PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SERVICIO DE ...

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN

SERVICIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

PERIÓDICO PARA MEJORAR LA UTILIZACIÓN DE

LA FLOTA DE BUSES DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTE SEÑOR DEL MAR S.A.

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración de Empresas

CINTHIA FIORELLA RAMOS PORTILLA

Asesor:

Ernesto Ángel Gustavo, Manfredi Gagliuffi

Lima – Perú

2019

1

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................... 1

Lista de Figuras ...................................................................................................................... 3

Lista de Tablas ....................................................................................................................... 4

Dedicatoria ............................................................................................................................. 5

RESUMEN ............................................................................................................................. 6

SUMMARY ........................................................................................................................... 7

INTRODUCCION ................................................................................................................. 8

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 13

1.1 Caracterización del área ............................................................................................ 13

1.1.1. Junta de Accionistas ........................................................................................... 14

1.1.2. El Directorio....................................................................................................... 14

1.1.3. Gerente General ................................................................................................. 15

1.1.4. Jefe de Administración y Finanzas .................................................................... 15

1.1.5. Jefe de Operaciones ........................................................................................... 17

1.2 Contextualización y definición del problema............................................................ 17

1.2.1 Contextualización del problema ........................................................................ 17

1.2.2 Formulación del problema ................................................................................. 32

1.3 Objetivos ................................................................................................................... 32

1.3.1 Objetivo General ................................................................................................ 32

1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................... 33

1.4 Justificación ............................................................................................................... 33

1.4.1 Justificación práctica .......................................................................................... 33

1.4.2 Justificación metodológica................................................................................. 33

1.5 Alcances y Limitaciones ........................................................................................... 34

1.5.1 Alcances ............................................................................................................. 34

1.5.2 Limitaciones ....................................................................................................... 34

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................... 37

2.1 Antecedentes de Investigación .................................................................................. 37

2.1.1 Antecedentes Internacionales ............................................................................. 37

2.1.2 Antecedentes Nacionales ................................................................................... 39

2.2 Bases Teóricas ........................................................................................................... 42

2.2.1 Mantenimiento de Vehículos ............................................................................. 42

2.2.2 Planificación del Mantenimiento ....................................................................... 44

2

2.2.3 Control del Mantenimiento: Indicadores ........................................................... 52

2.2.4 Breve resumen del proceso Administrativo PODC ........................................... 57

2.3 Terminología aplicable en el Mantenimiento de Vehículos...................................... 58

CAPÍTULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO .......................................................... 60

3.1 Alternativas de solución ............................................................................................ 60

3.1.1 Alternativa 1: In-house ...................................................................................... 60

3.1.2 Alternativa 2: Modelo Co-sourcing ................................................................... 65

3.1.3 Alternativa 3: Empresa Tercerizada................................................................... 67

3.2 Evaluación de alternativas de Solución ..................................................................... 76

3.3 Elección y viabilidad de la Solución elegida ............................................................ 78

CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA .......................................... 81

4.1 Implementación de la propuesta de solución ............................................................ 81

4.2 Procedimiento de la implementación de la propuesta ............................................... 81

4.3 Cronograma ............................................................................................................... 83

4.4 Presupuesto................................................................................................................ 84

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 91

RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 93

REFERENCIAS ................................................................................................................... 95

ANEXOS .............................................................................................................................. 98

3

Lista de Figuras

Figura 1. Ubicación empresa de transporte Señor del Mar S.A. ................................ 9

Figura 2. Organigrama de la empresa de transporte Señor del Mar S.A. ................ 10

Figura 3. Ruta OM28 de la empresa de transporte Señor del Mar S.A .................... 12

Figura 4. Organigrama de la empresa de transporte Señor del Mar S.A. ................ 13

Figura 5. Unidad de la empresa de transporte Señor del Mar S.A. .......................... 19

Figura 6. Número de vueltas semanales que dan las unidades de la empresa de

transporte Señor del Mar S.A. .................................................................................. 20

Figura 7. Porcentaje de uso semanal de la ruta que tienen las unidades de la

empresa de transporte Señor del Mar S.A. .............................................................. 21

Figura 8. Perdida en el uso de la ruta semanal que tienen las unidades de la


Figura 9. Causas de la sub utilización de las unidades Emp. de transporte Señor del

Mar S.A .................................................................................................................... 25

Figura 10. Pareto de causales de la subutilización de las unidades de la empresa de

transporte Señor del Mar S.A. .................................................................................. 27

Figura 11. Motivo de las fallas de las unidades de la empresa de transporte Señor

del Mar S.A. ............................................................................................................. 28

Figura 12. Esquema básico de los sistemas de las unidades de transporte de la


Figura 13. Diagrama del Proceso administrativo PODC .......................................... 58

Figura 14 Recorrido de la ruta OM28 de empresa transporte Señor del Mar S.A. ... 73

Figura 15 Cotización para actividades de mantenimiento programado .................... 74

4

Lista de Tablas

Tabla 1. Socios fundadores de la empresa de transporte “Señor del Mar S.A.” .................... 8

Tabla 2 Cargos y nombres de los socios fundadores de la empresa de transporte “Señor del

Mar S.A.” ............................................................................................................................. 14

Tabla 3 Proyección de Ingresos para el año 2019 en la empresa de transporte “Señor del Mar

S.A.” – 1er semestre............................................................................................................. 16

Tabla 4 Valorización económica de la pérdida de utilización de la empresa de transporte

Señor del Mar S.A., medido sobre las vueltas semanales que dejan de realizar. ................ 24

Tabla 5 Frecuencias de ocurrencias, relativa y acumulada de las causas ............................ 26

Tabla 6 Presupuesto Taller In-house - Taller ....................................................................... 61

Tabla 7 Presupuesto Taller In-house - Servicios ................................................................. 62

Tabla 8 Presupuesto Taller In-house - Oficinas ................................................................... 62

Tabla 9 Presupuesto Taller In-house - Personal .................................................................. 63

Tabla 10 Presupuesto Taller In-house - Activos .................................................................. 63

Tabla 11 Presupuesto Taller In-house (General) ................................................................. 64

Tabla 12 Fragmento del reporte de vueltas semanales de las unidades de la empresa de

transporte Señor del Mar S.A. – ver anexo B. ..................................................................... 72

Tabla 13 Plan de Mantenimiento preventivo programado - Ruta OM-28 ........................... 73

Tabla 14 Plan de Mantenimiento y costos en la empresa Señor del Mar S.A. .................... 75

Tabla 15 Cálculo de beneficios bajo 3 escenarios ............................................................... 78

Tabla 16 Cálculo de retorno de inversión para conductores bajo 3 escenarios ................... 79

Tabla 17 Cálculo de retorno de Inversión para los 3 Actores, Bajo 3 escenarios ................ 79

Tabla 18 Cronograma del proyecto...................................................................................... 83

Tabla 19 Presupuesto del Contrato por Servicio de Mantenimiento. .................................. 85

Tabla 20 Flujo de Caja Acumulado (EMPRESA TERCERIZADA) .................................. 86

Tabla 21 Flujo de Caja Acumulado (MANTENIMIENTO IN-HOUSE) ............................ 88

5

Dedicatoria

Le doy gracias a DIOS por traerme a este mundo

y mantenerme con vida, gracias a su bendición pude

salir adelante en muchas dificultades.

A mi madre, por haberme acompañado en este

proceso de formación en los momentos más difíciles y

duros para mí, con su valioso apoyo moral y ejemplo

para el logro de mis metas.

6

RESUMEN

La empresa Señor del Mar S.A, ubicada en la provincia constitucional del Callao,

brinda servicio de transporte público de pasajeros urbano e interurbano, actualmente cuenta

con 90 unidades que recorren las vías de Lima y Callao mediante la ruta OM-28, dichas

unidades deberían de realizar 3 vueltas diarias para cumplir su recorrido al 100%, pero no están

cumpliendo con lo programado realizando incluso hasta cero viajes debido a que los buses

presenta problemas mecánicos a último momento, afectando económicamente a la empresa,

propietarios, conductores y a los demás trabajadores. Debido a esta problemática, se presenta

este proyecto con la finalidad de incrementar la utilización de la ruta al 100% y reducir la

perdida de los ingresos.

La investigadora proponer la implementación de un servicio de mantenimiento

preventivo periódico tercerizado con proveedores elegidos previa evaluación, en donde ser

realizará un plan de mantenimiento preventivo programado para las unidades de transporte de

la empresa Señor del Mar S.A, a través de las vueltas realizadas por cada unidad se mostrará

un cuadro donde indique el recorrido de cada bus medido por el kilometraje, para saber qué

tipo de mantenimiento requiere cada bus, y así llevar un reporte por todas las unidades que

accedieron a este plan de mantenimiento.

Se mostrará una tabla con 12 meses, la inversión para cada bus es de 3200 soles anuales,

a través de ello podemos estimar un costo de mantenimiento de s/.252 soles por unidad

mensual, pagara diario 10 soles. Los costos legales para firmar el contrato con la empresa

proveedora serán asumidas por los accionistas de la empresa inversión 3,000 soles.

Luego, los costos firmados por la Administradora y los propietarios aceptando el pago

de 10 soles por el mantenimiento y la obligación del pago.

7

SUMMARY

The company Señor del Mar SA, located in the constitutional province of Callao,

provides urban and interurban public transport service for passengers, currently has 90 units

that travel the roads of Lima and Callao through route OM-28, these units should make 3 laps

a day to complete their route 100%, but they are not complying with the schedule, even making

up to zero trips because the buses have mechanical problems at the last minute, economically

affecting the company, owners, drivers and other workers. Due to this problem, this project is

presented in order to increase the use of the route to 100% and reduce the loss of income.

The researcher proposes the implementation of an outsourced periodic preventive

maintenance service with suppliers chosen after evaluation, where a scheduled preventive

maintenance plan will be carried out for the transport units of the company Señor del Mar SA,

through the returns made by each unit will show a table indicating the route of each bus

measured by mileage, to know what type of maintenance each bus requires, and thus keep a

report for all units that accessed this maintenance plan.

A table with 12 months will be shown, the investment for each bus is 3200 soles per

year, through this we can estimate a maintenance cost of s / .252 soles per monthly unit, paying

10 soles daily. The legal costs to sign the contract with the supplier company will be assumed

by the shareholders of the investment company 3,000 soles.

Then, the costs signed by the Administrator and the owners accepting the payment of

10 soles for maintenance and the obligation to pay.

8

INTRODUCCION

La empresa Señor del Mar S.A, se encarga de brindar servicio de transporte público de

pasajeros urbano e interurbano en la ciudad de Lima y Callao, dicha entidad fue fundada en

1990, teniendo como socios fundadores a las siguientes personas:

Tabla 1.

Socios fundadores de la empresa de transporte Señor del Mar S.A.

Cargo Apellidos y Nombres

Presidente del Directorio Torres Limaylla, Juan Alberto.

Director Pérez Tarazona, Gustavo Enrique.

Director Almeida Guardamino, Antonio Rodolfo

Director Mogrovejo Romucho, Percy

Director Agurto Velasco, César Enrique

Director Oliva Arriola, José

Fuente: Elaboración propia

La empresa de transporte Señor del Mar S.A, también denominada “ETSMARSA",

presta servicio de transporte público de pasajeros en la ruta de interconexión Lima-Callao, con

la línea OM-28, utilizando vías importantes como las avenidas La Marina y Javier Prado, que

interconectan con la provincia constitucional del Callao y Lima Metropolitana.

Datos generales

La Empresa de Señor del Mar S.A, es una empresa peruana de transporte público

urbano e interurbano de rutas interconectadas, está constituida por la escritura pública el 26 de

octubre de 1990. Actualmente cuenta con 6 accionistas, todos de nacionalidad peruana. El giro

de la empresa es del servicio de transporte público urbano e interurbano.

9

Nombre o razón social

La razón social es empresa de “Transportes Señor del Mar” S.A, y el nombre comercial

es ETSMARSA con RUC 20139392923.

Ubicación de la empresa

La oficina de la empresa Señor del Mar S.A, se encuentra ubicada en Avenida Miguel

Grau 1901 Prolongación Buenos Aires Bellavista Callao, en el 2do. piso, y el teléfono de

contacto es el numero: 4297988.

Figura 1. Ubicación empresa de transporte Señor del Mar S.A.

Fuente: Google Maps

Giro de la Empresa

La actividad principal de la empresa Señor del Mar S.A, está enfocada en la prestación

de servicio de transporte público.

10

Tamaño de la empresa

El capital social de la empresa Señor del Mar S.A, ascienda a S/. 200.000.00 soles, por

lo tanto, es una microempresa.

Breve reseña histórica

La empresa Señor del Mar S.A, inició operaciones en la provincia constitucional del

Callao el 20 de octubre de 1990, con 43 accionistas, y un Gerente General; en la actualidad está

conformada por 6 accionistas (Ver figura 5), así mismo, son los representantes legales vigentes.

Desde su creación no han ocurrido hechos relevantes o significativos, mintiéndose el mismo

directorio desde entonces.

Organigrama de la Empresa

En la siguiente figura 2, se presenta el organigrama de la empresa Señor del Mar S.A.

Figura 2. Organigrama de la empresa de transporte Señor del Mar S.A.

Fuente: Empresa de transporte Señor del Mar S.A.

11

Misión, Visión y Política

Visión: “Ser una empresa moderna, autorizada por diez años de operación que ofrece a

sus usuarios la organización preferida para satisfacer sus necesidades de transporte entre la

provincia constitucional del Callao y Lima Metropolitana, con nuestras unidades vehiculares”.

Misión: “Brindar servicios de transporte público de pasajeros en el ámbito urbano e

interurbano operando con cultura de calidad dando rapidez, comodidad y seguridad al público

usuario, y asegurando la más alta rentabilidad a nuestros accionistas, dentro de un ambiente de

trabajo higiénico, agradable y que promueve los valores y la capacitación permanente dentro

de su personal, protegiendo a las personas, del medio ambiente y utilizando combustible no

contaminante y la mejor tecnología”

Productos y Clientes

Nuestros usuarios son personas que desarrollan sus actividades ya sean laborales, de

estudios y de vivienda, entre las jurisdicciones de las provincias de Lima y Callao. Dada la

característica de nuestro servicio, nuestra atención está orientada a atender a un promedio de

400 mil personas diarias de la ruta OM28.

En la imagen podemos observar los paraderos de ida y vuelta que fijan la gerencia de

transporte de la municipalidad de Lima y del Callao.

12

Figura 3. Ruta OM28 de la empresa de transporte Señor del Mar S.A


Premios y Certificaciones

La empresa Señor del Mar S.A, no cuenta con ningún reconocimiento, premio o certificaciones

obtenidos hasta la fecha.

Relación de la Empresa con la sociedad

La empresa Señor del Mar S.A, no realiza ninguna acción benéfica hacia la sociedad, hasta la

fecha.

13

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Caracterización del área

La empresa de transporte Señor del Mar S.A opera la ruta Callao – Lima, con el código

OM-28, licencia que fue autorizada por la Municipalidad del Callao por 10 años, tras haber

cumplido y aprobado todos los requisitos exigidos por la comuna. La empresa,

organizativamente se compone de:

- Junta de Accionistas.

- Directorio.

- Gerente General.

- Jefe de Administración y Finanzas.

- Jefe de Operaciones, responsable del área que es objeto de estudio.

Figura 4. Organigrama de la empresa de transporte Señor del Mar S.A.


14

1.1.1. Junta de Accionistas

Es el máximo nivel jerárquico de la empresa, para la toma de decisiones aplican

el sistema democrático en las cuales participan todos los accionistas debidamente

acreditados y convocados, quienes se reúnen anualmente.

1.1.2. El Directorio

Compuesto por los accionistas mayoritarios, el mismo que se mantiene desde la

creación de la empresa. El directorio lo conforman los señores socios fundadores,

descritos en la siguiente tabla.

Tabla 2

Cargos y nombres de los socios fundadores de la empresa de transporte “Señor del

Mar S.A”

Cargo Apellidos y Nombres

Presidente del Directorio Torres Limaylla, Juan Alberto.

Director Pérez Tarazona, Gustavo Enrique.

Director Almeida Guardamino, Antonio Rodolfo

Director Mogrovejo Romucho, Percy

Director Agurto Velasco, César Enrique

Director Oliva Arriola, José


Asimismo, estos accionistas pueden llegar a tener cargos dentro de la empresa,

y colaborar en las actividades administrativas como: verificación de documentación

interna de la empresa, entre otras tareas propias de la organización.

