Služby a procesy v malém a středním podnikuSlužby a procesy v malém a středním podniku ve...

Publikace Českého systému kvality služeb

Služby a procesy v malém a středním podniku

ve službách cestovního ruchu

2

Mgr. Jakub Neumann

PhDr. Karel Neumann

Služby a procesy v malém a středním podniku ve službách cestovního ruchu

Vydalo: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR

Počet stran: 89

Druhé, přepracované vydání, Praha 2017

ISBN

3

Obsah

1 Pro Vaši snazší orientaci ............................................................................................ 4

2 Souhrnné činnosti aneb procesy ................................................................................ 5

3 Jak to tedy s těmi procesy vlastně je ........................................................................ 10

3.1 Proč hovoříme o řetězci služby .............................................................................................. 10

3.2 Proč nejsou řetězce služeb vždy stejné? ................................................................................ 11

3.2.1 Obecné články služby - popis a souvislosti .................................................................... 15

3.3 Poskytování služeb z pohledu jejich poskytovatele ............................................................... 17

3.4 Opakování je matka moudrosti ............................................................................................. 22

3.4.1 Víme, co je to kvalita, ale jak jí dosáhnout v našich činnostech? .................................. 22

3.5 Co je pro nás důležité při určování procesů a jejich kroků? ................................................... 24

3.6 Jak tedy kvalitu vytvářet a udržovat? .................................................................................... 27

3.7 Kdo je to Trenér kvality a jaká je jeho úloha v organizaci? ................................................... 31

4 Vize – základ pro procesy a zlepšování ..................................................................... 33

5 Proces služeb organizace aneb souhrnné činnosti .................................................... 35

5.1 Služby a procesy při prodeji výrobků ..................................................................................... 38

5.2 Služby a procesy v malém a středním hotelu/penzionu ........................................................ 42

5.3 Pracovní postupy a jejich standardy. ..................................................................................... 47

5.4 Proces služby - příprava pokrmů (kuchyň) ............................................................................. 51

5.5 Proces služby - Obsluha hosta - stravovací služby ve střední restauraci ............................... 55

5.6 Proces služby - ubytovací služby v malém a středním hotelu/penzionu ................................ 62

5.7 Proces služby - skladování ..................................................................................................... 66

5.8 Proces služby městské informační centrum ........................................................................... 68

5.9 Příklad zpracování popisu procesu do formuláře ČSKS .......................................................... 77

6 Standard firemní kultury ......................................................................................... 82

7 Plán opatření .......................................................................................................... 83

8 Závazek kvality pracovníků ...................................................................................... 91

9 Shrnutí a závěr ........................................................................................................ 93

Použité zdroje ................................................................................................................. 94

4

1 Pro Vaši snazší orientaci

Pro snazší orientaci v textu této publikace jsou použity citace z příručky pro školení Trenérů

kvality I. stupně ČSKS a citace ze Standardu ČSKS. Účelem uváděných citací je k jednotlivým

tématům uvést konkrétní definice a požadavky Standardu ČSKS a zároveň uvést příklady, tak

jak jste s nimi byli seznámeni na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS.

V publikaci bude citován text Standardu ČSKS. Tento text bude vždy uveden kurzívou ve

světle modrém rámečku a s ohraničením dvojitou linkou. Samotný Standard je na webu ČSKS

(www.csks.cz) a tam si jej můžete stáhnout ve formátu .pdf, kde je k dispozici vždy v aktuální

verzi.

Stránka pro stažení standardu: http://www.csks.cz/cs/ke-stazeni/metodicke-dokumenty-

ceskeho-systemu-kvality-sluzeb.html

Příklady uváděné z Manuálu pro účastníky kurzu Trenér kvality I. stupně Českého systému

kvality služeb budou uvedeny v textových rámečcích se zeleným pozadím a s ohraničením

tenkou linkou.

http://www.csks.cz/

5

2 Souhrnné činnosti aneb procesy

Cílem této publikace je poskytnout pomoc malým a středním podnikatelům a rovněž

tak i trenérům kvality v jejich činnosti při stanovení procesů služby v jejich provozovně.

Při stanovování procesu je třeba si uvědomit, že procesem služby je ve Standardu ČSKS

myšlena celá služba – vnímaná z pohledu zákazníka. Tato služba je však rozdělena do dílčích

částí (kroků procesu), které na sebe logicky navazují. V každém kroku procesu se odehrávají

různé činnosti, které jsou dále rozpracovávány do jednotlivých činností a stanovovány např.

formou pracovních postupů. Než se pustíme do stanovování procesu a jeho jednotlivých fází

– kroků procesu, bude potřeba si říci, co si pod pojmem proces představujeme

a jak se k určení obsahu jednotlivých procesů dostaneme. Pro účely školení Trenérů kvality

I. stupně ČSKS, kteří ve své organizaci zavádějí Český systém kvality služeb, byl vypracován

„Manuál pro účastníky kurzů Trenéra kvality I. stupně ČSKS“, kde se seznamují

s problematikou stanovení procesu (procesů) a určení jejich vzájemného působení.

Proces (proces služby) je definován následovně:

Proces – Soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují

vstupy na výstupy.

Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. Revize 2018. str. 7

Zkusme se nejprve na proces podívat ještě trochu jinak, možná méně normativně,

ale z hlediska prosté praxe v malé organizaci. Realizace činností v organizaci při poskytování

služby je soustavou mnoha souborných činností, které na sebe vzájemně logicky navazují.

Pokud jedna z těchto činností nebude vykonána, nebo bude vykonána pouze částečně, bude

kvalita další na ní navazující činnosti tímto výsledkem přímo ovlivněna. Abychom byli schopni

určit jednotlivé činnosti, které jsou v organizaci vykonávány, a charakterizovat je, musíme

stanovit jejich vzájemné vztahy – návaznosti.

Pro definování procesů je vhodné si uvědomit, že za proces lze považovat jakékoliv

vykonávané ucelené činnosti v organizaci. Jak je patrné z definice procesu uvedené výše,

tak procesem je činnost, která „přeměňuje vstupy na výstupy“. Co si představit

6

pod vstupem a výstupem? Vstupem do procesu může být např. surovina (např. suroviny

pro přípravu pokrmů), informace (např. objednávka zákazníka, rezervace pokoje v hotelu,

poskytovaná služba jinou organizací – např. v informačním centru atp.), nebo cokoliv jiného,

co je třeba pro vykonání další navazující činnosti nebo služby. Prakticky to znamená,

že vstupem je zpracování surovin při přípravě pokrmu a výstupem je hotový pokrm,

který je servírován hostům restaurace nebo vstupem informace o pořádané akci

v Lovosicích, Litoměřicích a Roudnici nad Labem a výstupem je seznam pořádaných akcí

v lokalitě v sobotu a v neděli, poskytnutý prostřednictvím informačního centra.

Proces není pouze prostou přeměnou vstupu na výstup, ale do realizace procesu (vykonávání

konkrétních činností) vstupují další prvky, jako jsou např. energie, personál, technologické

zařízení, informace atp. Tyto prvky lze souborně charakterizovat jako „Zdroje“. Do procesu,

tedy do vykonávaných činností, které nazýváme procesem, vstupují ještě nezbytné

požadavky na určitý sled vykonávaných činností při realizaci procesu, nazývané

„Prvky řízení“. Co si představit pod těmito prvky řízení? Jedná se např. o receptury

pro přípravu pokrmů (zahrnující požadavky na suroviny, konkrétní postupy pro přípravu

pokrmů), vykonávané úkoly personálu při přípravě pokrmů nebo souvisejících činnostech,

standardy stanovené organizací pro daný výkon činnosti, jiné pracovní postupy, vedení

záznamů (např. evidence teplot v restauraci nebo zaznamenávání informací o akci

v Lovosicích do databáze akcí v regionu), atp.

Jednotlivé vztahy jsou ukázány na následujícím obrázku:

7

Obr. 1 Schéma procesu – příprava pokrmu

Zdroj: Vlastní zpracování

Z pohledu identifikace procesů lze procesem nazvat každou soubornou uceleně vykonávanou

činnost v organizaci, realizovanou při poskytování služby (viz schéma na str. 57, obr. 13

Příklad – Souběžně probíhající kroky dvou procesů).

Podíváme-li se na procesní model, tak definování procesů v organizaci probíhá z pohledu

několika úrovní a významu každého procesu v celkovém vlivu na organizaci. Obecně

v procesním řízení jsou procesy rozděleny podle typu jejich zaměření:

A. Hlavní procesy – neboli realizační (např. obchod, nákup, výroba, poskytování služby

atp.), jejichž účelem je definování hlavních činností v organizaci z hlediska charakteru

a zaměření činnosti organizace např. nákup a prodej zájezdů (cestovní agentura), výroba

bylinných sirupů atd.

B. Podpůrné procesy (např. personalistika, školení a vzdělávání pracovníků, metrologie

(měřidla), údržba zařízení a infrastruktury v organizaci atp.) – účelem těchto procesů je,

PŘÍPRAVA POKRMU

Receptura pokrmů Pracovní instrukce

Standardy, atp.

Hotový pokrm pro hosta restaurace

VSTUPY VÝSTUPY

ZDROJE

Prvky řízení

PROCES

Technologie Provozní vybavení

Personál Energie, atp.

Objednávka hosta Suroviny pro přípravu pokrmu

hostovi…

8

jak z názvu vyplývá, zabezpečení činností, které jsou nutné proto, aby mohly hlavní

procesy fungovat.

Samo o sobě však nic nefunguje, a tak nastupují další podstatné procesy pro fungování

celku.

C. Řídící procesy – jejich účelem je stanovovat pravidla pro to, aby vše fungovalo tak jak má

a ve správný okamžik. Dalším úkolem řízení je kontrola fungování celého systému,

jednotlivé kontrolní činnosti prováděné vedoucím a samozřejmě monitorování výsledků

hlavních a podpůrných procesů – zda fungují, jak mají (dosahují plánovaných výsledků).

Monitorování může sledovat různé parametry dosahovaných výsledků podle charakteru

procesu. Např. počet realizovaných nabídek na dovolenou v lokalitě Beskydy vůči počtu

realizovaných objednávek dovolené v Beskydech = úspěšnost nabídek,

nebo zda naplánovaná školení pro zaměstnance na rok 2018, byla realizována a s jakým

užitkem pro provádění praktických činností (např. práce s rezervačním systémem

v cestovní kanceláři, hotelu) atp.

Pro zjednodušení je v ČSKS proces definován jako jedna souborně vykonávaná činnost, podle

druhu poskytované služby z pohledu zákazníka. Podíváme-li se tedy na službu z tohoto

pohledu, lze definovat proces služby např. stravovací služby, ubytovací služby, prodej zboží,

informační služby, nebo např. nabídka dovolené v Beskydech. Pokud tedy organizace

poskytuje např. ubytovací služby a zároveň stravovací služby, je možné definovat dva

procesy služeb. Definování dvou procesů je také možné, pokud je hlavním procesem služby

poskytování stravovacích služeb – restaurace, dalším procesem je pak např. příprava

pokrmů. (Příklad možné aplikace dvou procesů je uveden v části 5.5 Proces služby – Obsluha

hosta – stravovací služby ve střední restauraci, str. 55). Zde je nutné upozornit, že definování

procesu služby se přímo váže na vizi a účel organizace např. Hlavním procesem (proces 1)

cestovní kanceláře není implementaci rezervačního systému, stejně tak hlavním procesem

turistického informačního centra není poskytování ubytovacích služeb atd.

Každý takto identifikovaný proces služby se skládá z několika jednotlivých a na sebe

navazujících částí, které jsou vykonávány při poskytování služby – procesu (procesech)

služby. Ve Standardu ČSKS jsou tyto dílčí činnosti nazývány „kroky procesu“.

9

Kroky procesu jsou definovány následovně:

Kroky procesu – Dílčí jednotky, činnosti, z kterých se skládá proces.


Problém správného pochopení popisu těchto dílčích činností – kroků procesu spočívá

v definování návazností jednotlivých vykonávaných činností, které jsou většinou v malé

organizaci kumulovány. Velké organizace jsou ve své struktuře od samého vzniku

organizačně a provozně definovány a provozní postupy se stanoví na základě předem

stanovených a navazujících jednotlivých souhrnů činností – procesů.

Malé organizace vznikají postupně na základě možností a zkušeností jejich zakladatelů.

Na základě provozní praxe se určují jejich cíle, vize, činnosti. V této situaci

si ani neuvědomíte, že tak vznikají celé souhrny jednotlivých činností, které i když jsou

relativně malé, označujeme jako kroky procesu. Kroky procesu naplňují jednotlivé

vykonávané činnosti v konkrétním kroku procesu. Základem je umět ukázat (popsat, určit,

definovat) a pojmenovat, z jakých činností jsou sestaveny a jakému cíli slouží.

Na začátku si vždy musíme uvědomit, v čem spočívá naše souhrnná činnost poskytovaná

zákazníkovi nebo lépe řečeno vnímaná zákazníkem neboli proces. Poskytování ubytovacích

služeb v penzionu je souhrnná činnost, rovněž tak služby pohostinství jsou souhrnnou

činností (procesem), služby informačního centra jsou také souhrnem činností. Všechny

uvedené služby mají své vlastní vnitřní postupy a strukturu. Prodej televizorů je v rámci

poskytování svých služeb prodeje také souhrnnou činností (procesem). Definice procesu

podle Standardu ČSKS vychází z jednoduchého základu – jakou službu poskytujeme

(ubytování, stavování, informační centrum, prodej televizorů atp.) Tato část je docela

jednoduchá. Nyní se podívejte na poskytovanou službu z pohledu uspokojování potřeb

a představ zákazníka. On je ten, který nám platí a také na nás klade své požadavky.

10

3 Jak to tedy s těmi procesy vlastně je

3.1 Proč hovoříme o řetězci služby

Při definování procesu služby (nyní z pohledu zákazníka) je potřeba brát v úvahu, že každá

námi poskytovaná služba (ubytovací, gastronomická, poskytování informací, nabídka

dovolené atp.) je ve své podstatě procesem (nebo procesy), které mají svou vnitřní stavbu

neboli strukturu – jsou souborem několika základních činností neboli kroků procesu,

které je nezbytné vykonat, abychom mohli službu poskytnout. Jde o sestavu souhrnných

činností, které vždy mají svůj jasný počátek a jasný konec (např. uvítání hosta, obsluha;

nabídka akcí v Litoměřicku, rezervace vstupenky atp.), a bez nichž by nebylo možné

dosahovat návaznosti na další činnosti.

Protože souborné činnosti (kroky procesu) na sebe navazují a vzájemně se podporují,

hovoříme o řetězci souborných činností – kroků procesu. Jednotlivé navazující kroky

si můžeme představit jako řetězec navazujících činností (kroků procesu), který vzniká

a je vždy specifický pro různé druhy služeb. Rozdílnosti při poskytování služby najdeme např.

při obsluze hosta v restauracích různého zaměření (např. národní kuchyně nebo různé

úrovně jejich vybavení). Poskytování služeb informačního centra ve městě se liší

od poskytování služeb informačního centra na horách. V obchodních službách jsou činnosti

v jednotlivých organizacích podobné, ale nikdy nejsou stejné.

Rozčlenění na souborné činnosti (kroky procesu) neboli popis souborných činností – kroků

procesu provádí každý podnikatel vždy, a to hned na počátku, když se rozhoduje,

zda a v jaké oblasti chce podnikat. Jde o jeho podnikatelské úvahy a posuzování, jak svoji

činnost bude realizovat a s čím vším se na své podnikatelské cestě hned od počátku setká.

Musí si uvědomit skutečnost, že hned od počátku připravuje svoji činnost pro zákazníka.

Každý podnikatel si na počátku klade otázku, zda se svým podnikatelským záměrem uspěje

a co mu bude dělat problémy a kde si je jist úspěchem. Určuje si tak soubor svých činností,

které bude při poskytované službě vykonávat neboli definuje si – co chce dělat a čeho chce

11

dosáhnout. Základem této úvahy je podnikatelská vize a z ní vycházející proces (procesy)

a jejich kroky.

V čem tedy spočívá problém pochopení souhrnných činností neboli procesů a jejich kroků?

Základem je sepsat si vlastní podnikatelské úvahy v jednoduchých větách na papír a podívat

se, zda je naše myšlenka reálná. Ve své podstatě je to každému jasné, ale jakmile

se má myšlenka napsat na papír, dostáváme strach a zdůvodňujeme si nesmyslnost

a nadbytečnost této činnosti. Nejde o nepochopení věci, ale o obavu ze samostatného

posouzení reálnosti vlastních myšlenek. Strach například z toho, „co řeknou ti druzí“.

Problémem je rovněž ta skutečnost, že někteří z nás se stále nenaučili ve svém podnikání

promýšlet dopředu a jasně si určovat činnosti, které je nutné vykonávat, a posuzovat

jejich konečný dopad, zda splní naše očekávání. Mnohdy je velmi často postupováno

způsobem pokusů a omylů. Když nám to vyjde – říkáme, že jsme měli štěstí,

když nám to nevyjde, tak jsme měli smůlu. Ne, že jsme se rozhodli správně nebo chybně.

Chybu nehledáme u sebe, ale u těch druhých, že nás nechápou nebo po nás chtějí

zbytečnosti.

Každý podnikatel, když má popsat souhrny svých činností, tedy obsah procesu a jeho kroků,

hledá podobnosti u druhých i u konkurence. Jenže naše strategie spočívá v originalitě

myšlení a struktuře kroků v procesech a jejich naplnění k dosažení konečného výsledku –

cíle.

3.2 Proč nejsou řetězce služeb vždy stejné?

Poskytované služby tvoří nebo, chcete-li, poskytují lidé, pracovníci, kteří je (a tady pozor)

vždy vykonávají tak, aby splnili požadavek zákazníka, a k tomu přidávají hodnotu kvality

služby, svůj osobní přístup a nápad – vlastní přidanou hodnotou. Základ poskytnuté služby

je dán provozovatelem organizace včetně způsobu, jakým je služba poskytována. Pokud

se organizace rozhodne, že daná činnost nebo celá služba bude poskytována určitým jasně

definovaným způsobem, vytvoří si tak standard. Jedná se tedy o standard procesu nebo

kroku procesu, který si organizace sama vytvořila a pracovníci vždy něco přidávají

ke spokojenosti zákazníka podle svého pocitu, nebo obchodní strategie.

12

Sestavení řetězce souhrnů služeb je zdánlivě složitá činnost. Znamená to pro nás naučit

se oddělovat základní – celkové činnosti (procesy) od detailních činností, které již tvoří kroky

procesu neboli jednotlivé články řetězce služby.

Tyto jednotlivé činnosti by měly vytvářet kvalitu námi poskytované služby. Proto

při sestavování základních kroků našich činností – kroků procesu musíme zvažovat,

které vykonávané činnosti patří do příslušného kroku a jak je budeme definovat – neboli,

jak si je určíme a jak je pak můžeme kontrolovat. Lidově se říká „pro stromy neviděl les“ a my

jsme v situaci, kdy si musíme stanovit, jaký ten „les“ máme a teprve v dalším kroku

si budeme určovat postupy, jaké chceme mít „stromy“.

Zkusme si nyní ukázat možné přístupy k řešení tohoto problému.

Pro zjednodušení jsme zvolili vysvětlení formou řetězce služeb cestovního ruchu,

vyjádřeného smyčkou. Řetězec je podle velikosti organizace aplikovatelný v různém rozsahu,

na základě definování návaznosti jednotlivých činností, v našem případě definování kroků

procesu. U velkých organizací se složitější strukturou služeb pro definování nejenom kroků

procesu, ale také návaznosti jednotlivých procesů služeb.

U malých zařízení cestovního ruchu je řetězec pomůckou pro určení vzájemné návaznosti

služeb požadovaných zákazníkům.

