Základy managementufiles.ittrochujinak.webnode.cz/200000590-41484433d7/Základy... · Vážení...

Základy managementuKateřina Myslivcová

Evropskýsociálnífond

Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o.Lindnerova 575/1, 180 00 Praha 8-Libeň

Schváleno rektorkou jako učební pomůcka – studijní texty k e-learningovému kurzuNeprošlo jazykovou úpravou© Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o., Praha, 2013© Autor: Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D.

3

Úvodní slovo pro studentaVážení studenti, dostává se Vám do rukou kurz Základy managementu. Kurz je zaměřen na základy managementu a přináší výklad základních manažerských funkcí. Předem upozorňuji, že se nejedná o vyčerpávající studijní materiál z oblasti managementu, neboť tato disciplina je velmi rozsáhlá. Kurz Vám bude sloužit zejména k získání základních znalostí a seznámení se s podstatou a smys-lem managementu. Na znalosti získané v tomto kurzu budete navazovat a dále je prohlubovat v rámci svého dalšího studia a rovněž je budete obohacovat o praktické zkušenosti.Přeji Vám hodně štěstí při studiu.

Cíle• získáte znalosti z oblasti managementu, na které můžete v dalším studiu navázat a prohlubovat je o další manažerské dis-

cipliny,• seznámíte se se základními principy fungování managementu,• pochopíte podstatu a smysl managementu.

4

Obsah1 Úvodní informace ........................................................................................................................................................................5

1.1 Slovo úvodem ........................................................................................................................................................................51.2 Vznik kurzu ............................................................................................................................................................................51.3 Co najdete v kurzu ................................................................................................................................................................51.4 Klasifikace ..............................................................................................................................................................................71.5 Literatura ................................................................................................................................................................................7

2 Základní pojmy ............................................................................................................................................................................92.1 Management ..........................................................................................................................................................................92.2 Manažerské funkce .............................................................................................................................................................102.3 Prostředí managementu .....................................................................................................................................................112.4 Cvičení: Stakeholders .........................................................................................................................................................13

3 Osobnost manažera ..................................................................................................................................................................143.1 Manažer ................................................................................................................................................................................143.2 Předpoklady k manažerské práci .......................................................................................................................................16

4 Vývoj managementu 20. století ................................................................................................................................................184.1 Klasický management .........................................................................................................................................................184.2 Management 40.−70. let 20. století .....................................................................................................................................214.3 Management konce 20. století ...........................................................................................................................................214.4 Management počátku 21. století ........................................................................................................................................22

5 Rozhodování ..............................................................................................................................................................................245.1 Význam rozhodování ..........................................................................................................................................................245.2 Struktura a typy rozhodovacích problémů .......................................................................................................................25

6 Plánování....................................................................................................................................................................................286.1 Podstata plánování .............................................................................................................................................................286.2 Členění plánů .......................................................................................................................................................................296.3 Postup sestavování plánů ..................................................................................................................................................31

7 Organizování ..............................................................................................................................................................................327.1 Podstata organizování ........................................................................................................................................................327.2 Rozpětí řízení .......................................................................................................................................................................337.3 Modely organizačních struktur ..........................................................................................................................................357.4 Vytváření organizačních jednotek .....................................................................................................................................37

8 Personalistika ............................................................................................................................................................................398.1 Význam a funkce personalistiky ........................................................................................................................................398.2 Plánování lidských zdrojů ..................................................................................................................................................408.3 Získávání a výběr pracovníků ............................................................................................................................................418.4 Hodnocení a odměňování pracovníků ..............................................................................................................................448.5 Vzdělávání pracovníků ........................................................................................................................................................45

9 Vedení lidí ...................................................................................................................................................................................479.1 Motivace a vývoj motivačních teorií ..................................................................................................................................479.2 Styly vedení .........................................................................................................................................................................499.3 Manažerská mřížka ..............................................................................................................................................................509.4 Cvičení: Styl řízení ..............................................................................................................................................................51

10 Kontrola ....................................................................................................................................................................................5310.1 Význam kontroly ................................................................................................................................................................5310.2 Typy kontrolních procesů .................................................................................................................................................5310.3 Fáze kontrolního procesu .................................................................................................................................................55

11 Závěr .........................................................................................................................................................................................5811.1 Rozloučení .........................................................................................................................................................................58

5

1 Úvodní informaceTato první kapitola se věnuje okolnostem vzniku kurzu, struktuře kurzu, podmínkám splnění kurzu a literatuře použité při tvorbě kurzu.

Cíle• seznámíte se s okolnostmi, za kterých kurz vznikal,• seznámíte se s prvky, které se v kurzu objevují,• seznámíte se s podmínkami splnění kurzu,• seznámíte se s použitou literaturou.

1.1 Slovo úvodemZde Vás čeká několik málo slov úvodem.

Cíle• uvědomíte si, jak přistupovat ke studiu managementu.

Vážení studenti,úvodem bych ráda zdůraznila, že v průběhu studia managementu Vám možná bude připadat, že se vlastně ne-učíte ničemu novému. Tento pocit je správný. Management je totiž tvořen principy, které vycházejí z praktických zkušeností, a se spoustou poznatků jste se již v průběhu života setkali. Na druhé straně si musíme uvědomit, že management v sobě zahrnuje spoustu pravidel a principů, ke kterým došli jejich autoři během dlouhé doby za pomoci složitých ekonomických, statistických, matematických a jiných metod.V rámci studia tohoto předmětu bych Vám ráda doporučila, abyste při řešení úkolů vycházeli nejen z teoretic-kých znalostí, ale i z vlastních zkušeností, které jste získali například v průběhu své praxe. Ti, kteří mají svou profesní dráhu teprve před sebou, mohou využít osobní zkušenosti získané řešením úkolů, se kterými se se-tkáváme v každodenním životě. Pokud budete takto postupovat, věřím, že Vám studium managementu půjde snáze a bude pro Vás zábavnější.

Kateřina Myslivcová

1.2 Vznik kurzuV této části se dozvíte podrobnosti o vzniku kurzu.

Cíle• seznámíte se s podmínkami, za nichž kurz vznikal.

Vznik kurzuTento kurz byl vytvořen na Soukromé vysoké škole ekonomických studií v Praze v rámci projektu Rozvoj vzdělávacího a pedago-gického potenciálu Soukromé vysoké školy ekonomických studií, který získal podporu z Operačního programu Praha − Adaptabilita. Projekt byl spolufinancován Evropským sociálním fondem a rozpočtem hl. města Prahy.Projekt byl realizován od listopadu 2008 do dubna 2011.Autorkou celého kurzu je Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D. , odborná asistentka Katedry marketingu a managementu na SVŠES. Na tvorbě kurzu se podílela jako asistentka autorky studentka 1. ročníku SVŠES Kateřina Dvořáková.Kurz testovali tester odborník doc. Ing. Jan Eisler, CSc., a tester student Iveta Čadilová.Na tvorbě obrázků se podílely Mgr. Jarmila Helmanová, Bc. Magda Uxová, DiS. a Kateřina Dvořáková.Kurz oponovala PhDr. Lucie Rohlíková, Ph.D., z Ústavu celoživotního vzdělávání Západočeské univerzity v Plzni.Všem výše jmenovaným děkuji za spolupráci a podnětné návrhy a připomínky.

Kateřina MyslivcováCopyright 2010, Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Všechna práva vyhrazena. Neoprávněné kopírování, zapůjčo-vání, použití nebo další distribuce jsou zakázány.

1.3 Co najdete v kurzuV této části se seznámíte s obsahem kurzu a s požadavky na klasifikaci.

Cíle• seznámíte se s obsahem kurzu,• dozvíte se, jak s kurzem a v kurzu pracovat,• seznámíte se se způsobem hodnocení a klasifikace.

Obrázek 1.2-1 Autorka kurzu

6

Obsah kurzuKurz Základy managementu se skládá z 9 studijních kapitol, které jsou členěny následovně:

• Základní pojmy• Osobnost manažera• Vývoj managementu 20. století• Rozhodování• Plánování• Organizování• Personalistika• Vedení lidí• Kontrola

Mimo to obsahuje kurz úvodní kapitolu, ve které se dozvíte, jak kurz vznikal, co v kurzu najdete, jaká literatura byla použita při pří-pravě kurzu, a závěrečnou kapitolu, která obsahuje závěrečný test a evaluační dotazník.

Prvky použité v kurzuStudijní článkyKaždá kapitola je členěna na studijní články, ve kterých najdete výkladový text. Kromě textu jsou ve studijních článcích obsaženy i obrázky, které se zobrazují v levé části obrazovky. Některé z nich jsou nezbytné pro pochopení probírané látky, jiné slouží spíše pro odlehčení, pobavení a k chvilkovému odreagování se od studia.Na konci každého článku najdete rovněž kontrolní otázky pod označením „Zkuste si“. U kontrolních otázek jsou textová pole, do kterých můžete zapisovat své odpovědi. Tato pole plní funkci poznámkového papíru, který po dočtení článku zahodíte. Text, který do textových polí napíšete, se neukládá. Po klepnutí na „Odpověď“ můžete porovnat svou odpověď v textovém poli s navrženou odpovědí.

CvičeníCvičení slouží k procvičení probírané látky. Kromě zadání u cvičení najdete Tipy pro řešení i řešení samotné. Odolejte ale pokušení a řešení si prohlídněte až v okamžiku, kdy jste cvičení zpracovali a chcete si zkontrolovat výsledek své práce.

ÚkolZadání úkolů se velice podobá cvičením. Liší se v tom, že nemáte k dispozici řešení a své řešení odevzdáváte tutorovi Vašeho kurzu. Úkoly jsou bodově ohodnoceny a započítány do klasifikace.

AutotestAutotest je zařazen na konci každé kapitoly a slouží k tomu, abyste si sami ověřili, zda jste s daným tématem dostatečně obeznámeni a zda jste si osvojili znalosti dané kapitoly. Autotest si můžete nechat vyhodnotit a zjistit, jak jste byli úspěšní.

