Strategický management II

Miras Leblanc web - www.miras.czSeminárky, přednášky, bakalářky, zápisky - ekonomie, finance, účetnictví, finanční trhy, management, právo, historie...

Strategický management

Proces strategického managementuFáze (5):

1. Definice podniku a stanovení strategického plánování ↔ znovudefinování, jak je zapotřebí2. Stanovení strategických cílů a výkonnostních úkolů ↔zkorigovat, jak je ..3. Formulace strategie k dosažení cílů a úkolů ↔ přeformulovat …4. Vypracování a plnění strategického plánu ↔ přepracovat, jak je zapotřebí5. Vyhodnocení plnění plánu, přeformulování či jeho realizace ↔ vracet se k 1-4, jak je zapotřebí

Okolní podmínky – sociální, politické, kulturní, legislativníSWOT analýza, marketing – určení disponibility zdrojů = analýza příležitostí a hrozeb

Strategie podle Webera (učí na VŠE) = chování organizace, dlouhodobý program, alokace zdrojů- je zde zahrnut prvek dlouhodobosti – jde o dosažení komparativní výhody před konkurencí (cíl strategického řízení)

Dva základní druhy strategického managementu - klasifikace podle vztahu ke konkurenci:- pravé (antagonismus) – likvidace, pohlcení konkurence- nepravé (kultivovanost) – fungujeme lépe než konkurence

Strategický management = tvorba a realizace strategiídvě podoby strategií:

- 1) vývoj ekonomického organismu – je to změřitelné (kolik toho prodáme, jaké budeme mít náklady)- 2) tvorba metod pro vývoj ek. organismu = strategie řízení

Strategie řízení:- exogenní (využíváme vnějšího prostředí, velmi důležité pro inovace)- endogenní (využívá vnitřních rezerv podniku)

3 podoby vývoje ek. organismu:1) podnik na vzestupu → podpořit2) podnik statický → udržet3) podnik v poklesu → pokles může být strategickým cílem, nebo způsobeno okolnostmi trhu

Strategie efektivnosti M

míra efektivnosti

V masa efektu Malá

cílem – aby byla dosažena komparativní výhoda v rámci tzv. nepravého řízení+ dílčí efekty – nejen ekonomický, např. sociální (uspokojení potřeby)

masa efektu – nazýváme efektivnost (např. celková masa zisku)míra efektu – poměr, jakým ten efekt byl získán, např. cena/náklad

Vzniknou 4 kombinační varianty:1) tržní vůdce – výjimečné postavení na trhu2) vyzyvatelé trhu3) troškař na trhu (nemusí to být jen malý podnik)4) zpravidla obchodníci

Zvláštnosti strategického řízení- probíhá rozhodování s vysokým rizikem - dost obtížné předvídat některé faktory – globalizace

1

2 41 3


Principy strategického řízení:- myšlení ve variantách- nutnost respektování globalizace- permanentnost- interdisciplinárnost- tvůrčí přístup- řízení hodnoty: umožňuje rozhodovat o alokaci zdrojů, umožňuje měření výkonnosti fyzicky, umožňuje

harmonizování cílů managementu

Ukazatelé:EVA (Economic Value Edit)EVA = NOPAT – C. VACCNOPAT čistý provozní zisk po zdaněníC investovaný kapitálVACC průměrný vážený náklad na kapitálhodnota by měla být > 0

MVA (Market Value Edit) Tržní přidaná hodnotaMVA = P – BVP tržní cena vlastního kapitáluBV účetní hodnota vl. kapitálu>0

Strategický cykluszákladní premisy→ situační analýzy→ realizace→ kontrola

3 základní podmínky: produkt, profit, personal

určení strategie – vymezení určité strategie, období, cíle, způsoby realizace

INOVACEDrucker: = výraz pro jakoukoliv vývojovou změnuInovace:

- technické (zdokonalování výrobků, výrobních procesů)- ekonomické (např. návrh na zvýšení spotřebních daní)- sociální (listopadová revoluce 89)

Rabinov: = proces, jimž se nové ideje realizují pro potřeby trhu

Pojem inovace vymyslel J. Schumpeter (1883-1950)1939 záměnou výrazu nové kombinace

InvenceObjev nového výrobku nebo výrobního procesuInovace je praktickým uplatněním invence

- ne vždy lze invenci komercializovat

7 řádů podle velikosti změny:1. změna kvantity2. prosté organizační změny3. nejjednodušší změny kvality

... 7. principiální změny (převraty, které přináší vznik nového rodu, či principu)

František Bartes – Řízení inovací (jiný přístup k řádu inovací)1. záporná změna (výsledkem lidské pasivity)2. regenerační změna (údržba) – změna, které zabrání, aby se ztrácely původní charakteristiky

2


Další přístup: (Vacek, Novohradský, Skalický)2 základní typy inovací:

a) vyvolaná zábleskem géniab) inovace získané cílevědomým výzkumem a prací (1 -výrobkové inovace, 2 –technologické inovace, 3- kombinované)

Pitra→ Inovace – vytvoření nového produktu, výstupu (souvisí s uspokojováním zákazníka)

Inovace: nutno se přizpůsobit:- změny v pojetí managementu- nové modely organizace podniku- vytvářet podmínky pro tvůrčí práci zaměstnanců

Základní typy podnikatelských strategií1. Ofenzivní (agresivní)

- inovační rozvoj- vertikální integrace (spojení s dodavateli, odběrateli)

2. Neutrální - defenzivní- vyčkávání a posilování slabin- horizontální integrace

3. Neutrální - ofenzivní- řízený obrat (musíme odstranit nenapadnuté slabiny)

4. Defenzivní (hrozby padají na slabiny)- řízená likvidace (klademe si otázku, zda opustit program

Tři dimenze inovační strategie1) výrobkově technická (co udělat)2) obchodně politická3) výrobně-technologická (jak to udělat)

Klíčové aspekty inovační strategie1) výběr cílového trhu2) volba koncepce řízení nového produktu

ZDROJE INOVAČNÍCH PŘÍLEŽITOSTÍPředpoklady (profesorka Amabili)

- svoboda a autonomie (pocit kontroly nad vlastními nápady)- výzva (práce na důležitém komplexním problému)- dostatečné zdroje- týmová podpora- manažerská podpora (operativní volnost)- organizační podpora (top management, aby měl zájem o kreativní jedince)