Pro vyjádření vzájemné návaznosti jednotlivých kroků procesu je v ČSKS používán

tzv. řetězec, složený z jednotlivých článků. Pro pochopení základních vztahů a přístupů

ke zlepšování dosahovaných výsledků – cílů a vizí je tento způsob vyjádření v podobě smyčky

jasnější. Viz níže uvedený obrázek č. 2 Obecný řetězec procesů služeb cestovního ruchu

z pohledu zákazníka.

Při stanovení jednotlivých návazností je třeba si uvědomit, jaká jsou očekávání z pohledu

zákazníka, tzn. co náš zákazník při poskytování služby očekává nebo požaduje.

Uvědomme si, že zákazník hledá podle vlastního názoru tu nejvýhodnější formu a nabídku

služeb.

13

Zákazník se rozhoduje:

• na základě své zkušenosti,

• na základě svých dojmů a vzpomínek,

• na základě poskytnutých služeb při nákupu,

• na základě vybavování si příjemných pocitů ze svého pobytu atp.

První článek řetězce – vyhledání a objednávka služby, je ovlivněn posledním článkem řetězce

– zkušenosti a vzpomínky. Zpočátku tato smyčka vyvolává pocit, že jde o pohyb v kruhu.

Chyba. Od prvního rozhodnutí a poznání uplynul čas, v němž jsou poskytovány služby,

a tak se nám celý ten řetězec posunul nahoru o vlastní poznatky a zkušenosti zákazníka,

které vyvolávají pocity libosti anebo nelibosti. Proč nahoru? No přeci, získali jsme za dobu

pobytu nové zkušenosti a prožitky z poskytnuté služby. Každá zkušenost (kladná a bohužel

i ta záporná) nás obohatila o poznání, abychom uvažovali, zda navštívíme takový podnik

znovu nebo ne.

Co to znamená pro podnikatele? Zamyslet se nad svou činností, co nedělá dobře,

a co by pro zlepšení měl udělat. Zvážit si, kde jsou slabá a silná místa v poskytovaných

službách.

14

Obr. 2 Obecný řetězec procesů služeb cestovního ruchu z pohledu zákazníka

Zdroj: Präsentation Qualifizierungs-Offensive Wetteraukreis, Kooperationen als Notwendigkeit im Tourismus, Prof. Dr. B. Eisenstein, 2005

Citovaný řetězec je detailně rozebírán v jiné grafické formě při stanovení procesu

a jednotlivých kroků procesu na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS. Zkusme se na něj

podívat z pohledu výše uvedené smyčky, která je pomůckou k pochopení podstaty analýzy.

Každý článek řetězce je vlastně krokem procesu – označuje celou skupinu vykonávaných

činností. Při definování konkrétní činnosti si musíme položit otázku: „vykonáváme tuto

činnost, nebo ji budeme vykonávat?“ Bude tato činnost pro nás procesem, pouze krokem

procesu nebo jen dílčí vykonávanou činností? Jakákoliv z uvedených forem činností

je vytvářena dílčími pracovními postupy, které se vždy při výkonu dané činnosti opakují

v určeném pořadí. Pro takovouto činnost lze vytvořit standard, který určuje závazný způsob

jejího provádění – vytváříme takto standardy naší kvality. Vytvořený standard musí být vždy

Obecný řetězec procesů služeb cestovního ruchu z pohledu zákazníka

Vyhledání a objednávka

Příchod Příjezd

Informace orientace

Ubytování

Stravování Sportovní

aktivity

Volnočasová zábava

Kulturní vyžití

Výlety Nákupy, atp.

Odjezd Dojem

Zkušenosti a vzpomínky

15

prakticky ověřen v provozu, aby plnil svůj účel a dosahoval zamýšleného výsledku.

Problematice standardů pracovních postupů se více budeme věnovat v kapitole 5.3 Pracovní

postupy a jejich standardy.

Při tvorbě procesů, kroků procesu a vytváření standardů je nezbytné od počátku vycházet

z velikosti organizace.

Pokud navrhovanou činnost nevykonáváte, článek z řetězce (smyčky) vyloučíte, chcete-li,

vyškrtnete, získáte reálný pohled na jednotlivé vykonávané činnosti – vaše jednotlivé kroky

procesu. „Kroky procesu“ jsou souhrnné činnosti, které jsou naplňovány jednotlivými

vykonávanými činnostmi v daném místě poskytované služby. Ale uvědomte si, že postupně

s kvalitou poskytovaných služeb v jednotlivých krocích procesu a činnostech, které kroky

procesu naplňují, stoupá hladina spokojenosti nebo také nespokojenosti zákazníka a spirála

kvality služby má nakonec určitý charakter pozitivní nebo negativní. Zde vidíme, zda námi

vytvořené očekávání u zákazníka bylo nebo nebylo naplněno, v ideální podobě byla služba

taková, že očekávání předčila.

3.2.1 Obecné články služby – popis a souvislosti

„Vyhledání a objednávka“: činnost, zprostředkovaná převážně pomocí informačních

prostředků a médií. Nezbytné je zajistit aktuálnost uváděných informací a jejich průběžné

aktualizování, jedná se o první kontakt se zákazníkem. Objednávka služby je pouze výsledkem

provedeného předání informace – vlastní prezentace navenek.

„Příchod, příjezd“: tuto činnost budeme muset zajistit, pečlivě sledovat a aktualizovat.

Jde většinou o první fyzický kontakt se zákazníkem. Budeme se jí dále zabývat ve specifikaci

kroků a je možné pro ni vytvořit standard, jak bude probíhat.

„Informace a orientace“: tuto činnost budeme muset zajistit, pečlivě sledovat a aktualizovat.

Pro zákazníka musíme vytvořit v našem podniku pocit bezpečí, přátelství a domova.

Ve specifikaci kroků ji budeme definovat a je možné vytvořit standard při poskytování

informací.

16

„Ubytování“: (Ubytovací služby) jde o velký souhrn činností – významný proces,

který jako celek musíme pečlivě definovat a sledovat. Jako hlavní proces má rozhodující

význam pro posuzování kvality zákazníkem a konkurenceschopnost firmy. Pro zákazníka

musíme v našem podniku vytvořit pocit bezpečí, přátelství a domova. Ve specifikaci kroků

je možné vytvořit standardy dílčích činností, které proces ubytování naplňují a mají zásadní

vliv na vnímání služby zákazníkem – hostem.

„Stravování“: (Gastronomické služby) velký souhrn činností – významný proces, který jako

celek musíme definovat a pečlivě sledovat – má rozhodující význam pro posuzování kvality

zákazníkem a konkurenceschopnost firmy. Pro zákazníka musíme v našem podniku vytvořit

pocit klidu, přátelství a domova, včetně přijímání dětí. Ve specifikaci kroků je možné vytvořit

standardy dílčích činností, zahrnující provádění obsluhy, gastronomického poradenství,

včetně například dětské stravy.

„Sportovní aktivity“: žádaná a nedílná volnočasová činnost pro dospělé a děti,

a to jak v exteriéru, tak i v interiéru podniku-počasí je náš nepřítel a také přítel. Ve specifikaci

kroků je možné vytvořit standardy dílčích činností, provádění trenérské a dohledové služby.

„Volnočasová zábava“: informace o možnostech společenského vyžití v okolí a o zájezdech,

sjednané návštěvy přírodních scenérií, objektů, možnosti vycházek - turizmus, atp.

Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy dílčích činností, např. provádění

průvodcovských služeb, zajištění vstupenek atp.

„Kulturní vyžití“: zajištění aktuálních informací o kulturním vyžití, například vytvořením

systému aktuálních informací o kulturních akcích. Při zajišťování těchto služeb je převážně

využívána spolupráce s dodavateli vstupenek na kulturní akce atp., poskytování dopravy,

případně doprovodných služeb. Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy

nebo postupy pro dílčí činnost k zajištění kulturního vyžití, nabídku programů kulturních

zařízení, muzeí, galerií, skanzenů, zajištění vstupenek na koncert atp.

„Výlety, nákupy“: informace o možnostech výletů po okolí, zájezdech organizovaných

cestovními kancelářemi atp. Informace o nákupních možnostech u obchodníků v lokalitě nebo

o zajímavých krajových výrobcích k dosažení v podnikových prodejnách atp.

17

Ve specifikaci kroků je možné vytvořit standardy nebo postupy pro provádění dílčích činností,

pro zajištění nabídky výletů a odborného doprovodu, aktuální nabídky v obchodní

infrastruktuře atp.

„Odjezd, dojem“: vyúčtování, úhrada pobytu a vhodné zjištění celkového dojmu zákazníka.

Podněty zákazníka, a to jak kladné, tak záporné. Poskytnutí nabídky možnosti opětovného

pobytu. Tato část je důležitá pro provozovatele, neboť poskytuje bezprostřední informaci

o vnímání poskytované služby nebo poskytovaných službách. Negativní informace jsou ve své

podstatě důležité pro zlepšování služeb. Bez informace o zpětné vazbě (pozitivní/negativní),

není možné realizovat kroky ke zlepšení nebo udržení stávající kvality. Ve specifikaci kroků

je vhodné vytvořit standardy nebo postupy pro zjišťování zpětné vazby od zákazníka/hosta.

Možnosti jsou například: vyškolení pracovníků v jejich dotazování hostů, dotazníky

pro zjišťování spokojenosti, poskytnutí vhodných materiálů například k upomínce pobytu

a současně i evokování zájmu o nový pobyt. Pro zjišťování spokojenosti zákazníka existuje

řada dalších možností.

„Zkušenosti a vzpomínky“: po odjezdu host vyhodnocuje své zkušenosti z pobytu a vzpomíná

na to dobré, případně na to špatné, co zažil při poskytované službě. Po pobytu je vhodné

s časovým odstupem provést následné kontaktování zákazníka. Ve specifikaci „kroky“ -

je možné vytvořit standardy pro realizaci dílčích dotazových činností a vhodných

společenských forem kontaktování zákazníka. Následné kontaktování zákazníka je větším

přínosem pro získání objektivnějších informací než v dotazech přímo při odjezdu. Zákazník

většinou svou spokojenost vyjádří stejným způsobem, a pokud byl nespokojen, bude

interpretace negativního z jeho strany již „uleželá“ a negativní hodnocení nebude tak příkré.

3.3 Poskytování služeb z pohledu jejich poskytovatele

Pohled zákazníka na poskytované služby v jejich řetězení je pouze jedna část v této oblasti.

Pro zabezpečení kvalitních služeb musí jejich poskytovatel vykonat celou řadu procesů

a procesních kroků, aby spokojenost zákazníka byla zajištěna. Zákazník požaduje nejen

kvalitní služby, ale i jejich součásti. Jsou to informace o službách, jejich nabídka, doporučení

a zprostředkování zákazníkovi v aktuální podobě, přehledně a věrohodně. Jde o náročný

18

Poskytovaná služba zákazníkovi

Interní činnosti v organizaci ve vztahu ke službě - poskytovatel


Příchod

Informace

orientace

Ubytování

Stravování Sportovní

aktivity

Volnočasová zábava

Kulturní vyžití

Výlety

Nákupy, atp.

Odjezd

Dojem


Nabídka možností a služeb zákazníkům

Vyhodnocení nabídky a služeb (na základě získaných informací)

Opatření ke zlepšení nabídky a služeb

Řetězec procesů služeb cestovního ruchu z pohledu zákazníka a poskytovatele

proces, který vyžaduje systematické získávání informací a provozních dat pro jejich

přehledné, aktuální, bezchybné a korektní poskytování.

Obr. 3 Obecný řetězec procesů služeb cestovního ruchu z pohledu zákazníka a poskytovatele služeb

Zdroj: Vlastní úprava podle obr. 2

Hodnocení služeb zákazníkem

Interní hodnocení služeb

19

Každý poskytovatel služeb cestovního ruchu, stejně tak i výroba související s infrastrukturou

příslušné destinace, má snahu získat a udržet si svého zákazníka. Za tím účelem připravuje

různé nabídky, akce, informační prezentace, tiskoviny, plakáty a také poskytuje informace

na internetu a sociálních sítích. V dnešní moderní době je tato prezentace pro mnoho

organizací nezbytná, ve své podstatě jde o vysoce kvalifikovanou a systematickou činnost

vyžadující úzkou spolupráci mezi jednotlivými subjekty – podnikateli, kteří poskytují

své služby v mnoha oblastech cestovního ruchu a jeho infrastruktury. Nástupem sociálních

sítí se zvyšuje podíl interaktivního styku mezi poskytovatelem služeb cestovního ruchu

a zákazníky.

Základem prezentace poskytovatele služeb cestovního ruchu je: Nabídka možností a služeb

zákazníkům. Tato nabídka je základním zdrojem informací nejen o destinaci, poskytovaných

službách organizace, ale také o samotném poskytovateli služeb, bez ohledu na charakter

poskytované služby. Zde se zákazník poprvé setkává s poskytovatelem služeb, jeho nabídkou

a získává z jeho prezentace pocit důvěry (nebo nedůvěry) v kvalitu poskytovaných služeb.

Tyto informace vytvářejí u zákazníka očekávání.

Pokud se dopustíme chyby v jednání a prezentaci, buď ztrácíme hned na počátku zákazníka,

nebo se o své chybě dozvíme až v závěrečném hodnocení zákazníkem (zpětná vazba)

nebo při interním hodnocení svých poskytovaných služeb. V zásadě není důležité,

kdy se informaci dozvíme, ale je podstatné vytvářet všechny činnosti proto, abychom

se to dozvěděli, a ještě lépe dozvěděli včas. Pokud se zpětnou vazbou informaci nedozvíme,

ztratíme zákazníka a s ním také možnost něco udělat lépe – zlepšit sami sebe.

Proto se stále hovoří o systematickém a trvalém získávání informací a jejich vhodné

prezentaci pro zákazníka – neboli vytváření jeho očekávání. Zejména aktuálnost, přehlednost

a koncipování prezentace včetně zohlednění sezonních specifik.

Jedná se v zásadě o 5 činností (uvedených v oranžových rámečcích výše, obr. 3),

které mohou zásadně ovlivnit výsledky vaší činnosti. Vyžadují pak zejména poctivé

sebehodnocení všech složek a pracovníků, soudržnost týmu a zejména pak poctivé předávání

20

všech informací, které při provozu tým získává a v případě zjištění odchylek od očekávaného

stavu (nebo při stížnosti) bezprostředně zjednávat nápravy.

Pro vysvětlení změny formy služeb a její náplně uvádíme níže možné příklady definování

kroků procesu při charakterizování poskytované služby zákazníkovi:

Z pohledu poskytovatele služeb se řetězec služeb rozrostl o část prováděnou poskytovatelem

služeb prakticky obdobně ve všech oblastech, o kterých v této příručce hovoříme.

Obr. 4 Řetězec kroků procesu při prodeji výrobků Zdroj: Vlastní úprava podle obr. 2

Hledání a informace

Příchod a přivítání zákazníka

Poradenství a doporučení, předvedení

Servisní služby

Výdej zboží Dodávka zboží

1/ při dodání 2/ po dodání

Platba rozloučení


Řetězec kroků procesu při prodeji výrobků

21

Obr. 5 Řetězec kroků procesu – Stravovací služby v malé restauraci

Zdroj: Vlastní úprava podle obr. 2

Obr. 6 Řetězec kroků procesu – Ubytovací služby Zdroj: Vlastní úprava podle obr. 2

Vyhledání a informace

Příchod Příjezd

Obsluha hosta

Placení, rozloučení a zpětná vazba

Odjezd Dojem

Přivítání a usazení hosta


Řetězec kroků procesu – Stravovací služby v malé restauraci


Příchod Příjezd

Ubytování Aktivity při ubytování

Odhlášení Ukončení pobytu

Přivítání zákazníka - hosta

Zpětná vazba


Řetězec kroků procesu – Ubytovací služby

Odjezd Dojem

22

3.4 Opakování je matka moudrosti

3.4.1 Víme, co je to kvalita, ale jak jí dosáhnout v našich činnostech?

Vysvětlili jsme si tvorbu řetězce činností – kroků procesu.

Definování základních souborů našich činností (procesů a jejich kroků), které jsou základem

pro naši další práci na cestě k celkovému záměru řízení kvality poskytovaných služeb.

Máte zájem zvyšovat kvalitu služeb, které poskytujete zákazníkům, a je vám jasné,

proč se zvyšování kvality máte věnovat?

Na školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS je uváděno několik argumentů, proč bychom se

zvyšování kvality měli věnovat:

• kvalita přináší zisk

• lepší, kvalitnější řízení znamená menší náklady

• kvalita zvyšuje náskok před konkurencí

• cílevědomé řízení kvality přináší méně stresujících situací, nižší fluktuaci

personálu a přátelštější atmosféru

• certifikát ČSKS může mít marketingovou hodnotu

• dobrá kvalita (podložená certifikátem ČSKS) přiláká více zákazníků než drahá

reklama

Zdroj: Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. 2018. str. 6

23

Pojďme si znovu zopakovat, co naši zákazníci považují za kvalitu. Takhle je to popsáno

ve Standardu ČSKS a citováno v Manuálu pro účastníky kurzu Trenéra kvality I. stupeň ČSKS:

Standard ČSKS kap. 3 Metodika:

Požadovaná kvalita je ta, kterou zákazník očekává, že v rámci služby obdrží od dodavatele

služby. Poskytovatel služby se právě tuto službu snaží poskytnout. K tomu, aby poskytl

právě takovou službu, jakou zákazník očekává, může použít jednoduché průzkumy,

ale i svou intuici. Takovou kvalitu si pak stanoví jako cílovou. Zákazník vnímá skutečně

dodávanou kvalitu a porovnává ji se svým očekáváním, vnímáním. Rozdíl, mezi tím, jakou

kvalitu obdržel a tím, jakou kvalitu očekával, je měřítkem jeho spokojenosti. Budou-li tedy

očekávání nízká, bude i (technicky vzato) málo hodnotná služba vnímána jako kvalitní.

Zatímco očekávanou službu vytvářejí předchozí zkušenosti, informace z propagačních

materiálů, médií, internetu či od známých, kvalitu vnímanou ovlivňuje poskytovatel služby.

Zákazník si přitom všímá pěti aspektů:

• Hmatatelné aspekty, jsou to, co zákazník vidí a s čím přichází do styku, např.

propagační materiály, vybavení provozovny, oblečení zaměstnanců.

• Spolehlivost znamená, že služba je poskytnuta správně a přesně dle zadání.

Poskytovatel služby musí vždy dodržet své sliby.

• Ochota znamená, že poskytovatel pomáhá ochotně a rychle. Zákazník musí mít

vždy pocit, že je vítán.

• Důvěryhodnost je schopnost vzbudit důvěru a spokojenost svým vystupováním

a znalostmi.

• Empatie, pozornost a individuální přístup k zákazníkům. Poskytovatel služby pečlivě

naslouchá svým zákazníkům, aby porozuměl jejich potřebám a očekáváním.

24


Těchto pět aspektů existuje bez ohledu na činnosti, které ve svém podniku vykonáváte.

3.5 Co je pro nás důležité při určování procesů a jejich kroků?

Základem je znát a vždy si předem uvědomovat, co zákazníci očekávají automaticky, a co je

příjemně překvapí.

