PROJEKTOVÝ MANAGEMENTfiles.vsrr.webnode.cz/200000020-5b25a5c1fc/Projektový manageme… ·...

Evropský sociální fond

Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

VYSOKÁ ŠKOLA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE PRAHA

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

HANA BARTOŠOVÁ

JAN BARTOŠ

PRAHA 2011

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT

2

Název: Projektový management

Autor: Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc., e-mail: [email protected]

Ing. Mgr. Jan Bartoš, e-mail: [email protected]

Recenzent: Ing. Petr Wenzel

Počet stran: 148

Studijní opory určené pro studenty kombinované formy studia

Studijní program Regionální rozvoj, obor Management a regionální rozvoj

Studijní opory byly zpracovány v rámci Inovace bakalářského studijního programu v kontextu

Boloňského procesu s důrazem na výsledky učení

OPERAČNÍ PROGRAM Praha Adaptabilita registrační číslo CZ.2.17/3.1.00/32599

Tato publikace neprošla redakční jazykovou úpravou

Vydala v elektronické podobě Vysoká škola regionálního rozvoje Praha

Žalanského 68/54

16300 Praha 17

e-mail: [email protected]

Praha 2011

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Obsah

3

Obsah 1 ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ....................................................... 10

1.1 Projektový management k úspěšné realizaci změn ................................................... 11

1.2 Projektový management ............................................................................................ 13

1.2.1 Definice projektového managementu ................................................................. 13

1.3 Standardy a standardizace ......................................................................................... 17

1.4 Projekt ........................................................................................................................ 21

1.4.1 Trojimperativ ...................................................................................................... 23

1.4.2 Životní cyklus projektu ...................................................................................... 26

1.5 Projektová organizace ................................................................................................ 27

2 PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ....................................................... 35

2.1 Zahájení projektu ....................................................................................................... 36

2.1.1 Stanovení cílů projektu ....................................................................................... 37

2.2 Plánování projektu ..................................................................................................... 39

2.2.1 Předmět projektu ................................................................................................ 40

2.2.2 Plán projektu ...................................................................................................... 41

2.3 Realizace (implementace)projektových prací ........................................................... 43

2.4 Kontrola projektu ....................................................................................................... 44

2.5 Uzavření projektu ...................................................................................................... 47

2.5.1 Závěrečné analýzy a učení se z realizace projektu ............................................ 48

2.6 Projektový manažer ................................................................................................... 48

2.7 Projektový tým .......................................................................................................... 50

2.8 Maticové projektové struktury ................................................................................... 51

3 VYBRANÉ METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANGEMENTU .............. 59

3.1 Dekompozice činností projektu (WBS – Work Breakdown Structure) .................... 59

3.2 Ganttův diagram (Gantt Chart) .................................................................................. 61


4

3.3 Matice odpovědností .................................................................................................. 62

3.4 Metody síťové analýzy (Network Analysis) .............................................................. 63

3.4.1 CPM - Metoda kritické cesty (Critical Path Method ) ....................................... 64

3.4.2 Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) ........................... 65

3.5 Paretova analýza ........................................................................................................ 66

3.6 Ishikawův diagram .................................................................................................... 67

3.7 Vývojový diagram ..................................................................................................... 68

4 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU (LOGICAL FRAMEWORK) ................................... 75

4.1 Podstata a využití logického rámce projektu ............................................................. 76

4.2 Matice logického rámce ............................................................................................. 78

4.2.1 Význam jednotlivých polí .................................................................................. 79

4.2.2 Logické vazby .................................................................................................... 80

4.3 Tvorba logického rámce ............................................................................................ 84

4.3.1 Schéma tvorby logického rámce ........................................................................ 84

4.3.2 Postup tvorby logického rámce .......................................................................... 84

4.3.3 Principy stanovování ukazatelů a indikátorů ..................................................... 85

4.4 Čtení logického rámce ............................................................................................... 86

4.4.1 Postup čtení logického rámce ............................................................................. 86

4.4.2 Závěrečná kontrola logického rámce ................................................................. 87

4.5 Případová studie – Logický rámec ............................................................................ 88

5 Fondy Evropské unie ........................................................................................................ 95

5.1 Fondy Evropské unie v ČR ........................................................................................ 97

5.2 Strukturální fondy a Fond soudržnosti ...................................................................... 99

5.3 Operační programy .................................................................................................. 100

5.4 Projekty financované z fondů EU ............................................................................ 105

5.5 Zpracování projektové žádosti ................................................................................. 107

5.5.1 Struktura projektové žádosti ............................................................................. 108


5

5.5.2 Studie proveditelnosti (Feasibility Study) ........................................................ 112

5.6 Strategie Evropa 2020 – cíle EU ............................................................................. 114

5.6.1 Návrh národních rozvojových priorit pro čerpání fondů EU po roce 2013 ..... 115

6 SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU ........... 122

LITERATURA ....................................................................................................................... 147

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Průvodce studijní oporou

6

PRŮVODCE STUDIJNÍ OPOROU

Studijní opora Projektový management je určena studentům studijního oboru Management

a regionální rozvoj, kteří studují v kombinované formě studia. Kombinovaná forma studia

předpokládá zvládnutí části látky předmětu formou samostudia. Z těchto důvodů tato

forma studia vyžaduje přípravu speciálních studijních textů a dalších studijních pomůcek.

Předložená opora nahrazuje přímou výuku vybraných častí kurzu. Obsahuje případové

studie, kontrolní otázky k případové studii, klíčová slova k zapamatování a kontrolní otázky

za každou kapitolou. Otázky v závěru kapitol mají kontrolní funkci, vzhledem k pochopení

textu, a jsou zároveň přípravou na zkoušku. Součástí kapitoly jsou i ukázky testů, které

budou využity k atestaci z předmětu Projektový management. Předložené studijní texty

obsahují na závěr i Slovník vybraných pojmů z oboru projektový management, který je

pomůckou pro rychlé vyhledávání informací. Oporu si lze průběžně doplňovat na základě

vlastního studia doporučené literatury, osvojených znalostí z předchozího studia, stáží,

studijních pobytů, neformálního studia, pracovních zkušeností s cílem vytvořit si vlastní

studijní materiál „šitý na míru“.

K práci se studijní oporou a osvojení si poznatků lze doporučit zběžně se seznámit

s obsahem kapitol, pečlivě nastudovat základní terminologii uvedenou v Slovníku pojmů a

popř. je hrubě prolistovat, z důvodů systémových souvislostí jednotlivých témat. Poté je

vhodné začít se systematickým učebnicovým studiem.

Primárním cílem studijních textů je objasnit v obecném pojetí základní principy, úkony,

nástroje a metody v řízení projektů v souladu se světovými trendy moderního pojetí

projektového managementu, zejména projektového managementu podle IPMA.

Sekundárním cílem je naučit studenty „projektově přemýšlet“ a připravit jim kvalitní zdroje

a možnost připravit se na složení atestace předmětu formou týmové spolupráce při řešení

konkrétního projektu. Využití projektového managementu je obsaženo v části zabývající se

Evropskými fondy EU. Tato část studijních opor seznámí studenty s možnostmi využití

prostředků z fondů EU (návrhy témat možných projektů v souladu s pravidly pro čerpání

prostředků z konkrétního operačního programu aktuálního programového období 2007–

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Průvodce studijní oporou

7

2013) s cílem širšího využití nástrojů projektového managementu a získání dovednosti

zpracovat jednoduchou projektovou žádost (individuálně i týmově) pro podporu financování

ze Strukturálních fondů EU.

Autoři byli vedeni snahou o přehledný a srozumitelný text, který přizpůsobuje skutečnosti,

že většina studentů kombinované formy studia má vlastní zkušenosti z pracovního či

služebního procesu.

Přejeme vám hodně radosti ze studia projektového managementu a zejména z jeho

úspěšné profesní aplikace .

Leden 2012

Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc.

Ing. Mgr. Jan Bartoš

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Výstupy z učení

8

VÝSTUPY Z UČENÍ

Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci studijní opory

BUDETE UMĚT

Cílem předmětu je studium a získání metodických znalostí a poznatků týkajících

se procesů projektového managementu s důrazem na pochopení filozofie a

praktické zvládnutí nástrojů a technik v rámci projektového týmu. Úspěšní

absolventi porozumí terminologii projektového managementu, logice

projektového myšlení, životnímu cyklu projektu, nárokům kladeným na člena

projektového týmu.

V souladu s požadavky standardů PMI a IPMA budou vytvořeny předpoklady

pro takové výstupní znalosti studentů, které jim umožní systematický přístup k

řízení projektů a vytvoření podmínek pro zlepšení zákaznické orientace a

aplikace nových poznatků v procesech řízení změn v organizacích pomocí

projektového managementu, přičemž znalosti o projektovém managementu

jsou základním předpokladem k aktivní účasti na projektech.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Cílem výuky v kurzu Projektový management je seznámit a naučit studenty

využívat projektový management jako systémový nástroj řízení (jeho principy,

standardy, cíli a přínosy při jeho užití) a vést je k získání schopnosti

projektového myšlení s důrazem na používání vybraných metod, technik a

nástrojů projektového managementu při tvorbě, plánování a řízení projektu.

Účastník kurzu získá jasnou představu o logice projektového řízení a její

aplikovatelnosti na různé manažerské a pracovní situace. Kurz akcentuje

kompetenci systémového řešení problémů a řízení změn jako hlavní hnací sílu

projektového řízení.

Dalším, nikoliv nevýznamným, cílem výuky je naučit studenty pracovat v

projektových týmech a osvojit si metody a postupy, tzv. "best of practice"

SCHOPNOSTI

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Výstupy z učení

9

používané v projektovém managementu. Výuka je zaměřena i na projektový

management v kontextu řízení firmy - orientace na projekty, programy,

portfolia a jejich vazby na strategii firmy.

ZÍSKÁTE

Hlavním přínosem kurzu Projektový management je seznámení se základními

principy, postupy a pravidly projektového managementu. Po úspěšném

absolvování kurzu získáte jedinečné znalosti člena projektového týmu o řízení

projektů, pochopení filozofie a praktické zvládnutí nástrojů projektového

managementu z pozic vedoucích a členů projektových týmů v souladu s

požadavky standardů PMI a IPMA a dovednost vytvořit předpoklady pro

standardizaci přístupu k řízení projektů a aplikace nových poznatků na řízení

projektů ve vlastní organizaci. Naučíte se přemýšlet o možnostech využití

prostředků z fondů EU (návrhy témat možných projektů v souladu s pravidly

pro čerpání prostředků z konkrétního operačního programu aktuálního

programového období 2007–2013) a získáte dovednost zpracovat jednoduchou

projektovou žádost (individuálně i týmově).

Nechť je vám tato publikace efektivním pomocníkem a oporou při vašem

projektovém úsilí.

DOVEDNOSTI

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 1 Úvod do PM

10

1 ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

Základ úspěšného leadershipu

tkví v práci s posláním - v jeho definici

a jasné a pravidelné komunikaci.

Lídr stanovuje cíle, volí priority, určuje a udržuje standardy

Peter F. Drucker:

Uvedený citát platí pro všechny formy managementu – i pro projektový management. Každý

projekt, každé projektové rozhodnutí by mělo začínat otázkou: Co je cílem? Co vlastně chci?

Jak získat důvěru a přesvědčit ostatní? A pak za tím jít. To je skutečná orientace na výsledky,

která patří k základním kompetencím manažera. Projektový management je zejména

řízením změn, je nezávislý na předmětu činnosti, kterým se organizace (společnost, firma,

podnik) zabývá a formuje se jako samostatná specializovaná disciplína v oblasti obecného

managementu (teorie řízení). Z tohoto důvodu se týká převážné většiny organizací bez

ohledu na jejich oborové zaměření či právní subjektivitu. Každá organizace uskutečňuje

organizační změny, mění svůj informační systém, zavádí nové produkty, služby, tj. musí

reagovat na dynamiku vnitřních i vnějších změn v ekonomickém, společenském a sociálním

systému. Proces změn je svým charakterem uceleným souborem činností, jejichž cílem je

zavést změnu – tedy projekty. Předmětem projektového managementu je projekt. Smyslem

projektového managementu je zajistit naplánování a realizaci úspěšného projektu (tzn.

výsledný produkt je ve stanové kvalitě a nebyl překročen daný rozpočet ani termín).

Projektové řízení je považováno za tzv. osvědčenou praktiku (Best Practise). Projektový

management představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a technik na

projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů.


11

STRUKTURA KAPITOLY

1 ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

1.1 Projektový management k úspěšné realizaci změn

1.2 Projektový management

1.2.1 Definice projektového managementu

1.3 Standardy a standardizace

1.4 Projekt

1.4.1 Trojimperativ

1.4.2 Životní cyklus projektu

1.5 Projektová organizace

1.1 Projektový management k úspěšné realizaci změn

Klíčovou otázkou současného managementu je řízení v podmínkách neustálých změn.

Organizace jakéhokoliv zaměření (podniky, firmy, společnosti) v jakémkoliv odvětví musí

neustále reagovat na nové podněty, přizpůsobovat se změnám či dynamickému okolí.

Nutnost reagovat na nové podněty se stává klíčovým faktorem na cestě k úspěchu. Vlivy na

změny v organizaci vycházejí jak z vnějšího, tak i z vnitřního prostředí. Z vnějšího prostředí

působí na organizaci změny, které jsou vyvolány zejména:

• Společenskými faktory, především změnami v legislativě a v pravidlech

podnikání.

• Ekonomickými faktory, z nichž největší význam mají změny v růstu (stagnaci,

poklesu) hrubého domácího produktu, výši inflace, daňové zatížení, mzdová a

sociální opatření, omezené zdroje pro veřejnou správu.

• Sociálními faktory, zvláště pak změna preferencí obyvatelstva, životního stylu a

spotřebitelského chování.

• Vývojem vědy a techniky, který rozvíjí nejen informační technologie, ale

způsobuje vznik nových výrobních odvětví a zánik některých stávajících. Nezbytné

inovace zvyšují efektivitu – produkují více výstupů za stejné náklady.

Řízení změn je směr managementu spočívající v připravenosti a reakcích na vnější či vnitřní

podněty (pasivní aspekt, řešení problému) s cílem volby předmětu změny, pružné přípravy

na realizaci a využívání (aktivní aspekt, příležitost). Podle P. Druckera [6] „změny nemůžeme


12

řídit, před změnami si lze jedině udržovat náskok…Změna je neovladatelná, chaotická,

nepředvídatelná. Dokáže rozvrátit veškeré plány a obrátit organizaci vzhůru nohama. Místo,

abyste si dělali starosti s nevyhnutelným chaosem, měli byste ho očekávat a čelit mu“.

Management změn „staví most“ mezi tím, co se reálně děje a tím, co by se mohlo dít. Změny

mohou mít nejrůznější podobu – restrukturalizační, zavádění informačních systémů, změny

podnikových procesů, pracovních postupů, řídících nástrojů nebo forem organizace, aplikace

modelů kvality, příprava marketingových akcí, zpracování podnikatelských záměrů, zvýšení

efektivnosti veřejné správy aj. Jedná se často o změny, které vyžadují nemalé zdroje –

personální, finanční, časové. Změny se stávají zásadním faktorem úspěchu organizací,

zároveň jsou i velkým zásahem do chodu organizace, přinášejí i určitá rizika a vynucují si

používání nových způsobu řízení a rozhodování založených na procesním řízení, zejména

management kvality, informační systémy na podporu rozhodování, strategické řízení, řízení

podle cílů, projektový management. Projektový management představuje soustavu

nástrojů, technik a praktik, které pomáhají změny prosadit.

Řízení změn s využitím projektového managementu

Organizace, které si chtějí udržet či vybudovat své postavení na trhu, musí umět rychle

reagovat na interní a externí dynamický vývoj a s tím související nezbytné změny. Jedním

z klíčových nástrojů, který pomáhá při realizaci změn (event. přizpůsobení se změnám), je

projektový management. Projektový management vede k realizaci stanovených cílů v

daném čase, s určenými náklady a zdroji a proto napomáhá k eliminaci možných bariér

bránících úspěšnému zavedení plánovaných změn. Cílem může být např. rychlé zavedení

nového produktu (služby) na trh, instalace nového investičního zařízení, nového softwaru,

modifikace procesu nebo postupu, reorganizace aj. Organizace využívají projektový

management k řízení změn, zejména v rámci strategického řízení nebo je realizují na

základě smlouvy pro jinou organizaci. Může jít o malé nebo velké projekty krátkého nebo

dlouhodobého trvání.

Změny jsou určitým zásahem do organismu společnosti, přinášejí s sebou rizika. Projektové

řízení, které má vést k realizaci stanovených cílů v daném čase a s určenými náklady a zdroji,

proto v takových situacích pomáhá, aby byly eliminovány veškeré možné bariéry bránící

úspěšnému zavedení plánovaných opatření. Hlavním úkolem projektového managementu

by proto mělo být efektivní řízení zdrojů, a to jak časových (prostřednictvím koordinace


13

aktivit a dodržováním termínů), tak zdrojů finančních a lidských. Řízení změn s využitím

projektového managementu je úspěšnější než řízení změn s využitím obecného

managementu. Pracovníci v organizaci s převažujícím liniově-funkčním uspořádáním jsou

více řízeni předpisy, pravidly, větší důraz je kladen na funkci kontroly. Naopak projektový

management klade větší důraz na cíle, kreativitu, motivaci a efektivní spolupráci v rámci

projektového týmu. K úspěšné realizaci změny je třeba překonat útvarovou uzavřenost a

pružně zapojit pracovníky z různých útvarů k týmové spolupráci a synergii.

Z hlediska řízení změn je důležité si uvědomit, že každá změna má dvě základní části – část

vázanou přímo k „transformaci organizace“ tj. podrobně naplánovaný konkrétní projekt

transformace procesů a organizační struktury a část vázanou k přístupu ke změně, tj. souhrn

reakcí, názorů a postojů, kterými pracovníci reagují na změnu. V souvislosti se změnou se

někdy mluví o transformaci a o transformačním řízení (resp. o transformačním vedení), čímž

se těsně navazuje na koncept leadershipu. [25], [2].

Mezi základní podmínky úspěšné implementace změn z tohoto pohledu patří – „vědět“

(znalosti metod a postupů projektového managementu, kterými lze změny řídit), „moci“

(vytvoření organizačního rámce pro realizaci naplánovaných změn) a „chtít“ (odstraňování

bariér a motivace pracovníků na všech úrovních organizace).

1.2 Projektový management

O projektovém managementu, jakožto oblasti managementu, se začíná hovořit v druhé

polovině 20. století. V současné době je vnímám především jako efektivní nástroj pro

provádění změn a dovednost jeho aplikace se řadí mezi základní kompetence manažerů na

všech úrovních. V mnoha organizacích nepředstavuje jen konkurenční výhodu, ale nutnost,

zejména v současném ekonomickém prostředí, které se vyznačuje neustálými změnami a

tlakem na ekonomičnost a efektivnost využívání všech zdrojů.

1.2.1 Definice projektového managementu

Projektový management (H. Kerzner, 1998, 20061) [11] představuje „souhrn aktivit

spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně

krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů“.

1 Prof. Harold Kerzner, Ph.D., celosvětově uznávaný odborník a specialista na projekty a projektové řízení. Je

členem mezinárodního institutu pro vzdělávání IIL – International Institute for Learning. Zdroj:

http://www.iil.com/Kerzner/about/asp.


14

Podle (Project Management Institute, (dále PMI), 2008) [17] jde o „aplikaci znalostí,

schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky

projektu“.

Definice projektového managementu podle dalších autorů (J. Doležal, P. Máchal, B.

Lacko a kol., 2009) [5] – „projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, ale

znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení“.

Rovněž autor (V. Němec, 2002) [15] konstatuje, že „jde o určitou filozofii přístupu

k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase,

nákladech a kvalitě, při respektování určené strategie a při současném využití specifických

projektových postupů, nástrojů a technik. V projektovém managementu je specifické to, že

jde o neopakovatelný proces, vylučující rutinní přístup“.

Projektový management představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a

technik na projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů.

Účelem projektového managementu je zajistit efektivní řízení souboru činností tak, aby

přinesly předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového managementu je

projekt.

Definice projektového managementu vycházejí z obecného managementu, který lze

definovat jako proces zaměřený na koordinaci zdrojů za účelem dosažení stanoveného cíle.

Většina teoretiků a praktiků z oboru management vychází ze struktury procesu

managementu a vymezuje typické úlohy (činnosti), které manažer v procesu své řídící

činnosti realizuje. Např. (Němec, 2002, Bartošová, 2011,) [15], [1] vymezují tzv. manažerské

funkce jako činnosti, které specifikují jako plánování, organizování, vedení, kontrola. Němec

rozlišuje mezi pojmy projektový management a management projektu. Projektový

management dává do souvislosti se současnou realizací množiny projektů, které je třeba

řídit, organizovat a koordinovat, přičemž řízení, organizování a koordinaci jednotlivých

projektů nazývá projektovým managementem. Management projektu je podle Němce

specifická metodika plánování, tvorby a realizace projektu.


15

…..

Obr. 1 Management projektu a Projektový management

Zdroj: NĚMEC, V. [15]

Obecný management a projektový management vycházejí ze shodných principů, zásad,

metod a nástrojů řízení, vykazují však odlišnosti ve vybraných metodách, nástrojích a

analytických technikách, které jsou určeny převážně pro projektový management. Projektový

management se liší od obecného managementu aplikovaného v liniově řízené organizaci

zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu

(Svozilová, 2011) [19]. Práce na projektu se zpravidla vykonává týmovou prací pracovníků

z různých funkčních útvarů, protože projektová organizace je obvykle dočasná a zřizuje se

pouze na dobu trvání projektu. Pokud je dosaženo cílů projektu, projekt končí, pokud je

dosaženo cílů u obecného managementu, jsou nastaveny nové cíle a cyklus řízení pokračuje.

Projektový management, stejně jako obecný management, je vědou i uměním zároveň –

obsahuje poznatky a postupy založené na ekonomických, sociologických, technických a

exaktních vědách, které využívá a tvořivou činností aplikuje. Projektový management využívá

specifických metod, nástrojů a analytických technik, např. logický rámec projektu, maticová

Management

Management projektu

Projektový management

Plánování

projektu

Řízení

projektu

Kontrola a uzavření projektu

P1

Plánování

Řízení

Kontrola

a uzavření

P2

Plánování

Řízení

Kontrola

a uzavření


16

organizační struktura, WBS (Work Breakdown Structure aj., o kterých bude v kapitolách 3 a 4

pojednáno podrobněji.

Úspěšný projektový management je definován jako dosažení plánovaného cíle projektu při

dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů a dosažení požadovaného cílového

výkonu schváleného zadavatelem (zákazníkem projektu). Úspěšný projektový management

znamená, že:

Jsou splněny plánované cíle projektu, v naplánovaném čase, při využití a dodržení

předpokládaných nákladů.

Základní prvky procesu projektového managementu (Mooz, Forsberger, Cotterman,2003)

[13] lze vymezit jako:

1. Projektovou komunikaci (vytváření prostředí, které slouží k efektivnímu dorozumění

účastníků projektu).

2. Týmovou spolupráci (efektivní pracovní skupina respektující principy týmové

spolupráce.

3. Životní cyklus projektu (logický sled úseků a fází projektu).

4. Vlastní součásti projektového managementu (techniky a nástroje řízení projektů

aplikovaných v průběhu životního cyklu).

5. Organizační závazek - pověření kompetentního projektového manažera řízením

projektu, delegování pravomoci a odpovědnosti v rámci týmových rolí, vyhrazené

finanční a materiální zdroje, metodologie, techniky a nástroje řízení PM, aplikované

v průběhu životního cyklu projektu - (zadání projektu včetně požadavků, konceptů a

omezení, možné kombinace organizačních struktur, projektový tým, metodika

plánování a hodnocení vlivů a dopadů, formy projektové kontroly pro zajištění

přehlednosti a měření okamžitého stavu fáze projektu za účelem včasné aplikace

opravných opatření, styly řízení a motivace jednotlivců).

Jsou všechny činnosti v organizaci, označované jako projekty, skutečnými projekty? Co lze

standardně realizovat formou projetu? Formou projektu lze realizovat např. vývoj nového

výrobku nebo služby, různé typy dodávek (produktů) zákazníkům nebo různé aktivity uvnitř

organizace, např. změnu organizační struktury, obměnu personálu, změnu firemního stylu,

apod. Mezi typické příklady projektů lze zařadit stavbu domu, přehrady, dálnice, politickou

kampaň, aj. Existují organizace, které dodávku svých produktů vůči zákazníkům realizují


17

výhradně formou projektu, jde například o stavební firmy, podniky zaměřené na kusovou

výrobu nebo IT firmy, které realizují dodávku implementace různých informačních a

komunikačních technologií (ICT). Projektové řízení se ve skutečnosti týká většiny organizací,

ať si to uvědomují nebo ne. Jedná se pouze o míru jeho využití a intenzity. Každá organizace

provádí organizační změny nebo mění svůj informační systém a to jsou svým charakterem

ucelené sady činností, jejichž cílem je zavést změnu - tedy projekty.

Projektový management ve veřejné správě

Existuje stále větší počet organizací, které nemají projekty jako předmět svého podnikání, ale

využívají projekty jako nejefektivnější nástroj pro provádění interních změn.

Současný stav aplikace projektového managementu ve veřejné správě je možno

charakterizovat tak, že:

management projektů má předpoklady stát se efektivním způsobem řízení organizací

veřejné správy;

top management prosazuje management projektů jako nástroj, který je výhodnější

pro realizaci změn, než je liniové řízení;

znalost principů managementu projektu se vyžaduje jako součást kompetencí

manažerů všech úrovní;

úspěšné využívání Fondů Evropské unie předpokládá znalost standardů projektového

managementu;

projektový management u samospráv je konkurenční výhodou;

manažeři projektů - profesionálové jsou vyhledáváni pro řízení změn v organizacích

veřejné správy, dbá se o jejich systematické vzdělávání.

1.3 Standardy a standardizace

Normy a standardy v managementu jsou závazná pravidla, měřítka chování lidí v procesech

nebo požadavky na vlastnosti produktů. Představují společnou dohodu o vlastnostech

produktů (výrobků, služeb), průběhu procesů či chování lidí s cílem sladění či zaručení jejich

určitých stejných vlastností, stejného chování či stejného způsobu řízení. Cílem a účelem je

tedy standardizace, kompatibilita a interoperabilita. Normy mohou být psané i nepsané

(formalizované), normy se mohou dělit na technické a ostatní a mají různou míru závaznosti

a různý rozsah platnosti. [25]


18

Pomocí norem a standardů se stanovují a vynucují společné vlastnosti, tvar, chování a

postupy práce, definuje se minimální standard nebo se hodnotí přijatelnost, obvyklost nebo

stav procesů či produktů. Normy se používají k popisu referenčních hodnot, chování nebo

vlastností. Představují předpis, měřítko, správnou míru něčeho obvyklého, očekávaného či

přiměřeného. Hlavní přínosy norem a standardů: [25]

Sjednocení požadavků na vlastnosti a snížení rozmanitosti produktů a procesů (tzv.

standardizace).

Ochrana zákazníků díky zvyšování kvality či stanovený minimální standard kvality.

Zlepšení komunikace a výměny mezi podniky v mezinárodním měřítku (kompatibilita

a interoperabilita).

Sjednocení komunikace mezi podniky (sjednocení pojmů, symbolů a kódů)

Standardy projektového managementu představují doporučení, osvědčené metody, filozofii

řízení. Tématu řízení projektů na mezinárodní úrovni se věnují různé profesní organizace

nebo organizace vydávající standardy. Nejvýznamnější v tomto oboru jsou: PMI (Project

Management Institute), IPMA (Intertional Project Management Association), OGC (Office of

Government Commerce). Existuje rovněž mnoho oborových a dílčích metodik pro řízení

projektů. Obecně nejznámější a světově nejrozšířenější metodiky a standardy pro řízení

projektů jsou:

PMBOK (Project Management Body of Knowledge), nepřekládá se, používá se zkratka

PMBOK. Tento mezinárodně uznávaný standard řízení projektů vytváří a udržuje Project

Management Institute, (PMI)2, profesní sdružení firem a individuálních manažerů. Institut

kromě toho vydává také další standardy zaměřené na řízení projektů a nabízí certifikační

program vedoucích projektů. PMBOK byl v roce 1996 změněn na průvodce s názvem A Guide

to the Project Management Body of Knowledge, zkráceně PMBOK Guide. Běžně se však stále

používá zkrácený výraz PMBOK. PMBOK vznikl v 70. letech minulého století na základě

standardů US Army a základní filozofie těchto projektů byla aplikována i na komerční a další

projekty. V současné době je tento standard ve verzi 3 a PMI pracuje na dalším vývoji a

zlepšování. Standard je nejvíce rozšířen v USA. Základním přístupem je procesní pojetí

2 http://www.pmi.org


19

problematiky projektového managementu. Veškeré procesy a procesní kroky mají

definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (činnosti, metody, techniky).

PMBOK je mezi ostatními standardy a metodikami nejstarší a nejobecnější. Svojí šířkou se

snaží popsat všechny aspekty projektového řízení. PMBOK se dělí na 9 základních znalostních

oblastí, které dohromady tvoří model projektového řízení. PMBOK je primárně zaměřen na

firmy dodávající svoje výrobky / služby pomocí projektů. [5]

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) - je metodika vydávaná OGC – Office of

Government Commerce. Tento britský standard vytváří a udržuje APM Group Ltd.3.

Metodologii vyvinula OGC. V současnosti je nejrozšířenější metodiku řízení projektů

v Evropě. Jedná se i v tomto případě o procesní pojetí, původně vznikly standardy pro IT

prostředí (manažer projektu musí být certifikován), v současné době je obecně použitelný.

Metodika PRINCE2 se opírá o sedm principů, tvoří ji sedm procesů a popisuje sedm témat. V

rámci konkrétního projektu je nutné metodiku PRINCE2 přizpůsobit, což znamená, že je

nutné porozumět principům, které jsou páteří celé metodiky. Jednotlivé procesy mohou být

velmi zjednodušeny a každý z nich má mnoho možností použití podle specifik projektu.

Principy však zůstávají a zaručují, že projekt je projektem v kontrolovaném prostředí.

Podpora přizpůsobení metodiky zahrnutá přímo v manuálu je významnou předností PRINCE2

oproti PMBOK. Naopak PRINCE2 nepokrývá např. oblasti vedení lidí, manažerské dovednosti,

podrobné pokrytí nástrojů pro řízení projektů, které jsou podrobně popsány již existujícími a

osvědčenými metodami. Byl vytvořen systém certifikace pro projektové manažery dle

PRINCE2. [5]

Tyto metodiky a svým způsobem de-facto standardy obsahují vše potřebné k řízení projektů

různého charakteru a různých velikostí. Rozhodnutí o tom, jakou metodu pro řízení projektů

zvolit, je závislé především na třech základních faktorech:

Konkrétní organizaci (poslání, předmět činnosti, firemní kultura, velikost, způsob

řízení, …), ve které projekt probíhá.

Na specifikaci projektu (samotný účel a cíle, finance, harmonogram, priority,

kapacity, rizika, vazba na portfolio projektů, …).

3 http://www.apmgroup.co.uk/PRINCE2/PRINCE2Home.asp


20

Na kompetencích projektového manažera, který projekt řídí (a tedy na zkušenostech

s konkrétní metodikou.)

Ve vztahu k řízení projektu lze zařadit také normy ISO, které umožňují certifikovat systém

řízení projektů v organizaci.

ISO 10006 (norma ISO pro řízení projektů)

Normy ISO nepředstavují komplexní standard, ale tzv. Směrnici jakosti v managementu

projektu.

ISO 10006 (směrnice ČSN/ISO 10006 pro management jakosti projektů) je součástí systému

mezinárodních standardů vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci

(International Organization for Standardization). ISO 10006 je označení standardu pro

systém managementu projektů. Standard ISO 10006 není metoda řízení, je to standard, který

slouží jako referenční model pro nastavení řízení projektů v organizaci. Obsahuje obecné

zásady/postupy a je určena pro projekty všech typů. Norma má doporučující povahu a proto

nebyla původně zamýšlena k certifikaci. Norma není návodem pro řízení konkrétního

projektu. Mnohem více je zaměřena na procesy při řízení projektu a zvyšování jejich kvality.