TestPo každých 3 kapitolách Vás čeká průběžný test. Tyto testy jsou konstruovány stejně jako autotesty, liší se od nich tím, že test ode-síláte tutorovi a body, které jste za něj získali, se započítávají do klasifikace. Průběžné testy jsou časově omezeny.

Diskuze V některých kapitolách se setkáte s diskuzemi, které mají stejnou formu jako diskuze na internetu a které se tematicky vztahují k dané kapitole. Jejich přínosem je diskutovat o Vašich konkrétních zkušenostech a myšlenkách.

Co mají všechny prvky kurzu společné?Každý prvek kurzu obsahuje:

1. úvodní slovo − zde najdete krátkou informaci o tom, co Vás čeká,2. cíle − neboli čeho máte dosáhnout,3. časovou náročnost − jedná se o orientační čas, který by měl stačit pro studium nebo splnění dané aktivity, ale musíme si

uvědomit, že každý z nás má jiné pracovní tempo,4. bodové hodnocení − u některých prvků je uveden minimální a maximální počet bodů, které se započítávají do klasifikace, o té

se dozvíte více v následujícím článku.

Jak postupovat při studiu?V rámci studia Vám doporučuji zachovat posloupnost jednotlivých kapitol a postupovat následovně:

1. nejprve prostudujte příslušný studijní článek,2. po jeho prostudování si udělejte kontrolní otázky v části s názvem „Zkuste si“,3. na konci každé kapitoly si ověřte své znalosti v autotestu,4. dále přistupte k řešení úkolů a cvičení, pokud jsou v kapitole obsaženy, případně se zapojte do diskuze,5. po absolvování třetí kapitoly zpracujte 1. průběžný test, po šesté kapitole 2. průběžný test a po deváté kapitole 3. průběžný

test,6. na konec zpracujte závěrečný test, který naleznete v závěru.

7

Tabulka 1.4-1 Bodového hodnocení úkolů a testů

1.4 KlasifikaceV tomto článku Vás seznámím s požadavky na klasifikaci.

Cíle• seznámíte se s kritérii, které jsou předpokladem splnění kurzu,• seznámíte se s bodovým hodnocením.

Co je potřeba splnit pro absolvování kurzu?Abyste mohli přistoupit ke zkoušce z předmětu Základy managementu, musíte úspěšně absolvovat tento kurz.Kurz Základy managementu obsahuje tyto prvky, které se započítávají do klasifikace:

• 3 diskuze,• 4 úkoly,• 3 průběžné testy,• 1 závěrečný test.

Pro úspěšné absolvování předmětu je nutné splnit všechny tyto podmínky:1. zapojit se alespoň do jedné z diskuzí,2. splnit všechny úkoly alespoň na minimální počet bodů,3. vypracovat všechny průběžné testy alespoň na minimální počet bodů,4. vypracovat závěrečný test alespoň na minimální počet bodů.5. Přehled bodového hodnocení úkolů a testů znázorňuje tabulka.

1.5 LiteraturaTento článek Vám představí literaturu, ze které jsem čerpala při přípravě kurzu.

Cíle• seznámíte se s literaturou vhodnou k dalšímu studiu.

Použitá literaturaV rámci přípravy kurzu Základy managementu jsem využila následující zdroje (v abecedním pořadí):

1. Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-22. Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X3. Fotr J., Dědina, J., Hrůzová, H. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2003. ISBN 80−86119−69−64. Koontz, H., Weihrich, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80−85605−45−75. Veber, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80−7261-029−5

8

Obrázek 1.5-1 Použitá literatura

Na tomto místě však musím podotknout, že literatura, která se věnuje managementu, je velmi rozsáhlá a určitě se v rámci svého stu-dia setkáte i s jinými odbornými publikacemi. K získání všeobecnému přehledu, který je nezbytný pro každého manažera, využívejte odborné časopisy a denní tisk. Nepřeberné množství informací je rovněž na internetu, ovšem mějte na paměti, že ne všechny mohou být po odborné stránce kvalitní.

9

2 Základní pojmyV této kapitole se seznámíme s definicemi managementu, popíšeme podstatu a smysl managementu. Dále si představíme sekvenč-ní a průběžné manažerské funkce. Závěrečná část této kapitoly nám pomůže přiblížit, v jakém prostředí podnik funguje, co má vliv na podnik.

Cíle• pochopíte základní pojmy, které je potřeba znát k dalšímu studiu managementu,• seznámíte se základními aktivitami, které management zahrnuje,• pochopíte vztahy mezi jednotlivými manažerskými funkcemi.

2.1 ManagementNejprve si budeme definovat pojem management, zaměříme se na trojí význam tohoto pojmu a vysvětlíme si, proč je management považován za symbiózu vědy a umění.

Cíle• budete schopni definovat pojem management,• seznámíte se s různými významy pojmu management,• budete schopni vysvětlit, proč je management považován za symbiózu vědy a umění.

Definice managementuJistě se shodneme na tom, že s pojmem management se již někdy setkal každý z vás. Bez této činnosti se totiž neobejde žádný větší organizační celek bez ohledu na to, zda se jedná o podnik, školu, sportovní organizaci, nemocnici nebo jakoukoliv jinou organizova-nou skupinu, která má nějaký společný cíl.Jak ale management definovat? Pojem management pochází z anglického „to manage“. Tento anglický výraz má mnoho významů, např. řídit, vést, spravovat, vládnout, dosáhnout aj. Českým synonymem managementu je pojem řízení. V průběhu vývoje manage-mentu vznikla celá řada definic. Nejobecněji je možné management charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.Méně obecná definice udává, že management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytýčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů.Při zohlednění činností, které tvoří obsah managementu a při respektování informací z teorie i praxe můžeme předložit následující in-tegrovanou definici managementu: „Management představuje soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci − manažeři − používají k řešení specifických řídících činností − manažerských funkcí, za účelem dosažení cíle organizace.“

Zamyslete seZamyslete se nyní nad tím, co si pod pojem management představíte, jinými slovy, jakých významů může pojem management na-bývat.Management může představovat:

1. určitou činnostv této rovině charakterizujeme management jako činnost, při které manažer neprovádí úkoly sám, ale deleguje je, tj. vykoná-vá je prostřednictvím svých podřízených,

2. určitou skupinu lidítermínem management můžeme označit vedoucí (řídící) pracovníky, kteří vykonávají manažerské funkce,např. běžně se v praxi využívá pro vrcholové vedoucí pracovníky výraz top management,

3. odbornou disciplínu, obor studiamanagement představuje rovněž soubor názorů, principů, metod atd., které manažeři využívají za účelem dosažení cílů or-ganizace.

Mnoho významných autorů se ve svých dílech, která se věnují managementu, zabývá otázkou, zda je management věda, nebo umění. Management představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou odpozorovaných z praxe, které jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky vědních disciplín (ekonomie, psychologie, matematiky atd.), které dále rozvíjí a aplikuje na podmínky řízení. Na druhé straně v sobě management zahrnuje prvky umění, které vycházejí z in-dividuálních schopností manažerů (Veber, 2006, s. 19). Na základě výše řečeného můžeme říci, že management je symbiózou vědy a umění.Peter F. Drucker (Drucker, P.F. Pražské poselství Petera Ferdinanda Druckera. In Moderní řízení, 1997, č. 12.) zastává názor, že management není v pravém slova smyslu vědou, ale je to spíše prak-tická činnost. Management přirovnává k medicíně. „Pro pečlivé stanovení diagnózy je třeba zvážit řadu různých okolností než použít standardní postup. Úspěšný lékař je ten, kdo svého pacienta vyléčí. Úspěšným vedoucím pracovníkem nebo manažerem je ten, jehož podnik prosperuje.“

Obrázek 2.1-1 Peter. F. DruckerZdroj: www.lifeboat.com

10

Zkuste si1. Jak můžeme do češtiny přeložit „to manage“?

OdpověďŘídit, vést, spravovat, vládnout, dosáhnout, být ve vedoucí funkci atd.

2. Uveďte některou z definic managementu.Odpověď

Management je souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.Management je proces plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení pracovníků organizace a jimi využívaných zdrojů, jehož působením organizace směřuje k vytýčeným podnikatelským cílům s vynaložením co nejmenších nákladů.Management je soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které manažeři používají k řešení spe-cifických řídících činností za účelem dosažení cíle organizace.

3. S pojmem management se můžeme setkat v trojím významu. Uveďte tyto významy.Odpověď• určitá činnost, aktivita• určitá skupina řídících pracovníků• vědní disciplína, obor studia

4. Je management spíše věda nebo umění?OdpověďManagement je symbiózou vědy a umění.

2.2 Manažerské funkceV této části si vysvětlíme, co jsou manažerské funkce, které aktivity patří mezi sekvenční a které mezi průběžné manažerské funkce. Pomocí maticového zobrazení si znázorníme vztah mezi sekvenčními a průběžnými manažerskými funkcemi.

Cíle• seznámíte se s jednotlivými manažerskými funkcemi,• budete schopni vysvětlit vztah mezi sekvenčními a průběžnými manažerskými funkcemi.

Manažerské funkceManažerské funkce jsou typické činnosti, které vykonává při své práci manažer a které musí každý manažer zvládnout. V literatuře o managementu se můžeme setkat nejen s rozdílnou klasifikací manažerských funkcí, ale i s různým pojetím jejich náplně.Pro naše účely si uvedeme nejužívanější klasifikaci, kterou uvádí učebnice managementu autorů Koontze a Weihricha. Ti člení ma-nažerské funkce na:

1. plánováníje prvotní manažerskou funkcí, jejímž úkolem je stanovit cíle a způsoby, jak těchto cílů dosáhnout,

2. organizovánímanažerská funkce, jejímž cílem je uspořádat prvky v organizaci, jejich činnosti a kontrolu tak, aby maximálně přispívaly k dosažení stanovených cílů,

3. výběr a rozmisťování pracovníkůtato manažerská funkce je rovněž označována jako personalistika a v praxi představuje obsazování a udržování již obsaze-ných pracovních pozic v organizaci takovými pracovníky, kteří nejlépe odpovídají dané pozici,

4. vedení lidípředstavuje ovlivňování lidských zdrojů takovým způsobem, který zabezpečí plnění cílů organizace,

5. kontrolatato funkce představuje určitou zpětnou vazbu, pomocí které manažeři získávají objektivní představu o splnění či nesplnění dříve specifikovaných požadavků.

