VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. · Na konci roku 2011 vznikla z iniciativy...

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O.

TOMÁŠ RŮŽEK

Návrh zaměření činnosti Destinační agentury Dolní Poohří

Diplomová práce

2012


Diplomová práce

Tomáš Růžek

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.

Katedra cestovního ruchu

Studijní obor: Management destinace cestovního ruchu

Vedoucí diplomové práce: Ing. Petr Studnička

Datum odevzdání diplomové práce: 2012-05-10

Datum obhajoby diplomové práce:

E-mail: [email protected]

Praha 2012

Master’s Dissertation

Proposal of the Focus of Activity Destination Agency Dolní Poohří

Tomáš Růžek

The Institute of Hospitality Management in Prague 8,

Ltd.

Department of Travel and Tourism Studies

Major: Destination Management in the Travel and Tourism Industry

Thesis of Advisor: Ing. Petr Studnička

Date of submission: 2012-05-10

Date of Thesis Defense:

E-mail: [email protected]

Prague 2012

P r o h l a š u j i,

že jsem diplomovou práci na téma Návrh zaměření činnosti Destinační agentury Dolní

Poohří zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové

materiály, které jsem použil , uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a

elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění

souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to ve zkrácené formě, v elektronické

podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

Praha 1. května 2012 ………………………………………

Děkuji tímto panu Ing. Petru Studničkovi za odborné vedení a přínosné podněty při

zpracování mé diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat všem respondentům,

se kterými jsem měl možnost vést expertní rozhovory o tématu diplomové práce.

ABSTRAKT

Tomáš Růžek


Diplomová práce

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o.

Místo a datum vydání: 1. května 2012, Praha

Počet stran: 86

Na konci roku 2011 vznikla z iniciativy Ústeckého kraje destinační agentura pro nově

vymezený region Dolní Poohří. Tato organizace destinačního managementu je jednou

ze čtyř destinačních agentur v kraji, které mají za úkol participovat se na rozvoji

cestovního ruchu na svém území. V současnosti agentura stále ještě neplní svou

činnost, a proto vyvstává otázka, jaké činnosti bude agentura vykonávat. To bude také

cílem této práce. V diplomové práci se proto věnuji tomu, jaké politické a finanční

aspekty mohou dlouhodobě fungování agentury ovlivnit. Dále se budu zabývat tím,

jaké činnosti by, podle zahraniční i domácí odborné veřejnosti, měla agentura

vykonávat a jaké činnosti se od agentury opravdu očekávají. Tématem radikálně

prostupuje řízení cestovního ruchu na krajské úrovni, stejně tak jako na úrovni

členských měst agentury. V práci vycházím především z expertních rozhovorů

vedených s odborníky na cestovní ruch, členy správní rady agentury i zainteresovanými

osobami na lokální úrovni. V teoretické části práce vysvětlím, jak jsou moderní

organizace destinačního managementu řízeny, jaké činnosti vykonávají a jak probíhá

jejich financování. V analytické části se pak budu zabývat přímo regionem Dolního

Poohří, a jaká jsou specifika cestovního ruchu v této oblasti. Zaměřím se na to, jak

agentura vzniká, jaké jsou možnosti jejího financování a jak probíhá komunikace mezi

zainteresovanými subjekty. V neposlední řadě určím soubor marketingových činností,

které by měla agentura vykonávat. Z tohoto pak v návrhové části vymezím výstupy

a cíle, jimiž by se měl destinační management zabývat.

Klíčová slova:

cestovní ruch, činnost organizace, organizace destinačního managementu, Destinační

agentura Dolní Poohří, regionální rozvoj

ABSTRACT

At the end of year 2011 was set up of the initiatives Ústecký edge the Destination

agency for newly defined region Dolní Poohří. This organization of destination

management is one of the four Destination agencies in the edge, which has the task

to participate themselfs on development of tourism on their territory. Currently this

agency still doesn’t perform activities, and therefore the question arises, which

activities will agency administer. And this will be goal of this dissertation. In this

dissertation deal I with, what political and financial long-term aspects may affect

the functioning of the agency. I will also look at, what actions, according to foreing and

domestic professional public, agency should perform, and what to expect from agency

really. Radiccaly theme pervades the management of tourism at the regional level,

as well as the member cities of the agency. The work i based mainly from expert

interview conducted with experts in tourism, members of the board and with

stakeholders at the local level. The teoretical part explain, how modern organization

are managed destination management, what activities are performed and how is their

funding. In the analytical part I will deal directly with region Dolní Poohří and what are

the specifics of tourism in this area. I will focus on both agencies to develop,

the possibilities of financing and how the communication between stakeholders. Last

but not least I specify a set of marketing activities. This is then the design will define

the outcomes and objectives, which should deal with destination management.

Key words:

Destination agency Dolní Poohří, Tourism, organization activities, organization

of destination management, regional development

Obsah

1. Teoretická část .................................................................................................................... 16

1.1 Základní efekty cestovního ruchu a jejich projev v regionu .............................................. 16

1.2 Vztah regionu a cestovního ruchu .................................................................................... 20

1.3 Destinace cestovního ruchu a její řízení ............................................................................ 24

1.4 Marketingová činnost organizace destinačního managementu ....................................... 31

1.5 Financování organizace destinačního managementu ....................................................... 35

2. Analytická část..................................................................................................................... 38

2.1 Úvod do tématu ................................................................................................................ 38

2.2 Dolní Poohří a současný stav CR ....................................................................................... 41

2.3 Organizace destinačního managementu Dolní Poohří ..................................................... 48

2.3.1 Aktuální stav (k 15.3.2012) ................................................................................................... 48

2.3.2 Činnost agentury ................................................................................................................... 49

2.3.3 Financování Destinačního fondu agentury Dolní Poohří ....................................................... 51

2.3.4 Jednání a komunikace ........................................................................................................... 56

2.4 Marketingové činnosti destinační agentury: .................................................................... 60

2.4.1 Strategický dokument ........................................................................................................... 60

2.4.2 Prvky marketingového mixu .................................................................................................. 63

2.4.3 Tvorba produktu CR ............................................................................................................... 64

2.4.4 Segmentace a propagace ...................................................................................................... 70

3. Návrhová část ...................................................................................................................... 74

Závěr ............................................................................................................................................ 80

Literatura ..................................................................................................................................... 82

Seznam tabulek, obrázků, grafů a map

Obrázky

Obrázek č. 1: Vztah cestovního ruchu a regionu......................................................................... 21

Obrázek č. 2: Základní druhy oblastí pro řešení společensko-ekonomických disparit ............... 22

Obrázek č. 3: Kompetenční uspořádání cestovního ruchu v České republice ............................ 26

Obrázek č. 4: Funkce destinačního řízení .................................................................................... 27

Obrázek č. 5: Model vzniku organizace destinačního managementu ........................................ 30

Obrázek č. 6: Zaměření moderní DMO na trh ............................................................................. 32

Obrázek č. 7: Model produktu cestovního ruchu ....................................................................... 33

Obrázek č. 8: Zdroje pro financování organizace destinačního managementu (DMO) .............. 36

Obrázek č. 9: Schéma řízení cestovního ruchu v Ústeckém krajem ............................................ 39

Obrázek č. 10: Prvky produktu destinace CR .............................................................................. 64

Obrázek č. 11: Logo Destinační agentury Dolní Poohří a web. portálu Brána do Čech .............. 72

Tabulky

Tabulka č. 1: Počet HUZ v regionu Poohří dle kategorií (2009) .................................................. 43

Tabulka č. 2: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP ...................................................... 45

Tabulka č. 3: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle ploch a linií ........................ 45

Tabulka č. 4: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle atraktivit ............................ 46

Tabulka č. 5: Formy cestovního ruchu realizované ve 4 vymezených regionech ....................... 46

Tabulka č. 6: Rozpočet Destinační agentury Dolní Poohří pro rok 2012..................................... 52

Tabulka č. 7: Finanční prostředky proudící do CR z rozpočtů členských měst ............................ 53

Tabulka č. 8: Přehled financí proudících z veřejného sektoru do DMO podle úpravy zákona (RIA)

..................................................................................................................................................... 54

Tabulka č. 9: SWOT analýza – Organizace a řízení ...................................................................... 57

Tabulka č. 10: Marketingový mix v CR ........................................................................................ 63

Tabulka č. 11: SWOT analýza - Propagace a image ..................................................................... 72

Grafy

Graf č. 1: Silné stránky regionu pro rozvoj CR ............................................................................. 65

Graf č. 2: Slabé stránky regionu .................................................................................................. 66

Graf č. 3: Perspektivní formy CR v Dolním Poohří ...................................................................... 70

Mapy

Mapa č. 1: Vymezení regionů se soustředěnou podporou státu s vyznačeným reg. DP ............ 42

Seznam zkratek, symbolů a vysvětlivek

CHCHP Chrám chmele a piva

CR Cestovní ruch

ČSÚ Český statistický úřad

ČŠ České Švýcarsko

DA Destinační agentura

DMO Organizace destinačního managementu

DP Dolní Poohří

HUZ Hromadné ubytovací zařízení

ORP Obec s rozšířenou působností

TIC Turistické informační centrum

ÚK Ústecký kraj

13

Úvod

Ve své diplomové práci jsem se rozhodl navrhnout zaměření činností nově vznikající

destinační agentury DOLNÍ POOHŘÍ, potažmo jejího managementu.

Tento turistický region byl v teoretické rovině navrhnut ve strategii cestovního ruchu

Ústeckého kraje, avšak až v současné době se tento projekt začíná realizovat. Výběr

tématu tedy nemůže být více aktuální. Jak bude v dalších částech práce uvedeno,

vedení regionů cestovního ruchu destinačním managementem je jedním ze základních

předpokladů rozvoje cestovního ruchu v regionech, s čímž je spojena odborná

problematika.

Právě proto mi při zpracování práce pomůže i shoda podstaty tématu s mým studijním,

jak bakalářským, tak magisterským oborem. Tedy oborem management destinace

cestovního ruchu. Toto téma také velmi blízce navazuje na mou bakalářskou práci.

Před dvěma lety, kdy jsem bakalářskou práci vypracovával, již z ještě velmi nové

strategie cestovního ruchu Ústeckého kraje vyplývalo vytvoření čtyř nových

turistických regionů, což ale byla v té době pouze jakási koncepce rozvoje. Dnes však

již tři z těchto čtyř turistických regionů fakticky existují a zavedení managementu

v regionu Dolní Poohří je v pilotní fázi. Jedním z posledních kritérií, proč jsem si toto

téma vybral, je, že v regionu dlouhodobě žiji a po celé mé studium se místním

cestovním ruchem zabývám.

Ale to, že management turistického regionu v praxi teprve vzniká, může přinést

při řešení diplomové práce mnoho úskalí. To se týká především velmi malého množství

odkazujících dokumentů či nemožnosti navázání vztahů s kompetentními osobami.

Z historického hlediska na celistvém území Dolního Poohří management takovéto

destinace nikdy neexistoval a tudíž i jakékoli historické místní srovnání je nemožné.

To zasahuje i velmi mladé sousední turistické regiony v područí Ústeckého kraje,

u nichž působení managementu sahá zpětně pouze několik let. Samozřejmě literatury

o problematice řízení cestovního ruchu v takovýchto regionech je mnoho a mnoho

autorů věnující se této problematice působí i v České republice.

Cenným zdrojem při psaní diplomové práce bude má práce bakalářská. Mé bakalářské

téma bylo součástí výzkumu Vysoké školy hotelové - Zmírňování regionálních disparit

14

pomocí cestovního ruchu ve vybraných oblastech České republiky. Výzkum v současné

době končí, tudíž výsledky a podklady z činnosti výzkumného týmu budou při psaní

diplomové práce užitečné, především příspěvky z vydávané publikace Czech hospitality

and Tourism Papers.

Tématem řízení cestovního ruchu v destinacích se dále zabývá mnoho zahraničních

i českých autorů, přičemž z těchto prací a publikací budu také čerpat. Tedy budu se

snažit dotknout vybraných schematických postupů a posléze je aplikovat na destinaci

Dolní Poohří.

Jako hlavním zdrojem a zároveň metodou pro kvalitní zpracování této diplomové práce

však budou vedené expertní rozhovory s vybranými experty na cestovní ruch, členy

správní rady Destinační agentury Dolní Poohří a dále se zainteresovanými podnikateli

v cestovním ruchu. Tato metoda bude vedená jako kvalitativní výzkum, nicméně otázky

budu pokládat takovým způsobem, aby v určitých tématech byly porovnatelné.

Srovnání bude možné například z hlediska názoru na financování, komunikaci,

udržitelnosti projektů či marketingové činnosti.

Při sběru kvantitativních dat, se budu snažit o co nejvyšší aktuálnost. Mezi nejvíce

používané zdroje dat budou především výzkumy Czech tourism, Českého statistického

úřadu, Ministerstva pro místní rozvoj, či data z portálu www.monitoring.cz.

V analytické části se budu zabývat základními funkcemi cestovního ruchu, které mají

dopad na řízení Cestovního ruchu v regionu či destinaci. Krátce uvedu statistiky

a trendy, jež se vedením destinačního managementu v posledních letech prolínají. Dále

stručně vymezím vztah regionální politiky a cestovního ruchu a uvedu základní

dokumenty, které tento stav ohraničují. Jako hlavní tématem v teoretické části bude

řízení destinačního managementu v regionu, jeho založení, financování, spolupráce

s partnery a financování.

Hlavním cílem práce bude návrh toho, jakým směrem by se měla agentura vydat

a jakými činnostmi by se měla zabývat. To bude odvozeno od zhodnocení celkového

stavu cestovního ruchu v území a toho, jaké bude mít agentura rozpočtové a politické

zázemí. Budu se snažit určit to, čím by se měl management organizace zabývat

15

v prvních letech své existence a jak se bude lišit fungování Destinační agentury Dolní

Poohří od klasického vedení moderních organizací destinačního managementu.

V mé diplomové práci je stanovena hypotéza: Destinační agentura Dolní Poohří se

bude zabývat především marketingovými činnostmi, jelikož to napovídají současné

zkušenosti s provozováním organizací destinačního managementu v ČR.

16

1. Teoretická část

1.1 Základní efekty cestovního ruchu a jejich projev v regionu

Cestovní ruch je v současné době pro mnohé skupiny lidí komponentem životní

úrovně. Zásadní změnou motivace účastníků cestovního ruchu po cestování je dnes

zážitek, který účastník očekává z realizace své cesty. „Změny životního stylu účastníků

cestovního ruchu vytváří poptávku po cílenější a individualizované nabídce produktů

cestovního ruchu. V rámci hlavní motivace je prioritním cílem účastníků na cestovním

ruchu využití volného času (jehož fond neustále v Evropě roste) – odpočinek, relaxace,

poznání, sport, kultura a podobně.“1 Hlavním ovlivňujícím prvkem je zde pak vztah

ceny a kvality služeb. Jakubíková uvádí čtyři základní faktory spotřebního chování,

a to: kulturní, společenské, osobní a psychologické. Na tyto faktory pak působí stupeň

motivace návštěvníka, typ účastníka cestovního ruchu a druh cestovního ruchu.

K tomuto trendu se váže i vytváření nových forem (motivační hlediska) cestovního

ruchu a dále i nových druhů (způsoby realizace) cestovního ruchu.

Cestovní ruch se jeví jako soubor aktivit několika odvětví, bez nichž nemůže existovat.

Řadíme ho proto mezi meziodvětvový či průřezový obor. Z tohoto hlediska rozlišujeme

efekty turismu jako součet jednotlivých privátních subjektů, poskytovatelů služeb,

zprostředkovatelů služeb cestovního ruchu (průmysl turismu) a dalších návazných

odvětví, které společně představují ekonomiku cestovního ruchu. "Cestovní ruch se

realizuje vždy a pouze v nějakém konkrétním území s určitým potenciálem cestovního

ruchu, které nabízí určitý sortiment služeb, jež zde mají své konzumenty. Můžeme tedy

říci, že cestovní ruch je místně vázán.“2 Podle Gúčika, se primární nabídka cestovního

ruchu pojí s přírodním a kulturně-historickým potenciálem regionu, daná přírodními

podmínkami nebo uměle vytvořená. Sekundární nabídka cestovního ruchu nám vytváří

podmínky jak dosáhnout primární nabídky. Jde o infrastrukturu cestovního ruchu,

všeobecnou infrastrukturu a instituce cestovního ruchu. Díky sekundární nabídce

1Rozvoj adrenalinových aktivit v České republice. In FIŠEROVÁ, Věra. Sborník recenzovaných příspěvků :

hotelnictví, turismus a vzdělání. 1. vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 401 stran. ISBN 978-80-87411-15-5. 2NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká

škola hotelová v Praze 8, 2010. 153 s. ISBN 978-80-87411-08-7.

17

mohou účastníci využívat místních služeb. Musil a Luštinský ve svém příspěvku uvádí,

že přírodní a kulturně-historický potenciál se zásadním způsobem pojí s budování

image regionu, ale nelze ho zásadním způsobem ovlivnit. „K budování image a jeho

významu pro cestovní ruch z velké části přispívají další faktory, které lze již poměrně

dobře přizpůsobovat potřebám destinace. Zde máme na mysli zejména nabídku

kulturně-společenských či jiných akcí, turistickou suprastrukturu, turistickou

či všeobecnou infrastrukturu.“3

Freyer definuje politiku cestovního ruchu jako účelové plánování, ovlivňování

a utváření turistické reality a budoucnosti prostřednictvím různých nositelů.4Dále

rozděluje význam cestovního ruchu do pěti hlavních skupin:

a, ekonomický rozměr – náklady/zisk, příjmy/výdaje, větší/menší růst, pracovní místa

atd.

b, statistické odhady cestovního ruchu – počty ubytovacích zařízení, lůžek

c, sociálně-kulturní aspekty – kvalita života, vliv na kulturu, pochopení obyvatel

d, ekologické faktory – přírodní prostředí, spotřeba zdrojů, fauna a flóra

e, individuální posouzení – tělesné a duševní zotavení, regenerace apod.

Cestovní ruch sebou přináší množství vazeb, které vytváří přínosy i negativa. Ty mohou

být přímé, bezprostřední (poskytováním služeb turistům) nebo nepřímé,

zprostředkované (vytváření podmínek pro služby cestovního ruchu). Negativní vlivy

obecně dělíme na přírodní (znečištění prostředí,...), sociálně-kulturní (ztráta identity,

kultury,...) a ekonomické (růst infrastr. nákladů, vytlačování stálého osídlení

z center,...).

„Nabídku cestovního ruchu tvoří soubor prvků, které v různé kombinaci tvoří statky

cestovního ruchu. Účastník pak získává spotřebou těchto statků užitkový efekt

a podniky, instituce, regiony získávají hodnotový efekt (tržby, výnosy, zisk). Musíme mít

3MUSIL, Martin; LUŠTINSKÝ, Martin. Modelování jako nástroj pro efektivní řízení turistické destinace.

In Czech Hospitality and TourismPapers : Hotelnictví, lázeňství a turismu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 166 stran. ISSN 1801-1535. 4FREYER, W. Einführung in dieFremdenverkehrsökonomie. München : Kochan und Barter, 2006. 568 s.

ISBN 3-468-57874-X.

18

ale stále na vědomí, že cestovní ruch je silně ovlivněn sezónností a módností.“5 Jako

na každém jiném trhu můžeme u cestovního ruchu sledovat konkurenceschopnost

a to jak na mikroúrovni (destinace), tak na mikroúrovni (firmy). „Metody měření

konkurenceschopnosti destinace lze rozdělit do dvou skupin:

1. Metody vycházející z měření na bázi převážně objektivních dat (finanční

ukazatele, parametry infrastruktury pro turismus, technologická vyspělost

destinace, otevřenost destinace,...);

2. Metody vycházející z měření na bázi subjektivních dat, založené na kvalitním

marketingovém výzkumu.“6

Z ekonomického hlediska je produkt cestovního ruchu výsledkem kooperace tržních

subjektů v terciálním sektoru. Jelikož odvětví cestovního ruchu vyžaduje velký podíl

lidské práce, je proto zapotřebí rozšiřovat nabídku vzdělání podnikatelů a pracovníků

v cestovním ruchu. Pomocí Defertovy funkce můžeme měřit intenzitu turistické aktivity

poměrem počtu rezidentů regionu, kde se cestovní ruchu realizuje a jejich vztah

k návštěvníkům cestovního ruchu od pozitivní a negativní, což nám ukazuje Doxeyho

iritační index.

