thesis 2006 Snoeck Thomas - Ghent University...

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2005 – 2006

REACTIES VAN FLAG CARRIERS OP LOW COST CARRIERS IN DE LUCHTVAARTINDUSTRIE

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen.

Thomas Snoeck

Onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene

Permission

Reacties van Flag Carriers op Low Cost Carriers in de luchtvaartindustrie Thomas Snoeck

Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde i

Woord Vooraf Het schrijven van een thesis was een leuke en boeiende uitdaging. In tegenstelling tot wat

ik ooit vermoedde is het echter geen werk dat je helemaal alleen voltooid. Daarom zou ik

graag mijn dank betuigen aan een aantal personen.

Vooreerst wil ik Prof. Dr. Aimé Heene bedanken voor zijn continue steun, en zijn zeer

nuttige tips en adviezen die hij mij gegeven heeft tijdens het schrijven van deze thesis.

Bovendien wil ik ook een bijzonder woord van dank richten aan Dr. Marion Debruyne.

Zij hielp me in het prilste stadia bij de uitwerking van deze thesis. Op een nuchtere

manier gaf ze me nieuwe inzichten, daarenboven inspireerde ze me om de Resourced

Based View theorie te gebruiken in het verklaren van de reacties van Flag Carriers op

Low Cost Carriers. Ook leende ze me haar doctoraat voor vele maanden uit.

Verder zou ik ook mijn dank willen betuigen aan mijn ouders en Wouter Bruyneel, zij

offerden een deel van hun tijd op, om deze thesis na te lezen. Ten slotte dank ik ook al

mijn vrienden en vriendinnen die me steunden tijdens dit leerzame proces.

April, 2006

Thomas Snoeck


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde ii

Inhoudsopgave Gebruikte afkortingen .................................................................................................................v

Lijst van Tabellen en Figuren .....................................................................................................vi

Inleiding ..............................................................................................................................1

1. Ontstaan en Groei van de Flag Carriers in de jaren ’70 – ’90 ................................2

1.1 Deregulering ...............................................................................................................2

1.2 Ontwikkeling van een Hub Structuur ...........................................................................5

1.2.1 Voordelen van een Hub.........................................................................................6

1.2.2 Nadelen van een Hub ............................................................................................7

1.2.3 To hub or not to hub? ............................................................................................8

1.3 Tussenbesluit...............................................................................................................8

2. Ontstaan en groei van Low Cost Carriers...............................................................10

2.1 Hoe zijn de LCC anders? ...........................................................................................12

2.1.1 Een point to point netwerk...................................................................................12

2.1.2 Intensief gebruik van 1 vliegtuigtype ...................................................................13

2.1.3 Eenvoudigere prijszetting ....................................................................................13

2.1.3.1 Traditioneel yield management .....................................................................14

2.1.3.2 Eenvoudig yield management........................................................................15

2.1.4 Andere kostenbesparende maatregelen ................................................................15

2.1.5 Andere opbrengsten.............................................................................................16

2.2 Misconcepties van FSC tegenover LCC.....................................................................16

2.3 In welke markten opereren LCC?...............................................................................17

2.4 Dreiging van de lage kosten maatschappijen ..............................................................19

2.5 Tussenbesluit.............................................................................................................19

3. Reacties van Flag Carriers........................................................................................21

3.1 Preventieve reacties ...................................................................................................21

3.1.1 Kosten verlagen door learning by doing...............................................................22

3.1.2 Signaling.............................................................................................................23

3.1.3 Klanten loyaliteit bereiken...................................................................................23


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde iii

3.2 Waarom gaan incumbents zo vroeg reageren?............................................................25

3.3 Roofzuchtige praktijken.............................................................................................25

3.4 Een Low Cost divisie creëren ....................................................................................28

3.5 Fusies en Overnames.................................................................................................33

3.5.1 Redenen voor fusies en overnames ......................................................................33

3.5.1.1 Gebaseerd op een Resource Based strategie.........................................................34

3.5.2 Gevolgen van fusies en overnames ......................................................................35

3.6 Allianties...................................................................................................................36

3.6.1 Soorten allianties.................................................................................................37

3.6.2 Drijfveren voor het aangaan van allianties ...........................................................39

3.6.3 Toekomst en het effect van allianties ...................................................................40

3.7 Tussenbesluit.............................................................................................................42

4. Theorieën die reacties kunnen verklaren: Resource Based View .........................43

4.1 Inleiding tot het Resource Based denken....................................................................43

4.2 Soorten middelen en resources...................................................................................44

4.3 VRIO raamwerk ........................................................................................................45

4.4 De bouwstenen van competitief voordeel...................................................................48

4.4.1 Heterogeniteit van de resources ...........................................................................48

4.4.2 Ex post limiteren van concurrentie.......................................................................50

4.4.3 Imperfecte mobiliteit ...........................................................................................52

4.4.4 Ex ante limiteren van concurrentie.......................................................................52

4.5 First Mover Advantages in het Resource Based Denken.............................................53

4.5.1 Marktaandeel verhogen .......................................................................................58

4.5.2 Link met intrededrempels....................................................................................58

4.6 Core Capabilities en Core Rigidities ..........................................................................60

4.6.1 Core Capabilities.................................................................................................60

4.6.2 Core Rigidities ....................................................................................................62

4.7 Tussenbesluit.............................................................................................................63

5. Toetsen van de beschreven reacties aan het RBV & Suggesties............................64

5.1 Problemen die de FSC treffen ....................................................................................64

5.2 Potentieel nieuw equilibrium .....................................................................................68

5.2.1 Drie Challenges...................................................................................................68


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde iv

5.2.1.1 Hub verkleinen .............................................................................................69

5.2.1.2 Kosten verlagen ............................................................................................70

5.2.1.3 Marge verhogen ............................................................................................71

5.2.2 Is er nog een toekomst voor de incumbents? ........................................................72

5.2.2.1 Vergelijken met andere industrieën ...............................................................72

5.2.2.2 Opereren in kleinere niche markten ...............................................................74

5.2.2.3 Nood aan een nieuw businessplan .................................................................75

5.2.2.4 LCC kunnen geen intercontinentale vluchten uitvoeren .................................76

5.2.2.5 Consolidering & Allianties............................................................................80

5.2.2.6 Wat geluk .....................................................................................................82

5.2.3 Netwerk competitie; samengaan van HS en PP netwerken ...................................83

5.3 Tussenbesluit ............................................................................................................83

6. Algemeen Besluit – Beperkingen en Suggesties voor verder onderzoek...............84

6.1 Algemeen Besluit ......................................................................................................84

6.2 Beperkingen en Suggesties voor verder onderzoek.....................................................88

Bibliografie ......................................................................................................................... I


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde v

Gebruikte afkortingen AAL American Airlines

ASK Available Seat per Kilometer

ATL Atlanta Hartsfield Jackson International Airport, GA, USA

AWE America West Airlines

BAW British Airways

DAL Delta Air Lines

DOT Department of Transportation in de Verenigde Staten

DTW Detroit Metropolitan Airport, MI, USA

FFP Frequent Flyer Program

FSC Full Service Carrier, ook gebruikt voor Flag Carrier

GM General Motors

HS Hub Spoke network

IFE In-flight entertainment

JFK New York John F. Kennedy International Airport

LAX Los Angeles Int. Airport, CA, USA

LCC Low Cost Carrier, lagekostenmaatschappij

LHR London Heathrow

MSP Minneapolis Int. Airport, MN, USA

NWA Northwest Airlines

O & D Origin and Destination (plaats van vertrek en bestemming)

PHL Philadelphia Int. Airport, PA, USA

PP Point to Point network

PSA Pacific Southwest Airlines

RBV Resource Based View

RNO Reno International Airport, NV, USA

SAN San Diego, CA, USA

SEA Seattle, WA, USA

SFO San Francisco, CA, USA

UAL United Airlines

VIR Virgin Atlantic


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde vi

Lijst van de Tabellen en Figuren

Tabellen

Tabel 3.1 Index van de kost per stoel kilometer van de grote US luchtvaart-

maatschappijen versus Southwest (1995 – 2002) ......................................30

Tabel 3.2 Gemiddelde kost per werknemer voor bepaalde

US luchtvaartmaatschappijen (1995 – 2002).............................................31

Tabel 3.3 Zetel-kms per werknemer voor bepaalde US

luchtvaartmaatschappijen (1995 – 2002) ...................................................32

Tabel 4.1 Het VRIO raamwerk ..................................................................................47

Tabel 5.1 Vergelijking lonen piloten bij LCC en FSC 2005/2006 ............................65

Tabel 5.2 Vergelijking B767 en B787 .......................................................................79

Figuren

Figuur 1.1 Operationele winst/verlies FSC en LCC in de USA

in 2001-2005 Q1/Q2 ...................................................................................9

Figuur 1.2 Marktaandeel LCC in de USA...................................................................11

Figuur 2.1 Voorbeeld intrede markten waar de 2 eindpunten al

bediend worden..........................................................................................18

Figuur 4.1 Kostencurven .............................................................................................49

Figuur 4.2 Endogene generatie van First Mover Advantages .....................................53

Figuur 4.3 Pace of market evolutions..........................................................................57

Figuur 5.1 Strategische opties voor oude en nieuwe “formats” ..................................67


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde 1

Inleiding

Deze verhandeling zal de reacties van de Flag Carriers op Low Cost Carriers bespreken

in de luchtvaartindustrie. Sinds het eind van de jaren ‘90 worden we om de oren geslagen

met steeds lagere ticketprijzen en de intrede van nieuwe luchtvaartmaatschappijen die

passagiers zonder franje van plaats A naar B vervoeren. Deze trend is niet zuiver een

regionaal of nationaal fenomeen. Ze spreidt zich steeds sneller uit over de gehele wereld.

In deze thesis gaan we ons afvragen hoe bvb. KLM reageert op de intrede van Easyjet, of

hoe American Airlines reageert op de intrede van Southwest Airlines. Daarbij gaan we

niet alleen de reacties beschrijven, maar ze ook waar mogelijk verklaren vanuit het

Resource Based View.

In het eerste deel gaan we een korte geschiedenis geven van de Flag Carriers (FSC).

Bovendien zullen we kort het ontstaan en de voor – en nadelen van een Hub systeem

bespreken, want zoals zal blijken is dit één van de grootste verschillen tussen enerzijds

traditionele en anderzijds lagekostenmaatschappijen. Verder gaan we de redenen en

impact van deregulering bespreken in de luchtvaartindustrie. In het tweede deel gaan we

ons dan richten op het ontstaan van de Low Cost Carriers (LCC). Daarbij zullen we de

basis leggen voor de rest van dit werk, namelijk op welke manier de

lagekostenmaatschappijen verschillend zijn van de Flag Carriers en hoe deze LCC het de

FSC moeilijk maken. Vervolgens gaan we in deel drie uiteenzetten hoe de FSC hierop

reageren. In deel vier bespreken we de Resource Based View theorie. Daarbij zullen we

eerst deze theorie zoals onder andere geformuleerd door Wernerfelt (1984), Peteraf

(1993) en Barney (1991, 1995 en 1997) bespreken. Met behulp van deze theorie gaan we

de beschreven reacties in deel vijf in hun context plaatsen. Ten slotte zullen we

suggesties geven, die FSC beter in staat moeten stellen om te concurreren met de LCC.



1. Ontwikkelingen van de Flag Carriers in de jaren 70-90

Al vlug na de eerste gemotoriseerde vlucht van de gebroeders Wright in 1903, begonnen

regeringen monopolies toe te kennen voor het verzenden van post via de lucht. Toch zou

het pas na de eerste en vooral de tweede wereldoorlog zijn dat door de technologische

vooruitgang, vliegtuigen efficiënt, snel en comfortabel genoeg werden om er mee te

reizen (Garrison, 2003). Vele luchtvaartmaatschappijen werden in deze periode opgericht

door regeringen die deze gebruikten voor het transport tussen het ‘thuisland’ en de

kolonies. Zoals zoveel bedrijven in die periode die het belang van de staat moesten

dienen, was ook de luchtvaartindustrie tot ver in de jaren ’80 grotendeels een industrie

die in hoge mate gereguleerd was door de overheid. Waarbij slechts een beperkt aantal

maatschappijen passagiers mochten vervoeren tussen 2 verschillende landen (Van Der

Linden, 2003). Deze maatschappijen trachten veelal alle marktsegmenten en markten te

overspannen. Daarom noemen we ze full- service carriers (FSC) (Alderighi et al, 2005).

Flag carriers zijn officieel de luchtvaartmaatschappijen waarbij de controle in handen is

of was van de overheid, zoals Alitalia en het vroegere Sabena. Soms bedoelt men echter

ook gewoon de grootste of belangrijkste maatschappij van een land zoals British

Airways. In deze thesis maken we geen onderscheid tussen Flag Carriers, Full Service

Carriers (FSC), network carriers en traditionele maatschappijen: we gaan deze termen

dan ook door elkaar gebruiken.

We zullen in dit eerste hoofdstuk verder kort ingaan op de geschiedenis van de

commerciële luchtvaart in de jaren ’70-’90, meer bepaald gaan we in een eerste paragraaf

de impact van deregulering in de luchtvaart bespreken. Vervolgens gaan we focussen op

het ontstaan van een hub structuur en de voor- en nadelen van een dergelijk netwerk

bespreken.

1.1 Deregulering

De Verenigde Staten waren het eerste land dat zijn luchtvaartindustrie dereguleerde in

1978 (Chang & Williams, 2002). Toch blijven strenge regels tot op vandaag deze

industrie overheersen, zo mag een Amerikaanse luchtvaartmaatschappij maar voor

maximaal 25% in handen zijn van niet - Amerikanen. Sinds midden 2003 is er wel een



wetsontwerp om het aandeel van buitenlandse investeerders te kunnen verhogen van 25%

tot 49%, maar in november 2005, had het Amerikaanse Congres dit nog steeds niet

goedgekeurd (US Department of State, 2005).

Ook Europa heeft zijn luchtvaartindustrie sinds de jaren ’80 geleidelijk geliberaliseerd. In

de jaren ’90 werd uiteindelijk één interne EU markt gecreëerd: elke EU

luchtvaartmaatschappij kan nu vanuit elk EU land ongelimiteerd opereren (Chang &

Williams, 2002). Toch blijven, veelal omwille van psychologische redenen vele nationale

en Europese luchtvaartmaatschappijen in het bezit van de eigen inwoners en doen vele

Europese regeringen er alles aan om te verhinderen dat hun luchtvaartmaatschappij in

buitenlandse handen valt. Uiteindelijk zal de Europese consolidatie wel een feit worden,

bewijs daarvan is de overname van KLM door Air France of Lufthansa dat recentelijk

Swiss International Airlines overnam, ook British Airways1 maakte al gebruik van de

nieuwe EU regels.

De meeste wetenschappers zijn overtuigd van het succes van de deregulering die vanaf

1978 plaats vond in de Verenigde Staten (Kahn, 1988). Ze vermelden als voornaamste

redenen van succes de verhoogde productiviteit en de lagere ticketprijzen (Winston,

1998). Zo zijn prijzen gemiddeld 10 tot 18% gedaald door de deregulering ten opzichte

van wat ze zouden zijn indien de luchtvaart nog steeds grotendeels door de staat

gecontroleerd zou worden (Kahn, 2005). Desalniettemin heeft de deregulering er voor

gezorgd dat de industrie veel volatieler is geworden. Verder is het niveau van service

significant verlaagd, stapelen vertragingen zich op in de grote hubs en zijn monopolies en

oligopolies in de maak (Goetz, 2002). Sommige beleidsmakers beginnen dan ook te

twijfelen indien deregulering wel zo een goed idee was. Albert Kahn (2005) toont echter

aan dat vertragingen niet het gevolg zijn van de deregulering op zich, maar dat de

overheid de groeiende vraag slecht heeft ingeschat en gefaald heeft in het tijdig

1 British Airways (BAW) nam in 1992 de Duitse regionale luchtvaartmaatschappij Delta Air over en veranderde de naam in Deutsche BA. Verder heeft BAW ook 9% van de aandelen in handen van Iberia en bestaat er dus de mogelijkheid dat ze in de toekomst een nog groter deel van de Spaanse FSC zal verwerven.



uitbreiden van luchthaveninfrastructuur. Vertragingen tonen dus niet het falen van

deregulering aan maar integendeel het succes ervan (Kahn, 2005).

Toch erkent ook Kahn dat de vele voorstanders van deregulering de schaaleffecten in de

luchtvaart verkeerd hebben ingeschat en dat de industrie zoals bijvoorbeeld die van de

nutsvoorzieningen, tot natuurlijke monopolies leidt (Kahn, 1988 en Goetz, 2002). Het

zijn net de hub en spoke systemen die aantonen dat er niet alleen schaaleffecten zijn maar

ook economies of scope en economies of density. Economies of scope of bereikeffecten

zijn intuïtief vrij duidelijk begrijpbaar, de marginale kost om een extra additionele route

(spoke) vanuit een hub te beginnen wordt steeds kleiner naarmate de hub groter wordt.

Verder bereik je economies of density omdat één vliegtuig van 100 passagiers goedkoper

is dan twee vliegtuigen van 50 passagiers (Goetz, 2002). Daaruit volgt dat er een tendens

ontstaat om te fusioneren en te consolideren in de luchtvaartindustrie, en dat de vrees dus

terecht bestaat dat monopolies kunnen ontstaan.

Een industrie zal zich geleidelijk aanpassen aan deregulering en zal in theorie gekenmerkt

worden door intensievere concurrentie, waardoor bedrijven verplicht worden om

efficiënter te opereren (Winston, 1998). We zien ook dat de deregulering in de telecom

sector in de VS niet leidde tot het intreden van gelijkaardige bedrijven zoals de bedrijven

of incumbents die voordien opereerden, maar door een nieuw type van gedifferentieerde

spelers. Deze nieuwe intreders concurreerden eerder niet met elkaar; maar in

verschillende marktsegmenten tegen de ‘oude’ spelers in de markt (Greenstein &

Mazzeo, 2003). Dit zijn inderdaad ook de kenmerken van de nieuwe intreders in de

luchtvaartindustrie die we verder in dit werk zullen terug vinden. Verder moeten we

onthouden dat in geliberaliseerde industrieën bedrijven vaak voor de eerste keer met

zulke nieuwe dreigingen en opportuniteiten worden geconfronteerd. Deze nieuwe

dreigingen gaan vaak samen met zware investeringen, sunk costs en een nood om

effectief en efficiënt nieuwe strategieën aan te gaan, opdat men in deze nieuwe wereld

zou kunnen overleven. Door de deregulering gaan inefficiënte bedrijven en bedrijven die

zich niet kunnen aanpassen dus uit de markt worden geconcurreerd (Winston, 1998). Zo

zijn sinds de deregulering vele kleinere regionale luchtvaartmaatschappijen al opgeslorpt



door grotere nationale, bijvoorbeeld TWA door American Airlines, KLM door Air

France en andere failliet gegaan (bijvoorbeeld Pan Am, Eastern Airlines, Swissair of

Sabena).

Deze consolidatie heeft de overgebleven traditionele luchtvaartmaatschappijen de kans

gegeven om hun kosten te verlagen en op die manier rendabel lagere prijzen en meer

routes aan te bieden aan hun klanten. Men kon dus intrededrempels creëren of verhogen.

Samen met de frequent flyer programs (FFP) en de predatory practices (zie hoofdstuk 3)

die incumbent airlines gebruiken kunnen zij op die manier bijna elke nieuwe concurrent

doden nog voor hij enige significante cashflow heeft gegenereerd (Goetz, 2002).

Daardoor verkrijgen de FSC een grote marktmacht die er in bepaalde markten voor

zorgen dat de consumentenwelvaart er op achteruit gaat. Toch zijn er ook enkele

succesvolle nieuwe maatschappijen die de intrededrempels van de incumbents hebben

overwonnen zoals Southwest Airlines, Ryanair, EasyJet, Jetblue Airways en de Virgin

Group (o.a. Virgin Atlantic, Virgin Express en Virgin Blue). Het zijn onder andere deze

maatschappijen die het de ‘oude’ en traditionele maatschappijen nu zo moeilijk maken.

Eén van de belangrijke verschillen is de operationele structuur. De FSC opereren met een

zogenaamde hub structuur, terwijl de LCC een punt-naar-punt-netwerk hebben. Door dit

significante en cruciale verschil is het essentieel dat we de ontwikkeling van een hub

structuur en de bijhorende voor- en nadelen bespreken alvorens we grondig de reacties

van de FSC op de LCC kunnen analyseren.

1.2 Ontwikkeling van een Hub Structuur

De ontwikkeling van een hub - spoke structuur (verder afgekort tot HS) ontstond al lang

voor de vrijmaking van de luchtvaartindustrie. Zoals hierboven al aangehaald werd, zijn

er in de luchtvaart enorme schaal- en bereikeffecten te behalen. Dit heeft niet alleen

geleid tot een consolidatie van verschillende luchtvaartmaatschappijen, het heeft ook het

voordeel om routes te centraliseren in één hub aangetoond (Goetz, 2002). Verder

ontstonden hubs in Europa uit de Flag Carriers die in een gereguleerde omgeving



voordeel haalden uit bilaterale akkoorden, beschermde markten en vastgelegde prijzen

(Alderighi et al., 2005). In dit opzicht was de enige “vrijheid”, de zogenaamde freedoms

of the air, de zesde vrijheid. Deze staat toe dat passagiers of goederen mogen worden

vervoerd tussen twee landen B en C via land A waarbij land A het land is waar de

luchtvaartmaatschappij geregistreerd is (Alderighi et al, 2004 en Alderighi et al, 2005).

Zo had bijvoorbeeld Sabena het recht om passagiers van Zweden naar Spanje te

vervoeren via Brussel. Verder hadden de grote luchtvaartmaatschappijen een concept van

netwerkplanning ontwikkeld, namelijk het proces waarbij men het capaciteitsaanbod

optimaliseert met de verwachte vraag. Luchtvaartmaatschappijen bundelen dus

passagiersstromen in hun hub door het voeden van hun operaties. De kost per eenheid

van de maatschappij wordt daardoor gereduceerd omdat men passagiers met een zelfde

vertrek maar een verschillende bestemming groepeert en op die manier dus economies of

density bereikt op de feeder en connecting vluchten (Alderighi et al, 2005).

1.2.1 Voordelen van een hub

Luchtvaartmaatschappijen adopteren dus een HS structuur om hun winst te

maximaliseren (Nero, 1999). In de literatuur worden de voordelen van een HS structuur

uitvoerig beschreven. Men vermeldt er de significante schaal-, bereiken dichtheids

(density)effecten die een luchtvaartmaatschappij bereikt door het opereren met een HS

structuur (Bruekner & Spiller, 1994 en Keeler & Formby, 1994). Daarenboven is het voor

vele intercontinentale en sommige continentale routes een noodzaak om de vraag te

bundelen in een hub omdat er niet genoeg vraag is om non-stop te vliegen tussen elke

twee steden op aarde (Franke 2004). Verder hebben luchtvaartmaatschappijen met grote

operaties in hun hub significante voordelen op het gebied van klantentrouw door gebruik

te maken van bijvoorbeeld frequent flyer programs. Ook zullen passagiers vaker voor de

maatschappij met het HS netwerk kiezen omdat deze maatschappij niet alleen meer

bestemmingen aanbiedt maar ook meer vlucht frequenties heeft in zijn hub. Samen met

de schaarste die bestaat in zake luchthavenfaciliteiten en slots2 kunnen

2 Elke luchthaven kan maar tijdens een bepaalde periode (bvb. een uur) een beperkt aantal vliegtuigen laten opstijgen en landen (afhankelijk van het aantal start- of landingsbanen en hun ligging). Deze korte periode die men aan een luchtvaartmaatschappij geeft om op te stijgen of te landen noemt men een slot.



luchtvaartmaatschappijen zich beschermen tegen concurrenten en hun marktkracht

verhogen (Borenstein, 1989).

Giovanni Nero besluit in een vereenvoudigd model met als basisveronderstelling een

oneindige elasticiteit van het aanbod, dat grote HS netwerken kostenvoordelen hebben

die resulteren in meer verkeer en lagere prijzen en dat de marktkracht van

luchtvaartmaatschappijen kan toenemen naarmate hun HS netwerk groter wordt (Nero,

1999). Uiteindelijk is het doel van het HS netwerk van een Flag Carrier de maximalisatie

van het aantal routes of city pairs, en dit voor alle marktsegmenten, namelijk business en

economy. Dit bereikt men door het concentreren van vertrek en aankomst in de hub

zodanig dat de passagiers minimaal moeten wachten op een aansluitende vlucht. Men

verkrijgt daardoor een soort van golven of hub waves, waarbij de golven dus bepalen hoe

hoeveel tijd er tussen inkomende en vertrekkende vluchten zijn (Alderighi et al 2005). Dit

brengt ons ook meteen bij de nadelen van een hub.

1.2.2 Nadelen van een hub

Doordat luchtvaartmaatschappijen met hub waves werken, creëren deze piekmomenten in

de hubs waardoor congestie ontstaat. Dit brengt natuurlijk verschillende negatieve

aspecten met zich mee. Vluchten worden vertraagd of geannuleerd en passagiers missen

hun aansluitende vlucht (Alderighi et al 2005). Bovendien zal op bepaalde momenten het

personeel amper werk hebben (dalmomenten) terwijl op andere tijdstippen ze amper tijd

hebben om alle vluchten op tijd te laten vertrekken (piekmomenten). Dit creëert

natuurlijk een inefficiënt geheel. Ten eerste heeft deze inefficiëntie een negatieve impact

op de kosten. Vliegtuigen zullen immers extra brandstof moeten verbruiken als ze moeten

wachten totdat ze kunnen opstijgen of als ze extra rondjes moeten vliegen totdat ze

kunnen landen. Ten tweede zullen ook de indirecte kosten, die gepaard gaan met

vertragingen, oplopen. Bijvoorbeeld de negatieve impact van de consument op het

product doordat hij langer onderweg is dan gepland. Ten derde leidt hub congestie tot een

beperking van de expansiemogelijkheden van het HS netwerk (Nero, 1999). Daaruit volgt

dat een hub in realiteit niet onbeperkt kan groeien en dat er dus een punt bestaat waar de

marginale kosten van een extra route groter zijn dan de marginale opbrengsten (Nero,



1999). Verder gaat een hub structuur gepaard met een lagere service aan de klant, omdat

deze laatste directe non-stop vluchten verkiest in plaats van te moeten overstappen.

1.2.3 To Hub or not to hub

Er is dus veel geschreven over de voor – en nadelen van een hub. Terwijl Brueckner et al

(1992) de voordelen van een hub benadrukten door te wijzen op de significante

kostenvoordelen die men eruit kon halen, toonde Hansson et al. (2003) aan dat de

voordelen, vooral in het segment van de kortere vluchten, toch met een korrel zout

moeten genomen worden. Sommige wetenschappers gaan zelfs zo ver om te beweren dat

het hub model een mislukte strategie is die aangevallen wordt langs twee kanten: door de

punt-naar-punt-strategie van de lagekostenmaatschappijen en door een nieuwe generatie

van kleinere efficiënte business jets (Pil & Holweg, 2003). De waarheid zal wellicht zoals

zo vaak in het midden liggen en het volgende citaat uit Hansson et al. (2003) vat de idee

mooi samen met “redesigning the airline’s network around the needs of non-stop

passengers, and making connections a by-product of the system.” (Hansson et al, p. 6,

2003)

1.3 Tussenbesluit

Het business model van een Flag of Netwerk Carrier is er dus op gebaseerd zoveel

mogelijk bestemmingen aan te bieden aan de klant. Verder bieden ze de klant de

mogelijkheid om tot op het laatste moment de route of bestemming te veranderen en

geven ze allerhande andere flexibele voordelen. Daardoor heeft dit business model dus

per definitie af te rekenen met de extra kosten die gepaard gaan met het opereren van een

HS netwerk zoals vliegtuigen die langer aan de grond staan en vertragingen die men

inbouwt om passagiers en bagage van het ene naar het andere toestel te laten gaan.

Het business model van de Flag Carriers accepteert dus impliciet een tragere en loggere

werking dan bijvoorbeeld het business model van de low cost carriers die met een punt-

naar-punt-netwerk werken (Hansson et al, 2003). We merken dit ook als we de financiële

resultaten van beide types luchtvaartmaatschappijen vergelijken (zie figuur 1.1). De idee

dat de crisis die de traditionele luchtvaartmaatschappijen momenteel treft, veroorzaakt



wordt door bijvoorbeeld de terroristische aanslagen van 11 september 2001 of door de

hoge olieprijzen is dus fout (Franke, 2004 & Shelton et al, 2005).