Vyjděme z Manuálu kurzu pro Trenéry kvality I. stupně ČSKS a řekněme si zásady pro splnění

požadavků kvalitních služeb. Budeme je potřebovat při definování našich hlavních činností –

procesů:

Profesor Noriaki Kano z univerzity v Tokiu přišel v osmdesátých letech dvacátého století

s myšlenkou, že zlepšování nevede automaticky k větší spokojenosti zákazníka. Pokud

například na poště zkrátíme dobu čekání ve frontě, úřednice bude milá a usměvavá a vydá

nám balík rychle, nemusí být zákazník ještě nadšený. Kano říká, že požadavky zákazníků

lze rozdělit do tří skupin:

„Požadavky, které musí být za všech okolností splněné.“

Říká se jim také pasivní kvalita nebo očekávaná kvalita, protože zákazník většinou jejich

splnění očekává automaticky. Pokud se zákazníků zeptáte na jejich požadavky, možná

se o těchto vlastnostech ani nezmíní. Je přeci jasné, že pokud jdu do holičství, očekávám,

že mne tam ostříhají. Pokud tyto požadavky nesplníte, zákazníci budou nespokojení.

25

Nemůžeme např. zavřít obchod o dvě minuty dřív, protože se nám to hodí. Pokud chceme

lyžovat, očekáváme, že lanovka bude jezdit po celou vyznačenou provozní dobu. Pokud

jdeme na jídlo do restaurace, očekáváme, že jídla na jídelním lístku budou k dispozici. Pokud

se jdeme ubytovat do penzionu, předpokládáme, že pokoj bude uklizený a postel nově

povlečená.

Když ale tyto požadavky naplníme, v zákazníkovi to nevzbudí žádné nadšení.

Vyslovené požadavky zákazníka.

U těchto požadavků platí, že v čím větší míře je splníme, tím bude zákazník spokojenější.

Klasickým příkladem je např. spotřeba automobilu – čím nižší spotřeba paliva, tím

spokojenější zákazník. Čím blíže je parkovací místo k obchodu, tím lépe. Ve službách často

tyto vlastnosti souvisí s časem – čas vyřízení objednávky, rychlost odpovědi na náš dopis,

doba čekání ve frontě. Čím rychleji, tím je zákazník spokojenější. V mnoha případech

najdeme přímou souvislost mezi splněním těchto požadavků zákazníka a našimi náklady –

čím větší porce, tím větší náklady na suroviny.

Vlastnosti, které jsou „něco navíc“ - aktivní kvalita, tj. kvalita, která

vzbuzuje nadšení.

Splnění těchto požadavků je pro zákazníka neočekávané. Pokud mu je dodáme, je nadšený,

překvapený. Pokud bych v autoservisu dostal při čekání kávu, noviny a připojení na internet,

byl bych nadšený zákazník. Ale pozor! Pokud nejsou splněné požadavky očekávané, můžeme

v autoservisu rozdávat koblihy a kávu a zákazník přesto spokojený nebude. Pokud oprava

nebude provedena řádně a včas, žádná pozornost navíc mi nezabrání hledat jiný autoservis.

Jako příklad mohu uvést milou zkušenost z jednoho hotelu, kde jsem byl přes svůj pozdní

příjezd obsloužen v restauraci, byť jsem zde byl jediným hostem. Personál hotelu však

předpokládal, že si budu po cestě chtít dát večeři a vstřícně vyčkal na můj příjezd. Příjemně

také překvapí připravená PET láhev s minerálkou, kterou máte v pokoji k dispozici při vašem

příjezdu.

26

Podívejme se teď, jak všechny tři druhy vlastností fungují dohromady. Jejich vzájemnému

působení říkáme Kano model:

Důležité je, že naplněním „samozřejmých“ požadavků zákazníka nedocílíme nadšení, a tím

ani loajalitu zákazníků. Až budou chtít tutéž službu nakoupit znova, obrátí se klidně na

jiného dodavatele. U vyslovených požadavků se musíme ptát, kolik peněz na jejich

uspokojení můžeme věnovat, abychom docílili rozumného poměru výkon/cena. Tady

bychom si loajalitu zákazníků dokázali koupit. Z dlouhodobého hlediska se ale musíme

pohybovat v reálném ekonomickém prostoru. Skutečné nadšení a s ním i loajalitu zákazníka

získáme jenom kvalitou aktivní. Zákazníka musíme pozitivně překvapit. Ani to ale nevydrží

navždy. Postupem času si zákazníci zvyknou na určitý standard a milá paní v bance či káva v

autoservisu jsou něčím, co považujeme za samozřejmost. Po čase začne spokojenost

zákazníků i při splnění všech tří vlastností Kano modelu klesat. Pokud delší dobu nepřijdeme

s něčím novým, přijdeme i o loajální zákazníky.

Zdroj: Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. 2018. str. 13-14

27

3.6 Jak tedy kvalitu vytvářet a udržovat?

Manuál pro kurz Trenéra kvality I. stupně ČSKS uvádí:

Management kvality znamená víc než kontrolu výrobku nebo služby před dodáním

zákazníkovi. Pod pojmem management kvality chápeme to, že všechny procesy v podniku,

počínaje prvním kontaktem se zákazníkem, sestavením nabídky až po následnou péči, jsou

navrženy a popsány tak, že při dodržování stanovených standardů kvality je zaručeno

splnění očekávání zákazníků.


Současně je také vytvořen prostor pro stálé zlepšování našich služeb zákazníkům. Chceme-li

řídit kvalitu nebo jak se odborně uvádí, realizovat management kvality, tak to znamená,

že nic neponecháváme náhodě a předcházíme vlivům nečekaných událostí. Základem je vždy

důsledná orientace na zákazníka, ta je základním principem řízení a činnosti v celém podniku.

Musíme si uvědomit, co ve skutečnosti chceme a na kolik jsme to schopni zajistit – jak se říká

znát svá „přání a možnosti“. Srovnáme-li si své myšlenky, přání a možnosti, vznikne nám

základ vize podniku.

Manuálu pro kurz Trenéra kvality I. stupně ČSKS uvádí:

…Rozumně napsaná vize podniku, o které jsme diskutovali se všemi pracovníky, je základem

pro další kroky při řízení kvality našich služeb. Pracovníci si společně s managementem

stanovili reálné možnosti a cíle. Nyní konkrétně znají, o co jim – nám všem jde, kdo jsou naši

zákazníci a dokáží se již správně zachovat i v nestandardních situacích.

Management kvality se vždy opírá o nějaká pravidla, o nějaké zásady. I ve Standardu ČSKS je

uvedeno pět zásad, které se ukazují jako rozumné a užitečné.

Management kvality se snaží dělat opatření na základě analýzy faktů. Základní chybou

managementu je, když nedostatky v kvalitě služby přesouvá vždy na bedra kontaktního

personálu, příliš si to ulehčuje. Je snadné se pokaždé ptát: „Kdo to byl? Komu se to stalo?“

Vždy platí zásada ptát se: „Proč se to stalo?“. Pokud chceme vytvořit robustní a spolehlivý

systém kvality, musíme místo slov „viník“ a „průšvih“ začít pracovat se slovy „příčina“ a

28

„následek“. Pokud se konkrétní pracovník v kontaktu s klientem dopustil chyby, má to jistě

nějakou příčinu:

• špatné školení

• nesprávně stanovené pravomoci a odpovědnost

• malá motivace

• přepracování nebo nedostatek času

• koneckonců je i možné, že byl na dané místo s přímým kontaktem s klienty

vybrán špatný kandidát.

U každé z těchto možných příčin si dokážeme představit opatření, které zjedná nápravu.

Management kvality hledá slabiny v organizaci a nespokojí se s označením, či potrestáním

viníka. To totiž nemůže zabránit opakování chyby.


Vzniku chyb není možné vždy zamezit, ale možnosti vzniku chyby můžeme předcházet

a to tak, že budeme možnost chyby předem předpokládat. V novém pojetí norem kvality

je pro tyto situace uplatňována „analýza rizika“. Pokud se chyba vyskytne, je potřeba,

abychom vhodně reagovali a stejné chyby jsme v budoucnu neopakovali.

Abychom mohli dosahovat výše určených hodnot v našich službách, musíme si stále znovu

a znovu ověřovat, kdo je naším zákazníkem. Neustálou analýzou (sledováním) našich

zákazníků zjistíme, která skupina lidí tvoří naši zákaznickou strukturu, a komu skutečně

chceme naše služby poskytovat a kdo nás přijal, komu tzv. naše služba a přístup „sedí“.

Pro jistotu si připomeňme hlavní znaky pro poznání zákazníků a jejich možnou strukturu tak,

jak je uváděna v Manuálu pro Trenéry kvality I. stupně ČSKS:

29


Kdo jsou naši zákazníci?

To je dobrá otázka. U nás (na farmě, v penzionu, v restauraci, v kempu…) vidíme více typů

zákazníků. Některé z nich bychom dokázali pojmenovat:

• Baťůžkáři

• Rodiny s dětmi

• Senioři

• Odborníci

• Kongresoví turisté

• Cyklisté

• „Hédonisté“ – lidé, kteří si umějí vychutnat dobré jídlo či víno, ocení památky

nebo výstavu obrazů

• Sportovní fanoušci

Je pravděpodobné, že všichni tito zákazníci očekávají milou, efektivní a kvalifikovanou

obsluhu, čisté a bezpečné prostředí nebo rozumné ceny. Již pojem „rozumná cena“ bude

u každého znamenat něco jiného. A neshodnou se zřejmě ani na dalších věcech. Baťůžkáři

a cyklisté budou očekávat jiné služby i prostředí než profesionálové či senioři.

Na počátku našich úvah tedy musí být rozhodnutí, kterému segmentu zákazníků vlastně

chceme sloužit. Tohle rozhodnutí je důležitou součástí vize organizace. Pokud

se rozhodneme pro více typů zákazníků, budeme se muset každé skupiny ptát na jejich

očekávání zvlášť. Stejně tak budeme muset zvlášť měřit jejich spokojenost tak,

abychom se dozvěděli, co je třeba v naší činnosti zlepšit.

Vedení organizace musí systematicky zjišťovat, jaká jsou očekávání zákazníků a jaká je jejich

spokojenost. Znalost očekávání zákazníků je základním předpokladem pro plánování

a poskytování kvalitních služeb. Znalost spokojenosti je důležitá pro řízení procesu

poskytování služby a je ukazatelem úspěšnosti péče o kvalitu.

30

Ve Standardu ČSKS (Zásada 1.) čl. 4.2.1 Poznání potřeb zákazníka – je stanoven požadavek

„Poznání potřeb zákazníků“. Nástrojů pro zjišťování nebo monitorování potřeb zákazníků

je mnoho, ve Standardu ČSKS, příloha č. 1, jsou uvedeny příklady nástrojů, které můžete

využít pro zjišťování potřeb zákazníků. Volba způsobu zjišťování potřeb zákazníků je plně

ponechána na provozovateli zařízení, protože on je ten, kdo se účastní každodenního chodu

podniku, a tak ví, kteří zákazníci služby využívají (znalost skupiny a typu zákazníků), případně,

jak se skupiny zákazníků mění, a tak sám zvolí podle svého uvážení, jaký optimální nástroj

použít ke zjišťování potřeb (očekávání) zákazníka.

Příloha č. 1 Standardu ČSKS, čl. 7.1.1 Příklady opatření k bodu 4.2.1 uvádí:

K tomu, aby organizace poznala potřeby zákazníka a jeho spokojenost, může využít nástrojů

z následujícího seznamu, nebo určit jiné opatření, aby poznala potřeby zákazníka:

a) pravidelné sledování odezvy zákazníků na internetu (např. hodnotící portály,

rezervační systémy on-line, vlastní webové stránky, sociální sítě),

b) pravidelné rozhovory se stálými zákazníky,

c) cílené rozhovory se zákazníky (pomocí scénářů),

d) sledování odborných časopisů a časopisů zveřejňujících testy kvality a dále výsledky

průzkumů trhu,

e) zjišťování očekávání zákazníků pomocí písemných dotazníků,

f) zjišťování spokojenosti zákazníků pomocí písemných dotazníků,

g) telefonické zjišťování spokojenosti zákazníků,

h) používání kartiček pro komentáře hostů,

i) použití mystery shoppingu,

j) zasílání písemných dotazníků zákazníkům ohledně spokojenosti,

k) provádět srovnávání s organizacemi podobného zaměření (benchmarking),

l) jiné.


Pokud víme, pro jakou skupinu zákazníků chceme službu poskytovat, tak s těmito znalostmi

můžeme pokračovat k tvorbě hlavního procesu. Na této cestě máme v případě zavádění

31

ČSKS základního pomocníka – Trenéra kvality, který byl vyškolen na školení

Trenérů kvality I. stupně ČSKS.

3.7 Kdo je to Trenér kvality a jaká je jeho úloha v organizaci?

Standard ČSKS v čl. 2 Termíny a definice uvádí pro Trenéra kvality I. stupně ČSKS

a pro Trenéra kvality II. stupně ČSKS následující definici:


V Manuálu pro školení Trenéra kvality I. stupně ČSKS je uváděno k úloze Trenéra kvality ČSKS

a jeho vymezení v organizaci následující:

Klíčovou úlohu při zvyšování kvality služeb má člověk, který rozumí podstatě managementu

kvality v cestovním ruchu, požadavkům Standardu ČSKS a je schopen jednoduché zásady

managementu kvality prosadit a aplikovat ve své organizaci. V systému ČSKS se člověk s

takovouto kvalifikací nazývá „Trenér kvality I. stupně ČSKS“, případně „Trenér kvality II.

stupně ČSKS“.


Základním úkolem Trenéra kvality je také schopnost získat pracovníky, kteří tvoří základ

organizace, přesvědčit, motivovat a vést je tak, aby se chtěli dobrovolně podílet na kvalitě

činností v organizaci (kvalitě poskytované služby) a vytvářet společně s managementem

kvalitní pracovní tým. Společně s vedením organizace vlastní prací naplňovat přijaté vize, cíle

a standardy pracovních činností, a ve výsledku ovlivňovat kvalitu poskytované služby.

Takto řízená organizace je schopna být konkurenceschopná.

Trenér kvality I. stupně ČSKS – Trenér kvality I. stupně ČSKS je osoba, kterou určila

organizace a úspěšně absolvovala školení a získala certifikát Trenér kvality I. stupně ČSKS.

Trenér kvality II. stupně ČSKS – Trenér kvality II. stupně ČSKS je osoba, kterou určila

organizace a úspěšně absolvovala školení a získala certifikát Trenér kvality II. stupně ČSKS.

32

Dalším úkolem Trenéra kvality je dobrá znalost ČSKS, schopnost porozumět a vysvětlit

základní strukturu systému včetně definování procesů a jejich struktury (kroků procesu).

Za tímto účelem je také vyškolen a má možnost konzultovat případné nejasnosti s příslušným

regionálním koordinátorem ČSKS.

Ve své podstatě Trenér kvality vede zpracování vize, stanovení procesu včetně jednotlivých

kroků procesu a vykonávaných činností v jednotlivých krocích procesu poskytované služby.

Spolupracuje při tvorbě týmového závazku. Velmi důležité je, aby Trenér kvality vždy

seznámil všechny pracovníky se zásadami kvality, cíli, vizí a stanovenými opatřeními

v organizaci včetně nastavení poskytovaných služeb – zaměření na kvalitu.

33

4 Vize – základ pro procesy a zlepšování

Základem tvorby řetězců činností – kroků procesů je naplnění vize. Dobrý podnik je váš sen a

jak tento sen naplníte, je ve vaší myšlenkové vizi. Bez stanovení této vize k cíli nepůjdete

přímo, ale možná oklikou nebo cíle nedosáhnete vůbec.

Zopakujme si, co bylo řečeno v Manuálu pro kurz Trenéra I. stupně ČSKS.

Základem pro přípravu a definování struktury souhrnných činností – procesů v organizaci je

vytvoření vize. Připomeňme si zásady její tvorby, tak jak je znáte z Manuálu pro kurz Trenéra

kvality I. stupně ČSKS:

„Vize vaší organizace a závazek pracovníků“

Jak chcete, aby vás zákazníci vnímali, a jaké je vaše odhodlání pro to něco udělat?

Spokojenosti zákazníků je těžké dosáhnout, pokud nevíme, kdo ti zákazníci vlastně jsou a co

jim chceme nabídnout. Tohle by mělo být jasné nejenom majitelům podniku, ale každému

zaměstnanci. Ty nejzákladnější informace o tom, kdo jsme a kam směřujeme, by měly být

sepsány na jednom listu papíru a sděleny všem.

• Pracovníkům v přímém kontaktu se zákazníkem to pomůže při komunikaci. Už nikdy

nebudou muset použít tu strašnou větu: „Já bych vám ráda pomohla, ale…“. Touhle

větou vlastně říkáme, že kontaktní personál má na zákazníky a jejich spokojenost jiný

pohled než majitelé či vedení.

• Sdílená vize umožní přenášet pravomoci na výkonné pracovníky. Nemusíme složitě

vyjmenovávat, co se smí a co nesmí. Jestliže je jasný cíl, nemusíme mít tak podrobně

formulovaná pravidla.

• Rozumně zpracovaná vize umožní rozumně investovat do zlepšování služeb – a to

nejen peníze, ale i čas a úsilí lidí.

Vize je základem, na kterém se dá postavit dobrý podnik v oblasti služeb. I proto je

zpracování vize jedním z požadavků ČSKS.

34

Vize organizace

• Organizace musí stanovit vizi, která bude ve shodě s definicí vize uvedené v této

normě. Tato vize musí:

• odpovídat záměrům organizace

• obsahovat závazek k plnění Standardu ČSKS

• být v organizaci sdílena všemi zaměstnanci

• být přezkoumávána z hlediska její aktuálnosti.

Jak napsat užitečnou vizi

Nepospíchejte. Na tuhle práci je třeba dost času a trpělivosti.

Pracujte v týmu. Přizvěte všechny, kdo vaší organizaci a jejím zákazníkům rozumí a fandí.

Na zeď dejte velký arch papíru (třeba balicího). Pište velkými písmeny, ať jsou výstupy vaší

práce každému stále na očích.

Sami sobě odpovězte na následující otázky:

• Čím jsme? Co se nám daří, co se nedaří, co nás ohrožuje, kde vidíme příležitosti?

• Čím chceme být?

• Čím nechceme být? (Odpověď na tuto otázku vám umožní přesněji formulovat

to, čím být chcete.)

• Pro koho tu chceme být?

Teď budete mít na papíře celou řadu námětů a myšlenek. Vyberte z nich ty užitečné a

vytvořte z nich srozumitelný dokument na pár řádků.

Ve Standardu ČSKS je doporučeno, aby Vedení organizace vizi podepsalo. Současně s ní

musí být seznámeni všichni pracovníci.

Pro prokazatelnost se doporučuje vizi uvést jako součást týmového závazku kvality, který

musí podepsat všichni pracovníci organizace.

Zdroj: Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. 2018. str. 18-19

35

5 Proces služeb organizace aneb souhrnné činnosti

Co je vlastně proces? Než začneme rozebírat jeho vnitřní členění, zopakujme si, že proces je

ve své podstatě souhrn činností organizace, poskytující služby. Protože jde o oblast služeb,

můžeme použít označení PROCES SLUŽBY.

Obr. 6 Vymezení procesu služby Zdroj: Vlastní zpracování

Pro ucelení informací si zopakujme základní kritéria počtu stanovených procesů podle

čl. 4.3.1 Všeobecné požadavky, jak je uváděno v požadavcích Standardu ČSKS:

Zdroj: Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. Revize 2018. str. 15-16.

Jak již bylo zmíněno, každý proces služby se sestává z mnoha činností, které na sebe

vzájemně navazují (někde začínají a někde končí), a tyto činnosti jsou ve Standardu ČSKS

nazývány „kroky procesu“. Podle čl. 4.3.2 Popis procesů je definován požadavek Standardu

ČSKS na popis procesu zahrnující minimální a maximální počet kroků procesu. Požadavky na

popis procesů jsou stanoveny takto:

Všeobecné požadavky

Organizace do celkového počtu 15 pracovníků (včetně) musí určit alespoň jeden proces,

který bude splňovat kritéria uvedená v čl. 4.3.2 tohoto Standardu.