Rozvoj destinace cestovního ruchu lze do budoucna udržet pouze za dodržování

principu udržitelného cestovního ruchu. „Udržitelný rozvoj cestovního ruchu si lze

zjednodušeně z pohledu destinace vymezit tak, že jde o takový cestovní ruch, který

mění destinaci, přesněji její ekosystémy, krajinný ráz a socio-kulturní prostředí, pouze

v takové kvalitě a míře, která je akceptovatelná různými aktéry CR (především

rezidenty a návštěvníky) a umožňuje bezproblémový rozvoj cestovního ruchu

i v budoucnosti.“ 7 Existují 3 principy udržitelného rozvoje (PPP): planet, people,

prosperity, přičemž dlouhodobého účinku je dosaženo pouze jejich rovnováhou.

5PITEKOVÁ, Jana. Skúsenosti Slovenska s multiplikačným efektom pri riešeni regionálnych disparít na

príklde rozvoja regiónu Liptov prosterdníctvom malého a stredného podnikania. In KOLOKVIUM : Modely vhodných oblastí a předpokladů realizace rozvoje CR. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2009. s. 35 stran. 6PALATKOVÁ, Monika. Mezinárodní cestovní ruch. první. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 224 s. ISBN

978-80-247-3750-8. 7Udržitelný cestovní ruch při řešení regionálních disparit. In Zelenka, Josef. Sborník recenzovaných

příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání. 1. vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 401 stran. ISBN 978-80-87411-15-5.

19

Význam zde má i „rozvoj místních produktů cestovního ruchu, které slouží jako nástroj

konkurenceschopnosti při respektu k tradicím a ochraně životního prostředí.“8

Efekty a indikátory cestovního ruchu lze členit na základě mnoha kritérií. Mezi

ty pozitivní můžeme zařadit multiplikační efekt cestovního ruchu, který v praxi

znamená, že pouze 40% aktiv, které turista v destinaci utratí, zde zůstane, avšak

v místě realizace se nazpět z této částky vygeneruje 4x tolik prostředků. V České

republice se multiplikátor cestovního ruchu pohybuje okolo hodnoty 1,83. V praxi však

musí být od hodnoty multiplikátoru odečten ještě dovoz zboží do destinace, ať už jde

o rezort, místo, region, zemi nebo kontinent. „Z časového hlediska dochází ve středně

a dlouhodobém období ke zkreslení a dokonce přecenění ekonomického významu

cestovního ruchu. Důvodem je stav, kdy v počáteční fázi rozvoje cestovního ruchu je

multiplikátor relativně vysoký, protože v příslušném regionu je budována potřebná

infrastruktura. V období konsolidace cestovního ruchu však dochází k podstatnému

snížení především nepřímých efektů cestovního ruchu. Tím se také snižuje výše

multiplikátoru a je nutné počítat s klesajícími účinky cestovního ruchu.“9 Při realizaci

cestovního ruchu, který jak už jsme vymezili, je místně vázaný, působí v destinaci

synergický efekt, což znamená, že dodatečné příjmy z rostoucího cestovního ruchu jsou

utraceny v místní ekonomice na nákup dalšího zboží, což opět vyvolá nárůst příjmů,

které se promítnou do růstu poptávky.

Dalším ekonomickým efektem cestovního ruchu je efekt tvorby hodnot, pomocí

výrobní funkce. „Tvorba hodnot v cestovním ruchu je důkazem výrobního charakteru

cestovního ruchu. Z krátkodobého hlediska se tento význam cestovního ruchu

projevuje jako příspěvek k tvorbě hrubého domácího produktu. Z dlouhodobého

hlediska se projevuje jako příspěvek ke zvýšení národního bohatství. Výrobní charakter

vystupuje ze skutečnosti, že cestovní ruch:

vystupuje jako zaměstnavatel

vytváří dodatečná pracovní místa

tvoří kapitálové příjmy

8

FRANKE, Antonín. K problematice udržitelného rozvoje cestovního ruchu ve vztahu k řešení společensko-ekonomických regionálních disparit cestovním ruchem. In Seminář : udržitelný rozvoj CR ve vztahu k řešení regionálních disparit. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2009. s. 26. 9MUNDT, J. W. Tourism. München : Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2007. b.u. s. ISBN 3-486-58123-6

20

umožňuje pozemkovou rentu“10

„Indukované vlivy turismu jsou tedy vlivy, které mění chování a rozhodování subjektů

(firem, domácností, veřejného sektoru) směrem k realizaci výdajů, které získaly přímo

či nepřímo z turismu a generují tak indukovaně HDP, pracovní místa a další efekty.“11

Je tedy zřejmé, že cestovní ruch je pro hospodářství České republiky významným

prvkem, i když to není přímo hnací odvětví. Tento fakt vychází i z Koncepce cestovního

ruchu České republiky (dále jen Koncepce), která je hlavním dokumentem, který

v současné době u nás cestovní ruch ohraničuje. Přímé výdaje účastníků cestovního

ruchu můžeme rozdělit na dopravu (45%), ubytování (50%) a ostatní služby (5%).

Na HDP České republiky se cestovní ruch podílí zhruba 2,9%. Odhaduje se,

že v hotelech je to 40%, v cestovních kancelářích a agenturách 10% a průměrná

hodnota vytvořená v cestovním ruchu je 35 – 40 %. Pokud budeme sledovat

ekonomiku cestovního ruchu (závislá i na dalších odvětvích), tak se cestovní ruch

na zaměstnanosti podílí až 12%. Petříčková uvádí, že právě proto, že cestovní ruch má

meziodvětvový charakter, je velice obtížné kvantifikovat celkový ekonomický přínos

pro danou zemi a daleko obtížnější je kvantifikace na úrovni regionu. Pokud budeme

chtít ekonomicky vyčíslit přímý a nepřímý přínos cestovního ruchu na region, kde se

realizuje, je nejvhodnějším ukazatelem poměr tvorby pracovních míst k počtu lůžek

v hromadných ubytovacích zařízeních.

1.2 Vztah regionu a cestovního ruchu

„Cestovní ruch se stává jedním z nepostradatelných faktorů regionálního rozvoje

v řadě regionů. K dosažení konkurenceschopnosti regionů je nutné zajistit vyrovnání

rozsahu a kvality infrastruktury a služeb cestovního ruchu (základních i doplňkových)

a maximální zvyšování přitažlivosti regionů s využitím jejich specifických atraktivit při

tvorbě konkurenceschopných a jedinečných produktů cestovního ruchu.“12 Regionální

10

VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. první. Brno : Masarykova universita, 2006. 119 stran s. ISBN 80-210-4167-6. 11

Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných zdrojů v turismu. In Palatková, Monika. Sborník recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání. 1. vydání. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 401 stran. ISBN 978-80-87411-15-5. 12

STUDNIČKA, Petr. Zmírňování regionálních rozdílů rozvojem cestovního ruchu v Ústeckém kraji. In B.u..Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. s. 15 stran.

21

rozvoj je ovlivněn faktory ekonomickými, geografickými a socio-kulturními. Pro plné

využití cestovního ruchu v regionu je nutné využít jak primární, tak sekundární nabídku

cestovního ruchu a dále také administrativně-řídící infrastrukturu, pro fungování

efektivního systému řízení turismu v území - destinaci. Zatímco latentní atraktivity

cestovního ruchu zejména přírodního charakteru ve větším či menším množství

a kvalitě se nacházejí v řadě míst, tato místa postrádají z řady objektivních důvodů jiné

ekonomické aktivity primární či sekundární sféry, což vyvolává značné ekonomické

a sociální problémy. Cestovní ruch se tak stává mnohdy jedinou šancí, a když

ne jedinou, tak jednou z mála, která může zabezpečit zdroje pro rozvoj regionu, např.

ekonomické příjmy obyvatelstva i obcí a měst, event. krajských úřadů atd. a jeho

ekonomický a sociální rozvoj."13 Tento jev chápeme v teorii jako vyrovnávací funkci

cestovního ruchu, která významně napomáhá ke snižování socio-ekonomických disparit

v návaznosti na předpoklady cestovního ruchu v daném území. „Dopad aktivit subjektů

působících na cestovní ruch není stále doceňován a hraje značnou roli v regionálním

rozvoji a v působení cestovního ruchu na regionální rozvoj, a je tedy i v problematice

řízení cestovního ruchu v destinaci.“11Nejdl stanoví základní charakteristiky cestovního

ruchu pro region takto:

stejnorodé geografické a geomorfologické území, ohraničené víceméně

přirozeným způsobem event. dalšími znaky, odlišné od sousedního území

kulturně-historické dědictví, resp. do jisté míry určitý typ památek a dalších

uměle vytvořených atraktivit

historický a kulturní vývoj, životní styl, zvyky populace, jež vytvořily určitá

specifika ve srovnání s okolím

prvky (minimální) návazné vybavenosti místa

Obrázek č. 1: Vztah cestovního ruchu a regionu

Zdroj: Nejdl, K.: Management destinace cestovního ruchu, str. 32

13

NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 153 s. ISBN 978-80-87411-08-7.

Turismus Region

Obráceně

22

Hranice regionů cestovního ruchu však nejsou pevně vytyčeny, jelikož předpoklady

rozvoje cestovního ruchu (příroda, kulturně-historický vývoj,...), jako homogeního

regionu, nekorespondují s administrativními regiony, pod které cestovní ruch spadá

z finančního i legislativního hlediska. Z tohoto důvodu některé kraje v České republice

nesouhlasí s vymezením turistických regionů Českou centrálou pro cestovní ruch

pro účely marketingu zacíleného na zahraniční trhy. Pro smysluplný a cílený rozvoj

cestovního ruchu je tedy nezbytná spolupráce mezi účelovými a administrativními

regiony, kdy region cestovního ruchu dává informaci, jaké jsou možnosti rozvoje

cestovního ruchu a kraj má potřebné zdroje a pravomoci záměry prosadit. Z tohoto

vychází, že nejdůležitějším faktorem při realizaci rozvoje cestovního ruchu v regionu je

vzájemná komunikace a spolupráce místního privátního a veřejného sektoru, jinak

označovaná jako PPP (Public Private Partnership).

Aby se cestovní ruch mohl v území rozvíjet a napomáhat k řešení místních regionálních

disparit, je základním předpokladem využití všech předpokladů cestovního ruchu, který

region na svém území má. Franke vymezuje oblasti z hlediska svých předpokladů

na oblasti s převažujícími přírodními předpoklady, doplněnými ostatními předpoklady

(nejvyšší potenciál), dále oblasti s více kvalitními ostatními předpoklady a oblasti

bez obou druhů předpokladů.

Obrázek č. 2: Základní druhy oblastí pro řešení společensko-ekonomických disparit

Zdroj: FRANKE, A.:Czech Hospitality and TourismPapers hotelnictví, lázeňství, turismus, zvláštní číslo 3, str. 7

23

„Pod vybavenost území pro cestovní ruch dále spadá vybavenost specifickými

předpoklady v určitém minimálním množství, rozloze a kvalitě. Specifické předpoklady,

jinak atraktivity, rozhodují o vhodnosti a možné využitelnosti území pro jednotlivé typy

cestovního ruchu.“14

Jednou z nejpoužívanějších metod určení předpokladů cestovního ruchu je Mariotova

funkčně chronologická metoda, která rozlišuje tři hlavní skupiny předpokladů:

selektivní, lokalizační a realizační. „Mezi nejvýznamnější faktory ve skupině

selektivních předpokladů řadíme faktory demografické, politické, sociologické,

urbanizační, ekologické, personální, administrativní atd. Význam jednotlivých faktorů

na cestovní ruch ve zkoumaném území je diferencovaný, nicméně působí ve svém

komplexu. Ve skupině lokalizačních faktorů jsou dvě velké podskupiny, a to přírodní

faktory a kulturně-historické faktory. Faktory související s výkonem cestovního ruchu

(realizační) zahrnují především faktory komunikační a infrastrukturní (ubytování,

stravovací služby).“14

Abychom mohli určit souhrnnou hodnotu všech předpokladů cestovního ruchu

v regionu, musíme vypočítat potenciál území: „ocenění na základě bodovací škály,

snížené o zápornou hodnotu negativních faktorů rozvoje cestovního ruchu, zejména

o špatný stav složek životního prostředí (kyselé deště, nízká kvalita vzduchu..)

a konfliktní land-use daného území.“15 Obecně lze pak říci, že potenciál cestovního

ruchu je souhrnná měřitelná hodnota předpokladů cestovního ruchu. „Mariot

vymezuje pojem potenciál jako synonymum k pojmům způsobilost či schopnost. Dle

toho je potenciál krajiny chápán jako způsobilost, schopnost komplexních podmínek

krajiny pro cestovní ruch.

Ústav územního rozvoje České republiky v roce 2010 vypracoval dokument „Využití

potenciálu cestovního ruchu v České republice“, který pracuje s prostorovými

jednotkami na úrovni správních obvodů obcí s rozšířenou působností. Cestovní ruch je

14

NEJDL, Karel . Českokrumlovsko: model opatření k rozvoji domácího a příjezdového zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. In Czech Hospitality and Tourism Papers : zvláštní číslo 3. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 162. ISSN 1801-1535. 15

ATTL, Pavel . Klášterecko : model opratření k rozvoji domácího a příjezdového zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. In Czech Hospitality and Tourism Papers : zvláštní číslo 3. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 162. ISSN 1801-1535.

24

v tomto dokumentu rozdělen na dílčí segmenty, které jsou měřeny v bodovém

vyjádření. Součet bodů pak vyjadřuje celkový potenciál území.

1.3 Destinace cestovního ruchu a její řízení

V odborné literatuře často dochází ke kritice pojmenování organizace turismu

v destinaci destinačním managementem, jelikož zaměňuje určitou aktivitu (řízení)

s organizační jednotkou. V této práci však budeme tyto pojmy brát jako synonyma.

Zkratkou organizace destinačního managementu je z angličtiny přijatá zkratka DMO

(destination management organization).

Organizační uspořádání destinace stanovuje pravidla mezi základními strukturními

prvky, kterými jsou jednotliví poskytovatelé služeb, místní obyvatelstvo a samospráva,

částečně státní správa, přičemž každý má své poslání, své zájmy, motivaci, tudíž cíle

a podle toho se tak chovají. Nejdl uvádí, že v destinaci platí základní pravidlo:

„Zásadním kriteriem prospěšnosti je destinační pohled. Co je dobré pro destinaci, je,

resp. musí být dobré i pro její jednotlivé prvky. Naproti tomu co je momentálně

dobré pro jednotlivý prvek, nemusí být vždy dobré pro destinaci.“16

Ve světových turistických destinacích se historicky jejich řízení dělilo do tří etap.

V první etapě šlo především čistě o reklamu a propagaci, v druhé etapě byly vytvořeny

regionální organizace cestovního ruchu, které se již více staraly o marketing regionu

(hlavně promotion). „Jako třetí etapu označujeme vytvoření destinačního

managementu, jehož hlavním rysem je strategické plánování a silné vztahy

mezi kooperujícími subjekty, které jsou založeny zpravidla na dlouhodobě budovaných

vztazích a silném pocitu vzájemné důvěry.“ 17 Můžeme tedy říci, že destinace

cestovního ruchu musí být řízena jako kterýkoli jiný subjekt (podle Biegra, jako virtuální

podnik).

16

NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 152 s. 17

VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. první. Brno : Masarykova universita, 2006. 119 stran s. ISBN 80-210-4167-6.

25

„Výzkum poukázal na skutečnost, že v obecné rovině je spolupráce mezi aktéry

cestovního ruchu na přelomu budovací a růstové fáze.“18

Freyer uvádí, že organizace cestovního ruchu na lokální úrovni vyžaduje určité

organizační a institucionální předpoklady, aby mohla mluvit jménem všech

zúčastněných na cestovním ruchu. Na této úrovni je nabídka tvořena různými svazy,

různými společnými strukturami organizací turismu, zájmovými strukturami, úřady

turismu, lázeňskými správami atd. Mezi základní typy organizací řízení cestovního

ruchu na regionální i lokální úrovni patří právě DMO, klastry či BBP.

Konkrétní právní i organizační obsah činnosti je odvislý od typu destinace, jejího

zřizovatele a prostorové vertikály dané organizační struktury. Jako hlavní u nás

můžeme brát vtah národní organizace turismu → kraj, či region organizace turismu

→ lokální organizace turismu (menší celek např. rezort, místo). Obecně platí, že čím je

nižší stupeň na destinační vertikále, tím užší rozsah a množství aktivit a naopak. Gučik

ve své knize tvrdí, že územní samosprávné orgány mají za úkol vytvořit správní orgán

např. komisi cestovního ruchu, která by měla vzniknout při místním/krajském

zastupitelství jako řádný, iniciativní a koordinační orgán za účasti představitelů

samosprávy, zástupců podnikatelské sféry, nezávislých dobrovolných pracovníků

a odborníků v oblasti cestovního ruchu. Z návrhu zákona o cestovním ruchu, na který

navazuje Konsolidovaný plán podpory cestovního ruchu na rok 2010/2011 vyplývá,

že: "Účelem zavedení regulace v cestovním ruchu je definovat doposud chybějící

systém řízení cestovního ruchu, konkrétně pak definovat a zavést závazné organizační

struktury, vymezit jednotlivé úrovně (stát - kraj - turistická oblast) včetně kompetencí,

odpovědností a forem vzájemné spolupráce a komunikace.. ..Zároveň dojde, mimo

jiné, k zavedení jednotného managementu a marketingu destinací cestovního ruchu .."

Z návrhu věcného zákona o cestovním ruchu cituji: "Dlouhodobá absence právních

předpisů upravujících kompetence a financování v cestovním ruchu má za následek

neefektivní vynakládání prostředků do oblasti cestovního ruchu, nekoordinovanost

a roztříštěnost aktivit na podporu udržitelného rozvoje cestovního ruchu a nezdravé

18

HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management, nebo-li řízení destinace a jeho aplikace v České republice. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 8. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 108. ISSN 1801-1535.

26

konkurenční prostředí uvnitř jednotlivých destinací cestovního ruchu i mezi nimi

(např.destinace nespolupracují při koordinaci konání akcí – sousední destinace pořádají

kulturní akce v jednom termínu, snižuje se tak počet potenciálních návštěvníků akce)..

..Chybějící struktura řízení cestovního ruchu s jasně definovanými a provázanými

kompetencemi a odpovědnostmi se negativně promítá především v marketingu

destinací, kdy dotčené subjekty, tzv. destinační managementy na vyšší územní úrovni

nemají přehled o aktivitách realizovaných na úrovni nižší a naopak. Díky této

nekoordinovanosti často vznikají protichůdné výstupy, které mají bohužel za následek

klesající výkonnost destinace, navíc negativně ovlivňují povědomí cílových skupin.

Prostředky plynoucí do marketingu a budování infrastruktury jsou vynakládány

neefektivně, není sledována zpětná vazba.“ „Zákon o podpoře a řízení cestovního

ruchu zredukuje stávající nekoordinovaný čtyřstupňový systém (stát – kraj – turistický

region – turistická oblast) na třístupňový (stát – kraj – turistická oblast), zároveň

umožní sdružování a vytváření turistických oblastí s jasně definovaným potenciálem

pro udržitelný rozvoj cestovního ruchu, kdy bude navíc významně posíleno postavení

a role obcí, které díky sdružování budou moci lépe a efektivněji propagovat svůj

turistický potenciál.“19

Obrázek č. 3: Kompetenční uspořádání cestovního ruchu v České republice

Zdroj: Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovního ruchu, str. 36

19

Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu.Praha, říjen 2010.

27

I v cestovním ruchu je třeba aplikovat prvky strategického plánování. V cestovním

ruchu se plánování orientuje na aktivizaci zdrojů destinace pro dosažení dlouhodobých

cílů v podmínkách neustále se měnícího prostředí. Plánovací cyklus popisuje Musil

a Luštinský jako vymezení základních premis, provedení externí a interní analýzy,

syntéza zjištěných údajů do SWOT analýzy, stanovení rozvojové vize, strategických cílů,

výběr vhodných cest k jejich naplnění a fáze implementace. Na dlouhodobé cíle

následně navazují cíle operativní, které se především pojí s marketingovou a personální

činností. "Formulované cíle organizací destinačního managementu musí sladit potřeby

jednak samotných poskytovatelů služeb, jednak potřeby destinace jako celku.

