theses.cz · Web view– jedná se o kolektivní orgán, jehož členové jsou voleni v přímých...

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI

PEDAGOGICKÁ FAKULTA

Ústav pedagogiky a sociálních studií

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Bc. Eva Vaňková

Personální management ve veřejné správě

Olomouc 2014 Vedoucí práce: PhDr. Zuzana Hrnčiříková, Ph.D.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedených

pramenů a literatury.

V Olomouci dne 11.4.2014 …………………….

Děkuji pracovníkům Městského úřadu ve Valašských Kloboukách, kteří mi ochotně

vyplnili dotazník, a v neposlední řadě tajemníkovi Městského úřadu panu Ing. Karlu

Švachovi za ochotu a vstřícnost.

OBSAH

ÚVOD...........................................................................................................................................6

I.TEORETICKÁ ČÁST......................................................................................................................8

1 ZÁKLADNÍ POJMY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU................................................................9

1.1 Personálním řízení a řízení lidských zdrojů.......................................................................10

1.2 Nositelé personálního managementu..............................................................................12

1.3 Personální strategie..........................................................................................................12

1.4 Personální politika............................................................................................................13

2 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI...........................................................................................................16

2.1 Vytváření a analýza pracovních míst................................................................................16

2.2 Personální plánování........................................................................................................17

2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků............................................................................18

2.4 Rozmisťování a uvolňování pracovníků............................................................................22

2.5 Hodnocení pracovníků......................................................................................................24

2.6 Odměňování pracovníků..................................................................................................26

2.7 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců.....................................................................................29

2.8 Péče o zaměstnance a organizační kultura.......................................................................32

3 VEŘEJNÁ SPRÁVA....................................................................................................................35

3.1 Státní správa.....................................................................................................................36

3.2 Územní samospráva.........................................................................................................36

3.2.1 Základní územní samosprávné celky.........................................................................37

3.2.2 Vyšší územní samosprávné celky...............................................................................40

3.3 Zaměstnanci územně samosprávných celků.....................................................................41

3.4 Personalistika ve veřejné správě......................................................................................44

II.PRAKTICKÁ ČÁST.....................................................................................................................45

4 VÝZKUM..................................................................................................................................46

4.1 Cíle výzkumu.....................................................................................................................46

4.2 Metody výzkumu..............................................................................................................46

4.3 Charakteristika instituce...................................................................................................46

5 KVALITATIVNÍ VÝZKUM...........................................................................................................49

5.1 Vyhodnocení získaných dat..............................................................................................49

5.2 Výsledky šetření...............................................................................................................49

5.2.1 Nábor a výběr zaměstnanců......................................................................................50

5.2.2 Adaptace zaměstnanců.............................................................................................51

5.2.3 Vzdělávání zaměstnanců...........................................................................................52

5.2.4 Hodnocení zaměstnanců...........................................................................................54

5.2.5 Odměňování zaměstnanců........................................................................................55

6 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM.........................................................................................................56

6.1 Stanovení výzkumných otázek..........................................................................................57

6.2 Výzkumné šetření.............................................................................................................57

6.3 Výsledky dotazníkového šetření.......................................................................................76

ZÁVĚR.........................................................................................................................................78

SEZNAM LITERATURY.................................................................................................................79

SEZNAM TABULEK A GRAFŮ.......................................................................................................83

SEZNAM PŘÍLOH.........................................................................................................................85

ÚVOD

Personální management, personalistika nebo chceme-li řízení lidských zdrojů. Jedná

se o jakýsi systém, ve kterém vedoucí pracovníci (personalisté) vytváří takové prostředí,

v němž jsou lidské zdroje (zaměstnanci) optimálně využívány k dosažení cílů dané

organizace. K zajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních

činností jako je plánování, vytváření a analýza pracovních míst, získávání, výběr

a přijímání pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků, pracovní vztahy,

vzdělávání a rozvoj pracovníků apod. Kvalitně zajištěná a funkční personální práce tvoří

základ úspěšnosti každého podniku, organizace či instituce. Ne jinak by tomu mělo být i

v institucích veřejné správy.

Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila personální management právě

v institucích veřejné správy. Konkrétně se budu zabývat situací na MěÚ ve Valašských

Kloboukách. Téma jsem si vybrala v souvislosti s mým studijním oborem, kterým je

pedagogika – veřejná správa.

Cílem této práce je, s ohledem na teoretické poznatky, prozkoumat, jak funguje

personální řízení na MěÚ ve Valašských Kloboukách a zároveň zjistit, jaké stanovisko

zaujímají pracovníci zmíněné instituce ke vzdělávání a adaptaci zaměstnanců.

K naplnění stanovených cílů využiji smíšeného výzkumu. V rámci kvalitativního

výzkumu jsem zvolila metodu rozhovoru, u kvantitativního výzkumu jsem se přiklonila

k dotazníku.

Práce je rozdělena na dvě části, a sice teoretickou a praktickou. Teoretická část

se skládá ze čtyř kapitol, které se dále člení na několik podkapitol. První kapitola

představuje koncept personálního managementu. Dále jsou zde vymezeny základní

pojmy, které lépe napomohou k porozumění personální práce obecně. V druhé kapitole

je má pozornost věnována jednotlivým personálním činnostem. Pro účely této práce

byly vybrány ty nejdůležitější z nich. Veřejná správa a její charakteristika tvoří kapitolu

třetí. Mimo dělení veřejné správy na státní správu a samosprávu a jejich znaky, pojímá

tato kapitola také o zaměstnancích územních samosprávných celků a v neposlední řadě

se věnuje vymezení personalistiky ve veřejné správě.

6

Praktická část je zaměřena na samotný výzkum personálního řízení na zvoleném

úřadě. V první kapitole jsou popsány cíle a metody výzkumu, a je zde také uvedena

charakteristika Městského úřadu Valašské Klobouky, jakožto instituce, v níž personální

práci sleduji. Následující kapitola je věnována kvalitativnímu výzkumu zabývající

se rozhovorem s tajemníkem dané instituce. Poslední kapitola prezentuje výsledky

kvantitativního výzkumu, resp. dotazníkového šetření.

7

I.TEORETICKÁ ČÁST

8

1 ZÁKLADNÍ POJMY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU

Lidské zdroje tvoří spolu s materiálními, finančními a informačními zdroji nedílnou

součástí každé organizace. Lidé, stejně jako ostatní zdroje, musí být pro to, aby dobře

plnili svou funkci, řízeni. Personální management je disciplínou, která se řízením lidí

zabývá. Existuje mnoho definic a pojetí personálního managementu.

Koubek (2007, s. 13) uvádí, že ,,personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení

organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním

procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování

a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností

a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům

a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního

uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“

Personální řízení je jednou z oblastí celkového řízení organizace, která se zabývá

pracovníky. Můžeme jej chápat jako činnosti zaměřené na člověka v organizaci

zajišťované odborníky, resp. personálními specialisty, ale i jako součást práce každého

vedoucího pracovníka (Kocianová, 2010).

Ve slovníku lidských zdrojů je pod pojmem personální management uvedeno, že se

jedná o,,proces, kterým se vytváří a udržuje takové prostředí, ve kterém jsou lidské

zdroje optimálně využívány.“ Jako druhou definici slovník uvádí, že personální

management můžeme chápat jako ,,označení skupiny vedoucích pracovníků podniku

zabývajících se profesionálně personálním řízením“ (Palán, 2002, s. 152).

Podle Bartáka (2011, s. 27) představuje personální řízení ,,řídící a rozhodovací

proces, jehož cíle jsou vymezeny firemní a personální strategií.“ Firemní strategie

odráží dlouhodobé zaměření firmy na dosažení předpokládaných cílů podniku.

Personální strategie pak firemní strategii rozpracovává a je významná v tom, že lidé

uvádí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání.

Personální rozměr managementu zahrnuje řízení lidí, což znamená stanovit jejich

úkoly a kontrolovat jejich provedení, motivovat je, předávat jim důležité informace,

9

vést je a rozvíjet jejich schopnosti, řešit jejich problémy, a to vše v souladu s cíli

organizace. Úspěšné řízení lidí vyžaduje (Urban, 2003):

Porozumět zaměstnancům jako jednotlivcům – chápat individuální rozdíly

v pracovním výkonu a chování, ale také ve schopnostech, osobnostních

vlastnostech a zvyklostech.

Seznámit se s manažerskými postupy, které se při jednání se zaměstnanci,

při jejich vedení a řízení uplatňují – např. delegování pravomocí a úkolů,

motivace, komunikace,…

Znalost hlavních principů personálního řízení – pravidla a postupy, které jsou

používány především při výběru, hodnocení, řízení výkonu, odměňování,…

Hlavním účelem personální práce je směřovat lidi k tomu, aby se podíleli

na zvyšování produktivity organizace. Tohoto účelu je dosahováno prostřednictvím

plnění určitých úkolů, které vytváří měřítka, podle nichž jsou jednotlivé personální

činnosti hodnoceny (Werther, 1992).

Personální management je tedy zjednodušeně řečeno řízení lidí v organizaci

za účelem dosažení cílů organizace. Nejlépe to vystihuje Armstrong (1999, s.

43): ,,Podstatou personálního řízení je řízení lidi takovým způsobem, který vede

ke zvýšení výkonnosti organizace.“

Dříve než budou objasněny jednotlivé personální činnosti, je nutné vymezit některé

základní pojmy, které s tématem práce souvisejí. Jde především o pojmy jako řízení

lidských zdrojů, lidské zdroje, lidský kapitál a lidský potenciál, nositelé personálního

managementu, funkce personálního řízení, personální strategie a personální politika.

1.1 Personálním řízení a řízení lidských zdrojůPodle Koubka (2007) se v souvislosti s řízením lidí v organizaci můžeme setkat

s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení

a řízení lidských zdrojů. I přestože bývají tyto termíny často považovány za synonyma,

z hlediska teorie tomu tak není. Termíny personální práce nebo personalistika jsou

užívány pro nejobecnější označení řízení lidí v organizaci. Naproti tomu personální

administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů představují vývojové fáze

neboli koncepce personální práce.

10

Ve 40. letech 20. století se formuje personální řízení jako další vývojová etapa

personální práce. Zahrnovala činnosti nad rámec administrativy, její úroveň ovlivňovala

existence personální a sociální politiky, rozpracované metody personální práce,

zvyšující se odbornost personálních pracovníků a rozvíjející se personální útvary.

Personální práce nabývá na významu a stává se součástí řízení organizace (Kocianová,

2010). Manažerským objevem této koncepce byl v 70. letech tzv. kariérní přístup

v personálním řízení, tedy zavedení procesu plánování a rozvoje kariéry zaměstnanců.

S kariérním přístupem se zavedlo a realizovalo systematické vzdělávání a rozvoj všech

zaměstnanců, vytvořily se plány personálního postupu nejen u řídících pracovníků, ale

i plánování potřeb zabezpečení výroby personálem. Ve vedení podniků se začínají

objevovat personální ředitelé. Rostoucí legislativa v oblasti zaměstnávání lidí kladla

větší důraz na odpovědnost personalistů (Vojtkovič, 2011). Podle Armstronga (1999)

získávání a evidenci pracovníků doplnil odborný výcvik a výcvik mistrů.

Řízení lidských zdrojů je nejnovější koncepcí personální práce. Stává se jádrem

řízení organizace a vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitější

článek organizace (Koubek, 2007). Lidé jsou jměním organizace a jejich hodnota

se zvyšuje jejich rozvojem a řízením pracovního výkonu. Zdůrazněna je také podniková

kultura, zdravé mezilidské vztahy, uplatňuje se strategický přístup s důrazem

na získávání, motivaci, kariéru, stabilizaci i propouštění, odměňování podle výkonu,

schopnosti či kvalifikace při respektování potřeb pracovníků. Pozornost je věnována

týmové práci, posilování pravomocí a nepřetržitý rozvoj v organizacích (Kocianová,

2010).

Podle Vojtkoviče (2011) koncepce řízení lidských zdrojů nepodmiňuje personální

řízení, ale jedná se o souběžné procesy řízení lidí v procesu výroby s odlišnými

výrobními faktory, které mají odlišné objekty řízení. Objektem personálního řízení jsou

lidé jako zdroj pracovní síly, kdežto objektem řízení lidských zdrojů jsou lidé jako

hlavní zdroj výroby, hlavní výrobní kapitál. Jedna z nich je platná pro řízení

zaměstnanců, zaměstnaneckých vztahů a druhá pro řízení tvořivé činnosti lidí.

Bělohlávek (1994) vidí rozdíl mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů

v tom, že personální řízení se zabývá řízením pracovních skupin, jednotlivců a řízení

lidských zdrojů, které se zabývá lidmi v organizaci jako celkem.

11

Armstrong (2007, s. 27) definuje řízení lidských zdrojů jako ,,strategický a logicky

promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají - lidí, kteří

v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů

organizace.“

Dalo by se říci, že obě koncepce mají mnoho podobných vlastností. Využívají např.

stejné nástroje výběru zaměstnanců, řízení vzdělávání a odměňování pracovníků, obě

vychází ze strategie podniku. Přesto však můžeme mezi nimi vidět rozdíly, především

v důrazu, objektu a předmětu řízení.

1.2 Nositelé personálního managementuZa personální řízení v organizaci nese odpovědnost vrcholové vedení, liniový

vedoucí a personální útvar. Vrcholové vedení vytváří personální strategii a stanovuje

zásady personální politiky. Vedení lidí, realizaci personální práce v každodenním

kontaktu s podřízenými je v kompetencích liniových vedoucích. Personální útvar pak

poskytuje personální služby všem vedoucím i jednotlivým pracovníkům a zajišťuje

personální činnosti (Kocianová, 2010). Personální útvary jsou vytvářeny v návaznosti

na organizační uspořádání jednotlivých firem. Stejně tak i postavení personálních

manažerů se v hierarchii jednotlivých podniků liší (Stýblo, 1993).

,,Obecnou úlohou personálního útvaru je umožnit organizaci, aby dosáhla svých cílů

tím, že dává podněty, intervenuje a poskytuje vedení a podporu ve všech záležitostech

týkajících se jejich zaměstnanců“ (Armstrong, 1999, s. 65).

Moderní personalista se musí orientovat ve vnějších faktorech, které ovlivňují

formování a fungování pracovní síly organizace, tzn. populační vývoj, trh práce,

sociální vývoj, legislativa, apod. Dále musí mít znalosti v oblasti techniky

a technologie, kterou firma užívá, musí umět jednat s lidmi, neustále se učit a rozvíjet

své organizační schopnosti, být flexibilní, musí být agentem změn (Koubek, 2007).

1.3 Personální strategieKoubek (2007, s. 23) uvádí: ,,Personální strategie organizace se týká dlouhodobých,

obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí

této potřeby i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou

součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout.“

12

,,Dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle organizace v oblasti využívání

lidských zdrojů a hospodaření s nimi. Součástí personální strategie jsou i způsoby,

metody a konkrétní kroky vedoucí k dosažení stanovených cílů“ (Průcha, Veteška, 2012,

s. 202).

Podle Armstronga (1999) představuje personální strategie záměry organizace

z hlediska toho, co je třeba udělat či změnit ve všech oblastech personálního řízení, aby

se usnadnilo dosažení cílů organizace. Hlavní oblasti, kde by měly být zpracovány, jsou

formování podnikové síly, rozvoj pracovníků, odměňování a zaměstnanecké vztahy.

Jejich formulace vyžaduje odpovědět na tři otázky:

Kde se nacházíme?

Kde chceme být?

Jak toho dosáhneme?

Personální strategie je rozpracována do dílčích plánů. Ty se z hlediska času dělí

na strategické tj. dlouhodobé, taktické tj. střednědobé a operativní tj. krátkodobé

(Pavlák, 2006). Musí reagovat na změny organizace, odpovídat vnitřním podmínkám

a respektovat ty vnější, ve kterých organizace funguje. Vytváří předpoklady k realizaci

podnikové strategie (Kocianová, 2010).

Na tvorbě personální strategie se podílí celé vedení, tzn. všichni manažeři a všechny

útvary, zejména pak personální manažer a jeho štáb. Rozhodování o ní je třeba provádět

dlouhodobě a v souladu s přepokládaným rozvojem podniku (Stýblo, 1993).

Z výše uvedeného vyplývá, že personální strategie vyjadřují plány organizace

z hlediska budoucích změn v personální oblasti. Jsou rozpracovány do dílčích plánů

a vytváří jakýsi rámec pro uvažování a činnosti v budoucnu.

1.4 Personální politikaTermín personální politika je možné chápat dvojím způsobem. Buď jako systém

relativně stabilních zásad, kterými se subjekt personální politiky řídí, nebo jako soubor

opatření, kterými se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského

činitele a usměrňovat chování a jednání lidí k efektivnímu plnění úkolů a záměrů

organizace. Subjektem personální politiky je organizace, její vedení, personální útvar

(Koubek, 2007).

13

,,Personální politika definuje filozofii a hodnoty organizace týkající se způsobu

jednání s lidmi a z nich odvozené principy očekávaného jednání manažerů při řešení

personálních záležitostí. Personální politika tak slouží jako doporučení při vytváření

praktických postupů personálního řízení a při rozhodování o lidech“ (Armstrong,

1999, s. 183).

Tvoří určitou osnovu personální strategie a určuje pravidla realizace personálních

činností. Musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy

pracovníků, zároveň by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální

řízení a normy chování v personální oblasti (Kocianová, 2010).

Podle Armstronga (1999) důvodem toho, proč mít personální politiku vytvořenou je

to, že pomáhá zajistit, že při jednání o lidech a jejich záležitostech bude v celé

organizaci zabezpečen takový přístup, který je v souladu s podnikovými hodnotami.

Současně poskytuje rámec, v němž jsou přijímána rozhodnutí, a podporuje spravedlnost

ve způsobu jednání s lidmi.

Jak uvádí Pavlák (2006) faktory, které ovlivňují personální politiku, můžeme rozdělit

na vnější a vnitřní. Mezi vnější faktory řadíme:

Sociální a pracovní legislativa,

demografické vlivy (věková, vzdělanostní struktura obyvatel),

míra nezaměstnanosti v regionu (nabídka volných pracovních míst),

geografické a klimatické podmínky regionu,

dopravní infrastruktura v regionu (spádové území podniku).