Organizace, která má více než 15 pracovníků, musí určit alespoň dva procesy, které budou

splňovat kritéria uvedená v čl. 4.3.2 tohoto Standardu.

Alespoň jeden proces v organizaci se musí týkat přímého kontaktu se zákazníkem.

PROCES SLUŽBY (např. ubytovací služby, stravovací služby, prodej výrobků, služby TIC atp.)

36

Popis procesů

Každý proces, který organizace určí, musí mít nejméně 4 a nejvíce 8 kroků.

Každý krok procesu musí obsahovat:

a) název kroku procesu,

b) očekávání zákazníka,

c) popis současného stavu,

d) požadovaný cílový stav,

e) opatření, která se musí přijmout, aby cílový stav byl dosažen (pouze v případě, že se

požadovaný cílový stav liší od stavu současného).

Ke každému procesu musí být přijato alespoň 1 opatření.


Při realizaci popisu procesu si můžeme položit otázku: Proč jsou kroky procesu definovány

právě takto?

Při školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS je vysvětlována problematika definování

minimálního a maximálního počtu kroků procesů takto:

Omezení kroků procesu na 4 až 8 má svůj význam. Popsat proces méně než 4 kroky

by mohlo znamenat, že jsme byli příliš struční v našem popisu a některé důležité činnosti

jsme zapomněli nebo je sdružili s ostatními. Očekávání zákazníka od takového kroku

procesu by mohla být příliš různorodá. Naopak, popis procesu více než 8 kroky, by často

mohlo znamenat, že jsme se uchýlili ke zbytečným detailům, anebo že bychom spíše již měli

popsat procesy dva než jeden. Počet 4–8 je tedy spíše vyjádřením praktické zkušenosti.


37

Jestliže jsme si určili charakter a základní směry činností, můžeme si stanovit samotný proces

služby. Jednoznačné určení procesu služby je východiskem pro další určení dílčích částí

tzv. kroků procesu.

Při stanovování kroků procesu můžeme vycházet z příručky školení Trenérů kvality I. stupně

ČSKS. Při definování kroků procesu a zamyšlením na nad výše uvedenými řetězci služeb,

si můžete všimnout, že řada kroků procesu je pro různé organizace shodná a liší se pouze

v jednotlivých vykonávaných činnostech uvnitř kroku procesu, na základě poskytnutých

služeb při nákupu atp.

Při školení Trenérů kvality I. stupně ČSKS je uváděn příklad kroků procesu při definování

prodeje výrobků, kdy je uváděn příklad nákupu televizoru zákazníkem:

Obr. 8 Příklad – Kroky procesu při prodeji výrobků (nákup televizoru)

Zdroj: I. Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu. MMR. 2013. str. 37

Proč poukazujeme na tuto skutečnost? Je zapotřebí si uvědomit, že v oblasti služeb existují

jednotlivé činnosti, které vše svým způsobem spojují a s našimi činnostmi se rovněž prolínají.

Podstatným článkem řetězce kroků procesu pro další rozhodování zůstává význam prvního

a posledního článku řetězce kroků procesu – očekávání (vyhledání, objednávka)

a zhodnocení prožité služby (zkušenosti, vzpomínky).

Jde o onu smyčku, o níž jsme na počátku hovořili. Informace a zpětná vazba spolu úzce

souvisí. Informace získá zákazník z naší nabídky, reklamy a volně šířené informace mezi lidmi,

ale také ze svých zkušeností. Proto se rozhoduje mezi naší nabídkou – co si o sobě myslíme

a svou zkušeností, získanou při využívání našich, nebo i cizích služeb. Jde o porovnávání

získaných informací a prožitků. Proto je kladen důraz na kvalitu zpětné vazby,

která se postupně vytváří již v době poskytování celé struktury našich služeb pro zákazníka.

Pro další rozbor souhrnných činností je třeba si připomenout, že existuje hlavní činnost

organizace, která je základem procesů. Např. ubytování (ubytovací služby), stravování

Hledání a informace

Příjezd a přivítání

Rada a kvalita produktu

Zaplacení a rozloučení

Dodací lhůta Služby zákazníkům

Vzpomínka a hodnocení

38

(gastronomické služby), poskytování informací (informační služby), prodej zboží atp. Každý

z procesů služby je možné rozdělit do několika postupných vzájemně navazujících oblastí

činnosti – kroků procesu. Každý krok procesu obsahuje soubor činností, které se v daném

kroku procesu (vymezeném úseku poskytované služby) musejí vykonat, aby byla služba

realizována.

Proces a kroky procesu jsou složeny z mnoha činností, proto je vhodné, aby každá část

(krok procesu) svým názvem vystihoval hlavní činnosti, které jsou v daném místě

vykonávány. Na následujícím obrázku je uveden příklad nazvaný „PRODEJ VÝROBKŮ“.

5.1 Služby a procesy při prodeji výrobků

Obr. 9 Příklad procesu služby prodeje výrobků


Proces nákupu výrobků je v uvedeném příkladu (obr. 9) rozdělen do 7 kroků procesu tak, jak

je nezbytné se zákazníkem spolupracovat, a k jakým základním situacím dochází při

poskytování služby prodeje výrobku zákazníkovi. Níže uvedené popisy kroků procesu

specifikují příklady jednotlivých činností prováděných v krocích procesu realizovaných při

prodeji výrobků, jak jsou uvedeny na obrázku č. 9.

PRODEJ VÝROBKŮ

Hledání a sběr informací

Příjezd a přivítání

Poradenství a informace o kvalitě produktu

Zaplacení a rozloučení

Dodání a lhůta

Služby zákazníkům

Vzpomínky a hodnocení

Proces

Krok procesu

Před službou V průběhu služby Po službě

Časový průběh poskytnutí služeb z pohledu zákazníka během tří fází: před, v průběhu a po poskytnutí služeb.

39

Krok 1 – Hledání a sběr informací

Zákazník posuzuje možnost nákupu podle dostupných informačních zdrojů, které jsou

uvedeny organizací (prodávajícím): webové stránky prodejců, reklamy v médiích, katalogy,

rozhovory mezi přáteli a jinými zákazníky. Na tomto základě se zákazník rozhodne

pro určitého, jemu příjemného, obchodníka – poskytovatele služeb.

Krok 2 – Příjezd a přivítání

Základním momentem pro zákazníka je první dojem, jak prodejna vypadá, jaké jsou možnosti

příchodu a příjezdu k prodejně, možnosti parkování a odvozu nákupu, vnějšího uspořádání –

výlohy, reklamní poutače atp.

Druhým momentem je vlastní interiér prodejny. Dojem, který je vytvářen hned při vstupu,

jde o nonverbální oslovení – k vyvolání základního dojmu není zapotřebí slov.

Jak je uspořádáno zboží, jaké jsou k němu informace, co se dozvím bez dotazu na poradce

(personál) v prodejně. Pak po prvním uspořádání dojmů se zákazník potřebuje poradit

s pracovníkem prodejny. Přivítání má být nenásilné, nevtíravé, obchodně přátelské

s příslušným odstupem. Zákazník musí být vyslechnut, a když vysloví svůj požadavek a názor,

může mu být poskytnuta rada pracovníkem prodejny. Důležitým momentem je také,

zda pracovník jde vstříc zákazníkovi (neutíká před ním), usmívá se, příjemně reaguje

na dotazy a samozřejmě zná danou problematiku.

Krok 3 – Poradenství a informace o kvalitě produktu

Tuto část lze také charakterizovat jako poradenství, doporučení a předvedení produktu.

Jakmile poradce zná požadavek zákazníka a je vyrozuměn i s jeho představami (očekávání

zákazníka vzhledem k produktu) co do náročnosti, výbavy, parametrů produktu a výše ceny,

která je pro zákazníka přijatelnou, provádí poradce vhodnou nabídku zboží splňující kritéria

40

zákazníkovi představy – očekávání. Rozhovor musí být veden formou dobré rady, nikoli tlaku

na zakoupení produktu atp.

Pokud se zákazník rozhodne pro nákup, je správné ho upozornit na záruční podmínky, jejich

rozšíření na možnosti servisu, instalaci vybraného produktu v jeho bytě, pojištění náhodného

rozbití, dopravu a možnost pomoci při nakládání do zákazníkova vozidla atd. Jde o služby,

které vytvářejí dobrý pocit a přesvědčují zákazníka o serióznosti firmy.

Krok 4 – Platba a rozloučení

Ukončení nákupu je potvrzeno platbou. Při platbě se chová pracovník obchodních služeb

diskrétně, protože zákazník pokládá platbu za ryze soukromou věc a není mu příjemné, když

další zákazník zná výši jeho útraty (nebo PIN platební karty). Předání platebního dokladu má

být prováděno rovněž taktně a diskrétně, zákazník přinesl obchodníkovi peníze a on si toho

váží.

Krok 5 – Dodání a dodací lhůta (Výdej zboží, dodávka zboží)

Na základě úhrady se předává zboží zákazníkovi. Při předávání (nebo těsně před platbou)

výrobku je možné nabídnout další doplňkové služby, které jsou v rovině neplacených,

doplňkových nebo následných služeb při provozu zařízení a další možnosti, které může

zákazník v budoucnu získat. Zákazník musí získat pocit, že je váženým, a že je o něj příslušně

pečováno.

Shodný postup a přístup musí zachovávat servisní služba prodejce při dodávce produktu do

bytu zákazníka.

Krok 6 – Služby zákazníkům

Služby zákazníkům jsou mnohdy nazývány servisními službami, které jsou poskytnuty

zákazníkům jako doplňkové při samotném prodeji. Nabídnuté a poskytnuté servisní služby

jsou přidanou hodnotou k prodeji výrobku, jsou nabízeny s určitou dávkou samozřejmosti, že

41

budou poskytnuty. Pokud si je zákazník objedná, musí být příslušný pracovník servisu taktní,

nevtíravý, působit seriózním a příjemným dojmem. Vždy řádně upraven v duchu

podnikového standardu. Poskytuje servisní služby jako samozřejmou službu ze strany

podniku nebo prodejce – tato služba je přeci naším zájmem – jde o přidanou hodnotu. Při

servisu, v případě opravy, taktně upozorníme zákazníka na možnosti dalších závad, zejména

v důsledku např. morální zastaralosti přístroje, který používá nebo vlivem zacházení

s přístrojem atp. Pohovoříme vhodným motivujícím způsobem o novém výrobku, nebo o

rozšíření sortimentu nových výrobků, které přicházejí nebo přijdou na trh. Zákazník vždy

vychází z předpokladu, že mu prodejce poskytl veškeré informace, ale pracovník servisu zná

zase věci z praxe a podpoří tak svého partnera – prodejce. Servis je obchod a šíří také

možnosti úspor za opravy. Nákupem nového produktu si zákazník ušetří peníze za opravy

starého, které mohou převýšit cenu nového výrobku.

Zde je nutné si uvědomit, že subdodavatel např. dopravy, montáže, servisu nebo jiné

následné služby poskytované organizací, je zákazníkem využívajícím službu vnímán jako

pracovník organizace, kde službu objednal. Dodavatel služby tedy jedná jménem např.

obchodníka. Výjimkou zde budou dopravní služby doručovacích společností, poštovní služby

atp., kde je jednoznačné, že se jedná o jinou organizaci.

Poznámka: Dodavatel dopravy, servisu nebo montáže atp., je vlastně součástí organizace, která prostřednictvím

tohoto svého dodavatele službu zajišťuje – dodavatel jedná jménem společnosti a je pověřen společností, která

práce (službu) objednala k jejímu vykonání (smluvně, objednávkou atp.). Z tohoto důvodu je nutné, aby externí

pracovníci provádějící činnosti pro organizaci (jejím jménem) byli seznámeni s důležitými fakty a zásadami práce

organizace při zajištění kvality a poskytováním služeb (týmový závazek). Obdobná situace je s brigádníky nebo

sezónními pracovníky.

Krok 7 – Vzpomínky a hodnocení

Každý zákazník si pečlivě pamatuje pozitiva i výrazná negativa (to jste detailně probírali na

školení Trenérů kvality I. stupně). Neplatí zde zásada, že na špatné se rychle zapomene.

Špatná služba a špatný obchod zůstávají v paměti zákazníka dlouho anebo natrvalo a mohou

v nejnevhodnější okamžik negativně ovlivnit pozici obchodníka na trhu.

42

Zákazník si rovněž pamatuje dobré zkušenosti a rád je předá dalším lidem. Bohužel ty

negativní mnohem rychleji a častěji než ty pozitivní. Hovořili jsme o prvním a posledním

článku řetězce – jsou to velmi důležité články, ve své podstatě rozhodují o úspěšnosti nebo

neúspěšnosti obchodního počínání. Zákazník si v klidu porovnává, co věděl na začátku

(očekávání) a jak s ním bylo zacházeno, zda skutečně byl považován za váženého zákazníka,

nebo byl obsloužen špatně (nedošlo k naplnění jeho očekávání). Pamatujte si, že špatné

služby vyvolávají u zákazníka trvale špatný dojem, reklama slibovala něco a zákazník dostal

něco jiného nebo v jiné úrovni, než jaká byla vytvořena u zákazníka očekávání.

5.2 Služby a procesy v malém a středním hotelu/penzionu

V další části se zaměříme na problematiku služeb ve středním hotelu nebo penzionu, který

poskytuje ubytovací a gastronomické služby. Zvolili jsme tuto situaci, neboť lze tyto služby

docela dobře rozdělit na dva procesy, každý se svými procesními kroky, přesto, že se jedná o

služby jednoho zařízení.

Rozložení souboru služeb jako základního procesu do struktury dílčích souborných činností,

kroků procesu, vyvolává při jejich určování rozpaky. V principu jde o určení jednotlivých

ucelených činností při poskytování služby zákazníkům. Můžeme to nazvat také podprocesy.

Při členění činností v rámci poskytované služby je základním úkolem určit začátek struktur

vnitřních činností daného kroku a stanovení jeho ukončení tak, aby vznikla návaznost na další

krok, na další činnost. Je zapotřebí si uvědomit, čím daná část služby – činnosti začíná a čím

končí. Určení správných kroků procesu umožní i správné nastavení prováděcích standardů –

pracovních postupů, určení cílů k dosažení a opatření pro konkrétní oblasti – kroky procesu.

Manuál pro kurz Trenérů kvality pro I. stupeň ČSKS v části k řetězci kroků procesu uvádí:

43

Řetězec kroků procesu bude jen tak silný, jako je jeho nejslabší článek!

Pokud bude obsluha neochotná či neinformovaná, bude zákazník se službou nespokojen –

a to přesto, že byla prodejna vkusně a účelně vybavena, že webová prezentace byla

přitažlivá, že cena byla přiměřená atd.

Málokterý zákazník asi bude proces kupování televize absolvovat každý den. On tedy

nemusí celý proces nějak rozebírat nebo analyzovat. Jiná situace je ale na straně

poskytovatele služby. Pokud chceme jako poskytovatelé služby uspokojit očekávání

zákazníka a nabídnout mu něco navíc, a to nejenom dnes, ale i zítra a pozítří, pokud chceme

bezvadnou službu poskytnout bez ohledu na to, kdo je zrovna na směně, měli bychom

našim procesům opravdu rozumět. Na počátku tohoto porozumění je popis procesů.

My se v rámci ČSKS naučíme jednoduchému a účinnému způsobu popisu procesů.

Tento způsob určitě není jediný možný a někteří z vás už možná zkoušeli způsoby jiné.

Zkusme si teď říci, k čemu by nám to celé mělo být dobré.

Jak s procesy pracovat?

Nejprve musíme dát dohromady lidi, kteří nám s tímto úkolem pomohou. Určitě budete

chtít pracovat s těmi, kdo jsou v přímém kontaktu se zákazníky, i s jejich vedoucími. K práci

budete využívat všechny dostupné informace – knihu hostů, stížnosti, výsledky

dotazníkového šetření mezi zákazníky, znalost konkurence atd. Pro vlastní práci použijte

formuláře, které najdete v Příloze č. 2 Standardu Českého systému kvality služeb.

Stanovte si skupinu (nebo skupiny) zákazníků, pro které bude proces platný. O skupinách

zákazníků už jste diskutovali při sestavování vize.

Název kroku procesu

Zkuste se vžít do pocitů zákazníka ze zvolené skupiny a rozmyslete si, kde se zákazník poprvé

setká s vaší organizací – ať už přímo nebo nepřímo. To bude první krok procesu.

Zapište postupně všechny kroky až do okamžiku, kdy zákazníkův vztah k vaší organizaci

končí.

44

U každého článku zapište, co od vás zákazník dostane. Tím získáte základní strukturu s názvy

jednotlivých kroků.

Očekávání zákazníka

Je možné, že na každém kroku procesu se bude podílet jiný pracovník vaší organizace.

Proto chceme, aby si všichni byli vědomi toho, jaká jsou očekávání zákazníka.

Výkon každého pracovníka musí zákazníka znovu přesvědčit, že si nás jako dodavatele vybral

správně, že nám na jeho spokojenosti opravdu záleží.

Popis současného stavu

Projděte si celý proces a zkuste se na něj dívat očima vašich zákazníků:

• Které jsou kritické momenty, na co se zákazník nejvíce zaměřuje, kde může i drobný

nedostatek vyvolat nespokojenost?

• Co je pozitivní, co děláme výjimečně dobře a mohli bychom to dále posílit,

nebo alespoň udržet?

• Co dobrého nebo inspirujícího jsme viděli u konkurence (ne každá taková věc

ale bude v souladu s naší vizí)?

Požadovaný cílový stav

Při mapování procesu už jsme popsali současnou situaci a víme přibližně, co zákazník

očekává od jednotlivých kroků procesu. Na základě toho můžeme popsat, jaký by měl být

požadovaný cílový stav.

Opatření, která se musí přijmout, aby cílový stav byl dosažen (pouze v případě,

že se požadovaný cílový stav liší od stavu současného)

Realita určitě nebude ve všech bodech odpovídat očekáváním. K cílovému stavu

se dokážeme dopracovat řadou dobře naplánovaných opatření.

Zdroj: Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. 2018. str.35-38

45

Úvodem jsme vytvořili jako příklad řetězec procesních kroků, který odpovídá možnostem a

reálné situaci v malé provozovně, prodejně průmyslových výrobků – televizorů.

Nyní se podíváme, jak se vyvíjí situace procesních kroků v případě středního penzionu

s gastronomickými službami a s nezbytným provozním řízením.

Hned na počátku si musíme ujasnit jaké je organizační začlenění jednotlivých úseků a jaké

kroky procesu je tvoří. Současně určíme i jaké jsou mezi nimi základní vztahy. Jen tak může

určit, jak náš podnik funguje, na jakém základě pro nás vydělává s tím, že také zákazník bude

spokojen.

Na výchozím schématu vidíme, že provoz ubytovacího zařízení se stravováním se dělí na tři

základní bloky. V případě, kdy řešíme provozní možnosti malé provozovny, docházíme

k poznání, že zde dochází ke spojování některých činností, kdy některé činnosti sice musíme

ze zákona vykonávat, ale zadáváme si je jako externě poskytované služby. Např. účetní,

mzdy, zásobování atp. Rovněž tak se spojují činnosti např. při úklidu, který si vykonává často

sama majitelka nebo společně podnikající členové rodiny, nikoli cizí zaměstnanec. Obdobně

je tomu i s obsluhou.

Opět stojíme před problémem, jak dál. Rozeberme si, co se v tom našem podniku uvnitř vlastně děje.

Základní organizační začlenění činností v malém a středním provozu hotelu/penzionu lze například určit následovně:

46

*) Uvedené činnosti mohou být definovány jako jednotlivé kroky procesu nebo jako vykonávané činnosti v kroku procesu. Jejich aplikace závisí na velikosti a typu organizace.