Šest klobouků (E. de Bono)- bílý (způsob myšlení, když se učíme – bílý nepopsaný list papíru)- červený (žár, emoce, žhavý popel – lidé kteří podléhají pocitům, intuicím, brain-storming)- černý (kritika, dotyčný člověk je skeptický k navrhovaným řešením, ochraňuje před zbytečnými chybami, přílišným

optimismem, negativistický přístup, filtruje např. červený klobouk)- žlutý (optimismus – rozzářený letní den, hledá cesty k novým řešením)- zelená (jaro, příroda – nové nápady, variace, hledá se nový přístup k existujícím problémům, tvůrčí orientace)- modrý (barva moře – každá loď potřebuje občas přistát a spustit kotvu→zakotvení myšlenek, sumarizace, kontrola,

vymezení dalších kroků, využití předcházejících kroků

2. přednáška

Zdroje inovačních příležitostí1. Nečekaná událost 1.1 Nečekaný úspěchNečekaný úspěch bývá opomíjen nebo odmítán.Důvodem tohoto jednání je: zvyk, špatné informační systémy v podniku, na poradách se projednávají spíše negativa, management je přetížen operativou, tento úspěch je často těžko kvantifikovatelný.Důležitá je analýza úspěchu.

3


Neočekávaný úspěch vyžaduje vytvoření inovace.Otázky pro manažera:- kam nás ten úspěch může přivést?- co dělat pro proměnění úspěchu v příležitost?1.2 Nečekaný neúspěch (podniku,oboru)- Je managementem zaznamenán.- Málokdy je považován za příležitost. (např. konstrukční řešení promítačky neodpovídá skutečnosti (resp. potřebám trhu)Reakce vedení:- hluboká analýza (což je chybný krok),- je třeba jít do terénu a naslouchat trhu,- je třeba se vzdát dřívějších názorů.1.3 Nečekaná vnější událost- Podmínkou je, aby tato událost odpovídala schopnostem podniku (jeho zdrojům kapitálu, lidským atd.).

2. Rozpory mezi realitou a předpokladem - Mají spíše kvalitativní než kvantitativní charakter.- Často tyto rozpory bývají nerozpoznány managementem (jeho konzervatismus).2.1 Rozporné ekonomické reality- Jestliže poptávka po produktu stoupá a my máme nízké zisky.- Obvykle se takový rozpor týká celého oboru. Příležitost pro malý vysoce specializovaný podnik.2.2 Rozpor mezi existující a předpokládanou realitouNapř.: dříve se předpokládalo, že vodní zaoceánská doprava bude nahrazena leteckou dopravou, v současnosti se karta obrací, roste význam zaoceánské dopravy, nakládaní zboží ve velkých kontejnerech.2.3 Rozpor mezi předpokládanými a skutečnými hodnotami a očekáváním zákazníkůNapř.: v 90.letech v bankovnictví se velké nadnárodní banky soustřeďovaly na velké klienty, např. Bayerische Vereinsbank přijímala vklady od 2 mil. Kč, z toho vznikaly příležitosti pro rodinné bankéře, dogmativnost a arogance „obrů“ byla příležitostí pro malé, dnes však již Bayerische Vereinsbank přijímá vklady od 20 000 Kč.2.4 Rozpory v rytmu a logice procesu- Je neustále nutné ptát se zákazníka co mu chybí.

3. Potřeby procesu Potřeba je zdroj inovací:- nezačíná žádnou událostí,- zdokonaluje existující proces.(Např. fotodeska byla nahrazena filmem, dnes disketou.)

3.1 Programový výzkumProgramový výzkum se uskutečňuje v laboratořích.Úspěšná inovace založená na potřebách procesu si vyžaduje:1. existenci procesu (fotografování),2. slabý článek procesu (film),3. definování cíle nebo cílů,4. možnost definovat řešení,5. povědomí o tom, proč by měl existovat lepší způsob.

3.2 Varování- Varování před potřebami procesu.- Potřeby musí být konkrétní (co nejvíce snímků do fotoaparátu).- Řešení musí odpovídat tomu, co zákazníci chtějí.- Potřeby je nutno systematicky hledat.- Pokud se potřeba najde je třeba jí prohnat filtrem viz bod 3.1.

4. Oborové a tržní struktury Kdy se mění oborová struktura?Příznaky:1) Obor velmi rychle roste a vzkvétá.2) Růst oboru vede k tomu, že obsluha trhu není na to připravena.3) Probíhá konvergence technologií (multimedia).

4


4) Nastává rychlá změna metod oborových činností, např. sdružování lékařů do obchodních společností vyvolává potřebu vzniku firem, které je budou obsluhovat (nemocnice se obsluhuje jinak než ambulance)

- Inovace bývá efektivní za předpokladu jednoho silného vůdce, který bývá arogantní a nevšímavý.- Je nutné udržet inovace na uživatelsky jednoduché úrovni (např. SW pro zubaře).

5. Demografické faktory- Probíhající demografické změny – bývají velice předpověditelné s předpověditelnými výsledky to umožňuje pohlížet na

budoucí trh s předstihem.- Např. bude více a více důchodců nabídky firem pro ně (např. univerzity 3. věku).- Vliv trhu práce – častou chybou je, že management tomuto faktoru nepřikládá váhu, podle nich se trh práce nemění.

Příležitost pro menší firmy.- Roste podíl VŠ, roste zájem o postgraduální studium, odborné publikace.- Trh práce nutí neustále se vzdělávat.

6. Změny v pohledu na svět- Nemění se fakta, ale mění se význam faktů.- Je třeba přemýšlet, jak načasovat inovaci neunáhlit se.

7. Nové znalosti- Nové znalosti = superhvězdy.- Jde o inovace, které se vnímají.- Liší se:

1. časovým rozmezím,2. množstvím neúspěchů (velké),3. určitou mírou předpověditelnosti,4. vysokými nároky.

- Tyto inovace jsou temperamentní, nevypočitatelné a těžko se řídí.

- Základní znaky: 1. dlouhodobost:

- fungují déle než inovace ostatní, - bývají od objevu uvedeny do praxe mnohem později, - např. chemoterapie byla objevena 1907, ale reálné použití v praxi je až o 30 let později.

2. konvergence znalostí: - nemusí být vždy vědecké,- např. první letadlo využilo motor z auta a znalostí aviatiky.