Specifikované cíle by v zásadě měly odpovědět na otázku: Jaké přínosy, profity bude

mít destinace a každý její prvek?“ 20 Po definování základní strategie musí být

formulovány cíle strategií dílčích (např. pro oblasti marketingu, řízení značek, obchodu,

inovací, finanční oblasti atd.).

Obrázek č. 4: Funkce destinačního řízení

Zdroj: Bieger, 1996

Plánovací funkce – spolupráce se subjekty, analýza konkurence, stanovení strategie

Funkce nabídky – zajišťování veřejných produktů a služeb, tvorba produktů

a nabídkových balíčků, kontrola kvality

20

HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and TourismPapers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535.

28

Marketingová funkce – především komunikační a informační role

Zastupování zájmů – vůči úřadům a rezidentům, koordinace zájmů v rámci branže

Kiraľová uvádí soubor vykonávaných činností a aktivit organizací destinačního

managementu jako následující:

plánování územního rozvoje

vydávání povolení k podnikatelské činnosti a provádění následné kontroly

regulace v oblasti životního prostředí, případně v jiných oblastech

podílí se na iniciativách různých asociací

činnosti v zájmu formování regionálního rozvoje cestovního ruchu

vytváření iniciativy při výchově představitelů státní správy a místních

samospráv, podnikatelů i místních obyvatel k cestovnímu ruchu

operativní řízení aktivit spojených s cestovním ruchem

Hlavním úkolem je tak být realizátorem komplexního řízení cestovního ruchu

v destinaci. „Lokální turistické organizace mají nejlepší možnost vlivu na jednotlivé

aktéry v cestovním ruchu v místě, a proto by měli zejména zabezpečovat funkci

nabídky. Na této úrovni totiž existuje nejpřímější kontakt s poskytovateli dílčích služeb

a znalost produktu se zde vyskytuje na nejnižším možném stupni.“

Mezi základní požadavky kladených na organizaci patří například nezávislost

na politických vlivech, spojení obcí a veřejnosti, efektivní rozhodovací procesy

a dostačující obchodní schopnost, spojení do společného systému organizace či svazek

zájmů turismu zastupovaných odvětví.

„Destinační management, neboli organizace cestovního ruchu, je chápán jako

instituce, která pomocí souborů technik, nástrojů a opatření (tj. provádí procesy řízení

– plánuje, organizuje, komunikuje, rozhoduje a reguluje) řídí cestovní ruch v regionu

za účelem dosažení udržitelného rozvoje a zachování konkurenceschopnosti na trhu.

V širším pojetí kooperuje a koordinuje poskytovatele služeb v regionu, tedy 2K.“17

Holešinská připojuje ještě další K a to komunikaci, která je klíčovým faktorem úspěšné

realizace destinačního řízení. Jak již bylo zmíněno výše, při řízení destinace je potřeba

vzájemné spolupráce soukromého a veřejného sektoru, kde faktorem úspěchu je

vzájemná důvěra. „Spolupráce subjektů je důležitá především proto, že kooperováním

vznikají synergické efekty – vzhledem k existující struktuře malých a středních podniků

29

dochází k efektivnímu využívání prostředků, implementaci inovací, zavádění nových

řídících metod a TQM (Total Quality Management), vznikají výnosy z rozsahu, lze lépe

čelit negativním externalitám. Navíc v rámci destinačního managementu jsou

zabezpečovány takové úkoly, které nejsou v silách nebo zájmu jednotlivců.“21 Každá

destinace má však své objektivní přednosti, plynoucí z předpokladů určitého území,

a proto je vždy nutné nalézt optimální způsob řízení turismu v destinaci. „V neposlední

řadě je pro destinační společnost důležité, aby daná společnost byla veřejností

přijímána. Je nezbytné, aby veřejnost měla ke společnosti důvěru a akceptovala ji jako

klíčový subjekt v pozici plánovače, koordinátora, regulátora a propagátora cestovního

ruchu na území destinace. Pokud se destinační společnosti nepodaří u veřejnosti

dosáhnout takového postavení, těžko bude hledat partnery a při realizaci svých

činností bude narážet na rozličné překážky.“22

Jako specifika managementu turistické destinace označujeme:

dvojitou funkci organizace – management je odpovědný jednak za chod své

organizace a jednak za celou destinaci

nejasné a špatně měřitelné cíle

omezené možnosti vlivu organizace na privátní sféru

vliv velkých zájmových skupin

Organizace může být státní, privátní, nebo smíšená. Tvorba funkční destinace je

trvalým procesem, který můžeme sledovat na životním cyklu destinace. Aby mohla

plnit všechny své úkoly, musí mít k dispozici potřebné pravomoci. „Významným

argumentem pro fungování organizace destinačního managementu je všestranné

posilování motivačních prvků, které podnítí kooperaci subjektů „zdola“. Vznik

destinačního managementu může být spojen s principy; „shora dolů“ (tvořena

z pravomoci veřejné správy) nebo „zdola nahoru“ (tvořena především spojením

21

VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. první. Brno : Masarykova universita, 2006. 119 stran s. ISBN 80-210-4167-6. 22

HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management, nebo-li řízení destinace a jeho aplikace v České republice. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 8. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. s. 108. ISSN 1801-1535.

30

soukromých subjektů nebo místních samospráv).“ 23 Během svého života, musí

organizace destinačního managementu stále zdokonalovat vlastní řízení a činnost.

Obrázek č. 5: Model vzniku organizace destinačního managementu

zdroj: Fellingová, dizertační práce, 2009, Czech Hospitality and Tourismpapers, č. 11, str. 72

„Provedené výzkumy ukázaly, že místní samospráva má největší sílu podpořit vznik

organizace destinačního managementu zajišťující všestranný rozvoj regionu. Navržený

model vzniku organizace destinačního managementu je založen na transformaci

např. sdružení měst a obcí, mikroregionů nebo organizací cestovního ruchu, které

mohou navázat na svou stávající činnost.“24

Jako hlavní kritické faktory neúspěchu destinačního managementu organizace

Holešinská uvádí:

vysoká míra neochoty ke kooperaci

nedostatečná komunikace na všech rovinách

nedostatečné povědomí zájmových skupin v destinaci o pozitivních efektech

nedostatečné materiální a personální zabezpečení nabídky destinace

nezdravý patriotismus

nedostatečná úroveň služeb z hlediska kvality nabídky

23

HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535. 24

HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535.

31

„V cestovním ruchu je však také řada otázek a problémů, které nejsou zcela vyřešeny.

Zejména legislativní uspořádání je nejvíce opomíjenou oblastí cestovního ruchu,

ať na státní nebo regionální úrovni. Cestovní ruch tvoří komplexní nabídka služeb, která

vytváří produkt cestovního ruchu, jenž musí být řízen destinačním managementem

a musí být organizován a řízen z úrovně národní politiky cestovního ruchu. Ta pak

vytváří účinné nástroje ke koordinaci činností a řízení cestovního ruchu, propaguje

Českou republiku pomocí Czech Tourism.“25 Holešinská uvádí, že z realizovaného

výzkumu vyplynulo, že existuje znatelný rozdíl v chápání řízení cestovního ruchu

mezi středisky cestovního ruchu a obcemi. Podstatná část neúspěchu řízení cestovního

ruchu na regionální a lokální úrovni„ ...je zapříčiněna neznalostí destinačního řízení,

resp. neznalostí toho, jak tento mechanismus aplikovat v praxi. Tato neznalost se týká

z velké části pracovníků veřejné správy, resp. volených zástupců, kteří o „řízení“

cestovního ruchu v destinaci rozhodují. Mnohdy je jejich neznalost věci umocněna

politickými zájmy, které mohou celý proces aplikace destinačního managementu

i zbrzdit.

Jelikož destinační management v principu funguje jako nezisková organizace, tedy není

orientována na dosahování zisků, je těžké měřit efektivitu jí poskytovaných služeb.

Proto si musíme vždy jako koncept měření efektivity stanovit indikátory úspěchu.

Mezi nejčastější patří počet návštěvníků, vývoj obsazených lůžek (nemusí ale zahrnovat

sezónnost, či jednodenní návštěvníky atd.).

1.4 Marketingová činnost organizace destinačního managementu

Jelikož je destinace určována a definována vždy z pohledu účastníka cestovního ruchu,

tak aby byla ze strany poptávky vybrána, musí zde existovat aktivní marketingový

proces ze strany nabídky, optimálně uspokojit specifické potřeby daného segmentu

(atraktivita je relativní kategorie).

Je nutné rozlišovat pojmy destinační management a marketing destinačního

managementu. Mezi hlavní pole činnosti destinační managementu (řízení) patří

vyjednávání, spolupráce a legitimita, které se participují na podpoře rozvoje cestovního

25

Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 - 2013. Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj, 2007. 66 s.

32

ruchu v daném území. Mezi hlavní oblasti zaměření marketingu destinačního

managementu (podsložka DM) patří produkt, komunikace a prodej. Můžeme, ale říci,

že DMO v dnešní době jsou řízeny na základě marketingové koncepce, tedy jsou řízeny

z hlediska potřeb trhu, kde rozhodující složkou je poptávka. Z toho vychází 3 hlavní

přístupy k marketingovému řízení destinace:

růst turistických produktů

zvýšení konkurenceschopnosti

snížení negativních dopadů CR

Obrázek č. 6: Zaměření moderní DMO na trh

potřeby poptávky

trendy trhu

konkurenty

vize nabídky

vnitřní záležitosti

individualizace

„Destinace je určována vzdáleností, velikostí, povědomím možného zdrojového trhu

o předmětném geografickém prostoru a motivací poptávky k jeho návštěvě…

...Rozhodnutí o výběru je na jedné straně odvozeno od charakteru a kvality nabídky,

propracovanosti a efektivnosti jejího marketingového působení v celém spektru

a na druhé straně od sociálně-ekonomického profilu osloveného segmentu poptávky,

jeho potřebách, přáních, očekáváních, informovanosti a povědomí jednotlivých

segmentů.“26

Jednou z podmínek uplatnění destinace na trhu je využití specifických problémových

okruhů, které přímo či nepřímo souvisí s tržní pozicí destinace. Tyto okruhy vytvářejí

26

NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 152 s.

destinace není výrobek!

33

logický a vzájemně podmíněný komplex, který spojuje zúčastněné partnery, destinaci

a trh. Jde o:

Systém klíčových produktů – Soubor vnitřně provázaných, vzájemně se podporujících,

doplňujících a generujících hmotných a nehmotných služeb. Klíčovým produktem pak

nazýváme nejdůležitější atraktivity, které liší naší destinaci od konkurence. Je nutné,

aby destinace působila navenek jako jeden ucelený celek, který působí na trh.

Obrázek č. 7: Model produktu cestovního ruchu

Zdroj: VLČEK, Josef. Cestovní ruch a dimenze udržitelného rozvoje. In SEMINÁŘ : udržitelný rozvoj CR ve vztahu k

řešení regionálních disparit, str. 26

Základní zdroje pro tvorbu produktu cílového místa představují objekty primární

nabídky. Produkt cestovního ruchu má fyzickou rovinu (jídlo, spaní, prohlídka zámku...)

a emocionální a symbolickou rovinu, tedy jaký zážitek návštěvník pociťuje při spotřebě.

„Úkolem destinačního managementu je nalézt a vytvořit produkt, který na jedné

straně bude uplatitelný na trhu a na druhé straně pro který má destinace

předpoklady.“27 Do tohoto stavu pak při udržení konkurenceschopnosti nabízeného

produktu vstupují inovace. Musíme si uvědomit, že v destinaci je mnoho produktů

a každý z nich má svůj životní cyklus v jiném stádiu vývoje. Úspěch tedy spočívá

27


34

ve schopnosti vytvořit svazek výkonů tzn. kolektivní produkt, který je spotřebováván

po částech. Jelikož, si jednotlivec či skupina vybírají nejdříve destinaci pro svůj pobyt,

podnikatelé v tomto území jsou závislí na úspěchu destinace. Avšak produkty

cestovního ruchu realizuje destinační management a je zodpovědný za propagaci,

distribuci, cenovou politiku. „Jednotlivé služby ale poskytují samostatní provozovatelé,

kteří také zajišťují jejich kvalitu. Tím vzniká zásadní rozpor – „konstruktér“ destinačního

produktu odpovědný též za jeho distribuci a propagaci není jeho přímým tvůrcem

ani poskytovatelem jednotlivých služeb.“28

Distribuční kanály a sítě - Distribuce produktů po distribučních sítích v cestovním ruchu

se dělí do dvou hlavních částí. Jednak samotná destinace může přímo spravovat vlastní

distribuční systém a jednak to jsou působící nepřímí zprostředkovatelé. Na distribuci

pak přímo navazuje komunikační složka marketingového mixu.

Politika značky - Každá destinace musí mít svou značku a logo, aby byla viditelná

na trhu a spotřebitelé si ji mohli spojit s konkrétním produktem. Je ztělesněním kvality,

ceny, emocí, zkušenosti atd.

Systém řízení kvality - Kvalita v dnešní době hraje hlavní roli ve výběru produktu

spotřebitelem. Destinační management může kvalitu produktů spravovat několika

způsoby. Od norem a standardů, které však v České republice ještě nejsou zcela

uplatňovány, je to především správné fungování komunikace destinačního

managementu formou 3K.

Systém řízení znalostí - Aby mohl management destinace adekvátně reagovat

na požadavky trhu, správně segmentovat a propagovat svou nabídku, musí mít řádně

vypracován informační systém a především spolupracovat s vertikálními články řízení

turismu v území na monitoringu dat a dalších statistikách.

Organizaci pro řízení turismu v destinaci - Organizace destinačního managementu

potřebuje ke své činnosti informace širokého charakteru. Proto musí provádět

výzkumnou monitorovací činnost. „Informace jsou využívány pro hodnocení,

28


35

monitorování a zpětnou vazbou u realizovaných aktivit, sledují komplexně rozvoj

služeb v destinaci.“

Palatková uvádí, že „z hlediska měření účinnosti a efektivnosti marketingového řízení

destinace je nejsnazší využít čistě ekonomické hledisko. Při zapojení politického

hlediska a hlediska udržitelnosti by bylo možné využít jako komplexní metodu analýzu

nákladů a přínosů, která je však náročná nejen co do stanovení přesné metodiky,

ale i co do pořizování vstupních prostorově a časově srovnatelných dat. Ekonomické

cíle a ekonomické hledisko konkurenceschopnosti jsou vyjádřeny pomocí přidané

hodnoty vytvořené v destinaci.“29

1.5 Financování organizace destinačního managementu

Zásadním bodem pro vznik MDO je způsob jejího financování. Většina DMO využívá

více zdrojové financování. Hesková a Fellegiová uvádí, že „základním finančním

příjmem organizace destinačního managementu jsou členské příspěvky zakladatelů,

členů. Sazba příspěvku je stanovena zpravidla pomocí koeficientu vycházejícího z počtu

obyvatel dané destinace nebo z podílu na skutečně vybraných poplatcích

generovaných z realizace cestovního ruchu na území obce...“30 Úloha samosprávných

subjektů (krajů...) je, směrovat dostatečné veřejné zdroje na financování cestovního

ruchu ze svých rozpočtů. Objem veřejných výdajů na místní rozvoj by se měl odvíjet

od jeho významu v ekonomické struktuře regionu.m Jako bariéry vzhledem

k efektivnímu využívání veřejných zdrojů v cestovním ruchu můžeme uvést:

silné externí vlivy (pozitivní/negativní – např. korupce)

vysoký podíl veřejných zdrojů

cíle marketingového řízení destinace a způsob jejich stanovení

statistické sledování a podklady na regionální a místní úrovni

neochota zavázat se k jakémukoliv způsobu hodnocení a měření

rozdíly v „řízení“ destinace a firmy

„Finanční toky mezi jednotlivými úrovněmi řízení cestovního ruchu však nejsou

sledovány, stejně jako není sledována efektivita a návratnost vynaložených

29

PALATKOVÁ, Monika. Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných zdrojů v turismu. In: Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-17-9.

36

prostředků.“ 30 „Pokud jsou zakladateli podnikatelské subjekty, částka se určuje

na základě velikosti obratu.“ 31 Podnikatelé obdrží část nově vytvořené přidané

hodnoty při realizaci vlastních obchodních zájmů. Místní státní správa a samospráva

obdrží svou část nově vytvořené přidané hodnoty v podobě vyšší daňové výtěžnosti

či jiných poplatků od podnikatelů a fyzických osob. Gučik upozorňuje na to, že

„pro podnikatelskou sféru cestovního ruchu je charakteristická vysoká míra

rozdrobenosti a převažuje drobné podnikání, ve kterém operují malé a střední

podniky. To má vážné důsledky pro spolupráci v cílově-orientované správě jednotlivých

subjektů.

„Dalším způsobem je určení stálé fixní částky. Takto vytvořené prostředky organizace

destinačního managementu jsou využívány především k pokrytí vlastních provozních

nákladů... ...Dalšími možnými způsoby financování provozu organizace destinačního

managementu jsou příjmy z komerční činnosti destinační společnosti, např. dary

od sponzorů a ostatní příspěvky. Pokud má organizace destinačního managementu

vytvořenou regionální značku (registrovanou obchodní známku), příspěvky organizace

destinačního managementu tvoří i poplatky za propůjčení licence značek.“30

Obrázek č. 8: Zdroje pro financování organizace destinačního managementu (DMO)

Zdroj: HESKOVÁ, FELLEGIOVÁ. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and TourismPapers. č. 11. Str. 66; vlastní úprava

30

Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh zákona o cestovním ruchu.Praha, říjen 2010. 31

HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In Czech Hospitality and Tourism Papers. č. 11. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. s. 182. ISSN 1801-1535.

Zdroje financování

DMO

Doplňkové zdroje

Základní zdroje

Granty, dotace

dary

Jiné příspěvky

Členské příspěvky

Příjmy z komerční činnosti

37

Mezi granty a dotace, které muže DMO užívat, podle autorek předchozího schématu,

nejčastěji patří:

regionální operační programy

operační programy Přeshraniční spolupráce

operační program Lidské zdroje a zaměstnanost

operační program Životní prostředí

grantová schémata krajů atd.

Hlavním prostředkem financování cestovního ruchu byly v posledních letech především

prostředky z Evropské unie. „Vyjádřeno v Kč, při průměrném kurzu asi 26 Kč za euro

v posledních třech letech činí prostředky z regionálních operačních programů vydaných

na cestovní ruch kolem 25,4 mld. Kč. Přičteme-li možnosti získání dalších dotací

pro projekty s významným akcentem na cestovní ruch (např. budování regionálních

středisek a venkovských obcí) a připočítáme-li stovky milionů Kč ze současných dalších

operačních programů, zejména z Integrovaného operačního programu a z Programů

příhraniční spolupráce, lze hovořit až o 32-33 mld. Kč (vyjma Prahy) pro veřejnou

podporu cestovního ruchu v období let 2007 – 2013.“32 Možnost dalšího financování

z fondů Evropské unie však do budoucna není vůbec jasná a jak tedy bude cestovní

ruch po roce 2013 financován, kdy programovací období končí, je otázka. Podle

některých expertů však skončení dotací napraví trh cestovního ruchu, který byl

v minulosti deformován finančními prostředky "litými" do dlouhodobě neudržitelných

projektů.

32

VYSTOUPIL, Jiří, Martin ŠAUER a Petr STUDNIČKA. Analýza podpory rozvoje cestovního ruchu v České republice z Regionálních operačních programů v období říjen 2007 - červen 2010. Czech Hospitality and TourismPapers: Hotelnictví, lázeňství, turismus. říjen 2010, č. 12. s 26. ISSN 1801-1535.

