Management II. - materiál k magisterským státnicím

1

MANAGEMENT

Podklady k písemné zkoušce z Managementu II. a státní závěrečné zkoušce ze studijního oboru Podniková ekonomika a management

Výpisky z knihy:

Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita Jaromír Veber & kol.

2. aktualizované vydání +

doplněné informace Autor: [email protected]

ZS 2012/2013

Část I: ZÁKLADY MANAGEMENTU (1) Úvod do managementu (2) Manažerské funkce (3) Správa společností (3.3) (4) Globalizační trendy (4.2)

Část II: PROVOZNÍ MANAGEMENT

(5) Základy provozního managementu (6) Normativní základna provozního managementu (7) Přístupy k řízení provozních činností (8) Management kvality, environmentu

Část III: VYBRANÉ SOUDOBÉ MANAŽERSKÉ PŘÍSTUPY

(9) Management změn (10) Řízení vztahů se zákazníky (11) Strategický management (12) Procesní přístup (13) Management znalostí (14) Management rizika (15) Identita firmy

Část IV: MANAGEMENT V ÚSILÍ O VÝKONNOST A PROSPERITU

(16) Výkonnost a prosperita firmy (17) Krizové řízení

Témata ke zkoušce (dle požadavků na předmět 3MA412 uvedené v ISIS): Management změny (9) Ochrana průmyslových práv (9.2.3) Řízení vztahů se zákazníky (10) Strategický management (11) Procesní řízení (12) Management rizika (14)

Management znalostí (13) Firemní identita (15) Hodnocení výkonnosti firmy (16) Krizové řízení (17) Globalizace (4.2) Správa společností (3.3)

2

(9) MANAGEMENT ZMĚN

Změny jsou nevyhnutelným projevem reality: vše se vyvíjí či minimálně podléhá proměnlivosti; změna je nepřetržitý proces; tempo realizace změn se v současnosti zrychluje. Těmto tendencím ovšem neodpovídají postupy řízení. Nedostatky:

- nedostatečná pružnost a adaptabilita současných org.struktur, - konzervativní chování nejen řadových pracovníků, - firma neumí či nemá zájem zapojit intelekt a invenci pracovníků.

Důsledkem tohoto stavu je: - iniciace změn je záležitostí pouze úzkého okruhu odborných pracovníků, - dochází k odcizení řídících a výkonných složek firmy ve vztahu k společným cílům.

9.1 Základní pojmy

Změna/inovace – pozitivní, ale i negativní kvantitativní či kvalitativní posun prvků ekonomického organismu nebo vztahů mezi nimi. Podle objektu rozlišujeme změny věcné (výrobky a technologie) a změny řízení (přístupy mng). Management změn – (MoC – Management of Change) – směr managementu spočívající jednak v připravenosti na vnější či vnitřní podněty (pasivní aspekt), jednak zaměřený na iniciaci, přípravu, realizaci změny (aktivní aspekt). Invence – kvalitativní změna ve struktuře vědění jednotlivce nebo společnosti. Neshoda – nesplnění požadavku. Náprava – opatření k odstranění zjištěné neshody. Opatření k nápravě – opatření k odstranění příčiny neshody. Preventivní opatření – opatření k odstranění potencionální neshody. Objektivní důkaz – údaje dokládající existenci nebo pravdivost něčeho.

9.2 Východiska managementu změn

Management změn nemá bohatou historii (od 70.let 20.století). Teoretická východiska však sahají do ranější doby. 9.2.1 ZAKLADATELÉ TEORIE INOVACÍ Kořeny managementu změn tvoří teorie inovací. K jejím představitelům patří Rakušan Joseph Alois Schumpeter. „Vichry tvůrčí destrukce jsou výrazem k vyjádření kapitalistické dynamiky – nekonečného procesu tvoření, zastarávání, destrukce a znovuzrození, během něhož vznikají nové a lepší výrobky, služby a technologie, aby byly nahrazeny dalšími“. Za představitele české inovační teorie lze považovat Františka Valentu. Koncem 60. let publikoval statě pojednávající o úloze inovací. Následně v r. 2001 své názory aktualizoval. Z nich si pozornost zaslouží klasifikace inovací. Změny, které ve struktuře ekonomického organismu probíhají, se od sebe liší nejen svým charakterem, ale také svou úrovní. Změny jednotlivých faktorů výrobních organismů se měří pomocí řádu změny (inovace). Aktualizované Valentovo pojetí dělí inovace do dvou skupin: přírůstkové inovace – 3. až 6. řádu, radikální inovace – 7. až 9. řádu

Inovace 3. řádu = prostá kvantitativní změna (změna počtu, množství) Inovace 4. řádu = taková, při níž se uplatňuje pokrok ve vzájemné přizpůsobení věcných faktorů a kvalifikace

pracovníků. Jde o skupinu „adaptačních změn“ (úprava konstrukce zařízení). Dále uvedené řády již zasahují základní funkci výrobků: Inovace 5. řádu = „nástup nové varianty“, je to změna jedné či více funkcí elementů firmy Inovace 6. řádu = forma „nové generace“, je to skupina změn, kdy překonáváme jednotlivé parametry a

funkční vlastnosti, tj. měníme funkce, avšak zachováváme původní koncepci. Inovace 7. řádu = mění i dosavadní konstrukční a funkční koncepci – „nový druh“ Inovace 8. řádu = překonání novým principem, který je koncipován na bázi určitého kmene technologií –

„nový rod“ (princip pohonu pomocí větru) Inovace 9. řádu = „nový kmen“ znamená změnu principu, kdy tento nový princip je koncipován na bázi

určitého kmene technologií.

3

Změny ve struktuře vědění mohou probíhat jak v rámci jednotlivých sociálně-ekonomických systémů, tak v rámci celosvětového vědění. Proto je nutné vedle úrovně změny měřené pomocí řádu změny (inovace) určit současně i podíl originálního, tvůrčího přínosu při tvorbě nových poznatků, které tvoří informační obsah příslušné změny. Původnost vědění měříme stupněm invence. jako nultý stupeň invence lze charakterizovat akceptaci (převzetí poznatku beze změny). za vyšší stupeň invence označujeme změnu ve struktuře vědění, ke které dochází na základě napodobení =

imitace řešení (a to buď imitace obsahu či formy či obojího = úplná imitace). ještě vyšší stupeň invence představují takové změny ve struktuře vědění, k nimž dochází na základě

analogií s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence. Představují tedy transformaci/implementaci z jiné vědní oblasti.

nejvyšší stupeň je taková změna ve struktuře vědění, která není ani z hlediska místa či času, ani obsahu či formy srovnatelná s jinou změnou ve struktuře vědění. Tento stupeň představuje absolutní invenci.

9.2.2 OD INVENCE K INOVACI Změny, ke kterým dochází v reálných strukturách a jež splňují podmínku novosti, jsou definovány jako inovace. Naopak změny ve struktuře vědění jsou označovány jako invence. Změny, ke kterým dochází ve struktuře celosvětového vědění, lze označit za absolutní invence. Naproti tomu změna struktury vědění v daném sociálním systému, která však již jinde existuje, představuje tzv. relativní invenci. Tyto jsou typické pro technické vědění. Změna jako podstata vývojového procesu Realizace kvantitativních změn vyžaduje pouze jednu formu tvůrčí lidské činnosti – schopnost ji uskutečnit. Základním posláním řízení je z tohoto hlediska prosazování, naplnění změny. Realizace kvalitativních změn vyžaduje kromě jejich přípravy ještě druhou formu tvůrčí lidské aktivity, která produkuje nové vědění, představují informační obsah změny. Mezi typické zdroje invencí/inovací lze zařadit jednak výzkum a vývoj, jednak licence.

Výzkum a vývoj = specializovaná činnost, zaměřená na vytváření vědeckých a technických poznatků.

Licence = nejrozšířenější forma získávání a předávání poznatků výrobního charakteru. Obecně se jím rozumí poskytnutí užívacího práva. Prostředkem k tomu je tzv. licenční smlouva, která se týká výkonu práv tzv. průmyslového vlastnictví. V praxi se užívá dělení licencí na pasivní a aktivní – nákupem vzniká závazek (pasivum), prodejem licence pohledávka (aktivum).

9.2.3 OCHRANA DUŠEVNÍHO VLASTNICTVÍ

4

Autorské právo = chrání tvůrce autorských děl. Autorským dílem je dílo literární a jiné umělecké dílo a dílo vědecké, které je jedinečným výsledkem tvůrčí činnosti autora. Je jím také PC program, fotografie a databáze. Není jím zpráva, informace, teorie, vzorec, graf apod. Signalizuje se symbolem © následovaným rokem a jménem autora. Tento symbol má však jen informativní význam, tj. je chráněno i bez jeho uvedení. Ke vzniku ochrany není třeba splnit žádné formální náležitosti. U nás zákon č. 121/2000 Sb.

Úřad průmyslového vlastnictví – sídlo na Praze 6

V čele stojí předseda jmenovaný vládou. Historie úřadu sahá do roku 1919, kdy byl založen patentový úřad. rozhoduje v rámci správního řízení o poskytování ochrany na vynálezy, průmyslové vzory, užitné vzory,

topografie polovodičových výrobků, ochranné známky, zeměpisná označení a označení původu výrobků a vede příslušné rejstříky o těchto předmětech průmyslových práv

vykonává činnost podle předpisů o patentových zástupcích získává, zpracovává a zpřístupňuje fond světové patentové literatury zabezpečuje plnění závazků z mezinárodních smluv z oblasti průmyslového vlastnictví, jichž je Česká republika

členem aktivně se účastní spolupráce s jinými orgány státní správy při prosazování průmyslových práv spolupracuje s mezinárodními organizacemi a národními úřady jednotlivých států na poli průmyslového

vlastnictví

Ochrana průmyslového vlastnictví Průmyslové vlastnictví má řadu podob, ne všechny jsou předmětem právní úpravy.

Patenty = udělují se vynálezům, tzn. technickým řešením, která jsou výsledkem vynálezecké činnosti, jsou světově nová a průmyslově využitelná. Právo na patent má původce vynálezu. Patent udělený v ČR má platnost 20 let od podání přihlášky, a to za předpokladu placení ročních udržovacích poplatků. Kromě národní ochrany může původce patentu zvážit i ochranu zahraniční. Držitel má právo převést jej na 3. osobu, poskytovat právo pomocí licenční smlouvy a zakázat 3. osobě užívání.

Užitné vzory = chrání se jimi technická řešení, která jsou nová, přesahují rámec pouhé odborné dovednosti a jsou průmyslově využitelná. Ve srovnání s patentem jde o rychlejší, levnější a kratší (max. 10 let) ochranu průmyslových práv.

Průmyslový vzor = jde o průmyslově nebo řemeslně vyrobený předmět, vč. Součástek určených k sestavení do jednoho složeného výrobku, obal, úpravu, grafický symbol a typografický znak, s výjimkou PC programů. Ochrana trvá 5 let od data podání přihlášky a lze ji prodloužit až na 25 let od data podání přihlášky.

Ochranná známka = rozšířená forma ochrany průmyslových práv. Za ochrannou známku lze ve smyslu právní úpravy považovat jakékoli označení schopné grafického znázornění, zejména slova, vč. osobních jmen, barvy, kresby, písmena, číslice, tvar výrobku nebo jeho obal, je-li toto označení způsobilé odlišit výrobky nebo služby jedné osoby od výrobků či služeb jiné osoby. Na území ČR požívají ochrany ochranné známky:

národní ochranné známky, zapsané v rejstříku ochranných známek vedeným Úřadem prům. vlastnictví,

mezinárodní ochranné známky, zapsané v rejstříku Mez. úřadu duš.vlastnictví, ochranné známky EU, zapsané v rejstříku Úřadu pro harmonizaci ve vnitřním trhu, všeobecné známé známky.

Vlastník ochranné známky je oprávněn spolu s ochrannou známkou používat značku ®. Zápis ochranné známky platí 10 let od podání přihlášky a lze jej obnovit na žádost vlastníka na dalších 10 let.

Označení původu a zeměpisná značení = jsou dalšími atributy, které mohou být předmětem legislativní ochrany. Pojem „původ“ je vymezen názvem oblasti, určitého místa nebo země používaným k označení zboží pocházejícího z tohoto území, jestliže kvalita či vlastnosti tohoto zboží jsou výlučně dány zvláštním zeměpisným prostředím a jestliže výroba, zpracování a příprava probíhají ve vymezeném území. Výraz „zeměpisná značení“ je interpretován jako název území používaný k označení zboží pocházejícího z tohoto území, jestliže toto zboží má určitou kvalitu, pověst nebo jiné vlastnosti, které lze přičíst tomuto zeměpisnému původu, a jestliže výroba nebo zpracování nebo příprava takového zboží probíhají ve vymezeném území. Za zboží jsou považovány i služby. Doba ochrany označení původu není časově omezena. Vedle národní ochrany lze zažádat v EU.

Zlepšovací návrhy = technická, výrobní nebo provozní zdokonalení, jakož i řešení problémů BOZP a ŽP, s nimiž má zlepšovatel právo nakládat bez omezení.

5

Právní ochrana průmyslových práv zahrnuje dále ochranu topografií polovodičových výrobků, ochranu práv k odrůdám rostlin, ochranu biotechnologických vynálezů.

Obchodní tajemství = obchodní zákoník jej vymezuje jako veškeré skutečnosti obchodní, výrobní či technické povahy související s podnikem, které mají skutečnou nebo alespoň potenciální materiální či nemateriální hodnotu, nejsou běžné dostupné a mají být dle vůle podnikatele utajeny.

9.3 Dimenze změn

Změny se mohou týkat jak výrobků, služeb, technologie, použitých materiálů a energií, tak pracovníků i manažerských přístupů (změny v mng fcích a implementace úsporného režimu – lean mng, 6 sigma). Impuls ke změně. Důvody zájmu managementu o změnu mohou být dvojí:

1. vize – vlastní iniciativa vedená snahou připravit změnu s přínosem pro firmu. Přístupy ke změnám vyvolané z vlastní iniciativy firmy mohou mít dvojí charakter:

a) spontánní změny – změny iniciované jednotlivými pracovníky či skupinami (rekce na nedostatky) b) programové změny – změny iniciované vrcholovým managementem

2. krize – reaktivní podněty, které mají příčinu v signalizovaných vnitřních nedostatcích či ve změně vnějších

skutečností V obou případech příčinou, která vyvolává změnu, je obvykle zjištění a nutnost řešení určitého problému. Ten může mít podobu problému typu porucha, typu ohrožení a typu příležitost. V předcházející části bylo vzpomenuto Valentovo členění inovací, jež se opírá o zkoumání účinků tvůrčí aktivity člověka na vývoj výrobního organismu. V literatuře se lze setkat i s dalšími přístupy ke klasifikaci změn: Nejjednodušší členění rozděluje změny na malé a velké, kdy kritériem členění jsou přínosy, které realizace změn přinese. Malé změny (incremental change) jsou obvykle iniciované zdola řadovými zaměstnanci v podobě zlepšovacích návrhů. Velké změny (transitional change) jsou změny obvykle iniciované shora, užívá se pojmu „změna skokem“. Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace lze zaznamenat tři typy změn: udržovací změny (směřují k obnovení provozní disciplíny a také k lepšímu využívání disponibilních zdrojů), dosažení parity s konkurencí (jsou to změny vyšší závažnosti; důležitým přístupem je zde benchmarking -

dostat např. produkci na úroveň jako konkurence), zlomové změny (takové změny, které posouvají v určité oblasti firmu na čelní místo, směřují k získání

konkurenční výhody – absolutní inovace, využití příležitosti atd.)

9.4 Management změn

Ať se jedná o přizpůsobení se změnám nebo o jejich iniciování, je v obou případech třeba procesy přípravy a realizace změn dobře řídit. Řízení aktivit spojených s monitorováním, přípravou a hlavně implementací změn je důležitou úlohou manažerů na všech úrovních řízení. Logika procesu změny Na počátku každé změny je aktivita, jež může mít charakter samovolného, neřízeného procesu nebo vědomé činnosti, která může být programového charakteru nebo může mít charakter spontánní aktivity. Změny mohou mít charakter věcný nebo se mohou týkat změn v přístupech řízení. Důsledkem změn jsou efekty a mohou mít charakter ekonomický, mít vliv na BOZP nebo na ŽP apod.

Obecný princip mng změn: PROBLÉM (porucha, ohrožení, příležitost) -> AKTIVITA (Samovolný vývoj; Vědomé změny – programové či spontánní) -> ZMĚNA (Věcná – výrobková či technologická; Managementu – plánování, organizování, kontrola) -> EFEKTY (Ekonomické – náklady, kvalita, čas; Mimoekonomické – bezpečnost, ŽP). Procesy managementu změn se obvykle rozdělují do následujících kroků:

1. URČENÍ POTŘEBY ZMĚN Zjištění, jaká změna je pro organizaci nebo její část nutná – podílejí se na ni všichni pracovníci firmy. Pro úspěch tohoto kroku je třeba splnit následující podmínky: vědět (poznání všeho co se změnou souvisí, co ohrožuje, jaké jsou příležitosti, co je příčinou problému),

6

chtít (jednoznačný postoj managementu vycházející z krize či vize), moci (mít příslušnou pravomoc k prosazení změny), věřit (přesvědčení o správnosti změny i v případě dílčích nezdarů).

Přístupy k iniciování změn mají úzkou spojitost se strategickými přístupy k inovacím. V základních rysech lze hovořit o: reaktivní strategii (reakce na vnější změny na trhu), proaktivní strategii (kdy management iniciuje, aktivizuje pracovníky – důležitá pro efektivní fci org.) Pro etapu určení, kam změny zaměřit, Drucker doporučuje: zbavit se včerejška – opustit vše neproduktivní, co ztratilo na užitečnosti zužitkovat vlastní úspěchy, tzn. nevěnovat se např. na poradách jen neúspěchům, zavést ve firmě systematické inovování

2. PŘÍPRAVA A REALIZACE ZMĚN

Je rozhodnuto o změně, mng musí zabezpečit její přípravu a realizaci. Manažerské aktivity se v tomto případě týkají:

zabezpečení příslušných zdrojů, vlastního řízení procesu změny.

V teorii i praxi se můžeme setkat s řadou přístupů k přípravě a realizaci změn. Patří k nim: standardizované postupy zaměřené na zjišťování neshody, které jsou specifikovány např. v systémech

řízení jakosti (ISO řady 9000), postupy zlepšování využívající jako stěžejní části různých metodik řešení problémů, reengineeringové přístupy.

Cenná doporučení pro realizace změn (klíčová z hlediska jejího naplnění) v jakékoli organizaci přináší J.P.Kotter: vyvolání vědomí naléhavosti změny, sestavení koalice prosazující změny, zformulování vize změny, sdělení (šíření) vize, posilování pravomocí zaměstnanců, dosažení rychlých úspěchů, využití výsledků k podpoře dalších změn, zakotvení nových přístupů do podnikové kultury.

3. PŘIJETÍ A STABILIZACE ZMĚN

Empiricky je prokázáno, že lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem. Překonání odporu vůči změnám při jejich realizaci je důležitou úlohou výkonného mng. Lidé změny odmítají hlavně kvůli konzervatismu (pohodlnosti) a obavy ze ztráty. Lidé budou lépe přijímat změny, budou-li přesvědčeni, že jim přináší užitek. Nutno také najít vhodná uplatnění pro uvolněné pracovníky.

9.5 Vybrané přístupy managementu změn

V praxi existuje značná rozmanitost změn. Následující text přináší výklad čtyř typických praktických přístupů. a) Teorie úzkých míst (ToC – Theory of Constrains) – E. Godratt Zlepšení má být směrováno do míst, která představují v daném systému fungování organizace určitou slabinu. Spíš než hotové řešení přináší návod, kde toto řešení hledat. Tlak na hospodárnost má své meze, snižovat náklady nelze donekonečna, zatímco strana zvyšování výkonů je neomezená.

Využití paralely s řetězem: 1) svět nákladů - snižujeme-li náklady v libovolné části řetězu, tzn. v libovolné složce podniku, v konečném

důsledku dojde k odlehčení řetězu, tedy i k celkovému snížení nákladů 2) svět výkonů – nejsou důležité jen jednotlivé články řetězu, ale i spojení mezi nimi. Pevnost řetězu určuje

jeho nejslabší článek - kritický článek. Každý reálný systém v sobě zahrnuje minimálně jedno úzké místo – jedno omezení. Důležité je posílení jeho nejslabšího článku, posílení kteréhokoli jiného článku je naopak zbytečné a představuje ztrátu. Když se podaří posílit nejslabší článek tak, že přestane být kritickým, logicky vystoupí jiný nejslabší článek a ten pochopitelně vyžaduje novou analýzu příčin a řešení = proces trvalého zlepšování.

7

b) Management kvality Řada doporučení z norem ISO řady 9000, 14000, TQM -> normativní dokumenty -> očekávají řešení

nedostatku Postupy řešení neshod: zjištění a zachycení neshody -> vypořádání neshod (přijmout náhradu, uskutečnit

nápravné opatření, predikovat možné nežádoucí situace a iniciovat preventivní opatření s cílem vyloučit potenciální neshody)

nelze opomíjet úlohu lidského faktoru – dosažení změny postojů všech zaměstnanců k vadnosti, ke kvalitě (uvědomit si, že bezvadnost začíná u každého z nás, nenamlouvat si bezchybnosti a zjišťovat zpětnou vazbu)

zaměření na bezvadnost: vytvořit atmosféru nezastírající nedostatky, nevytvářet vědomě vadnou práci, prošetřit anomálie, vždy poskytnout bezvadný výstup práce

normativní přístupy reagují až na vzniklé změny, zatímco při neustálém zlepšování dochází ke snaze o zdokonalení.

c) Přístupy trvalého zlepšování (japonský KAIZEN) Podstatou zlepšování je obvykle zjištění, řešení a odstranění či napravení určitého problému. Nejjednodušším a v literatuře často citovaným postupem je Demingův zlepšovací cyklus. Druhou typickou skupinu tvoří různé metodiky zlepšování, které postup zlepšování dělí do řady dílčích kroků. Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá v opakované sekvenci činností: P – Plan – naplánujte určitý záměr zlepšení, D – Do – proveďte plánovaný záměr, C – Check – ověřte, vyhodnoťte dosažené výsledky s ohledem na plánované záměry, A – Act – čiňte, konejte ve smyslu realizace korekčních opatření, zaveďte zlepšení do praxe. Na jeden uzavřený cyklus PDCA by měl navazovat další. Zlepšování nemusí být zaměřeno pouze na výrobní procesy, ale na jakoukoliv činnost vykonávanou v organizaci. Řada firem vytvořila vlastní podrobné metodiky zlepšování (Xerox, Ford, VW). Postupy zlepšování v sobě obsahují část postupů rozhodování, nicméně je rozšiřují o další praktické kroky:

1) Formování týmu (týmové řešení problému má řadu předností – vzájemné obohacování, synergie myšlenek),

2) Definování problému (seřazení dílčích problémů a příležitostí podle významu). Prapočátek zlepšovacích aktivit je ve správné a včasné indikaci problému. Pro moderní řízení je proto žádoucí vybudovat „systém včasného varování“. Při ujasňování si problému se doporučují základní klasické otázky, které někdy označovány jako tzv. 5 WHYs:

- who (kdo), - what (co), - where (kde),

- when (kdy), - why and how (proč a jak).

Smyslem těchto otázek je poodhalit podstatu problému, abychom jej viděli jinak. 3) předběžná opatření, 4) sběr dat, 5) analýza dat, 6) stanovení příčin problému, 7) vypracování návrhů pro řešení problému, 8) vyhodnocení navrhovaných opatření

Typické chyby při tvorbě variant – nejsou určeny všechny cíle, bariéra originality u jedinečných problémů, zamítání variant bez jejich hodnocení, vyhledávání variant se uzavře příliš brzo. Nutno uvážit jejich rizika!

9) rozhodnutí, 10) zavedení, 11) ověření/standardizace řešení 12) zamezení návratu k původnímu stavu.

Pro řešení problémů můžou být vytvořeny trvalé týmy nebo ad hoc týmy (dočasně jen pro daný problém).

8

Při řešení problému se doporučuje klást důraz na měřitelnost. Závažným nepřítelem zlepšování je sebeuspokojení. V současném konkurenčním prostředí se zvyšuje tlak na rychlost zlepšování. d) Reengineering Reengineering je směr managementu změny, jenž hledá příležitost k úspěchu v radikálních změnách, které jsou orientovány především do oblasti řízení. Filosofie reengineeringu vychází z: procesního přístupu mng (tj. prioritní orientace managementu na procesy, nikoli na pracovníky, stroje,

výrobky) důrazu na výrazné pozitivní změny procesů (a to ve směru zlepšení kvality, zkrácení výrobních časů,

snížení nákladů, zvýšení produktivity, využití kapacity apod.). Podle rozsahu restrukturalizačních aktivit v podniku rozlišujeme následující úrovně reengineeringu: WPR – work process reengineering (změny se dotýkají určité části firmy; jsou to zásadní změny, jež

nepřekračují hranice daného útvaru), BPR – business process reengineering (změny, které se dotýkají celé firmy, změna org. architektury firmy), TBR – total business process reengineering (změny se týkají nejen dané firmy, ale i jejího relevantního

okolí, zejména pak dodavatelů či odběratelů). Pro reengineeringové změny je příznačné, že jde o posuny zásadní, radikální, dramatické (znamenající kvantitativní výkonnostní skoky) a zaměřené na procesy. Procesy – nikoliv organizace či útvary – jsou předmětem reengineeringu. V praxi se lze setkat s řadou doporučení, jak připravit a zavést reengineeringové projekty. Většina těchto postupů spočívá ve: vymezení procesů, určení klíčových procesů a v jejich rámci určení kritických faktorů úspěchu, vymezení

požadavků zákazníků na příslušné procesy, stanovení priority procesů, zvolení procesů pro reengineering, vypracování vize nového procesu, jeho konkretizace, řízení vlastního procesu změny (implementace).

Je účelné rozlišovat mezi provozními a podpůrnými procesy. Součástí procesu realizace výsledků projektu by vždy měla být kampaň vysvětlující lidem v organizaci, jak reengineering napomáhá uskutečnění jejího poslání.

9

(10) ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY

Vzhledem ke změnám probíhajícím v podnikatelském prostředí v posledních letech (globalizace, nabídka převyšující poptávku) musí dojít k odklonu od produkční orientace k orientaci na produkt a zákazníka. Zatímco polovina 90. let minulého století byla ještě ve znamení reengineeringových procesů, dnes úspěšné firmy vyvíjejí takové aktivity, které povedou k rozšíření jejich výkonů. Místo úsilí o úspornost dávají přednost rozvoji svých tržeb formou mimořádného přínosu pro zákazníka – nabídkou extra přidané hodnoty. A jednou z cest je zlepšení vztahů se zákazníky. Manažerské aktivity zaměřené na zákazníka nejsou ničím novým. V minulosti to byl zvláště marketing. Druhým ohniskem zájmu o zákazníka – vedle marketingu – se staly přístupy TQM, které mimo jiné doporučují orientaci na zákazníka. V minulém desetiletí se rozvíjí koncepce řízení vztahů se zákazníky CRM (customer relationship management).


Řízení vztahů se zákazníky = manažerský přístup, který možnost zvýšení výkonnosti spatřuje ve vztazích se zákazníky Rozvojový potenciál = faktory zaměřené na zvýšení výkonnosti firmy v budoucnosti Transakční náklady = vznikají, když výrobek nebo služba přecházejí přes technologicky oddělitelné rozhraní

10.2 Pojetí CRM

Nejobecněji můžeme CRM označit jako vztahy dodávající firmy k zákazníkovi, jejichž smyslem je vytváření hodnoty pro obě strany (princip win-win). Přínos očekávají obě strany. Na straně dodávajícího se hovoří o tzv. customer life-time value (CLTV), která je představována hodnotou tržeb od zákazníka za dobu, kterou trvá vztah. Na straně zákazníků se posuzují tři hodnoty, které zákazníkovi může vztah přinést: hodnota produktu (užitek produkty díky svým vlastnostem, nabízeným doprovodným službám apod.), uživatelská hodnota (snadnost komunikace s dodavatelem, pohodlí při objednávce, dodávce, instalaci a

provozu), hodnota procesů (náročnost pořízení produktu - transakční náklady, korektnost a otevřenost při předávání

informací, spolehlivost v dodávkách). Transakční náklad = všechny náklady, které je třeba vynaložit na navázání vztahu, jeho kultivaci či rozvinutí, popř. i ukončení. Faktory, které ovlivňují průběh transakcí: frekvence transakcí, složitost a neurčitost transakcí, riziko uskutečnění transakce, provázanost s jinými transakcemi, zvláštnosti transakčních nákladů.

O CRM by se firma měla zajímat, chce-li zlepšit marketingové činnosti a vytvořit vztahy se zákazníky na pevnějších základech. Na rozdíl od marketingu, jehož dominantním předmětem zájmu je produkt, předmětem zájmu CRM jsou vztahy se zákazníky (dále systémy prodeje, cenový a slevový systém a řízení pohledávek). Na místo koncepce 4P je doporučována koncepce 4C:

- customer value – hodnota pro zákazníka, - customer total cost – celkové náklady, - convenience – komfort, - communication – komunikace.

Řada tradičních manažerských přístupů preferuje reaktivní chování dodavatele, tj. zkoumat požadavky zákazníků a těm přizpůsobovat dodávané produkty. CRM naopak klade větší důraz na proaktivní chování, tj. iniciovat nové vztahy, které mohou zákazníka příjemně překvapit, zejména pak v oblasti znalostí. 10.2.1 Vývojová stadia CRM Stejně jako v marketingu také v řízení vztahů se zákazníky lze rozeznat jistá vývojová stadia: preprestadium CRM (iniciativa k uzavření obchodu je na straně zákazníka; dodavatel zavedl obchodní

oddělení; respektování základních záručních legislativních požadavků),

10

prestadium CRM (existence obchodního, případné marketingového oddělení; řada prodejců; tlak prodejců na nízké ceny, klíčové jsou tržby),

0. stadium CRM (tradiční marketing – zaměření na produkt; marketingový mix), 1. stadium CRM (orientace na zákazníka; reaktivní přístupy, hodnocení spokojenosti zákazníka), 2. stadium CRM (proaktivní přístupy k zákazníkovi; princip win-win; CRM software).

10.2.2 PŘÍNOSY CRM Proč firmy zavádějí CRM?

- udržet si zákazníky, - rozšiřovat odbyt, expandovat na nové trhy, - zvyšovat výkonnost.

Ne vždy a u všech produktů musí být uplatnění CRM přínosné, zejména v případě roztříštěného trhu, irelevantního produktu pro zákazníka či nabídky standardního produktu beze změn budou účinky aplikace přístupů CRM minimální.

10.3 Strategie vztahů se zákazníky

Uvážíme-li Paretovo pravidlo, je zřejmé, že všichni zákazníci nejsou pro firmu stejně důležití. Řízení vztahů se zákazníky předpokládá uskutečnění následujících kroků:

a) provést stratifikaci zákazníků; b) určit vhodný typ strategického přístupu ke vztahu k zákazníkovi/kům; c) stanovit a realizovat akční plány CRM (viz 10.4.1)

10.3.1 STRATIFIKACE (a) Stratifikaci zákazníků lze realizovat z různých hledisek. Zejména však z hlediska objemu obchodů se zákazníky a jeho vývojového trendu a také z hlediska přínosu či ziskovosti vztahu. Obě kritéria – tj. četnost vztahů (objem nákupů) a přínosy ze vztahu (ziskovost) můžeme vzájemně propojit a získáme 4 základní kombinace, z nichž do značné míry vyplyne strategický přístup pro řízení vtahů: (viz 10.3.2). Firma musí při výběru svých zákazníků postupovat velmi selektivně. Nemá cenu utvářet „drahé vztahy s levnými zákazníky“. 10.3.2 TYPY STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ CRM (b) Zákazníci s vysokou hodnotou ze vtahu: „VIP zákazníci“ – strategickým záměrem musí být udržení nebo lépe další rozvoj vztahů, „Perspektivní zákazníci“ – je třeba zkoumat, proč je jejich podíl zatím nízký a co je třeba učinit pro jeho

zvýšení - rozvoj, Zákazníci s nízkou hodnotou ze vztahu: „Nejasní zákazníci“ – představují z hlediska rozhodování komplikovanou skupinu – zde je třeba

diferencovat přístupy jak k produktu, tak i k zákazníkům – udržení, rozvoj, ukončení „Okrajoví zákazníci“ – je třeba je individuálně posoudit, zda nemají jiné přínosy, jinak jsou vhodnými

kandidáty na ukončení vztahu - ukončení Strategické přístupy k řízení vztahů se zákazníky

1. udržení – tento přístup vyžaduje sledovat kroky konkurence, udržovat pevnost vztahu, věnovat pozornost kritickým setkáním. Za kritická setkání lze považovat stížnosti, přecházení drobných nedostatků apod. Standardní požadavky kladené na produkty se týkají tří atributů: ceny, kvality a času, tzn. koncepce C-Q-T (cena – kvalita – čas) = tradiční atributy konkurenceschopnosti produktů (obrázek krychle).

2. rozvíjení – těžiště aktivit je zaměřeno na rozvojový potenciál zákazníků. Způsob rozvíjení může mít podobu: zvyšování příjmů ze vztahů či snižování nákladů na vztah (zejména těch transakčních).