Operationele winst / verlies FSC en LCC in de USA voor 2001 - 2005 Q1/Q2

0.40 0.201.31

0.50 0.48

-9.26 -9.85

-2.79

-5.34

-1.72

-12

-8

-4

0

4

ope

ratio

nele

win

st /

verli

es

in m

ilja

rd $

LCC 0.40 0.20 1.31 0.50 0.48

FSC -9.26 -9.85 -2.79 -5.34 -1.72

2001 2002 2003 2004 2005 (Q1 -Q2)

Figuur 1.1: Bron: Kasper, 2005 en US DOT Form 41; Carriers’ 10-K and 10-Q filings and earnings releases. Nota’s: De LCC zijn in deze lijst Airtran, America West, ATA, Frontier, JetBlue, National, Southwest, Spirit, Sun Country en Vanguard. FSC in deze lijst zijn American/TWA, Continental, Delta, Northwest, United en US Airways. Deze cijfers bevatten ook de subsidies die Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen hebben ontvangen in 2001-2003 door de Air Stabilization Act en de Emergency Wartime Supplemental Appropriations Act.



2. Ontstaan en Groei van Low Cost Carriers

Low cost carriers (LCC) zijn ontstaan na de deregulering in de jaren ’80 en ’90. Ze zijn in

Europa eigenlijk pas aan een forse opmars begonnen na 1999, ze worden low cost

genoemd omdat ze ontworpen zijn om een structureel en competitief kostenvoordeel te

hebben in vergelijking met Full Service Carriers (FSC). Een LCC is gebaseerd op zeer

simpele organisatorische en logistieke beginselen en in tegenstelling tot de FSC maakt

het geen gebruik van een HS netwerk maar van punt naar punt routes van en naar kleinere

secundaire luchthavens (Alderighi et al, 2004). Om duidelijk te verstaan waarom LCC er

in geslaagd zijn een deel van de markt in te palmen is het belangrijk niet alleen naar de

aanbodzijde te kijken maar ook naar de vraagzijde. We kunnen stellen dat globalisering

er voor gezorgd heeft dat niet alleen goederen mobieler zijn geworden maar ook

personen. Ook is het gedrag van toeristen veranderd, waar men vroeger traditioneel één

lange vakantie maakte, gaan steeds meer mensen nu meerdere kortere reizen maken. Ten

slotte merken we ook op dat de ‘glamour’ die het vliegen vroeger omringde verminderd

is en dat reizigers lagere service aan boord tegenwoordig meer aanvaarden (Alderighi et

al 2004).

In de Verenigde Staten werd in 1990 amper 10% van het binnenlandse verkeer voor

rekening van de LCC genomen, in 2005 was dit echter al aangegroeid tot ruim 30%

(Kasper 2005). De volgende grafiek (figuur 1.2) toont de groei van LCC in de Verenigde

Staten van 1990 tot en met het eerste kwartaal van 2005.



Marktaandeel LCC in de USA

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

jaartal

mar

ktaa

nd

eel

in %

Totaal LCC

Figuur 1.2: Bron: U.S. DOT DB1A database en Ito & Lee, 2003 en Kasper, 2005

We merken dus op dat de lagekostenmaatschappijen jaar na jaar3 meer marktaandeel

veroveren. In 1990 vervoerden de LCC ongeveer 10% van de passagiers in de USA, in

2005 was dit al verdrievoudigd tot ruim 31%.

Verder werd Southwest Airlines in 2001 de grootste luchtvaartmaatschappij in de VSA in

termen van vervoerde binnenlandse passagiers (Ito & Lee, 2003). In 2005 werd

bovendien US Airways, op dat moment de 7de grootste luchtvaartmaatschappij in de

USA, overgenomen door America West Airlines. US Airways zal op die manier zoals

America West omgevormd worden tot een LCC en dus het marktaandeel van de LCC tot

ongeveer 40% brengen. Ten laatste tonen Ito en Lee (2003) aan dat LCC momenteel al

concurreren tussen steden die 31,7% van de grote FSC hun binnenlandse omzet

vertegenwoordigen. Dit zou uiteindelijk, zelf onder relatief conservatieve assumpties, tot

3 In 1996 crashte een vliegtuig van ValuJet en de maatschappij verloor daardoor heel wat geloofwaardigheid en passagiers, uiteindelijk moest de maatschappij haar naam veranderen naar het huidige AirTran. Het verklaart waarom in 1997 er een daling was in het marktaandeel van de LCC.



meer dan 55% kunnen stijgen (Ito & Lee, 2003). Er bestaat dus weinig twijfel dat de

groei van de LCC nog niet op zijn einde is.

In Europa vinden we dezelfde trends terug. Vandaag wordt 14% van de beschikbare

capaciteit al aangeboden door lage kosten maatschappijen. Ryanair en Easyjet,

respectievelijk de grootste en tweede grootste LCC in Europa, staan in voor 9% van de

beschikbare capaciteit (O’ Connell & Williams, 2005).

2.1 Hoe zijn de Low Cost Carriers anders?

De LCC ondervinden in tegenstelling tot de traditionele luchtvaartmaatschappijen niet

alleen weinig hinder van de vrees voor terroristische aanslagen, SARS, de oorlog in Irak

en de hoge olieprijzen, maar groeien zelf met een nooit geziene snelheid (Franke, 2004).

Hun eenvoudig business model biedt een fascinerend en boeiend alternatief voor

passagiers die lagere prijzen willen betalen dan wat de FSC bieden om hun duur en

complex HS netwerk te onderhouden. Op continentale routes kunnen LCC 80% van de

kwaliteit leveren aan minder dan 50% van de kost van de FSC (Franke, 2004). Studies

van onder andere Doganis in 2001 tonen aan dat het business model van LCC kan

opereren aan 40-50% van de gemiddelde kost van een FSC. In absolute termen zou het

verschil $0,05 - $0,08 per ASK4 zijn in vergelijking met $0,10 tot $0,15 per ASK bij de

FSC (Hansson et al., 2003).

2.1.1 Een point to point network

De lage kosten maatschappijen gebruiken dus zoals eerder vermeld een point to point

(PP) netwerk in plaats van een HS netwerk (Alderighi et al, 2004). Bij een rondvraag van

twee FSC namelijk Aer Lingus en Malaysia Airlines stapten respectievelijk 42% en

36,7% van de passagiers over op een andere vlucht. Passagiers die reisden met Ryanair

en Air Asia, respectievelijk de LCC concurrenten van Aer Lingus en Malaysia Airlines,

4 ASK staat voor available seat per kilometer en is het totaal aantal zetels op alle lijnvluchten vermenigvuldigd met het aantal kilometer dat gevlogen werd.



verklaarden maar in respectievelijk 17,2%5 en 5,8% van de gevallen dat ze gingen

overstappen op een andere vlucht (O’Connell & Williams, 2005). Lage kosten

maatschappijen benadrukken dan ook dat ze niet verantwoordelijk zijn indien passagiers

hun aansluitende vlucht missen. Bovendien heeft het opereren van een PP netwerk het

gevolg dat deze maatschappijen zich vooral richten op markten met veel O & D verkeer

omdat ze in tegenstelling tot het HS netwerk passagiersstromen niet bundelen. Dit is

tezamen met het feit dat langere6 vluchten vanaf een bepaald moment duurder worden

één van de redenen waarom LCC zich momenteel beperken eerder beperken tot

continentale vluchten.

2.1.2 Intensief gebruik van vliegtuigen en slechts 1 type.

Het lage kosten punt naar punt netwerk wordt uitgevoerd met een beperkte variëteit van

vliegtuigtypes die zeer kostenefficiënt zijn zoals de Boeing B737, Airbus A319 of A320

(Alderighi et al, 2005). De aanzienlijke kost reductie van een LCC ontstaat door het

intensief gebruiken van de vliegtuigen; een vliegtuig van een LCC is gemiddeld meer

uren in de lucht dan een vliegtuig van de FSC (Franke, 2004). De oorzaak hiervoor ligt in

het feit dat LCC geen of minder catering moeten laden, op minder drukke luchthavens

vliegen en vooral omdat ze geen cargo vervoeren (Morrell, 2005). Dit zorgt voor een

hogere productiviteit van zowel de vliegtuigen als van de bemanning en ceteris paribus in

lagere kosten. Bovendien hebben LCC vaak hun vliegtuigen aan zeer attractieve prijzen

verkregen omdat in tegenstelling tot de FSC ze minder opties bestellen en vooral omdat

ze hun aankopen eerder laten samenvallen met recessies waardoor ze meer macht hebben

tijdens het onderhandelen (Morrell, 2005).

2.1.3 Eenvoudigere prijszetting

Marktfactoren zoals fluctuerende vraag, heterogeniteit van het klantenbestand,

onzekerheid over de dag waarop reizigers gaan reizen en zelfs naar welke bestemming,

5 Totaal aantal passagiers die in London Stansted met een andere vlucht hun reis gingen verder zetten. 6 Intuïtief is dit vrij duidelijk. Een vliegtuig brengt meer op naarmate het meer tijd in de lucht is, m.a.w. de vlucht langer duurt, immers de tijd dat het op de grond staat, verdien je niets. Echter vanaf een bepaald moment zal een vlucht die langer dan 3-4 uur duurt, duurder worden omdat voor de terugvlucht een andere crew nodig zal zijn. Want piloten mogen normaal gezien maar 8 uur vliegen per dag. Daardoor zie je dat de langste vluchten van Ryanair, Air Berlin, Virgin Express etc., maximaal maar 3 tot 4 uur in lengte zijn.



zorgen samen met een gelimiteerd aanbod aan vliegtuigen dat het zetten van ticketprijzen

in de luchtvaart en het plaatsen van de juiste toestellen op de juiste route een zeer

moeilijke en complexe bezigheid is. Luchtvaartmaatschappijen hebben daarom een

complexe reeks van technieken en methodes ontwikkeld om de schaarse en niet

stockeerbare resources zo efficiënt en zo goed mogelijk toe te wijzen over de

verschillende gedifferentieerde klanten. Deze technieken die in de vakliteratuur gekend

zijn onder de namen yield management of revenue management hebben als doel de

inkomsten van een luchtvaartmaatschappij in zo een complexe omgeving te

maximaliseren (Alderighi et al, 2004). We identificeren twee aspecten binnen het domein

van het yield management. Ten eerste zijn reizigers heterogeen in hun gedrag en in hun

bereidheid om te betalen voor een zelfde dienst. Bedrijven hebben dus de opportuniteit

om hun product aan te passen naargelang de specifieke eisen van elke klant. Ten tweede,

eens het aanbod vast ligt (het aantal vliegtuigzetels in de markt), kunnen de kosten

beschouwd worden als sunk costs en zal yield maximalisatie dus gelijk zijn aan winst

maximalisatie (Alderighi et al, 2004).

We onderscheiden nu twee soorten van yield management. Enerzijds het traditioneel

yield management dat toegepast wordt door de FSC en anderzijds een vereenvoudigde

vorm die gebruikt wordt door de LCC.

2.1.3.1 Traditioneel yield management

Traditioneel yield management kan beschreven worden aan de hand van zes principes

(Alderighi et al 2004). Marktsegmentatie, product differentiatie, prijszetting, fences of

afsluitingen, beschikbaarheidscontrole en distributie. Op die manier kan men een prijs

zetten voor elke passagier naargelang zijn preferenties. Om er zeker van te zijn dat elk

segment van passagiers zijn ‘product’ koopt, hebben FSC afsluitingen of fences

ingebouwd. Deze product fences zijn regels die de aankoop van tickets en de condities

die van toepassing zijn op elk ticket reguleren (Alderighi et al, 2004). Voorbeelden van

zulke fences zijn de kosten verbonden bij het annuleren of veranderen van vluchten,

minimum aantal overnachtingen, de kwaliteit van de geleverde diensten, toegang tot de

VIP lounges etc. Een vliegtuig kan zo niet alleen gedifferentieerd worden in



verschillende producten (First, Business of Economy class), maar ook in verschillende

reservatie klassen7. Zo telt British Airways bijvoorbeeld 12 verschillende

reservatieklassen en KLM er 9, echter hebben ze op hun Europese vluchten slechts twee

echt verschillende cabines. De persoon naast jou in het vliegtuig kan dus dezelfde zetel

en evenveel beenruimte hebben, maar dubbel zoveel betaald hebben als jou. Deze

differentiatie zorgt er voor dat luchtvaartmaatschappijen complexe computersystemen

moeten gebruiken om zo correct mogelijk de vraag te voorspellen en de juiste

hoeveelheid zetels in elke reservatieklas toe te wijzen.

2.1.3.2 Eenvoudig yield management

De lage kosten maatschappijen hebben het echter over een heel andere boeg gegooid en

gebruiken een sterk vereenvoudigd model om hun omzet en winst te maximaliseren.

Segmentatie gebeurt slechts aan de hand van twee criteria namelijk door tijd en vraag op

elkaar af te stemmen (Alderighi et al 2004). Een passagier die een goedkope vlucht wil,

moet vroeg boeken of een bestemming kiezen met relatief weinig vraag. Het product is

niet gedifferentieerd en er zijn geen verschillende regels zoals minimum verblijf.

Deze factoren maken het toekennen van zetels makkelijker te managen en vooral

goedkoper voor de LCC dan voor de FSC.

2.1.4 Andere kostenbesparende maatregelen

Het LCC product is in theorie niet gedifferentieerd. Daarenboven bieden ze geen extra

services zoals lounges in luchthavens, kranten, catering8 of de keuze om je zitplaats in het

vliegtuig op voorhand te bepalen. Tickets kunnen niet terugbetaald worden en het is niet

mogelijk om op andere luchtvaartmaatschappijen overgeboekt te worden, noch om over

te stappen op een aansluitende vlucht, waarbij je automatisch je instapkaart hebt voor die

volgende vlucht, en waarbij je bagage automatisch op de volgende vlucht wordt geplaatst

(Alderighi et al 2004). Bovendien hebben de LCC geen Frequent Flyer Programma of

andere voordelen voor hun loyale klanten. Virgin Express kunnen we in dat opzicht een

7 Elke FSC heeft verschillende codes voor zijn reservatie klasse, ter illustratie vermelden we dat de promotie klasse voor British Airways Q en N is terwijl deze bij KLM V of T is. 8 Op bepaalde vluchten kan je wel tegen betaling een snack of drankje kopen.



uitzondering noemen omdat zij ten eerste tegen een meerprijs passagiers stoelen met

extra beenruimte aanbieden en ten tweede recent een soort loyaliteitsprogramma Flight

Club gestart hebben, waarmee passagiers gratis vluchten kunnen verdienen (Virgin

Express, 2005). Tenslotte moeten we nog vermelden dat sommige LCC slechts tijdelijk

lage onderhoudskosten hebben, omdat een groot gedeelte van hun vloot nog zeer nieuw

is. Daardoor is minder onderhoud noodzakelijk en kunnen ze in vele gevallen nog

genieten van de garantievoorwaarden (Morrell, 2005).

2.1.5 Andere opbrengsten

Lage kosten maatschappijen halen steeds meer van hun opbrengsten uit commissies.

Onder andere EasyJet, Ryanair en Virgin Express sloten samenwerkingsakkoorden af met

hotelketens en/of autoverhuurbedrijven. In 2003 behaalde Ryanair 28 miljoen euro uit

commissies op de verhuur van auto’s, 23 miljoen euro van in-flight verkopen, 12 miljoen

euro van internet verkopen en 35 miljoen euro van andere niet vlucht gerelateerde

verkopen. Verder gaven ze 20% van hun vluchten gratis weg in 2003 en gaan ze proberen

in 2009, 50% van hun vluchten ‘gratis’ aan te bieden (O’ Connell & Williams, 2005).

Een significant deel van de opbrengsten wordt dus niet uit het transporteren van reizigers

behaald, maar uit andere diensten. Ruim 15% van de opbrengsten van Ryanair kwamen

in de eerste helft van 2005 uit secondaire activiteiten. Verder groeien deze opbrengsten

sneller dan de passagiersgroei (Ryanair, 2005). Bovendien heeft Ryanair illegale

subsidies gekregen van regionale overheden. De Europese Commissie heeft in dit

verband Ryanair op 12 februari 2004 veroordeeld, tot het terugbetalen van 4 miljoen euro

aan het Waalse gewest (BBC News, 2004)

2.2 Misconcepties van FSC tegenover LCC

Luchtvaartanalisten en managers van de traditionele luchtvaartmaatschappijen hebben op

ten minste drie vlakken grote fouten gemaakt ten opzichte van hun perceptie van de lage

kosten maatschappijen (Franke, 2004). Dr. Markus Allen, directeur bij Booz Allen

Hamilton, identificeert de volgende mispercepties. Ten eerste zijn de diensten en service

van LCC gericht of focused, maar niet slecht. In de meeste gevallen is het LCC product

betrouwbaar en gemakkelijk voor passagiers; sommige secondaire luchthavens in de



Verenigde Staten zijn zelfs beter bereikbaar dan de grote primaire luchthavens van

waaruit de netwerk carriers opereren. Ten tweede bestaat de mogelijkheid dat hoewel de

LCC inderdaad passagiers aantrekken die anders nooit zouden vliegen, ze ook bepaalde

andere prijsgevoelige reizigers die vroeger met de traditionele maatschappijen vlogen

overtuigen. Ten derde zijn LCC inderdaad begonnen als niche spelers, maar is hun

business model in staat om te floreren en uit te groeien tot de standaard in de luchtvaart

industrie. In theorie kunnen LCC alle markten betreden die genoeg vraag hebben voor

minstens één dagelijks vlucht met een Boeing B737 of Airbus A320. Dit segment is

ongeveer 70% van de continentale Europese en Amerikaanse binnenlandse markt

(Franke, 2004). Het is daarom van essentieel belang dat de traditionele

luchtvaartmaatschappijen de LCC niet meer bekijken als een concurrent, maar als dè

concurrent. American Airlines Chief Executive Officer Don Carty zei in dit verband:

“Our major competition over the last 15 years was other people doing the same things we

do. That is not the case anymore” (The Wall Street Journal, 2002). Ook Delta Air Lines

CEO Leo Mullin zei in 2002 al “low fare carriers represent a real threat to Delta –

substantially more than that from other hub and spoke competition” (Delta Air Lines,

2002).

2.3 In welke markten opereren LCC?

Een van de hypothesen die het succes van de lage kosten maatschappijen verklaren is dat

ze een nieuw en gedifferentieerd product bieden aan klanten (Lederman & Januszweski,

2003). LCC kunnen inderdaad twee wegen bewandelen, enerzijds kunnen ze grote drukke

passagiersmarkten betreden die echter al door een groot aantal luchtvaartmaatschappijen

wordt bediend, in dit geval is de nood aan differentiatie groot. Anderzijds kunnen ze

nieuwe markten betreden waar momenteel slechts een beperkt aantal maatschappijen

actief zijn en waar slechts een beperkt product aan de klanten wordt aangeboden

(Lederman & Januszweski, 2003). Mara Lederman en Silke Januszweski onderzochten

welke factoren bepaalden of een LCC een bepaalde route ging betreden. Ze gebruikten

een model dat de waarschijnlijkheid van intreden bepaald in functie van de

karakteristieken van zowel de markt als de luchtvaartmaatschappij en analyseerden de



potentiële intrede beslissingen van 12 LCC op 3977 routes voor elk kwartaal tussen 1996

en 2000 in de Verenigde Staten.

Ze vinden ten eerste dat het intreden van een LCC op een route positief gecorreleerd is

met het reeds aanwezig zijn van die LCC in het eindpunt van die route. Onderstaand

voorbeeld moet deze hypothese verduidelijken. Stel dat een luchtvaartmaatschappij al de

routes Atlanta - Detroit en Atlanta - New York bedient, wat is de kans dat deze

maatschappij de route Detroit – New York zal betreden (zie figuur 2.1)?

Figuur 2.1: voorbeeld intrede in markten waar de 2 eindpunten al bediend worden

Detroit New York

Atlanta

Lederman toonde in haar studie aan dat indien een LCC al in beide eindpunten aanwezig

is, er 12.1% kans bestaat dat deze nieuwe route zal betreden worden door deze LCC. Als

echter een FSC in beide eindpunten aanwezig is, is er slechts 2.8% kans dat deze

diezelfde route zal betreden (Lederman & Januszweski, 2003).

Ten tweede is het waarschijnlijker dat LCC grotere markten gaan betreden en korte tot

medium lange routes gaan opereren (Lederman & Januszweski, 2003). Dit bevestigt dus

de hypothese dat LCC drukke routes met veel passagiers betreden. Op deze routes is er

genoeg vraag om een vliegtuig met slechts een productklas, zoals aangeboden door een

LCC, te vullen. Inderdaad Harumi Ito en Darin Lee (2003) tonen in een gelijkaardige

studie aan dat als een route 1% drukker9 is, er 12.2% meer kans is dat een LCC deze

markt zal betreden. Verder zijn kortere routes ideaal om zoveel mogelijk passagiers met

hetzelfde vliegtuig te vervoeren per gegeven tijdsstip (Ito & Lee, 2003).

9 Ito en Lee (2003) definiëren de drukte of density van een route door het natuurlijke logaritme te nemen van het gemiddelde dagelijkse aantal O&D (origin & destination) passagiers in de markt getransporteerd door alle luchtvaartmaatschappijen in die markt.



Een derde besluit van Mara Lederman en Silke Januszweski (2003) is dat LCC markten

betreden die momenteel al door de FSC bediend worden, en dat LCC dus niet of zelden

nieuwe routes openen of dat ze de concurrentie met de FSC uit de weg gaan. Dit is ook

consistent met de bevindingen van Greenstein en Mazzeo (2003) die gelijkaardige

resultaten vonden in de telecom sector.

2.4 De dreiging van de lage kosten maatschappijen

Door de significant lagere operationele kosten en hun eenvoud winnen de LCC nog

steeds marktaandeel. Een groot deel van de activiteiten van de FSC staat momenteel nog

steeds niet in directe concurrentie met die van de LCC. Zoals hierboven besproken is het

echter duidelijk dat er voor de lage kosten maatschappijen nog steeds voldoende

onaangeroerde markten blijven en dat zij hun marktaandeel nog verder zullen verhogen

(Ito & Lee, 2003). Dit blijft duidelijk een enorme dreiging voor het voortbestaan van de

FSC. We kunnen verder ook alvast besluiten dat de problemen van Flag Carriers zeker

niet alleen veroorzaakt worden door de hoge olieprijzen, de economische crisis, de oorlog

in Irak of de terreurdreiging. De echte oorzaken die aan de basis van de problemen van de

FSC liggen, zullen we moeten zoeken in hun operationele structuren en hun businessplan.

Immers de LCC kampen ook met dezelfde hoge olieprijzen, echter gemiddeld genomen

zijn zij winstgevend, dit terwijl het overgrote deel van de FSC nog steeds miljoenen

euro’s en dollars per jaar verliezen (zie supra 1.3 en Kasper, 2005). Niet alleen op het

operationele niveau zullen de traditionele maatschappijen dringend veranderingen moeten

doorvoeren, ze zullen ook hun lange termijn visie en strategisch plan moeten veranderen

of updaten zodat ze in de toekomst winstgevend naast de LCC kunnen opereren.

2.5 Tussenbesluit

De lage kosten maatschappijen bieden een simpel maar degelijk product. Ze brengen de

passagier van plaats A naar plaats B, niets meer en niets minder. Door een betere

benutting van de capaciteit, een eenvoudigere prijszetting en het ontbreken van een HS

netwerk kan de LCC op een rendabele manier de laagste prijs aanbieden. Bovendien

focust de LCC zich vooral op middenlange continentale vluchten tussen drukke O & D

bestemmingen. Op die manier behaalt ze een hoge efficiëntie. Hoge operationele



performantie is een sleutelfactor voor een hoge rentabiliteit, natuurlijk bevorderen volle

vliegtuigen in plaats van half lege ook de winstgevendheid (Schefczyk, 1993).

Hoe de FSC dit trachten te bereiken zullen we in de volgende hoofdstukken bespreken.

Enerzijds gaan we de huidige reacties van de Flag Carriers analyseren en anderzijds gaan

we voorstellen formuleren die de Flag Carriers beter in staat zouden moeten stellen om te

concurreren met de lage kosten maatschappijen.



3. Reacties van Flag Carriers

In dit hoofdstuk bespreken we de reacties van Flag carriers wanneer zij bedreigd worden

door nieuwe intreders op de markt. Deze reacties kunnen verschillend van aard zijn. Zo

gaan bedrijven niet alleen reageren op het moment dat een intreder effectief de markt

betreedt, maar zullen zij ook maatregelen nemen om de intrede te verhinderen, i.e.

voordat effectief een intrede gebeurd. Men gaat dus intrededrempels of ‘barriers of entry’

bouwen, om nieuwe bedrijven af te schrikken. Indien deze strategie toch een intrede niet

verhinderd heeft, gaan de incumbents op verschillende andere manieren proberen zich te

verdedigen tegen deze nieuwe bedrijven. Dit doen ze door onder andere de strategie van

de intreder over te nemen, door predatory practices, door allianties aan te gaan, of door

fusies en overnames. We zullen deze reacties in detail bespreken in dit hoofdstuk, te

beginnen met welke verdedigingsmechanismen Flag Carriers gebruiken voordat een

nieuwe intreder hun markt betreedt. Vervolgens zullen we de andere reacties uitvoerig

overlopen.

3.1 Preventieve reacties

Ticketprijzen verlagen nog voor een nieuwe concurrent je markt betreedt is op het eerste

gezicht onlogisch. Deze conventionele wijsheid is gebaseerd op een ogenschijnlijk

simpele veronderstelling dat incumbents hun prijzen niet moeten verlagen totdat ze echt

moeten. Want je prijzen verlagen voordat een intreder de markt betreedt, verlaagt wel de

winsten nu, maar heeft daarom nog geen impact op de winsten in de toekomst (Goolsbee

& Syverson, 2005). Echter zoals zo vaak blijkt is voorkomen nog steeds beter dan

genezen.

Goolsbee & Syverson (2005) sommen drie redenen op waarom zo een reactie een

rationele business beslissing kan zijn. Ten eerste de mogelijkheid tot het verlagen van

kosten door learning-by-doing, ten tweede signaling en ten derde het creëren van een

soort lange termijn klanten loyaliteit. Goolsbee & Syverson (2005) vinden dat drie tot



vier kwartalen voordat Southwest Airlines een route betreedt10, de incumbents hun

prijzen met 11% laten zakken, en dat één tot twee kwartalen voor de intrede de prijs met

15% gezakt is. Op het moment dat Southwest Airlines effectief de route betreedt zakken

de prijzen van de incumbents met nog eens 26% (Goolsbee & Syverson 2005).

3.1.1 Kosten verlagen door learning-by-doing

Wanneer een incumbent een intrede in zijn markt vreest zal hij zijn prijzen verlagen en

meer output verkopen. Daardoor verkrijgt het bedrijf niet alleen schaalvoordelen maar zal

het ook goedkoper kunnen produceren omdat de werknemer meer ervaring heeft en dus

efficiënter een goed kan produceren. Deze idee wordt weergegeven met de leercurve die

de functie tussen de kost per eenheid product en het geaccumuleerde volume weergeeft

(Spence, 1981). Als in de toekomst een concurrent de markt dan betreedt, zal de

incumbent een lagere kostenstructuur hebben en zal het dus moeilijker zijn voor de

intreder om de markt te veroveren (Goolsbee & Syverson, 2005). Hoewel Goolsbee en

Syverson (2005) beseffen dat dit inderdaad belangrijke strategische implicaties kan

hebben in andere industrieën zijn ze niet echt overtuigd of deze leereffecten ook in de

luchtvaart industrie terug te vinden zijn. “…, we do not find learning-by-doing plausible

here. The incumbents in our industry have all been operating for decades and scale

economies seem dubious” (Goolsbee & Syverson, p7, 2005). Toch willen we opmerken

dat hoewel inderdaad de leercurve inderdaad eerst ontwikkeld werd voor industriële

productieprocessen, deze curve uitgebreid werd om ook de effecten van technologische

vooruitgang en kennis te incorporeren. Omdat ze steunt op ervaring en kennis van zowel

de werknemer maar vooral van de organisatie wordt ze nu vaak ‘experience curve’ of

ervaringscurve genoemd (Chambers & Johnston, 2000). Verder tonen Chambers en

Johnston (2000) aan dat ook in de dienstensector, inclusief de luchtvaartindustrie, de

kosten daalden naarmate de output steeg, en dat hier dus ook leer en of ervaringseffecten

te bereiken zijn die de luchtvaartindustrie moeten helpen in hun concurrentiele strijd. “…,

the experience curve will be an important strategic tool in predicting and planning cost

reductions” (Chambers & Johnston, p. 852, 2000). “De leercurve creëert dus

10 Een luchtvaartmaatschappij kan een intrede anticiperen doordat de intreder gates en slots moet “huren of kopen” op een luchthaven en omdat de intreder voor de werkelijke intrede al tickets zal verkopen. Op die manier konden Goolsbee & Syverson (2005) het effect van preventieve reacties meten.



intrededrempels en beschermt tegen concurrentie door incumbents en bedrijven met grote

marktaandelen een kostenvoordeel te bieden ten opzichte van nieuwe bedrijven” (Spence,

p68, 1981).