38

2. Analytická část

Řízení destinací prostřednictvím organizace destinačního managementu (DMO) má

u nás poměrně krátkou tradici, i když v řadě turisticky významných lokalit jsou

destinační organizace již delší dobu zavedeny, na rozdíl od lokalit s nižším potenciálem

cestovního ruchu. Nicméně dlouhodobým trendem, či lépe úkolem pro zkvalitnění

fungování cestovního ruchu v České republice, je zprůhlednit a zkvalitnit řídící

strukturu cestovního ruchu v regionech. Z tohoto důvodu se v posledních letech zřizují

organizace destinačního managementu jak shora, tedy především prostřednictvím

krajů, tak i zdola například sdružením podnikatelů a obcí. Destinační celky jsou však

navzájem velmi odlišné, a to především ve velikosti území pod ně spadající, struktuře

financování a především v činnostech, které vykonávají.

2.1 Úvod do tématu

Na základě nové strategie cestovního ruchu Ústeckého kraje zpracované v roce 2009,

a platné na období 2010 – 2015, byl kraj rozdělen na čtyři oblasti pro uplatnění řízení

destinačního managementu v každé z nich. Toto rozdělení bylo stručně odůvodněno

rozdílnou charakteristikou území na základě ekonomických, geomorfologických

a sociálních faktorů navazující na přírodní a kulturní předpoklady pro rozvoj cestovního

ruchu.

„Turistické regiony Ústeckého kraje jsou navrženy jako územně souvislé celky

vykazující relativní vnitřní homogenitu oproti svému okolí. Snahou bylo vytvořit spíše

menší počet regionů vykazujících vnitřní podobnost na základě nejobecnějších,

základních charakteristik.“33

Pod správou Ústeckého kraje byl zřízen projekt Brána do Čech, který má marketingově

ohraničovat destinační agentury, jež mají vzniknout v nově vymezených regionech.

Jako hlavním důvodem pro vytvoření organizací destinačního managementu

ve vymezených oblastech bylo zlepšení spolupráce na koordinaci cestovního ruchu.

Většina aktérů v kraji se shodla, že obce a města sama nestačí na vytváření a udržování

33

SPF GROUP, v.o.s.; Ústecký kraj. Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje: marketingový a analytický průzkum. na roky 2010-2015. Ústí nad Labem, listopad 2009, 85 s.

39

produktů cestovního ruchu. Dále se shodla na tom, že kraj by měl hrát úlohu pouze

koordinační a měl by poskytovat finanční podporu nově zřízeným agenturám.

Obrázek č. 9: Schéma řízení cestovního ruchu v Ústeckém krajem

Zdroj: Organizace cestovního ruchu v krajích a v turistických regionech České republiky

Obecně prospěšná společnost České Švýcarsko, založená v roce 2001, patří k jedněm

z nejstarších destinačních organizací u nás. Organizace zcela jistě operuje na území

s největším potenciálem cestovního ruchu v Ústeckém kraji. Mezi hlavní programové

větve patří:

Ochrana přírodních a kulturních hodnot

Podpora šetrného cestovního ruchu příhraniční spolupráce

Tvorba a realizace regionálních projektů

Propagace a informačně-publikační aktivity

Vzdělávání a osvěta"34

V roce 2008 společnost založila tzv. Destinační fond Českého Švýcarska, pod který

spadají města, místní podnikatelé a subjekty státní správy a příspěvkových organizací.

Do destinačního fondu přispívají tedy tři základní subjekty.

34

Poslání. České Švýcarsko o.p.s. [online]. 2007 [cit. 2012-02-24+. Dostupné z: http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/poslani

40

1. Kraj (1 000 000 Kč ročně) + velká města (200 000 Kč ročně)

2. Středně velké a menší obce, které jsou zainteresované na rozvoji CR

3. Soukromá sféra (základním příspěvkem je 5 000 Kč); tento příspěvek v součtu tvoří

stále nejmenší část příjmů fondu DA."35

Hlavním příspěvkem do rozpočtu destinační agentury ČŠ pro tento rok zůstává čerpání

prostředků z fondů EU. Tomu odpovídá i personální obsazení společnosti, kdy podle

slov jednoho ze členů komise DA DP, pracuje téměř 20 pracovníků na organizování této

problematiky a 4 pracovníci by měli spravovat další činnosti agentury.

Podle Kamila Soukupa (odborník na oblast cestovního ruchu v Ústeckém kraji) se zde

vyskytuje nebezpečí dluhové pasti, protože zakládat rozpočet na finančních predikcích

dotačních titulů je obtížné a lehce zde mohou nastat problémy se splatností

v návaznosti na spoluúčast financování projektů.36

V současné době se Destinační agentura ČŠ podílí na propagaci celého regionu,

ať již jde o účast na veletrzích či vydávání propagačních materiálů. Mezi další činnosti

patří koordinace dopravních služeb s potřebami účastníků CR, zřizování a zkvalitňování

služeb informačních středisek, poradní činnost zaměřená na získávání dotací z fondů

EU pro podnikatele či monitoring dat cestovního ruchu. Na všech těchto činnostech

se podílejí členové fondu realizačně či finančně.

Destinační management Českého Švýcarska má sloužit jako příklad pro založení

a fungování ostatních destinačních agentur v Ústeckém kraji. Nicméně dnes se

projevuje specifičnost řízení v jednotlivých regionech, které se potýkají se zcela

odlišnými problémy.

Kamil Soukup poukazuje také na to, že je nutné si uvědomit, že v české republice

v současné době neexistuje zákon, který by vymezoval zakládání, činnost nebo způsob

financování destinačních organizací cestovního ruchu. Destinace jsou na regionální

úrovni, stejně tak jako na jakékoli jiné úrovni, určovány poptávkou. S přihlédnutím

na různorodé předpoklady cestovního ruchu v každé destinaci, vybavenost

infrastrukturou cestovního ruchu a všeobecnou infrastrukturou si musíme uvědomit,

35

Rozhovor s jedním z komise pro Destinační agenturu Dolní Poohří 36

Expertní rozhovor: Kamil Soukup

41

že založení a řízení každé destinace je velmi odlišné. A k tomu přispívá i specifické

politické a ekonomické zázemí či sociální problematika území.37

Další tři destinační agentury (České Středohoří a Podřipsko, Krušnohoří, Dolní Poohří),

které společně s Českým Švýcarskem působí pod marketingovým projektem Ústeckého

kraje Brána do Čech, jsou již z právního hlediska založeny, avšak svou činnost teprve

zahajují.

2.2 Dolní Poohří a současný stav CR

Region Dolní Poohří, vytyčený ve strategii cestovního ruchu Ústeckého kraje,

se rozprostírá na jižní hranici kraje v převážně zemědělské krajině kolem řeky Ohře.

Na severu regionu pak krajina vstupuje do Krušných hor. Jih regionu tvoří pahorkatina

Džbán a severozápad je ohraničen Českým středohořím. Hlavními ekonomickými

a demografickými středisky jsou čtyři historická královská města Louny, Žatec, Kadaň

a Klášterec nad Ohří. Velká jádrová centra, která by byla turisty více vyhledávaná,

zde nejsou.

"Ústecký kraj jako takový se převážnou část minulého století orientoval na těžký

a chemický průmysl. Po revoluci však došlo k výraznému úpadku tohoto odvětví

hospodářství, což mělo za následek prohloubení socio-ekonomických disparit

i v regionech sousedních, především z hlediska vysoké míry nezaměstnanosti. Ačkoliv

újmy na životním prostředí jsou v posledních letech silně redukovány, především díky

značným rekultivacím krajiny, v očích domácích účastníků cestovního ruchu stále

zůstává špatná image celého kraje. To částečně odráží i region Dolní Poohří sousedící

s oblastí povrchové těžby hnědého uhlí. V regionu či na jeho hranicích jsou vybudovány

velké tepelné elektrárny (Tušimice, Prunéřov, Počerady) a jsou zde velké nevyužité

plochy brownfields. V severozápadní části regionu se nachází významný vojenský újezd

Hradiště, který pokrývá v podstatě celé Doupovské hory. Ministerstvem obrany je

naplánováno tento újezd z části zredukovat (cca 15%), což se však má dotknou pouze

jižní části, která již nespadá do oblasti Dolního Poohří."38

37

Expertní rozhovor: Kamil Soukup 38

RŮŽEK, Tomáš. Možnosti zmírňování regionálních disparit cestovním ruchem v Ústeckém kraji. Praha, 2010. Bakalářská práce. Vysoká škola hotelová.

42

Hlavní dopravní tepnou regionu je rychlostní silnice R7, jejíž zkapacitnění je v současné

době pozastaveno na dobu neurčitou. Naplánovaná je pak pouze dostavba úseku

vedoucí z Loun do Chomutova a přípojka na Žatec. Naplánovaná je také dostavba

silnice I. třídy E442 propojující R7 s Kadaní a Kláštercem. Přes region nevede žádný

z hlavních železničních koridorů. Velký problémem v kraji, tedy i v regionu Dolní Poohří,

je autobusová doprava, která se potýká s finančními i strukturálními problémy jak

ze strany kraje, tak i ze strany soukromých dopravců. Očekává se, že rok 2012 sebou

přinese další otřesy v této oblasti.39

Region se dlouhodobě potýká s prohlubováním odlišnosti venkovského prostředí vůči

městským aglomeracím. Především lounský okres patří k okresům s nejvíce

hospodářsky zaostalým venkovem a nadměrným procentem stárnoucího obyvatelstva

na vesnicích. Podle strategie regionálního rozvoje můžeme rozdělit region Dolní Poohří

na dvě části spadající do regionů se soustředěnou podporou státu. Jižní část (Louny,

Žatec) spadá pod regiony s vysokou mírou nezaměstnanosti a do severní části

(Klášterec, Kadaň) částečně zasahuje region strukturálně slabý (okres Chomutov). To je

navozeno hlavně blízkostí průmyslových zón v Podkrušnohoří.

Mapa č. 1: Vymezení regionů se soustředěnou podporou státu s vyznačeným reg. DP

zdroj: ČR - 256/09. Návrh aktualizace vymezení regionů - podporou státu na roky 2010-2013. In: Hospodářská

komora České republiky. Praha, 2009. Dostupné z: http://www.komora.cz/pomahame-vasemu-

podnikani/pripominkovani-legislativy-2/nove-materialy-k-pripominkam-1/nove-materialy-k-pripominkam/256-09-

navrh-aktualizace-vymezeni-regionu-podporou-statu-na-roky-2010-2013-t-5-1-2010.aspx

39

ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC ČR. Rychlostní silnice R7. Praha, duben 2010. Dostupné z: http://www.rsd.cz/rsd/rsd.nsf/0/84DA47B81645848BC12577180040CBB0/$file/RSD_R7_4_10.pdf

43

„V regionu Poohří je nejmenší koncentrace cestovního ruchu ze všech čtyř vytyčených

oblastí. Nachází se zde nejmenší počet ubytovacích i stravovacích zařízení, což má

návaznost na nejmenší počet přenocování a slabý rozvoj malého a středního podnikání

v oblasti cestovního ruchu. Tyto ukazatele tvoří pouze 20% z celkového počtu HUZ

kraje. Z celkem sedmnácti hromadných ubytovacích zařízení se jich pět nachází v Žatci,

tři v Podbořanech a dvě v Lounech. V tabulce není zahrnuta ORP Kadaň, kde se však

koncentrace HUZ zvedá nad procentuální hranici v okresu Louny.

Tabulka č. 1: Počet HUZ v regionu Poohří dle kategorií (2009)

Území Celkem Hotely ****

Hotely ***

Hotely **

Hotely *

Penziony Kempy Turistické ubytovny

Ostatní

Poohří 17 1 3 1 0 4 1 1 5

% 4,3 8,3 5,8 4,5 0,0 2,9 3,0 2,7 6,9

Zdroj: ČSÚ – Cestovní ruch – časové řady (2009)

Stravovací zařízení jsou určena převážně pro místní obyvatele či klientelu

ze zahraničních společností, které zde působí. Oproti letům minulým, se kvalita

stravovacích zařízení umístěných ve městech začíná zvedat, ale otázkou je jejich

dlouhodobá ekonomická udržitelnost s přihlédnutím na špatnou hospodářskou situaci

domácností a klesající počet turistů.

Informačních center je zde celkem 6. V současné době je cestovní ruch v regionu

realizován převážně místními rezidenty a slouží jako zázemí jádrových lokalit

na severu kraje. V regionu je vysoce zastoupen trend druhého bydlení.“40

Z výše uvedeného můžeme vypozorovat, že region se potýká s nedostatečnou

infrastrukturou cestovního ruchu. „Neochota investovat finanční prostředky

do infrastruktury cestovního ruchu není odvozená jen od ekonomické recese, ale je to

jev dlouhodobějšího charakteru. Do oblastí, kde je menší návštěvnost účastníků

cestovního ruchu, nechtějí logicky investoři vkládat své finanční prostředky

a materiální základna cestovního ruchu tudíž zůstává na stejné úrovni. Následně

turisté, kteří tuto oblast navštíví, trpí nedostatkem kvalitních ubytovacích

a stravovacích zařízení, stejně jako doprovodných služeb cestovního ruchu. Vzniká tak

40

RŮŽEK, Tomáš. Možnosti zmírňování regionálních disparit cestovním ruchem v Ústeckém kraji. Praha, 2010. Bakalářská práce. Vysoká škola hotelová.

44

začarovaný kruh, ze kterého se může tato oblast jen těžko dostat a kraj v této

problematice nemá, ani nemůže mít, žádné účinnější nástroje na její ovlivnění.“2

Ačkoli se v roce 2010 oproti letům předchozích návštěvnost kraje výrazně snížila,

podle odhadů se v roce 2011 očekává opětovný nárůst. Podle údajů Ellen

Herzogové z oddělení regionálního rozvoje Ústeckého kraje, "Ústecký kraj ve

třetím čtvrtletí 2011 zaznamenal nejvyšší nárůst počtu příjezdů turistů v České

republice a ubytoval o 20,8 % více hostů. Ani dvě předchozí čtvrtletí na tom

nejsou jinak. V prvním čtvrtletí byl s 25 % nárůstem příjezdů jasný favorit a ve

druhém čtvrtletí skončil druhý za Prahou."41

Ze statistik Czechtourism vyplývá, že nejčastějším důvodem návštěvy

severozápadních Čech je dobrá zkušenost nebo doporučení přátel a nejvíce

využívaným informačním zdrojem je internet, především internetové

vyhledávače

Využití informací získaných z propagačních materiálů a TIC je velmi nízké

Počet hromadných ubytovacích zařízení od roku 2008 klesá, což se odráží i na

klesajícím počtu pokojů a lůžek7

Počet čtyřhvězdičkových hotelů se však zvýšil o pět na současných šestnáct

v kraji, a to na úkor hotelů nižších tříd7

Počet přespání byl tvořen ze dvou třetin rezidenty kraje a z jedné třetiny

nerezidenty

Počet přenocování od roku 2007 stále klesá a můžeme vyčíslit, že klesl za pět let

o 390 000 přenocování7

Podle statistik turisté na severozápadě českého území utratí tradičně méně

financí, než je tomu u ostatních regionů ČR42

Z tabulky dokumentu Aktualizace potenciálu cestovního ruchu ČR vyplývá, že potenciál

pro rozvoj cestovního ruchu je v regionu vysoce podprůměrný ve srovnání s ostatními

regiony ČR. To je z části způsobeno špatnou dopravní dostupností Žatecka

a Podbořanska. Avšak i z pohledu atraktivit je region velmi podprůměrný.

41

HERZOGOVÁ, Ellen. Turistická informační centra v Muzeu města Ústí nad Labem: tisková zpráva. In: [online]. 19. prosince 2011[cit. 2012-02-24+. Dostupné z: http://www.kr-ustecky.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=450018&id=1664136&p1=84858 42

Zdroj: statistická dat ČSÚ, cestovní ruch/časové řady; dostup.: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr

45

Tabulka č. 2: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP

Obvod ORP Potenciál CR v bodovém vyjádření

celkový atraktivit ploch a linií

Louny 745 515 230

Žatec 155 235 -80

Podbořany 340 200 140

Kadaň (+Klášterec n.

O.)

1030 695 335

Zdroj: Aktualizace potenciálu cestovního ruchu ČR – vlastní úprava

V další tabulce níže můžeme vysledovat hodnotu potenciálu pouze z hlediska ploch

a linií. Při porovnání s celorepublikovým průměrem, jsou hodnoty velmi nízké

a můžeme vysledovat, že na Žatecku a Podbořansku není zastoupen typ rekreační

a turistické krajiny I. ani II. kategorie. Dále můžeme vyčíst, že nejčastěji zastoupená

kategorie je rekreační a turistická krajina III. kategorie, což můžeme podobně

vysledovat i v některých oblastech Středočeského kraje či kraje Hradeckého

a Pardubického. Krajinný potenciál pak zvedá pouze Kadaňsko a Klášterecko, kdy

při porovnání bodů u rekreační krajiny I. kategorie můžeme počet udělených bodů

srovnat třeba s ORP Trutnov, Frýdek-Místek či Vrchlabí.

Tabulka č. 3: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle ploch a linií


Další tabulka nám opět sleduje potenciál regionu Dolní Poohří z hlediska atraktivit

cestovního ruchu. Můžeme říci, že ORP Kadaň, kde se nachází i město Klášterec

nad Ohří, je celkem vysoko nad celorepublikovým průměrem v kategorii Historické

městské soubory a bodové hodnocení můžeme porovnat například s ORP Jičín nebo

ORP rekr. kraj. I rekr. kraj. II rekr. kraj. III rekr. kraj. IV

km2 body km2 body km2 body km2 body

Louny 30 45 165 82,5 280 -140

Žatec 125 62,5 170 -85

Podbořany 320 160 20 -10

Kadaň (+Klášterec) 154 435 80 120 110 55 90 -45

46

Ostrava. Lehce nad průměrem je ORP Kadaň a Podbořany v kategorii zámky a město

Kadaň v kategorii hrady, tvrze a zříceniny. ORP Louny se zase řadí do pětice nejvíce

hodnocených ORP ČR v kategorii křesťanské památky. V dalších kategoriích jsou ORP

hodnocená pouze z hlediska technických pamětihodností, archeologických památek

a lázeňských míst.

Tabulka č. 4: Potenciál cestovního ruchu ve vybraných ORP podle atraktivit


Z další tabulky můžeme vypozorovat jaké formy cestovního ruchu a v jaké míře jsou

realizovány ve vytyčených oblastech. Můžeme zde jasně vyčíst, že téměř jedinou více

realizovanou formou cestovního ruchu v Dolním Poohří je vodní turistika a částečně

kulturně-poznávací turismus.

Tabulka č. 5: Formy cestovního ruchu realizované ve 4 vymezených regionech

formy CR

České Švýcarsko a Šluknovsko

Krušnohoří České středoh. a Podřipsko

Poohří

průměr

smodch

průměr

smodch

průměr

smodch

průměr

smodch

sportovně - rekreační (turistika)

vodní 3,9 0,69 3,3 1,50 3,3 1,11 1,9 1,07

pěší 1,1 0,38 2,3 0,49 2,4 0,53 3,9 0,38

horská 3,0 1,00 1,1 0,38 3,0 1,00 4,9 0,38

cykloturistika

1,6 0,53 1,6 0,98 2,1 1,07 2,1 0,69

zimní sporty 3,1 0,69 1,3 0,49 4,1 0,69 5,0 0,00

ORP

Body za

Přírodní

pozoruh.

Historické

měst.

soubory

Historické

ves.

soubory

Zámky

Hrady,

tvrze,

zříceniny

Křesťan.

památky

Technic.

pam.

Arche

olog.

pam.

Lázeň.

místa

Louny 60 45 45 180 20

Žatec 20 60 20 45 30

Podboř. 20 80 15 30 10 20

Kadaň 20 120 90 85 105 35 40 25

47

formy CR

České Švýcarsko a Šluknovsko

Krušnohoří České středoh. a Podřipsko

Poohří

průměr

smodch

průměr

smodch

průměr

smodch

průměr

smodch

venkovský 2,3 0,95 3,9 0,69 2,1 1,07 3,4 0,79

pobytový 1,6 0,53 2,3 0,76 3,1 0,90 3,6 0,79

sportovní 2,0 0,82 1,4 0,53 2,6 0,98 3,0 0,82

poznávací

přírodně-pozn.

1,0 0,00 1,9 0,38 2,0 0,82 3,9 0,69

historicko-pozn.

2,9 0,69 3,1 0,69 2,0 1,15 3,1 0,90

kulturně-pozn.

