74
2010 Strategický management STRATEGICKÝ MANAGEMENT Roman Zuzák
2010
Strategický management
STRA
TEG
ICKÝ
MA
NA
GEM
ENT
Roman Zuzák
STRATEGICKÝ MANAGEMENT
Doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D.2010
CÍL P�EDM�TU
• VÝZNAM A POSTAVENÍ SM• ZÁKLADNÍ POJMY• POSTUP P�I FORMULACI STRATEGIE• STRATEGIE V GLOBÁLNÍM A
MEZINÁRODNÍM PROST�EDÍ• PROBLÉMY P�I REALIZACI
STRATEGIE
ZÁKLADNÍ LITERATURA• Ková�, F. : Strategický management,
VŠEM, 2008• Doporu�ená:• Ke�kovský, M., Vykyp�l, O.: Stratgické
�ízení, Praha: C. H. Beck, 2002• Sedlá�ková, H.: Strategická analýza.
Praha: C. H. Beck, 2000• Zuzák, R.: Strategické �ízení pro obor
PaA, Praha: PEF �ZU, 2009
STRATEGIE
• Stratagan – ne�ekaný zvrat, p�ekvapující rozuzlení, p�edstírání, klam, lé�ka, past.
• Starov�ké �ecko�strategos – vojev�dce, kterému bylo
sv��eno velení armády,�strategia – vojev�dcovské um�ní.
VOJENSKÁ STRATEGIE• Literární prameny:�Sun C´(Sun Tse, Sun Tze) – asi 500 p�.
n. l. – �ínský generál „O vále�ném um�ní“,
�„Jak vedu vojska na bojišt�, to m�že pozorovat každý. Jak je zavádím do bitvy, odborníci vám vysv�tlí. Ale jak vít�zím, to ví jen má hlava“.
VOJENSKÁ STRATEGIE
Sun C´: „P�t vláken sp�ádá osnovu. Z nich splétáme plán a rozplétáme podstatu strategie. První se jmenuje Cesta, druhé se jmenuje Nebe, t�etí se jmenuje Zem�, �tvrté se jmenuje Vojev�dce, páté se jmenuje Metoda.“
Obdobípo roce Stav okolí
Kritérium pro kupní
rozhodovánízákazník�
Zam��ení podnik�
1945 Obnova ekonomiky, deterministický,
ohrani�en� lineárn� dynamický
Uspokojenízákladních pot�eb po vále�ném
období
Dodat na trh co nejvíce výrobk�
1960 Hospodá�ský r�st, deterministický,
ohrani�en� lineárn� dynamický, ohrani�ená
komplexnost
Cena Efektivnost výroby
1970 Od 1973 destabilizace, turbulentn� dynamický,
komplexní
Cena a kvalita Kvalita výrobk�
1980 Hranice r�stu, globalizace, spole�nost služeb, hyper
turbulence
Cena, kvalita, výb�r
Pružnost výroby
1990 R�st globalizace, virtualita, vytvá�ení sítí, hyper
konkurence, znalosti jako rozhodující faktor pro dosažení konkuren�ní
výhody
Cena, kvalita, výb�r,
jedine�nost
Inovace výrobk�
2000 Hyperglobalizace, zhý�kaný zákazník,
hyperkonzumní spole�nost
Cena, kvalita, výb�r,
jedine�nost, hodnota pro zákazníka
Udržitelnost pozice nebo její zvýšení
na trhu, boj o zákazníka
ZM�NY
• CHARAKTER ZM�N – 2. POL. 20. STOLETÍ
�DISKONTINUITA
�TURBULENCE
�CHAOS
ZM�NY
• HLAVNÍ FAKTORY ZM�N�GLOBALIZACE TRH�• áste�ná liberalizace mezinárodního
obchodu• Rozvoj dopravních prost�edk�, cest a
komunika�ních technologií• Sjednocení techn. standard� a norem• Angli�tina• Vytvá�ení obchodních blok�
ZM�NY
• HLAVNÍ FAKTORY ZM�N�Zintenzivn�ní konkurence� R�st výroby� Zv�tšování podnikatelských subjekt�� Nová podoba konkurence -
superkonkurence
ZM�NY
• Podnik je otev�eným systémem (z hlediska systémového p�ístupu)
�P�sobí na n�j okolí a podnik okolí ovlivuje
�Musí vn�jší prost�edí identifikovat a definovat
STRATEGICKÝ VZTAH• Vojenská terminologie�Strategický cíl� Indiferentní vztah (konkurent v odv�tví,
substituty)�Neinderefentní vztah�Konkurence (st�et)�Kooperace�Neutralizace (umrtvení)�Pravidla sout�že
PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ
• Situace�Pohled do budoucna�Vid�ní souvislostí�Strukturované myšlení• Východisko��ešení dob�e a špatn� strukturovaných
problém��Operativní a strategické �ízení
PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ
• Z p�edchozího vyplývá�Formulace variantních strategií�Permanentnost procesu strategického �ízení�Propojenost a systémové vid�ní�Kreativita� Interdisciplinarita�Riziko a faktor �asu�Zdroje.