3. přednáška

Základní požadavky na inovace:a) pečlivá analýza všech faktorů vč. sociálníchb) zaměření se na strategické postavení – inovaci nelze dělat experimentálně

- hlavní oblasti, na které je třeba se zaměřit s cílem získat:- nutno vyvinout komplexní systém, který by dominoval oboru- tržní zaměření, vytvořit nový trh- získat vedoucí postavení (př. Intel v oblasti polovodičů bez ohledu na PC)

c) inovátor se musí naučit podnikatelskému myšlení- v současnosti v době globalizace se inf. rychle předávají, konkurence je schopna vše převzít, protivníkem inovátora je čas- pokud je velká konkurence máme menší šanci na uskutečnění inovace- úspěch inovace záleží také na jejím přijetí společností- tržní průzkum nepomáhá, názorový výzkum může být i škodlivý

Rizika jsou velká především u oborů, které jsou v módě (biotechnika, počítače)Stratégové doporučují analýzu podobných způsobů přijetí inovace trhem v minulosti.

Principy inovace- jít do terénu, ptát se, pozorovat

5


Doporučení- inovace by měla být jednoduchá- začít v malém měřítku- cíl inovace = získat vedoucí postavení

Varování - nebuďme příliš přisní, s inovacemi budou žít normální lidé- nediverzifikovat – soustředit se na hlavní článek- neinovujeme pro budoucnost, ale pro současnost

Tři podmínky- inovace = práce, není to zadarmo- nutno stavět na vlastních přednostech, z nich vycházet- inovace má dopad na ekonomiku a celou společnost- úspěšný inovátor neriskuje, ale orientuje se na příležitosti a využije je

Pokles „modrých límečků“, klesá podíl výroby na tvorbě HDP se zvýšením objemu produkce těchto závodů revoluce je nutná stabilita řízení

Předpoklady podnikového řízení- v podniku musí být pozitivně přijímána inovace- soustavné hodnocení výkonnosti podniku (= dobře fungující informační systém)- zvláštní přístupy v odměňování, hodnocení pracovníků + varování co se nesmí dělat

= vytvoření příznivého klimatu – usměrněný rozvoj

Stanovení plánu – není jednoduché- opustit vše co je neproduktivní (Bostonská matice, propočty efektivnosti, návratnosti…)- nic není věčné, vše je dočasné – tj. cyklus výrobku, technologie, poptávky…- podnikový rentgen – seznam vlastních produktů, trhů, distribučních cest, zmapovat v jakém životním cyklu se

produkty, trhy či distribuční cesty nacházejí…- odhadnout, kdy dojde k nějakému pádu - na základě rentgenu vymezit plán, inovační cíle, termíny a rozpočet

Podnikatelské řízeníV podniku 1. Podnikatelské principy2. Postupy řízení (zaměření na příležitosti; podnikatelský duch; neformální schůzky)3. Měření inovační výkonnosti4. Vytvoření podmínek pro podnikavost5. Personální obsazení6. Varování

V neziskové organizaci 1. Podnikatelské principy2. Potřeba inovací

A. V PODNIKU1. PODNIKOVÉ PRINCIPY

- navození atmosféry nespokojenosti se současností a motivace pro vznik inovací- definovat důležitost inovace- zpětná vazba- systém hodnocení inovací- porovnání podnikové výkonnosti

2. POSTUPY ŘÍZENÍ- zaměření řídící vize na příležitosti- aby podřízení neanalyzovali pouze nějaký problém, ale zmínili i oblasti, kde se dosahuje úspěchů, aby o nich

managament věděl, aby je analyzoval a mohl jich využít- vytvoření podnikatelského ducha mezi všemi manažery – každý půlrok vyjet na dvoudenní hodnocení mimo podnik,

vypnout mobily a zhodnotit: čemu jsem se naučili, jaké máme úspěchy, jaké neúspěchy, jaké plány- pořádání neformálních schůzek (ty však musí být plánovány, dobře připraveny), na kterých top managament klade

nižším článkům řízení otázky: co nás ohrožuje?, co navrhujete?, co byste chtěl vědět o našem podniku?

6


- Generální ředitel většinou zahajuje tyto schůzky slovy: „ Nepřišel jsem Vám přednášet, přišel jsem Vám naslouchat“..- 20 – 30 lidí maximálně

3. MĚŘENÍ INOVAČNÍ VÝKONNOSTI- do inovačního projektu je třeba zabudovat zpětnou vazbu (jaké výsledky očekáváme, kdy budou, kdy je zhodnotíme)- vypracovat metodu systému hodnocení všech inovací- v jaké fázi jsou jednotlivé projekty, kterou inovaci a jak podpořit, co utlumit- porovnávat celkovou podnikovou inovační výkonnost s inovačními cíly podniku – alespoň jednou za 5 let

4. PODMÍNKY PRO PODNIKAVOST- vše nové organizovat odděleně od stávajícího – personálně i lokálně- nový projekt musí být hýčkán, musí mít zvláštní postavení, musí být podporovány lidé, kteří jsou za inovaci

odpovědni- motivace inovátorů- neměřit ze začátku úspěch inovace ziskovostí- jasná odpovědnost osoby či skupiny osob

5. PERSONÁLNÍ OBSAZENÍ- nedoporučuje se postupovat podle modelů, schémat- rozhodování o lidech je vždy riskantní

6. VAROVÁNÍ- nepověřovat inovacemi vedoucí pracovníky

B. V NEZISKOVÉ ORGANIZACI (NZO) Podnikové řízení

- NZO musí mít podnikatelský charakter- vznikají zde inovace zásahem zvenčí (na pokyn) nebo katastrofou- co překáží inovaci NZO?:

o NZO nejsou placeny z výsledků své práce, o za úspěch se považuje navýšení rozpočtuo velká závislost na vnějším prostředí (podnik má svůj trh, ale NZO slouží všem, musí uspokojit každého)o očekává se od nich, že mají konat dobro, morální hledisko je v rozporu s ekonomickýmo cíle NZO bývají absolutní – být nejlepší, maximalizace, ta se ovšem nerovná optimalizaci, maximalizace

nedovoluje dojít k vytyčenému cíli

1 PODNIKATELSKÉ PRINCIPY- často se určitý projekt chápe jako cíl, ale ve skutečnosti je to nástroj- cíle by měly být stanoveny realisticky- pokud cíl není dosažen, i když je snaha, byl cíl:

o nesprávnýo nesprávně formulovaný

- je nutno stále pátrat po inovačních příležitostech a inovace se nebát2. POTŘEBY INOVACÍ

- tyto NZO nabývají stále většího významu, systém EU je na těchto organizacích založenTam, kde je možná privatizace (škola, nemocnice) = privatizace je inovace pokud je to možné, tak to udělat = převést na ziskový motivStanovení cílů je účinnější, motivující než plány, nástroje…..

Stanovení cílůV praxi se často prolínají jednotlivé cíle najednou.