3,4 0,79 3,4 0,79 2,4 0,98 3,0 0,82

religiózní 4,0 0,58 3,9 1,35 3,3 1,38 3,9 1,07

etnografický 3,3 1,38 4,4 0,53 3,0 1,15 3,6 1,13

etnický a krajanský 2,9 1,46 2,7 1,25 4,0 0,82 3,9 1,07

kongresový 3,9 0,90 2,7 1,38 3,6 1,40 3,9 0,69

incentivní 2,3 0,95 2,4 0,79 3,4 1,27 4,0 1,00

lázeňsko-léčebný 4,0 0,82 2,4 1,40 3,4 1,51 4,3 0,76

gastronomický 3,4 0,53 3,6 0,79 3,4 1,13 2,7 1,50

druhé bydlení 1,6 0,79 2,4 0,53 2,3 1,11 4,0 0,58

Zdroj: Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje na roky 2010 – 2015, str. 30;Pozn.43

43

Pozn.: Hodnocení je aritmetickým průměrem dílčích hodnocení 7 zpracovatelů strategie (1 = nejvyšší

předpoklady, 5 = nejnižší předpoklady). Formy CR s nejvyššími předpoklady pro rozvoj v daném regionu

jsou označeny modře. Směrodatná odchylka (smodch) ukazuje variabilitu jednotlivých hodnocení.

48

2.3 Organizace destinačního managementu Dolní Poohří

2.3.1 Aktuální stav (k 15.3.2012)

Organizace Dolní Poohří vznikla jako obecně prospěšná společnost 7. 12. 2011 se

sídlem v Žatci. Byla založena jako poslední ze čtyř destinačních agentur v Ústeckém

kraji. V současné době je vytvořena komise, která se skládá z představitelů hlavních

členských měst (Louny, Žatec, Kadaň a Klášterec nad Ohří). Klášterec nad Ohří jako

subjekt není zakládajícím členem organizace, přestože se participuje na veškerých

jednání a spolufinancuje destinační fond stejným dílem jako ostatní tři města. Co se

týče menších měst Podbořan a Postoloprt, ty se zatím nestaly členy DMO, avšak podle

slov Ing. Jana Novotného (člen komise DMO), zde je otevřený prostor projednání

a zástupci těchto měst se již zúčastnili posledního jednání komise. Tato komise má

vypracovat hlavní úkoly, které budou základním stavebním kamenem pro začátek

fungování agentury.

V současné době je stále fungování agentury nejasné. K 15. 3. 2012 nebyl stále

jmenován ředitel agentury po prvním výběrovém kole. Z rozhovorů se členy komise

vyplývá, že vybrání nového ředitele agentury se plánuje do 19. 3. (uzávěrka přihlášek),

respektive do 28. 3., kdy je poslední termín. Tato funkce by měla být takto zastávána

alespoň na sezónu 2012. I při zvolení ředitele v dřívějším termínu se očekává,

že činnost agentury začne nejdříve v květnu tohoto roku.

Pro komisi DA slouží v současné době jako hlavní podklad vypracovaný marketingový

návrh Regionální rozvojovou agenturou Ústeckého kraje, který je doplněn pasportizací,

tedy souhrnem atraktivit regionu. V pasportizaci jsou uvedeny dílčí marketingové

analýzy na formu CR, segmentaci návštěvníků, sezónnost a kapacitu HUZ a stravovacích

zařízení.

Podle jednoho člena komise, v komisi panují dva základní, ale rozdílné pohledy

v chápání činnosti agentury. Jeden pohled je teoretický, kde se zastánci snaží

postupovat podle teorie destinačního a marketingového řízení. Zastánci tzv.

praktického pohledu se snaží o postup podle již zaběhnutých DMO a vycházejí

ze zkušeností z praxe.

49

Situace k současnému datu (15. 3.) je taková, že si komise na základě vypracované

marketingové studie předsevzala seznam úkolů, které se mají splnit, než agentura

sama započne svou činnost.

Podle Kamila Soukupa v současné době nastává období přesvědčování všech

participujících se stran ohledně fungování a hlavně financování agentury. V této fázi se

stále jedná o politický boj.44

2.3.2 Činnost agentury

Destinační agentura má sloužit jako hlavní manažerská jednotka pro aktivity

cestovního ruchu v oblasti Dolní Poohří vymezené ve strategii cestovního ruchu

Ústeckého kraje. Zahájení provozu agentury je naplánováno na březen roku 2012.

Hlavními orgány společnosti je správní rada (12 členů), dozorčí rada (6 členů) a ředitel

společnosti.

Společnost má podle zakládající smlouvy poskytovat tyto služby:

Informační podpora rozhodování v oblasti cestovního ruchu a regionálního

rozvoje

Péče o přírodní a životní prostředí, ochrana přírodního a kulturního dědictví

regionu

Vzdělání a osvěta

Identifikace, podpora a realizace projektů, zejména v oblasti cestovního ruchu

a udržitelného regionálního rozvoje

Podpora šetrné turistiky včetně realizace turistických služeb, mj. poskytování

turistických informací a návazných návštěvnických služeb

Podpora zahraniční spolupráce, zejména v oblasti životního prostředí, šetrné

turistiky, vzdělávání a regionálního rozvoje

Pozitivní prezentace regionu včetně výstavní, veletržní a publikační činnosti

Vydávání informačních materiálů a odborných publikací“45

"Zaměření činnosti je jaksi již všeobecně známo, koncept vedení destinací již existuje.

Problémem zde však je otázka dlouhodobého financování spojená s politickými otřesy

(volby, rozpady městských rad, korupce). V současné době je tedy DMO ve fázi, kdy je

zapotřebí jednat a komunikovat se všemi zainteresovanými stranami (tedy hlavně

44

Expertní rozhovor – Kamil Soukup (bývalý ředitel TIC Litoměřice, odborník na CR Ústeckého kraje) 45

Zakládající smlouva (NÁVRH): obecně prospěšné společnosti *Destinační agentura Dolní Poohří, o. p. s.+ 8 s. [cit. 2012-02-04].

50

s politiky a stát. správou). Od toho všeho se bude odvíjet kompetence a strategie

činnosti DMO. Musíme si uvědomit, že politici nejsou odborníci CR, i když se za ně často

považují. Hledí na CR jako na samospásný a netuší jaká je to složitá problematika.

Proto je důležité určit základní cíle jako základnu pro dlouhodobý podnikatelský záměr.

Z toho pak i vyplyne, že to bude stát tolik a tolik." Jako jedním z nástrojů určení cílů,

kterými by se měla DA zabývat, považuje Soukup vytvoření odborné skupiny, která má

za úkol zajištění správného fungování organizace."46

Z rozhovorů se členy komise vyplynuly jasné úkoly, které má k polovině března splnit.

1. jmenování ředitele Destinační agentury Dolní Poohří

2. sběr a vyhodnocení připomínek k marketingové koncepci

první možné aktivity ředitele:

- udržitelnost/neudržitelnost regionálního produktu 3K karty

- propagace regionálních centů směrem ven z regionu (společná nabídka s městy)

- zaměření se na chmelařství, vodní atraktivity (řeka Ohře) a síť cyklostezek

Návrhu věcného zákona o cestovním ruchu, který je v současné době v projednávání,

definuje činnosti oblastní organizace cestovního ruchu:

„rozvíjí cestovní ruch na úrovni oblasti, podporuje rozšiřování

konkurenceschopné nabídky oblastního a lokálního charakteru, využívá

historického, kulturního a přírodního dědictví a místních tradic v souladu

s principy udržitelného rozvoje

je partnerem krajské organizaci cestovního ruchu

propaguje oblast na předem definovaných cílových trzích

koordinuje činnost turistických informačních center na svém území

ve spolupráci s profesní organizací

komunikuje a spolupracuje s podnikateli, podporuje roli podnikatelů

činných v cestovním ruchu

podporuje informovanost a vzdělanost pracovníků v cestovním ruchu

provádí povinný monitoring stavu, vývoje a dopadu cestovního ruchu

oblasti a při sběru relevantních dat spolupracuje s ČSÚ

46

Expertní rozhovor: Kamil Soukup (bývalý ředitel TIC Litoměřice, odborník na CR Ústeckého kraje)

51

před vznikem musí požádat kraj o vydání „akceptačního stanoviska“

k vytvoření turistické oblasti a zaregistrovat vzniklou turistickou oblast

na MMR

vytváří a realizuje regionální produkty cestovního ruchu, participuje

na tvorbě nadregionálních produktů cestovního ruchu

podporuje výchovu místních obyvatel v oblasti cestovních ruchu – přínosy

cestovního ruchu pro místní obyvatelstvo – záruka udržitelného rozvoje

cestovního ruchu

spolupracuje s krajskou/krajskými organizacemi cestovního ruchu

spolupracuje s centrem šetrné turistiky, které zajišťuje udržitelnost

cestovního ruchu v chráněných územích, pokud je v daném kraji zřízeno

vyjadřuje se/připomínkuje projektové záměry vztahující se k danému území

z pohledu zájmů a dopadů na rozvoj cestovního ruchu"47

2.3.3 Financování Destinačního fondu agentury Dolní Poohří

Kolik agentura bude mít k dispozici prostředků do svého destinačního fondu, není stále

jasné. Rozhodně se bude struktura financování výrazně lišit od struktury organizace

Českého Švýcarska, což je spojené s nižším potenciálem území pro rozvoj cestovního

ruchu, respektive nižší prioritou rozvoje CR všech stakeholderů. Příspěvek

od Ústeckého kraje ve výši jeden milionu korun, bude v roce 2012 doplněn příspěvkem

od kraje převedeným z roku 2011 ve výši půl milionu korun. Již schválené jsou také

příspěvky 4 členských měst (Louny, Žatec, Kadaň, Klášterec n. Ohří) ve výši 200 000 Kč.

Oproti jiným agenturám zde však nelze zatím počítat s příspěvky od privátního sektoru.

Také čerpání prostředků z fondů EU je problematické, jelikož v době, kdy začne

agentura fungovat, se budou dotace na projekty již krátit (konec dotačního období

r. 2014). V minulých letech byl do regionu Dolní Poohří již investován značný obnos

těchto prostředků do cestovního ruchu a schválení dalších projektů v této oblasti může

být problematické.

47

Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu. Praha, říjen 2010, str. 39 - 40

52

Tabulka č. 6: Rozpočet Destinační agentury Dolní Poohří pro rok 2012

Přispěvatel Částka (v Kč)

Ústecký kraj 1.500.000

Členská města 800.000

celkem 2.300.000

Zdroj: vlastní zpracování

Převedený příspěvek z roku 2011 se nebude promítat do dalších let!

Co se týče nákladů na činnost agentury, z rozhovorů se členy komise vyplynuly jasně

dva rozdílné názory. Ačkoli náklady na činnost zatím nejsou jasně definovány (nejsou

definovány ani cíle agentury), část dotazovaných se domnívá, že pro splnění všech

činností organizace destinačního managementu na takové úrovni, aby mohla řádně

řídit rozvoj cestovního ruchu v regionu, jsou prostředky značně nedostačující. Mnozí

poukázali na to, že jen mzdové náklady na provoz všech potřebných činností by mohly

spolknout větší část stávajícího rozpočtu agentury a pro další činnost by zbyla

jen menší část finančních prostředků.

Při stávajícím rozpočtu je možné, že nezbudou zcela žádné prostředky na investice.48

Na každou další činnost DMO jsou potřeba další lidé - navyšování rozpočtu.49

U některých členů komise však převládá jiný názor. Ten vychází z chápání toho, jaké by

měla destinační agentura vykonávat činnosti. Jako hlavní a primární cíl agentury vidí

v propagaci regionu a na to navázanému marketingu, který by měl pouze podporovat

a doplňovat fungující řízení cestovního ruchu v městech, případně v poli působnosti

ORP. Tento názor se opírá o chápání vzájemné spolupráce členů, kterou popíši

v následující kapitole.

Podle Ing. Jana Novotného budou mzdové náklady a náklady na chod kanceláře

odhadem činit 500.000,-, přičemž zbytek zůstane na investiční a jiné činnosti DMO.

48

Expertní rozhovor - Jaroslav Čása (ředitel Chrámu a chmele a piva v Žatci) 49

Expertní rozhovor – Kamil Soukup (bývalý ředitel TIC Litoměřice, odborník na CR Ústeckého kraje)

53

To, jak ale bude struktura nákladů opravdu vypadat, záleží na jmenovaném řediteli

DMO.50

V agentuře by měli být podle dotázaných zaměstnáni v počátcích činnosti pouze dva

zaměstnanci, a to ředitel a "asistent". Podle údajů v rozvojové strategii DA Dolní

Poohří, která je v současné době v připomínkování, jsou výdaje na provoz agentury

odhadnuty cca na jeden milion korun, přičemž výdaje na investice jsou zde uvedeny

s otazníkem.51

Zajímavé je srovnání, kolik dávají jednotlivá města prostředků do cestovního ruchu

v porovnání s příspěvkem do destinačního fondu. Získaná data jsem upravil

v následující tabulce. Data jsou zveřejněná pro rok 2012.

Tabulka č. 7: Finanční prostředky proudící do CR z rozpočtů členských měst52

Město

Roční rozpočet

do cestovního

ruchu

Eventové akce

Příspěvek do

destinačního

fondu DMO

Louny 150.000,- 729.000,- 200.000,-

Žatec 900.000,- 860.000,- 200.000,-

Klášterec n. Ohří 243.000,- 2.243.000,- 200.000,-

Kadaň 2.800.000,- 4.800.000,- 200.000,-

Celkem 4.093.000,- 9.361.000.- 800.000,-


Mezi další potenciální možnosti přispívání do destinačního fondu patří výnosy z vlastní

činnosti. S těmi však v začátcích fungování agentury nelze počítat. Musíme si uvědomit,

že generování zisku není primární činností DMO, tak jak je tomu u soukromého

sektoru. Avšak to můžeme vyvodit i z typu organizace, kterou agentura je, tedy obecně

prospěšná společnost. Mezi další způsoby financování patří vědecké či výzkumné

granty, dotace z realizovaných projektů nebo záruční, příspěvkové, úvěrové programy

a fondy.

50

Expertní rozhovor (místostarosta Žatce, člen správní rady DMO Dolní Poohří) 51

REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie. Ústí nad Labem, 2.2.2012. 52

Data uvedená v tabulce jsou orientační a mohou mít určitou odchylku od reality

54

V současné době projednávaný zákon o cestovním ruchu upravuje financování

oblastních organizací cestovního ruchu. Je nutné uvést, že zákon není v současné době

platný a osobně odhaduji, že nabude účinnosti až za několik let. Nicméně nyní

již financování organizací navrhovaný zákon zmiňuje následovně:

"příspěvek ze státního rozpočtu prostřednictvím kraje: neměnná pevná částka

+ částka stanovená na základě dostupných údajů vyjadřujících intenzitu

cestovního ruchu v turistické oblasti (průměrný počet lůžek za předcházejících

5 let/průměrný počet obyvatel turistické oblasti)

příspěvek od obcí prostřednictvím kraje – 20 % příspěvku obcí

dobrovolné příspěvky podnikatelů prostřednictvím kraje

příspěvek z krajského rozpočtu (v případě, že se turistická oblast nachází

na území více krajů, přispívá každý kraj poměrnou částkou)

vlastní výdělečné nástroje"53

Podle zprávy RIA, která posuzuje navrhovaný zákon o cestovním ruchu

v připomínkovacím řízení, by se měly prostředky veřejné správy přerozdělovat

do oblastních organizací následujícím způsobem:

Tabulka č. 8: Přehled financí proudících z veřejného sektoru do DMO podle úpravy

zákona (RIA)

Státní rozpočet Podíl ze státního příspěvku pro krajskou organizaci odveden

prostřednictvím krajské organizace cestovního ruchu

Krajský rozpočet Podíl z krajského příspěvku pro krajskou organizaci odveden

prostřednictvím krajské organizace cestovního ruchu

Rozpočet obcí 20 % příspěvků obcí

Zdroj: Zdroj: CZECH TOURISM. Závěrečná zpráva o hodnocení dopadů regulace podle obecných zásad – RIA. Praha, říjen 2010. Dostupné z: http://www.czechtourism.cz/material-ke-stazeni/

"V rámci přenesené působnosti ÚK bude kontrolovat realizaci aktivit, týkajících

se vzniku a činnosti oblastních organizací cestovního ruchu. Kraj bude kontrolovat

existenci povinných strategických dokumentů (strategie udržitelného rozvoje

cestovního ruchu, marketingovou strategii cestovního ruchu oblasti, roční

53

Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu. Praha, říjen 2010, str. 41

55

marketingový plán, rozpočet na kalendářní rok vč. jejich zdrojů). Oprávnění dohledu

nad činností oblastních organizací cestovního ruchu budou mít i jejich

zřizovatelé/zakladatelé (obce, profesní a odborné asociace, podnikatelé).

Kontrolu výkonu samostatné působnosti krajů vykonává podle krajského zřízení

Ministerstvo vnitra… ...Kontrolou u oblastní organizace cestovního ruchu je pověřen

kraj, který ministerstvu k určitému datu předá hlášení o provedené kontrole

a na základě závěrů MMR rozhodne o případném snížení příspěvku ze státního

rozpočtu..."54

Ekonomické dopady z cestovního ruchu jsou zřejmé, avšak v praxi záleží na financích

jednotlivých, u nás především veřejných subjektů, kolik vydávají na cestovní ruch

na svém území a kolik popřípadě přispívají do destinačního fondu oblastní organizace.

Management organizace bude vždy bojovat, stejně tak jako jakákoli jiná obec či OPS

o co největší rozpočet pro své aktivity. Bohužel se často stává, že efektivnost získaných

finančních prostředků je až na druhém místě. Proto je v praxi důležité hlavně kvalitní

řízení organizace a správně nastavený marketing. Organizace nemá a nebude mít

pravomoc řídit cestovní ruch v členských městech a jiných správních celcích na území

své působnosti. Právě proto hlavně komunikace musí probíhat co nejefektivněji,

aby marketingové činnosti DMO navazovali na společně odkomunikované cíle měst

i samotné organizace. Investiční činnost by měla u všech aktérů v cestovním ruchu:

1. navazovat na zvolené a upřednostňované formy cestovního ruchu v oblasti a mířit

na zvolené segmenty trhu

2. vytvářet prostor pro zkvalitňování služeb cestovního ruchu

U služeb musí všeobecně platit pravidlo:Tam kde mi stoupá počet návštěvníků, tam

se budu zaměřovat investiční činnost. Podpora míst s malou návštěvností je možná

až po dobře vypracovaných analýzách a po stanovení finančních ukazatelů investice,

tak aby došlo k rozproudění CR v této lokalitě.

Musíme si uvědomit, že návštěvník v místě svého pobytu utrácí své finance

za stravování, pohonné hmoty a další sužby, které využívají i rezidenti, jinak souborně

všeobecnou infrastrukturu. Tím vzniká v místě s koncentrující návštěvností

54

Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení cestovním ruchu. Praha, říjen 2010, str 28 - 29

56

multiplikační efekt, který zvedá objem finančních prostředků plynoucích i do oblastí

kolem atraktivit CR.

"Z hlediska měření účinnosti a efektivnosti marketingového řízení destinace je

"nejsnazší" využít čistě ekonomické hledisko. Při zapojení politického hlediska

a hlediska udržitelnosti by bylo možné využít jako komplexní metodu analýzu nákladů

a přínosů, která je však náročná nejen co do stanovení přesné metodiky, ale i co

do pořizování vstupních prostorově a časově srovnatelných dat. Ekonomické cíle

a ekonomické hledisko konkurenceschopnosti jsou vyjádřeny pomocí přidané hodnoty

vytvořené v destinaci (HDP, resp. HPH) a dalších ukazatelů vykazovaných na satelitním

účtu turismu."55

2.3.4 Jednání a komunikace

Cestovní ruch je součástí problematiky regionálního rozvoje, kde komunikace

a plánování je hlavním předpokladem pro dlouhodobý a stabilní rozvoj. "Současná

"destinační realita" ukazuje, že subjekty poskytovatelů služeb jsou nekoordinované

a neuspořádané. Proto stejně jako u profesionálně řízeného orchestru, je nutné najít

dirigenta a "společnou píseň", která bude spojovat a motivovat jednotlivé subjekty

služeb pro společný rozvoj regionu."56 Základním principem komunikace v cestovním

ruchu je metoda PPP Public, Private, Partnership. Předpokladem pro tuto metodu je

však dostatečná nezávislost DMO na politických vlivech a dlouhodobá stabilita napříč

volebními cykly.