Jinými slovy – více než množství praktických tipů nabízí řadu strohých doporučení k tomu, jak

by měla být nastavena pravidla v organizaci, která chce zvyšovat kvalitu svých projektů.

Standard ISO 10006 je použitelný ve všech sektorech. Další ISO standardy týkající se řízení

projektů v organizaci jsou: ISO 9001, ISO 21500 (připravovaná norma). [5]

IPMA Competence Baseline – ICB - kompetenční standardy vytvářené a spravované

profesní organizací International Project Management Association (IPMA)4 jsou zaměřeny

na schopnosti a dovednosti, tj. kompetence projektových, programových a portfolio

manažerů a členů jejich týmů. Standard ICB doporučuje určité procesní kroky, které je třeba

aplikovat do konkrétní projektové situace. Tento standard předpokládá schopnost vhodné

aplikace konkrétními osobnostmi – kompetentními projektovými manažery. Na rozdíl od

ostatních asociací a sdružení, IPMA je zastoupena v ČR prostřednictvím Společnosti pro

projektové řízení (SPŘ)5. V r. 2008 byl vydán Národní standard kompetencí projektového

řízení, navázaný na ICB verze 3.

4 http://www.ipma.ch

5 http://www.ipma.cz


21

Všechny uvedené standardy (vyjma ISO 10006) umožňují certifikaci projektových manažerů.

PRINCE2 a PMI certifikují formou zkušebního testu, v němž uchazeč prokazuje znalost

příslušného standardu; IPMA je zaměřena více na osobnost kandidáta. V ČR jsou

nejrozšířenějšími certifikáty IPMA a PMI.

1.4 Projekt

Projekt nepřináší novou práci do organizace,

práce je jenom jinak řízena!

AIT, 2008

Předmětem projektového managementu je projekt. V obecném pojetí je projekt možno

vymezit jako jedinečnou soustavu činností směřujících k předem stanovenému cíli, která má

určitý začátek a konec. Vyžaduje spolupráci různých profesí, váže a spotřebovává jejich

kapacity a využívá je pro vytvoření výstupu. Abychom mohli projekt řídit, musíme nejdříve

stanovit minimálně cíl projektu a vstupy, které jsou k dispozici. Projekt je vždy jedinečný a

neopakovatelný.

Definice (V. Němec, 2002) [15]: „Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace

v daných termínech ukončení a zahájení“.

Definice (A. Svozilová, 2011) [19]: „Projekt je určité krátkodobě vynaložené úsilí doprovázené

aplikací znalostí a metod, jehož účelem je přeměna Jednotná definice pojmu projekt

neexistuje, různí autoři aplikují různé definice, přičemž vymezení základních charakteristik je

kompatibilní. Společným jmenovatelem projektového managementu je projekt, pro který je

možno vymezit pracovní definici (H. Bartošová, 2012) jako dočasné úsilí vynaložené na

vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku v rámci stanovených zdrojů.

Definice (norma ISO 10006): “Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a

řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje

specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.”

Definice (standardy PMBOK) [17]: “Projekt je úsilí dočasně vynaložené na vytvoření

unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.”

Definice (H. Kerzner, 2006) [11]: „Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:

Specifický cíl, který má být realizací splněn;

Pevně stanoveno datum začátku a konce uskutečnění;


22

Definován rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.

Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem, jehož splnění vyžaduje

organizované využití odpovídajících zdrojů. [21]

Projekt je časově ohraničený a ucelený soubor činností a procesů, jejíchž cílem je zavedení,

vytvoření nebo změna, např. produkt, služba, analýza, software, investice aj. Projekt je třeba

určitým způsobem řídit a je charakterizován čtyřmi typickými znaky:

1. Cíl - projekt musí mít jasný cíl, výsledek či užitek, tedy něco, co má realizovat, vytvořit

či změnit;

2. Čas – trvání projektu je dočasné, tzn. projekt je v čase omezený sled činností, obvykle

v řádu měsíců;

3. Jedinečnost – provádí se pouze jednou, jedná se o neopakovatelný, unikátní sled

činností, který vyžaduje specifický způsob řízení - projektové řízení;

4. Zdroje – projekty se realizují pomocí zdrojů – lidských, finančních a materiálních.

Řídit projekty znamená řídit lidi tak, aby byly hospodárně využity disponibilní zdroje

při současném plnění požadavků zadavatele projektu při respektování časového

harmonogramu a rozpočtu.

Projekty mají trojrozměrný cíl, jsou jedinečné, zahrnují zdroje a realizují se v rámci

organizace. Organizace projektu je dočasná a je vytvořena na dobu trvání projektu. Uvedené

typické znaky projektů odlišují řízení projektu od jiných rutinních manažerských činností.

Přestože je každý projekt unikátní, z hlediska řízení projektů mají všechny projekty společné

určité znaky. Především se jedná o shodné projektové fáze, které jsou podobným způsobem

definovány ve všech standardech a normách v projektovém řízení. Přestože se v detailech

mohou vzájemně lišit, shodují se na rozdělení čtyř základních fází každého projektu a to: [25]

1. Zahájení / iniciace

2. Plánování / definice

3. Realizace / implementace

4. Uzavření / předání

Program – pojem program se v projektovém managementu používá pro označení souboru

souvisejících projektů a organizačních změn, které budou realizovány za účelem dosažení

strategických cílů a získání přínosů, které organizace chce dosáhnout. Řízení programu má

podobnou charakteristiku jako řízení jednotlivých projektů, vzniká tak hierarchická struktura


23

projektů a koordinace se neodehrává na úrovni dílčích kroků projektu, ale spočívá v celkové

koordinaci celého portfolia projektů.

1.4.1 Trojimperativ

Projekt je dočasný úkol s přesně stanoveným cílem, jehož splnění vyžaduje organizované

využití odpovídajících zdrojů. Úspěch projektu je charakterizován oceněním výsledku těmi,

kteří jsou na projektu zainteresováni. Obecně lze podle IPMA považovat za úspěch, pokud je

projekt:

Funkční;

Jsou splněny požadavky zákazníka;

Jsou uspokojena očekávání všech zainteresovaných stran (stakeholders);

Výstupní produkt projektu je na trhu včas;

Výstupní produkt projektu je v plánované jakosti a ceně;

Je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků;

Je vliv na životní prostředí a okolí v normě.

Pro úspěšnost projektu jsou významné i tzv. „měkké faktory“, jako např. vyřešení konfliktů s

okolím, kompetence projektového manažera v oblasti vedení týmů, motivace projektového

týmu, kvalifikační připravenost obsluhy aj.

Struktura projektu představuje tři roviny, ve kterých se pohybujeme. Projekt je

trojdimenzionální – tzv. trojimperativ. Úspěšný projekt je ten, který dosáhl požadovaných

cílů, tj. splnil parametry ve třech dimenzích. Projektový trojúhelník (magický trojúhelník), tzv.

trojimperativ6, definuje:

1. Specifikaci provedení, tzn. co a v jaké kvalitě;

2. Časový plán, tzn. kdy má být co realizováno;

3. Náklady, omezené zdroje na realizaci jednotlivých činností.

Úspěch projektu představuje splnění zadaných cílů, tzn., že každý projekt musí nalézt

odpověď na tři otázky:

1. Co? Určení cíle a předmětu projektu – věcná dimenze.

2. Kdy? Určení časového harmonogramu projektu – časová dimenze.

3. Za kolik? Určení nákladového rozpočtu – nákladová dimenze.

6 Tzv. OTIFOB (on time, in full, on budget)


24

Základním cílem projektového řízení je dodat výsledek – včas, v plné funkcionalitě, s

dodrženými náklady (OTIFOB - On Time, In Full, On Budget).

Jak poznáme úspěch?

1. Projekt je dokončen včas, výsledek projektu je dodán podle časového

harmonogramu.( On Time).

2. Výsledek projektu je kvalitní, tzn. splnil odsouhlasené požadavky zadavatele. (In

Full).

3. Projekt je v rámci rozpočtu. Projekt dodržel předvídané odhady nákladů. (On

Budget).


25

Kvalita

Čas Náklady

Obr. 2 Projektový (magický) trojúhelník

Úspěšnost projektu je dána splněním trojimperativu (kvalita (cíl), čas, náklady), ale praxe

projektového řízení používá, tzv. kritéria úspěchu projektu, podle kterých projektový

manažer posuzuje poměrný úspěch nebo neúspěch projektu. Tato kritéria musí být

srozumitelná, jednoznačná a měřitelná a mohou se v průběhu projektu upravovat.

Projektový trojúhelník stanovuje současné dosažení tří cílů projektu, přičemž jednotlivé cíle

jsou měřitelné a ověřitelné. Jde o nalezení vhodného kompromisu mezi specifikací

provedení, časovým plánem a náklady. Úspěšné řízení projektu znamená dosáhnout

požadované parametry v požadovaném termínu nebo před ním a v rámci rozpočtových

nákladů. Výsledkem splnění uvedených cílů je unikátní produkt projektu, tzn. vytvoření

hmotného předmětu (nebo části), určité služby nebo jejich kombinaci. Každý projekt je ve

své podstatě jedinečný – unikátní, trvání projektů je dočasné, provádí se v daném časovém

období pouze jednou a pracuje na něm jmenovaný tým pracovníků.

Typy projektů

Externí – na zakázku externího objednatele, zákazníka, vlastníka projektu (typické pro

projektovou organizaci);

Interní – pro vlastní potřebu organizace (typické pro jakoukoliv organizaci);

Vývojový – příprava nového produktu (typické pro jakoukoliv organizaci).


26

1.4.2 Životní cyklus projektu

U projektů je možno rozlišovat různé fáze a většina z nich postupně prochází jednotlivými

fázemi ve standardním pořadí - souhrnně se označují jako životní cyklus projektu (Project

Life Cycle). Životní cyklus projektu představuje logický sled nejobecnějších úseků a fází

projektu včetně definovaných stavů a podmínek pro přechod z jedné fáze do druhé. PMBOK

publikuje následující obecnou definici: [17]

Životní cyklus projektu:

Životní cyklus projektu je souborem obecně následných fází projektu, jejichž názvy a počet

jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angažovaná. Různé metodiky

uvádějí různé dělení a různý počet fází, zpravidla čtyři až pět fází životního cyklu projektu.

Počet a pojmenování jednotlivých životních fází projektu jsou zpravidla podřízeny typu a

rozsahu projektu a potřebám jeho řízení. Např. PMBOK uvádí dělení do čtyř hlavních fází:

[17]

Proveditelnost;

Plánování a návrh;

Zavedení a spuštění;

Uzavření.

Projekt je časově omezen. Jeho počátkem je volba projektu - specifikace problému, který má

projekt odstranit a je ukončen rozpuštěním projekčního týmu. Mezi těmito dvěma okamžiky

prochází projekt různými fázemi, v jejichž průběhu je postupně konkretizována představa o

výsledku řešení projektu a o opatřeních podporujících jeho implementaci (uvedení na trh).

Typický životní cyklus projektu probíhá v těchto fázích: koncepce, plánování, provedení a

ukončení, resp. ve dvou základních fázích: plánování a realizace a respektuje reálný průběh

projektu v organizaci.

Jedná se o tyto fáze životního cyklu projektu:

Koncepční fáze

Volba řešení úkolu formou projektu: identifikace problému, který má být projektem vyřešen,

a formulace představy o tom, čeho má být projekčním řešením dosaženo – specifikace

zadání projektu.

Plánovací fáze

Sestavení plánu řešení projektu: definice cílů projektu, vytvoření představy o „optimální

cestě" ke zvoleným cílům, stanovení požadavků na zajištění projektu potřebnými kapacitními


27

zdroji, sestavení projekčního týmu – vypracování plánovací dokumentace (harmonogram

postupu a rozpočet).

Řešitelská fáze

Zpracování projekčního řešení: postupné zpřesňování výchozí představy o řešení zadaného

problému, plnění zadání projektu ve třech etapách od vzniku koncepčního modelu přes

zpracování logického modelu až po vypracování modelu prováděcího – projektová

dokumentace.

Implementační fáze

Implementace výsledků projekčního řešení: uvedení zdokumentované představy do života,

vybudování a zprovoznění systému, který svými provozními a funkčními parametry odpovídá

požadavkům specifikace zadání projektu.

Závěrečná fáze

Ukončení projektu: zhodnocení dosažených výsledků, záznam získaných zkušeností a jejich

využití jako poučení pro další projekty, rozpuštění týmu – archivace záznamů.

Rozhodujícím momentem ve vývoji každého projektu je implementace jeho výsledků.

Projekční řešení je totiž záznamem výsledků určitého myšlenkového experimentu, pokusu

nalézt co nejlepší cestu k vytyčeným cílům projektu. Tyto výsledky je však nutné uvést do

života.

1.5 Projektová organizace

Modernímu řízení projektů musí být přizpůsobena i organizační struktura organizace. Pro

správné fungování projektového managementu musí být vyjasněno začlenění vedoucího

projektu a projektového týmu do organizačních struktury organizace. Používají se následující

přístupy: [19]

řízení vlivem

řízení koordinátorem

maticová struktura

čistá projektová struktura

Řízení vlivem

Řízení vlivem se užívá u jednoduchých projektů, které jsou realizovány obvykle v rámci

jednoho či dvou oddělení. Zpravidla jde o řešení snazších, krátkodobých projektů, které jsou


28

zaměřeny na řešení či implementaci zlepšovacích návrhů, zavedení nového výrobku či

technologie.

Projektový tým v tomto případě nepředstavuje velkou pracovní skupinu, která v řadě případů

nemusí být ani formálně ustavena. Rozhodující vliv pro fungování projektových principů leží

na osobě vedoucího. V některých případech mohou mít předmět projektu pracovníci ve své

pracovní náplni a vedoucí projektu je ustaven k zabezpečení dohledu nad hladkým

průběhem realizace úkolu, přičemž pouze využívá prvků projektového řízení.

Řízení koordinátorem

Řízení projektu koordinátorem na rozdíl od předcházejícího již vyžaduje formálně ustavit

vedoucího projektu v podobě koordinátora. Organizační struktura založená na projektovém

týmu s koordinátorem je vhodná pro menší projekty, kdy pracovníci jsou převážně vytíženi

úkoly v rámci svého základního zařazení. I funkce koordinátora může být kumulována s

výkonem jiné funkce. Setkání týmu jsou svolávána podle potřeb projektu koordinátorem, na

těchto setkáních se zpravidla kontroluje plnění úkolů, určuje se další postup a úkoly nutné

pro realizaci projektu. Ustavení projektového týmu nevyžaduje žádný zásadní zásah do

organizační struktury, zahájení prací na projektu může být téměř okamžité. Tato organizační

podoba není vhodná pro velké a komplikované projekty.

Maticová struktura

Maticová struktura se užívá pro řízení složitých či časově náročných projektů, jejichž včasné a

úspěšné vyřešení patří k významným prioritám firmy. Roli vedoucího projektu plní manažer,

který je vedením ustaven k řízení projektového týmu. Jednotliví členové týmu pracují jednak

na svých obvyklých úkolech a jednak jsou zapojeni do práce na projektu a úkoly dostávají od

projektového manažera. V této situaci je vedoucí projektu odpovědný za realizaci projektu.

Maticová struktura je principiálně konfliktní strukturou. Aby byly minimalizovány konflikty

pramenící z dvojí podřízenosti členů týmů, je vhodné vymezit některé podmínky (např. práce

pro projekt bude činit 40 % pracovní doby člena týmu).

Čistá projektová struktura

Čistá projektová struktura se užívá u významných a náročných projektů. Má velice blízko k

maticové struktuře, základní odlišnost spočívá v pracovním zařazení členů týmu. Ti jsou po

dobu plnění projektu plně vyčleněni do kompetence vedoucího projektu. Všichni pracovníci

vykonávají činnosti týkající se projektu plnohodnotně, tzn. bez jiných pracovních povinností.


29

K nevýhodám čistě projektové struktury patří to, že ustanovení projektového týmu je

dočasné - po splnění projektového úkolu je rozpuštěn nebo pro něj musí být připraven nový

obdobný projekt.

V praxi se obvykle používá kombinace výše uvedených přístupů. Řízení vlivem se užívá pouze

na velmi jednoduchých projektech (tvorba prodejní dokumentace apod.), obvykle se používá

řízení koordinátorem nebo maticová struktura. Řízení koordinátorem je ideální pro realizaci

projektů pro klienty, kdy obchodník je zároveň i vedoucím projektu. Také se používá při

jednodušších vývojových projektech, tehdy se koordinátorem stává hlavní vývojář. Maticová

struktura je vhodná například pro zavedení nového produktu, kdy musí spolupracovat

pracovníci technického i obchodního oddělení pod dohledem vedení firmy.

Čistě projektová struktura je pro malou firmu nepoužitelná, neboť obvykle má jeden

pracovník více pracovních rolí a jen velmi těžko by mohl být ve všech nahrazen, pokud by se

věnoval pouze jednomu projektu.


30

SHRNUTÍ KAPITOLY

Organizace využívají projektový management k řízení změn, zejména v rámci strategického

řízení nebo je realizují na základě smlouvy pro jinou organizaci. Projekt je chápán jako

nástroj změny. Řízení změn s využitím projektového managementu je úspěšnější než řízení

změn s využitím obecného managementu.

Projekty jsou dočasné úkoly s přesně stanoveným cílem, jejich splnění vyžaduje

organizované využití odpovídajících zdrojů.

Projekt je jedinečný proces, sestávající ze sady koordinovaných a řízených činností

s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým

požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Organizace projektu je

dočasná a je vytvořena na dobu realizace projektu.

Projekt je definován „trojimperativem“: specifikací provedení, časovým plánem a

finančním rozpočtem.

Rovnováha času, nákladů a kvality výstupu je zobrazena tzv. trojimperativem („magickým

trojúhelníkem“). V průběhu projektu dochází ke změnám jednotlivých parametrů (stran

trojúhelníka) a je třeba najít rovnováhu přizpůsobením zbývajících stran.

Řízení projektu je proces zaměřený na dosažení cílů projektu v jakékoliv organizační

struktuře bez ohledu na působení protikladných sil. To vyžaduje přesvědčování druhých o

důležitosti projektu. Řízení projektu zahrnuje definování, plánování, organizování a veden í,

sledování (monitorování) a ukončení.

Projektový management představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a

technik na projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů.

Účelem projektového managementu je zajistit efektivní řízení souboru činností tak, aby

přinesly předpokládaný výsledek a užitek. Předmětem projektového managementu je

projekt.

Obecně nejznámější a světově nejrozšířenější metodiky a standardy pro řízení projektů jsou:

PMBOK (Project Management Body of Knowledge), nepřekládá se, používá se zkratka

PMBOK. Základním přístupem je procesní pojetí problematiky projektového managementu.

Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje

transformace (činnosti, metody, techniky).


31

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) - je metodika vydávaná OGC – Office of

Government Commerce.

ISO 10006 (směrnice ČSN/ISO 10006 pro management jakosti projektů) je součástí systému

mezinárodních standardů vydávaných Mezinárodní organizací pro standardizaci.

IPMA Competence Baseline – ICB - kompetenční standardy vytvářené a spravované

profesní organizací International Project Management Association (IPMA)7 jsou zaměřeny

na schopnosti a dovednosti, tj. kompetence projektových, programových a portfolio

manažerů a členů jejich týmů.

Uvedené metodiky (standardy) obsahují vše potřebné k řízení projektů různého charakteru a

různých velikostí.

Úspěch projektu představuje splnění zadaných cílů, tzn., že každý projekt musí nalézt

odpověď na tři otázky:

1. Co? Určení cíle a předmětu projektu – věcná dimenze.

2. Kdy? Určení časového harmonogramu projektu – časová dimenze.

3. Za kolik? Určení nákladového rozpočtu – nákladová dimenze.

Různé metodiky uvádějí různé dělení a různý počet fází, zpravidla čtyři až pět fází životního

cyklu projektu. Např. PMBOK uvádí dělení do čtyř hlavních fází:

Proveditelnost;

Plánování a návrh;

Zavedení a spuštění;

Uzavření.

Řízení projektů musí být přizpůsobena i organizační struktura firmy. Pro správné fungování

projektového řízení musí být vyjasněno začlenění projektových struktur (vedoucího projektu

a projektového týmu) do organizačních struktury firmy. Používají se následující přístupy:

řízení vlivem;

řízení koordinátorem;

maticová struktura;

čistá projektová struktura.

7 http://www.ipma.ch


32

SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ

Management změn. Projektový management. Standardy a standardizace. PMBOK. PRINCE2.

ISO 10006.IPMA. Projekt. Trojimperativ projektu. Životní cyklus projektu. Projektová

organizace.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Charakterizujte možnosti využití projektového managementu při řízení změn.

2. Pokuste se vysvětlit obsah pojmu projekt.

3. Jaké jsou nejznámější standardy pro projektového managementu.

4. Čím se vyznačuje tzv. trojimperativ projektu.

5. Jaké jsou možnosti pro začlenění projektového managementu do organizační

struktury liniově řízené organizace.

6. Životní cyklus projektu podle PMBOK.

KONTROLNÍ TEST

Co není projekt8

a) Účetní závěrka

b) Zavedení modelu kvality EFQM

c) Inovace nového produktu

d) Změna organizační struktury

8 Správné řešení: a)


33

POZNÁMKY


34

VÝSTUPY Z UČENÍ

Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci této kapitoly

BUDETE UMĚT

Získáte znalosti základních definic projektu a projektového

managementu.

Porozumíte vnitřním zákonitostem a procesním aspektům projektu.

Seznámíte se s životním cyklem projektu a základními procesy

projektového managementu.

Poznáte a rozlišíte parametry (kritéria) úspěšného a neúspěšného

projektu.

Zvládnete základní porovnání projektového managementu a jeho

vztahu k obecnému (běžně chápanému pojetí) managementu v liniově

řízené organizaci.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Vyjmenovat příklady aplikace projektového managementu v organizaci

s rozlišením neprojektových činností manažerského cyklu.

Porovnat základní definice projektu a vytvořit si vlastní pracovní pojetí a

vymezení.

Porovnat projektový management a management projektu.

Schopni aplikovat životný cyklus projektu na jednoduchém příkladu

projektového úkolu.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Základní porozumění a sladění poznatků a pohledů na vymezení

projektu a projektového managementu.

DOVEDNOSTI

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 2 Procesy PM

35

2 PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

Každý projekt je realizován v postupných na sebe navazujících krocích. Základní procesní

model projektu lze uspořádat do struktury obsahující pět hlavních skupin procesů

(odlišných manažerských činností) pod souhrnnými názvy Zahájení projektu, Plánování

projektu, Realizace (řízení a koordinace), Monitorování a kontrola a Uzavření projektu:

1. Zahájení projektu – definování projektových cílů.

2. Plánování projektu – specifikace provedení a splnění cílů, časový plán a finanční

rozpočet.

3. Realizace (implementace, provádění, řízení a koordinace) projektových prací – vlastní

proces řízení a organizace činností projektu, koordinace a vedení lidí k efektivní

spolupráci.

4. Projektová kontrola - proces monitorování a kontroly projektu s cílem sledovat stav

a postup projektových prací za účelem včasného zjištění odchylek od plánu a event..

korekce.

5. Uzavření projektu – proces ukončení projektu – ověření, zda výstupy odpovídají

definovaným cílům a záměrům, administrativní uzavření projektu.

Významnou úlohu v úspěšném řízení projektů v tomto procesním modelu hraje integrace

procesů. Jednotlivé procesy se prolínají, cyklicky opakují a doplňují, úspěšná realizace bude

vždy záležet na konkrétním projektu a zkušenostech projektového týmu.


36

STRUKTURA KAPITOLY

2 PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

2.1 Zahájení projektu

2.1.1 Stanovení cílů projektu

2.2 Plánování projektu

2.2.1 Předmět projektu

2.2.2 Plán projektu

2.3 Realizace (implementace)projektových prací

2.4 Kontrola projektu

2.5 Uzavření projektu

2.5.1 Závěrečné analýzy a učení se z realizace projektu

2.6 Projektový manažer

2.7 Projektový tým

2.8 Maticové projektové struktury

2.1 Zahájení projektu

Aktivity spojené s procesem iniciace a zahájení projektu zahrnují definování cílů projektu,

stanovení časového plánu, potřebu realizačních zdrojů a odhadu rozpočtu a posouzení rizik.

Předpokladem procesu zahájení projektu je existence stanoveného globálního cíle, který má

být realizací projektu naplněn. V průběhu tohoto procesu jsou vykonány, v souladu s PMI

tyto základní činnosti: [17]

Analyzovány strategické potřeby organizace a vytyčeny konkrétní cíle, jichž má být

dosaženo;

Rozhodnuto o způsobu zajištění těchto cílů, (vyhlášením interního projektu, nebo

pořízením produktu nebo služby externě);

Vymezeny podmínky a předpoklady realizace projektu;

Jmenovány osoby, které budou za realizaci projektu v jeho životním cyklu

odpovědné;

Sestaven dokument, který specifikuje záměry o realizaci projektu – Zakládací listina

projektu (Project Charter);

Sestaven dokument, který specifikuje vlastnosti a funkce budoucího produktu, který

je cílem projektu.


37

Obr. 3 Diagram procesu zahájení projektu

Zdroj: (SVOZILOVÁ, A.,2011)[19]

Výstupem přípravných kroků zahajovací (iniciační) fáze je formulace základního návrhu

dokumentu projektu – Zakládací listiny projektu a Předběžné definice předmětu projektu.

Zakládací listina projektu [17]:

Dokument, který formalizuje existenci projektu, přiděluje manažerovi projektu autoritu pro

použití zdrojů na naplnění požadavků spojených s realizací projektu.

Předběžná definice projektu [17]:

Dokument, který srozumitelně a jednoznačně definuje všechny požadované cíle projektu, a

to ve stavu aktuálního poznání vzhledem k vývojovému stupni projektu.

2.1.1 Stanovení cílů projektu

Cíle v organizaci navazují na její poslání (misi) a formulovanou vizi. Správně definované cíle

splňují podmínky a principy SMART (jsou specifické (konkrétní), měřitelné, dosažitelné

Rozhodování o strategických

potřebách (cílech)

Rozhodování o způsobu

pořízení (zajištění cílů)

Sestavení

Zakládající listiny projektu

Vytvoření

Předběžné definice předmětu

projektu Plánování


38

(přiděleny jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí), realistické a

časově dosažitelné). [1] Dosahování měřitelných cílů je měřeno a verifikováno pomocí

indikátorů či metrik. Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehož má být

prostřednictvím realizace projektu dosaženo.

Cíle projektu

Nová hodnota – produkt, služba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je

reprezentována popisem určitého stavu, jenž má v budoucnosti existovat.

Globální cíl projektu je obvykle jediný hlavní cíl projektu, který určuje jeho celkový směr a

konečný výsledek. Je v něm obsažena strategická potřeba organizace a hlavní účel, který má

být realizací projektu naplněn. Tento globální cíl je obvykle rozpracován do podrobnější

hierarchické struktury dílčích cílů.

Kritéria dosažení úspěchu a splnění cíle projektu by měla jasně specifikovat hodnoty, které

budou realizací projektu vytvořeny. Např. cílem projektu inovace produktu je do konce roku

2013 zvýšit počet zákazníků o 5%.

Definice cílů projektu by měla obsahovat tyto čtyři hlavní charakteristiky [21]:

1. Popis výstupu, který má být vytvořen;

2. Očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu;

3. Měřítka, podle kterých se cíl bude považovat za splněný;

4. Podmínky, které upřesňují představy zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle.

Cena projektu

Odměna, která je stanovena za provedení nebo dodávku předmětu kontraktu, a to za

současného splnění podmínek specifikujících kontrakt.

Kritéria

Dodavatel projektu - pokrytí nákladů a předpokládaný zisk z projektu;

Zákazník projektu – podklad k rozhodnutí o návratnosti investice.

Řízení rizik

Každý projekt s sebou nese určitou míru rizik. V této fázi je třeba stanovit globální úroveň

rizikovosti projektu, posoudit hlavní projektová a externí rizika a rozhodnout o přijatelnosti

rizik a metodách obrany proti hlavním rizikům.


39

2.2 Plánování projektu

Plánování projektu zpřesňuje výstupy předchozí fáze. Cílem tohoto procesu (výstupem) jsou

dva závazné dokumenty Definice předmětu projektu a Plán projektu:

Definice předmětu projektu: [17]

Dokument, který konstatuje, jaká práce má být vykonána k tomu, aby byl vytvořen a dodán

předmět nebo služba se specifickými vlastnostmi.

Plán projektu: [17]

Plánem projektu rozumíme dokument, ve kterém je konstatováno, jaká práce bude

vykonána a jakých přístupů a postupů bude použito k tomu, aby bylo dosaženo cíle projektu.

Definice předmětu projektu poskytuje všechny definice potřebné k popisu předmětu

projektu a je základem komunikace mezi projektovým týmem (zákazníkem projektu).

Dokument soustřeďuje všechny informace a definice o tom, co je cílem všech aktivit

souvisejících s projektem;

Plán projektu je určen pro komunikaci uvnitř projektového týmu a mezi projektovým

týmem a managementem společnosti, která je dodavatelem projektu. Dokument

obsahuje všechny informace o tom, jak budou práce na projektu probíhat, jak budou

řízeny, jak se bude postupovat v případě změn apod.

Důležitým podkladem , který tvoří logickou vazbu mezi oběma výstupy je podrobný rozpis

prací.


40

Obr. 4 Diagram procesu plánování projektu


2.2.1 Předmět projektu

Definice předmětu projektu: [17]:

„Dokument, který konstatuje, jaká práce má být vykonána k tomu, aby byl vytvořen a dodán

předmět nebo služba se specifickými vlastnostmi“.

Dokument Definice předmětu projektu obsahuje potřebné detaily rozpracování globálního

cíle projektu do jeho dílčích cílů a souhrny všech konkrétních znaků, vlastností a jiných

Vytvoření

Definice předmětu projektu

Vytvoření

Plánu řízení projektu

Podrobný rozpis prací

Realizace

Zahájení

Kontrola

Uzavření


41

parametrů předmětu projektu. Poté lze přikročit k návrhu podrobného rozpisu prací pomocí

metody Work Breakdown Structure, WBS9, který svou strukturou odpovídá rozpisu dílčích

cílů projektu a rozepisuje požadovaný produkt projektu do logické hierarchie úloh. Jeho

prostřednictvím se převedou projektové cíle definice předmětu projektu do:

Rozpisu úseku práce;

Časového rozvrhu projektu – harmonogramu;

Plánu čerpání nákladů projektu – rozpočtu.

2.2.2 Plán projektu

Plán projektu (Project Plan) je obvykle dokument, který definuje, jak se bude v rámci

projektu postupovat, jak je projekt naplánován a jak má být realizace projektu

organizována, vykonávána, monitorována a kontrolována. Někdy se nazývá též jako

projektový plán. Existuje mnoho různých definicí, mezi nejrozšířenější definice dle standardů

v projektovém řízení patří:

Definice dle standardů PMI: [17]

„Plánem projektu rozumíme dokument, ve kterém je konstatováno, jaká práce bude

vykonána a jakých přístupů a postupů bude použito k tomu, aby bylo dosaženo cíle

projektu“.

Definice dle standardů PMBOK: : [17]

“Plán projektu je formální, schválený dokument, který se používá jako vodítko pro

realizaci projektu a projektového řízení. Primárně se plán projektu používá na

zdokumentování předpokladů a rozhodnutí, usnadnění komunikace mezi

zúčastněnými stranami, a zdokumentování schváleného rozsahu, ceny a

harmonogramu. Plán projektu může být pouze souhrnný nebo velmi podrobný. “

Definice dle standardů PRINCE2: : [19]

“Plán projektu je prohlášení o tom, jak a kdy má být dosaženo cílů projektu tím, že

definuje hlavní produkty, milníky, činnosti a zdroje potřebné na realizaci projektu.”

Plán projektu by měl optimálně obsahovat čtyři základní otázky důležité pro projekt a jeho

řízení:

9 Podrobněji subkapitola3.1


42

1. Proč? Z jakých důvodů se projekt realizuje? Jaký problém nebo nedostatek má

projekt vyřešit? Proč je třeba vynaložit prostředky a úsilí na jeho realizaci?

2. Co? Co je cílem a výstupem projektu? Jaké jsou hlavní produkty nebo výstupy

projektu?

