Řízení projektů

Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů

Kritická cesta, kritický řetěz Softwarová podpora

Charakteristiky projektu

Jedinečný Specifický výstup Termín dokončení

“Časově vymezené úsilí k vytvoření unikátního produktu (výrobku nebo služby”

Project Management Institute, 2000

19.-20.10.2010 2FREE - VaVaI, TT

Podmínky efektivního řízení projektu

Řešení konfliktů Kreativita a flexibilita Přizpůsobivost změnám Dobré plánování Vyjednávání

win-win vs. win-lose

19.-20.10.2010 3FREE - VaVaI, TT

Rozporné cíle projektu

Náklady

Čas

Přínos(výkonnost)

Požadovaný přínos

Rozpočtové omezení

Termín dokončení

CÍL

19.-20.10.2010 4FREE - VaVaI, TT

Životní cyklus projektu

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 5

čas

Procento dokončení

100%

Pomalý start

Rychlý růst

Pomalý konec

19.-20.10.2010 6 FREE - VaVaI, TT

Paretova analýza

Také: pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu

následků Provedení: setřídění položek (problémy,

příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě)

Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých

19.-20.10.2010 7 FREE - VaVaI, TT

Kroky Paretovy analýzy

1. Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin.

2. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě)

3. Vypočtěte kumulativní podíl příčin 4. Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou

příčiny a na ose y kumulativní podíl5. S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost

příčin6. Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu,

při níž je dosažení této kumulativní hodnoty.7. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B8. Oddělte významné příčiny od méně významných

19.-20.10.2010 8 FREE - VaVaI, TT

Paretova analýza - skupiny

Skupina položky hodnota

A 10 – 20% 80%

B 30 – 50% 15%

C 45 – 50% 5%

Příklad

19.-20.10.2010 9 FREE - VaVaI, TT

Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je

spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi:1. Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění.2. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně.3. Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se

musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu.

4. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden.

5. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat.6. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost

bylo možné vyřešit telefonicky.

19.-20.10.2010 10 FREE - VaVaI, TT

Paretova analýza – př. 2, řešení

Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti

S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat.

Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera.

Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců.

VÝBĚR PROJEKTU

Výběr projektu – kvalitativní postupy

Nutnost (provozní, konkurenční) Porovnání přínosů Soulad se strategií Vyváženost

19.-20.10.2010 12FREE - VaVaI, TT

Výběr projektu – kvantitativní postupy

Finanční hodnocení čistá současná hodnota diskontované peněžní toky doba návratnosti

Bodové hodnocení Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy

19.-20.10.2010 13FREE - VaVaI, TT

Čistá současná hodnota

n

tt

t

k

F

10 )1(

I- NPV

kde

I0 = počáteční investice

Ft = čistý tok hotovosti v období t

k = diskontní míra

19.-20.10.2010 14FREE - VaVaI, TT

Přijatelnost projektu

Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 U mnoha nepodnikatelských projektů není

splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – viz prezentace o podnikatelském plánu

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 15

Bodové hodnocení

n

jjiji wsS

1

kde

Si = výsledné hodnocení projektu i

sij = hodnocení projektu i podle kritéria j

wj = váha (důležitost) kritéria j

19.-20.10.2010 16FREE - VaVaI, TT

Vyváženost

V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku.

Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost

19.-20.10.2010 17 FREE - VaVaI, TT

19.-20.10.2010 18 FREE - VaVaI, TT

Zisk vs. riziko

0

10

20

30

40

50

60

70

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

PTS

zisk

Diagram riziko - výkonnost

ÚSTŘICEPERLY

BÍLÍ SLONI

CHLÉB

Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc.

Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové.

Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů.

Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné.

19.-20.10.2010 19 FREE - VaVaI, TT

Soulad se strategií

Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: Projekty jsou v souladu se strategií. Všechny projekty přispívají k dosažení cílů

stanovených ve strategii. Alokace zdrojů odráží stanovené strategické

záměry.

19.-20.10.2010 20 FREE - VaVaI, TT

Nejistota a řízení rizik

Co je v projektu nejistého?

Všechno, ale zvláště: Čas potřebný pro dokončení projektu Dostupnost klíčových zdrojů Náklady na zdroje Načasování řešení technologických problémů Aktivity konkurentů

19.-20.10.2010 22FREE - VaVaI, TT

Analýza rizik

Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit, být na ni připraven

Vypracujte model (analytický, simulační, …)

Analyzujte výstupy modelu Dvě dimenze rizika:

frekvence závažnost

19.-20.10.2010 23FREE - VaVaI, TT

Frekvence vs. závažnost rizika

závažnost

frekvence

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 24

Vysoká frekvence – vysoká závažnost: nepřijatelné, eliminovat: snížit buď frekvenci nebo závažnost

Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat

Ostatní: připravit nápravná opatření

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 25

Analýza nezdarů a následků (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA)

Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu Určete závažnost (S) každého nezdaru Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého

nezdaru Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Vypočtěte priority rizik (RPN) Seřaďte potenciální nezdary podle RPN

19.-20.10.2010 26FREE - VaVaI, TT

Nejasná pravidla pro

poskytování služeb

účastníkům

Ned

osta

tky

tým

ové p

ráce

Nízká motivace

k výkonu

Náklady konference

nevyčleněny z celkových

nákladů organizace

Příčiny a následky

Uspořádání

mezinárodní

konference

bylo drahé

LIDÉ

ORGANIZACE

Nedostatečná

podpora IT

Nákladné prezentace FINANCE

Nedostatečné

operativní informace

Špatná vypovídající

schopnost a struktura přehledů

Plánování a rozpočtování

zastaralé

ŘÍZENÍ

Nedos

tatky

v

kom

unik

aci

Nerozvinuté

manažerské techniky

Zastaralá metodika

Projektového řízení

Špatné určení

zodpovědností a

pravomocí

19.-20.10.2010 27FREE - VaVaI, TT

Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO

ROLE PROJEKTOVÉHO

MANAŽERA

Facilitátor

Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním

Manažer-jako-nadřízený vs. manažer-jako-facilitátor

Systémový vs. analytický přístup Musí zajistit, aby členové týmu měli

potřebné znalosti a zdroje

19.-20.10.2010 29FREE - VaVaI, TT

Komunikátor

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 30

klient

Externí stakeholdeři

PM

vrcholový management

projektový tým

LS 2006/7 31KIP/CPEU

Stakeholders (zájmové skupiny)

http://www.dtostrava.cz/volko/downloads

Stake = sázka Pozor –neplést se shareholders = akcionáři

Virtuální řízení projektu

Komunikace Email Web Telefon Videokonference Kolaborativní nástroje (Zoho, Google Docs)

“Svého šéfa nesmíte překvapovat - hlavně ne špatnými zprávami”

19.-20.10.2010 32FREE - VaVaI, TT

Tři hlavní zodpovědnosti projektového manažera

Zajištění zdrojů Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je

klíčové Pozor na iracionální optimismus

Překonávání překážek, hašení požárů Vedení (leadership), vyjednávání, řešení

konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření podmínek pro práci týmu

19.-20.10.2010 33FREE - VaVaI, TT

Klíčová kritéria pro výběr projektového manažera

Důvěryhodnost , kompetence technická administrativní

Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů

Vedení, styl, etika – schopnost řídit projekt etickým způsobem

19.-20.10.2010 34FREE - VaVaI, TT

PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

Dva extrémy

“Ke střelbě připravit - pal” “Paralýza z analýzy (Paralysis by

Analysis)”

19.-20.10.2010 36FREE - VaVaI, TT

Prvky projektového plánu - 1

Souhrn Stručný popis projektu Výstupy Milníky Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost Cílová skupina : vrcholový management

Cíle Podrobný popis výstupů Mise projektu

19.-20.10.2010 37FREE - VaVaI, TT

Celkový přístup k řešení technické a manažerské aspekty vztah k jiným projektům odchylky od standardních přístupů

Smluvní aspekty souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) požadavky na reporting technické specifikace kontrolní dny

19.-20.10.2010 38FREE - VaVaI, TT

Prvky projektového plánu - 2

Harmonogram Časový průběh, milníky

Požadavky na zdroje Odhadované náklaedy Režie, fixní náklady

Personál Speciální kvalifikační požadavky Potřebný výcvik Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …)

19.-20.10.2010 39FREE - VaVaI, TT

Prvky projektového plánu - 3

Prvky projektového plánu - 4

Metody hodnocení Postupy a standardy hodnocení Postupy monitorování, sběru a ukládání dat

týkajících se výkonnosti projektu Potenciální problémy

Seznam pravděpodobných potenciálních problémů, analýza rizik

19.-20.10.2010 40FREE - VaVaI, TT

Akční plán projektu

Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních)

Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost

Předchůdci a doba trvání každé činnosti Stanovení milníků Přidělení jednotlivců nebo týmů pro

provedení všech činností

19.-20.10.2010 41FREE - VaVaI, TT

STRUKTURA ROZPISU PRÁCE(THE WORK BREAKDOWN

STRUCTURE – WBS)

Jednoduchý postup vytvoření WBS

Shromážděte projektový tým Rozdejte členům týmu samolepící

poznámkové lístky Členové týmu zapíší všechny úkoly, které

je napadnou Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na

tabuli

19.-20.10.2010 43FREE - VaVaI, TT

Matice odpovědností

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 44

Zodpovědnost

WBS Projektová kancelář Terénní operace

podprojekt činnost manažer projektu

admini-strátor

proj. spec.