"Aby DMO mohla plnit veřejné funkce placené z veřejných peněžních zdrojů, je vliv

politiky příliš velký. Silnou politizací je její podniková svoboda značně omezena.

Projevuje se to např. personálními obměnami či různou výší finančního příspěvku

na činnost DMO. Tato situace není jen tuzemskou specialitou. Management se musí

55

PALATKOVÁ, Monika. Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných zdrojů v turismu. In: Czech Hospitality and Tourism Papers: Sborník recenzovaných příspěvků. Praha: VŠH v Praze 8, 2011, s. 45. ISBN 978-80-87411-17-9. 56

HESKOVÁ, Marie a Eva FELLEGIOVÁ. Možnosti vzniku organizace destinačního managementu. In: Czech Hospitality and Tourism Papers: č. 11. Praha: VŠH v Praze 8, 2010, s. 65. ISSN 1801-1535.

57

dívat na politickou sílu v destinaci a respektovat ji ve svých strategických úvahách

a rozhodováních i v běžné činnosti."57

Jelikož zřizovatelem a základním přispěvatelem, alespoň v současné době, je veřejný

sektor, komunikace s ním musí být na té nejvyšší úrovni. To se týká kraje, který přispívá

na chod společnosti největším objemem finančních prostředků. Rozvoj regionu vychází

ze Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje, a tak rozvoj 4 vymezených

regionů musí probíhat v souladu s touto hierarchicky postavenou jednotkou. Protože

členové správní rady organizace jsou zástupci měst a kraje, volební výsledky v krajských

volbách mohou přinést velké změny v řízení destinačních agentur.

V rozvojové strategii DP je vypracována jednoduchá SWOT analýza na Organizaci

a řízení, zpracovaná v následující tabulce

Tabulka č. 9: SWOT analýza – Organizace a řízení

Silné stránky Slabé stránky

Řízení CR na úrovni měst Podnikatelská aktivita

Spolupráce s ÚK Spolupráce veřejného a soukromého

sektoru

Založení DA DP Zapojení menších obcí

Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie

"Podzimní krajské volby mohou dopadnout jakkoli, tudíž nemohu posoudit, jaká změna

nastane v destinačních agenturách. Doufám, že jejich působení nebude nijak vážně

ohroženo. Otázka bude spíše, kolik přidělených finančních prostředků krajem DA

dostane."58

Další otázkou bude dlouhodobé zapojení měst a obcí. Jelikož jsou rozpočtové

prostředky každoročně v malých lokalitách velmi variabilní a vzhledem k tomu,

že města vydávají nemalé prostředky na vlastní komise cestovního ruchu, je nutné

počítat i s variantou snížení příspěvků ze stran obce, zvláště po komunálních volbách.

57

NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu. první. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. 93 s. ISBN 978-80-87411-08-7. 58

Expertní rozhovor – Jan Novotný

58

Nicméně na politiku měst v otázce regionálního cestovního ruchu má a bude mít to,

jak se "zachová" kraj.

"Nikdo (města) se nebude chtít vzdát svých kompetencí. Města jsou si navzájem

konkurenty. Například převzetí organizování event-akcí agenturou je složité a může

nastat teprve tehdy, až bude agentura zaběhlá. Je zde ale potřeba spolufinancování

měst. Města se však nechtějí vzdát svých pravomocí a zároveň financovat činnosti,

které by mohla dělat DMO, a které stejně dříve financovala sama. Důležité je proto to,

co městům může agenturou řízený cestovní ruchu přinést. Všechno je otázka času,

jednání a peněz."59

"Před mým nastoupením na funkci ředitele Chrámu chmele a piva (dále jen CHCHP),

byla komunikace s radnicí v Žatci na velmi špatné úrovni a to především ze strany

CHCHP. Tento projekt také byl a stále ještě je v očích veřejnosti špatně vnímán, a proto

se snažím o zlepšení komunikace jak na venek, tak dovnitř se zaměstnanci."60

Podle pracovnice žateckého Turistického informačního centra (dále jen TIC) je

komunikace s krajem i s agenturou na velmi dobré úrovni. To však neplatí

s poskytovateli služeb v Žatci. Podle jejích slov podnikatelé nemají zájem o spolupráci

se zástupci vyššího územního celku a při zjišťování jakýchkoli informací je komunikace

vedená vždy jen ze strany TIC.

Komunikace a kooperace činností se soukromým sektorem je diametrálně odlišná

než u veřejných subjektů. Klíčem k úspěchu nabírání přispěvatelů ze soukromého

sektoru je důvěra v činnost managementu organizace. Dle Radka Vonky, předsedy

rozvojové agentury Ústeckého kraje, je nejdůležitějším přínosem při vstupu do členství

agentury, že každá investovaná koruna do destinačního fondu se podnikateli vrátí

až několikanásobně. To je zdůvodněno jednotnou propagací na blízkých i vzdálených

trzích, zastupování na veletrzích cestovního ruchu atd. Tak tomu je například již

u agentury České Švýcarsko. Nicméně ta již funguje deset let a závislost podnikatelů

na cestovním ruchu je v této oblasti mnohem vyšší.

59

Expertní rozhovor – Kamil Soukup 60

Expertní rozhovor – Jaroslav Čása

59

Podnikatelé i rezidenti v Žatci se zatím na rozvoji cestovního ruchu nezapojují více

než před lety.61

Komunikace s podnikateli je možná jenom "face to face". Je potřeba se jednotlivě

shodnout, na čem můžeme spolu spolupracovat a jakým způsobem. Já, jako agentura,

nemůžu nikoho nutit založit si penzion. Můžu zasílat informace, brožury, ale co dál?

Je to otázka vzájemné propagace?62

Pro zvyšování image regionu a celkové vnímání agentury je důležitá kvalitní

komunikace s místními rezidenty. Doxeyho iritační index je v destinaci Dolní Poohří

velmi malý, protože region má zatím poměrně malé procento návštěvnosti. Nicméně

již v současné době je nutné postupovat v rámci udržitelného cestovního ruchu.

Nejúčinnější reklama v cestovním ruchu je reklama ústní, a samotní obyvatelé

při výjezdu z regionu mohou šířit povědomí o Dolním Poohří, nehledě na to, že oni

sami jsou také návštěvníky napříč regionem. Proto marketing a informace o činnosti

destinační agentury musí směřovat i k samotným obyvatelům.

Hlavním zahraničním trhem pro destinaci Dolní Poohří je jednoznačně Sasko a další

německé země. Jelikož region Dolní Poohří patřil z větší části do území Sudet a velké

procento obyvatel bylo v minulosti německé národnosti, má region potenciál nalákat

německé turisty. Komunikace musí tímto směrem proudit především v rámci

přeshraniční spolupráce a kooperace bude nutná se všemi ostatními destinačními

agenturami.

Přeshraniční spolupráce - Poohří přímo nesousedí se Saskem. Na projekty přeshraniční

spolupráce bude potřeba další člověk - další mzdový náklad. Každý projekt se musí

spolufinancovat. Je zde otázka splatnosti, spoluúčasti a zakládat rozpočet na financích

proudících z projektů je obtížné, protože zde lehce mohou nastat problémy se splatností

atd.63

61

Expertní rozhovor – Jaroslav Čása 62

Expertní rozhovor – Kamil Soukup 63

Expertní rozhovor – Kamil Soukup

60

2.4 Marketingové činnosti destinační agentury:

Ačkoli moderní DMO ve většině vyspělých států Evropy vykonává z větší části funkce

popsané v teoretické části diplomové práce, tak z vedených expertních rozhovorů mi

vyplývá skutečnost, že pro začátek fungování agentury bude jedinou funkcí činnost

marketingová a to především propagační(propagační činnost je tou hlavní funkcí

i u většiny ostatních DMO v ČR). To je dle mého názoru u DP zapříčiněno zejména tím,

jak DA v Ústeckém kraji vznikají, tedy shora. Destinační agentura vznikla z iniciativy

kraje a členských měst, jejichž zástupci jsou členy správní rady agentury. Proto důvod

vzniku agentury je založen hlavně na rozvoji cestovního ruchu v městech jako pólech

rozvoje CR a kraji jako garantem největší finanční podpory, a stejně tak i legislativní

podpory. Odpovědným činitelem agentury, který bude zodpovídat za činnost DA, bude

ředitel DA. Jeho činnost však bude omezena rozpočtem destinačního fondu, který,

jak jsem již popsal v předchozí kapitole, se bude dělit na nákladové položky a investiční

položky, které zřejmě budou především marketingové. V následující kapitole se tedy

budu snažit popsat jednoduché složení marketingového mixu, budu se zabývat

segmentací trhu, komunikačním mixem i potencionálními produkty CR.

2.4.1 Strategický dokument

Tak jako každá organizace destinačního managementu na státní, krajské i regionální

úrovni, musí mít Destinační agentura Dolní Poohří vypracovaný strategický dokument,

týkající se dlouhodobých cílů. V DMO o rozměrech a kompetencích srovnatelné s DP,

se vypracovávají z pravidla krátkodobé strategie, kde realizace většiny opatření

a nástrojů je v časovém horizontu do pěti let. Tyto krátkodobé strategie by měli být

orientovány na rychlá konkrétní opatření a většinou bývají doplněny akčním plánem.

Akčním plánem je myšlen ročně aktualizovaný dokument, jehož hlavní částí je zásobník

investičních i neinvestičních projektů, které jsou připraveny k realizaci na konkrétní

rok.

K datu 2.2.2012 byla rozvojovou agenturou Ústeckého kraje zpracována pracovní verze

rozvojové strategie turistického regionu Dolní Poohří. Strategické zadání tak, jak je

v dokumentu uvedeno, navazuje na Strategii rozvoje cestovního ruchu Ústeckého kraje

2010 – 2015. Musím uvést, že tento dokument je pouze pracovní verze strategického

61

dokumentu, který vznikne až po začátku činnosti agentury a bude plně v kompetenci

jmenovaného ředitele DA. Dokument, v mnou získané power-pointové prezentaci,

slouží jako podklad pro správní radu agentury. Nicméně již zde jsou z části vypracované

dotazníkové průzkumy, které zde mohu uvést.

Struktura návrhové části dokumentu byla stanovena následujícím způsobem: VIZE

→CÍLE→PRIORITY→OPATŘENÍ

Vize DA Dolní Poohří je v této pracovní verzi navrhnuta jako:

Dolní Poohří = etablovaná destinace a marketingová značka na trhu cestovního ruchu

v ČR.

Dle mého názoru tato vize nesplňuje ani jednu z podmínek toho, jak by měla vize

vypadat, tedy "srozumitelná a jasná odpověď na otázku, jak bude organizace vypadat

v budoucnosti, jaké jsou její priority, hodnoty a ideály."64

V tomto dokumentu byly dále určeny cíle a priority pro sezónu 2012, kterými by

se měla destinační agentury řídit. Jako první byla uvedena v následujícím znění takto:

"Cíl: Spolupráce v CR

Priority: 1;2

1. Zapojení samospráv a soukromého sektoru

Opatření

- osobní jednání - pracovní skupina

2. Zřízení a naplňování destinačního fondu

Opatření

- legislativa organizace (Rada DF) - Jednání s přispěvateli"65

S první prioritou, tak jak je zde uvedena, v zásadě souhlasí všichni dotazovaní

respondenti. Vytvoření pracovní expertní skupiny však může být ovlivněno politickými

64

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. první. Praha 7: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. str. 20 65

REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie.

Ústí nad Labem, 2.2.2012.

62

dohodami, a proto je důležité, aby zde působili pouze experti na cestovní ruch

a regionální rozvoj.

"Jako jedním z nástrojů určení cílů považuji vytvoření odborné skupiny, která by měla

za úkol zajištění správného fungování organizace."66

První cíl koresponduje s předchozími kapitolami, a proto uvedu hned cíl následující:

"Cíl: Marketing CR Priority: 3;4

3. Propagační materiály

Opatření

- Základní sada materiálů (mapa, brožura, skládačka, drobné materiály) - Tematické materiály (knižní publikace) - Využití www.branadocech.cz - Regionální produkty

4. Propagační aktivity

Opatření

- Zaváděcí a průběžná mediální kampaň - Účast na veletrzích CR (spolupráce s ÚK, CT) - Inovativní marketingové nástroje"

"Cíl: Zlepšení nabídky CR Priority: 5;6

5. Podpora služeb CR

Opatření

- Produktové balíčky - Regionální návštěvnická karta - Turistická doprava - Zvýšení kvality služeb CR

6. Podpora investičních aktivit

Opatření

- Zásobník projektových námětů - Monitoring dotačních příležitostí"

66


63

Již z pořadí určených cílů lze vyčíst, že činnost propagační předbíhá dokonce cíli, který

se zabývá produktem CR. Jasně mi z toho plyne skutečnost, že zakladatelé a členové

správní rady berou založení agentury Dolní Poohří jako propagační a komunikační

nástroj, při kterém se mohou sdružit a komunikovat jako jeden větší územní celek.

2.4.2 Prvky marketingového mixu

Pro začátek diskuze o marketingových opatřeních strategie je potřeba si uvést, jak je

složen marketingový mix v cestovním ruchu. V pořadí od klasického marketingového

mixu po rozšíření o marketingový mix v CR jej uvádím v následující tabulce.

Tabulka č. 10: Marketingový mix v CR

Klasický marketingový mix Rozšíření o MM v CR

- product(produkt)

- price (cena)

- place (místo)

- promotion (komunikace)

- people (lidé)

- partnership (spolupráce)

- packaging (vytváření balíků služeb)

- procesing (programová specifik. služeb)


Pokud se zaměříme čistě na klasické organizace destinačního managementu, jsou

hlavními položkami zájmu managementu produkt, vytváření balíčků služeb a procesing,

nebo-li vytváření funkčních sítí v propojování služeb. V našem prostředí, u organizací,

jež vznikly shora, se očekává hlavně propagace/komunikace a spolupráce. To je

zapříčiněno především počátkem fungování agentury. Destinace se zde nachází

na počátku životního cyklu, ve fázi zavedení, kdy jsou tyto činnosti logické pro počátek

fungování organizace.

Tak, jak je napsáno již u popisu regionu Dolního Poohří v přední části teoretické části,

se rozvojová strategie shoduje ve většině nedostatků v oblasti CR na území regionu.

Krátce pro zopakování se zde jedná o:

Nejmenší hustotu ubytovacích zařízení

Převažuje nižší kategorie HUZ (tab. č. 1)

Malá koncentrace TIC

64

V tomto bodě zcela nesouhlasím s tím, že by se jednalo o nedostatek funkčních

informačních center po celém území. Například v Žatci jsou v současné době tři

informační centra. Každé však spadá pod jiný subjekt (Radnice, CHCHP, Sladovna).

Z rozhovoru s pracovnicí TIC na radnici vyplynulo, že tato TIC spolu navzájem

nekomunikují a monitorují jiný druh dat. V Lounech naopak sídlí informační centrum

na radnici a v současné době se uvažuje o jeho přestěhování do samostatného objektu

na náměstí, a tím zvýšení kvality poskytovaných služeb. Z tohoto dedukuji,

že problémem není malá koncentrace TIC na území Dolního Poohří, nýbrž slabá míra

spolupráce mezi sebou, nejasné kompetence TIC a v některých místech nižší kvalita

poskytovaných služeb, často plynoucí z malého přiděleného rozpočtu svým

zřizovatelem.

2.4.3 Tvorba produktu CR

Tvorba produktu CR je jednou ze základní marketingových činností DMO. Klasické

služby se však od služeb CR odlišují svými specifickými znaky, kterými jsou:

sezónnost

image a módnost

vysoký počet poskytovatelů služeb ovlivňujících kvalitu

místní vázanost

vysoký podíl lidského faktoru

snadná kopírovatelnost (benchmarking)

důraz na ústní reklamu

Prvky produktu pak můžeme členit podle následujícího schématu:

Obrázek č. 10: Prvky produktu destinace CR


65

Co se týče ekonomiky regionu, strategie poukazuje na historickou orientaci

na zemědělství, v rámci kraje nižší HDP, vyšší nezaměstnanost a slabý sektor služeb.

Tato skutečnost jasně vyplývá z toho, že region dlouhodobě patří mezi regiony

se soustředěnou podporou státu. Rozvojová agentura zpracovala kvantitativní výzkum

pomocí dotazníkového šetření, při němž zde byla snaha o zjištění slabých a silných

stránek regionu z pohledu cestovního ruchu. Z mého pohledu je toto hodnocení velmi

obecné a ve strategii není uveden výzkumný vzorek, tedy profil dotazovaného

ani v jakém počtu byl dotazník vrácen.

Graf č. 1: Silné stránky regionu pro rozvoj CR

Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie/Charakteristika a hodnocení. Dotazníkové šetření

Nicméně výsledek šetření se ve valné části shoduje se zjištěními, které jsem vyhodnotil

v předchozích částech práce. Výsledky mi však přijdou až příliš optimistické například

proto, že dopravní dostupnost ORP patří podle Aktualizace potenciálu CR mezi nejhorší

v ČR. Je pravda, že kvalita služeb, především stravovacích a ubytovacích, se v regionu

v posledních letech zvedá, avšak jedná se pouze o jednotlivé subjekty v členských

městech. Kulturní akce a sportovní možnosti jsou v regionu časté, ale jedná

se o události, kterých se zúčastňují především místní obyvatelé a pro něž jsou tyto akce

hlavně pořádány. Největší eventové akce, které pořádají 4 členská města, jsou jedním

z nejlepších nástrojů, jak se může město zviditelnit. Každoročně se v městech pořádají:

Množství atraktivit

Kulturní a spol. akce

Sportovní možn. přístup obyvatel

Ubytovací kapacita

Dop. dostup.

Kvalita služeb

66

Louny → Lounské vábení

Žatec → Dočesná

Klášterec nad Ohří → Lázeňská sezóna

Kadaň → Vysmáté léto

Ačkoli většina návštěvníků těchto akcí jsou rezidenti nebo obyvatelé blízkého okolí,

počet návštěvníků ze vzdálenějších trhů není malý. Z mého pohledu je však největším

„zádrhelem“ to, že pořadatelé se stále orientují na to, jak uspokojit potřeby svých

občanů a nemyslí dlouhodobě na zvýšení počtu návštěvníků z okolních regionů.

Musíme brát také v potaz, že tyto akce jsou například v Lounech nebo v Kadani větším

rozpočtovým zatížením, než jsou výdaje na celoroční rozvoj cestovního ruchu města.

Převzetí velkých organizačních povinností například eventů bude složité a může nastat,

až když bude agentura zaběhlá. Je potřeba ale spolufinancování měst, která se však

nebudou chtít vzdát takovéto kompetence.67

Graf č. 2: Slabé stránky regionu68


67


nejhorší stránky regionu - největší podíl v grafu

67

Autoři strategie dále vyhodnotili celkový potenciál regionu takto:

"aktéři v regionu: průměrná známka 2,6 (hodnocení školními známkami)

externí hodnotitelé: průměrná známka 3,3 (hodnocení školními

známkami)

→ Průměrné až podprůměrné podmínky pro rozvoj cestovního ruchu"69

Aby se vytvořil takový produkt cestovního ruchu, který budou lidé poptávat, je důležité

navázat na kulturu a tradice regionu a využít tak genius loci daného místa. V oblasti

Žatecka a Lounska je takovouto tradicí jednoznačně chmelařství a pivovarnictví. Lze

říci, že město Žatec si již zcela uvědomilo svoji jedinečnou atraktivitu a tou je chmel.

Projekty jako Chrám piva a chmele (dále jen CHCHP), chmelařské muzeum, chmelařský

maják či v nedávné době zrekonstruovaná sladovna, mají doslova natáhnout

návštěvníky do Žatce.

