí integračního uskupení• Prostředí integračního uskupení• Prostředí světové - globální
76
Vlivy působící na podnik
77
Typy analýzTypy analýz
• Externí analýzy:– Makrookolí
• PESTEL analýza• Tvorba scénářůTvorba scénářů• 4C
Mezoprostředí konkurenční síly– Mezoprostředí – konkurenční síly• Mapa konkurenčních sil• Porterův model 5 sil• Porterův model 5 sil• Porterova analýza hodnotového řetězce
Portfolio é matice (BCG GE• Portfoliové matice (BCG, GE, 78
Interní strategická analýzaInterní strategická analýza
• Analýza vnitřní situace firmy– Identifikace konkurenční výhodyý y
• Unikátní zdroje• Zvláštní dovednosti…Zvláštní dovednosti…
– Audit zdrojůRozbor dovedností– Rozbor dovedností
– Odhad konkurenční síly
– SWOT analýzaSWOT analýza79
5 1 Externí analýza5.1. Externí analýza
• Popis konkurenčního okolí podniku• Popis makrookolíPopis makrookolí
• Strategické pozice– Pochopení povahy prostředíp p y p– Prověření vlivu prostředí– Identifikace klíčových konkurenčních silý– Identifikace konkurenční pozice– Identifikace klíčových příležitostí a hrozebIdentifikace klíčových příležitostí a hrozeb
80
5.2. Pochopení povahy prostředí
ProstředíProstředí statické povahypochopení
ProstředíProstředí dynamické
prostředí
81
• Statické prostředí– Lze odhadovat budoucí vývoj na základě ý j
jednoduchých analýz– Stabilní politicko-ekonomické prostředíStabilní politicko ekonomické prostředí
• Dynamické prostředíČ– Časté změny
– Historická data lze použít jen částečněp j– Více způsobů odhadu vývoje
82
5 4 M t d lý ějšíh tř dí5.4. Metody analýzy vnějšího prostředí
• Analýza zkoumá vše co firma potřebujeAnalýza zkoumá vše, co firma potřebuje vědět o trhu a své pozici na něm.
ý ý á• Analýza se týká:– PříležitostíPříležitostí– Hrozeb
83
Nezbytné kroky analýzy I.:
• Vyhodnotit prostředíVyhodnotit prostředí• Zjistit změny v hodnotách zákazníků• Porozumět, jak změny ovlivňují výrobky a
služby firmys u by y
84
Nezbytné kroky analýzy II.:
• Analýza dimenzí vnějšího prostředíý j p• Analýza sil a vlivů ve vnějším
ř íprostředí• Analýza kritických klíčových faktorů• Analýza kritických, klíčových faktorů
úspěchu• Směrová matice politiky
85
5.4. PEST(EL) analýza
Je to strategický audit vlivu makrookolíJe to strategický audit vlivu makrookolí.P – politické a legislativní prostředíE – ekonomické prostředíS – sociálně-kulturní prostředíS – sociálně-kulturní prostředíT – technologické prostředíEL – ekologické prostředí a vlivy
86
Politicko – právní vlivy• Antimonopolní zákony
O h ži t íh tř dí• Ochrana životního prostředí• Ochrana spotřebitele p• Daňová politika • Regulace v oblasti zahraničního obchodu• Regulace v oblasti zahraničního obchodu • Pracovní právo • Politická stabilita
87
Ekonomické faktory• Hospodářské cykly • Trendy HNPTrendy HNP• Devizové kurzy • Kupní síla obyvatel• Kupní síla obyvatel• Úrokové míry
Inflace a její míra• Inflace a její míra• Nezaměstnanost obyvatelstva• Průměrná mzda • Vývoj cen energií
88
Sociálně kulturní faktory
D fi ký ý j l• Demografický vývoj populace • Změny životního cyklu y y• Mobilita obyvatelstva
Ú ň dělá á í• Úroveň vzdělávání • Přístup obyvatel k práci a volnému časup y p• Životní hodnoty, rodina, přátelé
89
Technologické faktory
• Vládní výdaje na výzkumý j ý• Celkový stav technologie
N é bj k k• Nové objevy, pokrok• Změny technologie y g• Rychlost zastarávání, potřeba inovace
90
Ekologické vlivyEkologické vlivy
• Ekologická odpovědnost firem v prostředí• Ekologické vnímání obyvatelstvaEkologické vnímání obyvatelstva• Ekologické zákony
91
Metoda MAPMetoda MAP
• Užívá se u PEST analýzy• PEST analýza je rozložena do 3 fázíPEST analýza je rozložena do 3 fází
– Monitorování – identifikace faktorů, popisA lý b h d í f kt ů– Analýza – rozbor a zhodnocení faktorů
– Predikce – předpovídání tendencí– Každý faktor je možné ohodnotit urgentností
(1-5)( )
92
Tvorba scénářůTvorba scénářů
• Identifikaci hlavních trendů prostředí využíváme pro plánování několika variant scénářů
• Jde o dlouhodobý výhled 5-10 let• Snažíme se předvídat budoucí vývojSnažíme se předvídat budoucí vývoj• Tvorba scénářů na základě 5 faktorů PESTEL
analýzy:analýzy:– Jak se mohou změnit významné položky?