3. navázání a ukončení – jsou 2 krajní polohy; v obou případech bychom si měli klást otázku: Kdo danou změnu inicioval? Je-li přitom iniciativa na straně zákazníka, pak bychom měli klást další otázky:

a. v případě ukončení vztahu: Proč od nás zákazník odešel? b. v případě navázání vztahu: Jak pracují naše obchodní a marketingové útvary, když daného

zákazníka nevyhledaly samy?

11

10.4 Akční plány CRM (c)

Výše uvedené úvahy musí být konkretizovány v podobě akčních plánů CRM. Ty by měly konkretizovat: koho se týkají (kterých zákazníků), čeho se týkají (jaké cílové hodnoty má být u zákazníků dosaženo), jak (jaké aktivity je třeba vykonat), kdo (odpovědnost příslušných manažerů), kolik (jaké zdroje a v jakém rozsahu je třeba vyčlenit) a kdy (termíny realizace příslušných aktivit). Změny v chování Zavedení CRM vyžaduje rovněž změnu chování firmy ve vztazích se zákazníky. V tomto směru lze doporučit změny v oblasti:

x) orientace na zákazníka y) komunikace se zákazníky, z) informační zabezpečení CRM.

10.4.1 ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKY (x) Orientace na zákazníka je širší úsilí než marketingové aktivity. Nejde jen o to plnit požadavky zákazníka, ale činit zákazníka spokojeným. V tomto smyslu se doporučuje řada aktivit: věnovat pozornost nejen kvalitě dodávaného produktu, ale i doprovodným službám (kombinace

kvalitního či špatného produktu a kvalitní či špatné služby), vyhledávat a odstraňovat bariéry, které brání plné spokojenosti zákazníků, učit se od vítězů (implementovat přístupy benchmarking do oblasti spokojenosti zákazníka), klást důraz na úlohu pracovníků organizace, organizovat programy slušného jednání se zákazníky, ověřovat, popř. i měřit spokojenost zákazníka, zejména u klíčových zákazníků směřovat k partnerství se zákazníky (např. spolupráce na vývoji nových

výrobků pro zákazníka, bonusové programy pro věrné zákazníky). Desatero slušného jednání se zákazníky – 1. Pozdravte zák., 2. mějte upravený zevnějšek, 3. přidejte úsměv, mějte dobrou náladu, 4. buďte zákazníkovi pomocníkem a rádcem, více naslouchejte, 5. nabídněte doprovodné služby, 6. čistota, slušnost jsou samozřejmostí, 7. nepodvádějte, 8. zákazník nemůže čekat, nebavte se s kolegy, 9. neveďte spory se zákazníky, 10. nezapomeňte se rozloučit. 10.4.2 KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKY (y) Obecné doporučení zní, že komunikace s dodavatelem by měla být pro zákazníka snadná. To však v sobě skrývá řadu požadavků: v prvé řadě zabezpečit všechny obvyklé přístupy ke komunikaci (telefon, fax, e-mail), přínosné je, když zákazník najde všechny relevantní informace na webových stránkách, zákazník při kontaktu s dodavatelem byl měl být obsloužen z jednoho místa, a nikoli být přepínán „od čerta

k ďáblu“, zákazník by neměl dostávat více stejných nabídek od jedné firmy.

10.4.3 INFORMAČNÍ ZABEZPEČENÍ CRM (z) Bylo by chybou spojovat CRM pouze s implementací softwarových produktů. Na druhé straně je třeba se všemi informacemi, které se týkají zákazníků, konkurence, změn na trzích apod., ve firmě seriózně zacházet. Informační systémy pro řízení vztahů se zákazníky nabízejí řadu aplikací: webové stránky poskytující informace o výrobcích a službách (struktura nabídky, ceny), interaktivní komunikace se zákazníky (doprovodné služby), komplexní přístup k zákazníkovi (datové sklady, call centra)

Dobře vedený IS CRM umožňuje poskytovat pohotové a aktuální informace pro: obchodní jednání; vývoj a přípravu nových produktů; zákazníky; servisní činnosti… Další cesty zlepšování vztahů se zákazníky Pokud firma posune svou firemní kulturu v souladu s popsanými přístupy orientace na zákazníka, může zvažovat další kroky: usilovat o postavení firmy, se kterou se dobře spolupracuje, poskytovat mimořádnou přidanou hodnotu pro zákazníka – jako první řešíme problémy zákazníků,

systémové (komplexní) řešení problému, zájem o celkové náklady (provozní, likvidační, pořizovací…).

12

(11) STRATEGICKÝ MANAGEMENT

V podmínkách společenské i hospodářské nestability má být strategický management střelkou, která má umožnit analyzovat současnou i očekávanou budoucí situaci a naznačit směr nejvhodnějšího vývoje organizace.


Strategický management = souhrn aktivit, jejichž smyslem je formování dlouhodobých záměrů fungování organizace Strategie = koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů SWOT = metoda analýzy silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb v činnosti organizace Konkurenční výhoda = možnost využití takových faktorů ve fungování organizace, které ji dovolí zajistit si a udržet si úspěšnou existenci Segment = obecně jako část, díl, úsek. V marketingu skupina jednotlivců či organizací sdílejících jedno či více podobných vlastností. Ve strategickém managementu je pojímán jako dílčí část odvětví či trhu. Finanční analýza = metodický aparát umožňující diagnózu finančního hospodaření org., a to jak s ohledem na minulý vývoj, současnost i předpokládané hospodaření org. v budoucnosti. Podnikatelský plán = výstup strategických aktivit vrcholového vedení firmy, který formuluje záměry vývoje firmy zpravidla v oblasti tržní, výrobkového portfolia, záměrů technického rozvoje a investic a dále ve sféře personální. Významnou součástí podnikatelského plánu je finanční plán.

11.2 Východiska strategického managementu

Pojem strategie, strategického řízení má svůj původ ve vojenství. Teprve následně se termín strategické řízení začal používat i v ekonomické sféře. Soudobé pojetí strategického řízení je vnímáno jako integrální součást celkového řízení organizace. Je spojováno s nejvýznamnějšími operacemi, které mají dlouhodobější povahu. Jako kompas strategickému managementu slouží koncepce „konkurenční výhody“. Řešení strategických úloh se vyznačuje vysokým stupněm jedinečnosti, vyžaduje tvůrčí přístupy a osvojení si principů strategického myšlení, jako jsou:

myšlení ve variantách, syntéza exaktního a intuitivního myšlení, permanentnost (pojímání strategického řízení jako trvalé činnosti), interdisciplinární myšlení, tvůrčí přístupy, vědomí práce s rizikem apod.

Porter uvádí celou řadu oblastí, ve kterých si firma může vytvořit a udržovat konkurenční výhodu. Cenný je jeho závěr, že v posledním období se přesouvá důraz při koncipování konkurenční výhody od orientace na růst (tržních podílů apod.) na výkon (zlepšení konkurenční výhody). Strategické řízení se oproti běžnému řízení vyznačuje specifickými rysy – opírá se o rozhodování se značným stupněm rizika. Uskutečňuje se prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. Strategie svou povahou mohou představovat jednotlivé záměry, jimiž je ovlivňován vývoj org. Pro úspěšné chování na trhu je však důležitý dynamický přístup, který odpovídá na otázky, jaké bude pravděpodobně rozložení podílů na trhu, jak se změnily a mění bariéry vstupu na trh, kdo do odvětví vstoupil a kdo je opustil apod. Z hlediska dlouhodobých cílů mají organizace v podstatě dvě možnosti, jak se chovat v konkurenčním prostředí tržního hospodářství: nezávislé strategie (bez snahy se s konkurencí spojit), strategie zaměřené na spolupráci (jako alternativní cesta konkurence, tj. ve své podstatě jde také o formu

konkurence, neboť organizace ze svého spojení získávají synergickou komparativní výhodu) pojem strategické partnerství není dosud jasně vymezen. Vodáčkovi uvádějí:

13

volné formy spojení (nemají podobu formálních dohod), strategické aliance (nezávislé na sdílení majetku; spolupráce je řízena prostřednictvím

smluv bez holdingové firmy nebo vytvořené nové firmy, často s cílem řešení vědeckotechnických projektů, vstupu na nová teritoria – i dvě silné firmy),

joint ventures (realizace pomocí vytvoření nové firmy, do které všichni partneři investují hmotná i nehmotná aktiva),

těsné formy spojení (majetkové strategické aliance – smlouvy jsou doprovázeny holdingovou formou sdílení vlastnictví; fúze - spojení dvou a více org. pro vytvoření jedné identity výsledné společnosti; akvizice – pohlcení org. velkou společností, sítě – spolupráce a partnerství více než 3 subjektů)

11.3 Přehled strategických přístupů

Vývoj strategických přístupů: 50. léta – nedostatečná kupní síla, firmy se zaměřují na aplikaci dobrých výrobních praktik -> zhromadňování

výroby, k snižování nákladů, zvyšování jakosti produkce 60. léta – snahy o posilování monopolního postavení na trhu s cílem udržovat vysoké ceny 70. léta - převaha nabídky nad poptávkou, snaha o optimalizaci výrobkové nabídky (pomocí portfolio modelů BCG) 80. léta – názory zdůrazňující úlohu udržitelné konkurenční výhody, dva myšlenkové proudy: Harvardská škola

(strategie založeny na vyhlídkách trhu, optimalizace výrobkové nabídky, orientace na zákazníka), Chicagská škola (strategie jsou založeny na dispozici zdrojů, zdůrazňují nasazení zdrojů ve správný čas, tlak na lepší organizaci)

90. léta – globalizace, partnerství, strategické aliance V dosavadní praxi strategického managementu se lze setkat s různými přístupy formování firemních strategií: 11.3.1 HIERARCHICKÉ POJETÍ STRATEGIE Jedním z nejstarších přístupů je hierarchické pojetí strategie, které se zakládána na pojmech, jako jsou poslání firmy, cíle, strategie, taktiky a politiky. Přístup lze zobrazit zhruba takto:

poslání → cíle → strategie → taktiky Tento přístup má 3 velké výhody. Za prvé zdůrazňuje vztah mezi posláním a realizací, za druhé se soustřeďuje na víceúrovňovou analýzu a za třetí klade důraz na to, aby bylo zřejmé, že strategie nemůže být považována pouze za myšlenku bez přesných kroků, jak jí dosáhnout. Má ale i své nevýhody, z nichž za největší lze považovat malý důraz na vliv konkurenčního prostředí a opomíjení vlivu neustálé změny tohoto prostředí. Z důvodu malé flexibility hierarchických strategií vznikly přístupy, které zdůrazňují nutnost neustálé změny a volby variant jako reakce na měnící se podmínky konkurenčního prostředí. Tyto přístupy kladou důraz na flexibilitu celého strategického postupu. 11.3.2 MODEL S-C-P Přístupy modelu S-C-P (Structure – Conduct – Performance Model) jsou založeny na pochopení vztahu mezi okolím firmy a její výkonností (úspěšností). Termín structure má vztah ke struktuře odvětví, která je dána např. bariérami vstupu, velikostí odvětví, počtem firem, životním cyklem odvětví atd. Conduct (chování, řízení firmy) se vztahuje ke specifickým způsobům chování uvnitř odvětví, např. k přístupům ke stanovení ceny, způsobům komunikace atd. Performance (výkonnost, úspěšnost) má dva významy. Výkon individuální firmy a výkonnost, efektivnost odvětví. Souvislost je zřejmá. Existují odvětví, kde firmy mají velmi málo příležitostí a mnoho omezení, a naopak. Vyjdeme-li z těchto hledisek, můžeme trhy rozdělit na: fragmentované (mnoho příležitostí pro odlišení se od konkurence, tyto příležitosti jsou ale malé, např.

pivnice, bazar),

14

specializované (řada zvláštních příležitostí a každá může být výnosná, např. výroba horských kol), objemové (umožňují dosahovat výnosů z rozsahu, vyžadují však značnou vstupní investici, např. rafinérie,

hutě), typu slepá ulička (trhy, které poskytují málo potenciálních výhod, jsou nasyceny, zájem zákazníků na nich

stagnuje či klesá, např. textilní průmysl). Strategickým záměrem musí být směrování aktivit do oblastí s nízkou konkurencí. Toto je jeden ze závěrů modelu „pěti konkurenčních sil“ M.E.Portera. Za cenný přínos tohoto autora lze označit vymezení pěti základních hrozeb ovlivňujících přitažlivost odvětví = Porterův model 5 sil: Intenzita konkurence uvnitř odvětví – je zde mnoho faktorů:

Počet konkurujících si subjektů

Typ tržní konkurence (monopolní, oligopolní…)

Míra růstu trhu

Rozmanitost sortimentu

Možnost diferenciace Noví (potenciální) konkurenti - Případné rozhodnutí potenciálního konkurenta vstoupit do odvětví bude

závislé na atraktivitě odvětví, bariérách vstupu.

Za nejobvyklejší bariéry lze považovat ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční náročnost vstupu na nový trh, vládní a jiné legislativní zásahy, možnost diferenciace produktu

Bariéry mezi jednotlivými trhy se mohou značně lišit Substituční a komplementární produkty – je vždy projevem vyšší intenzity konkurence ve sledovaném

odvětví. Hrozba substituce může mít různé podoby: a) hrozba substituce produktu produktem b) substituce potřeby c) generické substituce d) absolutní substituce

Síla dodavatelů (integrace firem, vyjednávací síla dodavatelů), Síla odběratelů (integrace firem, kupní síla).

-> se zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli či odběrateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele = jakým způsobem bude dodavatelsko-odběratelské vztahy zajišťovat.

Jednou z moderních cest je hledat partnerství mezi dodavatelem, producentem a odběratelem - příkladem přístupy vzájemné spolupráce při vývoji nových výrobků.

Hrozbou pro firmu je situace, kdy je počet dodavatelů i odběratelů malý, dodávané vstupy mají často unikátní charakter, neexistují substituční vstupy, jde z pohledu dodavatele o malá odběrová množství a naopak finální výrobky jsou standardní.

11.3.3 ANALÝZA STRATEGICKÝCH SKUPIN Přístup vychází z předpokladu, že ne vždy dva výrobci teoreticky konkurenčních produktů jsou také skutečnými konkurenty. V analýze strategických skupin se pak snažíme o definování skupin reprezentujících organizace se stejnou strategickou charakteristikou, řídící se stejnými strategiemi nebo vzájemně si konkurující na stejné bázi. Tržní orientace S desetiletým odstupem od Porterovy koncepce konkurenční výhody přicházejí Kohli a Jaworski s marketingovým přístupem, který klade důraz na: orientaci na zákazníka (faktory ovlivňující nákupní chování zákazníků), orientaci na konkurenci (analýza klíčových konkurentů, jejich strategií). mezifunkční koordinaci (pružná reakce vnitřních útvarů firmy na podněty zjištěné z trhu a na koordinaci

jejich činností). 11.3.4 MODEL R-C-P Přístup označovaný jako model R-C-P (Resource – Conduct – Performance Model) spatřuje konkurenční výhodu v existenci zdrojů, jimiž organizace disponuje. Pojem zdroje je přitom interpretován široce. Mezi zdroje lze zařadit nejen lidi, finance, zařízení, ale i know-how, organizační strukturu, schopnost učit se apod. Navíc nejde jen o množství, ale i o kvalitu a zvláštnosti zdrojů, jejich komplexnost apod. Konkurenční výhoda spočívá v disponování s lepšími zdroji než konkurence a v lepším využívání a zhodnocování existujících zdrojů.

15

Zdrojový pohled na tvorbu strategie tak vychází spíše z analýzy vnitřního prostředí a možností firmy než z analýzy okolí. 11.3.5 ODVĚTVOVÉ STRATEGIE Tyto strategie v současné době představují jeden z nejpoužívanějších přístupů strategického managementu. Vyplývá z analýzy okolí firmy, příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a z analýzy silných a slabých stránek firmy. Východiskem je aplikace metody SWOT a analýzy pěti základních konkurenčních sil, hrozeb ovlivňujících přitažlivost odvětví. Tento přístup má řadu výhod: rozeznává důležitý vliv prostředí na strategii firmy, zároveň však bere v úvahu i důležitost vnitřních podmínek firmy (včetně zdrojů) v podobě analýzy silných a slabých stránek. Kombinací a křížovou analýzou pak nalézá strategickou konkurenční výhodu firmy. Má však i své nevýhody: může dojít k přílišné formalizaci. Dále neřeší, co a za jakých podmínek vlastně může být příležitostí. 11.3.6 SOUDOBÉ PŘÍSTUPY KE STRATEGICKÉMU ŘÍZENÍ Mají-li organizace i v nadcházejícím období být úspěšné, musí své strategické přístupy, zvláště pak v pojetí konkurenční výhody, zásadně změnit. Za podstatné lze považovat: zaměření na strategické kompetentnosti (způsobilosti)

pojem „stěžejní/strategické kompetentnosti“ nalézáme u Prahalada a Hamela. Ti vychází z toho, že úspěšné organizace, které mají volné finanční prostředky, musí najít novou možnost jejich alokace. Při identifikaci stěžejních kompetentností je třeba mít na paměti, že klasické hranice oborů se stírají. V obdobném duchu se vyjadřují W. Chan Kim a Reneé Mauborgne, kteří rozlišují strategické přístupy směřující k tzv. rudým oceánům (jejichž podstatou jsou tradiční snahy o získání místa na výsluní cestou konkurenčních střetů, cenová válka, reklamní kampaně) a za perspektivní mají vytváření tzv. modrých oceánů (jejichž podstatou je vytvoření nového svrchovaného tržního prostoru, vytváření nové poptávky, která firma dovolí odpoutat se od konkurence),

orientaci na zákazníka (zapojení zákazníků do spoluvytváření jedinečné hodnoty; ve vztahu ke koncipování strategických záměrů u klíčových zákazníků predikovat tzv. rozvojový potenciál),

klíčovou úlohu invence (nezastupitelná úloha stratégů, kteří musí připravit něco nového, co buď vytvoří nový tržní prostor, nebo posune firmu dál vůči konkurenci).

11.4 Typologie strategií

V teorii i praxi strategického managementu se můžeme setkat s různými typy strategií. Následující text uvádí jejich základní přehled. 11.4.1 ASPEKT AGRESIVITY STRATEGIÍ Podle toho, jak agresivně organizace vytyčuje své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektů, klasifikujeme jednotlivé strategie jako: ofenzivní strategie (vlastní rozvojové záměry subjektu jsou lepší než rozvojové záměry jiných relevantních

subjektů), neutrální strategie (záměry jsou vytyčovány na stejné úrovni jako záměry jiných relevantních subjektů), defenzivní strategie (záměry jsou stanoveny na horší úrovni než záměry jiných relevantních subjektů, se

kterými se srovnáváme). 11.4.2 PORTEROVY GENERICKÉ STRATEGIE Porterův přístup k typologii strategií předně konstatuje rozdílnost v přitažlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity a v rámci jednoho odvětví pak rozlišuje tři typy označované jako generické konkurenční strategie: vůdčí postavení v nízkých nákladech. Obvyklé cesty snižování nákladů:

extenzivních faktorů (tzv. úspor z množství) intenzivních faktorů (zvyšování produktivity)

diferenciace (směřuje k získání konkurenční výhody z důvodu jedinečnosti výrobků či služeb, kterou kupující oceňují. Diferenciace se může týkat jak kvalitativních parametrů, tak doprovodných služeb)

16

focus (soustředění) (tato strategie hledá „ohnisko“v úzkém zájmu zákazníků o specifický druh výrobku nebo služeb a přizpůsobuje produkci tomuto cílovému segmentu. Slangově je tato strategie označována jako strategie „zaplňování mezer“, „výklenku“, „tržního koutu“ apod.

11.4.3 ROZVOJOVÉ STRATEGIE Prosperitu organizace nelze očekávat v případě konzervativního přístupu k jakýmkoli změnám. Zvláště ve vztahu k výrobkovým inovacím můžeme uvažovat dvě strategie: reaktivní strategii (vychází ze znalostí požadavků zákazníků a jejich pružného převedení do změn výrobků;

tyto výhody mají jen krátkodobý charakter), kreativní (proaktivní) strategii (založena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení. Tyto přístupy

vedou k novým netradičním řešením, která mohou vyvolat nové potřeby zákazníků).

11.4.4 ASPEKT ÚROVNÍ STRATEGIÍ Organizace mohou zpracovávat strategie na jednotlivých řídících úrovních a v jednotlivých oblastech. V hierarchicky strukturovaných systémech platí, že to, co je vymezeno z pohledu nižší úrovně, nemůže být v rozporu se strategií organizačně nadřazené úrovně. V jednotlivých funkčních oblastech jsou zpracovávány strategie funkční (marketingová, finanční, investiční, výzkumu a vývoje apod.) Komplexní strategie rozvoje podniku je syntézou strategií nižších úrovní a strategií funkčních. Měla by přinášet podniku synergický efekt.

11.5 Metody a techniky strategického managementu

V řadě zvláště analytických kroků lze využít standardního metodického aparátu (viz dále). 11.5.1 TRŽNĚ VÝROBKOVÁ MATICE (ANSOFFOVA MATICE) V roce 1965 Igor Ansoff navrhl strategickou koncepci, jež orientuje strategické chování do čtyř oblastí, které vzniknou logickým spojením úvah o současném a novém výrobku a jeho umístění na současném a novém trhu. Vzniklá matice prezentuje čtyři strategie: proniknutí na trh (též penetrace trhu), vývoje nového výrobku, rozvoje trhu, diverzifikace.

Strategie založené tržně výrobkové matici předpokládají absorpční schopnost trhů, takže jejich uplatnění je omezené v případě stagnace či dokonce zužujícího se trhu, strategická koncepce nebere v úvahu chování konkurence ani chování zákazníků. 11.5.2 BENCHMARKING Benchmarking je nepřetržitý proces, při němž srovnáváme své výrobky, služby a postupy se svými největšími konkurenty, nebo s těmi podniky, které jsou považovány za špičku. Postup vyvinula Xerox Corporation počátkem 80. let 20. století a vychází ze dvou zásad:

1. zásada čínského generála Sun Tzu, kol. 500 př.n.l.: „Jestliže znáš svého nepřítele a znáš-li sám sebe, nemusíš se obávat o výsledek stovky bitev“.

2. zásada: „Buď nejlepším z nejlepších“. Základní kroky benchmarkingu jsou následující: poznejte důkladně vlastní činnost, poznejte, jak to dělají jiní, určete jejich slabiny, přednosti, definujte faktory úspěchu – převezměte to nejlepší, získejte převahu, máte k tomu předpoklady, neboť využíváte svých předností a slabiny jste napravili.

Výrobek-trh Trh současný Trh nový

Výrobek současný Strategie pronikání Strategie rozvoje trhu

Výrobek nový Strategie vývoje výrobku Strategie diverzifikace

17

Podle toho, jaká se volí „srovnávací základna“, se rozlišuje: interní benchmarking (uplatňuje se u velkých organizací, kdy inspirující přístupy jsou hledány uvnitř

organizace u útvarů, které dané problémy zvládají lépe), externí benchmarking (inspirující poznatky jsou čerpány od jiných subjektů). Může mít podobu:

odvětvovou (hledání vhodných subjektů je směrováno do řad konkurence), mimoodvětvovou (předmětem zájmu mohou být subjekty mimo odvětví, které danou

problematiku zvládají lépe, např. řešení archivace dat). 11.5.3 MATICE RŮST – TRŽNÍ PODÍL, MATICE BCG Tento nejznámější přístup k optimalizaci portfolia byl vyvinut společností Boston Consulting Group, proto se mu také často říká matice BCG. Její východiska lze aplikovat na každý produkt (portfolio jednotku, podnikatelskou jednotku): relativní podíl na trhu (vztažený k největšímu konkurentovi; znázorněno na horizontální ose matice), růst trhu (je dán procentem ročního růstu trhu, na kterém je produkt umístěn), velikost celkového prodeje je vyjádřena obvodem kruhů v matici, růst trhu se automaticky snižuje, když produkt dosahuje stadia zralosti svého životního cyklu. Cash flow

takovéhoto produktu lze využít k podpoře jiných produktů. Podle těchto pravidel jsou pak produkty (skupiny produktů nebo podnikatelské jednotky) rozděleny do 4 základních skupin, které vyžadují odlišný charakter podnikání a finanční podpory: Otazníky (Problem Chille, Question Mark) – takové podnikatelské aktivity, které se uskutečňují na trzích

s vysokým tempem růstu, ale vykazují nízký podíl na trhu. Obvykle jde o nové produkty. Hvězdy (Stars) – takové produkty, které mají vysoký podíl na trhu, jehož je dosahováno na trzích s vysokým

tempem růstu. Jsou to velice úspěšné produkty. Peněžní krávy (Cash Cows) – takové produkty, jejichž relativní podíl na trhu je vysoký, ale roční tempo

růstu je již nízké nebo klesá. Tyto produkty generují vysoké cash flow, které lze využít na podporu otazníků či hvězd. Produkty ve fázi zralosti.

Psi (Dogs) – takové produkty, které mají nízké relativní podíly na trzích s nízkým tempem růstu. Může jít o produkty, jejichž životní cyklus již přešel do stadia poklesu nebo které nezískaly potřebný podíl na trhu.

Je dobré, když má firma produkty s vysokým objemem prodejů v kategorii hvězd a dojných krav, v oblasti otazníků by se nemělo nacházet příliš mnoho produktů vzhledem k jejich náročnosti na finanční prostředky, převážná většina příjmů by měla plynout z peněžních krav, zvláště mají-li vedoucí postavení na trhu. Problémy: matice BCG nepředpokládá, že mezi jednotlivými produkty mohou existovat silné vazby (např. společné distribuční sítě); relativní podíl na trhu nemusí být vždy rozhodujícím faktorem určujícím postavení výrobku (např. na mezinárodních trzích). Rozčlenění produktového portfolia z hlediska rentability a technické úrovně může rovněž poskytnout cenné informace pro strategické úvahy, tentokrát zaměřené na posouzení rozvojového potenciálu vyráběných či nabízených produktů. 11.5.4 MATICE GENERAL ELECTRIC Další metodou analýzy portfolia firmy (podnikatelských jednotek u větších firem, resp. produktů u menších firem) je matice přitažlivosti trhu a konkurenčního postavení produktů, která je založena na obdobném principu jako metoda BCG, přičemž rozděluje podnikatelské aktivity firmy ne do čtyř, ale do devíti polí. Při posuzování konkurenčního postavení se posuzují takové faktory, jako jsou síla a přednosti firmy, podíl dané firmy či podnikatelské jednotky na trhu, znalost trhu, síla značky, nákladové postavení, zisková marže ve vztahu ke konkurentům, síla ve výrobních kapacitách, distribuci, finanční možnosti, úroveň managementu apod. Při posuzování přitažlivosti trhu se sledují takové faktory, jako jsou velikost trhu a tempo jeho růstu, segmentace, vstupní bariéry, ziskovost odvětví, míra inflace, regulace, nezaměstnanost, náročnost odvětví na kapitál, politicko-právní aspekty apod.

18

Z umístění podnikatelské jednotky, skupiny či produktu v matici lze vysledovat čtyři možné strategie: strategie budování, podpory (organizace věří v úspěch jednotky či produktu; strategickým cílem bude

tento sortiment finančně i jinak podporovat), strategie udržování (produkt je již úspěšný; cílem je tento trend udržet a různými přístupy zamezit poklesu

úspěšnosti), strategie sklízení (vhodná pro všechny kategorie portfolia, které mají vysoký podíl na trhu, ale jejich

prodeje již stagnují; cílem je zvýšit krátkodobou návratnost bez důrazu na dlouhodobé cíle, získat co nejvíce hotovosti),

strategie ústupu, zbavování se (je-li produkt neefektivní a není předpoklad růstu, bude lepší se takového produktu zbavit)

Na obdobném principu je založena také matice Shell Directional Policy. Jako kritéria pro posuzování podnikatelských jednotek, skupin produktů, popř. produktu se uplatňují (jsou umístěny na osách): perspektivy ziskovosti (x), konkurenceschopnost firmy (y).

11.5.5 ANALÝZA SWOT Analýza SWOT navazuje na známé modely S-C-P, které byly vyvinuty pro tvorbu strategie. Metoda SWOT je založena na kombinaci:

silných stránek firmy (strengths), slabých stránek firmy (weaknesses), příležitostí v okolí firmy (opporunities), hrozeb okolí (threats).

U hrozeb a příležitostí budoucího okolí je třeba vycházet jak z hrozeb makro, tak i mikrookolí firmy. Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty budoucího strategického chování. Bez ohledu na organizační úroveň, na které je analýza SWOT aplikována, pak lze určit takzvanou: ideální podnikatelskou jednotku (má velké příležitosti a malá ohrožení), spekulativní podnikatelskou jednotku (má velké příležitosti, ale i velká ohrožení), vyzrálou podnikatelskou jednotku (malé příležitosti a malá ohrožení), znepokojující podnikatelskou jednotku (malé příležitosti a velká ohrožení).

Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních a vnějších stránek pak lze pro organizaci volit různé typy strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů: přístup S-O → využívat silných stránek a velkých příležitostí z okolí, přístup W-O → snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí, přístup S-T → využívat silných stránek k eliminaci hrozeb, přístup W-T → snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace.

11.5.6 METODA SPACE Metoda SPACE (strategic position and action evaluation) je další metodou, která slučuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku. Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou agregovaných kritérií, a to: stability prostředí (např. technologické změny, míra inflace, proměnlivost poptávky, bariéry vstupu do

odvětví, tlak substitučních produktů apod.), přitažlivosti odvětví (např. růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, využití kapacit, technologické

know-how apod.). Vnitřní prostředí je vyjádřeno rovněž dvěma kritérii: konkurenční výhodou dané firmy (podmíněno faktory, jako jsou faktický podíl na trhu, životní cyklus

produktu, věrnost zákazníků apod.), finanční silou podniku (jež je dána ukazateli, jako jsou likvidita, návratnost investic, míra zadlužení apod.).

19

Přitom se vychází z předpokladů, že finanční síla firmy vyváží případnou nestabilitu vnějšího prostředí a přitažlivost prostředí vyváží případnou nedostatečnou konkurenční výhodu. Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vznikají čtyři relativně odlišné varianty strategického chování: agresivní postavení (typické pro atraktivní, relativně stabilní odvětví, ve kterém má organizace

konkurenční výhodu a je schopna si ji chránit; kritickým faktorem může být vstup nových konkurentů do odvětví),

konkurenční postavení (typické pro atraktivní, relativně nestabilní prostředí, ve kterém má organizace jistou konkurenční výhodu; kritickým faktorem je finanční síla organizace),

konzervativní postavení (typické pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu a finančně stabilní organizace; kritickým faktorem je konkurenceschopnost výrobků),

defenzivní postavení (typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých organizaci chybí nejen konkurenceschopné produkty, ale i potřebné finanční prostředky; kritickým faktorem je konkurenceschopnost).

11.5.7 ANALÝZA PEST Analýza PEST vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace a posuzuje se při ní, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se odhaduje, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšuje či snižuje jejich důležitost. Faktory, které se v rámci analýzy PEST zkoumají: politicko-právní faktory (politická orientace vládní reprezentace, antimonopolní opatření, politika zdanění,

legislativa podnikatelského sektoru apod.), ekonomické faktory (trendy vývoje HDP, stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, míra inflace,

úrokové sazby, míra nezaměstnanosti, ceny energií apod.), sociální (a kulturní) faktory (demografický vývoj, míra vzdělanosti, sociální legislativa apod.), technické a technologické faktory (vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktů, trendy ve

vývoji technologií apod.). Při tomto rozboru je vhodné zároveň definovat důvody, které vedly ke změně ve vývoji faktoru v čase, a odhadnout míru jejich vlivu jednak s ohledem na daný faktor a zároveň na prostředí jako celek. Variantou metody PEST je analytický přístup označovaný jako analýzy PEST-EL, která ve vnějším okolí určuje a posuzuje šest základních faktorů:

PEST + environmentální + legislativní. 11.5.8 METODA VRIO Metoda VRIO slouží jako základní metodický prostředek strategického přístupu R-C-P, neboť hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů. Zdroje organizace lze spatřovat ve čtyřech základních oblastech: fyzické zdroje (technologické vybavení, výrobní kapacity, skladové plochy apod.), lidské zdroje (počet a struktura, odborná způsobilost, sociální klima apod.), finanční zdroje (disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu apod.), nehmotné zdroje (know-how, průmyslová práva, informační zabezpečení, image firmy a jejích produktů,

znalost trhu apod.). Konkurenčním faktorem podle metody VRIO se zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního vyhodnocení následujících čtyř aspektů: V – Value (hodnota zdroje) – Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby? R – Rareness (vzácnost zdroje) – Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní? I – Imitability (napodobitelnost zdroje) – Bude pro firmy, jež zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit? O – Organization (organizace) – Má firma také schopnosti, aby mohla zdroje využít?

Za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům. Podstatné je, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, pokud snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí příležitosti a neutralizují hrozby!

20

11.5.9 BALANCED SCORECARD (BSC) Balanced Scorecard je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativní činností s důrazem na měření výkonu. Metoda vznikla jako reakce na praktická zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Jedním z důvodů je přitom skutečnost, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvažovat kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní (interní) procesy a rozvoj znalostí zaměstnanců. Metoda BSC je obvykle považována za controllingový nástroj, jehož úloha je mnohem širší. Zaměřuje se již na správnou formulaci strategických cílů, když klade důraz na jejich měřitelnost. Nejde pouze o finanční cíle, doporučuje užití i dalších cílů a určení měřitelných indikátorů úspěchu. Dále zdůrazňuje vhodnou komunikaci. Podstatnou složkou přístupu je průběžné pravidelné vyhodnocování plnění strategických záměrů. Stranou pozornosti nezůstává ani vhodný systém hmotné stimulace v podobě odměn a bonusových programů.