"Žatec má jedinečnou polohu - chmel je zelené zlato. Vlastně v celém Dolním Poohří

není větší atraktivita než je chmel! Do té doby, než byl otevřen CHCHP, se o tom jenom

mluvilo, ale teď už tu něco hmatatelného a je nutné toho využít. V Evropě unikátnost

chmele pochopili už dříve, a proto na projekt dali peníze. Zdá se ale, že u nás

to předběhlo dobu. Nicméně chmelnice na Žatecku každý rok mizí a je potřeba

se angažovat v jejich záchraně. Je nutné také podporovat místní zemědělce, protože

konkurence amerického a čínského levného chmele je velká."70

"Je nutné postupovat ze zdola: Splnit základní požadavky na chod CHCHP, a pak

se teprve zabývat marketingem a komunikací. To zatím nefungovalo. Já jako nový

ředitel, nebudu dříve s nikým spolupracovat, dokud mi CHCHP nepoběží, jak

si představuji (své produkty). Produkt je zásadní pro zvýšení návštěvnosti. Musí být ale

také kvalitní a lidé se o něm musí dozvědět (doposud mizerná propagace celého

regionu i CHCHP)."71

Čása (současný ředitel CHCHP) tvrdí, že je ochoten turistům zajistit ubytování v Žatci,

program na celý den, prohlídky, občerstvení i večerní program, vše ale musí být řádně

69

REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie. Ústí nad Labem, 2.2.2012. 70

Expertní rozhovor: Jaroslav Čása (současný ředitel CHCHP) 71

Expertní rozhovor: Jaroslav Čása

68

zaúčtováno a zaplaceno. Chce se zaměřit hlavně na mladé lidi a starší populaci, která

jezdila „na chmele“ (nostalgie). Je potřeba utvoření pevných programů - prohlídka

CHCHP, muzea, dále pivovaru (cca 4 hod.) Je zde možnost propojení se s blízkými

památkami v okolí Žatce (zámky, farmy, sila,...). Ředitel chce turisty vodit přímo na pole

a ukazovat jim, jak se chmel zavádí, sbírá atd. (značka - ekoturismus). Je zde také

možná poptávka ze strany německých obyvatel, kteří zde před válkou bydleli a vlastnili

pivovarnické podniky.

Možností dalšího rozvoje je využití cykloturistiky, do které se v současné době investují

nemalé prostředky z EU (v rámci ORP Žatec např. 25 mil. Kč v roce 2012). Dá se říci,

že budování cyklostezek je v rámci cestovního ruchu jednou z hlavních priorit kraje.72

V cykloturistice ani v pěší turistice však nemůže region konkurovat regionu Českého

Švýcarska a mnoha dalším regionům s vyššími přírodními předpoklady. Konkurence je

však možná z pohledu leteckého sportu u Loun, jelikož se zde nachází jedinečné

podmínky pro bezmotorové létaní na kopci Raná. Toto létání se zde již dlouhodobě

provozuje, avšak zatím nebylo nikdy využito pro cestovní ruch. Jako další se nabízí

vodní sporty na řece Ohři (řeka, která snad jako jediný komponent, spojuje všechna

4 města DP). Využití řeky Ohře pro cestovní ruch bude ale velmi obtížné vzhledem

k regulačním opatřením a úpravám břehů za socialismu či neprůjezdnosti jezů.

Z mého pohledu nejdůležitější atraktivitou pro využití potenciálu CR při tvorbě

produktu jsou samotná historická města. Všechna čtyři města nejsou ve velké míře

poznamenána neudržitelným rozvojem v době socialismu a jejich historická jádra jsou

velmi dobře zachována a zatím nepoznána. Proto městský poznávací turismus zde

slouží jako hlavní doplněk pro jedinečné atraktivity (chmel,...) a pro pořádané event-

akce.

"Podle komise CR v Lounech, se město bude snažit v dalších letech určit priority rozvoje

města vázané na jedinečné atraktivity. Mezi takovéto členové zahrnují například

propojení moderní a středověké architektury, význam svých rodáků (Sýkora), využití

72

Pozn.: Projekt cyklostezka podél řeky Ohře (v kompetenci Ústeckého kraje a financován z fondů EU) je v současné chvíli bez bližšího vysvětlení pozastaven.

69

keltských pozůstatků na Lounsku nebo navázání na náboženský turismus, spojený

s chrámem sv. Mikuláše v Lounech."73

Ve strategii se pokládá otázka, jaký CR bude DP nabízet. Jsou zde určeny následující

druhy a formy CR v takovémto pořadí:

Poznávací turistika - výlety

Krátkodobé poznávací pobyty

Rodinná dovolená

Nenáročná sportovní (cyklo) dovolená

Tematická turistika (chmelařství)

Organizovaný CR

Pokud bych měl já na výběr tyto možnosti (mísí se zde různé druhy a formy cestovního

ruchu), vybral bych si na prvním místě jednoznačně tematickou turistiku zaměřenou

na historii regionu. A to z toho důvodu, že destinace jako produkt musí na prvním

místě získat konkurenční výhodu oproti ostatním destinacím svými jedinečnými

atraktivitami (přírodními památkami, kulturními památkami, tradicemi, regionálními

produkty, specifickými formamiturismu..). Region Dolní Poohří není zatím velmi

vyhledávaný a potenciální návštěvníci si ho zatím nemohou spojit s ničím jedinečným.

To platí zvláště pro Louny, které jako město s nemalým potenciálem, především

pro jednodenní návštěvníky, nemá stanovenou vizi, koncepci ani priority rozvoje CR.

Žatec je v této oblasti mnohem dál. Musíme však určit, zda jsou celkem velké

prostředky plynoucí do CR Žatce dostatečně efektivní. Zajímavé je porovnání tabulky

v předních částech diplomové práce (str. 32) zpracované ve strategii rozvoje CR ÚK

v roce 2009 a grafu uvedeného v rozvojové strategii Destinační agentury v roce 2012.

Obě nám ukazují velikost potenciálu území, rozděleného podle jednotlivých forem

cestovního ruchu.

73

Expertní rozhovor: Alexandra Suková (předsedkyně komise CR v Lounech)

70

Graf č. 3: Perspektivní formy CR v Dolním Poohří


2.4.4 Segmentace a propagace

Pro to, aby mohla DMO vytvořit produkt, je jako u každého soukromého ziskového

subjektu důležité si uvědomit, na jaké segmenty trhu se zaměří. To logicky vychází

z toho, pro jaké druhy a formy cestovního ruchu má území potenciál, na jaké tradice

a atraktivity bude cílit. Dále si DMO musí uvědomit, z jakých cílových trhů má možnost

potenciální návštěvníky oslovit a jak jsou tyto trhy vzdálené od destinace. Teprve

po tomto určení segmentů trhu může organizace složit vhodný komunikační mix. DMO

však musí počítat s tím, že na jejím území mají poskytovatelé služeb utvořené vlastní

marketingové a komunikační nástroje, a proto je zde opět nutná kooperace

a koordinace marketingového a komunikačního mixu s privátním sektorem.

V Rozvojové strategii byl složen jednoduchý návrh cílových skupin DP následovně:

Rodiny s malými dětmi

Aktivní senioři

Organizované skupiny

Individuální turisté (sport a kulturní akce)

Památky a poznávání

Kulturní akce

Přírodní krásy

Aktivní (pěší, cyklo)

Speciální formy CR

Rezidenční

Netradiční

71

Jak jsem již uvedl v předchozích částech práce, Destinační agentura Dolní Poohří bude

s největší pravděpodobností v prvních letech fungování sloužit jako prostředník

marketingového rozvoje cestovního ruchu mezi městy a krajem, které jsou jejím

největším přispěvatelem. Především města pak budou, dle mého názoru, tlačit

na destinační management, aby propagoval aktivity cestovního ruchu pro takové

skupiny potenciálních návštěvníků, které mají sama města pro sebe vyčleněné. Z toho

také vychází velmi obecný výše uvedený návrh segmentů. Pro konečný výčet

segmentů, na který se agentura zaměří, si budeme muset počkat až na začátek

fungování agentury.

Jako možné cílové trhy jsou ve strategii uvedeny:

ÚK - rezidenti (výlety, krátkodobé pobyty)

Praha

Karlovy Vary

Německo (Sasko, Bavorsko)

Zde se také můžeme zabývat otázkou, zda hranice regionu je správně vyčleněna podle

homogenních předpokladů pro cestovní ruch tak, aby se mohla DMO prezentovat jako

jednotný region. Vyzdvihuji zde tuto otázku, jelikož mnoho z dotazovaných

respondentů vyjadřovalo nesouhlas s tím, jak je region vymezený a v samotné správní

radě je to prý častý podnět k diskuzi.

Zatím jsou u DP nejasně definované hranice (vádní). Geograficky zasahuje region jinam

a administrativně také jinam. Je to na jednání zainteresovaných stran. (rozhovor veden

v zimě 2012 a v současné době již jsou hranice regionu jasně definované)74

Ještě větším problémem však může být samotný název Dolní Poohří, protože dle

dotazovaných je tento název mezi obyvateli ČR i samotnými rezidenty neznámý a nemá

historické podložení. Pro vyhledávání na internetových stránkách je dle respondentů

zcela nevhodný.

Název Dolní Poohří byl kompromis, jelikož řeka Ohře je to jediné co mají města

společného i když geograficky to není zcela správně. Avšak tento název už byl přijat

a nezbývá nám nic jiného než ho vštípit lidem do hlavy.75 74


72

V Rozvojové strategii byly vyčleněny silné a slabé stránky z hlediska propagace a image:

Tabulka č. 11: SWOT analýza - Propagace a image

Silné stránky Slabé stránky

- Existující propagační materiály a aktivity

měst

- Síť TIC

- Zastoupení na veletrzích

- Špatná image Ústeckého kraje

- Lokální charakter propagace

- Opomíjení některých lokalit

- Využití nových technologií

Zdroj: Turistický region Dolní Poohří - Rozvojová strategie

Myslím, že tyto silné a slabé stránky jsou vymezeny správně, avšak síť turistických

informačních center není zcela propojena a nekoordinuje své aktivity mezi sebou.

To se pak také odráží na vizuálně a koncepčně odlišných propagačních materiálech

jednotlivých subjektů cestovního ruchu v regionu. To vše ale bude na destinačním

managementu, aby tyto aktivity kooperoval. Otázkou zůstává, na kolik si do toho

nechají města a soukromí poskytovatelé služeb mluvit. Jako velmi kladnou stránku DP

hodnotí samotné logo agentury přiřazené jednotlivým agenturám prostřednictvím

turistického portálu Brána do Čech. Toto logo je však stále návštěvníkům i rezidentům

neznámé, a proto se musí objevit ve všech komunikačních kanálech

vedoucích z i do destinace.

Obrázek č. 11: Logo Destinační agentury Dolní Poohří a web. portálu Brána do Čech

Chráněná značka - Destinační agentura Dolní Poohří a Brána do Čech

Je zde možnost recenze CHCHP v různých publikacích. Plánuji také uspořádat seminář

v Praze, o které si myslím, že je hlavní cílový trh CHCHP. Chtěl bych také oslovit cestovní

kanceláře a agentury, které jak doufám budou spolupracovat s Destinační agenturou,

75

Expertní rozhovor: Jan Novotný

73

až bude fungovat. Spolupráce s DP musí být velká. Jako možnost vidím propojení webu

CHCHP, který je zatím nedotažený, s weby měst DA, Bránou do Čech atd.76

Internetové stránky se mohou klidně nechat nejednotné a nevidím nutnost je

sjednocovat. O Stránky ale musí být kvalitně postaráno. Při ponechání více

informačních kanálů zůstává možnost, že si nás najde více lidí. Mezi další komunikační

nástroje je možnost zařadit Logo (můj face) atd. Dle mého názoru je správné mít

na různé věci různá loga a ty flexibilně stále měnit (lidé vidí v nových logách změnu).

Co se týče obecné propagace, stále není jasné vymezení kompetencí jednotlivých

veřejných subjektů a je zde i konkurence Brány do Čech a agentur. Nejsem si jist, zda je

tato konkurence zdravá.77

Jaké propagační nástroje vymezit pro DA? Na každý segment se musí využít něco jiného

(je to na řediteli, jaké segmenty určí a jaké nástroje použije). Určitě ale větší část

prostředků půjde do moderních medií (internet). Co se týče propojení stránek, budou

zde jistě technické problémy - není to úplně možné. Image kraje je stále špatně

zakořeněna mezi lidmi mimo region. Srovnání Jižních Čech a Severních Čech

potenciálním návštěvníkem je takové, jaké dlouhodobě je, image je úplně jiná. Nabídka

se však stále srovnává. Proto je důležité dostat sem lidi a ukázat jim, co tu opravdu stojí

a odbourat to negativní. Podle statistik je projekt Brána do Čech úspěšný. V minulosti již

došlo k odstranění technických problémů, ale stále není napojení na městské TIC

portály. Zůstává možnost se napojit přes stránky agentur.78

Pro úspěšný komunikační mix v cestovním ruchu zůstává zásadní ústní reklama. Proto

zkušenosti návštěvníka s regionem, to jestli primární i sekundární nabídka splnila

jeho očekávání, je zásadní, aby kladně referoval o regionu svým známým a aby

se případně do regionu vrátil.

76

Expertní rozhovor: Jaroslav Čása 77


Expertní rozhovor: Jan Novotný

74

3. Návrhová část

Téma mé diplomové práce zní Návrh činnosti Destinační agentury Dolní Poohří. Jako

první bych rád uvedl, že návrh činnosti agentury je velmi obtížný v první řadě proto,

že tato DMO ještě skutečně nezačala k dnešnímu dni (konec dubna) svou činnost,

a proto neexistují jakékoli předchozí zkušenosti s fungováním organizace destinačního

managementu v tomto regionu. Jako zásadním zádrhelem vykonávání možných

činností agentury, je však samotné chápání fungování organizace různými zájmovými

celky. Z vlastní zkušenosti a z expertních rozhovorů, vedených během zpracování

diplomové práce, jasně vyplynulo, že představa o tom, jaké činnosti by měla DA

vykonávat, se značně liší od odborné veřejnosti, přes podnikatele, rezidenty,

a především pak politické představitele, tedy z větší části samotné zakladatele

agentury.

Jak jsem mnohokrát zmiňoval v analytické části práce, DA Dolní Poohří byla založena

shora jako podnět pro vytvoření 4 destinací v ÚK, prvně zmíněných ve Strategii

cestovního ruchu Ústeckého kraje. Z formy založení destinace, dle mého názoru,

plynou její značná specifika. Jedním z nich je, že členové správní rady agentury, dozorčí

rady atd. jsou z větší části političtí zastupitelé členských měst a kraje, kteří zastupují

zájmy svých subjektů. Jelikož kraj a města jsou největším přispěvatelem

do destinačního fondu DA, ředitel agentury bude vždy pod tlakem správní rady, která

má a bude mít rozdílný názor na fungování destinační agentury od všeobecného

názoru odborné veřejnosti v této problematice. Tento fakt je však běžný u většiny

DMO v ČR založených z iniciativy veřejné správy. Další otázkou zůstává, jak bude

agentura nezávislá na politických cyklech a jak se bude měnit velikost příspěvků

tekoucích z finančních zdrojů kraje a měst.

Jako první věc vedoucí k částečnému vyřešení situace popsané v předchozím odstavci

je sepsání dlouhodobé strategie, která povede ke stabilizaci politických otřesů.

Strategie by měla chronologicky překrývat politické cykly v regionech a zároveň

by měla jasně a odborně popisovat rozvoj cestovního ruchu v území Dolního Poohří.

Strategie samozřejmě musí navazovat na cíle stanovené ve Strategii cestovního ruchu

ÚK a měla by korespondovat s prioritami rozvoje cestovního ruchu v členských

75

městech i jiných zájmových subjektech. Cíle formulované organizací destinačního

managementu musí být sladěny s potřebami jednak samotných poskytovatelů služeb,

jednak s potřebami destinace jako celku.Ačkoli hlavní očekávanou činností agentury je

činnost marketingová a propagační, strategie by měla být sepsána jako celková

koncepce rozvoje CR, kde by se měly objevit cíle a opatření nemarketingové povahy

(např. řešení turistické dopravní situace, vytvoření sítě TIC..). I když členové měst

a kraje by měli mít možnost participace při vytváření dlouhodobé strategie (stejně tak

ostatní stakeholdeři zainteresovaní v CR), zásadní slovo při určování cílů DA by měl mít

ředitel DA, nikoli správní rada. Jako další možnost při vytváření strategie (tak jak již

předesílali jednotliví dotazovaní respondenti) je vytvoření expertní skupiny tvořené

odbornou veřejností. Strategie DA by měla být dále doplněna akčním plánem,

zásobníkem projektů a finančním plánem, který by se měl alespoň jednoročně

aktualizovat.

Region Dolní Poohří je velmi specifický pro fungování organizace destinačního

managementu. V tomto hospodářsky slabém regionu s nižším potenciálem CR je

nepravděpodobné, že by rozvoj CR dokázal vyřešit problém socio-ekonomických

disparit, které se v regionu zcela jistě vyskytují. Cestovní ruch však může částečně snížit

některé disparity, avšak pouze v městských celcích, nikoli na venkově. Je zřejmé,

že destinační agentura nemá stanovenou pozici tak, aby řídila a financovala cestovní

ruch na celém území její kompetenční působnosti. Proto kvalita řízení cestovního ruchu

bude úzce navazovat na to, jak bude cestovní ruch řízen v menších lokalitách, tedy

převážně v členských městech. Aby mohlo dojít k alespoň mírnému snížení disparit,

musí být komunikace, kooperace a koordinace (3K) mezi všemi zainteresovanými

stranami tak intenzivní, aby subjekty dokázali využít své jedinečné atraktivity,

respektive konkurenční výhody. Z mého pohledu je nejdůležitější komunikace mezi DA,

městy, velkými subjekty CR (CHCHP, zámky, lázně..) a největšími poskytovateli služeb,

především v oblasti ubytování a stravování. Pokud zde nebude soulad mezi zásadními

otázkami rozvoje, pak se nikdy region nebude moci prezentovat jako celek. Z tohoto

důvodu bude velmi důležitá úroveň komunikačních a řídících schopností ředitele

a dalších potencionálních pracovníků DA.

76

Vzhledem k přidělenému rozpočtu DA jako neziskové organizaci i vymezení jejích

kompetencí, je zcela nemožné, aby DMO mohla přímo ovlivňovat sekundární nabídku

destinace (rozumíme vybavenost destinace). Nicméně DMO může mít v kompetenci

určité nástroje na rozvoj infrastruktury CR, především možnost ovlivňování územních

plánů větších i menších obcí, možnost přivedení investorů do oblasti a především

pak komunikace se stávajícími podnikateli v CR. Jako nejdůležitější nástroj a možná

i jediný nástroj pro ovlivňování soukromého subjektu, který bude DMO mít, bude

marketing a propagace. To jaké bude mít DA možnosti a možné budoucí úspěchy

v oblasti propagace, bude mít odraz v tom, kolik soukromých subjektů se začlení

v destinačním fondu. Zapojení privátního sektoru ale bude otázka dlouhodobějšího

charakteru spojená s tím, jak bude destinační agentura veřejností postupem času

přijímána. Je nezbytné, aby veřejnost měla ke společnosti důvěru a akceptovala ji jako

klíčový subjekt v pozici plánovače, koordinátora, regulátora a propagátora cestovního

ruchu na území destinace. Pokud poskytovatelé služeb nebudou, lidově řečeno, vidět,

že ze zapojení do destinačního fondu budou něco mít, pak další účast soukromého

sektoru bude selhávat.

Destinace jsou na regionální úrovni, stejně tak jako na jakékoli jiné úrovni, určovány

poptávkou.Jak jsem již zmínil, pro získání konkurenční výhody na trzích cestovního

ruchu je důležité využít specifické předpoklady pro rozvoj CR v regionu. Na první

pohled je nejvíce přijatelnou formou CR městský kulturně-poznávací turismus. Ten by

měl být, jak je zmíněno v Rozvojové marketingové strategii DA, zaměřen na seniory

a rodiny s dětmi. Nicméně konkurence v rozvoji této formy CR je v celé ČR obrovská,

ačkoli 4 historická města jistě disponují potenciálem pro rozvoj této formy turismu.