Všem těmto manažerským funkcím se budeme podrobně věnovat v jednotlivých kapitolách tohoto studijního textu.Jmenované manažerské funkce můžeme nazvat jako sekvenční (postupné) manažerské funkce, a to proto, že se realizují postupně. V praxi není vyloučeno, že se některé funkce mohou částečně překrývat, můžeme se k některým funkcím vrátit nebo je zpřesnit. Typické pro sekvenční manažerské funkce je to, že jimi prostupují tzv. průběžné manažerské funkce, mezi které řadíme:

1. analýzu řešených problémů,2. rozhodování,3. implementaci.

Vzájemné vazby sekvenčních a průběžných manažerských funkcí můžeme znázornit pomocí tzv. maticového zobrazení, ze kterého jasně vyplývá, že postupnými manažerskými funkcemi procházejí všechny průběžné manažerské funkce.

11

Obrázek 2.2-1 Maticové zobrazení manažerských funkcí

Zkuste si1. Co jsou to manažerské funkce?

OdpověďTypické činnosti, které při své práci vykonává manažer.

2. Jaké funkce patří mezi postupné (sekvenční) manažerské funkce?OdpověďPlánování, organizování, výběr a rozmisťování lidí, vedení lidí, kontrola.

3. Jaké funkce patří mezi průběžné manažerské funkce?OdpověďAnalýza problému, rozhodování, implementace.

4. Jaký je vztah mezi postupnými a průběžnými manažerskými funkcemi?OdpověďPostupnými (sekvenčními) funkcemi procházejí průběžné manažerské funkce.

2.3 Prostředí managementuVážení studenti, poslední část této kapitoly je věnována prostředí, ve kterém organizace existují, a vlivům, které na organizace více či méně působí.

Cíle• seznámíte se s vlivy, které působí na organizaci a které tím pádem musí organizace v rámci řízení brát v úvahu.

Prostředí managementuŽádná organizace nepůsobí izolovaně, ale existuje v určitém prostředí. V rámci řízení organizace musíme vzít v úvahu a respektovat vliv prostředí. I v osobním životě se setkáváme s tím, že opakující se problém řešíme různými způsoby v závislosti na konkrétních podmínkách. A stejně tomu je i v podniku, kde řízení probíhá v určitých konkrétních podmínkách, stejný úkol či problém často vyža-duje rozdílné řešení. Manažeři mohou vycházet z vlastních zkušeností i z ověřených doporučení, které musí přizpůsobit konkrétním podmínkám. V úvahu přicházejí (Veber, s. 23):

1. vnitřní podmínky organizace• jak již bylo řečeno, každá organizace se liší, obecně však definujeme 2 základní skupiny, které utvářejí vnitřní podmínky or-

ganizace: ◦ „tvrdé prvky“ − hmotné, hmatatelné (výrobky, technické vybavení, finance, zásoby, nemovitosti atd.), ◦ „měkké prvky“ − nehmotné, neviditelné, které vznikají při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně

(např. jednání s partnery, úřady, zákazníky, zaměstnanci atd.), znalosti, dovednosti,2. vnější prostředí organizacejsou představovány okolím organizace• uznávaná klasifikace vnějšího prostředí nese zkratku PEST a zahrnuje vlivy

◦ politické, ◦ ekonomické, ◦ sociální, ◦ technické.

12

Obrázek 2.3-1 Typické faktory vnějšího prostředíZdroj: Veber, s. 24

V zahraniční literatuře se v souvislosti s vnějšími podmínkami organizace používá pojem „stakeholders“, který do češtiny volně pře-kládáme jako „zainteresované strany“ (např. dodavatelé, zaměstnanci, zákazníci, státní instituce atd.). Původní význam slova stake-holders zahrnoval osoby nebo skupiny osob, které mají ve firmě hmotný zájem (z angl. stake). Později rozvinula širší definice, která považuje za stakeholders všechny osoby nebo skupiny osob, které danou organizaci ovlivňují nebo které jsou fungováním organiza-ce dotčeny.

Zamyslete se

Jsou v současnosti více ceněné „tvrdé“ nebo „měkké“ prvky?OdpověďI když v minulosti byly ceněny „tvrdé“ prvky organizace, v současnosti nabývají na svém významu a důležitosti především „měk-ké“ prvky mimo jiné také proto, že „tvrdé“ prvky jsou snadno napodobitelné, ocenitelné a přenositelné do jiného prostředí, zatímco „měkké“ prvky jsou obtížně okopírovatelné, bývá problém s jejich oceněním atd.

Zkuste si1. Jaké vlivy musí podniky v rámci své činnosti respektovat?

Odpověď• vnitřní podmínky• vnější prostředí

2. Co tvoří „tvrdé“ prvky v rámci vnitřních podmínek?Odpověď„Tvrdé“ prvky jsou takové, které jsou hmotné a hmatatelné, např. zásoby, budovy, stroje, finance.

3. Co tvoří „měkké“ prvky v rámci vnitřních podmínek?Odpověď„Měkké“ prvky jsou nehmotné, nehmatatelné, neviditelné, např. znalosti, dovednosti, know-how, způsob chování, morální zásady.

4. Jaké vnější vlivy v sobě zahrnuje zkratka PEST?OdpověďPolitické, ekonomické, sociální a technické.

5. Kdo jsou stakeholders?OdpověďStakeholders jsou „zainteresované strany“ (osoby, skupiny osob), které danou organizaci ovlivňují nebo které jsou fungováním organizace dotčeny.

Obrázek 2.3-2 Příklady stakeholders a jejich očekávání

13

2.4 Cvičení: StakeholdersV prvním cvičení si procvičíte, jak jste pochopili cíle jednotlivých stakeholders.

CíleProcvičíte si, jaké jsou cíle jednotlivých zainteresovaných stran (stakeholders).

ZadáníPřiřaďte k uvedeným cílům konkrétní zájmovou skupinu (stakeholders):

1. Vysoký příjem, příjemné pracovní prostředí, jistota zaměstnání, uspokojení z práce.2. Vysoké zúročení kapitálu, jistota vrácení investice.3. Dostatečná nabídka zboží, vysoká kvalita výrobku při přijatelných cenách, dobrý servis, inovované výrobky.4. Maximalizace hodnoty, prosperita organizace.5. Maximalizace daňových příjmů, vytváření pracovních míst, dodržování zákonů.6. Uspokojení závazků z obchodní činnosti, včasné placení faktur.

Tipy pro řešeníStakeholders jsou zájmové skupiny, které jsou nějakým způsobem spjaty s podnikem a mají různé zájmy a cíle. Stakeholders jsou např. vlastníci, stát, zaměstnanci, obce, dodavatelé, zákazníci, věřitelé atd.

Návrh řešeníK uvedeným cílům můžeme přiřadit tyto stakeholdery:

1. Vysoký příjem, příjemné pracovní prostředí, jistota zaměstnání, uspokojení z práce − zaměstnanci.2. Vysoké zúročení kapitálu, jistota vrácení investice − investoři.3. Dostatečná nabídka zboží, vysoká kvalita výrobku při přijatelných cenách, dobrý servis, inovované výrobky − zákazníci.4. Maximalizace hodnoty, prosperita organizace − vlastníci.5. Maximalizace daňových příjmů, vytváření pracovních míst, dodržování zákonů − stát, případně obec.6. Uspokojení závazků z obchodní činnosti, včasné placení faktur − věřitelé.

14

3 Osobnost manažeraV moderním managementu jsou manažeři pokládáni za klíčové činitele na cestě k úspěchu. Manažeři v rámci své činnosti vykonávají manažerské funkce. Od kvality manažerů se dále odvíjí prosperita organizace. Při studiu managementu se tedy logicky musíme za-bývat osobností manažera. V této kapitole si vysvětlíme, jaké činnosti manažer vykonává, jak vznikla profese manažera, jaké úrovně managementu známe. Rovněž se seznámíme s předpoklady, které by správný manažer měl pro výkon své funkce mít.

Cíle• budete schopni definovat, kdo je manažer,• dozvíte se, jak se vyvíjelo postavení manažera v organizaci,• seznámíte se s předpoklady, které musí mít manažer pro výkon své funkce.

3.1 ManažerV první části kapitoly, která se věnuje osobnosti manažera jakožto rozhodujícímu činiteli v managementu firmy, si vysvětlíme, jaké činnosti vykonávají manažeři, jaké důvody vedly ke vzniku samostatné funkce manažera a jak můžeme manažery členit podle úrov-ně řízení.

Cíle• dozvíte se, jaké činnosti vykonává manažer,• seznámíte se s tím, jak vznikla role manažera a jak se vyvíjela,• seznámíte se se třemi úrovněmi managementu,• budete schopni přiřadit manažera do správné úrovně managementu.

Manažer

Zamyslete se

Položme si nyní otázku, kdo je manažer. Jak byste manažera charakterizovali? Které činnosti vykonává?OdpověďPokud Vás napadají výrazy jako „někdo, kdo má podřízené“, „pracovník, který řídí ostatní“, „vedoucí pracovník“, ubírá se Vaše myšlení správným směrem.