UBYTOVÁNÍ

Vedení hotelu/penzionu se stravováním

STRAVOVÁNÍ

Sklad Účtárna

Recepce Úklid/údržba

Kuchyně

Obsluha

HOSPODAŘENÍ

• Příjem hostů a obsluha • Přijetí a usazení hosta • Podávání jídel a nápojů • Vyúčtování s hostem a

provozem • Provádění snídaňové a

etážové obsluhy • Příprava uzavřených

společenských akcí (bankety atd.)

• Dranžírování, flambování

• Čištění a údržba pokojů, chodeb a schodišť

• Péče o květinovou výzdobu • Zajištění, skladování a

výdej veškerého prádla a čisticích prostředků

• Údržba technických zařízení

• Vedení hlavní pokladny a kontrola účetních dokladů

• Zpracování personální agendy, vyúčtování mezd

• Přijímání a propouštění personálu

• Stanovení náplně práce

OBSLUHA

Vedoucí restaurace

Vedoucí číšník

Číšník/servírka

ÚČTÁRNA Účetní

Mzdová účetní Pokladník

ÚKLID/ÚDRŽBA

Pokojské Hotelová hospodyně

Správce budovy

• Skladba jídelních lístků • Nákup zboží - surovin • Výroba pokrmů • Sestavování sortimentu

nabídkových stolů • Příprava snídaňového

bufetu • Příprava stravy pro

personál

• Rezervace a pronájem pokojů

• Vedení korespondence s hosty

• Provádění účetnictví pro úsek recepce

• Vyúčtování s hostem

• Kontrola dodávky zboží • Dohled nad výdejem zboží • Kontrola stavu zboží • Kontroly stavu zásob

(inventury)

KUCHYNĚ Šéfkuchař

Kuchař Pomocník

SKLAD Nákupčí Skladník

RECEPCE Vedoucí recepce

Recepční Pomocník

Schéma č. 1 Organizační členění středně velkého zařízení (Hotelu, penzionu) Zdroj: R. Metz, H. Grüner, T.Kessler. Restaurace a host. Europa Sobotáles. Praha, 2008.

ČINNOST

Proces

Proces

Kroky procesu

nebo

vykonávaná

činnost

v kroku

procesu *)

Provozní část

Kroky procesu

nebo

vykonávaná

činnost

v kroku

procesu *)

47

Uváděné schéma odpovídá požadavkům středně velkého zařízení. Pokud zařízení nemá

gastronomické služby, vypouští se proces kuchyně a obsluha. Naopak u gastronomických

zařízení, tedy restaurace, se vypouští provoz recepce a úklid/údržba, ale pozor, tato činnost

zůstává v omezeném rozsahu pro konzumační část restaurace a sociální vybavení pro hosty.

Úklid kuchyně a sociálního zařízení pro personál není zapotřebí podrobně specifikovat,

je provozní samozřejmostí vzhledem k hygienické a epidemiologické bezpečnosti

a pro konzumaci pokrmů nezbytné bezpečnosti potravin, jak je stanoveno platnou

legislativou. Zde je nutno přihlížet také k typu restaurace, její úrovni a rozsahu

poskytovaných služeb. Rozhodně nelze vytvářet zjednodušený univerzální model,

lze vytvářet pouze vodítko k pochopení principu.

V případě malých provozoven ztrácí rozhodující význam otázka skladu a ekonomického

útvaru, neboť tyto služby poskytuje externí dodavatel účetnictví a sklad je kumulován

pod kuchyň a ubytovací provoz. Zásobování provozu provádí majitel samostatně (případně

odpovědný pracovník) a dodavatelé zavážejí podle objednávek např. pivo, maso. V našem

případě nebudeme proto řešit procesy ekonomické a skladové, zákazník se s nimi nesetkává

a nejsou okamžitě viditelné.

5.3 Pracovní postupy a jejich standardy.

Procesem jsme se zabývali v minulé kapitole. Než otevřeme problematiku pracovních

postupů a s nimi souvisejících vykonávaných činností, je třeba zmínit, že na základě četnosti

jejich užívání a provedeném ověření v praxi, vznikají tzv. standardy. Potom můžeme říci,

že v podmínkách našeho podniku je tento zavedený pracovní postup naším standardem

a každý náš pracovník nejen, že jej zná, ale také ho musí dodržovat.

48

Zopakujme si:

Vykonávané služby, které daný podnik zajišťuje, lze podle jejich charakteru definovat jako

Proces služby. Proces je rozdělen do jednotlivých na sebe navazujících souborů činností

služby – kroků procesu, každý krok obsahuje soubor činností, které je nutno vykonat.

Pracovní postupy jsou vlastně popsány v jednotlivých krocích procesu. Definujeme,

co se v každém kroku procesu děje, jaký je současný stav, kam chceme dojít – cíl a jak

definovaného cíle chceme dosáhnout – opatření.

Vykonávaná činnost v kroku procesu má být pojmenována tak, aby krok procesu už ve svém

názvu jednoznačně vystihoval obsah vykonávané činnosti neboli pracovní náplň – jde o dílčí

pracovní činnost.

Činnosti, které se dlouhodobě opakovaně vykonávají shodným způsobem, nabývají

charakteru standardu, který si podnik sám na základě své praxe vytvořil. Standardizovaný

pracovní postup (standardem je např. pracovní postup při registraci a ubytování hosta,

receptura při přípravě pokrmu, popis činností při úklidu pokoje atp.) zpravidla vzniká

na základě vytvoření pracovního postupu – organizace práce na pracovišti. Na základě jeho

ověření, nebo zkušenosti managementu je přijímán jako standard a řídí se jím všichni

Informace Přivítání Pobyt Aktivity Odhlášení Zpětná vazba

Tisk Telefon E-mail Internet Reklama

Pozdrav Přihlášení Pokoj

Pokojový servis Kvalifikace Ochota Prostředí

Wellness Restaurace Turistické informace Bar

Placení Rozloučení Odjezd

Následná komunikace (mail, telefonát)

Krok procesu

Vykonávaná činnost v kroku procesu

Obr. 10 Ubytovací služby – Příklad kroků procesu a vykonávaných činností v kroku procesu

Zdroj: I.Miller. Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu. MMR a Specializované pracoviště ČSKS. 2018. str. 39

49

pracovníci, kteří tuto činnost vykonávají. Proto se říká, že standardy si vytváří každý podnik

sám, sám si je kontroluje z hlediska dodržování, zlepšuje je a také provádí jejich změny.

Tím je dán základ pro kvalitní a kvalifikovanou práci celého týmu.

Tento základní rámcový standard je v jednotlivých bodech doplňován o činnosti související

s jejich obsahem. Například rezervace pokojů je prováděna prostřednictvím telefonu,

emailem nebo přes rezervační systém. Poskytovatel ubytovacích služeb může stanovit

ve svém standardu, že například telefonní hovor musí být pracovníkem recepce přijat

nejpozději do třetího vyzváněcího signálu, e-mail musí být zodpovězen nejpozději do 24 hod

po jeho obdržení atp. Zde jde nejenom o činnosti, které host bezprostředně vnímá, a zároveň

prokazují kvalitu služeb zařízení, ale také o činnosti, které probíhají na pozadí – v zázemí.

Jiným příkladem zavedeného standardu v organizaci je příprava pokrmů. Receptura pokrmu,

která se skládá ze dvou částí. Část určující složení pokrmu – složení použitých surovin a část

určující přípravu pokrmu – technologický postup při přípravě daného pokrmu.

Přesto, že receptura pro daný pokrm je vždy shodná, složení pokrmu je vždy shodné, je

v případě přípravy pokrmu rozhodující lidský faktor. Pokrm připravený podle stejné

receptury, z těch nejlepších surovin, při zachování postupu přípravy podle receptury, uvaří

každý kuchař poněkud jinak. Není proto výjimkou, že se stálí hosté ptají „kdo dnes vaří?“

a na základě této informace se rozhodují, jaký pokrm si zvolí, objednají, neboť každý kuchař

má svůj styl a udává chuť připravovanému pokrmu. Proto je zvolený pokrm pro znalého

zákazníka vždy výborný - „vždy standardní“ - kvalitou i chutí. Pokud je pokrm podle shodné

receptury a shodných surovin připravován jiným kuchařem, nemusí být zákazník s pokrmem

zcela spokojen, i když standard pokrmu byl zachován podle receptury. Právě ona chuť

a úprava pokrmu jsou tou přidanou hodnotou, kterou on ve své službě zákazníkům poskytuje

a je zákazníky citlivě hodnocena a vytváří pověst danému podniku.

Proto je nezbytné přijaté standardy pracovních postupů bezvýhradně dodržovat

a management by měl kontrolu plnění standardů provádět průběžně. Dodržování standardů

posuzujeme hodnocením jednotlivých kroků procesu z hlediska naplnění stanoveného cíle,

který měl být dosažen. Když zjistíme porušování standardů – pracovních postupů, musíme

zjistit, proč k nedostatkům (nedodržení) dochází a co je jejich příčinou (může to být špatná

50

organizace práce, nezájem pracovníků o jednotlivé činnosti, špatná motivace, nedostatky

v komunikaci, v kvalifikaci atp.), mluvíme o neshodách v postupech, o „slabém“ místě

v systému a o neshodě se standardem – definicí prováděných činností v organizaci.

Management musí ve spolupráci s týmem rozebrat (analyzovat) situaci a společně hledat

nové cesty k nápravě nedostatku.

Při každém hodnocení a kontrole kvality činností je třeba zhodnotit pracovní postupy,

které jsou obsahem standardů poskytovaných služeb. Vždy kontrolujeme i ty kroky procesu,

kde jsou standardy dodržovány, tzv. silná místa, o něž se můžeme opírat, posilovat je a dále

na nich stavět. Kontrolu silných míst provádíme rovněž proto, že odstraněním neshod

nebo nesprávných standardů sice odstraníme slabé místo, ale musíme zkontrolovat,

zda jsme odstraněním slabého místa nezpůsobili oslabení silného místa, a nedošli

tak k opačnému efektu. Zde je nezbytné upozornit na provádění vnitřní kontroly plnění

standardů, aby se předešlo vzniku slabých míst – porušování pracovních standardů

a tím výsledné kvality služeb.

Těmito hodnoceními si vytváříme prostor pro další zlepšování systému řízení kvality.

Závažným krokem procesu je vlastní návštěva hosta v gastronomickém zařízení, jeho přijetí

a obsluha. Jde o situaci, kterou všichni z vlastní zkušenosti známe a často sami nevíme,

jak ji v praxi řešit.

Jaké jsou vzájemně propojené kroky procesu mezi obsluhou v restauraci a kuchyní?

Rozeberme si nyní výše uvedené Schéma č. 1 organizačního členění středně velkého zařízení,

poskytujícího ubytovací i stravovací služby, do vydefinování procesu služby a kroků procesu.

51

5.4 Proces služby – příprava pokrmů (kuchyň)

Obr. 11 Příklad procesu služby přípravy pokrmů – kuchyň


Kroky procesu – popis

Krok 1 – Přijetí objednávky hosta

Předání objednávkového bonu do kuchyně (šéfkuchaři) a sdělení zvláštních požadavků hosta.

Krok 2 – Příprava surovin a pokrmu

Na základě objednávky se stanoví složení pokrmu – hotový pokrm standardní, složení

dle jídelního lístku:

– Výběr surovin na základě požadavku hosta (např. změna přílohy atp.)

– Výběr a základní úprava surovin pro pokrm na objednávku

– Meziprodukt připraven, zpracován, uvařen

Krok 3 – Výroba (příprava) pokrmu – vytvoření konečného produktu, jídlo připravené

ke konzumaci

Krok 4 – Expedice pokrmu z kuchyně obsluze, obsluha, nabídka, prezentace jídel, servírování

Přijetí objednávky hosta

Příprava surovin a pokrmu

Výroba (příprava) pokrmu

Expedice pokrmu (obsluze)

Příprava pokrmů (kuchyň)

Proces služby

Krok procesu

52

Příklady nejčastěji prováděných činností v kroku procesu

1. Skladba jídelních lístků

– Stanovení základního charakteru připravovaných pokrmů.

– Tvorba skladby pokrmů podle požadavků struktury hostů – denní počet porcí.

– Hotové pokrmy, pokrmy na objednávku – denní počet porcí.

– Denní menu.

– Sezonní pokrmy.

– Gastronomické akce.

2. Nákup zboží, surovin

– Volba objednávek surovin podle časové struktury jídelních lístků.

– Využívání místních a čerstvých surovin.

– Kontrola nakoupených surovin.

– Skladování a ošetření surovin.

– Výdej surovin ke zpracování v kuchyni.

3. Výroba pokrmů

– Hotová jídla podle trvalého sezonního jídelního lístku.

– Pokrmy na objednávku podle trvalého jídelního lístku.

– Pokrmy připravované na základě gastronomických akcí.

– Denní menu.

– Gastronomické akce, sezonní nabídka.

4. Příprava snídaňového bufetu

– Dny se stálou nabídkou pokrmů - např. čerstvých ryb, zeleninová jídla, masové

speciality, zvěřina atp.

– Bankety, rauty.

– Sestavování sortimentu nabídkových stolů (švédský stůl).

– Příprava podle objednávky pořadatele nebo charakteru hostů.

– Denní sezonní snídaňová nabídka.

– Zvláštní nabídka podle charakteru hostů (např. anglická snídaně atp.).

53

5. Příprava stravy pro personál:

– Cenově limitované pokrmy pro závodní stravování.

– Příprava optimálně 2 různých pokrmů (při vyšším počtu zaměstnanců).

Na první pohled by se mohlo zdát, že kuchyně není z pohledu zákazníka nikterak vnímána.

Zákazník vnímá ve své podstatě pouze konečný produkt kuchyně a tím je pěkně servírovaný

pokrm.

Z popisu standardu vyplývá, že je nezbytné vycházet z požadavků a specifických rysů

zákazníka. Nezbytné je, aby hodnocení kuchyně i její úrovně bylo prováděno z několika

pohledů, nejen z vlastního kulinářského zážitku. Čím jsou vytvářeny jednotlivé části služby,

které jsou pro naše hodnocení zákazníkem podstatné?

Základem dobré kuchyně je dobrý kuchař (personální oblast), ale úkolem kuchaře není jen

problematika vaření, kuchař spolu s vedením restaurace – jakékoliv, malé, velké, luxusní –

stanoví charakter kuchyně – druhy a chuťové linie připravovaných a podávaných pokrmů.

Do restaurace si jdeme dát určité jídlo, které tam dělají dobře, a již vešlo ve známost mezi

lidmi.

Základem posuzování kuchyně je nabídka jídel a jejich skladba, profesionálně řečeno Jídelní

lístek – výběr pokrmů, který nám poskytuje.

Jídelní lístek, jeho sestavení, forma a jeho předložení hostu je druhým úvodním aktem,

reprezentujícím restauraci. Nezapomeňte – jídelní lístky se díky svému provedení, popisu

jídel a dokonalé grafické formě pro hosty v lepších restauracích stávají sběratelským

předmětem nebo slouží také jako reklama poskytovatele služeb. Jen pouhé přečtení

jídelního lístku má u hosta vyvolat potřebu chuťového zážitku a pomoci mu při volbě jídla

(vytváříme očekávání). Zde je onen základní prvek, který reprezentuje kuchyni a významně

ovlivňuje spokojenost hosta.

Další částí služby kuchyně je vlastní příprava pokrmu. Spokojenost s pokrmem vyvolává

několik znaků senzorického vnímání – vizuální stránka pokrmu neboli jeho výtvarná úroveň

a uspořádání na talíři, čistota porcelánu, na kterém je servírován, uspořádání složek pokrmu

i jeho barevnost.

54

Vepřová pečeně, knedlík a zelí mohou při pohledu na otlučený talíř vyvolat až pocit nevole,

a byť sebelépe upravené jídlo – nám nebude chutnat.

Vůně, vyvolávající stupňování pocitu chuti na dané jídlo, stupňující hlad a samotná chuť

pokrmu musí završit tento kulinářský celek.

A pak, že kuchyně není z hlediska zákazníka hodnocena a zákazníkem spatřována!

Obdobně je tomu s rautovými stoly, nabídkovými – švédskými stoly se servírovanými teplými

a studenými pokrmy, snídaňovými stoly atp.

Samostatnou oblast tvoří banketové stoly s kulinářskými kreacemi studené, teplé i cukrářské

kuchyně.

Zákazník hodnotí a je příjemně překvapen, zjistí-li, že v určité dny jsou podávány

např. čerstvé ryby, zvěřina, jídla zahraniční nebo národní kuchyně a to pravidelně.

Kuchyně nikdy není uzavřeným provozem, který host nevnímá. Kuchař se svými produkty

nás provází celou večeří, kuchař je u stolu hosta, i když není viděn.

55

5.5 Proces služby – Obsluha hosta – stravovací služby ve střední restauraci

Při definování kroků procesu ve střední a velké restauraci nedochází k velkým rozdílům.

Rozdíly spočívají v atmosféře restaurace, ve struktuře a jednání personálu, které by měly

odpovídat prostředí a struktuře hostů. Samozřejmostí je vlastní architektonická a provozní

úprava vlastního podniku.

Zde jsou základní východiska pro jednotlivé vykonávané činnosti v kroku procesu služeb,

pro tvorbu standardů vykonávaných činností.

Obr. 12 Příklad procesu služby – Obsluha hosta – stravovací služby ve střední restauraci


Obsluha hosta Proces služby

• Webové stránky

• Letáky

• Osobní doporučení

• Přijetí rezervace: o Telefonicky o E-mailem o Osobně o V recepci

• Potvrzení rezervace

• Přivítání hosta – vrchním číšníkem

• Výběr vhodného stolu

• Představení obsluhy

• Nabídka aperitivu

• Jídelní a nápojový lístek

• Poradenství před / při objednávce

• Přijetí objednávky

• Zopakování objednávky

• Potvrzení objednávky hostem

• Bonování objednávky

• Servírování

• Úklid po hl. chodu

• Nabídka dezertu a kávy

• Příprava účtu

• Předložení účtu

• Vrácení peněz

• Doprovod k šatně

• Poděkování za návštěvu

• Rozloučení

Hledání a sběr informací Rezervace stolu


Obsluha hosta Placení a rozloučení

Krok procesu

Vykonávané činnosti v Kroku

procesu

56

Zastavme se u kroku procesu „obsluha hosta“. Jedná se o krok procesu, který je ve své

podstatě provázán s krokem „příprava pokrmu v kuchyni“. Přijetím objednávky u hosta je

ukončena jedna z částí obsluhy hosta a do situace vstupuje příprava pokrmu v kuchyni.

V tento okamžik již probíhají dva procesy současně „obsluha hosta“ a „příprava pokrmu“

(viz. obr. 13, str. 58).

Proč hovoříme o současném průběhu procesů v době, kdy se připravuje pokrm? Personál

musí hosta „zabavit“, poskytnout mu pocit, že je to právě on, kdo je středem nevtíravé

pozornosti. Jde například o další nabídku nápojů a rozšiřování objednávky. Pokud se

společnost u stolu baví, je nenápadně obsluhována doléváním nápojů. Obsluha přijímá

doplňující objednávky nápojů atp. Jedná se o péči ovlivňující spokojenost hosta.

Při vlastním podávání pokrmů může ještě probíhat prezentace pokrmu, obsluha může

podávat doplňující informace k umocnění kulinářského prožitku, např. doporučení pana

šéfkuchaře atp.

Příklad činností vykonávaných kroků v oblasti gastronomických služeb – restaurace.

(včetně příkladu možných činností daného kroku procesu)

Krok 1 – Hledání a sběr informací a rezervace stolu

Gastronomické služby jsou velmi pečlivě sledovány hosty přicházejícími se naobědvat nebo

navečeřet. Nezřídka jde i o společenskou nebo obchodní záležitost. Zde se problematika dělí

na dvě části:

a) rezervace stolu – objednávka místa,

b) kontakt s hostem při rezervaci.