15

1.1.3. Gerente General

Es el responsable legal y del funcionamiento de la empresa, le reportan los jefes

de Administración y Finanzas, Logística, y Operaciones. Tiene como rol principal el

liderar y supervisar las operaciones de la empresa.

1.1.4. Jefe de Administración y Finanzas

Es el responsable del área, cuya función es brindar soporte administrativo y

financiero a las operaciones de la empresa, asimismo sus actividades son: realizar los

trámites de tarjeta de circulación, papeletas y control de ingresos de dinero, pues la

empresa cobra una cuota diaria por cada bus que usa la ruta. El principal indicador de

esta área es el monto de recaudación por uso de ruta. Le responden a esta posición el

asesor contable, un asistente de Computación e Informática, una secretaria y el asistente

administrativo.

La bachiller, Cinthya Ramos se desempeña como asistente administrativo del

Jefe de Administración y Finanzas, desde el 2011, sus funciones son: registro de vueltas

diarias por buses y los cobros que le hacen a los buses por el uso de la línea que se le

conoce como cotización diaria, también es responsable de los pagos relacionados a las

pólizas, atender correos electrónicos a proveedores de uniforme y talonarios de boletos.

Las metas del puesto involucran tener al día el 100% del cobro de póliza y el registro

efectivo del número de vueltas diarios de los de los buses y el reporte diario de

utilización de buses, además del cobro de la cuota diaria. La proyección de ingresos

mensuales para el 2019, se presentan en la tabla a continuación.

16

Tabla 3

Proyección de Ingresos para el año 2019 en la empresa de transporte “Señor del Mar S.A.” – 1er semestre

ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC

Cuotas

diarias

(cotización) S/81,899 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900 S/81,900

SOAT S/13,500 S/13,500 S/13,500 S/13,500 S/13,500 S/13,500 S/8,550 S/8,550 S/8,550 S/8,550 S/8,550 S/8,550

Tarjeta de

circulación S/90,000 - - - S/90,000 - - - - -

Boletos S/3,239 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240 S/3,240

Uniformes S/3,150 S/3,150 S/3,150 S/3,150

TOTAL S/183,687 S/96,840 S/93,690 S/93,690 S/96,840 S/93,690 S/183,690 S/96,840 S/93,690 S/93,690 S/96,840 S/93,690


17

1.1.5. Jefe de Operaciones

Es el responsable del área, cuyo objetivo es dirigir y monitorear las operaciones

de la empresa, asimismo sus funciones son: programación de horarios de salida, la

supervisión de la vestimenta de los conductores y cobradores, la auditoría en el uso de

los boletos, para ello cuenta con el soporte de: auxiliar de Operaciones, un asistente de

operaciones, un despachador de terminal y un controlador de frecuencia. Asimismo, la

empresa cuenta con 90 conductores y sus respectivos ayudantes. Estos últimos, laboran

en las unidades que están inscritos por los mismos propietarios, y tienen un acuerdo

firmado con la empresa para poder ejercer la prestación de servicio de transporte,

respetando las normas brindadas por la organización y la municipalidad del callao;

Asimismo ellos son responsables de la unidad mientras está en circulación.

La gestión de la flota, en términos de monitorear los indicadores de operación y

rendimiento: número de vueltas, ingresos totales diarios, gastos de operación, gastos de

mantenimiento, horas de parada por mantenimiento correctivo, no se encuentra

constituida, por tanto no existe un responsable formal, para ninguna de los procesos

administrativos: planear, dirigir, controlar y asegurar, lo que indudablemente se muestra

como una falta de control al principal activo de la empresa, los buses, y que las fallas,

que existen, afectan directamente los ingresos de la empresa y los propietarios.

1.2 Contextualización y definición del problema

1.2.1 Contextualización del problema

Jara y Vásquez (2012), mencionan que tras los años 90´s que el servicio de

transporte en el Perú, pasó a un escenario de libre mercado, incorporando mayor

accesibilidad y menores precios, a su vez una desregulación en materia de densidad

18

automotriz y calidad de servicio que ha venido en aumento. Según la página web del

diario El comercio.pe, en la actualidad, el transporte público en general es el segundo

problema más importante en la ciudad de Lima, después de la delincuencia, este está

caracterizado por su informalidad, las unidades vehiculares cuentan con equipos

descuidados, con deficiencias en los asientos, no cumplen las rutas programadas, y

además existe un alto nivel papeletas e infracciones pendientes de pago.

En la misma línea, para Jara, A. (2016), el caos vial que vivimos es el resultado

de los últimos 30 años, además agrega que esto se debe a la falta de una autoridad única

de transporte que sea capaz de organizarlos y de la existencia de mafias que, por su

lado, buscan mantener el estatus actual. El mismo autor, remarca que, en los últimos 10

años, se visualizan intenciones del gobierno local en mejorar el sistema de transporte

urbano, y cita como ejemplo la implementación del Metro de Lima; Metropolitano;

Línea Amarilla; Corredor Azul; Corredor Rojo; Corredor Amarillo; Corredor Verde y

Corredor Morado. No obstante, la situación amerita más esfuerzo, por ello se presentan

otros proyectos dirigidos a minimizar el problema, como son: Línea 2, 3 y 4 de Metro

de Lima; Teleféricos; y otros corredores complementarios.

Tras el éxito de estas iniciativas, la estrategia de las entidades gubernamentales

seguirá en continuar ofreciendo servicios públicos de transporte concesionados, los

mismos que a diferencia de los servicios privados, ofrecen mayor comodidad y

seguridad, o en su defecto rapidez, y en el mejor de los casos, ambos a la vez. Esta

situación, sumado a que las rutas operadas se vuelven exclusivas, pone en riesgo a las

empresas privadas de transporte público, exigiendo una reconversión de sus estrategias

de servicio, operación y en especial una eficiente gestión de mantenimiento de sus

unidades de transporte.

19

Señor del Mar S.A. (ETSMARSA) es una empresa de transporte formal, y en

esta operan 90 unidades que siguen la ruta Cieneguilla - Callao bajo una modalidad de

prestación de ruta por día trabajado; el pago diario independiente de cuota diaria si

realiza 1 o 3 vueltas; es decir 18 vueltas al día, sin considerar domingo, que por política

de la empresa no se cobra la cuota de uso de ruta. En la figura 5 se muestra una imagen

de la unidad.

Figura 5. Unidad de la empresa de transporte Señor del Mar S.A.


1.2.1.1 Utilización semanal de la ruta

La utilización semanal de la ruta por parte de los buses, representa lo

bien que se aprovecha el bus y es un claro indicador del beneficio económico

hacia los conductores, cobradores, socios propietarios, y la empresa, por ello

debería ser considerado como un indicador estratégico. Este indicador se

formula como:

% 𝑈𝑠𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 =# 𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

18

20

Y resulta del cociente del número de vueltas semanales que realiza la

unidad sobre las vueltas semanales totales posibles (18 a la semana sin contar el

día domingo). Sin embargo, aun siendo una métrica de fácil acompañamiento,

su medición recién se comenzó a monitorear a partir del 2019, y aunque en la

actualidad todavía hay poca cultura y disciplina para su acompañamiento,

podemos decir, bajo los datos que se tienen, que la utilización semanal de la

ruta presenta una gran oportunidad de aprovechamiento. En la figura. 6 se

muestra la utilización semanal de la ruta, que fuera construida con base a los

datos de la semana 19 (ver anexo a).

Figura 6. Número de vueltas semanales que dan las unidades de la empresa

Señor del Mar S.A.

Fuente: Elaboración propia.

En la figura 6 se observa que durante la semana 19, se identificó a 6

buses que hicieron menos de 5 vueltas en la semana; otros 7 buses realizaron

entre 6 a 9 vueltas como máximo en la semana; 23 de ellos hicieron entre 12 a

21

10 vueltas semanales, 33 buses lograron realizar entre 13 a 15 vuelta a la

semana; y apenas 21 de los 90 buses que conforman la flota, lograron hacer entre

16 a 18 vueltas semanales. De este último dato se puede deducir que 69 buses

no superan las 15 vueltas semanales, lo que representa una pérdida en la

utilización.

En la figura 7, se representa el porcentaje de uso semanal de la ruta,

expresada porcentualmente, tal como lo expresa la formula antes mostrada,

además, se acompaña a valores acumulados, como son:

Figura 7. Porcentaje de uso semanal de la ruta que tienen las unidades de la

empresa de transporte Señor del Mar S.A.

Fuente: Elaboración propia.

En esta figura 7, los valores de la cantidad de buses se encuentran

acumulada, y se explican en la gráfica de la siguiente manera: Apenas 21 buses

tienen un uso semanal mayor al 88%; lo que implica que la diferencia, es decir

69 buses tengan un uso menor a 88%. Del mismo modo podemos decir que solo

21

54

7784

90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Más de 88% Más de 72% Más de 55% Más de 33% Más de 0%

# B

use

s

% Uso semanal de ruta

% Uso semanal de ruta

22

54 buses de los 90 que conforman la flota, alcanzan el 72% de uso, o en otros

términos, 36 buses no alcanzan el 71% de uso; ósea tienen un 29% de perdida.

Esta perdida en el uso de la ruta se explica en la siguiente formula, y se puede

representar en la figura 8.

% 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙 = 1 − % 𝑈𝑠𝑜 𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙

Figura 8. Perdida en el uso de la ruta semanal que tienen las unidades de la



Es evidente que la perdida en el uso semanal de la ruta genera un impacto

económico en la administradora, socios, dueños y choferes, por ello en el

siguiente capítulo mediremos el impacto en los ingresos.

En relación a los ingresos, estos se ven afectados directamente por la

intermitencia en la utilización de la ruta, e impactando a través de los ingresos

por pasaje y aquellos por prestación de ruta, que proyectado semanalmente y

anualmente se muestran en la Tabla 3, los mismos que fueron construidos sobre

21

33

23

7 6

0

5

10

15

20

25

30

35

Hasta el 12% Hasta el 28% Hasta el 45% Hasta el 67% Más del 68%

# B

use

s

% Perdida en el uso de ruta

23

los reportes de utilización y los valores ofrecidos por 10 conductores y 10 socios

propietarios entrevistados de manera no probabilística, intencional, ofreciendo

un promedio histórico. Con base a esos valores, observamos que el impacto

económico negativo para la administración, valorizado semanalmente, se estima

multiplicando: la cantidad de buses (90), la utilización de la ruta (29%), la

cantidad de días por semana (6) y el costo diario por uso de ruta (30), luego para

valorizarlo anualmente, se multiplica por 52 (semanas/año).

1.2.1.2 Impacto en los ingresos semanales

Por otro lado, para medir el impacto económico en los propietarios este

se estima, multiplicando: la cantidad de buses (90), la utilización de la ruta

(29%), la cantidad de días por semana (6) y el costo diario por uso diario del

bus (60), luego para valorizarlo anualmente, se multiplica por 52 (semanas/año).

Finalmente, para dimensionar el impacto económico en los choferes y

cobradores que alquilan la unidad, se estima, multiplicando: la cantidad de buses

(90), la utilización de la ruta (29%), la cantidad de días por semana (6) y el

ingreso promedio por vuelta del bus (60), luego para valorizarlo anualmente, se

multiplica por 52 (semanas/año).

24

Tabla 4

Valorización económica de la pérdida de utilización de la empresa de

transporte Señor del Mar S.A., medido sobre las vueltas semanales que dejan de

realizar.

Impacto

Económico para:

Valorizado Semanal

(Soles)

Valorizado Anual

(Soles)

Administración 90*0.29*6*30= s/. 4,698 4,698 x 52 =S/. 244,296

Propietarios 90*0.29*1*6*60= s/.9,396 9,396 x 52 =S/. 488,592

Conductores 90*0.29*3*6*60= s/.28,188 28,188 x 52 = /. 1´465,776

Total valorizado anual S/. 2´198,664


De la figura 06 se observa que la empresa pierde 29 % de las vueltas lo

que impacta en S/. 2´198,664.00 millones de soles al año, según se muestra en

la tabla 4. Ante esta problemática se aplicó la herramienta Ishikawa para realizar

un análisis de causales, presentándolo en la figura 8.

1.2.1.3 Análisis de causas – Ishikawa

Posteriormente, y con la finalidad de identificar cuál de las causales son

las más relevantes, se ha revisado las causas de la subutilización de la ruta,

encontrándose que de las 113 vueltas que no se cubrieron semanalmente en la

semana 19, una alta tasa corresponde a la falta de un plan de mantenimiento

programado, conclusión que se llega con base a la encuesta realizada a 10

25

conductores y 10 socios propietarios entrevistados de manera no probabilística,

intencional, presentando la información en la tabla 4.

En el diagrama de Ishikawa se hace uso de la técnica de segregación de

las 6M, conocida así por que clasifica las causas en: Mano de Obra, Medio

entorno, Método, Materiales, Medición y Máquina. En esta última se reconocen

las subcausas: fallas mecánicas, fallas eléctricas, y fallos en las llantas.

Figura 9. Causas de la sub utilización de las unidades Emp. de transporte Señor del Mar S.A


En la tabla 5 se recogen la frecuencia (veces) que ocurre cada una de las

causales, y se calculan la frecuencia relativa (porcentual), y acumulada.

26

Tabla 5

Frecuencias de ocurrencias, relativa y acumulada de las causas

Causales Frecuencias Porcentual Acumulado

Sin Mantenimiento 40 35.40% 35.40%

Fallas Mecánicas 20 17.70% 53.10%

Fallas Eléctricas 20 17.70% 70.80%

Llantas "picadas" 19 16.81% 87.61%

Asuntos Personales 9 7.96% 95.58%

Choque por externo 2 1.77% 97.35%

Choque por conductor 0 0.00% 97.35%

Pistas deterioradas 0 0.00% 97.35%

Sin registros ni control 0 0.00% 97.35%

Otros 3 2.65% 100.00%

113 100.00%


1.2.1.4 Diagrama de Pareto

En la Figura 09, en mayor detalle, se muestra que la sub utilización de la

ruta tiene su causa, principalmente, en la falta de mantenimiento (35.40%), que

a su vez es desencadenante de las fallas mecánicas (17.70%) y eléctricas

(17.70%), en cuarto orden se encuentra la picadura de llantas (16.81%), que en

total suman más del 87.61% de las causales.

27

Figura 10. Pareto de causales de la subutilización de las unidades de la



Las fallas de mantenimiento indicadas obedecen a fallas funcionales; es

decir aquella que inhabilita a la unidad de poder circular, y estas pueden ser en:

a) fallos mecánicos: sistema de transmisión (60%); motor y periféricos (25%);

suspensión (7%); sistema eléctrico (5%); o refrigeración del motor (2%). Y

estas, según los alcances ofrecidos por los conductores y dueños, siguen la

proporcionalidad indicada; conclusión que se llega con base a la encuesta

realizada a 10 conductores y 10 socios propietarios entrevistados de manera no

probabilística, intencional, recogiéndose la información en el diagrama circular

de la figura 11.

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

05

1015202530354045

Fre

cuen

cia

Causales

Diagrama de pareto

Frecuencias Acumulado Pareto

28

Figura 11. Motivo de las fallas de las unidades de la empresa de transporte

Señor del Mar S.A.


También se observa que todas estas fallas son de corrección preventiva,

por ello, se estima estas podrían reducirse a niveles cercanos al cero si se

desarrolla una estrategia de mantenimiento preventivo. Sin embargo, los

Accionistas se preocupan poco por el mantenimiento preventivo de sus

unidades, tampoco lo hacen los propietarios, y las visitas al taller de

mantenimiento solo es cuando se tienen eventos correctivos, a pesar que este

descuido puede dejarlos fuera de circulación, es decir cuando la falla ataca uno

de los sistemas funcionales de la unidad

29

Figura 12. Esquema básico de los sistemas de las unidades de transporte de la

empresa Señor del Mar S.A.


Por tanto, es evidente la necesidad de proponer un plan de

mantenimiento preventivo que asegure la sostenibilidad del negocio, minimice

las fallas repentinas y frecuentes, que aumente la utilización del bus, el número

de vueltas, los ingresos diarios de la unidad y la rentabilidad de la misma, y

además reduzca la incomodidad de los usuarios por incumplimiento de las

frecuencias esperadas.