Co je motorem změn?– Co je motorem změn?– Jaký to může mít dopad na naši činnost?
Jak tyto trendy zohlednit v naší strategii?– Jak tyto trendy zohlednit v naší strategii?93
Tvorba scénářůTvorba scénářů
• Cíl tvorby scénářů:– Omezený počet logicky konzistentních variantý p g y– Vytvoření možných reakcí na tyto varianty
Rychleji a kvalitněji reagovat na změnu– Rychleji a kvalitněji reagovat na změnu• Základní otázky:
– „co byste dělali kdyby…?“– Jaký vliv by na vás měl ?“„Jaký vliv by na vás měl…?– Jaká bude vaše reakce v případě, že…?“
94
Tvorba scénářůTvorba scénářů
1. Identifikace hlavních předpokladů a sil (výstup z PESTEL analýzy)
2. Porozumění a analýza historických trendů a jejich vlivů na trhvlivů na trh
3 S á í 2 4 ž ý h é ářů ákl dě3. Sepsání 2-4 možných scénářů na základě optimistické a pesimistické předpovědi vývoje
4. Scénář se vytváří na základě:a) našich předpokladů;b) optimistických a pesimistických extrémů) p ý p ý
95
Metoda 4CMetoda 4C
Ř• Řeší otázku, zda rozšiřovat aktivity v rámci:– Regionu
Země– Země– Kontinentu– Světa
96
Faktory ovlivňující externí okolí podnikupodniku
Metoda „4C“Metoda „4CCustomerszákazníci
Costsnáklady
CountryNárodní specifika
GlobálníXá ady á od spec a
C titi
multiregionální
Competitionkonkurence
97
Metoda 4CMetoda 4C
• Customers– Požadavkyy
• jsou homogenní nebo se v regionech liší?• Uspokojí produkt zákazníky ve všech regionech?Uspokojí produkt zákazníky ve všech regionech?
– Jednotný marketing• Je možná jednotná marketingová strategie?• Je možná jednotná marketingová strategie?
98
4C4C
• Customers - příklad– automobilka Škoda Mladá Boleslav, model ,
Škoda Fabia– v českém prostředí brán jako auto střednív českém prostředí brán jako auto střední
třídy pro všechnyve Velké Británii je positioning Fabie cílený na– ve Velké Británii je positioning Fabie cílený na bohatší mladé lidi a je tomu přizpůsoben i marketing firmymarketing firmy
99
Metoda 4CMetoda 4C
• Country– Kulturní tradice a společ. normyp y
• Možná bariéra (reklama na léky proti bolení hlavy v islámském světě))
• Nepsané normy– Obchodní politikaObchodní politika– Technické standardy
100
Metoda 4CMetoda 4C
• Competition– Globální konkurence
• Nadnárodní korporace a řetězce, ICT• Provázanost činnostíProvázanost činností
101
Metoda 4CMetoda 4C
• Costs (náklady)– Náklady na vývojy ý j
• Růst, krátký životní cyklus– Economy of scale (úspory ze zvýšené výroby)– Economy of scale (úspory ze zvýšené výroby)
• Úspory z velkých objemů – pro globalizaciNáklady na dopravu– Náklady na dopravu
102
Analytické metodyAnalytické metody
• PEST a 4C– Chtějí vznášet otázkyj y– Podněcovat k uvažování v širších
souvislostechsouvislostech
103
6. Analýza odvětvíOdvětví
k i fi j ji hž d kt jískupina firem, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že p ý ,spolu soutěží o stejného zákazníka.
