KONZULTAČNÍ PROVÁZENÍORGANIZAČNÍ ZMĚNOU

„Systém skutečně pochopíte teprve tehdy, když se jej pokusíte změnit.“

Kurt Lewin

DOBRÉ ÚMYSLY KONZULTANTA

Umím to, tedy můžu učit. Důležité je expertíza.

Učení je přirozený proces, který známe ze školy.

Učení je racionální proces. Změna chování následuje automaticky.

Chci pomoct.

Nepotřebuji speciální dovednosti. Vystačím se selským rozumem a opatrností.

Chybné předpoklady Mentor

ORGANIZAČNÍ ZMĚNA

Změna je téměř vždy konfliktní, někdy i traumatická. Proto se jí lidé raději vyhýbají.

Avšak změna je součástí života organizace a je nezbytná pro její vývoj.

Ti, kteří vědí jak ji předvídat, katalyzovat a zvládat, budou úspěšnější.

Snižování nákladů

Strukturní změna

Změna procesu

Změna firemní kultury

Proč? Typy změn

REAKCE NA ZMĚNU

Šok • popření

Vztek • obranné stažení

Přiznání • truchlení

Přijetí • adaptace

„Mám dojem, že vlastně nikdo nemá rád novoty. Bojíme se jich. Nikdy nemůžeme být plně připraveni na zcela nové věci. Musíme se přizpůsobovat a každé radikální přizpůsobování představuje krizi sebeúcty : podstupujeme test a musíme se osvědčit. Postavit se čelem k drastické změně vyžaduje neotřesitelnou sebedůvěru .“

Eric Hoffer The Ordeal of Change

INDIVIDUÁLNÍ ZMĚNA

Energie,

produktivita

Deprese

Popření

Odučování

Ohlížení

se zpátky

Vyhlížení

dopředu Vztek,

sebeobviňování,

pasivita

Experimentování,

zkoušení

Integrace

Vyšší

produktivita

Neg. ZV, nízká

produativita

Čas

OPATŘENÍ V PRŮBĚHU REAKCE NA ZMĚNU

1. Šok

• Měňte procesy za běhu.

• Dávejte lidem nárazovky, přidělujte je jinam.

• Používejte výzvové cíle.

• Nedopusťte, aby se lidé cítili v práci ukolébaní.

2. Vztek

• Udržujte napojení lidí na nejbližší skupinu (armáda: „Jeden za všechny…“).

• Vytvořte příležitosti k ventilování kritiky.

3. Přiznání

• Dále naslouchejte: „Jak to cítíte?“ Můžete zdůraznit pozitiva.

• Stavte na kotvách skupiny.

• Podporujte tendence riskovat: „Co s tím můžeme udělat?“

4. Přijetí

• Pracujte na skupinové dynamice.

• Snažte se chápat, co jednotliví lidé považují za úspěch, čeho se drží.

• Přesouvejte pozornost od pocitů k činnostem.

• Buďte připraveni odstranit jedince, kteří se prostě nepřizpůsobí.

PROCES ORGANIZAČNÍ ZMĚNY

Rozmrazení

• Podpořte „neuspokojení současným stavem“

• Aktivizujte a získejte intenzivní podporu top-managementu

• Podporujte aktivní participaci a rozhodování

• Zaveďte odměny žádoucího chování do systému

Změna

• Stanovte jasné cíle

• Vytvářejte menší, akceptovatelné změny, které podpoří systémovou změnu

• Vytvořte speciální skupiny manažerů, které jsou odpovědné za realizaci změny

• Udržujte otevřenou, vzájemnou komunikaci, zjišťujte si zpětnou vazbu

Zmrazení

• Zveřejňujte úspěchy transformace – prodávejte je dovnitř firmy

• Odměňujte žádoucí chování

• Vytvořte struktury, které zodpovídají za realizaci plánu změny

• Zajišťujte proces zavedení změny do každodenní praxe

MANAŽER ZMĚNY

Mají utkvělou představu, že revitalizace je klíč k úspěchu, a hluboké přesvědčení, že změna bude od základu účinná.

Své přesvědčení vyjadřují v podobě důvěryhodné a neodolatelné vize.