1.2.1.5 Competidores y Calidad de Servicio

La empresa Señor del Mar S.A. viene esforzándose permanentemente en

ofertar una buena calidad de la prestación del servicio de transporte, que se

traduce en limpieza, buena presentación de los conductores y cobradores,

rapidez en su desplazamiento y sobre todo seguridad para los clientes que son

los usuarios de nuestros servicios.

Existe una reducción de accidentes de tránsito en la ruta OM-28.

30

Como valor agregado, la empresa ha desplegado cursos de educación y

seguridad vial, a través de una empresa autorizada por la Gerencia General de

Transporte de la municipalidad provincial del Callao para sus conductores y

cobradores. Esta capacitación es obligatoria, y se acompaña y asegura la

participación de todos, además de exigir que se debe contar con los carnets de

educación y seguridad vial, siendo este el requisito para que la empresa les

otorgue su respectivo credencial, documento indispensable para que puedan

trabajar en una unidad de la Empresa. Esta credencial, es visado por la

Municipalidad Provincial del Callao. Todo esto, ha evidenciado una reducción

en los accidentes, que nos diferencia de los competidores que tienen la misma

ruta: Empresa Salamanca COD-62, y Empresa CTI COD OM-57.

1.2.1.6 Demanda y participación de mercado

Según el censo realizado en el 2007, en Lima y la provincia

constitucional del Callao, existe una población de 9’472,935 habitantes que

configuran entre un cuarto y un tercio de la población total del Perú, quienes

son los potenciales clientes de la ruta OM-28, en la medida que éste se desplace

al oeste de Lima metropolitana, al este del distrito cuenca Callao, los distritos

de La Punta, Callao Cercado, Bellavista, La Perla, San Miguel, Magdalena del

Mar, Pueblo Libre, parte del Distrito de Breña y Jesús María, la parte Oeste del

distrito de Lima, la mitad Oeste de Lince, una parte de San Isidro, La Molina, y

una parte del Distrito de Pachacamac.

Un estudio en la ruta de código OM-28, arroja una demanda diaria

potencial que asciende a 78,323 viajes, de los cuales la empresa en estudio

31

participa con 9,000 viajes que constituyen aproximadamente el 15% de los

viajes diarios, porcentaje que constituye la participación de la empresa

1.2.1.7 Unidades y Frecuencias

Como se ha mostrado, la ruta tiene 3 competidores: La empresa SEÑOR

DEL MAR S.A con 90 buses, la empresa CTI CORPORATION S.A.C con 90

buses, y la empresa SALAMANCA con aproximadamente 40 buses. Todas

estas líneas, operan día y noche generando un flujo de llegada de un bus cada 4

minutos.

1.2.1.8 Paraderos y Rutas

La ruta de la empresa Señor del Mar S.A, código OM-28, comienza en

el distrito de La Punta y termina en el paradero1 de la carretera a Cieneguilla

cubre 38 km y tiene 107 paradas, el recorrido se desarrolla en aproximadamente

108 minutos. Esta ruta opera todos los días, en horario de 05.00am hasta las 23.

30pm.Asimismo cuenta con 90 unidades.

La ruta de la empresa SALAMANCA, código OM-62, opera todos los

días, tiene 108 paraderos que va desde la avenida Cieneguilla hasta Medina, su

horario es de 05.00am a 23:30 pm.

La ruta de la empresa CTI CORPORATION, código OM-57, inicia su

ruta desde la plaza matriz de la Punta y la última parada es en los Huertos de

Manchay. Tiene 103 paraderos, recorre 39 km, su recorrido toma

aproximadamente 108 minutos, comienza a operar a las 4.50 am y culmina a las

11.00 pm.

32

1.2.2 Formulación del problema

1.2.2.1 Problema General

¿La implementación de un plan de mantenimiento preventivo periódico

influye significativamente en la minimización de los costos operativos de los

buses de la empresa de transporte Señor del Mar?

1.2.2.2 Problemas Específicos

• ¿Cuál debe ser el plan de Mantenimiento para los buses de la empresa de

Transporte Señor del Mar S.A. en términos de actividades y frecuencia?

• ¿Cuáles son los costos de las actividades del Servicio: “plan de

mantenimiento programado” para los buses de la empresa de Transporte

Señor del Mar S.A.?

• ¿Cuál es el costo unitario que debería pagar cada unidad para asegurar que

el servicio de plan de mantenimiento para la empresa de Transporte Señor

del Mar S.A.?

• ¿Cuál es el retorno a la inversión de la implementación de un plan de

mantenimiento programado, aplicando escenarios de riesgo (moderado,

optimista y pesimista)?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Desarrollar un plan de mantenimiento preventivo periódico que impacte

significativamente en maximizar el uso semanal de la ruta que tienen los buses de la

empresa de transporte Señor del Mar en Lima. 2019.

33

1.3.2 Objetivos Específicos

• Elaborar un plan de Mantenimiento para los buses de la empresa de Transporte

Señor del Mar S.A. que incluya las actividades y la frecuencia de ejecución con

base a los ritmos de trabajo requeridos.

• Estimar los costos de las actividades del Servicio: “plan de mantenimiento

programado” para los buses de la empresa de Transporte Señor del Mar S.A.

• Estimar el costo unitario que debería pagar cada unidad para asegurar que el

servicio de plan de mantenimiento para la empresa de Transporte Señor del Mar

S.A.

• Calcular el retorno a la inversión de la implementación de un plan de

mantenimiento programado, aplicando escenarios de riesgo (pesimista, moderado

y optimista)

1.4 Justificación

1.4.1 Justificación práctica

El proyecto de implementación de un plan de mantenimiento preventivo

periódico para los buses de servicio público de la empresa de transporte Señor del Mar

S.A., justifica su desarrollo, por la utilidad práctica que se intenta resolver, siendo el

problema de la pérdida de utilización de las unidades que laboran dentro del servicio

interprovincial. Problemática recurrente y que merece el esfuerzo al ofrecer vías de

solución actualmente no tratadas.

1.4.2 Justificación metodológica

El proyecto de plan de mantenimiento preventivo periódico que se desarrolla en

este trabajo también se justifica por su enfoque innovador en gestión, toda vez que sería

34

la primera empresa del rubro en desarrollar e implementar una unidad administrativa

adicional, encargada de monitorear la utilización de la unidades por día, de brindar el

servicio de mantenimiento programado basado en un rango de kilometraje, y que de

consolidarse sería un impacto económico para la empresa, propietarios e incluso los

mismos conductores.

1.5 Alcances y Limitaciones

1.5.1 Alcances

El presente estudio propone un programa de mantenimiento preventivo vehicular

mediante una empresa tercerizada, considerando su impacto y relevancia para el

desarrollo de la empresa Señor del Mar S.A.

En la actualidad existen varios tipos de mantenimiento que se puedan realizar a

los vehículos tipo “buses”, para nuestro trabajo de investigación nos concentraremos

en el mantenimiento preventivo.

El presente proyecto de investigación pretende identificar las razones que

optarían para tercerizar el mantenimiento preventivo vehicular frente a un

mantenimiento In-house en la empresa Señor del Mar S.A.

1.5.2 Limitaciones

Limitación teórica

El trabajo de investigación se limitará en plantear una propuesta de

implementación de un servicio de mantenimiento preventivo periódico para una flota

de buses en la empresa de Transporte Señor del Mar S.A., ubicada en la avenida Miguel

Grau 1901 Prolongación Buenos Aires en Bellavista, Callao.

35

Por política de la empresa consideró no brindar información contable actualizada,

además por calificarlo de información confidencial, el cual la investigadora simuló

datos para la realización del balance de los ingresos y egresos de la empresa,

documentos que fueron elaborados en base a su experiencia laboral en la empresa como

Asistente administrativo.

Limitación práctica

El proyecto se limita a los buses de la empresa Señor del Mar S.A., que operan

la ruta OM-28, y que a la fecha están registrados regularmente; es decir alcanza al área

de operaciones. El servicio busca operar con un mínimo que está por estimarse y un

máximo, que en estos momentos es de 90 unidades. Este servicio se enfocará en cubrir

bajo un precio adicionado en la tarifa diaria el mantenimiento preventivo de estos,

dejando los correctivos cómo adicionales con pago similares a los de la oferta externa.

Inicialmente se estima operar el servicio bajo una tercerización, que a razón de un pago

fijo pueda cubrir las actividades indicadas en el detalle del servicio que se va a ofrecer.

Limitación legal

En cuanto a la limitación legal, la propuesta de implementación de un servicio

de mantenimiento vehicular será preventivo y no reemplazará el mantenimiento que

exigen para obtener el Certificado de Inspección Técnica Vehicular, según las

disposiciones del Decreto Supremo N° 025-2003-MTC respecto al Reglamento

Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares de la Superintendencia de Transporte

Terrestre de Personas, Carga y Mercancías (SUTRAN).

36

La construcción de la propuesta, su evaluación financiera y análisis económico

no parten ni se limitan sobre algún requerimiento legal o exigencia en la constitución

de la empresa, salvo lo exigido por la SUTRAN (Decreto Supremo N° 025-2003-MTC).

Sin embargo, toda propuesta estará aprobada por disposición del Directorio de la

empresa Señor del Mar S.A. para ser trabajada bajo la modalidad de tercerización.

37

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de Investigación

2.1.1 Antecedentes Internacionales

Antuan, G. (2004), de la Universidad de Colombia, presentó una investigación:

“Programa de Mantenimiento Preventivo para la Empresa Metalmecánica Industrial AVM

S.A”, para optar el Título de Ingeniero Mecánico, el objetivo del presente trabajo fue realizar

un plan de mantenimiento preventivo para mejorar la disponibilidad, confiabilidad y seguridad

de los equipos, aplicando este mantenimiento permitirá obtener los equipos disponibles para

mejorar la operatividad y tener confianza en utilizarlos, ejecutando el mantenimiento planeado

se podrá verificar donde están las posibles fallas que evitarían paros en la producción o averías

en los equipos.

Con esta investigación se redujeron los costos de mantenimiento, así como las

reparaciones por fallos inesperados, por otra parte, se reforzaron las condiciones de seguridad

de los operarios de las máquinas y equipos, el área de control de calidad lo registró dentro sus

procesos y política de calidad de la empresa.

Linares (2012), de la Universidad Nacional de Santander - Bucaramanga, Colombia,

presentó su trabajo: Modelo de indicadores de mantenimiento y gestión para empresas de

transporte. En este trabajo, el autor tuvo como objetivo exponer y sustentar su modelo de

indicadores para flotas de transporte urbano, brindando un análisis sobre el impacto del

alineamiento de las flotas privadas en razón de una ley pública sobre sistemas de transporte

masivo en Colombia. Su modelo es un referente para la investigación que proponemos.

Moncada y Burbano (2005), de la Universidad Nacional de Colombia y la Pontificia

Universidad Javeriana, respectivamente, presentaron la investigación: Modelo de estructura

38

empresarial para el transporte público colectivo, en Colombia, septiembre del 2005. Este

trabajo: "pretende presentar un modelo teórico de estructura empresarial, enmarcado dentro de

las condiciones legales y operativas que reformaron en el año 2003 la prestación del servicio

en la ciudad de Bogotá, involucrando los aspectos técnicos, administrativos, organizacionales

y financieros para que las organizaciones de transporte público colectivo puedan administrar

de manera eficiente la flota de vehículos con los cuales se prestará el servicio, tomando como

base las condiciones legales y operativas que reformaron en el año 2003 la prestación de dicho

servicio en la ciudad de Bogotá".

Sánchez, E. (2007), de la Universidad de Chile, presentó su investigación: "Diseño de

un Sistema de Control de Gestión para el Departamento de Movilización de la Ilustre

Municipalidad de Maipú", para optar el Título de Ingeniero Civil Industrial. "El objetivo de

este trabajo fue diseñar un sistema de control de gestión para el Departamento de Movilización

de la I. Municipalidad de Maipú, que permita fiscalizar procesos, facilite la toma de decisiones

y evalúe su funcionamiento global. El desarrollo de este trabajo incluyó: levantamiento de la

situación actual, la planificación estratégica del Departamento, determinaron de los factores

críticos de éxito de cada centro y construcción de indicadores. Para finalizar se procedió a la

medición de indicadores junto con el análisis de resultados. A partir de lo realizado en el

análisis de la situación actual y mediante la metodología, se identificaron los problemas

principales en la gestión que disminuyen la eficiencia. En respuesta a los problemas detectados,

se diseñó un sistema de control de gestión en base a resultados, alineado con la planificación

estratégica del Departamento y basado en indicadores de control relacionados con los factores

críticos de éxito de cada centro de responsabilidad. Con él se redefinieron labores, identificó

información clave a registrar, capacitó a sus funcionarios para realizar análisis de información;

además comenzó una redistribución y reducción parcial de la Flota Municipal gracias al

aumento de eficiencia logrado a partir de los cambios mencionados.

39

Sotelo, J. (2016), de la Universidad Barcelona presentó la tesis “La Gestión por

Procesos en su papel de estrategia Generadora de Ventaja Competitiva Aplicada a los Enfoques

de Asociatividad de las Mypes”, para optar el Titulo Doctorado en Administración y Dirección

de Empresas, el objetivo del presente trabajo fue proponer un modelo básico de gestión de

procesos que permita asistir a las micro y pequeñas empresas del sector textil en España y

enfrentar eficientemente la fabricación de un pedido de mayor escala, para el levantamiento de

la información, se realizó una diagnóstico a una muestra de 489 mypes exportadoras, los

resultados del estudio determinaron que existe restricciones de maquinarias y equipos en

términos de antigüedad y su inadecuado sistema de mantenimiento y, por tanto, ocasiona

deficiencias en la producción, el investigador recomienda mecanismos de control que en cada

proceso de manera eficiente teniendo en cuenta las condiciones y realidades de cada Mype para

lograr los objetivos trazados como empresa.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

Awa y Malla (2016), de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, presentaron su

trabajo: "Propuesta de modelo de gestión corporativa para una empresa familiar del sector

transporte público en Lima". La investigación está orientada al planteamiento de una propuesta

de gestión corporativa para empresas familiares del sector transporte, puesto que al analizar

este sector se encontró la necesidad de las empresas por plantear estrategias que las ayude a

sostenerse en el tiempo, debido a que sus operaciones no las realizan de manera eficiente y por

ello no les permite crecer en el mercado.

A lo largo de esta investigación se tomó como referencia a diversos autores en temas

administrativos que permitieron desarrollar el marco teórico, el cual servirá de base para

plantear la propuesta de modelo de gestión corporativa para una empresa familiar con giro de

negocio el transporte público en Lima, además como parte del análisis del sector se consultó

40

estudios y datos informativos por parte del ministerio de transportes y comunicaciones, entidad

reguladora del sector, para tener un panorama exacto del rubro, además de observar la situación

del transporte público en la ciudad y cómo operan en la actualidad. En cuanto a la empresa, el

grupo de investigación tuvo contacto con el gerente general de la empresa San Antonio S.A.,

la cual cumple con las características fundamentales para el desarrollo del trabajo. Finalmente,

el proyecto llega a la conclusión que la empresa necesita realizar una correcta gestión

corporativa, por ello podría tomar en cuenta la propuesta planteada con la finalidad de poder

sostenerse en el tiempo y diferenciarse de la competencia.

Yanac y Neyra (2016), presentaron su tesis “Pertinencia en la adquisición de la flota

vehicular2 para el transporte urbano y nivel de rentabilidad de la empresa STARLET en Lima

y Callao en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En el citado estudio se evaluó la

influencia de cumplir las normas durante la adquisición de flota vehicular y la correcta

evaluación de características técnicas en el nivel de rentabilidad de la empresa. Así mismo, se

evaluó la vida útil del vehículo y su influencia en el nivel de rentabilidad. Concluyendo que en

un 99.51% se demostró la influencia del cumplimiento de normas en la adquisición y así la

factibilidad técnica-financiera de la renovación vehicular con la ventaja de permitir la posesión

y administración de las unidades por la propia empresa. Otra de las conclusiones nos dice que

al renovar las unidades vehiculares con mejores características técnicas que las actuales, tales

como aire acondicionado, rampa de acceso para minusválidos, videocámaras de seguridad,

pantallas de televisor, reloj, etc., permite hasta un ahorro de 30% de los costos derivados por

la operación del servicio.