104
Analýza odvětví
• Základní charakteristiky odvětví• Struktura odvětví• Struktura odvětví• Hybné změnotvorné síly odvětví• Klíčové faktory úspěchu
105
6 1 Ch kt i tik d ět í6.1. Charakteristiky odvětvíV lik t t h• Velikost trhu
• Geografický rozsah konkurenceVý oj trh• Vývoj trhu
• Konkurenti – počet, velikostZákazníci• Zákazníci
• Míra vertikální integraceVstupní bariéry• Vstupní bariéry
• Výstupní bariéryDiferenciace produktu• Diferenciace produktu
• Míra hospodárnosti
106
6 1 Ch kt i tik d ět í6.1. Charakteristiky odvětvíV lik t t h• Velikost trhu– Celkový obrat
• Geografický rozsah konkurence• Geografický rozsah konkurence– Globální, regionální, lokální
• Vývoj trhuVývoj trhu– Fáze životního cyklu trhu: vznik, růst, nasycení,
úpadek• Konkurenti – počet, velikost
– Atomizace, monopol, oligopolZák í i• Zákazníci– Počet, sociální struktura
107
6 1 Ch kt i tik d ět í6.1. Charakteristiky odvětvíMí tikál í i t• Míra vertikální integrace
• Vstupní bariéry• Vstupní bariéry– Legislativní úprava, náklady, economy of scale,
zkušenosti, loajalita klientůj• Výstupní bariéry
– Provázanost firem nebo divizí, fixní výstupní náklady,• Diferenciace produktu
– Čím vyšší, tím je nižší rivalita; zákazníci mají menší sílusílu
• Míra hospodárnosti– Zkušenosti economy of scale využití kapacitZkušenosti, economy of scale, využití kapacit
108
Vertikální integraceVertikální integrace
– Způsob vlastnictví a kontroly– Je kombinací technologicky odlišné výroby, g y ý y
distribuce, odbytu nebo dalších ekonomických procesů v rámci firmyy
– Svisle integrované společnosti jsou sjednocené přes hierarchii a sdílí společnéhosjednocené přes hierarchii a sdílí společného vlastníka
– Každý člen hierarchie vyrábí odlišný produkt– Každý člen hierarchie vyrábí odlišný produkt nebo službu a produkty se spojí aby uspokojily veřejnou potřebuuspokojily veřejnou potřebu
109
Vertikální integraceVertikální integrace
• Příklad:– Ropný průmyslp ý p y
• Vytváří celý řetězec nabídky od lokalizace hrubých ropných ložisek, přes vrtání, těžbu, transport po p ý p p pcelém světě, rafinování, distribuce paliva k podnikovému prodeji, skladování, prodej
tř bit lůspotřebitelům• Shell, BP, Exxon Mobile
– Apple• Hardware, OS, software, doplňky, prodej hudby,
filmů…110
Vstupní bariéryVstupní bariéry
• Ideální stav: libovolná firma vstupuje doodvětví a nabízí atraktivní zboží
• Snadný vstup: zabraňuje stávajícím firmám dlouhodobě čerpat mimořádnéfirmám dlouhodobě čerpat mimořádné zisky
• Základní překážky vstupu do odvětví:– vysoká kapitálová náročnost patenty avysoká kapitálová náročnost, patenty a– licence, územní podmíněnost,suroviny...
111
Výstupní bariéryVýstupní bariéry
• Ideální stav: bez problémů lze opustit odvětví
• Bariéry výstupu: závazky vůči zaměstnanců věřitelům zákazníkůmzaměstnanců,věřitelům, zákazníkům, vládní opatření, nízká zůstatková hodnota ří í é ézařízení, citové bariéry,
• V zájmu všech firem v odvětví je zmenšitV zájmu všech firem v odvětví je zmenšit co nejvíce výstupní bariery.