K vnitřním faktorům patří:

Právní forma organizace,

velikost organizace,

tradice a pověst organizace,

předmět činnosti organizace,

organizační struktura organizace,

ekonomická situace organizace.

Personální politika, která je dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní

a pro pracovníky srozumitelná zásadně ovlivňuje úspěšnost a dlouhodobou existenci

14

organizace. Upevňuje vztahy mezi pracovníky a organizací, minimalizuje pracovní

konflikty, vytváří příznivé pracovní klima, respektuje zájmy organizace i pracovníků.

Celková personální politika je rozpracovaná do dílčích politik, které musí být vzájemně

provázány, sladěny a musejí se podporovat. Dílčí politikou je např. politika získávání

a výběru pracovníků, odměňování, vzdělávání, personálního a sociálního rozvoje

pracovníků, hodnocení pracovníků, apod. (Koubek, 2007).

15

2 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI

Personální činnosti jsou dle Koubka (2007) výkonovou částí personální práce.

Pro účely této práce je pozornost věnována:

vytváření a analýze pracovních míst,

personální plánování,

získávání, výběru a přijímání pracovníků,

rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru

hodnocení pracovníků,

odměňování pracovníků,

vzdělávání pracovníků,

péče o pracovníky…

2.1 Vytváření a analýza pracovních místPracovní místo je prvkem organizační struktury, do níž je člověk zařazen a je mu

přiřazen mu okruh úkolů a odpovědnosti. Vytváření pracovních míst je proces,

ve kterém jsou vymezeny pracovní úkoly, metody a podmínky jejich plnění takovým

způsobem, aby byly zabezpečeny jednak cíle organizace, jednak potřeby pracovníků.

Výstupem tohoto procesu je popis pracovního místa (Kubátová, 2013).

Podobnou definici uvádí také Koubek (2007, s. 43): ,,Vytváření pracovních míst je

proces, během nějž se definují konkrétní pracovní úkoly jedince (popřípadě skupiny

jedinců) a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních míst,

která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale

i uspokojování potřeb pracovníků zařazených na tato pracovní místa.“

Analýza pracovního místa je proces sběru, analýzy a uspořádání informací o obsahu

práce. Jejím cílem je vytvořit základ pro popis pracovního místa a podklady

pro získávání, vzdělávání pracovníků, pro hodnocení práce a řízení pracovního výkonu.

Zaměřuje se na to, co se od držitele daného pracovního místa očekává, že bude dělat

(Armstrong, 1999). Současně s popisem pracovního místa jsou specifikovány i nároky

na pracovníka na tomto místě, tj. dosažené vzdělání, jazyky, zkušenosti z praxe,

16

speciální znalosti a dovednosti, osobnostní předpoklady, fyzické předpoklady a další

(Kocianová, 2010).

Ke zjišťování informací o pracovním místě se využívají různé metody. Mezi ty

nejpoužívanější patří:

Pozorování – spočívá v pozorování pracovníka, který vykonává práci na pracovním

místě, které analyzujeme. Poskytuje informace ve smyslu: co se dělá, jak se to dělá,

jaký čas to vyžaduje, jaké jsou pracovní podmínky a pracovní prostředí, apod. (Koubek,

2007).

Rozhovor – vede jej osoba, která pracovní místo analyzuje s pracovníkem, který

sledovanou práci vykonává. Může být strukturovaný a nestrukturovaný. Může být

proveden individuálně nebo hromadně se skupinou pracovníků. Časově náročná metoda

(Barták, 2011).

Dotazníková metoda – dotazníky mohou mít různý rozsah, mohou obsahovat

objektivní otázky nebo otázky nabízející výběr alternativ i otázky otevřené, které

umožňují subjektivní odpovědi. Je vyplňován pracovníkem analyzovaného pracovního

místa, případně jeho nadřízeným. Výhodou je, že získáme informace od mnoha

pracovníků během krátké doby. Nevýhodou je časová náročnost (Koubek, 2007).

2.2 Personální plánování Barták (2011, s. 33) definuje personální plánování jako ,,proces předvídání

a realizace v oblasti pohybu lidí do podniku, z podniku i uvnitř podniku. Zaměřuje se na

optimalizaci využívání zaměstnanců v organizaci a zároveň získávání požadovaného

počtu osob s odpovídající kvalifikací a v odpovídající struktuře k pokrytí stávajících

volných míst v daném časovém horizontu.“

Smyslem personálního plánování je podle Kubátové (2013) zajistit, aby byl

ve správném čase a na správných místech správný počet správných lidí.

Personální plánování poskytuje odpovědi zejména na tři základní otázky (Kubátová,

2013):

Kolik pracovníků bude podnik potřebovat? - plánování potřeby pracovníků;

Jak zajistit pracovníky v požadovaném čase, počtu, místě a kvalifikaci?

- plánování pokrytí potřeby pracovníků;

17

Jak zajistit rozvoj lidských zdrojů ve shodě s cíli organizace a seberealizaci?

- plánování rozvoje lidských zdrojů.

Mezi dílčí oblasti personálního plánování patří plánování potřeby pracovníků podle

momentální situace, plánování vybavení pracovních sil podle předem stanovených

hledisek (např. kvalifikace v daném oboru) a plánování nasazení pracovníků

k jednotlivým činnostem podle momentální potřeby (Stýblo, 1993).

Cíle plánování lidských zdrojů podle Armstronga (1999) závisí na podmínkách

konkrétní organizace, přesto typickými cíly jsou:

Získat a udržet si počty lidí, které organizace potřebuje,

předcházet přebytku či nedostatku lidí,

zlepšit využití pracovníků,

omezit získávání pracovníků z vnějších zdrojů,

zaměřit se na rozvoj pracovníků…

2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníkůNábor neboli získávání zaměstnanců může být definován jako získávání přihlášek

od vhodných uchazečů. Prvním krokem k tomuto procesu je zjištění, zda máme volné

pracovní místo, které chceme obsadit. Volným pracovním místem může být nejen nová,

ale i stávající pracovní pozice. Poté se rozhoduje, jakým způsobem bude o nabízené

práci veřejnost informována (Hook, Foot, 2002).

,,Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa

v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to

s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu (včas). Spočívá tedy v rozpoznávání

a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech

v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání

přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění

všech těchto činností“ (Koubek, 2007, s. 126).

Podle Kubátové (2013) zahrnuje získávání pracovníků činnosti, které zajišťují, aby

se o volná pracovní místa v organizaci, ve správný čas a s vynaložením přiměřených

nákladů ucházel dostatečný počet odpovídajících uchazečů.

18

Organizace musí vytvořit takové podmínky, které zájemce o zaměstnání nalákají.

Tyto můžeme rozdělit na vnitřní a vnější. Mezi vnitřní řadíme povahu práce, požadavky

na pracovníka, povinnosti, odpovědnost, organizace práce, pracovní doba, pracovní

podmínky, odměňování apod. K vnějším pak patří společenské, demografické,

legislativní, ekonomické, politické podmínky (Kubátová, 2013).

Jak uvádí Kocianová (2010) základem získávání pracovníků jsou nároky

na pracovníka, při kterých musíme vycházet z popisu pracovního místa,

z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností pracovníka. Důležité je zvážit, zda

můžeme pracovní místo obsadit z vlastních zdrojů, nebo je nutné hledat pracovníky

mimo organizaci. Obsazování pracovních míst jak z vnitřních tak i z vnějších zdrojů má

své výhody i nevýhody.

Metody, které se používají k získávání z vnějších zdrojů, zahrnují např. inzerování

v médiích (tisk, rozhlas), internetovou inzerci, spolupráci se vzdělávacími institucemi,

letáky, vývěsky, spolupráci s úřady práce, apod. (Kocianová, 2010).

Součástí procesu získávání je shromažďování dokumentů, které se od uchazečů

vyžadují. Mezi ně patří zejména motivační dopis, kterým uchazeč projevuje zájem

o pracovní místo, dále životopis, případně vyplněný osobní či profesní dotazník.

Samozřejmostí jsou ověřené kopie dokladů o dosaženém vzdělání, případně ukázky

dosavadních prací. Vyžadovány bývají také reference (Kubátová, 2013).

Na základě výše uvedených dokumentů provádí organizace, resp. personalisté,

tzv. předvýběr uchazečů, kteří postoupí do užšího výběru. Je žádoucí, aby organizace

odpověděla všem zájemcům o dané pracovní místo. V praxi se však jedná o výjimku

Podle Kocianové (2010) je základem výběru pracovníků posouzení předpokladů

uchazečů a nároků na dané pracovní místo, resp. rozhodnutí o uchazeči. Cílem je

získání uchazeče o práci, který nejlépe vyhovuje požadavkům místa, které obsazujeme

(Kubátová, 2013).

Úkolem výběru je zjistit dostatek informací, na jejichž základě můžeme předvídat

úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče, dále jak bude schopen se přizpůsobit

prostředí organizace, zjistit předpoklady k rozvoji či motivaci uchazeče k dané práci

(Kocianová, 2010).

19

Barták (2011) mezi kritéria výběru zahrnuje:

Vědomosti a znalosti kandidáta,

tacitní znalosti (dovednosti a návyky nutné k praktickému využití vědomostí

a znalostí),

specifické schopnosti a vlastnosti (morálně volní charakteristiky)

povahové a postojové charakteristiky.

Kocianová (2010) uvádí metody, které se k výběru pracovníků používají. Mezi ně

patří:

Analýza dokumentace uchazečů (životopis, motivační dopis, osobní dotazník,

lékařské vyšetření, reference, pracovní posudek a další),

výběrový rozhovor,

testy pracovní způsobilosti (výkonové a osobnostní testy),

assesment centre (jednodenní nebo vícedenní program, který diagnostikuje

pracovní způsobilost),

přijetí pracovníka na zkušební dobu.

Jakmile je vybrán nejvhodnější uchazeč, nastává proces jeho přijetí. Stanovují

se podmínky pracovního poměru a následuju sepsání pracovní smlouvy mezi

pracovníkem a organizací.

,,Přijímání pracovníků představuje řadu procedur, které následují poté, co vybraný

uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a akceptuje nabídku

zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání“

(Koubek, 2007, s. 189).

Kocianová (2010) uvádí, že přijímání zaměstnanců zahrnuje kromě právních

a administrativních náležitosti, které souvisejí s nástupem nového zaměstnance

do zaměstnání, také jeho uvedení na pracoviště. V užším pojetí se jedná o nástup

nového pracovníka do organizace a úkony v počátečních fázích jeho pracovního

poměru.

Pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou mezi zaměstnancem

a zaměstnavatelem. Pracovní smlouva je dvoustrannou záležitostí a musí být

vypracovaná písemně. Pracovník by měl mít možnost seznámit se s obsahem pracovní

20

smlouvy a vyjádřit se k němu. Po podpisu pracovní smlouvy je pracovník zařazen

do personální evidence, tj. pořídí se osobní karta, mzdový list, evidenční list

důchodového zabezpečení, apod. Pokud je přijat nový pracovník, je nezbytné

vyzvednout u předchozího zaměstnavatele zápočtový list, který slouží pro potřeby

důchodového zabezpečení (Koubek, 2007).

Součástí přijímacího řízení je podle Armstronga (2007) uvedení pracovníka

na pracoviště, které zahrnuje činnosti toho dne, kdy pracovník do podniku nastupuje,

a procedury, které mu mají poskytnout základní informace, které potřebuje k tomu, aby

se rychle a vhodně v podniku adaptoval a začal pracovat.

Vstup nového pracovníka do organizace pro něj představuje značnou zátěž. Člověk si

klade otázky jako: ,,Zvládnu práci podle představ nadřízených?“ ,,Jak mě ostatní

přijmou?“ Aby byl nástup pro pracovníka snazší, měl by jej uvádějící pracovník

seznámit s organizací, pracovním místem, apod., a pomoci mu adaptovat se.

Adaptace nových zaměstnanců znamená jejich uvedení do organizace a pracovní

funkce. Cílem je urychlit integraci nového pracovníka, zajistit jeho pracovní výkonnost,

zabránit jeho případné demotivaci nebo nespokojenosti způsobené nedostatkem

informací či nejasných pracovních očekávání apod. Adaptace zahrnuje nejen odborné

zapracování a navyknutí novým pracovním úkolům, ale i začlenění se do nového

pracovního prostředí (Urban, 2003).

Jak uvádí Kubátová (2013, s. 72) adaptace je ,,proces aktivního přizpůsobování se

člověka novým pracovním i životním podmínkám.“ Probíhá ve dvou rovinách. V rovině

pracovní, kdy se nováček vyrovnává s konkrétními požadavky daného pracovního místa

a v rovině sociální, kdy se pracovník začleňuje do sociálních vztahů na pracovišti.

Proces adaptace ovlivňuje výkonnost pracovníka, jeho pracovní spokojenost

a stabilizaci v organizaci. Podle Kocianové (2010) je však adaptace pracovníků

v organizacích mnohdy podceňována.

Součástí adaptačního programu nového zaměstnance je (Barták, 2011):

Seznámení pracovníka s firemní kulturou, pracovními podmínkami,

zajištění uvádějícího pracovníka, který se mu v průběhu adaptace bude

věnovat,

průběžné zajištění pomoci a podpory,

21

zpracování plánu adaptace,

realizace tohoto plánu,

monitorování postupu adaptace,

průběžné hodnocení adaptace,

závěrečné hodnocení.

Jednotlivé pracovní pozice potřebují různě dlouhou dobu adaptace. Efektivním

nástrojem, jenž se pro řízení adaptace pracovníků využívá, je individuální plán. Obsah

adaptace pracovníka se odvíjí od skutečné potřeby pracovníka i organizace. Za průběh

adaptace odpovídá pracovník, jeho nadřízený, dále personalisté, pracovníkův mentor.

Adaptační plán může mít podobu formuláře, který obsahuje jméno pracovníka,

organizační útvar, pracovní pozici pracovníka a den nástupu. Po splnění naplánovaných

aktivit se k nim zaznačí termín jejich splnění a podpis odpovědného pracovníka. Dále

plán zahrnuje vzdělávací akce pro období adaptace a v závěru je uvedeno hodnocení

nadřízeného (Kocianová, 2010).

Adaptační plán může zahrnovat např. (Kocianová, 2010):

Předání nových informací o organizaci v průběhu prvního dne,

rozhovor s nadřízeným,

školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci,

vstupní školení pro nové pracovníky,

hodnocení průběhu adaptace pracovníkem a nadřízeným a další.

2.4 Rozmisťování a uvolňování pracovníků,,Rozmísťování pracovníků lze nejpřesněji definovat jako kvalitativní, kvantitativní,

časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy

s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím

dosahovat zlepšování individuálního, týmového i celoorganizačního pracovního

výkonu“ (Koubek, 2007, s. 235).

Úkolem rozmísťování je podle Kocianové (2010), aby schopnosti pracovníků

odpovídaly nárokům pracovní pozice a aby byly maximálně využity. Pomáhá formování

týmů a respektuje potřebu rozvoje pracovníků. Při rozmisťování je nutné zvažovat profil

pracovní pozice, kvalifikační profil pracovníka, jeho schopnosti a výsledky dosavadního

hodnocení.

22

Jedná se nepřetržitý proces, ke kterému dochází v souvislosti se změnou techniky,

technologie, požadavků trhu, konkurenčního prostředí a s tím souvisejícími změnami

nároků na pracovní místa a schopnosti. Může se jednat o řízení pohybu pracovníků

do organizace tj. vnitřní mobilita a z organizace tj. vnější mobilita. (Kocianová, 2010).

K formám vnitřní mobility patří podle Koubka (2007):

Povýšení pracovníka – pracovník přechází na důležitější, náročnější a zpravidla i lépe

placenou pracovní pozici v rámci organizace.

Převedení (transfer) pracovníka na jinou práci (pracoviště) – pracovník přechází

na pracovní místo s přibližně stejným charakterem a obsahem práce. Příčiny mohou být

různé, např. ukončení výroby nějakého výrobku.

Přeřazení na nižší funkci – jedná se o sestup pracovníka, který je zpravidla

doprovázen snížením platu. Důvodem může být zrušení jeho pracovního místa nebo

v případě, že byl pracovník shledán neschopným nadále vykonávat dosavadní prácí.

V rámci vnější mobility se pracovníci pohybují mezi podnikem a okolím. Může

se jednat o aktivní nebo pasivní vnější mobilitu. Aktivní znamená, že pracovník přichází

do organizace z vnějšího prostředí, navazuje na získávání, výběr, přijímání a orientaci

pracovníků. V případě pasivní vnější mobility pracovník organizace opouští (Kubátová,

2013).

Pasivní stránku vnější mobility pracovníků, které mají trvalý charakter, tvoří

(Koubek, 2007):

Propouštění – jedná se o ukončení pracovního poměru ze strany organizace. Příčiny

mohou vzniknout jak na straně organizace, a to z důvodu nadbytečnosti pracovníků, tak

na straně pracovníků např. z důvodu nedostatečného výkonu, apod. Zvláštním případ

představuje propuštění pracovníka ve zkušební době nebo pracovníka, který byl přijat

na dobu určitou.

Penzionování – existují dva přístupy, které se užívají při rozhodování o dalším

zaměstnávání pracovníků v důchodovém věku. První přístup vychází z toho, že

důchodový věk představuje pouze dolní věkovou hranici pro opuštění zaměstnání, ale

výkonní pracovníci by měli mít možnost v práci pokračovat. Tento přístup odpovídá

politice pružného (flexibilního) důchodového věku. Druhý přístup naopak vychází

23

z předpokladu, že po dosažení důchodového věku by měl být pracovní poměr

s pracovníkem ukončen. Tento přístup je typický pro politiku pevného (fixního)

důchodového věku. Každá z těchto politik má své výhody a nevýhody. Pro organizaci

bývá zpravidla výhodnější politika pružného důchodového věku.

Rezignace – jedná se o rozhodnutí pracovníka odejít z organizace.

Armstrong (1999) uvádí, že nejčastějším důvodem dobrovolných odchodů

z organizace je urychlení kariéry, více peněz, změna bydliště nebo nespokojenost

s vedením. Lidé mohou také využít možnosti předčasného odchodu do důchodu nebo

dobrovolně pomohou organizaci s problémem nadbytečnosti, a to většinou proto, že

za tuto ,,službu“ dostanou odměnu

Dalšími možnostmi odchodů pracovníků jsou tzv. dočasné odchody. Mezi ně

Kocianová (2010) řadí např. mateřskou dovolenou, odchod do veřejné funkce,

dlouhodobou stáž, apod.