obor. spec.

terénní manažer

…

určení potřeby

A1

A2

vyhodnocení nabídek

B1

vydání specifikací

C1

C2

C3

… …podpora

zodpovídá

informuje

schvaluje

Paralelizace činností

Kroky probíhají paralelně místo postupně Klíčové výhody

Zkrácení doby trvání projektu Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné

návraty Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi

v týmu

19.-20.10.2010 45FREE - VaVaI, TT

Delegování, zmocnění

Participativní management Předání pravomocí a zodpovědností

19.-20.10.2010 46FREE - VaVaI, TT

Výhody zmocnění

Kvalitní řešení Není nutný mikromanagement Tým nese zodpovědnost za část výstupů Řešení využívá synergií Průběžné hodnocení Zahrnutí zpětných vazeb

19.-20.10.2010 47FREE - VaVaI, TT

ROZPOČTOVÁNÍ PROJEKTU

Úvod

Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na provedení činností projektu. Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy,

náklady Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli

organizace. Rozpočet je nástrojem vrcholového

managementu pro monitorování a vedení projektů.

19.-20.10.2010 49FREE - VaVaI, TT

Rozpočtování shora dolů

Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu.

Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů

Výhody Přesnost odhadu celkového rozpočtu Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování

méně důležitých úkolů.

19.-20.10.2010 50FREE - VaVaI, TT

Rozpočtování zdola nahoru

Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem

Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje

Výhoda Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité)

činnosti Nevýhoda

Riziko přehlédnutí některé činnosti

19.-20.10.2010 51FREE - VaVaI, TT

Odhad nákladů činností

Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost Náklady (např. materiálové) Pracovní doba lidí Vytížení pracovníků Pracovní doba strojů Vytížení strojů Režie (nepřímé náklady)

19.-20.10.2010 52FREE - VaVaI, TT

Další faktory

Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti) Změňte všechny odhady o stejné procento Určete změny celkových nákladů a identifikujte

vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější Odpad, zmetky Fluktuace členů týmu Organizační klima

19.-20.10.2010 53FREE - VaVaI, TT

HARMONOGRAM PROJEKTU

Terminologie PERT/CPM - 1 Činnost

úkol nebo soubor úkolů spotřebovává zdroje

Událost stav, který nastane po dokončení jedné nebo

několika činností nespotřebovává zdroje ani čas předchozí činnosti musí být dokončeny

19.-20.10.2010 55FREE - VaVaI, TT

Milník Událost vyznačující významný pokrok

Síť Graf s uzly a spojnicemi Zobrazuje technologické vazby

Cesta Řada propojených činností mezi dvěma

událostmi

19.-20.10.2010 56FREE - VaVaI, TT

Terminologie PERT/CPM - 2

Kritická cesta Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění

dojde ke zpoždění celého projektu Kritická doba

Doba potřebná k provedení všech činností na kritické cestě

19.-20.10.2010 57FREE - VaVaI, TT

Terminologie PERT/CPM - 3

19.-20.10.2010 58 FREE - VaVaI, TT

Síťový graf

Ganttův diagram jednoduchého projektu

19.-20.10.2010 59FREE - VaVaI, TT

19.-20.10.2010 60FREE - VaVaI, TT

PŘIŘAZENÍ(ALOKACE)

ZDROJŮ

Úvod

Projekty spolu soutěží o zdroje Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití

omezených zdrojů Je třeba kompromisů

časová omezení zdrojová omezení

19.-20.10.2010 62FREE - VaVaI, TT

Využití softwaru

Vypracujte harmonogram Pert/CPM Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Tam, kde požadavek na zdroje

převyšuje možnosti, jsou zdroje přiřazovány podle priorit

19.-20.10.2010 63FREE - VaVaI, TT

Pravidla priorit

Co nejdříve Co nejpozději Nejdříve nejkratší úkoly Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou Nejkritičtějsí následníci Nejdříve úkoly s největšími požadavky na

zdroje

19.-20.10.2010 64FREE - VaVaI, TT

Teorie omezení.Goldratův kritický

řetězec

Standish Group, 1998: tradiční řízení projektů – pouze 44% projektů končí včas, v průměru spotřebují 222% původně plánovaného času, náklady dosahují 189% plánovaných, 70% nesplní plánovaný rozsah a 30% je ukončeno předčasně.

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 66

Úvod

Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy: Nerealistické termíny Příliš mnoho změn Nedostupnost zdrojů, nedostatek času Nerealistický rozpočet

Jsou nutné kompromisy Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny

rozhodnutími a postupy?