112
6.2. Struktura odvětví
• Atomizované konkurenční okolí• Atomizované konkurenční okolí– Mnoho malých, žádný dominantní
• Oligopolněkolik dominantních podniků– několik dominantních podniků
• Konsolidované konkurenční prostředí– Monopol, jeden dominantní nebo malý počet firem s
velkým tržním podílem (vstupní bariéry)
113
Konsolidované odvětví• Typický je malý počet firem s velkým
tržním podílemtržním podílem• Existence vstupních bariér• Produkty mohou být homogenní i
diferenciovanédiferenciované• Vhodná strategie: velká diferenciace
d k b ý h ěproduktu bez cenových změn
114
Atomizované odvětvíAtomizované odvětví
• Nízká úroveň vstupních bariér• Malá diferenciace produktůMalá diferenciace produktů
– Při konjunktuře přichází mnoho firem– Vzniká cenová válka– Dosahování zisku za konjunktury – snižování
nákladůnákladů
115
Mapa strategických konkurenčních skupinskupin
• Analytický nástroj - positioningAnalytický nástroj positioning– rozděluje firmy v odvětví
každá skupina obsahuje podniky se stejnou– každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií
• Extrémy:– Jedna skupina – strategie na stejném základěp g j– Tolik skupin, kolik je firem
116
Mapa strategických konkurenčních skupin
• 2 souřadnice2 souřadnice– různé strategické proměnné
Fi i h h lišit– Firmy se v nich mohou lišit• Obrat• Kapitálová velikost, počet pracovníků• Šíře sortimentu• Cenová politika• Distribuční kanály• Cílové segmenty• …
117
Mapa strategických konkurenčních Mapa strategických konkurenčních skupin
1. Určení strategických proměnných2 Zanesení postavení firem do grafu2. Zanesení postavení firem do grafu3. Vytvoření strategické skupiny z firem
umístěných blízko sebe4 Proporcionálně k tržnímu podílu každé4. Proporcionálně k tržnímu podílu každé
skupiny namalovat kolem ní kruh
118
Mapa strategických konkurenčních Mapa strategických konkurenčních skupin II.
Šíře sortimentu BB
DA
D
E
C
E
Fcenová úroveň
F
119
Příklad GucciPříklad - Gucci
120
Užitek z mapyUžitek z mapy
• Určí nejbližší konkurenty• Identifikuje mezery na trhu – příležitostiIdentifikuje mezery na trhu příležitosti• Identifikuje možné konkurenční napětí• Ukazuje různé vazby• Změny i očekávané se mohou do mapy• Změny, i očekávané, se mohou do mapy
zanést
121
6.3. Změny v odvětvíživotní cyklus odvětvíživotní cyklus odvětví
Vznik Růst Ustálení Dozrání ÚpadekPoptávka
čas122
Změnotvorné sílyZměnotvorné síly• Noví zákazníci a užívání produktu
– Mobil – foťák – přehrávač – PDA…Internetová generace používá mobil jinak– Internetová generace používá mobil jinak
• Výrobkové inovace a nové technologie– Např nano vlákna v oděvnictví– Např. nano vlákna v oděvnictví
• Nové formy marketingu a reklamy– Např. buzz, FBNapř. buzz, FB
• Vstup – výstup významné firmy• GlobalizaceGlobalizace• Změny v nákladech• Změny v makrookolíZměny v makrookolí
123
6 4 Klíč é f kt ú ě h6.4. Klíčové faktory úspěchu• Vztah mezi• Vztah mezi
– zdroji a dovednostmi firmy– a charakteristikami odvětví
• Produkt• Organizace a řízení• Marketing• Marketing• Technologie• Distribuce• Výrobaý
124
BCG maticeBCG matice
S t il B t C lti G• Sestavila Boston Consulting Group
• Relativní tržní podíl = tržní podíl firmy / tržní podíl největšího konkurenta
• Relativní tržní podíl = tržby dané firmy (výrobku) / největší konkurent
• Tempo růstu trhu dává přírůstky tržeb celého odvětví za dané období.