Proto je třeba se v určitém pohledu zaměřit na specifické formy cestovního ruchu

v rámci regionu, jako je chmelařství, sportovní turistika, atraktivity spojené s vodním

turismem, či historie megalitických památek, takovým způsobem, aby byly splněny

podmínky udržitelného cestovního ruchu. Kulturně-poznávací a přírodně-poznávací

turismus by pak měl doplňovat tyto jedinečné atraktivity, na které by měli navazovat

vytvořené tematické produkty cestovního ruchu. Velkou pozornost bude také

vyžadovat cykloturistika a propojení stávajících tras s atraktivitami cestovního ruchu.

77

Velkým potenciálem je dále navázání na náboženský turismus, u kterého lze

spolupracovat s agenturou Czechtourism.

Z vedených rozhovorů s odborníky na CR, zástupci jednotlivých měst i ze statistických

dat je podle mého názoru možné rozvíjet v městech následující formy cestovního

ruchu: Žatec musí jednoznačně prohlubovat zaměření na chmel a pivařskou tradici. Je

zde nutné upevnit spolupráci mezi CHCHP a městem. Z mého pohledu zde stále

nepanuje jednoznačná shoda nad určením segmentů trhu. Je zde velký prostor

pro vytvoření produktů cestovního ruchu, navazujících na gastronomii. V Lounech

existuje potenciál pro využití náboženského turismu. Velký význam, který je v Lounech

stále opomíjen, má moderní architektura. V Lounech lze také navázat na historii a díla

nedávno zesnulého světoznámého malíře Zdeňka Sýkory. V Klášterci vždy bude

stěžejním bodem rozvoje CR lázeňství. Pro zvýšení návštěvnosti města je právě založení

destinační agentury klíčové jako možného účinného nástroje pro propagaci

a zviditelnění. To vyplývá také ze skutečnosti, že Klášterec není zakládajícím členem

DA, nicméně do destinačního fondu přispívá stejnou částkou jako ostatní města. Kadaň

jako staré historické město se již před několika lety vydala cestou rozvoje

cykloturistiky. Dle mého názoru zde má na rozdíl od Loun a Žatce tento rozvoj ve větší

míře smysl a další rozvoj cyklotras podporovaných krajem, může městu velmi výrazně

zvýšit návštěvnost. Je nutné ale poukázat na skutečnost, že jízdní cyklisté často

neponocovávají v samotném městě. V rámci rozvoje cykloturistiky pak může pro Kadaň

agentura představovat jakéhosi dirigenta v rozvoji cyklotras v okolním regionu.

Koordinace těchto měst a dalších menších území v regionu, které vykazují potenciál

pro rozvoj CR (Libochovice, Postoloprty, Podbořany a další, v současnosti nedostatečně

zviditelněné atraktivity rozprostřené po regionu), bude velmi obtížná, poněvadž region

je v oblasti rozvoje CR heterogenní či nejednotný.

Dalším úkolem bude komunikace a koordinace v rámci jednotlivých event-akcí

v regionu tak, aby byly provázané marketingově i chronologicky. Je nutné, aby došlo

k většímu zapojení soukromých poskytovatelů služeb na těchto událostech. Musíme

vědět, pro koho tyto akce děláme, a jak přivést více turistů z jiných regionů. Činnost

agentury by se také měla zaměřit na vytvoření a propagování kvalitních regionálních

produktů.

78

Předpokládá se, že marketingové činnosti budou tím hlavním, čím se bude

management DA zabývat. Nicméně především propagace je u jedinečných atraktivit

mnohem jednodušší, jelikož zde již známe segmenty trhu, na které se máme zaměřit

a často tyto skupiny potenciálních návštěvníků už o této atraktivitě vědí. Musíme jim

proto dát na vědomí, že Destinační agentura má zájem tyto atraktivity podporovat

a zaměří se na ně. To platí i pro segmenty, které primárně tuto atraktivitu

nevyhledávají. Lidé jezdí v mnohem větší míře za produkty CR než za samotnými

památkami.

Z této úrovně lze pak pomalu odbourávat negativní vnímání regionu, které je

dlouhodobě zabudováno u potenciálních návštěvníků v oblasti domácího turismu.

Pro to, aby sem lidé přijeli a zjistili, že Dolní Poohří není měsíční krajina, se musí

vypracovat přesná segmentace trhu a zvolit vhodný komunikační mix. Komunikační

nástroje, ať zde již půjde o propagační prospekty, účast na veletrzích či tvorba katalogů

musí být propojeny s propagačními materiály měst a turistických informačních center.

Jako nejdůležitější propagační nástroj, jak vychází ze statistik, jsou internetové stránky

jednotlivých subjektů operujících v regionu. Musí zde být snaha o technické propojení

těchto stránek s internetovým portálem Brána do Čech a s webovými stránkami

jednotlivých měst, respektive lokálních informačních center. Využití materiálů TIC

návštěvníky je velmi nízké. Proto věřím, že finanční prostředky plynoucí do propagace

regionu by měly téci především do moderních komunikačních nástrojů, jako jsou právě

webové stránky. Dále je možné využít televizní média, například natočit krátkou

prezentaci o regionu, či se snažit zapojit do dokumentárních pořadů atd. Tato forma

propagace je sice velmi nákladná, ale vzhledem k současnému trendu, z mého

pohledu, nejefektivnější. Jednotné logo destinace se musí objevit ve všem, co je

spojené s cestovním ruchem. Když potenciální návštěvník uvidí logo, musí

si ho asociovat s názvem regionu Dolní Poohří, který je úplně nový a je nutné

ho současným i potenciálním návštěvníkům stále prezentovat. Nejúčinnější reklama

v cestovním ruchu je ústní reklama a Destinační agentura musí cílit na to,

aby se o regionu, lidově řečeno, mluvilo. Podle mého názoru je nutné, aby se region

v očích návštěvníků marketingově zcela oddělil od zbytku ÚK.

79

Regionální produkty, které by měli být součástí nabídky DA, budou vyžadovat zajištění

pohybu turistů napříč vymezeným územím. Proto další prioritou managementu by

mělo být řešení turistické dopravní situace napříč regionem. Je potřeba,

aby management měl určeno, na jaké trhy a segmenty bude cílit a pak vyhovujícím

způsobem koordinoval dopravu turistů. DMO by se taky měla angažovat v zajištění

turistických dopravních značení na území mimo obecní celky, které by značení měly

zajišťovat sami. Jak jsem již zmiňoval, DMO nemůže budovat sekundární nabídku

destinace, zvláště pak veřejné statky jako jsou komunikace, avšak zajištění dopravy

turistů může naplňovat skrze jednání s dopravci, krajem atd.

Jelikož v cestovním ruchu, na rozdíl od jiných odvětví, je velmi problematické

vyhodnotit výsledky své činnosti, tak pro DMO bude důležitým úkolem zajištění

monitoringu a sběru dat. Zajištění sběru dat může agentura docílit provázaností

a jednotnou normalizací monitoringu u TIC i dalších subjektů CR, či prováděním

vlastních statistických šetření a výzkumů. Další možností je smluvně outsourcingovat

sběr dat od externího dodavatele.

80

Závěr

Vyplynutím z fakt z vedených expertních rozhovorů a z rozboru sekundárních dat

v analytické části diplomové práce jsem následně v návrhové části práce určil soubor

činností, kterými by se agentura dle mého mínění měla v následujících letech zabývat.

Návrhy silně ovlivňuje potenciál a stav cestovního ruchu v oblasti, a dále externí vlivy

a tlaky na fungování agentury, jež se bude výrazně lišit od konceptu fungování DMO

v očích odborné veřejnosti.

V současné chvíli za stávající politické reprezentace mající vliv na činnost destinační

agentury, je stabilita existence organizace pozitivní. Jsou zde však možné odchylky

od předpokládaného financování organizace. To, jaké bude financování v dalších

letech, závisí na politickém spektru v příštích volebních obdobích, krajských i lokálních.

K tomu ale, aby mohla agentura vykonávat všechny nezbytné činnosti, musí mít

vyrovnaný rozpočet. Z práce je však zřejmé, že za kvalitního fungování destinační

agentury se budou moci na činnosti stále více participovat soukromí poskytovatelé

služeb a tak zvyšovat destinační fond agentury. Názor na fungování agentury je

ve správní radě z části rozdílný a bude záležet na tom, jakou nezávislost na správní radě

i na ostatních subjektech v území bude schopen ředitel agentury zajistit.

Činnosti, které bude management agentury vykonávat, budou především

o komunikaci, kooperaci a koordinaci činností jednotlivých stakeholderů v oblasti

cestovního ruchu, kteří v regionu působí. Z rozhovorů vyplynulo, že management

agentury bude velmi závislý na osobních domluvách a ujednáních. Riziko toho ale je,

že tento způsob může být časově nestálý a činnost agentury nebude na venek zcela

jasná.

Činnosti agentury budou celkově závislé i na jiných subjektech než jsou města a kraje.

Bude se jednat například o rozhodující subjekty při rozdělování evropských dotací,

církev, státní lesy, dále pak velké poskytovatele služeb jako jsou aqvapark, Chrám

chmele a piva, lázně, HUZ, stravovací zařízení atd. Všichni jmenovaní budou mít přímo

i nepřímo svůj názor na rozvoj CR v regionu i na regionální plánování, které CR

ovlivňuje. Proto je nutné, aby si management sjednal respekt v očích všech

stakeholderů a jasně prezentoval navenek své dlouhodobé i krátkodobé cíle.

81

V úvodu diplomové práce jsem se snažil odhadnout hlavní činnosti agentury. Stanovil

jsem si, že to nejspíše budou činnosti marketingové. Předpoklad jsem odhadl

ze stávající praxe fungování DMO na území České republiky. Během zpracování práce

se mi tento předpoklad zcela potvrdil a z vedených expertních rozhovorů vyšlo najevo,

že marketingové činnosti budou orientovány hlavně na propagaci regionu, seznámení

návštěvníků i rezidentů s nově vytvořeným regionem a zlepšením celkové image

regionu. Co se týče dalších složek marketingového mixu, ty budou převážně navazovat

na marketingové cíle jednotlivých měst i kraje. Úkolem agentury pak bude tyto cíle

koordinovat v rámci regionu. Vytváření vlastních regionálních produktů cestovního

ruchu bude otázka delšího časového období a možností rozpočtu agentury. Předpoklad

pro vytváření samostatných balíčků služeb bude odvozeno od poptávky po regionu

a toho, jak se bude Dolní Poohří prezentovat. Proto základním produktem, o který

se bude management starat, bude sama destinace Dolní Poohří. To, na jaké trhy

a segmenty se management zaměří, bude silně ovlivněno primární a sekundární

nabídkou, kterou region nabízí. I zde se dají očekávat rozdílné názory na úrovni měst,

které bude muset management kooperovat a koordinovat.

Jako hlavní činnost organizace v příštích letech bude tedy kooperace, koordinace

a komunikace se stakeholdery při rozvoji cestovního ruchu v regionu a navázání

vlastních marketingových aktivit na marketingové cíle měst a celkový potenciál

cestovního ruchu.

Ačkoli agentura teprve započíná svou činnost a určení činností, jimiž by se měla

zabývat lze jen těžko určit, věřím že přínosem této diplomové práce bude možné

seznámení veřejnosti participující se v rozvoji cestovního ruchu v regionu Dolní Poohří

s odbornou problematikou. V práci jsem se snažil poukázat na to, že řízení a vedení

moderní organizace cestovního ruchu není jednoduchá záležitost, a že portfolio

činností organizace vychází především z podmínek ve kterých organizace operuje. Tato

práce je prvním zpracovaným dokumentem zaměřující se na rozvoj CR v Dolním Poohří

a doufám, že napomůže k další odborné diskuzi v této problematice.

82

Literatura

[1] ATTL, Pavel. Klášterecko, Model opatření k rozvoji domácího a příjezdového

zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. Czech Hospitality and Tourism

Papers : zvláštní číslo 3., 1. vydání, s. 161. Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8,

2008. ISSN 1801-1535.

[2] BIEGER, T. (1996). Management von Destinationen und Tourismusorganisationen.

Mnichov: Oldenburg Verlag.

[3] České Švýcarsko o.p.s. [online]. Copyright © 2007 České Švýcarsko [cit. 2012-02-

24+. Dostupné z: http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/poslani

*4+ ČSÚ/statistická data [online]. © Český statistický úřad, 2012 [cit. 2012-02-13]

cestovní ruch/časové řady; dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr

[5] FIŠEROVÁ, Věra. Rozvoj adrenalinových aktivit v České republice. Sborník

recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání., 1. vydání, s. 401.

Praha 2011 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-15-5.

[6] FRANKE, A. Hodnocení současného stavu výzkumu cestovního ruchu v České

republice. Czech Hospitality and Tourism Papers : zvláštní číslo 3., 1. vydání, s. 161.

Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. ISSN 1801-1535.

[7] FRANKE, A. K problematice udržitelného rozvoje cestovního ruchu ve vztahu k řešení

společensko-ekonomických regionálních disparit cestovním ruchem. Seminář :

udržitelný rozvoj CR ve vztahu k řešení regionálních disparit., 1. vydání, s. 26. Brno 2009

: Vysoká škola hotelová v Praze 8.

[8] FREYER, W. Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie. München : Kochan und

Barter, s. 568. Oldenburg Verlag 2006. ISBN 3-468-57874-X.

83

[9] HERZOGOVÁ, Ellen. Turistická informační centra v Muzeu města Ústí nad Labem:

tisková zpráva. [online]. kr-ustecky redakční systém vismo®, 19. prosince 2011

[cit. 2012-02-24+. Dostupné z: http://www.kr-

ustecky.cz/vismo/dokumenty2.asp?id_org=450018&id=1664136&p1=84858

[10] HESKOVÁ, Marie; FELLEGIOVÁ, Eva. Možnosti vzniku organizace destinačního

managementu. Czech Hospitality and Tourism Papers : č. 11., 1. vydání, s. 182.


[11] HOLEŠINSKÁ, Anderea. Destinační management, nebo-li řízení destinace a jeho

aplikace v České republice. Czech Hospitality and Tourism Papers : č. 8., 1. vydání, s.

108. Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008. ISSN 1801-1535.

[12] Hospodářská komora České republiky - 256/09. Návrh aktualizace vymezení

regionů - s podporou státu na roky 2010-2013. [online]. ® Copyright © 2009

www.komora.cz, Praha, 2009. Dostupné z: http://www.komora.cz/pomahame-

vasemu-podnikani/pripominkovani-legislativy-2/nove-materialy-k-pripominkam-

1/nove-materialy-k-pripominkam/256-09-navrh-aktualizace-vymezeni-regionu-

podporou-statu-na-roky-2010-2013-t-5-1-2010.aspx

[13] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 1. vydání, s. 61.

Praha 7 : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2690-8.

*14+ Ministerstvo pro místní rozvoj. Návrh věcného záměru zákona o podpoře a řízení

cestovním ruchu. verze k 4. 10. 2010. Praha, říjen 2010.

[15] Ministerstvo pro místní rozvoj. Závěrečná zpráva o hodnocení dopadů regulace

podle obecných zásad – RIA. Praha, říjen 2010. Dostupné z:

http://www.czechtourism.cz/material-ke-stazeni/

84

[16] Ministerstvo pro místní rozvoj. Koncepce státní politiky cestovního ruchu v České

republice na období 2007 - 2013. Praha : 2007. dostupné z :

http://www.mmr.cz/CMSPages/GetFile.aspx?guid=9436a891-44cd-426a-88b9-

373e4ce4900a

*17+ Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky: Prováděcí dokument ke Koncepci

státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2007 – 2013. Praha :

červen 2008.

[18]Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky: Strategie regionálního rozvoje

České republiky. s. 108. Praha : květen 2006. dostupné z :

http://www.mmr.cz/Regionalni-politika/Koncepce-Strategie/Strategie-regionalniho-

rozvoje-Ceske-republiky-na

[19]MUNDT, J. W. Tourism. München : Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2007. ISBN 3-

486-58123-6.

[20]MUSIL, Martin; LUŠTINSKÝ, Martin. Modelování jako nástroj pro efektivní řízení

turistické destinace. Czech Hospitality and Tourism Papers: č. 12., 1. vydání, s. 166.


[21] NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu : katedra cestovního ruchu.

Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2010. ISBN 978-80-87411-08-7.

[22] NEJDL, Karel. Českokrumlovsko: model opratření k rozvoji domácího a příjezdového

zahraničního cestovního ruchu ve vhodných oblastech. Czech Hospitality and Tourism

Papers : zvláštní číslo 3., 1. vydání, s. 161. Praha 2008 : Vysoká škola hotelová v Praze 8,

2008. ISSN 1801-1535.

[23] PALATKOVÁ, Monika. Mezinárodní cestovní ruch, 1. vydání, s. 224. Praha 2011 :

Grada Publishing, a.s., ISBN 978-80-247-3750-8.

85

[24] PALATKOVÁ, Monika. Možnosti měření efektivnosti a účinnosti využití veřejných

zdrojů v turismu. Sborník recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání., 1.

vydání, s. 401. Praha 2011 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-

15-5.

[25] PETŘÍČKOVÁ, Lucie a Petr STUDNIČKA. MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ

ROZVOJ. Organizace cestovního ruchu v krajích a v turistických regionech České

republiky. 2. vydání, s. 125. Praha 2012: Czech Tourism, 2012. ISBN 978-80-87560-01-3.

[26] PITEKOVÁ, Jana. Skúsenosti Slovenska s multiplikačným efektom pri riešeni

regionálnych disparít na príklde rozvoja regiónu Liptov prosterdníctvom malého a

stredného podnikania. KOLOKVIUM : Modely vhodných oblastí a předpokladů realizace

rozvoje CR. 1. vydání, s. 35. Praha 2009 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2009.

[27] REGIONÁLNÍ ROZVOJOVÁ AGENTURA ÚSTECKÉHO KRAJE. Turistický region Dolní

Poohří - Rozvojová strategie. Ústí nad Labem : 2.2.2012.

[28] RŮŽEK, Tomáš. Možnosti zmírňování regionálních disparit cestovním ruchem v

Ústeckém kraji : Bakalářská práce. s. 74. Praha, 2010. Vysoká škola hotelová v Praze 8.

[29] ŘEDITELSTVÍ SILNIC A DÁLNIC ČR. Rychlostní silnice R7. s. 38. Praha, duben 2010.

Dostupné z:

http://www.rsd.cz/rsd/rsd.nsf/0/84DA47B81645848BC12577180040CBB0/$file/RSD_R

7_4_10.pdf

[30] SPF GROUP, v.o.s.; Ústecký kraj. Strategie rozvoje cestovního ruchu Ústeckého

kraje na roky 2010-2015: marketingový a analytický průzkum. s. 85. Ústí nad Labem,

listopad 2009.

[31] Správní rada DA Dolní Poohří. Zakládající smlouva (NÁVRH): obecně prospěšné

společnosti *Destinační agentura Dolní Poohří, o. p. s.+ . *cit. 2012-02-04].

86

[32] STUDNIČKA, Petr. Zmírňování regionálních rozdílů rozvojem cestovního ruchu v

Ústeckém kraji. Praha : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011.

[33] ÚSTAV ÚZEMNÍHO ROZVOJE. Aktualizace potenciálu cestovního ruchu v České

republice. s. 20. Brno, duben 2010. Dostupné z:

http://www.uur.cz/default.asp?ID=3690

[34] VLČEK, Josef. Cestovní ruch a dimenze udržitelného rozvoje. SEMINÁŘ : udržitelný

rozvoj CR ve vztahu k řešení regionálních disparit. s. 26. Praha 2009 : Vysoká škola

hotelová v Praze 8, 2009.

[35] VYSTOUPIL, Jiří, Martin ŠAUER a Petr STUDNIČKA. Analýza podpory rozvoje

cestovního ruchu v České republice z Regionálních operačních programů v období říjen

2007 - červen 2010. Czech Hospitality and Tourism Papers: č. 12., 1. vydání, s. 166.


[36] VYSTOUPIL, Jiří, et al. Základy cestovního ruchu. s. 119. Brno 2006 : Masarykova

universita, 2006. ISBN 80-210-4167-6.

[37] ZELENKA, Josef. Udržitelný cestovní ruch při řešení regionálních disparit. Sborník

recenzovaných příspěvků : hotelnictví, turismus a vzdělání., 1. vydání, s. 401.

Praha 2011 : Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2011. ISBN 978-80-87411-15-5.

Date post:	25-Jul-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R.O. · Na konci roku 2011 vznikla z iniciativy...

Documents