19.-20.10.2010 67FREE - VaVaI, TT

Obvyklé příčiny - 1

Podcenění času potřebného pro dokončení projektu

Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů

Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici studentský syndrom předčasné dokončení se neohlašuje

19.-20.10.2010 68FREE - VaVaI, TT

Obvyklé příčiny - 2

Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností

Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu

Špatný multitasking prodlužuje trvání činností

19.-20.10.2010 69FREE - VaVaI, TT

Obvyklé příčiny - 3

Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje

Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů

Více projektů dále znesnadňuje multitasking

19.-20.10.2010 70FREE - VaVaI, TT

Obrácení cyklu

Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci

Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů

Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer)

19.-20.10.2010 71FREE - VaVaI, TT

MONITORÓVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU

Úvod

Výběr a plánování je základem rozhodování, co monitorovat určuje, co kontrolovat

Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací

Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem

19.-20.10.2010 73FREE - VaVaI, TT

Cyklus plánování-monitorování-kontrola

Uzavřená smyčka, iterace Plánování-monitorování-kontrola se často

věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se může vymstít

19.-20.10.2010 74FREE - VaVaI, TT

Návrh systému monitorování

Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu

Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami

Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno

19.-20.10.2010 75FREE - VaVaI, TT

Reportování

Zprávy o stavu projektu o čase a nákladech o odchylkách

Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace

Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Informační systém projektu by měl být propojen s

informačním systémem organizace

19.-20.10.2010 76FREE - VaVaI, TT

Porady

Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování

Rozešlete program porady předem Zajistěte, aby byli všichni účastníci na

poradu připraveni

19.-20.10.2010 77FREE - VaVaI, TT

Porady – pokrač.

Vedoucí porady zodpovídá za zápis Nebuďte příliš formální Pokud se má na poradě řešit určitá krize,

omezte se jen na příslušné body. Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba,

omezte délku diskusních příspěvků

19.-20.10.2010 78FREE - VaVaI, TT

Důvod kontroly

Identifikace a redukce rozdílů mezi plánem a skutečností

Obtíže: vliv chování lidí problémy často nejsou jasně vymezeny

19.-20.10.2010 79FREE - VaVaI, TT

Účel kontroly

Správa aktiv organizace: fyzické zdroje lidské zdroje finanční kontrola

Změna činnosti

19.-20.10.2010 80FREE - VaVaI, TT

Návrh systému kontroly

Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků

Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost

Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace

Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů

19.-20.10.2010 81FREE - VaVaI, TT

Typy systémů kontroly

Pokračovat / zastavit Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí

být splněny předem stanovené požadavky Následná kontrola

Po dokončení projektu Účel: učení se, uplatnění získaných

zkušeností v dalších projektech

19.-20.10.2010 82FREE - VaVaI, TT

HODNOCENÍ

Úvod

Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem.

Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů

Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech

Účelem je zlepšit proces provádění projektů.

19.-20.10.2010 84FREE - VaVaI, TT

Kritéria hodnocení

Původní kritéria pro výběr a financování projektů

Dosažené úspěchy Budoucí potenciál Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů členů týmu

19.-20.10.2010 85FREE - VaVaI, TT

Měření

Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem

Analýza přidané hodnoty – složitější

19.-20.10.2010 86FREE - VaVaI, TT

UKONČENÍ PROJEKTU

Způsoby ukončení projektu Zánik projektu

Činnosti projektu náhle skončí Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce

pravděpodobný jeho neúspěch Ukončení připojením

Přechází do nové části organizace Ukončení integrací

Stává se integrální součástí organizačních systémů

Ukončení „vyhladověním“ Jde o projekt jen podle jména

19.-20.10.2010 88FREE - VaVaI, TT

Proces ukončení

Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem

Proces by měl být stanoven v plánu projektu

19.-20.10.2010 89FREE - VaVaI, TT

Závěrečná projektová zpráva

Výkonnost projektu Čeho bylo (a nebylo) dosaženo, důvody

Administrativní výkonnost Posouzení administrativních postupů

Organizační struktura Identifikace modifikací, které mohou pomoci

budoucím projektům Techniky projektového managementu

Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech

19.-20.10.2010 90FREE - VaVaI, TT

Nové trendy PM

Agilní projektové řízení – inkrementální metoda, zahrnutí zákazníka do procesu vývoje

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 91

Stavba pyramidy

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 92

Pevné základy

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT 93

REFERENCE

19.-20.10.2010 FREE - VaVaI, TT95

Knihy, příručky Základní

Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN 80-247-1501-5

Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1885-6

Doporučená Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press,

Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1681-4 Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy,

Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN 80-86419-24-X Project management,

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management Agile Toolkit Presentation, http://www.slideshare.net/sunborn/

agile-toolkit-presentation

Osnova Základní pojmy Řízení projektů Inovace a podnikání “Soft Skills” ve VaVaI Transfer technologií - hodnocení a

ochrana duševního vlastnictví Podpora VaVaI Zpracování návrhu vlastního projektu

19.-20.10.2010 96FREE - VaVaI, TT