ZÁKLADY MANAGEMENTU

VYBRANÁ TÉMATA

J. MORAVEC, Ph.D.

MANAGEMENT

ÚVOD DO ZÁKLADNÍCH

POJMŦ

J. Moravec, Ph.D.

2

OSNOVA

• Pojmy

management a

manager

• Vztah podnikatel a

manager, leader a

manager

• Osobnost manaţera:

m. styly, m. mříţka, m.

role a dovednosti

• Nástin zákl.

manaţerských funkcí

• Úrovně řízení

MANAGEMENT

uţití termínu

• skupina osob v organizaci, která se zabývá řízením této organizace

• soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky

• odborná disciplína/obor studia

4

Def.: MANAGEMENT

• systematický proces

vyuţívání

organizačních zdrojŧ,

včetně lidských,

směrem k vytyčenému

cíli (skripta VŠEM - Štrach, 2007)

.

5

Def.: MANAGEMENT

rŧzné definice

• „ .... plnění cílŧ

prostřednictvím

úsilí jiných lidí“ (Mondy, 1980)

=> Manaţer .........

6

.

MANAŢER

• kdokoliv na

kterékoliv úrovni

řízení, kdo řídí

úsilí jiných lidí

při plnění cílŧ

7

MANAŢER

rŧzné definice

• ten, kdo ovládá

zdroje a výdaje

(princeton.edu)

• brand manager, key

account manager ?

8

.

MANAŢER

• osoba s přímou

manaţerskou

zodpovědností za

pracovníka ve smyslu

přidělování,

koordinace a

vyhodnocení jeho

práce

(Waveproject, 2006)

9

.

VEDOUCÍ ZAMĚSTNANEC

§ 302

z. č. 262/2006 Sb., zákoníku

práce,

Vedoucí zaměstnanci jsou ....

povinni

a) řídit a kontrolovat práci

podřízených zaměstnanců

a hodnotit jejich pracovní

výkonnost a pracovní

výsledky ...

10

.

MANAŢER nejednotné uţívání termínu, ale zpravidla:

• osoba s významnou

pravomocí a

zodpovědností

• disponuje dŧleţitými

zdroji

• většinou má

podřízené pracovníky

.

11

MANAŢER –

ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA

PRÁCE

• řídí činnost podřízeného úseku v organizaci

• má pravomoc rozhodovat a nese zodpovědnost

za podřízený úsek

• má své pozici přiměřené schopnosti, znalosti a

osobnostní rysy

12

PODNIK A PODNIKATEL

• podnikání: soustavná činnost prováděnou samostatně podnikatelem za účelem dosaţení zisku

• vlastním jménem a na vlastní účet a odpovědnost

• podnik: subjekt podnikající za účelem zisku

• podnikatel: fyzická nebo právnická osoba samostatně výdělečně činná

13

VZTAH: PODNIKATEL A

MANAŢER

• jednotlivecká

organizační

jednotka (podnik

jednotlivce):

podnikatelské,

manaţerské a

výkonné aktivity –

jedna osoba

• prolnutí

podnikatelské a

manaţerské činnosti

• rŧst firmy – moţnost

oddělení

14

VZTAH: PODNIKATEL A

MANAŢER

• partnerská

organizační

jednotka: podniká

několik společníkŧ

• výkon

manaţerských

aktivit si podnikatelé

rozdělují mezi sebe

• pro výkonnou práci

mohou najímat

pracovníky, moţnost

najímání manaţerŧ

15

VZTAH: PODNIKATEL A

MANAŢER

• org. jednotka typu korporace: podnikatelé většinou „jenom“ v roli vlastníkŧ kapitálu

• prostřednictvím volených orgánŧ vlastníci koncepčně usměrňují a kontrolují činnost najatého managementu

.

16

VNĚJŠÍ A VNITŘNÍ MANAŢERSKÉ A

PODNIKATELSKÉ ČINNOSTI

• vnější:

zaměřené na zákazníky, klienty, obch. partnery, trh ….

• vnitřní:

zaměřené na zaměstnance, vlastní zdroje/fondy ….

.

17

MANAGEMENT – NEJEN PRO

PODNIKÁNÍ • management podnikŧ

(pro-ziskových organizací)

• management neziskových organizací

(občanská sdruţení, o.p.s., příspěvkové organizace)

• management veřejných institucí (ministerstvo, krajský úřad)

.

18

MANAGEMENT – RŦZNÉ DÍLČÍ

DISCIPLÍNY (příklady)

• management

bankovnictví

• management

zemědělských

podnikŧ

• management

multinacioniálních

firem

• management malého

podniku

• management

zdravotnických

institucí

• management

vzdělávacích institucí

VEDENÍ (LEADERSHIP)

2 rŧzná pojetí v literatuře managementu

• proces ovlivňování

druhých směrem k

naplnění cílŧ (man.

funkce)

• tedy, každý

manager je

současně v určité

funkci i leaderem

• schopnost přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snaţili dosáhnout stanovených cílŧ

(Donnelly, 1995)

• tedy, ne každý manager je současně i leaderem/vůdcem

ODLIŠENÍ MANAŢERA A VŦDCE

(manager x leader)

u některých autorŧ učebnic managementu

manaţer (manager):

• profesionál vţdy

respektující dané cíle

organizace

• spravuje,

administruje,

zdokonaluje

• racionální motivace

• jeho moc vychází z

formální autority

vŧdce (leader):

• charismatický vizionář

a inovátor

• někdy překračující

svou určenou roli

• emocionální motivace

• jeho moc vychází

(také) z neformální

autority

21

ODLIŠENÍ MANAŢERA A VŦDCE

(manager x leader)

u některých autorŧ učebnic managementu

• ideální situací je, kdyţ (formální) autorita managera se kryje s jeho (reálnou) mocí vŧdce/leadera

• někdy ovšem vŧdcem v kolektivu nemusí být formálně určený manager

.

22

PROFIL A OSOBNOST

MANAŢERA

• Manaţerské styly (Likert)

• Manaţerská mříţka

(Blake)

• Manaţerské role

(Mintzberg)

• Manaţerské dovednosti

(Mondy)

.

23

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)

• autoritativně

vykořisťovatelský

• autoritativně

benevolentní

• konzultativní

• participativní

.

24

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)

.

25

autoritativně

vykořisťovatelský:

• vyuţívá strachu a hrozeb

• komunikace seshora

dolŧ,

• většina rozhodnutí

činěna nahoře

• absence týmové

spolupráce

• nadřízení a podřízení

jsou si vzdáleni

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)

autoritativně benevolentní:

• manaţeři uţívají spíše odměn

• informace zezdola nahoru očekávána taková, jakou chtějí nadřízení slyšet

• zatímco dŧleţité záleţitosti rozhodovány nahoře, některá rozhodnutí mohou být v omezené míře také delegována dolŧ

26

.

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)

konzultativní:

• manaţeři si vyslechnou své podřízené

• zásadní rozhodnutí přicházejí však shora

• širší zapojení do rozhodování o detailech

• kritická komunikace směrem nahoru je opatrná

.

27

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)

participativní:

• manaţeři povzbuzují participaci své skupiny na rozhodování

• a na stanovení ambiciózních cílŧ s odměnami

• komunikace je otevřená všemi směry

• dŧvěra a delegace

.

28

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ

MŘÍŢKA (dle Blake/Mouton)

DLE ZAMĚŘENÍ NA LIDI A NA VÝSLEDKY

(zjednodušeně)

• 1.1 ochuzený styl (nízká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)

• 9.1 dělej nebo zmiz/produkuj či zhyň

(vysoká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)

• 1.9 venkovský klub

(vysoká pozornost lidem, nízká produkci)

• 5.5 zlatá střední cesta

(střední pozornost produkci i lidem)

• 9.9 týmový styl

(vysoká pozornost produkci, vysoká pozornost lidem)

29

.

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ

MŘÍŢKA (dle Blake/Mouton)

DLE ZAMĚŘENÍ NA LIDI A NA VÝSLEDKY

(zjednodušeně)

• 1.1 ochuzený styl (nízká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)

• 9.1 dělej nebo zmiz/produkuj či zhyň

(vysoká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)

• 1.9 venkovský klub

(vysoká pozornost lidem, nízká produkci)

• 5.5 zlatá střední cesta

(střední pozornost produkci i lidem)

• 9.9 týmový styl

(vysoká pozornost produkci, vysoká pozornost lidem)

30

• .

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ

MŘÍŢKA (novější varianta)

• 1.1 lhostejný (dř. ochuzený ) styl

• 9.1 diktátorský (dř. produkuj či zhyň

• 1.9 povolný styl (dř. venkovský klub)

• 5.5 status quo (zlatá střední cesta)

• 9.9 zdravý (dř. týmový) styl

• -- oportunistický (vyuţít a manipulovat)

• 1.9 – 9.1 paternalistický (předepsat a a vodit)

31

.

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)

3 základní okruhy

rolí:

• interpersonální

• rozhodovací

• informační

.

32

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)

Interpersonální:

• reprezentant

• styčný dŧstojník

• vŧdce

.

33

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)

Rozhodovací:

• podnikatel

• hasič

• alokátor zdrojŧ

• vyjednavač

34

Photo: becomeafireman.org.uk , retr. 20-

11-11

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)

Informační:

• monitor

• šiřitel

• mluvčí

.