Teorie managementu říká, že manažer je pracovník, který na základě zvolení, jmenování, pověření či ustavení nebo zmocnění rea-lizuje aktivně řídicí činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi. Manažeři tvoří specifickou skupinu pracovníků, je-jichž hlavním úkolem je dohled nad výkonem pracovních činností ostatních pracovníků organizace a využíváním jejích disponibilních zdrojů.Můžeme rovněž říct, že manažer je pracovník, který má podřízené. Ale pozor! Toto tvrzení není v současné praxi úplně jednoznačné. Označení manažer v názvu pozice se totiž často užívá i u pracovníků, kteří jsou samostatní, odborní a zodpovídají za určitou oblast práce, ale nemají podřízené. V dalším výkladu nebudu mít tyto pozice na mysli a o manažerech budu mluvit jako o těch, kteří mají podřízené pracovníky.

Postavení manažera v organizaciNyní si vysvětlíme, jak se vyvíjela pozice manažera v průběhu času. V našich úvahách budeme vycházet ze schématu vlastník − manažer − zaměstnanec. Někteří autoři toto schéma kritizují, neboť tvrdí, že manažer je také zaměstnanec. To je sice pravda, ale na druhou stranu si musíme uvědomit, že se jedná o velmi specifického zaměstnance, co do výše platu, tak i svými pravomocemi a odpovědnostmi.V původních malých rodinných podnicích splývala role vlastníka, manažera i zaměstnance v jednu. S postupným růstem podniků se jednotlivé role začaly osamostatňovat, což s sebou neslo i některé problémy. S růstem výroby se jako první oddělila role zaměstnan-ce a až později vznikla funkce manažera. Na počátku 20. století byly velké firmy vedeny často jednou výraznou osobou (zpravidla majitelem). S rozšiřováním podniku majitel již nestačil na celé řízení a začal si najímat podřízené manažery. Postupem času se maji-telé dostali do situace (z důvodu stáří, nemoci), že již nebyli schopni efektivně řídit svůj podnik a museli najmout vrcholové manažery, kteří v jejich zájmu podnik řídili. Na základě tohoto vývoje se postupně oddělovala funkce vlastníka a manažera.Tento proces s sebou samozřejmě přinesl i řadu problémů, které vyplývaly především z rostoucí moci manažerů. Vlastníci byli nuceni hledat mechanismy kontroly manažerů.Tendence soudobého vývoje směřují k určitému omezování rozdílů mezi vlastníkem, manažerem a zaměstnancem. Příkladem může být snaha vtáhnout i řadové zaměstnance do procesu rozhodování, zapojit je do účasti na zisku atd. (Veber, 2000, s. 20-21)

Zdroje na internetu

Vztahu manažerů a vlastníků se například věnuje článek „Majitel versus manažer: jasné nastavení pravidel je nezbytné“ dostupný z http://podnikani.idnes.cz/majitel-versus-manazer-jasne-nastaveni-pravidel-je-nezbytne-pr8-/firmy_rady.asp?c=A080801_150337_firmy_rady_plo [citováno 20.09.2009].

15

Zamyslete se

Znáte některé významné manažerské osobnosti 20. století (tuzemské či zahraniční), které zastávaly současně funkci vlast-níka i manažera?

OdpověďTakovými osobnostmi byli např. Tomáš Baťa, Henry Ford a další.

Úrovně managementuS růstem podniků bylo nutné přistoupit k určité diferenciaci manažerů. Vrcholové vedení se postupně oddělovalo od funkčně orientovaných manažerů a od vedoucích, kteří bezprostředně řídí zaměstnance. V současné době je možné manažery rozdělit do 3 úrovní:

1. vrcholoví manažeři (top management, nejvyšší stupeň) − manažeři, kteří ovlivňují a koordinují všechny činnosti, přebírají odpovědnost za majitele, na jejich práci závisí prosperita firmy,

2. střední manažeři (middle management, druhý stupeň) − do této úrovně patří velmi početná a rozmanitá skupina řídících pracovníků (vedoucí různých útvarů − obchodu, personalistiky, financí, výroby atd.) a největší podíl jejich pracovního času zaujímá poskytování a získávání informací,

3. manažeři první linie (low management, první stupeň) − do této skupiny patří mistři, vedoucí dílen, předáci atd., tito řídící pracovníci jsou o stupínek výš nad výkonnými pracovníky.

Závěrem je třeba si uvědomit, že členění na 3 úrovně řízení je do jisté míry rámcové a v praxi musíme přihlížet ke konkrétním situ-acím v dané organizaci. Ve velkých firmách může být více úrovní řízení, naopak v menších firmách může být méně úrovní řízení. Úrovněmi řízení se budeme blíže zabývat v kapitole Organizování.

Zkuste si1. Jak je možné definovat manažera?

OdpověďManažer je pracovník, který aktivně vykonává řídící činnost, vykonává dohled nad pracovní činností ostatních pracovníků orga-nizace a využíváním jejích disponibilních zdrojů.

2. Jaké úrovně managementu znáte?OdpověďVrcholový management, střední management, management první linie (nejnižší).

3. Jaké jsou hlavní úkoly top managementu?OdpověďOvlivňovat a koordinovat veškeré podnikové činnosti za účelem dosažení cíle podniku.

4. Jaké činnosti vykonává střední management a kdo patří do této úrovně managementu?OdpověďJejich hlavní činností je získávání a předávání informací, patří sem např. vedoucí různých oddělení (financí, výroby, odbytu atd.).

5. Kdo patří do skupiny nejnižšího managementu?OdpověďJsou to manažeři o stupeň výš nad výkonnými pracovníky (mistr, vedoucí dílny, vedoucí směny atd.).

Obrázek 3.1-2 Úrovně managementu

16

3.2 Předpoklady k manažerské práciDále se budeme zabývat předpoklady, které manažeři musí mít pro vykonávání řídících činností. V této části se dozvíme, že manažer by měl mít jednak předpoklady vrozené a jednak získané.

Cíle• budete schopni jmenovat vrozené předpoklady k manažerské práci,• budete schopni jmenovat získané předpoklady k manažerské práci,• dozvíte se, jaké jsou rozdíly mezi znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi.

Předpoklady k manažerské práciPodmínkou úspěšného vykonávání manažerských funkcí je bezesporu splnění předpokladů pro řídící činnost na dané úrovni. Od-borníci v oblasti managementu na toto téma vedou časté diskuse a snaží se hledat odpovědi na otázky typu: Co má u dobrého ma-nažera převládat? Vědomosti, talent nebo přirozené schopnosti?Stejně jako jsme se shodli na tom, že management je symbiózou vědy a umění, potřebují manažeři pro správný výkon manažerských funkcí předpoklady vrozené i získané.

Vrozené předpoklady k manažerské práciVrozené předpoklady manažerské práce můžeme vyjádřit ve třech bodech:

1. Potřeba řídit − jenom ti lidé, kteří chtějí řídit ostatní a mají z této činnosti uspokojení, se stávají úspěšnými manažery.2. Potřeba moci − správný manažer musí mít silný vliv na ostatní.3. Schopnost vcítit se (empatie) − dobrý manažer musí mít cit a pochopení pro své partnery. Musí si vědět rady například

s emocionálními reakcemi lidí.K těmto třem bodům může být přidán čtvrtý − přirozená autorita, která vychází z vyšších odborných a morálních kvalit manažera.

Získané předpoklady k manažerské práciMezi získané předpoklady k manažerské práci řadíme zejména znalosti, dovednosti a zkušenosti. Tyto předpoklady získáváme vý-chovou, vzděláním či výcvikem.Znalosti lze získat studiem. Jedná se o informace, které získáváme z literatury, přednášek apod. V praxi ale jen se znalostmi nevy-stačíme, musíme se tzv. vycvičit. Takovým výcvikem získáme dovednosti. Manažerské dovednosti můžeme shrnout do 3 úrovní:

1. technické dovednosti• do této skupiny řadíme schopnosti používat dané postupy, techniky,• v praxi představují tyto dovednosti schopnost pracovat s určitými nástroji a konkrétními technikami,• např. manažer, který je zodpovědný za určitou mechanickou práci s nástroji, musí být schopen sám tyto nástroje ovládat

a využívat,2. lidské dovednosti• zahrnují schopnost pracovat, pochopit a motivovat své spolupracovníky,• manažer musí být schopen vytvořit tým schopných spolupracovníků a vykonávat týmovou práci, vybudovat takové pracovní

prostředí, ve kterém se lidé cítí dobře, mají právo vyjadřovat své názory a jsou spravedlivě odměněni za práci, kterou odvedli,• správný manažer si samozřejmě musí i uvědomit, že každý člověk má jinou povahu, je třeba tedy k podřízeným přistupovat

individuálně a snažit se nalézt nejlepší způsob komunikace – manažer se tak stává do určité míry psychologem,3. koncepční schopnosti• představují schopnosti koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity organizace,• v praxi to znamená, že manažer musí vidět organizaci, její činnosti a vztahy jako celek.

Ani dovednosti získané výcvikem však manažerovi nestačí pro správný výkon jeho funkce. Aby byly jeho předpoklady k manažerské práci kompletní, musí disponovat rovněž zkušenostmi, které získá jedině praxí.Závěrem si musíme uvědomit, že každý manažer by měl své znalosti, dovednosti a zkušenosti neustále prohlubovat a rozvíjet. Pro manažery se tak stává důležitou součástí jejich práce sebevzdělávání.

Zamyslete se

Znáte osobně nějakého manažera, který má všechny předpoklady k manažerské práci? Pokud je to právě Váš nadřízený, tak ne-zbývá, než gratulovat...

Zdroje na internetu

O tom, jak se za posledních 20 let proměnil styl práce manažerů českých firem, pojednává článek „Český manažer se za 20 let změnil k nepoznání“ dostupný z http://www.ct24.cz/ekonomika/66328-cesky-manazer-se-za-20-let-zmenil-k-nepoznani/ [citováno 24.11.2009].

17

Zkuste si1. Jaké znáte předpoklady k manažerské práci?

OdpověďPředpoklady k manažerské práci jsou vrozené a získané.