3.1.2 Signaling

Een bedrijf kan concurrenten afschrikken door een signaal te geven dat ze een lage

kostenstructuur hebben op die route of dat deze route essentieel is voor het bedrijf en ze

dus deze met alle middelen gaan verdedigen (Goolsbee & Syverson, 2005). Een ander

signaal kan gegeven worden doordat incumbents een reputatie opbouwen dat ze vlug en

agressief gaan reageren als een intreder durft zijn markt te betreden en zo potentiële

intreders afschrikt (Goetz, 2002). We verwijzen in dit verband naar deel 3.3 over

roofzuchtige praktijken.

3.1.3 Klantenloyaliteit verhogen

Een derde reden waarom luchtvaartmaatschappijen reageren vóór de echte intrede, is om

de klantenloyaliteit te verhogen. Door meer klanten aan je te binden kan je de

concurrentiële impact van een intrede beperken. Dit kan je doen door de prijzen te

verlagen, of door het gebruik van lange termijn contracten (Aghion & Bolton, 1987), of

door de verkoopkosten of switching costs die inherent zijn aan het veranderen van

leverancier te verhogen (Klemperer, 1987 en Klemperer, 1995 en Carlsson & Löfgren,

2004). Verkoopkosten zijn kosten die een klant maakt wanneer hij naar een product van

een concurrent verandert dat functioneel hetzelfde is (Klemperer, 1995). Er bestaan

verschillende soorten kosten die gepaard gaan met het veranderen van leverancier. Zo

kan een individu specifieke vaardigheden of kennis hebben over een product,

bijvoorbeeld computer software. Ook kan hij beloond worden als hij meerdere malen een

dienst of goed koopt, bijvoorbeeld via een Frequent Flyer Programma (Carlsson &

Löfgren, 2004).

Frequent Flyer Programs (FFP) zijn het ideale voorbeeld van lange termijn contracten en

switching costs in de luchtvaartindustrie waarbij de maatschappijen klanten aan zich

binden (Goolsbee & Syverson, 2005). Door het gebruik van een FFP maakt een



luchtvaartmaatschappij zijn product incompatibel met dat van een andere rivaliserende

maatschappij. Bovendien zal de nieuwe intreder een concurrentie nadeel hebben indien

zijn netwerk niet voldoende groot is in vergelijking met dat van de incumbent (Cairns &

Galbraith, 1990). Immers indien de prijs op één route dezelfde is bij zowel de incumbent

als de intreder maar de incumbent heeft een klantenkaart met extra voordelen, dan zal de

passagier minder geneigd zijn de diensten van de intreder te gebruiken. Daarenboven

waar anders de vraag van een route Brussel – Barcelona en Brussel – Frankfurt

ongerelateerd zou zijn, krijgt de passagier via zijn FFP lidmaatschap de incentive om met

dezelfde maatschappij te vliegen. Bovendien zal naarmate de passagier meer met

maatschappij A vliegt de kost om te veranderen naar een andere maatschappij steeds

groter worden (Cairns & Galbraith, 1990).

Het Frequent Flyer Programma creëert dus intrededrempels en zorgt ervoor dat

maatschappijen hogere prijzen kunnen vragen aan hun klanten, omdat die een hogere kost

zouden oplopen als ze van maatschappij zouden veranderen. De maximale prijs die een

passagier die lid is van het FFP van de incumbent zal betalen op een bepaalde route is dus

de prijs van de intreder plus de switching kost (Aghion & Bolton, 1987). Dus hoe hoger

de switching kost hoe beter voor de incumbent. Incumbents zullen dus als rationele

organisaties hun switching kosten willen verhogen. Daarbij moet opgemerkt worden dat

switching kosten ook kunnen ontstaan zonder dat de luchtvaartmaatschappij daar zelf

veel moeite voor moet doen, want een gedeelte van die kosten wordt ook gecreëerd door

de mate waarin passagiers beslissingen nemen uit gewoonte1112. Ook het aantal vluchten

aangeboden door eenzelfde luchtvaartmaatschappij verhoogt de switching costs (Carlsson

& Löfgren, 2004). Het sluiten van luchtvaartallianties verhoogt dus op die manier de

intrededrempel.

11 Puur uit gemakzucht en luiheid leveren sommige mensen geen inspanning om van leverancier te veranderen ook al is veranderen goedkoper. Een alledaags voorbeeld, is bijvoorbeeld: niet veranderen van stroomleverancier, of van GSM operator. 12 Een onderneming put klanten uit drie bronnen: (1) de aantrekkelijkheid van het product van die onderneming, (2) de afhankelijkheid van de klant voor dit product en (3) informatie asymmetrie. Gewoonte kan er voor zorgen dat een klant zich niet meer informeert over wat de markt biedt. De klant zal dan over minder informatie beschikken en mogelijk een irrationele beslissing nemen. In dit opzicht kan men gewoonte onder informatie asymmetrie plaatsen. Wij plaatsen het echter hier onder switching kosten of verkoopkosten omdat ze hetzelfde effect veroorzaken langs de kant van de onderneming. De onderneming kan hogere prijzen vragen zonder deze klant te verliezen.



3.2 Waarom gaan incumbents zo vroeg reageren?

Zoals hierboven aangetoond zullen incumbents dus voor de werkelijke intrede al reageren

met het verlagen van hun prijzen. Hoewel dit ogenschijnlijk een irrationele beslissing is,

omdat luchtvaartmaatschappijen op korte termijn minder winst zullen maken en op lange

termijn daarom nog niet meer; hebben we aangetoond dat via een Frequent Flyer

Programma dit toch een goede beslissing kan zijn. Het FFP kan een motief zijn waarom

luchtvaartmaatschappijen hun prijzen laten dalen voordat de werkelijke intrede zich

voordoet. Als incumbents erin slagen om mensen meer te laten vliegen in de periode

voordat bijvoorbeeld Southwest Airlines de route betreedt, en als passagiers met meer

‘mijlen’ minder geneigd zijn om de nieuwe maatschappij te proberen, dan kan het FFP

gezien worden als een lange termijn contract dat de intrededrempel verhoogt (Goolsbee

& Syverson, 2005). In de periode voor de intrede van de concurrent probeert de

incumbent de switching costs van de passagier te verhogen om de kans dat hij voor de

intreder zal kiezen te minimaliseren.

3.3 Roofzuchtige praktijken

Een andere strategie om een indringer te verdrijven uit de markt is door het gebruik van

‘predatory practices’. Deze roofzuchtige praktijken of ‘oneerlijke handelswijzen op het

gebied van concurrentie’, zijn in het verleden al gebeurd en worden soms nog steeds

toegepast in de Amerikaanse luchtvaartindustrie, ook al zijn ze illegaal (Oster & Strong,

2001 en Goetz, 2002). De grotere en meestal beter gefinancierde incumbent zal tijdens

deze periode van extreem lage ticketprijzen en extra capaciteitsaanbod verliezen maken,

maar hoopt deze te kunnen recupereren eenmaal de intreder uit de markt is verdreven

(Goetz, 2002). De uiteindelijke bedoeling is immers om passagiers geen enkele incentive

te geven om met de nieuwe intreder te vliegen, door zowel in zake prijs, vlucht frequentie

en loyaliteitsbonussen een minstens even goed alternatief te bieden, waardoor de

passagier niet voor de nieuwe maatschappij zal kiezen (Goetz, 2002). Indien de intreder

zijn prijzen verder verlaagt, zal de incumbent zijn prijzen ook verlagen en “matchen” met



die van de intreder. Deze laatste zal door de lage bezettingsgraad13 zijn bedrijfskapitaal

sneller dan verwacht zien verdwijnen en zal genoodzaakt zijn zich terug te trekken. Op

die manier verkrijgt de incumbent weer een grotere marktkracht en kan ze ceteris paribus

de ticketprijzen weer verhogen. Een tweede mogelijke gevolg is dat de incumbent een

reputatie kan opbouwen dat ze agressief en vlug reageert op een intrede. Het bedrijf zal

dus een signaal sturen dat ze geen makkelijke concurrent is, en dus een intrede proberen

te ontmoedigen (Goetz, 2002 en Oster & Strong, 2001). Effectief en consistent een

signaal sturen zodat mogelijke intreders geloven dat je agressief zal reageren, kan er dus

voor zorgen dat er geen intrede zal gebeuren, en dus ook de noodzaak om roofzuchtig te

reageren wegnemen.

Om deze roofzuchtige praktijken duidelijker te maken geven we het voorbeeld van Oster

en Strong (2001) waarbij zij twee soorten tactieken identificeren. Het eerste voorbeeld

vond plaats op de route Reno – Minneapolis. De incumbent begon deze route en bouwde

een mini hub in Reno met ongeveer dezelfde routes als die van de intreder. Eens de

intreder de route opgaf, trad ook de incumbent terug van deze markt. Een tweede

voorbeeld vond plaats op de route Detroit – Philadelphia waarbij de incumbent de markt

overspoelde met goedkope tickets nadat een intreder deze markt had durven betreden.

• Reno (RNO) – Minneapolis (MSP). Dit voorbeeld vond plaats in 1993, de

incumbent was Northwest Airlines14 was en de nieuwe intreder was Reno Air15.

Op 10 februari 1993 kondigde Reno Air aan dat ze drie dagelijkse vluchten

zouden opereren op de route RNO – MSP te beginnen vanaf 1 april. De volgende

dag kondigde Northwest aan dat ze ook drie dagelijkse vluchten vanaf 1 april

tussen de twee steden zouden uitvoeren. Nog een dag later, op 12 februari,

kondigde Northwest aan ook Los Angeles (LAX), Seattle (SEA) en San Diego

(SAN) met Reno te verbinden vanaf 1 april. Verder zouden passagiers wonende in

13 De load factor of bezettingsgraad is de verhouding tussen het aantal verkochte zetels op een vlucht en het aantal beschikbare zetels op die vlucht. 14 Northwest Airlines is de 4 grootste luchtvaartmaatschappij in de Verenigde Staten en heeft hubs in Minneapolis, MN, Detroit, MI en Memphis, TN. 15 Reno Air was een kleine regionale luchtvaartmaatschappij met een hub in Reno, NV. Reno Air werd in 1998 overgenomen door American Airlines.



Reno extra mijlen16 kunnen sparen op deze routes bij Northwest. Op 14 februari

ging Northwest nog een stap verder met het verlagen van zijn prijzen tot die van

Reno Air op de routes van Minneapolis naar onder andere LAX en SAN via

RNO. Hoewel Reno Air zoals aangekondigd op 1 april de route RNO – MSP

begon te opereren, dwongen de verliezen en lage passagiersaantallen de

maatschappij om op 1 juni 1993 zich weer terug te trekken van deze route. Als

een gevolg stegen de ticketprijzen van Northwest weer dramatisch in de volgende

kwartalen; van gemiddeld $100 tot $150 op de MSP – RNO route en zelf van

$150 tot ruim $250 voor de MSP – LAX route (Oster & Strong, 2001).

• Detroit (DTW) – Philadelphia (PHL). Op 15 december 1995 betrad Spirit

Airlines17 deze route met één dagelijkse vlucht en one-way tickets tussen $50 en

$75. In het eerste kwartaal van 1996 vervoerde Spirit 11770 passagiers op deze

route aan dit tarief, terwijl Northwest Airlines in dit zelfde kwartaal ongeveer

32000 passagiers vervoerde op deze route, maar slechts 1220 passagiers aan een

ticketprijs tussen de $50 en $75 (Oster & Strong, 2001). In het tweede kwartaal

van 1996 voegde Spirit een tweede dagelijkse vlucht toe, zodat het aantal

passagiers steeg tot bijna 19000. In dit tweede kwartaal vervoerde Northwest iets

meer dan 43000 passagiers, een stijging van 36%. Maar ze vervoerden slechts

11% meer passagiers in de laagste prijsklasse, nl. $50 tot $75 voor één enkele

reis. In dat zelfde kwartaal betrad Spirit ook de Detroit – Boston markt. Nu

beantwoordde Northwest de intrede van Spirit door 49760 zetels te verkopen in de

DTW – PHL markt aan een prijs tussen $50 en $75, dus aan dezelfde prijs als een

Spirit Airlines ticket. Northwest verkochte dus bijna 35 keer meer zetels in de

goedkoopste prijsklasse dan het vorige kwartaal. Als een gevolg van deze

prijzenoorlog daalde de omzet van Northwest met 37% op deze route. De load

factor18 van Spirit Airlines daalde van 86% in het tweede kwartaal naar slechts

39% in het derde. Daardoor moest Spirit deze route verlaten op 30 september

16 In de luchtvaart kunnen passagiers mijlen of punten verzamelen als ze lid zijn van een Frequent Flyer Programma. Passagiers kunnen deze mijlen inruilen voor onder meer gratis vluchten, upgrades en zo meer. 17 Spirit Airlines is een kleine low cost carrier met op dat moment vooral vluchten uit Detroit. 18 De load factor is de verhouding tussen het aantal verkochte zetels op een vlucht en het aantal beschikbare zetels op die vlucht.



1996. Met een concurrent minder, verlaagde Northwest nu op zijn beurt weer het

aantal goedkope tickets tot ongeveer 27000 in het vierde kwartaal en slechts 910

in het eerste kwartaal van 1997. De omzet steeg weer substantieel en was hoger

dan wanneer Spirit Airlines nog concurreerde op deze route (Oster & Strong,

2001).

Deze voorbeelden tonen aan dat incumbents agressief kunnen reageren op de intrede van

een nieuwe maatschappij. Er bestaat echter discussie of deze praktijken al dan niet

roofzuchtig of eerder een “normale” karaktertrek zijn van concurrentie (Morrison, 1998).

Toch tonen Oster en Strong (2001) dat deze roofzuchtige praktijken een rationele

business strategie kunnen zijn, indien de incumbent verwacht de verliezen of verminderde

winst te kunnen recupereren nadat de indringer uit de markt is gedreven. Dit tonen ze aan

door te wijzen op het feit dat als een LCC de markt betreedt de hub premium19 van de

incumbent dramatisch daalt, en dus een incentive vormt voor de incumbent om de

intreder uit de markt te drijven. Een alternatief voor dit roofzuchtige gedrag is de intreder

over te nemen.

Het is inderdaad soms goedkoper om een concurrent te kopen dan hem door predatory

pricing uit de markt te drijven (Telser, 1966). Natuurlijk zullen commissies voor

mededinging vaak zo een overname niet goedkeuren, het komt er dan op aan om de

concurrent over te nemen op een moment dat hij nog klein is en weinig marktkracht

heeft.

3.4 Een eigen low cost divisie creëren

Een volgende methode die FSC toepassen als reactie op de intrede van een LCC wordt

eigenlijk goed samengevat in de uitspraak “If you can’t beat them, join them”. In grote

lijnen kan de reactie van Flag Carriers op Low Cost Carriers in dit opzicht ingedeeld

worden in twee klassen. Een eerste bestaat erin de kosten van de operaties te verlagen

19 Routes van en naar een hub kennen een hogere gemiddelde ticket prijs als deze hub quasi een monopolie is voor de incumbent. Hoe groter het aandeel van een lage kosten maatschappij in die hub, hoe lager de hub premie (Oster & Strong, 2001, p34). Het bestaan van de hub premie toont trouwens aan dat luchtvaartmaatschappijen in bepaalde markten marktmacht hebben.



zodat men met ongeveer het zelfde business model kan concurreren met de lage kosten

maatschappijen; een tweede reactie is het creëren van een lage kosten divisie binnenin de

bestaande FSC (Morrell, 2005). In de volgende paragrafen zullen we de tweede reactie

toelichten.

Het creëren van een lage kosten divisie binnenin de FSC heeft volgens Morrell (2005)

drie mogelijke objectieven:

• Een rendabele en winstgevende spin off creëren

• Efficiënter de lage kosten concurrentie kunnen ‘bestrijden’ zonder de merknaam

van de FSC te ‘vervuilen’

• Een test-bed creëren waarin men kan experimenteren met lage kosten business

modellen. Indien men positieve resultaten behaalt kan men de efficiëntere

operaties integreren in deze van de FSC.

Het eerste objectief is moeilijk te bereiken in het uiterst concurrentiele klimaat waarin de

luchtvaartsector zich bevindt. Alleen British Airways is tot nu toe met succes geslaagd in

het creëren van een lage kost divisie (Morrell, 2005). In 1998 creëerden zij “Go Fly” om

te concurreren met andere lage kosten maatschappijen. Hoewel de lage kosten divisie na

twee jaar rendabel was, werd zij in 2002 verkocht aan EasyJet omdat British Airways

vreesde dat deze divisie de ‘core business’ van de maatschappij zelf aantastte. In dit

opzicht zijn het tweede en derde objectief wellicht het beste motief om een eigen lage

kosten divisie te beginnen (Morrell, 2005)

In wat volgt gaan we evalueren in welke mate het creëren van lage kosten divisies de

FSC geholpen heeft met het efficiënter concurreren met de lage kosten maatschappijen.

Zowel in de jaren ’90 als meer recentelijk hebben Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen

lage kostendivisies gecreëerd in hun zoektocht naar de optimale reactie tegen LCC; Delta

Airlines20 richtte in 2003 Song op om te concurreren tegen Jetblue vanuit New York naar

20 Delta Airlines had in de periode 1996 – 2001 ook een LCC divisie genaamd Delta Express, in tegenstelling tot Song was deze qua product gelijkend op dat van Southwest Airlines. Song zijn service is echter significant hoger en is gelijkend met dat van de nieuwe LCC in de Verenigde Staten zoals Jetblue die een bijna betere service geven dan de FSC maar aan een veel lagere prijs. Zo bieden ze standaard extra beenruimte aan, en heeft iedere passagier zijn eigen tv en entertainment center. (www.jetblue.com)



vooral de zon bestemmingen in Florida, terwijl United Airlines21 in 2004 TED oprichtte

om te concurreren tegen vooral Frontier en America West Airlines en in mindere mate

Southwest Airlines. Echter in tegenstelling tot de spin-off van British Airways die een

afzonderlijke identiteit was, zijn quasi alle Amerikaanse lage kosten divisies een

rechtstreeks onderdeel van de Amerikaanse moedermaatschappij. Daardoor blijven

vakbonden een invloed uitoefenen op deze divisies, en kunnen deze laatste onvoldoende

hun kosten verlagen om doeltreffend met de lage kostenmaatschappijen te concurreren

(Morrell, 2005). Immers een groot deel van het personeel blijft werken aan de hogere

lonen en bonussen die bedongen waren bij de FSC.

Om te kunnen evalueren indien lage kosten divisies een positieve impact hebben gehad

op de kostenstructuur en efficiëntie van hun moeder maatschappijen gaan we ze

vergelijken met de FSC die geen lage kosten divisie hebben opgericht (Morrell, 2005).

Tabel 3.1: Index van de kost per stoel kilometer van de grote US luchtvaartmaatschappijen versus

Southwest (1995 -2002)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Gem. %

’95-‘02

Gem. %

’95-‘00

American 121.2 118.8 125.3 126.4 125.5 124.3 150.0 150.3 3.1 2.1

Delta 129.6 120.0 119.2 120.2 123.3 126.1 138.9 139.1 1.0 -0.5

Northwest 122.5 117.1 116.6 125.8 116.7 122.3 132.0 134.4 1.3 0.0

Continental 118.2 116.9 122.0 122.8 121.3 125.2 122.3 128.6 1.2 1.2

United 125.5 124.4 128.8 126.2 125.7 127.1 159.2 153.8 3.0 1.8

Southwest 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 0.0 0.0

Bron: Morrell, p. 310, 2005

21 United Airlines had in de periode 1995-2001 een gelijkaardig product zoals Delta Express, genaamd United Shuttle. TED is een LCC divisie die via een hub netwerk probeert te concurreren met Frontier.



Zowel American Airlines als Northwest Airlines hebben geen lage kosten divisie

opgericht, terwijl United Airlines en Delta Airlines dit wel hebben ondernomen. Een

eerste bevinding (zie tabel 3.1) is dat er blijkbaar geen verschil is tussen de evolutie van

de kosten van zowel de FSC met - als de FSC zonder lage kosten divisie. Delta Air Lines

slaagde er tot 2000 in om de kosten gap met Southwest niet te laten groeien, maar ook

Northwest Airlines dat geen lage kosten divisie had, realiseerde dit. Daarentegen slaagde

United en American respectievelijk met en zonder een lage kosten divisie er niet in hun

kosten onder controle te houden. Vanaf 2000 begonnen de kosten bij bepaalde FSC sterk

te stijgen doordat de werknemers (vooral de piloten) hoge loonsverhogingen hadden

verkregen. Eind 2001 was het hek helemaal van de dam toen als een gevolg 9/11,

capaciteitsverminderingen de kosten van de FSC dramatisch verhoogden.

Tabel 3.2: Gemiddelde kost per werknemer voor bepaalde US luchtvaartmaatschappijen (1995-2002)

US$ 1995 2000 2002 Gem. % ’95-‘02 Gem. % ’95-‘00

Delta 64.435 82.514 93.775 5.5 5.1

American 59.891 74.212 87.727 4.5 4.4

United 63.984 68.180 85.574 4.2 1.2

Northwest 53.584 67.524 85.225 6.9 4.7

Continental 43.379 60.392 71.096 7.3 6.8

Southwest 47.236 59.153 61.040 3.7 4.6


Een tweede conclusie is dat de lonen in de Amerikaanse luchtvaartindustrie in de periode

1995 – 2002 sneller groeiden dan de inflatie22 (zie tabel 3.2). De verdere stijging van de

lonen in 2002 kan verklaard worden doordat herstructureringen meestal de werknemers

met de laagste inkomens treffen. Een hoger loon zou kunnen gerechtvaardigd worden

22 De inflatie in de Verenigde Staten was in de periode ’95-’02 ongeveer 2.5% op jaarbasis.



indien de werknemers productiever werken, maar dit is spijtig genoeg ook niet het geval.

De werknemers van lage kosten maatschappijen zijn veel productiever.

Tabel 3.3: Zetel-kms per werknemer voor bepaalde US luchtvaartmaatschappijen (1995-2002)

(000) 1995 2000 2002 Gem. % ’95-‘02 Gem. % ’95-‘00

American 2946 2835 2896 -0.2 -0.8

United 3239 2440 2915 -1.5 -5.5

Continental 2727 2859 2961 1.2 0.9

Delta 3153 3446 3204 0.2 1.8

Northwest 3125 3111 3303 0.8 -0.1

Southwest 3168 3387 3396 1.0 1.3


Werknemersproductiviteit in de luchtvaartsector wordt gemeten door het aantal

vliegtuigzetels te vermenigvuldigen met het aantal kilometer dat die ‘vervoerd’ worden

en dit resultaat te delen door het gemiddelde aantal werknemers. Delta werd op die

manier productiever dan Southwest in de periode 1995 – 2000 (zie tabel 3.3). Voor de

periode 1995-2002 verhoogde alleen Continental Airlines zijn productiviteit in

vergelijking met die van Southwest. In 2000 bekwamen de piloten van Delta een

loonsverhoging zodat ze meteen de best betaalden in de industrie werden (Woods, 2003).

Achteraf gezien was dat natuurlijk geen slimme zet. Door de macht van de vakbond

duurde het tot Delta Airlines ermee dreigde het concordaat aan te vragen dat de piloten

een loonsverlaging slikten. Het snoeien in de kosten en het terug proberen winstgevend

maken van de luchtvaartmaatschappij gebeurde echter te laat. Einde 2005 vroeg en

verkreeg Delta Airlines via een zogenaamde Chapter 11 bescherming van betaling en

staat het onder controle van het Amerikaanse gerecht.



Voor de meeste maatschappijen verslechterde de werknemersproductiviteit ten opzichte

van deze van de lage kosten maatschappijen. US Airways behaalde in 2002, 2.722.000

zetel-km per werknemer en was dus ongeveer 25% minder productief dan Southwest die

gemiddeld kortere vluchten uitvoerde. Daarenboven was ondanks het feit dat US Airways

ongeveer 70% langere vluchten uitvoert slechts even productief als Jetblue (2.750.000).

Normaal zou men verwachten dat men met langere vluchten meer zetel-kms per

werknemer zou kunnen behalen (Morrell, 2005).

3.5 Fusies en Overnames

Volgens analisten en academici wordt de huidige luchtvaartsector gekenmerkt door

overcapaciteit, waardoor tickets aan dumping prijzen moeten worden verkocht om

vliegtuigen te vullen (Pauly D., Bloomberg.com, 2005 en Brueckner & Pels, 2004). In

wat volgt gaan we de redenen voor fusies en overnames bespreken. Vervolgens gaan we

de effecten en de impact op de luchtvaartindustrie behandelen.

3.5.1 Redenen voor fusies en overnames

In de literatuur vindt men 1001 redenen waarom fusies en overnames plaats vinden. Men

vermeldt redenen zoals verwachte synergieën, agency – en hubris hypothese maar ook

diversificatie, marktmacht, strategische hergroepering, belastingsbesparingen,

geografische expansie en het kopen van ondergewaardeerde activa. Verder kan men ook

vanuit de Free Cash Flow theorie redenen vinden voor fusies en overnames (Claus &

Heylen & Snoeck, 2005). Al deze redenen in detail bespreken zou ons echter buiten het

bereik van deze thesis leiden daarom gaan we slechts dieper ingaan op de synergie en

marktmacht reden. Bovendien voegen we een extra mogelijke reden toe gegeven uit de

optiek van het Resourced Based View. Deze heeft in tegenstelling tot de vorige eerder

product georiënteerde redenen een reden gebaseerd op de middelen en capabilities van

een onderneming.

Synergieën kunnen een belangrijke reden zijn om de aandeelhouderswaarde van

fusionerende bedrijven te verhogen (Singal, 1996). De synergiehypothese gaat er vanuit

dat de waarde van het gefusioneerde bedrijf groter is dan de som van de waarde van de



individuele bedrijven (Bradley, Desai & Kim, 1988). Men kan 2 soorten synergieën

onderscheiden, namelijk operationele en financiële synergie. Operationele synergieën

kunnen ontstaan door het elimineren van overbodige capaciteit of overtolligheden in

infrastructuur en operaties als de fusionerende bedrijven ongeveer dezelfde zijn (Singal,

1996). Door efficiënter te werken kan men de marginale kosten verlagen. Daardoor kan

men de output prijzen laten zakken en zal ceteris paribus het consumenten surplus

verhogen. Synergieën kunnen ook ontstaan doordat bedrijven meer marktkracht hebben.

Deze marktmacht kan zoals eerder aangetoond in deze thesis de intrededrempels

verhogen via bijvoorbeeld Frequent Flyer programma’s en op die manier dus positieve

effecten creëren voor het gefusioneerde bedrijf. Financiële synergie refereert naar “de

impact van fusies en acquisities op de kapitaalkost van het aangekochte bedrijf of het

nieuw gevormde bedrijf resulterend uit de fusie of de acquisitie. Door verschillende

ondernemingen samen te brengen, kan een interne kapitaalmarkt gecreëerd worden. Deze

wordt dan gekenmerkt door een kapitaalkost die lager is dan de kost van externe

financiering” (Claus & Heylen & Snoeck, 2005, p. 5).

3.5.1.1 Gebaseerd op een Resource Based strategie23

Wernerfelt (1984) vermeldt in zijn baanbrekend werk “A Resource-based view of the

firm” een minder vaak vermelde reden voor fusies en overnames. Volgens Wernerfelt

(1984) creëren fusies en overnames een opportuniteit in het verhandelen van anders niet

verhandelbare middelen en in het kopen of verkopen van middelen in bundels. Door het

kopen van een bedrijf kan men een merknaam of een combinatie van technologische

capabilities in een bepaalde markt verwerven. Een resource-based gemotiveerde

overname strategie (zoals Wernerfelt (1984) citeert uit Salter & Weinhold, 1980) kan

bestaan uit:

• ‘related supplementary’ (verkrijg meer van dezelfde soort middelen die je al hebt)

• ‘related complementary’ (verkrijg middelen die je effectief kan combineren met

de middelen die je al hebt)

23 Zie hoofdstuk 4 voor een uitgebreide discussie over deze theorie.



Een voorbeeld van een mogelijke overname die past in deze theorie is het bod van SN

Brussels Airlines op de Kameroense luchtvaartmaatschappij Cameroon Airlines. We

zullen dit verder toelichten in deze thesis in het volgende hoofdstuk (zie 5.2.2.5

consolidering).