V případě propouštění z důvodu nadbytečnosti, může organizace odcházejícím

nabídnout pomoc ve formě outplacementu. Armstrong (1999, s. 494) uvádí:

,,Tzv.outplacement je proces pomáhání přebytečným zaměstnancům při hledání jiného

zaměstnání a zahajování nové kariéry. Může zahrnovat i konzultování, které mohou

poskytovat firmy, které se na tuto oblast specializují.“ Organizace jej může zajistit buď

vlastními silami, nebo pomocí externí služby. Zahrnuje personální poradenství

propuštěným, analýzu jejich dosavadní kariéry a rozvoj dovedností při hledání práce.

Cílem je snižovat trauma ze ztráty zaměstnání a celkové doby nezaměstnanosti a dodat

klientovi odvahu a sílu k nalezení nové práce (Kocianová, 2010).

2.5 Hodnocení pracovníkůJak uvádí Koubek (2007, s. 207): ,,Hodnocení pracovníků je velmi důležitá

personální činnost zabývající se

a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky

svého pracovního místa či své role, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou

jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníků či dalším osobám, s nimiž

v souvislosti s prací přichází do styku;

24

b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním

těchto výsledků s nimi a

c) hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizaci opatření, která tomu

mají napomoci.“

Hodnocení se zabývá posuzováním výkonu jedince, poskytuje mu zpětnou vazbu

o jeho výkonu a motivací k usilovnější a efektivnější práci mu pomáhá se zlepšit (Foot,

Hook, 2002).

Hlavní úlohou je poznat a využít kvalifikaci pracovníků, rozvíjet jejich pracovní

dráhu, motivovat je a přispět k spravedlivému odměňování. Je významné také

pro jmenování do vyšších funkcí, změnu pracovního zařazení, převedení na jiná

pracoviště, zvyšování kvalifikace, rekvalifikace, ukončení pracovního poměru,

zhodnocení, zda určití lidé mají předpoklady ke zvládnutí některých úkolů (Vodáček,

Vodáčková, 2009).

Podle Urbana (2003) existuje řada důvodů, proč pravidelné hodnocení provádět.

Např. je součástí systému stanovení cílů, koučování, motivace, zpětné vazby a zejména

příležitostí ke shrnutí výkonu za určité období, příležitostí ke vzájemné komunikaci,

součástí plánování rozvoje, rozlišuje výkonné pracovníky od nevýkonných, apod.

Hodnocení může mít podle Koubka (2007) dvě podoby:

Neformální hodnocení – jedná se o průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným

v průběhu výkonu práce. Je příležitostné, dané situací, dojmem hodnotícího a nebývá

zaznamenáváno.

Formální hodnocení – je standardizované, periodické, opakuje se v pravidelných

intervalech, je plánovité a systematické. Pořizují se z něj dokumenty, které slouží jako

podklady pro další personální činnosti, které se týkají pracovníků. Zvláštním typem je

tzv. příležitostné hodnocení, které je dáno okamžitou potřebou zpracovat pracovní

posudek v důsledku ukončení pracovního poměru nebo v určitých okamžicích pracovní

kariéry pracovníka.

Metody hodnocení (Kocianová, 2010):

podle stanovených cílů, resp. výsledků – využívá se pro hodnocení

vedoucích pracovníků a specialistů;

25

volný popis – písemné hodnocení pracovníka např. podle předem

stanovených bodů;

hodnocení pomocí stupnice – univerzální hodnocení, umožňuje hodnotit

jednotlivá kritéria práce, stupnice mohou být číselné, grafické, slovní;

hodnocení na základě kritických případů – vychází z posuzování mezních

situací, tj. výrazně dobrých či špatných výsledků práce za určité období;

hodnotící rozhovor – používá se při každém systému hodnocení;

metody založené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků;

check list – dotazník obsahující otázky na chování pracovníků, apod.

Werther (1992) uvádí, že správné provedení hodnocení přináší užitek nejen

zaměstnancům, ale i jejich nadřízeným, personálnímu oddělení i celé organizaci. Dle něj

se hodnocení neobejde bez spolehlivých měřítek pracovního výkonu, jež musí být

spolehlivé, snadno použitelné a musí zaznamenávat klíčové činnosti výkonu. Měřítka

mohou být objektivní, tzn. projevy pracovního výkonu, které mohou potvrdit i ostatní

zaměstnanci, a subjektivní, tj. osobní názor vedoucího pracovníka.

Hodnocení představuje základní nástroj působení na zaměstnance. Lidé většinou

jednají podle toho, jak a na základě čeho jsou hodnoceni, a to zejména v případě, kdy je

hodnocení spojeno s odměnou. Zaměstnanec není součástí firmy, ale tvoří jakýsi typ

stálého dodavatele. Kromě pracovního života vede i svůj soukromý život. Firma si

tedy ,,kupuje“ obě složky kompetence a za lidské zdroje, které zaměstnanec se sebou

přináší, mu poskytuje odměnu. (Plamínek, 2009)

2.6 Odměňování pracovníkůOdměňování je podle Kocianové (2010, s. 160) ,,realizováno ve formě mzdy, platu či

jiné peněžní nebo nepeněžní odměny, je kompenzací za vykonanou práci.“ Patří také

k nejefektivnějším nástrojům motivace pracovníků. Systém odměňování je v každé

organizaci jiný a měl by se odvíjet od potřeb organizace a jejich pracovníků.

Úkolem manažerů je vytvořit systém odměňování, který bude odpovídat spravedlivé

odměně za odvedenou práci a bude mít motivační a stimulační funkci (Vodáček,

Vodáčková, 2009).

26

Na odměňování zaměstnanců má vliv řada faktorů. Některé vychází ze vnitř

organizace, jiné z vnějšího prostředí. Patří sem, např. jakou odměnu si může organizace

dovolit, legislativa, vládní iniciativy, stav ekonomie, skutečný výkon jedince v práci,

relativní hodnota prací, zaváděné nové technologie, jak platí stejnou práci jiné podniky

apod. (Hook, Foot, 2002).

Jak uvádí Kubátová (2013, s. 112): ,,Systém odměňování je způsob stanovování mezd

nebo platů a zaměstnaneckých výhod pracovníků. Oboustranně přijatelný a efektivní

systém odměňování, který usnadňuje dosažení žádoucí produktivity práce a zároveň je

spravedlivý k pracovníkům, je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických

vztahů podniku.“

Odměny mohou být hmotné a nehmotné. Hmotné odměny můžeme opět dělit, a to

na přímé finanční odměny jako platy a mzdy, prémie apod., a nepřímé finanční odměny,

které zahrnují výhody, zejména dovolenou, příplatky na pojištění, apod. V praxi

se nejvíce osvědčuje kombinace hmotných a nehmotných odměn a výhod, které zvyšují

loajalitu vůči organizaci a motivují k lepšímu výkonu (Vodáček, Vodáčková, 2009).

Systém odměňování je složen z peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, které

spolu tvoří celkovou odměnu. Zahrnuje i nepeněžní odměny jako ocenění, úspěch,

uznání, odpovědnost. Základní peněžní odměnou je plat nebo mzda, kterou tvoří sazba

za určitou práci. K ní pak mohou organizace poskytovat i další peněžní odměny, které

se vztahují k výkonu, dovednostem, schopnostem nebo zkušenostem. Také mohou být

vypláceny zvláštní příplatky a příspěvky. Mezi formy těchto dodatečných odměn patří

provize, prémie, bonusy, příplatky, odměny podle schopností, kvalifikace, závisející

na délce zaměstnání, individuální odměny, výkonnostní odměny, apod. (Armstrong,

1999).

Barták (2011) uvádí jako nejdůležitější mzdové formy tyto:

Časová – základní mzda nebo plat – vychází z hodinové, týdenní nebo

měsíční sazby. Výhodou je jednoduchost, administrativní nenáročnost,

snadné plánování mzdových nákladů, apod.

Zásluhovostní mzdové formy – umožňují diferencovat mezi pracovníky

z hlediska jejich schopností, výkonu a dovedností.

27

Úkolová mzda – uplatňuje se zejména v dělnických profesích. Zaměstnanec

je placen určitou částkou za každou vykonanou jednotku práce.

Podílová (provizní) mzda – uplatňuje se především v obchodních

činnostech, případně v některých službách. Provize je závislá na prodaném

množství nebo poskytnutých služeb.

Dodatkové mzdové formy – vázány na individuální, skupinový či

celopodnikový výkon. Jsou jednorázové nebo se opakují. Typickou

dodatkovou formou jsou prémie. Dále se může jednat o tzv. třináctý plat,

vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, odměna za zvýšení kvalifikace,

apod.

Další formou odměn jsou zaměstnanecké výhody. Jedná se nepeněžité odměny, které

bývají nazývány také jako benefity. ,,Zaměstnanecké výhody tvoří opatření

zaměstnavatele určená pro jeho pracovníky, která svým způsobem zlepšují blahobyt

těchto pracovníků. Poskytují se navíc k peněžní odměně a tvoří významnou část

celkového souboru odměn. Jako součást celkové hmotné odměny mohou být odloženy

na později nebo mít zásahovou povahu, jako např. penzijní systémy, pojištění nebo

nemocenské dávky, nebo mohou být bezprostřední, jako např. podnikový automobil

nebo půjčka.“ (Armstrong, 2009, s. 382)

Typy zaměstnaneckých výhod (Armstrong, 2009):

Osobní bezpečnost – zdravotní péče, pojištění, nemocenské dávky, dodatečné

odstupné, poradenství týkající se kariéry.

Peněžní pomoc – např. podnikové půjčky, půjčky na permanentky, pomoc při splácení

hypoték, příspěvky na přemístění, členské příspěvky v profesních organizacích.

Osobní potřeby – jedná se o zaměstnanecké výhody, které zahrnují mateřskou

dovolenou a dávky během dní, volno z osobních důvodů, péče o děti v podnikových

zařízeních, sportovní a společenská zařízení, podnikové slevy, apod.

Dovolená, podnikový automobil a jiné zaměstnanecké výhody představující

bezplatné parkování, vánoční večírky a bezplatné poskytování kávy, čaje či jiných

nápojů na pracovišti.

28

Celkovou odměnu tedy tvoří peněžní a nepeněžní odměny a zaměstnanecké výhody.

Podle Armstronga (2009, s. 42) ,,Celková odměna propojuje vliv dvou hlavních

kategorií odměn: 1) transakční odměny – hmotné, hmatatelné odměny plynoucí

z transakce mezi zaměstnavatelem a pracovníky, které se týkají peněžních odměn

a zaměstnaneckých výhod, a 2) relační (vztahové) odměny – nehmotné odměny týkající

se vzdělávání a rozvoje a zkušeností, zážitků z práce.“

Podle Koubka (2007) má organizace k dispozici řadu možností, jak své pracovníky

za jejich práci odměňovat. Tyto odměny se mohou vztahovat na povahu vykonávané

práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka nebo jeho schopnosti.

2.7 Vzdělávání a rozvoj zaměstnancůVzdělávání je procesem, kdy člověk získává a rozvíjí znalosti, dovednosti,

schopnosti a postoje. Vzdělávání pracovníků zahrnuje zejména odborné vzdělávání, ale

i rozvoj znalostí, dovedností a schopností. (Kocianová, 2010).

Jak uvádí Urban (2003, s. 165): ,,Trénink zaměstnanců, představující vytváření

pracovních dovedností nezbytných ke správnému výkonu práce, a jejich rozvoj

spočívající ve vytváření schopností potřeb do budoucna, často v souvislosti s profesním

nebo kariérovým postupem vyžaduje trvalou pozornost a podporu manažerů.“

Vzdělávání pracovníků podle Koubka (2007) zahrnuje:

Prohlubování pracovních schopností v závislosti na změnách požadavků

pracovního místa.

Zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby byli schopni zvládnout výkon

jiných pracovních míst. Dochází tedy k rozšiřování pracovních schopností.

Rekvalifikační procesy.

Nutnost přizpůsobovat pracovní schopnosti nových pracovníků specifickým

požadavkům daného pracovního místa, používané technice, apod.

Kromě formování pracovních schopností, zahrnuje i formování osobnosti

pracovníka.

,,Proces vzdělávání a rozvoje pracovníků vychází z vize, poslání, cílů, filosofie

a kultury organizace, ze strategie a politiky řízení a rozvoje lidských

zdrojů“(Cimbálníková, 2013, s. 92).

29

Podle Cimbálníkové (2013) se organizace rozvojem a vzděláváním svých pracovníků

musí zabývat zejména proto, že vznik a vývoj nových poznatků a technologií zvyšuje

nároky na znalosti a dovednosti pracovníků. Proměnlivost lidských potřeb ovlivňuje

požadavky zákazníků, lidé se více orientují na vzdělávání, apod.

Cílem vzdělávání a tréninku je pomoci organizace k lepší konkurenceschopnosti, tzn.

zlepšovat služby zákazníků, zvyšovat kvalitu výrobků či služeb, podporovat růst

produktivity. Účinnost tréninku a rozvoje je možná v případě, že se orientuje

na konkrétní potřeby podniku a pokud jej jeho cílem přenos poznatků i změna chování

zaměstnanců (Urban, 2003).

Armstrong (1999) uvádí, že cílem podnikového vzdělávání je přispět k dosažení cílů

organizace na základě zhodnocení lidí, které zaměstnává. Jde o investici do lidí, jejíž

účelem je dosažení jejich lepšího výkonu a využívání jejich schopností.

Efektivitu vzdělávání ovlivňuje řada faktorů. Na straně pracovníků jako účastníků

vzdělávání je to motivace ke vzdělávání, na straně organizace investice do vzdělávání,

z hlediska vedoucích pracovníků se jedná o vytvoření podmínek pro vzdělávání nebo

na straně dodavatelů vzdělávání ovlivňuje účinnost vzdělávání profesionalita, schopnost

zohledňovat specifické potřeby účastníků (Kocianová, 2010).

,,Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků v organizaci je dobře organizované

systematické vzdělávání. Je to neustále se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky

vzdělávání, sledující cíle strategie vzdělávání a opírající se o pečlivě vytvořené

organizační a institucionální předpoklady vzdělávání“ (Koubek, 2007, s. 259).

Významná je jeho promyšlenost i logická návaznost. Jeho předností je zejména to, že

připravuje pracovníky podle potřeby organizace, pomáhá zvyšovat pracovní výkon

a jeho kvalitu, podporuje šance pracovníků na postup (Kocianová, 2010).

Vše začíná identifikací potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků organizace. Poté

nastává fáze plánování, v níž řešíme zejména obsah vzdělávání, způsob a metody

vzdělávání, časový harmonogram, rozpočet, apod. (Cimbálníková, 2013).

Strukturu vzdělávací/rozvojové aktivity podle Bartáka (2011) tvoří:

Koho budeme vzdělávat;

Co za tím účelem podnikneme;

30

Jak a čím budeme vzdělávat (metody, techniky, formy);

Kdy jej budeme realizovat;

Za kolik - náklady;

S jakou návratností.

Další etapou je vlastní realizace procesu s následným vyhodnocením výsledků

a účinností vzdělávání a rozvoje. (Cimbálníková, 2013)

Armstrong (1999) uvádí tři místa, kde se může vzdělávání pracovníků realizovat:

Na pracovišti – při výkonu práce, jedná se o vyučování nebo koučování manažery,

školitely či vedoucími týmu. Většina učení probíhá prostřednictvím každodenních

kontaktů. Jako metody vzdělávání se užívají demonstrování, koučování, rotace práce,

mentoring.

V podniku mimo pracoviště – je významné pro získání manuálních či

administrativních dovedností pokročilejšího stupně. Metody, které jsou v rámci tohoto

způsobu realizace vzdělávání užívány, jsou přednášky, debaty, diskuse, metoda

objevování, hraní rolí, simulace, skupinové cvičení, semináře, školení, apod.

Externí vzdělávání neboli vzdělávání mimo podnik – je užitečné pro rozvoj znalostí

a dovedností manažerů a vedoucích týmů, technických a sociálních dovedností

a znalostí.

Jak už bylo řečeno, vzdělávání pracovníků může být realizováno na pracovišti či

mimo něj, a to ať už v podniku nebo mimo podnik. Tomu, kde rozvoj pracovníků

probíhá, odpovídá i volba metod vzdělávání. Tyto dělí Koubek (2007) do dvou skupin.

A to:

Metody používané ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce

Instruktáž – zkušený pracovník nebo bezprostřední nadřízený předvede

pracovní postup, který si pak vzdělávaný pracovník osvojí v rámci plnění

vlastních pracovních úkolů.

Coaching – jedná se o dlouhodobější instruování, vysvětlování.

Mentoring – obdob coachingu, přičemž vzdělávaný má větší odpovědnost

a iniciativu a sám si vybírá rádce.

31

Asistování – vzdělávaný pomáhá zkušenému pracovníkovi při plnění jeho úkolů

a zároveň se od něj učí. Postupně se na plnění těchto úkolů podílí více

a samostatněji až je schopen je plnit zcela samostatně.

Pověření úkolem – vzdělávaný je pověřen splnit nějaký úkol.

Rotace práce – vzdělávaný pracovník je na určité období pověřen pracovními

úkoly v různých částech organizace.

Pracovní porady a další.

Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště

Přednáška/přednáška s diskusí,

Demonstrace,

Případová studie,

Workshop – praktické problémy jsou řešeny v týmu a komplexně,

Brainstorming – každý ze skupiny účastníků vzdělávání navrhuje způsob řešení

zadaného problému, poté nastává diskuse,

Assesment centre a další.

Účinnost vzdělávání můžeme podle Urbana (2003) posuzovat třemi způsoby:

zjišťováním toho, co bylo naučeno,

posuzováním změn v pracovním chování, např. vznik nových dovedností,

osvojení nových postupů,

hodnocením výsledků práce, resp. měřením vlivů vzdělávání na splnění

firemních cílů.

Podle Urbana (2003) význam tréninku a rozvoje zaměstnanců mnozí manažeři

často podceňují, jelikož považují znalosti a schopnosti pro správný výkon jejich

práci za samozřejmé nebo proto, že předpokládají, že pokud taková potřeba rozvoje

vznikne, zvládnou trénink zajistit. Ovšem včasná příprava na budoucí požadavky je

efektivnější než vyčkávání na to, až se tyto požadavky objeví.