S pomocí BSC jsou strategie převedeny do podoby akčně orientovaných opatření a je zajištěna zpětná vazba. Aplikace BSC má následující kroky: stanovení cílů (východiskem pro sestavení BSC je vyjasnění strategie v perspektivě:

financí, zákazníků, interních procesů, učení se, změn/inovací, růstu, zaměstnanců.

Přičemž se vychází ze schválené strategie organizace a strategických cílů (např. zvýšení rentability tržeb),

propojení souvislostí (úkolem sestavení BSC je propojit cíle ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy pro jednotlivé ukazatele),

stanovení měřítek a cílových hodnot (stanovené cíle je třeba kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové hodnoty),

určení akčních programů (je nezbytné přijmout a realizovat akční programy a projekty), zapojení do běžných systémů.

11. 5. 10 TARGET COSTING (CÍLOVÉ NÁKLADY -> LIMITNÍ KALKULACE) Přístup „target costing“ směřuje k určení ceny nového nebo budoucího produktu. Vychází z následujících zásad: k určení limitu prodejní ceny se nedochází standardními postupy, tj. jako k součtu výrobních nákladů a

zisku, nýbrž jde o trhem akceptovanou prodejní cenu. Cílové náklady jsou takové, které dovolí trh, tzn. ochota zákazníků do dané výše zaplatit za uvažované produkty.

z limitu výrobních nákladů produktu lze určit cílové náklady pro jednotlivé součásti produktu a limitní náklady pro jednotlivé zvláště výrobní procesy.

Cenu výrobku určují funkční a následně výrobní náklady (ne obráceně), tzn., uvažuje se o tom, „kolik smí produkt stát“, nikoli o tom, „kolik by měl produkt stát“. Je třeba zákazníkovi poskytovat užitečné výrobky za přijatelné ceny, tzn. nabízet výrobek „tak dobrý, jak je třeba, a ne tak dobrý, jak je možné“.

Klasická kalkulace: Režijní N + mzdové N + materiálové N = VÝSLEDNÁ KALKULACE + zisk => Konečná cena

Limitní kalkulace: Cílová cena – zisk => LIMITNÍ KALK. = limit režijních N, limit mzdových N, limit materiálových N

21

11. 5. 11 FINANČNÍ ANALÝZA Finance – kapitál, likvidita, zisk, finanční toky, finanční zdroje a jejich disponibilita, mobilita a bonita hrají významnou roli v řízení každé organizace. Stranou pozornosti proto nejsou ani v případě strategického řízení. Ve strategickém managementu lze výstupů finanční analýzy využít při: hodnocení minulé a současné finanční situace organizace, vyhodnocování předpokládaného budoucího ekonomického vývoje, ekonomickém zdůvodnění připravovaných nebo předpokládaných podnikatelských projektů.

Podstatou finanční analýzy je výpočet ukazatelů…v peněžních jednotkách, v procentech…naprostou většinu výchozích dat – údajů kvantitativní povahy poskytne účetnictví a rozvaha a výkaz zisků a ztrát. Typy ukazatelů:

ukazatele vývojových trendů – porovnávání jednotlivých položek výkazů v čase poměrové ukazatele - mezi položkami musí existovat vzájemná souvislost…obraz o základních finančních

charakteristikách pyramidová rozklad – poznatky o jednotlivých stránkách procesu je nutné třídit, vzájemně propojovat a

komplexně vyhodnocovat KLASIFIKACE POMĚROVÝCH UKAZATELŮ:

a) ukazatel rentability – zisk/jiné veličiny, smyslem je vyhodnocení úspěšnosti dosahování cílů organizace a zhodnocování vložených prostředků

b) ukazatel likvidity – platební schopnosti, potenciální schopnost organizace hradit promptně své závazky splatné v blízké budoucnosti

c) ukazatele aktivity – relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách aktiv, ukazatele rychlosti nebo doby obratu vybraných položek rozvahy, měří se jimi efektivnost podnikatelské činnosti a využití zdrojů

d) ukazatele zadluženosti – z dlouhodobého hlediska, indikátory výše rizika, které organizace podstupuje při dané struktuře vlastních a cizích zdrojů

e) ukazatele kapitálového trhu – zabývají se hodnocením činnosti z hlediska zájmů současných a budoucích akcionářů

a) Ukazatele rentability – intenzita využívání, reprodukce, zhodnocení kapitálu vložného do organizace

rentabilita vloženého kapitálu – schopnost org. vytvářet nové zdroje, produkovat zisk použitím investovaného kpt, =zisk/vložený kpt…EBIT = zisk před odečtením úroků a daní = ROA

rentabilita celkového vloženého kpt …ROI=EBIT/celková aktiva, ROA= zisk po zdanění +úrok*(1-daňová sazba daně z příjmů)/ celková aktiva…ROA=celková efektivita organizace, její výdělková schopnost, výnosnost celkových vložených prostředků bez ohledu na to, z jakých zdrojů byly financovány…respektuje se skutečnosti, že efektem reprodukce je nejen odměna podnikateli, ale i odměna věřitelům – úrok, který je však zdaněn daní z příjmu

rentabilita celkového investovaného kpt – ROCE = Z+U(1-ds)/dlouhodobé závazky+vlastní jmění…odměna těm, kteří poskytli prostředky a schopnost přilákat nové investory

rentabilita vlastního kapitálu (ROE)=Z/VJ…výnosnost kpt, který do organizace vložili vlastníci…pokud je hodnota ukazatele trvale nižší než úroková sazba poskytovaná bankami při vkladu, pak je podnikání nepříliš efektivní

rentabilita tržeb - ROS =Z/T ukazatel nákladovosti = N/T

b) Ukazatelé likvidity - poměřují to, čím je možno platit s tím, co je nutno platit

celková likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky…kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky organizace…měření krátkodobé platební schopnosti, tradiční hodnota = 2

běžná likvidita = oběžná aktiva – zásoby / krátkodobé závazky…pohotovou likviditu lze považovat za dobrou, je-li hodnota ukazatele aspoň 1, vyšší hodnota bude příznivější z hlediska věřitelů, méně však z hlediska vlastníků, nadměrná výše oběžných A vede k neprodukt. využívání vložených prostředků

okamžitá likvidita – peněžní prostředky/ krátkodobé závazky…schopnost organizace hradit právě splatné závazky naprosto nekompromisně, okamžitě, v čitateli suma peněz na běžném účtu, v pokladně a jejich ekvivalenty tj. volbě obchodovatelné cenné papíry a šeky, přijatelná hodnota vyšší než 0,2.

22

c) Ukazatelé aktivity – měří schopnost organizace využívat svých zdrojů. Počet obrátek = kolikrát se obrátí určitý druh majetku v tržbách za stanovený interval, doba obratu = doba, po kterou jsou finanční prostředky vázány v určité formě majetku počet obrátek zásob, rychlost obratu zásob, obrátkovost zásob…tržby/ průměrné zásoby…lepší

spotřeba (náklady)/průměrné zásoby doba obratu zásob = průměrné zásoby/(tržby/365) = 365/počet obrátek nebo místo tržeb spotřeba počet obrátek pohledávek, rychlost obratu, obrátkovost pohledávek= tržby/průměrné

pohledávky…jak rychle jsou pohledávky přeměňovány v peněžní prostředky doba obratu pohledávek – doba inkasa …průměrné pohledávky / (tržby/365) = 365 / počet

obrátek…cílem tohoto ukazatele je stanovit průměrný počet dní, během nichž nám naši odběratelé zůstávají dlužni

ukazatel obrátkovosti, relativní vázanosti hmotného investičního majetku = roční tržby/ HIM v zůstatkové ceně…intenzita využívání zejména budov, strojů, jak velký objem tržeb byl vyprodukován z 1 koruny HIM, čím je ukazatel vyšší, tím lépe…hodnotu tohoto ukazatele ovlivní dosti zásadně i zvolená metoda odepisování, pokud hodnota klesá, znamená to, že se flexibilita organizace vzhledem k možnému poklesu tržeb snižuje, tzn., zvyšuje se relativně jeho fixní náklady a zvyšuje se tak citlivost organizace na případný pokles tržeb.

d) Ukazatele zadluženosti - vztah mezi cizími zdroji a vlastními zdroji. Při velké zadluženosti je organizace příliš

zatížena splácením úvěrů a úroků. Firma má používat cizí kapitál v tom případě, že výnos, který tím získá a rovněž i výnosnost celkového vloženého kapitálu bude vyšší, než jsou náklady spojené s jeho používáním, tj. úrok. Hlavní důvod pro použití CK:

organizace nedisponuje dostatečně velkým vlastním kpt k založení

organizace přechodně v průběhu činnosti nedisponuje potřebným kpt

poskytovateli cizího kpt nevznikají žádná práva v řízení org.

cizí kpt je zpravidla vlivem daňového efektu levnější než kpt vlastní Nevýhody:

CK zvyšuje zadluženosti org. a snižuje finanční stabilitu

každý další dluh je dražší a je obtížnější ho získat

vysoký podíl cizího kpt omezuje jednání managementu, které musí být přizpůsobováno věřiteli

Ukazatele: celková zadluženost = CK/celk. aktiva…čím je hodnota vyšší, tím je vyšší finanční riziko dlouhodobá zadluženosti vlastního jmění = dlouhodobé dluhy/VK ukazatel úrokového krytí = EBIT/úroky…informuje o tom, kolikrát celkový efekt reprodukce EBIT

převyšuje úrokové sazby

e) Ukazatele kapitálového trhu - využívají je skuteční i potenciální investoři – akcionáři a dále všichni, kteří se dostávají do styku s burzovními obchody, mezi rozhodující indikátory patří: dividendový výnos = běžná výnosnost akcie = dividenda na 1 akcii/ tržní cena akcie dividenda na akcii = úhrn dividend za rok/ počet vydaných kmenových akcií čistý zisk na akcii = ukazatel rentability na 1 akcii= čistý zisk/ počet vydaných kmenových

akcií…nevypovídá nic o velikosti vyplacené dividendy na kmenovou akcii výplatní poměr = dividenda na jednu akcii/ zisk na 1 akcii aktivační poměr = 1 – výplatní poměr …udává proporci zisku, který byl reinvestován zpět do firmy tempo růstu dividendy = g = ROE*(1-výplatní poměr) ukazatel P/E (price-earning) = tržní cena akcie/ zisk po zdanění na 1 akcii…indikátor celkového tržního

ohodnocení firmy…kolik korun jsou investoři ochotni zaplatit za 1 Kč zisku…relativně vysoký poměr P/E může signalizovat, že akcie obsahuje malé riziko a investoři jsou ochotni se s ním spokojit nebo očekávají v budoucnu velký růst dividend.

Pyramidový rozklad = Du-Pont…ROE=Z/T*T/CA*CA/VJ…rentabilita VK je dána součinem rentability tržeb, rychlosti obratu celkových aktiv a tzv. finanční páky…z rozkladu plyne, že zvýšení rentability je možno dosáhnout nejen zvýšením míry zisku ale i urychlením obratu kpt a odvážnějším využitím cizího kpt

23

11.6 Strategický cyklus

11.6.1 Určení základních premis – 1. FÁZE Každý subjekt by měl mít jasnou představu, proč, za jakým účelem funguje, a na základě tohoto formulovat své MISE (poslání). Poslání organizace určuje její charakter, identitu a obvykle prezentuje:

smysl její existence, vztah k ostatním subjektům, normy chování, hodnoty, které firma dlouhodobě uznává.

U podnikatelských subjektů poslání vymezuje postoje firmy vůči třem základním faktorům podnikání, tzv. 3P – produkt, profit, personál. Řada organizací dává přednost zvýraznění poslání v podobě kréda, motta, např. „Cokoli můžeme, uděláme“.

Častou součástí poslání je i vymezení odpovědnosti organizace vůči: vlastníkům, zaměstnancům, obchodním partnerům, okolí – vztah k regionu, ŽP apod.

Dobře formulované poslání má v organizaci plnit 2 základní funkce: stanovuje obecnou představu, kam organizace směřuje a čeho chce dosáhnout, sjednocuje chování všech částí organizace při realizace všech úkolů.

Poslání má být inspirací pro pracovníky. Má zároveň plnit funkci nástroje řízení. Součástí poslání může být i vymezení hodnot, resp. zásad, které jsou směrodatné jak pro manažery, tak pro řadové pracovníky. Do této kategorie patří i etické kodexy.

Některé organizace kromě poslání formulují ještě VIZE organizace. Na rozdíl od poslání, které souvisí spíše se způsobem chování a má nadčasový charakter, vize vyjadřuje představu nějakého budoucího stavu týkajícího se konkrétního elementu organizace. I vize může být uvedena mottem. Některé zdroje uvádějí i nutnost definovat CÍLE, a to pomocí metody SMART (S – specific, M – measurable, A – agreed, R – realistic, T – timed). 11.6.2 Strategické (situační) analýzy – 2. FÁZE Strategické situační analýzy se provádějí jednak vzhledem k prostředí, v němž firma existuje, jednak vzhledem ke strategickým možnostem, zdrojům a způsobilostem firmy. Jejich hlavními přínosy jsou:

odhalení trendů, vyvarování se minulých chyb, stavění na předchozích úspěších.

Předmětem situačních analýz obvykle je: vývoj vnějšího prostředí (okolí) firmy (PEST, Porterův model 5 sil), vývoj vnitřního prostředí firmy (Benchmarking), určení kritických a klíčových faktorů úspěchu (SWOT).

24

Strategická analýza externího prostředí má umožnit vymezení její strategické pozice. Soudobé strategické řízení je uskutečňováno v podmínkách nejistoty. V závislosti na dynamice prostředí rozlišujeme prostředí statické a prostředí dynamické (v němž lze při odhadu budoucího používat historická data jen částečně). Jedním z možného způsobu analýzy externího okolí firmy je využití analýzy PEST. Metodu je třeba dále doplnit o scénáře budoucího vývoje. Analýza konkurenčního prostředí má přispět k určení konkurenční výhody. Zde je možné využít model pěti konkurenčních sil, která umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví. Identifikace konkurenční pozice – východiskem je analýza cílových trhů. Jednou z rozšířených technik zjišťování a vyhodnocování informací o konkurenci v současnosti je benchmarking. Tržní segmentace – jinou metodou, která pomáhá odlišit skupinu aktuálních konkurentů organizace od skupiny jejích potenciálních konkurentů, je analýza tržních segmentů. Dalším důležitým bodem analýzy tržních segmentů je určení relativního tržního podílu organizace v jednotlivých segmentech. K tomu lze využít metody analýz portfolia- např. BCG. Identifikace příležitostí a hrozeb – jednou z již standardně používaných metod analýzy potenciálních příležitostí a hrozeb je analýzy SWOT. Interní situační analýzy – k analýze vnitřního potenciálu firmy lze využít některých ze standardizovaných metod: finanční analýzy, metody SWOT, VRIO, benchmarkingu apod. Systematickým přístupem k určování vnitřních schopností firmy je analýza hodnotového řetězce firmy ve všech jeho souvislostech. Rozložením celé činnosti firmy na postupné základní činnosti od obstarávání materiálu přes jeho zpracování až po odbyt lze získat hlubší představu o celém souboru činností, které ve firmě probíhají. Identifikace kritických a klíčových faktorů úspěchu – užitečným krokem završujícím tuto etapu strategického cyklu je zpřehlednění výsledků analýz do podoby kritických a klíčových faktorů úspěchu: kritické faktory (CSF – critical success factors) – představují všechny momenty, prvky vnějšího i vnitřního

charakteru, které mohou v budoucnosti ohrozit prosperitu organizace, kritické faktory představují úzké místo, které musí být ve strategických záměrech odstraněno.

Nejznámější koncepcí je 7S od firmy McKinsey (Strategy, Structure, Staff, Systems, Shared Values, Service, Skills).

klíčové faktory úspěchu (KSC – key success factors) – naopak představují všechny momenty, prvky, na kterých firma může založit svůj úspěšný vývoj. Zpravidla jde o takové faktory, které zabezpečí dlouhodobou konkurenční výhodu (faktor je tedy zvláštní, jedinečný, užitečný, udržovatelný a má příznivé dopady (ziskovost) na organizaci).

Klíčové faktory obvykle vyplynou z analýz vnějšího a vnitřního prostředí. Analýza jednotlivých bodů uvedených výše nám také poskytne celkový obrázek i strategické pozici naší firmy. 11.6.3 Analýza rozvojového potenciálu – 3. FÁZE (občas je v literatuře vynechána) Zkoumat rozvojový potenciál znamená zaměřit se na budoucnost. Analýzy rozvojového potenciálu se soustřeďují na určení, jak se bude vyvíjet situace u tří významných atributů: zákazníků (jejich rozvojový potenciál, zejména těch klíčových), produktů (jejich rozvojový potenciál), provozních procesů (jejich rozvojový potenciál; pro strategické úvahy je třeba mít jasno v tom, zda firma

má a jakou volnou kapacitu nebo zda musí investovat). 11.6.4 Formulace strategie – 4. FÁZE Formování strategií představuje významnou tvůrčí aktivitu, zpravidla realizovanou týmově, kterou by mělo zajišťovat vrcholové vedení organizace v přímé součinnosti se zástupci vlastníků organizace. V rámci organizace existují dvě základní roviny úvah o strategii. V první řadě je třeba formulovat strategii na úrovni organizace jako celku, v druhé řadě pak na úrovni jednotlivých organizačních jednotek.

25

Východiskem pro určování strategických záměrů je vymezení strategického období. K nejobvyklejším

cyklům patří cyklus investičního rozhodování, životní cyklus výrobků, inovační cykly, tržní situace, chování konkurence apod.

Dominantní úlohu při formulování strategických záměrů mají aspirace/ambice. Jde o formulování zásadních strategických rozhodnutí. Tato rozhodnutí obvykle přijímají exekutivní (statutární) orgány. Vymezení aspirací může mít podobu stanovení tempa růstu rozhodujících ekonomických agregátů či vymezení jiných úkolů např. tržního růstu a podílu atd. Aspirace představují pro určení strategických záměrů pevný bod, od kterého lze odvozovat formování vlastních strategických záměrů.

Atributem, který by měl být při formování strategie respektován, je poslání, popř. vize, etický kodex organizace.

Dalšími důležitým článkem tvorby strategie je zohledňování současné pozice podniku, tzn. CSF, KSF. Nedílnou součástí formování strategických záměrů je také vyjasnění způsobů uskutečnění (strategické

přístupy) strategií. Nabízí se celá paleta možností: útlum, udržení,

budování, přerod,

spolupráce.

Při určování strategických záměrů je třeba určit strategické předpoklady, tzn. představu o nových trzích zítřka, o budoucím vývoji prostředí atd.

Nezbytným krokem představujícím jakousi „sebekontrolu“ je uplatňování filtrů. Ty by měly představovat zpětnou vazbu při koncipování strategických záměrů a způsobů jejich naplnění. Filtrování by mělo být prováděno minimálně z následujících dvou pohledů:

z hlediska zdrojů (zde lze uplatnit třeba „target costing“), z hlediska rizik souvisejících s pravděpodobností předpokladů, na nichž jsou strategické záměry

založeny. Za strategický záměr lze považovat žádoucí stav, jehož má být ve stanoveném strategickém období dosaženo, konkretizovaný kvantitativně či věcně. Je to výsledek všech výše uvedených kroků. Strategické záměry je třeba připravit variantně. Stanovení strategických záměrů celé organizace poskytuje odrazový můstek k formulování dílčích strategií, popř. k určení průlomových cílů. Samotná formulace strategie Při formulaci strategie můžeme využít několika známých modelů – Porterovy generické strategie, Podnikové strategie Milesa a Snowa a také alternativní strategie (Strategie růstu – Ansoffova matice, Strategie stability, Strategie omezení). Hodnocení a výběr strategií Při vlastním vyhodnocování strategických variant se obvykle nevyhneme aplikaci metod multikriteriálního hodnocení variant. Je zřejmé, že oblast výnosových předpokladů bude testována především pomocí metod finanční analýzy. Jedním z významných aspektů hodnocení strategických variant je aspekt jejich financování. Dalším důležitým hlediskem hodnocení strategií jsou růstové možnosti. 11.6.5 Realizace (implementace) strategie – 5. FÁZE Dvě typické cesty realizace strategických záměrů: naplnění strategií prostřednictvím kaskády plánů (postupné přenášení závěrů obsažených ve strategiích do

taktických a odtud do operativních plánů – „shora dolů“), promítnutí strategických záměrů do průlomových úkolů a zlepšovacích projektů (jde zpravidla o cca jeden

až tři cílů, jejichž realizace má zabezpečit výrazný skok v dané oblasti; nejčastěji formou akcí prováděných ustanovenými interdisciplinárními týmy, vlastní realizace probíhá formou projektového řízení).

Ať se realizace strategických záměrů uskutečňuje cestou plánů či projektů, vždy je třeba usilovat o konkretizaci úkolů obsažených ve strategii do podoby kvantifikovaných či věcných cílů s přesným vymezením aktivit, zdrojů, termínů a odpovědnosti. Pro úspěšné naplnění strategií je nezbytné provést příslušné seznámení zainteresovaných jednotek s danými úkoly.

26

Realizační etapa rozhoduje o faktickém naplnění strategických plánů. Pro zajištění účinné podpory plnění stanovených cílů a úkolů výkonnými složkami je užitečným nástrojem v tomto směru metoda Balance Scorecard: a) stanovení cílů, b) propojení souvislostí, c) stanovení měřítek a cílových hodnot, d) určení akčních programů, e) zapojení do běžných systémů. 11.6.6 Kontrola plnění strategických záměrů – 6. FÁZE Praktické přístupy prověřování realizace kontroly mohou mít charakter controllingu, interního auditu a systému včasného varování. Musí zde docházet k pravidelné kontrole - vývoj vnitřních podmínek ve firmě, vývoj trhu, odchylky vnějšího prostředí.

Controlling slouží k pravidelné kontrole plnění plánovaných cílů. V určených intervalech jsou monitorovány stanovené měřitelné veličiny odrážející stav realizace strategie. Na základě srovnání plánu a skutečnosti jsou určovány odchylky a jsou přijímána příslušná opatření.

Interní audit slouží k posouzení průběhu a způsobilosti procesů, které jsou klíčové pro zabezpečení strategických záměrů.

„Systém včasného varování“ má sledovat a vyhodnocovat signály z okolí i vnitřního prostředí firmy a transformovat je do podoby varovných zpráv.

Přezkoumání vedením – stav realizace strategií by měl být předmětem projednání ve vrcholovém vedení firmy.

11.7 Podnikatelské plány

Podnikatelský plán lze přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit nalezení odpovědi na otázky typu: kde jsem, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme. Jde o písemný dokument zpracovaný vrcholovým vedením firmy, popisující záměry firmy do budoucna. V praxi se můžeme setkat s řadou typů podnikatelských plánů. Rozhodujícím pro jejich vymezení, ale i obsah, formální podobu apod. je účel, ke kterému slouží. Podnikatelský plán může být sestaven: v souvislosti se zahájením podnikatelské činnosti (měl by odpovědět na otázky v čem a jak se bude

podnikat, jak bude činnost financována), v souvislosti s požadavky vlastníků (buď jako ad hoc představa o záměrech na příští období, nebo jako

pravidelný dokument), jako podklad pro zhodnocení nového podnikatelského záměru (v případě úvah o nové významné investici,

úvah o akvizici či fúzi apod.), v souvislosti s žádostí o úvěr (dle požadavků finančního domu).

Uvnitř firmy slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly, nástroj pro umocňování firemní kultury, identifikaci problémů atd. Externí subjekty analyzují na základě podnikatelského plánu schopnost firmy realizovat zamýšlený investiční program apod. 11.7.1 ZÁSADY PRO ZPRACOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Při jeho zpracování by měly být respektovány některé obecně platné zásady. Je vhodné, aby podnikatelský plán byl srozumitelný, logický, uváženě stručný, pravdivý a reálný. Další nutné zásady:

Orientace plánu na trh – potřeba věnovat víc prostoru tomu, jak a komu se výrobky nebo služby budou prodávat, než jejich technickému popisu. Dobré je praktické ověření – např. simulace prodeje, zkoušení…

Prokázání prodejnosti výrobku – aspoň jeden, dva prvky, které mohou být zdrojem komparativních výhod výrobku

Věrohodnost a průkaznost předpokladů - reálnost, jinak tomu nebude investor věřit Práce s rizikem – má-li investora přesvědčit, musí být v podnikatelském plánu:

- jasně definovaná oblast podnikání a poslání org. - jasný důkaz mng schopností org. - demonstrace manažerských dovedností - atraktivní finanční nabídka

27

11.7.2 PŘÍPRAVA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Do podnikatelského plánu jsou vybíraný projekty, které jsou nejvýhodnější Liší se dle velikosti projektů, což závisí také na velikosti podniku Zvýšené náklady na jeho tvorbu by měly usnadnit a zlevnit případné problémy v budoucnu…

Součásti PP:

Studie podnikatelských příležitostí (oportunity studies) - nosným elementem je využití příležitostí. Podněty pro určení těchto příležitostí přináší neustálé sledování a vyhodnocování faktorů relevantního okolí.

Předběžná technicko-ekonomická studie (pre-feasibility study) - volitelný mezistupeň mezi stručnými studiemi příležitostí a podrobnými technicko-ekonomickými studiemi.

Technicko-ekonomická studie (feasibility study): měla by poskytovat veškeré podklady pro kvalifikované rozhodnutí o realizaci podnikatelského projektu. Jde o reálné řešení komerční, technické, finanční a ekonomické situace a požadavků.

11.7.3 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU – doporučená obecná struktura rozsah podnikatelského plánu bývá 40-50 stran plus přílohy

Popis podnikatelského záměru - těžiště podnikatelského plánu budou představovat oddíly prezentující:

produkty okolí prodej technický rozvoj, inovace,

výrobu, provozní činnosti kvalitu, environment, bezpečnost, personální zabezpečení.

Ekonomické propočty - relativně samostatnou část podnikatelského plánu představuje finanční plán:

plánovaného výkazu zisku a ztráty, plánované rozvahy, plánovaného peněžního toku.

Přílohy (např. výpisy z OR, fotografie či výkresy produktů, výsledky výzkumů trhu, výsledky propagačních

akcí, zprávy a články z novin o produktu a trhu, technologické schéma výroby, výkazy zisku a ztráty, rozvahy a peněžní toky za uplynulé období, reference významných osobností, důležité smlouvy, získané certifikáty aj.).

11.7.4 ZDROJE FINANCOVÁNÍ PP Navržená struktura financování by měla být vyvážená na zdroje i na riziko dle 3 hledisek podle:

1. Původu zdrojů – interní a externí (emitované akcie, úvěry, dluhopisy, leasing) 2. Vlastnického vztahu – vlastní zdroje, které nejsou závazkem org. (zisk, odpisy, vklady) a cizí zdroje

(úvěry, dluhopisy směnky). Případně zdroje, které nelze přesně zařadit – leasing, faktoring, forfaiting, tiché společenství, rizikový kpt a projektové financování.

3. Časového období, na které org. finanční zdroj získává – dlouhodobé, krátkodobé. a) Vlastní zdroje:

Zisk = samofinancování, nevznikají náklady na externí zdroje, nezvyšuje se objem závazků, zisk není zcela stabilním zdrojem.

Odpisy – peněžní vyjádření postupného opotřebení investičního majetku za určité období, hlavní funkcí je zabezpečit proces postupného přenosu ceny tohoto majetku do nákladů, tím postupně snižovat jeho výši a zajistit jeho obnovu, stabilní interní finanční zdroj, nepodléhá zdanění.

Vklady vlastníků – vlastní externí zdroj, základní jmění společnosti. U a.s. dobré v tom, že nemají přesný termín splacení.

28

b) Cizí zdroje:

Úvěry – finanční, zbožové, krátkodobé, dlouhodobé, speciální jsou revolvingové = krátkodobé úvěry splácené tak, že věřitel poskytne další úvěr. Pro úvěry je nutné majetková záruka či záruky jinou PO, dostupnost úvěrů je závislá na úvěrové schopnosti (bonitě) org., ověřuje se běžnými analytickými postupy (analýza zisku, rentability, obratovosti, majetkové a finanční struktury, likvidity, zadluženosti)

Obligace (dluhopisy) – CP, který vyjadřuje závazek dlužníka vůči majiteli, v obligaci se dlužník zavazuje, že ve stanovené době splatí nominální hodnotu obligace a ve stanovené lhůtě bude vyplácet roční nebo pololetní úrok a další odměny věřitelům.

Výhodné – úrok snižuje zisk pro zdanění, akcionáři neztrácejí kontrolu nad činností organizace,

nevýhodou riziko změn podmínek a zvyšování finančního rizika org.

Směnka – výstavce směnky obdrží finanční prostředky ve výši, která je maximálně rovna částce uvedené na směnce.

c) Další zdroje:

Leasing – org. obdrží zařízení, aniž by za ně musela ihned zaplatit plnou cenu, základní subjekty – výrobce, leasingová firma, nájemce. Mezi výrobcem a leasingovou firmou se uzavírá kupní smlouva, na jejímž základě přechází předmět leasingu do vlastnictví leasingové společnosti, mezi nájemcem a leasingovou společností se uzavírá leasingová smlouva, která upravuje vztahy po dobu nájmu a řeší budoucnost pronajímaného předmětu po skočení nájemní smlouvy.

Finanční leasing – právo odkupu pronajímaného předmětu do jeho vlastnictví či přechod.

Operativní leasing – běžná nájemní smlouva, Pronajímatel se stará o údržbu apod.

Leasing omezuje možnost morálního zastarávání investičního majetku. Je součást nákladů.

Faktoring a forfaiting – odkup pohledávek. Faktoringová společnosti odkupuje pohledávky, které vznikají z dodávek na otevřený účet, nejsou tedy zajištěny žádným ze záručních instrumentů, krátkodobé pohledávky.

Forfaiting – pohledávky jsou nějakým způsobem zajištěny (bankovní zárukou, akreditivem,

směnkou s bankovním ručením), nejčastěji při dodávkách strojů, zařízení a investičních celků,

výhodou okamžitá úhrada pohledávky a přenesení rizika nezaplacení dovozcem na forfaitra.

Tiché společenství – společník vyžaduje vyšší výnosy, než úroky. Rizikový kapitál – u velmi rizikových projektů vstup venture kapitálu, okolnosti: projekt je potenciálně

velmi výnosný a současně velmi rizikový, výnosnost musí dosahovat min. 30 % ročně. Vstupuje zásadně do vlastního jmění org., které svým vkladem posílí, na omezenou dobu 4-5 let.

Projektové financování – oddělení financování projektů od ostatních činností firmy, splátky cizího kpt se plánují tak, že zdroje pro ně jsou vytvářeny provozem projektu samého a projekt není dotován ostatními činnostmi organizace. Typické u rozsáhlých projektů, na jejichž financování se podílí více subjektů, čímž se diverzifikuje riziko, vysoká specializace projektu, vysoký podíl cizích zdrojů a delší doba návratnosti

Použití jednotlivých zdrojů financování by mělo vycházet z:

Velikosti finanční potřeby – pro malé investice se těžko shání úvěry, emise akcií se nevyplatí

Podmínky získání a splácení zdrojů – administrativa, možnost změny splátkového kalendáře…

Účel financování – jde hlavně o to, zda je to na krátkou dobu, nebo na delší a pro složité projekty.

29

(12) PROCESNÍ PŘÍSTUP

70. a 80. léta min. století znamenají hledání různých přístupů, které by klasický model řízení přizpůsobily probíhajícím změnám ve společenské realitě. Mezi nimi na čelném místě procesní řízení. Na přelomu 80. a 90. let se v manažerské literatuře začaly objevovat odborné články prezentující různé aspekty procesního přístupu. Zlomovým okamžikem se stal rok 1993, kdy vyšla publikace M. Hammera a J. Champyho Reengineering, která podnítila zvýšený zájem o praktické aplikace procesního přístupu.


Činnost = dílčí aktivita, kterou obvykle vykonává určitý pracovník Postup (procedure) = specifikovaný způsob provádění činnosti nebo procesu Proces = soubor činností, jenž vyžaduje jeden nebo více vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu Procesní přístup = systematická identifikace a řízení procesů používaných v organizaci a zejména jejich vzájemného působení Řízení procesů (process management) = přístup managementu zaměřený na monitoring existujících procesů, jejich analýzu, případné změny, stabilizaci či další zlepšování

12.2 Východiska procesního přístupu

Východiskem procesního řízení je určení objektivně nutných činností, které jsou potřebné k realizaci určitého produktu nebo služby a uspořádání těchto činností do logického celku – procesu, jehož výstup je přínosný pro zákazníka. Proces je charakterizován jako souhrn činností, které mohou probíhat sekvenčně i paralelně. Každý proces lze charakterizovat:

vlastníkem procesu (jde o řídící složku), vstupem (vyhovujícím danému procesu), výstupem (který je přínosný pro odběratele), zdroji a náklady na proces (spotřeba zdrojů), časem potřebným k realizaci procesu, informačním zabezpečením procesu (je třeba definovat datové objekty, které budou během realizace

procesu naplňovány, zpracovány a dále použity při řízení procesu), vnitřní organizační strukturou (která by měla respektovat požadavek přirozenosti, jednoduchosti,

komprese aktivit apod.). Základní úlohy procesního řízení představují:

1. identifikace procesů, 2. nové definování procesů, 3. zajištění stability procesů, 4. navození atmosféry zlepšování procesů.