Cíle v podnikové praxi: 1. Obsah cílů

Cíl = požadovaný stavJaké cíle podnik sleduje:a) skupina cílů pro vůdce- především maximalizaci zisku (krátkodobě i dlouhodobě), zisk je podmínkou dosažení ostatních cílů- dosažení co největšího obratu- zlepšení pozice na trhu- dlouhodobé zajištění podniku (uložení majetku)- zajištění pracovních místb) skupina cílů i pro malé a střední podniky

7


- důraz na nezávislost podniku- rozvíjení tradic podniku- zajištění služeb pro obyvatelstvo- zajištění ochrany životního prostředí

Stanovení cílů1. Obsah cílů (rendita = zisk/vlastní resp. celkový kapitál)2. Systém cílů (Hlavní cíl < Mezicíle < Dílčí cíle

Příklad: Hlavní cíl (vedení podniku - zisk) <= Mezicíle (Oddělení marketingu - tržního podílu o 4%; Výrobní úsek - snížení nákladů) <= Dílčí cíle (získání zákazníka; změna tvaru | snížení prostojů; zlepšení fyz. toku výrobku)

Mezicíle a dílčí cíle slouží i jako motivace vedoucích pracovníků (odměna), odvozování směřuje k dosažení hlavního cíle. Konkretizace cílů přebývá níž a níž. Obecnost nahoře, směrem dolů konkretizace cílů.

4. přednáška

Mezi cíli existují vztahy ale ne vždy jsou cíle v souladu Vztahy :1) komplementární cíle – mohou se doplňovat – jeden cíl ovlivní druhý (př.snížení nákladů vede k růstu zisku atd.)2) konkurence cílů – dosažení jednoho cíle znesnadní dosažení cíle druhého (př. Intenzifikace služeb zákazníkům a snížení

nákladů) viz 1

viz 3 viz 2

3) indiference (nezávislé) cíle – jednotlivé cíle se vzájemně neovlivní (př.snížení emisí a zkvalitnění stravy)

Požadavky na formulování cílů- podniky sledují více cílů, mají určitý systém a mezi nimi jsou určité vztahy => účel cílů – mají sloužit zaměstnancům ke

snížení problémů- rozhodnutí v podniku jsou hodnoceny podle toho jak přispějí k dosažení cílů- cíle jsou pobídkou a slouží jako měřítko k posuzování výkonů

např. k dosažení zisku předpoklady – neničí životní prostředí a nesníží počet pracovních míst- ale jsou pouze obecné – nejsou operativní (to je tehdy pokud jsou kontrolovatelné a měřitelné)operativnosti dosáhneme jestliže obsah, velikost a časový horizont cíle bude stanoveno předem a jasně doloženo a dokumentováno

1) obsah – musí být stanoveno tak jasně, aby nebylo pochyb, o co jde (např. stanovení cíle usilovat o maximum na trhu to je velice obecné – je třeba napsat třeba 20% podíl na trhu do roku 2003, atd.)

2) velikost – ohraničení v číslech, neohraničené cíle jsou ty cíle, které nemají stanoveny cílové hodnoty a nedají se kvantifikovat

3) čas – časový horizont – může se vztahovat k určitému datu či období – čím je vzdálenější tím je nejistější ( podíl na trhu 75 % do 20 let => pokud ano tak s rozpisem po kratších časových obdobích – např.po 2 letech 15 % atd.)

Proces stanovení cílůFirmy jsou složeny z jednotlivých individuí, které sledují individuální cíle a cíle v souvislosti s ostatními k dosažení jednotlivých cílů jednotlivá individua tvoří koalice na dané úrovni (protože mají stejný cíl dají se dohromady, protože pak mají větší šanci na jejich dosažení), jednotlivé koalice mají vliv na to který z cílů bude vůdčí skupinou stanoven za cíl konečný => vůdčí skupina tedy nakonec stanoví závazné cíleVedle vůdčích skupin existují ještě satelitní skupiny (zaměstnanci, zákazníci, odbory, dodavatelé, …) – mají možnost vyvíjet tlak na či vliv na vůdčí skupinuPokud cíle nebudou sdíleny – klesne motivace

Satelitní skupina cíle jednotlivcůZaměstnanci - růst mezd, sociální jistoty, dobré prac. podmínkyPoskytovatelé kapitálu - vysoký úrok, dochvilnost při splácení, jistota Dodavatelé - výhodné dodací podm., platební schopnost, dlouhodobé zajištění dodávekZákazníci - vysoká kvalita, nízké ceny, dobrý servisOdbory - respekt, rozšiřování

8


Stát - dodržování zákonů, tvorba pracovních míst, ekologické aspekty

Cíle – kompromis mezi představami managerů a satelitních skupinVůdčí skupina na závěr vyhlásí své konkrétní cíle

PLÁNOVÁNÍ

Cílevědomé sledování různých v budoucnu uskutečnitelných alternativ jednání- je zaměřeno na budoucí vývoj- ozřejmění si skutečnosti vývoje, poukázání na možná rizika- smyslem je zvýšit účinnost rozhodovacího procesu podniku- výsledkem plánování je plán – jeho detailnost záleží na tom jak podrobné informace máme k dispozici a jejich počet- podle stupně podrobnosti - hrubé vs. detailní

- souhrnný (pro celý podnik, charakter hrubého plánu) X dílčí- kvalitativní (není možné formulovat číselně) X kvantitativní (plán lze vyjádřit

číselně) vyskytuje se na celopodnikové úrovni = strategické plánování- z hlediska formálních aspektů - formální (písemně definováno) vs. neformální- plánování cílevědomě zpracovává informace = jedná se o proces zpracovávání informací

a) interní X externí informace – vývoj na trhu, technologie, ……, základem je sběr informací a jejich spolehlivost čím delší plán tím větší nejistota, nutno dbát na to jak jsou informace hodnověrné (proti tomu stojí nejistota informací což roste s délkou plánované období)

b) primární X sekundární informace

na základě informací tvoří prognózu vývoje používají se na tvorbu statistické metodysníží stupeň nejistoty získaných informací, některé události ale nelze předvídat (např.zcela nové požadavky u zákazníků, ….)- flexibilita – dosáhneme jí především rezervami plánu, alternativními plány, přizpůsobením plánu, zavedením varovného

systému- nutno rozhodnout v jakých časových úsecích má být plán posuzován (je to velmi náročné)

- krátké cykly – neklid v rozhodovacím procesu nutno najít rozumnou periodu pro přehodnocení revize plánu je nutná jestliže dojde k závažným změnám

ad a) rezervy plánu – tvorba kapacitních rezerv (např. podnik pracuje na 70 %ad b) alternativní plán – nákladnější z hlediska tvorby plánuad c) přizpůsobení plánu – rotující plán

Přednáška č. 5

Rotující plánRevize Plánovaný rok200120022003

2002 2003 2004 2005 2006 2003 2004 2005 2006 2007 2004 2005 2006 2007 2008

Plánování - 3 úrovně:strategický plánrámcový plándetailní plán operativní plán

ad 1) Strategický plán- delší období, déle než 5 let- především koncepční charakter základní strategie vývoje podniku (strategie = termín z vojenské oblasti) =

formulace základních úkolů s ohledem na dosažení předpokládaných cílů, způsobu dosažení předpokládaného úspěchu, účinného použití prostředků k dosažení cíle.