3.5.2 Gevolgen van fusies en overnames

De realisatie van fusies en overnames in de luchtvaartsector hebben verstrekkende

gevolgen voor alle betrokkenen. Zowel de aandeelhouders, werknemers en passagiers

zullen de voor- en nadelen van een fusie merken. Zoals al kort hierboven aangehaald, is

één van de gevolgen dat de winsten van de gefusioneerde bedrijven zullen stijgen als

gevolg van dalende kosten, maar dat het consumentensurplus zal dalen (Singal, 1996;

Goetz, 2002 en Brueckner & Pels, 2004). Verder zal de marktmacht van

luchtvaartmaatschappijen toenemen waardoor ze hogere prijzen kunnen zetten, maar ook

passagiers beter aan zich kunnen binden (Borenstein, 1989). De intrededrempels zullen in

de industrie althans voor het FSC business model ook verhogen. Brueckner & Pels (2004)

verwachten bovendien dat de fusie van Air France en KLM niet alleen een groot effect

zal hebben op de bedrijven zelf, maar ook op de gehele industrie. Verstrekkende

gevolgen in de structuur van de strategische allianties en een golf van megafusies zijn

mogelijke zaken die ons te wachten staan (Goetz, 2002). Inderdaad in 2005 nam

Lufthansa het verliesmakende Swiss over en enkele maanden later werd ook US Airways

door America West Airlines overgenomen. Ook British Airways (BAW) heeft al

meermaals bekend gemaakt American Airlines te willen overnemen24, bovendien heeft

BAW reeds 9% van de Spaanse Flag Carrier Iberia in handen. Volgens Jordi Porcel,

hoofd van BAW in Spanje en Portugal, zal BAW momenteel alleen via codesharing zijn

band met Iberia verstevigen. “Eerst moeten beide luchtvaartmaatschappijen hun eigen

efficiëntie en rentabiliteit opkrikken”, zegt Porcel, hij voegde daar wel aan toe: “There's a

clear trend for consolidation. When will we arrive at this point? That's the million dollar

24 Eind jaren ’90, in 2002 en in het vierde kwartaal van 2005 zochten AAL en BAW officieel toenadering met elkaar. In 1997 en 2002 strandden de besprekingen telkens door bezwaren van de verschillende commissies van mededinging. In 2002 zou BAW en AAL ongeveer 250 slots moeten opgeven op London Heathrow om de deal te kunnen beklinken, dit was echter een te hoge prijs. De toenadering die begon in 2005 past in de onderhandelingen over een EU – US open skies agreement. Volgens de laatste berichten hoopt men op een akkoord voor juli, 2006.



question” (Yahoo News, 2006). Bovendien zei de vorige CEO van British Airways Rod

Eddington: “Being a minority investor in someone else's company is pointless unless it is

part of the journey towards something bigger” (Harrison, 2004). Het is dus duidelijk dat

we de komende maanden en jaren nog meerdere overnames in de luchtvaartindustrie

zullen zien.

De impact van de overname van Air France op KLM had een groot effect op de gehele

luchtvaartindustrie. Inderdaad KLM en Northwest leidden tot midden 2004 een alliantie

genaamd Wings, maar door de fusie van KLM met Air France houdt deze alliantie op te

bestaan. Bovendien werden KLM en Northwest Airlines partner van de wereldwijde

alliantie rond Air France en Delta Air Lines: namelijk Skyteam. Ook Continental Airlines

dat de Amerikaanse codeshare partner was van Northwest en lid van Wings ondervindt

een effect van de fusie Air France – KLM, ook zij maken nu deel uit van Skyteam. Door

de fusie van twee Europese luchtvaartmaatschappijen bevinden drie grote Amerikaanse

luchtvaartmaatschappijen zich nu in een zelfde alliantie. Het is evident dat dit negatieve

gevolgen heeft voor de consument op korte termijn. Echter een deel van deze negatieve

effecten wordt weggewerkt doordat deze maatschappijen nu efficiënter hun middelen

kunnen beheren (Brueckner & Pels, 2004). Air France – KLM schat dat de implementatie

van bestaande synergieën een positieve impact op de winst had van 115 miljoen euro

(2004/2005) (Air France – KLM, p.16, 2005). Daarenboven kunnen passagiers uit

meerdere bestemmingen kiezen en vluchtschema’s gaan meer op elkaar afgestemd

worden. Bovendien blijkt uit sommige studies dat de voordelen uit bijvoorbeeld

schaaleconomieën de negatieve effecten van fusies tenietdoen. Hoewel men een

prijsverhoging verwacht bij een horizontale fusie tussen twee bedrijven daalden de

ticketprijzen in de jaren volgend op de fusie van Northwest Airlines en Republic Airlines

in 1986 (Mechanic, 2002).

3.6 Allianties

Een volgende reactie van Flag Carriers op Low Cost Carriers in de luchtvaartindustrie is

het vormen van allianties. Strategische allianties zijn de laatste jaren en decennia ‘trendy’

geworden (Elmuti & Kathawala, 2001). Een strategische alliantie is “an agreement



between firms to do business together in ways that go beyond normal company to

company dealings, but fall short of a full merger or partnership” (Wheelen & Hungar,

2000, p. 125). Een luchtvaartalliantie wordt dan gedefinieerd als “elk

samenwerkingsakkoord tussen één of meerdere luchtvaartmaatschappijen betreffende de

‘ joint operations’ met de uitdrukkelijke intentie om de concurrentiekracht te verbeteren”

(Morrish & Hamilton, 2002, p. 401).

Deze allianties hebben zoals alle vorige reacties de bedoeling om de intrededrempels te

verhogen. Echter door de voordelen die deze allianties in vele gevallen tot gevolg hebben

dwingen ze bijna elke maatschappij om in een alliantie te stappen. Snoeck et al. (2004)

toonde aan dat deze allianties een domino-effect in de luchtvaartsector veroorzaken. Men

verwacht dan ook dat in de toekomst eerder luchtvaartallianties met elkaar zullen

concurreren dan afzonderlijke luchtvaartmaatschappijen (Dresner & Windle, 1996). We

gaan hieronder eerst de soorten allianties bespreken, vervolgens de drijfveren voor het

aangaan van allianties en tenslotte de toekomst en het effect van allianties bespreken.

3.6.1 Soorten allianties

Luchtvaartallianties bestaan in verschillende soorten en maten. Waar in de jaren ’80 nog

eerder bilaterale allianties primeerden, evolueerde dit in de jaren ’90 naar multilaterale

allianties met meerdere luchtvaartmaatschappijen. Het alliantielandschap is steeds erg

veranderlijk geweest. Enerzijds liepen heel wat allianties spaak, anderzijds werden er

verscheidene nieuwe gevormd. Momenteel bestaan er 3 grote multilaterale allianties

zijnde: OneWorld25, SkyTeam26 en Star Alliance27, vele andere Flag Carriers hebben

verder nog bilaterale akkoorden. Luchtvaartallianties zijn ook meestal erg asymmetrisch,

het gewicht in de samenwerking tussen partners kan erg verschillen (Snoeck et al, 2004).

25 Oneworld alliance bestaat uit de volgende luchtvaartmaatschappijen: Aer Lingus, American Airlines, British Airways, Iberia, Finnair, Cathay Pacific, LAN Chile en Qantas. http://www.oneworld.com/ 26 Skyteam bestaat uit: Aeromexico, AirFrance – KLM, Delta Airlines, Northwest Airlines, Continental Airlines, CSA Czech Airlines, Korean Air en Alitalia. http://www.skyteam.com/skyteam 27 Star Alliance bestaat uit: Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian, BMI, LOT Polish Airlines, Lufthansa, SAS Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, Spanair, Tap Portugal, Thai Airways, United Airlines, US Airways en Varig. http://www.staralliance.com



Fan et al. (2001) wijzen erop dat vanaf de jaren ’90 kruisaandeelhouderschap veel minder

voorkomt. Als voorbeeld geven ze Star Alliance en SkyTeam. Ze benadrukken het feit

dat allianties die geen aandeelhouderschap inhouden, ervoor zorgen dat een ‘gevoel van

democratie’ blijft behouden. Ook het bereik is sterk toegenomen in vergelijking met de

beginjaren. De aandachtsvelden gaan nu nog sterker naar ‘marketing’ en ‘branding’

(Snoeck et al., 2004).

Er bestaat niet echt een consensus hoe luchtvaartallianties geclassificeerd kunnen

worden. Allianties kunnen geclassificeerd worden via kruisaandeelhouderschap (de

bedrijven kopen een gedeelte van elkanders aandelen), door codesharing, door hun

routenetwerk, of in functie van hoe ze bijvoorbeeld hun operaties op elkaar afstemmen

(Morrish & Hamilton, 2002 en Goel, 2003). Ook ‘antitrust immunity’ is een belangrijke

troef in een alliantie. Een antitrust wet zorgt ervoor dat geen onderlinge prijsafspraken

kunnen of mogen gemaakt worden. Immuniteit op deze wet zorgt dus voor het

omgekeerde effect waarbij luchtvaartmaatschappijen samen kunnen werken en zodoende

de prijs op internationale vluchten met een tussenstop (interline routes) kan dalen,

doordat men in plaats van de eigen winst te maximaliseren, de winst van de alliantie

maximaliseert (Brueckner, 2003).

Als we de allianties willen classificeren op basis van hun routes kunnen we volgens Park

et al. (2001) in de luchtvaartsector twee soorten onderscheiden. Het betreft enerzijds de

parallelle en anderzijds de complementaire alliantie.

Parallelle alliantie: Bij parallelle allianties gaat het om een samenwerking tussen twee

firma’s die voor de alliantie concurrenten waren op bepaalde routes. Deze routes worden

door Brueckner & Whalen (2000) ook nog “gateway-to-gateway” markten genoemd. Dit

soort allianties zou volgens hen te kampen hebben met een anticompetitief effect en

bijgevolg de prijzen de hoogte in duwen. Het gaat volgens hen om een toename van de

prijzen met zo een 5%. Dit effect is echter statistisch niet significant. Een voorbeeld

hiervan was de alliantie tussen Delta en Sabena. Zij maakten een parallelle alliantie op de

New York - Brussel route waarop ze daarvoor concurreerden.



Complementaire alliantie: Bij complementaire allianties (door Brueckner & Whalen

(2000) “behind-the-gateway” markten genoemd) is dit echter volgens Park et al (2001)

anders. Dit zijn allianties waarbij de maatschappijen hun van elkaar verschillende routes

aan elkaar linken en zo als het ware elkaar passagiers bezorgen. Een voorbeeld hiervan is

de alliantie tussen KLM en Northwest. Deze twee hebben op die manier 88 Amerikaanse

steden verbonden met 30 Europese via hun hubs of gateways. Een passagier die

bijvoorbeeld van Sacramento, CA naar Brussel wil reizen, zal dan met Northwest bvb.

via Minneapolis naar Amsterdam vliegen en dan vanaf Amsterdam naar Brussel met

KLM.

3.6.2 Drijfveren voor het aangaan van allianties

Aan het einde van de jaren ’80 ontstonden de eerste allianties in de luchtvaartsector op

wereldschaal. Doordat fusies en overnames niet altijd mogelijk zijn, bijvoorbeeld door

beperkingen vanwege de overheid, zijn strategische allianties vaak het beste alternatief.

Button et al. (1998, p.100) observeerden luchtvaartallianties in de VS en ze

concludeerden dat allianties reeds heel vroeg gebruikt werden om nieuwe markten te

betreden in een tijdperk van economische deregulering. Door de deregulering in de VS en

de verregaande economische integratie in Europa kwamen luchtvaartmaatschappijen

onder steeds grotere druk te staan om een wereldwijde strategie te gaan ontwikkelen. Op

die manier konden ze competitief blijven. Competitief blijven betekende actief zijn op

drie markten: de VS, Europa en Azië. Doordat de luchtvaartsector reeds geplaagd werd

door zwakke winsten zagen maatschappijen zich genoodzaakt alternatieve

groeistrategieën te zoeken.

Meer specifiek zien Button et al. (1998, p. 100) vier voordelen van allianties:

• Toegang tot nieuwe markten door de onderbenutte capaciteit van alliantiepartners

te gebruiken.

• In bestaande belangrijke luchthavens worden passagiers gecentraliseerd van

waaruit dan vluchten met een hogere bezettingsgraad vertrekken. Dit verhoogt de

winstgevendheid van laatstgenoemde vluchten.



• Verdediging van de huidige markt door het aantal beschikbare plaatsen van de

gedeelde vluchten beter te beheren.

• Schaaleffecten door het samenvoegen van kostencentra zoals marketing en

verkoop.

Oum et al. (2000) spoorden andere beweegredenen voor alliantievorming op. Deze zijn

een verhoging van de kostenefficiëntie, een gedeelde luchthaveninfrastructuur, gedeeld

grondpersoneel, het samen uitbaten van een Computer Reservation System (CRS) en een

verhoogde marktmacht. Ook Brueckner (2001) meent dat luchtvaart allianties, door onder

meer gebruik te maken van codesharing en antitrust immunity, zowel de passagier als de

luchtvaartmaatschappij enorme voordelen kan verkrijgen. Volgens respectievelijk

Brueckner (2001 en 2003) en Armentier & Richard (2003) zijn de voornaamste redenen

‘economies of density’ en het uitwisselen van kosteninformatie tussen twee of meer

luchtvaartmaatschappijen. Daardoor kunnen de luchtvaartmaatschappijen hun

winstmarges beschermen en in de grote meerderheid van de gevallen stijgt ook het totale

consumentensurplus significant.

3.6.3 Toekomst en het effect van allianties

Brueckner (2003) toont aan dat antitrust immunity ticketprijzen met 13% tot 21% kan

laten dalen. Bovendien zou het gezamenlijke effect, namelijk codesharing en antitrust

immunity de prijzen met 17% tot 30% laten dalen. Verder behandelden Park et al. (2001)

expliciet de effecten van enerzijds parallelle en anderzijds complementaire allianties. Zij

kwamen tot het besluit dat complementaire allianties de output verhoogden met

gemiddeld 11 tot 17% en dat concurrenten zonder alliantie hun winst en output zagen

krimpen. Ook besloten ze dat parallelle allianties een negatief effect hadden op de output

van gemiddeld 11 tot 15% en de prijzen verhoogden.

Bovendien zorgen complementaire allianties ervoor dat partners hun diensten kunnen

verbeteren. Luchtvaartmaatschappijen kunnen hun dienstregeling op elkaar afstemmen

zodat passagiers makkelijker kunnen overstappen van de ene naar de andere vlucht. Door

het samenwerken van luchtvaartmaatschappijen kunnen passagiers kiezen uit meer



bestemmingen in meer landen. Samen met de algemene daling van ticketprijzen, als een

gevolg van allianties, biedt dit de consument talrijke enorme voordelen. Het aangaan van

een parallelle alliantie biedt voordelen voor de luchtvaartmaatschappij. De reden hiervoor

is dat de partners hun totale winst kunnen vergroten daar de output daalt, en de prijzen

stijgen. Hierbij komt nog eens het additionele voordeel doordat ze hun kosten kunnen

reduceren door samenwerking (Snoeck et al, 2004).

Complementaire allianties zorgen voor negatieve effecten op de output van

maatschappijen die geen partners zijn van een alliantie. Daardoor gaan ook deze

maatschappijen op zoek naar een partner die hen passagiers bezorgt voor hun

intercontinentale routes (Park et al, 2001). Dit is wat Snoeck et al. (2004) uiteindelijk

bedoelen met het domino-effect. Als één luchtvaartmaatschappij een alliantie vormt, zijn

de andere maatschappijen zo goed als verplicht deze strategie te volgen teneinde hun

marktaandeel te behouden en competitief te blijven.

Dresner & Windle (1996) argumenteren dat concurrentie zich in de toekomst vooral zal

afspelen tussen allianties en niet langer tussen maatschappijen. Button et al. (1998)

zeggen dat maatschappijen die er niet in slagen om een alliantie te vormen geïsoleerd

zullen achterblijven. Mogelijke redenen voor alliantievorming zijn talrijk: verlaging van

de kosten, toetreding tot nieuwe markten, injectie van nieuwe middelen, ontwijken van

institutionele beperkingen en stabiliteit van de markt.

Er zijn echter ook enkele nadelen en gevaren verbonden bij allianties. Allianties brengen

hoge financiële kosten met zich mee, deze kosten worden veroorzaakt doordat men zijn

systemen en standaarden moet aanpassen aan dat van de alliantie. Bovendien gaan

passagiers die codesharen met verschillende alliantie partners dezelfde service

verwachten. Indien de verschillen te groot zijn, zal dit significante negatieve gevolgen

hebben voor de merknaam van de alliantie en de luchtvaartmaatschappij. Fan et al.

(2001) wijzen erop dat men bij de keuze van partners niet enkel rekening moet houden

met hun sterktes en zwaktes, maar dat men eveneens rekening moet houden met de

filosofie en cultuur van een alliantieoperatie. Elmuti & Kathawala (2001) tonen aan dat



men voorzichtig moet zijn vooraleer men een strategische alliantie vormt. Toetreden tot

een alliantie is niet steeds de beste oplossing, soms is een overname of fusie, of een

verkoop van het bedrijf een beter idee. Alvorens de beslissing te nemen toe te treden tot

een alliantie moet men dus goed de voor- en nadelen afwegen. Want het risico dat in

geval de alliantie faalt het imago van de partners geschaad wordt is reëel.

Als we de voor - en nadelen tegen elkaar afwegen kunnen we zeggen dat indien het

toetreden tot een alliantie goed is overwogen dit een goede strategie kan zijn. De alliantie

kan de intrededrempels verhogen, de kosten verlagen en het ‘nut’ van passagiers

verhogen.

3.7 Tussenbesluit

In hun strijd op leven en dood met de lage kosten maatschappijen ondernemen de FSC

talrijke acties om hun trend van krimpende marktaandelen en accumulerende verliezen te

counteren. De FSC reageren niet alleen nadat een LCC hun markt heeft betreden maar

ook reeds vooraf. Op die manier proberen ze preventief een intrede te verhinderen. Echter

de LCC breiden nog steeds hun netwerk uit, en dus zijn de FSC aangewezen op de

achtervolging. Via roofzuchtige praktijken proberen ze vooral kleinere LCC het leven

zuur te maken. Echter de belangrijkste reacties die we opgemerkt hebben, zijn het

vormen van allianties en het begin van een nieuwe golf aan fusies en overnames. Ten

laatste hebben de FSC ook getracht een antwoord te bieden op de dreiging van de LCC

door het creëren van een eigen lage kosten divisie. Echter de resultaten over de slaagkans

van deze reactie zijn verdeeld en eerder negatief. In de volgende twee hoofdstukken gaan

we bekijken in welke mate deze reacties compatibel zijn met de Resourced Based View

theorie.



4. Theorieën die de reacties kunnen verklaren: Resource Based View

In dit hoofdstuk gaan we verder de basis leggen voor het laatste hoofdstuk in deze

scriptie. In dat vijfde en laatste hoofdstuk gaan we de link leggen tussen enerzijds de

beschreven reacties uit hoofdstuk drie en anderzijds de theorie die beter bekend is als het

Resource Based View (RBV) die ontwikkeld is door onder andere Selznick (1957) en

Penrose (1959) en verbeterd door onder andere Wernerfelt (1984), Barney (1991), Grant

(1991) en Peteraf (1993). Vooraleer deze link te leggen zullen we in dit hoofdstuk eerst

deze theorie uitleggen, waarbij we tijdens de uiteenzetting van deze theorie zo dicht

mogelijk bij de transportsector gaan blijven. Op die manier gaan we dan geleidelijk over

tot het vijfde hoofdstuk waar we de opgemerkte reacties zoals beschreven in hoofdstuk

drie integreren en toetsen aan het RBV. Uiteindelijk gaan we ook via het RBV enkele

mogelijke suggesties geven die luchtvaartmaatschappijen kunnen gebruiken in hun

strategische reactie tegen de lage kosten maatschappijen.

4.1 Inleiding tot het Resource Based denken

“Voor het bedrijf zijn middelen en producten twee zijden van een zelfde munt. De meeste

producten vergen het gebruik van verschillende middelen en vele middelen kunnen in

verschillende producten gebruikt worden. Door het specificeren van de bedrijfsactiviteit

in de verschillende productmarkten is het mogelijk om het minimum aan benodigde

middelen te bepalen. Omgekeerd door het specificeren van welk profiel middelen een

bedrijf tot zijn beschikking heeft, is het mogelijk om de optimale productmarkt en

activiteit van het bedrijf te definiëren” (Wernerfelt, p. 171, 1984).

In tegenstelling tot de Industrial Organization theorie en het vijf krachten model van

Porter die eerst en vooral de competitieve omgeving analyseren, dan een strategie daar op

bouwen en vervolgens de middelen of resources voor die strategie proberen te

verzamelen, zal de Resource Based Theorie proberen met de huidige middelen de waarde

van de onderneming te maximaliseren (Barney, 1991; Debruyne, 2002; Peteraf, 1993 en

Wernerfelt, 1984). De traditionelere denkwijze inzake competitief voordeel gaat uit van

twee veronderstellingen. Ten eerste dat bedrijven in een zelfde industriële sector



gelijkaardig zijn in termen van de strategisch relevante middelen of resources die ze

controleren en de strategieën die ze volgen (Barney, 1991 zoals geciteerd uit Porter,

1981). Ten tweede dat indien er heterogene middelen ontstaan deze niet lang zullen

overleven omdat middelen zeer mobiel zijn. Ze kunnen gekocht en verkocht worden op

efficiënte factormarkten, waardoor bedrijven gemakkelijk weer ‘homogeen’ kunnen

worden indien ze dat wensen (Barney, 1991). Deze “traditionelere” denkwijze gaat dus

eerder uit van de idee dat om een competitief voordeel te bereiken bedrijven moeten

kijken naar de opportuniteiten en dreigingen zoals beschreven in het vijf krachten model

van Michael Porter (1980). Want via de input zijde kan er in deze optiek geen

aanhoudend competitief voordeel bereikt worden.

Daartegenover staat de Resource Based View theorie, deze kijkt eerder naar de interne

karakteristieken en performantie van bedrijven, dewelke ze moeten ombouwen en

versterken in hun zoektocht naar competitieve voordelen. Cruciaal in deze theorie is

enerzijds dat bedrijven heterogeen kunnen zijn met betrekking tot de strategische

middelen of resources die ze bezitten en controleren. Anderzijds veronderstelt deze

theorie dat middelen niet perfect mobiel kunnen zijn tussen twee bedrijven (Barney,

1991). Heterogene bedrijven kunnen dus naast elkaar bestaan in een zelfde

marktomgeving. Het centrale gegeven in een ondernemingsstrategie is dus niet een

zoektocht naar attractieve markten (zoals gedicteerd volgens de Industrial Organization

theorie) maar de capaciteit van een bedrijf om middelen en bekwaamheden op de meest

efficiëntie wijze te gebruiken (Debruyne, 2002 en Wernerfelt, 1984). Het is dan ook de

taak van de manager om een visie te creëren die de beschikbare middelen en

bekwaamheden zodanig inzet dat een superieure competitieve positie voor het bedrijf

wordt gecreëerd (Debruyne, 2002). Alvorens verder de implicaties en voorwaarden van

deze theorie te bespreken is het noodzakelijk dat we de verschillende soorten middelen en

resources beschrijven.

4.2 Soorten middelen en resources

De middelen die een bedrijf tot zijn beschikking heeft (firm resources) bestaan onder

andere uit alle vaste activa, bekwaamheden (capabilities), organisatorische processen en



informatie en kennis die gecontroleerd wordt door een bedrijf. Zij stellen het bedrijf in

staat om een strategie te ontwikkelen en te implementeren die de doeltreffendheid en

efficiëntie verhogen (Barney, 1991). Men onderscheidt naast vaste en vlottende activa

verder physical capital resources, human capital resources en organizational capital

resources. De middelen van het fysiek kapitaal bestaan uit de fysisch aanwezige

technologie gebruikt in het bedrijf, de machines, zijn geografische locatie en zijn

toegankelijkheid tot grondstoffen. Middelen van het menselijk kapitaal bestaan uit

training, ervaring, intelligentie, relaties en de inzichten van individuele managers en

werknemers van het bedrijf. Organisatorische middelen bestaan uit de formele

rapporteringstructuren van het bedrijf, de formele en informele planningsprocessen, de

controlerende en coördinerende systemen en de informele relaties tussen groepen van

mensen binnen het bedrijf en tussen het bedrijf en zijn omgeving (Barney, 1991).

Natuurlijk zijn niet alle middelen strategisch relevant in het creëren van een waardevolle

strategie. Sommige middelen zullen de bekwaamheid in het doeltreffender maken van de

onderneming verminderen en nog andere zullen het implementeren van bepaalde

waardevolle strategieën onmogelijk maken (Barney, 1991).

4.3 VRIO raamwerk

Barney (1995) creëerde een VRIO (value-rareness-imitability-organization) raamwerk

waarmee men de resources van een onderneming kan waarderen en analyseren om uit te

vinden in hoeverre een resource al dan niet een blijvend concurrentievoordeel kan

opleveren (Barney & Wright, 1997; Sanchez & Heene, 2004; Vloeberghs, 2005).

Een onderneming moet zichzelf vier vragen stellen wanneer het de waarde van zijn

resources waardeert.

• The question of value: Een onderneming kan waarde creëren door ofwel de

kosten verbonden aan goederen of diensten te verlagen, ofwel door de goederen

en diensten zodanig te differentiëren van die van de concurrentie, dat men een

hogere prijs kan vragen (Barney & Wright, 1997). Sommige HR praktijken

kunnen een impact hebben op zowel de kosten en opbrengsten van de

onderneming. Continental Airlines gaf werknemers een bonus van $65 per maand



elke keer dat Continental de beste ‘on-time performance’ in de sector had. Deze

incentive zorgde ervoor dat Continental opschoof van de laatste naar de eerste

plaats in aantal vluchten die op tijd vertrokken en aankwamen, waardoor niet

alleen de kosten daalden maar ook de opbrengsten stegen. Hoewel Continental

$51 miljoen aan bonussen uitgaf, spaarde het $71 miljoen uit doordat het

passagiers die hun vlucht mistten niet moest accommoderen in hotels noch

maaltijd cheques moest aanbieden. Ook steeg de klantentevredenheid doordat het

moreel van de werknemers via de incentive een boost had gekregen. Ten slotte

steeg het aantal zakenreizigers omdat de maatschappij een reputatie opbouwde

van op tijd te vliegen. Om die redenen rezen de opbrengsten verder (Barney &

Wright, 1997).

• The question of rareness: Hoeveel bedrijven bezitten reeds een resource?

Middelen kunnen waardevol zijn, maar bieden daarom nog niet per se een

competitief voordeel indien elk bedrijf deze middelen bezit (Barney & Wright,

1997). Het volgende voorbeeld maakt dit duidelijk. Personal computers zijn zeer

waardevolle middelen, het is immers ondenkbaar dat een bedrijf in onze westerse

samenleving zou kunnen overleven zonder, echter net doordat elke onderneming

één of meerdere PC’s bezit creëert deze resource geen competitief voordeel.

• The question of imitability: Hoe kan een onderneming ervoor zorgen dat

bedrijven die een waardevolle resource niet bezitten een kostennadeel

ondervinden wanneer ze deze resource ook willen verwerven (Sanchez & Heene,

2004)? Hoe zorgt men er dus voor dat resources die waardevol zijn niet

gemakkelijk geïmiteerd kunnen worden door de concurrentie (Vloeberghs, 2005)?

Waardevolle en schaarse kenmerken van resources kunnen bedrijven op korte

termijn hogere winsten opleveren. Maar indien bedrijven deze kenmerken kunnen

kopiëren zal de onderneming geen duurzaam competitief voordeel hebben

(Barney & Wright, 1997). In dit geval is het voordeel slechts tijdelijk, Barney &

Wright (1997) bestempelen dit als competitieve gelijkaardigheid (competitive

parity).



• The question of organization: Hoe kan de onderneming een organisatie

ontwikkelen die het maximum haalt uit haar resources? In plaats van enkel naar

de individuele kenmerken van resources te kijken, moet het bedrijf een systeem

bouwen die ervoor zorgt dat ze maximaal voordeel kan halen uit de voor hen

beschikbare middelen (Barney & Wright, 1997).

Het VRIO raamwerk van Barney & Wright (1997)(figuur 4.1) kan dus gebruikt worden

om te analyseren welke middelen of resources potentieel bronnen van competitief nadeel,

competitieve gelijkaardigheid, competitief voordeel en duurzaam competitief voordeel

kunnen zijn (Barney & Wright, 1997).

Tabel 4.1: Het VRIO raamwerk

IS DE RESOURCE …

Waarde-

vol?

Uitzonderlijk? Moeilijk na

te bootsen?

Ondersteund

door de

organisatie?