2. Co patří mezi vrozené předpoklady k manažerské práci?OdpověďPotřeba moci, potřeba řídit, schopnost vcítit se, někdy se uvádí i přirozená autorita.

3. Co řadíme mezi získané předpoklady k manažerské práci?OdpověďTechnické dovednosti, lidské dovednosti a koncepční schopnosti.

18

4 Vývoj managementu 20. stoletíManagement během své historie prošel určitým vývojem a manažerské přístupy a metody jsou stále ověřovány a rozvíjeny v reálném ekonomickém prostředí. Odborníci na management se při hledání nových myšlenek často vracejí a inspirují se v minulosti. Proto je nezbytné seznámit se s významnými představiteli, kteří se zasloužili o rozvoj novodobého managementu, a jejich myšlenkami. Vět-šina autorů se shoduje v tom, že se management utvářel ve třech etapách a v současnosti prožívá etapu čtvrtou. Tohoto členění se budeme držet v rámci studia této kapitoly.

Cíle• seznámíte se s jednotlivými vývojovými etapami novodobého managementu,• budete schopni je časově zařadit,• budete schopni pohovořit o jednotlivých etapách,• seznámíte se s významnými představiteli jednotlivých etap a jejich přínosy a myšlenkami.

4.1 Klasický managementPrvní období novodobého managementu nazýváme klasický management a můžeme ho časově zařadit do období konce 19. a za-čátku 20. století.

Cíle• seznámíte se s vývojovými etapami novodobého managementu,• dozvíte se, v jakých souvislostech vznikal klasický management,• seznámíte se s hlavními představiteli amerického proudu klasického managementu a jejich myšlenkami,• seznámíte se s hlavními představiteli evropského proudu klasického managementu a jejich myšlenkami.

Vývoj managementu 20. stoletíPrvní projevy fungování managementu můžeme sledovat již v dávné době. Prvky managementu jako např. dělba práce, organizo-vání, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vedení lidí, kontrola atd. se projevovaly při lovu zvěře, stavbě pyramid, sídel, měst, vedení válečných výprav a mnoha dalších činnostech. Prvními velmi dobře organizovanými institucemi byly armády, církve a státy. Ne na-darmo některé termíny využívané v managementu pocházejí právě z vojenské terminologie (např. taktika, strategie).V současném pojetí hovoříme o rozvoji novodobého managementu v přímé vazbě na rozvoj výroby a průmyslových podniků v prů-běhu 20. století. Management samozřejmě během 20. století prošel a stále prochází vývojem. Některá tvrzení zůstávají v platnosti, některá se modifikují a přizpůsobují konkrétním podmínkám, některá již byla překonána.V literatuře se můžete setkat s řadou názorů na strukturování jednotlivých přístupů a myšlenkových proudů. Já se přikláním k čle-nění podle časového hlediska, na kterém se shoduje většina autorů, mimo jiné i Veber, s. 288, podle něhož se management vyvíjel v těchto etapách:

4. klasický management (konec 19.−30. léta 20. století),5. management 40.−70. let 20. století,6. management konce 20. století,7. management počátku 21. století.

V souvislosti s tímto členěním si musíme uvědomit, že taková periodizace je vždycky do značné míry přibližná. Některé teorie se prolínaly, autoři působili během více období. Také je jasné, že v rámci našeho studia není možné postihnout všechny teorie a autory. Zmíním se tedy jen o těch nejvýznamnějších.

Klasický managementDo první etapy moderního managementu se řadí tzv. klasický management, který spadá přibližně do období od konce 19. století (ně-kteří autoři uvádějí až počátek 20. století) do 30. let 20. století. V souvislosti s rozvojem klasického managementu se uvádějí hlavní 2 centra − USA a Evropa a podle nich dále hovoříme o americkém a evropském proudu.

Americký proudUSA v této době procházely bouřlivým průmyslovým rozvojem a management se zaměřil na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek. Praxe byla taková, že bylo k dispozici jen málo odborníků, práci vykonávali nekvalifikovaní dělníci s nízkým vzděláním (často přistěhovalci) a pro jejich zařazení bylo potřeba je jen zaučit. Proto byl kladen důraz na dělbu práce na co nejjednodušší pracovní operace. Mezi významné představitele amerického klasického managementu patří F. W. Taylor a H. Ford.Frederick Winslow Taylor (1856−1915)Taylor je považován za zakladatele tzv. vědeckého managementu, zaměřil se na zefektivnění činnosti výrobních dělníků a zvyšování produktivity. Jeho systém řízení zahrnoval tyto hlavní principy:• dělníkům se přidělují úkoly v podobě denních výkonových norem,• k motivování pracovníků využívá úkolovou mzdu (v té době byla obvyklá jen hodinová mzda),• uplatňuje vědecký výběr pracovníků podle jejich schopností, síly, odolnosti vůči únavě,• kladl důraz na kázeň v tom smyslu, že řídící pracovníci mají mít odbornou kvalifikaci k řízení dělníků a ti mají disciplinovaně plnit jejich pokyny,• veškerou odpovědnost za práci dělníků přesouvá na manažery.

Obrázek 4.1-1 Fre-derick Winslow

TaylorZdroj: www.philadel-phia-reflections.com/

blog/1296.htm

19

Taylorovy myšlenky ovlivnily nejen americké prostředí, ale i Evropu. Přínosem Taylorova vědeckého řízení byl vždycky vysoký nárůst produktivity práce. Jeho myšlenky s sebou přinesly i negativní dopady především na dělníky, neboť jednotvárná práce byla pro většinu lidí nepříjemná a únavná, proto pokud měli příležitost, opouštěli lidé práci v mechanizovaném průmyslu.

Henry Ford (1863−1947)Dalším významným představitelem tohoto období je Henry Ford, který je považován za praktického realizátora myšlenek vědec-kého managementu. Ford se proslavil levným, ale přesto dokonalým automobilem, který se jmenoval model T. První zákazníci

dostali svůj model T 1. října 1908 za 825 dolarů. Během prvního roku se prodalo více než 1000 vozů a raketový nárůst prodeje modelu T následoval po úspěšných reklamních aktivitách automobilky. V dalších letech se techno-logie výroby automobilů pod taktovkou Forda neustále zdokonalovala. Cena modelu T postupně spadla až na li-dových 575 dolarů a pomalu se tak začal naplňovat Fordův sen o automobilu pro každého. „Plechové Lízy“, jak se mezitím po celé Americe modelu T říkalo, se prodávaly po statisících, zisk společnosti Ford Motor Company se počítal v desítkách milionů dolarů a automobilům značky Ford se do roku 1914 podařilo ovládnout zhruba 50 % amerického trhu. Vše se přitom dělo za stavu vysoké a neustále rostoucí produktivity práce. Zatímco průměrný dělník v běžné americké automobilce dokázal za jeden rok (1914) vyrobit zhruba 5 automobilů, dělník v automo-bilce Ford jich za stejnou dobu vyrobil 20! Jeho hlavní přínosy je možné jednoduše charakterizovat takto:• využívání nekvalifikovaných pracovníků, neboť pro vykonávání jednoduchých úkonů stačí zaškolení,• zavedení hromadné výroby jednoho výrobku − vyráběl automobil model T (tzv. „Plechová Líza“), dělníky stabi-lizuje přitažlivým výdělkem (minimální denní mzda se zvýšila z 2,5 dolarů na 5 dolarů (později byla zvýšena na 6 dolarů), zaměstnancům byl přiznán prémiový podíl na zisku společnosti a pro rodiny stálých zaměstnanců se

zavedl program podnikové lékařské péče, výstavby sportovišť k trávení volného času atd.),• zavedení pásové výroby,• zavedení osmihodinové pracovní doby.

Čas ukázal, že odvážné a zpočátku zcela nelogické Fordovy kroky byly zcela správné a ve svých důsledcích vyřešily hned několik problémů najednou. Ve společnosti Ford Motor Company začali pracovat spokojení, a především pak stálí zaměstnanci, kteří se snažili dělat vše pro to, aby jejich firma „prosperovala“. Mnoho z těchto zaměstnanců si za své vydělané peníze zároveň pořídilo „rodinný vůz“ Ford T, čímž se část jejich mzdy vrátila opět k Fordovi. (http://www.euroekonom.cz/osobnosti-clanky.php?type=jz-ford)Současní odborníci na management jeho názory jak oslavují, tak i kritizují. Pozitivně hodnotí pře-devším kroky, které tlačily na snižování prodejní ceny. Kritici negativně hodnotí výrobu jediného výrobku s minimální modifikací (v dnešní době se naopak vše přizpůsobuje přání zákazníka. V souvislosti s touto kritikou je znám výrok Forda: „U nás může mít každý, co chce, pokud je to Plechová Líza a je černá.“

Evropský proudKlasický management v Evropě se zaměřil na vymezení úlohy manažerů, definování funkční náplně aktivit managementu, stanovení pravidel řízení. K významným přestavitelům evropského proudu patří H. Fayol, M. Weber a z hlediska České republiky je nejvýznamnější T. Baťa.Henri Fayol (1841−1925)

Obrázek 4.1-4 Henri Fayol

Zdroj: 2.bp.blogspot.com

Prvním z představitelů, který se zabýval vlastní činností manažera, byl Francouz Henri Fayol. Fayol byl první, kdo rozpoznal 4 funkce managementu: plánování, organizaci, vedení a kontrolu, ačkoli jeho původní verze se poněkud lišila: plánovat, organizovat, přikazovat, koordinovat a kontrolovat. Dále vymezil 14 principů manage-mentu, z nichž mnohé jsou stále uznávány (http://cs.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol):

1. Specializace pracovníků − specializace povzbuzuje neustálé sebezlepšování schopností a vylepšování metod. 2. Autorita − právo dávat příkazy a moc vyžadovat poslušnost.3. Disciplína − žádné uvolňování či změkčování pravidel.4. Jednota přikazování − každý zaměstnanec má pouze a jenom jednoho nadřízeného.