35

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

DOVEDNOSTI/SCHOPNOSTI

PRO VÝKON MANAŢERSKÉ PRÁCE (dle MONDY, 1980)

• koncepční

• mezilidské (sociální a komunikační)

• technické

• analytické

• rozhodovací

36

.

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI

KONCEPČNÍ

• schopnost manaţera „vidět velký obraz“

• vyhodnocení příleţitostí (a hrozeb) ve vnějším prostředí

• globální cíle, plány a strategie

• vysoce dŧleţité pro vrcholový management

.

37

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI

MEZILIDSKÉ - SOCIÁLNÍ

• rozumět, pracovat společně a vyjít s ostatními

• dŧleţité na všech úrovních, ale zdŧrazňováno zejména

u manaţerŧ 1. linie (neustálý a přímý kontakt

s podřízenými)

• pozitivní pracovní klima 38

.

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI

MEZILIDSKÉ - KOMUNIKAČNÍ

• v ústní i

v písemné formě

• dŧleţité na všech úrovních managementu

• také v cizím jazyce

39

.

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI

TECHNICKÉ

• uţití specifických znalostí, metod, technik

• dŧleţité zejména pro managery

1. linie

• kaţdodenní provozní problémy a aktivity

40

.

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI

ANALYTICKÉ I

• schopnost manaţera uţít logické a vědecké přístupy při analýze problémŧ a příleţitostí

• dŧleţité na všech úrovních, však relativně dŧleţitější na vyšších úrovních mgtu

41

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI

ANALYTICKÉ II

.

protože:

• vyšší manaţeři v

komplexnějším prostředí a

s více nejistotami

• zatímco manaţeři 1. linie

v poměrně „stabilním“

prostředí se specifickými

pokyny pro svou práci (rel.

menší potřeba analýzy)

42

MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI

ROZHODOVACÍ

• schopnost manaţera vybrat akci z několika alternativních

• dŧleţité pro všechny úrovně mgtu, ale rel. dŧleţitější pro vyšší manaţery

• prolíná všemi fcemi mgtu (plán, org., ovliv., kontrol.)

43

.

OPAKOVÁNÍ:

PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA

• Manaţerské styly (čtyři)

(Likert)

• Manaţerská mříţka

(Blake/Mouton)

• Manaţerské role (3 okruhy)

(Mintzberg)

• Manaţerské dovednosti

(Mondy)

44

.

OBECNÉ PRINCIPY

MANAŢERSKÉ PRÁCE

• princip priority (malá skupina jevŧ má zásadní význam, pravidlo 20/80

• princip prevence (problémŧ lepší předcházet, neţ nákladně řešit jejich dŧsledky, identifikace symptomŧ)

.

45

POHLED NA MANAGEMENT

JAKO PROCES

• na management

mŧţe být také

nahlíţeno jako na

proces,

• který zahrnuje

plánování,

organizování, vedení

a kontrolování

(Mondy, 1995, uprav.)

.

46

ZÁKLADNÍ MANAŢERSKÉ

FUNKCE

• PLÁNOVÁNÍ

• ORGANIZOVÁNÍ

• VEDENÍ

• KONTROLOVÁNÍ

Photo: ČTK, retr. 16-11-11

47

FUNKCE MANAGEMENTU

PLÁNOVÁNÍ

určení:

• co má být dosaţeno ?

(cíle firmy)

• jak to má být dosaţeno ?

(prostředky)

48

.

FUNKCE MANAGEMENTU

ORGANIZOVÁNÍ

• lidské a fyzické zdroje

firmy

• organizační struktura

49

FUNKCE MANAGEMENTU

VEDENÍ

• ovlivňování, přikazování

motivace

• komunikace

50

Photo: managedifficultpeople.com,retr. 12-10-

11

FUNKCE MANAGEMENTU

KONTROLOVÁNÍ

• porovnání výsledkŧ

s plánovanými cíli

51

..

Photo: entrepreneurshipinabox.com, retr.

16-10-11

FUNKCE MANAGEMENTU ? (dle některých autorŧ)

KOORDINACE

avšak jiní autoři nepovaţují za samostatnou funkci,

ale povaţují za:

integraci funkcí plánování, organizování, vedení a kontroly

52

.

ÚROVNĚ MANAGEMENTU

(MANAŢERSKÁ PYRAMIDA)

• vrcholoví

manaţeři

• střední manaţeři

• manaţeři první

linie

TOP

MIDDLE

LOWER

LEVELS OF MANAGEMENT:

53

ÚROVNĚ MANAGEMENTU

VRCHOLOVÍ MANAŢEŘI

PRAC. TITULY ?

• prezident

• CEO

• předseda správní

rady

• generální ředitelka

54

ÚROVNĚ MANAGEMENTU

STŘEDNÍ MANAŢEŘI

PRAC. TITULY ?

• ředitel odboru

• ředitel výroby

• ředitelka

prodeje/marketingu

• vedoucí oddělení

55

ÚROVNĚ MANAGEMENTU

MANAŢEŘI 1. LINIE

PRAC. TITULY ?

• vedoucí dílny,

mistrová, předák

• vedoucí referátu

56

FUNKCE A ÚROVNĚ ŘÍZENÍ

• vrcholoví

manaţeři

• střední

manaţéři

• manaţeři

1. linie

Plánování

ČAS

Vedení (ovlivň/přik.)

Kontrola

Zdroj: Mondy, 1983

Org.

57

MANAGEMENT

ÚVOD DO ZÁKLADNÍCH POJMŦ

Děkuji za pozornost !

Photo: blogbysurya.wordpress.com, retr. 16-12-11

58

MANAGEMENT VE

VÝVOJI .

J. Moravec, Ph.D.

Photo: bluskyexperiences.com, retr. 22-11-11

60

MANAGEMENT VE VÝVOJI

OSNOVA

• historický vývoj mgtu jako

disciplíny v U.S.A

(klasická a behaviorální

škola)

• historický vývoj mgtu jako

disciplíny v Evropě

• novější přístupy k mgtu

2. pol. a konec 20. století

• záhadné termíny v

současném řízení firem

61

VÝVOJ MANAGEMENTU

NEJVÝZNAMNĚJŠÍ JEDNOTLIVÉ ŠKOLY (přibliţná časová posloupnost)

• Klasická škola mgtu

(vědecký mgt, admin.

mgt)

• Behaviorální škola mgtu

(škola lidských vztahŧ ,

…. )

• Procesní, systémové,

pragmatické přístupy

.

VÝVOJ MANAGEMENTU

PŘEHLED OSOBNOSTÍ 2 ZÁKLADNÍCH

ŠKOL

Klasická škola managementu:

• klasický vědecký mgt

(Taylor, Gantt, Emerson,

Gilbreth)

• klasický administrativní

mgt (Fayol)

Behaviorální škola

managementu:

• hnutí human relations

(Mayo)

• moderní behaviorální mgt

(Maslow, Herzberg,

Likert)

63

HISTORICKÝ VÝVOJ

MANAGEMENTU

JAKO DISCIPLÍNY

VE SPOJENÝCH STÁTECH

AMERICKÝCH

KLASICKÁ A BEHAVIORÁLNÍ

ŠKOLA 64

F. W. TAYLOR

(1856-1915)

Zakladatel „vědeckého managementu“

• pohybové studie

• únavové studie a předepsaná doba odpočinku

• časové studie (standardy výstupu)

• úkolová motivující mzda

65

HENRY L. GANTT

(1861-1919)

• několik let

spolupracovník

Taylorŧv

• grafické metody

pro plánování a

kontrolu výroby

• Ganttŧv úsečkový

diagram

66

FRANK AND LILIAN GILBRETH (1868-1924, 1888-1972)

• společně pohybové

studie (stavebnictví aj.

obory)

• Frank: II. sv. válka –

studie rozebírání zbraní

• Lilian: také studie prací

v domácnosti

67

HENRY FORD, Sr. (1863-1947)

.

• praktická realizace

Taylorových zásad

• přidal:

standardizaci

součástí, úspory z

masové výroby,

takt výrobních

pásŧ

68

HENRY FORD, Sr. (1863-1947)

• zaloţ. továrny:

r. 1899

• zavedení

pásové výroby:

r. 1913

Photo: people.hofstra.edu, retr. 15-

10-11

69

HARRINGTON EMERSON 1864-1965

• výrazná osobnost

„scientific mgtu“

• konzultant v oblasti

výroby a dopravy

• také projekty pro

vlády a ministerstva

dopravy rŧzných zemí

(vč. Sovětského

svazu)

• 12 principŧ

efektivnosti

( v mgtu)

70

CHESTER I. BARNARD 1886-1961

• gen. ředitel Jersey Bell Telephone Co.

• problematika komunikace ve firmě (znalost, přístup, délka)

• motivace podřízených:

hmotná incentiva a přesvědčování, profesionální hrdost …..

.

71

CHESTER I. BARNARD

Publikace Funkce

řídícího pracovníka

(angl.: Functions of

the Executive):

/concepce

kooperativních

systémŧ/

Funkce řídícího

pracovníka:

• vytvoření a udrţování

systému komunikace

• zajištění zákl. sluţeb od

ostatních členŧ

organizace

• formulace účelŧ a cílŧ

organizace

72

ELTON MAYO (1880-1949)

škola lidských vztahŧ (angl.: human relations)

. • australský

sociolog/psycholog pracující v U.S.A.