Mají lidské a organizační know-how potřebné k implementaci vize.

Energizace Vize

Podpora Modelování

3 vlastnosti Role

IMPLEMENTACE ZMĚNY

je jednoduchý

byl vytvořen všemi

zúčastněnými

je rozdělen do

dosažitelných celků

stanovuje role a

odpovědnosti

je flexibilní

Zajistit si podporu klíčových lidí

Vytvořit plán implementace

Potvrzovat plán vlastním chováním

Vytvářet podpůrné struktury

Oslavovat milníky

Dobrý plán Dobrý postup

PŘI ZMĚNĚ KOMUNIKUJTE!

Specifikujte povahu

změny.

Vysvětlete proč.

Vysvětlete rozsah

změny, i když zahrnuje

špatné zprávy.

Vytvořte grafické

znázornění projektu.

Předpovídejte záporné

stránky implementace.

Vysvětlete kritéria

úspěchu.

Sdělte, jak budou lidé

odměněni.

Opakujte.

Využívejte pestré

komunikační styly.

Učiňte komunikaci

dvojcestnou.

CHYBY V MANAGEMENTU ZMĚNY

Nesnažte se zavádět „plechovková“ řešení odjinud

Nesázejte na celo-firemní iniciativy vedené shora

Nepodlehněte nutkání svěřit změnu HR oddělení

Neomezujte se na technická opatření

Nesnažte se měnit všechno zároveň

KOUČOVACÍ PŘÍSTUP

Expert je ve vás – jen musí být objeven.

Vaše vlastní řešení budou lepší než ta má. Proto vám nebudu radit.

Jsem expert na proces učení a změny.

Věřím ve vás.

Budu vám dávat motivaci, podporu a zpětnou vazbu.

Budu si užívat váš úspěch.

FOKUS

Analyzujeme a

hledáme příčiny.

Předpokládáme, že

odstranění příčin

pomůže.

Fokus je na selhání,

sebedůvěra trpí.

Může dojít k

sebeobviňování.

Fokus podporuje růst.

Selhání neexistuje, jen zpětná vazba.

Máme nevyužívané zdroje.

Všechny problémy mají výjimky.

Dělejme, co funguje a nechme toho, co nefunguje.

Na problém Na řešení

CYKLUS UČENÍ

Akce, realizace

Reflexe, vyhodnocení

Koncepce, závěry

Plánování, testování

PROČ

ZPŮSOB UČENÍ

Role modelling

Jde o napodobování vzoru.

Experimentování

Nejlepší a nejtrvalejší řešení

jsou taková, ke kterým žák

dojde sám.

Ovšem nutně bude

docházet k chybám!

MOTIVACE K UČENÍ

• tlak, trest zvenčí

• „Dělám to, protože mě k tomu někdo nutí.“

Musím

• svědomí, trest zevnitř

• „Dělám to, protože cítím vinu, kdybych to nedělal.“

Měl bych

• výsledek, touha

• „Dělám to, protože chci výsledek.“

Chci výsledek

• proces, flow, hodnoty

• „Dělám to, protože mě to baví, naplňuje.“

Chci to dělat

Cíle v oblasti rozvoje

dovedností

Kontrakt intenzivní

reflexe a rozvojové

zpětné vazby

Atraktivní osobní vize

Vnitřní motivace

Posilování sebevědomí

ÚČINNÁ VIZE

popisuje slibnou budoucnost

je neodolatelná

je realistická

je zaměřená

je flexibilní

je snadno komunikovatelná

VYVÁŽENOST V PROCESU KONZULTACE

Mentorování

• Vyžaduje odborné znalosti

• Expert v oboru

• Informování, vysvětlování, doporučení

• Role modelling

Koučování

• Odborné znalosti odvádějí pozornost

• Expert na učení

• Motivování, kladení otázek, reflektování, podpora

• Experimentování

KOUČOVACÍ PŘÍSTUP – SHRNUTÍ

Co kouč dělá?

Soustředí se na proces

učení

Staví na pozitivech

Hledí dopředu

Posiluje sebedůvěru

Jak to dělá dělá?