3. Kdo? Kdo se na realizaci projektu bude podílet? Co bude povinností jednotlivých

zúčastněných v rámci projektu? Jak budou účastníci projektu organizováni?

4. Kdy? Jaký je harmonogram projektu? Jaké jsou významné milníky v průběhu realizace

projektu? Jaká je časová osa projektu a kdy nastanou zvláště významné body

označované jako milníky?

Cíle projektu by měly odpovídat přístupu SMART, stejně jako cíle ve strategickém či jiném

řízení. Plán projektu může obsahovat ještě další náležitosti, jako plán rizik (analýza rizik

včetně návrhů opatření) a definování formalit uplatňovaných v rámci projektu. Mezi ně patří

např. schvalovací procedury, změnové požadavky, způsob zpracování projektové

dokumentace, schvalování subdodávek, finanční plán projektu a další.

Plán projektu může obsahovat např. tyto další náležitosti:

Plán řízení projektu;

Plán řízení předmětu projektu;

Plán řízení nákladů;

Plán obsazení projektu;

Plán řízení projektové komunikace;

Plán řízení subdodávek;

Plán řízení rizik;

Plán řízení kvality.

Nedílnou součástí Plánu projektu je Časový rozpis projektu (harmonogram), který obsahuje

všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu

probíhat. Rozpočet projektu, který je rovněž nedílnou součástí Plánu projektu je časově

fázovaný plán obvykle vyjádřený peněžními nebo pracovními jednotkami. Obsahuje všechny

informace o tom, jaký je plán čerpání zdrojů projektu.

Praktické využití plánu projektu: : [25]

Plán projektu jako formalizované vyjádření výše uvedených náležitostí je důležitým

dokumentem pro komunikaci mezi zadavatelem a realizátory projektu a vyjádřením jejich


43

vzájemné shody na čtyřech základních otázkách a případně i dalších formálních

náležitostech. Fakticky může být plán projektu jeden dokument nebo se může skládat z

různých dílčích dokumentů (například harmonogram může být separátně vytvořen formou

Ganttova diagramu10). Rozsah a formálnost projektu se v praxi odvíjí od předmětu a složitosti

projektu samotného, zejména zda se projektu účastní pouze vlastní pracovníci nebo zda je v

projektu nutný externí dodavatel (formou outsourcingu), jakým způsobem je projekt

financován apod. Klíčové je odsouhlasení a soulad zúčastněných subjektů na základních

otázkách - proč projekt existuje, co je jeho cílem, kdo se na projektu podílí a kdy má být

projekt hotový.

2.3 Realizace (implementace)projektových prací

Realizace (provádění, řízení a koordinace) projektových prací navazuje na ukončené

schvalovací procesy plánovací fáze, zejm. přidělení potřebných zdrojů projektu a jmenování

projektového týmu. Realizace projektových prací zahrnuje činnosti, které pod vedením

projektového manažera vykonává projektový tým a jsou zaměřeny na dosahování

plánovaných cílů, tj. vytváření produktu. Vlastní proces řízení projektu a koordinace zahrnuje

aktivity zaměřené na výkon, časování a sladění plánovaných prací v projektu tak, aby

odpovídaly výstupům předepsaným v Definici předmětu projektu. Součástí aktivit je

projektová komunikace, motivace členů týmu, řízení subdodávek, řízení kvality a řízení změn.

Vlastní realizace a řízení projektu obsahuje aktivity, činnosti a techniky, které jsou využívány

obecně pro manažerské řízení a vedení, např.: : [1]

Vyhledávání a výběr pracovníků (vyhledávání a výběr pracovníků vhodných pro

obsazování pracovních pozic realizačního týmu);

Organizování (přidělování úkolů, definování pravomocí a odpovědností v realizačním

týmu, delegování, koordinace činností a návazností úkolů);

Vedení (leadership) (aplikace vhodného manažerského stylu vedení, vytváření

efektivního komunikačního prostředí v realizačním týmu projektu, motivování, sdílení

znalostí a zkušeností, rozvíjení pracovníků, vzdělávání, dohled, aj. efektivní metody

vedení lidí).

10

Podrobněji subkapitola 3.2


44


Obr. 5 Diagram procesu – Realizace (provádění, řízení a koordinace) projektu

Vytvoření systému řízení a týmové spolupráce je jednou z klíčových podmínek úspěchu

projektu pro zajištění potřebné úrovně kooperace mezi jednotlivými účastníky projektu.

Manažer projektu je odpovědný za přizpůsobení metod řízení potřebám projektu a vytváření

efektivního komunikačního prostředí. Zvýšenou pozornost musí věnovat otázkám vedení

(leadershipu), vhodného stylu vedení, budování a rozvíjení projektového týmu, efektivnímu

rozhodování a zejména aktivizaci členů týmu k naplnění cílů projektu. Podrobněji

literatura[2].

2.4 Kontrola projektu

Po schválení plánu a zahájení prvních realizačních prací a čerpání nákladů se aktivizuje

proces projektové kontroly. Monitorování a kontrola projektu je činnost, která se zaměřuje

Řízení projektu a

koordinace

Jmenování

projektového týmu

Koordinace

projektového týmu

Rozvíjení

projektového týmu

Řízení kvality

Plánování

Ukončení

Kontrola

Zahájení


45

na zjišťování a ověřování skutečného postupu projektu ve vztahu k plánu formou

porovnávání kvantifikovaných hodnot (ukazatelů) s jejich předpokládaným (žádoucím)

stavem. Proces monitorování a kontroly zahrnuje aktivity, které jsou zaměřeny na zjištění

souladu vykonaných činností s projektovým plánem z hlediska kritéria času, nákladů, kvality

a rizik projektu. Pokud jsou při měření zjištěny odchylky proti platné verzi projektového

plánu, přikročí se k vyhodnocení a doporučení nápravného postupu.

Monitorování a kontrola představují proces, který se sestává ze čtyř fází:

1. Měření – zjištění konkrétního stavu sledovaných hodnot projektu, tj. vlastní zjištění

stavu, ve kterém se projekt nachází;

2. Hodnocení – porovnání, jakou měrou tyto hodnoty splňují předpoklady stanovené

Plánem projektu (Definicí předmětu projektu);

3. Korekce – analýza příčin odchylek a provedení okamžitých operativních zásahů

(korekce nežádoucích odchylek), pokud došlo k odchylce od plánovaného (žádoucího)

stavu, event. reakce na potvrzená předvídaná rizika;

4. Podání hlášení (reporting) o stavu projektu, event. podání informace o zjištěných

indikátorech nepředvídaných rizik, která nebyla zahrnuta do plánu rizik, řídícímu

orgánu (nadřízenému managementu), event.. managementu zákazníka.


46


Obr. 6 Proces monitorování a kontroly projektu

Skutečný stav vývoje projektu a jeho porovnání s původním plánem postupu vyžaduje

spolehlivé kontrolní mechanismy, které integrují data a informace ze všech oblastí řízení

předmětu projektu, času i nákladů.

Zpětná vazba (změny) v procesu:

Ověření předmětu

projektu Řízení předmětu

projektu Řízení projektového

týmu

Kontrola

harmonogramu

projektu

Kontrola

nákladů

Kontrola

kvality

Kontrola

rizik

Monitorování a

kontrola projektu

Řízení

změn

Uzavření

Zahájení

Plánování

Realizace


47

2.5 Uzavření projektu

Proces uzavření projektu začíná v časové fázi, kdy jsou dokončeny a připraveny

k závěrečnému schválení poslední plánované výstupy projektu. Uzavření projektu je činností,

při které jsou ukončeny všechny aktivity projektu, předány a schváleny výstupy projektu,

vypořádány a uzavřeny všechny jeho administrativní agendy. V této etapě je rovněž

provedeno hodnocení průběhu projektu, které přechází do znalostního managementu.

Proces uzavření projektu zahrnuje části:

Uzavření kontraktu, které obsahuje schválení výstupů projektu zákazníkem projektu,

závěrečnou fakturaci a převedení projektu do další životní fáze – praktického použití.

Uzavření projektu, které obsahuje vytvoření závěrečných a hodnotících interních

dokumentů o průběhu projektu, uvolnění členů projektového týmu a hodnocení

jejich individuálních výkonů, administrativní uzavření projektu.


Obr. 7 Diagram procesu Uzavření projektu

Uzavření

kontraktu

Uzavření

projektu

Plánování

Realizace

Kontrola

Zahájení


48

2.5.1 Závěrečné analýzy a učení se z realizace projektu

Vytvoření dokumentu Poučení z realizace projektu obsahuje seznam hlavních faktů, rozborů

a komentářů zaměřených na:

Hodnocení naplnění cílů projektu;

Porovnání měřitelných výstupů (plánovaných a skutečně dosažených);

Analýza příčin pro změny předmětu projektu;

Plnění plánu kvality;

Analýza činností, realizovaných s cílem eliminovat rizika;

Efektivita projektového managementu.

Administrativní uzavření projektu obsahuje všechny úkony a činnosti spojené s vyhotovením,

kontrolou a uložením všech dokumentů vztahujících se k danému projektu. Uvedené činnosti

obsahují:

Ověření a dokumentaci výstupů projektu;

Uzavření interní administrativy, účetní vypořádání nespotřebovaných zdrojů

projektu;

Závěrečné uspořádání a archivace projektové dokumentace.

Statistická data jsou signálem, že ne všechny projekty končí úspěšně. Např. v oblasti

informačních technologií je až 30% projektů ukončeno předčasně. Mezi důvody předčasného

ukončení projektů lze zařadit např. změny v rozsahu projektu, rozdílná očekávání výstupů

projektu,11 nepřesné zadání cílů a základních výchozích požadavků projektu, nízká kvalita

plánovacích procesů, nedostatečné materiální a finanční zdroje projektu, nedostatečná

kontrola čerpání nákladů a nedodržení časového harmonogramu.

2.6 Projektový manažer

Klíčovým vedoucím pracovníkem projektového managementu je manažer projektu, pod

jehož řízením a vedením probíhají veškeré projektové činnosti – od tvorby projektového

plánu, přes výběr lidí do jednotlivých odborných týmových pozic, koordinaci úkolů, finalizaci

a předání výstupů projektu zadavateli až po administrativní uzavření projektu.

Manažer projektu

Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech

stanovených charakteristik projektu.

11

Ernst & Young: průzkum řízení projektů v ČR 2011.


49

Projektový manažer uskutečňuje základní manažerské činnosti projektového managementu,

k nimž lze zařadit:

Plánování změn (co, kde, kým a v jakém časovém horizontu má být realizováno);

Organizování postupů (dělba práce v souladu s týmovými rolemi, účinné hospodaření

se zdroji – lidé, čas, finance, informace a materiální zdroje);

Vedení lidí – ovlivňování, přesvědčování ostatních, motivování, vytváření synergie a

sdílení projektových cílů;

Kontrola – zpětná vazba, monitorování, reakce na nežádoucí odchylky, hodnocení).

Manažer projektu je zodpovědný za uvedené manažerské činnosti, které v souhrnu zahrnují

úspěšné dokončování jednotlivých etap projektu včas (dodržení Time managementu), při

dodržení rozpočtu a standardů kvality. Manažer projektu vede projektový tým a podává

informace o postupu projektu a o nastalých problémech projektové kanceláře.

Manažer projektu odpovídá za každodenní operativní řízení a vedení projektového týmu.

Jeho úkolem je společně s pracovníky týmu projekt zahájit, upřesnit jeho rozsah a vést členy

týmu k ztotožnění se s cíli. Dále stanovit postup projektu (tj. soustavu na sebe navazujících

činností), odhadnout pracnost jednotlivých činností, nárokovat potřebné zdroje k zajištění

úspěšného provedení projektu (tj. splnění požadavků na kvalitu výstupů projektu, dodržení

termínů a rozpočtu), vytvořit harmonogram projektu, přidělovat úkoly (pravomoci a

odpovědnosti) jednotlivým členům týmu, sledovat jejich plnění v čase a zajišťovat v průběhu

projektu kvalitu vytvářených klíčových produktů.

Vedení projektového týmu zahrnuje všechny manažerské činnosti, kterými je tým veden.

Mezi hlavní úkoly vedení týmů patří formulování společného (projektového) cíle,

koordinování činností členů týmu k jeho naplnění, definování pracovní struktury a procesů,

podporování a motivování členů týmu a reprezentování týmu navenek. Vedoucí týmu má

podstatný vliv na výkonnost a úspěšnost projektu. [2] Projektový manažer by neměl být

„sólový hráč“, jenž rozhoduje sám, ale naopak „týmový hráč“, který nepreferuje jen své

vlastní návrhy a iniciativy, ale naslouchá ostatním. Dobrý projektový manažer musí být

zaměřen na cíle a výstupy, mít „tah na branku“ a „posedlost“ výsledky, pracovat

strukturovaně a umět vést lidi ve svém týmu. Podmínkami efektivního přístupu vedení

projektového týmu jsou spolupráce, důvěra a soudržnost.

Posouzení způsobilosti projektových manažerů lze ověřit procesem certifikace manažerů.

Jedná se o proces zaměřený na posouzení způsobilosti kandidátů řídit projekty, programy a


50

portfolia nebo jejich znalosti týkající se konkrétního standardu či metodiky řízení projektů.

Certifikace je ověření takovéto způsobilosti či znalostí.

Certifikační systém IPMA rozeznává čtyři certifikační stupně, z nichž v rámci projektu bude

ověřována úroveň D Certifikovaný projektový praktikant (Level D, Certified Project

Management Associate). V otázkách projektového managementu v ČR je nejvyšší odbornou

autoritou Společnost pro projektové řízení, o. s. Provádí certifikaci dle standardů IPMA a

implementuje mezinárodní normy do národního prostředí.

2.7 Projektový tým

Pro úspěch projektového managementu není důležitá jen úloha samotného projektového

manažera, ale celého týmu. Projektový tým je hlavním výkonným článkem projektu.

Projektový tým je skupina osob, které se podílejí na realizaci a splnění cílů projektu a po

dobu trvání projektu podléhají řízení projektového manažera, a to v rozsahu přiděleného

času nebo určité pracovní kapacity (právním rámcem může být DPP, DPČ) a v rámci

přidělených oprávnění a odpovědnosti. Jedním z prvních úkolů plánovací fáze projektu je

ustanovení organizační struktury projektu a nastavení jejích vztahů k organizaci, v jejímž

rámci je projekt realizován.

Projektový tým

Projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce s přesně

definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém období a

s určeným předpokladem pracnosti. Jedná se o účelově formálně ustavenou tzv. efektivní

pracovní skupinu lidí, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně

doplňují a jsou zavázáni společnými cíli. Všichni členové projektového týmu by měli mít

společný a spolupracující přístup k práci na projektu, jasné role a odpovědnosti, synergii a

jsou navzájem odpovědni za výkon celého týmu. [2]

Člen projektového týmu

Spolupodílí se na tvorbě postupu, harmonogramu a dalších plánovacích aktivitách svého

projektu. Na základě těchto plánů plní jemu přiřazené úkoly v dohodnutých termínech a

kvalitě. Nenaplánované či mimořádné činnosti dělá dle pokynů vedoucího projektu. Člen

projektového týmu se zodpovídá vedoucímu svého projektu.


51

Týmové role

Předpokladem pro kvalitní a úspěšnou týmovou projektovou práci je i výběr pracovníků

projektu a zaujetí správné role v týmu a jejich obsazení v plném rozsahu. Např. týmovým

hráčem je pracovník, který je kreativní, má nápady a umí o nich přesvědčit ostatní. Na

druhou stranu nemusí zcela detailně znát postupy a procesy projektu a bude ho doplňovat

pracovník, který je dobrým realizátorem, zná algoritmy, detaily procedur, je spolehlivý,

konzervativní v návycích.

Každý člověk má předpoklady pro různé týmové role, tj. v určitých situacích přijímá typické

role chování a přístupy k řešení problémů a plnění úkolů. V ideálním případě by měly být v

týmu pokryty všechny tyto role. Jeden člen přitom může zastávat více rolí, v závislosti na

situaci, ve které se tým nachází. Např. [2]

Koordinátor - vyjasňuje cíle, zapojuje jednotlivé členy týmu, organizuje činnosti;

Vyzyvatel - zkoumá efektivitu a dožaduje se zlepšení výsledků, vyvolává tvůrčí

„konflikty“;

Realizátor - tvrdě pracuje, zná postupy, procedury;

Myslitel - vyhledává nová řešení, zkoumá předložené myšlenky a jejich efektivitu a

přínos pro cíle projektu;

Týmový pracovník - stmeluje tým, uvolňuje napětí, udržuje harmonické pracovní

vztahy.

Na jakémkoliv pracovišti – nezáleží, zda je to krejčovská dílna nebo prezidentský úřad – je

pro společný kvalitní výstup nutná týmová souhra a vzájemná důvěra. [2]. Každý projektový

manažer by měl při výběru pracovníků do projektového týmu věnovat pozornost nejen

odbornosti, specializaci, výkonnosti, ale i osobnostním charakteristikám, pracovnímu stylu a

pracovnímu chování jednotlivých členů týmu.

2.8 Maticové projektové struktury

Zvolená organizační forma musí vhodně integrovat pracovníky a pracovní skupiny do

řešitelských týmů, zabezpečit vyhovující pružnost s ohledem na případné změny v zadání

projektu, ve vnějších podmínkách apod. Ve vnitřní struktuře projektu lze vždy identifikovat

projektový tým a manažera projektu. Zapojení této projektové struktury do celkové struktury

organizace může mít různou podobu. Rozhodující však jsou postavení a pravomoci manažera


52

projektu vzhledem k členům projektového týmu a pracovní zařazení členů projektového

týmu (vztah jejich dosavadního zařazení a práce v projektovém týmu).

K projektovému managementu z hlediska organizačního uspořádání patří maticová

organizační struktura, která souvisí s vyvážením pravomocí a odpovědností projektového

manažera vůči dalším projektovým nebo liniovým manažerům, ale rovněž s pravomocemi a

odpovědnostmi všech pracovníků na projektu účastných, tedy celého projektového týmu.

Maticová organizační struktura (také projektová struktura) je jedním z typů formální

organizační struktury. Základem organizační struktury je klasická vertikální liniová struktura,

která je kombinována s horizontálně fungujícími ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují

například speciálním projektům. Maticová organizační struktura je nezbytná v projektově

orientovaných organizacích. [1]

Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů

(specialistů), jako například výzkum, výroba, nákup, marketing. Druhou skupinu tvoří cílově

(projektově) orientované útvary, kterých může být teoreticky tolik, kolik je projektů

(programů) v organizaci, například výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů

apod. Jejich trvání je podmíněno dobou trvání daného projektu. I funkce manažerů projektů

je dočasná. Členové týmu jsou v maticovém uspořádání podřízeni jak manažerovi projektu,

tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti či podřízenosti.

Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/

Obr. 8 Maticová projektová struktura


53

Pro projektově orientované organizace je charakteristické, že většina jejich interních aktivit

je zaměřena na jednotlivé projekty.

V projektově orientované firmě je dobré mít samostatný organizační útvar s názvem

projektová kancelář, která na průběh všech projektů dohlíží, koordinuje je, podporuje a

zajišťuje potřebné standardy. Projektová kancelář funguje ve dvojí roli: jako výkonný nástroj

vedení společnosti pro sledování a koordinaci projektů v organizaci a dále jako místo, kde

mohou vedoucí jednotlivých projektů získat podporu pro řešení svých problémů.

Pro různé projekty jsou vytvářeny různé projektové týmy, s různými manažery a různými

rolemi jednotlivých pracovníků nominovaných do jednotlivých týmů.

Náplní projektové kanceláře je:

řízení věcných závislostí mezi projekty;

sdílet data společná pro více projektů;

plánování projektů (pomoc projektovým týmům);

alokace zdrojů (pracovníků), kteří současně pracují na více projektech;

poskytovat podporu vedoucím projektů a členům projektových týmů;

tvorba, údržba a rozvoj projektových standardů včetně typových projektových

postupů;

pravidelné projektové prověrky;

rozhodování o spouštění konkrétních projektů;

sledování projektů a reportování;

vedení dokumentace projektu a její archivování;

finanční účtování projektů;

vyhodnocování projektu, tvorba závěrečné zprávy (společně s vedoucím projektu).

Hlavní zásady fungování projektové kanceláře:

všechny projekty musí být před svým zahájením schvalovány projektovou kanceláří či

vedením;

zdroje na projekty jsou přiřazovány projektovou kanceláří v souladu s prioritami celé

organizace;


54

vedoucí projektů podávají pravidelně informace o stavu projektů a podle potřeby též

v případě nastalých výjimečných situací;

projektová kancelář schvaluje osvědčené typové projektové postupy a jiné

projektové standardy.

Projektový management se stává základní manažerskou disciplínou, základem moderního

organizačního uspořádání pracovního prostředí organizace. Zrychlujícím tempem roste

počet současně realizovaných projektů, do projektů je zapojováno stále více pracovníků

organizace. Předpokladem úspěchu projektově orientovaných organizací je celopodnikové

zvládnutí interních procesů podpory projektového managementu a řízení jednotlivých

projektů včetně intenzívního využívání moderních technologií a softwarových nástrojů pro

řízení projektů a poznatků a zkušeností moderního obecného managementu.


55

SHRNUTÍ KAPITOLY

Každý projekt je realizován v postupných na sebe navazujících krocích. Základní procesní

model projektu lze uspořádat do struktury obsahující pět hlavních skupin procesů

(odlišných manažerských činností) pod souhrnnými názvy Zahájení projektu, Plánování

projektu, Realizace (řízení a koordinace), Monitorování a kontrola a Uzavření projektu:

1. Zahájení projektu – definování projektových cílů.

2. Plánování projektu – specifikace provedení a splnění cílů, časový plán a finanční

rozpočet.

3. Realizace (implementace, provádění, řízení a koordinace) projektových prací – proces

řízení a organizace činností projektu, koordinace a vedení lidí k efektivní spolupráci.

4. Projektová kontrola - proces monitorování a kontroly projektu s cílem sledovat stav

a postup projektových prací za účelem včasného zjištění odchylky od plánu a event..

korekce.

5. Uzavření projektu – proces ukončení projektu – ověření, zda výstupy odpovídají

definovaným cílům, administrativní uzavření projektu.

Významnou úlohu v úspěšném řízení projektů v tomto procesním modelu hraje integrace

procesů. Jednotlivé procesy se prolínají, cyklicky opakují a doplňují, úspěšná realizace bude

vždy záležet na konkrétním projektu a zkušenostech projektového týmu.

Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech

stanovených charakteristik projektu.

Projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce s přesně

definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém období a s

určeným předpokladem pracnosti. Jedná se o účelově formálně ustavenou tzv. efektivní

pracovní skupinu lidí, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně

doplňují a jsou zavázáni společnými cíli.

K projektovému managementu z hlediska organizačního uspořádání patří maticová

organizační struktura. Základem organizační struktury je klasická vertikální liniová struktura,

která je kombinována s horizontálně fungujícími ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují

například speciálním projektům. Maticová organizační struktura je nezbytná v projektově

orientovaných organizacích.


56


Iniciace a zahájení projektu. Cíle projektu. Zakládací listina projektu. Předmět projektu. Plán

projektu. Realizace (implementace) projektu. Projektový manažer. Projektový tým. Kontrola

projektu. Uzavření projektu. Maticové projektové struktury. Projektová kancelář.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Vyjmenujte hlavní skupiny procesů projektového managementu.

2. Co si představujete pod pojmem systémový přístup k řízení projektů.

3. Vyjmenujte vstupy a výstupy procesu Zahájení projektu.

4. Vyjmenujte základní typy činností v procesu Plánování projektu.

5. Co tvoří aktivity procesu Realizace (Řízení a koordinace) projektu.

6. Vyjmenujte fáze procesu Monitorování a kontrola projektu.

KONTROLNÍ TEST

Doplňte hlavní skupiny procesů projektového managementu probíhající před procesem

uzavřením projektu12

a) Iniciace a zahájení projektu

b) ………………………………………………

c) Realizace (řízení a koordinace) projektu

d) ……………………………………………….

12

Správné řešení: plánování, monitorování a kontrola


57

POZNÁMKY


58

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Strukturovat základní procesní model projektového managementu;

Pochopíte vzájemné působení procesů a jejich interakci;

Seznámíte se s modelem procesní skupiny Zahájení projektu;

Seznámíte se s modelem procesní skupiny Plánování projektu;

Seznámíte se s modelem procesní skupiny Realizace projektu;

Seznámíte se s modelem procesní skupiny Kontrola projektu;

Seznámíte se s modelem procesní skupiny Uzavření projektu;

Porozumíte definici cílů projektu;

Pochopíte význam plánu projektu;

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Vysvětlit aspekty integrovaného řízení projektu;

Popsat jednotlivé procesní skupiny a hlavní výstupní dokumenty;

Pochopit a přemýšlet o významu a provázanosti jednotlivých procesních

skupin;

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Dovednost v aplikaci standardních postupů řízení projektů

v jednotlivých fázích životního cyklu projektu.

DOVEDNOSTI

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 3 Vybrané metody a nástroje PM Kapitola 4 Logický rámec projektu

59

3 VYBRANÉ METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANGEMENTU

Řízení projektu je možno provádět pomocí nástrojů (včetně softwarových), metod a

analytických technik, které mají různé funkce v procesech řízení projektů. Nástroje pro řízení

projektů jsou obecné manažerské (Brainstorming, SWOT analýza, Rozhodovací analýza aj.) i

specifické pro projektové řízení, které umožňují zejména evidenci projektů, dekompozici

činností projektu (WBS), tvorbu Ganttova diagramu, Logický rámec projektu (LF), využití

metod síťové analýzy, vývojových diagramů až po složité systémy určené pro velké

organizace a podniky EPM (Enterprise Project management), které jsou součástí systémů

plánování a řízení zdrojů (ERP) a obsahují funkce koordinace soustavy projektů, řízení rizik,

finančního plánování, plánování a optimalizace kapacit a další.

STRUKTURA KAPITOLY

3 VYBRANÉ METODY A NÁSTROJE PROJEKTOVÉHO MANGEMENTU

3.1 Dekompozice činností projektu (WBS – Work Breakdown Structure)

3.2 Ganttův diagram (Gantt Chart)

3.3 Matice odpovědností

3.4 Metody síťové analýzy (Network Analysis)

3.4.1 CPM - Metoda kritické cesty (Critical Path Method )

3.4.2 Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)

3.5 Paretova analýza

3.6 Ishikawův diagram

3.7 Vývojový diagram

3.1 Dekompozice činností projektu (WBS – Work Breakdown Structure)

Hierarchická struktura prací (WBS – Work Breakdown Structure) umožňuje hierarchický

rozpad cíle projektu na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých

pracovních balíků (činností, úloh), které musí být v průběhu projektu vytvořeny (realizovány).

WBS se překládá jako rozpad, rozpis práce nebo jako osnova rozpisu práce. Jedná se o

jednoduchou analytickou techniku, jejímž cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti do

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 3 Vybrané metody a nástroje PM

60

takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový

horizont. [25]

Podrobný rozpis prací - definice

Podrobný rozpis prací je hierarchická struktura úseků práce zajišťujících splnění stanoveného

cíle projektu. Podrobný rozpis prací projektu je závazný dokument projektu a tvoří základnu

pro sestavení dalších projektových dokumentů, např. časový plán projektu – harmonogram,

hierarchii cílů, strukturu nákladů, obsazení projektu, systém řízení rizik. Odpovědnost za

tvorbu podrobného rozpisu prací projektu má projektový manažer, který WBS zpracovává

před začátkem realizace projektu.

Jedná se o rozdělení prací na projektu na jednotlivé činnosti nebo balíky činností. Postupuje

se od hlavního cíle projektu na podrobnější úrovně (obvykle 3 - 4 úrovně do hloubky).

Výstupem je vyplněná vzorová tabulka se seznamem činností, které jsou ohodnoceny (čas,

náklady, zdroje).

Proces tvorby WBS slouží k nalezení a zpřehlednění všech činností potřebných k dodání

výstupů, produktů projektu. Jedná se o stromovou strukturu, která je předpokladem toho, že

se nezapomene na nic důležitého a na druhé straně garancí, že se nebudou dělat zbytečné

činnosti.

Využití v praxi: Struktura činností může být podle složitosti a rozsahu projektu různě

strukturovaná a složitá - pro malé projekty může mít podobu jednoduchého seznamu

činností, pro velmi složité projekty může tvořit vícestupňovou strukturu seskupených

činností do ucelených bloků či balíčků a to tak, aby byl výčet konečných činností (aktivit,

kroků) co nejvíce přehledný. Konečná úroveň rozpadu se v praxi řídí jednoduchým pravidlem

- projektový manažer musí být schopen činnosti naplánovat a řídit. Jednotlivé činnosti

mohou být podle potřeby číslované. WBS většinou zpracovává projektový manažer vždy

před začátkem realizace projektu. [25]

WBS lze využít pro:

1. Časové posloupnosti činností;

2. Rozpad produktu do hlavních částí;

3. Podle funkcí produktu;

4. Podle struktury nákladů;

5. Podle organizační struktury.


61

Dekompozice

Realizace

Obr. 9 Rozpad (dekompozice) projektu (WBS)13

3.2 Ganttův diagram (Gantt Chart)

Představuje grafické znázornění průběhu činností v čase (souběžnost a návaznost). Na

základě WBS tvoří Ganttův diagram projektový software.

Ganttův diagram je grafickým znázorněním naplánované posloupnosti činností v čase, které

se využívá při řízení projektů nebo programů. Duchovním otcem je Henry Laurence Gantt.

Ganttův diagram zobrazuje ve sloupcích (horizontálně) časové období, ve kterém se plánuje.

Podle délky plánovaného projektu se zobrazuje období v odpovídající podrobnosti (roky,

měsíce, týdny, dny). V řádcích (vertikálně) se pak zobrazují dílčí aktivity (někdy nazývány

jako úkoly) - tedy kroky, činnosti nebo podprojekty a to v takovém pořadí, které odpovídá

jejich logickému sledu v plánovaném projektu (viz WBS). Délka trvání dané aktivity je pak

vztažena k časovému období.

13

V každé etapě se podrobně plánuje pouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně.

Blok A1

Etapa A Etapa B Etapa C

Projekt

Blok A2 Blok A3 B 1 B 2 C 2 C 1

A2.1

Popis úkolu

A2.2

Popis úkolu

A2.3

Popis úkolu

A2.2.1

Popis úkolu

A2.2.4

Popis úkolu

A2.2.3

Popis úkolu

A2.2.2

Popis úkolu


62

Ganttův diagram je v projektovém managementu používán velmi často – je jednoduchý, dá

se snadno vytvořit i bez specializované softwarové podpory. Využívá se zejména pro

komunikaci, jednání a diskusi. V softwarové podpoře je rozšířen o možnosti všech typů vazeb

s překryvy a prodlevami, možností znázornění kritické cesty i nástroji pro porovnání odchylek

skutečného stavu oproti plánu (baseline).

Co může být v řádcích Ganttova diagramu: činnosti, kroky, projekty, subprojekty

Co může být ve sloupcích Ganttova diagramu: roky. měsíce, týdny, dny, (hodiny)

T 1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9

Úkol 2.2.1

Úkol 2.2.2

Úkol 2.2.3

Úkol 2.2.4

Obr. 10 Příklad Ganttova diagramu

Výstup:

Určení zahájení a ukončení jednotlivých činností, definování milníků projektu, plánování

zdrojů.

V praxi projektového managementu není přesně předepsáno, kdy a jak se Ganttův diagram

používá. Nejčastěji se používá pro plánování aktivit v rámci projektu nebo při koordinaci

projektů v rámci nějakého programu. V praxi se používá jednoduchá forma Ganttova

diagramu pouze pro grafické znázornění činností v rámci projektu v čase, kterou lze

zrealizovat pomocí tabulky v jednoduchých kancelářských aplikacích. Složitější formu

Ganttova diagramu představuje zobrazení různých návazností (kapacitních, věcných,

technologických, atd. ) mezi jednotlivými aktivitami. Tento způsob plánování aktivit vyplývá z

metody kritické cesty CPM. Pro takové zobrazení se obvykle používají některé z nástrojů pro

podporu řízení projektů.[25]

3.3 Matice odpovědností

Matice odpovědností, někdy též matice přiřazení odpovědností, anglický výraz Responsibility

Assignment Matrix (RAM), Linear Responsibility Chart (LRC) je metoda používaná pro


63

přiřazení a zobrazení odpovědností jednotlivých osob či pracovních míst v projektu. Metoda

je založena na přiřazení různých typů odpovědností k jednotlivým dílčím úkolům nebo

činnostem formou matice. Odpovědnosti jsou v matici zpravidla ve sloupcích a činnosti

zpravidla v řádcích.