Taktika = vytvoření plánů, vytvoření úkolů; př. vstup na trh videorekordérů

ad 2) Rámcový plán- střednědobý charakter- zpravidla 1-4 let

9


- konkretizace strategického plánu- zpravidla zahrnuje kapacitní a investiční plán- často údaje o inovacích výrobního programu

ad 3) Detailní plán- do 1 roku- doplňuje 2) údaji o detailním postupu- obsahuje kvantifikované údaje = měřitelné veličiny

Do dlouhodobější perspektivy nedávat čísla těžko můžeme postihnout alternativy řeší se rotujícím plánem

1) Strategické plánování= základ následných plánovacích kroků (= osnova, kostra)Cíl: zajistit pomocí strategie dl. existenci podniku spojeno s velkou dávkou inovace

Úspěšné strategické plánování vede (u všech zúčastněných) k: jednotě základních pojmů – jasné stanovení pojmů a jejich přesná definice koncentraci sil rozvoji předností a potlačení slabin využití šancí na trhu inovacím

Obsah strategického plánu:zásadní podnikatelská rozhodnutívýběr směru podnikánírozdělení zdrojů na zdroje současné a zdroje v budoucnostiformulace rozvojové politiky a zisku

Postup:analýza současné situace podniku

- zahrnuje analýzu: mikroprostředí - podnik ho může ovlivnit + je jím ovlivňován= podnik, obor, trh, zákazník, konkurence, veřejnost,…

makroprostředí- podnik ho nemůže ovlivnit, ale je jím ovlivňován

ad a) mikroprostředí – oblasti analýzy:analýza podniku- SWOT analýza (předností a slabin) + někdy se vyplatí SWOT analýza k nejbližší konkurenci

Možnosti analýzy profilu předností a slabin:VýkonnostníPotenciál Dobrý

PosouzeníPrůměrný Špatný Poznámka

Podíl na trhuKoncepce marketinguVýzkum a vývoj žádný výzkumUmístění podniku žádné – letištěKvalita ved. pracovníků program jePorovnání předností a slabin s nebezpečími a výhodami umožní stanovit možnosti a rizika daného podniku – znalost tohoto = východisko dané strategie

Posuzujeme: podíl na trhukvalita výrobků či služebcyklus obměny výrobků (inovace)doba potřebná k zavedení jednotky produkce; stáří výrobního zařízeníproduktivita práce; intenzita marketing. výzkumustruktura informací; finanční toky

10


Analýza strategických mezer= 3 křivky:

Předpoklady:1… výkonové parametry se nemění (př. stejné stroje)2… všechny současné možnosti podniku jsou plně vyčerpány (není rezerva)3… po přijetí rozsáhlé nové orientace (nový program, trh…)Mezery mezi křivkami:M1… zpravidla otázka výkonu = výkonová mezera není nutná strategieM2… strategická mezera (za hranice dneška)

analýza oboru= v němž je podnik čirýZabýváme se:

druh vyráběného zboží rozsah diferenciace výrobků (výrobky diferencované x nediferencované) rozsah automatizace, computerizace zkušenosti nezbytná velikost produkce náklady na dopravu, distribuci bariéry přístupu na trh nezbytná velikost podílu na trhu

analýza trhu- hlavně: odbyt na trhu

+ i: analýza zdrojů (kapitál, dodavatelé, suroviny, pracovní síly) – toto je důležité, pokud je podnik na zdrojích hodně závislý

- lze využít: komparaci (srovnání):

Porovnávací analýza trhu:Znak Vlastní podnik (VP) Konkurent 1 (K1) Konkurent 2 (K2)objem trhupodíl na trhuočekávaná změnazvětšování – růstcenaoček. vývoj cen...

11


Kotlerova matice trhu:

vhodný přesun do sektoru nízká kvalita, vysoká cena, neboť tam není žádná konkurence!!!

Konkurent = uplatňuje stejnou strategii na stejném trhu jako myDále je třeba analyzovat:

potenciál trhu sezónní závislost segmentace elasticita poptávky koncentrace nabídky stupeň využití kapacit četnost nákupu…

analýza konkurenceZjistit:

budoucí cíle / strategie konkurence předpoklady konkurence přednosti a slabiny konkurence

nesoustředit se pouze na vlastní obor, ale jít dál (nejen přímí konkurenti, ale i konkurenti z jiných oblastí; např. nábytek x zájezd)Konkurent = každý, kdo nám bere peníze (př. hospoda x bazén – za co se peníze vydají)

ad b) makroprostředíanalýza makroprostředídemografie; politický vývoj; hospodářský vývoj; soc. kulturní vývojotázky: očekávání dalšího technolog. zlomu; změna demograf. dat; změny živ. stylu; vývoj politických poměrů atd.

Cíl strategického plánu = zajištění dalšího trvání podniku

Rozhodovací pomůcky= nejčastěji používané při strategickém plánování

metoda portfolio- zdroje každého podniku jsou krátko- či střednědobě limitovány, proto je důležité nasadit zdroje do správných oblastí

= metoda portfolia - nasadit zdroje do oblastí do budoucna se jevících jako příznivé- zpravidla se užívá dvojrozměrná matice (v praxi matic více)

Bostonská matice- nejznámější- na osách rozvoj trhu a podíl na konkurenci 4 kvadranty: krávy, psi, otazníky, hvězdy- který obchod držet, sklízet, ukončit = strategické obchodní jednotky, tj. jednotlivé činnosti podniku- Strategická obchodní jednotka – liší se svou samostatností, má na jiných jednotkách nezávislou pozici a činnost

12


McKinscy model- 6 polí:

Tržní atraktivita - kritéria brát v úvahu: růst trhu velikost trhu (segmentace) kvalita trhu

Relativní přednost – kritéria: relativní pozice na trhu relativní kvalita ved. prac. relativní potenciál produkce flexibilita zaměstnanců= vše v porovnání s okolím (relativně)

V rámci této metody rozlišujeme 3 normové strategie:1. vysoká atraktivita i relativní přednost

- takové strateg. jednotky mají být podporovány = investovat2. nízká atraktivita i relativní přednost

- obchodní jednotky bez budoucnosti3. = koridor- nutno selektovat, vybrat, rozhodnout, zda investovat (jako u 1.) nebo ne (jako u 2.)