5. Jednota vedení − jedna mysl vytvoří jednotný plán, v němž bude každý hrát svou roli.6. Podřízenost osobních zájmů − v práci se mají sledovat pouze pracovní zájmy a myšlenky. 7. Odměňování − zaměstnanci dostávají odpovídající ohodnocení, ne tolik, kolik může podnik postrádat. 8. Centralizace − upevnění manažerských funkcí. Rozhodnutí se tvoří shora dolů.9. Skalární řetěz (liniové řízení) − formální řetěz příkazů, běžící odshora dolů, jako v armádě. 10. Pořádek − všechen materiál a personál má svoje předepsané místo a musí tam zůstat.11. Rovnost − rovnocenné nakládání (ne však nutně stejné). 12. Držení personálu − co nejmenší obměna personálu. Doživotní zaměstnání pro výborné zaměstnance. 13. Iniciativa − vymyslet plán a udělat vše potřebné k jeho uskutečnění.

Obrázek 4.1-2 Henry Ford

Zdroj: commons.wiki-media.org/wiki/File:Hen-

ry_ford_1919.jpg

Obrázek 4.1-3 Reklama na Model TZdroj: http://www.uniquecarsandparts.com.au/

images/car_info/larg

20

14. Morálka kolektivu − harmonie a soudržnost mezi personálem. Věřil, že množství manažerských principů, které by mohly pomoci vylepšit operace v podniku, je potencionálně nevyčerpatelné.Tomáš Baťa (1876−1932)Přiznejme si, kdo z nás si alespoň jedenkrát v životě nekoupil boty „u Bati“...Asi bychom tedy v České republice těžko hledali někoho, kdo by neznal jméno jednoho z nejproslulejších a nejúspěšnějších podni-katelů v českých dějinách. Rodák ze Zlína, učeň z Ameriky a průkopník moderních podnikatelských principů. Čím si zasloužil obdiv tolika lidí a pověst nejlepšího českého zaměstnavatele 20. století?Tomáš Baťa byl spolu s bratrem Antonínem ml. a sestrou Annou zakladatelem obuvnické firmy Baťa a jeden z největších podnikate-lů své doby. Zavedl mnohé nové myšlenky ve výrobě a prodeji svých výrobků, kterými dokázal ovlivnit množství budoucích ekonomů

a manažerů. Jeho postupy a technologie byly na tehdejší podnikání revoluční a jsou stále užívány jako příklady top managementu. Pro svoji firmu vybudoval město Zlín. Při své práci se často inspiroval my-šlenkami amerického proudu klasického managementu (především taylorismem), se kterými se se-známil během své návštěvy v USA a které zavedl ve svých provozech. V období mezi 1. a 2. světovou válkou položil základy firmy, která se vyznačovala účinným řízením. Pro teorii i praxi managementu jsou cenné poznatky, zkušenosti a přístupy firmy Baťa v následujících oblastech:• plánování veškeré činnosti − základním plánovacím obdobím bylo pololetí, pololetní plány se dále rozpracovávaly do konkrétních týdenních plánů výroby,• vytvoření hospodářských jednotek, které měly vlastní účet zisků a ztrát − tzv. samosprávné dílny,

které tvořily základní buňku celého podniku. V čele stál mistr, který za vše nesl zodpovědnost. Každé oddělení a každá dílna, v pravém smyslu slova, kupovala ve výrobním procesu od předcházejícího oddělení zboží, které po zpracování zase prodá-vala následujícímu oddělení,

• dělníci byli zainteresováni na výsledcích práce podíly na zisku,• budování zahraničních poboček, • vlastní výchova pracovníků − ti nejlepší z celého podniku měli možnost po pracovní době navštěvovat Baťovu školu práce

k získání vyšší kvalifikace, vyšší odbornosti, mohli se věnovat výuce cizích jazyků,• prodej vlastních výrobků ve vlastních (podnikových) prodejnách,• vysoký důraz na zabezpečování a kontrolu kvality výrobků i jednotlivých komponentů,• tlak na snižování výrobních nákladů při dodržení požadované kvality.

Baťa zavedl řadu dalších, na tehdejší dobu průkopnických manažerských činů. Zapojte se nyní aktivně a zpracujte následující úkol, díky kterému se seznámíte s dalšími myšlenkami T. Bati.

Zkuste si1. Jaké je obvyklé členění (podle časového hlediska) jednotlivých vývojových etap moderního managementu?

Odpověď• klasický management (konec 19.−30. léta 20. století)• management 40.−70. let 20. století• management konce 20. století• management počátku 21. století

2. Kteří autoři patří mezi významné představitele amerického proudu klasického managementu?Odpověďnapř. Frederick Winslow Taylor, Henry Ford

3. Kdo je považován za zakladatele tzv. vědeckého managementu?OdpověďFrederick Winslow Taylor

4. Jaké hlavní přínosy v oblasti řízení firmy jsou přisuzovány Henry Fordovi?Odpověď• využívání nekvalifikovaných pracovníků, • hromadná výroba jednoho výrobku,• přitažlivý výdělek pro dělníky,• zavedení pásové výroby,• zavedení osmihodinové pracovní doby

5. Jmenujte některé významné představitele evropského proudu klasického managementu.Odpověďnapř. Henri Fayol, Max Weber, Tomáš Baťa

6. Uveďte některé z přínosů Tomáše Bati v oblasti managementu.Odpověď• plánování veškeré činnosti,• vytvoření hospodářských jednotek, které měly vlastní účet zisků a ztrát − tzv. samosprávné dílny,• dělníci byli zainteresováni na výsledcích práce podíly na zisku,• budování zahraničních poboček, • vlastní výchova pracovníků,

Obrázek 4.1-5 Tomáš BaťaZdroj: www.dooffy.com/USoubory/clan-

ky/2010/tomas_bata

21

• prodej vlastních výrobků ve vlastních (podnikových) prodejnách,• vysoký důraz na zabezpečování a kontrolu kvality výrobků i jednotlivých komponentů,• tlak na snižování výrobních nákladů při dodržení požadované kvality a mnoho dalších.

4.2 Management 40.−70. let 20. stoletíDalší období novodobého managementu probíhalo přibližně v 40. až 70. letech 20. století. V tomto období vznikly různé názorové proudy, z nichž se v rámci studia zaměříme na sociální a procesní přístupy.

Cíle• seznámíte se s okolnostmi vzniku sociálních přístupů,• dozvíte se, kteří autoři se řadí do sociálních přístupů,• dozvíte se, v čem spočívaly procesní přístupy.

Management 40.−70. let 20. stoletíObdobí 40.−70. let je charakteristické rozvojem různých názorových proudů (sociální, procesní, systémové, empirické přístupy, kvan-titativní metody v rozhodování). Jejich počátky často spadají již do období klasického managementu.

Sociální přístupyPodívejme se nyní společně na sociální (někdy též označované jako psychologicko-sociální) přístupy. Podstatná úloha v sociálních přístupech přísluší člověku, který se odlišuje od stroje, protože má pocity, názory, které dále ovlivňují jeho chování, a mezilidským vztahům, kdy sledujeme vliv pracovního kolektivu na lidské chování. Počátek těchto přístupů se datuje k roku 1927, kdy začal tzv. Hawthornský experiment. Pomocí série pokusů bylo prokázáno, že na růst produktivity práce nemají vliv jen hmotné faktory, ale i faktory psychologické a sociální (mezilidské vztahy mezi členy týmu, motivace, vztahy na pracovišti atd.).

Obrázek 4.2-1 Elton Mayo

Zdroj: http://www.histori-adaadministracao.com.

br/jl/index.php?op

Tyto experimenty jsou spjaty zejména se jménem Elton Mayo (1880−1949), jehož odkaz pro management spa-třujeme v řadě závěrů:• lidé se nechovají jen individualisticky, ale jsou ovlivněni sociálními vztahy,• na formování vztahu k práci má významný vliv spokojenost s prací,• motivačním nástrojem může být vliv skupiny spolupracovníků, pocit sounáležitosti,• objevem této doby byla neformální organizace (zaměstnanci se sdružují na základě společných zájmů, věku, sympatií atd.).Jeho experimenty byly podnětem pro provádění dalších výzkumů a měly velký vliv na další práce. Následovníky Maya byli Abraham Maslow a Douglas McGregor, jejich práce se týkají motivace a budou podrobně popsány v ka-pitole Vedení lidí.Sociální přístupy k managementu se neustále rozvíjejí a jejich význam roste. Dílčí prvky těchto přístupů uplatňuje

každý manažer s větším či menším úspěchem v rámci své každodenní práce.

Procesní přístupyProcesní přístupy vycházejí z klasického managementu, a to konkrétně ze závěrů prací H. Fayola. Jejich snahou bylo rozvinout vnitř-ní strukturu procesů řízení a zabývat se jednotlivými procesy, které manažeři při své činnosti využívají. Přínos procesních přístupů spočívá ve vypracování řady manažerských funkcí a v odlišení manažerských funkcí od ostatních odborných činností. Jejich výho-dou je jasné, prosté a jednoduché členění manažerských funkcí, které byly využitelné například pro výuku. Nedostatkem je zanedbá-vání lidského faktoru v řízení. Nejvýznamnějšími představiteli procesních přístupů byli Angličan L. F. Urwick a Američan L. Gulick.

Zkuste si1. Jaké myšlenkové proudy se rozvíjely v období 40.−70. let 20. století?

OdpověďJedná se o sociální, procesní, systémové, empirické přístupy, kvantitativní metody v rozhodování.

2. Jaké faktory hrají významnou úlohu v sociálních přístupech?OdpověďSociální přístupy se zaměřují na člověka a mezilidské vztahy.

3. Uveďte některé významné představitele sociálních přístupů.Odpověďnapř. Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor

4. Z prací kterého autora vycházejí procesní přístupy?OdpověďProcesní přístupy vycházejí ze závěrů prací Henriho Fayola.

4.3 Management konce 20. stoletíDalší etapou, se kterou se seznámíme, je období konce 20. století, které je nejen v managementu provázeno velkými změnami.