STRUKTURA MATICE ODPOVĚDNOSTI

odpovědnosti

činnosti

1 2 3 4

A

XXX

B

XXX

C

XXX

D

XXX

Obr. 11 Matice odpovědností

Matice odpovědností jednoznačné vymezuje pravomoci a odpovědnosti jednotlivých členů

projektového týmu a dává je do souvislostí s dekompozici činností projektu,

harmonogramem projektu, organizační strukturou projektu, jednotlivými typy vztahů apod.

Praktické využití matice odpovědností: Slouží pro rozdělení a přiřazení odpovědností

jednotlivým členům týmu v projektech, procesech nebo jejich částech. Existuje několik

variant matic, které se mezi sebou liší rozsahem přiřazovaných odpovědností.

3.4 Metody síťové analýzy (Network Analysis)

Metody síťové analýzy tvoří skupina speciálních analytických metod, které se používají v

případech, kdy je třeba analyzovat nebo optimalizovat nějakou síť vzájemně propojených a

souvisejících prvků. Nacházejí proto uplatnění v oblasti řízení projektů, kde prvky představují

klíčové aktivity projektu ve vzájemné souvislosti a časové vazbě. Metody síťové analýzy se


64

soustředí na výpočet nebo optimalizaci kritické cesty mezi jednotlivými prvky. Mezi základní

metody síťové analýzy patří:

Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method)

Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)

S metodami síťové analýzy souvisí pojem síťový graf (Network Diagram) , což je zobrazení

projektu ve formě grafu, který vyjadřuje různé vazby mezi činnostmi projektu. V projektovém

řízení se využívají síťové grafy jak hranově ohodnocené (definované), kde hrany grafu

představují činnosti v projektu a uzly jejich návaznosti (resp. události mezi činnostmi), tak i

grafy uzlově ohodnocené (definované), kde uzly grafu reprezentují činnosti a hrany vztahy

mezi nimi.

Obr. 12 Síťový graf

3.4.1 CPM - Metoda kritické cesty (Critical Path Method )

Metoda CPM patří mezi základní deterministické metody síťové analýzy. Jejím cílem je

stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty, což je sled vzájemně

závislých činností s nejmenší časovou rezervou. Metoda CPM umožňuje usnadnit efektivní

časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci projektu.

1

2

3

4

5


65

POPIS ČINNOSTI

Identifikace činnosti Doba trvání

T=

Nejdříve začít Nejdříve skončit

Nejpozději začít Nejpozději skončit

Obr. 13 Příprav dat pro sestavení síťového grafu

Kritická cesta je definována jako (časově) nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do

koncového bodu grafu. Každý projekt má minimálně jednu kritickou cestu. Každá kritická

cesta se skládá ze seznamu činností, na které by se měl manažer projektu nejvíce zaměřit,

pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení posledního úkolu na

kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Pro kritické úkoly platí, že jejich celková

časová rezerva a tedy i volná časová rezerva je rovna nule, tzn., že zdržení počátku tohoto

úkolu nebo prodloužení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné datum projektu. Kritická

cesta se promítá do časového plánování a řízení projektu prakticky ve všech fázích životního

cyklu projektu. [25]

Praktické využití metody kritické cesty: Tato metoda může sloužit jako nástroj zejména pro

odhad doby trvání projektu. Používá se u přímočarých projektů, kde lze doby trvání

odhadnout s vysokým stupněm přesnosti, např. stavební průmysl. Doby trvání pro činnosti

projektu jsou známy obvykle podle minulých zkušeností a znalostí z údajů o minulých

projektech. Doby trvání nejsou statisticky určeny.

Zákony kritické cesty:

Zpoždění úkolu na kritické cestě se stoprocentně promítá do zpoždění projektu jako celku

Zrychlení prací na úkolu ležícím na kritické cestě zkracuje trvání projektu jako celku. [25]

3.4.2 Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Metoda PERT, nepřekládá se, používá se pojem metoda PERT. Je jednou ze standardních

metod síťové analýzy. Metoda PERT je zobecněním metody kritické cesty CPM. Tato metoda

se používá k řízení složitých akcí majících stochastickou povahu. Zde se doba trvání každé

dílčí činnosti chápe jako náhodná proměnná mající určité rozložení pravděpodobnosti.


66

Empiricky bylo zjištěno, v praxi toto nejlépe vystihuje tzv. beta rozdělení, které lépe vystihuje

proměnlivost provozních podmínek (například důlní provoz).

Cílem modelů PERT je takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu

dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. Základní odlišností od metody

CPM je, že doba trvání činnosti není přesně známa, nýbrž je dána pouze s určitou

pravděpodobností. Tato doba trvání není konstantou, ale náhodnou veličinou s určitým

rozdělením pravděpodobnosti. Vzhledem k charakteru problémů řešených v rámci

projektového řízení, bylo pro klasické postupy zvoleno rozdělení pravděpodobnosti beta.

Toto rozdělení je velmi blízké rozdělení normálnímu, je spojité, jednovrcholové, mírně

asymetrické, ale na rozdíl od normálního je oboustranně ohraničené.

Praktické využití metody PERT: Tato metoda může sloužit, stejně jako ostatní metody síťové

analýzy, pro odhad doby trvání projektu. Je používána alternativně k metodě CPM. [25]

Rozdíly mezi PERT diagramem a CPM:

CPM používá jednoho odhadu délky trvání aktivity, zatímco PERT uvažuje

optimistickou, pesimistickou a pravděpodobnostní variantu, ze kterých vypočítává

délku trvání aktivity;

PERT užívá pravděpodobnosti a umožňuje kalkulaci rizik;

PERT se využívá více pro projekty vývoje, kde je obtížné dopředu odhadnout délku

trvání aktivity a vazbu plnění na fakturaci a CPM pro projekty, kde je možno přesněji

určit délku trvání jednotlivých aktivit a platební podmínky vázané naplánované

termíny.

3.5 Paretova analýza

Paretova analýza (Paretovo pravidlo) je metoda pojmenovaná podle italského ekonoma a

sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou

20 % lidí. Postupem doby se ukázalo, že uvedené pravidlo platí také v životě organizací a v

řídící praxi. Jedná se o jednoduchou analytickou techniku, pomůcku, která pomáhá

zjednodušit a zacílit projektové řízení a rozhodování. Podle Paretova pravidla 80% problémů

bývá způsobováno pouze 20% příčin. Zaměříme-li se na 20% z celkových 100% příčin,


67

můžeme dosáhnout významných úspěchů při řízení projektů a zlepšování kvality. A to je

praktický význam Paretova diagramu - zaměřit se na hlavní příčiny. Například: [2]

80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků;

20 % výrobků generuje 80 % zisku;

20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve výrobě.

Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % příčin způsobuje 80 %

výsledků.

Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se především

na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného efektu. Řídící práce je tak

vykonávána s největším efektem. Paretova analýza je metodou pro účelné stanovení pořadí

důležitosti příčin problémů. Pomocí Paretovy analýzy jsme schopni najít těch 20% příčin

problému, které způsobují 80% následků či příznaků problému.

Můžete si říci, že všechny příčiny znáte a víte, které jsou ty nejdůležitější tak na co ještě

nějaký diagram? Jedním z principů účinných systémů kvality (součást procesů projektového

managementu) je rozhodování na základě faktů. Proto diagram pomůže grafickým

vyjádřením/tabulkou význam problému kvantifikovat (matematicky popsat).

3.6 Ishikawův diagram

Ishikawův diagram (diagram příčin a následků) nebo též Diagram rybí kosti (Fishbone

diagram), řeší úlohu určení pravděpodobné příčiny problému. Princip této metody je založen

na poznání, že každý následek (problém) má svoji příčinu nebo kombinaci příčin. Účelem

metody je nalezení nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme.

Ishikawův diagram je nástrojem, který vede od poznání a popisu příznaků problému

k nalezení jeho příčin a následně k nápravnému opatření. Je používán například při

brainstormingu, kdy shromáždíme co největší množství potenciálních (možných) problémů.

Ishikawův diagram svým tvarem může připomínat kostru ryb: na společné páteři leží „hlava“,

tj. název problému. Příčiny problému se pak dělí na primární, které tvoří základ „kostry“,

sekundární, terciální atd.

Při sestavování diagramu tvoří problém hlavu pomyslné rybí kosti a hlavní kosti vedoucí od

páteře znamenají oblasti či kategorie, ve kterých se může problém nacházet. Vedlejší kosti


68

pak znamenají konkrétní potenciální příčiny. Takto lze diagram vést ve více úrovních příčin a

subpříčin, obvykle se však doporučuje použít nejvýše 2 úrovně.

Sestrojení „kostry“ diagramu. K páteři se připojují větve (kosti) a k nim obecné oblasti, kde se

příčiny problému mohou nacházet: materiál, procesy, metody, technologie, stroje, lidé.

Materiál Procesy Metody

Duplicita

Chybí odpovědnost

Nejsou vymezeny

Nekompetentnost

Demotivace

Chyby v řízení

Technologie Stroje Lidé

Obr. 14 Ishikawův diagram

Obecné příčiny problému jsou v angličtině popsatelné slovy začínajícími na M a proto se

někdy při hodnocení příčin používá zkratka 6M.

3.7 Vývojový diagram

Vývojové diagramy jsou grafickou pomůckou, která může významně usnadnit pochopení

procesů v organizacích a současně může být i součástí dokumentace (pracovní postupy,

procedury, posloupnosti činností a jejich větvení aj.)

Symboly používané ve vývojových diagramech jsou popsány v normě ČSN ISO 5807. V této

normě lze nalézt symboly používané jednak k popisu procesů, ale i pro tvorbu vývojových

diagramů počítačových programů.

Řešený problém


69

V praxi se používají zejména následující symboly:

- spojovací čára

- blok činnosti

- rozhodovací blok

- blok počátku nebo konce procesu.

Příklad struktury vývojového diagramu:

Obr. 15 Struktura vývojového diagramu

Použití

Vývojový diagram je formalizovaná pomůcka, která umožňuje zřetelně vyjádřit, jak jednotlivé

činnosti v určitém procesu na sebe navazují. Výstup umožňuje seřazení činností

chronologicky za sebou, zdůraznění rozhodujících operací (kontrolní smyčka, zpětná vazba),

přehled jednotlivých kroků (činností) v procesu.

Z

2

3

5

K

4


70

SHRNUTÍ KAPITOLY

Řízení projektu je možno provádět pomocí různých nástrojů (včetně softwarových), metod a

analytických technik, které mají své místo a úlohu v jednotlivých fázích řízení projektu.

K nejvýznamnějším patří:

(WBS – Work Breakdown Structure) - hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé

produkty a subprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků (činností, úloh), které

musí být v průběhu projektu vytvořeny (realizovány).

Ganttův diagram je grafickým znázorněním naplánované posloupnosti činností v čase.

Ganttův diagram zobrazuje ve sloupcích (horizontálně) časové období ve kterém se plánuje

(roky, měsíce, týdny, dny), v řádcích (vertikálně) se pak zobrazují dílčí aktivity, úkoly a to v

takovém pořadí, které odpovídá jejich logickému sledu v plánovaném projektu (viz WBS).

Délka trvání dané aktivity je pak vztažena k časovému období.

Matice odpovědností – nástroj, který jednoduše a jednoznačné vymezuje pravomoci a

odpovědnosti jednotlivých členů projektového týmu.

Metody síťové analýzy se používají v případech, kdy je třeba analyzovat nebo optimalizovat

síť vzájemně propojených a souvisejících prvků. Nacházejí proto uplatnění v oblasti řízení

projektů, kde prvky představují klíčové aktivity projektu ve vzájemné časové vazbě. Metody

síťové analýzy se soustředí na výpočet nebo optimalizaci kritické cesty mezi jednotlivými

prvky. Mezi základní metody síťové analýzy patří: Metoda kritické cesty CPM (Critical Path

Method) a Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Paretova analýza (Paretovo o pravidlo) je jednoduchá analytická technika, která pomáhá

zjednodušit a zacílit projektové řízení a rozhodování. Podle Paretova pravidla 80% problémů

bývá způsobováno pouze 20% příčin. Zaměříme-li se na 20% z celkových 100% příčin,

můžeme dosáhnout významných úspěchů při řízení projektů a zlepšování kvality. Praktický

význam Paretova diagramu - zaměřit se na hlavní příčiny.

Ishikawův diagram (diagram příčin a následků) nebo též Diagram rybí kosti řeší úlohu určení

pravděpodobné příčiny problému. Princip této metody je založen na poznání, že každý

následek (problém) má svoji příčinu nebo kombinaci příčin. Účelem metody je nalezení

nejpravděpodobnější příčiny problému, který řešíme. Obecné příčiny problému jsou


71

v angličtině popsatelné slovy začínajícími na M a proto se někdy při hodnocení příčin používá

zkratka 6M.

Vývojový diagram je formalizovaná pomůcka, která umožňuje zřetelně vyjádřit, jak jednotlivé

činnosti v určitém procesu na sebe navazují. Výstup umožňuje seřazení činností

chronologicky za sebou, zdůraznění rozhodujících operací (kontrolní smyčka, zpětná vazba),

přehled jednotlivých kroků (činností) v procesu.


72


WBS – Work Breakdown Structure, Ganttův diagram, Matice odpovědnosti, Metody síťové

analýzy, Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method), Metoda PERT (Program

Evaluation and Review Technique), Paretovo pravidlo (analýza), Ishikawův diagram,

Vývojový diagram

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Popište metody WBS – Work Breakdown Structure, Ganttův diagram, Matice

odpovědnosti a vyjádřete jejich využití v procesech řízení projektu.

2. Popište metody - síťové analýzy, kritické cesty CPM (Critical Path Method), Metodu

PERT (Program Evaluation and Review Technique) a vyjádřete jejich využití v

procesech řízení projektu.

3. Popište metody - Paretovu analýzu, Ishikawův diagram, Vývojový diagram a

vyjádřete jejich využití v procesech řízení projektu.

KONTROLNÍ TEST

Pro sestavení síťového grafu musíme mít znalost následujících vstupních dat (činností,

úkolů). Které do uvedeného výčtu nepatří?14:

a) Identifikaci činností (posloupnost a návaznosti)

b) Dobu trvání činností

c) Dobu zahájení a ukončení činností

d) Kritické činnosti

14

Správné řešení d)


73

POZNÁMKY


74

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Získáte znalosti základních grafických metod, nástrojů a analytických

technik, které slouží k podpoře projektového managementu.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Připravit podrobný rozpis prací projektu v souladu s cíli projektu a

graficky jej vyjádřit pomocí metody WBS;

Připravit podrobný rozpis prací projektu v souladu s cíli projektu a

časovým plánem a graficky jej vyjádřit pomocí metody Ganttova

diagramu;

Docenit význam a širší využitelnost Paretovy analýzy pro určení

hierarchie problémů v projektovém managementu a managementu

obecně;

Pochopit logiku a význam metod síťové analýzy.

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Dovednost sestavit matici odpovědností;

Dovednost sestavit Ishikawův diagram;

Dovednost sestavit Vývojový diagram.

DOVEDNOSTI

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 4 Logický rámec PM Kapitola 4 Logický rámec projektu

75

4 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU (LOGICAL FRAMEWORK)

Metoda logického rámce je postup, který umožňuje navrhnout a uspořádat základní

charakteristiky projektu ve vzájemných souvislostech. Má své nezastupitelné místo nejen ve

fázi plánování a přípravy projektu, ale představuje také důležitý nástroj pro vlastní realizaci

(implementaci) a kontrolu (hodnocení) projektu. Logický rámec v sobě zahrnuje dvě základní

fáze - analytickou a plánovací. Umožňuje identifikovat a analyzovat problémy a současně

definovat cíle a stanovit konkrétní aktivity k jejich řešení. Metoda logického rámce ověřuje

projekt z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému a dále z hlediska

proveditelnosti a trvalé udržitelnosti projektu. Hlavním principem je skutečnost, že základní

parametry projektu jsou vzájemně logicky provázány. Dalšími principy je měřitelnost

výsledků, práce v týmu a systémový přístup – uvažování jevů ve vzájemných souvislostech.

Logický rámec je rovněž komunikační nástroj, svým přístupem představuje i kulturu řízení v

organizaci. Kromě toho má užití logického rámce významný přínos pro týmovou práci, kdy se

stává nástrojem pro sdílení námětů, výměnu názorů a vytváření osobní motivace všech

zúčastněných. Logický rámec lze přirovnat k projektu v koncentrované podobě.

STRUKTURA KAPITOLY

4 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU (LOGICAL FRAMEWORK)

4.1 Podstata a využití logického rámce projektu

4.2 Matice logického rámce

4.2.1 Význam jednotlivých polí

4.2.2 Logické vazby

4.3 Tvorba logického rámce

4.3.1 Schéma tvorby logického rámce

4.3.2 Postup tvorby logického rámce

4.3.3 Principy stanovování ukazatelů a indikátorů

4.4 Čtení logického rámce

4.4.1 Postup čtení logického rámce

4.4.2 Závěrečná kontrola logického rámce

4.5 Případová studie – Logický rámec

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Logický rámec PM Kapitola 4 Logický rámec projektu

76

4.1 Podstata a využití logického rámce projektu

Logický rámec (Logical Framework) projektu je základem pro přípravu a řízení projektu,

umožňuje identifikovat a analyzovat problémy a současně definovat cíle a stanovit konkrétní

aktivity k jejich řešení. Metoda logického rámce slouží jako pomůcka při stanovování cílů

projektu a jako podpora k jejich dosahování. Logický rámec je nástrojem pro základní návrh

projektu, který usnadňuje prezentaci a komunikaci projektů. Je také důležitým nástrojem

pro implementaci a hodnocení projektů. Celý projekt je jasně a srozumitelně popsán na

jediném listu papíru. Uživatelé jej používají jako nástroj k navržení celkové strategie projektu.

Podstata metody je založena na principu, že základní parametry projektu jsou vzájemně

logicky provázány. Využívá přitom další principy, např. měřitelnost výsledků, práce s riziky,

ověřování zdrojů informací, práce v týmu a systémový přístup – promýšlení prvků ve

vzájemných souvislostech.

Logický rámec tvoří základ pro přípravu jednotlivých aktivit a rozvoj monitorovacího

systému. Je připravován spolu s vlastním projektem - vytváří ucelené podklady pro

zpracování návrhu projektu, zpřehledňuje a usnadňuje orientaci v projektu v koncentrované

podobě prostřednictvím tzv. formuláře Logického rámce (matice, tabulka).

Definice:

Logický rámec je pomůcka pro transformaci projektu do souboru strukturovaných a

logicky provázaných souborů a vazeb.

Logický rámec je analytický nástroj napomáhající přípravě, realizaci, monitorování a

hodnocení projektů.

Logický rámec je nástroj pro strukturaci a organizaci myšlení o projektu.

Logický rámec je pomůcka pro analýzu existujících problémů a podklad pro formulaci

vhodných řešení formou projektů.

Jedná se o nástroj, s jehož pomocí lze vymezit konkrétní cíl projektového záměru, definovat

jednotlivé klíčové aktivity projektu, jejich vzájemné logické vazby, konkrétní výstupy

projektu (kvantifikovatelné indikátory) a zdroje jejich ověření. Definování projektu

s využitím metody logického rámce je základem nejen pro fázi přípravy projektu, ale i pro

řízení projektu, zejména ve fázi plánování, realizace a vyhodnocení projektu. Mezi jeho

přednosti patří jednoduchost, stručnost, jednoznačnost, věcně vymezený sled činností

(aktivit) na jednom místě, znázornění jejich logických vazeb a finančních zdrojů a konkrétní


77

výsledky, které očekáváme včetně předpokladů/rizik, které podmiňují dosažení výsledků a

cílů projektu.

Vytváří se na začátku projektu - k zachycení smyslu projektu, stanovení ukazatelů jeho

úspěšnosti a hrubý nástin řešení. K vypracování se používá vzorová tabulka a seznam

kontrolních otázek. Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě

záměru projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu.

Postup tvorby logického rámce:

1. stanovení účelu projektu (jaké problémy budou realizací projektu vyřešeny?);

2. stanovení výstupů projektu nutných pro dosažení účelu (určení výstupů, jejich

dodáním dojde k naplnění výše stanoveného účelu);

3. stanovení skupiny klíčových činností pro dosažení každého výstupu (pro každý výstup

stanovit hlavní skupiny činností, které povedou k jejich dosažení);

4. určení nákladů na provedení činností – rozpočet na realizaci (zdroje);

5. stanovení cílů (stanovení cílů, k jejichž splnění dojde v případě splnění účelu projektu;

cíle obvykle souvisí se strategií organizace);

6. ověření vertikální logiky (jestliže – pak; jestliže provedeme tyto činnosti…,

dosáhneme těchto výstupů…; jestliže jsme dosáhli těchto výstupů…, lze očekávat tuto

změnu…; jestliže jsme splnili tento účel projektu.., přispěli jsme k naplnění těchto

cílů…);

7. stanovení požadovaných předpokladů na každé úrovni;

8. stanovení objektivně ověřitelných ukazatel (řídit mohu pouze to, co mohu měřit;

každý ukazatel musí obsahovat informace o očekávaném množství, jakosti a čase, ve

kterém naplnění cíle, účelu a výstupů očekáváme);

9. stanovení prostředků ověření (ke každému objektivně ověřitelnému ukazateli

stanovit zdroj údajů potřebných pro jeho ověření);

10. provedení kontrolního testu podle seznamu otázek (kladení otázek, kterými se

prověřují logické souvislosti).


78

4.2 Matice logického rámce

Zjednodušeně lze říci, že logický rámec je metoda jak za použití jasných a provázaných

pravidel převést projektový záměr do podoby formuláře. Tento formulář zvaný matice

logického rámce má ustálený vzhled. Uvádíme pro země EU a OECD standardizovaný a

nejpoužívanější vzor logického rámce a variantu, jenž se v rámci některých dotačních

programů v České republice používá nejčastěji.

1. sloupec 2. sloupec

Objektivně

ověřitelné ukazatele

3. sloupec

Zdroje ověření

ukazatelů

4. sloupec

Předpoklady a rizika

Záměr (hlavní cíl

projektu)

Objektivně


Zdroje informací

k ověření (způsob

ověření)

Nevyplňuje se

Cíl Objektivně


Zdroje informací


ověření)


Výstupy (konkrétní

výstupy)

Objektivně


Zdroje informací


ověření)


Aktivity (klíčové

činnosti)

Zdroje (peníze,

lidé,…)

Časový rámec aktivit Předpoklady a rizika

Nevyplňuje se Nevyplňuje se Nevyplňuje se Předběžné

podmínky

Obr. 16 Logický rámec – struktura

Zdroj:Projektový management podle IPMA [10]


79

4.2.1 Význam jednotlivých polí

1. sloupec

Záměr

Vyjadřuje důvod realizace projektu a odpovídá na otázku PROČ bude projekt realizován.

Jedná se o popis přínosů projektu po jeho realizaci.

Cíl (změna)

Popisuje zaměření projektu a odpovídá na otázku ČEHO konkrétně chceme dosáhnout. Jakou

konkrétní změnu má projekt zajistit? Jaký je požadovaný cílový stav. Cíl musí být pro jeden

projekt jen jeden.

Výstupy

Konkrétní výstupy projektu blíže specifikují, JAKÉ změny (cíle) chceme dosáhnout.

Aktivity

Klíčové činnosti (aktivity) jsou hlavní skupiny realizace aktivit, které jsou z hlediska výstupů

projektu zásadní. Jedná se o hlavní činnosti, které bude projektový tým vykonávat.

2. sloupec

Objektivně ověřitelné ukazatele

Pole na příslušném řádku druhého sloupce uvádějí měřitelné ukazatele, které dokládají, že

záměr, cíl, konkrétní výstupy byly dosaženy. Při definování objektivně ověřitelných ukazatelů

se doporučuje postupovat od obecného cíle a dále postupovat přes nižší úrovně hierarchie

logického rámce, tj. ukazatele na úrovni hlavního cíle, specifického cíle (účelu), ukazatele na

úrovni výstupů a na úrovni aktivit. V poli na čtvrtém řádku se obvykle uvádějí zdroje

potřebné pro realizaci dané skupiny aktivit (finanční náklady, počty lidí, technika atd.).

3. sloupec

Způsob ověření

Pole na příslušném řádku třetího sloupce uvádějí, jak budou ukazatele ověřeny, kdy a jakým

způsobem budou dokumentovány, event.. kdo zodpovídá za ověření. Jsou to konkrétní

zdroje s jasnou vypovídací hodnotou, např. dotazníky, uzavřené smlouvy, apod. Mohou zde

být uvedeny pouze zdroje dat, které lze ověřit. V poli na čtvrtém řádku se obvykle uvádí

odhad časové náročnosti realizace dané skupiny aktivit.

4. sloupec



80

Pole na příslušném řádku čtvrtého sloupce uvádějí předpoklady, ze kterých se vycházelo při

stanovování jednotlivých skutečností a které podmiňují realizaci projektu. Dále se zde

uvádějí skutečnosti, které by mohly ohrozit projekt a které je třeba mít na zřeteli.

Předpoklady představují vnější podmínky, které nelze v rámci projektu řídit nebo

kontrolovat, nicméně ovlivňují dosažení cílů projektu v celé hierarchii logického rámce. V poli

na pátém řádku se uvádějí předběžné podmínky, tj. takové položky, které musí být splněny,

aby projekt mohl být uskutečněn, např. podpora financování ze strukturálních fondů EU.

Standardizovaná matice logického rámce

Objektivně


Zdroje ověření

ukazatelů

Předpoklady, rizika

Záměr (hlavní cíl

projektu)

X

Specifický cíl (účel

projektu)

Očekávané výstupy

a výsledky

Klíčové činnosti

(aktivity)

Vstupy, prostředky X

X X Předběžné

podmínky a

předpoklady

Obr. 17 Standardizovaná matice logického rámce

4.2.2 Logické vazby

Logický rámec popisuje model příčiny a důsledku tj. způsobu jakým náš zásah podnítí vznik

očekávaného dopadu v cílové oblasti. Představuje maticí logických vazeb ve dvou směrech –

vertikálním a horizontálním. Tyto směry nazývané vertikální a horizontální logika jsou

způsobem chápání logického rámce a způsobem nahlížení na projekt pomocí logického

rámce samého.


81

Vertikální logika zobrazuje kauzální vztahy mezi celkovými cíli projektu (záměru),

specifickými cíli / účelem projektu, výsledky a výstupy projektu, aktivitami a činnostmi, které

se v rámci projektu realizují.

Objektivně


Zdroje a prostředky

ověření ukazatelů


Záměr (celkový cíl

projektu)

X

Cíl (účel projektu)


a výsledky


(aktivity)


X X Předběžné

podmínky a

předpoklady

Obr. 18 Logické vazby

Popis projektu

První sloupec popisuje příčinnou logiku cílů projektu a klade důležitou hranici mezi strategií

programu (cíle), dopadem projektu (účel), tím co je dodáno projektovým týmem (výstupy) a

klíčovými aktivitami. Jakmile definujete činnosti, můžete na nich založit operační plány:

strukturu členění prací projektu (WBS), úsečkové harmonogramy, schémata odpovědností,

plány zdrojů, rozpočty a systém sledování a vyhodnocování.

Objektivně ověřitelné ukazatele

Ve druhém sloupci jsou definovány ověřitelné ukazatele pro každou z těchto úrovní

Prostředky ověření

Ve třetím sloupci je nastíněn systém získávání poznatků definováním procesů, událostí, osob

a informací, které budou zapojeny do procesu získávání informací sloužících ke zlepšení


82

výsledků v průběhu zavádění projektu. Tyto prvky slouží také jako prostředky ověření pro

ověřitelné ukazatele.

Vnější předpoklady

Čtvrtý sloupec obsahuje popis dalších podmínek, které musí být splněny, aby mohl být

projekt úspěšně završen. Tyto předpoklady jsou rozděleny do různých rovin a obsahují

odlišné úrovně rizika.

Společně tyto základní pojmy poskytují organizační rámec pro shrnutí základních údajů

potřebných pro řízení životního cyklu projektu. Logický rámec nemůže nahradit

tradiční analytické nástroje a metody, ale poskytuje vodítko pro jejich produktivní a

synergické nasazení.

Vertikální logika (vazba) probíhá zdola nahoru a má následující význam:

1. Jestliže provedeme tyto klíčové činnosti (…), dosáhneme těchto konkrétních výstupů;

nebo jaké klíčové aktivity a činnosti vedou k očekávaným výstupům a výsledkům?

2. Jestliže jsme dosáhli těchto konkrétních výstupů (…), lze očekávat, že s jejich pomocí

dosáhneme požadovanou změnu – dosáhneme specifického cíle (účelu projektu);

nebo jak očekávané výstupy a výsledky přispějí k dosažení specifického cíle (účelu

projektu)?

3. Jestliže bylo dosaženo této změny – specifického cíle (…), lze očekávat, že přispívá

k naplnění hlavního cíle (záměru…..); nebo jak specifický cíl přispěje k naplnění

hlavního cíle (záměru) projektu?

4. Jakého hlavního cíle (záměru) chce projekt dosáhnout či přispět k jeho dosažení?

Horizontální logika(vazba) přiřazuje dle jednotlivých úrovní – cílům, účelu, výsledkům či

aktivitám projektu – tzv. objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje, u kterých bude možné pro

tyto ukazatele získat objektivní informace a za jejichž pomoci bude možné provést ověření

dosažení stanovených ukazatelů. Pro jednotlivé úrovně jsou dále uvedeny skutečnosti, za

kterých se předpokládá, že bude dosaženo naplnění zamýšlených aktivit či očekávaných

výsledků, účelu a cílů projektu.

Jednotlivé řádky matice v logickém rámci představují úrovně projektu. Důležitá je hranice

mezi druhým a třetím řádkem, která představuje hranici vlivu projektového týmu. Vše co leží


83

pod touto hranicí (řádek 3 a 4) může projektový tým přímo řídit/ realizovat. Cíle nad touto

hranicí (řádek 1 a 2) jsou mimo sféru přímého vlivu realizátora projektu.

Řádek 1: Cíle projektu

Naplnění účelu (dosažení požadovaná změna), pro kterou je projekt realizován přispívá k

naplnění vyšších cílů. Tyto cíle dále přispívají k naplnění strategických cílů organizace. Jejich

prostřednictvím tedy dochází k navázání projektu na strategii. Uvedení vyšších cílů v definici

projektu napomáhá ke kvalitnější definici realizační strategie.

Řádek 2: Účel projektu

Je definicí změny, které chcete dosáhnout daným projektem. Každý projekt by měl usilovat o

dosažení pouze jedné změny. Dosažení této změny je bezprostřední důvod, proč se do

daného projektu pouštíme. Účelem projektu pro nás může být například: zvýšení odbytu

nějakého výrobku, snížení zatížení životního prostředí, ověření výsledků výzkumu, změna

chování cílové skupiny apod. Účel projektu musí být mimo přímou kompetenci realizátora

projektu. Za tuto změnu realizátor přímou odpovědnost, o její naplnění usiluje "dodáním"

jednotlivých výstupů.

Řádek 3: Výstupy projektu

K dosažení účelu přímo vede dodání výstupů, za jejichž dodání realizátor nese přímou

odpovědnost a v důsledku jejichž existence by mělo k naplnění výše stanoveného účelu dojít.

Výstupy mohou být: Dodání technologie, realizace stavebních prací, realizace reklamní

kampaně, vyškolení personálu, dodání výpočetního systému.

Řádek 4: Hlavní skupiny činností

Každý z výstupů se při návrhu projektu rozkládá na cca 2 až 4 činnosti, které povedou k jejich

dosažení. Každá z těchto činností je v dalších krocích předmětem podrobného rozepsání na

jednotlivé úkoly a dále rozvržena v čase, je ohodnocena nákladově a je jim přiřazena osoba

odpovědná za jejich realizaci.

Struktura cílů v projektu není omezena pouze na výše popsané čtyři úrovně - ty jsou součástí

logického rámce. Pro další řízení je můžeme rozpracovat na nižší úrovni (tak vznikne

podrobná struktura členění prací). Měla by být zřejmá také vazba na vyšších úrovních, která

zachycuje vazbu projektu na program a dále vazbu cílů programu na strategické cíle

organizace.