Implicaties voor

competitieve

situaties

Prestatie-

niveau

Neen --- --- Competitief nadeel Onder

normaal

Ja Neen --- Competitieve

gelijkwaardigheid

Normaal

Ja Ja Neen Tijdelijk

competitief

voordeel

Boven

normaal

Ja Ja Ja

Blijvend

competitief

voordeel

Boven

normaal

Bron: Barney & Wright, p. 11, 1997



Middelen die niet waardevol zijn kunnen alleen een bron van competitief nadeel zijn.

Deze middelen moeten dan ook verwijderd worden (Barney & Wright, 1997). Middelen

die waardevol zijn maar niet zeldzaam, zijn niet overbodig of nutteloos. Toch kunnen ze

ook geen competitief voordeel teweegbrengen daar ze niet zeldzaam zijn. Een tijdelijk

competitief voordeel kan behaald worden indien de resource waardevol en uitzonderlijk

is maar relatief gemakkelijk na te bootsen. Ten laatste, middelen die waardevol,

uitzonderlijk en moeilijk te imiteren zijn, kunnen een bron van duurzaam competitief

voordeel vormen, maar alleen indien de onderneming zodanig georganiseerd is dat ze

deze voordelen kan kapitaliseren (Barney & Wright, 1997)

Het zijn die kenmerken van de verschillende soorten middelen die een bedrijf de

mogelijkheid geven om een waardevolle strategie te ontwikkelen en te implementeren die

Wernerfelt (1984) de firm resources noemt. We moeten dus onderzoeken onder welke

voorwaarden deze firm resources een bron van aanhoudend of duurzaam competitief

voordeel (sustained competitive advantage) kunnen geven aan de onderneming.

4.4 De bouwstenen van competitief voordeel

Er zijn vier noodzakelijke theoretische voorwaarden in de theorie van het Resource Based

View (RBV) opdat een bedrijf een competitief voordeel kan behalen. Deze zijn ten eerste

heterogeniteit van de middelen of resources, ten tweede ex post beschermen tegen

concurrentie, ten derde imperfecte mobiliteit van de middelen en ten laatste ex ante

beschermen tegen concurrentie (Barney, 1991 en Peteraf, 1993).

4.4.1 Heterogeniteit van de resources

Eén van de basis voorwaarden in het RBV is dat de middelen en bekwaamheden

heterogeen zijn tussen de verschillende bedrijven (Barney, 1991 en Peteraf, 1993). Deze

heterogeniteit betekent ook dat bedrijven met verschillende bekwaamheden kunnen

concurreren in dezelfde markt en daarin minstens breakeven28 kunnen draaien. Bedrijven

met marginale resources kunnen ten hoogste breakeven draaien, terwijl bedrijven met

28 In evenwicht zal de totale vraag en aanbod de minimum efficiëntie bepalen waarbij bedrijven breakeven draaien, met andere woorden waar een bedrijf balanceert tussen winst en verlies. Technisch uitgedrukt spreekt men van het punt waar de gemiddelde totale kosten gelijk zijn aan de gemiddelde totale opbrengst.



superieure resources een rente29 gaan verdienen. Deze superieure productiefactoren of

middelen zijn schaars, in de zin dat er onvoldoende van beschikbaar zijn om aan de vraag

te voldoen. Daardoor worden er ook inferieure productiefactoren gebruikt. In dit verband

spreekt men ook van de Ricardiaanse rente die we in dit geval het best kunnen uitleggen

met de idee dat bedrijven met superieure middelen lagere gemiddelde kosten hebben (zie

figuur 4.1 ) (Peteraf, 1993).

Figuur 4.1 kostencurven

Bron: aangepast uit Peteraf (1993) pagina 181

In het geval waar ondernemingen over heterogene middelen beschikken zullen de

bedrijven met superieure middelen hogere winsten behalen. Deze extra hoge returns van

29 Met rente bedoelen we dat er geen “superwinst of overwinst” is. Dit wil zeggen er is normale bedrijfswinst die geen nieuwe bedrijfsvestigingen lokt.



de efficiënte bedrijven zijn niet te wijten aan een bepaalde marktkracht of beperking van

output maar zijn een gevolg van hun controle over schaarse superieure middelen30.

Essentieel is dat deze superieure middelen schaars moeten blijven in hun aanbod. Dus

efficiënte bedrijven kunnen slechts dit competitief voordeel behouden indien hun

resources niet geïmiteerd kunnen worden (Peteraf, 1993). Indien dit wel het geval is,

zullen andere en of nieuwe bedrijven deze lage kosten structuur kopiëren waardoor het

totale aanbod stijgt (van S1 naar S2). Daardoor daalt de prijs naar een nieuw equilibrium

P**, worden inefficiënte bedrijven uit de markt gedreven en zullen efficiënte bedrijven

hun superwinst zien verdwijnen en slechts “normale” returns verdienen.

4.4.2 Ex post limiteren van concurrentie

Zoals we hiervoor reeds vermeld hebben, is een essentiële voorwaarde voor het

aanhouden van een competitief voordeel dat de middelen heterogeen zijn. Indien de

heterogeniteit niet kan bewaard worden zal het competitief voordeel wegebben. Het is

evident dat bedrijven in hun zoektocht naar een goede strategie een duurzaam competitief

voordeel zullen verkiezen boven een voordeel op korte termijn. Daarom is het

noodzakelijk dat er krachten aanwezig zijn die ervoor zorgen dat het voordeel blijft

behouden. De Resource Based Theorie concentreert zich op twee kritische factoren die ex

post een bedrijf kunnen beschermen tegen concurrentie (Peteraf, 1993): imperfecte

substitutie en imperfecte imiteerbaarheid.

In verband met imperfecte imiteerbaarheid sprak Rumelt (1984) over isolerende

mechanismen (isolating mechanisms). Rumelt (1984 en 1987) gebruikte die term om te

refereren naar fenomenen die individuele bedrijven beschermen tegen imitatie en op die

manier hun competitieve voordelen helpt te behouden. Deze fenomenen zijn onder andere

eigendomsrechten, informatie asymmetrieën en causale ambiguïteit. Causale ambiguïteit

verhindert would-be-imitators van exact te weten wat en hoe ze iets moet imiteren.

Samen met niet recupereerbare kosten, zoals onzekerheid, kan imitatie gelimiteerd

worden, zodoende dat de heterogeniteit behouden blijft (Peteraf, 1993). Nog andere

30 In geval van monopolies zijn er we ook “superwinsten” te behalen doordat in dit geval de output effectief lager is dan wat hij zou zijn in vrije markten. Bovendien kunnen in dit geval ook homogene bedrijven boven normale returns behalen (Peteraf, 1993).



mechanismen zijn leereffecten, switching kosten en schaaleconomieën; we hebben deze

eerder in deze thesis besproken.

Substitueerbaarheid kan twee vormen aannemen. Ten eerste kan indien het niet mogelijk

is om een resource te imiteren, het wel mogelijk zijn om deze resource te substitueren

met een gelijkaardige resource. Op die manier kan men dan toch dezelfde strategie

implementeren die het competitief voordeel verschaft (Barney, 1991). Ten tweede

kunnen andere verschillende resources ook een strategische substituut zijn. Bijvoorbeeld

in één bedrijf kan men een goed zicht hebben op de toekomst door systematisch gebruik

te maken van een strategisch planningsproces. Daarentegen kan een ander bedrijf

misschien een even goede visie ontwikkelen zonder dit planningsproces te bezitten maar

doordat het een charismatisch leider heeft (Barney, 1991). Hoewel deze middelen dus

verschillend zijn, zijn ze echter als we naar de uitkomst kijken strategisch equivalent en

dus een substituut. Bovendien maken substituten vraagcurven elastischer waardoor de

‘rente’ van monopolisten of oligopolisten daalt, dit is analoog met wat Porter in zijn vijf

krachten model toont (Porter, 1980). Om een competitief voordeel te behalen is het dus

noodzakelijk dat resources imperfecte substituten zijn.

In verband met imiteerbaarheid en substitueerbaarheid kunnen we ook nog verwijzen

naar de notie van “path dependent”. De bekwaamheden die een bedrijf heeft en kan

ontwikkelen in de toekomst worden grotendeels gedetermineerd door de vroegere

evoluties van het bedrijf zijn bekwaamheden of capabilities. De soorten bekwaamheden

en de snelheid waarmee een bedrijf nieuwe bekwaamheden kan verwerven zijn

afhankelijk van de huidige capabilities en een gevolg van een evolutionair pad dat het

bedrijf volgt (Sanchez & Heene, 2004). Voor zulke middelen, waar de evolutie in het

ontstaan van die middelen dus belangrijk is, is het moeilijk voor would-be-imitators om

dit ontwikkelingsproces te herhalen en na te bootsen. Verder gaat het gepaard met een

aanzienlijke lag en ten slotte zijn deze middelen en bekwaamheden immobiel en dus

gebonden aan het bedrijf (Peteraf, 1993). Deze factor immobiliteit brengt ons trouwens

tot een andere sleutelvoorwaarde in het behalen van een competitief voordeel.



4.4.3 Imperfecte mobiliteit

Middelen of resources zijn perfect immobiel indien ze niet kunnen verhandeld worden

(Peteraf, 1993). Voorbeelden van zulke resources zijn middelen waarvan de

eigendomsrechten niet goed bepaald zijn, of middelen die idiosyncratisch zijn zodat ze

niet bruikbaar zijn buiten het bedrijf (Williamson, 1979). Andere middelen kunnen eerder

beschreven worden als imperfect mobiel. Deze middelen zijn verhandelbaar maar zijn

meer waard in het bedrijf waar ze momenteel gebruikt worden dan wanneer ze in een

ander bedrijf gebruikt zouden worden. Middelen zijn imperfect mobiel wanneer ze iet of

wat gespecialiseerd zijn voor bedrijfsspecifieke behoeften (Peteraf, p. 183, 1993).

Montgomery en Wernerfelt (1988) gebruiken het concept van switching kosten om aan te

tonen hoe via bedrijfsspecifieke investeringen de relatie tussen het bedrijf en de eigenaar

van de productiefactor gebonden kan worden. Deze investeringen kunnen door de

eigenaren van de productiefactoren gezien worden als sunk costs (niet recupereerbare

kosten) en op die manier een uittrede van de productiefactor uit het bedrijf beletten

(Peteraf, p 183, 1993). Omdat immobiele en imperfect mobiele middelen niet

verhandelbaar zijn en minder waardevol voor andere gebruikers, kunnen ze niet

gemakkelijk weggeboden worden van het bedrijf. Ze blijven dus gebonden en

beschikbaar op lange termijn aan het bedrijf. Op die manier vormen ze dan een bron van

competitief voordeel (Peteraf, 1993).

4.4.4 Ex ante limiteren van concurrentie

Een laatste voorwaarde voor bedrijven om een competitief voordeel te hebben is dat er ex

ante bescherming is van concurrentie. Peteraf (1993) bedoelt hiermee dat vooraleer een

bedrijf een superieure positie bereikt er weinig competitie mag zijn voor die positie. We

leggen dit best uit met een voorbeeld. Stel dat ongeveer gelijke bedrijven, a priori,

beseffen dat een bepaalde locatie hen een ongeëvenaard voordeel zou geven tegenover

hun concurrenten. Logischer wijs zal er dan een forse strijd losbarsten voor die locatie

waardoor de prijs van deze resource stijgt, en de verwachte return dus weggeconcurreerd

wordt. Een superieure locatie kan dus slechts alleen in het geval van weinig concurrentie

een meer dan normale return opleveren (Peteraf, p. 185, 1993). Bovendien beweert



Barney (1986) dat de economische performantie van een bedrijf niet alleen afhankelijk is

van de return van de strategie maar ook van de kost die het implementeren van zo een

strategie veroorzaakt. Ex ante concurrentie in het ontwikkelen van imperfecte mobiele

middelen zoals de goodwill van klanten, kan ook de verwachte return laten verwateren

(Peteraf, 1993).

4.5 First mover advantages in het Resource based denken

De vier vermelde bouwstenen van competitief voordeel leiden ook tot een volgende

vraag. In welke mate behalen bedrijven een voordeel door de eerste te zijn? Lieberman en

Montgomery (1988) definiëren first mover advantages als de mogelijkheid van

pionerende bedrijven om economische superwinsten te behalen; m.a.w. winsten die

groter zijn dan de kost van het vermogen. First mover advantages ontstaan in een

endogeen proces dat verschillende stadia omvat (Lieberman & Montgomery, 1988).

Figuur 4.2: Endogene generatie van first mover advantages. Bron: Lieberman & Montgomery (1988), p. 42



In het eerste stadium wordt een soort van asymmetrie gegenereerd waardoor een bedrijf

een voorsprong op een concurrent kan behalen. Deze voorsprong behaalt het bedrijf

doordat het bepaalde unieke middelen of bekwaamheden heeft of gewoonweg door geluk.

Eens deze asymmetrie is ontstaan kan het bedrijf via enkele mechanismen zijn

voorsprong betonneren en de voordelen dus exploiteren. Deze mechanismen bestaan

grofweg uit drie bronnen namelijk: technologisch leiderschap, het toe-eigenen van

schaarse middelen en switching costs (Lieberman & Montgomery, 1988 en Lieberman &

Montgomery, 1998).

Technologisch leiderschap kan pioniers een duurzaam competitief voordeel geven. Dit

kan ten eerste doordat bedrijven voordelen behalen uit leer - of ervaringseffecten, waarbij

de gemiddelde kosten zakken bij stijgende output (zie 3.1.1 in deze thesis). Ten tweede

kan een bedrijf via patenten bepaalde technologieën of bekwaamheden voor zich houden

waardoor het beschermd wordt tegen imitators en dus een competitief voordeel behoudt

(Lieberman & Montgomery, 1988; Lieberman & Montgomery, 1998 en Reitzig, 2004).

Het toe-eigenen van schaarse middelen is een tweede mechanisme dat gebruikt kan

worden in het creëren van drempels. Het pionerende bedrijf kan ervoor zorgen dat

concurrenten bepaalde schaarse middelen niet kunnen verwerven (Lieberman &

Montgomery, 1988). Deze middelen kunnen onder andere input factoren en bepaalde

vaste activa zijn, maar ook een geografische locatie, ruimte in winkelrekken (shelf

space), of toegang tot bepaalde niche markten. Volgens Gillen en Lall (2004) heeft

Ryanair een competitief voordeel omdat het de eerste luchtvaartmaatschappij was die

kleinere regionale luchthavens in Europa met elkaar verbond. Daardoor verkreeg het een

first mover advantage in het onderhandelen met luchthavens en konden ze goedkope

lange termijn contracten afsluiten (Gillen & Lall, 2004).

Switching costs zijn een derde mechanisme waardoor bedrijven een competitief voordeel

kunnen behouden. Switching kosten kunnen hoger zijn naarmate men eerder tot een

markt toetreedt. Nieuwe intreders zullen immers een beter product moeten hebben, en dus

meer moeten investeren, om klanten weg te lokken van de pionier. Deze pionier kan er

trouwens ook voor zorgen dat zijn product of dienst de standaard wordt (Lieberman &



Montgomery, 1988 en Lieberman & Montgomery, 1998). In verband met switching costs

en luchtvaartmaatschappijen verwijs ik ook naar deel 3.1.3 in deze thesis, waar we dieper

ingingen in deze materie.

In alle drie de gevallen is het ook interessant om op te merken dat de superieure middelen

zich niet in het pionerende bedrijf bevinden maar eerder op het niveau van de klanten,

wiens preferenties gekneed zijn ten voordele van het product van de pionier (Lieberman

& Montgomery, 1998).

Bovendien is het ook noodzakelijk om te vermelden dat er naast de voordelen van eerste

in de markt te zijn er ook mogelijke nadelen aan deze positie verbonden zijn. Zo

vermelden Lieberman en Montgomery (1988) vier redenen waarom laatkomers niet

noodzakelijk een nadeel ondervinden. Ten eerste kunnen ze free-riden op de

investeringen van de pionier; bvb. men moet de consument niet meer de voordelen of het

gebruik van een bepaald product aanleren. Ten tweede zullen laatkomers minder

onzekerheden hebben in hoe de markt voor dit nieuwe product evolueert. De

Amerikaanse doe het zelf zaak Lowe’s is de nummer twee, na first-mover Home Depot.

Home Depot die als strategie lage prijs en een hoge efficiëntie verkoos moest als first-

mover zelf nog wat experimenteren welke format het best ging werken. In contrast stond

Lowe’s dat een competitief voordeel kon bereiken door de eerste gewoon te observeren.

Lowe’s voordeel is verbazingwekkend, gepositioneerd als het vriendelijke alternatief van

Home Depot, behaalde het in het vierde kwartaal van 2005 een winstmarge van 37%

t.o.v. 23% voor Home Depot. En ook de beurs denkt er zo over: Lowe’s behaalde een

return in 2005 van 18% t.o.v. 7% voor Home Depot (Birger, 2006). Een derde potentieel

nadeel voor pioniers is dat ze zich kunnen blindstaren op hun eigen innovatie en niet

op tijd merken dat nieuwere technologieën ontwikkeld worden door de concurrentie31.

Ten laatste moeten pioniers ook rekening houden met inertie. De pionier kan kwetsbaar

worden omdat hij door het maken van verschillende drempels zelf minder flexibel wordt.

De incumbent zal minder investeren in nieuwere producten omdat dit de verkopen van

huidige producten kannibaliseert en de incumbent kan vastgeroest raken in het gebruik

31 Bijvoorbeeld stoomlocomotief fabrikanten die niet op tijd de opgang van de diesel locomotief opmerkten, of Transitron die onvoldoende aandacht besteedt aan silicium als een substituut voor germanium in de productie van half geleiders.



van bepaalde resources. Men riskeert met andere woorden dat men niet op tijd of slechts

inefficiënt zal kunnen reageren op intreders die met nieuwere producten, innovaties of

technologieën de markt veroveren (Lieberman & Montgomery, 1988 en Lieberman &

Montgomery, 1998). De eerste zijn, is dus blijkbaar niet altijd een voldoende reden tot

succes.

Min, Kalwani en Robinson (2006) tonen in een recent artikel aan dat in productmarkten

die gekenmerkt worden door incrementele innovaties, pionerende bedrijven een hogere

overlevingskans hebben dan volgers en grotere marktaandelen verwerven. Suarez en

Lanzolla (2005) identificeren twee cruciale factoren om te definiëren wanneer first-mover

advantages belangrijk kunnen zijn. Namelijk de snelheid waarmee een markt groeit en de

snelheid waarmee de technologie evolueert. Deze variabelen hebben ze uitgezet in een

matrix, en daarbij identificeerde ze de volgende vier kwadranten.

• Kalme waters: hier is zowel de snelheid waarmee de markt en de technologie

evolueert klein. Dit is bijvoorbeeld de markt van Scotch plakband. Bedrijven die

zich in dit segment bevinden moeten volgens Suarez & Lanzolla (2005) veel in

naambekendheid en marketing investeren. In dit segment zal de eerste in de markt

zijn meest waarschijnlijk voordelige effecten hebben.

• De markt leidt: in dit kwadrant evolueert de markt snel, maar de technologie

traag. Bijvoorbeeld de markt van naaimachines in de 19de eeuw of de walkman

van Sony in de jaren ’80 van de vorige eeuw. Het is essentieel ook hier dat

bedrijven veel investeren in marketing en productiecapaciteit. Een bedrijf moet

voldoende resources hebben om de markt te bedienen.

• De technologie leidt: indien een bedrijf zich in dit kwadrant bevindt evolueert de

technologie snel maar de markt traag. Bijvoorbeeld de markt van digitale

camera’s. In deze markt zullen door de enorm vlug op elkaar volgende

technologische veranderingen nieuwe bedrijven steeds gevaarlijk blijven.

Bedrijven moeten sterk investeren in R&D.



• Wilde wateren: Bedrijven die zich in dit kwadrant bevinden, leven in een markt

die snel groeit en waarbij de technologie snel veroudert. Een voorbeeld van zo een

productmarkt zijn de Pc’s. In deze markt is het volgens Suarez & Lanzolla (2005)

het minst waarschijnlijk dat je op lange termijn voordelen haalt door pionier te

zijn. Dit is de moeilijkste markt voor bedrijven om in te concurreren, ze moeten

zowel enorm in marketing als in productontwikkeling investeren.

Figuur 4.3: Pace of market evolution; Bron Suarez & Lanzolla, 2005, p. 124

De luchtvaartsector groeit gemiddeld aan 6-7% per jaar (IATA, 2006), maar de

technologie ontwikkelt zich eerder traag (Tushman & Anderson, 1986). We kunnen dus

aannemen dat de luchtvaartsector zich in het tweede kwadrant bevindt: de markt leidt.

Volgens de matrix van Suarez & Lanzolla (2005) zouden we dus kunnen aannemen dat

het pionier zijn belangrijke voordelen kan hebben op lange termijn.

Luchtvaartmaatschappijen zouden dus sterke voordelen kunnen halen door de

groeimarkten in het Midden en Verre Oosten te exploiteren. De International Air

Transport Association (IATA) verwacht een sterke groei in het luchtverkeer in het

Midden en Verre Oosten van 10% of meer voor de periode 2005-2009 (IATA, 2005). Dit

is één van de markten waarop Austrian Airlines zich probeert te profileren door in het

Midden Oosten extra bestemmingen toe te voegen tot zijn netwerk. Zo ging de

maatschappij normaal gezien midden maart 2006 starten met het uitvoeren van

rechtstreekse vluchten tussen de Oostenrijkse hoofdstad Wenen en Erbil in



Koerdistan/Irak. Echter het beginnen van deze route is voorlopig uitgesteld om

‘operationele veiligheidsredenen’, toch blijft Austrian Airlines sterk geïnteresseerd in het

openen van een directe lijndienst tussen Irak en Europa (Austrian Airlines, 2006).

Lufthansa probeert de voordelen van de groeiende economie in China en vooral India te

incasseren. Ook de Amerikaanse incumbents dingen naar de schaarse rechten om extra

rechtstreekse routes te openen tussen het Amerikaanse vaste land en het verre oosten en

China in het bijzonder.

4.5.1 Marktaandeel verhogen

Lieberman & Montgomery (1998) tonen aan dat first movers hogere marktaandelen

behalen dan latere intreders. Szymanski, Troy en Bharadwaj (1995) komen tot de

conclusie dat de volgorde van intrede een significant en positief effect heeft op het

marktaandeel. Ook Brown en Latin (1994) komen tot een zelfde conclusie, ze merken

echter op dat het voordeel afneemt naarmate de tijd vordert.

Een marktaandeel verhogen is belangrijk omdat het bedrijven in staat stelt hogere

schaalvoordelen te bereiken. Bovendien evolueren bedrijven vlugger op de leercurve.

Vooral in markten waar prijszetting van primordiaal belang is, is het belangrijk dat

bedrijven zo snel mogelijk de laagst mogelijke kostenstructuur behalen. First-mover

advantages kunnen dus een belangrijk gegeven zijn in de zoektocht van bedrijven naar

een competitief voordeel. Het is dus een niet onlogische keuze voor

luchtvaartmaatschappijen om snel te expanderen in groeimarkten zoals Oost Europa en

het Midden en Verre Oosten, zodat ze via een hoge naamsbekendheid en hoge penetratie,

gemakkelijker hun vliegtuigen kunnen vullen. Dit zou op middenlange termijn toch

voorlopig de winstgevendheid van die maatschappijen moeten opkrikken.

4.5.2 Link met intrededrempels

Hoewel we het effect van intrededrempels al uitvoerig beschreven hebben in hoofdstuk

drie van deze thesis, kunnen we momenteel nog een stap verder gaan en deze verdediging

koppelen aan de Resource Based theorie. First-mover advantages zijn ook belangrijk op

het niveau van de resources (Wernerfelt, 1984). “In sommige gevallen kan de houder van



een resource een relatief voordeel ten opzichte van andere houders behouden, zolang dat

deze eerste rationeel handelt” (Wernerfelt, p. 173, 1984). Het is te zeggen, iemand die

een resource bezit kan de kosten en/of opbrengsten van latere houders van deze resource

beïnvloeden. In deze situatie geniet de houder van de resource dus van een soort

verdediging tegen concurrenten. Men noemt dit ook een resource position barrier. Deze

is gelijkaardig met entry barriers of intrededrempels in de zin dat ze een bedrijf een

competitief voordeel en extra hoge returns kunnen opleveren. Maar verschilt

fundamenteel in het feit dat intrededrempels in hun traditionele context alleen spreken

over een situatie tussen incumbents en nieuwe potentiële intreders terwijl resource

position barriers ook een drempel creëren tussen de verschillende incumbents onderling

(Wernerfelt, p. 173, 1984). Bovendien vermeldt Wernerfelt (1984) nog twee meer zaken

waarmee men rekening moet houden:

• Als een bedrijf intrededrempels heeft tegen nieuwkomers in markt A, die

bepaalde middelen deelt met markt B, dan kan een ander bedrijf die sterk is in B

en misschien in deze markt een kostenvoordeel bezit op die manier markt A

betreden.

• Als een bedrijf een resource position barrier bezit voor middel α die het gebruikt

in markt A, dan kan het bedrijf een instorting van markt A nog steeds overleven

indien het α ergens anders kan gebruiken.

Verder is een resource position barrier slechts waardevol indien deze minstens één

intrededrempel creëert. Dus een intrededrempel zonder een resource position barrier

houdt een bedrijf kwetsbaar tegenover een diversifiërende intreder, terwijl een resource

position barrier zonder een intrededrempel het bedrijf niet in staat stelt om de voordelen

van zo een barrier te gebruiken (Wernerfelt, 1984).

Bedrijven moeten er dus voor zorgen dat ze zich zowel beschermen langs de product en

input zijde tegen mogelijke concurrenten door het opwerpen van drempels indien ze een

aanhoudend competitief voordeel willen realiseren.



4.6 Core Capabilities en Core Rigidities

We hebben reeds aangetoond dat in de Resource Based Theorie de middelen centraal

staan in het ontwikkelen van een goede strategie. Het is evident dat we nu verder moeten

trachten aan te tonen welke middelen en bekwaamheden essentieel zijn voor bedrijven

om een competitief voordeel te verwerven. Echter in de zoektocht naar deze kern

bekwaamheden stuiten bedrijven soms ook op bekwaamheden die het bedrijf afremmen

in het creëren van waarde, dit zijn de core rigidities (Leonard-Barton, 1992). Het succes

van bedrijven hangt dus af van de mate waarin ze de kernbekwaamheden kunnen

managen. Immers tijdens het ontwikkelen van nieuwe producten of processen kunnen

deze kernbekwaamheden tezelfdertijd de ontwikkeling ervan vooruit helpen of afremmen

(Leonard-Barton, 1992).

4.6.1 Core Capabilities

De core capabilities of kernbekwaamheden worden in de literatuur soms ook met andere

termen aangeduid. Prahalad en Hamel (1990) spreken van kern of organisatorische

competenties (core competences). Leonard-Barton (1992) definieert bekwaamheden

(capabilities) als kernbekwaamheden indien ze een bedrijf strategisch differentiëren. Er

bestaan ook verschillende definities voor kernbekwaamheden. Prahalad en Hamel (1990)

definiëren core capabilities als “het collectief leren in een organisatie” (Prahalad &

Hamel, p.82, 1990). Teece, Pisano en Shuen (1990; geciteerd uit Leonard-Barton, p. 112,

1992) geven de volgende definitie: “a set of differentiated skills, complementary assets,

and routines that provide the basis for a firm’s competitive capacities and sustainable

advantage in a particular business”.

De significantie van deze bekwaamheden zijn uitvoerig beschreven in de laatste

decennia. Rumelt (1974) toonde aan dat uit negen diversificatie strategieën, de twee

strategieën die verder bouwden op de reeds aanwezige kennis en middelen in het bedrijf,

de hoogste performantie opleverden. Mitchell (1989) merkte op dat sector - specifieke

bekwaamheden de kans verhoogden dat een bedrijf een nieuwe technologie kon

‘uitbuiten’ in die sector.



Op korte termijn hangt de competitiviteit van een bedrijf af van de prijs/performantie van

zijn bestaande producten. Maar op lange termijn behaalt een bedrijf zijn competitiviteit

uit de mogelijkheid om sneller en goedkoper nieuwe producten te ontwikkelen. De echte

bron van competitief voordeel kan dus gevonden worden in de bekwaamheid van het

management om de verschillende vaardigheden die zich in het bedrijf bevinden te

consolideren, om zo de business units in staat te stellen om sneller in te spelen op

opportuniteiten (Prahalad & Hamel, 1990). Gatignon et al. (2002) leveren een

interessante bijdrage hoe bedrijven competenties kunnen verbeteren, vernietigen en

verwerven. Ze concluderen onder andere dat de meest efficiënte en succesvolle

innovaties deze zijn die verder bouwen op bestaande competenties en de competenties die

bedrijven verworven hebben van anderen (Gatignon et al., 2002).