125
Analýza tržní pozice firmyAnalýza tržní pozice firmy• Analyzuje se firma, produkt, značkaa y uje se a, p odu , ač a• Jde o portfolio analýzu• Analýza BCG
– podíl na trhu ap– růst trhu
Podíl na trhu je určován jako podíl obratu• Podíl na trhu je určován jako podíl obratu naší SBU a obratu největšího konkurenta
• SBU v podobě kruhů, průměr je úměrný podílu dané SBU na prodejním obratupodílu dané SBU na prodejním obratu
126
BCG maticeBCG matice
127
BCG maticeBCG matice
128
BCG matice
• 1. kvadrant – Otazníky– většina výrobků zde začíná– vynaložení velkých finančních prostředkůy ý p– aktivity s malým podílem na rychle
rostoucím trhurostoucím trhu.– potenciálně výhodné postavení vyžaduje,
aby firma výrazně investovala do jejichaby firma výrazně investovala do jejich rozvoje a získala tak stále větší podíl na trhu.
129
BCG maticeBCG matice
• 2. kvadrant – Hvězdy• vykazují vysoký relativní podíl na trhu a nacházejí
se na trzích s vysokým tempem růstu. • prudce rostoucí trhy přitahují konkurenci, proto je třeba
tyto aktivity v pozici hvězd výrazně ochraňovat.– výrobky, které se sem dostanou - silné karty pro
b d t i k é ý bk hl d j i k lbudoucnost - ziskové výrobky, hl. zdrojem zisku, ale potřebují ještě finanční podporu
130
BCG matice• 3. kvadrant – (Finanční) dojné krávy
vysoký tržní podíl nízké tempo růstu firma– vysoký tržní podíl, nízké tempo růstu, firma ovládá většinu trhu, roste pomaluVýrobky jsou hlavním zdrojem finančních– Výrobky jsou hlavním zdrojem finančních prostředků, zdroje pro další aktivityvelmi často představují vedoucí postavení– velmi často představují vedoucí postavení na trhu, který již roste pomalu.
131
BCG maticeBCG matice
• 4. kvadrant – Psi– malá část na trhu, nic nevyrábí. Vedení , y
zvažuje, zda pokračovat v podnikání či ukončit výrobuý
– aktivity s malým podílem na málo rostoucím trhurostoucím trhu.
– mají-li tyto aktivity věrné zákazníky, mohou být i zdrojem zisku a hotovostibýt i zdrojem zisku a hotovosti.
– většinou však nebývá výhodné je dále d ž tudržovat.
132
Výhody BCG matice
• Slouží jako podklad, do které jednotky investovat a do které neinvestovat a do které ne.
• Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb které jednotka přinášítržeb, které jednotka přináší.
133
Matice GEMatice GE V i l ji l č G l El i• Vyvinula ji společnost General ElectricJde o devítibuněčnou matici o dvou dimenzích:Atraktivita odvětví (svislá osa)
– Velikost a růstu trhu, zisku, intenzitě konkurence, sezónnosti,cykličnosti, požadavcích na technologie a kapitálu
– úsporz z rozsahu, společenských + ekologických +právních vlivech, příležitostech a ohroženích, bariéráchvstupu a výstupu do/z odvětví
K k č í t í ( d á )• Konkurenční postavení (vodorovná osa)– relativním podílu na trhu– zisky v porovnání s konkurencí– konkurence v ceně a kvalitě, znalosti trhu a zákazníka, technologických
možnostech, kvalitě managementu
134
M ti GE (G l El t i )Matice GE (General Electric)
135
GE maticeGE matice
• Devět polí matice je rozděleno do 3 zón– První zóna (vodorovně šrafovaná) je složena ze
• 3 polí v levém horním rohu• s dlouhodobou atraktivitou odvětví a příznivou
konkurenční pozicí• Strategické doporučení: růst a budovat.
– Druhá zóna (nešrafovaná) obsahuje 3 pole• Průměrná pozornost, strategie udržovací.
– Třetí zóna (svisle šrafovaná) v pravém dolním rohu• Strategické doporučení: ukončení a zrušeníg p
136
GE maticeGE matice
137
GE maticeGE matice
– Velikost kolečka symbolizuje velikost trhu každé SBU
– výseč v kolečku je úměrná podílu dané SBU na tomto trhu
– šipka ukazuje predikovaný trend pohybu z hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice.hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice.
138
Ú• Úkol– Proveďte jednoduchou analýzou trhu j ý
nealkoholických nápojů v ČR a charakterizujte chování a strategie firmy Kofola jako g y jvyzyvatele
139