• výkon ovlivňován významně psychologickými a sociálními faktory

• neformální skupiny, pocit sounáleţitosti

73

ABRAHAM MASLOW

(1908-1980)

.

• zdŧraznění mezilidských

vztahŧ

• teorie potřeb, rozšiřující

pohled na motivaci

• lidé (zaměstnanci)

uspokojují potřeby v

určitém pořadí

Photo: cs.wikipedia.org, retr. 22-2-2011 74

DOUGLAS McGREGOR 1906-1964

Publikace The Human

Side of Enterprise

Vnímání manaţera:

• teorie X: lidé pracují neradi, vyhýbají se zodpovědnosti, brání se změnám …..

• teorie Y: lidí pracují rádi, vyhledávají zodpovědnost, organizace jsou schopny jen částečně vyuţít jejich potenciálu ….

.

75

.

FREDERICK HERZBERG

(1923-2000)

Americký psycholog a

populár. teoretik mgtu

-

Teorie 2 (skupin) faktorŧ

Hygienické:

• plat a vedl. hmotné

benefity,

• jistota práce,

• vztahy a podmínky na

pracovišti

Motivující:

• nemateriální odměny

• uznání

• vlastní náplň práce

• moţnost autonomie a

tvŧrčího myšlení

• povýšení a osobní

rŧst

76

HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU

JAKO DISCIPLÍNY

VE SPOJENÝCH STÁTECH

AMERICKÝCH

KLASICKÁ A BEHAVIORÁLNÍ ŠKOLA

KONEC 77

HISTORICKÝ VÝVOJ

MANAGEMENTU JAKO

DISCIPLÍNY V EVROPĚ

• Henry Fayol

• Max Weber

• Vilfredo Pareto

• Karol

Adamiecki

• Česko

78

HENRY FAYOL

(1841-1925)

“administrativní“ management

• francouzský

prŧmyslník

• 14 principŧ

managementu

(franc.:

„administration“):

dělba práce, pravomoc a

odpovědnost, hierarchie,

jednotné řízení ....

.

79

HENRY FAYOL

(1841-1925)

“administrativní“ management

• manaţerské funkce (funkce správy)

• rozpětí řízení, kategorizace podnikových činností

• princip priorit

80

MAX WEBER

(1864-1920)

“byrokratický“ management

• německý sociolog

• pevná pravidla,

přesné vymezení

práv a povinností,

jasně zadané úkoly

.

81

MAX WEBER

(1864-1920)

• účinná forma organizace (byrokracie) připomíná stroj

• hierarchie, disciplína

• neosobnost a spravedlnost

• dokumentace

82

VILFREDO PARETO

(1864-1920)

• italský profesor, univerzita v Lausanne (CH)

• Paretovo pravidlo:

v oblasti hospodářsko-společenských jevů má malá skupina zásadní význam, naopak značná skupina jevů je téměř bezvýznamná

pravidlo 20:80 stanovení priorit

83

KAROL ADAMIECKI

(1866-1933)

• polský inţenýr a profesor, St. Peterburg, Varšava

• více-prezident Evropské asociace vědeckého managementu

• výzkum metalurgie

84

KAROL ADAMIECKI

(autor Ganttova diagramu ?)

• zákon harmonie

v managementu

h. ducha (dobrý team)

h činnosti

(koordinace času, časové

plány)

h. volby (kompatibilita

výrobních nástrojů)

harmonogramy/-

grafy

STANISLAV ŠPAČEK (1876-1954)

• popularizátor

“vědeckého

managementu“ v ČR

• vládní úředník

(Ministerstvo

veřejných prací) a VŠ

vyučující

• iniciátor Masarykovy

akademie práce

(výzkum. instituce) 86

Photo: Masarykŧv ústav a Archív

AVČR, retr. 27-12-11

FIRMA BAŤA A MANAGEMENT

Materiální zainteresovanost:

• účast na zisku (mistři a předáci) a

• účast na zaviněných vadách (sráţky ze mzdy), či reklamacích (dílně v kupní ceně)

Vzdělávání a sociální výhody:

• Baťová škola práce

• vlastní potravinářské provozy, vlastní zdravotnické zařízení

• výstavba ubytování pro dělníky

87

FIRMA BAŤA A MANAGEMENT

Závody Baťa:

• plánování (vč. plánu prodeje vlastním prodejnám)

• dvojí účetnictví (finanční a provozní)

• samosprávné dílny (120-180 zam., vnitropodnikové zúčtovací ceny mezi středisky)

Tomáš Baťa (1876-1932)

• jeden ze 3 rod. zakladatelŧ

• vedl firmu do r. 1932

Jan Antonín Baťa (1896-1965)

• nevl. bratr

• vedení firmy do r. 1939

88

HISTORICKÝ VÝVOJ

MANAGEMENTU JAKO

DISCIPLÍNY V EVROPĚ

• Henry Fayol

• Max Weber

• Vilfredo Pareto

• Karol Adamiecki

• Česko

KONEC 89

NOVĚJŠÍ PŘÍSTUPY K MGTU

2. POL. A KONEC 20. STOLETÍ

• Kvantitativní přístupy

• Systémové přístupy

• Pragmatické přístupy

• Procesní přístupy

• Porterŧv strategický mgt

.

90

KVANTITATIVNÍ ŠKOLA MGTU

• počátky v období II.

sv. války (zapojení

matematikŧ, fyzikŧ do

řešení vojen.

problémŧ)

• uţití kvant. technik

jako statistiky,

informačních modelŧ

a počítačových

simulací pro zlepšení

rozhodování

• matem. prognózování

(podpora plán.

procesu)

• modelování zásob

(jak/ kdy objednat )

• teorie front (alokace

servisního personálu

pro minimalizaci

čekání a nákladŧ)

91

SYSTÉMOVÉ PŘÍSTUPY K MGTU

• podnik jako systém se

subsystémy

• někdy zahrnují zdŧraznění

významu vnějšího prostředí,

dodavatelsko-

odběratelských vztahŧ

• zkoumání účelnosti jednotl.

procesŧ , např. Ackoff

(“účelné systémy – angl.:

purposeful systems“,

systémové myšlení) 92

• v poněkud jiném

smyslu:

QMS, EMS, SMS, či

integrované systémy

řízení, dosahovaní

normat. standardŧ,

které lze i

certifikovat

PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY K MGTU

• rozbor, zhodnocení a

generalizace

zkušeností

manaţerské praxe

• dovednosti a také

tvořivost a intuice

• konkrétní jednoduchá

doporučení

• exaktnost potlačena

.

93

PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY

ALFRED P. SLOAN (1875-1966)

• 33 let ve vedení

General Motors

• kaţdoroční obměna

modelŧ, cenová

diversifikace vlastních

značek

• koncept plánovaného

zastarávání

• divizní organizační

uspořádání

• později kritizován za

ustrnutí ( mgt systém málo

vhodný pro lean mgt)

a spolupodíl na likvidaci

veř. elektr. dopravy v

U.S.A.

94

PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY

PETER F. DRUCKER (1909-2005)

• pŧv. Rakušan, pŧsobil

v U.S.A., autor řady

populár. knih o mgtu

• koncept znalostního

pracovníka

(knowledge worker)

• doporučoval

decentralizaci a

zjednodušení v

podnicích

• přístup MBO,

management by

objectives , řízení

podle cílŧ:

stanovení a vzáj.

odsouhlasení cílŧ,

realizátor součástí

plánování

• zdŧraznil také

význam „třetího

sektoru“ (NNO)

95

PROCESNÍ PŘÍSTUPY K MGTU

• Hammer a Champy:

re-engineering

(totální přestavba)

• management kvality

(TQM – total quality

mgt)

Re-engineering:

• zásadní nové promyšlení

a nový design

podnikového procesu

• s cílem dosáhnout

dramatických zlepšení v

kritických ukazatelích

výkonu (náklady, kvalita

aj.)

96

MICHAEL PORTER

• “guru“ strategického

managementu

• generické strategie:

nákladové vŧdcovství

(angl.: cost

leadership),

segmentační a

diferenciační

strategie

Pět (konkurenčních) sil:

• Hrozba nové

konkurence

• Hrozba substitutŧ

• Vyjednávací síla

kupujících

• Vyjednávací síla

dodavatelŧ

• Intenzita konkurenční

rivality

97

NOVĚJŠÍ PŘÍSTUPY K MGTU

2. POL. A KONEC 20. STOLETÍ

• Kvantitativní přístupy

• Systémové přístupy

• Pragmatické přístupy

• Procesní přístupy

• Porterŧv strategický mgt

KONEC

.

98

ZÁHADNÉ TERMÍNY

V SOUČASNÉM

ŘÍZENÍ FIREM

Photo: theblogprof.blogspot.com, retr.