In tegenstelling tot fysische middelen verminderen bekwaamheden niet in waarde

wanneer ze meer gebruikt worden, integendeel, hoe meer bekwaamheden toegepast en

gedeeld worden met anderen hoe beter ze worden (Prahalad & Hamel, 1990). Dit past

ook in Leonard-Barton haar denkkader van core capabilities en core rigidities. Kern

bekwaamheden worden gedefinieerd als “het pakket aan kennis waarmee bedrijven zich

onderscheiden en die tot een competitief voordeel leiden” (Leonard-Barton, p.113, 1992).

Dit kennispakket heeft vier dimensies. De inhoud omvat (1) de kennis en vaardigheden

van werknemers die vastgelegd zijn in (2) de technische systemen. De processen van

kennis creatie en controle worden geleid door (3) management systemen. De vierde

dimensie is (4) de waarden en normen die geassocieerd worden met de verschillende

types van kennis (Leonard-Barton, 1992). Het zijn deze kennis en vaardigheden die het

meest geassocieerd worden met kernbekwaamheden, immers deze zijn het meest relevant

voor product ontwikkeling. Toch mag men de andere dimensies niet over het hoofd zien.

De technische systemen zijn het resultaat van jarenlang kennis te accumuleren en te

structureren. Deze informatiesystemen zijn dus opgebouwd uit de kennis van meerdere

bronnen. Daarom is het technische systeem groter dan de som van de individuele delen

(Leonard-Barton, 1992). De derde dimensie zijn de management systemen, deze geven de

formele en informele manier weer waarop kennis gecreëerd wordt (bvb. door netwerking

of conferenties). Deze drie dimensies leiden tot de vierde: namelijk de waarde die men

binnen het bedrijf hecht aan de inhoud en structuur van kennis. Zo kan men via



beloningssystemen werknemers belonen indien ze waardevolle ideeën helpen

implementeren in het bedrijf, of als ze inefficiënties helpen oplossen. Bovendien geven

deze vier dimensies van core capabilities het geaccumuleerde gedrag en geloof weer van

de voorbije ondernemingssuccessen. Eén van de voordelen van kern bekwaamheden ligt

daarom in de unieke geschiedenis en erfenis die een bedrijf opbouwt, het is namelijk iets

dat niet gemakkelijk imiteerbaar is voor would-be imitators (Leonard-Barton, 1992).

Prahalad en Hamel (1990) geven drie testen waarmee men kan toetsen of een

bekwaamheid al dan niet tot de kern bekwaamheden behoort. Ten eerste moet een kern

bekwaamheid potentieel toegang kunnen verwerven tot een grote verscheidenheid aan

markten. Een competentie in beeldschermen, laat een bedrijf toe om in markten zoals

rekenmachines, tv- en computerschermen en dashboarden van auto’s actief te zijn. Ten

tweede moeten een kernbekwaamheid een significante contributie geven aan de

gepercipieerde waarde die klanten ervaren in het eind product. Ten laatste moet een

kernbekwaamheid moeilijk imiteerbaar zijn door concurrenten. Het zal moeilijk

imiteerbaar zijn als die competentie een complexe samenhang is van individuele

technologieën en productievaardigheden. Een concurrent kan in dit geval misschien wel

een gedeelte van de technologie imiteren maar zal het veel moeilijker hebben om de

interne coördinatie structuren en kennis processen te kopiëren (Prahalad & Hamel, 1990).

4.6.2 Core Rigidities

Sommige van de processen die zo waardevol en strategisch waren in het creëren van een

competitief voordeel kunnen doordat ze specifiek gericht waren op één project of

businessplan ongeschikt zijn voor andere projecten. “Core rigidities are the flip side of

core capabilities” (Leonard-Barton, p. 118, 1992). Deze starheden zijn niet neutraal, deze

kennis zit diep ingesloten in het bedrijf en ze creëert daadwerkelijk problemen. Een ander

potentieel probleem is het volgende: de middelen van een bedrijf zijn beperkt, als een

bedrijf daarom één departement voortrekt wordt het bedrijf voor top mensen in het niet

dominante departement minder aantrekkelijk. Hayes et al. (1988) geven als voorbeeld dat

ingenieurs die afstuderen aan de meest prestigieuze Amerikaanse universiteiten, de

verwerkende industrie als minder attractief zien dan ingenieursbureaus, niet alleen omdat



het loon er lager ligt, maar vooral omdat de expertise van potentiële collega’s er lager is.

Een ander voorbeeld waardoor kernbekwaamheden in starheden kunnen veranderen zijn

de normen en waarden. Indien ideeën van werknemers niet doorgevoerd worden of

onvoldoende beloond dan is het mogelijk dat de beste werknemers het bedrijf verlaten

(Leonard-Barton, 1992).

Managers moeten dus verhinderen dat bekwaamheden starheden worden. Ze moeten in

staat zijn om de waarden en normen in een bedrijf zo aan te passen of te herdefiniëren

zodat vroegere bekwaamheden ook in nieuwe projecten een constructieve bijdrage

kunnen leveren tot het creëren van een competitief voordeel voor het bedrijf.

4.7 Tussenbesluit

De Resource Based View theorie geeft de strategische manager een andere kijk op hoe

een organisatie een duurzaam competitief voordeel kan behalen. In de RBV theorie

probeert men de middelen en resources zodanig in te zetten dat ze een meer dan normale

return opleveren. Vooraleer echter deze beheerde situatie kan bereikt worden, moet men

ervoor zorgen dat de middelen aan minstens vier voorwaarden voldoen. Ze moeten

heterogeen zijn, moeilijk substitueerbaar, imperfect mobiel en schaars. Ten slotte moeten

deze middelen beheerd worden door een efficiëntie organisatie. Op dit moment heeft de

organisatie de perfecte cocktail om een duurzaam competitief voordeel te verwerven. In

het volgende hoofdstuk zullen we de reacties uit hoofdstuk drie enerzijds toetsen aan de

RBV theorie, anderzijds zullen we ook suggesties geven dewelke FSC beter in staat

moeten stellen om efficiënt en effectief te concurreren met de LCC.



5. Toetsen van de beschreven reacties aan het Resource Based View &

Suggesties

In dit hoofdstuk zullen we de reacties beschreven in hoofdstuk drie toetsen aan de RBV

theorie. Eerst zullen we bondig nog eens de problemen van de FSC schetsen. Vervolgens

gaan we zowel verifiëren indien de reacties van de FSC consistent zijn met de RBV

theorie en terzelfdertijd ook voorstellen formuleren die de FSC beter in staat zouden

moeten stellen om efficiënt en effectief te concurreren met de LCC.

5.1 Problemen die de FSC treffen

De FSC worden geconfronteerd met een verscheidenheid aan problemen. De populaire

redenen die FSC geven waarom ze verlies maken zijn door de hoge olieprijzen, dalende

marktvraag en excessieve personeelskosten. Hoewel deze inderdaad de FSC dieper in het

rood geduwd hebben, ligt de echte reden niet daar (zie ook figuur 1.132). De echte

verklaring ligt bij het feit dat het business model van de meeste FSC niet in staat is om te

concurreren tegen dat van de LCC. Shelton, Hansson en Hodson (2005) noemen dit

format invasion. Elk bedrijf heeft een format – de eigen unieke manier waarop ze waarde

creërende activiteiten organiseren en hoe ze producten of diensten leveren aan de klant.

Niet alleen incumbents in de luchtvaartindustrie lijden wanneer een bedrijf met een

nieuwe en betere format hun markten betreden. Ook GM en Ford ooit de onbetwiste en

grootste autobouwers in de Verenigde Staten worden met de dood bedreigd door onder

andere Toyota en Honda die veelal betere producten leveren aan een kostprijs die 20% of

meer lager ligt (Shelton, Hansson en Hodson, 2005 en Loomis, 2006). De traditionele

marktleiders mislukken doordat ze de kracht van het businessplan van de nieuwe

concurrenten onderschatten. Doordat Southwest Airlines met een point-to-point netwerk

werkt konden zij hun kosten drastisch verminderen en de productiviteit van hun middelen

verhogen. Southwest was de eerste luchtvaartmaatschappij die aandacht schonk aan het

minst interessante gedeelte van vliegen, de tijd dat een vliegtuig op de grond staat. Door

32 Deze figuur toont duidelijk aan dat LCC winst maken terwijl de FSC zware verliezen lijden. Echter de brandstof kost evenveel voor beiden, en kan dus niet de enige reden vormen die de verliezen van de FSC verklaart.



drastisch deze tijd te verminderen en de algemene logge structuur van FSC te verwerpen

en te vereenvoudigen ontwikkelde Southwest een kostenvoordeel van 40% ten opzichte

van de incumbents (Shelton, Hansson en Hodson, 2005). Dit ligt echter niet aan het feit

dat piloten minder zouden verdienen (zie tabel 5.1). Inderdaad uit een simpele berekening

blijkt dat Southwest piloten in 2005 zelfs meer verdienen dan hun sectorgenoten bij de

FSC. Northwest Airlines piloten zagen hun loon in 2004 met 15% dalen en eind 2005 met

nog eens 24% (USA Today, 2006).

Tabel 5.1: Vergelijking lonen piloten bij LCC en FSC 2005/2006

$ per uur Aantal uren minimum

betaald per maand

Gemiddeld minimum

maandloon

Southwest $176 78 $13.884

Jetblue $121 70 $8.470

American $150 64 $9.600

Continental $154 72 $11.088

Northwest $130 67 $8.710

Bron: Airline Pilot Central http://www.airlinepilotcentral.com/ (5 maart 2006). Eigen berekening voor

“captains” met 5 jaar anciënniteit op een Boeing 737-800 (Airbus A320 voor Jetblue en Northwest). Er

wordt geen rekening gehouden met pensioenplannen, winstparticipaties en per diem lonen.

Een Northwest Airlines Airbus A320 captain met 5 jaar anciënniteit verdiende enkele

jaren geleden ruim $185 per uur, meer dan bijvoorbeeld een piloot bij Southwest. Het

blijft echter de vraag of deze kostenbesparingen (zelfde captain verdient nu slechts $130

per uur) Northwest winstgevend gaan maken.

Bovendien blinkt Southwest uit in hun bekwaamheid om een sociaal complex fenomeen

zoals cultuur om te buigen in een competitief voordeel. Volgens het top management kan

het bedrijf zijn succes toeschrijven aan de persoonlijkheid en sfeer die heerst in de



onderneming. Een cultuur van ‘fun’ en vertrouwen die ervoor zorgt dat werknemers

continue alles proberen te doen om de noden van de klanten te bevredigen (Barney &

Wright, 1997). Toeval of niet maar dit is volledig analoog met wat de Resourced Based

View theorie voorspelt. Dit voorbeeld past perfect in ‘the question of imitability’ van

Barney & Wright (1997) en de bouwstenen van competitief voordeel van Peteraf (1993).

Namelijk hoe een bedrijf zijn resources kan differentiëren en een moeilijk imiteerbare

organisatie kan creëren om zo een duurzaam competitief voordeel te ontwikkelen.

De FSC hebben de laatste maanden en jaren dan wel de lonen van hun werknemers onder

die van Southwest laten dalen, ze slagen er vooralsnog niet in om de sfeer en de incentive

om werknemers productief te laten werken te kopiëren. Integendeel, de vele

loonsverlagingen zorgen voor enorme wrevel bij de werknemers die dreigen met

stakingen (Postelnicuin A., Financial Times, 4 april 2006). Door de veelvuldigheid

waarmee persberichten verschijnen in de Amerikaanse kranten over mogelijke stakingen

door de piloten van Delta tijdens het paasweekend, krijgt de Amerikaanse FSC het

wellicht nog moeilijker om zijn vliegtuigen te vullen.

De incumbents onderschatten de impact die de lage kosten maatschappijen met hun

nieuwe format hebben. Eén van de mispercepties die managers van incumbents vaak

maken is het kostenvoordeel van de intreder toe te schrijven aan betere factor

voorwaarden, zoals lagere lonen, in plaats van in te zien dat de intreders met hun nieuwe

“format” gewoon minder resources gebruiken. Ten tweede en nog belangrijker is dat

incumbents de intreders teveel verwarren met lage prijzen bedrijven (Shelton, Hansson en

Hodson, 2005). Inderdaad ze betreden de markt in de meeste gevallen langs de onderkant,

maar er is geen enkele reden waarom ze niet zouden kunnen opschuiven naar een product

met meer diensten en service.

Honda en Toyota betraden de Amerikaanse markt in de jaren ’70 en ’80 met goedkope

kleine auto’s gericht op de meest prijsbewuste kopers, maar schoven in de loop der tijd

ook op naar de middenklassers en uiteindelijk naar het luxe segment (zoals het luxemerk

Lexus van Toyota). Daardoor worden de nog resterende winstgevende producten van de

incumbents ook bedreigd. Dit heeft geleid tot de ergste problemen die de Amerikaanse



autosector in zijn geschiedenis heeft meegemaakt (Loomis, 2006). Bedrijven moeten

allemaal een keuze maken uit dezelfde trade-off, namelijk prijs en faciliteiten/diensten

(zie figuur 5.1). Echter het verschil met de nieuwe intreders is dat ze zowel voor de

prijsbewuste als de high-end gebruiker een product kunnen leveren dat beduidend minder

kost dan het product van de FSC (Shelton, Hansson & Hodson, 2005).

Figuur 5.1: Strategische opties voor oude en nieuwe “formats”

Bron: Shelton, Hansson & Hodson, 2005, p.7

Zolang de FSC slechts alleen hun personeelskosten en ticketprijzen verlagen of lage

kosten divisies oprichtten, zonder hun format aan te passen aan die van de nieuwe

intreders, zijn ze een vogel voor de kat. Incumbents verwerpen vaak de idee om de

nieuwe “format” aan te nemen omdat ze vrezen dat ze daardoor hun veeleisende klanten

zouden verliezen. Op die manier zien ze echter een grote opportuniteit over het hoofd. De

onderneming kan een high-end product combineren met de lage kosten van de intreder.

Inderdaad de FSC zou bijvoorbeeld dezelfde hoge service kunnen bieden maar de

kostenstructuur van pakweg Southwest of Ryanair overnemen (de FSC zou dus via de



stippellijn in figuur 5.1 naar een nieuw evenwicht kunnen evolueren) (Shelton, Hansson

& Hodson, 2005).

Hoewel men te allen tijde zuinig moet omspringen met middelen, zou het dus wel eens

opportuner kunnen zijn de lonen niet te drastisch te laten dalen en ze te matchen met die

van de LCC, maar eerder te investeren in productiviteitsverhogende maatregelen en

manieren die de opbrengsten verhogen. Inderdaad men kan trachten bonussen te geven

aan het personeel in functie van de hoeveelheid bagage die niet verloren gaat en dat

vluchten op tijd vertrekken en/of aankomen. Dit zal op middenlange en lange termijn de

perceptie van de kwaliteitsbewuste klant t.o.v. de maatschappij verhogen en hem extra

binden aan de FSC.

Zo een dergelijke reactie zou passen in de Resourced Based View theorie. Door het

creëren van een sterke cultuur bij de werknemers, waar men bvb. benadrukt dat de klant

koning is, kan men een competitief voordeel ontwikkelen. Doordat deze cultuur moeilijk

imiteerbaar is en eerder uitzonderlijk, vooral nu meer en meer luchtvaartmaatschappijen

sterk hun service naar de klant verminderen, zou dit competitief voordeel ook duurzaam

kunnen zijn.

5.2 Potentieel nieuw equilibrium

Hoewel de FSC en LCC essentieel verschillend zijn, is het toch niet onmogelijk dat er

een nieuw evenwicht zal ontstaan. Natuurlijk zal de FSC van vandaag niet meer dezelfde

zijn als de FSC die het gevecht met de LCC zal overleven, immers zoals hierboven

aangehaald zal de FSC zijn format moeten veranderen naar dat van de LCC of zich in een

niche moeten specialiseren. Vooraleer we dit nieuwe equilibrium bespreken zullen we

eerst nog een korte blik werpen op de mogelijke uitdagingen die gepaard gaan met het

switchen van de ene format naar de andere, en indien van toepassing bekijken indien deze

reactie past in de RBV theorie.

5.2.1 Drie challenges

Franke (2004) identificeert drie mogelijke uitdagingen waarbij FSC kunnen

geconfronteerd worden wanneer zij hun format trachten te veranderen naar dat van de



LCC. Deze uitdagingen ontstaan wanneer de FSC (1) zijn hub probeert te verkleinen (2)

zijn kosten verlaagt en (3) het verhogen van de marges. We vermelden echter terug, dat

het veranderen van format niet gelijk staat met het dezelfde service van de LCC bieden,

maar dat men gewoon de basis van het eenvoudige businessmodel overneemt en daar

indien gewenst dan extra services kan aan toevoegen.

5.2.1.1 Hub verkleinen

Hoewel een hub significante voordelen oplevert voor de luchtvaartmaatschappij

(Brueckner et al, 2002) bewijst de succesvolle opkomst van de lage kosten

maatschappijen dat het PP netwerk zeker niet overboord mag gegooid worden. Een

mogelijke oplossing voor de luchtvaartmaatschappij is om zijn netwerk eerst met directe

non-stop vluchten op te bouwen en dan voor die routes waar een non-stop vlucht niet

haalbaar is, een hub te gebruiken. Hansson et al (2003) vat de idee mooi samen met

“redesigning the airline’s network around the needs of non-stop passengers, and making

connections a by-product of the system” (Hansson et al, p. 6, 2003).

Een bijkomend voordeel van een hub te “onthubben” is dat er efficiënter gebruik zal

kunnen gemaakt worden van resources en er minder vertragingen zullen zijn (zie

hoofdstuk 1). Echter het overschakelen van een HS naar PP netwerk gaat gepaard met

een risico voor de FSC. Flag Carriers kunnen niet de uitdaging met de lage kosten

maatschappijen aangaan zonder op korte termijn hun positie ten opzichte van andere FSC

te verzwakken (Franke, 2004). Zo zou het afbouwen van een hub met als doelstelling een

verhoogde productiviteit te behalen afgestraft worden door het huidige CRS systeem33.

Immers door het afbouwen van bepaalde routes naar je hub zullen passagiers minder

gemakkelijk naar verschillende bestemmingen kunnen vliegen. Bijvoorbeeld een

maatschappij die zijn route Hamburg - Brussel opheft, kan ook geen passagiers meer

vervoeren tussen Hamburg en Barcelona via Brussel. Initieel zal je dus lagere passagiers

aantallen hebben, ceteris paribus minder opbrengsten, dit kan de spreekwoordelijke

druppel zijn en mogelijks een FSC helemaal onderduwen voordat de verbeterde

productiviteit en kosten structuur merkbaar wordt (Franke, 2004).

33 CRS of Computer Reservations System



Echter op lange termijn zou de FSC de voordelen van zowel het PP als het HS netwerk

kunnen combineren. Inderdaad op routes met voldoende vraag zal de maatschappij

directe non-stop vluchten uitvoeren, terwijl op minder drukke routes passagiers nog

steeds verzameld gaan worden in een hub van waaruit ze dan naar hun eindbestemming

doorvliegen.

Bovendien doordat men op dit moment nog steeds een significante operatie behoudt in

zijn hub, verhindert men dat andere luchtvaartmaatschappijen er gemakkelijk voet aan de

grond kunnen krijgen. Men verhindert dus dat een concurrerende luchtvaartmaatschappij

ook gebruik kan maken van uw waardevolle positie34 op die luchthaven. Dit is wat

Peteraf (1993) aanduid in haar werk “The cornerstones of competitive advantage: A

Resource Based View” als ex post limiteren van concurrentie. Zo een reactie zou dus

consistent zijn met de RBV theorie.

5.2.1.2 Kosten verlagen

Een tweede natuurlijke reactie van de FSC die we ook besproken hebben in hoofdstuk

drie was het verlagen van de kosten. Het verlagen van kosten is op zich niet steeds

gemakkelijk. Toch is dit kinderspel in vergelijking met de uitdaging die een bedrijf

aangaat om een cultuur en een organisatieproces aan te passen. Waar vroeger de FSC nog

via prijzenoorlogen een indringer uit de markt konden drijven is dit nu onmogelijk

geworden omdat de kostenstructuur van de LCC zo veel lager is (Morell, 2005 en Franke,

2004). De FSC en LCC vechten dus een strijd met ongelijke wapens (Franke, 2004).

Waar de LCC nog wat geld verdienen aan het verkopen van goedkope tickets is dit voor

de FSC verlieslatend. Toch probeert elke FSC op zijn manier er voor te zorgen dat zijn

kostenstructuur daalt. Zoals aangetoond in hoofdstuk drie hebben sommige FSC getracht

een eigen lage kosten divisie op te richten. Zo richtte Delta in 2003 Song op. Hoewel de

luchtvaartmaatschappij slechts weinig afzonderlijke cijfers vrijgeeft en we dus weinig of

niet het succes ervan kunnen nagaan zei Jim Whitehurst, de Chief Operating Officer

34 Zoals reeds vermeld kampen vele van de grote luchthavens bij grote steden met een capaciteitstekort, indien je er dus voorzorgt dat je hub voldoende groot blijft, zodat er weinig of geen plaats is voor een concurrent, kan je dus meer dan normale returns behalen.



(COO) van Delta: “We’ve learned a lot from Song and have already incorporated many

of its positives into Delta. Features like new leather interiors, new uniforms, a simplified

fare structure and faster turn times have resulted in 11 consecutive months of year-over-

year improvement in customer service ratings at Delta.” (Delta Air Lines Newsroom,

2005b).

Daarenboven kunnen de FSC niet zo maar hun hubs afschaffen omdat voor vele

internationale routes er “feeder” vluchten nodig zijn om zo de intercontinentale vluchten

te vullen. Ten laatste moet men ervoor zorgen dat wanneer men zijn kosten verlaagt, men

niet zijn product beschadigt. Zo waren verscheidene buitenlandse reizigers verrast toen ze

van hun internationale bestemming in Delta’s business klasse in New York JFK moesten

overstappen op een vlucht van Song, de lage kosten divisie van Delta met slechts één

productklasse. Daardoor verloor Delta Air Lines een pak van zijn loyaliteit bij zijn meest

winstgevende passagiers die massaal voor Continental Airlines begonnen te kiezen. Dit is

één van de redenen waarom Song terug in het product van Delta zal gevoegd worden,

waarbij echter de lederen zetels, business class, een betere IFE (in-flight entertainment)

en de lagere kosten in de moedermaatschappij Delta zullen geïncorporeerd worden. Op

die manier hoopt Delta het tij te keren en zowel haar marktaandeel en haar opbrengsten te

verhogen. De CEO van Delta Air Lines, Gerald Grinstein zei eind 2005: “As Delta

continues its transformation to become a more customer-focused airline, we are

incorporating the best of Song into the best of Delta … Our new Song service will set the

standard in transcontinental travel, making Delta the first choice for customers on these

routes” (Delta Air Lines News, 2005b).

5.2.1.3 Marges vergroten

De FSC hebben ook nog een derde uitdaging. Zoals in de vorige hoofdstukken

aangehaald is het marktaandeel van de LCC de laatste decennia continue gestegen en zijn

de marges van de FSC drastisch gedaald. Dit is wellicht het meest gevaarlijke aspect van

deze “oorlog”. Studies geven aan dat de yield van routes waar Southwest concurreert met

de netwerk maatschappijen met gemiddeld 40% daalt (Franke, 2004). Zoals ook de RBV

theorie vermeldt is het essentieel dat niet alleen het aantal middelen wordt beperkt, maar



dat men ook de waarde maximaliseert (Das & Teng, 2000). Het is niet per se

noodzakelijk om de FSC om te vormen tot de zoveelste LCC die zonder franje passagiers

van punt A naar punt B vervoert. Wel dat de FSC een algemene lage kostenstructuur

heeft, en daarbovenop dan extra diensten voor een meerprijs kan bieden aan de

veeleisende passagier.

5.2.2 Is er nog een toekomst voor de incumbents?

Een essentiële vraag die zich opdringt is de volgende: Is er nog een toekomst voor de

incumbents / FSC? Het antwoord is volgens ons ja, en wel om de volgende redenen:

5.2.2.1 Vergelijken met andere industrieën

We kunnen vooreerst kijken hoe andere industrieën en vooral de incumbents in deze

industrieën evolueerden nadat zij door zware crisissen getroffen werden. Indien we

vergelijken met bijvoorbeeld de telecom- en staalindustrie die ook serieuze crisissen

ondergingen door de vrijmaking van de markt en de opkomst van intreders met nieuwe

meer winstgevende en innovatieve businessmodellen; dan kunnen we relatief

optimistisch zijn dat bepaalde FSC zullen overleven (Hansson, Ringbeck & Franke, 2002

en Franke, 2004). De telecom industrie die in bepaalde opzichten wat trekjes van de

luchtvaartindustrie heeft, wordt gekenmerkt door een mature markt, deregulering en een

golf van nationale en internationale overnames. Vodafone dat met een partnerschap begin

jaren ‘90 samen met Mannesmann Mobilfunk GmbH als eerste private telecom bedrijf de

Duitse markt betrad, heeft de laatste jaren zijn marktaandeel tot bijna 40% zien stijgen.

Om het tij te keren herschreef Deutsche Telekom met succes zijn business model om te

kunnen concurreren in deze woelige gedereguleerde sector waarbij agressieve intreders

zoals Vodafone, dat ondertussen 100% eigenaar was geworden van Mannesmann

Mobilfunk, steeds meer mensen kon bekoren. Vodafone zag in 2005 zijn marktaandeel

van 37.8% naar 36.8% dalen (Bloomberg.com, 2006). En hoewel de telecom sector zeer

volatiel blijft, zette Deutsche Telekom voor het boekjaar 2005 een netto record winst neer

van 5,6 miljard euro. Deze goede resultaten waren echter vooral dankzij de internationale

groei (De Standaard, 2006). Belgacom tracht via diversificatie (digital TV) en

bijvoorbeeld de overname van netwerkintegrator Telindus om te overleven in een

vrijgemaakte omgeving (Claus, Heylen en Snoeck, 2005).



Tripsas (1997) toont aan dat terwijl sommige incumbents het onderspit delven wanneer

nieuwe intreders de markt betreden, anderen overleven en bloeien. Bovendien

concludeert Tripsas (1997) dat hoewel incumbents een handicap hebben ten opzichte van

nieuwe intreders omdat ze steeds de neiging hebben om oude technieken te gebruiken, dit

wel resulteert in inferieure producten, maar nog niet per se de incumbent schade

berokkent. Wanneer een incumbent unieke en waardevolle middelen bezit, zoals een

distributiekanaal, dat zijn waarde behoudt tijdens de technologische verandering, kan

deze asset een buffer vormen voor de incumbent en het verlies van competenties

compenseren. Incumbents ondervinden maar marktschade wanneer zowel hun

competenties worden vernietigd en de waarde van hun unieke complementaire activa

wordt verminderd (Tripsas, 1997).

Luchtvaartmaatschappijen hebben een sterke klantenbasis. Voor vele intercontinentale

routes maakt het gedeelte cargo dat men vervoert een groot gedeelte uit van de opbrengst

van die vlucht. Bovendien zijn ze via hun strategische allianties de eerste keuze voor vele

lucratieve contracten met multinationale bedrijven die op die manier een vlucht

subsidiëren. Bepaalde FSC zullen dus normaliter er moeten kunnen in slagen om met een

iets hogere kostenbasis dan de LCC toch te kunnen overleven.

Ook hier blijkt de RBV theorie deze hypothese te bevestigen. Inderdaad de contracten die

de FSC met bepaalde bedrijven afsluiten zijn cruciaal in hun overleving, gelukkig zijn

vele van deze zakenrelaties het resultaat van jaren werk en bezitten momenteel alleen

FSC zulke contracten. Daardoor is het niet alleen een waardevolle en uitzonderlijke asset

maar ook één die relatief moeilijk te imiteren is. SN Brussels Airlines heeft bijvoorbeeld

een exclusief contract om Europese parlementsleden tussen Brussel en Straatsburg te

vervoeren.

Deze contracten kunnen de FSC dus een duurzaam competitief voordeel verschaffen

(Barney & Wright, 1997).



5.2.2.2 Opereren in kleinere niche markten

Een tweede scenario is dat FSC zich gaan richten op niche markten. FSC kunnen zich

sterker profileren naar zakenreizigers op zowel de korte als lange afstand. Dit kan door

een betere service aan te bieden, of te vliegen op luchthavens die minder gecongesteerd

zijn. Hoewel geen FSC, is VLM Airlines35, een voorbeeld van een

luchtvaartmaatschappij die al acht opeenvolgende jaren rendabel opereert. Ze heeft zich

gepositioneerd voor de zakenreiziger en vliegt vanuit London City naar de Benelux en

UK.