22

Cíle• seznámíte se s okolnostmi a změnami, které se promítly do managementu,• dozvíte se, kteří autoři svými pracemi významně ovlivnili management 20. století.

Management konce 20. stoletíSpolečenský i ekonomický vývoj v období od 70. let do konce 20. století je spojen s řadou rysů a změn, které se samozřejmě promítly i do managementu (Veber, s. 302-303):

• ustupuje význam zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství, do popředí se dostávají obory s vysokým podílem zna-lostí, invence a kvalifikované práce (tzv. high technologies, nebo-li hi-tech),

• ekonomický vývoj (často vlivem politických změn) zaznamenává narušení plynulosti, jednoznačnosti a stability, tento stav autoři nazývají obvykle jako turbulentní prostředí, diskontinuita či chaos,

• u řady komodit dochází k převaze nabídky nad poptávkou, vzniká tzv. nadvýroba,• ustupuje se od hromadné výroby pro anonymního zákazníka ve prospěch zakázkové výroby podle přání zákazníka,• ústup od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, stroje, zásoby atd.) ve prospěch znalostí, inovací,• v souvislosti s rozvojem společnosti se klade větší důraz na význam ochrany životního prostředí.

Stejně jako v předchozích částech si uvedeme některé významné autory, kteří se zasloužili o posun managementu. Konec 20. století byl v oblasti managementu ovlivněn významně pracemi Petera F. Druckera (1909−2005), který je považován za zakladatele mo-derního managementu. Ve svých publikacích ukazoval management v širších souvislostech s politickými, ekonomickými, sociálními a dalšími vazbami na lidskou společnost, velkou část práce věnoval významu inovací a znalostí. Jeho názory nevytvářely pevný a neměnný systém, ale reagovaly na měnící se prostředí a stále vytváří určitou vizi do budoucnosti.Již zde bylo řečeno, že pro období konce 20. století je charakteristické vyrovnávání nabídky a poptávky (často i převaha nabídky nad poptávkou), a proto na významu v té době nabýval marketing (tato tendence přetrvává až do dnešní doby, význam marketingu stále roste). Autorem, který se zabýval (a stále zabývá) řízením marketingu, je Philip Kotler (nar. 1931).Posledním autorem, kterého si uvedeme (i když jich je ještě celá řada), je Michael E. Porter (nar. 1947). Málokdo tak významně ovlivnil oblast strategického managementu jako právě on, a to především svými přístupy zaměřenými na problematiku hledání a vy-užívání konkurenčních výhod.

Obrázek 4.3-1 Philip KotlerZdroj: http://idaconcpts.files.wordpress.

com/2008/09/kotler1.jpg

Obrázek 4.3-2 Michael E. PorterZdroj: http://reporter.mcgill.ca/2009/05/

mcgill-to-bestow-11-exe

Zkuste si1. Jaké významné změny a rysy, které se promítly i do oblasti managementu, jsou spojeny s koncem 20. století?

Odpověď• klesá význam zemědělství, ocelářství a těžkého strojírenství,• do popředí se dostávají obory s vysokým podílem znalostí, invence a kvalifikované práce,• ekonomický vývoj zaznamenává narušení plynulosti, jednoznačnosti a stability, tento stav autoři nazývají obvykle jako turbu-

lentní prostředí, diskontinuita či chaos,• u řady komodit dochází k převaze nabídky nad poptávkou, vzniká tzv. nadvýroba,• ustupuje se od hromadné výroby pro anonymního zákazníka ve prospěch zakázkové výroby podle přání zákazníka,• ústup od materiálních faktorů prosperity (budovy, pozemky, stroje, zásoby atd.) ve prospěch znalostí, inovací,• v souvislosti s rozvojem společnosti se klade větší důraz na význam ochrany životního prostředí.

2. Kteří autoři významně ovlivnili management konce 20. století?Odpověďnapř. Peter Drucker, Philip Kotler, Michael Porter

4.4 Management počátku 21. stoletíV současné době hovoříme o čtvrté etapě novodobého managementu, která s sebou přináší nové trendy, se kterými se musí sou-časní manažeři vypořádat.

Cíle• dozvíte se, s jakými výzvami se management musí vypořádat na počátku 21. století.

23

Management počátku 21. stoletíRealita kolem nás se mění, žijeme v turbulentním prostředí a do našich životů zasahují nové trendy, které se samozřejmě odráží i v managementu. Momentálně není naším cílem určit a definovat všechny tyto trendy, nicméně některé jsou zcela neoddiskutova-telné:

1. Vyvíjí se stále nové informační, komunikační a dopravní systémy a roste jejich vliv, a to vede ke zkracování času (komu-nikace na velké vzdálenosti se uskutečňuje prakticky v reálném čase) a vzdáleností (přeprava zboží na velké vzdálenosti již není limitujícím faktorem).

2. Vzniká nový trend celosvětového hospodářství, který nazýváme globalizace. Vlivem globalizace manažeři řeší zcela nové otázky − kdo je zákazník, kdo je konkurence, jaké jsou nové cesty prodeje.

3. Význam znalostí, který jsem uváděla již v předchozím období, se neustále zvyšuje.4. Dříve nastolený trend častých změn se nezpomaluje, spíše naopak, nestálost trvá. Těmto změnám se musí přizpůsobovat

manažeři i podřízení, je kladen velký důraz na sebevzdělávání.5. Mění se poslání managementu, který není využíván jen v podnikatelské oblasti, ale stále více jsou manažerské metody vyu-

žívány i ve veřejném sektoru.6. Stále více diskuzí se vede na téma rovných příležitostí mužů a žen v oblasti managementu.7. Na počátku 21. století se spousta manažerů musí vyrovnat s ekonomickou krizí, která zasáhla celý svět a všechny obory

podnikání.Výzvou managementu počátku 21. století je rozhodně hledat východiska ze současné ekonomické krize.

Zkuste si

Uveďte některé trendy, které jsou charakteristické pro 21. století.Odpověď• rostoucí vliv a vývoj informačních, komunikačních a dopravních systémů, • globalizace,• stále rostoucí význam znalostí, • velký důraz na sebevzdělávání,• využívání manažerských metod i ve veřejném sektoru,• rovné příležitosti mužů a žen v oblasti managementu,• snaha vyrovnat se s ekonomickou krizí.

24

5 RozhodováníAť již si to uvědomujeme, nebo ne, rozhodování je činnost, se kterou se setkáváme každý den. Každý z nás denně udělá několik více či méně důležitých rozhodnutí. V této kapitole se seznámíme se základními pojmy rozhodování, popíšeme si strukturu a jednotlivé etapy rozhodování a seznámíme se s nejužívanější klasifikací rozhodovacích problémů.

Cíle• budete umět vysvětlit význam rozhodování,• seznámíte se s etapami rozhodovacích problémů a budete schopni je stručně charakterizovat,• budete schopni rozlišit jednotlivé typy rozhodovacích problémů.

5.1 Význam rozhodováníNa úvod si zopakujeme, mezi které manažerské funkce řadíme rozhodování, dále si vysvětlíme, jaký je význam rozhodování v ma-nažerské praxi a jaké dvě stránky rozhodovacích procesů rozeznáváme.

Cíle• dozvíte se, jaký je význam rozhodování,• budete schopni definovat rozhodovací procesy,• pochopíte, jaký je rozdíl mezi meritorní a formálně-logickou stránkou rozhodování.

Opakování1. Mezi které manažerské funkce patří rozhodování?

OdpověďRozhodování patří mezi průběžné manažerské funkce.

2. Které další činnosti řadíme do této skupiny?OdpověďMezi průběžné manažerské funkce patří analýza řešených problémů, rozhodování a implementace.

Význam rozhodování

Zamyslete se

Kolikrát v životě už jste se o něčem důležitém rozhodovali? Opět se jedná o oblast managementu, se kterou se denně setkáváme. Ne vždy se samozřejmě jedná o zásadní rozhodování, ale rozhodovat se musíme...Rozhodování představuje velmi důležitou činnost, kterou vykonávají manažeři na všech úrovních řízení. Rozhodování chápeme jako proces, při kterém vybíráme alespoň ze dvou možných variant. Problémy, které mají pouze jednu variantu řešení, nejsou rozhodo-vacími problémy v pravém slova smyslu. Význam rozhodování spočívá především v tom, že kvalita rozhodnutí (jedná-li se např. o rozhodnutí strategického charakteru) může mít zásadní vliv na fungování a budoucí prosperitu organizace. Naopak nekvalitní roz-hodování se může stát jednou z příčin podnikatelského neúspěchu.

Obrázek 5.1-1 Těžké rozhodování...:-)Zdroj: http://lubosbranda.blog.idnes.cz/c/91871/Kam-letos-na-dov

Rozhodovací procesyRozhodovací procesy chápeme jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. Problémy, které mají pouze jedno řešení, nejsou rozhodovací problémy a jejich řešení nepovažujeme za rozhodovací proces. O pro-blému hovoříme, můžeme-li vymezit nežádoucí odchylku mezi žádoucím stavem a jejím skutečným stavem určité složky, tj. skutečný stav je horší než žádoucí. (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 12-13)

Dvě stránky rozhodováníRozhodování probíhá na všech úrovních řízení a má dvě stránky, které sledujeme:

1. meritorní (věcnou, obsahovou) stránku a2. formálně-logickou (procedurální) stránku.