1. Identifikace procesů Máme-li řídit procesy, musíme je mít přesně zmapovány. Realizace každého procesu vyžaduje vhodné spojení a načasování různorodých činností – transformačních, informačních, řídicích, administrativních apod. Identifikace procesů se bude lišit dle toho, má-li se procesní přístup aplikovat na nově budovaný subjekt, nebo zda jde o existující subjekt, u kterého má dojít k změnám v jeho řízení na základě procesního řízení. Jde-li o existující subjekt, na který má být aplikován procesní přístup, je třeba nejdříve analyzovat současný stav řízení na bázi procesů.

30

Východiskem identifikace procesů jsou mapy procesů. Při vymezení procesů je třeba se oprostit od existujícího organizačního uspořádání, vyjít z logiky aktivit, které by měly být zahrnuty do procesu. Tak dojde k vymezení procesů, které jdou „napříč“ existující organizační strukturou. Při znázornění jednotlivých procesů lze využít:

analýzy struktury procesů (usiluje o popis procesů ve formě hierarchicky navazujících map procesů podobně, jako je tomu u zeměpisných map. Procesní mapy jsou jednoduchá schémata zpracovávaná na stále vyšší úrovni podrobnosti; jimi se dále zkoumají toky dat),

modifikované podoby vývojových diagramů (postupových grafů), (např. dělení schématu procesu do tří částí: na část vstupu, vlastního procesu a výstupu z procesu),

kaskádové mapy procesu (základem mapy je standardní znázornění procesu v podobě na sebe navazujících činností; vychází se ze základní posloupnosti: vstup – proces – výstup; toto znázornění je doplněno o aspekt omezení a odpovědnosti),

tabulky (spíše než k identifikaci, se tato forma používá k přehlednému vymezení procesu). Při definování a analýze procesů mohou být odhaleny:

- zbytečně realizované činnosti, - duplicitně prováděné činnosti, - neefektivně realizované činnosti, - chybějící činnosti, - nedostatečná způsobilost zdrojů, - úzká místa apod.

2. Nová formování procesů V této souvislosti je nejdříve třeba vyhodnotit, zda existující procesy jsou vyhovující či zda je nutná jejich rekonstrukce. V zásadě je možné postupovat 2 směry:

redesign procesů (znamená uskutečnit zásadní změnu současné podoby procesů, tzn. nově definovat procesy. Implementace redesign znamená opustit současné organizační uspořádání a zcela nově koncipovat organizační strukturu firmy na bázi procesního přístupu. Procesy se stávají základním článkem organizační struktury. Štábní útvary jsou limitovány na nezbytně nutnou úroveň.),

napřímení procesů (představuje směr, který usiluje o aplikace procesního přístupu v rámci existujícího organizačního uspořádání. Východiskem je odstranění zbytečných činností, které nemají žádný užitek pro zákazníka. Napřímení procesů však znamená i zvýšení efektivnosti procesů ve směru minimalizace vad, zásob, zdržení, administrativy apod.). Méně riziková varianta, nemusí však odstranit všechny problémy.

3. Stabilizace procesů Nežádoucí vlivy, které působí na proměnlivost opakujících se procesů, lze rozdělit do dvou skupin:

vlivy systematické (objevují se opakovaně, jejich příčiny spočívají již v koncipování procesu, trvalém působení vnějších faktorů apod.),

vlivy náhodné (objevují se nepravidelně, s různou intenzitou, mají nejrůznější původ). Pro zabezpečení stability procesů lze doporučit následující zásady: směřovat k eliminaci systematických vlivů, formovat systém včasného varování o nežádoucím vývoji procesu (např. zavést sběr relevantních

informací, jejich věcné vyhodnocování), nespatřovat hlavní viníky nežádoucích stavů ve výkonných pracovnících, přiměřeně aplikovat statistické myšlení (např. 6 sigma).

Výsledkem úsilí zaměřeného na stabilizaci procesů je stav, kdy jsou procesy „pod kontrolou“, tzn., že lze s jistotou předpokládat chování procesů, procesy jsou známy a umíme ovlivnit faktory, které na procesy působí. 4. Zlepšování procesů Rovněž zlepšování v oblasti procesů představuje v podstatě trvalou činnost, obvykle zaměřenou na hospodárné provádění procesů, kvalitu výstupů, zkracování termínu realizace procesů, ochranu ŽP, BOZP.

31

12.3 Pojetí přidané hodnoty z pohledu managementu

Ekonomický pohled na přidanou hodnotu vyplývající z účetních a daňových předpisů znamená určení nákladů a zisku přidaných k materiálu, polotovaru či výrobku při dalším zpracování či distribuci. x Procesní pohled na přidanou hodnotu vychází z priority orientace na zákazníka, znalostí jeho potřeb a jejich promítnutí do všech procesů, které se na tvorbě produktu podílejí a účastní se jí. Procesně-věcný pohled na přidanou hodnotu vede k následujícím závěrům - vyhodnocení spotřeby výrobních činitelů by se vždy mělo realizovat s ohledem na užitečnost výrobku pro zákazníka. Procesního pohledu na přidanou hodnotu lze využít jako metodického základu ekonomického chování, efektivnosti. Smysluplnost každého počínání můžeme hodnotit ze dvou stránek:

účelnost (effectiveness) – kdy si klademe otázku, „co děláme“, tj. ptáme se na smysl, správnost, užitečnost provádění činnosti,

účinnost (efficiency) – kdy si klademe otázku, „jak děláme“, tj. ptáme se na hospodárnost našeho počínání.

12.4 Důsledky procesního řízení v oblasti organizační struktury

Vertikální organizační struktury jsou produktem řídících přístupů, jejichž počátky lze datovat do období taylorismu. Takto koncipovaná organizační struktura je stabilní a přehledná. V posledních letech se stále častěji objevují různé kritické připomínky a hledají se nové způsoby organizačního uspořádání firem. Argumenty, které zaznívají proti klasickým vertikálním organizačním strukturám:

většina pracovníků zaměstnaných ve firmě není již nekvalifikovaná, klasická organizační struktura nepodporuje iniciativu pracovníků, cíle jednotlivých pracovníků jsou spojeny s cíli příslušného útvaru, chybí jejich identifikace s firmou a jejími

záměry, projevuje se tzv. útvarový egoismus, tj. preferování těchto zájmů před zájmy celé organizace, vázne spolupráce v tzv. horizontálních vztazích, tj. mezi útvary na stejné úrovní řízení.

Již koncem 60. let a v průběhu let 70. se ukazovalo, že rámec klasických organizačních struktur je pro některé podnikatelské aktivity těsný, a jako východiska organizačních změn se začalo užívat projektových organizačních struktur, které určují dočasné úpravy, ovšem v rámci existující hierarchie pravomocí a odpovědností. Moderní přístupy managementu v zájmu vyšší profesionality, doporučují ve všech případech, kdy jde o složité či rizikové problémy, více využívat interdisciplinárních struktur, kdy do realizace určitého procesu jsou zapojeni zástupci různých funkčních útvarů (např. projekční týmy – pro přípravu velké zakázky a realizační týmy – při kompletaci velké investiční akce). V nových organizačních koncepcích se preferuje participace a kooperace. 12.4.1 KONCEPCE PROCESNÍ HORIZONTÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Proměnlivost ekonomické reality nutí volit organizační struktury, které budou pružnější s ohledem na podnikatelské záměry. Jestliže vyjdeme z koncepce procesního řízení, měly by organizační struktury co nejvíce korespondovat s rozhodujícími podnikovými procesy. To vede k výrazné decentralizaci organizačního uspořádání, k podstatnému zploštění organizační struktury, k změnám nároků na kvalifikaci pracovníků, jejich motivaci i ke změnám v kritériích jejich hodnocení. Určujícím pro organizaci je obsah (potřeby) procesu. Proto je účelné organizaci vztahující se k procesům co nejméně vnitřně strukturovat. Dokonce se někdy hovoří o procesech bez vnitřních hranic - procesy jsou řízeny nevelkou skupinou manažerů. Druhou, výkonnou úroveň představují realizační týmy, jejichž charakteristickým rysem je multidisciplinární složení, vysoký stupeň aktivity. Přínosy změn mohou mít podobu zrychlení řídících i provozních procesů, odstranění nedostatků v řízení, usnadnění informačních a komunikačních toků, redukce počtu pracovníků (především v řadách středního mng.).

32

METODY PRO ZVYŠOVÁNÍ PRODUKTIVITY, REVITALIZACI, ZVYŠOVÁNÍ KVALITY, OPTIMALIZACI ATD.: a) TEORIE OMEZENÍ Někdy také nazývána Goldrattovou teorií úzkých míst (TOC-Theory of Constrains). Tato teorie se postupně zaměřuje na odstraňování nejslabších článků (řetězu) za účelem dosažení vyšší konkurenceschopnosti, plynulosti toku, výkonnosti apod. Její výhoda spočívá v postupném odhalování a odstraňování překážek tak, aby ve výsledku byl celý proces schopen dosáhnout zvoleného cíle. Bývá efektivnější než totální procesy reengineeringu, neboť postupuje diferencovaně. b) LEAN MANAGEMENT Zeštíhlení, cesta k zamezení plýtvání časem a zdroji Předpoklady:

produkovat jen tehdy, když je to třeba – just in time pojetí firmy jako bezbariérového toku hodnot směřujících od dodavatele po spotřebitele

Za průkopníka je považována Toyota - ve snaze vyloučit výpadky, zajistit plynulost výroby, eliminovat zpětné chody z důvodů oprav výrobků. Může ale také najít uplatnění i v administrativě = např. opatření, že informační sdělení nebudou delší, než 1 str. Její systém se nazývá TPS = Toyota Production System a skládá se z několika důležitých dílčích systémů.

Charakteristické zvláštnosti štíhlé výroby lze spatřovat v následujících rysech:

orientace na zákazníka výrazné zrychlení dodavatelských, výrobních a distribučních cyklů co nejlepší, nejvyšší zhodnocení zdrojů

Rysy se mohou týkat:

technologické oblasti – zavádění moderních technologií, rozšíření robotů, info a komunikační techniky

pracovníků – zvyšování znalosti odborných pracovníků, přesouvání pracných operací do teritorií s levnou pracovní silou

organizace provozu – autonomní pracovní skupiny, procesní organizace

přístupy k hospodárnosti provozu – eliminace vadné produkce, zabraňování škodám, trvalé zlepšování

vazby mezi dodavateli a odběrateli – outsourcing, just-in-time, síťové vztahy

Moderní přístupy ke koncipování ekonomických útvarů nezavrhují tradiční úlohu finančních útvarů, pouze předpokládají výrazné zhospodárnění vyžadují hledání cest hospodárného a přitom účelného zabezpečení kontrolních a info procesů kladou důraz na aktivní úlohu ve smyslu rozvoje finančního systému jako zdrojů pro strategické řízení snaží se najít co nejvýhodnější možnosti investic apod. – snaha být konzultantem při rozhodování

Transformace finančních útvarů = většinou jsou „soudci“ pro ostatní útvary, proto by si nejprve měly „zamést před vlastním prahem“. Stejně jako u ostatních činností je nutné si položit otázku, jakou přidanou hodnotu poskytují pro zákazníka. Klíčovým momentem je pochopení procesů tvorby hodnoty – VBM (value based management) – východiskem je identifikace hlavních procesů, hnacích sil a pochopení, kdy a kde se vytváří hodnota, dále je třeba kriticky zhodnotit dosavadní procesy, případné závazné změny promítnout do strategií. c) TOYOTA PRODUCTION SYSTEM - TPS Toyota Production System (TPS) je integrovaný sociotechnický systém, vyvinutý firmou Toyota, který zahrnuje filosofii a praktiky jejího managementu. TPS je založen na kooperaci výroby a logistiky automobilového výrobce, včetně jeho interakce s dodavateli a zákazníky. Systém je hlavním předchůdcem typičtějšího způsobu "lean manufacturing", tzv. štíhlé výroby. Hlavním účelem TPS je vyloučit přetížení/zahlcení výroby (muri) a výpadky (mura), a zároveň eliminovat plýtvání (muda). Nejlepších výsledků je dosaženo definováním procesu, který je schopný dosahovat požadovaných

http://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=Sociotechnick%C3%BD_syst%C3%A9m&action=edit&redlink=1

http://cs.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://cs.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://cs.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=Muri_%28japonsk%C3%BD_v%C3%BDraz%29&action=edit&redlink=1

http://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=Mura_%28japonsk%C3%BD_v%C3%BDraz%29&action=edit&redlink=1

http://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=Muda_%28japonsk%C3%BD_v%C3%BDraz%29&action=edit&redlink=1

33

výsledků hladce, tzn. bez přerušení výrobního procesu - vyloučením "mura" (výpadků). Rovněž tak je zásadní zajistit, aby byl proces tak flexibilní, jak je třeba, a to bez stresu či "muri" (přetížení), jelikož to opět přináší "muda" (plýtvání). Ve výsledku jsou taktická zlepšení v oblasti eliminace plýtvání neboli eliminace „muda“ velmi přínosná. Existuje sedm druhů „muda“ (Plýtvání), které jsou v TPS definovány:

1. Plýtvání při nadprodukci (největší plýtvání) 2. Plýtvání při čekání na polotovar (prodlevy) 3. Plýtvání při transportu 4. Plýtvání při samotném zpracování 5. Plýtvání při místním skladování 6. Plýtvání při pohybu 7. Plýtvání při defektní výrobě

Při pohledu na výsledky TPS, se eliminace plýtvání stala hlavním bodem zlepšování, neboť její implementace je ze všech tří metod nejsnadnější. Díky TPS se mnoho zlepšení spouští pouze na základě snížení výpadků nebo zahlcení ve výrobě, což přináší zároveň omezení plýtvání, a to i bez přímého zaměření na jeho pouhou redukci. Součástí komplexního TPS je několik systémů a metod. Pro lepší pochopení je zde další obrázek: Součástí TPS je tedy Kanban, JIT, TPM, Kaizen, Metoda 5S, Jidoka, Vizualizace. Je jich mnohem více, ale dále uvedené jsou ty nejznámější a nejpoužívanější.

34

d) KANBAN (metoda řízení zásob spotřebou – součást TPS) Metoda vznikla v supermarketech a spočívala v principu doplňování regálů teprve na základě prodaných položek. Doplňuje se jen to, co se prodá. Postupně se vyvinula pro řízení výrobních i logistických procesů. Bývá označována jako metoda tahu, tzn., že vše je řízeno od cíle (od konce), tedy od zakázky. Zásoby jsou doplňovány do procesu na základě spotřeby navazujícího pracoviště na principu kanbanových okruhů. Využití techniky oznamovacích karet – množství i termín vyrobení, vrací způsob řízení na pracoviště, kde je možné přímo regulovat přísun materiálu a zapracování úkolů, které se řídí okamžitými požadavky a činí tak tento systém transparentní. Jestliže je JIT filosofií řízení výroby, pak kanban slouží jako jednoduchý nástroj plánování a koordinování jednotlivých činností a procesů ve výrobě. JIT a kanban byl původně pro automobilový průmysl. I přesto, že se nedají příliš využít jinde, je cenná jejich idea. e) KONCEPCE PRÁVĚ V ČAS – JIT (součást TPS) JIT usiluje o eliminování jakýchkoli ztrát, zdržení a tím o zkrácení času. Za průkopníka lze považovat následně Toyotu (JIT byl původní název pro TPS), která převzala myšlenky a principy Henryho Forda, který „roztříštil“ práci na jednotlivé kroky. Tyto kroky pak Toyota distribuovala napříč všemi zaměstnanci ve výrobě. Avšak zaměstnancům ponechala samostatnost a zodpovědnost za jejich odvedenou práci, v jejich týmech a na jejich pracovištích. Nalézají tak možnosti ke zlepšování a PŘEBÍRAJÍ INICIATIVU, díky které tato zdokonalení zavádí přímo ve výrobě ve spolupráci s managementem firmy. Just in Time se opírá o tyto přístupy:

plánování a výroba na objednávku eliminace ztrát, zajištění kvality ve výrobě, plynulý tok ve výrobě,

motivace pracovníků, eliminace nahodilosti a udržování dlouhodobé strategické linie.

JIT usiluje o eliminování jakýchkoli ztrát, zdržení a tím o zkrácení času. 2 problémové okruhy: synchronizace pracovišť, motivování pracovníků k dodržování stanovených postupů. Nedostatky JIT – porucha určitého článku může vážně ohrozit celý provoz! f) JIS - JUST IN SEQUNCE (metoda řízení zásob spotřebou) Vychází z modelu JIT. Systém dodávek komponent a součástek do výrobní linky přesně v naplánovaném čase a v požadovaném pořadí. Minimalizace zásob, optimalizace logistiky, mezioperačního zásobování atd. Vysoké nároky na kvalitu a přesnost. Pokud je tato metoda zavedena úspěšně, zlepšuje ROA, bez ztráty flexibility, kvality a celkové účinnosti. Metoda JIS se používá hlavně v automobilovém průmyslu.

g) TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) - Komplexní produktivní údržba (součást TPS) Metoda slouží k optimalizaci údržby, resp. obnovy technického a technologického zařízení. Optimalizuje náklady na údržbu zařízení z pohledu případných poruch a postojů zařízení. Porovnává ztráty z případných prostojů s náklady na údržbu. Optimalizuje systémy údržby tzv. po poruše nebo formou preventivních prohlídek a technické diagnostiky. Pokud jde o obnovu, porovnává náklady na pořízení nové techniky nebo technologie, mimo jiné i z pohledu nové přidané hodnoty pro zákazníka. Jedná se o přístup soustavného zlepšování efektivnosti výrobního zařízení díky aktivnímu zapojení všech pracovníků. Základní podmínkou je zajištění plynulosti provozu. Dělíme dva druhy nákladů: náklady na údržbu a provoz, ztráty způsobené poruchou. Musí dojít ke změně přístupu k opravám = musí být komplexní a dělí se do etap: Etapa pořízení pracovního zařízení – nemělo by jít jen o nízkou cenu Etapa provozu – diferenciace zařízení dle důležitosti, vypracování programu běžné údržby a preventivních

oprav, zavedení programu běžné údržby a prevence

35

Etapa zlepšování provozu – je nutné se odprostit od zavedeného „já opravuji, Ty obsluhuješ“, ale naopak by mělo dojít k souladu, vzájemnému upozorňování na možné vady apod. Identifikace jakýchkoliv abnormalit přímo obsluhujícím pracovníkem.

Vzorec využívající TPM k hodnocení produktivity: OEE = AV * PR * QR

=> Celková efektivnost zařízení = dostupnost zařízení * míra výkonnosti při chodu * míra kvality Rysy TPM:

výrazné zapojení pracovníků obsluhy do péče o dané provozní zařízení, posílení jejich odpovědnosti; plány preventivní péče, zvýšit výkonnost zařízení a snížit náročnost jeho údržby.

Facility management = systém „štíhlého řízení“ v oblasti administrativy, efektivní hospodaření kancelářskými prostorami (již při projektování budov, řízení osvětlení, úklid, bezpečnost). Jedná zejména o řízení osvětlení, úklid, bezpečnost… Do vztahu se dostávají pořizovací a udržovací náklady. h) KAIZEN - Trvalé zlepšování (součást TPS) Filosofie trvalého zlepšování založená na principu kroužků kvality v organizacích a na Demingově zlepšovacím cyklu PDCA. Není nutné provádět velké změny, ale neustále zlepšovat „v malém“. Cílem zlepšování bývá zvyšování kvality, zdokonalování technologických postupů, snižování výrobních nákladů, zlepšování bezpečnosti práce. Nejsou zde potřeba velké investice, ale zapojení širokého spektra zaměstnanců. Proto se vytvářejí: Kroužky jakosti - skupiny 5-11 zaměstnanců, které se dobrovolně a trvale zabývají zlepšováním.

dobrovolnost, pracovní kázeň, sebezdokonalování, zapojení všech pracovníků, vytváření vhodné atmosféry spolupráce, kontinuita, vedoucí pracovníci musí činnosti podporovat, seberealizace.

problémy, které je nutno řešit, se řeší přímo na daném pracovišti formou diskuze. Výhodou kroužků jakosti je, že se pracovníci aktivně zapojují, mohou se seberealizovat apod. Nevýhodou ale je, že stejní lidé mají v čase +- stejné návrhy, čímž dojde k jisté stagnaci. Je proto nutná

občasná obměna. Vyžaduje se schopný management, který dokáže iniciovat zlepšovací atmosféru ve firmě. Rozhodnutí o realizaci návrhu by pak mělo být založeno na konsensu všech pracovníků, kterých se daný návrh týká, a jejich zapojení do realizace návrhů. Demingův zlepšovací cyklus PDCA P – PLAN - Plánování služby, zlepšování služby

P1. Začíná se zákazníkem (KDO je můj zákazník?, CO

chce (bude chtít, co by přijal)?(vliv na komplexnost

služby, úroveň služby,…)

P2. Služba probíhá v čase: Stratifikace - rozvrstvení

služby na jednotlivé činnosti - jaké činnosti, souběžnost

a souslednost, kontrolní body, mapa procesu

poskytování služby, vývojový diagram.

P3. Služba se skládá z různých činností - činnosti

přehledně uspořádat do Ishikawova diagramu. Stanovit,

co budeme považovat za nejvýznamnější my a co

zákazník, co budeme kontrolovat, operativně řídit:

Relativní významovost činností (složek) metodou pořadí

P4. Požadavky na kvalitu služby:

spolehlivost

přijetí, zacházení

dostupnost

jistota

porozumění

kompetence

věrohodnost

komunikace

P5. Služba jako proces - co ovlivňuje kvalitu služby -> vytvořit Ishikawův diagram (materiál, obsluha,

stroje a zařízení, postupy, způsob měření služby, prostředí)

D – DO - proveď službu

36

C – CONTROL - hodnocení, prověření znaků/charakteristik kvality služby za 1. firmou, 2. zákazníkem (dotazník)

A – ACT - proveď opatření - zlepšení

i) METODA 5S – USPOŘÁDÁNÍ PRACOVIŠŤ (součást TPS) Zdánlivě jednoduchý princip optimalizace pracovišť dosahuje s nulovými náklady výrazné zvýšení produktivity práce. Jde o zpřehlednění pracoviště díky jasnému rozlišení potřebných a nepotřebných předmětů. Nejedná se o zásadní změny, ale o pomocné činnosti zvyšování produktivity, které mohou mít podobu: minimalizace zdržení, snížení namáhavosti práce a nároků plochy pracovišť, zvýšení bezpečnosti, pracovní pohoda. Jednotlivé principy:

uspořádání pracoviště (předměty: nezbytné, občas užívané, nepotřebné (likvidace)) = SORT

pořádek na pracovišti (v přiměřeném množství (dle norem) a systematicky uspořádány) = STRAIGHTEN

standardizace (zavedení a dodržování řady zásad zlepšujících pracovní podmínky (osvětlení, teplota) = STANDARDIZE

čistota (úklid na pracovišti) = SHINE disciplína (dodržování všech instrukcí) = SUSTAIN

j) JIDOKA Princip zabudování kvality do procesů a humanizace procesů. Automatická signalizace neshod, vizualizace. Prevence zbytečných chyb automatickými či mechanickými prvky (Poka-Yoke). Pojem JIDOKA může být definován jako „automatizace s dotekem lidské ruky“. k) VIZUALIZACE (součást TPS)

Jakékoli prezentace se setkají s lepším přijetím, bude-li mluvené slovo doplněno přehlednými schématy = je to lépe zapamatovatelné a pochopitelné.

použití přehledných symbolů, značek, znázornění, schémat, barevného rozlišení, obrázků, šipek zlepšuje přehlednost a zkracuje časy k vyhledávání.

Další metody (mimo TPS): l) HODNOTOVÁ ANALÝZA

Je účelně sestaveným souborem metod, jehož smyslem je hledání a navrhování zlepšeného řešení funkcí analyzovaného objektu s cílem zvýšit jeho efektivnost. Zdokonaluje, zproduktivňuje či zefektivňuje existující objekt. Její autor L. D. Miles o ní říká, že je „metodou zvýšení hodnoty pro zákazníka“.

37

Prvky HA: Objekt – to, co se popisuje. Díky využití funkčně nákladového přístupu (porovnává náklady s funkcemi) je HA

velmi univerzální. Proto se objektem mohou stát prakticky všechny prvky struktury hmotně energetických a organizačně řídicích systémů všech výrobních i nevýrobních odvětví národního hospodářství. Klasickým objektem – výrobky, služby, procesy výroby, řídící proces

Funkce - vyjadřuje chování objektu. Jsou hodnoceny z hlediska svého významu, nákladů a stupně splnění z hlediska zákazníka. Hledají se funkce špatné nebo chybějící… Vyřešení úkolu, jak jinak, lépe a efektivněji dosáhnout potřebné funkce, provádí se pomocí celého souboru metod tvůrčího myšlení.

Kritérium efektivnosti – poměr mezi úrovní uspokojené potřeby vyjádřenou stupněm splnění funkcí a náklady na její zajištění a využívání

Pracovní plán – při tvorbě HA se dodržuje posloupnost kroků Týmová spolupráce a interdisciplinární přístup – zabezpečení komplexnosti řešení Funkčně nákladový přístup -> hlavní princip HA, respektování potřeb a zájmů zákazníků prostřednictvím

výroby a nabídky požadovaných výrobků a služeb, vztah mezi funkčností a výší nákladů o oboustranně přijatelná cena: z hlediska zákazníka (závisí na užitečnosti a funkčnosti výrobku a

jeho kupní síle), z hlediska výrobce (náklady+zisk; snaha o co nejvyšší podíl zisku v ceně) Funkce = vztah mezi potřebou a vlastnostmi objektu. Vyjadřuje to, jaká je potřeba zákazníka a co objekt

skutečně umí.

– Charakteristika = důležitá užitná vlastnost, která se při spotřebě projevuje jako funkce

– Parametr = exaktně nebo expertně kvantifikovaná velikost charakteristiky

– Specifikace funkcí = exaktní zjištění nebo expertní stanovení hodnot parametrů jednotlivých charakteristik

– Definování funkcí – slovní popis potřeby nebo projevu chování objektu při respektování těchto zásad:

strohost definice

obecnost

úplnost definice

– Členění funkcí: primární (vnitřní (strukturální) – základní a pomocné; vnější (uživatelské) – hlavní a vedlejší) a sekundární (projektové, výrobní)

– Zjišťování funkcí: metoda odborné rozpravy, metoda „černé skříňky“, metoda logického řetězce funkcí (FAST).

Efektivnost v HA je chápána jako účinnost (přeměna nákladů na spokojenost uživatele) a užitečnost (účelnost

a míra kvality) -> potenciální komerční úspěšnost-> dělat dobré věci dobře stanovení hodnoty fcí: uspořádat z pohledu uživatele (metodou párového srovnávání, metodou

poměrných stanovení stupně splnění fcí: metoda optimální hodnoty, diskriminační, faktorové analýzy a

bodovací stanovení nákladů na fce: expertní odhad či metoda rozborově propočtová stanovení kritických fcí: metoda analýzy fcí, sloupcový graf vyhodnocení fcí stanovení efektivnosti objektu: ukazatel míry efektivnosti

Metody tvůrčího myšlení: intuitivní (brainstorming, Gordonova metoda, metoda 635, brainwriting, diskuse

66), systematické (metoda alternativních dotazů, metoda agregace prvků, metoda analogie, metoda porovnávání funkcí nebo podobností, metoda kombinace s interakcí)

Postup HA: výběr objektu -> sběr informací -> funkční analýza -> tvorba námětů -> zpracování a hodnocení

návrhů -> projekt optimální variant -> projednání a schválení projektu.

Historický vývoj HA: hodnotové inženýrství: HA zdokonaluje vybraný objekt; inverzní HA hledá efektivnější využití objektu;

hodnotové projektování vytváří nový objekt; hodnotová výrobková strategie dlouhodobý rozvoj struktury výrobních programů

38

hodnotový management (od konce 80. let) – hodnotové inženýrství + Mng činnosti a nákladově efektivní manažerské myšlení - řídit rozvoj firmy funkčně nákladovým přístupem.

m) KVANTITATIVNÍ METODY

Kvantitativní metody operačního výzkumu: Matematické programování (výběr optimální varianty z více přípustných variant) - Lineární, nelineární,

stochastické a dynamické programování o Lineární programování -> optimalizace výrobního programu (hledá nejefektivnější výr. program ->

max. zisk nebo jiný ukazatel efektivnosti), směšovací problém, rozdělovací problém, optimalizace portfolia, dopravní problém (snaha najít co nejkratší trasu)

Strukturní analýza (zkoumání vazeb ekonomických systémů) Teorie her (konfliktní rozhodovací situace, rozhodovatel musí čelit vlivům jiných rozhodujících subjektů). Analýza projektů (metody síťové analýzy- grafické znázornění časové posloupnosti a technologové závislosti

dílčích operací) - CPM (metoda kritické cesty), PERT; plánování, řízení a kontrola rozsáhlých projektů Teorie hromadné obsluhy (= teorie front, procesy, kde dochází k hromadění jednotek -> způsobeno

omezenou kapacitou obsluhy) – pravděpodobný čas čekání požadavku ve frontě, pravděpodobnost využití linek obsluhy, kapacita linek

Teorie zásob (optimální velikost zásob), N - stoupají se zásobami nebo klesají s výší zásob -> najít optimum Teorie obnovy (strategie obnovy nebo údržby zařízení) – problém u zařízení, jehož výkon se pomalu snižuje

nebo u kterých není moment obnovy v čase patrný n) CQT – COST, QUALITY, TIME

Metoda se snaží nalézt rovnováhu mezi náklady, kvalitou a časem. Jedná se o stálou otázku redukovat raději náklady nebo redukovat časy procesů. Kvalita se zdá sice nedotknutelná, ale podíváme-li se na ni jako na užitnou hodnotu pro zákazníka, dá se rovněž optimalizovat.

COST - Náklady nežádoucí jsou ztráty, činnosti realizované duplicitně -> hledání úspornějších cest zabezpečení nákladů vyčleňování činností či procesů, omezování počtu dodavatelů, standardizace neefektivní chování výrobních podniků: nadprodukce, zásoby (nespolehliví dodavatelé), nedotažená

příprava výroby, zbytečná manipulace, plýtvání, nevyužívání schopností pracovníků

QUALITY - Kvalita 3 atributy jakosti: bezvadnost, užitné vlastnosti, stabilita jakosti nedodržení technických požadavků -> ekonomické sankce; nedostatky v jakosti produktů -> ztrátu,

poškození image a vyšší náklady; nepřesné specifikace-> snižují produktivitu organizace zdroje zvyšování produktivity: technické kontroly, třídící kontroly (k rozlišení vadných produktů od

vyhovujících), korekční, regulační kontroly (přijímají nápravná opatření), eliminační kontroly (odhalování příčin vad)

TIME - Time based management - Redukce času cíl transformovat organizaci - řada činností probíhá souběžně, systematické úsilí o zkracování času ->

výsledkem je pružná reakce na změnu, menší objem zásob, menší fixace kapitálu, pružná reakce na požadavky zákazníků, včas rozpoznané hrozby, rychlejší komercionalizace novinek

úspory času při vývoji: simultánní inženýrství, zamezení návratům na počátek řešení, aplikace systémů CAD/DAM

úspory času při provozu, distribuci: úspory při seřizování, zabezpečení plynulosti, odstraňování neproduktivních časů.

o) DFMA – DESIGN FOR MANUFACTURING AND ASSEMBLY

Metoda optimalizace nákladů na produkt formou minimalizace počtu dílů v produktu a zjednodušováním postupů výroby a montáže. Zvyšuje mj. spolehlivost, protože zjednodušený proces poskytuje méně příležitostí k chybám.

39

p) METODA ABC, XYZ ŘÍZENÍ ZÁSOB Jedná se v podstatě o diferenciaci a optimalizaci řízení zásob. Optimalizaci je možné pojmout klasicky pro daný proces (sklad, produkt apod.) nebo komplexně, tzn. optimalizovat zásoby nejen takové, ale i produktové řady, logistiku, potřeby zákazníků atd. Metoda ABC vychází z Paretovy analýzy, známého principu 80/20. Dle zvoleného kritéria se pomocí Pareta rozdělí zásoby na skupinu A, B, C (A = ty druhy materiálu, jejichž hodnota představuje rozhodující podíl na celkové roční spotřebě, B = ty druhy materiálu, u nichž je krátká lhůta mezi vyhotovením objednávky a jejím vyřízením, C = nejméně potřebný matriál, který však zabírá nejvíc místa ve skladě). Přidáním doplňujícího kritéria rozdělíme zásoby na X, Y, Z. Tím nám vzniknou skupiny zásob AX, AY, AZ, BX atd. Zásoby řídíme diferencovaně podle významu vzniklých skupin. q) SIX SIGMA Six Sigma je soubor nástrojů a strategií pro zlepšení procesů vytvořený společností Motorola v roce 1986. Stala se dobře známou poté, co si ji osvojil Jack Welsh a udělal z ní střed své podnikatelské strategie v General Electrics v roce 1995. Je to metoda zvyšování kvality výstupů na principu identifikace a odstranění příčin chyb a snížení variability procesů. Nižší variabilita = méně neshod. Meze variability by měl určovat zákazník. Metoda je orientována na často opakované procesy a jejich rychlé dílčí zlepšování. Využívá řadu metod mng kvality zahrnující statistické metody a vytváří speciální infrastruktury lidí v rámci organizace, kteří jsou experty v těchto velmi komplexních metodách. Každý Six Sigma projekt je vykonáván v rámci organizace a následuje definovanou řadu kroků. Také má stanoveny finanční cíle (redukce nákladů a/nebo nárůst zisku). Etalon Six Sigma znamená max. 3,4 defektu z milionu příležitostí (DPMO) Six Sigma následuje dva metodologické postupy, které jsou inspirovány Demingovou metodou PDAC:

DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control

DMADV – Define, Measure, Analyze, Design Details, Verify the Design

Six Sigma také využívá mnoho zavedených nástrojů managementu kvality, které se používají mimo 6Sigmu. Nejčastěji používané jsou: 5 Whys, ANOVA, korelace, histogramy atd. r) 5 WHYs (jedna z metod využívaných v Six Sigma) Metoda hledání kořenových příčin problémů (neshod) a stanovení nápravných a preventivních opatření k odstranění a zamezení opakovaných neshod. Používá mj. princip rozvětvení otázek, aby se zamezilo rychlému, jednostrannému úsudku (obdoba Ishikawova diagramu příčin a následků). V případě reklamací od zákazníků používá ještě doplňující větev otázek: Proč jsme na to nepřišli sami?