15-10-11

99

ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM

ŘÍZENÍ FIREM

• Demingovo kolečko

(cyklus PDCA)

• Krouţky jakosti

(QCC)

• Program 5S

• Metoda 8D

• Six Sigma

• TQM

• Kanban

• Kaizen

• Jidoka

• Poka-Yoke

100

DEMINGOVO KOLEČKO

(Cyklus PDCA)

• Nástroj

managementu /

zlepšování

jakosti

• ale i nástroj řešení

problémŧ či

provádění změn)

• angl.:

Plan-Do-Check-Act

4 KROKY CYKLU PDCA

• Plánuj – postup k

dosaţení cíle

• Konej – pokusná

realizace naplánovaných

postupŧ

• Kontroluj – kontrola a

hodnocení výsledkŧ

• Jednej – implementace

zlepšení do procesu (dle

dosaţ. výsledkŧ)

• .

KROUŢKY JAKOSTI

(angl: quality control circles, QCC)

• metoda plánování / řízení

jakosti, pŧv. z Japonska

• neformální dobrovolné

skupiny pracovníkŧ,

• scházející se v pravidel.

intervalech,

• řešící jimi zvolené

problémy

• .

KROUŢKY JAKOSTI

(angl: quality circles, QC)

• nutnost školení

pracovníkŧ, plánování

QC procesu

• dlouhodobá záleţitost

• předpoklad rozvoje

schopností a

postupného řešení

sloţitějších problémŧ

.

PROGRAM 5S

• Program péče o

pracovní prostředí a

zvyšování produktivity

práce

• Seiri (vytřídění)

• Seiton (uspořádání)

• Seiso (čistota)

• Seiketsu (standardy)

• Shitsuke (disciplína)

PROGRAM 5S

Cíl:

• zlepšení vztahu

zaměstnancŧ k

pracovišti a jeho

zařízením

• zvýšená bezpečnost

a ochrana zdraví

• zvýšení produktivity

.

PROGRAM 5S

• Seiri (vytřídění):

určení nepotřebného

na pracovišti,

označit,

vyřadit/zlikvidovat

• Seiton

(uspořádání):

zbylé uspořádat, aby

bylo lehce k

dispozici

PROGRAM 5S

• Seiso (čistota):

starat se o čistotu na pracovišti

• Seiketsu (standardy):

stanovit a zavést standardy čistoty a uspořádání pracoviště

PROGRAM 5S

• Shitsuke

(disciplína):

dodrţování pravidel,

dobré a

samostatné

hospodaření

.

METODA 8D

• pŧvod z

automobilového

prŧmyslu

• systematický postup

řešení problémŧ

(identifikace p., příčiny

p.,nápravná a preventivní

opatření, hodnocení týmu

a členŧ)

.

SIX SIGMA

• systém řízení

• snaha sníţit variabilitu

procesu

(tak, aby mezi střední

hodnotu a bliţší

toleranční mez se

vměstnalo 6

směrodatných odchylek)

• .

SIX SIGMA

• systém řízení (pŧv.

Motorola)

• snaha sníţit variabilitu

procesu

(tak, aby mezi střední

hodnotu a bliţší

toleranční mez se

vměstnalo 6

směrodatných odchylek)

• .

SIX SIGMA

Zaměření:

• prevence neshod

• minimalizace

doby výroby

• snaha o sniţování

nákladŧ

• .

SIX SIGMA

součástí:

• vzdělávání

specialistŧ na

zlepšování

(terminologie –

judo, barev.

pásky)

• .

SIX SIGMA – MODEL DMAIC

• Define: popis procesu (zákazníci, dodavatele ..)

• Measure (urč. ukazatele, měření a hodnocení výkonnosti)

• Analyse (... příčiny)

• Improve (varianty řešení, inovace proces)

• Control (po zlepšení)

• .

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(TQM) • komplexní mgt jakosti

/který má zásadně změnit zpŧsob řízení organizace/

• nad rámec norem ISO 9000

• v Evropě: EFQM Excellence Model (pro zavádění a hodnocení TQM

• zaměření na zákazníka

• zpŧsob vedení a zapojení zaměstnancŧ

• procesní přístup

• zodpovědnost vŧči okolí

atd.

KANBAN

• koncept, který je

součástí/má vztah k

lean a JIT production

• tahový (angl.: pull)

zpŧsob řízení

výrobních,

zásobovacích a

distribučních procesŧ

.

KANBAN

• pŧv. karta nebo jiná forma zprávy, kterou odběratel ţádá dodavatele o materiál, výrobek, práci apod.

• pouţívaná v interních i externích vztazích.

KANBAN

• logistický systém,

zahrnuje řízení

úrovně zásob

• signál produkovat a

dodat novou zásilku,

kdyţ je

„spotřebováno“

.

KANBAN

• zakl. Toyota, studie

supermarketŧ (40.-50.

léta)

• označuje řízení

produkce „tahovým“

zpŧsobem

• pŧvodně vytvořen jako

zpŧsob komunikace mezi

operacemi

• .

KAIZEN • jap. filosofie

postupného,

nekončícího zlepšování

všeho v podniku

• zn. kontinuální

zlepšování procesŧ

(tj. malé soustavné

změny)

• x reengineering:

skokové zlepšení

procesu

•.

JIDOKA

• zastavení

výroby/výrobní

linky, kdykoliv je

zjištěn defekt

• TPCA Ovčáry u

Kolína

POKA-YOKE

• program předcházení vadám

(angl.: mistake-proofing)

• Shigeo Shingo (dokumentoval) Toyota Production Systems

• aplikace nejen ve výrobě ale i v prodeji (sales process engineering)

.

PŘEHLED –

ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM

ŘÍZENÍ FIREM

• Demingovo kolečko

(cyklus PDCA)

• Krouţky jakosti

(QCC)

• Program 5S

• Metoda 8D

• Six Sigma

• TQM

• Kanban

• Kaizen

• Jidoka

• Poka-Yoke

124

ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM ŘÍZENÍ

FIREM

KONEC

Photo: theblogprof.blogspot.com, retr. 15-10-11 125

MANAGEMENT VE

VÝVOJI

DĚKUJI ZA

POZORNOST !

126

MANAŢERSKÉ FUNKCE –

ORGANIZOVÁNÍ

J. Moravec, Ph.D.

Photo: temporalprojection.blogspot.com, retr. 27-12-2011J

OSNOVA

• definice: organizace a

organizování

• pravomoc,

zodpovědnost a

kompetence

• rozpětí řízení, org.

graf

• delegace,

centralizace a

decentralizace

• departmentace a org.

struktury

MANAŢERSKÉ FUNKCE

(funkce managmentu, funkce řízení)

angl.: Management Functions

• kategorizace souborŧ

činností/úkolŧ, které

manaţer

vykonává/plní v

procesu řízení

.

MANAŢERSKÉ FUNKCE (skripta Štrach, 2008)

• PLÁNOVÁNÍ

• ORGANIZOVÁNÍ

• VEDENÍ

• KONTROLOVÁNÍ

přibližně, s úpravou, také dle: (Fayol, 1913) (Mondy, 1995)

.

FUNKCE A ÚROVNĚ ŘÍZENÍ

• vrcholoví

manaţeři

• střední

manaţéři

• manaţeři

1. linie

Plánování

ČAS

Ovlivňov. Přikaz.

Kontrola

Zdroj: Mondy, 1983

Org.

DEF.: ORGANIZACE

(Mondy, 1983)

• 2 či více lidí,

• kteří pracují

společně a

koordinovaně

• za účelem

dosaţení

skupinových

výsledkŧ

MANAŢERSKÁ FUNKCE

ORGANIZOVÁNÍ

• lidské a fyzické zdroje

firmy

• organizační struktura

ORGANIZOVANÍ zahrnuje:

• seskupení/sdruţení

lidských a fyzických

zdrojŧ v rámci

organizační struktury

• určení povinnosti

vykonat určitou

práci

(odpovědnost)

a přidělení práva

rozhodovat nebo

uskutečnit akci k

splnění úkolu

(pravomoc)

Def.: ODPOVĚDNOST, PRAVOMOC,

KOMPETENCE

• odpovědnost: určitá

povinnost a ručení za

plnění zadaných

úkolŧ a za dodrţování

organizač. zásad na

svěřeném úseku

• pravomoc: právo

příslušející pracovníkovi,

které spočívá ve volnosti

rozhodovat, v právu

uloţit úkol a přijímat

závazky

• kompetence: soubor

odpovědností a

pravomocí jednoho

prac. místa

ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ

• číslo vyjadřující počet

přímo podřízených

jednomu

nadřízenému

• maximální či

optimální počet

závislý na charakteru

práce (variabilita

činnosti, počet lokalit,

závislost činností a

potřeba interakce

podřízených, technologie)

• zvyšující se počet

podřízených znamená

rychlý nárŧst počtu

vazeb/vztahŧ

• vzorec výpočtu

vazeb: Graicunas

(ověřit správnost

vzorce ve skriptech !)

SKRIPTA - ERRATA

Strana 50:

• popis obrázkŧ

(pyramidy)

přehozen

(plochá x strmá)

• Vzorec (Nmax tj.

max. počet vazeb)

má být:

1

2

2max nnN

n

ORGANIZAČNÍ GRAF

(organigram, organizační diagram … )

• grafické znázornění

organizační struktury

• ukazuje v organizační

jednotky (útvary,

departmenty) seskupená

pracovní místa

• org. struktura ilustrována

nejč. sehora dolŧ, ale

moţno i větvení zleva

doprava

Source chart: yourdan.com, retr. 27-12-

11

DELEGOVÁNÍ

• přenesení části

kompetence nadřízeným

podřízenému

• významný, avšak nelehký

úkol manaţera

• podřízený má novou

odpovědnost, nicméně

nadřízený se (konečné)

odpovědnosti nezbavuje

.