Přednosti/výhody metody A) i B):- založena na 2 objektivních nezávislých dimenzích (není to efektivnost, rentabilita, ty se ale také berou v úvahu)- jsou názorné = přesvědčivější

2) metoda scénářů= nutí plánovací tým, aby se zabýval všemi změnami, které mohou ovlivnit nebo které ovlivňují současnost a budou ovlivňovat i budoucnost

13


Použití metody vyžaduje interdisciplinární přístup (=ekonomie + jiné oblasti) – tzn. externí odborníciPř. výrobce pneumatik plán orientuje na vývoj v oblasti individuální dopravy – možné obrazy:

1. stálý vývoj individuální dopravy- stát bude investovat do infrastruktury, občani milují auta

2. pokles + růst veřejné dopravy- zájem o ochranu ŽP

umožní hledat cesty, ke kterým chce podnik dojít

6. přednáška

2) Operativní plánováníje konkretizací strategického plánování

a) plánování opatření v nasazení prostředkůb) rozpočet celého podniku

setkáváme se s ním častěji než se strategickým je účinné pouze, když je začleněno do strategického kontextu zahrnuje v sobě rámcový a detailní plán (kr. a střednědobé plánování oblastí podniku)

3) Akční plánovánído 1 roku, bezprostředně zaměřeno na budoucnost; časový a místní sled operací ve výrobním procesu; hloubka detailů, diferenciace

důležitý nástroj krátkodobého plánu - rozpočtování (časový úsek v praxi obvykle jednoroční)rozpočty - orientační charakter (pro daňové účely) obsahují nákladové položky, výkonové veličiny rozpočty podle nákladových středisek - odpovědný orgán určuje náklady nebo i výkony, kterých má být dosaženo (i motivace pracovníků)základním nástrojem krátkodobého plánu je rozpočet

4) Oblasti plánování podniku je dobré sestavit plán v každé oblasti plán nákupu, odbytu, skladů, dodávek, výroby, finanční, personální, výzkumu...

Např. úsek odbytu: cenový plán, plán reklamní, sortimentní plán... je třeba, aby se jednotlivé plány doplňovaly a ne si odporovaly je třeba koordinovat dílčí plány použití tzv. zákona o vyrovnání plánu - nepsané pravidlo - všechny položky se

přizpůsobují nejslabšímu článku podniku i úkolem plánu je odstranit tato slabá místaPokud úzká místa neexistují koordinací posloupností (kompromisů) dosáhnout bezrozporového souhrnného plánu celé organizace

5) Představitelé podnikového plánu podnik může plánovat buď centrálně, nebo jsou jednotlivé plány rozděleny do dílčích oblastí (decentralizované plánování) podstatné úkony plánu musí zůstat v kompetenci managementu (soulad mezi operativním a strategickým plánem) s růstem podniku roste stupeň decentralizace plánování úspěch plánu také závisí na tvůrčí spolupráci a iniciativě spolupracovníků

Postavení plánovacího odděleníštábní útvary

VPPO

VA VB VC

plánovací oddělení nemá žádné výkonné fce menší podniky v praxi často využívají externí plánovače6) Plánovací proces

14


4 fáze:1) shromažďování informací 2) předpoklad dalšího vývoje3) vývoj alternativních plánů4) rozhodnutí se o alternativní variantě

ad 1) informace o současnosti, odbytu, finančním trhu....analýza mikro a makro prostředí

ad 2) posuzují se vývojové linie, které by mohly být pro příští rozvoj podniku stanoveny jako základní linie (prognostika)

ad 3) s ohledem na dosažení podnikových cílůlepší zpracovat alternativně

ad 4) vlastní rozhodnutí mezi alternativamikudy se budeme ubírat

Směr: TOP-DOWN (vychází ze souhrnného plánu, jednotlivým oblastem se udávají rámcové veličiny, které je nutno dodržet) BOTTOM-UP (plány tvoříme na nejnižších úrovních a ty jsou postupně zahrnovány do souhrnného plánu)zespoda nahoru problém je vtom, že na spodních úrovních nedojde ke ztotožnění s cíli podniku (vzhledem k odlehlosti)TOP- DOWN management vytváří plán, který je neuskutečnitelný v podmínkách podniku

zlatá střední cesta obě metody (dialog mezi vedením a podřízenými úrovněmi)

7) Kontrola plánování velmi důležitý plánovací nástroj smyslem je odhalení odchylek, vylepšení celého procesu plnění plánu kontrola plnění plánu je nutná na všech plánovacích úrovních kontrola plánu má i své meze (dány hospodárností) nesmí také negativně ovlivnit samotný plánovací proces přílišná kontrola demotivuje

8) Problémy nedostatečná kvalifikace plánovače musí mít schopnost komunikovat a pracovat kvalitně plánovači vidí budoucnost spíše optimisticky než realisticky metodické nedostatky (různé metody mají různou kvalitu); jednodušší metody - nedostatky při tvorbě plánu; nedostatek

informací, nebo nepřesnéplán podniku nebude úspěšně sestaven výpočetní technika - účinná podpora plánování; problém v těch oblastech, které nelze kvantifikovat nízká účinnost organizace podnikového plánování; příliš silná centralizaceztráta motivace na nižších článcích je-li ten plánovací štáb schopen poskytnou všem vedoucím pracovníkům co požadují nedostatek flexibility; pokud se změní tendence, pak se musí plán přizpůsobit nedostatečná koordinace plánu neaktualizovaný plán

Rozdal nám papír plný úkolů, že je budeme postupně s ním dělat (papíry ofotím a příležitostně předám)1) podnikové cíle hlavním cílem podniku je zisk!!! mezicíl - podíl na trhu prostředek - zvýšení kvality výrobků

2) inverzní vztah (tvar poptávkové křivky)

3) c) zvýšení odbytu o 1% d) vypouštět méně síry, dusíku do ovzduší

7. přednáška

15


OrganizaceZáklady nauky o organizaci1. Pojem organizace

- nositelé úkolů=pracovníci- věcné prostředky- cíl organizace- činnost = organizování x stav = výsledek

Hlavní úkol organizování:Úkoly < uspořádat > lidé, věcné prostředky, informace

Jde o interdisciplinární obor – organizace působí ve všech oblastech podniku.