40

(13) MANAGEMENT ZNALOSTÍ

Management znalostí vznikl jako reakce na růst významu znalostí pro organizaci. Zcela markantní je tato tendence v technologicky vyspělých oborech, např. v telekomunikacích. Se znalostmi však pracují všechny organizace, nikoli pouze technologicky vyspělé či vysoce inovativní firmy, a přitom narážejí na velký problém. Na rozdíl od jiných důležitých aktiv, jako jsou finanční prostředky či zásoby, nemůže firma znalosti vlastnit. Znalosti jsou vždy vázány na svého nositele. Z toho vyplývá, že firmy nemohou řídit znalosti stejným způsobem, jako řídí klasická aktiva. Další potíž je v tom, že při řízení znalostí pracují s lidským faktorem, který má své vlastní myšlení, záměry a představy. Pozitivní je, že řízení znalostí nevyžaduje velké investice do hmotných prostředků.


Data = nejobecněji vše, co můžeme zaregistrovat svými smysly, jakékoli poznatky nebo jiné výsledky pozorování procesů, projevů a činností reálného světa. Data lze ohodnotit nejen kvantitativně (pomocí nákladů, rychlosti získání, dispoziční kapacity), ale též kvalitativními ukazateli (přístup v případě potřeby, splňují určité nároky, rozumíme jim). Data můžeme dělit do dvou skupin:

tvrdá data (jasně vymezená, kvantifikovaná), měkká data (vyjadřující názory a postoje lidí).

Informace = jsou data, kterým jejich uživatel při interpretaci přiřazuje význam. Jsou to relevantní data obsahující účel. I informace můžeme posuzovat z kvantitativního i kvalitativního hlediska (jejich užitečnost). Hodnota informace závisí na nákladech, které jsme na ni museli vynaložit a na osobním vztahu, který k ní máme. Poznatek = je jednotlivý výsledek lidského poznávání. Soustava poznatků tvoří znalost. Znalost = je strukturovaný souhrn vzájemně souvisejících poznatků a zkušeností z určité oblasti, získává se studiem a praxí. Znalosti bývají utříděny v hierarchický systém znalostí. Know-how = znalost technologických a informačních předpokladů pro uskutečnění určité činnosti (nejčastěji při výrobě) Management znalostí = je část managementu zaměřená na využití znalostí k zefektivnění činnosti firmy. Cílem je zajistit, aby lidé měli správnou chvíli k dispozici správné znalosti.

13.2 Explicitní a tacitní znalosti

Znalost je vytvářena v lidské mysli a její kvalita a význam jsou ohodnocovány prostřednictvím činnosti. Znalost je příliš křehká a nelze ji obvykle skladovat. Řízení znalostí proto není založeno na IS/IT jako řízení dat a informací, ale na uvědomělé práci s nositeli a vlastníky znalostí – lidmi. Explicitní znalost = znalost, kterou lze vyjádřit formálním a systematickým jazykem, můžeme ji tedy vyslovit,

napsat, nakreslit či jinak znázornit. Může být skladována a přenášena. Lze ji vyjádřit pomocí dat.

Tacitní znalost = je vytvářena interakcí explicitních (formalizovaných) znalostí a zkušenosti, dovedností,

intuice, osobních představ, mentálních modelů atd. jedince. Jsou silně svázány s činností, postupy, rutinami,

idejemi, nápady, hodnotami a emocemi konkrétního člověka. Je velmi těžké je vyjádřit a sdílet. Nositelem

tacitní znalosti mohou být i skupiny lidí. Tacitní znalost je rozptýlena mezi pracovníky a je spoluvytvářena

fyzickou, kulturní a společenskou dimenzí jejich činnosti a činnosti organizace. Vztah mezi explicitní a tacitní

složkou znalosti je důležitý. Explicitní a tacitní složka znalosti spolu interagují v kreativní činnosti člověka.

13.2.1 PROCES KONVERZE JEDNÉ DIMENZE ZNALOSTI VE DRUHOU Znalost je vytvářena pomocí interakce tacitní a explicitní dimenze. Proces tvorby znalosti a konverze mezi tacitní a explicitní znalostí popsali Nonaka a Takeuchi. Tvorba znalosti může probíhat čtyřmi způsoby:

socializací, externalizací,

internalizací, kombinací.

Kombinace (explicitní na explicitní) – v praxi činí nejméně potíží. Kombinace je proces spojování oddělených

explicitních znalostí do nové explicitní znalosti, která je širší a komplexnější než znalosti, z nichž vznikla. Znalost lze kombinovat pomocí dokumentů, schůzek, telefonických hovorů.

Internalizace (explicitní na tacitní) – internalizace je založena na učení se při činnosti. Internalizovaná znalost interaguje s tacitními znalostmi, které již člověk má, rozšiřuje je a mění. Internalizaci lze provádět pomocí praktické činnosti.

41

Externalizace (tacitní na explicitní) – externalizace je proces artikulace tacitní znalosti. Při externalizací se snažíme tacitní znalost formalizovat a vyjádřit ji pomocí znalosti explicitní. Tacitní znalosti se převádějí na explicitní pomoci metafor, analogií a modelů.

Socializace (tacitní na tacitní) – socializace je tvorba tacitní znalosti na základě jiných tacitních znalostí nebo

tacitní znalosti někoho jiného. Je to také proces sdílení pomocí sdílené zkušenosti. Řídit socializaci je velmi složité. Jejím předpokladem je důvěra, náklonnost a přátelství mezi pracovníky organizace.

Interakce mezi tacitními a explicitními znalostmi je kontinuální a dynamická, probíhá na různých úrovních – na úrovni jednotlivce, organizace, skupiny, oddělení atd. Správné řízení tohoto procesu iniciuje spirálu kontinuálního učení a zvyšování kvality pracovníků.

13.3 Trh znalostí

Trh znalostí je jednoduchým, levným a nenáročným nástrojem managementu znalostí. Trh znalostí je fyzický i virtuální trh, na němž probíhá veškerá výměna znalostí ve firmě (jak tacitních, tak explicitních). Trh znalostí je v každé firmě, ať už o něm firma ví a vědomě jej řídí, či neví. Správným způsobem fungující trh znalostí podporuje volný tok znalostí organizací a výrazným motivačním faktorem. Účastníci trhu znalostí Na trhu znalostí jsou prodávajícími pracovníci, kteří mají určitou znalost. V postavení kupujících se nacházejí pracovníci, kteří tuto znalost potřebují. Třetím klíčovým aktérem trhu znalostí jsou tzv. zprostředkovatelé. Funkci zprostředkovatele mají v organizaci plnit především manažeři. Cena znalosti Cena znalosti závisí na stejných faktorech jako cena jakéhokoliv zboží směňovaného na trhu, především na nákladech na pořízení a tvorbu znalosti, na její hodnotě pro jedince, dostupnosti. Dochází-li ke směně znalosti s externím subjektem (právník), firma obvykle platí za znalost penězi. Na vnitřním trhu znalostí firmy obvykle nedochází ke směně za peníze, ale na základě reciprocity – znamená to, že pracovník je ochoten předat své znalosti tomu, kdo je potřebuje, ví-li, že až on bude potřebovat, že mu kolega, který je dnes v postavení kupujícího, poskytne své znalosti za srovnatelných podmínek. Signály trhu znalostí Signály, které trh vysílá, jsou formální a neformální. Formálními signály jsou především postavení a pracovní zařazení pracovníka a vzdělání. Neformální signály vycházejí z tzv. neformální znalostní sítě založené na osobních kontaktech a každodenní konverzaci. Velmi dobrým indikátorem existence konkrétních znalostí v organizaci jsou tzv. zájmová společenství. Jsou to zvláštní skupiny lidí, v jejichž rámci se pracovníci intenzivně věnují určité činnosti či společným zájmům. Tržiště Směna znalostí může probíhat jak fyzicky, tak virtuálně. Místem výměny explicitních znalostí může být intranet organizace. Pro výměnu tacitních znalostí je třeba vytvářet speciální místa, kde se zaměstnanci mohou nerušeně stýkat a komunikovat. Ve většině organizací plní funkci místa pro výměnu tacitních znalostí automaty na kávu, kuchyňky, výtahy, jídelny apod. Nefunkčnost trhu znalostí Projevuje se následovně: je těžké najít prodejce, je těžké dostihnout prodejce, je těžké zjistit kvalitu poskytované znalosti před tím, než ji získáme, platba, ať je její forma jakákoli, je nejistá.

Patologie trhu znalostí Neodstraníme-li nefunkčnosti trhu znalostí v zárodku, mohou přejít do podoby tzv. patologií. Mezi nejčastější patologie trhu znalostí Davenport a Prusak řadí monopoly (jedinec či skupina zadržuje znalosti, které ostatní potřebují ke své práci), umělý nedostatek znalostí (například únik mozků ke konkurenci) a obchodní bariéry (například když část organizace odmítne akceptovat nové znalosti).

42

(14) MANAGEMENT RIZIKA


Riziko = kombinace pravděpodobnosti nebo četnosti výskytu a následků určité nebezpečné události - Podnikatelské riziko = nebezpečí podnikatelského neúspěchu spojené zároveň s nadějí na dosažení zvláště

dobrých hospodářských výsledků - Čisté riziko = jednostranné riziko, které má pouze negativní stránku - Reziduální (zbytkové) riziko – velikost rizika po opatření na snížení rizika - Přijatelné riziko = riziko snížené na úroveň, která může být vedením firmy tolerována s přihlédnutím k

zákonným povinnostem a její politice v oblasti řízení rizik. - Systematické riziko – mění se systematicky v závislosti na celkovém ekonomickém vývoji, postihuje přibližně

všechny hosp. jednotky Nebezpečí = zdroj nebo situace s potenciálem pro vznik škod, jako jsou úraz, škoda na majetku, poškození životního prostředí apod., nebo jejich kombinace. Nebezpečí je zdrojem rizika. Hodnocení rizika = posuzování přijatelnosti rizika v závislosti na rizikové toleranci Riziková kapacita = nejvyšší finanční ztráta, která ještě neohrozí existenci firmy Riziková tolerance = velikost rizika, měřená obvykle výší finanční ztráty, kterou je firma ochotna akceptovat Matice hodnocení rizik = nástroj pro stanovení významnosti rizik v závislosti na pravděpodobnosti jejich výskytu a intenzitě negativního dopadu. Měření rizika = číselné stanovení velikosti rizika pomocí statistických charakteristik nebo hodnoty v riziku Hodnota v riziku (VaR) = veličina, po kterou může klesnout hodnota finančního ukazatele (velikost aktiva, zisku či ztráty) se zadanou, obvykle 5% pravděpodobností Preventivní opatření = opatření ke snížení rizika, zaměřené na jeho eliminování, resp. oslabení jeho příčin Dělení (sdílení) rizika = rozdělení rizika na dva či více subjektů Transfer rizika = částečný, resp. úplný přenos rizika na jiný subjekt Kontingenční plány = plány opatření ke snížení rizika, zaměřené na jeho eliminování, resp. oslabení jeho příčin Databáze (registr) rizik = pravidelně aktualizovaný soubor informací podporujících účinné řízení rizik. Management rizika = systematický a koordinovaný způsob práce s rizikem a nejistotou uplatňovaný v rámci celé firmy a zahrnující všechny druhy rizik. Manažer rizika = osoba odpovědná za kvalitu a účinnost systému řízení rizika.

14.2 Pojetí rizika a managementu rizika

V současnosti existují různá pojetí rizika (kdysi spojováno s výskytem nebezpečí či ztráty): možnost (pravděpodobnost) vzniku ztráty možnost výskytů událostí, které zabrání dosažení cílů org. nebezpečí negativních odchylek

Toto pojetí vhodné u čistých rizik – pouze negativní stránka. Podnikatelské riziko (negativní i pozitivní) – možnost výsledků horších i lepších než jsou výsledky plánované:

riziko variability, nejistoty možných výsledků riziko možnosti odchylek od očekávaných výsledků riziko pravděpodobnosti odlišných výsledků

Chápe se tedy jako možnost, že skutečně dosažené výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných, přičemž tyto odchylky mohou být:

žádoucí (zisk) nebo nežádoucí (ztráta) různé velikosti – malé nebo velké odchylky.

Mnohdy se riziko chápe z hlediska jeho následků nebo faktorů (příčin), které tyto následky vyvolávají. Nejistota je nemožnost spolehlivé prognózy hodnot faktorů rizika (prodejních cen produktů, velikost poptávky, atd.) ovlivňujících firemní hospodářské výsledky, a tím i jejich odchylky. Klasifikace rizik Riziko lze klasifikovat z mnoha hledisek:

Podnikatelská - business risk máme pozitivní i negativní stránky Čistá – u pure risk pouze negativní (poškození zdraví, ztráty života, zemětřesení, krádeže, zpronevěry)

43

Systematická (tržní) – takové, které je vyvoláno společnými faktory a postihuje v různé míře všechny hospodářské jednotky (zdrojem – změna daňového zákonodárství). Jelikož do značné míry závisí na vývoji trhu = tržní (makroekonomické).

Nesystematické (jedinečné, specifické) - riziko, které je jedinečné pro jednotlivé firmy, resp. jejich aktivity (zdroj – odchod klíčových pracovníků z firmy) = riziko mikroekonomické.

Vnitřní – rizika, která se vztahují k faktorům uvnitř firmy (např. spojená s R&D) Vnější – vztahují se k podnikatelskému okolí. Zdrojem jsou makroekonomické a mikroeko. faktory.

Ovlivnitelná – možnost manažera eliminovat dané riziko, resp. oslabit opatřením orientovaných na jeho

příčiny (např. zvýšení kvalifikace pracovníků R&D). Neovlivnitelné – nemáme možnost působit na jeho příčiny (povodeň). Lze přijmout opatření snižující

nepříznivé následky (pojištění).

Primární a sekundární – sekundární riziko je vyvoláno přijetím určitého opatření na snížení primárního rizika, tvořeného všemi výše uvedenými faktory. Příkladem sekundárního může být existence rozdílných podnikových kultur při vytvoření společného podniku se zahraničním partnerem, přitom tvorba společného podniku byla opatřením orientovaným na oslabení rizika primárního – vstup na zahraniční trh.

Významné a značně bohaté je členění rizik podle jejich věcné náplně.

Technicko-technologická – spojené s aplikací výsledku vědeckotechnického rozvoje, rovněž objevení nových produktů – morální zastarávání.

Výrobní – které mají často charakter omezenosti, resp. nedostatku zdrojů různé povahy (surovin, materiálů), která mohou ohrozit průběh výrobního procesu a jeho výsledky. Souvisí s nimi i rizika dodavatelská a provozní (operační).

Ekonomická - zahrnují především širokou paletou nízkonákladových rizik, jež jsou vyvolána růstem nákladových položek.

Tržní – spojená s úspěšností výrobků (služeb) na domácích i zahraničních trzích, která mají především podobu rizik prodejních a rizik cenových. Tržní rizika, stejně jako nákladová, výrazně ohrožují hospodářské výsledky.

Finanční – spojená s dostupností zdrojů financování a se schopností dostát splatným závazkům (likvidní riziko), s nepříznivými změnami úrokových sazeb (úrokové riziko), se změnami měnových kurzů (měnové riziko), nebezpečí platební neschopnosti zákazníků (kreditní riziko).

Legislativní – vyvolána obvykle hospodářskou a legislativní politikou vlády (změna daňových zákonů). Důležitou složkou tohoto rizika může být nedostatečná ochrana duševního vlastnictví.

Politická – zahrnující stávky, národnostní a rasové nepokoje, války, teroristické útoky, atp., které jsou zdrojem politické nestability i změn politických systémů. Zahrnují se zde i rizika spojená s podnikáním v zahraničí (znárodnění, omezení repatriace zisku, uvalení tarifních bariér a exportních omezení, atd.).

Environmentální – v podobě nákladů na odstranění škod na ŽP, ztrát spojených s nuceným ukončením či přímo zákazem určitých aktivit apod.

Spojená s lidským činitelem, kdy jde o rizika vyplývající z určité úrovně zkušeností, schopností i jednání všech relevantních subjektů. Významná zde budou především rizika managementu. Dále pak ztráta klíčových zaměstnanců, stávky atd.

Informační – týkající se firemních IS a dat, jejichž nedostatečná ochrana = zneužití. Zásahy vnitřní moci, spojené s riziky havárií výrobních zařízení a nebezpečím živelních pohrom různého

druhu (zemětřesení, požáry…), teroristické útoky. V jiných klasifikacích se můžeme setkat také s kategorií strategických rizik (objevení nových technologií atp.) a operačních rizik (potíže ve firemních procesech). 14.2.2 MANAGEMENT RIZIKA S růstem počtu a intenzity rizik roste i význam řízení těchto rizik – Management rizika = systematický a koordinovaný způsob práce s riziky uplatňovaný v rámci celé organizace, tj. na všech úrovních řízení, zahrnující všechny procesy a všechny druhy rizik.

Vývojové fáze managementu rizika 1. Klasický management rizika

- Henry Fayol – zajišťování bezpečnosti jako jedna ze základních podnikových činností

44

- následně se vyvinulo pojišťování, orientované na řízení čistých rizik 2. Management podnikatelského rizika

80. – 90. léta 20. st. – negativní stránka rizika + podnikatelská r. nedostatky v podobě zaměření pouze na určité typy rizik (finanční)

3. Integrovaný management rizika konec 20. a začátek 21. st. – součást strategie firem jádrem je celofiremní přístup k řízení všech rizik při respektování jejich vazeb, a to diferencovaně podle

jejich významnosti. Cíle managementu rizika - za jeho základní cíl je možné považovat zajištění přežití firmy (tj. minimalizaci nebezpečí), resp. udržení podnikatelské prosperity firmy.

14.3 Proces managementu rizika

Proces mng rizika lze dekomponovat do dílčích fází: 1. Vymezení kontextu a cílů managementu rizika Smyslem je především specifikace prostředí, ve kterém org. funguje (externího i interního), a stanovení cílů řízení rizika v návaznosti na strategické cíle org. Nutno stanovit:

Riziková kapacita – nejvyšší finanční ztráta, která ještě výrazně neovlivní existenci firmy Přijatelné (tolerované) riziko – taková výše ztráty, která je org. ochotná přijmout.

2. Identifikace a sledování rizika Identifikace faktorů rizika je jedna z nejdůležitějších fází, neboť řídit je možné pouze ta rizika, která firma včas identifikovala a připravila vhodné způsoby řešení. Zdroji můžou být doporučení externích auditorů, výsledky finančního controllingu a interního auditu, PP atd. Určení faktorů rizika může usnadnit:

rozčlenění podnikatelské činnosti firmy do dílčích procesů stanovení oblastí zranitelnosti a potencionálních problémů (predikce faktorů) určitá forma zpochybňování významných faktorů

Nástroje identifikace faktorů:

nápovědní listy (seznamy otázek vycházející z minulých zkušeností) kontrolní seznamy (vyčerpávající přehledy potencionálních rizik) pohovory s experty a skupinové diskuze nástroje strategické analýzy podnikatelského prostředí kognitivní (myšlenkové) mapy

Výsledkem první fáze by měl být písemný záznam všech faktorů rizika (katalog rizik), které mohou ohrozit podnikatelskou činnost firmy. Identifikace rizik je průběžnou činností – podporou mohou být monitorovací systémy, resp. pokročilejší systémy včasného varování (zajišťují pravidelné sledování určitých rizik a při překročení daných hranic poskytují signály). 3. Stanovení významnosti rizika Je třeba věnovat identifikovaným rizikům diferenciovanou pozornost v souladu s jejich významem (uplatnění principu priority). Jde tedy o to, soustředit se na rizika významná a přehlížet nepodstatná. Stanovení významu rizik pomocí:

Analýza citlivosti (zjišťování změn hospodářských výsledků firmy, finančních ukazatelů). – kvantitativní nástroj, ale nerespektuje odlišnou míru nejistoty jednotlivých faktorů. Výstupy:

tabulkové zobrazení (pořadí významnosti) grafické zobrazení.

Matice hodnocení rizik – nástroj expertního hodnocení založený na zkušenostech a znalostech subjektů. Podstata tohoto hodnocení pomocí dvou hledisek - pravděpodobnost výskytu faktoru rizika a intenzita negativního vlivu. K ohodnocení se používá stupnice s 5 stupni.

45

4. Měření rizika Měření pomocí:

Statistické charakteristiky variability – rozptyl, směrodatná odchylka, variační koeficient – čím větší, tím větší riziko vyjádřené vzhledem ke zvolenému finančnímu ukazateli. Nedostatek – vypovídající schopnost pouze u rizika symetrického. Tento nedostatek odstraňuje:

Nástroj Value at Risk (VaR) = riziková hodnota, uplatňovaný v bankovních institucích. Tento nástroj lze uplatnit i v mimo bankovním sektoru, obvykle v podobě Profit (Earnings) at Risk a Cash Flow at Risk.

jako nástroj tvorby rozdělení pravděpodobnosti kritéria hodnocení rizik zde mohou sloužit scénáře (= vzájemné konzistentní kombinace hodnot klíčových rizikových faktorů). Jako nástroje pro zobrazení scénářů mohou sloužit pravděpodobnostní stromy (grafy, jejichž uzly představují rizikové faktory, a hrany vycházející z těchto uzlů pak možné hodnoty těchto faktorů).

5. Hodnocení rizika a rozhodování o zisku Jádrem této fáze je posuzování přijatelnosti rizika a rozhodování o způsobech zvládání rizika. Přijatelnost rizika Založeno na jeho porovnání vzhledem ke stanovené rizikové toleranci

je-li nižší než riziková tolerance, dochází k retenci (zadržení) rizika, kdy je firma připravena vypořádat se s případnými negativními dopady výskytu rizika.

je-li vyšší než riziková tolerance, je posouzeno jako nepřijatelné a nastávají dvě situace

vyhnutí se riziku (firma od určité aktivity odstupuje)

volba strategie snížení rizika pomocí eliminování příčin vzniku rizika, snižovaní jeho negativních dopadů či transferu rizika. Pak vzniká

Reziduální (zbytkové, netto) riziko (očištěné zvolenou strategií) Inherentní (neošetřené, brutto) riziko.

Při rozhodování o způsobech snížení rizika je třeba respektovat:

celý soubor (portfolio) identifikovaných rizik a jejich vazeb

náklady na snížení rizika vzhledem k míře snížení rizika

optimalizace rizika – ne minimalizace, ale snížení na ekonomicky účelnou míru

opatření oslabují primární rizika, ale pozor na vznik sekundárních PŘÍSTUPY KE SNIŽOVÁNÍ RIZIKA: a) Opatření zaměřená na příčiny rizika – smyslem je eliminovat nebo alespoň oslabit příčiny vzniku rizik. Jde o určitou prevenci rizika (zavedení systémů řízení jakosti, environmentu a bezpečnosti, zlepšení vnitřního IS, zavedení těsnějších vztahů se zákazníky, systematické analýzy okolí, atd.). b) Opatření orientovaná na oslabení nepříznivých dopadů rizika – v případě, že nelze eliminovat, alespoň snižujeme negativa. Významným opatřením je tzv. diverzifikace (možnost rozložit riziko). Týká se:

výrobního programu

zákazníků a odbytových cest

zajišťování vstupů

geografických charakteristik

Dalšími příklady opatření ke snižování dopadů negativních vlivů:

Dělení (sdílení) rizika – rozdělení na dva a více účastníků aktivity či projektu

Zvyšování firemní flexibility – pružná reakce na výskyt rizik

Kvalitní smluvní zajištění – především dodavatelů (jednoznačné závazky a sankce při nedodržení)

Termínované zajištění (hedging) – ochrana proti nepříznivým změnám úrokových sazeb a měnových kurzů pomocí dohod o budoucí úrokové sazbě, úrokových swapů a termínovaných nákupů (opce, akreditivy).

Snižování fixních nákladů – vyčleňování určitých aktivit (outsourcing).

Vytváření rezerv – překlenutí nedostatku.

46

c) Pojištění – klasický nástroj přenosu rizika, tradičně čistá rizika, kdy pojišťovny nabízejí podnikatelům pojištění majetku pro případ požáru a dalších živelných pohrom, atd. Dále pak pojištění:

podnikatelských rizik – spojeno s investováním v zahraničí a exportními operacemi. komerčních rizik – proti neschopnosti podnikatele splácet své závazky, v ČR poskytuje EGAP. teritoriálních (politických) rizik – platební potíže dlužníka vyvolané politickými událostmi (také EGAP).

d) Transfer rizika – velké firmy využívají své velikosti k transferu rizika na jiné subjekty (dodavatele, odběratele, aj.). Uskutečňuje se různými formami – uzavírání dlouhodobých kupních smluv na dodávky surovin atd. Další:

faktoring (odkupy krátkodobých pohledávek) forfaiting (odkupy střednědobých a dlouhodobých pohledávek)

e) Kontingenční plány – z výše uvedených přístupů je zřejmé, že většina těchto opatření pouze snižuje negativní účinky rizik a jen menší část směřuje k oslabení či eliminování příčin vzniku rizika. Velikost těchto nepříznivým dopadů však bude také záviset na pohotovosti a kvalitě reakce firmy na aktuální rizikovou situaci -> proto se v předstihu připravují plány kontingenčních (korekčních, havarijních) opatření pro vytypované situace, které jsou v úzkém vztahu s významnými faktory rizika. Některé budoucí rizikové situace mohou mít povahu příležitostí, na které by měla firma pohotově reagovat a využít jich. Specifické postavení mezi kontingenčními plány mají:

havarijní plány - zaměřené na postupy efektivní reakce v případě živelných pohrom. Zpracování vyžaduje platná legislativa.

plány obnovy provozní činnosti – po výpadcích způsobených haváriemi či přírodními pohromami.

Další důležité aktivity procesu managementu rizika

Ohlašování rizika a komunikace Jádrem ohlašování rizika (risk reporting) je příprava zpráv o rizicích jak pro interní uživatele (představenstvo, dozorčí rada), tak i pro externí uživatele (např. banky). Monitorování a prověřování systému managementu rizika Cílem je udržování a zvyšování účinnosti tohoto systému v závislosti na měnících se podmínkách. Významnou roli v zajištění této aktivity má interní audit. Databáze (registry) rizik – uplatňování mng rizika by mělo vést k postupnému vytváření a aktualizaci souboru relevantních informací podporujících jejich účinné řízení. Tato databáze by měla poskytovat:

charakteristiky jednotlivých rizik začlenění rizikových faktorů do kategorií odhady pravděpodobností a potenciálních důsledků rizik kvantitativní ohodnocení faktorů a jejich významnost charakteristiky přijatých opatření k snížení rizika a jejich termíny určení subjektů odpovědných za sledování jednotlivých faktorů přehled nejvýznamnějších reziduálních rizik odkazy na kontingenční plány pro případ výskytu neošetřených rizik.

14.4 Implementace mng rizika do podnikové praxe

K osvědčeným principům implementace patří:

Vytváření systémů mng rizika shora (rozhodnutí vrcholového vedení)

Mng rizika jako součást firemního řízení (propojenost na strategické plánování a rozpočtování)

Integrovaný přístup (respektovat vazby uvnitř portfolia rizik a také mng rizik do metodik firemních procesů)

Kvalitní uplatňování všech fází procesu mng rizika

Diferenciace rizik a priority jejich řízení

Uplatňování principu optimalizace (z hlediska snížení rizika i nákladů těchto opatření)

Každé riziko = jediný vlastník (nese odpovědnost za mng daného rizika)

Věnování pozornosti i příležitostem (nejen hrozbám)

47

Posilování firemní flexibility a podpora systémů včasného varování

Propojení systému mng rizika s řízením výkonnosti, motivováním a odměňováním

Všichni pracovníci firmy obeznámení o rizicích a jejich odpovědnosti

Písemná dokumentace vymezující proces mng rizika

Mng rizika musí být permanentním a stále se zdokonalujícím procesem integrovaným v podn. kultuře. 14.4.1 ORGANIZAČNÍ ZABEZPEČENÍ MNG RIZIKA Vhodné org. uspořádání je významným předpokladem úspěšného fungování systému mng rizik. Významná role tohoto systému - manažer rizika, resp. jeho útvar:

je začleněn do jiného útvaru (firmy s mng rizika začínají) funguje jako štábní útvar generálního ředitele (různá rizika) působí jako funkční odborná jednotka (vhodné když dominuje některý z typů rizik) zastává místo na úrovni výkonného ředitele (pro velké firmy s širokou paletou rizik)

Manažer rizika – jeho role a náplň práce vyžaduje jednak značné odborné znalosti, dále určitý přehled o způsobech řízení rizik v jednotlivých funkčních oblastech (finanční, tržní) a dobré komunikační schopnosti. Interní audit – úzce souvisí s mng rizik. Tento útvar by neměl zabezpečovat mng rizika, ale měl by fungovat jako subjekt, který prostřednictví auditu k řízení (zejména k identifikaci) rizik přispívá. Vzhledem k tomu musí pracovníci interního auditu znát postupy a nástroje mng rizika.

14.5 Soudobá praxe mng rizika

Chyby současné praxe: rizika se sledují nahodile a neprofesionálně „známe svá rizika, není nutné se jimi více zabývat“ za mng rizika se považují přijatá nápravná opatření ke snížení rizik.

48

(15) IDENTITA FIRMY

V řízení organizace i v jejích projevech se rozlišují 2 druhy faktorů – měkké a tvrdé. Význam měkkých bude v budoucnu narůstat na významu z důvodu:

Snižuje se vliv přímých řídících příkazů a vytváří se nový typ „řízení vlivem“

Jak už ve 20. letech poznal E. Mayo, každá organizace má svou vlastní identitu

Žádná organizace nemůže dnes opomíjet vliv měkkých faktorů

15.1 Základní pojmy:

Identita firmy = obraz (tvář) firmy, jak je vnímání vnitřními i vnějším subjekty. V identitě firmy se koncentruje prakticky vše, co a jak firma dělá. Chování firmy = způsob chování a jednání pracovníků firmy vůči sobě navzájem a vůči okolí, reakce org. na určité podněty, dominující úloha přísluší manažerům. Kultura org. = souhrn zvyklostí, symbolů, rituálů a ceremoniálů užívaných v org., souhrn zásad, přístupů, norem a hodnot v org. Sdílených a udržovaných jako obecné vzorce chování, jednání, vystupování Etika = mimozákonná doporučení ve věci mravních hodnot a lidského jednání, která vychází ze zvyklostí dané společnosti, návody na jednání, chování jednotlivců a skupin Etický kodex = dokument stanovující základní principy etického chování, kodexy organizací a profesní etické kodexy (manažerů, podnikatelů, jednotlivých profesí). Image = obraz, prestiž, představa spotřebitele (o předmětu, jehož se image týká). Podniková kultura = v souvislosti s jakoukoliv hosp. organizací vyjadřuje určitý charakter, ducha podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňuje nejen myšlení a jednání spolupracovníků, ale i celkovou atmosféru, v níž probíhá veškerý život. Podniková identita označuje cílevědomě utvořený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétního podniku. Tedy řízený proces, probíhající shora dolů.

15.2 Od identity k image firmy

Produkty jsou si čím dál více podobné, proto začíná hrát významnou roli image. Významným prvkem je i dojem, jakým organizace působí, jak je vnímána vnějším okolím. IDENTITA ORGANIZACE = souhrnné zosobnění organizace určovaná 5 faktory:

a) Organizační (firemní) design – sladěné vizuální atributy, logo, styl písma, firemní barvy, symboly b) Kultura org. = komplex hodnot, zvyků, norem, obyčejů, mýtů, rituálů, ceremonií c) Komunikace org. = pravdivé info externím subjektům tak, aby org. byla příznivě vnímána a přijímána.

Organizace nemůže dlouhodobě nechat „rozevírat nůžky“ = říkat něco jiného, než čím opravdu je… d) Chování org. = chování a jednání pracovníků navzájem i vůči okolí e) Produkt org. – produkt, obal, ochranná známka, vnější styl

Pojem identita vyjadřuje náhled na společnost odvozený z její filosofie, historie, kultury, strategie, stylu vedení, pověsti a chování zaměstnanců a jiných reprezentantů společnosti. Podaří-li se firmě vytvořit jednotnou identitu, pak působí na své zaměstnance pozitivním dojmem progresivní organizace, pěstuje morálku a pomáhá při náboru a udržení pracovníků. Lze ji snadno identifikovat, odlišit od ostatních firem, jasně vymezená identita pomáhá při zapamatování.