DELEGOVÁNÍ

Dŧvody pro:

• odlehčení práce

nadřízeného

• moţnost lepšího

rozhodování (v

místě/čase vzniku

problému …)

• výchova řídících

pracovníkŧ a rozvoj

kvalifikace

Dŧvody proti:

• nedostatek

kvalifikace/schopností

podřízeného

• zvýšení

koordinačních a

komunikačních

nárokŧ

• nové a riskantní

aktivity

aj.

DELEGOVÁNÍ

• jasné vymezení svěřené

části kompetence

• podřízený má potřebnou

kvalifikaci, informace a

zdroje

• odpovědnost musí

korespondovat s

pravomocí

• nadřízený provede

kontrolu výsledkŧ

delegace

.

CENTRALIZACE

• znamená omezené

delegování

• soustřeďování

kompetencí a

rozhodování na jedno

místo v organizaci

• vhodná pro malé

firmy, podniky v

restrukturalizaci, či

pro krizový

management

.

.

CENTRALIZACE

• vyúsťuje v

jednotu/uniformitu přístupŧ a

akcí

• znamená nízké riziko chyb

podřízených, kterým chybí

informace či dovednosti

• mŧţe vyuţít schopností

centrálních či

specializovaných expertŧ

• umoţňuje snazší kontrolu

operací

.

DECENTRALIZACE

• znamená , ţe je významně

delegováno na niţší úroveň

řízení

• kompetence a rozhodování

rozděleno na více míst v

organizaci

• vhodná pro firmy, které

podnikají ve více oborech,

geograficky rozdrobenými

operacemi, či s podnikovou

kulturou samostatných tvŧrčích

pracovníkŧ

.

DECENTRALIZACE

• umoţňuje adaptaci na

lokální podmínky, má

tendenci zrychlovat

rozhodování a akce

• mŧţe zvyšovat náklady

koordinace a znesnadňovat

kontrolu

• pro určité specializované

činnosti (právní,

finanční/účetní aj.) nemusí

být dostatek personálu na

niţší úrovni řízení

MANAŢERSKÁ FCE: ORGANIZOVANÍ

DEPARTMENTACE (tj. vytváření

organizačních útvarŧ, org. jednotek,

rozdělení do úsekŧ)

• funkční

(nejobvyklejší)

• dle produktu

• dle teritoria

• dle zákazníkŧ

• kombinace

Pozor: neplést funkční a

funkcionální !

• …i…o

FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ

DEPARTMENTACE (tj. vytváření org.

útvarŧ, jednotek)

NEJOBVKLEJŠÍ:

Finance Marketing/Prodej Personalistika R & D Výroba

Prezident

FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ

DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do

úsekŧ)

DLE PRODUKTU:

Osobní auta Nákladní auta Autobusy

Prezident

MANAŢERSKÁ FCE: ORGANIZOVANÍ

DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do

úsekŧ)

DLE PRODUKTU:

Ţivočišná výroba Rostlinná výroba Přidruţená výroba

Předseda zem. druţstva

FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ

DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do

úsekŧ)

DLE TERITORIA:

DIVIZE EVROPA DIVIZE USA & KANADA DIVIZE JAPONSKO

Prezident

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Nejobvyklejší tradiční

struktury:

• liniová

• funkcionální

• liniově-štábní

• projektová a maticová

struktura

• divizionální

LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

• armáda, malé firmy

• jednoznačné

stanovení vztahŧ

nadřízenosti a

podřízenosti

• jednota udělování

instrukcí

.

Prezid.

VP Mark VP Fin VP Prod

FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

• Taylor

• dělba práce mezi vedoucími pracovníky dle odbornosti

• narušení zásady jednotného zodpovědného vedoucího

.

LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

• štáb, bez přímé liniové

nadřízenosti, poskytuje

podporu organizaci

• specializovaná práce

štábu: poradenství,

sluţby, kontrola

• výhoda: vyuţití expertní

zkušenosti

• nevýhoda: moţnost

konfliktu s liniovými

manaţery

.

DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

• vytvoření organizačních

jednotek s vysokou mírou

samostatnosti, ale i

zodpovědnosti za

finanční výsledky

• členění často

geografické, příp. dle

zákazníkŧ, produktu aj.

• divize nebývají

samostatné právní

jednotky

PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA I

• projekt: dočasný úkol,

jehoţ řešením má být

inovace, anebo unikátní

produkt/sluţba

• projekt: má jasně

stanovený cíl,

očekávané výstupy,

začátek a konec plnění,

a také určeny vlastní

zdroje

(finanční/personální)

PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

• projekt obvykle má striktně definovanou org. strukturu, rozpočet a čas. plán

• sestavení zvláštn. týmu, jehoţ členové mohou být z nejrŧznějších částí organizace, příp. z rŧzných organizací, a často zŧstávají pracovat (současně) na svých dosavadních postech

.

MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

zn. řízení po dvou liniích

• štábně funkční a

projektové

(projektová činnost jako

trvalý prvek fungování

firmy)

• štábně funkční a

výrobkové aj.

STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ

JEDNOTKY (angl.: SBU – strategic business units)

• zpravidla právně

oddělené části

mateřské firmy

• s vlastním

definovaným

posláním a vlastním

trhem

• samostatné

podnikatelské

plánování

• stimulují pruţnost

obdobnou pruţnosti

malých firem u

velkých korporací

• zvyšují nároky na

koordinaci

• mohou zvyšovat

některé náklady

(náklady na správu

…)

PROCESNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

• základem org.

uspořádání jsou

procesy

• manaţeři jsou

odpovědni za jednotl.

procesy a hodnoceni

dle jejich výsledkŧ

• sledován přínos

procesŧ pro

konečného zákazníka

.

PROCESNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

• org. struktura

postavena na

klíčových procesech v

kombinaci s funkčními

oblastmi

• potřeba identifikace

klíčových procesŧ v

podniku

• nutnost omezení

rozčlenění na funkční

oblasti

• určení manaţerŧ

klíčových procesŧ

• omezení procesŧ

nevytvářejících

hodnotu pro

zákazníka

JINÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

• často předmětem

experimentŧ

ve snaze zajistit

konkurenceschopnost

firem

• většinou

decentralizující modely

.

Některé příklady:

• améba

• fraktální

• síťové

• virtuální

PROCESNÍ (HORIZONTÁLNÍ) ORG.

STRUKTURA

• org. struktura

postavena na

klíčových procesech v

kombinaci s funkčními

oblastmi

• potřeba identifikace

klíčových procesŧ v

podniku

• nutnost omezení

rozčlenění na funkční

oblasti

• určení manaţerŧ

klíčových procesŧ

• omezení procesŧ

nevytvářejících

hodnotu pro

zákazníka

AMÉBA

• fa Kyocera, Inamori

• org. struktura, kdy

org. jednotky

(améby) vznikají a

zanikají flexibilně v

závislosti na vnějších

podmínkách

• zaměstnanci v roli

podnikatelŧ, vzáj. si

mohou konkurovat o

zdroje firmy

• zaměstnanci ovšem

ztrácejí obvyklé jistoty

zaměstnání, zdá se

málo atraktivní pro

některé kulturní

mentality

FRAKTÁLOVÁ ORGANIZACE

• fraktálová organizace

má organizační

jednotky nazývané

fraktály

• tyto řeší samostatné

dílčí úkoly společného

cíle

• mezi fraktály vznikají

dodav.-odb. vztahy

SÍŤOVÁ ORGANIZACE

• výsledek nových

komunikačních a

informačních

technologií

• propojení

specializovaných

menších jednotek do

silného celku

• firma H & M (+

desítky dodavatelŧ v

Asii)

.

VIRTUÁLNÍ ORGANIZACE

• většinou dočasně

vytvořené spojení firem,

vyuţívajících informační

technologie za účelem

vyuţití podnikatel.

příleţitosti

• propojení dvou či více

nezávislých subjektŧ

• často směřováno k vyuţití

trţní niky

.

PŘEHLED ORGANIZAČNÍCH

STRUKTUR Tradiční org. struktury:

• liniová

• funkcionální

• liniově-štábní

• projektová

• maticová

• divizionální (x funkční)

• strategic. podnikatel.

jednotky

• procesní

Novější org.

struktury:

• améba

• fraktální

• sítová

• virtuální

MANAŢERSKÉ FUNKCE –

ORGANIZOVÁNÍ

DĚKUJI ZA

POZORNOST !

Photo: infowit.com, retr. 27-12-11

ZÁKLADY MANAGEMENTU

ROZHODOVÁNÍ

J.Moravec, Ph.D.

Photo: stevton.com, retr. 14-10-2011

172

OSNOVA

• definice rozhodování,

rozhodování rutinní a

nerutinní

• podmínky a modely

rozhodování

• podpŧrné metody a

techniky rozhodování

• skupinové

rozhodování

• postup řešení

problému

• analytický přístup a

kreativní přístup v

rozhodování

• brainstorming a

delfská metoda

173

ROZHODOVÁNÍ

• proces, kterým

vyhodnocujeme alternativy a

volíme mezi nimi

• od manaţerŧ se očekává, ţe

jsou profesionální

“rozhodovatelé“, dŧvod jejich

existence je činit rozhodnutí

(Mondy, 1983)

.