84

4.3 Tvorba logického rámce

Při tvorbě logického rámce se postupuje jednotným a standardizovaným způsobem. Je

možné začít tvořit logický rámec i jiným způsobem. Takový způsob však nevychází v výše

popsaných vnitřních logik uspořádání jednotlivých polí matice logického rámce.

4.3.1 Schéma tvorby logického rámce

Zdroj: Matice logického rámce. JM kraj. Renards.[26]

Obr. 19 Schéma tvorby logického rámce

4.3.2 Postup tvorby logického rámce

Následující řádky popisuje na základě číslování vycházejícího z výše uvedeného schéma

jednotlivé kroky tvorby logického rámce

SLOUPEC 1

1. Definování celkového (obecného) cíle projektu

2. Definování specifických cílů / účelu projektu

3. Definování výstupů a výsledků projektu

4. Definování (klíčových) aktivit a činností projektu

5. Kontrola vertikální logiky sloupce („příčina – důsledek“)

Logické kroky /

hierarchie cílů /

intervenční logika

Objektivně

ověřitelné

ukazatele



Předpoklady a

rizika projektu

celkový cíl/e

projektu X

specifický cíl / účel

projektu

očekávané

výsledky a výstupy

projektu

klíčové aktivity /

činnosti

vstupy / prostředky

X

předběžné

podmínky a

předpoklady

projektu

1

4

6

5

2

3 8

10

9

7

11 12


85

SLOUPEC 4

6. Definování nutných předběžných předpokladů a podmínek projektu jako celku

7. Definování nutných předpokladů a existujících rizik ovlivňujících realizaci navržených

aktivit a činností

8. Definování nutných předpokladů a existujících rizik ovlivňujících dosažení výstupů a

výsledků projektu pomocí aktivit a činností

9. Definování nutných předpokladů a existujících rizik ovlivňujících dosažení specifických

cílů a účelu projektu pomocí výstupů a výsledků

10. Kontrola platnosti vertikální logiky sloupce 1 a horizontální logiky po řádcích

SLOUPEC 2 a 3

11. Definování operabilních (SMART) ukazatelů a indikátorů projektu popisujících celkový

cíl, specifické cíle a účel, výsledky a výstupy, aktivity a činnosti projektu

12. Definování zdrojů pro objektivní ověření dosažení ukazatelů a indikátorů projektu

4.3.3 Principy stanovování ukazatelů a indikátorů

Ukazatele a indikátory obsažené v logickém rámci a sloužící především k ověření a analýze

shody požadovaného stavu projektu s jeho reálnou podobou ať již v pokročilé fázi přípravy,

realizace či provozu projektu by měly vykazovat určité vlastnosti. Měly by být operabilní a

„SMART“.

OPERABILNÍ = KVANTIFIKOVATELNOST A MĚŘITELNOST

S - Specific určitý / konkrétní

M - MeasurablE měřitelný / kvantifikovatelný

A - Achievable dosažitelný / ovlivnitelný

R - Relevant / Realistic reálný

T - Time-managed termínovanost (s vazbou na délku projektu)

Při definování ukazatelů a indikátorů se sleduje také provázanost v ose:

KVANTITA – KVALITA – ČAS


86

Aplikace těchto tří přístupů při stanovování ukazatelů a indikátorů monitorování výsledků,

výstupů a cílů projektu zajistí, že tyto ukazatele budou měřitelné, porovnatelné, ověřitelné a

především široce použitelné k dalšímu statistickému zpracování.

4.4 Čtení logického rámce

Logický rámec by měl být čten ve směru šipek jak naznačuje následující schéma.

Schéma čtení logického rámce

Objektivně






projektu)

8

7

X


6

5


a výsledky

4

3


(aktivity)

Vstupy, prostředky 2 X

X 1

Předběžné

podmínky a

předpoklady

Obr. 20 Postup čtení logického rámce

4.4.1 Postup čtení logického rámce

Postup a logiku čtení jednotlivých polí logického rámce popisují následující dle předchozího

schéma číslované odrážky. Čtení logického rámce na rozdíl od tvorby začíná zcela vpravo

dole u „předběžných podmínek a předpokladů“.

1. Za existence a splnění předběžných (vnějších předpokladů a podmínek) budou moci

být realizovány aktivity a činnosti projektu

2. Provedené (realizované) aktivity a činnosti projektu…..


87

3. …za existence rizik a po splnění předpokladů povedou k dosažení očekávaných

výsledků a výstupů projektu

4. Dosažené konkrétní výsledky a výstupy projektu….

5. …za existence rizik a po splnění předpokladů povedou k naplnění účelu a specifických

cílů projektu

6. Naplněné specifické cíle a účel projektu povede či přispěje….

7. ….za existence rizik a po splnění předpokladů k naplnění celkového cíle projektu (cíle

dotačního titulu) – důvodu dotační intervence

8. Celkový cíl bude měřitelný pomocí konkrétních ukazatelů a ověřitelný z existujících

materiálů či zdrojů ověření.

4.4.2 Závěrečná kontrola logického rámce

Především jako poslední krok uzavírající tvorbu logického rámce by měla být kontrola. Autor

logického rámce by měl ještě jednou ověřit, zda-li platí, že:

- vertikální a horizontální logika je úplná

- objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje objektivního ověření jsou dostupné a

spolehlivé

- vstupní předpoklady jsou realistické a kompletní

- rizika jsou přijatelná či dostatečně eliminována

- pravděpodobnost úspěchu je rozumně očekávatelná

- otázky kvality a udržitelnosti projektu byly zahrnuty mezi aktivity

- přínosy ospravedlňují náklady aktivit

Každý projekt by měl být realizován v rámci aktuální (připravované) strategie a svoji vlastní

strategii dosažení cíle musí mít i samotný projekt . Logický rámec, který má v projektovém

managementu vícenásobné využití a lze jej vytvořit pro jakýkoliv projekt, je vhodnou

metodou pro definici strategie a cílů projektu.

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 4 Logický rámec projektu

88

4.5 Případová studie – Logický rámec

LOGICKÝ RÁMEC PRO

PROJEKT

Název programu : Program LEADER ČR

Celkový rozpočet:

4,0 mil. Kč

z toho LEADER ČR:

2,0 mil. Kč Pekárna (fiktivní projekt)

Hlavní cíl (opatření ) Objektivně ověřitelné indikátory Zdroje k ověření

Nové formy posílení místního ekonomického prostředí a tvorby pracovních míst

vytvoření 8 nových pracovních do 3 let od zahájení provozu

snížení nezaměstnanosti v mikroregionu o 10%

zvýšení příjmů z daní do rozpočtu obce

krajské statistiky monitorovací zprávy statistika daní (FÚ) statistiky úřadů práce

Účel/cíl projektu Objektivně ověřitelné indikátory Zdroje k ověření Předpoklady /rizika (vnější)

Mobilizovat místní lidské a kulturní zdroje Využít a modernizovat nevyužitý

hospodářský objekt Oživit tradici veřejného pečení chleba

založení nového podniku zvýšení odbytu a příjmů místních

podnikatelů snížení vyjížďky za prací mimo

mikroregion o 6%

monitorovací zprávy tisk a statistika ČR statistika obce

(mikroregionu)

zájem místního obyvatelstva poptávka a odbyt pro produkci riziko dlouhodobého splácení úvěrů možnosti uplatnění pro vyjíždějící pracovní

sílu

Výsledky projektu Objektivně ověřitelné indikátory Zdroje k ověření Předpoklady/rizika (vnější)

revitalizovaný objekt hospodářské budovy vytvoření pracovního prostředí pro 8

zaměstnanců vytvoření funkčního celku pekárny zajištění profesionálních poradenských

služeb a odborného servisu pro provoz zařízení

70 m2 ploch pro pekárnu 1 prodejna 1 kancelář

projektová dokumentace finanční a ekonomická

analýza monitorovací zprávy Zemědělská agentura a

pozemkový úřad Čtvrtletní hlášení,

dokumentace

průběžné zajištění finančních zdrojů pro spolufinancování

bezkolizní průběh realizace stavby a její dokončení v požadované kvalitě, dle stanoveného rozpočtu a harmonogramu

zajištění kvalitních poradenských a servisních služeb

Aktivity projektu Prostředky/vstupy Předpoklady/rizika (vnější)

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 4 Logický rámec projektu

89

rekonstrukce hospodářského objektu na pekárnu

napojení objektu na infrastrukturu

vybudování vnitřních vlastních a doplňkových provozů (pekárna, kancelář, obchod)

vybavení objektu hygienickým vybavením

zajištění marketingu a odborných poradenských a servisních služeb pro provoz

finanční zdroje vlastní

projektová dokumentace

stavební kapacita

materiál, energie

technické vybavení, nábytek

inženýrský dohled

odborné poradenství, specializované školení

zajištění finančních zdrojů pro spolufinancování (poskytnutí půjčky),

vybrán kvalitní dodavatel stavebních prací

výsledky ekonomické a finanční analýzy positivní (CBA)

existence/zájem vhodné firmy pro zajištění odborných služeb a regionu

Předběžné podmínky

Projekt obstojí v konkurenci ostatních a bude vybrán a zařazen do programu LEADER ČR

Včasné dokončení administrativního procesu výběru projektů

Zahájení realizace nejpozději ve 3. čtvrtletí roku 2004

Zdroj: LEADER ČR [26]

Obr. 21 – Logický rámec (vzor vyplnění)


90

SHRNUTÍ KAPITOLY

Metoda logického rámce je postup, který umožňuje navrhnout a uspořádat základní

charakteristiky projektu ve vzájemných souvislostech. Je základem pro přípravu a řízení

projektu, umožňuje identifikovat a analyzovat problémy a současně definovat cíle a stanovit

konkrétní aktivity k jejich řešení. Logický rámec lze přirovnat k projektu v koncentrované

podobě. Definice:

Logický rámec je analytický nástroj napomáhající přípravě, realizaci, monitorování a

hodnocení projektů.

Logický rámec je metoda jak za použití jasných a provázaných pravidel převést projektový

záměr do podoby formuláře. Tento formulář - matice logického rámce má tuto strukturu:

Objektivně






projektu)

X



a výsledky


(aktivity)


X X Předběžné

podmínky a

předpoklady

Vertikální a horizontální logika jsou způsobem chápání logického rámce a způsobem

nahlížení na projekt pomocí této metody. Vertikální logika zobrazuje kauzální vztahy mezi

celkovými cíli projektu (záměru), specifickými cíli / účelem projektu, výsledky a výstupy

projektu, aktivitami a činnostmi, které se v rámci projektu realizují. Horizontální

logika(vazba) přiřazuje dle jednotlivých úrovní – cílům, účelu, výsledkům či aktivitám

projektu – tzv. objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje, u kterých bude možné pro tyto


91

ukazatele získat objektivní informace a za jejichž pomoci bude možné provést ověření

dosažení stanovených ukazatelů.

Logický rámec je standardní nástroj pro vytvoření záměru projektu;

Dává do logického vztahu cíl, účel, výstupy a činnosti projektu s externími

předpoklady pro splnění projektu;

Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě záměru

projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu.


92


Logický rámec projektu. Záměr. Klíčové činnosti. Objektivně ověřitelné ukazatele.

Předpoklady a rizika. Vertikální vazba. Horizontální vazba.

KONTROLNÍ OTÁZKY

V čem spočívá využitelnost nástroje Logický rámec projektu v projektovém

managementu.

Z jakých principů obecného managementu metoda Logického rámce vychází?

Čím je cíl projektu v pojetí metody logického rámce?

Nakreslete tabulku logického rámce.

Vysvětlete význam jednotlivých polí Matice logického rámce.

KONTROLNÍ TEST

Logický rámec je využitelný jako: (Nehodící se škrtněte)15:

a) Standardní nástroj pro vytvoření záměru projektu

b) Dává do logického vztahu cíl, účel, výstupy a činnosti projektu s externími

předpoklady pro splnění projektu

c) Je prostředkem pro komunikaci, zlepšuje týmovou spolupráci při tvorbě záměru

projektu, slouží i při sledování a vyhodnocení projektu

d) Povinná příloha každého projektu

15

Správné řešení: d)


93

POZNÁMKY


94

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Vysvětlit využitelnost nástroje Logický rámec projektu v projektovém

managementu.

Analyzovat a vysvětlit principy obecného managementu, na kterých je

metoda Logického rámce založena;

Vysvětlit logické vazby (vertikální a horizontální) v Matici logického

rámce;

Naučíte se zpracovat schéma tvorby logického rámce projektu;

Porozumíte schématu čtení struktury logického rámce;

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Pochopit a naučit se využívat nástroj Logický rámec projektu při

přípravě a realizaci projektu;

Samostatně (týmově) zpracovat Matici logického rámce pro jednoduchý

projektový úkol;

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Dovednost zpracovat Logický rámec projektu pro jednoduché

projektové úkoly.

DOVEDNOSTI

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 5 Fondy EU Kapitola 4 Logický rámec projektu

95

5 Fondy Evropské unie

Evropská unie (dále EU), čítající (k 1. 1. 2007) 27 členských zemí, pokrývá území států a

regionů, mezi nimiž jsou velké rozdíly dané kulturními, jazykovými a historickými

odlišnostmi. Společným odrazem těchto rozdílů je různá ekonomická úroveň měřitelná výší

HDP. Evropská unie prostřednictvím politiky soudržnosti usiluje o rovnoměrný hospodářský a

společenský rozvoj všech svých členských států a jejich regionů. Cílem je, aby se zmírnily

rozdíly v životní a ekonomické úrovni mezi zeměmi EU a zároveň se zvyšovala akceschopnost

Evropské unie jako celku. Ve středu zájmu, spolu s důrazem na udržitelný růst, inovace a

konkurenceschopnost stojí vytváření otevřené, flexibilní a soudržné společnosti s vysokou

mírou zaměstnanosti.

Snižování rozdílů mezi regiony a vyrovnávání odlišné sociální a ekonomické situace členských

zemí, při zachování jejich kulturních a historických hodnot, patří k prioritám EU.

Tomuto úsilí se souhrnně říká evropská politika hospodářské a sociální soudržnosti (HSS), či

krátce kohezní politika (koheze znamená soudržnost). HSS patří vedle zemědělské politiky k

nejvýznamnějším evropským agendám a Evropská unie na ni vynakládá více než třetinu

svého společného rozpočtu. [22]

Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky HSS a přispívají k naplňování

cílů této politiky. Pro programovací období 2007—2013 jsou stanoveny tři cíle, k jejichž

dosažení má v evropském střednědobém rozpočtovém rámci (tzv. finanční perspektiva)

prostřednictvím strukturálních fondů Fondu soudržnosti vyčleněno 347 miliard eur: [22]

1. Konvergence;

2. Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost;

3. Evropská územní spolupráce.

Cíl Konvergence: podpora hospodářského a sociálního rozvoje regionů (jedná se zejména o

podporu růstu a tvorbu pracovních míst v nejméně rozvinutých členských zemích a

oblastech) na úrovni NUTS II s hrubým domácím produktem (HDP) na obyvatele nižším než

75 % průměru tohoto ukazatele pro celou Evropskou unii. Dále jsou k čerpání z tohoto cíle

způsobilé státy, jejichž hrubý národní důchod (HND) na obyvatele je nižší než 90 % průměru

tohoto ukazatele pro celou Evropskou unii. Tento cíl je financovaný z ERDF, ESF a FS a v

České republice pod něj spadají všechny regiony soudržnosti s výjimkou Hl. m. Prahy.

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 5 Fondy EU

96

Cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost: podpora regionů (jedná se o regionální

programy pro regiony a orgány regionální správy podporující ekonomické změny

v průmyslových, městských a venkovských oblastech) na úrovni NUTS II nebo NUTS I, které

přesahují limitní ukazatele pro zařazení do cíle Konvergence. Tento cíl je financovaný z ERDF

a ESF a v České republice pod něj spadá Hl. m. Praha.

Cíl Evropská územní spolupráce: podpora přeshraniční spolupráce regionů (podpora

harmonického a vyváženého rozvoje na územní Unie) na úrovni NUTS III nacházejících se

podél všech vnitřních a některých vnějších pozemních hranic a všech regionů úrovně NUTS III

podél námořních hranic, které jsou od sebe obecně vzdáleny nejvýše 150 kilometrů. Dále je

podporována meziregionální a nadnárodní spolupráce regionů. Tento cíl je financovaný z

ERDF a v České republice pod něj spadají všechny regiony.

Evropská unie disponuje třemi hlavními fondy: [22]

Strukturální fondy:

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF);

Evropský sociální fond (ESF);

Fond soudržnosti (CF).

Strukturální fondy jsou nástrojem politiky HSS k dosahování ekonomické a sociální

soudržnosti (koheze) EU. Prostředky z těchto fondů jsou určené na pomoc méně rozvinutým

regionům, regionům potýkajícím se strukturálními problémy a na podporu adaptace a

modernizace politik, systémů vzdělávání a odborné přípravy zaměstnanosti.

Součástí společné zemědělské politiky je:

Evropský rybářský fond (EFF);

Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova EAFRD).

Do přípravy, realizace a vyhodnocení čerpání prostředků z fondů EU je zapojeno množství

subjektů na evropské, národní i regionální úrovni: instituce EU, národní ministerstva,

regionální samosprávné celky, pověřené agentury a úřady a další. Přitom je důležité, že

celková zodpovědnost za realizaci politiky hospodářské a sociální soudržnosti leží na

členských státech.


97

Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS)

Dne 6. října 2006 schválila Rada Evropské unie Strategické obecné zásady Společenství pro

soudržnost (SOZS), které vymezují orientační rámec pro intervenci Evropského fondu pro

regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti v členských státech EU.

Jedná se o legislativní dokument na úrovni EU, který určuje strategii EU v oblasti politiky HSS

pro programovací období 2007—2013. SOZS slouží členským státům EU při přípravě

národních strategických referenčních rámců (NSSR) a operačních programů (OP).

STRUKTURA KAPITOLY

5 Fondy Evropské unie

5.1 Fondy Evropské unie v ČR

5.2 Strukturální fondy a Fond soudržnosti

5.3 Operační programy

5.4 Projekty financované z fondů EU

5.5 Zpracování projektové žádosti

5.5.1 Struktura projektové žádosti

5.5.2 Studie proveditelnosti (Feasibility Study)

5.6 Strategie Evropa 2020 – cíle EU

5.6.1 Návrh národních rozvojových priorit pro čerpání fondů EU po roce 2013

5.1 Fondy Evropské unie v ČR

Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) je centrálním koordinátorem pro využívání fondů EU v

České republice. Pro výkon této funkce byl na MMR zřízen Národní orgán pro koordinaci

(NOK), jenž je obdobou obdobných ústředních slaďujících institucí v ostatních členských

státech Unie.

Národní rozvojový plán (NRP)

Národní rozvojový plán (NRP) představuje základní strategický dokument pro programovací

období. Struktura a obsah NRP musí být v souladu s legislativou EU. Popisuje strategii

členského státu EU pro získání podpory ze strukturálních fondů EU a Fondu soudržnosti. NRP

vyhodnocuje stav a vývoj země v hospodářské, sociální a politické oblasti a její ambice a cíle

v následujících letech. Jedná se o zevrubné zdůvodnění potřeby podpor a definici cílů, jichž


98

má být dosaženo. Obsahuje globální cíl, specifické cíle a návrh operačních programů, které je

naplní. Česká republika má zpracován Národní rozvojový plán 2007—2013.

Národní strategický referenční rámec (NSRR)

Tento dokument, Národní strategický referenční rámec (NSRR), který vypracovává každá

členská země EU, navazuje na Národní rozvojový plán. Je to základní programový a

strategický dokument obsahující priority a opatření, na které by členská země chtěla v

daném programovacím období využít prostředky ze strukturálních fondů EU a Fondu

soudržnosti. V NSRR je popsán celkový mechanismus a struktura čerpání fondů EU včetně

popisu jednotlivých operačních programů. Dokument je připomínkován a schvalován ze

strany Evropské komise. Až po vyjednání NSRR může dojít k vyjednávání jednotlivých

operačních programů. Národní strategický referenční rámec 2007—2013 pro ČR vychází z

Národního rozvojového plánu ČR 2007—2013. [22]

Česká republika definovala tyto čtyři základní instituce pro řízení a koordinaci NSRR:

Národní orgán pro koordinaci

Monitorovací výbor NSRR - Řídicí a koordinační výbor

Platební a certifikační orgán - Národní Fond

Auditní orgán - Centrální harmonizační jednotka pro finanční kontrolu.

Čerpání prostředků z evropských fondů probíhá v sedmiletých cyklech – tzv. programovacích

obdobích. Na právě probíhající programové období 2007—2013 má ČR z evropských fondů k

dispozici 26,69 miliard eur.

Pro účely efektivního získávání prostředků z evropských fondů byly na území našeho státu

zřízeny regiony soudržnosti, které se skládají z jednoho či více českých krajů. Evropská

kohezní politika je totiž směřována především do územních celků s počtem obyvatel

pohybujícím se mezi 800 tisíci a třemi miliony. Protože české kraje těchto počtů obyvatelstva

většinou nedosahují, vznikly regiony soudržnosti Severozápad, Severovýchod, Jihovýchod,

Jihozápad, Střední Čechy, Moravskoslezsko a Střední Morava vedené regionálními radami

regionů soudržnosti. Toto členění na regiony soudržnosti, kterým se říká v souladu s

evropskou terminologií také NUTS II, pokrývá celou ČR mimo hlavní město.


99

5.2 Strukturální fondy a Fond soudržnosti

Politika HSS je naplňována prostřednictvím strukturálních fondů a Fondu soudržnosti.

Strukturální fondy (SF) jsou nástroje regionální politiky EU. Peníze ze SF jsou čerpány v rámci

několikaletých cyklů a na základě definování jasných cílů a priorit. SF jsou určeny pro chudší

nebo jinak znevýhodněné regiony (např. venkovské a problémové městské oblasti, upadající

průmyslové oblasti, oblasti s geografickým nebo přírodním znevýhodněním, např. hornaté

oblasti, řídce osídlené oblasti a pohraniční regiony). Existují dva strukturální fondy a to

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF).

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF): podporovány jsou investiční (infrastrukturní)

projekty, jako např. výstavba silnic a železnic, odstraňování ekologických zátěží, budování

stokových systémů, výstavby poldrů a úpravy koryt řek, podpora inovačního potenciálu

podnikatelů, podpora začínajícím podnikatelům, rozvoj a obnova sportovních areálů

využitelných pro cestovní ruch, rekonstrukce kulturních památek, využívání obnovitelných

zdrojů energie, výsadba regenerační zeleně, ekologické a energeticky efektivní sanace

bytových domů, výstavba či oprava infrastruktury pro poskytování zdravotní péče, investice

do dopravní a technické infrastruktury průmyslových zón, zavádění služeb elektronické

veřejné správy, posilování spolupráce podnikatelů v příhraničních regionech, modernizace

systému krizového managementu apod.

Evropský sociální fond (ESF): podporovány jsou neinvestiční (neinfrastrukturní) projekty, jako

např. rekvalifikace nezaměstnaných, speciální programy pro osoby se zdravotním

postižením, děti, mládež etnické menšiny a další znevýhodněné skupiny obyvatel, tvorba

inovativních vzdělávacích programů pro zaměstnance, podpora začínajícím OSVČ, rozvoj

institucí služeb zaměstnanosti, rozvoj vzdělávacích programů včetně distančních forem

vzdělávání, zlepšování podmínek pro využívání ICT pro žáky i učitele, zvyšování kompetencí

řídících pracovníků škol a školských zařízení v oblasti řízení a personální politiky, zavádění a

modernizace kombinované a distanční formy studia, stáže studentů, pedagogů a vědeckých

pracovníků v soukromém a veřejném sektoru apod.

Fond soudržnosti (FS) je na rozdíl od strukturálních fondů určený na podporu rozvoje

chudších států, nikoli regionů. Podobně jako u ERDF jsou z něj podporovány investiční

(infrastrukturní) projekty, avšak jen se zaměřením na dopravní infrastrukturu většího


100

rozsahu (dálnice a silnice I. třídy, železnice, vodní doprava, řízení silniční, železniční, říční,

námořní a letecké dopravy) a ochranu životního prostředí. [22]

5.3 Operační programy

Účel a obsah operačních programů (OP)

Realizace politiky HSS se řídí principem programování, kdy projekty nejsou k financování

vybírány nahodile, ale podle toho, zda pomáhají odstraňovat problémy identifikované ve

strategických dokumentech. Zárukou tohoto přístupu jsou operační programy s prioritními

osami sledujícími záměry politiky soudržnosti. Prospívá se tím ekonomice a společnosti v

konkrétním regionu a zároveň i na celoevropské úrovni.

Operační programy (OP) jsou základním strategickým dokumentem finanční a technické

povahy pro konkrétní tematickou oblast (např. zaměstnanost a sociální věci), nebo konkrétní

region soudržnosti (např. Moravskoslezský), který zpracovávají členské země EU. V OP jsou

podrobně popsány cíle a priority, které chce členská země v dané oblasti dosáhnout v

aktuálním programovacím období. V OP najdeme popis typových aktivit, na které je možné

čerpat prostředky se SF a výčet oprávněných žadatelů.

Pro využití prostředků z evropských fondů musí ČR nejprve na celostátní úrovni vytvořit

strategický plán rozvoje pro toto období – Národní rozvojový plán (NRP) a Národní

strategický referenční rámec(NSRR) a jednotlivé priority rozpracovat v tzv. operačních

programech. Každá členská země si dojednává s Evropskou komisí operační programy (OP),

které jsou zprostředkujícím mezistupněm mezi třemi hlavními evropskými fondy (ERDF, ESF,

FS) a konkrétními příjemci finanční podpory v členských státech a regionech. Jsou to

strategické dokumenty představujících průnik priorit politiky hospodářské a sociální

soudržnosti EU a individuálních zájmů členských států.

ČR si pro současné období 2007 – 2013 vyjednala 26 operačních programů (dále OP):

Cíl Konvergence

V jeho centru stojí podpora hospodářského a sociálního rozvoje méně vyspělých regionů a

členských států. V České republice pod něj spadají všechny regiony soudržnosti s výjimkou


101

Hl. m. Prahy a je realizovaný prostřednictvím osmi tematických operačních programů a

sedmi regionálních operačních programů. Na cíl Konvergence připadá v České republice

25,89 miliard eur.

Sedm zeměpisně zaměřených OP (na Středočeský kraj, Střední Moravu, Moravskoslezsko,

atd.), tzv. regionálních operačních programů (ROP) pro regiony soudržnosti (NUTS II) s

celkovou přidělenou částkou 4,66 miliard eur:

1. ROP NUTS II Severozápad

2. ROP NUTS II Moravskoslezsko

3. ROP NUTS II Jihovýchod

4. ROP NUTS II Severovýchod

5. ROP NUTS II Střední Morava

6. ROP NUTS II Jihozápad

7. ROP NUTS II Střední Čechy

Osm tematických (sektorových) operačních programů zaměřených např. na dopravu, vědu a

vzdělávání, zaměstnanost, životní prostředí, aj. s celkovou přidělenou částkou 21,23 miliard

eur:

1. Podnikání a inovace (OP PI);

2. Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI);

3. Životní prostředí (OP ŽP);

4. Doprava (OP D);

5. Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ);

6. Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK);

7. Integrovaný operační program (I OP);

8. Technická pomoc (OP TP).

Cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost

Tento cíl podporuje regiony, které nečerpají z Konvergence. V České republice pod něj spadá

Hl. m. Praha se dvěma operačními programy zaměřenými na zvýšení konkurenceschopnosti

Prahy posílením adaptability a výkonnosti lidských zdrojů a zlepšením přístupu k zaměstnání

pro všechny obyvatele. Na cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost připadá v

České republice 0,42 miliardy eur:


102

1. •OP Praha Konkurenceschopnost (OPPK) - ERDF

2. •OP Praha Adaptabilita (OPPA) - ESF

Cíl Evropská územní spolupráce

Usiluje o podporu přeshraniční, meziregionální a nadnárodní spolupráce regionů či zajišťují

technické, administrativní a výzkumné zázemí realizace politiky soudržnosti.

V České republice pod něj spadají všechny regiony a prostředky lze čerpat z devíti operačních

programů. Na cíl Evropská územní spolupráce připadá v České republice 0,39 miliard eur:

1. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Bavorsko

2. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Polsko

3. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Rakousko

4. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Sasko

5. OP Přeshraniční spolupráce ČR - Slovensko

6. OP Meziregionální spolupráce (všechny státy EU, Norsko a Švýcarsko)

7. OP Nadnárodní spolupráce (ČR, Rakousko, Polsko, část Německa, Maďarsko,

Slovinsko, Slovensko, část Itálie a z nečlenských zemí část Ukrajiny)

8. Síťový operační program ESPON 2013 (všechny členské státy, Norsko, Švýcarsko,

Lichtenštejnsko, Island, kandidátské státy EU)

9. Síťový operační program INTERACT II (všechny členské státy)

Operační programy jako oficiální dokumenty schválené Evropskou komisí definují, které

problémy chce Česká republika za prostředky získané z evropského rozpočtu řešit a čeho

chce v programovém období 2007—2013 dosáhnout. Zajišťují, aby projekty nebyly k

financování vybírány nahodile, nýbrž podle toho, zda pomáhají uskutečňovat záměry kohezní

politiky. [22]

Operační programy mají následující strukturu:

Úvod

Zdůvodnění potřebnosti programu (analýza současné sociální a ekonomické situace v

dané oblasti)

Popis strategie zvolené k odstranění identifikovaných problémů, definice cílů

operačního programu, vazba na ostatní operační programy, vztah k horizontálním

tématům


103

Konkretizace zaměření operačního programu (prioritní osy, oblasti podpory, typy

projektů realizovatelných v rámci dané oblasti podpory, vymezení příjemců podpory,

monitorovací indikátory apod.)

Finanční zajištění programu, rozdělení prostředků mezi jednotlivé prioritní osy

Popis řízení operačního programu (role institucí zapojených do řízení programu,

způsob monitorování, hodnocení, kontrola, publicita)

Přílohy


104

OP se dělí na prioritní osy, které konkrétněji vymezují, na co mohou být finance přidělené

danému operačnímu programu vynaloženy. Prioritní osy se dále skládají z oblastí podpory,

případně i z podoblastí podpory (viz schéma).

Programová rovina

Projektová rovina

Zdroj: [22]

Obr. 22 Projekty jako součást operačních programů

Strategické obecné

zásady Společenství

Národní strategický

referenční rámec

Operační program XY

Prioritní osa 1

Oblast

podpory 1.1

Projekt


105

Každý subjekt, jenž chce požádat o finanční podporu z fondů EU, musí předložit projekt

řídicímu orgánu operačního programu. Řídicími orgány operačních programů jsou u

tematicky zaměřených OP resortní ministerstva; u územně vymezených OP regionální rady

regionů soudržnosti, což jsou územní celky odpovídající jednomu nebo více českým krajům

zřízené za účelem přijímání dotací z evropských fondů.

Projekt je dokumentem dokládajícím, jak aktivity žadatele přispějí k cílům stanoveným v

operačním programu a tím i k uskutečňování evropské politiky hospodářské a sociální

soudržnosti. Žadatel proto musí znát prováděcí dokumenty operačního programu a řídit se

jeho prioritními osami.

Řídicí orgány operačních programů vyhlašují pravidelně časově vymezené výzvy k

předkládání projektů v rámci jednotlivých prioritních os a oblastí podpory. Sledovat výzvy je

nejsnazší na internetových stránkách operačních programů či zde v sekci Aktuální výzvy.

5.4 Projekty financované z fondů EU

Typy projektů

Obecně lze rozlišit dva hlavní typy projektů:

1. Tvrdé (investiční)

2. Měkké (neinvestiční)

Hlavním rozlišovacím znakem těchto projektů jsou typy výdajů. Dalšími znaky jsou např.

zaměření projektu, cílová skupina, výstupy projektu, apod.

Investiční (tvrdé) projekty jsou zaměřeny na pořizování dlouhodobého hmotného a

nehmotného majetku. Koncentrují se tedy zejména např. na nákup, výstavbu či rekonstrukci

nemovitosti, budování infrastruktury, nákup nových technologií aj. Investiční projekty

v rámci strukturálních fondů jsou spolufinancovány zejména z Evropského fondu pro

regionální rozvoj (ERDF).