Chang (2016), de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, presentó una

investigación de tesis denominada: “Propuesta de un Modelo de Gestión de Mantenimiento

Preventivo para una pequeña empresa del rubro de minería para la reducción del costos del

41

servicio de alquiler”, la finalidad del estudio propone reducir los costos del área de Operaciones

en una fábrica de tornillos, explicando cómo será utilizado para analizar la empresa y propone

un modelo para la gestión eficiente del mantenimiento en la empresa, asimismo, identificará

los factores que generan mayores problemas y su posible solución para reducir los costos del

mantenimiento.

Carbajal (2016), presentó la tesis “Implementación de un plan de mantenimiento

preventivo para la flota vehicular de la empresa de transporte El Dorado S.A.C” en la

Universidad Nacional de Trujillo. Se buscó establecer un plan de mantenimiento preventivo

para la flota vehicular de la empresa, mediante la identificación del estado actual de los buses,

así como sus requerimientos y especificaciones. Se empleó el análisis de Pareto para priorizar

los sistemas y componentes que requieren de un mayor mantenimiento. Con todo ello se

planificó el mantenimiento preventivo para toda la flota con la determinación de intervalos de

tiempo adecuados entre una revisión preventiva y otra, se diseñaron formatos de control y

administración como órdenes y fichas de mantenimiento. Entre las conclusiones se menciona

que, si bien los vehículos están en buen estado operativo, los procesos anteriores para la

planificación y control del mantenimiento eran ineficientes que los llevaba a tercerizar gran

cantidad de las actividades, esto relacionado a factores físicos tales como: infraestructura,

equipos de diagnóstico, herramientas y stock mínimo de repuestos en almacén y factores de

recursos humanos. Tales como escasez de información técnica y operativa, falta de

capacitación al personal. Se concluyó también que el estudio permitió establecer estrategias

que permitan mejorar la gestión del mantenimiento tales como: actividades de inspección

planificadas, control de calidad de las actividades realizadas, entre otros.

Lapa (2018), sustentó su trabajo titulado: “Desarrollo de un modelo de gestión para

empresas de transporte Urbano” en la Universidad nacional de Trujillo, Lima - Perú, su trabajo

42

se enfoca en una empresa de transporte público y hace referencia a sus limitaciones en torno a

gestión, sobre las que después de hacer un análisis de causa raíz de sus problemas, se propone

un modelo de gestión bajo el marco normativo vigente y que a posterior pueda mejorar la

gestión y agregar valor a la mencionada empresa.

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Mantenimiento de Vehículos

2.2.1.1 Definición sobre mantenimiento de vehículos

El proceso durante el cual se mantiene la capacidad de un sistema para realizar una

función es conocido como proceso de mantenimiento, y se define como: “El conjunto de tareas

de mantenimiento realizadas por el usuario para mantener la funcionabilidad del sistema

durante su vida operativa” (Knezevic, 1990). Hay multitud de sistemas creados por el hombre

cuya funcionabilidad debe ser conservada por el usuario a lo largo de su utilización.

Dentro de la multitud de sistemas que existen y cuya funcionabilidad se puede recuperar,

aparece el término de sistemas recuperables. Entendiendo como tales los sistemas que, después

de haber fallado, pueden recuperar su capacidad de realizar una función especificada.

Consecuentemente, el término recuperabilidad hace referencia a la capacidad de un sistema

para ser recuperado tras su fallo.

Según Knezevic (1996), dentro del sector industrial y automotriz principalmente, para

que un sistema recupere la capacidad de realizar una función optima, se deben cumplir ciertas

tareas específicas. Estas pueden ser: limpieza, ajuste o lubricación del sistema, renovación de

pintura, cambio de un componente o la restauración del mismo. Además, para recuperar la

funcionabilidad de un sistema, junto a las actividades de mantenimiento, un sistema puede

43

requerir tareas adicionales para mantener su funcionalidad, tareas menos complejas tales como

limpieza, ajuste, calibración, comprobación e inspección de partes sensibles de una unidad.

Dentro de lo que mencionan Ballester, Olmeda, Macián y Tormos (2002), se considera que un

plan de mantenimiento adecuado en una flota de transporte debe estar alineado a los objetivos

principales del servicio, tales como: seguridad, comodidad, calidad y cumplimiento de horario.

Esto se puede lograr garantizando la disponibilidad de los vehículos, disminuyendo las averías

imprevistas, aumentando la fiabilidad de los sistemas y componentes, con la optimización de

los recursos empleados. Una adecuada gestión de lo anterior permite reducir los costes y

contribuye a la eficiencia como empresa, con el debido respeto por el medio ambiente.

Estas actividades de mantenimiento en una flota vehicular necesariamente están en

constante evolución por la necesidad de adaptarse a la tecnología de los nuevos modelos,

aparición de nuevas marcas, etc. Por ello el Plan de Mantenimiento Integral es dinámico en el

tiempo. Este Plan debe combinar de forma óptima los tres tipos de mantenimiento clásicos

(correctivo, preventivo sistemático y preventivo predictivo).

Cuando se busca maximizar la eficiencia de un plan de mantenimiento se pueden emplear

herramientas informáticas para la Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO)

y otras metodologías como la Reingeniería del plan de mantenimiento, equivalente al término

“Kaizen” de la filosofía japonesa.

2.2.1.2 Fases para desarrollar un plan de Mantenimiento

Para la planificación, control e integración del plan de mantenimiento, los procesos más

importantes que se deben tener en cuenta son los siguientes (Cano, 2017):

- Identificar la estrategia y el objetivo a lograr (el qué) en la gestión del mantenimiento.

44

- Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos, cualitativos o

cuantitativos (resultado esperado, indicadores). Hay diferentes formas de llevar esto,

más adelante se detalla en la etapa del Control.

- Definir las tareas a realizar para desarrollar la estrategia (el cómo).

- Señalar o definir el tiempo necesario para el desarrollo (Cuándo), es importante los

plazos para la buena gestión en el mantenimiento.

- Señalar el responsable de cada tarea o actividad (quién), dentro del organigrama de la

empresa para las funciones de la gestión del mantenimiento.

- Especificar los recursos humanos, técnicos, tecnológicos, financieros y físicos

necesarios (Con qué). Este paso es necesario para el alcance de lo que hará con recursos

propios y lo que se tercerizará.

- Es importante revisar las posibles limitaciones de la ejecución del mantenimiento, esto

permite establecer planes de contingencia.

A continuación, se explicarán estas fases del mantenimiento según la metodología del

PODC antes señaladas.

2.2.2 Planificación del Mantenimiento

La planificación del mantenimiento se ha caracterizado por estar vinculado a un

kilometraje base recorrido y los múltiples que se deriven. Esta aparente simplicidad, se

ve afectada por las averías que ocurren asincrónicamente entre dos períodos, por ello

junto con acciones periódicas, surgen otras estrategias, como las que se formalizan con

base a un archivo histórico, o aquellas que se construyen producto de la inspección

predictiva o casual. Si esto implica una gran cantidad de datos, deben informatizarse,

asimismo para poder planificar el mantenimiento de una flota se puede contemplar las

siguientes estrategias o esquemas: correctivas y preventivas: sean diarias, semanales,

45

programados por kilómetros o a largo plazo. Los primeros, son acciones realizadas una

vez que el fallo en la unidad se ha dado, el otro se antepone.

2.2.2.1 Tipos de Mantenimiento

Por la fuente de información en la que se basan:

Mantenimiento basado en instrucciones de fabricantes: que consiste en conocer

las recomendaciones de los fabricantes de los diferentes componentes y equipos,

principalmente por los manuales de operación y mantenimiento, dándole un formato

determinado. También puede haber comunicación directa con ellos para aclarar dudas

o complementar. El primer paso es tener la lista completa con todos los equipos

significativos, enseguida es asegurarse de que se dispone de todos los manuales. El

último paso será revisar el apartado mantenimiento preventivo y agrupar de forma

operativa lo de todos los equipos. Si el equipo de mantenimiento está dividido en

personal mecánico y personal eléctrico, puede ser conveniente dividir también las tareas

de mantenimiento según estas especialidades (García, s.f.).

Mantenimiento basado en experiencias de operación (Renovetec, s.f.): Para

completar lo que los fabricantes recomiendan, es conveniente contar con la experiencia

de los responsables de mantenimiento y de los propios técnicos, sobre todo los que

conocen estos equipos, ya que siempre hay tareas que no se incluyen en los manuales.

Muchas veces el mismo fabricante no está interesado en la desaparición total de los

problemas porque el concepto de cero averías puede afectar la facturación. Además,

hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la tipología de

“equipo” que se pueda administrar con un manual, y en muchos casos son necesarias

determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar su estado. Por otro lado,

46

el fabricante muchas veces es exhaustivo en el plan de mantenimiento y contempla la

sustitución o revisión de un gran número de elementos, con el consiguiente exceso en

el gasto, incluso con condicionamiento a la garantía.

Mantenimiento basado en exigencias legales: En muchos casos se deben cumplir

con normas reglamentarias vigentes de parte del Estado o por políticas internas o de

homologación para un servicio. Por ello, el plan debe considerar todas las obligaciones

legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos, las cuales muchas

veces son tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad (Renovetec, s.f.).

Por la forma en cómo responden a los fallos (Uruén, 2015):

Mantenimiento correctivo (inmediato o diferido): Diversas empresas optan por

este tipo de mantenimiento reparando averías cuando surgen, con mucho tiempo y los

recursos empleados. Tiene las siguientes ventajas: no genera gastos fijos, no es

necesaria la programación de actividades, solamente se gasta dinero cuando está claro

que se necesita hacerlo, a corto plazo puede ofrecer un buen resultado económico, y

hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningún efecto, como los

dispositivos electrónicos.

Mantenimiento basado en la predicción (variables de control): algunos

elementos de máquinas y mecanismos presentan durante su funcionamiento un

deterioro gradual y medible antes de que se traduzca en falla o avería, como los

rodamientos y el aceite de los motores. Si esta característica puede ser medible, y resulta

ser económicamente factible las acciones de medición sobre las de reemplazo; entonces

hablamos de tareas de mantenimiento basados en la predicción. El éxito está en

identificar primero el elemento y atributo a medir; luego la frecuencia y los equipos

necesarios; finalmente establecer una métrica que permita predecir la fecha del

47

deterioro, para actuar oportunamente. La temperatura, vibración, conductancia eléctrica

son algunos atributos medibles que sirven para predecir las fallas.

Mantenimiento basado en frecuencias (preventivas): en los equipos, máquinas e

instalaciones donde el funcionamiento de estos se pueda trazar a través de un odómetro,

o por los niveles de producción que se generan, como las toneladas en las líneas

siderúrgicas, o hectolitros en las líneas de bebidas; resulta ser práctico generar acciones

con base a estas métricas. De ahí que, por ejemplo, los autos tienen secuencias de

mantenimiento cada 5,000 horas. En general este tipo de actividades, que se traducen

en acciones básicas como limpiar, ajustar y lubricar, buscan eliminar, reducir o advertir

oportunamente la ocurrencia de fallas.

Por la frecuencia en que se atienden (SENATI, 2007)

Mantenimiento diario: para equipos de uso intensivo y donde hay opción de

parada programada de producción.

Mantenimiento semanal: para equipos con trabajo pesado y donde el desgaste y

contaminación en varios días es despreciable, de modo que a la semana se

pueden programar actividades.

Mantenimiento por kilometraje u horómetro: donde la programación no es por

tiempo, sino por cantidad de recorrido, producción, etc.

Por la magnitud de las actividades (SENATI, 2007)

Mantenimiento básico: lubricación, inspección y ajustes.

Mantenimiento intermedio: reemplazos y calibraciones.

Overhaul: mantenimiento total.

48

2.2.2.2 Organización del Mantenimiento

Koontz et al. (2012) mencionan los siguientes puntos que conforman el proceso

de organización, los cuales se toman en cuenta para organizar las actividades y el plan

de mantenimiento en general:

- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

- Agrupamiento de actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones.

- Delegación de autoridad.

- Coordinación horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e información.

Este proceso en general comprende desde el análisis de las funciones, puestos y

actividades que necesita la institución para su desempeño diario, hasta la

elaboración, coordinación y control del esquema organizacional. Después de planificar

el mantenimiento preventivo, es necesario ordenar los trabajos técnicos-administrativos

(Crespo et al., 2004):

Tener un listado de equipos a mantener, también conocido como equipos

críticos es vital en esta etapa; asimismo, contar con un historial de sus intervenciones

(inventario técnico), y en especial de su condición actual; tener un listado de las

actividades de mantenimiento que se realizan, las mismas que deben incluir las

actividades básicas de limpieza, ajuste y lubricación; establecidas por recomendación

del proveedor y/o la experiencia de los operarios; contar además con las actividades

preventivas, predictivas y las correctivas frecuentes; tener el personal idóneo y en la

cantidad necesaria para cubrir la carga laboral; o en su defecto tener proveedores

competentes y de calidad; contar con manuales, formatos y reportería, y si esta es

abundante, contar con un sistema de gestión de datos.

49

Con todo esto se busca, en cuestión a las actividades de mantenimiento, responder lo

siguiente:

“… ¿Qué hacer? -Identificar la tarea; ¿Cómo hacerlo? -El procedimiento a

seguir; ¿Cuándo hacerlo? -La frecuencia que se debe aplicar; ¿En qué tiempo?

-Tiempo estándar o rendimiento esperado; ¿Con que? -Herramientas a utilizar;

y ¿Quién? -Calificación y cantidad de personal” (Crespo et al., 2004, p102):

Por el lado de los indicadores de gestión, se debe contemplar los costos

generados por las reparaciones planificadas o no; los tiempos calendarios, disponibles,

las paradas, y en especial aquellas que se generan por las averías; en las líneas de

producción, se deben llevar control de las reducciones de ritmo de proceso, y las

mermas de materia prima y defectuosos generados; asimismo los índices de

accidentabilidad.

El plan de mantenimiento debe aterrizar desde el plan anual, hasta el detalle

trimestral, mensual, semanal y diario, todo esto para llevar un mejor control en el

cumplimiento y los indicadores de gestión antes mencionados.

2.2.2.3 Organización de taller de mantenimiento en términos de infraestructura

Instalaciones; zona de diagnóstico con zanja de 3 x 10 m, zona de trabajo con

zanja de 3 x 10 m, zona de lavado de equipos de 3 x 10 m, caseta de supervisión y

bodega de 2 x 4 m, iluminación y techo de lona en voladizo.

Equipos; compresora, prensa de pedestal, esmeril de banco y de mano, taladro

de pedestal y de mano, lavadora, escáner para diagnóstico de fallas, multímetro

digital, manómetro de aire comprimido, mesa con banco de trabajo.

Instrumentos; calibradores, galgas, termo sensor.

50

Herramientas; pistola neumática y dados de impacto, llaves de boca, de ruedas,

tipo cardán, francesa, llaves allen, desarmadores en distintas medidas, martillos

de metal y goma, alicates y pinzas, calentadores de rodamiento, extractores,

gatas, herramientas en general para desarmar, armar, ajustar y/o calibrar las

partes correspondientes a los equipos a mantener.

2.2.2.4 Organización de un taller de Mantenimiento en términos de personal.

La organización básica de un taller lo componen: el jefe de taller, el mecánico

especialista, los asistentes mecánicos. En el capítulo 3.6 se expondrá con mayor detalle

sus funciones y atribuciones.

2.2.2.5 Dirección del Mantenimiento

Habiéndose planificado y organizado la gestión del mantenimiento, corresponde

ahora la dirección, quiere decir la gestión del día a día, y aquí se tiene

en cuenta tanto los roles y atribuciones de cada puesto, como la delegación.

Además de mantener y asegurar cursos de capacitación tanto para el personal del taller

como los conductores.

1. Roles y atribuciones de los puestos en un taller de mantenimiento

(ALDF, s.f.)

El jefe de Taller, en el rango de Dirección, es el responsable de la

dirección del taller, ejecuta y supervisa las actividades de mantenimiento que

delega, además de llevar el control de intervenciones, horas, insumos y

repuestos utilizados para un eficiente control de indicadores de utilización y

costos. Le reporta directamente al jefe de Operaciones.

El especialista de Mantenimiento, en el rango de dirección, es el segundo

en el mando, y su experiencia le permite diagnosticar fallos, y hacerse cargo de

51

tareas de calibración sin la necesidad de supervisión. Colabora con las

actividades de registro de intervenciones.