174

ROZHODOVÁNÍ MANAŢERA

• rutinní , tj. řešící běţně se

opakující problémy

(téţ strukturované problémy)

/upraveny vnitř. předpisy či zvyklostmi

organizace/

• nerutinní, specifické, tj. řešící

problémy ojedinělé a sloţité

(téţ nestrukturované problémy)

/řešení na vlastním úsudku

manaţera/ 175

.

PODMÍNKY ROZHODOVÁNÍ

• za jistoty

známe alternativy řešení i jejich dŧsledky (strukturované problémy)

• za rizika

známe alternativy řešení a známe (odhadujeme) pravděpodobnost výsledkŧ jednotl. alternativ, jsme schopni kvantifikovat šanci na úspěch či neúspěch (polostrukt. problémy)

• za nejistoty

známe cíle řešení, avšak informace o výsledcích a pravděpodobnostech jejich dosaţení nemáme, nelze kvantifikovat šanci, některé alternativy mohou být neznámé (nestrukt. problémy)

• za neurčitosti

neznáme dokonce ani cíle (existuje vŧbec problém?), neznáme alternativy, nejobtíţnější z hlediska rozhodování (nestrukt. problémy)

176

MODELY ROZHODOVÁNÍ

racionální model rozhodování:

• moţno postihnout varianty řešení a znát jejich dŧsledky

• optimální řešení je moţné

administrativní model rozhodování:

nedokonalá informovanost, emoce a společ. vazby sniţují racionalitu, vlivové faktory

• rozhodovatel není schopen optimálně rozhodnout, princip satisfakce

177

VZTAH ROZHODOVÁNÍ, ÚROVNĚ

MANAGEMENTU A TYPU

PROBLÉMU

Operativní manaţeři

dobře strukturované, opakující se problémy, jednoznačná interpretace informace

Střední manaţeři

strukturované i nestrukturované problémy

Vrcholoví manaţeři

sloţité, nestrukturované problémy v

podmínkách rizika a neurčitosti

178

PODPŦRNÉ TECHNIKY A METODY

ROZHODOVÁNÍ

• influenční diagramy (mentální mapy … )

• metody operačního výzkumu (teorie zásob,

teorie front … tovární haly,

doprav. linky )

• metody vícekriteriálního

rozhodování

• rozhodovací stromy a

matice

.

179

SKUPINOVÉ ROZHODOVÁNÍ

• nominální skupinové

rozhodování (porady,

představenstva, valné

hromady), okamţitá zpětná

vazba

moţná podpora rozhodování:

• brainstorming (hledání variant

řešení, nikoliv však

vyhodnocování)

• Metoda Delphi (externí

experti), zpětná vazba s

prodlevou

.

180

VÝHODY A NEVÝHODY STANDARDNÍHO

SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ

Výhody

• zpravidla více informací, rŧzné úhly pohledu a více zvaţovaných variant

• větší podpora následnému rozhodnutí a rychlejší implementace

Nevýhody

• náročné na čas a zdroje

časová a zdrojová náročnost

• zodpovědnost za přijaté řešení není vţdy jasná

• sociální vlivy a tlaky

181

ŘEŠENÍ PROBLÉMU - POSTUP

FÁZE I.

• definování problému

• analýza problému

• produkce alternativ

• hodnocení a výběr

--------> rozhodnutí

FÁZE II.

• implementace rozhodnutí

• sledování a hodnocení

182

ŘEŠENÍ PROBLÉMU - POSTUP

• formulace problému

je kriticky dŧleţitá pro

jeho řešení

• určuje směr

uvaţování

• Occamova břitva

183

DEFINOVÁNÍ PROBLÉMŦ

? ? ? ? ?

Photo: treasurehuntpeople.co.uk , retr. 15-12-11

• nikoliv příliš

obecně

• technika 5 x proč

184

ANALÝZA PROBLÉMU

• příčiny x symptomy

• příčiny x následky

Photo:

noorfatema.com, retr. 22-11-11

185

ANALÝZA PROBLÉMU

- POMOCNÉ TECHNIKY

• Ishikawŧv graf

• Paretŧv graf

• Šestero dobrých

sluhŧ

Photos (clockwise): rohan-sdsu.edu,

qualitysafety.bmj.com, bbc.co,uk, retr. 15-10-

11 186

KAORU ISHIKAWA (1915 -1989)

• profesor University of Tokyo

• management kvality (rozpracoval Deminga), řízení prŧmysl. procesu

• krouţky kvality (QC, quality circles)

Photo: 123people.com, retr 15-10-11

187

ANALÝZA PROBLÉMU

ISHIKAWŦV GRAF – DIAGRAM PŘÍČIN A

NÁSLEDKŦ

• lidé metody práce vybavení

• materiály měření pracovní prostředí

Následek

188

ISHIKAWŦV GRAF – RYBÍ KOST

• vybavení: pracovní

nástroje, oblečení ...

• pracovní prostředí:

teplota, hluk,

osvětlení, prŧvan,

pracovní poloha

...................

Photo: operachic.typed.com, retr. 14-10-11

189

ISHIKAWŦV GRAF – RYBÍ KOST

ALE: moţno pouţít

libovolné třídění

oblastí dle

specifických potřeb

(organiz. struktura,

tok práce ... )

…………

Photo: disountmugs.com retr. 14-10-11

190

ANALÝZA PROBLÉMU

ŠESTERO DOBRÝCH SLUHŦ

• báseň J. R. Kipling

• .... svých 6 věrných

sluhů si ponechám

..... Co a Kdo, Kdy a

Kde ?, Jak a Proč ?

191

ANALÝZA PROBLÉMU

ŠESTERO DOBRÝCH SLUHŦ

• Co je a co není problém ?

• Kdy nastává a kdy nenastává ?

• Proč nastává a proč nenastává ?

• Kde nastává a kde nenastává ?

• Kdo přispívá k příčinám problému a kdo přispívá k jeho potlačení ?

• Jak zjistíte, ţe problém nastal, a jak zjistíte, ţe nenastal ?

192

PRODUKCE ALTERNATIV (VARIANT)

ŘEŠENÍ

• výhodou

divergentní/rozbíha

vé myšlení

• moţnost uţití

brainstormingu

193

HODNOCENÍ ALTERNATIV

(VARIANT)

Stanovení kritérií

• kvalitativních

• kvantitativních

Seřazení variant

• bodovací metoda

• párové srovnávání

.

194

IMPLEMENTACE ROZHODNUTÍ

• rozpracování do

operativních

detailŧ

• rozdělení úkolŧ,

zodpovědnost,

termíny

195

SLEDOVÁNÍ (MONITORING)

• prŧběţné sledování

procesu a

prozatímních výsledkŧ

Photo: sharocity.com, retr. 22-10-11

196

VYHODNOCENÍ

ŘEŠENÍ PROBLÉMU

• splňují výsledky

rozhodnutí očekávání ?

• došlo k řešení problému ?

• nutná modifikace

rozhodnutí ?

197

BRAINSTORMING

• angl.: brain – mozek, storm – bouře

• Alex Osborne 1939

• cíl: co nejvíce originální myšlenek, v co nejkratším čase

• uţitečné zejména pro identifikaci alternativ řešení

198

BRAINSTORMING - PRINCIPY

• čím více nápadŧ a přístupŧ, tím spíše nalezneme správné řešení

• skupina v krátkém čase vyprodukuje více a originálnějších myšlenek neţ stejný počet (separovaných) jednotlivcŧ

• oddělení tvŧrčí fáze myšlení od kritické fáze myšlení

• záměrné překonávání psychických a sociálních bariér

199

BRAINSTORMING

• odstranění cenzury a

autocenzury

• odstranění sebe-

střednosti

• odstranění

nedostatku

sebedŧvěry a strachu

z kritiky

200

BRAINSTORMING – OBSAZENÍ

• 7 – 10 lidí

• 50 % odborníci v

oboru

• 30 % odborníci v

příbuzných

oborech

• 20 % laici

201

ODBORNÍCI V OBORU – ČASTÝ

PROBLÉM

• tunelové vidění

okolního světa

• tendenční, profesní

nazírání

• obtíţ v

nalézání/vidění

netradičních řešení

202

BRAINSTORMING – PERSONÁLNÍ

OBSAZENÍ

• moţno: lidé z rŧzných úrovní organizační hierarchie

ALE nikoliv:

• puntičkáři/pedanti, osobnosti neschopné se oprostit od stereotypŧ

• věční kritici

• pasivní typy, skeptici, konfliktní, příliš autoritativní

• lidé v napjatých vztazích

203

BRAINSTORMING

pozvání -

• bez přesného

seznámení s

problémem

• pouze rámcové

vymezení oblasti

Photo: jobsearch.china.org, retr.