2.8 Péče o zaměstnance a organizační kulturaSpokojenost zaměstnanců můžeme definovat jako souhrn pocitů zaměstnanců, který

vyjadřuje rozdíl mezi jeho potřebami a očekáváními a realitou na pracovišti. (Kubátová,

2013).

32

Podle Armstronga (1999) se péče o zaměstnance poskytuje z důvodů, které

nesouvisejí přímo s prací, kterou pracovník vykonává. Týká se buď individuálních

služeb péče o pracovníky jako např. pomoc či poskytování konzultací při osobních

problémech, nebo skupinových služeb jako např. zabezpečování společenských

a stravovacích zařízení.

,,Zaměstnavatelé si stále více uvědomují, že jejich úspěšnost a konkurenceschopnost

je v rozhodující míře závislá na pracovnících a jejich schopnostech, jejich motivaci

a pracovním chování, jejich spokojenosti a jejich vztahu k zaměstnavateli, a že je tedy

nutné jim věnovat náležitou péči“(Koubek, 2007, s. 343).

Péči o zaměstnance Koubek (2007) dělí na:

Povinnou, která vychází ze zákonů, předpisů,

smluvní, danou kolektivními smlouvami podniku a

dobrovolnou, která odráží firemní politiku.

Předmětem zájmu péče o zaměstnance je podle Kubátové (2013):

Pracovní doba a pracovní režim, délka dovolené – cílem je sladit osobní a pracovní

život. V důsledku toho jsou zaváděny tzv. flexibilní pracovní režimy, které zdůrazňují

podaný výkon.

Sdílení pracovního místa – forma práce, kdy se o jednu pracovní pozici dělí více

zaměstnanců. Výhodou je zaměstnání na kratší pracovní úvazek.

Teleworking – práce, kterou zaměstnanec vykonává na netradičních místech

u zaměstnavatele nebo klienta a využívá telekomunikačních a informačních technologií.

Pracovní prostředí – má vliv na pracovní pohodu, ale i výkon a zdraví.

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci.

Péče o pracovní vztahy – můžeme je rozlišit na formální, které jsou upravené různými

normami, a neformální, které odráží osobnosti účastníků a ovlivňují pracovní

spokojenost a výkon. K udržování dobrých vztahů na pracovišti přispívá mimo jiné

dodržování zásad (práv, zákonů, smluv, dohod a slušnosti), dále respektování

zaměstnance, jasná personální politika, informovanost, komunikace, kvalitní pracovní

smlouva, příznivé pracovní podmínky, péče o pracovníky.

33

Nad rámec povinností zaměstnavatele může být poskytována dobrovolná péče

o zaměstnance, která se podílí na spokojenosti pracovníků a jejich rozhodnutí zůstat

v organizaci. Součástí této péče jsou např. služby spojené s prací jako např. stravenky,

automobil, mobil, vzdělávací kurzy a školení, bydlení, ubytování; služby na podporu

zdraví, např. pravidelná kontrola zdravotního stavu, podpora sportu; služby pro rodiny,

např. péče o děti zaměstnanců, příspěvky na rekreaci, poskytování dočasných

pracovních úlev; finanční služby, např. penzijní, životní pojištění, poskytování půjček;

ostatní služby, např. prodejny v podniku, prodej výrobků za výhodnou cenu, apod.

(Kubátová, 2013).

Urban (2003) uvádí, že organizační kultura je souborem firemních tradic a zvyklostí,

nepsaných hodnot a norem, které se projevují v určitých formách chování zaměstnanců

organizace.

Podle Armstronga (1999, s. 357): ,,Organizační neboli podniková kultura

představuje soustavu sdíleného přesvědčení, postojů, domněnek, norem a hodnot

existujících v organizaci.“ Týká se tedy řady abstraktních věcí, které organizací

prostupují, a mohou významně ovlivnit chování lidí.

Zdravá organizační kultura, která přispívá k vyšší výkonnosti organizace, je

důležitým a efektivním řídícím nástrojem motivace, vedení a usměrňování

zaměstnanců, podporuje řízení kvality a vede většinou i k vyšší pracovní spokojenosti

a stability zaměstnanců (Urban, 2013).

34

3 VEŘEJNÁ SPRÁVA

Vzhledem k cíli diplomové práce, kterým je mapování fungování personálního

managementu ve veřejné správě, resp. ve vybrané instituci veřejné správy, se tato

kapitola bude věnovat objasnění základních pojmů týkajících se veřejné správy.

Veřejnou správu můžeme chápat jako činnosti vykonávané ve veřejném zájmu, které

poskytují veřejné služby. Lze ji chápat buď v organizačním pojetí, tzn. jako orgány

veřejné správy, nebo ve funkčním pojetí, kdy se jedná o praktický výkon veřejné

správy.

Adamová a kol. (2001, s. 235) v politologickém slovníku u pojmu správa veřejná

uvádí, že se jedná o: „organizaci správy veřejných záležitostí. Správa veřejná jako

výkonná moc je spojena v první řadě se státem. Dělí se na státní správu a samosprávu

(jde prioritně o decentralizovanou veřejnou moc v nižších územních jednotkách).

Tu vykonávají příslušné správní orgány mající postavení orgánu správy veřejné“

Česká veřejná správa se dělí na státní správu a samosprávu. Státní správu vykonává

stát, resp. orgány nebo správní úřady státu, nebo jiné subjekty než stát svými orgány

ve formě přenesené či propůjčené působnosti (např. obce, kraje). Z toho vyplývá, že

státní správu můžeme rozdělit na ústřední a územní. Samosprávu pak vykonávají jiné

orgány než stát, které jsou oprávněné v určitých věcech jednat a rozhodovat samostatně.

Samosprávu lze dělit na:

Městskou – jedná se o politickou, soudní a hospodářskou správu, která je

vykonávána ve městě;

Územní – znamená to, že obyvatelé územních samosprávních celků mají

právo v rámci samostatné působnosti rozhodovat samostatně, např. obecní,

městský či krajský úřad, magistrát;

Profesní – představuje sdružení osob, které vykonávají činnost ve společné

oblasti, např. lékařská komora;

Zájmovou – sdružení, jehož členy spojuje určitý společenský zájem

(Veřejná správa.estranky.cz, Veřejná správa [online], 2014).

35

3.1 Státní správaJak bylo výše uvedeno, státní správa je jednou ze dvou částí veřejné správy. Podle

Hendrycha a kol. (2012) může být státní správa vykonávána buď přímo, nebo nepřímo.

Přímou státní správu vykonávají orgány nebo správní úřady státu jako jeho organizační

složky, např. ministerstva, které jsou bez právní subjektivity. Nepřímou státní správu

pak zabezpečují na základě delegace pravomoci jiné subjekty veřejné správy než stát

(např. kraj a obec), a to svými orgány jako přenesenou nebo propůjčenou působnost.

Při výkonu veřejné správy je stát zastupován svými orgány. Mezi tyto patří:

Vláda ČR – Jedná se o kolektivní orgán výkonné moci. Tvoří jej premiér

(předseda vlády), místopředsedové a ministři. Vydává nařízení vlády, může

navrhovat zákony a je odpovědná poslanecké sněmovně, která ji vyslovuje

důvěru/nedůvěru. Předseda vlády je do funkce jmenován/odvoláván

prezidentem, který na návrh premiéra jmenuje i ostatní členy vlády.

Ministerstva – Je jich celkem 14, a sice ministerstva zahraničních věcí,

školství mládeže a tělovýchovy, spravedlnosti, obrany, financí, životního

prostředí, práce a sociálních věcí, vnitra, pro místní rozvoj, dopravy,

průmyslu a obchodu, zemědělství, zdravotnictví, kultury.

Jiné ústřední orgány státní správy – např. Český statistický úřad, Český

úřad zeměměřičský a katastrální, Český báňský úřad a další. Mají právo

vydávat vyhlášky, jejich činnost je specializovaná a vymezena zvláštním

zákonem. V čele je vedoucí nebo ředitel, kterého jmenuje a odvolává vláda

ČR.

Jiné územní orgány státní správy se speciální působností – např. úřady

práce, finanční úřady, katastrální úřady, obchodní či školní inspekce, česká

správa sociálního zabezpečení apod.

(Veřejná správa.estranky.cz,Orgány státní správy [online], 2014)

3.2 Územní samospráva ,,V České republice existuje dvoustupňový systém územní samosprávy. V Ústavě

České republiky je zakotveno členění České republiky na základní a vyšší územní

samosprávné celky. Základní územní samosprávné celky představují obce, vyšší územní

samosprávné celky kraje. U územní samosprávy se nejedná o hierarchickou strukturu,

36

resp. o nadřízenost a podřízenost, neboť každý územní samosprávný celek má své

samostatné kompetence, do kterých jiný územní samosprávný celek nemůže zasahovat.

V České republice byl zvolen tzv. spojený model veřejné správy, tzn., že obce a kraje

vykonávají vedle samostatných působností také státní správu v přenesené působnosti“

(Prazskychytrak.cz,Veřejná správa v České republice [online]. Praha, 2005, s. 27).

Podle Hendrycha a kol. (2012) se jedná o společenství občanů, které jsou oprávněni

vykonávat samosprávu. Obce a kraje jsou veřejnoprávní korporace, právnické osoby,

které se liší od státu. Mají vlastní majetek, se kterým hospodaří podle svého rozpočtu.

V případě, že to vyžaduje ochrana zákona, může stát do činnosti územních

samosprávných celků zasahovat, a to pouze způsobem, který je stanovený zákonem

(Ústava ČR, 1992.).

3.2.1 Základní územní samosprávné celky Základním územním samosprávným společenství občanů je obec. Postavení obcí

v České republice upravuje právní předpis, resp. zákon č. 128/2000 Sb., o obcích

(obecní zřízení). Výjimku tvoří hlavní město Praha, které je upraveno zvláštním

zákonem. Obce se od sebe liší velikostí, počtem obyvatel, ekonomickým a ekologickým

bohatstvím, infrastrukturou atd. (Hendrych a kol., 2012)

Obec tvoří územní celek, jenž je vymezen hranicí území obce. Je veřejnoprávní

korporací, která má vlastní majetek, v právních vztazích vystupuje svým jménem

a na vlastní odpovědnost (Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), 2000.).

,,Hlavním posláním obce je pečovat o všestranný rozvoj svého území a o potřeby

svých občanů, při plnění svých úkolů chrání též veřejný zájem“ (Sládeček, 2013,

s. 329).

Hendrych a kol. (2012) rozlišuje dvě zásady:

Zásada jednotné právní úpravy pro všechny obce – společné jsou právní normy,

které stanovují základy vnitřní organizace a samosprávy, resp. samostatnou působnost.

Tato zásada vyjadřuje rovnoprávnost obcí bez ohledu na jejich velikost, počet obyvatel,

apod.

37

Zásada rozdělení obcí na několik druhů – z této zásady plynou určité rozdíly,

zejména v právním postavení obcí, zejména v rozsahu agend státní správy, které

vykonávají. V České republice se obce dělí na: vesnice (základní obec), městyse (obec,

o které to předseda Poslanecké sněmovny na návrh obce stanoví) a města (za město

může být určena obec, která má minimálně 3000 obyvatel, a to po vyjádření předsedy

Poslanecké sněmovny).

Druhy obcí (Veřejná správa.estranky.cz,Obecní zřízení [online], 2014):

obec základního typu,

obec s pověřeným obecním úřadem a

obec s rozšířenou působností.

Úprava zákona o obcích zahrnuje zvláštní kategorii měst, které jsou označeny jako

územně členěná statutární města. Je jich celkem 19 a jsou jimi zvlášť významná města.

Své vnitřní poměry upravují statutem a od ostatních měst liší především samosprávou

městských částí (Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online], 2005).

Jak uvádí Sládeček (2013) obec své záležitosti spravuje samostatně. To znamená, že

vykonává státem vymezenou samostatnou působnost zahrnující spravování obecních

záležitostí, které jsou v zájmu obce a jejich občanů.

Zákon o obcích do samostatné působnosti obce zahrnuje např.:

hospodaření obce; rozpočet a závěrečný účet obce; peněžní fondy obce;

osobní a věcné výdaje na činnost obecního úřadu a zvláštních orgánů obce;

organizace, řízení, personální a materiální zabezpečení obecního úřadu;

místní referendum;

obecní policii; ukládání pokut za správní delikty

program rozvoje územního obvodu obce;

územní plán obce a regulační plán a vyhlašování jejich závazné části obecně

závaznou vyhláškou;

spolupráce s jinými obcemi atd.

Na základě zvláštních zákonů náleží do samostatné působnosti obce např. místní

poplatky, zřizování jednotky dobrovolných hasičů, zajišťování připravenosti obce

na mimořádné události, zřizování a správa předškolních zařízení, základních škol,

38

základních uměleckých škol a zařízení jim sloužících, zřizování zdravotnických zařízení

a ochrana veřejného zdraví, ochrana před alkoholismem a jinými toxikomaniemi apod.

(Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online], 2005).

Podle Hendrycha a kol. (2012) je projevem samosprávy to, že jsou obce oprávněné

vydávat vlastní právní předpisy, tj. obecně závazné vyhlášky. Jedná se o podzákonný

pramen práva, tzn., že jeho územní působnost je omezena na území samosprávné

jednotky, která jej vydala.

Kromě samosprávy vykonává obec, resp. její orgány, státní správu, a to v rámci

přenesené působnosti. Tuto působnost vykonávají obce ve věcech, které stanoví zvláštní

zákony. Obce jsou tak oprávněné na základě zákona vydávat nařízení obce.

Orgány obce tvoří zastupitelstvo obce, rada obce, starosta, obecní úřad, zvláštní

orgány, orgány zastupitelstva a rady obce. Sládeček (2013) uvádí, že orgánem obce

může být i obecní/městská policie.

Zastupitelstvo obce – jedná se o kolektivní orgán, jehož členové jsou voleni v přímých

volbách občany obce na dobu 4 let. Počet členů se odvíjí od počtu obyvatel obce.

Vykonává samostatnou působnost, vydává obecně závazné vyhlášky. K jeho úkolům

patří např. schvalování rozpočtu, ze svých řad volí starostu, místostarostu a další členy

rady. Svou působnost vykonává v rámci veřejného zasedání, které probíhá podle

potřeby, nejméně však jednou za 3 měsíce. Zasedání svolává a řídí starosta.

Rada obce – je výkonným orgánem obce a vykonává úkoly v oblasti samostatné

působnosti, které jí svěřilo zastupitelstvo obce. Tvoří ji starosta, místostarosta a další

členové, jejichž počet stejně jako u zastupitelstva závisí na počtu obyvatel v obci (vždy

lichý, obvykle 5-11). Zabezpečuje hospodaření obce, zřizuje a zrušuje komise rady,

připravuje návrhy pro jednání zastupitelstva. Zasedání je neveřejné, koná se dle potřeby.

Starosta – je volen zastupitelstvem obce. Zastupuje obec navenek, se souhlasem

ředitele či vedoucího krajského úřadu jmenuje a odvolává tajemníka obecního úřadu,

plní úkoly zaměstnavatele, rozhoduje o záležitostech v samostatné působnosti obce,

podepisuje právní předpisy obce, apod. Je zastupován místostarostou.

Obecní úřad – je tvořen starostou, místostarostou, tajemníkem (za předpokladu, že je

tato funkce zřízena) a dalšími zaměstnanci. Plní úkoly v oblasti přenesené působnosti.

39

Pozn. Tajemník je zaměstnancem obecního úřadu, jmenuje ho starosta se souhlasem ředitele krajského

úřadu. Starostovi také odpovídá za plnění úkolů přenesené a samostatné působnosti. K jeho úkolům patří

např. zajištění výkonu přenesené působnosti, plní úkoly uložené zastupitelstvem, radou nebo starostou,

plní úkoly zaměstnavatele vůči zaměstnancům obce apod. (Hendrych a kol., 2012)

Zvláštní orgány – jedná se o orgány, které zřizuje starosta na základě zvláštních

zákonů pro výkon přenesené působnosti. Patří mezi ně např. přestupková komise.

Orgány zastupitelstva a rady obce – zastupitelstvo si jako své poradní a iniciativní

orgány může zřídit výbory. Povinně se zavádí kontrolní a finanční výbor. Rada si může

místo výborů zřídit komise.

Podle zákona o obcích je každá část území České republiky součástí území nějaké

obce. Sousedící obce se mohou na základě dohody buď sloučit, nebo se obec může

připojit k jiné obci, se kterou sousedí. Nová obec může vzniknout také oddělením části

obce. (Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), 2000).

3.2.2 Vyšší územní samosprávné celkyKraj je územním společenstvím občanů a má právo na samosprávu. Je veřejnoprávní

korporací, má vlastní majetek a vlastní příjmy, se kterými hospodaří podle svého

rozpočtu. V právních vztazích vystupuje svým jménem a na vlastní odpovědnost.

Hlavním úkolem je péče o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů

(Zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), 2000).

Počet krajů v České republice je 13 a hlavní město Praha. Patří mezi ně kraj Zlínský,

Olomoucký, Jihomoravský, Moravskoslezský, Královehradecký, Vysočina, Liberecký,

Ústecký, Pardubický, Jihočeský, Plzeňský, Středočeský, Karlovarský.

,,Kraj spravuje své záležitosti samostatně. V případě, že byl kraji svěřen výkon státní

správy, vykonávají ji orgány kraje jako svou přenesenou působnost. Kraj má povinnost

zabezpečit výkon přenesené působnosti ve svém správním obvodu. Pokud zvláštní zákon

upravuje působnost krajů a nestanoví, že se jedná o přenesenou působnost, platí, že jde

o samostatnou působnost“(Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice

[online], 2005, s. 32).

Jak uvádí Sládeček (2013) kraj spravuje své záležitosti samostatně. Do samostatné

působnosti patří záležitosti, které jsou v zájmu kraje a jeho občanů. Např. předkládá

40

návrhy zákonu Poslanecké sněmovně, dále návrhy na zrušení právních předpisů

Ústavnímu soudu, vydává obecně závazné vyhlášky kraje (zastupitelstvo kraje), volí

a odvolává hejtmana kraje, apod. V rámci přenesené působnosti vykonává kraj státní

správu ve věcech, které stanoví zákon a je oprávněn vydávat nařízení kraje.