Identita má jak vnitřní, tak vnější dimenzi:

Vnější materiální aspekt – produkt, vzhled organizace, oblečení personálu. Vnější nemateriální aspekt je spojen s chováním pracovníků, charitativní činností.

Vnitřní materiální dimenze – vybavení pracoviště, sociální zařízení, úprava venkovních prostor uvnitř org. Vnitřní dimenze se týká sociálního klimatu, stylu řízení, postoje managementu, obsazování funkcí.

Identita – v podobě designu, kultury, chování, komunikace, jak tuto prezentaci vnímá veřejnost, je prostředkem k ovlivňování image (IDENTITA => 5 faktorů viz výše… => IMAGE)

Identita je tím, jaká organizace je nebo chce být, zatímco image je veřejným obrazem této identity.

49

Identita = úsilí o vnější jedinečnost, odlišnost, osobitost. Nosnou součástí firemní identity je firemní vize:

Mezi charakteristiky, které by měla mít, patří schopnost motivovat zaměstnance, dostatečná dlouhodobost a možnost ztotožnění, reálná vize a zároveň i částečně idealistická. Důležité je, že vize musí být komunikovatelná, aby se dala zaměstnancům sdělit.

Jaký je postup vytváření podnikové identity?

1. V první řadě je třeba odsouhlasit cíle a připravit bází pro návrh designu. Poté se určí informace, které je třeba získat pro stanovení parametrů designové studie a k rozhodnutí, kdo jej bude provádět.

2. Následuje naplánování projektu, určení rozsahu, časového rozpětí a odhad nákladů. Vzhledem k tomu, že tvorba či změna podnikové identity je závažným tématem, obvykle firma informuje novináře.

3. Po schválení návrhu vedením dochází k určení, které navrhované prvky se stanou závaznými, jaké manuály, vzorové nákresy, vzory barev budou požadovány.

4. Je nezbytné utvořit knihu pravidel nebo manuál podnikové identity, který bude do detailů popisovat barvu, která má být použita, symbol, logotyp a způsob, jak mohou být tyto složky použity jednotlivě nebo společně. Kniha obvykle obsahuje příklady nepřípustných způsobů použití prvků nové podnikové identity.

5. Po tomto kroku následuje realizace jednotlivých částí plánovaného projektu. 6. Důležité je neopomenout propagaci nové identity u středního vedení, zaměstnanců atd. 7. Po určité době po zavedení změn se provádí vyhodnocení.

15.3 Složky firemní identity

a) FIREMNÍ DESIGN Vizuální styl nebo identita. Působí zejména navenek vůči dodavatelům, odběratelům apod. Vytváří první dojem.

Logo, písmo, ochranná známka apod. – vizuální prostředky, jejich používání je vhodné upravit firemní předpisem = design manual

Logo – grafický prostředek, mělo by být snadno zapamatovatelné a nezaměnitelné, umět zaujmout pozornost, zanechávat příjemný dojem, vystihovat charakter organizace.

b) FIREMNÍ (PODNIKOVÁ) KULTURA Podniková kultura – skupinové normy nebo tradiční způsoby chování, které si postupem času vypracoval určitý soubor lidí. Vychází z minulých období a částečně ovlivňuje období budoucí. Je poznatelná a velmi setrvačná, sdílená, ne dohadovaná. Podniková kultura představuje základ pro podnikovou identitu, ale nevyčerpává zcela její obsah. Vytváří zázemí. Bez silné podnikové kultury nelze tvořit koncept podnikové identity. Důležité je obsahové a formální sjednocení. Klíčovým momentem je formulace a realizace podnikové strategie. Podnik musí působit stabilizovaně a důvěrně a být vnitřně integrovaný, aby obstál. Rozhodující elementy pak jsou: podniková komunikace, podnikový design, podnikové jednání. Je strukturovaná, ale přitom je sama součástí kultury vyšších řádů (např. kultura oboru, odvětví apod.). Skládá se z:

Vnímaných atributů – vše, co zjevně působí na pracovníky uvnitř firmy i na externí partnery a co lze vnímat smysly - symboly, styl oblékání, styl komunikace, firemní rituály.

Pravidla jednání – mohou vznikat spontánně nebo uměle. Pro vnějšího pozorovatele jen částečně rozpoznatelná, sociální normy, standardy, zásady, pravidla, zažité hodnoty se projevují ve vztahu k zákazníkům (zákazník prioritní osoba), zaměstnancům (jsme na jedné lodi), konkurenci (korektní či agresivní přístup), riziku, podnik. zásadám (dodržování závazků).

Základní životní představy – vznikají spontánně a jsou více méně nevědomé. Pro vnějšího pozorovatele neviditelné, individuálně odlišné.

Dva krajní přístupy k pojetí (2 krajní přístupy, v praxi jde většinou o jistý kompromis): Organizace má kulturu – vychází se především z vytvořených směrnic a předpisů. Tzv. instuticionalizovaná

kultura. Hrozí riziko, že příkazy a nařízení v podobě směrnic nebudou přesně dodržovány… Organizace je svébytnou kulturou – žádná nebo minimální opora v psaných předpisech. Kultura je zažita

vevnitř. Organizace má dobrý personální systém. Pracovníci jsou silně identifikovatelní…

50

Symptomy firemní kultury – ukazatele, jejichž prostřednictvím by bylo možné identifikovat či dokonce měřit úroveň kultury. Styčné složky kultury, které mohou být podrobněji analyzovány, jsou:

Společné cíle – existence jednotných cílů, sdělovaných a sdílených všemi články firmy.

Vztah k okolí – jak je profilováno postavení firmy v daném regionu, vůči zákazníkům atd.

Společné způsoby – jde o ucelený soubor kroků, jak uskutečnit to, co je třeba.

Charakter lidských vztahů – jaké vztahy převládají mezi nadřízenými a podřízenými, pracovníky…

Charakter etických hodnot – souhrn stanovisek, hodnot, zásad, vyjadřujících názor na to, co je správné. Stejně jako v jiných oblastech lze cenné zdroje komparativních informací využít i při analýzách firemní kultury benchmarkingu – podstatný zdroj inspirace. Změny firemní kultury:

- Nejprve určit současnou kulturu organizace, vypracovat akční plán změn a způsob jeho realizace. - K vyhodnocení změn na poli podnikové kultury je nezbytné vypracovat systém měření kultury

organizace. c) FIREMNÍ KOMUNIKACE Komunikace firmy ve smyslu corporate communications (CC) je zaměřena na účelové prezentování obrazu firmy zejména navenek. Jejím cílem je vytvoření takového prostředí, ve kterém může firma nejen přežít, ale také se dále rozvíjet a naplňovat své cíle. Jejím cílem by mělo být dosažení integrované komunikace pomocí propagace, reklamy, vztahů k veřejnosti, investorům, pracovním vztahům s odbornými a veřejnými institucemi. Důležité je, aby jedinec (skupina) informace nejen přijal (vnímal), ale aby jim i porozuměl – primární (lehce měřitelné – zisk) a sekundární (tzv. měkké faktory, těžko měřitelné) obsahy a účinky komunikace.

Žádná firma nemůže oslovit celou veřejnost, ale pouze určitou cílovou skupinu. Neexistuje pouze jedno veřejné mínění, ale několik veřejných mínění – různí lidé mají odlišné názory, které lze seskupit do určitých skupin. Veřejné mínění vychází z kulturních tradic, vzniká převážně jen k silným podnětům, lidé se ztotožňují s tím, čemu rozumějí, co je jejich zájmem.

Záleží proto na určité specifikaci vazeb: Systémové vazby – stakeholders = jsou tzv. „na jedné lodi“ v rámci jedné firmy. Zájmové vazby – vazby mezi subjekty, které mají společný zájem, řeší stejný problém, hrozbu apod.

Kultura, která výrazně ovlivňuje vztahy zaměstnanců a vytváří neopakovatelnou tvář firmy, se nazývá silná, zřetelná nebo zdravá. Hlavními znaky zdravé kultury jsou:

Její principy vycházejí z podnikové strategie

Pracovníci bez problémů spolupracují v týmech

Nepotlačuje se kritika, ale naopak se chápe jako způsob zvyšování konkurenční výhody

Pracovníci se identifikují s firmou

Hlavní roli a odpovědnost nese TOP mng, který je aktivní a iniciativní, ale dává prostor i podřízeným

Neřídí se příkazy, ale spíše pozorováním a usměrňováním

Dlouhodobý aspekt, systematičnost d) FIREMNÍ CHOVÁNÍ Chování jednotlivců a skupin jak uvnitř firmy, tak i navenek. Je určováno normami, pravidly, symboly firmy, ale také jejími názory. Manuál firemního chování určuje klíčové faktory chování, ale i detaily, které pak mají dovádět image firmy k dokonalosti.

Širší pojetí – obsah a způsob provádění firemních aktivit = zda firma prezentuje firemní vizi, je k dispozici call centrum, zda přijímá platební karty, zda existuje nějaká vazba na vyhlášené hodnoty a cíle

Užší pojetí – jakési předepsané „vzorce chování“. Zaměření především na: etické chování (v podobě poctivosti, bezúhonnosti, jako atribut profesionálního chování) tvorbu důvěry (společný jmenovatel závazků vůči klientům, akcionářům, zaměstnancům,

dodavatelům a garant dobré pověsti firmy doma i ve světě).

51

e) PRODUKT FIRMY Nabízený výrobek nebo služba je mimo veškerou pochybnost klíčovým faktorem dotvářející celkový obraz firmy. Sebelepší vizualizace firmy či její dokonalá komunikace a chování přijde vniveč, pokud budou mít zákazníci špatné zkušenosti s dodávanými produkty či poskytovanými službami. Produkt je základním atributem fungování firmy, prostředkem, díky němuž jsou zákazníci ochotni platit, a koncentrovanou vizitkou každé firmy.

Veškeré výše zmíněné složky firemní kultury společně vytvářejí: IMAGE FIRMY = představa, dojem, jakým určitý subjekt působí na své okolí. Každý subjekt má nějakou image, ať o ni usiluje či ne. Má povahu zobecnělého a zjednodušeného symbolu. Vznik a pojetí image podniku je ovlivněn konkrétním historickým, společenským a kulturním prostředím.

Přínosy image Jeho přínos je v zjednodušení, v diferenciaci. Pro zákazníka bývá úlevou, může-li si pamatovat pouze jediné slovo a mít vnitřní jistotu, že všechny

výrobky a inovace od této jediné firmy budou dobrým nákupem na základě předchozí pozitivní zkušenosti. Tak jako se vytváření dobré image platí zlatem, její ztráta znamená katastrofu - ztrátu důvěry veřejnosti.

A v ekonomice služeb je tato skutečnost tou nejhorší ranou, kterou může organizace utrpět. Firma se jí samozřejmě snaží jakkoliv vyhnout. Za pošpinění dobrého jména se obvykle končí u soudu, kde se jedná o odškodnění v obrovských částkách.

Image působí pozitivně na řadu oblastí. Zvyšuje atraktivitu podniku na trhu práce, motivuje zaměstnance, má vliv na kapitálový trh, posiluje odbyt produktů a dává možnost odvracení útoků.

Ne nadarmo se často zdůrazňuje, že dobré jméno je základ. Cesta k vytvoření pozitivní image ovšem zdaleka neznamená jen dovednou reklamní kampaň. Základem je:

dokonalá kvalita produktu spolehlivý servis rozumná cena trvalý inovační proces systematická práce firmy ve prospěch zákazníka.

Teprve na tomto základě mohou být aplikovány úspěšné metody PR.

Image firmy je extrémně setrvačný atribut, jehož změna není snadná a krátkodobá. Změny image organizace:

Image se těžko buduje, lehko se ztrácí! Každá organizace má svou identitu (viz. 5 faktorů), které se projevují i v image org. Otázkou je, do jaké

míry vytvářejí perspektivní vyhlídky, nebo se naopak stávají brzdou org. Při snaze o změnu je nutné poznat nejprve aktuální stav a jednotlivé atributy Snáze se mění „optické“ atributy (změna barev, logo apod.) než zažité chování.

15.4 Etika v managementu

Mimozákonná doporučení mravních hodnot a lidského jednání, která vycházejí ze zvyklostí dané společnosti (jde tedy o jakési „návody“). Etiku org. lze charakterizovat jako univerzální morálku, kterou org. přijímá a dodržuje.

Etické chování manažera = osobnostní vlastnosti jako věrohodnost, poctivost, preferování zájmů firmy. Etika organizace = dodržování či obcházení zákonů, budování vzájemné důvěry, dodržování smluvních závazků

včetně příslušných termínů nebo zneužívání děr ve smluvních vztazích, platební disciplína, placení daní, vztah k zaměstnancům, ochrana ŽP.

Opakem etiky mohou být: Korupce = neetické chování, slib nebo poskytnutí neoprávněné platby či jiných výhod, přímo nebo

přes prostředníky, veřejnému činiteli, a to buď jemu, nebo třetí osobě, aby ovlivnil úřední výkon nebo zdržel činnosti při výkony svých služeb.

Lobbing = informační, mediální a politická angažovanost firem nebo zájmových sdružení, za účelem dosažení lokálních cílů, legitimní cestou.

52

Etické kodexy – formalizovaná konkretizace nejdůležitějších principů etického chování. Takřka každá identifikovatelná skupiny vydává svůj kodex, tj. daňový poradci, finančního trhu, kodex manažera.

Obsah etických kodexů:

vztah k zákazníkovi, k zaměstnancům, dodavatelům očekávání organizace vůči zaměstnancům (zachování služebního tajemství, vyloučení střetu zájmů,

přijímání úplatků) ochrana ŽP apod.

Etika se může projevovat ve vztahu k:

TOP mng a vlastníkům Zaměstnancům Zákazníkům a dodavatelům Okolí

15.5 Společenská odpovědnost firem (CSR)

Platí zde nejen Friedmanův ekonomický liberalismus vedoucí k odpovědnosti firem jako tvůrce zisku firmy, ale měl by být doplněn i o společenskou odpovědnost = respektování zájmů i dalších subjektů, stakeholders. Důraz neklást pouze na krátkodobé výsledky, ale především na dlouhodobé. Trojí základ podnikání = ekonomický růst, environmentální a sociální aspekty vlastní činnosti firmy.

Consumer Social Responsibility (CSR) = komplexní výraz pro vše výše uvedené (nebo také Social Accountability). Jde o chování a fungování firmy, které v prvé řadě předpokládá plnění právních požadavků a nad tento rámec odpovědné dobrovolné chování v:

ekonomické oblasti (podnikatelský kodex)

sociální oblasti (rozvoj lidského kapitálu)

environmentální oblasti (zlepšování environmentálního profilu)

relevantním společenství (být dobrým sousedem, podporovat region atd.).

CSR je koncept řady nástrojů, které se dělí na: Sociálně odpovědný management (kodexy chování, reportování, standardy mng) Sociálně odpovědná spotřeba Sociálně odpovědné investování

15.5.1 CERTIFIKACE CSR Velmi obtížná kvantifikace, protože jde většinou o „měkké faktory“. Nevládní nezisková organizace Social Accountability International (SAI) vytvořila standard označený SA 8000,

který je založen na stejném předpokladu jako normy ISO.

SA 8000 vychází z Mezinárodní organizace práce (ILO), Všeobecné deklarace lidských práv a Mezinárodní konvence o právech dětí.

Standard je rozdělen do 9 okruhů – Dětská práce, Nucená práce, Zdraví a bezpečnost, Svoboda na sdružování a kolektivní vyjednávání, Diskriminace, Disciplína, Pracovní doba, Odměna za práci, Manažerský systém

Podobným SA 8000 je i norma ISO 26 000 vytvoření Mezinárodní normalizační organizací. Na rozdíl od SA 8000 norma nepřikazuje „co musí být“, ale doporučuje „co by mělo být“ a neslouží k certifikaci.

Existuje řada protichůdných názorů, zda je certifikace nutná – někdo říká, že ano, jiní zase, že jde jen o výmysl firem, které vše porušují a chtějí tím jen odlákat pozornost.

53

(16) VÝKONNOST A PROSPERITA FIRMY


Prosperita = situace ve vývoji firmy, která zabezpečuje úspěšné, úplné a dlouhodobé plnění její funkce Úspěch = pozitivní výsledek snahy jednotlivce či skupiny o dosažení určitého cíle Produktivita = míra transformace zdrojů v podobě užitečných výstupů naplňujících funkci firmy Revitalizace = změny existujících parametrů firmy (strategie, struktury, podnikové kultury apod.) s cílem nastartovat vývoj směřující k prosperitě Výkonnost (performance) = obecné měřítko úsilí jednotlivce či skupiny Řízení zaměřené na výkonnost (performance management – PM) = shodný pojem pro různá doporučení managementu s cílem zvýšit výkonnost (efektivnost, produktivitu) jím řízených jednotek. Těžiště výstupů PM tak tvoří nové koncepce podnikání, manažerské přístupy či metodické návody. Bod zvratu = takový objem výkonů, kdy náklady na jejich zabezpečení se právě rovnají tržbám vyplývajícím z jejich prodeje Krizový management (crisis management) = specifické manažerské přístupy sloužící k prevenci či k řešení mimořádných situací, které by jinak mohly mít za následek ohrožení či dokonce likvidaci organizace Zdroje = hmotné i nehmotné prvky nutné k provozu firmy

16.2 Vnitřní a vnější faktory prosperity

Působení vnějších faktorů na firmu by měla firma co nejpřesněji monitorovat a s ohledem na ně uzpůsobit vnitřní faktory. Na vnitřní činitele musí mít management firmy vliv a měl by je mít pod kontrolou. K rozhodujícím vnitřním činitelům lze zařadit:

strategii, strukturu, kulturu.

16.2.1 STRATEGIE Není pochyb, že mezi určením správných a strategických cílů a prosperitou firmy je velmi úzký vztah. Strategická rozhodnutí mají zpravidla závažné důsledky pro prosperitu firmy, neboť se mohou týkat: změn vlastnické či majetkové struktury, expanze na zahraniční trhy, budoucích změn portfolia produkce apod. Při koncipování strategických záměrů hraje klíčovou roli invence jejich tvůrců (podnikatelský nápad). Podnikatelský nápad by měl přinášet to, v čem firma v nadcházejícím období bude lepší, než byla v minulosti. 16.2.2 STRUKTURA Vymezení pojmu struktura jako faktoru prosperity se týká zdrojů firmy, jejich zhodnocení, využívání, vzájemné provázanosti. Soudobé podnikatelské trendy nespatřují nejvyšší aktiva ve vlastnictví materiálních statků. Cennější jsou takové zdroje, jako je úspěšný produkt, trh, na kterém může být uplatněn, know-how firmy, kvalifikovaný personál. Naopak značný důraz je kladen na využívání disponibilních zdrojů. Od managementu se vyžaduje, aby pravidelně analyzoval situaci ve zdrojích. Restrukturalizaci pak můžeme chápat jako trvalý proces uzpůsobování zdrojů s ohledem na jejich provozní potřeby. 16.2.3 KULTURA FIRMY To, co se nedá tak snadno koupit či převzít, je jednak know-how, jednak kultura firmy. Oba tyto atributy souvisejí s pracovní silou, první s její způsobilostí, druhý má vztah k respektování hodnot a zásad chování a jednání přijatých vedením firmy. Ačkoli kultura firmy patří mezi „měkké faktory managementu“, nelze tento faktor prosperity podceňovat. I když je nenajdeme v kolonce účetní závěrky, postoje a chování pracovníků firmy mohou firmu podržet zejména v problémových situacích.

54

16.3 Stadia na cestě k prosperitě

Pohled na dynamiku vývoje firmy k prosperitě. Tři stadia: zaměření na ekonomické aspekty, orientace na zákazníka, důraz na „integrovaný management“.

Cíle manažerského chování – mng. chování musí korespondovat s cíli: Vlastníků

zhodnocení vložených prostředků DL cíle

udržení tempa růstu

ekonomické přínosy – KR cíle

zisk – likvidita

Zakladatelů

plnění zakl. záměrů – DL cíle

ekonomická přijatelnost – KR cíle

16.3.1 ZAMĚŘENÍ NA EKONOMICKÉ ASPEKTY Toto vývojové stadium je charakteristické pro situace, kdy hospodářské výsledky firmy nejsou úplně uspokojivé, dokonce končí v červených číslech, takže vrcholový management se musí zaměřit na obrat situace. Cestou k tomu bude zejména: redukování nákladů (tj. zamezování situacím, které vyvolávají nutnost platit různé pokuty a penále,

zabraňování vzniku škod a ztrát, odhalování a eliminování zbytečně vynakládaných nákladů), zvyšování produktivity (tj. uplatňování opatření, která zvýší výkonnost provozních i obslužných jednotek,

zlepší využití zdrojů, a tak povedou k lepšímu zhodnocení disponibilních zdrojů). Obvyklými ukazateli, které se používají pro hodnocení ekonomických výsledků, mohou být různé ukazatele finanční analýzy. Cenné poznatky pro ekon. úvahy a přehled o všech zdrojích zvyšování produktivity poskytují analýzy bodu zvratu. Modelu lze, kromě určení objemu produkce, při němž součet nákladů FN a VN je právě roven tržeb, využít i k dalším úvahám týkajícím se vytížení disponibilních kapacit firmy. Model umožňuje posoudit vytížení disponibilních kapacit, resp. určit prostor pro zvýšení výkonnosti (posun bodu F co nejblíže k bodu M). Model bodu zvratu můžeme použít i k analýzám jeho změn z časového hlediska, z případné změny polohy bodu zvratu si udělat představu, zda prostor pro zisk se rozšiřuje či zužuje, zda využití kapacit se zlepšilo nebo zhoršilo atd. 16.3.2 ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA Stadium orientace na zákazníka sleduje dosažení střednědobých ekonomických cílů. Vychází se z předpokladu zvládnutí stadia kladoucího důraz na ekonomické aspekty ve fungování organizace a z toho, že její další vývoj je podřízen potřebám zákazníka. Atributy konkurenční výhody lze v tomto stadiu obecně spatřovat v nákladech a v ceně nabízených produktů, v kvalitě a ve flexibilitě reakcí na požadavky zákazníků. Firma může připravit program orientace na zákazníka. Program orientace na zákazníka Při vypracovávání programu se obvykle vychází ze situační analýzy, která dává odpověď na následující otázky: Jaké jsou potřeby našich zákazníků? Jak jsou dosud uspokojovány námi a konkurencí? Další krok bude směřovat k vytyčení cílů. Splňovat požadavky zákazníka předpokládá, že dodavatel zabezpečí samozřejmé požadavky, které jsou standardem pro daný typ dodávky, a že rovněž splní i případné nadstandardní požadavky uvedené v objednávce. „Jak je běžné“, to je stav, kdy jsou splněny standardní požadavky zákazníka, objednávka je doručena včas a jak bylo objednáno. (Splňovat požadavky zákazníka) „Jak se mohlo předpokládat“, to představuje přístup, kdy se k dodávce připojí drobný dárek, pozornost, která zákazníka potěší (T. Peters to označuje za „háčky atraktivity“), a to pochopitelně nad rámec splnění standardních požadavků, tj. než jak je běžné a jak bylo objednáno. (Činit zákazníka spokojeným)

55

„Jak ani jinak nemohlo být“, to je stav, kdy zákazník získal důvěru v dodávky a plně spoléhá na to, že i v případě opakovaného nákupu i nákupu nového může od daného dodavatele očekávat kvalitu a splnění termínu dodávky. (Usilovat o věrnost zákazníka) Při vypracování představy o cílech v orientaci na zákazníka bývá vhodné stanovit výstižné krédo (motto), které by bylo inspirujícím impulsem pro pracovníky, symbolem významu. Motta kvality může být zároveň využito jako marketingového nástroje. 16.3.3 INTEGROVANÝ MANAGEMENT Stadium označované jako integrovaný management představuje obraz toho, jak by měla fungovat úspěšná firma na počátku 21. století. Zásadní požadavky pro zajištění prosperity se týkají: zabezpečení správné provozní činnosti firmy v takové podobě, aby provozní základna byla zcela paritní

s obdobnými konkurenčními subjekty, a to ve všech základních oblastech, nalézání a využívání takových atributu, které budou pro firmu znamenat konkurenční výhodu; ve většině

případů jsou spatřovány v produktových inovacích. První požadavek znamená neustále přizpůsobovat provozní základnu tak, aby provoz byl dostatečně hospodárný a umožňoval bez problémů se přizpůsobit cenové hladině u srovnatelných výrobků. Druhý požadavek zaměřený na vytipování a využívání nik, které se stanou stěžejními kompetentnostmi, předpokládá existenci pracovníků, útvarů a programů schopných připravit výstupy, které budou mít jednoznačný užitek pro zákazníka. Jejich určení a zjištění jednak předpokládá ve firmě existenci strategických manažerských aktivit a za vedení proinovačního klimatu a trvalého zlepšování, jednak existenci vývojové základny, která je schopna tyto žádoucí výstupy vyvinout a připravit k realizaci.

16.4 Manažerské pohledy na měření výkonnosti firem

Při úvahách o měření výkonnosti firem si musíme klást otázku, zda tradiční, obvykle používaná kritéria výkonnosti jsou stále vhodná a účinná. Prosperita – takový vývoj org., který zabezpečuje zdárné, úplné a dlouhodobé plnění její funkce. KO – faktory: Externí; Interní (Věcné a ekonomické – podvody, neschopnost, podnikatelské riziko) OK – faktory: Selský rozum; Správné řídící praktiky 16.4.1 PŘÍSTUPY K HODNOCENÍ VÝKONNOSTI U hodnotících aktivit je třeba mít na zřeteli účel hodnocení, časové období, ke kterému se hodnocení vztahuje atd. účel hodnocení. Jiné požadavky na vypovídací schopnost hodnocení budou mít:

vlastníci či zřizovatelé firmy (zajímá je finanční situace firmy, jak byly zhodnoceny vložené prostředky či jak se změnila hodnota firmy),

finanční úřady (vyžadují předložení přesných údajů o hospodaření firmy), banky, pojišťovny (zajímají se o výsledky hospodaření, zpravidla zpětně i za několik let), ratingové organizace (různé informace o výkonnosti firem), manažeři firem (kteří jednak musí plnit kontrolní funkci, takže posuzují, jak byly naplněny řídící

záměry, jednak potřebují celou řadu indikátorů výkonnosti k přijetí nových manažerských rozhodnutí).

časové hledisko hodnocení. S ohledem na časovou dimenzi, ke které se hodnocení vztahuje, rozlišujeme: retrospektivní hodnocení (kdy předmětem zájmu je minulý vývoj), hodnocení zaměřené na momentální stav (má podat informaci o současném stavu vývoje

hodnoceného subjektu), hodnocení zaměřené na budoucí vývoj (mělo by s uspokojivou pravděpodobností predikovat

předpokládaný vývoj a zejména tzv. rozvojový potenciál). Přiznejme, že většina hodnotících soudů se orientuje na hodnocení minulého vývoje. Retrospektivní hodnocení má nesporný význam pro vlastníky.

postupy hodnocení. Zpravidla se dělí do následujících kroků: určení předmětu hodnocení, volba vhodných kritérií a ukazatelů hodnocení,

56

sběr údajů, vlastní hodnocení, interpretace výsledků.

Východiskem jakéhokoliv hodnocení je otázka, kdo je zadavatelem hodnocení, k jakému účelu hodnocení slouží, jakou výpověď chce získat, aby si mohl učinit hodnotící soud. Dále je třeba vyjasnit, jaké aspekty fungování organizace budou předmětem hodnocení. Ty můžeme rozdělit na: kvantitativní, kvalitativní, ekonomické, ekologické, bezpečnostní atd. Ke každému aspektu může být určeno jedno nebo více kritérií.

Podstatou vlastního hodnocení je srovnávání zjištěných údajů odrážejících stav dané reality s určenými kritérii. Hodnotící kritéria mohou představovat: standardy (jsou nejběžnějšími kritérii hodnocení a mohou vycházet z legislativních požadavků, norem či

různých normálů, úlohu standardu mohou plnit i schválené plánové hodnoty), hodnoty dosažené v minulém období či obdobích, hodnoty dosažené jinými subjekty (benchmarking).

16.4.2 TRADIČNÍ PŘÍSTUPY K HODNOCENÍ VÝKONNOSTI Tradiční přístupy k hodnocení (měření) výkonnosti jsou ve většině případů orientovány do minulosti (přinejlepším do současnosti), těžiště hodnocení je spatřováno zejména ve finančních ukazatelích, cílem je obvykle určení výkonnostních indikátorů, které by umožňovaly srovnání, poznání trendů. a) Hodnocení výkonnosti firmy založené na finančních ukazatelích Hodnocení založené na finančních ukazatelích má letitou tradici a je nesporné, že má velice dobrou vypovídací schopnost, neboť ve většině případů je vše promítnuto do peněžních jednotek, takže je velice srozumitelné. Finanční hodnocení navíc dovoluje provádět analýzy, jak se finanční ukazatele vyvíjejí v čase, provádět jejich rozklad do dílčích ukazatelů apod. Na přelomu tisíciletí se v odborných kruzích objevil výraz „nová ekonomika“, který byl často zužován na vlivy informačních a komunikačních technologií (ICT) a oborů s nimi spojených na chod ekonomiky. Tyto obory na konci 90. let prodělávaly neobvyklý boom, který však počátkem milénia zaznamenal naopak prudký pokles. Již v tomto období se vyskytly názory, zda nemá dojít k přehodnocení přístupů jak k hodnocení firem, tak faktorů, které ovlivňují úspěšnost firmy. Je zřejmé, že bude záležet na účelu hodnocení. V praxi se finančních kritérií využívá při hodnocení výkonnosti zejména při:

hodnocení bonity - komplexním hodnocení finančního zdraví firmy (zhodnocení vložených prostředků apod.),

finančním (controllingovém) řízení firmy. b) Hodnocení bonity Charakteristickým rysem přístupů hodnocení bonity je posuzování finanční situace firmy – jak se jí daří zhodnocovat vložené prostředky, zda její fungování přináší ekonomické efekty a v jakém rozsahu, jaké je její finanční zdraví atd.:

výkonnost zajímá nebo by měla zajímat vlastníky podniků či zřizovatele,

obdobný zájem budou mít investoři,

57

z hlediska účetního a daňového stát prostřednictvím finančních úřadů se bude zajímat o hospodářský výsledek,

podobné přístupy k hodnocení výkonnosti organizací uplatňují i burzy,

bonita hodnocené firmy se výrazně promítá i do hodnocení ratingových agentur. c) Finanční (controllingové) řízení V tomto případě jde o přístupy, které slouží k určení budoucích záměrů ve vývoji firmy a k jejich specifikaci v podobě zvolených ukazatelů a konkrétních hodnot, jichž má být v cílovém období dosaženo. Tyto plánované hodnoty jsou následně srovnávány se skutečností a na základě zjištěných případných odchylek jsou přijímána korekční opatření. Kritéria výkonnosti tedy slouží: jako prostředek určení plánovaných záměrů, ke konkretizaci (kvantifikace) budoucího stavu, na plánované indikátory výkonu může být vázána hmotná zainteresovanost realizačních útvarů či

jednotlivých pracovníků, na základě indikovaných skutečných hodnot výkonnosti jsou v případě zjištění odchylek přijímána příslušná

manažerská opatření. Uvedené přístupy tvoří podstatu controllingu, jsou rovněž základem finančního řízení organizací. Na základě minulého vývoje, popř. stanovených strategických záměrů, jsou uvedeny cílové hodnoty, kterých má být na konci plánovaného období dosaženo. Průběh plnění dílčích úkolů, dílčích cílů apod., je kontrolován a není-li dosaženo odpovídajících výsledků, jsou přijímána různá řídicí opatření. Charakteristické rysy těchto přístupů: kritéria výkonnosti slouží jako nástroj řízení (určování plánovaných cílů), cíle se obvykle týkají budoucího vývoje celé organizace, obvykle se využívá finančních ukazatelů, často se při určování cílových hodnot vychází z minulého vývoje.

Finanční hodnocení má ovšem i svá omezení. Prakticky nic se nedozvíme o skutečné dynamice a proměnlivosti faktorů ovlivňujících prosperitu organizace: Jaké postavení má daná firma na trhu? Disponuje potenciálem lidským, potenciálem know-how? Jaký je image výrobku nebo firmy a čím je vytvářen? Je dosahováno optimální produktivity?

Klasické finanční ukazatele poskytují managementu rovněž málo informací o prapříčinách úspěšnosti či neúspěšnosti firmy z hlediska výkonnosti. d) Dílčí hodnocení výkonnosti Dílčí hodnocení výkonnosti je obvykle zaměřeno na retrospektivní posuzování výkonnosti procesů, středisek na bázi jejich finančního hospodaření. Pro hodnocení se používají vybrané finanční ukazatele jako pro celou firmu, přičemž se aplikují pouze na určitý výsek firmy, tj. divizi, provoz, proces, středisko apod. 16.4.3 MODERNÍ PŘÍSTUPY K HODNOCENÍ VÝKONNOSTI Moderní přístupy k hodnocení výkonnosti se neomezují pouze na finanční aspekty hodnocení výkonnosti firem, ale snaží se zapojit do hodnocení výkonnosti i mimofinanční kritéria. Důležitým zřetelem je zaměření hodnocení výkonnosti do budoucnosti. Přijmeme-li za směrodatný závěr, že pro existenci podnikatelských subjektů jsou určující jejich zákazníci, následně produkty, které jim dodáváme, a teprve pak že bychom se měli zajímat o podmínky (procesy), za kterých jsou zhotovovány, způsobíme tím jistou „revoluci“ v přístupech k měření výkonnosti. Zaměříme-li se na zákazníky, pak bychom zřejmě měli znát odpovědi na následující otázky: Známe své klíčové zákazníky a jsme/nejsme na nich závislí? Je naše firma klíčovým dodavatelem pro naše klíčové zákazníky? Jaká kritéria výkonnosti se uplatňují pro naše prodejce? Měříme výkonnost útvarů? Produktů? Zákazníků?