16-11-11

204

BRAINSTORMING – PRAVIDLA

• zákaz kritiky

• uvolnění fantazie

• vzájemná inspirace

• co největší

mnoţství nápadŧ

• rovnost účastníkŧ

205

BRAINSTORMING – PRŦBĚH

• seznámení s pravidly

• seznámení s

problémem

• uvolnění/odreagování

/rozehřátí

• vlastní diskuse

• zpracování výsledkŧ

Photo: getentrepreneurial.com, retr. 15-10-

11

206

BRAINSTORMING – FYZICKÉ

USPOŘÁDÁNÍ A PRŦBĚH

• zasedací pořádek v

tvaru písmene U,

čelem k flipchartu,

resp. k materiálŧm

rozvěšeným na stěně

• náměty stručně

zapisovány

• povzbuzování k

produkci nápadŧ

207

BRAINWRITING

• odvozen od

brainstormingu

• výhoda: naprosté

odstranění kritiky

• téţ příčiny

palčivých problémŧ

208

BRAINWRITING

• umoţňuje zapojení méně diskusně schopným jedincŧm, či uţití méně zkušeného moderátora

• není pouhé sepsání podnětŧ, ale zachovává moţnost inspirace ostatními

209

BRAINWRITING – TECHNIKY

• OPAKOVANÉ KOLUJÍCÍ ARCH PAPÍRU (seznámení se s nápady ostatních, připsání svých)

• POST-IT SAMOLEPKY + ZNAČKOVAČ (lepení na stěnu, výhoda při následné manipulaci)

• OPAKOVANÉ PŘISTUPOVÁNÍ K TABULI, FLIP-CHARTU ČI STĚNĚ POLEPENÉ PAPÍRY

210

ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ

jakou cestou ke správnému

rozhodnutí ?

• analytický přístup

(jasná definice problému

od začátku, přesný

postup, fakta)

• intuitivní přístup

(často netradiční řešení,

zprvu zdánlivě

iracionální)

.

211

ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ - ANALÝZA

• zkoumání částí celku a

jejich vztahŧ, tvořících

celek

Zdroj: wordnet.princeton.edu/perl/webwn,

acc. 7-11-08

• proces rozdělení

komplexního

tématu či látky do

menších částí, za

účelem lepšího

porozumění

Zdroj: Anonymous

212

ANALYTICKÉ MYŠLENÍ

(LOGICKÉ)

• pohyb nejpravděpodobnějším směrem od jedné relevantní věci k druhé,

z ní vyplývající

• úsudek odvozujeme z jiného úsudku, snaţíme se směřovat k správnému závěru

.

213

ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:

ANALYTICKÉ TECHNIKY

V ROZHODOVÁNÍ

• vypracování a

ověření teze

• vyhnutí se

klamným

argumentŧm

Photo: airline-command.blogspot.com,

retr. 15-11-11

.

214

ANALYTICKÉ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ

- VYPRACOVÁNÍ TEZE

• shromáţdit podstatná fakta

• dedukce přímo z faktŧ

• srovnávat srovnatelné

• identifikace správných souvislostí

(na zákl. relevantních a ověřitelných zkušeností a informací)

• prověřit všechny závěry z dostupných faktŧ

215

ANALYTICKÉ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ

- OVĚŘENÍ TEZE

• dostatečný rozsah prŧzkumu ?

• reprezentativnost ?

• přihlédnuto k opačné zkušenosti ?

• správně vyvozené závěry ? jednoznačná interpretace fakt ?

.

216

ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:

KREATIVNÍ TECHNIKY

V ROZHODOVÁNÍ

Základní kroky kreativního procesu:

• příprava

• inkubace

• vhled (poznání)

• ověření

Zdroj:

Wallas, 1926, in Bělohlávěk, 2006.

• .

217

KREATIVNÍ PROCES

1. Příprava:

shromaţďování,

třídění, zkoumání

informací

2. Inkubace:

stádium bez

záměrné relevantní

činnosti (jiné

aktivity, odpočinek,

spánek ...)

218

KREATIVNÍ PROCES

3. Vhled

(poznání):

okamţik

inspirace

Photo: makeupbyreren.com, retr. 15-11-

4. Ověření:

pečlivé prozkoumání

faktŧ,

potvrzujících/vyvracejí

cích předchozí poznání

219

ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:

KREATIVNÍ TECHNIKY

k podpoře rozhodování

• brainstorming a

brainwriting

Photo: ideachampions.com, retr. 15-12-11

• delfská technika

(Rand Corp)

Photo: griselnet.com, retr. 15-12-11

220

DELFSKÁ TECHNIKA

• série dotazníkŧ

expertŧm

• odpovídající odděleni,

nezávislí a (zpoč.)

neovlivněni

• kompilace odpovědí a

znovu-zaslání (spolu s

dalšími poţadovanými

info)

• opakování, dokud není

dosaţeno konsenzu

.

Photo: scryscrapercity.com, retr. 20-12-11

221

DELFSKÁ TECHNIKA – VÝHODY

• anonymnost:

předpoklad odbourání

zábran a vzniku

unikátních myšlenek

• strukturovanost

procesu: a) produkce

nápadŧ, b) analýza

alternativ doplněním

informací

.

222

DELFSKÁ TECHNIKA –

NEVÝHODY

• časová náročnost

(měsíce)

• nutnost řešení

motivace (často exter.

pracovníkŧ), po

dostatečně dlouhou

dobu)

Photo: coursesite.uhcl.edu, retr. 20-12-11

223

ZÁKLADY MANAGEMENTU

ROZHODOVÁNÍ

DĚKUJI ZA POZORNOST !

224

ETIKA MANAGEMENTU

Picture: aspanational.wordpress.com, retr. 2-1-2012.

ETIKA MANAGMENTU

OSNOVA

• co je etika

• subdisciplíny a oblasti

etiky

• normativní etické

přístupy

• etika podnikání a

managementu

(korupce, vztahy k

zaměstnancŧm,

vnější vztahy)

CO JE ETIKA

• zabývá se otázkami morálky,

• tj. koncepty jako je dobro a zlo, správné a

nesprávné jednání, spravedlnost a zločin,

neřest a ctnost

• známá téţ pod termínem „morální

filosofie“

CO NENÍ ETIKA

• estetika: oblast of filosofie zabývající se povahou krásy, umění a vkusu, příp. určitá koncepce krásy či umění

• etiketa: pravidla zdvořilého chování

(kancelářská, obchodní etiketa)

-

SUBDISCIPLÍNY ETIKY

• deskriptivní etika: zkoumá existující morální hodnoty lidí

• normativní etika: zkoumá, kterak určit morálně kladný zpŧsob jednání v praxi (skripta Štrach 2007: “souhrn principŧ morálně akceptovatelného chování“

• aplikovaná etika: zkoumá jak dosáhnout morálně ţádoucích výsledkŧ ve specifických situacích

.

OBLASTI ETIKY Z HLEDISKA

PŘEDMĚTU ZKOUMÁNÍ

• politická a právní

etika

• ekonomická a

podnikatelská etika

• environmentální etika

• etika medicíny a

bioetika

.

NORMATIVNÍ ETICKÉ

PŘÍSTUPY • Utilitarismus (John S. Mill,

největší dobro pro co největší počet lidí)

• Zlaté pravidlo (Bible, křesťanská etika i jiná svět. náboţenství: „Co sám nerad, nečiň jinému.“)

• Kantovská pravda (Immanuel Kant, práva jednotlivcŧ: souhlas, soukromí, svědomí … )

.

ETIKA MANAGEMENTU

2 HLAVNÍ OBLASTI ZÁJMU

• vnitroorganizační (vedení firmy a zaměstnanci, nadřízený a podřízený, vztahy mezi kolegy … )

• organizace/podnik vŧči okolí

(obyvatelstvo komunity či regionu, spotřebitelé, obch. partneři, veř. správa … )

….. tj. stakeholders (zájmové skupiny)

ETIKA PODNIKÁNÍ (angl.: business ethics)

• forma aplikováné etiky, která zkoumá etické principy a problémy v podnikatelském prostředí

• v rámci firemní praxe a specializace je především normativně zaměřena

(akademické zkoumání: převáţně deskriptivní zaměření)

.

ETIKA MANAGEMENTU

standardy

• etické kodexy firem

• standard SA8000

(social accountability, Council on Economic Priorities)

.

Picture: accenture.com, retr. 4-1-2012

ETIKA MANAGEMENTU

• hranice legálního

lobbování

• korupce v

rozhodování veřejné

správy, Transparency

International: index

vnímání korupce

.

KORUPCE

.

• .

Foto: www.transparency.cz, retr. 4-1-2012

CORRUPTION PERCEPTIONS INDEX

2011 (Transparency International)

.

Source: guardian.co.uk, retr. 3-1-2011

.

.

ETIKA MANAGEMENTU –

VZTAHY K ZAMĚSTNANCŦM

ETICKÉ ASPEKTY:

• zdravé a bezpečné pracovní

prostředí

• odměňování, propouštění a

přijímání zaměstnancŧ

• zaměstnávání rodinných

příslušníkŧ

• diskriminace na základě

národnosti, pohlaví, věku,

vzhledu ….

ETIKA MANAGEMENTU –

VZTAHY K ZAMĚSTNANCŦM

ETICKÉ ASPEKTY:

• vztahy k odborovým

organizacím

• soukromí zaměstnancŧ (např.

sledování internetu … )

• obchodní tajemství firmy

…………… atd.