El asistente de Mantenimiento, en el rango de dirección, es el último en

el mando, su experiencia le permite efectuar actividades de inspección, ajuste y

limpieza bajo supervisión.

Delegación según el estatus del equipo (Universidad de Revilla, s.f.)

Para la dirección de la gestión del mantenimiento hay que considerar

que hoy en día los vehículos traen unos motores que en unas condiciones

normales de trabajo (unos 80.000 km/año aproximadamente) suelen durar toda

la vida útil del vehículo. De hecho, se ha demostrado que la máxima de un

vehículo para hacer transporte de pasajeros es de 16 años. Sin embargo, por

razones comerciales se puede decidir la renovación de flota antes de ese plazo,

también por criterios técnicos:

- En cuanto a criterios comerciales los vehículos de una cierta edad dan una

imagen de empresa poco moderna y avanzada. Los fabricantes intentan

innovar año a año. En la decisión de compra se valora los vehículos que

mantienen una línea estable durante muchos años antes que las casas que

cambian rápidamente de modelo, dejando obsoleto el modelo anterior.

- En cuanto a criterios técnicos se tiene en cuenta el tipo de trabajo, la

amortización aplicada y la rentabilidad del vehículo. Si el vehículo tiene un

trabajo específico (por ejemplo, el transporte de trabajadores a una fábrica),

no tiene sentido cambiarlo por imagen. Se debe aprovechar la rentabilidad

de un vehículo amortizado hasta agotar su vida útil. También se valora que

conforme pasan los años el vehículo se deprecia económicamente.

52

Es indiscutible que a partir de unos años van a mostrarse otras averías,

llevando el control del mismo y no prorrogar indefinidamente la vida útil, si se

observa que la contabilidad analítica del vehículo va dando pérdidas.

Adaptación del mantenimiento al tipo de trabajo. Existen veces que se

tiene que realizar turnos nocturnos para hacer las funciones de mantenimiento

y conseguir el máximo partido al material. Los vehículos de línea regular con

turnos de uso intensivo deben de llevar un mantenimiento estricto y tener

previstas las paradas para someterlos a diversas inspecciones y mantenimientos.

La empresa deberá de promover los mantenimientos de los vehículos en época

de vacaciones o temporadas bajas.

La meta es conseguir los vehículos con menores costo/km en los

distintos trabajos. Evitar las motorizaciones excesivas si no son necesarias (en

esto los conductores tienen mucha influencia negativa en la empresa). Según los

tipos de trabajo a realizar se necesitan adecuar el tipo de vehículo pues su coste

de mantenimiento (neumáticos, consumos, etc.) va a variar de un tipo de

vehículo a otro.

2.2.3 Control del Mantenimiento: Indicadores

Para conocer si se están haciendo bien las cosas, es imprescindible realizar un control,

y la manera más adecuada es usar indicadores o KPI tales como (Cooltra, 2018):

2.2.3.1 Utilización de la flota

Este es un KPI (indicadores) esencial para medir cómo de activas han estado tus flotas,

es decir, cuánto han sido utilizadas. Compara cuánto tiempo estuvo cada unidad inactiva

y en modo inactivo. Por ejemplo, si la hora total de trabajo de un vehículo en un mes es

de 500 horas y si se utiliza durante 200 horas, entonces se dice que el vehículo tiene

53

una tasa de utilización del 40%. Esto es útil para que los administradores de flotas

identifiquen las flotas que están siendo infrautilizadas o sobre utilizadas. Y al hacerlo,

pueden optimizar las operaciones para obtener una utilización óptima de la flota y

maximizar los beneficios (Cooltra, 2018).

2.2.3.2 Coste por hora

El coste por indicador de rendimiento indica el coste que incorpora tanto el coste

de explotación de un vehículo individual como la frecuencia con la que se utiliza dicho

activo. Este indicador es de gran ayuda para identificar las flotas que son caras en

comparación con otras flotas que realizan el mismo trabajo. El indicador de coste por

hora sitúa a todas las flotas en el mismo nivel, lo que permite a los gestores de flotas

sustituir a aquellas que no superan los objetivos establecidos (Cooltra, 2018).

2.2.3.3 Coste por unidad

Otro indicador clave es el coste por unidad que da una idea de los costes

operativos de cada activo dentro de la flota. El coste por unidad ayuda a examinar el

coste de mantenimiento de cada vehículo de la flota. Esto puede ayudar a los gestores

de flotas a eliminar activos demasiado caros, insostenibles, problemáticos o de alto

mantenimiento (Cooltra, 2018).

2.2.3.4 Consumo de combustible por vehículo

Utilizar el ahorro de combustible como indicador de rendimiento puede ayudar

a los gestores de flotas a identificar las flotas que tienen un alto consumo de gasolina

debido a conductas ineficientes de condición como el exceso de velocidad o el ralentí

innecesario. De esta forma la empresa puede ofrecer a los conductores que reciban

formación específica para evitar estos problemas en el futuro (Cooltra, 2018).

54

2.2.3.5 Kilometraje en vacío

Un vehículo que regresa vacío al punto de origen después de hacer una entrega

se conoce como “Deadheading”, y la distancia recorrida en vacío se conoce como

“kilometraje en vacío”.

Obtener una imagen clara de los kilómetros vacíos y de cómo se utilizan las

flotas a diario puede ayudar a los gestores de flotas a optimizar la utilización de los

vehículos, de las rutas y, por lo tanto, a disminuir los kilómetros vacíos (Cooltra, 2018).

2.2.3.6 Mantenimiento de los vehículos

Realizar un mantenimiento preventivo de las flotas es esencial para los gestores.

En el mercado existen diferentes herramientas que miden este aspecto de la gestión de

flotas, es decir, realizan un seguimiento de las prácticas de mantenimiento preventivo.

Los vehículos dentro de la flota deben ser reparados regularmente ya que esto reduce

las prácticas de mantenimiento a largo plazo, los costes y el tiempo de inactividad de

tu flota. Este indicador de desempeño les da a los administradores de flotas la capacidad

de programar y llevar a cabo prácticas de mantenimiento a tiempo (Cooltra, 2018).

Según CDS (2016) existen 10 KPIs claves, definidos por la industria para el

mantenimiento de flotas, se detallan a continuación:

• Número y coste de las reclamaciones al seguro

El coste de las reclamaciones al seguro representa un valor monetario útil para

resaltar la escala del problema, en particular cuando se muestra el ROI de

abordar los riesgos de la flota al equipo directivo o a los responsables de los

presupuestos (CDS, 2016).

55

• Número de KSIs e incidentes

El número de incidentes en los que se ven envueltos conductores y el

número de conductores muertos o seriamente heridos (KSI) también son datos

clave. Cada uno de ellos proporciona información válida sobre el riesgo de la

flota de una empresa (CDS, 2016).

• Incidentes por cada 20.000 kilómetros o por 1.000 viajes

Claramente, la probabilidad de incidentes es proporcional a la cantidad

de tiempo que un conductor pasa en la carretera. Por lo tanto, podría ser útil

mirar el número de incidentes en relación con el número de kilómetros

recorridos o viajes realizados. Pero viendo las cifras en su contexto (CDS,

2016).

• Tiempo VOR

El tiempo que un vehículo pasa fuera de la carretera (tiempo VOR) es

crucial cuando se trata de cuantificar el impacto de los incidentes en materia de

interrupción del negocio. La cantidad de trabajos completados en un día o

jornada de trabajo también podría considerarse en este punto (CDS, 2016).

• Coste total de incidentes vs ingresos por ventas

Sobre la base de los costes de las reclamaciones al seguro, tiene en

cuenta el impacto total del coste de un incidente, incluyendo las pérdidas no

cubiertas por el seguro e interrupción del negocio. Cuando se trata de evaluar el

rendimiento de los conductores, se puede comparar con los ingresos por ventas.

Esto puede hacerse respecto a la flota al completo o sobre una base individual

o departamental (CDS, 2016).

56

• Coste de mantenimiento por conductor

Los costes de mantenimiento pueden relacionarse con la forma en que

los vehículos son conducidos. Analizándolos por conductor es posible poner un

estándar de referencia a la flota e identificar más fácilmente donde se incurre en

costes innecesarios (CDS, 2016).

• Puntos de recomendación para el conductor

Esta figura ofrece una indicación sobre si los conductores conducen de

forma segura, incluyendo factores como excesos de velocidad, conducir sin el

debido cuidado y atención o sin consideración hacia los demás usuarios de la

carretera (CDS, 2016).

• Número de eventos de conducción

Más allá del exceso de velocidad, la información sobre incidentes en la

conducción, como aceleraciones bruscas, frenazos o volantazos,

proporcionados por las soluciones telemáticas, es extremadamente útil para

mejorar el estilo de conducción (CDS, 2016).

• Horas al volante

Se deben establecer tiempos de trabajo diarios y semanales en línea con

los requisitos de seguridad y de normativa y se deben configurar alertas para

avisar al gestor de flotas y a los conductores (CDS, 2016).

• Mantenimiento del vehículo

He de asegurar que los vehículos están recibiendo un buen

mantenimiento y servicio es uno de los requisitos fundamentales si se tiene una

licencia de operador y un compromiso de realizar las tareas con seguridad. Se

57

deben guardar registros detallados de todos los vehículos y se deben configurar

avisos sobre el kilometraje (CDS, 2016).

2.2.4 Breve resumen del proceso Administrativo PODC

Dentro del campo de la administración existen los llamados procesos administrativos,

que se entienden como conjuntos de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

Estos pasos o etapas sucesivas están interrelacionados entre sí para que pueda llevarse a cabo

la administración.

Una de las metodologías que soportan los procesos administrativos y la gestión en

general es la llamada PODC:

- PLANEACIÓN: ¿Qué se va a hacer? Ayuda a plantear los objetivos, políticas, realizar

el diagnóstico necesario, preparar programas y presupuestos.

- ORGANIZACIÓN: ¿Cómo se dividirá el trabajo? Formar las unidades de mando

necesarias y establecer procedimientos claros. ¿Quién y con qué se va a hacer? Definir

los recursos, es decir el personal, llevando a cabo la selección y contratación, los

materiales, aspectos financieros, compras, producción, entre otros.

- DIRECCIÓN: ¿Cómo se debe hacer? Se prepara la línea de autoridad, facultades para

el mando, toma de decisiones, se planifica y efectúa la supervisión y delegación, se

imparten instrucciones y comunicación.

- CONTROL: ¿Cómo se hizo? Lleva a cabo la evaluación y comparación, la

determinación de las desviaciones, y efectuar corrección de fallas y retroalimentación.

Al entenderse el mantenimiento de los vehículos de una empresa como un proceso

administrativo, la metodología PODC puede ser aplicada.

58

Figura 13. Diagrama del Proceso administrativo PODC


2.3 Terminología aplicable en el Mantenimiento de Vehículos

Producción. Es el resultado de operar los procesos y equipos industriales, los cuales

ofrecen una rentabilidad.

Defecto. Dentro de la producción, es aquel que no cumple con los requisitos

establecidos.

Mantener. Acciones dirigidas hacia las máquinas y/o instalaciones para que sigan

ofreciendo el servicio consignado.

Falla o avería. Evento que evita que las máquinas y/o instalaciones sigan ofreciendo

el servicio al que se les consigno.

Confiabilidad. Es el atributo, medible, de las máquinas e instalaciones para asegurar

que sigan prestando el servicio consignado.

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

59

Disponibilidad. Dentro del tiempo calendario, el espacio de tiempo en el que las

máquinas e instalaciones ofrecen, sin falla ni avería, el servicio consignado. Durante

este tiempo se desarrolla la producción.

Entrenamiento. En la gestión de equipos e instalaciones, corresponde al

adiestramiento que se le ofrece al personal de mantenimiento para que puedan reparar

y/o prevenir la ocurrencia de fallas, de modo que el equipo opere prestando el servicio

consignado.

Seguridad. Asegurar el equipo y personal para el buen funcionamiento de la planta,

para prevenir condiciones que afecten a la persona o la industria.

Prevención. Algunas fallas o averías tienen la particularidad de ser acumulativas y

además de ser identificadas antes de su ocurrencia. La prevención en el mantenimiento

busca cubrir este tipo de fallas.

Diagnóstico. En el ámbito de la gestión de equipos e instalaciones, se le conoce a

identificar las causas de una falla o avería.

Mejorar. Cuando el servicio consignado requiere ser ampliado, entonces los equipos e

instalaciones deben pasar de un estado a otro de mejor desempeño.

Planificar. Trazar un plan o proyecto de las actividades que se van a realizar en un

periodo de tiempo.

60

CAPÍTULO III: DESARROLLO DEL PROYECTO

Mediante la situación actual de la empresa Señor del Mar S.A., se hace evidente la

necesidad de una propuesta de plan de mantenimiento preventivo, que minimice las fallas

repentinas y frecuentes, que aumente la utilización del bus, el número de vueltas, los ingresos

diarios de la unidad y la rentabilidad de esta, y además reduzca la incomodidad que podría estar

dándose en los usuarios por incumplimiento de las frecuencias esperadas.

3.1 Alternativas de solución

Una decisión importante en la gestión de flotas es elegir entre realizar el mantenimiento

In-house o tercerizar, ya que dependiendo de la opción elegida serán los costos operativos, así

como la eficiencia del área de transportes.

El mantenimiento para flotas puede adoptar varias modalidades: predictivo, preventivo o

correctivo, cada una de ellas implica tareas y responsabilidades distintas que pueden ser

absorbentes, el trabajo de investigación apunta a un mantenimiento preventivo.

El mantenimiento preventivo consiste en llevar un control periódico de los niveles de

líquidos y de inflado de llantas y una agenda de servicios programados para cada vehículo.

Un factor económico a considerar cuando se evalúa entre elegir por un mantenimiento

In-house versus mantenimiento tercerizado, es el tamaño de la flota, debido a que no es lo

mismo pagar por el servicio de mantenimiento de tres vehículos o costear las 90 unidades de

distintas marcas, tamaños y características.

3.1.1 Alternativa 1: In-house

De acuerdo con las directrices empresariales y definidas en las limitaciones de este

trabajo, no se profundizará en estudiar una alternativa In-house, sin embargo, se presenta una

estimación del presupuesto para operar con un taller propio.

61

Tabla 6

Presupuesto Taller In-house - Taller

Taller Área

1 No oficinas 2 x 2m2

2 No almacenes 2 x 2m2

3 Zona de lavado 3.5 x 12m2

4 Zona diagnostico 3.5 x 12m2

5 Zona de taller 1 (zanja) 3.5 x 12m2

6 Zona de taller 2 3.5 x 12m2

7 Áreas de tránsito y SSHH [25%] 40m2

Total área 220 m2

Presupuesto mensual

Presupuesto anual

s/ 3,500

s/ 42000


Presupuesto asignado para alquilar un local para el mantenimiento In-house,

considerando que en la empresa no hay espacio suficiente para dicho taller, se estima pagar S/.

3,500.00 soles mensuales o S/. 42,000.00 soles anuales; con un espacio de 220m2.

62

Tabla 7

Presupuesto Taller In-house - Servicios

Servicios

Monto

1 Telefonía fija y celular e Internet: TRIO s/ 150

2 Disposición de residuos sólidos s/ 100

3 Agua y Luz s/ 300

Presupuesto mensual

Presupuesto anual

s/ 550

s/ 6600


El presupuesto asignado para cubrir los servicios básicos que constan de telefonía celular

e internet (Movistar) agua, luz y alcantarillado, se estima pagar mensualmente s/ 550.00 o s/

6600 soles anuales.

Tabla 8

Presupuesto Taller In-house - Oficinas

Oficina

1 Útiles de oficina s/25

2 Papelería s/25

3 Mascarillas s/150

4 Útiles de limpieza y desinfección s/50

Presupuesto mensual

Presupuesto anual

s/500

s/ 6000

Fuente: Sodimac Web

63

El presupuesto asignado en utilerías y economato que requerirá el gasto administrativo

de la oficina asciende a S/. 500.00 soles mensual o S/. 6000.00 anuales.