Hendrych a kol. (2012, s. 160) uvádí, že ,,organizace krajů odpovídá svou strukturou

v zásadě organizaci obcí...“

K orgánům kraje patří zastupitelstvo kraje, rada kraje, hejtman, krajský úřad, zvláštní

orgány.

Zastupitelstvo kraje – rozhoduje ve věcech územní samosprávy, které náleží

do samostatné působnosti. Je složen z členů volených na 4 roky v přímých volbách.

Rada kraje – výkonný orgán v oblasti samostatné působnosti. Tvoří jej hejtman,

náměstek a další členové (obvykle 9-11). Stejně jako rada obce si zřizuje komise, ale

s tím rozdílem, že jim nemůže být svěřen výkon přenesené působnosti, tudíž se nejedná

o samostatné orgány kraje, jelikož nemají rozhodovací pravomoc.

Hejtman – je volen zastupitelstvem kraje a je mu i odpovědný. Zastupuje kraj navenek,

podepisuje právní předpisy kraje, se souhlasem ministra vnitra jmenuje a odvolává

ředitele krajského úřadu. V době jeho nepřítomnosti je zastoupen náměstkem.

Krajský úřad – je složen z ředitele a zaměstnanců kraje. Člení se na odbory a oddělení.

Vykonává zejména přenesenou působnost, ale plní i úkoly v oblasti samostatné

působnosti, které mu uložilo zastupitelstvo nebo rada kraje. V čele je ředitel, který se

ze své činnosti odpovídá hejtmanovi.

Zvláštní orgány – zřizuje je hejtman na základě zvláštního zákona pro výkon

přenesené působnosti. Např. povodňová komise.

3.3 Zaměstnanci územně samosprávných celkůJak uvádí Nevěčná (2013, s. 81) ,,pro dobré, včasné a řádné fungování veřejné

správy je třeba, aby ji vykonávali lidé s potřebnou kvalifikací, vzděláním, morálními

předpoklady, lidé, kteří by svou činností naplnili požadavky kvalitního výkonu veřejné

správy.“

41

V souvislosti s tímto tématem se objevují dva termíny, které je potřeba od sebe

odlišit. Jsou jimi veřejná a státní služba. Veřejnou službu upravuje zákon č. 312/2002

Sb., o úřednících územních samosprávných celků, naproti tomu státní služba je

upravena služebním zákonem č. 218/2002 Sb.

Státní službu můžeme definovat jako činnost tzv. státních zaměstnanců. Práce

ve státní službě má své výhody jako vyšší mzdy, dodatková dovolená, placené volno

ke studiu, odstupné, apod. Zaměstnavatelem je služební orgán, resp. prezident, ministr

obrany, vnitra, spravedlnosti, velitelé, ředitelé. (Káňa)

Veřejnou službu lze charakterizovat jako ,,…obecné označení právního postavení

veřejných zaměstnanců a úprava jejich činnosti“ (Veřejná

správa.estranky.cz,Zaměstnanci ve VES [online], 2014).

Veřejná služba je zajišťována veřejnými zaměstnanci. Těmi se rozumí osoby, které

mají zaměstnanecký poměr ke státu či jinému veřejnoprávnímu zaměstnavateli. Náplní

jejich pracovního poměru je odborné zajišťování veřejných úkolů a jsou placeni

z veřejných prostředků. (Nevěčná, 2013)

Postavení zaměstnanců samosprávy, jejich práva a povinnosti jsou upraveny

zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků. Tento zákon

vymezuje např. způsoby zaměstnávání pracovníků samosprávných celků, povinnosti

úředníků, požadavky na jejich vzdělání, kvalifikaci, apod. (Nevěčná, 2013).

Zákon o úřednících je speciálním zákonem, který upravuje pouze ty části pracovního

poměru úředníků územně samosprávných celků, které se liší od obecného režimu

daného zákoníkem práce. V ostatních případech je pracovní poměr úředníků upraven

zákoníkem práce (Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online], 2005).

Úředníkem je podle Hendrycha a kol. (2012) zaměstnanec územně samosprávných

celků, který se podílí na výkonu správních činností v obecním či jinak označeném

úřadu. Úředníkem může být osoba, která:

Je státním občanem ČR, případně cizincem s trvalým pobytem na území ČR,

má nejméně 18 let,

má způsobilost k právním úkonům,

je bezúhonná,

42

ovládá jednacího jazyka,

má zvláštní předpoklady, předepsané zvláštními zákony,

u vedoucí pozice je to navíc praxe určité délky ve vedoucí pozici.

Mezi základní povinnosti úředníka patří např. (Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících

územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, 2002):

dodržovat ústavní pořádek ČR, právní předpisy,

hájit veřejný zájem,

plnit pokyny vedoucích úředníků,

jednat a rozhodovat nestranně,

nepřijímat dary ani jiné výhody,

zachovávat mlčenlivost a další.

K povinnostem úředníka patří také prohlubování kvalifikace a vzdělávání. Tento

požadavek je rozdělen do třech částí: vstupní vzdělávání, průběžné vzdělávání

a příprava a ověření zvláštní odborné způsobilosti. Vstupní vzdělávání zahrnuje

seznámení úředníka s daným úřadem a s výkonem vlastní funkce (Nevěčná, 2013).

Průběžné vzdělávání, tj. prohlubující, aktualizační a specializační vzdělávací aktivity

úředníků jako školení, semináře, konference, vzdělávací cykly atd., se zaměřuje

na výkon správních činností. Zahrnuje i prohlubování jazykových znalostí ovšem

s ohledem na výkon správních činností, např. výuka terminologie správního práva

v příslušném jazyce (Prazskychytrak.cz, Veřejná správa v České republice [online],

2005).

Zvláštní odborná způsobilost je požadavkem pro výkon určitých funkcí. Úředník je

povinen do 18 měsíců od vzniku pracovního poměru k územnímu samosprávnému

celku tuto způsobilost prokázat. Ověřuje se zkouškou a prokazuje osvědčením. Tato

způsobilost zahrnuje znalosti a dovednosti, jež jsou nezbytné pro výkon správních

činností. Zkouška je rozdělena na obecnou a zvláštní část. Obecná část zahrnuje

základní poznatky veřejné správy. Zvláštní pak znalosti, které jsou pro výkon správních

činností nezbytné. Skládá se z písemné a ústní zkoušky (Zákon č. 312/2002 Sb.,

o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, 2002). Na

tuto vzdělávací povinnost navazuje vyhláška č. 512/2002 Sb., o zvláštní odborné

způsobilosti úředníků územně samosprávných celků (Nevěčná, 2013).

43

3.4 Personalistika ve veřejné správě,,Zvyšování kvality veřejných služeb je nepředstavitelné bez vzdělaných,

orientovaných, progresivních a motivovaných zaměstnanců veřejné správy, tj. úředníků,

kteří se ztotožňují s cíli organizace“(LEŠTINSKÁ, Vlasta, [online], 2006 s. 52).

Představitelé samosprávy si jsou vědomi, že musí umět na lidi působit, přesvědčovat

je a získávat. Spokojenost pracovníka se zvýši tehdy, pokud vznikne harmonický vztah

mezi osobním zaměřením člověka a jeho prací, dále v případě, že je jeho práce

dostatečně oceněná, pokud vládne na pracovišti vhodné pracovní klima a přijatelný styl

řízení a pokud má jeho práce perspektivu a je přiměřeně ohodnocená (Tuma, 2009).

Organizace veřejné správy dnes potřebují daleko více flexibility k tomu, aby

se dokázaly přizpůsobit změnám a čelit problémům v rychle se měnící společnosti.

Úspěšné fungování organizací veřejné správy velmi závisí na efektivním řízení lidských

zdrojů (Nemec, Wright, 2002).

Krajské úřady mají personální oddělení zařazeno v rámci odboru kanceláře ředitele,

což znamená, že personální práci zde není přisuzován takový význam, jaký by měla mít.

Naproti tomu u obcí stojí v čele personálního řízení tajemník, který má stálé místo

v užším vedení organizace. Uspořádání personálního útvaru a rozsah personálních

činností, které úřad vykonává, závisí na velikosti úřadu. U menších úřadů může činnosti

v oblasti personalistiky zajišťovat jen jeden personalista. Úroveň řízení lidských zdrojů

je na úřadech rozdílná. Je to dáno tím, že každý úřad má typickou organizační kulturu,

tzn. své hodnoty a přesvědčení o tom, jak by měl personální útvar vypadat nebo které

činnosti by měl realizovat (LEŠTINSKÁ, Vlasta, [online], 2006).

Manažeři všech úrovní by se měli seznámit s personálními metodami, aby byli

schopni lépe řídit práci. Každý manažer by měl také znát základní nástroje personální

politiky, jakými jsou analýza pracovních míst, nábor a výběr zaměstnanců, vzdělávání

a trénink, hodnocení výkonnosti, kariérní růst, pobídky, motivace a odměňování. Při

rozhodování, který nástroj bude použit, je nutné vzít v úvahu charakteristiku veřejného

sektoru a také místní podmínky. Jednotlivé metody by se měly vzájemně doplňovat

a být v souladu se strategiemi ve veřejné správě (Nemec, Wright, 2002).

44

II.PRAKTICKÁ ČÁST

45

4 VÝZKUM

4.1 Cíle výzkumuCílem výzkumného šetření bylo zmapovat personální řízení Městského úřadu

Valašské Klobouky. Zajímal mě také názor zaměstnanců úřadu na vzdělávání a adaptaci

pracovníků, jako na specifické činnosti personálního řízení.

Pro zjištění stanovených cílů, jsem zvolila smíšený výzkum.

4.2 Metody výzkumuHlavní metodou sběru dat byl polostrukturovaný rozhovor, který jsem vedla

s tajemníkem MěÚ, jakožto osobou, která je personálním řízením MěÚ pověřena. Jedná

se o metodu kvalitativního výzkumu, proto byla k vyhodnocení získaných údajů využita

metoda otevřeného kódování.

Ke zjištění názorů zaměstnanců úřadu na vzdělávání a adaptaci pracovníků jsem

zvolila metodu kvantitativního výzkumu, a sice dotazníkové šetření. Před zahájením

výzkumu jsem si stanovila několik výzkumných otázek, které jsem na závěr šetření

vyhodnotila.

4.3 Charakteristika zkoumané institucePro svůj výzkum jsem si vybrala výše uvedený městský úřad. Instituce byla vybrána

záměrně, neboť cíl šetření se zaměřoval na zkoumání personálního managementu

ve veřejné správě.

Valašské Klobouky se nachází v jihovýchodní části Zlínského kraje a jsou součástí

mikroregionu, který se nazývá jižní Valašsko. Město je součástí Chráněné krajinné

oblasti Bílé Karpaty. Mají okolo 5. 000 obyvatel a leží v nadmořské výšce 400 – 405 m.

n. m. (Valašské Klobouky.cz, Profil města Valašské Klobouky [online], 2014).

Městský úřad má své sídlo ve třech budovách, které se nachází na Masarykově

náměstí. Celkem má 67 zaměstnanců a člení se na kancelář úřadu, 10 odborů

a 1 oddělení. Pod správou tohoto úřadu jsou v současnosti tři místní části, a sice Lipina,

Mirošov a Smolina.

46

Jeho posláním je výkon státní správy a samosprávy v celém regionu obce

s rozšířenou působností. V popředí zájmu vedení a všech zaměstnanců úřadu je zejména

stabilita a prosperita regionu. Cílem Městského úřadu je poskytnout obyvatelům ty

nejlepší možné služby (Valašské Klobouky.cz, Poslání a vize městského úřadu [online].

2013).

Městský úřad Valašské Klobouky je orgánem města Valašské Klobouky, který se ve

své činnosti řídí zákonem č. 128/2000 Sb., o obcích. Organizaci úřadu, jeho organizační

strukturu, rozdělení pravomocí v úřadu a zásady činnosti a řízení úřadu upravuje

organizační řád, který je vnitřním předpisem města a je pro všechny osoby tvořící úřad

závazný (Valašské Klobouky.cz, Organizační řád městského úřadu [online]. 2012).

Úřad je složen ze starosty, místostarosty, tajemníka úřadu a dalších zaměstnanců.

Odbory a oddělení úřadu byly pro jednotlivé úseky činnosti zřízeny radou města. V čele

úřadu je starosta. Tajemník úřadu je zaměstnancem města a za plnění úkolů

v samostatné i přenesené působnosti odpovídá starostovi, který je jeho přímým

nadřízeným. Tajemník řídí a kontroluje činnost zaměstnanců města, pokud není

stanoveno jinak, je pracovněprávně přímý nadřízený vedoucím odborů, vedoucím

samostatných oddělení a ostatních pracovníků úřadu, kteří nemají vedoucí (Valašské

Klobouky.cz, Organizační řád městského úřadu [online], 2012).

Mezi samostatná oddělení úřadu patří:

Oddělení interního auditu

Kancelář úřadu

K odborům jsou řazeny, odbor:

Finanční

Matriky a evidence obyvatel

Investiční

Vnitřních věcí

Pracoviště krizového řízení

Informatiky

Sociálních věcí

Životního prostředí

Školství a památkové péče

47

Stavební

Obecní živnostenský úřad

Dopravy

48

5 KVALITATIVNÍ VÝZKUM

Hlavním cílem výzkumného šetření bylo zmapovat personální řízení Městského

úřadu Valašské Klobouky.

Vzhledem k povaze a cíli šetření jsem si jako výzkumnou metodu, v rámci

kvalitativního výzkumu, zvolila polostrukturovaný rozhovor, který jsem vedla

s tajemníkem Městského úřadu Valašské Klobouky, do jehož kompetencí personální

řízení náleží.

Nejprve jsem si připravila okruhy otázek, které mě zajímaly, a ty jsem v průběhu

rozhovoru přizpůsobovala aktuální situaci. Rozhovor byl uskutečněn v kanceláři

tajemníka daného úřadu a probíhal asi 45 minut. Data, které jsem v rámci provedeného

rozhovoru zjistila, byla zaznamenána do předem připraveného záznamového archu.

5.1 Vyhodnocení získaných datK vyhodnocení získaných informací jsem si vybrala metodu otevřeného kódování.

Jak uvádí Hendl (2005) tato metoda spočívá v lokalizaci témat v textu a jejich označení.

Základem je tedy tematické rozkrytí v získaných datech.

Jednotlivé otázky byly seskupeny do následujících skupin:

nábor a výběr zaměstnanců,

adaptace zaměstnanců,

vzdělávání zaměstnanců,

hodnocení zaměstnanců,

odměňování zaměstnanců.

V průběhu přepisu rozhovoru jsem si určila slova či slovní spojení, které byly

použity jako kódy k jednotlivým oblastem, kterých se otázky týkaly.

5.2 Výsledky šetřeníV následující podkapitole budou předloženy výsledky rozhovoru. Tyto informace

jsou z hlediska oblastí výzkumu uvedeny v jednotlivých úsecích.

49

5.2.1 Nábor a výběr zaměstnancůKódy: výběrové řízení, oznámení, požadavky, schopnosti, vzdělání, praxe, pohovor,

komise, tajemník, uchazeči.

První otázka směřovala k tomu, jakým způsobem je nábor a výběr zaměstnanců

zahájen. Tajemník: ,,Nábor a výběr pracovníků začíná zadáním požadavků a je

základem pro vybudování kvalitního týmu. Vždy musíme vědět, koho chceme nalézt, jaké

má mít profesní a osobnostní charakteristiky, jakou odborností by měl disponovat, koho

potřebujeme z hlediska skladby týmu a jaká má být dosavadní praxe uchazeče.“

Následující otázka se týkala předpokladů, které by měl vhodný uchazeč o zaměstnání

mít. Tajemník: ,,K obecným požadavkům na uchazeče patří zejména vzdělání, znalosti,

dovednosti, postoje a přístupy, a také jeho osobnost. Na základě popisu pracovní

činnosti, jsou poté formulovány podmínky a činnosti, které se od uchazeče požadují.

Z hlediska pozice, kterou městský úřad obsazuje, se dále specifikují požadované

schopnosti.“

Zajímalo mě také, kde mohou uchazeči o zaměstnání získat informace o zahájení

výběrového řízení. Dostalo se mi očekávané odpovědi. Tajemník: ,,Oznámení

o zahájení výběrového řízení je zveřejněno na Úřední desce městského úřadu a

webových stránkách města, ale i v místním zpravodaji, na úřadech práce. Také je

vyhlášeno městským rozhlasem.“

V rámci posledního dotazu jsem pana tajemníka požádala, zda by mi mohl přiblížit

proces samotného výběrového řízení. Získala jsem opravdu vyčerpávající odpověď.

Tajemník: ,,Postup při výběru nového zaměstnance se liší z hlediska jeho funkčního

zařazení. Platí, že čím vyšší pozice, tím je postup náročnější a je nezbytné co nejpřesněji

definovat jednotlivá kritéria. Výběr zaměstnanců zpravidla probíhá ve dvou kolech.

V prvním kole jsou uchazeči posuzování komisí výběrového řízení na základě jejich

přihlášek a přiložených dokladů, jako životopisu, dokladu o nejvyšším dosaženém

vzdělání, výpisu z rejstříku trestů a podobně. Vybrané kandidáty pozve předseda komise

do druhého kola. Současně také zajistí zaslání pozvánek. Druhé kolo výběrového řízení

probíhá formou pohovoru, který může být rozšířen o písemný test. V případě, že

se rozhoduje mezi dvěma či více zajímavými kandidáty, můžeme přistoupit k dalšímu

kolu výběrového řízení. Komise sestaví pořadí jednotlivých uchazečů a doporučí toho

nejvhodnějšího, ovšem rozhodující slovo mám vždy já, coby tajemník úřadu. Pokud

50

se obsazuje pozice vedoucího odboru, má konečné slovo Rada města Valašské

Klobouky. Vybraný účastník je písemně vyrozuměn a pozván k ústnímu jednání, které

se týká nástupu do pracovního poměru. Po ukončení výběrového řízení jsou oznámeny

výsledky všem jeho účastníkům“

Výsledky rozhovoru ukazují, že při náboru a výběru zaměstnanců je nutné nejprve

provést analýzu pracovní pozice, kterou je potřeba obsadit. To znamená zvážit koho,

s jakými předpoklady, jakou odborností, zkrátka jakou osobnost je důležité získat

pro to, aby byly naplněny cíle úřadu. Po specifikaci těchto požadavků je vyhlášeno

výběrové řízení. Oznámení o jeho zahájení je pak uveřejněno na nejrůznějších místech.