58

Je zřejmé, že odpovědi na tyto otázky nebudou snadné. Většina hodnocení výkonnosti je zaměřena na hodnocení minulých stavů. Stále častěji však zjišťujeme, že budoucí vývoj je méně determinován minulostí. Proto by manažeři měli znát nebo s vysokou pravděpodobností predikovat rozvojový potenciál. Pro hodnocení tak již nevystačíme s tradičním controllingovým porovnáváním plánu a skutečnosti, ale bude nutné zavést systém sledování a vyhodnocování informací (včasného varování), jenž bude rovněž hodnotit, zda platí předpoklady, na kterých byly plánované hodnoty založeny, tzn., zda se naplňují předpoklady o rozvojovém potenciálu. 1) Dílčí analýzy výkonnosti Dílčí analýzy výkonnosti mají ve firmách obvykle podobu uplatnění finanční analýzy na strukturní jednotky. Předmětem zájmu je tedy výkonnost útvarů, resp. procesů, podstatně méně analýz je realizováno v oblasti výkonnosti produktů a ještě méně se diagnostika výkonnosti rozvinula vzhledem k zákazníkům. Logika detailních analýz výkonnosti by měla sledovat následující posloupnost: →Přínosnost zákazníků (jejich diagnostika) → Přínosnost produktů (jejich diagnostika) → Efektivnost procesů (jejich diagnostika) →Podněty pro manažerské strategické i operativní zásahy Na základě těchto podkladů můžeme uvažovat o prosperitě fungování celé organizace. Na podporu těchto myšlenek jsou dále uvedeny některé teoretické i praktické posuny, k nimž v posledních letech v některých oblastech došlo: 2) Modely cen za kvalitu - ať už v podobě americké ceny M. Baldrige či v podobě evropského modelu excelence EFQM, se již nevztahují k hodnocení kvality produkce, ale jsou zaměřeny na kvalitu celé firmy. Vedle hodnocení výkonnosti, které je zaměřeno zejména na hospodářské výsledky, se v hodnocení uplatňuje ještě osm dalších aspektů:

leadership, politika a strategie, řízení LZ, zdroje a partnerství,

procesy, výsledky u zákazníků, výsledky u pracovníků, vliv na společnost.

3) Balance Scorecard - v 90. letech vzbudila koncepce od R. S. Kaplana a D. P. Nortona velkou pozornost. Tito autoři doporučují do systému hodnocení organizace zařadit kromě ekonomických aspektů ještě další pohledy (perspektivy):

vliv na zákazníka, změny v provozních procesech, změny v intelektuální úrovni pracovníků.

4) Model 7S firmy McKinsey – rámce úspěchu dle tohoto modelu tvoří sedm oblastí, které mohou být předmětem hodnocení:

Strategie (strategy), stanovující záměry pro budoucí rozvoj firmy, určující konkurenční výhodu, Struktura (structure), určující, jakým způsobem je firma

členěna, Systémy (systems), formální a neformální postupy, Sdílené hodnoty (shared values), základní hodnoty a

postoje, které jsou směrodatné pro chování pracovníků firmy, tvoří střed modelu 7S,

Schopnosti, dovednosti (skills), skutečností schopnosti a dovednosti pracovníků,

Spolupracovníci (staff), struktura pracovníků firmy, jejich schopnosti,

Styl (style) řízení zavedený ve firmě. Těchto sedm oblastí je vzájemně propojeno a pro úspěšné fungování firmy je třeba je vzájemně sladit. Měkké prvky – skills, staff, style; tvrdé prvky – strategy, structure, systems; mezi – shared values.

59

Rozdíly mezi tradičními a moderními přístupy k hodnocení výkonnosti firem můžeme shrnout do následujícího schématu:

Tradiční přístupy Netradiční přístupy

Zaměření do minulosti, max. do současnosti Zaměření do minulosti a současnosti, ale zejména do budoucnosti

Uplatnění finančních kritérií při hodnocení Komplexní přístupy k hodnocení, vč. využití mimoekonomických kritérií

Analytické přístupy (poměrové ukazatele, paralelní soustavy, pyramidové soustavy)

Zvýraznění úlohy benchmarkingu při hodnocení

Hodnocení trendů vývoje Určování rozvojového potenciálu

Dobrá identifikace anomálií

16.5 Úspěšnost firem

Zájmem jednotlivců, ale i firem je dosahovat úspěchu. Otázkou však je, co je úspěch? A na tuto otázku logicky navazuje další: co dělat pro to, abychom byli úspěšní? Dosud nebyla a zřejmě ani nebude nalezena univerzální metodika, co dělat, aby firma byla úspěšná. Stejně tak asi nelze určit univerzální měřítko úspěšnosti pro různé organizace. Je tedy úkolem manažerů, aby s ohledem na konkrétní podmínky volili ty nejvhodnější postupy, nástroje a techniky řízení. Již v 80. letech minulého století M. Porter upozornil, že pro úspěch podnikání je důležitá konkurenční výhoda. Proto implementace dobrých řídicích praktik nestačí! 16.5.1 ZDROJE ÚSPĚŠNOSTI FIREM Tradičně jsou zdroje úspěšnosti firem hledány uvnitř organizace, a to zejména v provozních činnostech. Zaměření na provozní činnosti však bohužel obvykle svádí k zaměření pouze na hospodárnost provozních činností. Přijmeme-li koncepci orientace na hodnotu pro zákazníka, můžeme ji promítnout do hledání zdrojů zvyšování výkonnosti ve všech článcích hodnotového řetězce, přičemž priorita přísluší zákazníkům, následně produktům a dále procesům (provozním činnostem). „Optimalizace“ by měla začít u zákazníků, pokračovat u produktů, odtud je třeba směřovat k procesům – ne obráceně! Můžeme tak určit tematické oblasti dílčích analýz výkonnosti firmy:

a) výkonnosti (přínosnosti) jednotlivých zákazníků, b) výkonnosti (přínosnosti) jednotlivých produktů, c) výkonnosti provozních činností (procesů).

a) Zákazníci jako zdroj úspěšnosti - pokud firma nedodává pouze jedinému zákazníkovi, zřejmě by mělo platit Paretovo pravidlo – tzn., že ne všichni zákazníci jsou pro firmu stejně přínosní.

Indikátory výkonnosti můžeme zaměřit na analýzu: místa v portfoliu zákazníků, přínosu klíčových zákazníků, transakčních nákladů, rozvojového potenciálu zákazníků.

Příklady indikátorů výkonnosti s ohledem na zákazníky mohou být:

podíl a vývoj podílu tržeb od klíčových zákazníků na všech tržbách, doba trvání vztahů s klíčovými zákazníky, podíl a vývoj podílu tržeb od nových zákazníků na všech tržbách, stav a vývoj pohledávek po lhůtě splatnosti - celkem za jednotlivé prodejce, průměrná doba reakce na kontakt či dotaz zákazníka apod.

60

b) Produkty jako zdroj úspěšnosti – přínosy od zákazníků nepřicházejí z čistého nebe, ale jednoznačně souvisejí s nabídkou produkce – výrobků anebo služeb.

Indikátory výkonnosti produktů mohou mít podobu: efektivnosti jednotlivých produktů či produktových skupin, podílu určitého produktu či produktové skupiny na trhu, spokojenosti zákazníků s dodávanou produkcí atd.

c) Provozní činnosti jako zdroj úspěšnosti Ačkoliv provozní činnosti patří do tradiční sféry úsilí zaměřeného na zvyšování výkonnosti firmy, pestrost provozních činností vytváří prakticky nevyčerpatelné pole pro zlepšování. zaměření na hospodárnost (finanční indikátory výkonnosti se zaměřují jak na oblast nákladů, tak i na oblast

výkonů). Informace o nákladovém zatížení jednotlivých činností a produktů představuje pro manažery cenný poznatkový materiál umožňující:

hodnocení efektivnosti určitých činností, hodnocení nákladů, rentability jednotlivých produktů.

Znalost faktického zatížení činností nebo produktů náklady se tak po zvážení širších souvislostí stává nezanedbatelným podkladem nejen operativních provozních rozhodnutí, ale i rozhodnutí strategického charakteru. Správnost tohoto rozhodování je závislá na co nejpřesnější reflexi spotřeby zdrojů na určitou činnost v nákladech. Tento přístup je v praxi označován jako activity based costing – ABC. Pojem cost management označuje přístup ke komplexní analýze a řízení nákladů organizace. K charakteristickým doporučením a rysům tohoto přístupu patří: nestačí se zaměřit na bezprostřední výrobní náklady, ale na všechny náklady vznikající od objednávky

až po servis, vymezení článků odpovědných za řízení nákladů, zavedení controllingu nákladů provozních činností, předmětem hodnocení nákladů jsou různé aspekty jejich vývoje.

zaměření na výkony - zvyšování výkonů zřejmě nebude pouze záležitostí vlastních výrobních či realizačních

útvarů, ale bude souviset s marketingovými a obchodními aktivitami firmy. Pro zvyšování výkonů se firmě formálně nabízí řada cest:

zvýšit ceny produkce, zvýšit objem výroby a následně prodeje produkce, změnit strukturu výrobní náplně ve prospěch rentabilnější produkce, zavést novou produkci.

16.5.2 DALŠÍ ÚVAHY O MOŽNOSTECH ÚSPĚŠNOSTI Ze skupiny soudobých teoretiků a poradců v oboru managementu si bezpochyby zaslouží pozornost myšlenky Garyho Hamela, který přichází s názorem, že významným faktorem firemního úspěchu jsou inovace managementu.1 Hamel přirovnává management ke spalovacímu motoru – je to technologie, jejíž vývoj se z velké části zastavil, a to není pro management dobré. To, co brzdí výkonnost firmy, není její podnikatelský či provozní model, ale model jejího řízení. Viníkem jsou zásady a procesy řízení, které upevňují disciplínu, přesnost, hospodárnost, racionalitu a řád, avšak jen malou hodnotu přikládají uměleckým schopnostem, nekonformnosti, originalitě a elánu. Proto ani příliš nepřekvapí jeho nekonformní názory na nutnost radikálních změn v managementu. Ty kritizují dosavadní manažerské zvyklosti založené na formalizovaných postupech a zažitých zásadách, které brání iniciativě pracovníků.

1 Hamel uvažuje o třech typech inovací, které mají vztah k firmám: jsou to inovace institucionální (právní a institucionální

rámec podnikání), technologické inovace a inovace managementu.

61

16.6 Nemoci na cestě k prosperitě

Vedle ekonomických, jsou prapůvodní příčiny potíží i v jiných, zejména technických, aspektech fungování organizace, které jsou obvykle vymezeny legislativně, a to včetně přísných sankcí v případě jejich nedodržování. Negativní faktory, které mohou příznivý vývoj pozastavit či dokonce zvrátit, jsou:

A) Technická omezení produktu:

1. Obligatorní technické požadavky - u výrobků, které by mohly ohrozit zdraví nebo bezpečnost osob, bývají v průmyslově vyspělých zemích státem určena omezení. V ČR je to zákon 22/97 Sb. o technických požadavcích na výrobky, které není zaměřen pouze na výrobce, ale i dovozce a distributory.

Zákon obsahuje: Obecné bezpečnostní požadavky – uvádění pouze bezpečných výrobků na trh, poskytnout

uživatelům informace, které jim umožní posoudit obvyklé nebo rozumně předvídatelné nebezpečí spojené s užíváním výrobků.

Prokazování shody - písemné prohlášení o shodě výrobku se stanovenými technickými předpisy. Distributor nesmí distribuovat stanovené výrobky, u kterých nemá písemné ujištění o tom, že výrobce nebo dovozce vydal prohlášení o shodě.

Kontrolou je Česká obchodní inspekce, která má oprávnění vstupovat do objektů výrobce, dovozce nebo distributora. Odpovědnost výrobce je dána zákonem o zodpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku – vznikne-li škoda způsobená vadou výrobku, odpovídá za ni výrobce.

2. Fakultativní technické požadavky - existence technických norem, většinou nezávazné, obvykle obsahují technické řešení, které zákazník zná, užívá a často i předpokládá, směrodatná ČSN, v současnosti i evropské normy EN a mezinárodní normy ISO.

3. Patentově-právní požadavky - nikdo nesmí užívat vynálezů apod. svévolně bez souhlasu. B) Technická omezení provozu:

4. Věcné požadavky na vybavení a provoz staveb a zařízení - zejména pro stroje, měřidla atd.

5. Kvalitativní požadavky na provoz - požadavky na systém zabezpečování jakosti, jímž má být garantována stabilita jakosti dodávaných výrobků v čase. Dokazováno certifikátem systému jakosti.

6. Zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, provozu - vyhledávat nedostatky, uvádět jen schválené

stroje, zlepšovat.

7. Environmentální požadavky - problematika vod, ovzduší, odpadů, znečištění půdy, hluk, zápach, záření… Možnost využít jako významnou konkurenční výhodu, příkladem dosahování špičkové jakosti, získání certifikátu jakosti výrobku či systému.

C) Negativní faktory na cestě k prosperitě:

Chronické nemoci – ekonomika (podvody, škody), kvalita (zastaralost), ekologie (bezpečnost, pokuty)

sociální (apatie).

Rychlá smrt - ekonomika (vytunelování), kvalita (odpovědnost za škodu), ekologie (bezpečnost), sociální (stávky).

Přírodní katastrofy, průmyslové nehody, teroristické akce - Je zde absence krizového managementu,

zápas o přežití, restrukturalizace funkcí, útvarů, procesů.

62

(17) KRIZOVÉ ŘÍZENÍ


Krize – charakteristický rys ve vývoji určitého subjektu, kdy dochází k narušení rovnovážného stavu Firemní krize – událost, která hrozí poškozením firmy popř. i zainteresovaných stran. Typickými atributy jsou: ohrožení firmy, moment překvapení, to, že vyžaduje okamžité řešení. Krizový management (crisis mng, emergency mng, incident mng) – specifické manažerské přístupy, které slouží k prevenci a řešení krizových situací Krizová situace – mimořádné události, které mohou mít za následek ohrožení zdraví či života lidí, majetku i funkce firmy, veřejného zájmu, životného prostředí… Plán zachování kontinuity provozu (business kontinuity planning - BCP) – specifikuje opatření, která firma učiní, pokud dojde ke krizové situaci, s cílem zabezpečit provoz Krizové řízení – souhrn řídících činností včetně příslušných orgánů zaměřených na analýzu a vyhodnocení bezpečnostních rizik, plánování, organizování, realizaci a kontrolu činností prováděných v souvislosti s řešením krizové situace Plán krizové připravenosti – plán, kde je upravena příprava příslušné právnické osoby nebo podnikající fyzické osoby k řešení krizových situací

17.2 Firemní krizové řízení

Krizové řízení jako součást manažerských aktivit ve směru úvah o možných příčinách krizí a zavádění protikrizových preventivních opatření.

17.2.1 PŘÍČINY KRIZÍ

Vnější příčiny – ve vnějším prostředí dochází ke krizové situaci, která zasáhne i firmu. Způsobené a vyvolané: přírodními jevy – povodně, zemětřesení, sesuvy půdy, epidemie

vnějšími nepříznivými ekonomickými podmínkami – hospodářské krize, zhoršující se úrokové sazby a

podmínky poskytování úvěrů, kursové změny

jinými faktory – výpadky dodávek energií a surovin, teroristický čin, zavirování počítačové sítě,

průmyslová špionáž, nabídka úplatku

Vnitřní příčiny – původ ve zkolabování některého faktoru uvnitř organizace. Příčiny: technické – únava materiálu, praskliny, elektrický zkrat, kdy důsledkem může být výbuch, požár,

ekologická havárie

nedostatečná kvalita (stažení výrobku z trhu)

finanční situace firmy – zhoršující se ziskové marže, ztrátová výroba, klesající prodeje, platební

neschopnost

lidský faktor

selhání (neúmyslné – mikrospánek řidiče)

neschopnost (nesprávný podnikatelský záměr)

nedisciplinovanost (nedodržení předpisů)

„nebezpečná“ hospodárnost (prodlužování revizních intervalů)

podceňování rizika

úmyslné jednání (sabotáže, podvody, zpronevěry)

náhlé krize (z časového hlediska) – krizové situace, které vznikají okamžitě nebo ve velmi krátkém okamžiku, jsou obvykle dobře identifikovatelné a vyžadují okamžitou reakci (požár, výbuch úraz, ekologická havárie)

postupné krize (z časového hlediska) – vznikají pozvolna, existují různé indicie či symptomy

17.2.2 OBECNÁ DOPORUČENÍ K PREVENCI KRIZÍ

Princip prevence je jeden za základních principů, které by měl ve své činnosti uplatňovat každý manažer. Jeho smyslem je problémům spíše předcházet než je následně a často mnohem nákladněji řešit.

63

Protikrizové preventivní aktivity Monitoring a analýzy potenciálních rizik a nežádoucích situací

všechny nežádoucí a rizikové situace zpracovat do registrů rizikových situací

vyhodnotit vytipované nežádoucí situace a určit ty, u nichž je stupeň rizika nejhorší

registr musí být pravidelně aktualizován a vyhodnocován

Kontrolní akce

cenný zdroj informací o možných ohroženích či rizikách

mohou být pravidelné či cílené

Systémy včasného varování

cílem včas a ještě v zárodku upozornit na změny ve vnějším prostředí firmy, které by mohly firmu

ohrozit

možnost využít služeb některých agentur, tíže tohoto úkolu však spadá na vedoucí pracovníky

možnost přijetí různých manažerských opatření

nařízení okamžitého nápravného opatření, které má zabránit krizové situaci

vyžádání si dalších informací o krizové situaci a až poté přijetí dalších rozhodnutí

vyhodnocení daného jevu jako výkyvu či nestandardní situace, která nebude mít za

následek krizovou situaci

Firemní komunikace

zaměstnanci by měli být informováni o všech důležitých skutečnostech, aby se předešlo šíření fám

důležitá strategie komunikace s veřejností, nic nezastírat, informovat jaké opatření firma přijala,

snaha udržovat dobré styky s místní správou.

2.2.3 TYPICKÉ PODNIKOVÉ KRIZOVÉ SITUACE A JEJICH PREVENCE

Problémy se splácením úvěrů či přímo neschopnost úvěry splácet – příčiny

podkapitalizované podnikání – firma nedisponuje dostatečným vlastním kapitálem, její fungování

založeno na cizích zdrojích

opojení úspěchem – vlastník či management okouzlen dosavadními výsledky se rozhodne

expandovat za pomoci bankovních úvěrů na další trhy. Může dojít k rychlé nasycenosti trhu a poté

k problémům se splácením

nesplněný podnikatelský záměr – nedostavují se očekávané výsledky podnikatelského záměru,

následují problémy s likviditou

Podvody a zpronevěry – prevence: zamezení, aby s hotovostí nakládala 1 osoba, pravidelná inventarizace,

uplatnění vhodných kontrolních mechanismů

Úplatky – postih v legislativě (pokuty, vyloučení firmy ze státních dotačních titulů, zrušení firmy).

Nejčastějším důvodem uplácení je získání zakázky, korupční jednání zejména v oblasti nákupů (uplácení

nákupčích), výběru dodavatelů investičních akcí, včetně veřejných zakázek a PPP akcí, volby provozovatelů

nákladných služeb. Cestou omezení korupčního jednání je transparentnost pravidel, postupů a podmínek

výběru či uzavírání smluv, nezbytný kontrolní systém, přijetí etického kodexu…

Špatné hospodaření – management by měl mít na zřeteli:

firmy nekolabují v důsledku špatného hospodaření, ale v důsledku špatné likvidity – nutno

sledovat cash flow firmy

srovnání s úroky z vkladů – výnos z investice by měl být vyšší než úroky z vkladů

hodnota pro zákazníka – jaký je vztah vynaložených nákladů na danou činnost a jejich přínosů

orientace na celek – efektivnost nejen dílčích aktivit ale i celku

Prevence věrohodné finanční plánování

zavedení controllingu s co nejkratší časovou periodou

pravidelné hodnocení výkonnosti firmy a jejích klíčových oblastí.

64

17.2.4 NEDOSTATKY NA ÚROVNI SPRÁVNÍCH ORGÁNŮ A MANAGEMENTU FIRMY

Selhání správních orgánů nezájem o fungování firmy – výkonný mng necítí tlak na výkonnost - > si dělá, co chce.

zájem o krátkodobé ekonomické výsledky – jejich odčerpávání formou rozdělení zisku či přesunutí ve

prospěch majitelů či spřízněných firem, což vede k:

chybějící likvidita u majitelů či mateřské firmy

zájem manažerů prezentovat, jak skvěle řídí firmu

záměr vlastníků získat v krátkém čase z firmy maximum a pak ji zlikvidovat

disharmonie mezi společníky

obtížné hledání dohody o strategickém zaměření firmy

různé míry angažovanosti pro firmu avšak rovnoměrné dělení zisku

snaha prosadit na vedoucí funkce rodinné příslušníky či příbuzné, kteří nemusí být

nejschopnějšími manažery

Selhání managementu

Podstata krize počátečního růstu

po úspěšném počátečním rozvoji firmy je jasné, že zakladatel na ni nestačí – vyhoření z hlediska

invence a tvůrčího ducha, neschopnost obsáhnout všechny aktivity firmy

nutnost reorganizace a získání schopných pracovníků, delegování činností

Podceňování úlohy managementu – přezíravý postoj se nevyplácí ve vztahu k:

daňovým povinnostem – opakované neplnění povinností může vést k pozastavení činnosti firmy,

finanční postihy…

k legislativním požadavkům - v případě zjištění nedostatků dochází k udělování pokut,

pozastavení činnosti firmy…

smluvním závazkům – nedodržení závazků ošetřeno smluvní klauzulí. Na nedodržování smluv jsou

citlivé bankovní domy, které neplatiče zařazují do bankovních registrů a tím je odříznou od

možnosti získat další úvěry od jiných bank

Reakce na změny

nutno věnovat pozornost dynamice

nedostatky v přístupu

- chybně vytyčený záměr firmy

- nezabývání se koncipování složitých růstových strategií, podceňování monitorování

krizových symptomů

- zamýšlená změna není dříve připravena, ale řeší se za pochodu

- nezájem pracovníků o osud firmy, neochota dělat něco nového

Krize kontinuity

nastává v případě, kdy dochází k výměně na vedoucích místech – v některých případech nové

myšlenky a postupy mohou přivést firmu k bankrotu

krize kontinuity související s tradičním rodinným následnictvím

Prevencí je výběru vhodných manažerů, zpracování kariérních plánů, zajištění manažerského

vzdělávání, postupné zapojování do vedení firmy, poskytnutí samostatnosti…

17.2.5 ŘEŠENÍ KRIZOVÝCH SITUACÍ

Zjištění a vyhodnocení nežádoucí situace nežádoucí situace musí být posouzena a musí být rozhodnuto, zda jde o nehodu nebo výkyv či o více

nebo méně závažnou krizovou situaci

v případě nehody či výkyvu budou voleny okamžité zásahy s cílem operativně a obvykle vlastními

prostředky eliminovat nežádoucí situaci

65

v případě závažné nežádoucí situace musí být rozhodnuto, zda havarijní situaci zvládnou firemní zásahové

jednotky či je nutno kontaktovat externí záchranné subjekty

v případě finančních krizových situací musí správní orgány rozhodnout, o jak závažnou situaci jde a buď

vlastníci vyhodnotili situaci jako závažnou a přijali návrhy současného mng na řešení krize a

navržený krizový scénář

vlastníci vyhodnotili situaci jako závažnou a nepředpokládají, že současný mng je vhodný k řešení

krizové situace, proto najali krizové vedení

Opatření ke zmírnění účinků krize uvažování o vhodnosti provizorního opatření a možnost jeho přijetí – získá se čas

využití pohotovostního plánu s cílem omezit škody a zabezpečit nouzový chod firmy či rychlé zotavení,

plán může obsahovat prioritní úkoly a priority obnovy

spuštění plánu zachování kontinuity provozu – cílem je co nejrychlejší obnova provozní funkce organizace

Vlastní řešení krizí Při problémech s financováním firmy nutno zavést rázné řešení, které spočívá v řadě změn a rovin:

rovina personální – není vhodné spoléhat na to, že firmu vyvedou z krize ty osoby, které ji do ní přivedli,

nutno nalézt krizového manažera

rovina důvěry – vytvoření důvěry v životaschopnost firmy u jejích věřitelů, dodavatelů a zákazníků

rovina komunikace – nutno komunikovat, že krize je řešena, zamezení vzniku a šíření fám a polopravd

Východiskem činnosti krizového manažera patří podrobné zmapování finanční situace firmy, které by měl zajistit nezávislý audit. Dále by měl zajistit kontrolu nad finančními toky a restrukturalizovat pracovníky. Důležitým krokem je přesvědčení věřitelů, že je lepší nechat zadluženou firmu žít, než ji poslat do konkursu.

Restrukturalizace (či revitalizační program) se může týkat: vlastnických poměrů - odchod vlastníků či příchod nových vlastníků nebo strategického partnera

majetku

odprodej nebo pronájem nepotřebného majetku

získání dodatečných financí

zvýšení úsilí při vymáhání pohledávek

přijetí racionalizačních opatření v provozních a dalších činnostech s cílem snížit nákupní, výrobní či

distribuční náklady

změny struktury bankovních úvěrů

restrukturalizace úprav či změn produkčního portfolia

Konkurs – řízení, ve kterém se uspořádají majetkové poměry dlužníka, jenž je v úpadku. Dlužník je v úpadku (úpadcem), jestliže má více věřitelů, a není schopen po delší dobu plnit své splatné závazky. Jestliže dlužník zastavil platby, má se za to, že není schopen po delší dobu plnit své splatné závazky. Fyzická osoba, je-li podnikatelem, a právnická osoba je v úpadku i tehdy, jestliže je předlužena. O předlužení jde tehdy, jestliže osoba má více věřitelů a jestliže její splatné závazky jsou vyšší než její majetek; do ocenění dlužníkova majetku se zahrne očekávaný výnos z pokračující podnikatelské činnosti, lze-li příjem převyšující náklady při pokračování podnikatelské činnosti důvodně předpokládat. Ekvivalentním výrazem výše uvedeného je bankrot.

Krizová komunikace nutno poskytovat informace zaměstnancům a okolí firmy

veřejnost se mnohem více zajímá o jakékoliv nenormální situace

o tom, co se jeví jako krize, nerozhoduje podnik, ale vnější subjekty

vedení má malou šanci rozhodovat o tom, zda je z pohledu vnějších subjektů krizová situace považována

za vyřešenou či nikoliv

66

sdělení veřejnosti si nesmí protiřečit

mluvčí firmy informující o krizové situaci musí být důvěryhodná osoba

informace musí být k dispozici co nejdříve

není vhodné zlehčovat krizovou situaci a svalovat vinu na druhé

Obnova, revitalizace program obnovy by měl reagovat na zjištěné příčiny krizového vývoje

program obnovy může znamenat příležitost k realizaci významnějších změn (ve struktuře produkčního

portfolia, zákazníků, cílových teritorií, ve struktuře provozní základny, v jejím řízení, využití outsourcingu,

v organizační struktuře, personálním obsazení…)

17.3 Ukončení existence firmy

Programové ukončení existence firmy z důvodu dosažení účelu, pro který byl založen nebo proto, že se změnily podmínky pro jeho existenci

možnost rozhodnout o fúzi či rozdělení firmy

musí jít o dobře připravený řízený proces

Vynucené ukončení existence firmy nepřátelské převzetí, podání návrhu na prohlášení konkursu věřiteli

zrušení z rozhodnutí soudu, jestliže se v uplynulých letech nekonala valná hromada, nebyly zvoleny

orgány společnosti nebo společnost déle než 2 roky neprovozuje žádnou činnost, společnost pozbyla

oprávnění k podnikatelské činnosti nebo společnost neprodala svou část na základě rozhodnutí Úřadu

pro ochranu hospodářské soutěže

zániku společnosti předchází zrušení s likvidací nebo bez likvidace.

67

(4.2) GLOBALIZAČNÍ TRENDY

Globalizace je charakteristický rys soudobé epochy, který prolíná prakticky do všech sfér života společnosti – politiky, kultury, sportu, cestovního ruchu, kriminality, ale i ekonomiky včetně finančnictví, ochrany životního prostředí atd. 4.2.1 POJETÍ GLOBALIZACE Globalizace = proces integrace společnosti na celosvětové úrovni, globální výroba, směna i spotřeba. Pojem „globalizace“ je poměrně mladý. Poprvé ho použil americký ekonom Theodor Lewitt v r. 1985. „Zlatá doba globalizace“ = druhá polovina devatenáctého století, kdy došlo k zrušení obilního zákona ze 17. st. a navigačních akt v Anglii, čímž došlo k uvolnění cesty liberalizaci obchodu a svobodě plavby po mořích, to vedlo nejen k téměř masovému zřizování zón volného obchodu, ale obchod zbavovaný překážek mocně povzbudil výrobu. Překážkami globalizace byly např. 1. světová válka, protekcionismu a vznik bipolárního světa. Několik charakteristik globalizace:

jde o proces cíleně vedený manažery, nikoli náhodný!

je reakcí na přesycené domácí trhy, hledají se nová odbytiště, zdroje apod. za účelem lepšího zhodnocení

je zavedení dělby práce v celosvětovém měřítku, monitorování a využívání komparativních výhod

v teritoriích, která nabízejí nejpříhodnější podmínky.

neprobíhá kontinuálně, ale ve skocích (vždy s rozvojem IS/IT)!

firmy ji využívají, ale neřídí ji.

Akcelerace a změny v podobě globalizačních procesů

hnacím motorem je globalizace ekonomických aktivit

Rozvoj IT, dopravy, přesycenost domácích trhů, využívání levnějších zdrojů, alokace kapitálu…

Internacionalizace – mezinárodní obchod, ale domácí výroba

Slábnoucí význam státních hranic = „svět bez hranic“

Rozvoj logistiky a komunikace = tvorba kompatibilní infrastruktury (např. propojení bankovních a obchodních trhů)

Rostoucí úloha multinacionálních společností - MNC (nadnárodní společnosti, velké globální korporace, které působí ve více než jedné zemi, využívají geografických rozdílů mezi zeměmi a jsou geograficky flexibilní)

Změna politik – od socialismu k liberalismu (vstup zahraničních investorů na vnitřní trhy), deregulace (volné trhy)

Zavedení zahraničních pobídek

Oddělení výrobních a finančních procesů (umísťování kapitálu tam, kde přináší největší zisk = tzv. kasinová ekonomika)

Internacionalizace technologií (rychlejší a snadnější šíření nových poznatků a technologických změn). Globalizace z pohledu:

mezinárodního – zvyšuje se vzájemná závislost národních ekonomik.

národního – jde o míru propojení národní ekonomiky se světovým hospodářstvím, je měřitelná podílem vývozu a dovozu na tvorbě hrubého domácího produktu.

branží – posouzení míry konkurenceschopnosti, konkrétním trhům dominuje určité podniky, které své strategie zvažují nikoli v národním, ale mezinárodním měřítku. Jak je které odvětví propojeno se stejným v zahraničí.

podniku – podíl na zisku a ztrátě, část základního jmění, kterého podnik dociluje svými aktivitami v zahraničí, kolik podnikových zdrojů + kapitálu + technologií proudí za hranice.

Stíny globalizace

Polarizace světa

Ztráta zaměstnání v průmyslově vyspělých zemích

Ztráta kontroly u malých zemí a jejich národního bohatství

Degenerování kultur

68

Emise, hluk, poškození ŽP

Obavy, že držení bohatství v rukou MNC nebude demokratické

Roste podíl spekulativního kapitálu víc než skutečného – globální regulace nefunguje! 4.2 VLIV GLOBALIZACE NA EKONOMIKU A MANAGEMENT Globalizace je realitou, kterou nelze ignorovat. Podnikatelské subjekty mají v podstatě dvě možnosti chování: Reaktivní – monitorovat všechny vlivy globalizace a průběžně jim uzpůsobovat svou strategii. Sledovat

prostředí a reagovat, max. spojování podniků do shluků (clusters) – pomáhají lokálním trhům. Proaktivní – hledat cesty, jak se aktivně zapojit do globalizačního dění.

Aktivní zapojení do globalizačních procesů

Důvody ke vstupu - nižší mzdové N, snazší přístup k lokálním trhům, nižší výrobní náklady, nižší daně, vyrovnanější odbyt, přístupy k IT/IS, investice volných prostředků. Cílem je spojení všech očekávaných výhod a získat tak konkurenční náskok. Mezníky:

Určení důvodu – např. pokud jsou bariéry vstupu, je lepší vybudovat pobočku Stanovení zahraničních trhů – faktory PEST Způsob vstupu (dle intenzity):

Dovozy, vývozy – využití místních poskytovatelů a zprostředkovatelů Licence, franchising, společné podnikání – rozdělení rizika na 2+ subjekty Přímé aktivity v zahraničí – finanční účasti apod.