Tabla 9

Presupuesto Taller In-house - Personal

Personal

1 Mecánico Nivel 1 (01) s/2000

2 Ayudante (01) s/800

Presupuesto mensual

Presupuesto anual

s/2800

s/45780


El presupuesto asignado para cubrir la planilla del personal de Mantenimiento asciende

a S/.2800.00 soles mensuales o S/. 45,780.00 soles anuales (fijado en 15 sueldos mensuales

que incluyen: 2 gratificaciones, 1 sueldo x CTS y 9% ESSALUD).

Tabla 10

Presupuesto Taller In-house - Activos

Activos

17 Herramientas y equipo de taller s/8500

18 PC y escritorio s/3500

Presupuesto s/12000

Fuente: Sodimac Web

64

El presupuesto asignado para adquirir los activos (herramientas, equipos y maquinarias)

ascienden a S/. 12000.00 soles, los cuales se realizan por única vez.

Tabla 11

Presupuesto Taller In-house (General)

Descripción del costo Monto Anual s/. %

Mano de Obra 33,600 10.83%

Útiles de oficina y limpieza 6,000 1.93%

Materiales, insumos y repuestos 210,000 67.70%

Servicios 6,600 2.13%

Alquiler 42,000 13.54%

Depreciación Máquinas y equipos 12,000 3.87%

Total 310,200 100.00%


El presupuesto estimado para implementar un taller In-house asciende a S/. 310,200.00

soles., del cual, lo asignado a materiales, insumos y repuestos representa el mayor monto a

invertir con 67.70% del presupuesto del taller In-house.

Se considera, además, que la infraestructura de la empresa, por sus dimensiones y

capacidad no cuenta con un área donde se instalaría una oficina y el taller de operaciones para

realizar el mantenimiento preventivo de los buses.

65

Desventajas de optar por un mantenimiento In-house:

Las desventajas que considera la presente investigación para no optar por la

implementación de un taller de mantenimiento In-house serian:

• Incrementar el capital de la empresa para invertir en las herramientas, equipamiento y

sistemas necesarios para el diagnóstico y la reparación de los vehículos.

• Invertir en la capacitación constante al personal de técnicos y mecánicos para que lleven

el ritmo de los avances tecnológicos automotrices.

• Contar con el espacio y el tiempo para llevar a cabo los servicios de mantenimiento que

requiere toda la flota.

3.1.2 Alternativa 2: Modelo Co-sourcing

Consideraciones de un co-sourcing del prestador del servicio

El uso de un modelo de co-sourcing ocurre cuando los procesos del negocio son

realizados por un grupo de personas, el cual está conformado por colaboradores internos de la

empresa Señor del Mar S.A. y por recursos externos (empresa tercerizadora), especializados

en el sector de transporte.

Ventajas del modelo Co-Sourcing:

• Se reduce de la responsabilidad de las personas, ya que la misma es compartida entre

las personas de la organización y las de la empresa prestadora del servicio.

• Se mantiene el control de las competencias y habilidades existentes en la empresa.

• Acceso a habilidades alternas cada vez que sea necesario, debido que la empresa solicita

un servicio especializado.

66

• Las habilidades y destrezas se ven estimuladas y aumentadas ante los lanzamientos de

proyectos, sobre todo en las etapas de los mismos.

• Permite a la empresa un modelo de servicios compartidos de manera global.

• Con el modelo Co-Sourcing la empresa adquiere una especie de extensión de su equipo

actual.

• No obstante, trabajar con un equipo mixto (personal interno y externo), resulta contar

con un equipo único.

• Tiende a reducir el costo de la infraestructura del negocio. Mediante el modelo Co-

Sourcing, las empresas logran un modelo de costos variables que reemplaza el

convencional costo fijo por el servicio. Es decir, que el negocio sólo paga por el servicio

efectivamente recibido.

• Con el modelo Co-Sourcing se plantea una alternativa a la posible externalización,

permitiendo a la empresa mantener el control a través de la asociación con el proveedor

del servicio outsourcing.

Desventajas del modelo Co-Sourcing:

Entre las principales desventajas para no aplicar un modelo co-Sourcing, tenemos:

• Puede afectar en gran medida a la confidencialidad, según en qué actividades puede

suponer un riesgo de vulneración de los datos importantes de nuestra empresa.

• Aplicar este modelo dependerá de cada empresa si quieren trabajar con un tercero

independiente, o con alguien que se convierta en parte del equipo de manera presencial.

• Para la contratación del servicio se debe tomar previamente las medidas oportunas.

• Se podrá perder el control sobre el producto final y ver afectada la calidad.

67

Análisis de la decisión:

Antes de tomar alguna decisión, será conveniente analizar las desventajas y considerar si

la empresa Señor del Mar S.A. cuenta con personal calificado para la realización de las tareas

de supervisión de las actividades de mantenimiento.

Asimismo, la empresa Señor del Mar S.A., no cuenta con personal de mantenimiento

especializado para que compartan las tareas de mantenimiento con la empresa tercerizadora.

En cuanto al modelo Co-Sourcing, la presente investigación no lo considera ventajoso

debido a que el prestador de servicios deberá asumir toda la responsabilidad y riesgo para

realizar la actividad del servicio que se ha contratado (mantenimiento preventivo).

3.1.3 Alternativa 3: Empresa Tercerizada

Elegir la opción de mantenimiento preventivo tercerizado, demandará seleccionar a un

proveedor calificado en el rubro, siendo una empresa de servicios mecánicos reconocido que

reflejan tanto su eficiencia del área de transportes.

Ventajas al seleccionar un mantenimiento preventivo tercerizado:

Entre las ventajas competitivas que se podrían obtener el concretar un servicio de

mantenimiento preventivo tercerizado podemos mencionar los siguientes puntos:

• Contar con los servicios mecánicos de una empresa con alta especialización para

mantener a la flota en funcionamiento constante, y ayudar a alargar su vida útil y

conservar su valor de reventa.

• Disponer de una empresa que mantenga en actualización constante de sus técnicos de

servicio, pues al pertenecer a una empresa dedicada al mantenimiento mecánico

68

participan con frecuencia en los cursos de capacitación ofrecidos por las marcas

fabricantes de los vehículos.

• Disponer de mantenimiento de la flota vehicular a menores costos debido que la

empresa que brinda el servicio puede ofrecer economías a escala, dado el volumen de

sus pedidos de refacciones y componentes a sus proveedores.

• Disponibilidad de técnicos a cualquier hora y en cualquier parte de la provincia

constitucional del Callao y Lima Metropolitana, para brindar el servicio con prontitud

cuándo y dónde se requiera. (este servicio no tendrá costo y se activará si sucedería

estos tipos de percances: “avería del vehículo que no permita su normal funcionamiento

en ruta”)

• Acceso a herramientas y sistemas de diagnóstico de alta tecnología que permiten

brindar el servicio requerido a los motores cada vez más sofisticados.

• Monitoreo constante del desempeño de las unidades para predecir fallas de partes o

sistemas e intervenir antes de que una avería fortuita pueda afectar al programa de rutas

de la empresa.

• Calendarización de los servicios de mantenimiento para emitir alertas oportunas cuando

se acerque la fecha de revisión preventiva de cada unidad. (considerando el kilometraje

de cada unidad “bus”)

• Asociar todos los servicios mecánicos a un solo proveedor para facilitar la facturación.

Pautas a considerar en una tercerización de mantenimiento preventivo vehicular:

La tercerización de servicios, consta en delegar tareas que no van ligadas con la

finalidad principal del negocio, por lo que es posible reducir costos dedicando así más tiempo

y atención a lo que realmente importa.

69

Esto se resume a una contratación de terceros -trabajadores que no tienen ningún vínculo

laboral con la empresa Señor del Mar S.A.- para llegar a los objetivos del negocio, el objetivo

es reducir los costos en mano de obra, costos fijos y operativos.

Sin embargo, la decisión de tercerizar el servicio de mantenimiento preventivo se debe

analizarse detenidamente, ya que cuando no se miden las ventajas y desventajas, se corre el

riesgo de perjudicar la imagen de la empresa Señor del Mar S.A. y hasta sufrir un perjuicio.

Para recurrir a contratar una empresa tercerizado, es necesario identificar si vale la pena

tener un servicio profesional del sector disponible en tiempo integral, principalmente en lo que

respecta al volumen del trabajo y a los costos de la implementación del servicio.

La tercerización será una decisión estratégica de la empresa Señor del Mar S.A., para

no contratar más trabajadores o para enfocar el personal en ciertas tareas críticas, además, se

justifica económicamente, analizando los costos de tercerizar determinados trabajos en

comparación de ejecutarlos con personal propio.

Causales a considerar en el contrato:

Para garantizar la eficacia y la calidad del servicio, es necesario especificar explícitamente

los requerimientos necesarios para poder el contrato entre ambas partes: (empresa de transporte

y empresa de servicio tercerizado)

• Experiencia del contratista en el sector y referencias de trabajos similares.

• Las certificaciones de los técnicos y de la empresa tercerizadora.

• Identificar la calidad y garantía del suministro de herramientas, insumos, repuestos,

indicando las características, marcas y modelos de los mismos.

• Registro y control con la devolución de las piezas recambiadas.

70

• La documentación que se debe entregar: Informes sobre la situación de la flota

vehicular, indicando los motivos de cambio o reposición.

• Flexibilidad en los horarios para la realización del mantenimiento preventivo.

• Fijar un tiempo determinado de respuesta para la realización de cada actividad.

• Fijar multas y penalidades, en caso de demoras y errores.

Todo lo anterior se debe explicitar en los pliegos de contratación, de forma que las reglas sean

claras para ambas partes, desde el momento del cierre de contrato:

Disponibilidad:

Para avalar el contrato con la empresa tercerizadora y la empresa Señor del Mar S.A.

exigirá como aceptable que la disponibilidad de las unidades “buses” deben ser igual o mayor

al 100%. (90 buses deben estar disponibles para su funcionamiento en ruta todos los días).

Porcentaje de Avance Mantenimiento Preventivo:

Como parte de la propuesta del modelo de gestión, los mantenimientos preventivos

programados se tienen que ejecutar en la fechas e intervalos correspondientes para que de esta

manera las intervenciones correctivas se reduzcan. Por ello, frente a esta explicación el único

valor aceptable para este indicador es el 100%.

Condiciones de Pago:

La empresa Señor del Mar S.A. asignará un presupuesto a la gestión de mantenimiento

para que la operatividad del área no se vea afecta por no contar con el flujo dinero. Sin embargo,

por variaciones en la gestión se es consciente de que mensualmente no se puede asegurar el

uso del 100% del presupuesto por lo que espera que dicha cifra sea respetada trimestralmente.

71

Tiempo medio de reparación:

Considerando que la cantidad de horas operativas que tendrían que tener la flota

vehicular para alcanzar un 100% de disponibilidad, se determina la cantidad de horas que se

pueden tomar para intervenir a los vehículos. Obteniendo así el objetivo deseado de 24 horas

como máximo para la reparación.

Operatividad:

Las unidades deben encontrarse operativas durante el total de horas estimadas para que

de esta manera no se vea afectado el cumplimiento de la programación de viajes. Así mismo,

se determina que el estado deseado de operatividad de la empresa es el 100%.

Duración del contrato:

Se considera como duración del contrato 07 meses desde la firma del documento.

Renovación:

Luego de la culminación del contrato a los 07 meses, la renovación se haría 15 días

antes de la finalización del contrato, las condiciones para una renovación será previa evaluación

de la empresa tercerizadora. (incumplimiento, multas y penalidades acumuladas que duró la

firma del contrato)

Como se ha podido identificar, la empresa de transporte tiene un serio problema en el

mantenimiento de sus unidades, que se refleja en la utilización semanal de la ruta por parte

de los buses reflejado en la figura 08, asimismo al revisar el anexo A, se observa que el total

de vueltas que han realizado las 90 unidades en la semana suman 1,152 vueltas, esto comparado

con las 1620 vueltas semanales que deberían darse los 90 buses (18 vueltas por unidad),

representan un 71.11 % de uso, o expresado en pérdida, un total 28.89%.

72

Tabla 12

Fragmento del reporte de vueltas semanales de las unidades de la empresa de

transporte Señor del Mar SA – ver anexo B.

# VEHICULO

# DE VUELTAS

SEMANAL

USO PÉRDIDA

VEHÍCULO N°1 18 100.00% 0.00%

VEHÍCULO N°2 17 94.44% 5.56%

VEHÍCULO N°3 12 66.67% 33.33%

… … …

VEHÍCULO N°89 10 55.56% 44.44%

VEHÍCULO N°90 10 55.56% 44.44%

Total vueltas: 1152 71.11% 28.89%


En la tabla 12, se observa que el uso total de la ruta es del 71.11% de las vueltas

programadas en la semana, lo que equivale decir a que un 28.89% de ellas se pierden, y que

tienen un impacto monetario igual a 2´198,664 millones de soles al año, descritos en la tabla

3, y que sus causas se generan por la falta de un mantenimiento preventivo.

Los buses que operan la ruta OM-28 vienen equipados con motor Toyota 14B de 3660

cc, 72 kW de potencia @ 3400 rpm, y 240 N.m de torque @ 1800 rpm. La ruta que recorren

éstos parte desde la Avenida Cieneguilla en Cieneguilla, hasta el Jr. Medina en la Punta -

Callao, tiene 107 paradas y recorre aproximadamente 40 kilómetros en ida y 40 kilómetros en

vuelta, es decir 80 km por vuelta, según se muestra en la figura 14.

73

Figura 14 Recorrido de la ruta OM28 de empresa transporte Señor del Mar S.A.

Fuente: Google Maps

Entonces podemos decir que, si se espera que una unidad alcance completar 3 vueltas

por día, el recorrido diario sería de 240 km por bus. Luego, a ese ritmo, el plan de

mantenimiento previsto se identifica en la tabla 6.

Tabla 13

Plan de Mantenimiento preventivo programado - Ruta OM-28

Actividad Frecuencia Costo

Cambio de aceite de motor 15W40 30 días 145

Cambio de filtro de aceite 30 días 23

Limpieza de filtro de aire 30 días --

Cambio de filtro de petróleo 60 días 23

Cambio de filtro de aire 90 días 35

74

Cambio de aceite de caja 80W90 Shell 90 días 85

Filtro secador de aire 90 días 85


Sobre las actividades, frecuencias costos de Mantenimiento Programado

Las actividades recomendadas por el concesionario Toyota, para un plan de

mantenimiento preventivo están tipificadas en tres niveles: Básico a los 7,500 km (o 30 días) e

implica el cambio de aceite del motor; el cambio de filtro del aceite y la limpieza del filtro de

aire. Luego se tiene un mantenimiento Mediano y se realiza cada 15,000 km (60 días) e incluye

las mismas acciones del mantenimiento Básico y además cambio de filtro de petróleo. Por

último, el mantenimiento superior, que se realiza cada 22,500 km (o 90 días), e incluye tanto

las actividades básicas y medianas, además incluye cambio de filtros de aire, cambio de secador

de aire y cambio de aceite de caja. Estas frecuencias ya vienen conciliadas junto a la experiencia

de los choferes, en tanto que los costos vienen establecidos por un proveedor local, según se

muestra en la figura 15.

Figura 15 Cotización para actividades de mantenimiento programado

Fuente: Empresa Lubricantes Jhosselin

75

En mayor detalle, el cambio de aceite del motor es dependiendo de las vueltas que da

el carro, por ejemplo, si el carro da sus 3 vueltas diarias entonces el cambio es cada 20 días,

pero si el bus solo da 2 vueltas diarias entonces el cambio es cada 30 días. Por su parte el

cambio de filtro de petróleo se efectúa alternadamente; es decir el cambio de aceite de motor

es cada 20 días, el cambio de filtro de petróleo es cada 40 días. Asimismo, el cambio de filtro

de aire se hace cada tres períodos; es decir cada 60 días, en tanto que las frecuencias 20 y 40

días solo se realiza limpieza de filtro de aire, a cargo del mismo conductor.

Como escenario de alto rendimiento, consideramos que el recorrido medio de un bus

por día es de aproximadamente 240 km, ósea unos 7,500 km al mes (contamos 30 días de

operación, porque los domingos, aunque no pague por el uso de ruta, también circula). Luego,

el plan de mantenimiento y los costos (sin IGV) para los primeros 12 meses, será de S/. 3020.00

por bus en caso este sea ejecutado por el concesionario. Los costos de mantenimiento por

unidad se representan en el siguiente cronograma de actividades.

Tabla 14

Plan de Mantenimiento y costos en la empresa Señor del Mar S.A.