Neinvestiční (měkké) projekty jsou projekty, které se zaměřují na „investice“ do lidských

zdrojů, např. na podporu vzdělávání (celoživotní vzdělávání, rekvalifikace, specifické formy

vzdělávání), zaměstnanosti, sociální integraci, rovné příležitosti, apod. Rozpočet

neinvestičních projektů tvoří zejména osobní náklady, náklady na cestovné, investiční výdaje

jsou velmi omezeny, lze využít tzv. křížové financování, tj. v rámci limitu financovat některé


106

aktivity projektu z jiného fondu. Neinvestiční projekty jsou spolufinancovány z Evropského

sociálního fondu (ESF).

Zaměření projektů financovaných z fondů EU.

Rozvoj dopravy a dopravní infrastruktury

Např. výstavba a opravy silnic, železnic, dálnic, obchvatů, říční infrastruktury, budování

přestupních terminálů integrované veřejné dopravy, nákupu dopravních prostředků městské

hromadné dopravy apod.

Ochrana životního prostředí

Např. budování čistíren odpadních vod, rozvodných sítí pitné vody, výsadba regenerační

zeleně, instalace větrných elektráren, budování systémů odděleného sběru odpadů,

investiční podpora vzdělávacích, poradenských a informačních center environmentálního

vzdělávání apod.

Rozvoj měst a obcí, přeshraniční spolupráce

Např. úpravy veřejných prostranství, včetně výsadby okrasné zeleně, infrastruktura pro

poskytování sociálních, vzdělávacích a zdravotnických služeb, infrastruktura pro poskytování

zájmových a volnočasových aktivit, přeshraniční spolupráce v oblasti rozvoje mezilidských

vztahů, společenských a kulturních aktivit, regenerace bytových domů apod.

Rozvoj cestovního ruchu

Např. rozvoj kapacit ubytovacích zařízení, vybudování, rekonstrukce a obnova skanzenů,

muzeí apod., budování cyklostezek a cyklotras s využitím pro cestovní ruch, prezentace

turistických destinací apod.

Rozvoj lidských zdrojů

Např. rekvalifikační kurzy pro nezaměstnané, poskytování sociálních služeb, zvyšování kvality

výuky cizích jazyků, vytvoření systému dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků, inovace

vzdělávacích programů, vzdělávání pracovníků výzkumu a vývoje, podpora dalšího vzdělávání

apod.

Zlepšování kvality služeb poskytovaných veřejnou správou a samosprávou

Např. výstavba datových sítí pro potřeby služeb veřejné správy, zavádění moderních metod

zvyšování výkonnosti, kvality a transparentnosti veřejné správy apod.


107

Podpora podnikání, vědy a výzkumu

Např. podpora při zakládání podniků, nákupu výrobních technologií, podpora patentové

aktivity podniků, vědeckovýzkumných institucí a vysokých škol, výstavba a další rozvoj

existujících průmyslových parků, podpora rozvoje poradenství v oblasti eko-technologií a

environmentálních systémů řízení, podpora marketingových služeb apod.

Program rozvoje venkova

Oproti období 2000 — 2006 již pod strukturální fondy nespadá podpora

konkurenceschopnosti zemědělství, lesnictví a rozvoje venkova. Tyto oblasti jsou

financovány prostřednictvím Programu rozvoje venkova financovaného z Evropského

zemědělského fondu pro rozvoj venkova (EAFRD). Podrobné informace o Programu rozvoje

venkova se dozvíte na stránkách Ministerstva zemědělství. [22]

5.5 Zpracování projektové žádosti

V kontextu fondů EU projekt představuje jasně vymezený a konkrétní projektový záměr,

který formou projektové žádosti (formulář) předkládá žadatel o poskytnutí finančního

příspěvku, dotace, v rámci některého z operačních programů. Projektová žádost se

zpracovává v elektronickém formuláři v programu Benefit7. Prostřednictvím internetového

formuláře se ukládají data na vzdálený server do úložiště dat, které je shodné pro všechny

projektové žádosti připravované pro předložení v rámci všech programů čerpání ze

strukturálních fondů v ČR. Finálně uložená projektová žádost je předkládaná v tištěné a

elektronické formě a obsahuje podrobný popis všech projektových činností a souboru

povinných a nepovinných příloh. Operační programy přijímají projektové žádosti v rámci tzv.

výzev, tedy časově vymezených úseků určených k podání žádosti o dotaci. Náležitosti, které

má projekt obsahovat, jsou popsány v konkrétní Výzvě k předkládání projektových žádostí,

kterou v příslušných časových termínech vyhlašuje poskytovatel dotace.

Projektová žádost musí být zpracována v souladu s podmínkami operačního programu.

Projektová žádost se předkládá ve stanoveném termínu (v době výzvy) k tzv.

zprostředkujícímu subjektu. Projektová žádost vždy obsahuje: údaje o žadateli; informace o

projektu; rozpočet a financování projektu; soulad projektu s horizontálními prioritami;

prohlášení o podpoře "de minimis".

První a nejdůležitější věcí v celém procesu přípravy žádosti o podporu je vždy kvalitní

projektový záměr (Studie proveditelnosti). Potenciální žadatel musí mít jasnou představu o


108

tom, jaký projekt se má uskutečnit. Projekt musí být realizovatelný, odpovídat situaci a

možnostem žadatele, být dostatečně efektivní a udržitelný. Žadatel musí vycházet z analýzy

situace a na jejím základě definovat potřeby, jejichž naplnění je cílem projektu. Důležitým

faktorem je provázanost projektu na strategický dokument, z něhož výzva vychází. Po

stanovení cíle projektu, vstupů, nástrojů a aktivit projektu je nutné zvážit technické, finanční,

personální a časové požadavky pro úspěšnou realizaci projektu a srovnat je s možnostmi,

kterými žadatel disponuje. Teprve poté, co má ujasněnu ucelenou strategii či záměr, by měl

žadatel zjistit možnosti podpory svého potenciálního projektu.

5.5.1 Struktura projektové žádosti

Identifikace žádosti

Identifikace žádosti obsahuje souhrnné informace o projektu, identifikaci žadatele a

partnerů;

Popis projektu

Popis projektu obsahuje cíle projektu, postup jejich naplnění a celkové konkrétní (měřitelné)

výstupy projektu. Definované výstupy musí být podloženy personálními, materiálními a

finančními zdroji. Zdůvodnění projektu musí být v souladu s popisem cílů projektu. Popis

projektu vysvětluje, proč by měl být projekt realizován, proč vznikl a kde jsou jeho hlavní

přínosy. Popsané cíle projektu musí být jasně vymezené a relevantní, realistické, projekt

musí splňovat podmínky dané výzvy a naplňovat cíle OP.

Popis cílové skupiny (cílových skupin) projektu

Projekt musí jasně popsat, pro kterou cílovou skupinu je určen. Popis cílové skupiny projektu

vymezuje skupinu osob nebo organizací, na kterou se projekt zaměřuje, pro kterou je projekt

určen (tedy ti, kteří budou těžit z výstupů projektu). Popsaná cílová skupina by měla být co

nejkonkrétněji a nejpodrobněji vymezena a specifikovaná. Z projektu musí být jasná velikost

cílové skupiny, musí odpovídat kapacitním možnostem žadatele, případně jeho partnerů.

V projektu by mělo být uvedeno, zda žadatel s cílovou skupinou již pracoval nebo s ní bude

pracovat poprvé. Žadatel by měl prokázat a kvalitativně popsat vazbu mezi potřebností

projektu a přínosem pro cílovou skupinu (popř. cílové skupiny), jak projekt přispívá k řešení

problémů cílové skupiny apod. Projekt musí konkrétně uvést, jak se zlepší postavení cílové

skupiny po ukončení projektu. Součástí projektové žádosti musí být i způsob zapojení cílové

skupiny, její motivace a způsob výběru účastníků cílové skupiny.


109

Klíčové aktivity

Část projektu Klíčové aktivity jasně a konkrétně popisuje plánované aktivity s logickou

vazbou na harmonogram a jednotlivá stádia realizace projektu. Způsob plánování a realizace

musí odpovídat možnostem žadatele a jeho partnerů. Plánované aktivity musí být relevantní

záměru (cílům, výsledkům a výstupům) projektu a odpovídající vzhledem k potřebám cílové

skupiny. Z popisu realizace aktivit projektu musí být zřejmé, že jsou uskutečnitelné, navazují

na sebe, nevylučují se navzájem a jsou časově zvládnutelné. Aktivity mohou být logicky

uspořádány do jednotlivých stádií nebo etap (hlavně u déletrvajících projektů), pokud je to

vhodné. Klíčové aktivity vypovídají o kvalitě projektového managementu v rámci celého

projektu.

Harmonogram realizace projektu

Klíčové aktivity musí být jasně strukturovány, na sebe logicky navazovat či se vzájemně

překrývat také z časového hlediska. Každý projekt je časově omezen a je nezbytné posoudit,

zda doba realizace odpovídá vytčeným cílům a aktivitám, zda jsou jednotlivé skupiny vhodně

načasovány tak, aby bylo možné je zrealizovat a dokončit. Harmonogram projektu vyjadřuje

časový postup prací ve vymezených v časových jednotkách kalendářního měsíce.

Řízení rizika

V této části projektu žadatel identifikuje klíčové rizikové faktory (potenciální problémy při

realizaci a fungování projektu) a hodnotí jejich závažnost a pravděpodobnost výskytu.

Zároveň popisuje způsob, jak riziku předcházet a event.. opatření na snížení rizika.

Realizační tým

Nezbytným předpokladem pro úspěšnou realizaci projektu je vybudování kvalitního

projektového týmu. Realizační tým zahrnuje všechny osoby, které budou v projektu pracovat

(zabezpečovat klíčové aktivity) a jejich výkony budou hrazeny z rozpočtu projektu. Do

projektové žádosti je potřebné popsat všechny pozice (manažerské, odborné,

administrativní) realizačního týmu. Projektová žádost vyžaduje definici názvu pracovní

pozice, formu pracovního poměru, velikost pracovního úvazku, výši mzdové sazby a základní

popis pracovní náplně člena realizačního týmu. Pracovní pozice by měly být propojeny

s klíčovými aktivitami, na kterých bude pracovník participovat.

Rozpočet projektu

Rozpočet projektu je tvořen předpokládanými způsobilými náklady projektu. Způsobilé

náklady projektu se dělí na přímé a nepřímé. Přímé náklady jsou náklady prokazované přímo,


110

tj. pomocí účetních dokladů, resp. záznamů, mzdových dokladů atd. Nepřímé náklady (max.

20% přímých způsobilých nákladů) jsou tzv. paušálem, u kterého není ověřována způsobilost

jednotlivých nákladů. Významným kritériem hodnocení projektové žádosti je celková

přiměřenost rozpočtu projektu jeho obsahové náplni a rozsahu, tj. dílčím aktivitám a

předpokládaným výstupům projektu. Přiměřenost je posuzována jak u jednotlivých položek

projektu, resp. skupin, tak rozpočtu jako celku. Rozpočet by neměl být nadhodnocený, ale

ani podhodnocený, protože v tom případě by mohla být ohrožena kvalita celého projektu.

Základní otázku, kterou si žadatel musí stále pokládat : jsou veškeré uvedené náklady

nezbytné pro realizaci projektu? Rozpočet musí mít takovou strukturu, aby bylo možné

posoudit přiměřenost výdajů, úplnost a relevanci jednotlivých položek rozpočtu ve vztahu k

aktivitám projektu i rozpočtu jako celku.

Horizontální témata

Kritérium vztahující se k horizontálním tématům (rovné příležitosti a udržitelný rozvoj)

reaguje na politiky EU, tzn., že všechny projekty jej musí respektovat. Součástí projektové

žádosti je popis vztahu projektu k naplňování horizontálních témat. Princip rovných

příležitostí znamená potírání diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu,

náboženského vyznání, zdravotního postižení či sexuální orientace. Téma rovných příležitostí

se vztahuje i na další znevýhodněné skupiny ohrožené sociálním vyloučením, jako jsou

dlouhodobě nezaměstnaní, osoby s nízkou kvalifikací, drogově závislí apod. Princip

udržitelného rozvoje je zaměřen na ochranu životního prostředí a zohlednění dopadů a

efektů aktivit člověka na budoucí generace. Nelze podpořit projekty, které by na horizontální

témata měly negativní vliv.

Monitorovací ukazatele

V projektové žádosti je třeba vyčíslit dosažené cíle. Monitorovací ukazatele nepředstavují

všechny výstupy a výsledky projektu, žadatel volí vhodné monitorovací indikátory jak

z hlediska jejich počtu, tak věcné náplně. Při návrhu monitorovacích ukazatelů je třeba brát

v úvahu jejich vazbu na jiné části žádosti (klíčové aktivity, rozpočet, cílovou skupinu atd.) a

jejich výběr by toto měl odrážet. Monitorovací ukazatele představují minimalizované

výstupy, které se shromažďují společně za všechny projekty podpořené z OP.

Udržitelnost projektu

Účelem financování projektů ze strukturálních fondů EU je udržitelnost projektu po skončení

financování OP. Z těchto důvodů žadatel uvádí, zda plánuje pokračování činností projektu,


111

tzn., zda předpokládá rozšíření aktivit pro větší počet osob, jinou cílovou skupinu apod.

V projektové žádosti jsou uvedeny předpoklady pro udržitelnost projektu v kontextu celé

žádosti projektu – ze záměru projektu musí být zřejmé, zda projekt a jeho výsledky se uplatní

v další činnosti žadatele a mají potenciál pokračovat i po skončení financování. Obecně by

měl projekt usilovat o soběstačnost, protože OP poskytuje pouze časově omezené

financování.

Publicita

V projektové žádosti uvádí žadatel informace o předpokládané publicitě projektu (OP, EU) ve

vztahu k cílové skupině i veřejnosti. Konkrétní opatření na zajištění publicity by měla

obsahovat způsob informování, časový plán činností v oblasti publicity, odhadované náklady

a subjekt, který bude publicitu zajišťovat.

Přílohy projektové žádosti

Přílohy projektové žádosti jsou její nedílnou součástí a předkládají se spolu s projektovou

žádostí zprostředkujícímu subjektu nebo konečnému příjemci v termínu uvedeném ve výzvě

pro předkládání projektových žádosti. Jmenovitý seznam příloh se liší u každé oblasti

podpory a v jeho rámci i podle charakteru žadatele. Přílohy k projektové žádosti předávané v

elektronické nebo v listinné podobě zahrnují zpravidla:

Čestná prohlášení žadatele - čestné prohlášení o bezdlužnosti, vlastních zdrojích aj.;

Doklady o právní subjektivitě žadatele - výpis z obchodního rejstříku, živnostenský list

aj.;

Podklady pro posouzení finančního zdraví žadatele - daňová přiznání, účetní závěrka,

rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz příjmů a výdajů aj.;

SWOT analýza -

Logický rámec - Přehledný materiál popisující krátce záměry projektu, dané do

souvislosti s konkrétními činnostmi a výstupy jeho aktivit.

Studie proveditelnosti - Studie proveditelnosti slouží k posouzení uskutečnitelnosti a

životaschopnosti projektu. Popisuje finanční stránku všech aktivit a hodnotí efektivitu

vynaložených prostředků. Většinou má rozsah 20-50 stran. Tento dokument je

závazný a cíle v něm stanovené budou muset být dosaženy, jinak hrozí odebrání

dotace. Pro projekty méně nákladné nebo tzv. měkké (neinvestiční) se požaduje


112

zjednodušená studie proveditelnosti. U dražších, zpravidla investičních projektů musí

být standardní studie proveditelnosti.

Analýza nákladů a přínosů (Cost-Benefit Analysis -CBA) - Metodika pro vyhodnocení,

co pozitivního projekt přináší a co si naopak bere jak po finanční stránce, tak po

stránce společenské. Zkratka pochází z anglického pojmu.

Rozpočet projektu - Je nezbytný pro každou žádost o získání prostředků z fondů

Evropské unie. Jeho význam tkví mimo jiné v tom, že se z něj vychází při závěrečném

vyúčtování.

Tento seznam příloh slouží jen k celkové orientaci, protože konkrétní požadavky si určuje

každý operační program samostatně. Povinné přílohy jsou stanoveny specificky v

podmínkách každé výzvy pro předložení projektové žádosti.

Výběr subjektů, jimž bude dotace udělena, probíhá podle hodnotících a bodovacích kritérií,

která jsou předem veřejně dostupná. Bývají součástí informací pro danou výzvu nebo jsou

uvedena v programovém dokumentu OP. V případě, že projekt byl úspěšný, je s žadatelem

uzavřena smlouva o financování. Je to chvíle vhodná pro oslavu, ale zároveň teprve začátek

dlouhé cesty (24).

5.5.2 Studie proveditelnosti (Feasibility Study)

Studie proveditelnosti (Feasibility Study) je důležitým nástrojem přípravy projektu a

projektového řízení, která slouží jako nástroj ke zdůvodnění projektu z ekonomického,

právního a technického hlediska ve vazbě na konkrétní cíle daného projektu. Součástí této

studie je Analýza nákladů a přínosů (tzv. Cost Benefit Analysis - CBA). Slouží nejen

k posouzení realizovatelnosti projektu z hlediska finančního, ale zejména z hlediska

zhodnocení efektivnosti potenciálně vložených prostředků, tedy k ověření smyslu a využití

projektu. Je nejkomplexnějším popisem projektu a z tohoto důvodu jedním z hlavních

informačních zdrojů pro hodnocení projektu. Podle typu projektu je pro podání žádosti o

dotaci z Evropských fondů požadovaná zjednodušená studie proveditelnosti (pro „měkké“

projekty a projekty s nižší finanční náročností) nebo standardní studie proveditelnosti.

Studie proveditelnosti, někdy též označovaná jako technicko-ekonomická studie, je

dokument, který souhrnně a ze všech realizačně významných hledisek popisuje investiční

záměr. Jeho účelem je zhodnotit všechny realizační alternativy a posoudit realizovatelnost


113

daného investičního projektu, jakož i poskytnout veškeré podklady pro samotné investiční

rozhodnutí.

Na obecné úrovni je možné obsah studie proveditelnosti vymezit pomocí následujících

tematických bloků:

1. Formální náležitosti studie – identifikační údaje o zadavateli, zpracovateli studie,

kontaktní osoby, účel studie;

2. Stručné vyhodnocení projektu – hlavní závěry, které vyplývají ze studie

proveditelnosti, zejména zhodnocení finanční efektivity projektu, jeho

realizovatelnost z hlediska kritérií efektivity a výsledky analýzy rizik;

3. Stručný popis podstaty projektu a jeho etap – komplexní popis hlavních charakteristik

projektu a jeho etap;

4. Analýzy trhu, odhad poptávky, marketingová strategie a marketingový mix – zahrnuje

popis všech marketingových aspektů projektu;

5. Management projektu a řízení lidských zdrojů – obsahuje základní činnosti, metody a

nástroje vztahující se k řízení projektů;

6. Technické a technologické řešení projektu – zahrnuje všechny podstatné technické a

technologické aspekty projektu – varianty řešení;

7. Dopad projektu na životní prostředí;

8. Zajištění dlouhodobého majetku – struktura dlouhodobého majetku, výše

investičních nákladů, servisní podmínky apod.

9. Řízení pracovního kapitálu (oběžný majetek) – vymezení struktury a velikosti

oběžného majetku;

10. Finanční plán a analýza projektu – základní kalkulace a analýza bodu zvratu a finanční

plán projektu v požadované struktuře;

11. Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu;

12. Řízení rizik – vymezení největších zdrojů rizika v projektu, uvedení jejich

pravděpodobnosti a opatření na jejich snížení;

13. Harmonogram projektu – časový plán jednotlivých činností a fází projektu;

14. Podrobné závěrečné hodnocení projektu – komplexní závěr, který zahrnuje výsledné

posouzení projektu podle požadovaných kritérií a vyjádření k realizovatelnosti a

finanční rentabilitě projektu.


114

Metodická náročnost a podrobnost zpracování jednotlivých kapitol by měla být odpovídající

významu projektu (velikosti nákladové, významu vzniklých efektů, apod.) a tematickému

zaměření projektů. Například u projektů zaměřených na infrastrukturu lze očekávat větší

důraz na části věnované technice a technologii než u projektů zaměřených na vzdělávání.

Studie proveditelnosti slouží poskytovateli podpory jako podklad k posouzení

realizovatelnosti projektu a ověření jeho smysluplnosti; pro žadatele o podporu představuje

jeden z klíčových nástrojů samotného projektového řízení. Smyslem studie je provést

všestrannou analýzu projektového investičního záměru, resp. jeho variant. Proto musí

obsahovat analýzu současného stavu, odhad budoucího vývoje řešené oblasti a návrh

možných věcných variant řešení včetně analýzy případných změn parametrů projektu,

stability cílů projektu a jeho následné udržitelnosti.

Z pohledu žadatele o podporu je ve studii proveditelnosti důležitý i odhad možných rizik a

jejich dopad na uvažované varianty. Analýza rizik a z ní vytvořená mapa rizik poslouží

realizátorovi projektu také při sestavování a vedení projektového týmu.

5.6 Strategie Evropa 2020 – cíle EU

Budoucí investice kohezní politiky musí být těsně spjaty s naplňováním cílů Strategie Evropa

2020. Evropa 2020 stanoví vizi evropského sociálně tržního hospodářství pro 21. století.

Strategie Evropa 2020 předkládá tři vzájemně se posilující priority: [23]

1. Inteligentní růst: rozvíjet ekonomiku založenou na znalostech a inovacích;

2. Udržitelný růst: podporovat konkurenceschopnější a ekologičtější ekonomiku méně

náročnou na zdroje;

3. Růst podporující začlenění: podporovat ekonomiku s vysokou zaměstnaností, jež se

bude vyznačovat sociální a územní soudržností.

Tyto tři vzájemně provázané priority by měly EU i členským státům pomoci ke zvýšení

zaměstnanosti a produktivity a ke zlepšení sociál soudržnosti. Evropská unie si stanovila pět

hlavních cílů, s jejichž pomocí bude možné měřit pokrok v plnění strategie Evropa 2020.

Pět cílů Evropské unie pro rok 2020

1. Zaměstnanost

Zaměstnat 75 % osob ve věkové kategorii od 20 do 64 let

2. Výzkum, vývoj a inovace


115

Investovat 3 % HDP Evropské unie (kombinace veřejných a soukromých zdrojů) do výzkumu,

vývoje a inovací

3. Změna klimatu a energetika

Snížit emise skleníkových plynů o 20 % (nebo dokonce o 30 %, pokud k tomu budou

vytvořeny podmínky) ve srovnání se stavem v roce 1990

Zvýšit podíl energie z obnovitelných zdrojů na 20 %

Zvýšit energetickou účinnost o 20 %

4. Vzdělávání

Snížit míru nedokončení studia pod 10 %

Dosáhnout ve věkové kategorii od 30 do 34 let alespoň 40% podílu vysokoškolsky

vzdělaného obyvatelstva

5. Chudoba a sociální vyloučení

Snížit alespoň o 20 milionů počet lidí, kteří žijí v chudobě a sociálním vyloučení nebo jsou na

pokraji chudoby a hrozí jim sociální vyloučení.

Na základě cílů EU formuluje každý členský stát své vnitrostátní cíle, přičemž se berou

v úvahu rozdílné podmínky a okolnosti, které v jednotlivých státech existují. Nároky, které

jsou kladeny na ekonomiku ČR, tj. vyrovnat se stále silnější konkurencí v rámci evropských i

globálních trhů a současně vytvářet podmínky pro sociálně udržitelnou společnost, vyžaduje

stále komplexnější a strategičtější přístup vlády ČR ke koncipování dokumentů pro období po

roce 2013. Při zpracování a dosavadním projednávání návrhu národních rozvojových priorit

byl proto kladen důraz na to, aby byl vzat v úvahu jak současný stav hospodářské a sociální

situace, tak i trendy, výhledy a širší, zejména rámcové podmínky EU. [23]

5.6.1 Návrh národních rozvojových priorit pro čerpání fondů EU po roce 2013

Česká republika, jako členský stát EU, je zapojena do prohlubujícího se integračního procesu,

který vyžaduje stále těsnější propojení strategických cílů a politik EU se strategickými cíli a

politikami ČR. Veškeré aktivity spolufinancované z evropských fondů za účelem zlepšení

situace v problémových oblastech musí směřovat k posílení konkurenceschopnosti České

republiky.


116

Národní rozvojové priority:

Zvýšení konkurenceschopnosti ekonomiky

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Zvýšení konkurenceschopnosti ekonomiky“ je

podpora hospodářského růstu České republiky, založená na pilířích znalostní ekonomiky

(inovace - vzdělávání - výzkum), rozvoji podnikatelských aktivit a kvalifikované a flexibilní

pracovní síle.

Rozvoj páteřní infrastruktury

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Rozvoj páteřní infrastruktury“ je vytvořit efektivně

fungující dopravní, informační, energetické a environmentální infrastrukturu umožňující jak

zvýšení konkurenceschopnosti ekonomiky, tak kvalitnější život obyvatel.

Zvyšování kvality a efektivity veřejné správy

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Zvyšování kvality a efektivity veřejné správy“ je

poskytovat kvalitní služby občanům a prostřednictvím dobře fungujících institucí přispívat k

budování konkurenceschopné, na podnikání a inovacích založené ekonomiky.

Podpora sociálního začleňování, boje s chudobou a systému péče o zdraví

Hlavním cílem národní rozvojové priority „Podpora sociálního začleňování, boje s chudobou

a systému péče o zdraví“ je jednak zejména sociální prevencí snižovat sociální vyloučení s

důrazem na začleňování znevýhodněných resp. ohrožených skupin obyvatelstva do trhu

práce a jednak zlepšovat životní styl a zdravotní stav populace.

Integrovaný rozvoj území

Cílem národní rozvojové priority „Integrovaný rozvoj území“ je zajistit vyvážený rozvoj území

České republiky, přispět ke snižování regionálních rozdílů a umožnit využití místního

potenciálu pro posílení konkurenceschopnosti a územního rozvoje regionů se zřetelem na

kvalitu života a životního prostředí. [23]


117

SHRNUTÍ KAPITOLY

Snižování rozdílů mezi regiony a vyrovnávání odlišné sociální a ekonomické situace členských

zemí, při zachování jejich kulturních a historických hodnot, patří k prioritám EU.

Tomuto úsilí se souhrnně říká evropská politika hospodářské a sociální soudržnosti (HSS), či

krátce kohezní politika (koheze znamená soudržnost).

Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky hospodářské a sociální

soudržnosti a přispívají k naplňování cílů této politiky. Pro programovací období 2007—

2013 jsou stanoveny tři cíle:

4. Konvergence;

5. Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost;

6. Evropská územní spolupráce.

Evropská unie disponuje třemi hlavními fondy:

Strukturální fondy:

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF);

Evropský sociální fond (ESF);

Fond soudržnosti (FS).

Prostředky z těchto fondů jsou určené na pomoc méně rozvinutým regionům, regionům

potýkajícím se strukturálními problémy a na podporu adaptace a modernizace politik,

systémů vzdělávání a odborné přípravy zaměstnanosti.

Do přípravy, realizace a vyhodnocení čerpání prostředků z fondů EU je zapojeno množství

subjektů na evropské, národní i regionální úrovni: instituce EU, národní ministerstva,

regionální samosprávné celky, pověřené agentury a úřady a další. Přitom je důležité, že

celková zodpovědnost za realizaci politiky hospodářské a sociální soudržnosti leží na

členských státech.

Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS), určují strategii EU v oblasti

politiky HSS pro programovací období 2007—2013. SOZS slouží členským státům EU při

přípravě národních strategických referenčních rámců (NSSR) a operačních programů (OP).

Ministerstvo pro místní rozvoj je centrálním koordinátorem pro využívání fondů EU v České

republice.


118

Operační program je základním strategickým dokumentem finanční a technické povahy pro

konkrétní tematickou oblast (např. zaměstnanost a sociální věci), nebo konkrétní region

soudržnosti (např. Moravskoslezský), který zpracovávají členské země EU. V OP jsou



čerpat prostředky se SF a výčet oprávněných žadatelů.

ČR si pro současné období 2007 – 2013 vyjednala 26 operačních programů (dále OP):

V kontextu fondů EU projekt představuje jasně vymezený a konkrétní projektový záměr,

který formou projektové žádosti předkládá žadatel o poskytnutí finančního příspěvku,

dotace, v rámci některého z operačních programů. Projektová žádost se zpracovává

v elektronickém formuláři v programu Benefit7.

Operační programy přijímají projektové žádosti v rámci tzv. výzev, tedy časově vymezených

úseků určených k podání žádosti o dotaci.

Projektovou žádost (formulář) vyplňuje žadatel a předkládá ji s cílem získat finanční podporu

v rámci operačního programu. Projektová žádost je elektronický formulář nebo se využívá

kombinace elektronického formuláře a papírových příloh žádosti. Projektová žádost musí být

zpracována v souladu s podmínkami operačního programu. Projektová žádost se předkládá

ve stanoveném termínu (v době výzvy) k tzv. zprostředkujícímu subjektu. Projektová žádost

vždy obsahuje: údaje o žadateli; informace o projektu; rozpočet a financování projektu;

soulad projektu s horizontálními prioritami; prohlášení o podpoře "de minimis

Strategie Evropa 2020 předkládá tři vzájemně se posilující priority: Inteligentní růst,

Udržitelný růst a Růst podporující začlenění. Definování národních rozvojových priorit

kohezní politiky po roce 2013 je zaměřeno na oblast Konkurenceschopnost. Oblast

Konkurenceschopnost České republiky bude postavena na čtyřech základních pilířích:

1. Rozvoji podnikání, podnikavosti a využívání inovací

2. Fungujícím trh práce

3. Rozvoji vzdělávání

4. Podpoře prosazování inovací a výzkumu a vývoje


119


Fondy EU. Politika hospodářské a sociální soudržnosti (HSS). Kohezní politika. Strategické

obecné zásady Společenství (SOZS). Národní strategický referenční rámce (NSSR).

Strukturální fondy. Evropský sociální fond (ESF). Evropský fond regionálního rozvoje (ERDF).

Fond soudržnosti (FS). Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (EAFRD). Evropský

rybářský fond (EFF). Komunitární programy. Operační program (OP). Prioritní osa. Oblast

podpory. Projekt. Projektová žádost. Struktura projektové žádosti. Studie proveditelnosti.

Evropa2020.

KONTROLNÍ OTÁZKY

1. Jaké určení mají Fondy EU? Jaké je zaměření projektů financovaných z fondů EU?

2. Vyjmenujte a charakterizujte cíle hlavních Fondů EU.

3. Jaký je obecný cíl strukturálních fondů EU.

4. Využití prostředků z Fondů EU – jaký je formální postup?

5. Co jsou operační programy – uveďte příklad z aktuálního programového období.

6. Jaké jsou základní náležitosti projektové žádosti (struktura projektové žádosti).

7. Které dokumenty, podklady či materiály mohou být přílohou k projektové žádosti?

8. Definujte národní rozvojové priority kohezní politiky po roce 2013.

KONTROLNÍ TEST

Fondy EU představují hlavní nástroj realizace evropské politiky HSS a přispívají k naplňování

cílů této politiky. Pro programovací období 2007—2013 jsou stanoveny tři cíle. Který cíl není

aktuální?16

a) Konvergence;

b) Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost;

c) Evropská územní spolupráce;

d) Společná pomoc při podpoře mikropodniků a středních podniků.

16

Správné řešení: d)


120

POZNÁMKY


121

VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT

Disponovat znalostmi terminologie vztahující se k fondům EU;

Porozumíte postupům realizace politiky hospodářské a sociální

soudržnosti;

Seznámíte se s nástroji regionální politiky na aktuální programové

období 2007-2013;

Budete disponovat znalostmi o zaměření operačních programů v ČR

v aktuálním programovém období;

Naučíte se znát požadovaný obsah projektové žádosti;

Posoudit a vyjádřit vlastní názor na strategii, cíle a rozvojové priority EU

a ČR připravované pro budoucí programovací období.

ZNALOSTI

BUDETE SCHOPNI

Přemýšlet o možnostech využití prostředků z fondů EU (návrhy témat

možných projektů v souladu s pravidly pro čerpání prostředků

z konkrétního operačního programu aktuálního programového období

2007 – 2013);

SCHOPNOSTI

ZÍSKÁTE

Dovednost zpracovat jednoduchou projektovou žádost (individuálně i

týmově) pro podporu financování ze Strukturálních fondů EU.