Výběrové řízení probíhá ve dvou kolech, přičemž první kolo můžeme z hlediska

poznatků z teoretické části označit jako předvýběr. Druhé kolo výběrového řízení

probíhá formou pohovorů, případně písemného testu. V případě, že se ukáže více

vhodných adeptů, může následovat kolo další. Po ukončení výběrového řízení,

tzn. nalezení vhodného kandidáta, jsou výsledky oznámeny všem uchazečům, tedy i těm

neúspěšným. Na závěr je možné konstatovat, že praxe potvrzuje teorii.

5.2.2 Adaptace zaměstnancůKódy: adaptační plán, zaškolení, uvedení pracovníka, seznámení, vedoucí pracovník,

činnosti.

Jak bylo řečeno v teoretické části této práce, cílem adaptace je, aby nový či

přeřazený pracovník pochopil a akceptoval svou novou roli a samostatně vykonával

pracovní úkoly daného pracovního místa, a to co nejdříve po svém nástupu na tuto

pozici. První dotaz tedy mířil k tomu, zda má příslušný městský úřad vytvořen

adaptační plán pro zaškolení nových či přeřazených pracovníků. Odpověď byla

jednoznačná. Tajemník: ,,Ano, samozřejmě jej využíváme.“

Další otázka logicky navazovala na předcházející odpověď. Zeptala jsem se, zda by

mě s jejich adaptačním plánem pan tajemník mohl seznámit. Tajemník: ,,Adaptační

plán obsahuje základní údaje o novém zaměstnanci, popis jednotlivých činností, které

adaptace zahrnuje, realizátora, resp. osobu, která pracovníka danou činností provede,

dále datum nástupu této činnosti a podpis realizátora.“

Pro získání dalších informací jsem sáhla po otázce, které činnosti adaptaci

pracovníků provází. Tajemník: ,,V den nástupu nového pracovníka se ověřuje úplnost

51

nástupní dokumentace. Dále je pracovník seznámen s provozními systémy, jako je

docházka, cestovné, stravné a podobně. Nováček je proškolen o bezpečnosti práce,

seznámí se s pracovištěm a kolegy. Nástupní den je zakončen vstupním pohovorem

s vedoucím pracovníkem, který pracovníka seznámí s popisem pracovní činnosti, zadá

cíle, úkoly a termíny pro zkušební dobu. V rámci adaptace je novému zaměstnanci

předán program adaptace, také je seznámen s organizační strukturou úřadu, interní

kulturou a je zaškolen do IT systémů. Také studuje zákonné a interní normy, účastní

se vstupního, případně dalšího odborného školení a je seznámen s možnostmi

vzdělávání.“

Zeptala jsem se také, jak dlouho adaptace zaměstnance probíhá. Tajemník: ,,Tři

měsíce.“

Zajímalo mě, co se stane v případě, že se po adaptaci ukáže, že je nový pracovník

pro danou práci nevhodný. Odpověď byla jasná. Tajemník: ,,V takovém případě je tento

zaměstnanec ještě ve zkušební době propuštěn a nastává nové výběrové řízení.“

Adaptace zaměstnanců je důležitou oblastí personálního řízení. Výrazně ovlivňuje

pracovníkovu schopnost zapojit se do pracovního procesu a rychle se přizpůsobit

pracovním podmínkám. Na tom, jakým způsobem a jak dlouho adaptace probíhá, závisí

nejen naplnění cílů instituce, ale také určuje to, jak se pracovník na nové pozici cítí.

Proto mě informace získané v průběhu rozhovoru na toto téma potěšily. Nejenže

Městský úřad Valašské Klobouky uplatňuje adaptační plán pro zaškolení pracovníků,

ale zároveň tento program zahrnuje všechny základní činnosti. Námitkou může být

pouze to, že není zpracován adaptační plán pro každého zaměstnance individuálně, ale

využívá se jeho univerzální podoba. Adaptační plán je součástí přílohy č. 1.

5.2.3 Vzdělávání zaměstnancůKódy: rozšíření vědomostí, účast, vzdělávací potřeba, vzdělávací oblasti, zájem, plán

rozvoje.

Cílem jakýchkoli vzdělávacích aktivit je zvyšování kvalifikace a dovedností. Díky

vzdělávání lze také dosáhnout vyšší úspěšnosti jednotlivých zaměstnanců, pracovních

skupin i celé organizace.

První otázka byla mířena na to, z čeho potřeba vzdělávání zaměstnanců vychází.

52

Tajemník: ,,Při určování vzdělávacích potřeb zaměstnanců je třeba vycházet z analýzy

reálných vzdělávacích potřeb, tedy z potřeb, které vyplývají z hodnocení a profesní

potřeby jednotlivých zaměstnanců. Výstupy z hodnocení zaměstnanců jsou formulovány

do individuálního rozvojového plánu školení.“

Následující dotaz se zajímal o to, co si můžeme pod pojmem profesní potřeba

představit. Tajemník: ,,Profesní potřeba zahrnuje požadavek na zkoušku odborné

způsobilosti za účelem oprávnění provádět správní činnosti, na potřebu znát nové

legislativní změny, na iniciativu zaměstnance a jeho zájmu o rozšíření kvalifikace.“

K další otázce, jaká kritéria jsou rozhodující pro výběr zaměstnanců k účasti

na vzdělávání, jsem obdržela tuto odpověď. Tajemník: ,,K rozhodujícím faktorům patří

zejména potřebnost, cena a osobnost lektora. Ovšem dá se říct, že každý zaměstnanec

našeho úřadu se účastní vzdělávacích aktivit v průměru asi 25hodin ročně.“

V rámci čtvrté otázky této oblasti jsem pana tajemníka požádala, zda by mi mohl

popsat, jak jsou vzdělávací akce realizovány. Tajemník: ,,Základem je, že zaměstnanec

požádá nadřízeného o účast na školení např. v důsledku změny legislativy. Účast

schvaluje tajemník úřadu. Následně je podána přihláška, zajištěna archivace osvědčení

a vedoucí pracovníci spolu s finančním odborem sledují čerpání nákladů.“

Také jsem se zeptala, v kterých oblastech se pracovníci nejčastěji vzdělávají.

Tajemník: ,,V té oblasti, kterou na našem úřadě zastávají. Z hlediska zaměření rozvoje

zaměstnanců je můžeme rozdělit na tři hlavní skupiny, a sice vedoucí zaměstnanci,

úředníci a ostatní zaměstnanci. V každé skupině jsou vyhledáváni zaměstnanci

k zajištění určitých znalostí a tedy ke vzdělávání, tudíž jsou připravování

pro zastupování a nástupnictví.“

Abychom lépe pochopili, o jaké vzdělávání se jedná, zeptala jsem se, zda je možné

nějakým způsobem vzdělávání členit. Tajemník: ,,Ano. Vzdělávání můžeme rozdělit do

několika kategorií, a sice vstupní a průběžné vzdělávání, zvláštní odbornou způsobilost,

vzdělávání vedoucích zaměstnanců, rozvojové vzdělávání ostatních zaměstnanců, další

rozšiřující odborné vzdělávání a ostatní vzdělávání.“

Poslední otázka k tomuto tématu se týkala toho, jak jsou výsledky vzdělávacích akcí

hodnoceny. Tajemník: ,,Výsledky plánu vzdělávání jsou hodnoceny každoročně,

a to v rámci porady vedoucích pracovníků.“

53

Vzdělávání úředníků územních samosprávných celků je v určitém rozsahu vázáno

zákonem. Úředníci se musí přizpůsobovat novelizacím legislativy a každý z nich

se musí podrobit zkoušce odborné způsobilosti, aby mohl správní činnosti vykonávat.

Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka je součástí přílohy č. 2. Účast

na rozvojovém a dalším vzdělávání pak závisí na nadřízeném a konkrétním

zaměstnanci. Překvapena jsem byla z výpovědi o tom, že prvotní impulz k realizaci

vzdělávání by měl dát samotný zaměstnanec. Výsledky ukazují, že k rozhodujícím

faktorům, které podmiňují účast na vzdělávání, patří cena, potřeba a osobnost lektora.

Účinnost vzdělávací akce je pak hodnocena na poradě vedení úřadu.

5.2.4 Hodnocení zaměstnancůKódy: hodnotící systém, výkon, chování, kompetence, kompetenční model, cíl, úkol.

V rámci této oblasti mě nejprve zajímal systém hodnocení, který tento úřad používá.

Tajemník: ,,Celkový systém hodnocení obsahuje jednak hodnocení cílů, tedy co je

úkolem, a jednak hodnocení kompetencí, což znamená to, jak byl úkol zadán. Celý tento

systém tedy stojí na dvou hlediscích, které mají mezi sebou úzkou vazbu, ale zcela jiný

charakter.“

Druhá otázka směřovala na to, v čem podstata hodnocení cílů spočívá. Tajemník:

,,V rámci tohoto způsobu hodnocení se pracuje s definovanými cíli úřadu. Hodnocení

cílů neboli tvrdých dat zahrnuje jednak hodnocení individuálního cíle, který se váže

k výsledkům práce jednotlivých zaměstnanců, a jednak hodnocení skupinového cíle, kdy

se na výsledku podílí několik pracovníků.“

Následující dotaz se pojil s druhou částí celkového systému hodnocení, a sice

s hodnocením kompetencí. Zeptala jsem se, kterým kompetencím je při jejich

hodnocení věnována pozornost. Tajemník: ,,Jedná se zejména o požadované pracovní

schopnosti, dovednosti a chování, které vede k úspěšnému plnění cílů a spolupráci

v úřadě. Pro hodnocení těchto vlastností se používá kompetenční model.“

Jelikož jsem tento pojem nikdy neslyšela, zajímalo mě, co si pod ním můžu

představit. Tajemník: ,, Jde o kombinaci celoúřadových hodnot, popisů, projevů

a požadavků žádoucího chování pro jednotlivé pracovní pozice nebo skupiny

zaměstnanců. Zahrnuje měřítka chování zaměstnanců, včetně popisu projevů, které

54

odráží představu o požadovaném chování a kompetencích. Hodnotící škála je

odstupňována čísly a každý stupeň je formulován slovně.“

Systém hodnocení MěÚ Valašské Klobouky je založen jednak na hodnocení výkonů,

a to jak individuálních tak skupinových, jednak na hodnocení kompetencí,

resp. požadovaných schopností. Informací, která pro mě nebyla známá, byl

tzv. kompetenční model, který tento úřad používá pro hodnocení kompetencí svých

pracovníků. Hodnotící formuláře, které úřad používá pro hodnocení cílů a hodnocení

kompetencí jsou součástí přílohy č. 3 a 4.

5.2.5 Odměňování zaměstnancůKódy: odměna, práce, platová třída, zaměstnanecké výhody, výkon, cíle.

Jak je známo, odměňování úředníků územních samosprávných celků je vázáno

na zařazení pracovní pozice do příslušné platové třídy. Vyšší vzdělání však neznamená

vyšší platovou třídu, tu určuje především povaha dané práce. Platový stupeň je ovlivněn

délkou praxe.

Úvodní otázka v rámci této oblasti se vztahuje k hodnocení zaměstnanců. Zajímalo

mě, zda se promítne výsledek hodnocení také do odměn pracovníků. Odpověď, která

následovala, mě mile překvapila. Tajemník: ,,Ano. Hodnocení výkonu je vázáno na

tzv. pololetní odměny. Naproti tomu hodnocení chování se uskutečňuje na konci roku

současně s výsledným hodnocením cílů. Obě odměny jsou vypláceny podle možností

úřadu.“

Poslední otázka rozhovoru se týkala zaměstnaneckých výhod, konkrétně, zda

poskytuje úřad zmíněné výhody, a pokud ano, jaké. Tajemník: ,,Městský úřad poskytuje

zaměstnancům mobil, stravenky, úpravu pracovní doby, odměny při životním jubileu

a jiné benefity.“

Kromě pevně stanovené mzdy, která je dána zařazením do příslušné platové třídy,

jejíž platový stupeň je ovlivněn délkou praxe, jsou zaměstnanci tohoto úřadu podle

možností zaměstnavatele odměňováni v závislosti na hodnocení jejich chování

a výkonů. Motivaci pro práci zvyšují i zaměstnanecké výhody, které jim městský úřad

poskytuje. Tabulka platových tříd tvoří přílohu č. 5.

55

6 KVANTITATIVNÍ VÝZKUM

Kvantitativní výzkum diplomové práce byl s ohledem na teorii personálního

managementu a v závislosti na provedený rozhovor s tajemníkem městského úřadu

zaměřen na adaptaci a vzdělávání pracovníků. Jedná se o personální činnosti, o kterých

jsem přesvědčena, že patří zejména ve veřejné správě k těm nejdůležitějším a to

převážně proto, že úředníci se v rámci výkonu svých pracovních činností opírají

o zákony, tudíž musí mít přehled a informace o jejich novelizacích. Součástí jejich

práce je také komunikace a zprostředkovávání informací občanům, tudíž velkou roli

hrají právě komunikační a asertivní schopnosti, které je rovněž třeba neustále rozvíjet.

Jako výzkumnou metodu jsem využila metodu dotazníkového šetření, díky níž byla

získána poměrně rychle data od většího počtu respondentů. Výhodou dotazníků je

snadná administrace a anonymita respondentů.

Dotazník se zaměřoval na oblast vzdělávání pracovníků a adaptaci nového

zaměstnance, kterou můžeme řadit mezi vstupní vzdělávání. Pro jeho zpracování jsem

vycházela z informací obsažených v teoretické části a z výsledků kvalitativního

výzkumu. Dotazník obsahoval celkem 18 uzavřených a polozavřených otázek, přičemž

měli respondenti zaznačit vždy jednu odpověď. První 2 otázky směřovaly k osobě

respondenta, 12 otázek se zaměřovalo na vzdělávání a poslední 4 se věnovaly adaptaci

pracovníků na pracovišti. Dotazník v plném znění je součástí přílohy č. 7.

Pro získání všech potřebných dat bylo osloveno celkem 60 respondentů,

resp. zaměstnanců městského úřadu Valašské Klobouky, kteří byli v době provádění

výzkumu přítomni. Respondenti byli vybráni záměrně, neboť cíle diplomové práce se

váží na konkrétní městský úřad.

Hlavním cílem výzkumného šetření bylo zjistit, jaké stanovisko zaujímají pracovníci

vybraného městského úřadu ke vzdělávání a adaptaci pracovníků na pracovišti. Dílčí

cíle výzkumu si kladly za úkol odhalit, jakým způsobem vzdělávání pracovníků

probíhá, zda zaměstnanci souhlasí se systémem vzdělávání, a v neposlední řadě, zda tito

pracovníci považují adaptaci nového zaměstnance na pracovišti za důležitou.

56

6.1 Stanovení výzkumných otázekHlavní výzkumný problém:

Jaké stanovisko pracovníci MěÚ Valašské Klobouky ke vzdělávání

zaujímají?

Na základě výše uvedených cílů jsem si stanovila následující výzkumné otázky:

Považují zaměstnanci úřadu rozšiřování znalostí za nezbytné pro výkon jejich

povolání?

Účastní se zaměstnanci úřadu vzdělávání převážně na základě vlastního

rozhodnutí?

Souhlasí zaměstnanci úřadu se systémem vzdělávání na jejich úřadě?

Je pro zaměstnance úřadu adaptace pracovníků na pracovišti důležitá?

6.2 Výzkumné šetřeníDotazník byl předložen zaměstnancům úřadu, a to prostřednictvím vedoucích

jednotlivých oddělení. Vyplněné dotazníky jsem získala v průběhu týdne zpět. Celkem

jsem obdržela dotazníky od 51 respondentů z celkových 60. Celková návratnost tedy

činí 85%.

Výsledky dotazníkového šetření budou zpracovány do přehledných tabulek a grafů.

Na závěr každé položky dotazníku budou odpovědi komentovány.

57

Otázka č. 1: Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

Tabulka č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání

Varianta Odpovědělo respondentů %

středoškolské 16 31

vysokoškolské 35 69

Zdroj: Vlastní šetření

Graf č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání

31%

69%

středoškoslkévysokoškolské


Jak je vidět z odpovědí respondentů, až 69% z nich má vysokoškolské vzdělání, což

svědčí o odbornosti zaměstnanců MěÚ Valašské Klobouky. 31% dotázaných má

vzdělání středoškolské. Můj odhad se nepotvrdil, neboť jsem předpokládala, že větší

procento dotazovaných bude mít pouze vzdělání středoškolské.

58

Otázka č. 2: Jak dlouho pracujete na Městském úřadě ve Valašských Kloboukách?

Tabulka č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ


do 1 roku 3 6

1 – 5 let 4 8

6 – 10 let 5 10

11 – 15 let 22 43

15 a více let 17 33


Graf č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ

6%8%

10%

43%

33%

do 1 roku1 - 5 let6 - 10 let11 - 15 let16 a více let


Nejpočetnější skupinu tvoří respondenti, kteří jsou v pracovním poměru na MěÚ 11

– 15 let. Hned za nimi se nachází ti, co jsou zaměstnání na městském úřadě 16 a více

let. Následuje skupina, která zde pracuje 6 – 10 let, přičemž o pouhá 2% méně získali

respondenti s délkou pracovního poměru 1 – 5 let. Nejmenší procento tvoří ti, kteří jsou

zaměstnání na MěÚ méně než 1 rok.

59

Otázka č. 3: Myslíte si, že je pro výkon Vašeho zaměstnání další vzdělávání nutné?

Tabulka č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání


ano 51 100

ne 0 0


Graf č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání

100%

anone


Výsledek je jednoznačný. Všichni respondenti jsou přesvědčeni o nezbytnosti

dalšího vzdělání pro výkon jejich zaměstnání.

Tyto odpovědi mě nijak nepřekvapily, poněvadž se domnívám, že úředník by měl být

vzdělaný člověk, který se orientuje nejen ve stále se měnící legislativě, ale současně by

měl mít základní komunikativní schopnosti, včetně znalosti asertivity. Neustálé

vzdělávání je tedy přirozeným důsledkem práce úředníka.

60

Otázka č. 4: Účastnil/a jste se v horizontu 1 roku nějaké vzdělávací akce? (kurz,

školení, doplnění vzdělání, apod.)