Klade více

inspirativních otázek

Věnuje se reflexi

Dává zpětnou vazbu

Vyvažuje podporu a

výzvu

Dbá na proces a

strukturu

RÁMEC KONZULTAČNÍHO PROCESU

Kontrakt

• Zadání, rámec, role, očekávání, pravidla, vize a cíle

Kontakt

• Podpora, reflexe a zpětná vazba

Konfirmace

• Potvrzování úspěchů, růst sebevědomí

KONTRAKT JAKO RÁMEC SPOLUPRÁCE

Rámec spolupráce není sada pravidel – je to spíše rostoucí důvěra, dobrá vůle a vzájemný respekt.

Vyslovte nevyjádřená očekávání, předpoklady a obavy.

Je nám to jasné?

Co od sebe navzájem očekáváme?

Čemu se budeme věnovat?

V co doufáme? „Úspěch je pro mě...“

Čeho se bojíme? „Bojím se, aby se nestalo…“

Role

Pravidla

Očekávání

DOBRÝ CÍL

S • Specifický

M • Měřitelný

A • Dosažitelný

R • Relevantní

T • Časovaný

E • Motivující

R • Zaznamenaný

STANOVENÍ CÍLE

Jasnost • Potvrď úplné porozumění

• Předem urči, co je úspěch

Výzva

• Pociťuje klient výzvu?

• Jaká ho čeká odměna?

• Nabídni podporu

Angažovanost

• Neurčuj cíl, vyjednej ho

• Jaká je vnímaná pravděpodobnost úspěchu?

• Jsou cíle relevantní?

Zpětná vazba

• Avizuj, co bude příště a zpětnou vazbu

• Urči kritéria, ať klient sám pozná, zda se mu daří

• Formalizuj zpětnou vazbu

Komplexita • Na splnění cíle ponech dost času

• Nech klienta se učit

ORGANIZACE

Proč

Co

Kdo

Kdy Kde

Jak

Dělejte záznamy

Zaznamenávejte jen to, s čím budete pracovat

Pracujte se záznamy

6 sluhů Záznamy

OTÁZKY KE KONTRAKTU

Jak chcete využít čas?

Čeho chce v tomto setkání dosáhnout?

Jak vám mohu být co nejvíc prospěšný?

Na co se chcete obzvláště zaměřit?

Jak poznáme, že jste byl/a úspěšný/á?

Co vám může toto setkání přinést?

Co chcete, aby se změnilo, než odejdete?

STRUKTURA SEZENÍ

Téma a cíle

• navázání, zhodnocení

• aktuální téma/ta

Naslouchání a explorace

• Akt. naslouchání, zvědomování

• Otázky

Intervence

• Informace, doporučení, příběhy, možnosti, zpětná vazba, podpora

Reflexe

• Shrnutí, plán, dohoda

KOMPETENCE KONZULTANTA

KO

NT

RA

KT

OV

ÁN

Í • dokáže jasně vysvětlit smysl a průběh mentoringu

• dokáže pojmenovat a sladit vzájemná očekávání

• dokáže vysvětlit bezpečné nastavení procesu a vytvořit atmosféru důvěry a otevřenosti

• dokáže předcházet nejasnostem v organizaci schůzek

• je flexibilní v organizaci schůzek podle potřeby

• dokáže na schůzkách vytvořit klidné a soustředěné prostředí

NA

SL

OU

CH

ÁN

Í • projevuje intenzivní zájem o témata a situace, se kterými přicházím

• pozorně naslouchá i detailům, „čte mezi řádky“

• dokáže pochopit situaci a kontext prezentovaných témat

• dokáže se vcítit do prezentovaných témat a situací; cítí, jaké je to být „v mé kůži“

• klade otázky, které umožňují nahlédnout situaci jinak, objevovat nové aspekty situací