Pro obě části jsou shodné pracovní postupy (činnosti), které jsou zpravidla v daném podniku

trvale zavedené a respektované.

57

Staly se vlastním standardem vytvořeným v podniku:

– postupy při rezervaci stolu – objednávce místa,

– obsluha hosta,

– úhrada a rozloučení.

Ad a) Rezervace stolu

Přijetí požadavku na rezervaci:

Příklad činností v kroku procesu

– osobní v restauraci

– prostřednictvím recepce

– telefonicky

Ad b) Kontakt s hostem při rezervaci


– Příjem rezervace má probíhat přívětivým, účelným a profesionálním způsobem (musí

mít tržní dopad).

– Při telefonické rezervaci přívětivě pozdravte hosta.

– Ihned si poznamenejte jeho příjmení (nutno zachytit správný pravopis jména).

Příklady pomůcek a podkladů k přijetí rezervace stolu:

– formulář pro přijetí rezervace (případně sešit nebo kniha rezervací),

– poznámkový blok,

– přehled pořádaných zvláštních akcí (např. týdny gastro specialit),

– kalendář,

– jídelní a nápojový lístek,

– návrhy menu s ceníkem,

– kartotéka hostů (zejména u stálých hostů si všímat, jaké mají zvláštnosti a na co si

dát pozor),

– elektronický rezervační systém atp.

58

– Vyslechněte požadavek hosta.

– Nechte hosta domluvit, nepřerušujte ho.

– Pomocí formuláře si zjistěte všechny nezbytné údaje.

– Buďte otevření, kooperativní a ochotní pomoci.

– Můžete se zmínit o akcích v daném týdnu např. nabídka specialit atp.

– Pokud nejsou žádná jiná přání, poděkujte volajícímu za jeho rezervaci.

– Ujistěte hosta, že bude spokojen s nabízenými službami.

– Při rozloučení vyslovte v každém případě jeho příjmení.

Pokud je rezervace prováděna prostřednictvím recepce nebo telefonu, je postup shodný.

Standardy v malé restauraci místního charakteru jsou pochopitelně jednodušší,

ale to neznamená, že nemohou poskytnou stejnou úroveň služby. Nezapomeňte však být

vůči hostu vždy korektní a příjemní!

Vaše stanovené standardy (postupy, zásady, pravidla atp.) je nutné vždy bezvýhradně

dodržovat a management (nebo vedoucí) by měl kontrolu plnění standardů provádět

průběžně. Dodržování standardů posuzujeme hodnocením, jak jsou vykonávány jednotlivé

kroky procesu, případně jednotlivé standardizované činnosti uvnitř konkrétního kroku

procesu. Stále platí jak v malém, tak i středním podniku, že když zjistíme porušování

standardů, musíme zjistit, proč k nedostatkům dochází a co je jejich příčinou

(může to být špatná organizace práce, nezájem pracovníků o jednotlivé činnosti, špatná

motivace, nedostatky v komunikaci, v kvalifikaci atp.), mluvíme o neshodách v postupech,

o „slabém“ místě v systému, o neshodě se standardem. Management musí ve spolupráci

s týmem rozebrat situaci a společně s ním hledat nové cesty k nápravě. Připomeňme

si školení Trenérů kvality I. stupně: odstraňování zjištěných odchylek není hledání „viníka“.

Při každém hodnocení a kontrole kvality prováděných činností je třeba zhodnotit pracovní

postupy, i ty, kde jsou standardy dodržovány, tzv. silná místa, o něž se můžeme opírat,

posilovat je a dále na nich stavět.

Těmito hodnoceními si vytváříme prostor pro další zlepšování systému řízení kvality.

Další fází je vlastní návštěva hosta v gastronomickém zařízení, jeho přijetí a obsluha.

59

Krok 2 – Přivítání a usazení hosta


– Personál obsluhy hosta pozdraví a doprovodí ke vhodnému stolu.

– U tělesně hendikepovaného hosta například volí takový stůl, který mu poskytne,

co nevětší klid a pohodlí.

– U tělesně hendikepovaného hosta buďte taktní a snažte se vhodně zjistit, zda a jakou

potřebuje pomoc.

– K vedoucímu obsluhy se připojí příslušný obsluhující personál a hostovi je okamžitě

nabídnut výběr aperitivu.

Krok 3 – Obsluha hosta (vč. objednávky)


– Po objednávce aperitivu, prezentujete každému z hostů otevřený jídelní lístek

a připomenete denní speciality. Současně připravíte na stůl nápojový lístek, případně

vinný lístek.

– Když si host prostudoval jídelní lístek, jste připraveni přijmout objednávku, případně

podle přání hosta poradit při výběru.

– Pokud si host přeje, poraďte mu při výběru vína, které by ladilo se zvoleným

pokrmem.

– Přijetí objednávky – při přijímání objednávky byste měli každému objednávajícímu

hledět do očí (oční kontakt). Zachovejte dostatečný odstup od hosta a poznamenejte

si jeho přání do svého bloku objednávek.

– Zopakujte podle vaší skici a vašich poznámek každou objednávku a dovolte

si upozornit na případnou možnou delší dobu přípravy nebo předpokládanou dobu

čekání.

– Proveďte ihned bonování objednávky a předejte ji do kuchyně a do baru.1)

1 Příprava pokrmu na základě objednávky – probíhá současně s obsluhou hosta na pracovišti „kuchyně“. Jedná se o souběh kroků procesu: 1) Obsluha hosta; 2) Příprava pokrmu, Dále pak 3) expedice pokrmu, 4) obsluha hosta

60

– Po servisu nápojů založte kuvert podle jednotlivých objednávek.

– Během čekání sledujte stále hosty, zda nemají další přání anebo jestli není třeba

doplnit nápoje.

– Skliďte po hlavním chodu a ponechte hostu před nabídkou digestivu nějaký čas

na odpočinek.

– Nabízejte též dezerty.

– Po zakončení „hostiny“ nabídněte kávu a dezert.

V zásadě současně probíhají dva samostatné, avšak na sobě přímo závisející procesy služby.

Obsluha prostřednictvím činnosti „Objednávka“, kdy personál zadá objednávku hosta

do „Kuchyně“, kde začne probíhat ucelený proces „Přípravy pokrmu“ ukončený expedicí

hotového pokrmu obsluze. Zde opět navazuje proces „Obsluha hosta“.

Z hlediska Kroků procesu lze vzájemné propojení procesů znázornit například takto:

Obr. 13 Příklad – Souběžně probíhající kroky dvou procesů


V případě realizace služby „Příprava pokrmu“ zahrnující přípravu, servírování a jeho expedici,

zůstáváme pouze v procesu „Přípravy pokrmů“. Příprava pokrmu je ucelený proces

od převzetí surovin, přes přípravu pokrmu po expedici obsluze k podání hostu.

Hledání a sběr informací Rezervace stolu


Obsluha hosta – přijetí objednávky hosta (předání objednávky do kuchyně)

Placení a rozloučení

Obsluha hosta – servírování pokrmu

Kroky procesu 1

Nákup surovin Příprava pokrmů

Expedice pokrmu obsluze

(prezentace pokrmu)

Skladba jídelního lístku

Receptury

Kroky procesu 2

Proces 1 – Obsluha hosta

Proces 2 – Příprava pokrmů

Objednávka pokrmu k přípravě

Předání hotového pokrmu obsluze

61

Je nutné si uvědomit, že ve výstupu kroku procesu „Expedice pokrmu obsluze“ a jeho

servírování, host přímo vnímá výslednou kvalitu samotné přípravy pokrmu. Prvním vjemem

ze strany hosta je naservírovaný pokrm, který poskytuje hostu vizuální dojem – jedná

se o prezentaci pokrmu kuchařem. Druhým vjemem je vůně pokrmu a posledním vjemem

je samotná chuť připraveného pokrmu při jeho ochutnání. Na tomto příkladu je zřejmé,

že i příprava pokrmu, zahrnující jeho prezentaci, má přímý vliv na vnímání poskytované

služby hostem (zákazníkem).

Krok 4 – Placení a rozloučení


– Připravte účet a ten předejte objednavateli v příslušné formě podání.

– Vrácení peněz provedete obdobně skrytou formou.

– Dbejte na skutečnost, že poslední dojem je dojmem trvalým.

– Podle druhu střediska a jeho úrovně nabídnete hostům pomoc při oblékání.

– Poděkujete za návštěvu a rozloučíte se přívětivým způsobem u východu z restaurace.

Jak je z uvedeného příkladu patrno, jde o 4 kroky s řadou vykonávaných činností a z nich

v podniku vytvořených a zavedených standardů pro jejich provádění. Vykonávané činnosti

a vytvořené standardy vyžadují trvalý kontakt v týmu, soustavný trénink pracovníků

a kontrolu ze strany managementu, protože jde o dodržování zásad pro provádění dané

činnosti. Tým se zároveň podílí na zlepšování nebo úpravě těchto standardů společně

s managementem.

Ještě existuje jeden obecně platný standard, na který se zpravidla zapomíná, a tím je váš

osobní přístup a zájem. Tento standard nelze bohužel nijak dokumentovat.

62

5.6 Proces služby – ubytovací služby v malém a středním hotelu/penzionu

Obr. 14 Příklad – Proces ubytovací služby v malém a středním hotelu/penzionu Zdroj: Vlastní zpracování

Krok 1 – Hledání a sběr informací

Při volbě ubytovacího zařízení vycházíme ze standardního procesu volby podle nabídkových

listů, katalogů, webů s informacemi atp. První krok je základem k volbě. Jak prezentujeme

svůj podnik navenek, takové můžeme očekávat hosty. Začínáme rezervací pobytu, tedy

jednáním s recepcí.

Ubytovací služby Proces služby

Hledání a sběr informací

Přivítání Pobyt Aktivity Odhlášení Zpětná vazba

• Webové stránky

• Letáky

• Osobní doporučení

• Přijetí rezervace: o Telefonicky

o E-mailem

oOsobně

o V recepci

• Potvrzení rezervace

• Přivítání hosta

• Informace o ubytování a stravování

• Odnáška zavazadel

• Doprovod na pokoj

• Pokojový servis

• Čištění a údržba pokojů chodeb a schodišť

• Zajišťování služeb podle přání hosta

• Wellness

• Zajištění průvodcovských služeb

• Vstupenky na kulturní a jiné akce

• Turistické informace o zajímavostech a památkách

• Vyúčtování pobytu a služeb

• Platba

• Zjišťování spokojenosti bezprostředně po pobytu

• Rozloučení

• Odjezd

• Následná komunikace s hostem – zjišťování spokojenosti (mail, telefon, atp.)

Krok procesu

Vykonávaná činnost v Kroku

procesu

63

Příklad činností při poskytování služby recepce – ubytovací služby

Recepce provádí:

– rezervaci pokojů

– vede korespondenci s hosty

– registraci hosta

– pronájem pokojů

– provádí účetnictví pro úsek recepce

– provádí vyúčtování s hostem

Tento příklad vykonávaných činností je v jednotlivých bodech doplňován o činnosti

související s jejich obsahem. Např. rezervace pokojů je prováděna prostřednictvím telefonu

nebo e-mailem. Poskytovatel ubytovacích služeb může stanovit ve svém standardu,

že recepční musí vzít příchozí hovor nejpozději do třetího vyzváněcího signálu, e-mail musí

být zodpovězen nejpozději do 24 hod po jeho obdržení atp. Zde jde i o činnosti, které host

bezprostředně vnímá, a prokazují kvalitu služeb zařízení.

Krok 2 – Přivítání hosta

Mnohdy je podceňován první dojem. Jde o vnější působení objektu a jeho okolí na hosta.

Jaký je pořádek na parkovišti, je kam dát auto, je místo u vchodu pro vyložení bagáže?

Všimne si nás někdo? Zde začínají služby a přivítání hosta. Jde o první dojem, který může

rozhodnout o tom, zda bude host spokojen, nebo rozladěn. Přivítání hosta má svůj rituál

neboli standard.

Krok 3 – Pobyt

Pobyt hosta začíná jeho zapsáním do knihy hostů a vydáním klíče od pokoje. Příslušný

pracovník recepce uvede hosta do pokoje, případně mu poskytne informace, kde pokoj

nalezne. Pokoj připravený pro hosta předává Hotelová hospodyně recepci k pronájmu.

Každý vstup do pokoje je předmětem kritického pohledu hosta. Zajímá ho kvalita úklidu,

nábytku, postele, matrace, povlečení, úprava pokoje. K předání pokoje recepci existuje

64

u řady hotelů seznam úkonů – tzv. Kontrola úklidu pokoje. K snazšímu pochopení uvádíme

příklad činností při úklidu v ubytovacím zařízení:

Denní úklid

Provádí se každý den (obvykle v dopoledních hodinách) v takovém rozsahu, aby byla

na pokojích zachována provozní čistota. Lze jej provádět i v přítomnosti hosta. Denní úklid

zahrnuje:

– porovnání věcí hosta (např. košile na ramínko, oblečení z postele na židli či do skříně,

poskládání pyžama apod.),

– ustlání postele a umístění přehozu podle vzorového zastýlání,

– výměnu znečištěného prádla včetně ubrusů,

– výměnu ložního a koupelového prádla dle potřeby,

– doplnění mýdla a toaletního papíru,

– doplnění minibaru a záznam o spotřebě,

– vyprázdnění, očištění a vydezinfikování odpadkových košů,

– vlhké stírání hladkých povrchů,

– vysávání koberců podle potřeby,

– úklid koupelny, sprchového koutu, vany a hygienického zařízení s použitím

dezinfekčních prostředků,

– přeleštění zrcadel,

– kontrola funkčnosti žárovek, zásuvek, spotřebičů (rádio, televize, lednice…), žaluzií,

klimatizace a topení,

– zavlažení zeleně podle potřeby,

– vyvětrání…

Krok 4 – Aktivity

Do této oblasti patří např. „Sportovní aktivity“ pro dospělé a děti a to jak v exteriéru,

tak i v interiéru podniku. Dále také „Volnočasová zábava“ – informace o možnostech

společenského vyžití v okolí a o možnosti zájezdu, sjednané návštěvy přírodních scenérií,

65

objektů, možnosti vycházek – turizmus atp., zahrnující provádění průvodcovských služeb,

zajištění vstupenek, a další.

„Kulturní vyžití“ – zajištění aktuálních informací o kulturním vyžití, například vytvořením

systému aktuálních informací o kulturních akcích. Při zajišťování těchto služeb je převážně

využívána spolupráce s dodavateli vstupenek na kulturní akce, poskytování dopravy,

případně doprovodných služeb atp.

Krok 5 – Odhlášení

„Odjezd, dojem“ – vyúčtování, úhrada pobytu a vhodné zjištění celkového dojmu zákazníka.

Podněty zákazníka a to jak kladné, tak záporné. Poskytnutí nabídky možnosti opětovného

pobytu. Negativní informace jsou ve své podstatě důležité pro zlepšování služeb.

Bez informace o zpětné vazbě (pozitivní / negativní), není možné realizovat kroky ke zlepšení

nebo udržení stávající kvality.

Krok 6 – Zpětná vazba

„Zkušenosti a vzpomínky“ – po odjezdu host vyhodnocuje své zkušenosti z pobytu

a vzpomíná na to dobré, případně na to špatné, co zažil při poskytované službě. Po pobytu je

vhodné s časovým odstupem kontaktování hosta (zákazníka) a požádat jej o zpětnou vazbu

(hodnocení spokojenosti). Pozor – nezbytná je realizace společenskou formou.

66

5.7 Proces služby – skladování

Obr. 13 Příklad – Proces služby Skladování Zdroj: Vlastní zpracování

Krok 1 – Příjem a kontrola dodávky zboží


– kontrola kompletnosti dodávky zboží,

– kontrola stavu a kvality dodávky zboží,

– neporušenost obalů,

– dodržení teplotního řetězce,

– kontrola stavu vratných obalů,

– ukládání do skladovacích obalů – gastronádob atp.

Krok 2 – Dohled nad výdejem zboží


– výdej zboží na základě požadavku z kuchyně – výdejka,

– kontrola stavu a kvality vydávaného zboží,

– kontrola dodržení teplotního řetězce,

– výdej pouze v gastronomických nádobách,

– výdej baleného zboží bez transportního obalu,

– výdej zeleniny pro hrubou přípravu v přepravkách, odděleně od ostatních potravin,

Skladování Proces služby

Příjem a kontrola dodávky zboží

Dohled nad výdejem zboží

Kontrola stavu zboží Kontrola stavu zásob (inventury)

Krok procesu

67

– přejímka vratných obalů.

Krok 3 – Kontrola stavu zboží


– denní kontrola provozu chladících zařízení,

– denní kontrola stavu suchých skladů balených potravin,

– denní kontrola a vytřídění snadno zkazitelných potravin, zejména ovoce a zeleniny,

– denní kontrola produktů živočišného původu, zejména drůbeže a ryb,

– průběžná kontrola stavu zásob a potřeby jejich doplňování,

– kontrola zajištění dezinfekce, dezinsekce, deratizace (DDD) a jejich periodických

kontrol,

– kontrola a evidence teplot ve skladových prostorech a chladících i mrazících

zařízeních dle ustanovení Hygienicko-epidemiologické bezpečnosti.

Krok 4 – Kontroly stavu zásob (inventury)


– průběžné sledování stavu zásob a kontrola jejich výdeje,

– sledování evidenčních listů zásob – skladové karty,

– sledování evidence v počítači a porovnání se skutečným stavem,

– příprava a provádění periodických kontrol skladových zásob – inventury,

– kontrola a evidence ztrát v důsledku skladování zkazitelných potravin.

68

5.8 Proces služby městské informační centrum

Obr. 14 Příklad – Proces služby Nabídka k návštěvě města a okolí


Krok 1 – Vytvoření nabídky pro zákazníky

Činnost: Zpracování turistických informací k motivaci potenciálních zákazníků (klientů)

návštěvě města a okolí / lokality. Vytvořit tak možnosti pro prvotní kontakt s potenciálním

návštěvníkem (zákazníkem).

– sběr informací o turistických možnostech, cílech a službách a kulturním vyžitím,

– zpracování získaných informací a jejich nabídkové uspořádání,

Nabídka k návštěvě města a okolí – turistické

destinace

Vytvoření nabídky pro

návštěvníky / zákazníky

Požadavek na informace od návštěvníka /

zákazníka

Poskytnutí informací a doporučení zákazníkovi

Nabídka kulturního vyžití a dalších

služeb ve městě a okolí

Činnost Očekávání zákazníka Současný stav Cíl = nový standard Opatření a realizace




Zpětná vazba


Proces služby

Krok procesu

69

– marketing značky – uvádět, kde je možné informace o destinaci získat v jednotné

vizuální identitě,

– poskytnutí informací na webových stránkách, sociálních sítích,

– nabídka v médiích, tiskovinách, letácích, pozvánkách atp.,

– rozšiřování informací a nabídky prostřednictvím spolupracujících poskytovatelů

služeb a dalších informačních center v destinaci a mimo destinaci,

– služby vlastního informačního centra, případně jeho dalších poboček,

– zásady telefonního, osobního a e-mailového styku s návštěvníky (zákazníky).

Očekávání návštěvníka – zákazníka: Zákazník očekává, že v nabídkových, informačních

a propagačních materiálech nebo jiných komunikačních zdrojích nalezne konkrétní pro něho

přehledně uspořádané informace obsahující zejména:

– přehledný seznam turistických cílů v destinaci s mapou,

– fotografie,

– kontaktní údaje na konkrétní lokalitu a na informační centrum,

– informace o službách poskytovaných Informačním centrem,

– uvedení základních údajů ve dvou dalších světových jazycích,

– profesionální a příjemný přístup obsluhy v informačním centru.