Tabulka č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání


ano 51 100

ne 0 0


Graf č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání

100%

anone


Výsledky výzkumu ukazují, že každý zaměstnanec městského úřadu se v průběhu

posledního roku zúčastnil nějaké vzdělávací akce. Tato skutečnost pravděpodobně

souvisí s ustanovením zákona č. 312/2002 Sb, o úřednících územních samosprávných

celků a o změně některých zákonů, podle kterého je úředník povinen prohlubovat svoji

kvalifikaci v rozsahu nejméně 18 pracovních dnů po dobu následujících 3 let.

61

Otázka č. 5: Kdo nejčastěji dává impulz pro další vzdělávání?

Tabulka č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání


nadřízený 18 35

já osobně 23 45

oba 6 12

jiná odpověď 4 8


Graf č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání

35%

45%

12%

8%

nadřízenýjá osobněobajiná odpověď


Ten, kdo nejčastěji dává impulz k dalšímu vzdělávání je podle výsledků šetření

samotná osoba respondenta, která získala téměř polovinu, což je 45% všech odpovědí.

Odpověď nadřízený označilo 18 respondentů (35 %). 12% dotázaných odpovědělo, že

impulz k dalšímu vzdělávání dávají oba. Jinou variantu uvedlo 8% odpovídajících,

tj. 4 osoby. Výsledky šetření potvrdily mou domněnku, neboť jsem předpokládala, že

zaměstnanec při výkonu práce zjišťuje, kde je třeba rozšířit své odborné znalosti

a vylepšit je tak, aby byla jeho práce co nejefektivnější.

62

Otázka č. 6: V případě, že se chcete Vy sám/sama účastnit nějaké vzdělávací akce,

vyhoví a zařídí Vám nadřízený účast na ní?

Tabulka č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání


většinou ano 42 82

někdy 6 12

většinou ne 3 6


Graf č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání

82%

12%

6%

většinou anoněkdyvětšinou ne


Výsledky výzkumu prokázaly, že všichni respondenti nemají v této oblasti stejné

možnosti. 82% odpovídajících (42) uvedlo, že jim nadřízený účast na vzdělávací akci

schválí. 12% dotázaných, tj. 6 úředníků, se spíše přiklonilo k odpovědi někdy.

3 respondenti (6%) naopak napsali, že účast na vzdělání jim bývá zamítnuta. Toto

zjištění mě hodně zarazilo, protože se domnívám, že aktivita zaměstnance směřující

k jeho profesnímu rozvoji by měla být spíše oceněna a podpořena, nikoliv zavržena.

Ovšem v úvahu je třeba vzít i další faktory jako je cena či potřeba vzdělávání v dané

oblasti.

63

Otázka č. 7: Jaký je nejčastější důvod Vašeho dalšího vzdělávání?

Tabulka č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů


nařízení nebo přání

nadřízeného 2 4

snaha rozšířit své znalosti a

dovednosti a zkvalitnit tak

svou práci

38 74

povinnost vzdělávat se

podle zákona o úřednících 9 18

jiný důvod 2 4


Graf č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů

4%

75%

18%

4%

nařízení nebo přání nadřízenéhorozšíření znalostí a dovednostípovinnost vzdělávat se podle zákonajiný důvod


Tři čtvrtiny všech respondentů odpovědělo, že důvodem jejich vzdělání je snaha

rozšířit své znalosti a dovednosti. Téměř pětina uvedla, že je to právě zákonná

64

povinnost úředníků, která je nutí navštěvovat různá školení. 4% dotazovaných označilo

jako důvod nařízení nebo přání nadřízeného. 2 respondenti vybrali jiný možnost, a sice

změny ve Sbírce zákonů.

Z tohoto výsledku vyplývá návaznost na předchozí odpovědi, kdy je to právě

respondent, který má zájem zvyšovat si svou kvalifikaci. Nepřekvapily mě názory

respondentů, že je to právě povinnost daná zákonem či změny v legislativě, které jsou

příčinou dalšího vzdělávání úředníků.

Otázka č. 8: V jaké oblasti se nejčastěji vzděláváte?

Tabulka č. 8: Oblast vzdělávání respondentů


novelizace legislativy 41 80

rozvoj dovedností a

schopností

6 12

jazykové znalosti 0 0

jiné 4 8


Graf č. 8: Oblast vzdělávání respondentů

80%

12%

8%

novelizace legislativyrozvoj dovedností a schopnostíjazykové znalostijiné


Výsledky ukazují, že nejčastějším obsahem dalšího vzdělávání zaměstnanců MěÚ je

novelizace legislativy, přičemž několik respondentů k tomuto bodu uvedlo, že je jich

65

mnoho. 12% odpovídajících je přesvědčeno, že je to rozvoj dovedností a schopností,

které jsou hlavní náplní vzdělávacích akcí. 8% dotázaných označilo jinou odpověď.

Přiklání se k názoru, že předmětem vzdělání je zejména rozvoj odbornosti. Odpověď

rozšíření jazykových znalostí nevyužil nikdo z respondentů.

Vyhodnocení těchto odpovědí splnilo můj předpoklad, že novelizace legislativy patří

mezi nejčastější náplň školících akcí. Úředníci jsou vázáni při výkonu své práce

právními předpisy, a tak je důležitá znalost jejich aktuálních změn.

Otázka č. 9: Odkud nejčastěji čerpáte informace o vzdělávacích akcích?

Tabulka č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích


internet 34 67

nabídky 11 21

školení 6 12


Graf č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích

67%

22%

12%

internetnabídkyškolení


67% respondentů získává informace o vzdělávacích akcích na internetu,

21% odpovědělo, že zdrojem těchto zpráv jsou přicházející nabídky

66

a 12% odpovídajících se o těchto akcích dozvídá v rámci školení. Domnívám se, že

v dnešní době, kdy je internet dostupný téměř všem, je nejjednodušší vyhledat

si nabídky vzdělávacích akcí právě zde. Výsledky tak odpovídají mému předpokladu.

Otázka č. 10: Kterou variantu vzdělávání upřednostňujete?

Tabulka č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují


na pracovišti 5 10

mimo pracoviště 24 47

nezáleží na tom 22 43


Graf č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují

10%

47%

43%

na pracovištimimo pracovištěnezáleží na tom


Téměř polovina všech respondentů dává přednost vzdělávání mimo pracoviště.

Předpokládala jsem, že pracovníků preferujících tuto možnost bude více, a to z toho

důvodu, že při vzdělávání mimo pracoviště mohou získat nové kontakty, vyměnit si

zkušenosti s lidmi pracujícími ve stejném či podobném oboru apod. 22 respondentů,

67

tj. 43% zkoumaného vzorku, odpovědělo, že jim na místě nezáleží. Pouze

10% upřednostňuje vzdělávání na pracovišti. Pravděpodobnou příčinou bude finanční

stránka, úspora času či problémy s dopravou.

Otázka č. 11: Vadí Vám, že je vzdělávání úředníků v určitém rozsahu vymezeno

zákonem?

Tabulka č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem


ano 16 31

ne 35 69


Graf č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem

31%

69%

anone


Jak ukazují odpovědi povinnost vzdělávání úředníků stanovená zákonem, většině

respondentů (69%) nevadí, ovšem 31% k ní má výhrady. Při vyhodnocování této otázky

mne příjemně překvapil počet odpovídajících, kterým povinné vzdělávání ze zákona

nevadí. Osobně jsem přepokládala, že tomu bude naopak.

68

Otázka č. 12: Jaké by podle Vás měl mít úředník územních samosprávných celků

vzdělání?

Tabulka č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů


střední s maturitou 11 22

vyšší odborné 16 31

vysokoškolské 24 47


Graf č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů

22%

31%

47%

střední s maturitouvyšší odbornévysokoškolské


Téměř polovina respondentů je toho názoru, že úředník by měl být vysokoškolsky

vzdělaný. 31% odpovídajících uvedlo vzdělání vyšší odborné, přičemž 22% je

přesvědčena, že pro práci úředníka stačí střední vzdělání s maturitou. Výsledky této

otázky mě příjemně překvapily, jelikož jsem předpokládala, že většina respondentů se

přikloní k variantě středoškolské vzdělání.

69

Otázka č. 13: Je nějaká oblast vzdělávání, o které si myslíte, že je pro Vaši profesi

nutná, ale není ve Vašem zaměstnání dostatečně rozvíjena? Pokud ano, která?

Tabulka č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů


ano 8 16

ne 43 84


Graf č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů

16%

84%

anone


Většina respondentů je přesvědčena, že neexistuje žádná oblast, která není v rámci

dalšího vzdělávání na jejich pracovišti dostatečně rozvíjena. 8 respondentů,

tj. 16% zkoumaného vzorku si myslí opak. Ke své odpovědi uvedli, že jsou

nedostatečně rozvíjeny oblasti jako komunikace s klientem, etiketa, kurz sebeobrany,

právní oblast, psychohygiena, práce s PC a více školení ve vlastním oboru. Domnívám

se, že tyto oblasti jsou potlačovány právě proto, že většina školení, jak je výše uvedeno,

se zaměřuje na novelizace legislativy, tudíž zde není prostor pro rozšiřování jiných,

i když stejně potřebných znalostí a dovedností.

70

Otázka č. 14: Se vzděláváním na Vašem pracovišti jste:

Tabulka č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti


Spokojen/a 42 82

Mám výhrady 9 18


Graf č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti

82%

18%

spokojen/amám výhrady


Jak vyplývá z výsledků šetření většina zaměstnanců (82%) MěÚ je se vzděláváním

na pracovišti spokojena, pouze 18% má výhrady. Vzhledem k odpovědím na otázku

č. 13 (Je nějaká oblast vzdělávání, o které si myslíte, že je pro Vaši profesi nutná, ale

není ve Vašem zaměstnání dostatečně rozvíjena?), jsem očekávala, že počet těch, kdo

zaznačili možnost ne, bude přibližně stejný s těmi, kteří jsou se vzdělávacím systémem

na úřadě spokojeni. Můj odhad se potvrdil.

71

Otázka č. 15: Myslíte si, že adaptace nového zaměstnance na pracovišti je

potřebná?

Tabulka č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů


Ano 48 94

Ne 3 6


Graf č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů

94%

6%

anone


Většina referentů (94%) adaptaci zaměstnance na pracovišti upřednostňuje. Naopak

názor, že adaptace není potřebná, zastává 6% tázaných. Očekávala jsem, že všichni

pracovníci zvolí spíše první možnost. Myslím si, že přizpůsobení zaměstnance nové

pozici je nezbytné, aby svou práci mohl vykonávat podle svých představ a zejména

představ nadřízených. Důležité je rovněž zařadit se do pracovního kolektivu a seznámit

se s novým prostředím.

Otázka č. 16: Jak dlouho by podle Vás měla adaptace nového zaměstnance trvat?

72

Tabulka č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů


týden 1 2

měsíc 10 20

2 – 3 měsíce 25 49

půl roku 15 29


Graf č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů

2%20%

49%

29%

týdenměsíc2-3 měsícepůl roku


Výsledky výzkumu ukazují, že polovina všech odpovídajících je spokojena se

současnou délkou adaptace, která činí 3 měsíce. Více jak čtvrtina, tj. 15 dotázaných,

sdílí názor, že by se tato délka měla prodloužit na půl roku. 20% respondentů je

přesvědčeno, že by stačila měsíční adaptace a pouze jeden respondent si myslí, že týden

by byl optimální. Nejvíce mě zarazila poslední odpověď, jelikož jsem přesvědčena, že

adaptace nových zaměstnanců vyžaduje delší dobu než týden, a to i v případě, že má

osoba v daném oboru zkušenosti. Podle mého názoru je adaptační doba individuální,

73

protože každý jednotlivec se jinak přizpůsobuje novým podmínkám, přesto souhlasím

s tím, že optimální jsou 2 – 3 měsíce, jak většina odpovídajících uvedla.

Otázka č. 17: Jak byste ohodnotil/a znalosti a dovednosti, které jste v rámci Vaší

adaptace získal/a?

Tabulka č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů


získal/a jsem spoustu

užitečných informací 34 67

něco málo jsem se naučil/a 11 21

byla to ztráta času 0 0

jiný názor 6 12


Graf č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů

67%

22%

12%

získal/a jsem spoustu užitečných informacíněco málo jsem se naučil/abyla to ztráta časujiná odpověď


Odpovědi ukázaly, že největší procento respondentů souhlasí, že v rámci své

adaptace získali množství potřebných informací. Odpověď něco málo jsem se naučil/a

uvedlo 19% dotázaných. 12% odpovídajících v rámci možnosti jiný názor uvedlo, že

adaptačním procesem neprošli. Tuto odpověď označila především starší generace.

74

Naopak nikdo si nemyslí, že by adaptace byla ztrátou času. Při vyhodnocení výsledků

jsem ocenila skutečnost, že pro nikoho adaptace neznamenala ztrátu času.

Otázka č. 18: Využíváte při své práci znalosti a dovednosti získané v rámci Vaší

adaptace?

Tabulka č. 18: Využití informací z procesu adaptace


ano 34 66

někdy 7 14

zřídka 4 8

ne 6 12


Graf č. 18: Využití informací z procesu adaptace

67%

14%

8%

12%

anoněkdyzřídkane


Z uvedeného vyplývá, že odpovědi ano (66%) a ne (12%) závisí na odpovědích

z předcházející otázky. To znamená, že ti, co v minulé otázce uvedli, že se v rámci

adaptace mnoho naučili, odpověděli ano. Naopak respondenti, kteří adaptaci

75

neabsolvovali, logicky zvolili odpověď ne. 14% dotázaných odpovědělo, že znalosti

z adaptačního programu využívají pouze někdy a 8% se přiklonilo k variantě zřídka.

Jsem přesvědčena, že adaptační program by měl být natolik smysluplný, aby z něho

zaměstnanci mohli při výkonu své práce vycházet.

6.3 Výsledky dotazníkového šetření

Hlavním výzkumným problémem bylo zjistit, jaké stanovisko zastávají zaměstnanci

ke vzdělávání a adaptaci pracovníků na jejich úřadě. Proto byly stanoveny dílčí

výzkumné otázky, jejichž výsledky budou prezentovány.

První výzkumná otázka se snažila zjistit, zda považují zaměstnanci úřadu rozšiřování

znalostí pro výkon jejich zaměstnání za nezbytné. Výsledky ukazují, že všichni

respondenti tento názor zastávají.

Druhá výzkumná otázka se zaměřovala na skutečnost, zda se zaměstnanci úřadu

vzdělávání účastní převážně na základě vlastního rozhodnutí. Všichni respondenti

uvedli, že se v průběhu posledního roku nějaké vzdělávací akce zúčastnili, přičemž

35% z nich je přesvědčeno, že impulz k tomuto vzdělávání dává nejčastěji nadřízený,

45% zastává názor, že to jsou oni, kdo žádá o další vzdělávání, 12% se přiklonilo

k názoru, že oba a 8% zastává jiné stanovisko. 82% dotazovaných odpovědělo, že

důvodem tohoto vzdělávání je snaha rozšířit své znalosti a dovednosti, 18% uvedlo

povinnost vzdělávat se podle zákona, pro 4% je to nařízení nebo přání nadřízeného

a 4% vnímají jako důvod svého vzdělávání změny ve Sbírce zákonů.

Třetí výzkumná otázka zjišťuje, zda zaměstnanci souhlasí se systémem vzdělávání na

jejich úřadě. 69% odpovídajících nevadí, že je vzdělávání úředníků v určitém rozsahu

vázáno zákonem, naopak pro 31% je tato skutečnost nepřijatelná. Výsledky dále

ukazují, že 84% respondentů si nemyslí, že existuje nějaká oblast vzdělávání, která není

na jejich úřadě dostatečně rozvíjena, 16% je názoru opačného. Ke své odpovědi uvedli

zejména oblast komunikace s klientem, právo, etiketu, práci na PC, více školení v oboru

či kurz sebeobrany. S výše uvedenými výstupy souvisí i to, že 82% zaměstnanců

uvedlo, že je se vzděláváním na jejich pracovišti spokojeno, ovšem 18% nějaké výhrady

má.

76

Poslední výzkumná otázka prezentuje stanovisko zaměstnanců k důležitosti adaptace

pracovníků na pracovišti. Z výsledků vyplývá, že většina dotazovaných považuje

adaptaci pracovníků za důležitou personální činnost. Pouze 6% o této skutečnosti

přesvědčena není. Téměř polovina respondentů si pak myslí, že adaptační doba by měla

být 2 – 3 měsíce, 29% by přivítalo půl roční adaptaci, 20% se kloní k měsíční době

a pouze 2% se domnívá, že týdenní adaptace zcela postačuje. Znalosti, které respondenti

v rámci své adaptace získali, by ohodnotili takto: 67% z nich získali spoustu užitečných

informací, 21% se něco naučilo a 12% uvedlo, že adaptačním programem neprošli.

S touto skutečností souvisí i to, zda tyto znalosti při své práci využívají.

Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 51 respondentů. 67% z nich má

vysokoškolské vzdělání, 32% střední odborné nebo středoškolské vzdělání a 1 osoba má

vzdělání vyšší odborné. Tři čtvrtiny zaměstnanců pracují na úřadě více jak 10 let.

Nejčastějším obsahem vzdělávacích akcí je z pohledu respondentů novelizace

legislativy, nějakou část tvoří rozvoj dovedností a schopností, naopak jazykové znalosti

se na daném úřadě nerozvíjí vůbec.

Místem, odkud zaměstnanci nejvíce čerpají informace o kurzech či školení, je

z 67% internet. 21% tvoří nabídky, které na úřad přichází ve formě brožur či mailů

a pro 12% respondentů je tímto zdrojem předcházející školení.

Zaměstnanci úřadu se dle výsledků šetření nejraději vzdělávají mimo pracoviště.

22 respondentům na místě nezáleží a pouhých 5 upřednostňuje variantu na pracovišti.

Zajímavým výsledkem jsou také odpovědi na otázku, která zjišťuje názor

odpovídajících na to, jaké by měl mít úředník územních samosprávných celků vzdělání.

Téměř polovina je toho názoru, že by to mělo být vzdělání vysokoškolské, 31% si

myslí, že vyšší odborné a zbývající počet je přesvědčena, že by postačovalo

středoškolské vzdělání.