• umožňuje reflexi událostí a zážitků v průběhu adaptace

INT

ER

VE

NC

E

• informace, příběhy a zkušenosti, které prezentuje, jsou relevantní a podnětné

• doporučení jsou užitečná a předkládá je přijatelným způsobem

• poskytuje podnětnou a rozvojovou zpětnou vazbu

• poskytuje podporu ve chvílích, kdy je potřeba; je oporou

• oceňuje dosažené úspěchy a pokroky v adaptaci, podporuje mé sebevědomí

• postupuje „koučovacím“ způsobem: vede mě k vlastním řešením, motivuje mě

NASLOUCHÁNÍ

Co děláme Výsledek

Účastné naslouchání Oční kontakt a postoj

demonstrují náš zájem

„Tento člověk mi chce

naslouchat.“

Správné naslouchání + správně parafrázujeme „Tento člověk chápe, co mu

říkám.“

Empatické naslouchání + neverbální matching,

metafory, vcítění

„Tento člověk ví, jaké to je

být na mém místě.“

Generativní naslouchání + intuice, periferie,

„pociťovaný smysl“

„Tento člověk mi pomáhá

lépe naslouchat sám sobě.“

Úroveň

ZASEKNUTOST A OTÁZKY

Zaseknutost

Problém

Mapování

• Už jste to někdy zkusil/a?

• Kdy se vám to dařilo?

• Kdy se vám to daří lépe a kdy hůře?

• Co jste pro to udělal/a?

• Co vám tehdy pomohlo?

Rozhlížení

• Co všechno se dá udělat, aby…?

• Co ještě? Co ještě?

• Kdo by vám mohl pomoci?

• Kdybyste to udělal, k čemu by to vedlo?

• Co by udělal ten a ten?

OTÁZKY K NASLOUCHÁNÍ

Můžete mi o tom říct víc?

Týká se to ještě jiných lidí, které jste zatím

nezmínil?

Jak vidí tuto situaci… (šéf, kolegové)?

Pokusím se shrnout…

Z toho, co jste řekl, slyším, že…

Když vás poslouchám, mám pocit…

V tom, co říkáte, vidím (souvislosti)…

INTERVENCE

Styl (Henron) Příklad

Doporučení Měl/a byste používat kontrakt.

Informace/příběh Toto je užitečná kniha o mentoringu.

Konfrontace/ZV Už potřetí jste přišel pozdě.

Katarze Co byste jim na poradě nejraději řekl do očí?

Katalýza Jak jste to dokázal?

Podpora To muselo být velmi obtížné!

PRINCIPY ZPĚTNÉ VAZBY

Shaping

• Podpora dílčích úspěchů

• Zvyšování sebedůvěry a spokojenosti

• Zaměření na úspěch

• Kahnemannovy experimenty

Labelling

• Pojmenování chyb

• Utvrzování se v neschopnosti

• Zaměření na neúspěch

• Pygmalion efekt

ZPĚTNÁ VAZBA

Jasn

á

úzkost z nejasnosti

prevence nepochopení

Osob

ní

není to pravda, jen naše pozorování

já forma Č

asná

včas: když je možné s tím něco dělat

pravidelně: prevence zahlcení

Vyváže

ná

stejně pozitiv a negativ

prevence pocitu neschopnosti

Kon

kré

tní

zaměřená na chování: prevence vztahovačnosti

informace, co změnit

OTÁZKY K AKCI

Jaké jsou pro a proti obou možností?

Jaký cíl dlouhodobě sledujete?

Jaký první krůček můžete udělat?

Kdy přesně to uděláte?

Kdo se bude účastnit…?

Jak je váš plán realistický? (1 – 10)

Co můžete udělat právě teď, abyste zvýšil

pravděpodobnost, že to vyjde?

Ukažte mi teď a tady, jak se do toho pustíte.

AFTER ACTION REVIEW

Co jsme plánovali?

Co a jak proběhlo?

Proč to tak proběhlo?

Co z toho vyplývá?

Co uděláme příště jinak?

DEBRIEFING

ODSTRANIT OCENIT

AKČNÍ PLÁN

POTVRDIT

NOVÉ

OBVYKLÉ

NEŽÁDOUCÍ ŽÁDOUCÍ

OTÁZKY K REFLEXI

Co jste se rozhodl udělat?

Co si odnášíte? Co jste se naučil?

Jak jste zlepšil svou dovednost…?

Co vám nejvíce pomohlo?

Co pro vás bylo obtížné?

Co uděláte příště jinak?

Kdy a kde zhodnotíte úspěch plánu?

PRO DALŠÍ INSPIRACI