Proces strategického �ízeníVymezeníp�edm�tupodnikání
a formulaceposlánípodniku
Stanovenícílù
Hodnocenía volbastrategie
Zavád�ní a realizace strategie
Zhodnocenívýsledk�Analýza situaceIniciováníopravnýchopat�ení
Revidovánípodle pot�eby
Revidovánípodle pot�eby
Vylepšení /zm�na
podle pot�eby
Vylepšení /zm�na
podle pot�eby
Návratke krok�m1, 2, 3nebo 4
POSLÁNÍ A VIZE PODNIKU• Použití v amerických spole�nostech,• „mission“ a „vision“ ,• „povinná výbava“ strategického �ízení
od 80. let,• používaným ekvivalentem je podniková
filozofie• oba pojmy se �asto zam�ují.
POSLÁNÍ PODNIKU• Formuluje ú�el a smysl existence
podniku,• pro� byl založen,• kým je tvo�en (kdo jsme),• jeho cíle (kam sm��ujeme).
POSLÁNÍ PODNIKU• Poslání:• je ve�ejn� sd�lováno a prezentováno
(cílem je pozitivní p�sobení na okolí),• podává orientaci podniku a jeho
hodnoty,• ovlivuje a sjednocuje jednání a názory
zam�stnanc�,• je p�edevším pro vedení podniku cílem
pro jeho naplování.
POSLÁNÍ PODNIKU• Velká variabilita obsahu, obvykle:�odpov�dnost za výrobky a služby,�vztah k zákazník�m,�vztah k dodavatel�m,�vztah k zam�stnanc�m,�vztah k dalším zájmovým skupinám,�sdílené hodnoty a etické zásady.
POSLÁNÍ PODNIKU
• Variabilita rozsahu:�n�kolik v�t,�n�kolik stránek.
VIZE
• Požadavky na formulaci a realizaci vize�Orienta�ní bod, ke kterému všichni
sm��ují�Cíl top managementu a sou�asn�
závazek v��i zájmovým skupinám�Osobní touhy top managementu�Srozumitelnost pro všechny�P�ijmutí všemi zam�stnanci
STRATEGICKÉ CÍLE• Pro� je nutné cíle stanovovat:�Poslání, vize a zám�ry jsou vágní a
abstraktní a proto je nutné další up�esn�ní,
�strategické poslání by mohlo z�stat pouze na úrovni úmysl�,
�jsou bodem, ke kterému podnik (lidé v n�m) sm��uje,
�jsou m��ítkem pro jejich napln�ní.
STRATEGICKÉ CÍLE• Úrovn� podnikových cíl�:�globální (nadnárodní spole�nost)�podniku,� �ástí podniku (divize),� výrobk� a služeb,� jednotlivých trh�� funkcionálních oblastí (marketing, výroba,
personální oblast, finance apod.),� etické, ekologické, image, podnikové kultury
atd.
STRATEGICKÉ CÍLE• Požadavky na formulaci podnikových
cíl� (SMART):�stimulace (Stimulating)�vyjád�itelnost v m��itelných jednotkách
(Measurable)�p�ijmutí (Acceptable)�reálnost dosažení (Realistic)�p�esný a jednozna�ný �asový horizont
(krátkodobý, dlouhodobý) – (Timed)
STRATEGICKÉ CÍLE• Zájmové skupiny a jejich zájmy• Analýza zájmových skupin�Identifikace relevantních ZS�Identifikace jejich d�ležitosti�Identifikace jejich zájm� • Postup v��i zájmovým skupinám
STRATEGIE
• STRATEGIE�Vedou k dosažení cíl��Jsou zpracovávány podle cíl��Vazba a hierarchie
• Taktika – cesty a prost�edky
KONKURENNÍ VÝHODA
• POJEM – dv� základní pojetí KV�dlouhodobá schopnost podniku
vytvá�et v�tší nebo kone�nými zákazníky více vnímanou užitnou hodnotu,
�dosahování nadpr�m�rné renty.
KONKURENNÍ VÝHODA• Otázka: jak je možné, že jeden podnik
m�že být v porovnání s ostatními podniky (konkurenty v odv�tví) dlouhodob� úsp�šným?