Současný stav: Vyhodnotit poznatky z provedeného sebehodnocení výsledků činnosti

informačního centra. Zejména:

– kvalita a úroveň poskytovaných služeb od pracovníků centra návštěvníkům,

– úroveň spolupráce s partnery poskytujícími služby turistického ruchu atp.,

– tvorba a zavádění standardů činnosti,

– dostupnost a profesionalita informačních a propagačních služeb a materiálů,

– možnosti poskytování a prodej doplňujících turistických materiálů a upomínek,

– jazyková vybavenost pracovníků a partnerů,

70

– kvalita a provoz elektronické komunikace, webové stránky a profily na sociálních

sítích. Stav průběžného doplňování, aktualizace a tvorby standardů komunikačních

sítí,

– stav potřeby a vývoje komunikačních sítí, jejich průběžná údržba, aktualizace

a vylepšování,

– dostupnost propagačních materiálů základního i tematického charakteru.

Cíl = nový standard: Základem úspěšnosti činnosti informačního centra je trvalé sledování

a zlepšování jeho činnosti k dosahování cíle, který si ve své vizi pracovníci infocentra vytyčili:

– stanovení postupů k dalšímu zkvalitňování přenosu informace směrem

k návštěvníkům,

– nové standardy pracovních postupů a přístupů k návštěvníkům,

– obsahová, grafická a distribuční inovace materiálů na základě zkušeností z minula

a námětů zákazníků, případně partnerů.

Opatření a realizace: Kde chybujeme a co musíme změnit. Pro definování vhodných opatření

je nezbytné provést korektní, ale pravdivé sebehodnocení. Informace následně s celým

týmem analyzovat a jasně definovat opatření ke zlepšení a určit, jak budou stanovená

opatření provedena. V týmu při sebehodnocení definujte:

– opatření a kroky vedoucí ke zlepšení kvality konkrétní činnosti, slabá místa a jak tato

slabá místa odstranit (případně minimalizovat),

– je udržitelný stav silných míst nebo jak upravit pracovní a organizační postupy k jeho

trvalému zachování a postupné inovaci v důsledku vývoje,

– konkrétní opatření a jejich průběžná kontrola,

– další rozvoj spolupráce s partnery a další záměry rozvoje organizace.

Krok 2 – Požadavek na informace od návštěvníka/zákazníka

Činnost: Zákazník na základě svých potřeb definuje požadavek na získání informace.

Na základě dřívějších zkušeností a momentální potřeby má nastavena svá očekávání. Podle

těchto očekávání vnímá poskytovanou službu a bezprostřední reakce na jeho otázky:

71

- jde zpravidla o prvotní kontakt s návštěvníkem (zákazníkem) osobní, telefonický,

elektronickou poštou,

- pracovník/ce informačního centra musí pozdravit, představit se, zjistit obsah dotazu

a rozhodnout o dalším již odborném postupu,

- řešit kontakt osobně, případně jej vhodně postoupit jinému příslušnému

kolegovi/kolegyni.

Očekávání návštěvníka – zákazníka:

- možnost využití e-mailu, telefonu, sociálních sítí a návštěvy IC,

- vstřícnost při přijetí dotazu i připomínky,

- profesionální přístup, při osobním jednání projevit ochotu plně se věnovat

zákazníkovi,

- dodržování společenské formy při jednání se zákazníkem,

- při elektronické komunikaci potvrdit přijetí dotazu, případně sdělit termín odpovědi.

Současný stav:

- úroveň dodržování společenské formy při jednání se zákazníkem,

- úroveň věnování se zákazníkovi v osobním jednání, při vyřizování dotazu

komunikačními prostředky odpověď bezprostředně, případně sdělit termín doplnění

dalších informací a tiskovin,

- poskytování i alternativních informací pro snazší rozhodování zákazníka,

- zaslání již zpracovaných typů a návodů pro další hledání na webu IC,

- kvalita elektronické komunikace.

Cíl = nový standard:

- tvorba nových turistických tras a okruhů,

- tvorba a nabídka sezonních tras a návštěvy koncipovaných akcí, výstav atp.,

- upozornit na možné turistické výlety v okolí a trasy pro motoristy, cyklisty, pěší

turisty atp.,

- popularizace možností ve městě a okolí např. gastronomie, tvůrčí činnosti, kulturní

akce a výstavy, nabídky infrastruktury ve městě,

72

- informace o aktuálním sportovním a společenském vyžití pro děti, mládež, dospělé

a seniory, možnosti tematického zaměření a osobních aktivit a zájmů.

Opatření a realizace:

- systematická kontrola dodržování standardů a jejich případné korekce,

- podpora iniciativy a důvěry v reálnost přijatých cílů a činnost týmu,

- sledovat, zda přijaté úkoly a cíle jsou dotahovány do konce a tým podporuje jejich

reálnost.

Krok 3 – Poskytnutí informací a doporučení zákazníkovi

Činnost: Na základě konkretizace požadovaných informací zákazníkem, jeho požadavků

na zprostředkování služeb, turistických a informačních tiskovin, vytvořit ve formě

odpovídající průběh komunikace. Poskytnout ucelenou informaci, která pomůže zákazníkovi

se orientovat v možnostech nabízených služeb a navést jej k možnému řešení

jeho požadavku v rámci námi nabízených služeb.


- vstřícný a pozitivní přístup při řešení požadavku návštěvníka (zákazníka),

- poskytnutí důvěryhodnosti v jednání a důvěru v pravdivost při poskytovaných

informací,

- ucelené a účelné poskytování materiálů, informací a doporučení, efektivně bez

zbytečných prodlev a čekání návštěvníka (zákazníka),

- vždy zvládat individuální přístup k zákazníkovi,

- poskytnout vstřícnou odpověď na všechny otázky zákazníka týkající se možností

nabídky služeb a vyžití v destinaci.

Současný stav:

- vždy profesionálně vstřícný, příjemný a individuální přístup k zákazníkovi,

- poskytnutí věrohodné, pravdivé a v rámci možností ucelené informace, efektivně

bez čekání a prodlev,

- dílčí okrajová neznalost odpovědi na specifické otázky zákazníka týkající se města

a jeho možností, případně okolí města.

73


- z přístupu týmu městského informačního centra musí vždy zákazník vycítit

ochotu,

- setkání je v příjemném místě, kde nalézá individuální, efektivní, iniciativní přístup

při vyřízení svého požadavku,

- zákazník získává i doplňující doporučení, náměty případně pomoc pro možné

doplnění služby, o které požadoval získat informaci.


- průběžně provádět doškolování členů týmu o rozvoji města a okolí,

- podporovat, rozvíjet a sledovat aktivitu sebevzdělávání členů týmu, vytvářet

k tomu podmínky,

- průběžní získávání a doplňování informačních materiálů o městě a okolí,

- aktivní vyhledávání a získávání nových partnerů k rozšíření informační nabídky

a turistických poznávacích aktivit,

- sledovat stav webových stránek svých i partnerů a iniciovat jejich aktuálnost.

Krok 4 – Nabídka kulturního vyžití a dalších služeb ve městě a okolí

Činnost: Na základě nabídky doporučit možnosti návštěv výstav, galerií, muzeí

nebo kulturních, sportovních nebo jiných společenských akcí, poskytovat pro návštěvníky

města i rezidenty informace o jejich provozu a konání. Informace poskytovat na webu,

vývěskách nebo v tiskové formě programů akcí. Konkretizace a aktualizace požadovaných

informací, požadavků na možnost zprostředkování služeb, např. prodeje vstupenek,

rezervace vstupenek, turistických a informačních tiskovin, suvenýrů a prodej publikací nebo

jiných upomínkových a dárkových forem. Případně poskytnout v odpovídající formě

probíhající komunikaci, která pomůže klientovi orientovat se v možnostech nabízených

služeb infrastruktury města a navést jej k možnému řešení svého požadavku v rámci

nabízených služeb města pro návštěvníky.


74

- vstřícný a pozitivní přístup při řešení požadavku zákazníka,

- poskytnutí příjemného a seriózního přístupu v jednání a důvěru v pravdivost

při poskytování informací,

- ucelené a účelné poskytování materiálů, informací a doporučení, efektivně

bez zbytečných prodlev a čekání zákazníka,

- vždy zvládat individuální přístup k zákazníkovi,

- poskytnout vstřícnou odpověď na všechny otázky zákazníka týkající se možností

nabídky služeb a jejich vyžití,

- vždy nabídnout orientační plánek centra města pro snazší orientaci zákazníka

v místě, případně další materiály.

Současný stav:

- vždy profesionálně vstřícný příjemný a individuální přístup k zákazníkovi,

- poskytnutí věrohodné, pravdivé a v rámci možností ucelené informace, efektivně

bez čekání a prodlev, poskytnutí informace i s lokalizací na plánku města a jeho

předání,

- dílčí okrajová neznalost odpovědi na specifické otázky zákazníka, týkající

se městské destinace a jejích možností případně okolí destinace.


- z přístupu týmu městského informačního centra musí vždy zákazník – klient vycítit

ochotu a snahu mu v městské aglomeraci poskytnout účinnou pomoc. Setkání

je v příjemném místě, kde klient nalézá individuální, efektivní, iniciativní přístup

při vyřízení svého požadavku,

- zákazník získává i doplňující doporučení, náměty případně pomoc pro možné

doplnění služby, o které požadoval získání informaci.


- průběžně provádět doškolování členů týmu o rozvoji destinace,

- podporovat, rozvíjet a sledovat aktivitu sebevzdělávání členů týmu vytvářet

k tomu podmínky,

75

- aktivně spolupracovat s pracovníky městských kulturních, společenských

a sportovních zařízení, s hotelovými rezorty a gastronomickými zařízeními

zpravidla na partnerském základě,

- průběžné získávání a doplňování informačních materiálů o městské destinaci a její

infrastruktuře, zejména možností i individuálních služeb (zdravotní služby,

nákupní atp.),

- aktivní vyhledávání a získávání nových partnerů v destinaci k rozšíření informační

nabídky a turistických poznávacích aktivit,

- sledovat stav webových stránek svých i partnerů a iniciovat jejich aktuálnost,

- sledovat a zajistit si průběžné poskytování programů, letáků, plakátů, místních

tiskovin a pozvánek na akce,

- zajistit si průběžné informace a vizitky lékařů, lékárníků, opravárenských služeb,

bankovních služeb atp.

Krok 5 – Zpětná vazba

Činnost: Získávat informace o spokojenosti klienta – zákazníka v městské aglomeraci a okolí.

Spokojenost se službami, nabídkou aktivit a kvalitou poskytovaných informací a nabídkou

místní kultury a infrastruktury.

Očekávání zákazníka – klienta:

- nabídka poskytování tipů na „volnočasové aktivity“,

- nabídka kulturního a společenského vyžití,

- doplňkové služby zákazníkům infrastrukturou destinace,

- kvalitní ubytovací a gastronomické služby v místě a blízkém okolí,

- architektura a pamětihodnosti ve městě a v okolí, možnosti služeb průvodce.

Současný stav:

- rozsah a spokojenost s poskytovanými službami,

- formy a rozsah kulturního a společenského vyžití,

- formy a rozsah doplňkových služeb infrastruktury destinace,

76

- spokojenost s ubytovacími a gastronomickými službami,

- popularizace, návštěvnost a prezentace pamětihodností.


- zavést zpětnou vazbu od klienta do informačního centra a přenášet poznatky

k partnerům,

- vytvořit systém vzájemného přenosu informací a poznatků mezi centrem

a partnery, nabízet prezentování místní kulturní činnosti,

- realizovat standard poskytování informací na webu, sociálních sítí v jednotném

systému umožňující snadnou orientaci zákazníkovi,

- popularizovat a prezentovat pamětihodnosti města a v okolí, vycházky

s průvodcem.


- městské informační centrum je koordinačním zařízením pro destinaci,

- vytvořit síť informačních středisek nebo bodů pro poskytování informací

pomocí provozních zařízení partnerů poskytujících služby,

- rozhovory se zákazníky s cílem získávat informace o stavu služeb a jejich

spokojnosti, vytvořit i možnost dotazu zákazníkovi elektronickou poštou

po ukončení návštěvy,

- oslovovat zákazníka novými nabídkami služeb ve městě a okolí,

- vytvářet nabídku aktivit a programů na základě poznatků z reakcí zákazníků,

- využít a zveřejnit inovace realizované na základě hodnocení a podnětů

návštěvníků (zákazníků).

77

5.9 Příklad zpracování popisu procesu do formuláře ČSKS

Na následujících třech stranách je uveden příklad popisu procesu z hotelu Ráj uváděný

v manuálu školení Trenérů kvality pro I. stupeň ČSKS:

– Základní tabulka s názvy kroků ve formuláři přílohy č. 2 Standardu ČSKS

– Popis tří kroků ve formuláři přílohy č. 3 Standardu ČSKS

78

Proces č. 1 – stanovení kroků procesu služeb:

Název organizace: Hotel Ráj a.s.

Název procesu: Obsluha zákazníků Proces pro zákaznickou skupinu: HOST RESTAURACE

Popište kroky procesu v časové posloupnosti z pohledu zákazníka.

Pro každý proces definujte nejméně čtyři a nejvíce osm kroků (např. od „Informace“ po „Poskytnutí zpětné vazby“):

Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4

Oslovení budoucího zákazníka

Uvítání a usazení zákazníka Obsluha zákazníka Placení a odchod zákazníka

Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8

79

Proces č. 1 Krok 1 - Oslovení budoucího hosta

Název organizace

Činnost

O jakou činnost se jedná?


Co zákazník očekává?

Současný stav1

Jak to dnes děláme?

Cíl = nový standard2

Jak to chceme dělat?

Opatření a realizace3

Co musíme změnit?

1. Informace na webových stránkách

Aktuální jídelní lístek, fotografie, kontaktní údaje, informace o restauraci a o probíhajících akcích

Ne vždy aktuální jídelní lístek a zastaralé fotografie, žádné informace o akcích

Webové stránky naší restaurace budou vždy aktuální

Pravidelně, minimálně však čtvrtletně.

Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost, prováděnou v rámci daného kroku procesu. 1 Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně 2 Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet 3 Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)

Krok 1 Krok 2 Krok 8 Krok 7 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6

80

Proces č. 1 Krok 2 - Uvítání a usazení hosta

Název organizace

Činnost




Současný stav1





Co musíme změnit?

1. Přivítání a usazení hosta

Host očekává, že bude pracovníky přivítán při prvním kontaktu a bude mu nabídnuto vhodné místo k sezení.

Host je pozdraven, ale v restauraci se usazuje sám.

Každý host bude vždy při příchodu přivítán vedoucím obsluhy. Bude uveden na vhodné místo v restauraci, vzhledem k počtu osob, a pořadí v jakém přichází.

Přivítání a usazování hostů vedoucím obsluhy nebo odpovědným pracovníkem.

Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost prováděnou v rámci daného kroku procesu. 1 Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně 2 Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet 3 Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)


81

Proces č. 1 Krok 3 - Obsluha hosta

Název organizace

Činnost




Současný stav1





Co musíme změnit?

Obsluha musí znát složení a

technologickou přípravu pokrmů.

Host očekává, že obsluha odborně odpoví na jeho dotazy ohledně nabízených jídel a nápojů.

Obsluha nezná přesné složení všech jídel a občas špatně doporučí nevhodné jídlo.

Obsluha bude znát složení a technologický způsob přípravy každého jídla.

Znalosti obsluhy ve věci jídelního lístku, složení pokrmu a charakteru jeho úpravy.

Popis činností v daném kroku procesu: minimálním požadavkem je popsat jednu činnost prováděnou v rámci daného kroku procesu. 1 Věnujte pozornost rizikům – drobným odchylkám, situacím, které může zákazník vnímat negativně 2 Pokud současný stav odpovídá stavu cílovému, je potřeba jej udržet 3 Popište, co musíte udělat proto, abyste to mohli dělat jinak. Vybraná opatření přeneste do Plánu opatření (viz Příloha č. 4)


82

6 Standard firemní kultury

NEZAPOMEŇTE

Váš úsměv, Vaše gesta, Vaše slovo…

Vaše přívětivost…

Vaše obratné vystupování…

Vaše schopnost pochopit druhé…

Váš udržovaný zevnějšek…

Vaše profesionální obsluha…

Váš přístup ke kvalitě…

Vaše zdvořilost…

Vaše nevtíravá ochota…

… jsou předpokladem pro:

• spokojenost vašich hostů

• vysokou vytíženost restaurace

• získání nových stálých hostů

• další existenci firmy

• zajištění pracovní příležitosti pro vás a vaše kolegy

• budování vaší vlastní kariéry

• radost z vaší práce

Zdroj: R. Metz, H. Grüner, T.Kessler. Restaurace a host. Europa Sobotáles. Praha, 2008.

Rozpracováním poskytované služby (procesu) do jednotlivých kroků procesu a definování

činností, které v každém kroku procesu probíhají (pracovní postupy) a s nimi souvisejících

standardů, se nám otevřela možnost posuzování silných a slabých míst v naší organizaci

a systému pracovních činností včetně možností jejich hodnocení.

Při hodnocení pracovních činností a jejich nastavení vůči očekávanému stavu vycházíme

z jednotlivých kroků procesu a z jejich struktury. Strukturu tvoří právě jednotlivé vykonávané

činnosti se svými nastavenými standardy. Pokud jednotlivé kroky procesu nemají definován

svůj obsah, nemáme co hodnotit a nemůžeme ani vytvořit standard pro vykonávanou

činnost.

Pro další postup je nezbytné si určit silná a slabá místa ve vykonávaných činnostech. Za tímto

účelem si pro daný krok vytvoříme na papíře dva sloupce – jeden pro silná místa v naší

činnosti a proti tomu druhý sloupec, kde uvádíme slabá místa v naší činnosti – uděláme

takovou malou SWOT analýzu, zaměřenou na silné a slabé stránky. Vhodné je porovnávání

srovnatelné činnosti, abychom mohli dohledat příslušné příležitosti ke zlepšení.

O tom budeme dále hovořit v oddíle Tvorba plánu opatření.

83

7 Plán opatření

Překonáním úskalí spojených s vytvářením kroků procesu, sestavením seznamu

vykonávaných činností v kroku procesu a s nimi souvisejícími standardy, přicházíte k dovršení

své práce.

Plán opatření je výsledkem pečlivé analýzy a definování vykonávaných činností v celé

organizaci a poskytované službě (procesu služby). V minulé kapitole jste se seznámili

s definováním kroků procesu a sestavováním standardů. Na základě jejich sestavení vznikla

možnost praktického posouzení, co a kde děláte dobře, co a kde se vám nedaří – vyžaduje

zlepšení (nebo prostě potřebu dělat jinak). Terminologie ČSKS hovoří o slabých a silných

místech ve vaší činnosti. Když zjistíte, kde je slabé místo, je jasné, že hned začnete chybu

nebo nesprávný postup odstraňovat. V praxi však není vždy možné chybu nebo nedostatek

odstranit ihned a na místě. Musí se vytvořit prostor a možnosti k jeho odstranění. V případě

nalezení slabého místa nebo nedostatku při poskytované službě (nebo v její části),

je nezbytné hledat skutečnou příčinu (ne však viníka!), proč slabá místa vznikla. Následně

pak tuto příčinu odstranit. Bezprostřední reakcí v okamžiku zjištění výskytu chyby sice

můžeme závadu odstranit, ale tím není zajištěno, že se stejná situace nebude dříve nebo

později opakovat. Pokud tedy odstraníme slabé místo a necháme vše při starém, nehledáme

skutečnou příčinu jeho vzniku, bude se chyba stále opakovat nebo se objeví jiná a jinde.