DOVEDNOSTI

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 6 Slovník vybraných pojmů PM Kapitola 4 Logický rámec projektu

122

6 SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU17

Analýza projektu

Analýza projektu má poskytnout odpověď na otázku, zda navrhovaný projekt povede v

dostatečné míře ke splnění předpokládaných cílů. Projekt může být analyzován z několika

hledisek:

Analýza nákladů a přínosů - koncepční rámec aplikovaný na jakékoli kvantitativní posouzení

veřejného nebo soukromého projektu s cílem stanovit, zda vůbec, případně v jakém rozsahu,

stojí projekt z veřejného a sociálního hlediska za zvážení.

Analýza SWOT - zjišťuje a hodnotí silné a slabé stránky projektu, příznivé (příležitosti) a

nepříznivé faktory (rizika) projektu.

Analýza finanční udržitelnosti - analýza prováděná za účelem ověření toho, zda jsou k

dispozici dostatečné finanční zdroje na pokrytí veškerých výdajů po dobu celého časového

horizontu projektu.

Analýza dopadů na životní prostředí - stanovuje dopady investičního projektu na životní

prostředí.

Studie proveditelnosti - slouží k posouzení všech alternativ realizace investičního projektu a

zhodnocení efektivnosti využití potenciálně vložených prostředků. Hodnocen je široký vějíř

aspektů projektu od vymezení cílů projektu, analýzy trhu, přes technologické řešení projektu

a řízení lidských zdrojů po finanční plán a analýzu rizik.

Benefit7+

Elektronický formulář sloužící k vyplňování projektové žádosti o prostředky ze strukturálních

fondů a Fondu soudržnosti. V případě schválení projektu slouží i nadále jako rozhraní mezi

realizátorem projektu a jeho administrátorem, např. k předávání monitorovacích zpráv nebo

podávání žádostí o platbu. Přístupný je na adrese https://www.eu-zadost.cz.

Certifikace IPMA

Certifikace podle mezinárodního standardu IPMA je zaměřená na posouzení kompetencí –

způsobilosti kandidátů řídit projekty, programy a portfolia nezávisle na konkrétní

metodologii či metodice.

17

24. Slovník pojmů. [online]. Upraveno. Aktualizováno 2011. [cit.2012-01-10] Dostupné z www:

˂http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar˃.

https://www.eu-zadost.cz/

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Kapitola 6 Slovník vybraných pojmů EU

123

V České republice se tato certifikace provádí podle národního kompetenčního standardu Cz

National Competence Baseline v. 3.1, který je národní modifikací mezinárodního standardu

International Competence Baseline v.3

Certifikace PMI

Certifikace podle mezinárodního standardu PMI je zaměřená na znalost standardu Project

Management Body of Knowledge v. 4.0. Pro získání certifikátu jsou nutné i praktické znalosti

řízení projektů.

Certifikace PRINCE2

Metodika PRINCE2 byla vytvořena britským vládním úřadem OGC (Office of Government

Commerce), rychle pronikla i do komerční sféry a postupně se stala jedním z uznávaných

mezinárodních standardů projektového řízení.

Pro získání certifikátu PRINCE2 je nutné absolvovat školení, jehož závěrem je složení zkoušky.

Tato školení musí pořádat školitelé, kteří prošli vzdělávacím programem u APMG

International. Pro získání certifikátu není třeba doložit předchozí praxi při řízení projektů.

Cíle politiky hospodářské a sociální soudržnosti (HSS) na období 2007-2013

Fondy EU přispívají k naplňování tzv. cílů politiky HSS. Pro programovací období 2007—2013

jsou stanoveny tři cíle: Konvergence, Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost,

Evropská územní spolupráce.

Cílová skupina

Skupina obyvatel, která je dotčena realizací projektu a má z něj užitek: účastníci

rekvalifikačních kurzů, turisté, etnické menšiny, podnikatelé apod.

De minimis

Podpory de minimis svojí podstatou připomínají "blokové výjimky", neboť se právně nejedná

o veřejnou podporu (není naplněna podmínka vlivu na obchod mezi členskými státy), a proto

podpory, respektive schémata podpory, poskytovaná v souladu s pravidlem de minimis

nemusí být Evropské komisi ani oznamována. De minimis představuje takovou podporu,

která nesmí spolu s ostatními podporami "de minimis" poskytnutými jednomu příjemci za

dobu předchozích tří let přesáhnout výši odpovídající částce 200 000 EUR. Tento finanční

strop platí bez ohledu na formu či účel podpory de minimis poskytnuté v předchozím

tříletém období. Za tříleté období se považují fiskální roky používané k daňovým účelům.

Nařízení se nově vztahuje i na podpory v dopravě, ale prahová hodnota je u silniční dopravy

snížena na 100 000 EUR v kterémkoli tříletém období. Podporu de minimis není možno


124

kumulovat s jinou veřejnou podporou na stejné způsobilé výdaje, jestliže by kumulací došlo k

poskytnutí vyšší míry podpory než je stanovena dle regionální mapy podpory (resp. v

Nařízení o blokových výjimkách nebo v Rozhodnutí EK). Poskytovatel podpory de minimis je

povinen před jejím poskytnutím písemně sdělit podniku zamýšlenou částku podpory,

upozornit jej na charakter podpory, dále je poskytovatel povinen vyžádat si od daného

podniku prohlášení o všech dalších podporách de minimis, které tento podnik v předchozích

dvou fiskálních letech a v současném fiskálním roce obdržel. Poskytování podpory de

minimis se řídí Nařízením Komise č. 1998/2006 ze dne 15. 12. 2006, o použití článků 87 a 88

Smlouvy o ES na podporu de minimis. V programovacím období 2000 - 2006 byl všeobecný

finanční strop podpory stanoven ve výši 100 000 EUR.

Etapa projektu

Etapou projektu se rozumí technicky, finančně a časově nezávislá fáze projektu, která je

logicky kontrolovatelná a po níž může být proplacena část dotace. Projekt může, ale nemusí

být rozdělen do jednotlivých etap.

Evaluace

Evaluace může být definována jako proces, který zkoumá nakládání s finančními prostředky

veřejných rozpočtů a napomáhá hospodárnosti při jejich čerpání. Evaluace je tedy proces

hodnocení využívání prostředků z veřejných zdrojů. Hodnotí se nastavení operačních

programů a jejich realizace, tj. například kvalita institucionálního prostředí, kvalita

poskytovaných informací, kvalita projektů, naplňování cílů a indikátorů programů.

Hodnocení se provádějí před zahájením programovacího období (ex ante), během něho (ad

hoc, ongoing nebo souhrnné) a po něm (ex post).

Evropská územní spolupráce (EUS)

V pořadí třetí cíl politiky HSS EU pro období 2007—2013. Cíl EUS je realizován

prostřednictvím programů přeshraniční, nadnárodní a meziregionální spolupráce a dvou

síťových programů.

Evropský hospodářský a sociální výbor (EHSV)

EHSV sídlí v Bruselu. Slouží jako konzultativní orgán pro ostatní instituce EU vybavené

rozhodovacími pravomocemi. EHSV má 344 členů, které nominují členské státy a následně

po doporučení Komise je jednomyslně jmenuje Rada EU na obnovitelné funkční období 4 let.

Členy Výboru lze rozdělit do tří velikostí si odpovídajících skupin: Skupina I - zaměstnavatelé:

veřejné a soukromé sektory průmyslu, obchodu, financí, velké podniky, Skupina II -


125

zaměstnanci: národní konfederace odborových svazů, Skupina III - různé zájmy a činnosti:

zemědělci, spotřebitelé, sociální hospodářství, řemeslníci, malé a střední podniky, odborné

profese, nevládní organizace působící v sociální oblasti a oblasti životního prostředí.

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF - European Regional Development Fund)

ERDF je objemem peněz největším ze strukturálních fondů EU. Prostředky jsou určeny na

investice do výroby vedoucí ke tvorbě nových pracovních míst a na investice do dopravní,

vzdělávací, sociální a zdravotní infrastruktury. Podporuje rozvoj místního potenciálu (místní

rozvoj a rozvoj malého a středního podnikání v problémových regionech), výzkum a vývoj a

investice zaměřené na životní prostředí.

Evropský investiční fond (EIF - European Investment Fund)

Byl založen v roce 1994 za účelem poskytování pomoci malým podnikům. Jeho většinovým

podílníkem je Evropská investiční banka, se kterou tvoří "skupinu EIB." EIF poskytuje rizikové

investice malým a středním podnikům, zejména novým firmám a firmám zaměřeným na

technologie. Přebírá také záruky vůči finančním institucím (např. komerčním bankám) tím, že

ručí za půjčky malým a středním podnikům. EIF působí v členských státech EU, také v

Turecku a ve třech státech Evropského sdružení volného obchodu (v Norsku, na Islandu a v

Lichtenštejnsku).

Evropský rybářský fond (EFF - European Fisheries Fund)

Evropský rybářský fond nahrazuje v programovacím období 2007—2013 Finanční nástroj na

podporu rybolovu z programovacího období 2000 - 2006 a je nástrojem společné rybářské

politiky EU. Hlavním cílem fondu je zajištění trvale udržitelného rozvoje evropského rybolovu

a akvakultury. EFF podporuje projekty vedoucí k vyšší konkurenceschopnosti na jedné straně

a k ochraně a zlepšování životního prostředí na straně druhé. Z EFF jsou financovány aktivity

týkající se mořského i vnitrozemského rybolovu.

Evropský sociální fond (ESF - European Social Fund)

Evropský sociální fond (ESF) je strukturální fond EU. Jeho prostřednictvím se realizují cíle

politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Podporuje rozvojové projekty v oblastech

zaměstnanosti a lidských zdrojů (například rekvalifikace, sociální integrace, vzdělávání apod.)

Svých cílů dosahuje mimo jiné posilováním sociálních programů členských států EU,

podporou projektů napomáhajících rizikovým skupinám obyvatel (mladí nezaměstnaní,

zdravotně postižení), podporou rovných příležitostí na trhu práce a podporou zlepšování

mobility pracovních sil v rámci EU.


126

Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova (EAFRD - European Agricultural Fund for

Rural Development)

EAFRD je finanční nástroj na podporu rozvoje venkova, který nepatří mezi strukturální fondy

EU a nespadá tak do politiky hospodářské a sociální soudržnosti, nýbrž spadá do společné

zemědělské politiky EU. Prostředky z EAFRD slouží ke zvýšení konkurenceschopnosti

zemědělství, potravinářství, lesnictví a k rozvoji venkovských oblastí. V ČR jsou z něj hrazeny

projekty předložené do tzv. Programu rozvoje venkova ČR, jehož řídícím orgánem je

Ministerstvo zemědělství ČR.

Finanční plán projektu (akce)

Finanční plán projektu vypracovává konečný příjemce jako nedílnou součást projektové

žádosti. V případě udělení podpory je součástí smlouvy o financování (uzavřené mezi řídicím

orgánem a konečným příjemcem). Finanční plán projektů (i akcí u grantových schémat)

obsahuje časový plán čerpání dotací v průběhu realizace projektu a dále dohodnutou výši

spolufinancování z jednotlivých veřejných zdrojů (zdroje strukturálních fondů i ČR) a ze

soukromých zdrojů žadatele. Finanční plán projektu musí vedle způsobilých výdajů

(uznatelných nákladů) rovněž zahrnout i tzv. nezpůsobilé výdaje (neuznatelné náklady)

projektu, které jsou vždy hrazeny ze zdrojů žadatele.

Finanční rámec oblasti podpory (intervence)

Jedná se o adresný popis umisťování prostředků z veřejných zdrojů v rámci jedné oblasti

podpory (intervence). Je v něm popsáno rozdělení zdrojů mezi prostředky ze strukturálních

fondů (Evropský fond regionálního rozvoje, Evropský sociální fond), Fondu soudržnosti a

národních zdrojů. Rozdělení národní části spolufinancování na zdroje centrální, regionální a

místní je pouze indikativní a uvádí se v průměru za celou oblast podpory (intervence).

Skladba zdrojů národního spolufinancování se u jednotlivých projektů může lišit v závislosti

na zdrojích a dohodnuté struktuře spolufinancování jednotlivých konečných příjemců, resp.

konečných uživatelů.

Fond solidarity (EUSF- European Union Solidartiy Fund)

Fond solidarity EU byl založen po záplavách, které v srpnu roku 2002 zpustošily střední

Evropu. Jeho pomoc je tudíž určena členským i přistupujícím státům, které jsou postiženy

velkou přírodní katastrofou (konkrétně katastrofy, při nichž jsou odhadované škody vyšší než

0,6% HDP postiženého státu). Úkolem EUSF je poskytnutí rychlé a flexibilní finanční pomoci


127

(např. hrazení nákladů na dočasné ubytování, provizorní opravy dopravních tepen), ale také

preventivní opatření proti těmto přírodním katastrofám.

Fond soudržnosti (CF - Cohesion Fund)

Fond soudržnosti, jinak také Kohezní fond, byl založen v roce 1993 k poskytování pomoci

vybraným zemím EU. Oproti strukturálním fondům je jeho pomoc určena na přímé

financování konkrétních velkých projektů v oblasti životního prostředí, rozvoje dopravy

(transevropské dopravní sítě, podpora veřejné dopravy), nově i v oblasti energetické

účinnosti a obnovitelných zdrojů energie. Členský stát má možnost čerpat prostředky z

Fondu soudržnosti pokud : jeho hrubý národní produkt na obyvatele (HNP) nepřekročí 90%

průměru EU a má sestavený program vedoucí ke splnění podmínek hospodářského

sbližování (tzv. konvergenční program).

Globální grant - období 2007—2013

Členský stát nebo řídicí orgán může řízením a prováděním části operačního programu pověřit

jeden nebo více zprostředkujících subjektů určených členským státem nebo řídicím orgánem

včetně místních orgánů, subjektů regionálního rozvoje a nevládních organizací, v souladu s

ustanoveními dohody uzavřené mezi členským státem nebo řídicím orgánem a daným

subjektem. Tímto pověřením není dotčena finanční odpovědnost řídicího orgánu a členských

států. Definice z Nařízení EK 1083/2006.

Hodnotitelé

Hodnotitelé provádějí věcné hodnocení projektů, jehož výsledky jsou podkladem pro vlastní

výběr těch nejkvalitnějších projektů. Každý hodnotitel musí splňovat nezbytné kvalifikační

předpoklady požadované pro příslušnou oblast. Současně musí povinně absolvovat školení

před zahájením vlastního věcného hodnocení. Školení je zaměřeno na způsob hodnocení

žádostí, časový plán hodnocení, na způsob zpracování a odevzdání výsledků hodnocení.

Každý hodnotitel podepisuje prohlášení o nestrannosti a důvěrnosti. Hodnotitel, u něhož

hrozí střet zájmů v důsledku propojení s žadatelem nebo jeho partnerem, musí prohlásit tuto

skutečnost a okamžitě vystoupit z procesu hodnocení příslušné žádosti. Proces hodnocení

projektů a veškeré informace s ním spojené jsou důvěrné. Hodnotitel je povinen zachovat

naprostou mlčenlivost a zajistit nezpochybnitelnost celého procesu hodnocení

Horizontální priority (témata)

Aby bylo možno dosáhnout udržitelného a vyváženého rozvoje regionů podpořených ze

strukturálních fondů, jsou do realizace politiky HSS zahrnuty dva hlavní horizontální cíle:


128

udržitelný rozvoj (dosahování rovnováhy mezi ekonomickou, sociální a environmentální

oblastí) a rovné příležitosti (rovnost mužů a žen, odstraňování diskriminace na základě

pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání, světového názoru, zdravotního

postižení, věku nebo sexuální orientace). V období 2004—2006 sem dále patřily vyvážený

rozvoj regionů a informační společnost. Každý program a potažmo projekt by měl přispívat k

naplňování uvedených horizontálních priorit. Horizontálnost priorit spočívá také v povinnosti

všech žadatelů vysvětlit, jaký dopad bude mít projekt na rovné příležitosti a životní prostředí

a klasifikovat ho jako zaměřený, pozitivní nebo neutrální k dané horizontální prioritě.

Povinností řídicích orgánů je hodnotit aktivity podniknuté v rámci operačních programů z

hlediska horizontálních priorit a analyzovaná data začlenit v rámci zvláštní kapitoly do

výroční a hodnotící zprávy operačního programu.

Implementace programu

Implementace programu má více rovin. V prvé řadě jde o vymezení struktury a povinností

institucí odpovědných za řízení a realizaci programů (tzv. implementační struktura). Dále do

implementační struktury patří úkoly a povinnosti zprostředkujících subjektů a příjemců

pomoci. Dále zahrnuje soubor činností a postupů při samotné realizaci programu a projektů

(informace a publicita, výběr projektů, monitorování, platby, věcná a finanční kontrola) při

respektování požadavků příslušné legislativy ES a předpisů ČR pro nakládání s veřejnými

prostředky. Proces implementace programu navazuje na proces programování. Podrobný

popis všech vztahů, odpovědnosti a činnosti všech zúčastněných subjektů je uveden v

prováděcím dokumentu programu nebo v ostatních navazujících dokumentech (např. v

příručkách pro žadatele) jednotlivých operačních programů.

Indikátory (ukazatele)

Indikátory slouží pro monitorování průběhu a výsledku realizace projektů, oblastí podpory,

prioritních os a programů vzhledem ke stanoveným cílům. Seznam sledovaných indikátorů

schvaluje monitorovací výbor a je součástí prováděcího dokumentu. Každý žadatel o finanční

podporu je povinen v rámci žádosti o podporu doložit monitorovací ukazatele projektu a

zejména uvést kvantifikaci vybraných indikátorů, které mají vazbu na indikátory stanovené v

rámci dané oblasti podpory v prováděcím dokumentu. Monitorovací ukazatele projektu

budou následně uvedeny ve smlouvě o financování a budou mít klíčový význam při

hodnocení realizace projektu. Plnění monitorovacích indikátorů se vykazuje v


129

monitorovacích zprávách. Nedodržení monitorovacích ukazatelů může vést k částečnému

nebo dokonce i úplnému odebrání poskytnuté dotace.

Individuální projekt

Individuálním projektem je myšlen projekt, který není zastřešen grantovým schématem a

jehož realizátor obdrží podporu přímo. Předkladateli individuálních projektů jsou vždy

koneční příjemci, kteří jsou zároveň i konečnými uživateli podpory.

Integrovaný operační program (IOP)

Integrovaný operační program pro období 2007—2013 je zaměřený na řešení společných

regionálních problémů v oblastech infrastruktury pro veřejnou správu, veřejné služby a

územní rozvoj: rozvoj informačních technologií ve veřejné správě, zlepšování infrastruktury

pro oblast sociálních služeb, veřejného zdraví, služeb zaměstnanosti a služeb v oblasti

bezpečnosti, prevence a řešení rizik, podporu cestovního ruchu, kulturního dědictví,

zlepšování prostředí na sídlištích a rozvoj systémů tvorby územních politik. Z fondů EU je pro

něj vyčleněno 1,58 mld. € (cca 44,75 mld. Kč).

Integrovaný plán rozvoje města

Soubor vzájemně provázaných investičních a neinvestičních projektů zaměřených na řešení

konkrétních problémů města. Projekty obsažené v IPRM mohou být podporovány z různých

zdrojů, včetně zdrojů EU, resp. operačních programů. Předkladatelem konceptu IPRM a

realizátorem vlastního IPRM je město.

Investiční projekt

Investiční projekty jsou zaměřeny zejména na výstavbu a nákup nemovitostí, nákup nových

strojů a technologií atd. Jde tedy o pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného

majetku.

Kofinancování (spolufinancování)

V každém programu hrazeném z fondů EU je nutné spolufinancování ze strany České

republiky. V programovacím období 2007—2013 poskytují fondy EU maximálně 85 % alokace

a domácí spolufinancování činí 15 % (státní rozpočet, veřejné rozpočty). Pokud tyto investice

vytvářejí příjmy, je podíl EU výrazně nižší. Tento pojem se užívá i při financování jednotlivých

projektů. Každý projekt je zčásti hrazen finančními prostředky z fondů EU a zčásti jsou nutné

vlastní zdroje žadatele. To znamená, že žadatel projekt kofinancuje. Více viz též Způsobilé

výdaje.


130

Konečný uživatel

Konečným uživatelem podpory je subjekt, který realizuje projekt a přijímá prostředky ze

strukturálních fondů a fondu soudržnosti na spolufinancování projektu. Jde-li o grantové

schéma, jsou konečnými uživateli realizátoři grantových akcí předkládaných do grantových

schémat. Nositelé grantových schémat jsou konečnými příjemci. V případě, kdy nejde o

grantové schéma, tj. v případě individuálních projektů, jsou koneční příjemci totožní s

konečnými uživateli.

Kontrola formálních náležitostí žádosti

Každá projektová žádost je po registraci podrobena kontrole formálních náležitostí. Ta

spočívá v kontrole úplnosti žádosti a jejích povinných příloh, v kontrole formy předložení

(elektronická, papírová), počtu předložených výtisků včetně podpisů oprávněných osob aj.

Přesný výčet formálních náležitostí je uveden v příslušných pokynech pro žadatele.

Kontrola fyzické realizace projektu

Kontrola fyzické realizace projektu se provádí v průběhu realizace projektu nebo následně po

skončení realizace. Uvedené kontroly mohou být buď plánované (na základě plánu kontrol),

nebo neplánované. Obsahem kontroly zpravidla je: - identifikace kontrolované osoby; -

stavební/montážní deník k nahlédnutí; - doklady k zařízením, přístrojům, technologii; -

označení projektu (tabulka, billboard aj.); - kvantifikované výstupy (monitorovací indikátory);

- plnění dalších podmínek uvedených ve smlouvě o financování; - zjištění skutečného stavu

(porovnání fakturovaného se skutečným stavem, s údaji z výběrového řízení a s údaji z

projektu); - kontrola souvisejících dokladů. O kontrole fyzické realizace projektu je sepsán

protokol. V případě zjištěných nesrovnalostí protokol obsahuje i uložená opatření k nápravě.

Kontrola přijatelnosti projektu

Představuje kontrolu přijatelnosti projektu a žadatele s ohledem na základní podmínky

programu, finanční a legislativní předpoklady, principy strukturální politiky EU apod. Toto

posouzení představuje podmínku nutnou, nesplnění kritérií přijatelnosti představuje

vyloučení projektu z dalšího hodnocení. Mezi obecná kritéria přijatelnosti zejména patří to,

že: - žádost se vztahuje pouze na jednu oblast podpory vyhlášeného programu; - projekt

bude realizován na území České republiky, respektive na území příslušného regionu

soudržnosti NUTS II; - projekt je v souladu s příslušnou legislativou České republiky a

Evropské unie (ochrana hospodářské soutěže, vliv na životní prostředí atd.); - projekt

respektuje minimální hranici celkových způsobilých výdajů stanovenou pro dané opatření; -


131

projekt nemá prokazatelně negativní vliv na žádnou z horizontálních priorit; - žadatel splňuje

definici pro konečného příjemce uvedenou u příslušného opatření. Vedle obecných kritérií se

mohou vyskytovat i specifická kritéria přijatelnosti, která se vztahují ke konkrétním oblastem

podpory. Kritéria přijatelnosti (obecná i specifická) jsou zpravidla hodnocena odpověďmi

ANO splněno / NE nesplněno a nesplnění těchto kritérií (byť jen jednoho z nich) představuje

vyloučení projektu z dalšího hodnocení.

Konvergence

Konvergence neboli "sbližování". Konvergence je první cíl politiky HSS EU v programovacím

období 2007—2013. Pro financování z fondů EU v rámci cíle " Konvergence" jsou způsobilé

regiony NUTS II, jejichž hrubý domácí produkt (HDP) na obyvatele měřený paritou kupní síly

a vypočtený na základě údajů za období 2000-2002 je nižší než 75 % průměru HDP EU 25 na

obyvatele za stejné referenční období.

Křížové financování (flexibilita)

Křížové financování je upraveno v čl. 34 Nařízení 1083/2006 o obecných ustanoveních o SF.

Každý program je financován jen z jednoho fondu EU. Princip křížového financování však

umožňuje výjimku, kdy lze doplňkovým způsobem v rámci limitu (většinou) 10 % na každou

prioritní osu operačního programu financovat aktivity projektu spadající do oblasti podpory z

druhého fondu. Například nákup výpočetní techniky do počítačové učebny školy je

financován z Evropského fondu pro regionální rozvoj. Křížové financování dovolí financovat

též zaškolení personálu v používání nových programů, avšak jen do stanoveného stropu

limitu křížového financování.

Monitorovací indikátory (monitorovací ukazatele)












132

Monitorovací zpráva

Monitorovací zpráva se odevzdává pravidelně řídícímu orgánu pro informaci o stavu

realizace projektu. Obsahem zprávy jsou informace o dopadech projektu na cílové skupiny,

údaje o financování projektu, problémy vzniklé při realizaci projektu, návrhy na změny v

projektu, plnění monitorovacích indikátorů apod. U vybraných operačních programů se spolu

se zprávou se odevzdává i žádost o platbu. Monitorovací zpráva má jednotnou formu a

příjemce podpory je seznámen s povinností vykazovat monitorovací zprávy při podpisu

smlouvy o financování projektu.

Monitorování

Monitorování je nedílnou součástí jak programového, tak projektového cyklu. Cílem

monitorování je průběžné zjišťování pokroku v realizaci operačních programů, resp. projektů,

a porovnávání získaných informací s výchozím předpokládaným plánem. Monitorování je

soustavnou činností, která probíhá během celého trvání programu.

Národní orgán pro koordinaci (NOK) 2007–2013

Národní orgánem pro koordinaci 2007—2013 je v ČR Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, což

vyplývá z usnesení vlády č. 198/2006. NOK je centrální metodický a koordinační orgán

politiky hospodářské a sociální soudržnosti v programovacím období 2007—2013. NOK je

partnerem pro Evropskou komisi za ČR, je správcem monitorovacího systému, je

metodickým orgánem v oblasti implementace a finančních toků a kontrol a centrálním

orgánem pro oblast publicity a budování absorpční kapacity. NOK je řídícím orgánem pro

Národní strategický referenční rámec ČR 2007—2013.

Národní rozvojový plán (NRP)

Národní rozvojový plán (NRP) představuje základní strategický dokument pro programovací

období. Struktura a obsah NRP musí být v souladu s legislativou EU. Popisuje strategii

členského státu EU pro získání podpory ze strukturálních fondů EU a Fondu soudržnosti. NRP

vyhodnocuje stav a vývoj země v hospodářské, sociální a politické oblasti a její ambice a cíle

v následujících letech. Jedná se o zevrubné zdůvodnění potřeby podpor a definici cílů, jichž

má být dosaženo. Obsahuje globální cíl, specifické cíle a návrh operačních programů, které je

naplní. Česká republika má zpracován Národní rozvojový plán 2004—2006 a Národní

rozvojový plán 2007—2013.


133

Národní strategický referenční rámec (NSRR)

Tento dokument, který vypracovává každá členská země EU, navazuje na Národní rozvojový

plán. Je to základní programový a strategický dokument obsahující priority a opatření, na

které by členská země chtěla v daném programovacím období využít prostředky ze

strukturálních fondů EU a Fondu soudržnosti. V NSRR je popsán celkový mechanismus a

struktura čerpání fondů EU včetně popisu jednotlivých operačních programů. Dokument je

připomínkován a schvalován ze strany Evropské komise. Až po vyjednání NSRR může dojít k

vyjednávání jednotlivých operačních programů. Národní strategický referenční rámec 2007—

2013 pro ČR vychází z Národního rozvojového plánu ČR 2007—2013.

Neinvestiční projekt

Neinvestiční projekt je zaměřen na tzv. měkké aktivity, tj. například vzdělávání, rekvalifikace,

poskytování sociálních služeb, organizace volnočasových aktivit atd. Spadají sem ale také

projekty zaměřené na podporu služeb v oblasti cestovního ruchu a technické pomoci.

Nestátní neziskové organizace (NNO)

Občanská sdružení vyvíjející činnost podle zákona č. 83/1990 Sb., o sdružování občanů,

obecně prospěšné společnosti zřízené podle zákona č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných

společnostech, církevní a právnické osoby zřízené podle zákona č. 3/2002 Sb., o církvích a

náboženských společnostech a také jimi zřízené organizace, pokud poskytují zdravotní,

kulturní, vzdělávací a sociální služby nebo sociálně právní ochranu dětí, nadace a nadační

fondy zřízené podle zákona č.227/1997. Do rozpočtu projektu NNO nesmí být zakalkulován

zisk. Zisk nesmí být z dotace ani fakticky realizován.

Nezpůsobilé výdaje (neuznatelné náklady)

Jedná se o výdaje, které nemohou být spolufinancovány ze strukturálních fondů, a to v

souladu s článkem 56 nařízení Rady (ES) č.1083/2000, s nařízením Komise (ES) č.1828/2006 a

v souladu s Pravidly způsobilých výdajů pro programy spolufinancované ze strukturálních

fondů a Fondu soudržnosti na programové období 2007—2013. Nezpůsobilé výdaje nejsou

uvedeny mezi způsobilými výdaji v prováděcím dokumentu operačního programu. Pokud

tyto výdaje v projektu existují, musí být vykázány ve finančním plánu projektu a jsou vždy

financovány z vlastních zdrojů žadatele.

NUTS

Jedná se o zkratku z francouzštiny - Nomenclature des Unites Territoriales Statistique -

klasifikace územních statistických jednotek. Tyto statistické územní jednotky Evropské unie


134

jsou územní celky vytvořené pro statistické účely Evropského statistického úřadu a pro

porovnání ekonomických ukazatelů členských zemí EU. Vymezení jednotlivých úrovní NUTS

je charakterizováno počtem obyvatel a rozlohou. Jednotky NUTS jsou skladebné od úrovně

NUTS 0, NUTS I, NUTS II až po NUTS V. Česká republika je na jednotlivé úrovně NUTS

rozdělena následovně: NUTS 0 a NUTS I je celá Česká republika (například v Německu ale

odpovídá NUTS 0 celé území Německa a NUTS I jsou jednotlivé spolkové země), NUTS II jsou

regiony soudržnosti (územní jednotky bez vlastní správy uměle vytvořené pro potřeby

nomenklatury NUTS, v ČR tzv. sdružené kraje), NUTS III jsou kraje, NUTS IV okresy a NUTS V

obce. Pro úroveň NUTS IV se používá také označení Místní administrativní jednotka (LAU 1),

pro NUTS V označení LAU 2.

NUTS II

NUTS II jsou územní statistické jednotky, tzv. regiony soudržnosti. V České republice existuje

8 regionů soudržnosti - tj. 8 územních jednotek na úrovni NUTS II. Jsou to tyto: 1. Praha -

území hlavního města Prahy 2. Střední Čechy - Středočeský kraj 3. Jihozápad - Plzeňský,

Jihočeský kraj 4. Severozápad - Karlovarský, Ústecký kraj 5. Severovýchod - Liberecký,

Královehradecký a Pardubický kraj 6. Jihovýchod - Vysočina a Jihomoravský kraj 7. Střední

Morava - Olomoucký a Zlínský kraj 8. Moravskoslezsko - Moravskoslezský kraj Každý region

NUTS II v ČR má vlastní Regionální operační program (ROP).

Oblast podpory (intervence)

Oblast podpory (intervence) je nejnižší úroveň zaměření strategie (operačního programu).

Každý operační program se dělí na prioritní osy a ty se dále dělí na oblasti podpory. Jedná se

vlastně o konkrétní opatření popisující přesné aktivity a činnosti, na které lze žádat o finanční

prostředky z fondů EU. Na danou oblast podpory vypisuje Řídící orgán tzv. Výzvu k

předkládání žádostí o dotaci. Žadatel tudíž musí svůj projekt přizpůsobit podmínkám vybrané

Oblasti podpory, což je pro něj konkrétní dotační titul. Příklad: Operační program životní

prostředí - Prioritní osa 3 - Udržitelné využívání zdrojů energie - Oblast podpory 3.2.

Realizace úspor energie a využití odpadního tepla.