• Podnik musí mít n�co výjime�ného oproti konkurent�m, co vede k dosažení KV.
• Problém udržitelnosti KV
KONKURENNÍ VÝHODA• Porter – pozi�ní p�ístup: trvalá konkuren�ní
výhoda a z ní vycházející renta je dosažitelná p�sobením v atraktivním odv�tví a zaujmutí odpovídající pozice v n�m efektivní realizací strategie (generické strategie).
• Zdrojový p�ístup – vlastnosti zdroj� �Nelze je b�žn� získat�Nelze je nahradit�Nelze je napodobit
KONKURENNÍ VÝHODA• Zdroje proto musí být výjime�né• Zdroje: �hmotné nap�. technologie, budovy,
pozemky, �nehmotné: pov�st, znalosti a
schopnosti lidí (lidské zdroje), zna�ka, kapitál, procesy, uspo�ádanost
STRATEGICKÉ ANALÝZY
• Problém
• Analýzy vn�jšího (externí) prost�edí
• Analýzy vnit�ního (interního) prost�edí
STRATEGICKÉ ANALÝZY
• STRUKTURA ANALÝZ VE STRATEGICKÉM �ÍZENÍ
�Globálního prost�edí (makrookolí)�Mikrookolí + odv�tví�Podniku
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Cíl analýzy globálního prost�edí:�Identifikace faktor� globálního
prost�edí�Identifikace vývoje t�chto faktor��Identifikace možného dopadu p�sobení
na podnik a podnikatelské prost�edí�Identifikace dopadu zm�n na podnikové
zdroje a kompetence (schopnosti)
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza STEP, PEST, SLEPTE, PESTLE,
BPEST• SEGMENTY ANALÝZY�S –sociální�T – technický/technologický�E – ekonomický�P – politický�L – legislativní�E – životní prost�edí�B - podnikatelský
STRATEGICKÉ ANALÝZY• PEST – doplující analýzy:�MAP – rozkládá ji do t�í fází�Monitorování – identifikace faktor��Analýza – dosavadního p�sobení
faktor��Predikce – perspektivní analýza (vývoj)
STRATEGICKÉ ANALÝZY
• PEST – doplující analýzy:�ETOP – Enviromental Threat and
Opportunity Profile – d�lí vlivy na�neutrální�p�íležitosti�hrozby
SCÉNÁ�E• Selhání prognóz
• Vazba na analýzu globálního prost�edí
• Pr�kopníkem spole�nost Royal Dutch/Shell
• Hledání variant budoucího vývoje
SCÉNÁ�E• Postup zpracování scéná��:�Sb�r informací� Identifikace hnacích (hybných) sil�Rozlišení v�cí, na ovlivnitelné a
neovlivnitelné�Ur�ení 7-9 po�áte�ních „mini scéná��“�Redukce scéná�� na 2-3�Zpracování scéná��� Identifikování vyplývajících problém�
SCÉNÁ�E
• Alternativní scéná�e – optimistické, pr�m�rné/realistické, pesimistické
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýzy odv�tví
• Vymezení odv�tví
�Charakteristika odv�tví
�Struktura odv�tví
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýzy
�Strategické konkuren�ní skupiny (strategické mapy)
�Hybné (zm�notvorné) síly odv�tví
�Klí�ové faktory úsp�chu
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Porter�v model p�ti sil• Cíl a použití�Sou�asní konkurenti�Potenciální noví (budoucí) konkurenti�Zákazníci (odb�ratelé)�Dodavatelé �Substituty
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Identifikace konkuren�ní pozice
podniku – vychází z p�edchozích analýz
�Analýza strategických skupin – na základ� strategické mapy
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Identifikace konkuren�ní pozice
podniku –
�Tržní segmentace- Princip a cíl- Atraktivnost trhu
�Analýza o�ekávání zákazník�
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Identifikace konkuren�ní pozice
podniku –
�Portfoliové analýzy
�Identifikace klí�ových p�íležitostí a hrozeb
STRATEGICKÉ ANALÝZY
• Interní analýza podniku�Cíl analýzy
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza zdroj��Fyzické zdroje�Lidské zdroje�Finan�ní zdroje�Zdroje nemateriální povahy
�Klí�ové kompetence
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza hodnotového �et�zce�Primární aktivity�Podp�rné aktivity�Analýzy H� a klí�ové kompetence��ešení aktivit na základ� analýzy H�- Nákladová efektivita- Efektivita p�idané hodnoty
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Srovnávací analýzy�Finan�ní analýza- Ukazatele rentability- Likvidity- Aktivity- zadluženosti