Def.: Organizování je cílově orientované neustálé vytváření podniků a jejich sociálních systémů.Organizace znamená obojí:

- činnost (spíše organizování)- i stav.

Cílem organizování je předem upravit vztahy mezi úkoly, lidmi, prostředky a informacemi tak, aby bylo dosaženo stanoveného cíle (viz schéma výše).

- Může se týkat celého podniku nebo jen jeho částí/činností/pracovního procesu.- Je to rozmanitá činnost, nikoliv úzce vymezená ekonomická činnost, využití dalších oborů jako např. Psychologie,

Právo, Informatika, Sociologie atd. jde o interdisciplinární obor.

2. Z hlediska doby1) Organizace

- dlouhodobé2) Improvizace

- prozatímní, - dočasné uspořádání, - předem určená omezená doba

3) Dispozice - jednorázově platné uspořádání, - použití při předem nepředvídatelné zvláštní okolnosti- při častějším výskytu převedení na trvalejší režim (viz ad 1) a 2))

Je nutný vyvážený poměr mezi 1) 2) a 3).Někdy se ale nesmí čekat na realizaci trvalejší úpravy.

3. Otázka stability a pružnosti (diferencovaně k problémům)- Výhody- Faktory (dynamika okolí; četnost průběhů; velikost podniku; rozsah úkolů)

Výhody stability:

- hospodárnost,- rychlejší a lepší zpracování,- lepší koordinace,- menší závislost na vykonavatelích určitých pracovních fcí.

Výhody pružnosti:- adaptace na změněné podmínky,- adaptace na individuální požadavky,- dobrá motivace pracovníků.

8. přednáška

Cíl organizování = předem upravovat vztahy mezi úkoly, lidmi, věcnými prostředky a informacemi, aby byly splněny úkoly- organizování se může týkat např. pouze jednotlivých činností /procesů- organizování není pouze záležitostí ekonomie

IMPROVIZACE - týká se prozatímního (dočasného) uspořádání

16


XORGANIZACE - za delší časové obdobíDISPOZICE - jednorázově platné uspořádání

- zejména v případech nepředvídatelné okolnosti- nutný je vyvážený poměr mezi I, O, D (nelze předvídat změněné požadavky na podnik)

Stabilita a pružnost = schopnost diferenciovaně reagovat na různé podněty= trvalá vlastnost reagovat na stejné impulsy standardně

- výhody stability: - hospodárnost- rychlejší a lepší zpracování- lepší koordinace- menší závislost na vykonavatelích (jedná se podle předpisů)- odpovídá nevýhodám pružnosti

- výhody pružnosti: - adaptace na změněné podmínky- adaptace na specifické (individuální) požadavky- motivační prvek

Faktory:- dynamické okolí – čím dynamičtější okolí tím větší důraz nutno klást na pružnost- četnost opakování jednotlivých průběhů – čím menší četnost tím větší pružnost- velikost podniku (měřeno počtem zaměstnanců) – čím vetší podnik tím větší stabilita- rozsah předvídatelných/nepředvídatelných úkolů – čím méně předvídatelných úkolů tím větší pružnost- kvalifikace pracovníků – čím vyšší kvalifikace tím větší pružnostDůvodem vzniku neformálních vztahů může být kromě jiného:- snaha o vyplnění organizačního vakua nebo je na některého pracovníka vyvíjen silný formální tlak- neformální vztahy nelze potlačit- někdy ovlivňují činnost podniku (výkonnost) pozitivně, někdy negativně nebo ji neovlivňují vůbec- někdy může být organizační vakuum záměrně ponecháno, aby pozitivně ovlivňovalo činnost podniku

Proces organizováníFáze organizačního procesuZadání průzkum analýza a kritický rozbor návrh řešení zavedení organizačních opatření kontrola

a) Zadání organizačního problému- organizační problém formulovat tak, aby se na něj mohl odvolat jak objednavatel, tak řádový pracovník, ale i organizátor - prvky zadání: - cíle organizačního výzkumu – co nejpřesněji stanovit(struktura, obsah) - vymezení oblasti organizování

- vymezení oblasti řešení- rozpočtové a časové údaje- kompetence řešitelů- podávání zpráv

Zadání poskytuje informace organizátorovi, poskytuje pomoc, definici problému, zdrojeOrganizátor by měl být účasten zadání organizačního problému!

b) Průzkum- údaje o minulosti, současnosti a také do budoucnosti- zejména při organizaci má velký význam vyšetření současného stavu- vyžaduje až 1/3 doby potřebné pro organizační projekt- v rámci něho by měla být definována stávající formální úprava a její platnost, neformální vztahy se berou v úvahu pouze

pokud působí negativně- důležité otázky: - kdo provádí určité činnosti/úkoly

- co se na určitých předmětech provádí- kde se tyto činnosti vykonávají- kdy se tyto činnosti vykonávají- čím a jak jsou určité úkoly vyřizovány- proč jsou určité úkoly vykonávány (účel)

- zejména při zjišťování sociální chování, uspořádání pracovišť, zjišťování vytíženosti- organizátor by měl být nezúčastněný pozorovatel

17


- pracovníci předstírají cosi- při skrytém provozování nedůvěra- spíše se jedná o doplňkovou metodu

9. přednáška

D) Osobní zápis– připravuje si ho sám pracovník podniku do předem připraveného formuláře od organizátora, kterému tím ubudou náklady– podmíněn pečlivou přípravou a následným zpracováním

- denní zprávy – na delší dobu např. jeden měsíc- jednorázové zprávy – zpětná platnost pro časový úsek

výsledky jsou rychle k dispozicidenní zprávy jsou náročnější, správnější, platí to když se zprávy nasbírají na konci každého dneOsobní zápis – je pouze o snadně vymezených činnostech- vymezujeme druhy činností, dobu výkonu činnosti, údaje o použitých věcných prostředcích, jejich množství- denní zprávy – doba sledování nemá přesáhnout 4 týdny (platí pro typické období, nikoli pro dobu dovolených)

- můžeme namátkově kontrolovat, pracovníka zasvětit a následně vpracovat do přípravy formuláře- zkouška hodnověrnosti uváděných údajů – na základě pohovorů s vedoucími

Osobní zápis – úsilí se rozděluje na několik pracovníků, následuje zjednodušené vyhodnocení, dobrá atmosféra v podniku, hlášení od samostatných pracovníků