SN Brussels Airlines vluchten naar bijvoorbeeld centraal Afrika passen ook in deze

optiek waarbij men zich richt op niche vluchten. Echter KLM - Air France is een te

duchten concurrent, die agressief deze lucratieve markt probeert in te palmen. SN moet er

dus voor zorgen dat ze een sterk product met voldoende bestemmingen en frequenties in

dit continent opbouwt om ervoor te zorgen dat men het enige rendabele gedeelte van SN

ook niet verliest36.

SN heeft een sterke naam in Afrika, die nog dateert uit het Sabena tijdperk. Dit omvat

zowel een trouwe klantenbasis, maar ook de lokale vaardigheden die men heeft

opgebouwd om in Afrika rendabel te opereren. Deze resources zijn wat Leonard-Barton

(1992) en Peteraf (1993) een kern competentie zouden noemen. Zoals besproken in de

Resourced Based View theorie moeten we deze kern competenties versterken om een

competitief voordeel te behalen.

35 VLM Airlines of de Vlaamse Luchtvaartmaatschappij is opgericht in 1992 en heeft haar hoofdkwartier in Antwerpen. Echter VLM voert het merendeel van haar operaties uit in het Verenigd Koninkrijk. www.flyvlm.com 36 Zie ook 5.2.2.5 “Consolidering & Allianties”. SN is in de tweede helft van maart 2006 geselecteerd met drie andere maatschappijen om Cameroon Airlines (CamAir) over te nemen. In mei 2006 zal de uiteindelijke beslissing genomen worden door de Kameroense regering wie de buitenlandse overnemer wordt. Indien SN Cameroon Airlines mag overnemen lijkt dit ons een ideale manier om op “relatief” goedkope manier een groter netwerk uit te bouwen op het Afrikaanse continent.



5.2.2.3 Nood aan een nieuw business plan

Het is ook essentieel dat de incumbents hun hoofd niet in het zand steken, maar hun

business format veranderen. Volgens Shelton, Hansson en Hodson (p.9, 2005) hebben

bedrijven die succesvol een intrede overleven vier gemeenschappelijke attributen:

• Succesvolle incumbents beginnen eerst met het creëren van een klare en

duidelijke visie waarin men tracht te achterhalen hoe de nieuwe intreder zijn

klanten adequaat bedient aan een lagere kostprijs.

• Succesvolle incumbents nemen de nieuwe format integraal over en (h)erkennen

dat dit noodzakelijk is omdat alles zo hard met elkaar gelinked is.

• Succesvolle incumbents nemen de nieuwe format over zodanig dat het zijn

kostenvoordelen niet verliest. In hun producten bieden ze een basisniveau aan dat

winstgevend kan concurreren met het product van de intreder. Daarboven kunnen

ze dan indien gewenst extra diensten en voordelen leveren aan de klant.

Bij de integratie van SN Brussels Airlines en Virgin Express in één product moet

men er dus voor zorgen dat men de kostenstructuur van een LCC overneemt en

daarboven dan extra diensten voor een meerprijs aanbiedt aan die passagiers die

dat wensen. En niet omgekeerd de kostenstructuur van een FSC overnemen zodat

men dan noodgedwongen een gedeelte van de stoelen onder kostprijs moet

verkopen om te concurreren met de LCC.

Inderdaad de kernbekwaamheid van de LCC is hun lage kostenstructuur niet hun

lage ticketprijzen. De lage ticketprijzen zijn slechts maar een mogelijk gevolg van

de lage kosten structuur. FSC doen er dus goed aan oorzaak en gevolg niet te

verwarren. De nieuwe fusiemaatschappij tussen SNBA en Virgin Express moet

daarom de lage kostenstructuur proberen te imiteren, alleen dan kan men een

competitief voordeel verwerven bij zowel de prijsbewuste als de meer veeleisende

passagier en dus efficiënt en effectief concurreren met de nieuwe succesvolle

intreders.



• Succesvolle incumbents maken van de nieuwe format hun core business, niet een

bijproduct. Want de intreder heeft voldoende bewezen dat de nieuwe format

werkt, en het is dus noodzakelijk dat de incumbent zich zo snel mogelijk aanpast.

Inderdaad de FSC zagen de lage kosten maatschappijen teveel als een niche speler

in de jaren ’90 waardoor ze de dreiging fundamenteel hebben onderschat.

5.2.2.4 LCC kunnen geen intercontinentale vluchten uitvoeren

Op korte en middenlange termijn is het vooralsnog niet mogelijk om een reeks

intercontinentale vluchten uit te voeren zonder deze te koppelen aan een hub. Om

rendabel het nieuwe dubbeldekker vliegtuig van Airbus, de A38037, te vullen en te

genieten van de enorme voorspelde kostenvoordelen, moet een luchtvaartmaatschappij

nog steeds zijn passagiers bundelen in een hub (Alderighi et al., 2005 en Franke, 2004).

Bij de Duitse FSC, Lufthansa, staan de Europese vluchten centraal in hun netwerk, 60%

van de passagiers op hun lange afstandsnetwerk worden eerst naar Frankfurt of München

gebracht via hun continentale vluchten (Lufthansa, 2003).

Ook de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij Delta Air Lines is blijkbaar nog steeds

overtuigd van het HS netwerk. Recent kondigden zij de uitbreiding van hun hub in New

York JFK aan. Delta en Delta’s regionale partner Delta Connection zullen vanaf juni

2006, 46 nieuwe vluchten naar 17 bestemmingen uitvoeren vanaf JFK naar de noordoost

kust van de Verenigde Staten. Met deze uitbreiding van hun netwerk probeert Delta de

passagiersstromen van kleinere steden beter te bundelen en dan te divergeren over hun 31

internationale bestemmingen vanuit JFK. “Delta is New York’s leading airline and we

are pleased to extend the reach of the superior schedules and service we offer at our New

York-JFK hub to customers across the Northeast and on the West Coast,” zei Jim

Whitehurst, Delta’s chief operating officer. “This summer’s expansion at JFK will

significantly increase the convenience of choosing Delta for travel between the U.S. and

37 De Airbus A380 zal door de meeste passagiers luchtvaartmaatschappijen geconfigureerd zijn in drie klassen (Frist, Business en Economy) met in totaal ongeveer 500-550 zetels. Singapore Airlines verkrijgt normaal gezien eind 2006, begin 2007 de eerste twee toestellen. Lufthansa zal de eerste Europese luchtvaartmaatschappij zijn die deze toestellen in gebruik zal nemen in de eerste helft van 2008. In de USA kochten momenteel alleen cargomaatschappijen deze toestellen (bvb. FedEx en UPS).



destinations around the world thanks to Delta’s extensive offering of flights to 31

international destinations from JFK” (Delta Air Lines, 2006).

Niet alleen breidt Delta zijn feeder network uit van en naar JFK, operationeel verplaatst

het ook vliegtuigen van zijn binnenlands netwerk op nieuwe buitenlandse bestemmingen.

Inderdaad Delta merkte dat de yield op internationale routes hoger lag dan de

binnenlandse38 en zag met welk succes Continental Airlines een expanderende strategie

in onder andere Europa uitvoert. Dit past perfect binnen het denkkader van het Resource-

Based View, waarbij men de resources zodanig toewijst dat men de winst maximaliseert

(zie hoofdstuk 4). Delta’s Executive VP, Glen Hauenstein39, zei op een persconferentie in

de herfst van vorig jaar: “Delta’s extensive widebody fleet will permit rapid growth from

both [Atlanta en New York] hubs as we begin to reconfigure domestic widebodies to

international service – making Delta the number one airline in widebody comfort across

the Atlantic” (Delta Air Lines, 2005c).

Deze reactie van Delta die zowel overeenstemt met wat de RBV theorie voorspelt in zake

middelen toewijzen waar ze het meeste waarde creëren, heeft ook een tweede

overeenkomst met de theorie. Meer specifiek de reactie van Delta op Continental Airlines

haar succesvolle internationale expansie vanuit de Verenigde Staten naar relatief kleinere

luchthavens in Europa. Debruyne en Reibstein (2005) tonen empirisch aan dat

incumbents reageren op ontwrichtende innovaties als hun directe concurrenten dit ook

doen. Dus gelijkaardige bedrijven imiteren de reacties van elkaar, zodat het onevenwicht

hersteld wordt. Inderdaad, Delta merkte op dat de yield op internationale routes hoger lag

dan de binnenlandse en zag met welk succes Continental Airlines een expanderende

strategie in onder andere Europa uitvoert.

Debruyne en Reibstein (2005) formuleren drie belangrijke implicaties. Ten eerste,

incumbents, mogen niet verwachten dat hun intrede in een nieuwe markt de concurrentie

zal afschrikken. Integendeel, de concurrentie wordt aangetrokken door hun intrede. Dit is

38 Doordat tot op heden de LCC zich beperken tot het continentale vluchten, blijven intercontinentale vluchten tot op heden in het algemeen relatief rendabel. 39 Glen Hauenstein is officieel Executive Vice President en Chief of Network and Revenue Management van Delta Air Lines. Bovendien was hij ook het brein achter de winstgevende internationale expansie van Continental Airlines.



ook logisch, door het grotendeels vrijmaken van de luchtvaartindustrie, is het bijna

onmogelijk om in de “westerse” wereld “alleen” op een route aanwezig te zijn40.

Daardoor zijn monopolistische winsten zo goed als onbestaande, en als er meer dan

normale rentes worden behaald, zullen deze in de meeste gevallen door intrede van

nieuwe maatschappijen afgeroomd worden. De imiteerbaarheid zoals beschreven door

Barney en Wright (1997) is dus vrij laag. Echter protectionistische landen kunnen wel de

“ rareness” van een route verhogen door slechts één of twee luchtvaartmaatschappijen op

een bepaalde route toe te laten. Bovendien kan een luchtvaartmaatschappij een

belangrijke first mover advantage behalen als het gedurende voldoende tijd de enige

modus is tussen twee steden of landen.

Een tweede implicatie die aangehaald wordt door Debruyne en Reibstein (2005): het

verwachten van verhoogde concurrentie vanwege gelijkaardige incumbents kan de datum

van optimale intrede veranderen. Nieuwe incumbents helpen bij het ontwikkelen van

deze markt maar verhogen ook de competitiviteit ervan. Dit maakt de nieuwe markt

minder attractief. Ten derde, incumbents zouden alternatieve methodes moeten zoeken

om te vermijden dat ze concurrenten aantrekken in de markt. Dit kan bijvoorbeeld door

overnames en deze nieuwe unit als een afzonderlijk geheel te besturen (Debruyne &

Reibstein, 2005). Er wordt een zwakker signaal naar de concurrenten gestuurd en deze

zullen als een gevolg minder vlug de nieuwe markt betreden. Deze strategie vermindert

ook het leereffect voor de concurrenten omdat ze geen gevolgen kunnen trekken uit de

intrede van de eerste incumbent. Concurrenten kunnen de impact op hun eigen

operationele en financiële structuur minder goed inschatten bij gebrek aan gegevens van

de pionier. Het first-mover advantage speelt hier dus ten volle. Natuurlijk moet dit

voordeel afgewogen worden tegen het eigen financieel verlies. Immers door de overname

kan men zijn eigen middelen en activa minder goed inzetten in deze nieuwe markt

40 Bekendste uitzonderingen zijn de vluchten tussen Australia en de USA waar alleen Qantas en United Airlines rechtstreeks mogen opvliegen; Singapore Airlines probeert al lang ook de rechten te krijgen op deze lucratieve route. Er is ook een beperking voor vluchten tussen Londen Heathrow en de USA. Door de Bermuda II overeenkomsten kunnen slechts twee Amerikaanse (AAL en UAL) en twee Britse (BAW en VIR) luchtvaartmaatschappijen tussen respectievelijk London Heathrow (LHR) en de USA vliegen. Deze beperking geldt echter niet voor andere luchtvaartmaatschappijen, zo kan bijvoorbeeld India Airlines en Kuwait Airlines wel tussen LHR en de USA vliegen.



(Debruyne & Reibstein, 2005). In de RBV theorie is dit natuurlijk een groot nadeel,

doordat deze net het optimaal inzetten van middelen predikt.

Het versterken van een hub zodat men meer intercontinentale routes rendabel kan

uitvoeren lijkt dus een goede strategie. Temeer omdat passagiers gemakkelijker een

overstap voor intercontinentale vluchten accepteren dan voor kortere continentale

(Franke, 2004).

Toch zijn er ook signalen dat misschien ook hier het HS netwerk aan belang zal in

boeten. Vliegtuigbouwer Boeing voorspelt dat in de toekomst meer directe vluchten

zullen worden uitgevoerd. Passagiers gaan kiezen voor vliegroutes die minder

overstappen vereisen. Daardoor zal het aandeel van grote vliegtuigen zoals de Boeing

747, in de periode 2005 - 2024 verminderen van 6% naar 4% en het aandeel van medium

grote toestellen groeien van 18% naar 22% (Boeing, 2005).

Om aan deze verwachte vraag te voldoen ontwikkelt Boeing de nieuwe B787 Dreamliner,

dit toestel zal 20% efficiënter zijn dan de huidige generatie vliegtuigen en de eerste

versies worden op de markt verwacht vanaf 2008 (Boeing, 2006b).

Tabel 5.2: Vergelijking B767 en B787

Aantal Passagiers Bereik (km) Operationele Kost^

B767-300 ER* 269` 11.000 ---

B787-900 250-270 16.000 - 20%

B787-800 210-250 15.000 - 20%

Bron: Boeing (2006b). *meest gebruikte vliegtuig type voor transatlantische vluchten (Boeing 2006a); ` in

een typische indeling van twee klassen; ^ vergelijking met gelijkaardige vliegtuigen (qua grote en bereik)

schatting door Boeing (2006b).

Voor bepaalde routes (vooral van en naar kleinere steden) zullen in de toekomst hubs,

waar men passagiersstromen bundelt, zeker noodzakelijk blijven. Echter met de



beschikbaarheid van kleinere vliegtuigen en vliegtuigen die langere afstanden kunnen

overbruggen aan een lagere kost, zal het potentieel om meer directe routes rendabel uit te

baten zeker stijgen.

Ten slotte merken we sinds zeer recentelijk ook de opkomst van enkele, tot nu toe, niche

spelers op de lange afstandsmarkt. De Zwitserse luchtvaartmaatschappij Privatair voert

sinds 2003 met vooral Boeing Business Jets41 geconfigureerd met 50 business class

zetels, lange afstandsvluchten uit voor zowel Lufthansa, KLM en Swiss, tussen Europa

en de Verenigde Staten. Ook nieuwe luchtvaartmaatschappijen zien blijkbaar geld in deze

format. Maxjet42, een nieuwe Amerikaanse zaken luchtvaartmaatschappij, die eind 2005

haar eerste vlucht tussen New York en Londen uitvoerde, profileert zichzelf als de lage

kosten maatschappij voor passagiers die toch in stijl willen reizen. Deze evolutie komt

overeen met wat Shelton, Hansson en Hodson (2005) voorspellen. Namelijk dat lage kost

maatschappijen ook business class stijl comfort kunnen aanbieden.

5.2.2.5 Consolidering & Allianties

Er zijn tekenen dat een tweede43 golf van fusies en overnames zich aanmeldt sinds de

liberalisering in de luchtvaartsector. Na een reeks gefaalde overnamepogingen zou het

startpunt van een nieuwe golf gegeven kunnen zijn (Franke, 2004). In zowel Europa als

de Verenigde Staten zijn overnames in de maak of zijn ze reeds beklonken. In Europa

nam Air France de KLM over, terwijl Lufthansa het verlieslatende Swiss Airlines

overnam. In de Verenigde Staten nam de semi-lage kosten maatschappij America West

Airlines het failliete US Airways over44. Deze fusies hebben allen als bedoeling de

overtollige capaciteit te verwijderen en de efficiëntie te verhogen. We hebben dit

41 De Boeing BBJ2 is de gekende Boeing 737-800 (normale configuratie ongeveer 180 stoelen) die geconfigureerd is speciaal voor de noden van zakenreizigers. Privatair hun BBJs tellen ongeveer 50 ‘lie-flat’ zetels voorzien van alle comfort en IFE. http://www.privatair.com (Privatair, 15 maart 2006) 42 Maxjet vliegt vanaf april 2006 ook tussen Washington DC en London, zowel deze als de NY vlucht worden uitgevoerd met een B767-200 met 102 business class zetels, retour tickets in business vanaf $999 http://www.maxjet.com (15 maart 2006) 43 Een eerste golf deed zich voor midden jaren ’80 met fusies van onder andere NWA en Republic, US Airways en PSA, Delta en Western Airlines. In Europa zou dit nu de eerste golf zijn sinds de vrijmaking van de markt. 44 Hoewel AWE US Airways overnam, is het de merknaam US Airways die behouden zal blijven.



uitvoerig besproken in hoofdstuk drie. Wel vermelden we hier nog het volgende

voorbeeld dat aantoont waarom overnames ook passen in de RBV theorie.

SN Brussels Airlines werd in de tweede helft van maart 2006 geselecteerd samen met

Kenya Airways, Royal Air Maroc en het Zuid Afrikaanse Comair om het noodlijdende

Cameroon Airlines (CamAir) van het gelijknamige land Kameroen te herstructureren en

te privatiseren45. Deze overname zou SN Brussels Airlines in staat moeten stellen om

haar route netwerk uit te breiden, en een regionale hub in Afrika te openen. Vanuit deze

hub kan SN dan passagiers vanuit de Verenigde Staten en Europa bevoorraden op de

lijnen van Kameroen naar de regio (Mooijman, De Standaard, 2006).

De reden van deze overname past perfect in het motief dat Wernerfelt (1984) vooropstelt.

Inderdaad SN is niet meteen geïnteresseerd in de vliegtuigen van Cameroon Airlines,

maar eerder in het netwerk en de vliegrechten. Bovendien zou dit perfect aansluiten met

de Afrika gerichte strategie van de Belgische FSC.

Ook strategische allianties passen in deze theorie. De RBV theorie benadrukt waarde

maximalisatie door het samenbrengen en gebruiken van waardevolle middelen. Vooral

wanneer deze middelen niet gemakkelijk verhandelbaar zijn, bieden overnames en

strategische allianties een antwoord om toch een competitief voordeel te verwerven (Das

& Teng, 2000). De reputatie van een luchtvaartmaatschappij of de organisatorische

cultuur zijn moeilijk verhandelbaar. De alliantie rond bvb. Lufthansa en Singapore

Airlines, Star Alliance, zorgt er dus voor dat passagiers bijna zonder het te merken van de

ene naar de andere luchtvaartmaatschappij over kunnen stappen. Dit biedt uiteraard een

enorm competitief voordeel met andere luchtvaartmaatschappijen.

Een reactie van overnames, fusies en strategische allianties kan dus consistent zijn met de

RBV theorie. De middelen worden gehergroepeerd om zo een sterke organisatie te

creëren.

45 De uiteindelijke kandidaat zal normaal in mei 2006 gekozen worden. De oude maatschappij die gebukt gaat onder een berg schulden zal geliquideerd worden. De buitenlandse overnemer zal een belang van 51% verwerven in de nieuw op te richten luchtvaartmaatschappij CamAir, die een deel van het verkeer op de nationale en internationale routes zal overnemen (Luchtzak, 2006).



5.2.2.6 Wat geluk

Hoewel vele academici en managers het misschien niet graag toegeven, kan wat geluk,

ook een belangrijke factor zijn in het wel of niet slagen van de FSC. Indien de FSC erin

slagen om hun kosten onder controle te krijgen, de economische verbetering zich voortzet

en het griepvirus of een terroristische aanslag geen roet in het eten gooit, dan kan dit de

FSC de nodige tijd geven om te genieten van de positieve effecten van overnames,

efficiëntie verhogingen en allerlei andere maatregelen om de opbrengsten te verhogen.

5.2.3 Netwerk competitie het samengaan van HS en PP netwerken

Een laatste vraag die zich opdringt is de vraag of luchtvaartmaatschappijen die een HS

netwerk uitbaten kunnen concurreren met luchtvaartmaatschappijen die werken met een

punt-naar-punt-netwerk. Alderighi et al. (2005) boog zich over deze vraag door in een

vereenvoudigd model met vier steden (twee binnenlandse en twee buitenlandse) en twee

luchtvaartmaatschappijen (één FSC en één LCC) de optimale strategie te bekijken. Hij

concludeert dat wanneer de interne markt klein is beide luchtvaartmaatschappijen een PP

netwerk46 zullen hebben. Echter wanneer de interne markt groot is, heeft enkel de

asymmetrische oplossing, namelijk één bedrijf kiest de HS strategie en het andere de PP

strategie, een stabiel evenwicht (Alderighi et al. 2005). Inderdaad het model toont aan dat

wanneer de verkeersstromen naar een luchthaven groot zijn, i.e. de interne markt is groot,

dat de incumbent hier een hub zal ontwikkelen en de LCC naar secondaire luchthavens

zal duwen. Zo zien we dat Lufthansa en Air France hun hub in de grote steden hebben

ontwikkeld (Frankfurt, München en Parijs). Terwijl kleinere steden met kleinere

verkeersstromen aan de LCC worden overgelaten. Verder geldt ook hier de opmerking

dat voor vele intercontinentale vluchten een bundeling van de passagiersstromen

noodzakelijk is. Het HS netwerk is dus zeker nog niet afgeschreven, en blijft op korte en

middenlange termijn een noodzaak.

46 In geval van collusie kunnen beide luchtvaartmaatschappijen ook rendabel een HS netwerk uitbaten.



5.3 Tussenbesluit

In grote lijnen zijn de reacties van de FSC consistent met de RBV theorie, vooral

overnames, fusies en strategische reacties kunnen verklaard worden door deze theorie.

Ook kan men met de RBV theorie pleiten voor een strategie die zowel het HS als PP

netwerk gebruikt. Hoewel de theorie niet meteen redenen biedt waarom FSC preventief

zouden moeten reageren. Toont ze wel aan dat het gebruik van een Frequent Flyer

Program een rationele beslissing kan vormen in het ontwikkelen van een duurzaam

competitief voordeel. Zoals aangetoond in hoofdstuk drie is het gebruik van een FFP één

van de middelen waarop men een klant aan zich kan binden. Omdat de band die de FSC

op die manier schept met de passagier moeilijk imiteerbaar is, vormt dit een ideale

voedingsbodem voor een duurzaam competitief voordeel.



6. Algemeen Besluit – Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek

In dit afsluitende hoofdstuk formuleren we een algemene conclusie. Bovendien vatten we

kort de essentiële punten die we behandeld hebben in deze scriptie samen. Daarna geven

we de beperkingen van dit onderzoek weer. Ten slotte geven we suggesties voor verder

onderzoek.

6.1 Algemeen Besluit

Deze scriptie heeft getracht een antwoord te bieden op twee fundamentele vragen. Ten

eerste hoe de Flag Carriers reageren op de intrede van Low Cost Carriers in de

luchtvaartindustrie en ten tweede hoe ze zouden moeten reageren volgens de Resource

Based View theorie. Daarbij hebben we de volgende methode gebruikt. Vooreerst hebben

we bondig de structuur van de FSC weergegeven, nadien hebben we in hoofdstuk twee de

belangrijkste verschillen met de LCC aangeduid. Vooral het ontbreken van een hub

structuur valt op bij de LCC; dit is één van de belangrijkste verschillen. Daarna hebben

we de reacties opgesomd en uitgebreid besproken. Vervolgens hebben we de RBV

theorie uiteengezet en de basis gelegd voor het vijfde hoofdstuk waarin we terzelfdertijd

enerzijds de opgemerkte reacties getoetst hebben aan de RBV theorie en anderzijds

suggesties hebben geformuleerd welke de FSC beter in staat moeten stellen om effectief

en efficiënt te concurreren met de LCC.

De bestudeerde reacties kunnen we grofweg indelen in twee categorieën, preventieve

reacties en ex post reacties. Een incumbent zal op drie manieren proberen een intrede af

te wenden. Zo zal hij (1) zijn prijzen verlagen om enerzijds (2) een signaal te geven aan

de intreder dat zijn markt misschien toch niet zo winstgevend is en vooral dat hij zich niet

zonder slag of stoot gewonnen zal geven, anderzijds (3) zal hij op die manier samen met

het gebruik van een Frequent Flyer Programma, zoveel mogelijk klanten aan zich

proberen te binden. Ook kan het Frequent Flyer Programma ex post de concurrentie

limiteren. Inderdaad het FFP maakt de klantenbasis minder homogeen. Passagiers kunnen

dus moeilijker van de ene naar de andere luchtvaartmaatschappij overstappen zonder

grote switching kosten of verkoopkosten te moeten overbruggen. Het behouden van



heterogene middelen is volgens de RBV theorie essentieel om een duurzaam competitief

voordeel te verwerven (Peteraf, 1993).

Indien deze tactiek geen vruchten afwerpt en een intrede toch plaatsvindt, kan de

incumbent nog steeds ex post op verschillende manieren reageren. Daarbij kan de FSC op

een agressieve manier de intreder uit de markt proberen te drijven, door zijn prijzen

systematisch onder die van de intreder te plaatsen en de passagier dus niet de incentive te

bieden om over te schakelen op het product van de nieuwe speler. Echter dit is een dure

tactiek, bovendien is ze op lange termijn zelden doeltreffend. De nieuwe generatie van

LCC hebben een zodanige lage kostenstructuur dat de FSC nog onmogelijk op een

rendabele manier de beste prijs kunnen aanbieden. Daarom zijn ze verplicht een geheel

andere strategie te volgen.

De FSC wordt verplicht de kostenstructuur over te nemen van de LCC, dit blijkt echter

niet evident te zijn. Sommige FSC zoals bvb. Delta Air Lines hebben getracht een eigen

lage kostendivisie op te richten. Hoewel hun inspanningen nobel waren, blijkt dit

vooralsnog niet de verwachte resultaten op te leveren. We vonden geen significant

verschil betreffende de evolutie van de kostenstructuur van zowel

luchtvaartmaatschappijen met als zonder een lage kostendivisie. In mei 2006 zal Delta

haar lage kosten divisie Song, weer incorporeren in de moedermaatschappij.

Verder vindt een golf van fusies, overnames en strategische allianties plaats. Net voor

Pasen 2006, trad de in 2005 door Lufthansa overgenomen luchtvaartmaatschappij Swiss

International Airlines toe tot de grootste strategische alliantie in de luchtvaartsector: Star

Alliance. De voordelen van deze reactie zijn enorm; vooral in het licht van de RBV

theorie merken we op dat resources efficiënter aangewend worden, niet alleen zijn er

minder overlappingen, ook kunnen bestaande middelen ingezet worden in andere

markten (Das & Teng, 2000). Natuurlijk maken ook de gekende schaalvoordelen deze

reactie aanlokkelijk.

Omdat de lage kostenmaatschappijen momenteel vooral kortere en nog geen

intercontinentale vluchten aanbieden, zijn de meeste FSC volop bezig aan een

intercontinentale en internationale expansie. Op die routes liggen de marges momenteel



hoger dan de zeer concurrentiële binnenlandse markt in de Verenigde Staten. Graham

Atkinson, United Airlines senior vice president-worldwide sales and alliances, zei op een

persconferentie in Chicago bij de inhuldiging van de nieuwe route tussen Chicago en

München: “From a business perspective, the new service supports our strategy to increase

international service where yields are strongest” (United Airlines, 2005). Ook Delta Air

Lines opent in navolging van Continental Airlines een hele reeks van nieuwe

bestemmingen in Europa en Zuid Amerika. Bovendien herconfigureren ze een gedeelte

van hun B757 en B767 vloot van een binnenlandse naar een internationale indeling.

Daardoor zal ook de overcapaciteit in het binnenlandse Amerikaanse netwerk wat

afnemen, en zullen de vliegtuigen ingezet worden op winstgevendere routes.

Hoewel dit op korte termijn duidelijk consistent is met de RBV theorie, biedt dit geen

duurzaam competitief voordeel. Slechts op korte termijn biedt dit een oplossing. Het

openen van internationale routes is aan steeds minder regelen gebonden, daardoor is zo

een strategie gemakkelijk imiteerbaar, en is het dus volgens Barney & Wright (1997)

onmogelijk dat een bedrijf een duurzaam competitief voordeel met deze strategie kan

behalen. Echter op korte en middenlange termijn blijft dit een goede strategie. Omdat

deze routes waardevol en momenteel althans uitzonderlijk zijn, biedt dit een tijdelijk

competitief voordeel.

Op lange termijn zullen de FSC zich echter veel meer moeten aanpassen aan de LCC.

Immers de lage kosten maatschappijen zijn geen nichespeler meer. Ze beperken zich niet

meer tot één bepaalde doelgroep of regio. De LCC zijn gegroeid tot een fenomeen dat

fundamenteel de marktstructuur en het competitieve landschap waarin de

luchtvaartmaatschappijen werken heeft veranderd (Ito & Lee, 2003). Het is dus essentieel

dat de FSC de lage kostenstructuur van de LCC overnemen en dan indien gewenst extra

diensten aan de passagier leveren.