Postup globalizace Rychlost globalizace klesá s jednotlivými segmenty (viz. Odrážky níže), ale trend je zřejmý. Rozdíly jsou dány jinou standardizací a kompatibilitou. Globalizace:

finančních toků – vlna bankovních fúzí a spojování burz, tlak na sjednocování měn (USD, EUR, jeny). informačních toků – Internet. Sílí tlak proti převaze „západní kultury“ v Islámu. energetických trhů – již dříve v moci několika velkých organizací. zbožových trhů – snaha WTO, v rámci obchodu musí být stanoveny také minimální sociální standardy,

ekologická pravidla obchodu a závažné politické aspekty. obchodu – dochází ke koncentraci provozních jednotek do podoby super a hypermarketů, v boji o

zákazníka se využívá diskontního prodeje, maloobchod bez prodejen, zásilkový prodej, přímý prodej, e-business.

na trhu práce - odliv intelektuálního potenciálu z chudších zemí, pohyb pracovních sil motivovaný mzdovými rozdíly, mobilita méně kvalifikovaných pracovních sil je limitována celou řadou okolností např. rodinné zázemí.

Do nové podoby se musí transformovat mnohé přístupy managementu jako je organizační uspořádání, formování strategií, postupy a plánování, motivace a kontroly, práce s lidmi – komunikace s lidmi z jiných zemí, ochota odejít co nejrychleji na zahraniční post.

Globální vůdce = musí mít širokou paletu dovedností, geografické a etnické znalosti, komunikační schopnosti…

Globální manažer – to se člověk nenaučí, tím se musí narodit.

Vývojové stupně transformace podniku: Přechod k ploché struktuře s malým počtem rozhodovacích stupňů Zvýšení mobility pracovníků a jejich plné zapojení Zaměření se na procesy tvořící hodnotu Tvorba virtuálních organizací a sítí a partnering

Dříve šlo o „boj“ podniku proti podniku, dnes spíše konkurence jedné skupiny podniků proti jiné skupině. I malá firma vybavená moderním IT se může účastnit celosvětového trhu.

69

Pro rozšíření výroby do zahraničí je nutné zvážení řady faktorů:

Stabilita ekonomického a politického prostředí

Logistická dostupnost trhů

Podnikatelské prostředí

Velikost potenciálních trhů obecně

Předpoklady pro rozvoj podnikatelských aktivit

Překážky, přednosti daného teritoria

Zvyklosti, tradice, kultura daných trhů Výhody – zvýšení podílu na trhu, zvýšení tlaku na místní konkurenci, snížení nákladů. Důležité je:

Jednej globálně, mysli lokálně.

Před vstupem na globální trhy je důležité ujasnit si:

Volba optimálního sídla firmy a vybraných jednotek

Určení ekonomických výhod plynoucích z globalizace – vyžaduje dokonalou koordinaci, aby nebylo zpoždění (Snižování výrobních nákladů, úspory ve FN vlivem více jednotek, společný nákup)

Snadnější opatřování kapitálu

Minimalizace rizik = rozdělení výroby do několika produkčních center

Přizpůsobení se specifickým podmínkám trhu = zvýšení tržního podílu, pružnější cenová politika (produkty na míru), potlačení místní konkurence

Maximalizace přenosu know-how = rychlost snižuje nebezpečí převzetí konkurencí

Utváření optimální architektury podniku – mají být zahraniční jednotky samostatné nebo podléhat vlivu z mateřské společnosti apod.

Daňové plánování – existence daňových rájů a offshore center, které zprvu chtěly nabízet pouze služby v přímém zdanění, později však i možnost jednoduchého zakládání společností, globální investování kapitálu, ochrana majetku, loďařství, zrychlení a zjednodušení mezinárodních transakcí

U čím dále více odvětví a profesí dochází k překonávání tradičních přístupů a objevují se nové rysy, které, jsou-li ignorovány, mohou mít pro firmu závažné důsledky:

Hromadná výroba pro anonymního zákazníka nahrazována individualismem Neustálé změny způsobují nevypočitatelnost budoucího vývoje = stabilita je pojem minulosti Obrovské množství znalostí, které jsou dostupnější všem (knowledge mng) Mění se struktura pracovníků

Roste jejich kvalifikace

Od pracovníků se vyžaduje nejen plnění jejich úkolů, ale aktivní zapojení do pracovního procesu

V hodnocení nejen výkony, ale i ochota učit se, přicházet s tvůrčími nápady

Management v postindustriální společnosti – Neustále probíhají změny, zostřující se konkurence. Hledá se tzv. „extra customer value“. Dříve snaha o „zeštíhlení“ výroby a reengineering, dnes spíš snaha o zvýšení prodejů a zisku. Existuje tzv. virtuální model – flexibilita, moderní komunikační technologie, překonání prostoru a času Jeho zavedení vyžaduje absolutní změnu nejen v organizaci, ale i v managementu – změna se nazývá „interní síťovou revolucí“ (i-net revolution). Přechod k postindustriálnímu managementu:

Konkurenční síla spočívá v rychlosti, se kterou se firma umí přizpůsobit novým podmínkám v tvorbě customer value

Omezenost zdrojů, kapitálu, know-how nutí společnosti ke spolupráci – tvorba tzv. network (vztahy mezi firmami), které závisí i na „vnitřních sítích“ (vztahy uvnitř každé org.)

Dříve typická „vertikální pyramida“, kdy firmy spolupracovaly pomocí vertikálních vazeb s oddělenými útvary MKTG, výroby, vývoje a výzkumu apod.

Dříve hojně využívané formy spolupráce, které jsou sice funkční, ale již nevyhovují „postindustriální“ společnosti:

Outsourcing – princip funkční spolupráce, většinou časově omezený Společný podnik - podnik založený dvěma či více podniky, které se podílejí na jeho managementu, ve

finančně náročných odvětvích (ropa, automobilový průmysl, výroba IT)

70

Strategická aliance - spolupráce mezi dvěma či více podniky v různých zemích, např. v letecké dopravě, partneři si vymění vlastní akcie, typické pro industriální společnosti

Virtuální organizace - Využití tzv. týmové organizace pro spolupráci s několika různými firmami a experty - Cílem integrace moderního know-how při tvorbě přidané hodnoty - Srdcem je „jádro“ (core) firmy, které integruje její mimořádnou hodnotu pro zákazníka s mimořádnou

hodnotou přidanou partnery za účelem realizace konkurenčního produktu - Síť samostatných podniků – dodavatelů, zákazníků propojených informacemi, aby sdíleli dovednosti,

náklady a přístup na vlastní trhy = dříve byl vše integrováno do 1 podniku, později se začali vyčleňovat např. dodavatelé, nyní existuje vlastně samotný management a vše ostatní je „mimo“ něj

- Nebude mít centrální kancelář ani organizační schéma - Rychlé spojení za účelem využití specifické příležitosti, časová omezenost virtuálního podniku,

intenzivní použití moderní komunikační technologie, význam informací a znalostí - Týmová organizace – multidisciplinární složení, každá skupina je autonomní jednotkou, výměna

informací (každý musí mít dostupné info) a znalostí, čímž dochází ke snížení transakčních nákladů Management logistických systémů - logistika umožňuje firmám realizaci zahraničních činností do celistvého procesu (např. výroba letadel = miliony dílů od stovek i tisíců dodavatelů…). Přínos logistiky je v podobě konkurenční výhody.

Určité momenty zpomalující vývoj logistiky:

Neschopnost vybudovat adekvátní infrastrukturu

Ochrana ŽP

Malá výkonnost profesionálních poskytovatelů logistický služeb nedokáže plně uspokojovat mezinárodní potřeby

Důsledky globalizace na management logistických procesů:

3 atributy ve vztahu k logistice:

Zrychlování reakcí na změny v poptávce – rychlejší dodávání

Permanentní snižování nákladů – integrace log. řetězců. Co, kolik a proč máme (na skladě)?

Zlepšování úrovně služeb zákazníkům – využívání outsourcingu. Tvorba logistických řetězců (Supply Chain), které se vyznačují:

Individualizovaný vztah k zákazníkovi

Změna pohledu na zásoby – nejsou aktivy, ale pasivy společnosti Změny v logistice jsou vyvolány tendencemi:

Provozování nadnárodních počítačových systémů k řízení logistických procesů

Jediné distribuční centrum pro celou Evropu – drastická redukce lokálních center

Snížení zásob, zkracování dodacích lhůt, služby zákazníkům

Integrace logistických řetězců = společný nákup, zásobování, výroba, atp. Vše funguje jako jeden jediný celek.

Důraz na ochranu životního prostředí – společnost špatně vnímá nákladní dopravu, spotřeba PHM, znečistění ovzduší a půdy, náklady dopravních nehod, výstavba infrastruktury (estetické rušení krajiny), atd. Objevuje se i sklon k plýtvání, není plná vytíženost apod. Snahy o zavedení ekologických daní (PPP – Polluter Pays Principles). Legislativa v ŽP se bude zpřísňovat, a náklady růst.

4.3 Manažer v mezinárodním prostředí

Globalizační procesy vytvářejí nové prostředí, které výrazně redefinuje požadavky na manažery i mnohé řadové pracovníky. Globalizace učinila mezinárodnost, a tedy i multikulturalitu sociálního prostředí každodenní zkušeností všech pracovníků a manažerů. Především národní kultura je nositelem základních kulturních vzorců, které mohou výrazně ovlivnit firemní kulturu. Nejde ani tak o problém různých jazyků a jejich dobré znalosti nebo neznalosti, ale různé interpretace stejných pojmů.

4.3.1 MEZINÁRODNÍ PROSTŘEDÍ

Pro lepší pochopení managementu mezinárodních organizací sociologie nabízí 3 modely řešení firemní kultury:

71

Polycentrická – jednotlivé subjekty v různých zemích mají svobodnou možnost utvářet vlastní kulturu. Riziko složité vnitřní komunikace, obtížné koordinace a spolupráce. Zároveň ale neklade vysoké požadavky na pracovníky a manažery ve smyslu zkušeností a interkulturní komunikace.

Globální – kultura mateřské firmy je standardem, který se přenáší na další subjekt. Minimalizuje riziko nedorozumění uvnitř firmy, ale naopak se zvyšuje riziko konfliktů s místní kulturou. Proto je nutná mnohem větší znalost nejen jazyka, ale i místních kultur, nejen u manažerů, ale i řadových pracovníků. Oboustranná mobilita pracovníků a zisk zkušeností. Problémem může být, že se vlastně přesně neví, co je cílem – zda hledat nezávislá řešení nebo ta, která vyhovují společné kultuře. Podmínkou úspěchu je intenzivnější mobilita pracovníků a manažerů – mají být hlavně nositeli společné kultury.

Geocentrická – vychází především z logiky předmětu podnikání a strategie řízení, než s národních kultur. Využívá se zejména u firem s „celosvětovým“ předmětem podnikání (např. IS/IT, logistika). Využití mezinárodních týmů a jejich vysoké mobility.

Dříve docházelo ke střetům především různých firemních kultur, ale při dnešní mobilitě pracovníků dochází i ke střetům národních kultur, což může výrazně ovlivnit průběh akvizic apod. Důsledky narůstající multikulturality uvnitř i vně firem pro manažery: Rozdílná očekávání vedení mateřské firmy a místní firmy – není jasné, které cíle jsou prioritní Požadavky modelu firemní kultury mezinárodní firmy - Interkulturně kompetentní manažer je ten, který

chápe odlišnou kulturu, ale zároveň se nevzdal své vlastní – existuje blízký vztah mezi běžnou sociální kompetencí, inteligencí a interkulturní kompetencí.

Nutný plný soulad personálního a kariérního rozvoje – zahraniční zkušenost musí být jedním z kroků celkové kariéry, nikoli slepou uličkou – obtížné připravit manažery na odjezd, ale stejně těžká je i příprava návratu. Před, během pobytu i po návratu se střídají určité etapy nadšení a zklamání… - důležitý je couching.

Přenášení konfliktů do interkulturní roviny – mng mezinárodních firem je často zatížen počtem nedorozumění a problémů, než je tomu v rámci firem národních. „Ach Ti Němci…“, přitom problém může být pouze lokální, nikoliv díky národní příslušnosti.

Nízká produktivita mezinárodních týmů v krátkém období – zejména z důvodu nedorozumění, nedůvěry. Jejich hlavním přínosem je ale řešení složitějších problémů v dlouhém období.

Příprava manažerů couching Akulturace = spontánní (nikoli tedy učené) procesy interkulturního učení se a přizpůsobování se. Většinou vyjíždějí manažeři do hostitelských zemí nakrátko v roli „návštěvníka“. Pokud ale hodnotí svou

kulturu jako lepší než lokální, dojde k jeho izolaci od místních obyvatel. Pokud obě rovnocenné, snaha o výtah nejlepšího z obou. Pokud odmítá obě (vlastní i lokální), dochází k sociální izolaci.

Manažeři i pracovníci by měli proto vyjíždět do zemí, ke kterým mají předem určité pozitivní pouto. Nutné je pochopit nejen cizí národní kulturu, ale i kulturu uvnitř cizí firmy. Interkulturní trénink = systematická příprava na cizí prostředí o znalostech, faktech (reáliích), vlastnostech,

kulturním prostředí. Seznámení se základy a využití zážitkového učení, které předpokládá alespoň minimální zkušenosti s danou cizí kulturou a interakce s těmi, co se již odtamtud vrátili. Potřebný rozsah školení závisí na rozdílnosti kultur apod.

Pro nadnárodní společnosti je nutné „vytvořit“ nové manažery pomocí školících programů s ohledem na: Politické riziko – v zemích se silným politickým vlivem je lepší mít manažery z místních lidí Rozdílnost kultur – v zemích s velmi rozdílnou kulturou by měl zahraniční pracovník plnit spíš roli

mezičlánku Konkurence – čím větší konkurence na daném trhu, tím je lepší využít místních lidí ve vedení Vzájemná závislost Složitost a náklady - na zahraničního manažera jsou cca 2.5x vyšší než na místního.

Neplatí to, že technicky zdatný manažer dokáže obstát v zahraničí. Důležitá je komunikace apod. Zahraniční pracovník musí porozumět místnímu trhu, lidem, legislativě… U kandidáta na zahraničního manažera se často stává, že se na pohovor přizve i jeho manžel/ka. Příčiny neúspěchu mohou být neschopnost rodiny přizpůsobit se novému, nevyzrálost manažera, nezvládnutí povinností, případně malá motivace manažera. Zahraniční pracovníci musejí být proto schopni - řídit lidi, plánovat, otevřít se novým myšlenkám, být flexibilní, chápat vztahy mezi domácí firmou a zahraniční, HIPO – HIGH POTENCIAL, atd.

72

(3.3) SPRÁVA SPOLEČNOSTÍ

3.3.1 ZÁKLADNÍ POJMY Správa společností (Corporate Governance) = soubor aktivit, jejichž hlavním úkolem je specifikovat role manažerů na straně jedné a ostatních zainteresovaných stran na straně druhé a využívat souboru nástrojů, s jejichž využitím vlastníci a ostatní zainteresované stran vedou manažery ke splnění svých očekávání. = soubor vztahů mezi manažery, správními orgány, vlastníky a ostatními zainteresovanými. Je předmětem zájmu až od 90. let. CG využívá řadu poznatků z:

Ekonomie a financí – analýzy, fungování trhů, měření výkonnosti firem Psychologie a sociologie – motivace, chování Práva – úloha jednotlivých správních orgánů Managementu – rozhodování, kontrola, vedení lidí, etika…

3.3.2 ZÁKLADY SPRÁVY SPOLEČNOSTÍ Jedním z klíčových prvků naplňujících pojem správy společností jsou vztahy mezi vlastníky (akcionáři) a manažery. a) Vztahy zastupitelnosti = vztah, kdy jedna nebo více osob pověří jinou, aby pro ně (ni) vykonala určitou službu a poskytne ji určité pravomoci.

Pokud obě strany chtějí maximalizovat svůj užitek, dochází ke konfliktům…, jejichž podoba může být: Preferování růstu tržeb před ziskem Morální hazard Nelegální aktivity k odčerpání zdrojů Omezit to lze pomocí auditu apod., což ale vyvolává náklady = náklady zastupitelnosti.

b) Oddělení vlastnictví od řízení

Důležité je, že vlastnické právo zůstává na straně vlastníka = proto „oddělení vlastnictví od…“ Teorie vlastnických práv = při špatním rozhodnutí manažera, bude propuštěn. Zatímco vlastník přijde jen o část svého majetku. Když se rozhodne dobře, získá manažer prémii, ale vlastník ještě více…

H. Hansman rozlišuje 2 základní formální vlastnická práva: Právo nakládat s majetkem – řídit, rozhodovat, kontrolovat. Deleguje se v určité míře na manažery. Právo obdržet reziduální příjmy – obdržet vše, co zůstane po úhradě všech nákladů.

c) Úplná a neúplná smlouva = smlouva, která stanovuje, jak má manažer nakládat s majetkem vlastníků a jakou odměnu ta to obdrží.

Neúplná = vlastníci stanoví, co chtějí minimálně dostávat. Pokud to tak je, nekontrolují MNG Úplná = manažeři nemají žádné pravomoci

Nejde vlastně o vztahy zastupitelnosti Nereálná smlouva, protože nelze postihnout všechny vlivy…

d) Správní orgány = Systémy 1úrovňové a 2ouúrovňové Dvojúrovňový systém = západoevropský:

Valná hromada -> Dozorčí rada -> Generální ředitel, Představenstvo Úloha DR a představenstva systémově daná a odpovídá tomu i jejich složení

Dozorčí rada = hájí zájmy majitelů, strategie, kontrola vedení, jmenování a odvolávání členů představenstva a generálního ředitele

- Členy jsou hlavní akcionáři a externí členi z jiných spol. (banky, dodavatelé) - V čele předseda - DR se schází častěji něž VH

Valná hromada = prosazuje všechny strategické záměry proti partnerovi v podobě MNG

Představenstvo = výkonné aktivity, příprava plánů a po schválení DR realizace…

73

Jednoúrovňový systém Valná hromada a Rada ředitelů (Board of Directors)

Rada ředitelů: - Řídí společnost a je složena z výkonných ředitelů (executive directors) a externích

členů Rady (non-executive directors) – jako evropská dozorčí rada - Kontroluje a hodnotí důležitá rozhodnutí MNG v zájmu majitelů - Volí generálního ředitele (CEO – Chief Executive Officer), který pak volí zbytek MNG - Do Rady voleni i lidé z vyšších sfér (kteří mohou společnosti různým způsobem

pomoci – zprostředkovatelé důležitých kontaktů, reputace společnosti atd.) a včele je předseda

Výkonný výbor: V USA je nejdůležitější CEO, který spolu s výkonnými řediteli řídí společnost. Zároveň vytvářejí obdobu evropského představenstva = tzv. výkonný výbor. Externí členi v Radě pak plní roli evropské DR.

Rada ředitelů i dozorčí rada v evropském pojetí mohou tvořit výbory, které se zruší, když pominou důvody (finanční, výbor pro audit, výkonný), který je ustavován ke zkvalitnění činnosti správních orgánů a zefektivnění práce jejich členů.

e) Správní orgány v ČR

Dle obchodního zákoníku dvouúrovňový systém s unikátní interpretací = VH, DR, představenstvo Rozdíl proti Západu je v tom, že nejsou přesně dané vztahy mezi těmito orgány!

Existují 2 rozdílné přístupy:

Německá varianta:

Takřka totožná se západním modelem

Průměrně 4 členi představenstva, 5.5 v DR

Třetina členů představenstva volena zaměstnanci Česká varianta anglosaského modelu:

Struktura stejná, ale liší se počtem členů a kompetencemi

Členi DR i představenstva voleni a odvoláváni VH

V představenstvu členi majoritních vlastníků a další

Obvykle v podnicích, které byly privatizovány kupónovou privatizací. 3.3.3 NÁSTOJE PRO HODNOCENÍ ÚROVNĚ SPRÁVY SPOLEČNOSTÍ Cílem současných systémů je snaha o zavádění tzv. správné praxe v podobě zásad, kodexů… Hledá se spojitost mezi neplněním těchto zásad a skutečným naplněním očekávání zainteresovaných

Ve vyspělých ekonomikách BYL základním nástrojem regulace TRŽNÍ MECHANISMUS V současnosti se hledají nové nástroje

Nejužší přístupy: Podpora tržního mechanismu a maximalizace hodnoty pro akcionáře Zaměření na minoritní akcionáře, informační povinnost, rámce pro fúze a akvizice

Širší přístupy: Zaměření na regulatorní rámce a.s. a na vnitřní a vnější strukturu řízení Struktura a funkce správních orgánů, role kontrolních orgánů

V praxi jsou dnes hlavním regulatorním nástrojem donucovací zákonné regulační nástroje a podpůrné dobrovolné samoregulační nástroje (kodexy apod.)

Předpokladem objektivity jsou přesně měřitelné ukazatele (např. finanční, ROE, ROI, MVA, EVA), které ale nevypovídají nic o budoucnosti a zaměřují se jen na hmotná aktiva

Každý ze zainteresovaných má své cíle

Protože jsou principy měření výkonnosti značně nesystémové, což značně zhoršuje možnost investic pro investory, začíná se využívat celé řady národních a mezinárodních ratingových agentur.

74

RATING = snaha o hodnocení jednotlivých oblastí správy (mohou se lehce lišit) Častými oblastmi ratingu jsou – správa orgánů, práva akcionářů, stanovy a směrnice, zveřejňování info, ale i

specifické oblasti (obrana proti nepřátelskému převzetí, odměňování členů správních orgánů…) Např. systém firmy Standards and Poor´s, která začala na tomto systému roku 1998 pracovat a který by

umožňoval porovnávat standardy správy společností. Roku 2001 představila novou službu pro investory s názvem „Hodnocení správy společností“ (CG Scores – CGS). Založeno na hodnocení interním nebo externím, důvěrném nebo veřejném, rozhovory s řediteli… Nakonec provedeno ocenění pomocí stupnice CGS (1-10 b). Systém hodnotí 4 skupiny indikátorů:

Vlastnická struktura aktiv (transparentnost vlastnické struktury) Práva akcionářů a vztahy se zájmovými skupinami (kvalita interakce společnosti s jejími

finančními zájmovými skupinami (akcionáři a věřitelé) Finanční transparentnost a zveřejňování informací (kvalita, dostupnost a včasnost info) Struktura a procesy správních orgánů (hodnotí struktury a účinnost jednotlivých orgánů)

Nepřátelské převzetí a způsoby ochrany: Zvýšit ekonomickou výkonnost lze např. pomocí převzetí jiné společnosti, což se začalo hojně využívat v 80. let

minulého století. Při tomto převzetí jde hlavně o zvýšení výkonnosti TOP mng. Existují 2 základní formy převzetí:

Přátelské (friendly takeover) – koupě majoritního podílu (kontrolního balíku) a vyplacení akcionářů přejímaného podniku nebo nové rozdělení akcií

Nepřátelské (hostile takeover) – snaha koupit a ovládnout společnost bez souhlasu přejímaného. Většinou se projevuje u veřejně obchodovatelných firem, kde lze „obejít“ správní orgán cílové společnosti.

Metody obrany proti nepřátelskému převzetí – v praxi většinou ale neúčinné…

Znesnadnění podmínek koupě Otrávené pilulky (poison pills) – vydání nových akcií, čímž dojde ke snížení podílu již koupených

nájezdníkem (corporate rider). Sebevražedné pilulky (suicide pills) – záměrné navození destruktivní situace (např. enormní

zadlužení), která by měla zamezit převzetí nájezdníkem, tzv. Jonestown Defense. Zlatý padák (golden parachute) – stanovení vysokého odstupného, což by v případě předčasného

odvolání managementu značně zvýšilo náklady nájezdníka. V praxi takřka neúčinné… Lidské otrávené pilulky (people pills) – hrozba odstoupení celého stávajícího managementu. Funguje

jen tehdy, pokud je stávající management schopný!

Pomoc třetí strany Bílý rytíř (white knight)– „vytlučení klínu klínem“ = přebíraný si sám najde lepšího nájezdníka. Úspěch

závisí na tom, jaký je skutečný poměr mezi nabízenou cenou a skutečnou hodnotou. Spřátelený prodej (whitemail) – přebíraný prodá své akcie spřátelené firmě za výrazně nižší cenu. Pomoc banky (bankmail) – banka odmítne nájezdníkovi financovat nepřátelské převzetí. Přítel (white squire) – třetí strana (investiční banka apod.) nakoupí pouze minoritní podíl akcií, což

nenabízí plnou ochranu, z důvodu opatrnosti a vyčkává, jak se vše vyvine. Nabízí služby oběma. Včely – zabijáci (killer bees) – jednotlivci nebo firmy, kteří se svým jednáním snaží odradit od nákupu

ostatní (banky, účetní, právníci, daňoví poradci a další) Šedý rytíř (grey knight) – zasahuje nevypočitatelně, není vítán ani jednou stranou. Žlutý rytíř (yellow knight) – na začátku předkládá návrh na nepřátelské převzetí, ale postupem času

ho mění na přátelské, často nabízí přátelské převzetí. Pytel písku (sandbag) – snaha získat čas, čekání na „bílého rytíře“. Rodinné stříbro (crown jewel) – společnost prodá svou nejatraktivnější část nebo ji vyčlení.

75

Vlastní aktivní obrana Vinkulace akcií – držitelé akcií na jméno potřebují při prodeji souhlas vedení (velice oblíbená ve

Švýcarsku). Z pohledu tržního mechanismu je její přínos dost sporný. ESOP (employee stock ownership plan) – co nejlepší podmínky koupě akcií zaměstnanci. „Repelent na žraloky“ – opatření zakotvená ve stanovách bránící převzetí (např. postupně volené

správní orgány, požadavek větší nadpoloviční většiny při schvalování fúze…) Pac-Manova ochrana – přebíraná společnost podá sama návrh na převzetí nájezdníka = protiútok. Zadlužený výkup – nákup veřejně obchodovatelných akcií současným managementem pomocí financí

investorů, čímž je společnost stažena z veřejného obchodování.

Dohoda s nájezdníkem: Uplacení nájezdníka – jde o pravý opak vydírání = cílová firma nabídne za již koupené akcie

nájezdníkovi podstatně vyšší cenu s příslibem nájezdníka, že dál nebude usilovat o převzetí. Nájezdník tak získá vysokou prémii. Metoda známá též jako „bon-voyage bonus“ nebo „goodbye kiss“.

Z uvedených metod lze usuzovat, že mng společnosti dokáže být velice vynalézavý při obraně vlastních pozic v podnikatelském prostředí. Obrana proti nepřátelskému převzetí je však často kontraproduktivní a společnosti by její použití měly velice pečlivě uvážit. 3.3.4 ODPOVĚDNOST STATUTÁTNÍCH ORGÁNŮ A MANAŽERŮ ZA CHOD FIRMY

Manažeři mají kromě prestižního postavení i odpovědnost: Vůči vlastníkům a zřizovatelům Právní (majetkověprávní, pracovněprávní, trestní) – buďto celého orgánu nebo člena

a) Majetkoprávní odpovědnost

v.o.s. = statutárním orgánem všichni komanditní = jen komplementáři s.r.o. = jednatel či jednatelé a.s. = statutárním orgánem představenstvo (minim. 3 členi, což neplatí u a.s. s 1 akcionářem)

Je-li organizace v likvidaci, je statutárním orgánem likvidátor Je-li v úpadku, orgánem je insolventní správce = ten jedná svým jménem na účet dlužníka, pokud smí

nakládat s majetkem Pravomoci a rozsah jednatelských oprávnění:

Zpřísněno nebo omezeno stanovami Zákaz = omezuje úplně Pokyn = stanovuje JAK jednat Představenstvo se řídí pokyny VH. Porušení právních předpisů po rozhodnutí VH nemá vliv na 3. osoby.

Pokud ale jedná představenstvo jinak, než rozhodla VH, nesou následky. Představenstvo nemusí řídit samo, má ale POVINNOST vybrat vhodné zástupce. I tak se ale nezbavují

odpovědnosti za škodu. Postavení členů statutárních orgánů

Postavení se řídí MANDÁTNÍ SMLOUVOU = mandatář musí postupovat s odbornou péčí (a navíc zachovávat mlčenlivost o důvěrných informacích).

Jsou-li pochyby, zda tak jednal, nese průkazní břemeno on sám!

Ti, co škodu způsobili, odpovídají společně a nerozdílně Ustanovení o vyloučení člena představenstva z odpovědnosti jsou neplatná! Členové představenstva odpovídají za škodu, kterou společnosti způsobili plněním pokynu VH jen

tehdy, je-li pokyn VH v rozporu s právními předpisy! Protože se vztahy řídí mandátní smlouvou, je odpovědnost dána obchodním zákoníkem i tehdy, bude-li

manažer veden ještě další smlouvou jako zaměstnance, což by se řídilo zákoníkem práce.

76

Jednání na základě plné moci: Za PO může jednat na základě plné moci i zástupce Obsah PM = rozsah, který pokud bude při plnění na základě PM překročen, není jím zmocnitel vázán.

Pokud to tedy dodatečně neschválil… PROKURA = zvláštní druh zmocnění, lze ji použít pouze v obchodních vztazích. Zapisuje se do OR

Prokurista je zmocněnec ke všem právním úkonům při provozu podniku, vyjma zcizování a zatěžování nemovitostí.

Odpovědnost ředitele:

Ředitel může být: Statutárním orgánem – odpovědnost dle obchodního zákoníku Zákonný zástupce společnosti pověřený dle obchodního zákoníku – odpovědnost zákoníkem práce,

ptž jedná jen v zastoupení. Odpovědnost za porušení povinností by byla omezena 4,5 násobkem průměrného platu a odpovědnost by byla dána jen vzhledem ke skutečné škodě bez ušlého zisku.

Samostatný orgán zřízený VH – odpovědnost řešena úpravami mandátní smlouvy a působnost takového orgánu by musela být jiná, než obligatorních orgánů.

Majetkové důsledky související s odpovědností a ručením členů statutárních orgánů:

Je-li dána odpovědnost za škodu, odpovídá statutární orgán, např. člen představenstva, celým svým majetkem a jde o odpovědnost objektivní, tzn. bez ohledu na zavinění. To je rozdíl proti akcionářům, kteří za své závazky neručí

Členové ručí za závazky společně a nerozdílně.

Odpovědnost zaniká, jakmile škodu uhradí.

Odpovědnost za škodu: Musejí být dány obecné předpoklad pro vznik škody (opomenutí, vznik újmy, protiprávní jednání atd.). Výši škody prokazuje poškozený. Hradí se skutečná škoda a ušlý zisk – buď v penězích, nebo chce-li to poškozený, původní stav. Pokud jedná člen představenstva jménem společnosti, a vnikne-li škoda, ručí pak samotná společnost.

Ta může následně využít regresu a potrestat člena. Zde již nemusí jít o solidární trest, ale individuální. Členi představenstva nesou odpovědnost i za věci, které převzali k výkonu své funkce od společnosti –

také nelze omezit tuto odpovědnost. Je nutné, aby při zasedáních členů byly kvůli jejich zvýšené odpovědnosti vedeny záznamy, kdo

hlasoval proti nebo se zdržel hlasování. Odpovědnost členů představenstva a.s. není dána, plnili-li nevhodný pokyn VH a pokud alespoň jeden

z členů představenstva upozornil VH na nevhodnost takového pokynu a požádal o sepsání protestu do zápisu z VH a VH na provedení pokynu trvala. Chybí-li však jeden z těchto předpokladů, odpovědnost za škodu bude dána.

Zákaz konkurence:

v.o.s. = společník nesmí bez souhlasu jiných podnikat ve stejném předmětu činnosti ani pro jinou osobu zprostředkovávat. Nesmí být v takovém podnikání ani členem statutárního orgánu.

komanditní = zákaz platí jen pro komplementáře. s.r.o. = platí na jednatele, ale společenská smlouva může rozšířit i na společníky. a.s. = nesmí člen představenstva.

Porušení zákazu konkurence není důvodem pro odvolání. Lze uplatnit max. důsledky (odevzdání zisku apod.). Odpovědnost za porušení zákazu konkurence zaniká, nebyla-li uplatněna do 3 měsíců po zjištění.

b) Pracovně právní odpovědnost

Zaměstnanec odpovídá dle zákoníku práce Pokud zaměstnanec vykoná protiprávní pokyn zaměstnavatele, je jeho odpovědnost vyloučena,

pokud nemohl o protiprávním pokynu vědět.

77

Zaměstnavateli náleží úhrada skutečné škody, max. ale do 4,5 násobku průměrného platu zaměstnance. Prokáže-li ale zaměstnavatel, že byla škoda způsobena úmyslně, může požadovat i náhradu jiné škody…

Konkurenční doložka = zaměstnanec se zaváže, že se po určitou dobu, nejdéle 1 rok, po výkonu profese nebude zabývat předmětem činnosti, který by měl konkurenční povahu vůči současnému zaměstnavateli. Zaměstnavatel mu za to poskytne přiměřené odškodné.

c) Trestní odpovědnost

Trestní právo je založeno na individuální trestní odpovědnosti FO = platí tedy na každého Jen se bude zkoumat, zda je odpovědná osoba v roli pachatele, spolupachatele, účastníka trestného

činu nebo nepřímého pachatele. Při podnikatelských činnostech mohou nastat tyto trestní odpovědnosti:

Neoprávnění podnikání, poškozování spotřebitele, porušování předpisů, zkreslování údajů…

Date post:	28-Nov-2014
Category:	Business
Upload:	katerina-lancova
View:	1,418 times
Download:	0 times

Management II. - materiál k magisterským státnicím

Business