Mes Kilometraje Tipo de Mantenimiento Costo

1 0 - 7500 B 168.00

2 7501 - 15000 M 191.00

3 15001 - 22500 S 396.00

4 22501 - 30000 B 168.00

5 30001 - 37500 M 191.00

76

6 37501 - 45000 S 396.00

7 45001 - 52500 B 168.00

8 52001 - 60000 M 191.00

9 60001 - 67500 S 396.00

10 67501 - 75000 B 168.00

11 75001 - 82500 M 191.00

12 82501 - 90000 S 396.00

Nota: B = mantenimiento básico; M: medio; S: superior

Cuotas mensuales de Mantenimiento por unidad

La planificación mostrada en la tabla anterior se repetirá cada 12 meses, de ahí que con

base a los S/. 3,020 anual, podemos estimar un costo de Mantenimiento de S/. 252 por unidad

por mes, luego esto repartido en cuota diaria de lunes a sábado, sería aproximadamente 10.00

soles diarios por unidad.

3.2 Evaluación de alternativas de Solución

Se han presentado los presupuestos de dos alternativas: In-house y Tercerizada, y se ha

calculado los ingresos en tres tipos de escenario, independientemente del tipo de alternativa.

Por tanto, la comparación que corresponde entre ambas alternativas es la de sus costos anuales,

los mismos que se muestran en la siguiente tabla.

Comparativo alternativas In-house y tercerizadas.

Alternativa In-house Tercerizada

77

Costo Anual s/. 310,200 s/271,800

De la tabla se deduce rápidamente que la mejor opción es la que corresponde a la

tercerización. Luego, tras la implementación del servicio de mantenimiento, es evidente que

existirá una mejora en el uso de la ruta, y en contraparte una reducción de la pérdida. Para poder

dimensionar en cuánto se podría mejorar los mencionados indicadores, se trasladó esta

pregunta a juicio de expertos, arrojándose 3 escenarios.

Un escenario pesimista, donde apenas se reduce la pérdida del 28.89% a un 25.00%; es

decir una reducción de 3.89%, lo que en escala significa un 13.79% (se obtiene de dividir 3.89

entre 28.29). Asimismo, se proyecta un escenario medio donde la pérdida se reduce de 28.89%

a 20.00%; es decir una reducción de 8.89%, lo que en escala representa un 31.03%, realizando

el mismo cálculo del escenario anterior. Finalmente se proyecta un escenario optimista con una

reducción de 28.89% a 15.00%; es decir un 13.39%, lo que implica un 53.65% sobre la escala

del beneficio total, llamado en la tabla 08, como porcentaje sobre el beneficio.

Luego, tomando como base el porcentaje sobre el beneficio descrito en la Tabla 10, y

multiplicando estos sobre los beneficios anuales para cada actor, descritos en la Tabla 3, se

obtienen los beneficios para cada escenario y actor anualizados.

78

Tabla 15

Cálculo de beneficios bajo 3 escenarios

Indicadores

Escenario Actual

Escenarios de Mejora

Pesimista Moderado Optimista

Uso de Ruta 71.11% 75% 80% 85%

Pérdida 28.89% 25% 20% 15%

Reducción de la Pérdida % 3.89% 8.89% 13.39%

Porcentaje sobre el Beneficio % 13.79% 31.03% 53.65%

Ingreso anual para Conductores S/. 202,130.51 454,830.29 786,388.82

Ingreso anual para Propietarios S/. 67,376.84 151,610.10 262,129.60

Ingreso anual para Administradora S/. 33,688.42 75,805.05 131,064.80

Ingreso anual total S/. 303,195.77 682,245.44 1´179,583.22


3.3 Elección y viabilidad de la Solución elegida

El gasto (inversión) anual para cubrir el servicio de mantenimiento, por unidad vehicular,

es de 3,020 soles anuales, y para las 90 unidades resulta un total de 271,800 soles. En

consecuencia, el cálculo del beneficio para el escenario optimista se calcula restando los

ingresos anuales (s/. 786,388.82) con la inversión anual (s/. 271,800). La diferencia se divide

entre el gasto total (inversión), con lo que obtienes un retorno de 189.33%. Bajo la misma

79

metodología se calcula el retorno del escenario medio en 67.34%, y para el escenario pesimista

se identifica una pérdida de -25.63%.

Tabla 16

Cálculo de retorno de inversión para conductores bajo 3 escenarios

Indicadores Pesimista Medio Optimista

Gasto (Inversión) anual conductores S/. 3,020 x 90 = 271,800

Ingresos anual conductores S/. 202,130.51 454,830.29 786,388.824

Beneficio anual conductores -69,669.49 183,030.29 514,588.82

Retorno Inversión % -25.63% 67.34% 189.33%


Si se compara los retornos a través de los beneficios totales acumulados con los 3

actores, los resultados esperados son en todos los casos de ganancia.

Tabla 17

Cálculo de retorno de Inversión para los 3 Actores, Bajo 3 escenarios

Indicadores Pesimista Medio Optimista

Gasto (Inversión) anual conductores S/. 3,020 x 90 = 271,800

Ingreso anual todos los actores S/. 303,195.77 682,245.44 1´179,583.22

Beneficio anual conductores -31,395.77 410,445.44 907,783.22

Retorno Inversión % 11.55% 151.01% 333.99%


80

Para este caso, el cálculo del retorno de inversión para el escenario optimista se obtiene

restando los ingresos anuales total (s/. 1´179,583.22) con el gasto (inversión) anual (s/.

271,800), la diferencia se divide entre el gasto (inversión) total, con lo que obtienes un retorno

de 333.99%. Bajo la misma metodología se calcula el retorno del escenario medio en 151.01%,

y para el escenario pesimista se identifica un retorno de 11.55%.

81

CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA

4.1 Implementación de la propuesta de solución

El proyecto inicia en diciembre del 2019, y presenta una etapa de planificación que cubre

desde el armado de las especificaciones técnicas y comerciales, pasando por la identificación

de proveedores apropiados para la labor, la recepción y evaluación de las propuestas, hasta la

firma del contrato y los convenios con los dueños de las unidades que desean acogerse a este

servicio. La fase de lanzamiento y prueba se dan entre los meses de marzo, abril y mayo.

Teniendo como fecha hita de control, fin de mes de junio del 2020, donde se espera obtener

resultados de uso de ruta mejores a lo mostrado antes del proyecto.

4.2 Procedimiento de la implementación de la propuesta

Es importante reconocer la importancia que tienen las etapas previas a la implementación

de un contrato de servicio de mantenimiento preventivo entre la empresa Señor del Mar S.A.

con una empresa tercerizada, el procedimiento para la implementación de la propuesta estará

sujeto a las siguientes actividades:

1. Armar cotización de Servicio

Se diseñará una cotización a los talleres automotriz que brindan el servicio de

mantenimiento integral multimarca con los estándares técnicos y de calidad establecidos

por el fabricante (Toyota Coaster), solicitado la mejor alternativa al concesionario con

precios razonables.

2. Identificar potenciales proveedores

Registrar la información (nombre de la empresa, ubicación, correo, numero de contacto y

nombre del contacto) de los talleres automotriz que brindan el servicio de mantenimiento

integral multimarca y que estén ubicados dentro de Lima Metropolitana.

82

3. Lanzar solicitud de cotización a proveedores

Enviar vía correo la cotización a los proveedores registrados a los talleres automotriz que

brindan el servicio de mantenimiento integral multimarca.

4. Recibir propuestas de cotización

Recibir y evaluar cada cotización de los proveedores, considerando como factor decisivo

los siguientes puntos:

• Contar con un taller automotriz especializado en la marca Toyota

• El taller debe ubicarse dentro de Lima Metropolitana preferentemente.

• El precio por el mantenimiento por unidad deberá costar s/3,020.00 soles anuales.

• El tiempo que durará el mantenimiento por cada unidad deberá ser menor a las 24hrs.

• La modalidad de pago será cada 90 días.

5. Aprobación y Firma de contrato

La aprobación del contrato será previa conformidad del Directoria de la empresa Señor del

Mar S.A, y la firma del contrato será de manera presencial (representante legal de la

empresa y representante de la empresa tercerizada), el lugar se dará en las instalaciones de

la empresa Señor del Mar S.A, en la primera semana de los meses de enero.

6. Firma de convenios con propietarios

Los propietarios de las unidades “buses” de la empresa Señor del Mar S.A. firmaran un

acuerdo aceptando el pago de S/. 10.00 soles diarios, destinados para cubrir los gastos de

mantenimiento preventivo.

7. Lanzamiento del programa de Mantenimiento

El programa de mantenimiento será diseñado por la Administradora de la empresa Señor

del Mar S.A. y aprobada por el Directorio de la misma.

8. Acompañamiento semanal

83

En los meses de marzo, abril y mayo se realizará un acompañamiento para el seguimiento

y cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo, lo realizará la Administradora

de la empresa Señor del Mar S.A., el cual tomará 3 horas semanales.

9. Primera evaluación Trimestral

Con la información del acompañamiento para el seguimiento y cumplimiento del programa

de mantenimiento preventivo, será evaluado cada 7 meses.

4.3 Cronograma

El cronograma del proyecto, y su primera etapa de control toma 7 meses, culminando a fines

de junio del 2020.

Tabla 18

Cronograma del proyecto.

Actividades del proyecto

Dic

2019

Ene

2020

Feb

2020

Mar

2020

Abr

2020

May

2020

Jun 2

020

Armar cotización de Servicio X

Identificar potenciales proveedores X

Lanzar solicitud de cotización a proveedores X X

Recibir propuestas de cotización X

Aprobación y Firma de contrato X

Firma de convenios con propietarios X

Lanzamiento del programa de Mantenimiento X

Acompañamiento semanal X X

Primera evaluación Trimestral X


84

4.4 Presupuesto

El costo de la etapa de planificación (desde la cotización hasta la firma del contrato), será

asumida íntegramente por el área administrativa de la empresa Señor del Mar S.A.,

posteriormente la etapa de operación; es decir la programación del mantenimiento y el

seguimiento del cumplimiento será a cargo de la asistente administrativa, de la que se estima,

le tomará 3 horas a la semana esta actividad. Los costos legales para elevar el contrato firmado

junto a la empresa proveedora de servicio lo cubrirá la junta de accionistas a través de un aporte

extraordinario y cuyo valor es de S/. 3,000.00 soles. Luego, los costos del contrato firmado por

la administradora y los dueños de las unidades, en razón a la aceptación de recibir el servicio

de mantenimiento y la obligación de pago de S/. 10.00 soles diarios adicionales al pago del uso

de la ruta, será cubierto por cada socio.

85

Tabla 19

Presupuesto del Contrato por Servicio de Mantenimiento.

ENE FEB MAR APR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL

Administración de

contrato general

500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000

Firma de contratos

individuales

250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000

Costo del contrato 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 22.650 271800

TOTAL S/. 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 23.400 280800


El presupuesto para la administración del contrato por servicio de mantenimiento preventivo con una empresa tercerizada asciende a S/. 272,550.00

soles mensuales, (gastos administrativos) calculados para cubrir el mantenimiento de los 90 buses que cuenta la empresa Señor del Mar S.A.

86

Tabla 20

Flujo de Caja Acumulado (EMPRESA TERCERIZADA)

2021 2022 2023 2024 2025

INGRESOS

SALDO ANTERIOR

-

743,914.00

1,487,828.00

2,231,742.00

2,975,656.00

Cuotas diarias (cotización) 982,788.00 982,788.00 982,788.00 982,788.00 982,788.00

Cuotas diarias (mantenimiento preventivo s/.10.00) 271,800.00 271,800.00 271,800.00 271,800.00 271,800.00

SOAT 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00

Tarjeta de circulación (6 meses) 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00

Boletos 38,880.00 38,880.00 38,880.00 38,880.00 38,880.00

Uniformes (4meses) 12,600.00 12,600.00 12,600.00 12,600.00 12,600.00

TOTAL DE INGRESOS 1,499,568.00 1,499,568.00 1,499,568.00 1,499,568.00 1,499,568.00

Egresos

Alquiler local (oficina) s/.2000 mensual 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00

87

Servicios (internet, luz, agua, teléfono) 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00 7,200.00

Soat 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00

Tarjeta de circulacion (6 meses) 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00

Boletos 31,104.00 31,104.00 31,104.00 31,104.00 31,104.00

Confeccion de uniformes 9,450.00 9,450.00 9,450.00 9,450.00 9,450.00

Sueldos (7 personal administrativo) 168,000.00 168,000.00 168,000.00 168,000.00 168,000.00

Salarios (3 personal operativo) 45,600.00 45,600.00 45,600.00 45,600.00 45,600.00

Mantenimiento preventivo (empresa tercerizada) 271,800.00 271,800.00 271,800.00 271,800.00 271,800.00

Otros gastos administrativos (contador, abogado, ing. Sistemas) 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

TOTAL DE EGRESOS 755,654.00 755,654.00 755,654.00 755,654.00 755,654.00

SALDO ACUMULADO S/. 743,914.00 1,487,828.00 2,231,742.00 2,975,656.00 3,719,570.00


El flujo de caja acumulado empleando una empresa tercerizada para el mantenimiento preventivo demuestra que el saldo acumulado obtiene una

ganancia acumulada en los próximos 5 años.

88

Tabla 21

Flujo de Caja Acumulado (MANTENIMIENTO IN-HOUSE)

2021 2022 2023 2024 2025

INGRESOS

Saldo anterior - -204,236.00 231,528.00 667,292.00 1,103,056.00

Cuotas diarias (cotización) 982,788.00 982,788.00 982,788.00 982,788.00 982,788.00

Cuotas diarias (mantenimiento preventivo s/.10.00) - - - - -

Soat 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00

Tarjeta de circulacion (6 meses) 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00

Boletos 38,880.00 38,880.00 38,880.00 38,880.00 38,880.00

Uniformes (4meses) 12,600.00 12,600.00 12,600.00 12,600.00 12,600.00

TOTAL DE INGRESOS 1,227,768.00 1,227,768.00 1,227,768.00 1,227,768.00 1,227,768.00

EGRESOS

Alquiler local (oficina) s/.2000 mensual 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00 24,000.00


SOAT 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00 13,500.00

89

Tarjeta de circulación (6 meses) 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00 180,000.00

Boletos 31,104.00 31,104.00 31,104.00 31,104.00 31,104.00

Confección de uniformes 9,450.00 9,450.00 9,450.00 9,450.00 9,450.00

Sueldos (7 personal administrativo) 168,000.00 168,000.00 168,000.00 168,000.00 168,000.00

Salarios (3 personal operativo) 45,600.00 45,600.00 45,600.00 45,600.00 45,600.00

Otros gastos administrativos (contador, abogado, ing. Sistemas) 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

Mantenimiento preventivo (In-house) 948,150.00 308,150.00 308,150.00 308,150.00 308,150.00

Personal de mantenimiento 81,750.00 81,750.00 81,750.00 81,750.00 81,750.00

Equipos y maquinarias 800,000.00 160,000.00 160,000.00 160,000.00 160,000.00

Suministros y repuestos 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00 45,000.00


Otros gastos de mantenimiento 7,000.00 7,000.00 7,000.00 7,000.00 7,000.00

TOTAL DE EGRESOS 1,432,004.00 792,004.00 792,004.00 792,004.00 792,004.00

SALDO ACUMULADO S/. - 204,236.00 231,528.00 667,292.00 1,103,056.00 1,538,820.00


90

El flujo de caja acumulado empleando el mantenimiento preventivo realizado In-house demuestra que el saldo acumulado en el primer

año se obtendrá una perdida, y en los siguientes años, la ganancia será inferior empleando un mantenimiento In-house,

Comparativo entre mantenimiento preventivo tercerizado vs. mantenimiento In-house

SALDO

ACUMULADO S/. EMPRESA TERCERIZADA

743,914.00

1,487,828.00

2,231,742.00

2,975,656.00

3,719,570.00

SALDO

ACUMULADO S/.

MANTENIMIENTO IN-

HOUSE

-

204,236.00

231,528.00

667,292.00

1,103,056.00

1,538,820.00

DIFERENCIA

539,678.00

1,256,300.00

1,564,450.00

1,872,600.00

2,180,750.00

Según el cuadro comparativo entre mantenimiento preventivo y el mantenimiento In-house, se observa que el mantenimiento In-house es

más costoso frente al mantenimiento preventivo. Con el mantenimiento preventivo en In-house la empresa Señor del Mar S.A. dejaría de ganar el

primer año S/.539,678.00 soles y en los siguientes años la ganancia se incrementaría sucesivamente.