De Flag Carriers moeten de Toyota’s in de luchtvaartindustrie worden. Namelijk

concurreren aan de laagste prijs en zowel een reeks basis als up-scale producten

aanbieden, waarbij deze laatste ook gebruik maakt van dezelfde lage kostenstructuur.

Inderdaad Toyota maakt zowel de Corolla als de luxueuze Lexus. Hoewel ze verkocht



worden onder een andere merknaam, gebruiken ze vele van dezelfde

productietechnieken. In dezelfde stijl moeten de FSC zich ook deze strategie eigen

maken.

Daarenboven moeten de FSC een nieuw evenwicht zoeken tussen zowel het hub en spoke

netwerk als het point to point netwerk. Het HS netwerk biedt zeker op langere vluchten

en steden met relatief weinig verkeer, een uitermate goede strategie om enerzijds vele

steden met elkaar te verbinden en anderzijds optimaal gebruik te maken van de schaarse

en dure middelen doordat men de voordelen van schaaleffecten exploiteert (Nero, 1999).

Echter men kan er niet omheen dat passagiers directe non-stop vluchten verkiezen, en dat

het PP netwerk er in slaagt op kortere (± 2 uur) en drukkere O&D routes een veel betere

benutting van de vliegtuigen te realiseren. FSC moeten er daarom voor kiezen zoveel

mogelijk PP routes aan te bieden en de overtollige routes te bundelen in een hub. Op die

manier combineert men het beste van twee werelden.

Ten slotte moeten de FSC ook een cultuur ontwikkelen die moeilijk imiteerbaar is, willen

ze een duurzaam competitief voordeel verwerven. Een merknaam en vooral een product

waar de klant extra voor wil betalen. Men moet niet trachten dè laagste factorprijzen te

bedingen, wel de opbrengsten te maximaliseren. En dit is wat de RBV theorie net predikt,

de schaarse middelen inzetten waar ze het meest opbrengen. Het is goed mogelijk dat

door uw personeel iets meer te betalen, ze een betere customer service gaan bieden aan je

klanten en productiever gaan werken. Dit is een voorbeeld van de question of value van

Barney en Wright (1997). Als dit een hogere klantenretentie en tevredenheid inhoudt is

dit zeker een goede investering. Continue de lonen verlagen creëert veelal alleen

ongenoegen bij het personeel en zorgt in het ergste geval voor wilde stakingsacties. Zelfs

het gerucht dat uw personeel mogelijks zal staken, schrikt uw meest winstgevende

klanten af die een betrouwbaar en goed product zoeken.

Vele van de FSC zullen overleven, maar eerst moeten ze inzien dat de LCC niet per se

lagere factorprijzen hebben, maar er gewoon minder gebruiken. Via strategische

allianties, overnames en fusies biedt de RBV theorie een mogelijkheid om deze

synergieën te bereiken, zodat men efficiënt en effectief met de LCC kan concurreren.



6.2 Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek

Bij het onderzoeken van de reacties van Flag Carriers op Low Cost Carriers in de

luchtvaartindustrie, hebben wij ons gebaseerd op enerzijds de reeds bestaande

wetenschappelijke literatuur en anderzijds de informatie die vrij verkrijgbaar is op het

internet onder de vorm van krantenartikels en nieuwsberichten van bepaalde

luchtvaartmaatschappijen. Omdat dit onderzoek zich baseert op strategie was het spijtig

genoeg onmogelijk om onze informatie en hypothesen rechtstreeks te staven bij de

strategische managers van bijvoorbeeld SN Brussels Airlines. Immers “een

luchtvaartmaatschappij is geen schoenwinkel”, in deze zeer competitieve industrie is het

raadzaam om de strategie met zo weinig mogelijk mensen te delen. Ondanks deze

beperking hopen wij toch een realistisch beeld geschetst te hebben van zowel de huidige

als toekomstige reacties in de luchtvaartindustrie.

Hoewel de basis voor de RBV theorie al in de jaren ‘50 werd gelegd, is het meeste

onderzoek pas sinds de jaren ’90 gebeurt door onder andere Peteraf (1993), Barney

(1991, 1995), Barney & Wright (1997) en Teece et al. (1990). Wij weten momenteel niet

van een ander werk dat de reacties van luchtvaartmaatschappijen toetst aan de Resource

Based View theorie. Deze scriptie biedt mogelijks dus een eerste aanzet om verder te

onderzoeken in welke mate de reacties van luchtvaartmaatschappijen consistent zijn met

de RBV theorie. Bovendien zou men binnen enkele jaren kunnen onderzoeken indien de

suggesties voor mogelijke reacties die gegeven worden in deze thesis al dan niet waar

blijken te zijn.


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde I

Bibliografie

Air France – KLM, 2005, ‘Sustainability Report 2004/2005’, pp. 42, URL:

<http://www.airfranceklm-finance.com/sustainable-development.html > (18 maart 2006)

Aghion P. & Bolton P., 1987, ‘Contracts as a barrier to entry’, The American Economic

Review, Vol. 77, No.3, pp 388 – 401

Alderighi M., Cento A., Nijkamp P., Rietveld P., 2004, ‘The entry of low cost airlines’,

Tinbergen Institute discussion paper Ti 2004-074/3

Alderighi M., Cento A., Nijkamp P., Rietveld P., 2005, ‘Network competition the

coexistence of hub and spoke and point to point systems’, Journal of Air Transport

Management, Vol. 11, pp 328-334

Antoniou A., 1992, ‘The Factors determining the profitability of international airlines:

some econometric results’, Managerial and Decision economics, Vol. 13, No. 6, pp 503-

514.

Armantier O. & Richard O., 2003, ‘Exchanges of cost information in the airline industry’,

Rand Journal Of Economics, Vol. 34, No. 3, pp. 461-477.

Austrian Airlines, 2006, ‘Launch of new service to Erbil postponed’, URL: <

http://www.aua.com/be/eng/austrian/news/Shorthaul/Erbil.htm>. (26 februari 2006)

Barney J.B., 1986, ‘Strategic Factor Markets: expectations, luck and business strategy’,

Management Science, Vol. 32, No. 10, pp. 1231 -1241

Barney J.B., 1991, ‘Firm Resources and sustained competitive advantage’, Journal of

Management, Vol. 17, No. 1, pp 99-120


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde II

Barney J.B., 1995, ‘Looking inside for competitive advantage’, Academy of Management

Review, Vol. 9, No. 4, pp. 49 – 61

Barney J.B. & Wright P.M., 1997, ‘On becoming a strategic partner: The role of human

resources in gaining competitive advantage’, Cornell University ILR school, pp. 26,

URL: < http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/150/ > (4 maart 2006)

BBC News, 2004, ‘Ryanair to repay illegal subsidy’, URL:

<http://news.bbc.co.uk/1/hi/business/3962797.stm>. (30 december 2005)

Birger J., 2006, ‘Second-mover advantages’, Fortune Europe Edition, Vol. 153, No. 5,

pp. 10 - 11

Bloomberg.com, 2006, ‘Vodafone Cuts Growth Forecast, to Take $49 Bln Charge

(Update4)’, URL:

<http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000085&sid=autMcdMNBEVk&refer=e

urope> (10 maart 2006)

Boeing, 2005, ‘Current Market Outlook’, Boeing 2005 current market outlook, pp. 39

URL: < http://www.boeing.com/commercial/cmo/pdf/cmo2005_OutlookReport.pdf > (15

maart 2006)

Boeing, 2006a, ‘Commericial Airplanes – Overview’, www.boeing.com , URL: <

http://www.boeing.com/commercial/overview/pf_overview.html> (15 maart 2006)

Boeing, 2006b, ‘Commercial Airplanes – Products’, www.boeing.com, URL: <

http://www.boeing.com/commercial/products.html> (15 maart 2006)

Borenstein S., 1989, ‘Hubs and high fares: dominance and market power in the US airline

industry’, RAND Journal of Economics, Vol. 20, pp. 344 - 365.


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde III

Bradley M., Desai A. & Kim E., 1988, ‘Synergistic gains from corporate acquisitions and

their division between the shareholders of target and acquiring firms’, Journal of

Financial Economics, Vol. 21, pp 3 - 40.

Brueckner J.K. & Dyer N.J. & Spiller P.T., 1992, ‘Fare determination in airline hub-and-

spoke network’, Rand Journal of Economics, Vol. 23, pp 309 – 333.

Brueckner J.K. & Spiller P.T., 1994, ‘Economies of traffic density in the deregulated

airline industry’, Journal of Law and Economics, Vol. 37, pp. 379 - 415.

Brueckner J.K. & Whalen W.T., 2000, ‘The price effect of international airline alliances’,

Journal of law & economics, Vol.43, No.2, pp. 503-545.

Brueckner J.K., 2003, ‘International Airfares in the age of alliances: The effects of

codesharing and antitrust immunity’, Review of Economics and Statistics, Vol. 85, No. 1,

pp. 105-118.

Brueckner J.K. & Pels E., 2004, ‘European Airline mergers, alliance consolidation and

consumer welfare’, Cesifo working paper no. 1154, March 2004

Button K., Haynes K. en Stough R., 1998, Flying into the Future: Air Transport Policy in

the European Union, Edward Elgar, Cheltenham, UK, pp. 199

Cairns R.D. & Galbraith J.W., 1990, ‘Artificial compatibility, barriers to entry and

frequent flyer programs’, The Canadian Journal of Economics, Vol. 23, No. 4, pp 807 –

816

Carlsson F. & Löfgren A., 2004, ‘Airline choice, switching costs and frequent flyer

programs’, Working Papers in Economics no. 123, Department of Economics

Gothenburg University (2004)


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde IV

Chambers S. & Johnston R., 2000, ‘Experience curves in services: macro and micro level

approaches’, International Journal of operations & production management, Vol. 20,

No. 7, pp 842 – 859

Chang Y.C. & Williams G., 2002, ‘European major airlines’ strategic reactions to the

Third Package’, Transport Policy, Vol. 9, pp. 129 – 142

Claus S. & Heylen L. & Snoeck T., 2005, ‘Seminariewerk bedrijfsfinanciering; Vijandige

overnames: een blik op de overnamepoging van Belgacom op Telindus’, Universiteit

Gent, Faculteit Economie en bedrijfskunde, niet gepubliceerd, pp. 37

Das T.K. & Teng B.S., 2000, ‘A resource-based theory of strategic alliances’, Journal of

Management, Vol. 26, No. 1, pp. 31 - 61

Day G.S., 1994, ‘The capabilities of market driven organizations’, Journal Of Marketing,

Vol. 58, No. 4, pp 37 – 52

Debruyne M., 2002, ‘Competitive Reaction to new products’, doctoraat aan de faculteit

Toegepaste Economische Wetenschappen, Universiteit Gent.

Debruyne M. & Reibstein D.J., 2005, ‘Competitor see, Competitor do: incumbent entry

in new market niches’, Marketing Science, Vol. 24, No. 1, pp. 55 - 66

Delta Air Lines, 2002, ‘Delta Air Lines Announces New Low-Fare Subsidiary’. Delta Air

Lines Press Release, (20 november 2002)

Delta Air Lines, 2005a, ‘Delta Air Lines: Becoming America’s Flag Carrier’, ‘Delta

Newsroom, URL: <http://news.delta.com/article_display.cfm?article_id=9895>, (17

maart 2006)


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde V

Delta Air Lines, 2005b, ‘Delta announces new Long Haul Song Service: Airline to merge

Song into Delta service’, Delta Newsroom, URL:

<http://news.delta.com/article_display.cfm?article_id=9941>, (8 maart 2006)

Delta Air Lines, 2005c, ‘Delta to become world’s largest transatlantic airline’, Delta

Newsroom, URL: <http://news.delta.com/article_display.cfm?article_id=9913>, (17

maart 2006).

Delta Air Lines, 2006, ‘Delta offers Customers more reasons to choose New York’, Delta

Newsroom, URL: <http://news.delta.com/article_display.cfm?article_id=10125>. (8

maart 2006).

De Standaard, 2006, ‘Beursflash: Recordwinst Deutsche Telekom’, De Standaard.biz,

URL: < http://www.standaard.be/Artikel/Detail.aspx?artikelId=G9OP0OQD> (10 maart

2006)

Doganis R., 2001, ‘The Airline Business in the 21st century’, Routledge, London, pp 240

Dresner M.E. & Windle R.J., 1996, ‘Alliances and code-sharing in the international

airline industry’, Built Environment, Vol. 22, No. 2, pp. 55-83

Elmuti D. & Kathawala Y., 2001, ‘An overview of strategic alliances’, Management

decision, Vol. 39, No.3, pp. 205 -218

Fan T., Vigeant-Langlois L., Geissler C., Bosler B. en Wilmking J., 2001, ‘Evolution of

global airline strategic alliance and consolidation in the twenty-first century’, Journal of

Air Transport Management, Vol. 7, No. 6, pp. 349 – 360

Franke M., 2004, ‘Competition between network carriers and low cost carriers, retreat

battle or breakthrough to a new level of efficiency?’, Journal of Air Transport

Management, Vol. 10, pp. 15-21


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde VI

Garrison W.L., 2003, ‘Historical Transportation Development’, Institute of

Transportation Studies at the University of California, Berkeley; Research paper UCB-

ITS-RR-2003-6

Gatignon H., Tushman M.L., Smith W. en Anderson P., 2002, ‘A structural approach to

assessing innovation: Construct development of innovation locus, type and

characteristics’, Management Science, Vol. 48, No. 9, pp. 1103 - 1122

Gillen D. & Lall A., 2004, ‘Competitive advantage of low cost carriers: some

implications for airports’, Journal of Air Transport Management, Vol. 10, pp. 41 - 50

Goedeking G. & Sala S., 2003, ‘Breaking the bank’, Airline Business, Vol. 19, No. 9, pp.

93-96

Goel A., 2003, ‘Strategic alliance in the global airline industry’, International

management group, Indian Institute of Management, IIMA working paper 2003-01-02,

pp. 45

Goetz A.R., 2002, ‘Deregulation, competition and antitrust implications in the US airline

industry’, Journal of Transport Geography, Vol. 10, No. 1, pp 1 - 19

Goolsbee A. & Syverson C., 2005, ‘How do Incumbents respond to the threat of entry?

Evidence from the major airlines’, NBER working paper 11072, 2005

Grant R.M., 1991, ‘The Resource-Based Theory of competitive advantage: Implications

for Strategy Formulation’, California Management Review, Vol. 33, No. 3, pp. 114 - 135

Greenstein S. & Mazzeo M., 2003, ‘Differentiation strategy and market deregulation:

Local telecommunication entry in the late 1990’s’, National Bureau of Economic

Research NBER Working Paper 9761, Juni 2003


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde VII

Hansson T. & Ringbeck J. & Franke M., 2002, ‘Flight for survival: A new operating

model for airlines’, Strategy + Business, URL: http://www.strategy-

business.com/press/enewsarticle/22462?pg=0 (18 maart 2006)

Hansson T. & Ringbeck J. & Franke M., 2003, ‘Flight for survival: A new business

model for the airline industry’, Strategy + Business, Vol. 31, No. 2, 8 pages

Harrison M., 9/9/2004, ‘BA merger with Iberia steps closer after £450 Qantas sale’, The

Independent Online Edition – Business News, URL: <

http://news.independent.co.uk/business/news/article30354.ece >, (7 april 2006).

Hayes R.H., Wheelwright S.C. en Clark K.B., 1988, ‘Dynamic manufacturing: creating

the learning organization’, Free Press, New York.

IATA (International Air Transport Association), 2005, ‘Passenger and Freight Forecast

Publications’, URL: < http://www.iata.org/NR/rdonlyres/CC8F53FF-D587-4C7A-

8CDA-1E9F5835531E/0/PressPackPassengerandFreightForecasts20052009.pdf>, (26

februari 2006)

IATA (International Air Transport Association), 2006, ‘Solid passenger growth seen in

2005 - Efficiency remains the focus in 2006’, URL:

<http://www.iata.org/pressroom/pr/2006-01-31-02.htm> (26 februari 2006)

Ito H. & Lee D., 2003, ‘Low Cost Carrier growth in the US Airline Industry: Past,

Present and Future’, Working Papers Department of Economics Brown University, 2003-

12

Kahn A.E., 1988, ‘Surprises of airline deregulation’, The American Economic Review,

Vol. 78, No. 2, pp 316 – 322


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde VIII

Kahn A.E., 2002, ‘Airline Deregulation’. The Concise Encyclopedia of Economics,

Indianapolis: Liberty Fund, Inc., ed. David R. Henderson, 2002. URL:

<http://www.econlib.org/library/Enc/AirlineDeregulation.html> . (27 december 2005).

Kasper D.M., 2005, ‘Declaration of Daniel M. Kasper in support of the Debtors,

informational brief in support of First Day Motions’, United States Bankruptcy Courts

Southern District of New York, September 2005. URL:

<http://www.deltadocket.com/delta_downloads/delta_downloads_CourtFiledDocuments/

FDM000005_02_kasper_declaration_part_1.pdf>. (23 januari 2006)

Keeler, J.P., & Formby, J.P., 1994, ‘Cost economies and consolidation in the US Airline

Industry’, International Journal of Transport Economics, Vol. 21, pp 21 - 45.

Klemperer P., 1987, ‘Entry Deterrence in Markets with Consumer Switching Costs’, The

Economic Journal, Vol. 97, Supplement: Conference Papers (1987), pp 99-117

Klemperer P., 1995, ‘Competition when consumers have switching costs: An overview

with application to Industrial Organization, Macro Economics and International Trade’,

The Review of Economic Studies, Vol. 62, No. 4, pp 515 – 539

Lederman M, & Januszweski S., 2003, ‘Entry patterns of Low Cost Carriers’, MIT draft,

URL: <http://www.rotman.utoronto.ca/mara.lederman/entry.pdf> (28 December 2005).

Leonard-Barton D., 1992, ‘Core Capabilities and Core rigidities: a paradox in managing

new product development’, Strategic Management Journal, Vol. 13, Special Issue:

Strategy Process: Managing Corporate Self-Renewal, pp 111-125

Lee P. & Luengo-Prado M.J., 2004, ‘Are passengers willing to pay more for extra

legroom’, Journal of Air Transport Management, Vol. 10, pp. 373 – 383


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde IX

Lieberman M.B. & Montgomery D.B., 1988, ‘First-Mover Advantages’, Strategic

Management Journal, Vol. 9, Special Issue: Strategy Content Research, pp 41-58

Lieberman M.B. & Montgomery D.B., 1998, ‘First-Mover (dis)Advantages:

Retrospective and Link with the resource-based view’ , Strategic Management Journal,

Vol. 19, No. 12, pp 1111-1125

Loomis C.J., 2006, ‘The Tragedy of General Motors’, Fortune Europe Edition, Vol. 153,

No. 3, pp. 31- 45, pp. 86

Luchtzak Aviation, 2006, ‘Four Candidates – including SN Brussels – for the

privatization of Camair’, Luchtzak Aviation, URL:

<http://www.luchtzak.be/article11353.html> (22 maart 2006)

Lufthansa, 2003, ‘Future development of continental traffic’, Lufthansa Backgrounder,

URL:<http://konzern.lufthansa.com/en/html/presse/hintergruende/index.html?c=nachrich

ten/app/show/en/2003/11/328/HOM&s=0> (11 maart 2006)

Mechanic S., 2002, ‘The efficacy of the simulation method for predicting the price effects

of mergers: The case of the 1986 Northwest - Republic merger’, Proquest Information

and Learning Company, 2002

Min S., Kalwani M.U. en Robinson W.T., 2006, ‘Market Pioneer and early follower

survival risks: A contingency analysis of really new versus incrementally new product

markets’, Journal of Marketing, Vol. 70, No. 1, pp. 15 – 33

Mitchell W., 1989, ‘Whether and When? Probability and timing of incumbents’ entry

into emerging industrial subfields’, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, pp. 208 –

230


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde X

Montgomery C.A. & Wernerfelt B., 1988, ‘Diversification, Ricardian Rents, and Tobin’s

Q’, Rand Journal of Economics, Vol. 19, No. 4, pp. 623 - 632

Mooijman R., 2006, ‘SNBA wil Cameroon Airlines overnemen’, De Standaard, URL: <

http://www.standaard.be/Artikel/Detail.aspx?artikelId=GI8PS6J6> (22 maart 2006)

Morrell P., 2005, ‘Airlines within airlines: an Analysis of US Network airline responses

to low cost carriers’, Journal of Air Transport Management, Vol. 11, pp 303-312

Morrish S.C. & Hamilton R.T., 2002, ‘Airline Alliances: Who benefits?’, Journal of

Transportation Management, Vol. 8, pp 401 – 407

Morrison S.A., Winston C., Bailey E.E. en Carlton D.W., 1996, ‘Causes and

Consequences of Airline Fare wars’, Brookings Papers on economic activity,

microeconomics, vol. 1996, pp 85-131

Morrison S.A., 1998, ‘New Entrants, dominated hubs, and predatory behavior’, Hearing

before the subcommittee on antitrust business rights and competition, Committee on the

Judiciary United States Senate, April 1, 1998. URL:

http://www.economics.neu.edu/morrison/research/senate980401.pdf , 29 januari 2006.

Nero G., 1999, ‘A note on the competitive advantage of large hub and spoke networks’,

Transportation Research Part E, Vol. 35, pp 225-239

O’Connell J. F. & Williams G., 2005, ‘Passengers’ perceptions of low cost airlines and

full service carriers: A case study involving Ryanair, Aer Lingus, Air Asia and Malaysia

Airlines’, Journal of Air Transport Management, Vol. 11, pp. 259-272

Oster C.V. Jr. & Strong J.S., 2001, ‘Predatory practices in the US airlines industry’, U.S.

DOT Office of Transportation Policy and Freight and Logistics, URL:


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde XI

<http://ostpxweb.dot.gov/aviation/domestic-competition/predpractices.pdf> (2 oktober

2005)

Oum T.H., Yu C. & Zhang A., 2001, ‘Global airline alliances: international regulatory

issues’, Journal of Air Transport Management, Vol. 7, No. 1, pp. 57-62

Park J.H., Zhang A. en Zhang Y., 2001, ‘Analytical models of international alliances in

the airline industry’, Transportation Research Part B, Vol. 35, pp. 865 – 881

Pauly D., 2005, ‘US Airlines – All time losers and counting’, Bloomberg.com, URL:

<http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000039&sid=aRsvduNC.LUQ&refer=co

lumnist_pauly> (8 februari 2006)

Penrose E.T., 1959, ‘The theory of the growth of the firm’, Basil Blackwell, Oxford.

Peteraf M.A., 1993, ‘The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based

View’, Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 3, pp 179-191

Pil F.K. & Holweg M., 2003, ‘Exploring Scale: the advantages of thinking small’, MIT

Sloan Management Review, Vol. 44, No. 2, pp 33-39.

Porter M.E., 1980, ‘Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors’, The Free Press, New York, pp. 396

Porter M.E., 1981, ‘The contributions of industrial organization to strategic

management’, Academy of Management Review, Vol. 6, pp. 609 – 620

Postelnicuin A., 2006, ‘Delta Pilots vote to authorize strike’, Financial Times, (4 april

2006), URL:

<http://news.ft.com/companies/transport&location=http%3A//news.ft.com/cms/s/a88c3e

d2-c40a-11da-bc52-0000779e2340.html > (14 April 2006)


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde XII

Prahalad C.K. & Hamel G., 1990, ‘The core competence of the corporation’, Harvard

Business Review, Vol. 68, No. 3, pp 79-91

Reitzig M., 2004, ‘Strategic Management of intellectual property’, MIT Sloan

Management Review, Vol. 45, No. 3, pp 35 – 40

Rumelt R.P., 1974, ‘Strategy, Structure and Economic Performance’, Harvard Business

School Press, Boston, MA

Rumelt R.P., 1984, ‘Toward a strategic theory of the firm’, In R. Lamb (ed.), Competitive

Strategic Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp. 556 – 570

Rumelt R.P., 1987, ‘Theory, strategy, and entrepreneurship’, In D. Teece, (ed.), The

competitive challenge, Cambridge, MA, pp. 137 - 158

Ryanair, 2005, ‘Full year results 2005’, URL:

<http://www.ryanair.com/site/about/invest/docs/2005/q4_2005.pdf>. (28 januari 2006)

Sanchez R. & Heene A., 2004, ‘The new strategic management: organization,

competition and competence’, John Wiley & Sons, Inc, New York, pp. 309

Schefczyk M., 1993, ‘Operational performance of airlines: an extension of traditional

measurement paradigms’, Strategic Management Journal, Vol.14, pp 301 – 317.

Selznick P., 1957, ‘Leadership in administration: a sociological interpretation’, Harper

& Row, New York.

Shelton B., Hansson T. & Hodson N., 2005, ‘Format Invasions: Surviving business’s

least understood competitive upheavals’, Strategy + Business, Iss. 40, pp 46-58.


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde XIII

Singal V., 1996, ‘Airline mergers and competition: an integration of stock and product

price effects’, The Journal of Business, Vol. 69, No. 2, pp. 233 - 268

Snoeck T., Bruyneel W., Teirlinck J., Van Cauwenberghe A. en Papeleu S., 2004, ‘Het

domino-effect bij allianties in de luchtvaartsector’, Universiteit Gent, niet gepubliceerd,

pp. 17

Spence A.M., 1981, ‘The learning curve and competition’, The Bell Journal of

Economics, Vol. 12, No. 6, pp 49-70

Suarez F. & Lanzolla G., 2005, ‘The half truth of first mover advantage’, Harvard

Business Review, Vol. 84, No. 4, pp. 121 – 127

Teece D.J., Pisano G., Shuen A., 1990, ‘Firm Capabilities, resources and the concept of

strategy’, Consortium on Competitiveness and Cooperation Working Paper #90-9,

University of California at Berkeley, Center for Research in Management, Berkeley, CA

Telser L.G., 1966, ‘Cutthroat Competition and the Long Purse’, Journal of Law and

Economics, Vol. 9, pp. 259-277

Thretheway M.W., 2004, ‘Distortions of airline revenues: why the network airline

business model is broken’, Journal of Air Transport Management, Vol. 10, pp 3-14

Tripsas M., 1997, ‘Unraveling the process of creative destruction: complementary assets

and incumbent survival in the typesetter industry’, Strategic Management Journal, Vol.

18, Special Summer Issue, pp. 119 - 142

Tushman M.L. & Anderson P., 1986, ‘Technological discontinuities and organizational

environment’, Administrative Science Quarterly, Vol. 31, No. 3, pp. 439 – 465


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde XIV

United Airlines, 2005, ‘United Airlines’ Chicago Munich service takes flight’,

United.com press release detail, (7 June 2005), URL: <

http://www.united.com/press/detail/0,6862,52968-1,00.html > (18 April 2006)

US Department Of State, 2005, ‘Proposal Would Give Foreign Investors More Say in

U.S. Airlines’, URL: <http://usinfo.state.gov/eur/Archive/2005/Nov/04-486855.html>

(29 december 2005)

Van Der Linden R.F., 2003, Airlines and Air Mail: The Post Office and the birth of the

commercial aviation industry, The University Press of Kentucky, Lexington, pp 336

Virgin Express, 2005, Flight Club, URL:

<http://www.virginexpress.com/virginclub/register.html>. (30 december 2005).

Vloeberghs D., 2005, ‘Human Resource Management: fundamenten en perspectieven: op

weg naar de intelligente organisatie’, LannooCampus, Leuven, pp. 546

Wall Street Journal, 2002, ‘American Airlines to retrench in bid to beat discount carriers’,

The Wall Street Journal, 13 augustus 2002

Wernerfelt B., 1984, ‘A resource based view of the firm’, Strategic Management Journal,

Vol. 5, No. 2, pp 171-180

Williamson O.E., 1979, ‘Transaction cost economies: The governance of contractual

relations’, Journal of Law and Economics, Vol. 22, pp. 233 - 261

Winston C., 1998, ‘US industry adjustment to economic deregulation’, Journal of

Economic Perspectives, Vol. 12, No. 3, pp 89 – 110

Wheelen T.L. & Hungar D.J., 2000, Strategic Management and business policy, 7th ed.,

Addison Wesley Publishing Co., New York, NY, pp. 125 -134, 314


Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde XV

Woods W., 2003, ‘Delta Pilots agree to contract negotiations’, Atlanta Business

Chronicle, URL: < http://www.bizjournals.com/atlanta/stories/2003/06/09/daily44.html>

(5 februari 2006)

Yahoo News, 2006, ‘British Airways rules out Iberia Merger for now’, Yahoo News

march 27, 2006, URL: < http://in.news.yahoo.com/060327/137/636p9.html > (7 april

2006)

Date post:	04-Mar-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times