ZÁVĚR

77

Personální řízení tvoří nedílnou součást každé dobře fungující organizace. Cílem

diplomové práce bylo prozkoumat, jak funguje personální řízení Městského úřadu

Valašské Klobouky a zároveň zjistit, jaké stanovisko zaujímají zaměstnanci této

instituce ke vzdělávání a adaptaci.

Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V první kapitole jsem se

věnovala vymezení některých základních pojmů týkajících se personálního

managementu obecně. Další kapitola se zaměřovala na jednotlivé personální činnosti

a jejich charakteristiku. Třetí kapitola pak pojednávala o veřejné správě, poskytla

informace o jejich zaměstnancích a znacích personalistiky v této oblasti.

V praktické části byl nejprve uveden cíl výzkumu, metody získání potřebných dat

a současně charakteristika zkoumané instituce. V rámci kvalitativního výzkumu jsem

na základě rozhovoru s tajemníkem městského úřadu, do jehož kompetencí personální

práce náleží, snažila přiblížit vybrané personální činnosti daného úřadu. Prostřednictvím

kvantitativního výzkumu, resp. dotazníkového šetření jsem pak zkoumala, jak se

zaměstnanci staví k dalšímu vzdělávání, jak jsou spokojeni se vzděláváním na jejich

úřadě, či jaký je jejich názor na adaptaci nového pracovníka na pracovišti.

Na základě výsledků šetření bych doporučila MěÚ Valašské Klobouky zařadit

do vzdělávání pracovníků následující oblasti: práce s PC, zásady etikety, rozvoj

asertivity a komunikace se zákazníkem, psychohygienu, a také zaměstnance více

rozvíjet v rámci jejich oboru.

Závěrem bych chtěla konstatovat, že dané cíle byly splněny.

SEZNAM LITERATURY

78

Monografické zdroje

ADAMOVÁ, K. a kol. Politologický slovník. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN

80-7179-469-4.

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009,

442 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2.

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s.

ISBN 80-716-9614-5.

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10.

vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

BARTÁK, Jan. Personální řízení, současnost a trendy. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana

Amose Komenského, 2011, 272 s. ISBN 978-80-7452-020-4.

BĚLOHLÁVEK, František. Řízení lidských zdrojů. Olomouc: Univerzita Palackého,

1994, 150 s. ISBN 80-706-7447-4.

CIMBÁLNÍKOVÁ, Lenka. Strategický rozvoj lidských zdrojů: co je důležité v současné

společnosti znalostí: rozvoj lidských zdrojů, nebo jejich řízení?. 1. vyd. Olomouc:

Univerzita Palackého v Olomouci, 2013, 134 s. ISBN 978-80-244-3288-5.

FOOT, Margaret. Personalistika. Vyd. 1. Praha: ComputerPress, 2002, xii, 462 s. ISBN

80-722-6515-6.

GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido, 2000. ISBN 80-85931-79-6.

HENDL, Jan. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Vyd. 1. Praha: Portál,

2005, 407 s. ISBN 80-736-7040-2.

KÁŇA, Pavel. Základy veřejné správy: [vybrané kapitoly veřejné správy pro studium

žáků středních škol a maturitní témata k ústní maturitní zkoušce z předmětu Veřejná

správa]. 2., dopl., přeprac. vyd. Ostrava: Montanex, 375 s. Varia (Montanex). ISBN

978-807-2252-442.

79

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha:

GradaPublishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3.

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a

dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3.

KUBÁTOVÁ, Jaroslava. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Olomouc: Univerzita

Palackého v Olomouci, 2013, 163 s. ISBN 978-80-244-3397-4.

NEVĚČNÁ, Ivana. Základy veřejné správy. 1. vyd. Olomouc, 2013, 148 s. ISBN 978-

80-244-3799-6.

PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje. Výkladový slovník. 1.vyd. Praha: Academia, 2002, 280

s. ISBN 80-200-0950-7.

PAVLÁK, Miroslav. Lidské zdroje a fondy EU: Evropský sociální fond jako nástroj

spolufinancování projektů v oblasti lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, 127 s.

ISBN 80-735-7139-0.

Personalistika 2006. Praha: ASPI Publishing, 2005. ISBN 9788073571481.

PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA. Andragogický slovník. Praha: Grada, 2012, 294 s.

ISBN 978-802-4739-601.

SLÁDEČEK, Vladimír. Obecné správní právo. 3., aktualiz. a upr. vyd. Praha:

WoltersKluwer Česká republika, 497 s. ISBN 978-80-7478-002-8.

STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha: Grada, 1993, 334 s. ISBN 80-854-2492-

4.

TUMA, Miroslav. Rozvoj l´udskýchzdrohov v samospráve. Martin: Združenie obcí

regionálnevzdelávacie centrum Martin, 2009. ISBN 978-80-969373-0-5.

URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Vyd. 1. Praha:

ASPI, 2003, 298 s. ISBN 80-863-9546-4.

VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2.,

rozš. vyd. Praha: Management Press, 2009, 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3.

80

VOJTOVIČ, Sergej. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd.

Praha: Grada, 2011, 186 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3948-9.

WERTHER, William B. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha:

Victoria Publishing, 1992, 611 s. ISBN 80-856-0504-X.

Internetové zdroje

Veřejná správa. Veřejná správa [online]. 2014 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:

http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/1.-verejna-sprava.html.

Veřejná správa. Orgány státní správy [online]. 2014 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:

http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/1.-verejna-sprava.html.

Veřejná správa v České republice [online]. Praha, 2005 [cit. 2014-03-07]. Dostupné z:

http://www.prazskychytrak.cz/tajnosti/cvs/VSvCR.pdf.

Ústava ČR. In: Sbírka zákonů. 1992. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1993-

1.

Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení). In:

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-128. 2000.

Veřejná správa. Obecní zřízení [online]. 2014 [cit. 2014-03-08]. Dostupné z:

http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/4.-obecni-zrizeni.html-

Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení). In: Sbírka zákonů. 2000. Dostupné z:

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-128.

Zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení). In: Sbírka zákonů. 2000. Dostupné z:


Veřejná správa. Zaměstnanci ve VES [online]. 2014 [cit. 2014-03-10]. Dostupné z:

http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/7.-zamestnanci-ve-ves.html.

Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně

některých zákonů. In: Sbírka zákonů. 2002. Dostupné z:


81

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2002-312

http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/7.-zamestnanci-ve-ves.html

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-129

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2000-128.%20

http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/4.-obecni-zrizeni.html-




http://www.prazskychytrak.cz/tajnosti/cvs/VSvCR.pdf

http://www.verejnasprava.estranky.cz/clanky/1.-verejna-sprava.html

LEŠTINSKÁ, Vlasta, Olga VIDLÁKOVÁ, David ŠPAČEK a Jan ŠELEŠOVSKÝ.

Personalistika ve veřejné správě: manuál pro personalisty územních samosprávných

celků [online]. 2006 [cit. 2014-03-27]. Dostupné z:

http://www.mvcr.cz/clanek/personalistika-ve-verejne-sprave.aspx.

Valašské Klobouky. Profil města Valašské Klobouky [online]. 2014 [cit. 2014-03-29].

Dostupné z:

http://www.valasskeklobouky.cz/strategie-a-profil-mesta/d-18144/p1=2837.

Valašské Klobouky. Současnost města Valašské Klobouky [online]. 2014 [cit. 204-03-

29]. Dostupné z: http://www.valasskeklobouky.cz/soucasnost-mesta/d-1332/p1=1737.

Valašské Klobouky. Poslání a vize městského úřadu [online]. 2013 [cit. 2014-03-10].

Dostupné z: http://www.valasskeklobouky.cz/poslani-a-vize/ds-20553/p1=30057.

Valašské Klobouky. Organizační řád městského úřadu [online]. 2012 [cit. 2014-03-10].

Dostupné z: http://www.valasskeklobouky.cz/organizacni-rad-mestskeho-uradu/d-

450435/p1=28350.

82

http://www.valasskeklobouky.cz/organizacni-rad-mestskeho-uradu/d-450435/p1=28350

http://www.valasskeklobouky.cz/organizacni-rad-mestskeho-uradu/d-450435/p1=28350

http://www.valasskeklobouky.cz/poslani-a-vize/ds-20553/p1=30057

http://www.valasskeklobouky.cz/soucasnost-mesta/d-1332/p1=1737

http://www.valasskeklobouky.cz/strategie-a-profil-mesta/d-18144/p1=2837

http://www.mvcr.cz/clanek/personalistika-ve-verejne-sprave.aspx

SEZNAM TABULEK A GRAFŮ

Tabulka č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání…………………………...58

Tabulka č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ…………….59

Tabulka č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání…………………………….....60

Tabulka č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání…………………...61

Tabulka č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání………………………………..62

Tabulka č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání…………….....63

Tabulka č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů……………………………...64

Tabulka č. 8: Oblast vzdělávání respondentů………………………………………….65

Tabulka č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích…………………………….........66

Tabulka č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují………………..67

Tabulka č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem…..68

Tabulka č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů…………………………….69

Tabulka č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů…....70

Tabulka č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti…….......71

Tabulka č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů…....72

Tabulka č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů………………………………..73

Tabulka č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů…...74

Tabulka č. 18: Využití informací z procesu adaptace………………………………....75

83

Graf č. 1: Respondenti z hlediska dosaženého vzdělání………………………………58

Graf č. 2: Respondenti z hlediska délky pracovního poměru na MěÚ………………..59

Graf č. 3: Postoj respondentů k nutnosti vzdělávání………………………………….60

Graf č. 4: Účast respondentů v horizontu 1 roku na vzdělávání………………………61

Graf č. 5: Nejčastější impulz k dalšímu vzdělávání…………………………………...62

Graf č. 6: Svolení nadřízeného o účasti respondenta na vzdělávání…………………..63

Graf č. 7: Nejčastější důvod vzdělávání respondentů…………………………………64

Graf č. 8: Oblast vzdělávání respondentů……………………………………………..65

Graf č. 9: Zdroj informací o vzdělávacích akcích……………………………………..66

Graf č. 10: Varianta vzdělávání, kterou respondenti upřednostňují…………………..67

Graf č. 11: Postoj respondentů ke vzdělávání úředníků, které je dáno zákonem……..68

Graf č. 12: Vzdělání úředníků z hlediska respondentů………………………………..69

Graf č. 13: Nedostatečně rozvíjená oblast vzdělávání z hlediska respondentů……….70

Graf č. 14: Spokojenost respondentů se vzděláváním na jejich pracovišti…………....71

Graf č. 15: Potřebnost adaptace nového zaměstnance z hlediska respondentů……….72

Graf č. 16: Délka adaptace z hlediska respondentů…………………………………...73

Graf č. 17: Hodnocení znalostí a dovedností adaptace z pohledu respondentů………74

Graf č. 18: Využití informací z procesu adaptace……………………………………..75

84

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1: Adaptační plán

Příloha č. 2: Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka

Příloha č. 3: Hodnotící formulář – hodnocení cílů

Příloha č. 4: Hodnotící formulář – hodnocení kompetencí

Příloha č. 5: Tabulka platových tříd

Příloha č. 6: Okruhy k rozhovoru

Příloha č. 7: Dotazník

85

Příloha č. 1

Příloha č. 2:

Příloha č. 3:

Příloha č. 4:

Příloha č. 5:

Příloha č. 6:

Okruhy k rozhovoru:

nábor a výběr zaměstnanců,

adaptace zaměstnanců,

vzdělávání zaměstnanců,

hodnocení zaměstnanců,

odměňování zaměstnanců.

Základní otázky k rozhovoru:

Jakým způsobem je zahájeno výběrové řízení?

Jaké předpoklady by měl vhodný uchazeč o zaměstnání mít?

Mohl byste mi přiblížit proces výběrového řízení?

Uplatňuje se ve Vašem úřadu adaptační plán pro zaškolení zaměstnanců na pracovišti?

Pokud ano, můžete mě s ním seznámit?

Z čeho vychází potřeba dalšího vzdělávání zaměstnanců?

Jaká kritéria jsou rozhodující pro výběr zaměstnanců na účasti dalšího vzdělávání?

Můžete mi přiblížit postup k realizaci vzdělávacích aktivit?

Mohl byste mne obeznámit se systémem hodnocení Vašeho úřadu?

Promítne se výsledek hodnocení do odměňování pracovníků?

Poskytuje Váš úřad zaměstnancům nějaké výhody? Pokud ano, jaké?

Příloha č. 7:

Dobrý den,

jmenuji se Eva Vaňková a jsem studentkou Pedagogické fakulty Univerzity Palackého

v Olomouci, oboru Pedagogika - veřejná správa. Chtěla bych Vás požádat o vyplnění

dotazníku, který je součástí mé diplomové práce. Dotazník je zcela anonymní

a odpovědi v něm budou sloužit pouze k výzkumným účelům. Orientuje se především

na vzdělávání a adaptaci zaměstnanců na pracovišti (tj. uvedení pracovníka, zaškolení,

přijetí nové role, aby byl schopen samostatně vykonávat pracovní úkoly). Celý dotazník

Vám nezabere víc jak 10 - 15minut. Prosím vždy zaznačte jednu odpověď. Děkuji.

1. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

a) středoškolské

b) vysokoškolské

2. Jak dlouho pracujete na Městském úřadě ve Valašských Kloboukách?

a) do 1 roku

b) 1 – 5 let

c) 6 – 10 let

d) 11 – 15 let

e) 15 a více let

3. Myslíte si, že je pro výkon Vašeho zaměstnání další vzdělávání nutné?

a) ano

b) ne

4. Účastnil/a jste se v horizontu 1 roku nějaké vzdělávací akce? (kurz, školení,

doplnění vzdělání, apod.)

a) ano

b) ne

5. Kdo nejčastěji dává impulz pro další vzdělávání?

a) nadřízený

b) já osobně

c) oba

d) jiná odpověď (prosím, uveďte)……………………………………………

6. V případě, že se chcete Vy sám/sama účastnit nějaké vzdělávací akce, vyhoví

a zařídí Vám nadřízený účast na něm?

a) většinou ano

b) někdy

c) většinou ne

7. Jaký je nejčastější důvod Vašeho dalšího vzdělávání?

a) nařízení nebo přání nadřízeného

b) snaha rozšířit své znalosti a dovednosti a zkvalitnit tak svou práci

c) povinnost vzdělávat se podle zákona o úřednících

d) jiný důvod (prosím, uveďte)………………………………………………

8. V jaké oblasti se nejčastěji vzděláváte?

a) novelizace legislativy

b) rozvoj dovedností a schopností (komunikační, vedení lidí, stresová odolnost,

apod.)

c) jazykové znalosti

d) jiné (prosím, uveďte)………………………………………………………

9. Odkud nejčastěji čerpáte informace o vzdělávacích akcích?

a) internet

b) nabídky

c) školení

10. Kterou variantu vzdělávání upřednostňujete?

a) na pracovišti

b) mimo pracoviště

c) nezáleží na tom

11. Vadí Vám, že je vzdělávání úředníků v určitém rozsahu vymezeno zákonem?

a) ano

b) ne

12. Jaké by podle Vás měl mít úředník územních samosprávných celků vzdělání?

a) střední s maturitou

b) vyšší odborné

c) vysokoškolské

13. Je nějaká oblast vzdělávání, o které si myslíte, že je pro Vaši profesi nutná, ale

není ve Vašem zaměstnání dostatečně rozvíjena? Pokud ano, která?

a) ano,

………………………………………………………………………………

…

b) ne

14. Se vzděláváním na Vašem pracovišti jste:

a) spokojen/a

b) mám výhrady

15. Myslíte si, že adaptace nového pracovníka na pracovišti je potřebná?

a) ano

b) ne

16. Jak dlouho by podle Vás měla adaptace nového zaměstnance trvat?

a) týden

b) měsíc

c) 2 – 3 měsíce

d) půl roku

17. Jak byste ohodnotil/a znalosti a dovednosti, které jste v rámci Vaší adaptace

získal/a?

a) získal/a jsem se spoustu užitečných informací

b) něco málo jsem se naučil/a

c) byla to ztráta času

d) jiný názor (prosím, uveďte)………………………………………………

18. Využíváte při své práci znalosti a dovednosti získané v rámci Vaší adaptace?

a) ano

b) někdy

c) zřídka

d) ne

ANOTACE

Jméno a příjmení: Eva Vaňková

Katedra: Ústav pedagogiky a sociálních studií

Vedoucí práce: PhDr. Zuzana Hrnčiříková, Ph.D

Rok obhajoby: 2014

Název práce: Personální management ve veřejné správě

Název v angličtině: Personnel management in the public sector

Anotace práce: Diplomová práce se zabývá personálním řízením ve veřejné správě. Teoretická část je věnována vymezení základních pojmů personálního managementu, jednotlivým personálním činnostem a veřejné správě. V praktické části je v rámci smíšeného výzkumu zmapováno personální řízení MěÚ Valašské Klobouky a zjišťováno stanovisko zaměstnanců ke vzdělávání a adaptaci pracovníků na pracovišti.

Klíčová slova: Personální management, personální činnosti, veřejná správa, územní samosprávné celky, zaměstnanci, MěÚ Valašské Klobouky.

Anotace v angličtině: This thesis deals with personnel management in public administration. The theoretical part is devoted to the definition of basic concepts of personnel management, individual personal activities and public administration. The practical part in the Joint Research mapped the personnel management of the Municipal Office Valašské Klobouky and The opinion of employees to training and adaptation of workers at the workplace.

Klíčová slova v angličtině:

Personnel management, personnel activities, public administration, local government units, employees, Municipal Office Valašské Klobouky.

Přílohy vázané v práci: Příloha č. 1: Adaptační plán

Příloha č. 2: Plán vzdělávání a prohlubování kvalifikace úředníka

Příloha č. 3: Hodnotící formulář – hodnocení cílů

Příloha č. 4: Hodnotící formulář – hodnocení kompetencí

Příloha č. 5: Tabulka platových tříd

Příloha č. 6: Okruhy k rozhovoru

Příloha č. 7: Dotazník

Rozsah práce: 85 stran

Jazyk práce: Čeština

Date post:	25-Dec-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	0 times
Download:	0 times

theses.cz · Web view– jedná se o kolektivní orgán, jehož členové jsou voleni v přímých...

Documents