ETIKA MANAGEMENTU –

VNĚJŠÍ VZTAHY ETICKÉ ASPEKTY:

• uplatňování ekonomické síly s obch. partnery, dodrţování smluv s obch. partnery,

• zaměstnanecká politika a přijetí investičních pobídek v komunitě či regionu (uţití zahr. dělníkŧ, agenturních pracovníkŧ),

• znečišťování ţivotního prostředí lokality či regionu

.

Picture: gravitaspartnership.com, retr. 2-1-2012

ETIKA MANAGEMENTU

DĚKUJI ZA POZORNOST !

Photo: muni.org, retr. 3-1-2012

TVOŘIVOST (KREATIVITA)

A INOVACE

V MANAGEMENTU

PREZENTACE

J. MORAVEC

Photo: inc.com, retr. 11-11-11 Photo: innovationmanagment.se,

retr. 11-11-11

KREATIVITA

TVOŘIVOST

Photo: tripadvisor.com, retr. 12-12-11

OSNOVA KREATIVITA (TVOŘIVOST)

• co je

kreativita/tvořivost

• kde a proč kreativitu

• poţadavky na produkt

a kvalif. předpoklady

• podmínky pro

kreativitu

v organizaci

• teorie kreativní

destrukce

• 4 fáze procesu řízené

kreativity

• znalostní pracovník a

3 „T“ ekonomického

rozvoje

CO JE KREATIVITA

schopnost (tendence)

vytvářet nebo

rozpoznávat

nápady, alternativy

nebo moţnosti,

které mohou být uţitečné

pro

• řešení problémŧ,

• komunikaci s ostatními,

či

• pobavení sebe či

ostatních

(Franken,

CO JE KREATIVITA

• myšlenkový proces,

zaměřený na vytváření

nových nápadŧ,

myšlenek nebo

vztahŧ mezi

současnými

myšlenkami

(skripta, Štrach 2007)

KDE NACHAZÍME

TVOŘIVOST/KREATIVITU

Tradičně se věnovala pozornost:

• kreativitě umělecké

• kreativitě vědecko-výzkumné

Později se hovoří o tzv.

• creative industries (prŧmysl zábavy, design spotř. výrobkŧ …. )

V současnosti se vyzdvihuje význam kreativity

• ve všech oborech

3 DŦVODY PROČ LIDÉ CHTĚJÍ BÝT KREATIVNÍ

1) potřeba nové, pestré

a náročné stimulace

2) potřeba komunikovat

myšlenky a hodnoty

3) potřeba řešit

problémy

(Franken, 2007)

Příklady v

podmínkách

podniku :

ad 1) přání jiné,

náročnější práce pro

zaměstnance

ad 2) public relations

firmy

ad 3) běţná součást

práce manaţera

TVOŘIVOST (KREATIVITA) V MANAGEMENTU

Poţadavky na produkt a kvalifikační předpoklady

poţadavek na produkt kreativního myšlení:

• pŧvodnost

• přiměřenost

„V podnikání originalita nestačí, myšlenka musí být přiměřená – užitečná a akceschopná“.

(Amabile, 1998)

kvalifikační předpoklady tvŧrčího jedince:

(dle Teresa Amabile)

• expertíza (znalost technická, procedurální a intelektuální)

• kreativní myšlení (pruţné myšlení a představivost pro řešení problémŧ)

• motivace (zejména vnitřní)

PODMÍNKY /TECHNIKY/ PRO PODPORU

KREATIVITY

V ORGANIZACÍCH v podnikatel. odvětvích i v akadem. oborech

(Nickerson, 1999)

• stanovit účel a záměr

• podporovat získávání

oborově-specifických

znalostí

• stimulovat zvídavost a

bádání

• podpořit dŧvěru a ochotu

přejímat rizika

• umoţnění rovnováhy mezi

osobním a prac. ţivotem

……. aj.

.

Photo: blog.creativityden.com, retr. 12-12-11

TEORIE KREATIVNÍ

DESTRUKCE

• Alois Schumpeter (1883

– 1950), rakouský

ekonom, naroz. na

Moravě

• neustálé inovační úsilí

v konkurenčním boji ničí

výsadní postavení firem

.

4 FÁZE PROCESU ŘÍZENÉ

KREATIVITY (a.j.: concept of DirectedCreativity)

• příprava (ţivné pŧdy

pro nápady)

• představa (zapojení

představivosti)

• vývoj (rozvinutí

nápadu)

• akce

(Plsek, 1997)

Photo: plexusinstitut.org. retr. 22-11-

2011

ZNALOSTNÍ PRACOVNÍK

(aj.: knowledge worker)

• pracovníci ţivící se

vytvářením a

uţíváním znalostí

• bývají povaţování za

pracovníky s vysokým

kreativním

potenciálem

• uţší (pŧvodní)

význam: výzkumní

pracovníci,

pracovníci v oboru

informatiky, právníci,

akademici a učitelé

• dnes širší význam –

zahrnuje mnohem

více profesí

3 “T“ ekonomického rozvoje

• ekonom Richard Florida (2002) publikace The Rise of Creative Class

Photo: rustwire.com, retr. 19-12-11

• metropolitní regiony s vysokou koncentrací pracovníku v technologiích, umělcŧ, hudebníkŧ a gayŧ/lesbiček mají vyšší úroveň ekonomického rozvoje

• talent

• technologie

• tolerance

(Bohemian index …)

KREATIVITA TVOŘIVOST

KONEC

Photo: aleasemichelle.typed.com, retr. 11-11-11 Photo: dreamstime.com, retr.

11-11-11

INOVACE .

Picture: innovate.ucsb.edu, retr. 12-12-11

OSNOVA

• co je invence

• 4 základní zdroje

invencí

• podnikatelské

inkubátory

• co je inovace

• řády inovací

• ochrana práv

duševního vlastnictví

• etapy inovačního

procesu

• mezinárodní srovnání

CO JE INVENCE

• produkt kreativního myšlení

• nové myšlenky a nápady

• týkající se výrobkŧ, procesŧ, sluţeb, či technologií, které vykazují prvek novosti

.

4 ZÁKLADNÍ ZDROJE INVENCÍ

• akceptace (nové jen

pro

řešitele, převzetí řešení)

• imitace (známé

řešení přizpŧsobeno)

• adaptace (přetvoření

známého řešení)

• absolutní (zcela

novátorské)

Přiklad:

• zavedení nových metod

mgtu v privatizované

ekonomice

• nápodoba pásové výroby

v rámci autoprŧmyslu

• nápodoba pásové výroby

převzatá z jatek do stroj.

oboru

• solární články jako nový

zdroj energie

PODNIKATELSKÉ INKUBÁTORY A

JEJICH ROLE

• prostředí (ve formě budovy nebo i menší prŧmyslové zóny) pro inovátory či začínající inovátorské firmy

• spojení vynálezce s trhem

• poradenství (prŧzkum trhu, podnikatelský plán), financování, zvýhodněné nájemné

• větš. dotováno z veřejných programŧ podpory malého a středního podnikání

Příklad:

Podn. inkubátor Vědecko- technického parku Univerzity Palackého

v Olomouci

INOVACE

Invence vyuţitá

v praxi.

nejen nový výrobek,

sluţba, či technologie,

ale i:

nový trh, zdroj, metoda

organizace, zpŧsob

financování, dopravy

a komunikace,

atd.

8 (9) ŘÁDŦ INOVACÍ

0 regenerace (prostá

obnova)

1 intenzita vazeb

2 kvantitativní změna

3 kvalitativní změna

4 nová varianta

5 nová generace

6 nová koncepce

(větš. nový druh

produktu)

7 nový princip

příp. ještě:

8 nový kmen –

technologický či

organizační převrat

OCHRANA PRÁV DUŠEVNÍHO

VLASTNICTVÍ

• patent (světové nové vyuţitelné tech. řešení), 20 let)

• prŧmyslový vzor (spec. nový vzhled výrobku, 5 let a omez. moţnost prodluţovat

Příklady:

• Andrew Moyer, 1948 patent na masovou výrobu penicilínu (nikoliv dr. Fleming objevitel antibiotik)

• Volkswagen nový Beetle 2. gen.(zmařená snaha o registraci)

OCHRANA PRÁV DUŠEVNÍHO

VLASTNICTVÍ

Příklady:

• dokonalejší karburátor, nový typ „samoupevňující“ plenky

• uţitný vzor (nové vyuţitelné tech. řešení, mezistupeň patentu a prŧm. vzoru, rychlejší a levnější neţ patent), 4 roky a omez. prodluţování

• ochranná známka (odlišující slovní, obrazové, či prostorové zobrazení), předmět podnikání, 10 let a neomez. prodluţování

ETAPY INOVAČNÍHO

PROCESU

• inovační (… vč. výroby prototypu, finanč. zajištění ochrany práv prŧmysl. vlastnictví)

• podnikatelská (vč. výroby zkušební série, fin. zajištění kapacit)

• manaţerská (návratnost vloţeného kapitálu)

.

MEZINÁRODNÍ SROVNÁNÍ

• PRO INNO Europe® iniciativa DG Enterprise and Industry (Evropská komise)

• porovnaní inovativnosti jednotl. evropských zemí

• ČR v 2. polovině zemí za rok 2010

Graph: pro-inno-europe.eu, retr. 15-12-11

INOVACE

DĚKUJI ZA

POZORNOST ! .

Photo: magneticgeneratorfreeenergy.com retr. 12-12-11