E) Vědecké metodya) časový snímek – pomocí hodinek se měří pravidelně opakující se činnosti, výsledky se znázorňují na časovém

snímku (nejčastěji se to používá ve výrobě, méně pak už u správy, …)b) multimomentková studie – při nepravidelně se vyskytujících činnostech, zjišťujeme na základě bodových

sledování, např.stanovujeme časový úsek, který pracovník stráví telefonováním – při telekomunikačních procesech

3. Analýza a kritický rozbor- snaha uspořádat a upravit údaje => analýzy z dynamického uspořádání, třídění, upravení údajů, odchylující se od

skutečnosti

Techniky popisu :slovní grafické matematické - popis místa - organigram - tabulka - popis pracovního postupu - funkční schéma - síťové plánování

- sloupcový diagram- komunikační schéma- komunikační matice- komunikační síť- sociogram

Popis pracovního místa- formulář jak vypadá pracovní místo, musí být aktuální

Muster, a.s. Pracovník : ……………………číslo místa : Místnost : Telefon :

1. název funkce2. nadřízení3. podřízený pracovník4. úprava zastupování

4.1 zastupuje4.2 je zastupován

5. stanovení úkolů6. zvláštní oprávnění7. spolupráce ve výborech (komisích)8. požadavky9. hodnotící kritéria

Poslední změna :podpisy : ………………

výhody:1) umožňuje detailní pohled do uspořádání podniku

18


2) usnadňuje zapracování nováčků3) dokonale upravuje problém zastupování4) podklad pro plánování personálu

nevýhody :1) vyžaduje větší úsilí při sestavování a při změnách2) neumožňuje snadno rozpoznat slabá místa organizace3) může být vnímám jako nárok na zachování funkce pracovníka

týká se i neziskových oblastí

Organigram

vedoucí podniku ,-----------------------|--------------------,------------------,vedoucí závodu vedoucí výroby vedoucí odbytu vedoucí správy ,----------------|-------------, VN VVK VS ukazuje rozdělení řízení, služební vazby, rychlý přehled o podniku, aktuálnost je nutná

Funkční schémak místům je přiřazen úkol, který má být vykonáván včetně příslušných kompetencíÚkol č.1 Místo A

základní rozborMísto B důležité rozh. (problém)

C D E F

- dílčí úkol 1.1 plánování/kontrola Běžný rozbor (BR)

PO

- dílčí úkol 1.2 PO RE- dílčí úkol 1.3 PO REÚkol č.2 - dílčí úkol 2.1

PO BR

- dílčí úkol 2.2 PO BRúkol č. 1 – poskytování úvěru

1.1 do 50.000,-1.2 do 1.000.000,-

Místo A – rozhoduje o základním problémuMísto B – rozhoduje o důležitých rozhodnutích (podmínky splátek s vysokým rizikem)A musí přizvat k rozhodnutí BC - referent, jeho funkcí je běžné rozhodováníD - poradenská funkce, právník (PO)E - referent F - realizátor, uskutečňuje (RE)ukazuje vztahy, úkoly

KRITICKÝ ROZBOR- zhodnocení, po analýze, poukazuje na odchylky od stávající formy organizace (proč se odchyluje?) analýza slabých

míst- záleží dost na citu a zkušenostech, pro zjištění problematických oblastí se vytvářejí katalogy kontrolních otázek – řešící

neuspořádané vztahy a typická slabá místa, obsahuje i návrhy řešení- řeší otázky zda jsou věcné prostředky plně využívány, kde může být pracovník nahrazen věcnými prostředky, atd.

Návrh řešení- zpracovávají se možná řešení, odstranění slabých míst, zde je nutná fantazie a obrazotvornost, protože většinu

otázek nelze řešit nějakým starým způsobem (na nové problémy – nová řešení)- různé varianty řešení, je nutné všechny vypracovat a předat dalšímu k rozhodnutí, která se použije (tzv.

brainstorming)

Zhodnocení a výběr- snaha o nalezení takové varianty, která by nejlépe odpovídala cíli.- někdy ale nelze hodnotu přínosu vyčíslit

19


- verbální srovnání, ekonomické propočty, výběr nejvhodnější alternativy

lze rozlišit míru účasti pracovníků – koho se změna bude týkat, konsensus pracovníků => snadnější zavedení

Zavedení- realizují se vybrané úpravy, proti nim mohou mít pracovníci výhrady a proto je lepší pokud chtějí změnu i

samotní pracovníci, na druhé straně pozor, a být opatrní proti novotám, musíme udělat vše pro to, aby byla novota akceptována, čehož dospějeme tím, že budeme pracovníky vtahovat dodaného procesu

3. způsoby zavádění :1) jednorázové – náhlé a v pevně stanoveném termínu2) postupně – po dílčích krocích3) paralelně – stará i nová varianta probíhá po určitou dobu současně což ale zvyšuje nároky na pracovní místo

školení, instruktáže, nedostatečné připravenost pracovníků je hlavním problém zavedení novoty do pracovního procesu

Kontrola- zda jsou nové úpravy uskutečněny tak jak měly být a zda jsou přínosem pro daný podnik, či naopak- schopnost adaptace na změněné podmínky – v průzkumu je nutno dokumentovat nepředvídatelné okolnosti – a případně

celý proces opakovat znovu- odpovědět na tyto otázky:

1. je dosahováno zadaných cílů2. jsou disponibilní doby a kapacity vytěžovány3. je řešení dodržováno i během rutinního provozu4. proč dochází k odchylkám5. je možné odchylky odstranit trvalými opatřeními

III. metoda organizačního vývoje - cíle podniku jsou obvykle nadřazovány cílům pracovníků- organizační vývoj je dlouhodobý proces, který se týká celé organizace, ale i jejich zaměstnanců- metody organizačního vývoje – všichni se učí spoluúčastí, vlastními zkušenostmi- snaha o zlepšení efektivnosti, kvality životního prostředí- cíle podniku by se měly vyrovnat cílům pracovníků- konflikty cílů je třeba řešit koordinačními procesy- organizátor = poradce – chová se neutrálně, neřeší problémy – ty řeší pracovníci v týmech- organizátor aktivuje možnosti, pomáhá týmům při řešení daného problému- časově velmi náročné- nutná nadprůměrná ochota zúčastněných, proto se nepoužívá příliš často- poučení pro organizátora – všichni pracovníci jsou rovnocennými partnery

20

Date post:	01-Feb-2017
Category:	Documents
Upload:	duonghanh
View:	222 times
Download:	0 times

Strategický management II

Documents