Při správném určení (identifikaci) příčiny je možné vytvořit pro danou činnost například

standard kvality a tím zajistit, že při dodržování tohoto nastaveného standardu, se stejná

chyba již nebude opakovat. Určení příčiny slabého místa a smysluplná reakce ve formě

vyhledání a odstranění příčiny chyby, zahrnuje také ověření v praxi. To však vyžaduje nějaký

čas a také nezbytnou spolupráci všech zúčastněných pracovníků. Proč tomu tak je?

Je zdánlivě jednoduché realizovat odstranění jednoho slabého místa – chyby. Ve skutečnosti

však odstranění slabého místa může mít vliv na vytvoření jiného slabého místa jinde

v pracovním postupu, třeba i nepřímo souvisejícím. Jak takový případ řešit? Řešením

je posoudit nedostatek ve všech jeho souvislostech, tedy podívat se, co všechno způsobuje

tento nedostatek – slabé místo, co je jeho skutečnou příčinou, na co všechno má daná oblast

vliv. Při rozhodování pak zvážit, zda se jedná jen o jedinou činnost, která s ostatními

84

činnostmi nemá souvislost, nebo jestli pracovní tým musí dát hlavy dohromady a hledat

řešení. Takové řešení, které odstraní chybu a zlepší kvalitu, neovlivní další činnosti nebo

je naopak zlepší.

Odstraňování slabých míst není nikdy úplně jednoduché a skutečně vyžaduje týmové úsilí.

Neříká se to dobře, ale mnohdy není slabým místem v pracovní činnosti organizace práce,

nastavení vykonávaných činností nebo materiál, ale někdy může být slabým místem i jediný

pracovník, kterého to „prostě nebaví…“ a tady může pomoci pouze dobře sehraný tým

a dobré pracovní vztahy. Nebo razantní řešení, které však může mít další následky, a ne vždy

pozitivní.

Pokud jste si určili silná a slabá místa, nalezli jste cestu k odstranění slabin a posílení silných

míst, máte prostor k vyplnění formuláře pro „Plán opatření“.

Při vyplňování formuláře mějte na paměti, že při stanovení opatření je nutné opatření

definovat v podobě konkrétní činnosti, s jasně vymezenými a reálnými cíli, termíny splnění

a osobou odpovědnou za jeho provedení. Naplnění opatření je vaším cílem, který chcete

dosáhnout a všichni pracovníci, kterých se opatření týká, musí vědět, co je třeba udělat,

a do kdy je to třeba udělat. Vyvarujte se obecně stanoveným opatřením, protože obecně

stanovená činnost nelze kontrolovat z hlediska splnění nebo míry splnění. Uvědomme si,

že opatření realizují jednotliví lidé a za plnění opatření je stanovena odpovědná osoba.

V některých systémech managementu je požadavkem při plánování cílů definovat,

jak se budou hodnotit výsledky, že byl cíl splněn.

K vyplnění formuláře Plánu opatření je na školení Trenérů kvalty I. stupně ČSKS uváděno:

85

Pro tvorbu a vyhodnocení plánu opatření může organizace využít cvičný formulář z Přílohy

č. 4 Plán opatření tohoto Standardu.

Vrátíme-li se zpět k procesu č. 1 a kroku č. 1, navrhli jsme opatření „Pravidelně aktualizovat

webové stránky“.

Z kroku č. 2, stejného procesu č. 1 jsme navrhli k dosažení nového stavu opatření „Uvítání

a usazování hostů“.

Obě tato opatření přeneseme do formuláře uvedeného na následující stránce, přičemž

jednotlivá opatření budou obsahovat:

a) název opatření,

b) cíl opatření,

c) způsob realizace opatření,

d) osobu odpovědnou za realizaci opatření,

e) a termín, do kdy má být opatření realizováno.

Název a cíl opatření jenom opíšeme, navíc ale doplníme, jak daného cíle chceme dosáhnout

a kdo bude za realizaci opatření odpovědný. Zde bychom se měli vyhnout všeobecnému

určení, jako třeba „kolektiv pracovníků“ apod. a směřovat odpovědnost vždy jen k jedné

osobě. V opačném případě by se mohlo stát, že všichni sice budou vědět, o co jde,

ale konkrétní akci neprovede nikdo. Nakonec nesmíme zapomenout na termín,

do kdy má být opatření realizováno. Určení konkrétní osoby, nebo funkce, a jasného

termínu dokončení realizace nám také umožňuje jednoznačně zkontrolovat, zda plníme to,

co jsme si určili. Není snad třeba zdůrazňovat, že všechna opatření a zejména pak stanovení

odpovědností za jejich plnění musíme s těmi, koho se týkají, prodiskutovat. V případě

nejasností nebo dokonce nechuti ze strany zúčastněných, je třeba o věci znovu a znovu

diskutovat. Opatření musí být všem srozumitelná a v běžném režimu fungování organizace

také dosažitelná.

Plán opatření musí být minimálně jednou ročně vyhodnocen. U opatření, která nebyla

splněna nebo byla splněna jen částečně, musí být uvedeno zdůvodnění a v případě jejich

86

smysluplnosti, mohou být převedena na příští období.

Vyhodnocení plánu opatření se provádí odhadem % plnění. I v tomto případě vřele

doporučujeme, abyste odhad neprováděli úplně sami, střelbou od boku. Pozvěte si všechny

zúčastněné a hodnocení proveďte společně. Smyslem hodnocení by přeci nemělo být

hledání viníků v případě nedostatečného plnění, ale důvodů, proč se tak stalo. V případě,

že opatření nebylo z jakýchkoliv důvodů zrealizováno, nebo bylo splněno jen částečně,

musíme příčinu uvést do formuláře. Snažme se najít skutečnou příčinu věci a pojmenovat ji.

Všichni přeci máme zájem, aby se naše služby zlepšovaly. Nestačí uvést jen „objektivní

důvody“ nebo oblíbený „lidský faktor“. Pokud je „objektivním důvodem“ např. čekání na

vydání stavebního povolení, uveďme to do zdůvodnění. Pokud je „lidským faktorem“

přetížení pracovníka v plné sezóně, uveďme toto. Napříště se nám pak podaří lépe plánovat

termíny i případně osoby odpovědné za plnění přijatých opatření.

V případě, že dříve navržené opatření nebylo realizováno vůbec, nebo jen částečně, ale má

i nadále svůj význam, je možné ho zahrnout do opatření na další rok.

Pokud však jste vyhodnotili opatření, která má jednorázový charakter jako 100% splněné,

není možné jej přenést do dalšího období. Proč? Důvod je jednoduchý. Opatření

bylo již zavedeno. Pokud jej nehodláte z nějakého důvodu měnit, nepovede vaší organizaci

k dalšímu zlepšování. Plán opatření je operativním nástrojem pro zlepšování Vašich

procesů, pomáhá Vám reagovat na příležitosti organizace.

Standard ČSKS stanovuje, jaký druh opatření by organizace měla přijímat a v jakém počtu,

následovně:

Organizace musí vypracovat na každý rok plán opatření, ve kterém budou shrnuta opatření

uvedená v popisu procesu (procesů) služby (minimálně 1 opatření, viz požadavek 4.3)

a zásad péče o zákazníka (minimálně 5 opatření, viz kap. 4.2).

Plán opatření tedy musí obsahovat alespoň 6 opatření pro první rok.

Alespoň jedno z přijatých opatření se musí týkat přímého kontaktu se zákazníky a zákazníci

musí toto opatření bezprostředně pocítit.

Požadavek na stanovení a realizaci plánu opatření logicky uzavírá I. stupeň Standardu ČSKS.

87

Naučili jsme se pracovat se základními pojmy z oblasti kvality a změnili jsme přístup k našim

zákazníkům. Co víc, plán opatření, který se vytváří pro každý rok, nás neustále nutí zamýšlet

se nad našimi poskytovanými službami a nad tím, co pro jejich zdokonalení můžeme dále

udělat. Ve své podstatě nás tak vede ke zlepšování služeb. Pokud je zlepšování namířeno

správným směrem, tedy do oblastí, které zákazník skutečně pocítí, povede to i ke zvyšování

nebo přinejmenším udržování konkurenceschopnosti naší organizace.

Pokud organizace identifikuje větší potřebu pro vlastní zlepšování služeb, může si stejně

jako při práci se Zásadami péče o kvalitu stanovit na proces více opatření. Počet opatření

není nikterak omezen. Mějte však na paměti, že alespoň jedno opatření se musí týkat

přímého kontaktu se zákazníkem a zákazník musí toto opatření bezprostředně pocítit.

Zdroj: Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. 2018. str. 43-45

88

Příklad způsobu tvorby plánu opatření:

Plán opatření č. 1

Název organizace Datum platnosti certifikátu Platnost opatření

Od: Do:

Opatření Co je třeba udělat?

Cíl opatření Čeho chceme dosáhnout

Realizace Jak bude opatření realizováno?

Odpovědná osoba Kdo?

Termín Kdy?

Kontrola výsledků

v %

1. Pravidelně aktualizovat webové stránky.

Webové stránky naší restaurace budou vždy aktuální

V případě relevantních změn bude upraven příslušný text pro vložení na webové stránky – aktualizace.

Vedoucí provozu J. Hrdlička

30.9. 2018

%

2. Přivítání a usazení zákazníka

Vytvořit příjemný dojem na hosta vždy při jeho příchodu. Je vítaným hostem v restauraci a je mu poskytnuto místo, které je pro něj příjemné i vzhledem k počtu osob v jakém přichází

Každý zákazník bude vždy při příchodu přivítán vedoucím obsluhy, nebo pověřeným pracovníkem. Bude v restauraci uveden na vhodné místo vzhledem k počtu osob, v jakém přichází

Vedoucí obsluhy nebo Pověřený pracovník

10.5. 2019

%

89

Příklad opatření „přivítání a usazení zákazníka“ je jedním z opatření, které vnímá ihned

při svém příchodu. Poskytuje mu uvolnění a navozuje uklidňující pocit. Vždy je zapotřebí

si uvědomit, že příjemné jednání, pocit klidu a možnost přátelsky se poradit s obsluhou,

je základním momentem pro úspěšné obchodní jednání a připravuje půdu pro opětovný

příchod zákazníka. Zásadou je, že dobrý obchodník získává peníze od zákazníka jen tehdy, je-

li spokojen. Zákazník a jeho spokojenost, je tedy na prvním místě. Pokud je pořadí opačné,

ztrácíme peníze do budoucna, protože ztratíme toho, kdo nám za naše služby platí a komu

své služby poskytujeme – a to je náš zákazník.

Plán opatření máme vždy vytvářet s cílem, jak potěšit, uspokojit a získat zákazníka. Proto

hledáme své nedostatky, a připravujeme si své úspěchy a na nich pak stavíme.

Standard ČSKS v čl. 4.4. Plán opatření vyžaduje: „Alespoň jedno z přijatých opatření se musí

týkat přímého kontaktu se zákazníky a zákazníci musí toto opatření bezprostředně pocítit.“

Tato povinnost není ve Standardu stanovena bezúčelně. Důvod tohoto požadavku jistě

odhalíte sami. Podstatou požadavku je, že zlepšování činností v zázemí, které zákazník nevidí

nebo nenavštíví je sice zlepšením v organizaci, ale zákazník ho nevidí / nepocítí. Opatření,

které se týká oblasti v bezprostředním kontaktu se zákazníkem, zákazník vnímá, tak si všimne

změny – pocítí zlepšení. Uveďme si malý příklad:

Turistické Informační centrum je umístěno v menším malebném městě v podhůří, hned

u hlavní silnice, v krásném a stylovém objektu původní staré zástavby. Informační centrum

má výborně zpracovaný orientační systém, je dobře viditelné již z dálky, poutavě nabízí

širokou oblast služeb a informací z místa a blízkého okolí.

Zákazník jede po hlavní silnici vozem a již z dálky je upozorňován na informační centrum.

Čím více se blíží, tím více má chuť se zastavit a vzít si nějaké informace a dobré typy

na aktivity při své návštěvě v lokalitě. Při příjezdu k IC vidí, že není kde zaparkovat,

tak nezbývá než hledat v přilehlých uličkách nebo na nedalekém náměstíčku atp.

TIC si stanovilo opatření, které má za cíl poskytovat komplexní a aktuální informace

o památkách ve městě a aktivitách v okolí. (to zákazník určitě pocítí, ale až k nám přijde).

Problém je v tom, že než zaparkuje a přijde k nám do IC (pokud přijde) bude jako první

90

prožitek z návštěvy mít právě hledání parkovacího místa. Informace, které obdrží jsou

na vysoké úrovni, s personálem je zákazník spokojen, odnáší si krásnou taštičku opatřenou

vizuální identitou regionu s propagačními materiály a informacemi…, ale odchází také

s prožitkem, že 10 minut hledal místo k parkování, musel jít k IC pěšky „xy“ metrů.

Zde bylo stanovené opatření vhodně zvoleno na poskytovanou službu a svým provedením

se neminulo účinkem – cíl splněn. Ovšem dalším vhodným opatřením, které zákazník ihned

pocítí je v tomto případě např. zajištění vyhrazeného parkovacího místa na krátkodobé

parkování pro potřeby IC. Výsledek opatření zákazník pocítí zcela určitě (hurá mám

kde zaparkovat), obdrží výborně zpracované informace (další výborné opatření) a odjíždí

s výborným dojmem – spokojen ve všech směrech.

91

8 Závazek kvality pracovníků

Závazek kvality všech pracovníků je důkazem, že jsme se na obsahu činností, jejich kladech i

záporech, shodli a víme, jak společně dosáhneme cíle. To je obecná pravda, pokud je závazek

vytvářen tak, aby vyjadřoval skutečnou podstatu naší snahy, určitě v sobě nese znaky zcela

konkrétních závěrů, které podporují obsah přijatých opatření a reálnost standardů

pro vykonávané činnosti.

Obecný závazek, že splníte plán opatření, je sice závazek, ale nic nevypovídá o vašem

snažení. Potvrzuje, že vznikl jen v důsledku reklamní potřeby ujištění zákazníka, že s ním

bude hezky zacházeno. Takový závazek ničemu nepomůže a zákazník je již za ta léta

„vyučen“, jak chápat a hodnotit vaši činnost bez ohledu na znalost vašeho závazku.

Stejně jako zákazník rozumí vašemu plánu opatření a krokům procesu i hodnotitel.

Hodnotitel je také vaším zákazníkem nejen cestou posouzení vašich dokumentů, ale může

být třeba i náhodným hostem a teprve při návštěvě vašeho podniku si uvědomí, že již o vás

něco četl. Nehledejte záměry, věřte, že náhody jsou častější a působí jak radost, tak i nelibost

u vás samotných, tedy nejen u zákazníka. Vše je ve vašich rukou!

Standard ČSKS k požadavku čl. 4.1.2 Závazek kvality pracovníků uvádí:


Doplňující informace k závazku kvality pracovníků: Závazek kvality pracovníků se týká

nejenom stálých pracovníků, ale také brigádníků, sezónních pracovníků, a také najatých

Týmový závazek kvality 4

Pracovníci organizace nebo pracovní tým, kterého se plnění ČSKS týká, se musí svým

podpisem zavázat k aktivní podpoře ČSKS.

Pracovníci musí znát zásady, podle kterých se řídí jejich organizace orientovaná na kvalitu,

vizi organizace a musí vědět, jaké závazky, včetně konkrétních úkolů, tím na sebe vůči

zákazníkům berou. Týmový závazek kvality musí být každý rok přezkoumán.

______________________

4 Závazkem kvality pracovníci potvrzují, že znají vizi organizace, cíle a ostatní opatření, kterými organizace

plní požadavky Standardu Českého systému kvality služeb.

92

pracovníků (například servis), kteří vystupují jménem organizace. V případě, že se takoví

zaměstnanci u vás vyskytují (nejspíš v sezóně), je třeba, aby byl od těchto pracovníků

podepsán závazek kvality a byli seznámeni se všemi činnostmi, vizí, cíli a zásadami kvality

v organizaci – shodně jako stálí pracovníci. Jediný rozdíl je, že tito pracovníci podepíší

závazek vám – osobě, která se v závazku kvality zaváže, že tyto pracovníky seznámí

se zásadami kvality, stejně jako pracovníky stálé.

Jak s tím naložit při podání závazku kvality, když žádost o certifikaci podávám v době,

kdy žádné takové pracovníky nemám? Je to jednoduché, v závazku kvality, který podepisují

všichni stálí pracovníci organizace, uveďte „závazek k seznámení brigádníků a sezónních

pracovníků“ a uveďte, kdo je odpovědnou osobou za toto seznámení, tato osoba se

k tomuto specifickému závazku podepíše také. Odešlete závazek kvality s žádostí o certifikaci

a máte hotovo – tedy do doby, než začne sezóna a přijdou k vám brigádníci….

93

9 Shrnutí a závěr

Hledat cestu ke splnění cíle, který jste si předsevzali, není vždy lehké. Z počátku si říkáte, jak

to nepůjde, jak se vyhnout některým konkrétním, mnohdy nepříjemným, řešením.

Urazíte poměrně dlouhou a někdy i svízelnou cestu a zjišťujete, že svým zákazníkům máte co

sdělit. Je to vaše práce, kterou děláte dobře, ale přesto víte, že jsou oblasti, které vás trápí,

rozčilují a hledáte cestu, jak se zlepšit. Systémy kvality však nejsou samoúčelné, mají svůj

význam pro vnitřní kontrolu v organizaci, pro klid majitelů i pracovníků. Mnohdy pomáhají

vytvářet dobré a stabilizované týmy, pracovní vztahy i vztahy mezi vedením a pracovníky.

Vždy je nezbytné si uvědomit, že hledání slabin není kritikou pracovníků nebo

managementu. Hledání slabých míst a nedostatků v pracovních činnostech je cesta

k zefektivnění a také mnohdy ke zlepšování organizace práce a k řešení problémů. Při zjištění

skutečné příčiny slabých míst může být řešením pro jejich odstranění například vytvoření

standardů kvality. Tím je možné zamezit výskytu stejných slabých míst v budoucnu. Pokud

tým chce odevzdávat dobrou práci, ze které může mít i dobré peníze, pochopí podstatu

systému kvality a nehledá cesty, jak ho obejít. Ti, kteří hledají cestu, jak se vyhnout

odpovědné práci, často v dobrém týmu ztrácí půdu pod nohama. Musíme si vždy uvědomit

skutečnost, že zprávy o nekvalitních službách se šíří mnohem rychleji, nežli pověst o dobrém

týmu a kvalitních službách. Dobrá pověst přivádí dobrého a spokojeného zákazníka nebo

hosta.

Na závěr můžeme připomenout, že pokud máte problém s určením kroku procesu, zkuste jít

na problém obráceně. Vypište si, jaké práce – činnosti děláte od počátku denní práce až do

večera a pak si vše srovnejte do skupinek, které na sebe navazují, a nakonec uvidíte, jaké

kroky musíte udělat a s jakým obsahem. Potom už bude vše jednodušší.

Vždyť to přece všechno znáte a denně děláte.

94

Použité zdroje

Trenér kvality I. stupně Českého systému kvality služeb – Manuál pro účastníky kurzu.

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. 2018.

Präsentation Qualifizierungs-Offensive Wetteraukreis, Kooperationen als Notwendigkeit im

Tourismus, Prof. Dr. B. Eisenstein, 2005.

R. Metz, H. Grüner, T.Kessler. Restaurace a host. Europa Sobotáles. Praha, 2008. ISBN 978-

80-86706-18-4.

Standard ČSKS. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a Specializované pracoviště ČSKS. Revize

2018.

Školicí materiály Service Qualität Deutschland

Date post:	11-Dec-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	5 times
Download:	0 times

Služby a procesy v malém a středním podnikuSlužby a procesy v malém a středním podniku ve...

Documents