91

CONCLUSIONES

A. Conclusiones relacionadas al objetivo específico 1:

En base a los resultados, se elaboró un plan de mantenimiento preventivo que

apunta a reducir las fallas mecánicas en ruta, la frecuencia del mantenimiento

preventivo está fijada en 30, 60 y 90 días según el kilometraje de cada bus de la

empresa Señor del Mar S.A., se presupuesta un monto de inversión de 3,020 soles

anuales por bus, ejecutados por una empresa de servicios. El monto total

considera 90 unidades que representa S/. 271,800 soles. Cabe mencionar que todos

los costos implicados del servicio son variables.

B. Conclusiones relacionadas al objetivo específico 2:

Los beneficios obtenidos con la propuesta, bajo 3 escenarios han sido

representados en la Tabla 9. Siendo en la mayoría de los casos de ganancia. Por

ejemplo, cuando evaluamos el beneficio económico anual para los 90 conductores

este es de S/. 786,388.824 para el escenario optimista; 454,830.29 para el escenario

medio; y 202,130.51 para el escenario pesimista. De la misma manera, cuando

evaluamos el beneficio económico anual de propietarios, este es de S/. 262,129.60

para el escenario optimista; S/. 151,610.10 para el escenario medio; y S/. 67,376.84

para el escenario pesimista. Finalmente, se estimó el beneficio anual para la

Administradora, siendo este igual a S/. 131,064.80 para el escenario optimista; S/.

75,805.05 para el escenario moderado; y S/. 33,688.42 para el escenario pesimista.

C. Conclusiones relacionadas al objetivo específico 3:

Al analizar el recorrido y frecuencia de las rutas, se determinó que cada unidad

debe recorrer 3 vueltas diarias, donde cada vuelta equivale a aproximadamente 80

kilómetros; es decir unos 240 kilómetros al día. Luego, contrastado el kilometraje

92

con las frecuencias de mantenimiento y sus costos, se obtuvo que el costo del

mantenimiento preventivo (sin IGV) para los primeros 12 meses, será de S/.

3,020.00 por bus. Los mismos que deberán ser pagados a cuota diaria de 10.00 soles

por unidad.

D. Conclusiones relacionadas al objetivo específico 4:

La evaluación económica del proyecto radica en estimar el retorno de la

inversión de los 90 buses e igual a 271,800 soles con el beneficio obtenido para los

conductores en los diversos escenarios. Por ejemplo, este valor tendrá un retorno

favorable de 189.33% en un escenario optimista; un valor positivo de 67.34% en un

escenario medio; y una pérdida de -25.63% en un escenario pesimista. Sin embargo,

al considerar el retorno para todos los actores, el retorno es positivo siempre. Siendo

un valor de 333.99% para el escenario optimista; 151.01% para un escenario medio;

y para el escenario pesimista se identifica un retorno de 11.55%.

E. Conclusiones relacionadas al objetivo general:

En este proyecto, se logró plasmar un plan de mantenimiento basado en

actividades programadas rutinarias, vinculadas principalmente a la limpieza y/o

cambio de filtros, así como el cambio de aceite, como medidas preventivas para

mitigar las fallas y mejorar el uso semanal de la ruta. Los escenarios trabajados,

normal, medio y optimista, mostraron beneficios en casi todo momento,

concluyendo que el proyecto es viable y que podría generar retornos por encima del

300%.

93

RECOMENDACIONES

A. Recomendaciones relacionadas a la conclusión 1

Se recomienda una implementación gradual para que se pueda manejar costos

de servicio de acuerdo con el volumen y escalamiento, además de validar el

recorrido promedio estimado; por cuanto esto afecta a la frecuencia de las

necesidades.

B. Recomendaciones relacionadas a la conclusión 2

Se recomienda desarrollar la estimación de los beneficios con base a

experiencias en otras flotas, además de lo que se ha hecho en este trabajo, optando

por el análisis de escenarios; basado en las expectativas de los usuarios y

especialistas.

C. Recomendaciones relacionadas a la conclusión 3

Se recomienda evaluar la implementación de cobros graduales o con tarifas

ajustadas a la temporalidad producto de la época escolar y universitaria. Es

importante también incluir en el costo especialistas a tiempo parcial en auditoria de

equipos, pues al existir penalidad ante los malos mantenimientos, de seguro que se

va a requerir su opinión de experto.

94

D. Recomendaciones relacionadas a la conclusión 4

Se recomienda generar cuadros de control semanales con información fiable y

oportuna que permitan medir como el servicio se viene implementando y cuáles son

sus beneficios a corto y mediano plazo de tal manera que asegure su continuidad.

E. Recomendaciones relacionadas a la conclusión general

En la medida que la implementación de este plan tome fuerza y conciencia, es

posible que se requiera ampliar mayor logística, por ello, a mediano plazo, la

empresa deberá constituir una zona de mantenimiento para que las actividades se

realicen en casa. Asimismo, este trabajo nos abre las luces a nuevas formas de

gestión de la flota, mirando oportunidades en optimizar costos a través de las

compras y mantenimientos dirigidos, por ejemplo, a las llantas, los filtros, entre

otros.

Finalmente, en términos ampliados, creemos que sería oportuno tener un equipo

de trabajo de mantenimiento que además nos de soporte ante fallas no programadas;

sin embargo, esto todavía tomará fuerza cuando se haya concientizado y

normalizado los costos y beneficios de la prima implementación.

95

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98

ANEXOS

Anexo A. Reporte de Uso de Rutas, Semana 19 - 2019

# VEHÍCULO LUN MAR MIÉ. JUE. VIE. SÁB.

# DE

VUELTAS

SEMANAL

UTILIZA

CIÓN

VEHÍCULO N°1 3 3 3 3 3 3 18 100.00%

VEHÍCULO N°2 0 3 3 3 3 3 15 94.44%

VEHÍCULO N°3 3 1 1 1 3 3 12 66.67%

VEHÍCULO N°4 0 3 3 0 0 0 6 33.33%

VEHÍCULO N°5 1 1 1 0 0 1 4 22.22%

VEHÍCULO N°6 1 0 1 1 3 2 8 44.44%

VEHÍCULO N°7 1 1 1 1 1 0 5 27.78%

VEHÍCULO N°8 1 0 1 1 1 1 5 27.78%

VEHÍCULO N°9 3 3 3 2 2 3 16 88.89%

VEHÍCULO N°10 2 3 3 3 2 1 14 77.78%

VEHÍCULO N°11 2 3 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°12 2 3 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°13 3 2 2 2 2 2 13 72.22%

VEHÍCULO N°14 3 1 1 2 0 3 10 55.56%

VEHÍCULO N°15 3 0 2 2 3 3 13 72.22%

VEHÍCULO N°16 3 3 3 3 3 3 18 100.00%

99

VEHÍCULO N°17 3 3 3 3 3 3 18 100.00%

VEHÍCULO N°18 3 3 3 3 3 3 18 100.00%

VEHÍCULO N°19 3 2 2 2 2 2 13 72.22%

VEHÍCULO N°20 3 1 2 1 1 1 9 50.00%

VEHÍCULO N°21 2 0 3 3 3 1 12 66.67%

VEHÍCULO N°22 2 3 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°23 2 3 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°24 2 3 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°25 2 2 2 3 3 3 15 83.33%

VEHÍCULO N°26 1 1 1 3 2 2 10 55.56%

VEHÍCULO N°27 1 0 0 0 1 3 5 27.78%

VEHÍCULO N°28 1 2 3 3 3 3 15 83.33%

VEHÍCULO N°29 3 3 3 3 2 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°30 3 3 1 3 2 3 15 83.33%

VEHÍCULO N°31 2 3 3 2 3 3 16 88.89%

VEHÍCULO N°32 2 0 0 0 0 0 2 11.11%

VEHÍCULO N°33 3 1 1 0 0 0 5 27.78%

VEHÍCULO N°34 1 3 3 3 3 3 16 88.89%

VEHÍCULO N°35 1 2 2 0 0 3 8 44.44%

VEHÍCULO N°36 1 0 1 2 3 0 7 38.89%

VEHÍCULO N°37 1 3 3 3 2 3 15 83.33%

100

VEHÍCULO N°38 2 2 3 2 2 2 13 72.22%

VEHÍCULO N°39 3 3 3 3 1 2 15 83.33%

VEHÍCULO N°40 1 2 2 3 3 1 12 66.67%

VEHÍCULO N°41 1 2 3 3 3 1 13 72.22%

VEHÍCULO N°42 2 1 1 1 2 1 8 44.44%

VEHÍCULO N°43 2 2 2 1 1 1 9 50.00%

VEHÍCULO N°44 3 3 3 2 2 2 15 83.33%

VEHÍCULO N°45 3 1 1 2 2 2 11 61.11%

VEHÍCULO N°46 3 2 2 3 2 2 14 77.78%

VEHÍCULO N°47 3 2 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°48 3 2 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°49 3 2 2 3 3 3 16 88.89%

VEHÍCULO N°50 3 2 3 3 3 3 17 94.44%

VEHÍCULO N°51 3 2 2 3 2 3 15 83.33%

VEHÍCULO N°52 3 2 2 2 2 2 13 72.22%

VEHÍCULO N°53 3 3 2 2 3 2 15 83.33%

VEHÍCULO N°54 3 3 2 2 2 2 14 77.78%

VEHÍCULO N°55 3 3 2 3 3 1 15 83.33%

VEHÍCULO N°56 3 3 2 2 2 0 12 66.67%

VEHÍCULO N°57 3 3 3 3 3 3 18 100.00%

VEHÍCULO N°58 3 1 2 2 2 0 10 55.56%

101

VEHÍCULO N°59 3 1 2 2 1 2 11 61.11%

VEHÍCULO N°60 3 1 2 2 2 2 12 66.67%

VEHÍCULO N°61 3 2 2 2 3 3 15 83.33%

VEHÍCULO N°62 3 3 1 1 2 3 13 72.22%

VEHÍCULO N°63 3 3 3 3 1 1 14 77.78%

VEHÍCULO N°64 3 2 1 1 1 2 10 55.56%

VEHÍCULO N°65 3 1 3 2 3 1 13 72.22%

VEHÍCULO N°66 3 3 2 2 3 1 14 77.78%

VEHÍCULO N°67 3 2 2 3 3 1 14 77.78%

VEHÍCULO N°68 3 1 2 2 3 3 14 77.78%

VEHÍCULO N°69 2 3 3 3 3 2 16 88.89%

VEHÍCULO N°70 2 2 2 2 3 3 14 77.78%

VEHÍCULO N°71 2 3 2 2 2 2 13 72.22%

VEHÍCULO N°72 2 3 2 2 2 1 12 66.67%

VEHÍCULO N°73 2 3 2 3 3 3 16 88.89%

VEHÍCULO N°74 2 3 2 1 2 2 12 66.67%

VEHÍCULO N°75 2 3 2 1 2 0 10 55.56%

VEHÍCULO N°76 2 3 2 3 2 2 14 77.78%

VEHÍCULO N°77 2 2 2 3 2 0 11 61.11%

VEHÍCULO N°78 3 2 2 3 2 2 14 77.78%

VEHÍCULO N°79 3 3 2 3 2 0 13 72.22%

102

VEHÍCULO N°80 3 2 2 2 2 0 11 61.11%

VEHÍCULO N°81 3 3 2 2 2 0 12 66.67%

VEHÍCULO N°82 3 2 2 1 3 0 11 61.11%

VEHÍCULO N°83 3 2 2 1 2 1 11 61.11%

VEHÍCULO N°84 3 2 2 1 3 2 13 72.22%

VEHÍCULO N°85 3 3 2 1 3 2 14 77.78%

VEHÍCULO N°86 3 3 2 1 1 2 12 66.67%

VEHÍCULO N°87 3 3 2 2 2 1 13 72.22%

VEHÍCULO N°88 3 2 2 3 0 1 11 61.11%

VEHÍCULO N°89 3 2 2 3 0 0 10 55.56%

VEHÍCULO N°90 3 2 2 3 0 0 10 55.56%


103

Anexo B. Formato de Encuesta

DNI del

Encuestado

Cargo ¿Cuánto es el

ingreso promedio

de venta de pasajes

por día? bruto

¿Cuáles son las

causas prioritarias

por las que no se usa

la ruta al 100% del

horario?1

¿Las fallas del bus, se

deben

prioritariamente a?2

41627660 Conducto

r

s/.275 por vuelta Picadura de llantas Suspensión

47196641 Conducto

r

s/.225 por vuelta Choques Sistema de

refrigeración

46536143 Conducto

r

s/.215 por vuelta Otros asuntos Transmisión

40039725 Conducto

r

s/.215 por vuelta Picadura de llantas Sistema eléctrico

42731169 Conducto

r

s/.166 por vuelta Choques Sistema eléctrico

40360457 Socio s/.180 por vuelta Picadura de llantas Sistema eléctrico

09396331 Socio s/.120 por vuelta Choques Transmisión

41699512 Socio s/.220 por vuelta Picadura de llantas Sistema de

refrigeración

104

17576983 Socio s/.180 por vuelta Asuntos personales Suspensión

10254908 Socio s/.120 por vuelta Otros asuntos Sistema de

refrigeración

Media = s/.170 por vuelta

(1) fallas del bus; picadura de llantas; choques; asuntos personales; otros asuntos.

(2) suspensión, transmisión, motor y periféricos; sistema de refrigeración; sistema eléctrico.

105

Anexo C. Formato de Encuesta

Código de Ruta : OM-28

Tipo de Ruta : De interconexión Callao-Lima.

Descripción y ubicación de la Ruta:

Paradero Inicial y Final : Jr. Medina (sin estacionamiento)-LA PUNTA.

Media Vuelta : Carretera a Cieneguilla Km. 13.5 - Cieneguilla

Recorrido o Itinerario según ficha técnica

IDA VUELTA

Av. Estados Unidos

Av. Agustin Gamarra

Jr. Crnel. Francisco Bolognesi

Jr. Medina (sin estacionamiento)

Av. Almirante Miguel Grau

Pza. Galvez

Ca. Gral. Valle

Av. Gamarra

Av. Monteverde Wing/ex Jorge Chávez

Pza. Grau

Jr. Domingo Nieto

Jr. Paz Soldan

Av. Almirante Miguel

Av. Guardia Chalaca

Ov. Juan Pablo II (Ex Ovalo Saloom)

Av. De la Marina

Carretera a Cieneguilla Km. 13.5

Av. La Molina

Av. La Punta

Av. Paraiso

Av. Osa Mayor

Av. El Lindero

Av. Elias Aparicio

Av. La Universidad

Av. Flora Tristan

Prolongación Av. Javier Prado Este

Av. Javier Prado Este

Ov. Monitor Huascar


Intercambio Vial Sur


Acceso a Av. Principal

106

Av. Fautino Sanchez Carrión

Av. Javier Prado Oeste


Intercambio Vial Sur


Ov. Monitor Huascar


Av. Flora Tristan (vuelta en U)

Av. Flora Tristan

Prolong. Av. Javier Prado Este

Av. Melgarejo

Av. Universidad

Av. La Molina

Av. Elias Aparicio

Av. El Lindero

Av. Osa Mayor

Av. Paraiso

Av. La Punta

Av. La Molina

Carretera a Cieneguilla Km. 13.5.

Av. Principal

Av. Nicolás Arriola


Av. Javier Prado Oeste

Av. Faustino Sanchez Carrión

Av. De la Marina

Ov. Juan Pablo II (Ex. Ov. Saloom)

Av. Guardia Chalaca


Jr. Colón

Jr. Paz Soldán

Jr. Adolfo King

Pza. Grau

Av. Monteverde Wing (Ex. Jorge Chávez),

Av. Gamarra

Pza. Gálvez

Jr. Bolognesi

Jr. Medina (sin estacionamiento)


Pza. Gálvez

Ca. Gnral. Valle

Av. Agustín Gamarra

Av. Estados Unidos.

107

Longitud del Recorrido : De Ida : 35 Kilómetros

De Vuelta : 35 Kilómetros

Total : 26 Kilómetros

Frecuencia : 4 Minutos

Número de Vueltas : Tres Vueltas (3)

Días trabajados al mes : 26 días

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