STRATEGICKÉ ANALÝZY• Analýza kritických faktor� úsp�chu�Pro každé odv�tví jsou charakterické
ukazatele úsp�šnosti�Co zákazník požaduje a jak jsme
schopni ho uspokojit�Jaké máme schopnosti k jeho
uspokojení
STRATEGICKÉ ANALÝZY
• Analýza kritických faktor� úsp�chu�Zákazník ur�uje hodnotu a tím i úsp�ch
podniku�Jak si stojíme v porovnání s
konkurenty�Jaké je naše postavení
STRATEGICKÉ ANALÝZY• SWOT analýza�Silné stránky (strenghts)�Slabé stránky (weaknesses)�P�íležitosti (opportunities)�Hrozby (threats)
�Strategie –SO, WO, ST, WT
STRATEGICKÉ ANALÝZY• SWOT�Výhody a nevýhody�Praktické použití
• Kauzální analýza silných a slabých stránek
�Matice p�í�in a d�sledk�
TYPOLOGIE STRATEGIÍ• Význam typologií• Základní �len�ní ve vazb� na
konkurenty�Ofenzivní�Neutrální�Defenzivní
TYPOLOGIE STRATEGIÍ• GENERICKÉ STRATEGIE�Nízké ceny/nákladového vedení- Nízká p�idaná hodnota (nap�. základní
výrobek)- Zachování standardu
TYPOLOGIE STRATEGIÍ
• GENERICKÉ STRATEGIE�Diferenciace (odlišení)- Zákazník ho musí ocenit/akceptovat a
zaplatit za ní více- Musí být jedine�ná- Musí být dosaženo dynamiky difer. v
�ase- Rizika
TYPOLOGIE STRATEGIÍ
• GENERICKÉ STRATEGIE�Hybridní strategie-propojení nízké ceny
s diferenciací
• Zam��ení - segment trhu (cílená diferenciace nebo nízké náklady)
STRATEGICKÁ KONTROLA
• Kontrola dosahování cíl�• Korekce strategie• Nástroje - Finan�ní analýza- Balanced scorecard
GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Globální podnik – je aktivní mimo
vlastní zemi ve sv�tovém prostoru bez omezení a zvládá
�využití globální efektivnosti�aktivní a rychlé p�emís�ování inovací�flexibilitu a schopnost reakce
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
• Co vede k volb� globální strategie�omezenost národního trhu�vysoké fixní náklady nebo náklady na
vývoj�dosahování vyšších cen�zdroje
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
�umíst�ní a vyšší zhodnocení kapitálu�uplatn�ní klí�ových kompetencí a
duševního vlastnictví�dosahování globální konkuren�ní
výhody�rozložení rizika
GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Globální hybné síly a faktory - nutnost
jejich identifikace – zejména�Národní kultura�Globální trhy�Ekonomické faktory�Vládní zásahy a legislativa�Globální konkurence
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
• Národní kultura
�Obchodní jednání
�Marketingové postupy
�Podniková kultura (Hofstedova studie)
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
• Globální trhy�Globální zákazníci
�Globální výrobky
�Globální zna�ky
GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Ekonomické faktory
�Úspory z rozsahu
�Nízké náklady na suroviny a dopravu
�Nízká cena pracovní síly
GLOBÁLNÍ STRATEGIE• Vládní zásahy a legislativa
�Vytvá�ení velkých celk�
�V�tší vliv státu
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
• Globální konkurence
�Identifikace odlišností národních trh� a z toho plynoucí volba strategie
�Podle možností využívání globálních strategií.
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
�Multilokální strategie�Odlišení podle trh�
�Regionální strategie�Vyhledávání region� (blok� zemí), kde
se hledají zdroje, umís�uje výroba, používá stejný marketing
GLOBÁLNÍ STRATEGIE�Transnárodní�Ek. efektivnost z globálních operací p�i
vyhledávání lokální výhody
� Mezinárodní�Koncentrace vytvá�ení hodnotového
�et�zce a centralizace �ízení
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
• METODA „4C“ – používá se p�i rozhodování, zda
�se zam��it na lokální nebo globální trh�vstoupit na nový trh�používat globální nebo lokální strategie
GLOBÁLNÍ STRATEGIE
• METODA „4C“ se zam��uje na:�Zákazníky (Customers)- Odlišnosti v pot�ebách a marketingu�Národní specifika (Country)- kultura, spole�enské normy, obchodní
politika a technické standardy�Konkurence (Competition)- míra konkurence, provázanost �inností�Náklady (Costs)- úspory z rozsahu, dopravní náklady