Operační program

Operační program je základním strategickým dokumentem finanční a technické povahy pro

konkrétní tematickou oblast (např. zaměstnanost a sociální věci), nebo konkrétní region

soudržnosti (např. Moravskoslezský), který zpracovávají členské země EU. V OP jsou



135


čerpat prostředky se SF. Nechybí také uvedení výčtu těch, kteří mohou o finanční prostředky

žádat.

Oprávněný žadatel (příjemce podpory)

Ve znění operačního programu jsou pro každou oblast podpory vymezeni tzv. oprávnění

žadatelé, příp. příjemci podpory. Obvykle se jedná o obecné vyjmenování možných typů

žadatelů jako jsou např. kraje, obce, malé a střední podniky, fyzické osoby, neziskové

organizace, vysoké školy atp. Přesná specifikace oprávněných žadatelů je pak součástí

konkrétní výzvy u dané oblasti podpory nebo v rámci příručky pro žadatele. Např. u firem

jsou přesně specifikována různá omezení: max. počet zaměstnanců, max. velikost obratu,

vybraná odvětvová klasifikace ekonomických činností, min. délka působení na trhu apod.

Partnerství

Princip partnerství obecně představuje úzkou spolupráci mezi Evropskou komisí a členským

státem. Každý členský stát pak navazuje partnerství s různými partnery z hospodářské a

sociální sféry a s orgány veřejné správy. Partnerství zahrnuje přípravu, provádění a

hodnocení operačních programů. Členské státy zapojují partnery, a zejména pak regiony, do

jednotlivých fází programování. Partnerství na rovině projektové znamená, že žadatel nemusí

projekt realizovat samostatně, může mít jednoho i více partnerů. Partner může a nemusí být

spolužadatelem. Forma spolupráce mezi partnery je předmětem smlouvy mezi partnery.

Partneři ve vzájemném vztahu splňují podmínku, že jeden partner (příjemce) přijímá pomoc

z evropských fondů, všichni partneři splňují podmínky programu a předem stanovená

pravidla. Partneři nejsou příjemci ze SF ve smyslu všeobecných nařízení. Povaha právních

vztahů mezi příjemcem podpory a jeho partnery není založena na poskytování služeb

(dodavatel není partner).

Principy (zásady) politiky HSS

Při provádění politiky HSS jsou uplatňovány tyto hlavní principy (zásady) pomoci: a)

Doplňkovost, provázanost, koordinace a soulad; b) Programování; c) Partnerství; d) Územní

úroveň provádění; e) Proporcionální intervence; f) Sdílené řízení; g) Adicionalita; h) Rovnost

žen a mužů a zákaz diskriminace; i) Udržitelný rozvoj.

Prioritní osa

Základní oblasti rozvoje, jejichž realizací jsou naplňovány specifické cíle, jsou definovány jako

tzv. prioritní osy. Prioritní osy jsou součástí každého strategického dokumentu. Obsahuje je


136

Národní rozvojový plán, Národní strategický referenční rámec a také operační programy se

dělí na prioritní osy. Prioritní osou v operačním programu se rozumí jedna z priorit strategie

skládající se ze skupiny operací, které spolu vzájemně souvisí a mají konkrétní měřitelné cíle.

Prioritní osa je obvykle naplňována prostřednictvím dílčích oblastí podpory (intervence).

Program rozvoje kraje (PRK)

Jedná se o dokument střednědobé až dlouhodobé koordinace veřejných a soukromých

aktivit ekonomického, sociálního, kulturního a ekologického charakteru na území kraje.

Koordinace rozvoje kraje spadá do pravomoci zastupitelstva kraje, který PRK schvaluje,

zajišťuje jeho realizaci a kontroluje jeho plnění.

Programovací období

EU realizuje cíle své regionální a strukturální politiky v rámci sedmiletých cyklů, pro které

členské země zpracovávají vždy nové programové dokumenty. V těch je stanoven rozpočet a

jsou definovány a nastaveny nové cíle a priority, jež se členské státy v daném období snaží

dosahovat a naplňovat v souladu se základními strategickými dokumenty EU. Poslední

programovací období bylo v letech 2000-2006 (ČR do něj vstoupila v roce 2004) a navazující

období probíhá v letech 2007—2013.

Projekt

Projektem v kontextu fondů EU se rozumí konkrétní ucelený podrobně rozpracovaný

projektový záměr, který je součástí projektové žádosti. Projekt v sobě zahrnuje soubor aktivit

směřujících k dosažení předem stanoveného a jasně definovaného cíle a je limitován určitým

časem a rozpočtem. Obecná osnova projektu: Název projektu; Cíle projektu; Žadatel a

partneři projektu; Místo a doba realizace projektu; Dopad realizace projektu na okolí; SWOT

analýza; Technické řešení projektu (konkrétní aktivity); Ekonomická charakteristika projektu;

Charakteristika žadatele; Lidské zdroje (vlastníci, zaměstnanci a management); Realizační

plán - časový harmonogram; Výstupy projektu a jejich udržitelnost;

Projektová žádost

Projektovou žádost (formulář) vyplňuje žadatel a předkládá ji s cílem získat finanční podporu

v rámci operačního programu. Projektová žádost je elektronický formulář nebo se využívá

kombinace elektronického formuláře a papírových příloh žádosti. Projektová žádost musí být

zpracována v souladu s podmínkami operačního programu. Projektová žádost se předkládá

ve stanoveném termínu (v době výzvy) k tzv. zprostředkujícímu subjektu. Projektová žádost

vždy obsahuje: údaje o žadateli; informace o projektu; rozpočet a financování projektu;


137

soulad projektu s horizontálními prioritami; prohlášení o podpoře "de minimis"; Poznámka: u

některých operačních programů je možné se setkat s tzv. "registrační žádostí" a "plnou

žádostí." Registrační žádost obsahuje pouze základní informace o projektu a o žadateli.

Pokud je vyhodnocena ze strany odpovědného orgánu jako přijatelná (vyhovující podmínkám

programu), může se žadatel pustit do vyplňování tzv. plné žádosti, která již obsahuje všechny

požadované náležitosti.

Projektový cyklus

Projektový cyklus je celý proces od promyšlení projektového záměru, nalezení vhodného

dotačního titulu a zdroje financování, zpracování žádosti, předložení žádosti k posouzení,

uskutečnění projektu, administrace a vyhodnocení projektu.

Projektový záměr

Projektový záměr je konkrétní představa o budoucím projektu. Pokud si žadatel napíše

projektový záměr na papír, mělo by se jednat přibližně o dvoustránkový dokument, který

podává základní informace o projektu - cíle projektu, zdroje financování, způsoby realizace,

časový harmonogram a předpokládané výstupy projektu.

Průběžná výzva

Průběžná výzva je termín, ve kterém se přijímají žádosti o dotace. U průběžné výzvy je

stanoven první den, od kterého se přijímají žádosti a příjem žádostí pak nadále trvá po celé

programovací období nebo do vyhlášení konce příjmu žádostí. Žádosti se přijímají a hodnotí

průběžně. Žadatelé jsou také průběžně informováni o zbývající alokaci připadající na výzvu a

dalších technických náležitostech. Výzvy tohoto typu trvají obvykle několik měsíců až let.

Příjemce podpory

Ve znění operačního programu jsou pro každou oblast podpory vymezeni tzv. oprávnění

žadatelé, příp. příjemci podpory. Obvykle se jedná o obecné vyjmenování možných typů

žadatelů jako jsou např. kraje, obce, malé a střední podniky, fyzické osoby, neziskové

organizace, vysoké školy atp. Přesná specifikace oprávněných žadatelů je pak součástí

konkrétní výzvy u dané oblasti podpory nebo v rámci příručky pro žadatele. Např. u firem

jsou přesně specifikována různá omezení: max. počet zaměstnanců, max. velikost obratu,

vybraná odvětvová klasifikace ekonomických činností, min. délka působení na trhu apod.

Přílohy projektové žádosti

Přílohy projektové žádosti jsou její nedílnou součástí a předkládají se spolu s projektovou

žádostí zprostředkujícímu subjektu nebo konečnému příjemci v termínu uvedeném ve výzvě


138

pro předkládání projektových žádosti. Jmenovitý seznam příloh se liší u každé oblasti

podpory a v jeho rámci dokonce často podle charakteru žadatele. Přílohy k projektové

žádosti předávané v elektronické nebo v listinné podobě zahrnují zpravidla: - čestná

prohlášení žadatele - čestné prohlášení o bezdlužnosti, vlastních zdrojích aj.; - doklady o

právní subjektivitě žadatele - výpis z obchodního rejstříku, živnostenský list aj.; - podklady

pro posouzení finančního zdraví žadatele - daňová přiznání, účetní závěrka, rozvaha, výkaz

zisků a ztrát, výkaz příjmů a výdajů aj.; - projektovou dokumentaci; - podklady pro

ekonomické hodnocení projektu - studie proveditelnosti a analýza nákladů a přínosů, logický

rámec projektu; - doklad o partnerství; - územní rozhodnutí; - stavební povolení; - doklad o

posouzení vlivu projektu na životní prostředí; - formuláře ISPROFIN; - smlouva o vedení účtu;

- zvláštní přílohy dle specifikace uvedené v příslušném programu. Každá z příloh musí být

označena dle podmínek příslušného programu (očíslování a podpis oprávněné osoby).

Povinné přílohy jsou stanoveny specificky v podmínkách každé výzvy pro předložení

projektové žádosti.

Příručka pro příjemce

Příručka pro příjemce je dokument, který je důležitým materiálem a vodítkem každého

úspěšného žadatele. Úspěšný žadatel v ní najde pokyny pro realizaci projektu a povinnosti,

které musí naplnit. Příručku vydává řídící orgán a tzv. zprostředkující subjekty jsou povinné ji

příjemcům poskytnout.

Příručka pro žadatele

Příručka pro žadatele je dokument, který podává informace žadatelům o možnostech

operačního programu a procesech souvisejících s podáním žádosti do programu. Příručku

vydává řídící orgán a tzv. zprostředkující subjekty jsou povinné ji žadatelům poskytnout.

Příručka pro žadatele je vždy k dispozici ke stažení na webových stránkách v době platné

výzvy. Je nutné si zajistit vždy aktuální verzi příručky pro žadatele.

Publicita projektu

Příjemce podpory má povinnost informovat veřejnost o tom, že jeho projekt je

spolufinancován z fondů EU. Pod tím si lze představit např. informační panel, tabuli, plakát,

leták či pamětní desku s příslušným textem a vizuálním symbolem. Konkrétní pravidla pro

označení zařízení, budov a dalších výstupů projektů jsou popsána v Příručce pro příjemce.


139

Region soudržnosti

Regiony soudržnosti jsou v oblasti regionální politiky základními statistickými jednotkami pro

výpočet ukazatele HDP/obyvatele, na základně kterého je přidělena podpora ze

strukturálních fondů. Jsou jimi regiony na úrovni NUTS II (NUTS - klasifikace územních

statistických jednotek). V programovacím období 2007—2013 má každý Region soudržnosti

historicky poprvé svůj vlastní Regionální operační program (ROP), který je úzce zaměřen na

řešení problémů daného regionu.

Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost

V pořadí druhý cíl politiky HSS EU pro období 2007—2013. Pro financování z fondů EU v

rámci cíle "Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost" jsou způsobilé oblasti, které

nedosáhnou na podporu v rámci cíle "Konvergence.

Regionální politika

Regionální politika je soubor opatření, kterými vláda uskutečňuje vyvážený rozvoj státu nebo

územního obvodu kraje v rámci přijatých opatření, včetně státní podpory regionálního

rozvoje. Regionální politika vytváří podmínky pro koordinaci a realizaci hospodářské a

sociální soudržnosti. Nedílnou součástí veřejné podpory v rámci regionální politiky je politika

podpory regionálního rozvoje, která je zaměřena na regiony se soustředěnou podporou

státu a ostatní regiony. Česká regionální politika je zohledněna v kritériích pro výběr projektů

v jednotlivých operačních programech spolufinancovaných z fondů EU.

Regionální rada

Regionální rada je instituce, která vznikla na základě novely zákona č. 248/2000 Sb. o

podpoře regionálního rozvoje. Každý region soudržnosti spadající pod cíl Konvergence má

svou regionální radu. Rada je řídícím orgánem Regionálního operačního programu pro

příslušné území NUTS II. Hlavním úkolem Regionální rady je administrovat prostřednictvím

ROP NUTS II finanční prostředky z fondů EU v letech 2007—2013. Regionální rada má tři

orgány: Předseda Regionální rady; Výbor Regionální rady - je složen ze zástupců krajů, výbor

schvaluje výběr projektů, kterým bude poskytnuta dotace z fondů EU; Úřad Regionální rady -

zabezpečuje úkoly spojené s funkcí řídícího orgánu Regionálního operačního programu

Rovné příležitosti

Princip rovných příležitostí patří mezi základní prioritní horizontální témata EU. V žargonu

strukturální politiky se mluví o rovných příležitostech jako o horizontální prioritě a o rovných

příležitostech jako o politice Evropských společenství. Princip rovných příležitostí znamená


140

potírání diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání,

víry, zdravotního postižení, věku či sexuální orientace. Téma rovných příležitostí se vztahuje i

na další znevýhodněné skupiny, jako jsou migranti, dlouhodobě nezaměstnaní, osoby s

nízkou kvalifikací, osoby z obtížně dopravně dostupných oblastí, drogově závislí, propuštění

vězni, absolventi škol; souhrnně skupiny ohrožené sociálním vyloučením. Zvláštní důraz je

kladen na naplňování principu rovných příležitostí žen a mužů, který patří mezi základní cíle

Evropských společenství a jako takový je i hlavním cílem strukturálních fondů.

Rovné příležitosti

Princip rovných příležitostí patří mezi základní prioritní horizontální témata EU. V žargonu

strukturální politiky se mluví o rovných příležitostech jako o horizontální prioritě a o rovných

příležitostech jako o politice Evropských společenství. Princip rovných příležitostí znamená

potírání diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání,

víry, zdravotního postižení, věku či sexuální orientace. Téma rovných příležitostí se vztahuje i

na další znevýhodněné skupiny, jako jsou migranti, dlouhodobě nezaměstnaní, osoby s

nízkou kvalifikací, osoby z obtížně dopravně dostupných oblastí, drogově závislí, propuštění

vězni, absolventi škol; souhrnně skupiny ohrožené sociálním vyloučením. Zvláštní důraz je

kladen na naplňování principu rovných příležitostí žen a mužů, který patří mezi základní cíle

Evropských společenství a jako takový je i hlavním cílem strukturálních fondů.

Rozhodnutí o poskytnutí dotace

Rozhodnutí o poskytnutí dotace je právním aktem poskytujícím peněžní prostředky

konečnému příjemci. Rozhodnutí je vydáváno příslušným řídicím orgánem, do jehož

působnosti spadá daný projekt a který rozhoduje o poskytnutí dotace. Rozhodnutí je

vydáváno na celkovou dobu uskutečňování daného projektu a obsahuje zejména označení

příjemce dotace, účel, na který je dotace poskytována, výši pomoci z Národního fondu

(strukturálních fondů), popř. státního rozpočtu, časový harmonogram plnění projektu a

podmínky užití dotace, resp. podmínky, které je nutné dodržet po poskytnutí dotace. Další

náležitosti rozhodnutí o poskytnutí dotace stanoví zákon č. 218/2000 Sb., rozpočtová

pravidla, v platném znění. Podmínky poskytnutí dotace stanoveny také ve smlouvě o

poskytnutí dotace.

Rozpočet projektu

Rozpočet projektu popisuje strukturu financování projektu v jednotlivých letech realizace

včetně členění celkových výdajů na způsobilé a nezpůsobilé (uznatelné a neuznatelné


141

náklady). V rozpočtu projektu se uvádí tzv. veřejné financování, tj. podíly, kterými do

rozpočtu projektu přispějí fondy EU nebo státní, krajské, městské a obecní rozpočty. Nutné

je poskytnutí informace o podílu soukromého spolufinancování žadatele a úvěrech a

půjčkách souvisejících s realizací projektu. Rozpočet je obvykle součástí projektové žádosti.

Řídicí orgán

Řídicí orgán nese nejvyšší odpovědnost za realizaci operačního programu. Pro každý operační

program je určen jeden řídicí orgán, který sleduje, zda jsou dodržovány zásady operačních

programů a zda je pomoc z fondů EU poskytovaná správně a efektivně. V ČR jsou řídicími

orgány příslušná ministerstva nebo regionální rady.

Řízení rizik

Řízení rizik je proces identifikace, měření nebo vyhodnocování rizik, sledování a případné

přijímání opatření, která vedou k omezení podstupovaných rizik.

Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost (SOZS)

Dne 6. října 2006 schválila Rada Evropské unie Strategické obecné zásady Společenství pro

soudržnost (SOZS), které vymezují orientační rámec pro intervenci Evropského fondu pro

regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti v členských státech EU.

Jedná se o legislativní dokument na úrovni EU, který určuje strategii EU v oblasti politiky

hospodářské a sociální soudržnosti pro programovací období 2007—2013.

Strukturální fondy

Strukturální fondy (SF) jsou nástroje regionální politiky EU. Peníze se SF jsou čerpány v rámci

několikaletých cyklů a na základě definování jasných cílů a priorit. Existují dva strukturální

fondy a to Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF).

Udržitelnost projektu

Udržitelnost je doba, po kterou musí příjemce podpory udržet výstupy projektu. K udržení

výstupů projektu se příjemce podpory zavazuje ve smlouvě o financování, ve které každý

operační program blíže specifikuje dobu udržitelnosti. Efekty projektu musí být udrženy v

nezměněné podobě zpravidla po dobu pěti let od dne ukončení fyzické realizace projektu, a

to v souladu s článkem 57 Nařízení Rady (ES) č. 1083/2006. Naplňování a udržení hodnot

výstupů může být předmětem kontroly ze strany příslušných institucí. Při nesplnění

povinnosti udržitelnosti může být žadatel v krajním případě požádán o vrácení dotace nebo

její části. Pokud dojde v projektu k podstatné změně, která ovlivňuje povahu projektu nebo

výsledky jeho provádění anebo poskytuje nějaké firmě nebo veřejnému orgánu nepatřičnou


142

výhodu; a je výsledkem buď změny v povaze vlastnictví nějaké součásti infrastruktury nebo

ukončení či přemístění nějaké produktivní činnosti, má členský stát povinnost informovat o

těchto změnách Komisi a postupovat podle článku 98 Nařízení Rady 1083/2006.

Ukazatele (indikátory)











Úřad regionální rady

Úřad Regionální rady je výkonným orgánem Regionální rady, který zabezpečuje veškeré

úkoly spojené s funkcí řídícího orgánu s výjimkou těch záležitostí, které jsou svěřeny nebo

vyhrazeny Výboru Regionální rady a předsedovi Regionální Rady. Zajišťuje vše, co souvisí s

přípravou a realizací příslušného Regionálního operačního programu po stránce odborné,

organizační i z hlediska technického zabezpečení, např.: vyhlašuje výzvy k předkládání

projektů; přijímá žádosti o podporu; podává informace o programu; zajišťuje kvalitativní

hodnocení projektů; zajišťuje přípravu smluv o financování; zajišťuje kontrolu postupu prací

na jednotlivých projektech; zajišťuje soulad kroků administrace se všemi právními

dokumenty EU i ČR. Úřady regionální rady mají územní pracoviště v každém z krajů, z nichž

se skládá region soudržnosti.

Uskutečněné výdaje

Výdaje skutečně zrealizované v projektech, ke kterým příjemci zašlou žádosti o platbu

(doložené fakturami a výpisy z účtů) na Řídicí orgán. Číslo vypovídá o reálně uskutečněných

aktivitách v programech (výstavbě, školeních, nakoupených technologiích, vykonaných

pracích…) a jejich kapacitě prostředky absorbovat. Uskutečněné výdaje se sledují za celý

operační program, jsou důležitou informací o pokroku realizace programu.


143

Způsobilé výdaje (dříve uznatelné náklady)

Způsobilé výdaje (dříve uznatelné náklady) jsou takové, které jsou v souladu s evropskou a

českou legislativou (především v souladu s článkem 56 nařízení Rady (ES) č.1083/2000, s

nařízením Komise (ES) č.1828/2006 a v souladu s Pravidly způsobilých výdajů pro programy

spolufinancované ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti na programové období

2007—2013) a s operačními programy vč. navazujících dokumentů (především příruček pro

žadatele a příjemce). Výdaje musí být přiměřené (musí odpovídat cenám v místě a čase

obvyklým) a být vynaloženy v souladu s principy hospodárnosti (minimalizace výdajů při

respektování cílů projektu), účelnosti (přímá vazba na projekt a nezbytnost pro realizaci

projektu) a efektivnosti (maximalizace poměru mezi výstupy a vstupy projektu). Výdaje musí

být identifikovatelné a prokazatelné a musí být doložitelné potvrzenými účetními doklady,

tzn. musí být definitivní a zachycené odpovídajícím způsobem a v souladu s požadavky

legislativy v účetnictví nebo daňové evidenci předkladatele projektu. Výdaje musí být

zaplaceny a zaplacení doloženo před jeho proplacením z fondů EU (s výjimkou odpisů,

režijních nákladů a věcných příspěvků). Výdaje jsou způsobilé pro příspěvek z fondů, jestliže

vznikly a byly skutečně uhrazeny mezi 1. lednem 2007 a 31. prosincem 2015. Projekty

nesmějí být dokončeny před počátečním dnem způsobilosti. Řídící orgány mohou stanovit

užší kritéria pro počáteční a koncové datum způsobilosti výdajů.

Velké projekty

Evropské fondy mohou v rámci každé pomoci financovat výdaje na velké projekty. Velkými

projekty jsou projekty, které tvoří ekonomicky neoddělitelné práce; tyto neoddělitelné práce

plní přesnou technickou funkci a mají jasně identifikované cíle. Jejich celkové náklady

překračují částku 50 milionů EUR. Evropské komisi musí být předloženy všechny velké

projekty realizované členským státem EU. Hlavním důvodem tohoto opatření ze strany

Evropské komise je nutnost přísného posuzování státní podpory tak, aby nedocházelo k

narušování hospodářské soutěže v rámci většího otevření a integrace trhů.

Veřejná podpora

Veřejnou podporou se rozumí každá podpora poskytnutá v jakékoli formě státem nebo ze

státních prostředků, která narušuje nebo může narušit hospodářskou soutěž tím, že

zvýhodňuje určité podniky nebo určitá odvětví výroby a pokud ovlivňuje obchod mezi

členskými státy. Podpora, která splňuje uvedená kritéria, je neslučitelná se společným trhem


144

a tedy zakázaná. Výjimka z obecného zákazu poskytování veřejné podpory může být

povolena na základě blokových výjimek či na základě rozhodnutí Evropské komise.

Veřejná zakázka

Veřejnou zakázkou se rozumí zakázka hrazená ze státního rozpočtu nebo z rozpočtu krajů,

měst a obcí. V případě veřejných zakázek je třeba přísně dbát na dodržování předpisů při

zadávání veřejných zakázek - vhodné je, je-li to možné, uvést přesný odkaz na zákon o

veřejných zakázkách, dle kterého má konečný příjemce nebo popř. konečný uživatel

postupovat. Bere se v úvahu regulérnost veřejné podpory, ochrana životního prostředí,

rovnost žen a mužů apod. Podpora projektu ze státního rozpočtu (spolufinancování) není

považována za platbu veřejné zakázky. Shodu s národními pravidly a pravidly Společenství

týkajícími se oprávněnosti výdajů ze strukturálních fondů, zadávání veřejných zakázek,

veřejné podpory, ochrany životního prostředí a rovnosti příležitostí mužů a žen kontroluje

řídicí orgán, který rovněž potvrzuje zdůvodnění a správnost nároků, a to prostřednictvím

ověřování takových skutečností, jako jsou tendrové procedury, uzavírání kontraktů, pokrok v

implementaci, platby a převzetí prací.

Výbor Regionální rady

Orgán Regionální rady regionu soudržnosti, jehož členové jsou voleni z členů zastupitelstev

krajů sdružených v regionu soudržnosti. Výbor regionální rady je zodpovědný za řízení a

provádění Regionálního operačního programu. Sleduje realizaci ROP a předkládá

monitorovacímu výboru, resp. i příslušné Regionální radě návrhy a doporučení pro úpravu

programového dokumentu a prováděcího dokumentu. V konečné fázi hodnocení projektů

schvaluje relevantní projekty za účelem poskytnutí dotace.

Výbor regionů

Výbor regionů se skládá ze zástupců regionálních a místních orgánů a jeho úkolem je

zajišťovat, aby tyto orgány mohly vyjádřit své stanovisko při utváření politik Evropské unie.

Sídlo Výboru regionů je v Bruselu. Úkolem Výboru regionů je především prosazovat názory

místních a regionálních orgánů na legislativu Evropské unie. Evropská komise a Rada musí

konzultovat výbor regionů v takových otázkách, které se přímo dotýkají místních a

regionálních orgánů. Výbor může z vlastního podnětu zaujímat stanoviska a předkládat je

Evropské komisi, Radě a Evropskému parlamentu. Výbor však nemá rozhodovací pravomoc,

je to pouze konzultativní orgán pro ostatní rozhodovací a výkonné orgány Unie.


145

Výzva (k předkládání žádostí)

Výzva je aktivita řídícího orgánu příslušného programu. V termínu výzvy jsou přijímány

žádosti o dotace. Vyhlášení výzvy probíhá v tisku a na internetových stránkách. Každá výzva

obsahuje číslo výzvy, název programu, prioritní osy a oblasti podpory, místo předložení

projektové žádosti (není-li jen elektronicky), den, datum a hodinu, do kdy nejpozději musí

být projektová žádost předložena a odkaz, kde najít podrobnější informace, adresy a

kontakty na odpovědné implementační orgány. Součástí výzvy je popis vyhlašované oblasti

podpory a přesný výčet oprávněných žadatelů. Výzva může být časově neomezená (tzv.

průběžná) nebo časově omezená (tzv. kolová).

Závěrečná zpráva projektu

Závěrečná zpráva projektu je souhrnným strukturovaným informováním o řešení projektu za

poslední periodicky stanovené období a zároveň konečným shrnutím celé doby řešení

projektu pro závěrečné hodnocení projektu. Zprávu zpracovává a odevzdává příjemce

pomoci. Zpráva se předkládá řídícímu orgánu. Řídící orgán může vznést k této zprávě

připomínky. Pokud tak neučiní do 3 měsíců od předložení zprávy, je zpráva považována za

schválenou.

Způsobilé výdaje (uznatelné náklady)

Způsobilé výdaje (uznatelné náklady) jsou takové, které jsou v souladu s evropskou a českou

legislativou (především v souladu s článkem 56 nařízení Rady (ES) č.1083/2000, s nařízením

Komise (ES) č.1828/2006 a v souladu s Pravidly způsobilých výdajů pro programy

spolufinancované ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti na programové období

2007—2013) a s operačními programy vč. navazujících dokumentů (především příruček pro

žadatele a příjemce). Výdaje musí být přiměřené (musí odpovídat cenám v místě a čase

obvyklým) a být vynaloženy v souladu s principy hospodárnosti (minimalizace výdajů při

respektování cílů projektu), účelnosti (přímá vazba na projekt a nezbytnost pro realizaci

projektu) a efektivnosti (maximalizace poměru mezi výstupy a vstupy projektu). Výdaje musí

být identifikovatelné a prokazatelné a musí být doložitelné potvrzenými účetními doklady,

tzn. musí být definitivní a zachycené odpovídajícím způsobem a v souladu s požadavky

legislativy v účetnictví nebo daňové evidenci předkladatele projektu. Výdaje musí být

zaplaceny a zaplacení doloženo před jeho proplacením z Fondů EU (s výjimkou odpisů,

režijních nákladů a věcných příspěvků). Výdaje jsou způsobilé pro příspěvek z fondů, jestliže

vznikly a byly skutečně uhrazeny mezi 1. lednem 2007 a 31. prosincem 2015. Projekty


146

nesmějí být dokončeny před počátečním dnem způsobilosti. Řídící orgány mohou stanovit

užší kritéria pro počáteční a koncové datum způsobilosti výdajů.

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Literatura

147

LITERATURA

1. BARTOŠOVÁ, H.;BARTOŠ,J. Management. Základy teorie a praxe. Praha: OPPA,

2011. 161 s. ISBN 978-80-87174-06-7.

2. BARTOŠOVÁ, H.;BARTOŠ,J. Řízení a rozvoj lidských zdrojů. Praha: OPPA, 2011.

158 s. ISBN 978-80-87174-08-1.

3. BARTOŠOVÁ, H. KRAJNÍKOVÁ, P. Základy marketingu. Praha: OPPA, 2011. 160

s.ISBN 978-80-87174-07-4.

4. BARKER, S.; ROB, S. Projektový management pro praxi. Praha: Grada Publishing,

2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2838-4.

5. DOLEŽAL, J.; MÁCHAL, P. ;LACKO, B. A KOL. Projektový management podle

IPMA. Praha: Grada Publishing, 2009. 512 s. ISBN: 978-80-247-2848-3.

6. DRUCKER, P. F. 2007. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha:

Management Press, 2007. ISBN 978-7261-066-2

7. DRUCKER, P.F. 1994. Věk diskontinuity. Praha : Management Press, 1994.

8. DRUCKER, P.F.2010. Efektivní vedoucí. Praha : Management Press, 2010.

ISBN 978-80-7261-189-8.

9. DVOŘÁK, D. Řízení projektů – Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office.

Brno: Computer press, 2008. 248 s. ISBN 978-80-251-1885-6.

10. FIALA, P. Projektové řízení. Praha: OECONOMICA, VŠE, 2002.

11. KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling

and Controlling. New Jersey: Wiley&Sons, 2006.

12. KORECKÝ, M.;TRKOVSKÝ, V. Management rizik projektů. Praha: Grada

Publishing, 2011. 584 s. ISBN 978-80-247-3221-3.

13. MOOZ, H., FORSBERG, K., COTTERMAN, H. Communicating project

management. New Jersey : Wiley&Sons, 2003.

14. NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer . Praha: Grada Publishing, 2008. 264 s.

ISBN 978-80-247-2544-4.

15. NĚMEC, V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2002. 184 s.

ISBN 80-247-0392-0.

16. PITAŠ, J. A KOL. Národní standard kompetencí projektového řízení. Verze 3. 1. 1.

National Standard Competences of Project Management. Version 3. 1. 1. Brno: VÚT,

Společnost pro projektové řízení, 2010. 314 s. ISBN 978-80-214-4058-6.

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Literatura

148

17. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body

of knowledge (4th Edition).(PMBOK Guide). Publisher: Newtown Square, 2008.

ISBN 1933890517.

18. ROSENAU, M.,D. Řízení projektů. Brno: Computer Press, 2010. 344 s.

ISBN 978-80-251-1506-0.

19. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Systémový přístup k řízení projektů – 2.

aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 392 s.

ISBN 978-80-247-3611-2.

20. WYSOCKI, R., BECK, R., CRANE, D.,B. Effective Project Management. New York:

Wiley&Sons, 2000.

21. Obecný postup projektu. [online]. Aktualizováno 2012. Dostupné z www:

˂http://www.easyproject.cz/projektove-rizeni-pomoci-easy-projectu˃.

22. Slovník pojmů. [online]. Aktualizováno 2011. [cit.2012-01-10] Dostupné z www:

˂http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar˃.

23. Návrh priorit ČR pro čerpání z fondů Evropské unie. [online]. Aktualizováno 2011.

[cit.2012-01-15] Dostupné z www:

˂http://www.vlada.cz/cz/ppov/rnno/dokumenty/zamereni-budouci-kohezni-politiky-

87200/ ˃.

24. Logický rámec projektu. Aktualizováno 16. 3. 2005. [cit.2012-01-11] Dostupné

z www:

˂http://svazky.obce.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_s=116&id_org=500029&id

=18103˃

25. Řízení projektů. [online]. Aktualizováno 15. 12. 2011. [cit.2012-01-15]. Dostupné

z www:˂ http://managementmania.com/metody-rizeni-projektu˃.

26. Modul III. Matice logického rámce. [online]. [cit.2012-01-15]. Dostupné z:

˂ http://www.renards.cz/˃.

http://www.easyproject.cz/projektove-rizeni-pomoci-easy-projectu

Date post:	18-Jun-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	4 times
Download:	0 times

PROJEKTOVÝ MANAGEMENTfiles.vsrr.webnode.cz/200000020-5b25a5c1fc/Projektový manageme… ·...

Documents