Meritorní stránka rozhodováníMeritorní stránka odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů. V závislosti na své obsahové náplni se liší rozhodování o vý-robním programu, rozhodování o kapitálových investicích, o uvedení výrobku na trh, o výběru pracovníků atd. Každý z uvedených typů rozhodování má své specifické rysy, které jsou zdrojem odlišností a jsou předmětem studia různých disciplin (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 11)

25

Formálně-logická stránka rozhodováníNa druhé straně mají jednotlivé rozhodovací procesy určité společné rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišnou obsahovou náplň. Jednotlivé rozhodovací procesy spojuje určitý rámcový postup řešení, který se odvíjí od identifikace problému, vyjasňování jeho příčin, cílů řešení, až po hodnocení variant řešení a volbu varianty určené k realizaci. Společné rysy rozhodovacích procesů jsou předmětem studia teorie rozhodování (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 11–12).

Zkuste si1. Mezi které manažerské funkce patří rozhodování?

OdpověďRozhodování patří mezi průběžné manažerské funkce.

2. Co jsou rozhodovací procesy?OdpověďRozhodovací procesy jsou procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení.

3. Jaké 2 stránky rozhodování rozlišujeme?Odpověďmeritorníformálně logickou

5.2 Struktura a typy rozhodovacích problémůV této části se seznámíme s jednotlivými etapami rozhodovacích problémů v organizacích a představíme si klasifikaci rozhodovacích procesů podle dvou nejčastěji používaných hledisek – na základě složitosti a možnosti algoritmizace a podle informací o stavech světa a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení.

Cíle• budete schopni vyjmenovat jednotlivé etapy řešení rozhodovacích problémů,• budete schopni stručně charakterizovat tyto etapy,• seznámíte se se základní klasifikací rozhodovacích procesů,• budete schopni uvést členění rozhodovacích procesů z hlediska složitosti a možnosti algoritmizace,• budete schopni porovnat rozdíly mezi dobře a špatně strukturovanými problémy,• budete schopni uvést členění rozhodovacích procesů podle informací o stavech světa a důsledcích,• budete schopni definovat rozhodování za jistoty, rizika a nejistoty.

Struktura rozhodovacích problémůČinnosti, které vykonáváme v rámci řešení rozhodovacích procesů, je možné zařadit do určitých etap. Pro příklad uvádím členění rozhodovacích procesů podle autorů Dědina, Fotr, Hrůzová (s. 14):

1. identifikace rozhodovacích problémů; náplní této etapy je především získávání, analýza a vyhodnocování informací různého druhu o firmě i jejím okolí, jejichž výsledkem je identifikace určitých situací (buď okamžitých, nebo potencionálních, časově do určité míry vzdálených), které vyžadují řešení, tj. měly by iniciovat zahájení rozhodovacího procesu,

2. analýza a formulace rozhodovacích problémů; zde jde především o hlubší poznání problémů, resp. problémové situace, stanovení jeho základních prvků, vyjasnění podstaty zahrnující určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení. Výsledkem této fáze je formulace rozhodovacího problému,

3. stanovení kritérií hodnocení variant, podle kterých se budou posuzovat a hodnotit navržené varianty řešení rozhodovacího problému,

4. tvorba variant řešení rozhodovacích problémů (variant rozhodování); jde o proces s vysokými nároky na tvůrčí aktivity. Jeho výsledkem je nalezení a formulace takových směrů činnosti, které zajišťují dosažení daného problému,

5. stanovení důsledků variant rozhodování; náplní této etapy je zjištění předpokládaných dopadů (účinků) jednotlivých variant rozhodování z hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení,

6. hodnocení důsledků variant rozhodování a výběr varianty určené k realizaci (případně může jít o realizaci více vzájemně se nevylučujících variant); výsledkem procesu hodnocení může být určení buď celkově nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo určení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti, přičemž realizováno může být − a to v závislosti na zdrojových omezeních − několik variant z prvních míst tohoto uspořádání,

7. realizace zvolené varianty rozhodování, představující praktickou implementaci rozhodnutí (např. vybudování nové výrobní linky určité velikosti, zavedení nového organizačního upořádání firmy − např. divizionální organizace, zahájení výzkumu a vývoje určitého nového výrobku, resp. technologie, přijetí vybraného pracovníka do vrcholového vedení firmy, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem aj.),

8. kontrola výsledků realizované varianty; zde jde o stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem ke stanoveným cílům, resp. k předpokládaným výsledkům řešení. V případě existence významnějších odchylek je třeba připravit a realizovat nápravná (korekční) opatření, nebo pokud se tyto cíle ukazují jako nereálné, je třeba je korigovat.

26

Tvůrčí činnost musel vyvinout při své činnosti i Albert Einstein.

Typy rozhodovacích problémůRozhodovací procesy se nejčastěji člení podle 2 hledisek:

1. hledisko jejich složitosti a možnosti algoritmizace• dobře strukturované problémy,• špatně strukturované problémy,2. hledisko informace o stavech světa a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení• rozhodování za jistoty,• rozhodování za rizika,• rozhodování za nejistoty.

Dobře a špatně strukturované rozhodovací problémyDobře strukturované rozhodovací problémy (můžete se v literatuře setkat rovněž s označením jednoduché, programované) se řeší opakovaně na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení. Jako příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést rozhodování o objednání materiálu, rozhodování o rozdělení pracovních směn mezi zaměstnance.Špatně strukturované rozhodovací problémy (též označované jako složité) se zpravidla řeší na vyšší úrovni řízení, jsou do určité míry nové a neopakovatelné. K řešení těchto problému je zapotřebí mít odborné znalosti, zkušenosti, využít kreativní přístup. Příkladem špatně strukturovaných problémů je rozhodování o inovaci výrobku, rozhodování o zavádění nového výrobku na trh, rozhodování o obsazení vedoucích pozic atd.Výše definované dobře a špatně strukturované problémy představují spíše určitou abstrakci. Jen o málo problémech můžeme říci, že jsou jednoznačně dobře či špatně strukturované. V praxi se jedná spíše o kombinaci obou typů. Například i při rozhodování o rutin-ních záležitostech se můžeme setkat s novými problémy, které budeme muset řešit s jistou dávkou invence. Naopak opakovaným ře-šením špatně strukturovaného problému můžeme získat určité zkušenosti a znalosti, které můžeme využít pro řešení v budoucnosti.

Rozhodování za jistoty, rizika a nejistotyO rozhodování za jistoty mluvíme tehdy, pokud má rozhodovatel úplné informace, tzn. ví s jistotou, která budoucí situace (stav světa) nastane a jaké budou důsledky variant.Pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích a současně zná pravdě-podobnosti těchto situací, hovoříme o rozhodování za rizika.Pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, ale nezná pravděpodob-nosti těchto situací, hovoříme o rozhodování za nejistoty. (Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 20)Grafické znázornění typů rozhodovacích problémů a jejich rozložení podle úrovně řízení si můžeme prohlédnout zde (Ivancevich, Donelly, Gibson, 1987, In Fotr, Dědina, Hrůzová, s. 20).

Zkuste si1. Jak členíme rozhodovací procesy z hlediska jejich složitosti a možnosti algoritmizace?

Odpověď• dobře strukturované problémy• špatně strukturované problémy

2. Charakterizujte dobře strukturované problémy.OdpověďDobře strukturované problémy se řeší opakovaně na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení.

3. Charakterizujte špatně strukturované problémy.OdpověďŠpatně strukturované rozhodovací problémy se zpravidla řeší na vyšší úrovni řízení, jsou do určité míry nové a neopakovatelné.

4. Jak členíme rozhodovací procesy podle hlediska informací o stavech světa a důsledcích variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení?Odpověď• rozhodování za jistoty• rozhodování za rizika• rozhodování za nejistoty

Obrázek 5.2-1 Albert EinsteinZdroj: www.belvideresd.org/hs/news/www/physics/einsteinfu

27

5. Kdy hovoříme o rozhodování za jistoty?OdpověďO rozhodování za jistoty mluvíme tehdy, pokud má rozhodovatel úplné informace, tzn. ví s jistotou, která budoucí situace (stav světa) nastane a jaké budou důsledky variant.

6. Kdy hovoříme o rozhodování za rizika?OdpověďO rozhodování za rizika hovoříme tehdy, pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, a současně zná pravděpodobnosti těchto situací.

7. Kdy hovoříme o rozhodování za nejistoty?OdpověďO rozhodování za nejistoty hovoříme tehdy, pokud rozhodovatel zná budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto situacích, ale nezná pravděpodobnosti těchto situací

28

6 PlánováníJak jste se již dozvěděli v předchozích kapitolách, plánování je východiskem základních manažerských funkcí. Plánování představu-je nejvýznamnější nástroj dosahování cílů organizace, a na jeho úrovni tedy do značné míry závisí budoucí prosperita organizace. V této kapitole si vysvětlíme podstatu plánování, identifikujeme si typy plánů podle různých hledisek třídění a popíšeme logické kroky plánovacího procesu.

Cíle• pochopíte, v čem spočívá podstata plánování a jaký význam má pro organizaci,• seznámíte se s vybranými druhy plánů členěných podle různých hledisek,• naučíte se, pomocí jakých kroků správně postupovat při tvorbě plánu.

6.1 Podstata plánováníNejprve si vysvětlíme, v čem spočívá podstata a význam plánování a jaké jsou hlavní charakteristiky plánování. Rovněž si v této části popíšeme, jaké vlastnosti by měly mít správně stanovené cíle.

Cíle• budete schopni vysvětlit, v čem spočívá podstata a význam plánování,• seznámíte se s hlavními charakteristikami plánování,• budete schopni sestavit cíle na základě pravidla SMART.

Podstata plánování

Zamyslete se

Už jste v životě něco plánovali? Myslím si, že určitě ano - např. dovolenou, svatbu, oslavu, stěhování do nového bytu atd. A právě na takovéto momenty si vzpomeňte během studia kapitoly Plánování. Jistě se Vám to bude hodit.Při vytváření prostředí pro efektivní vykonávání činností jednotlivců, kteří pracují ve skupině, je důležité, aby měl manažer jistotu, že každý člen týmu zná a chápe účel a cíl skupiny včetně metod pro jejich dosažení. Aby bylo úsilí skupiny efektivní, musí každý vědět, co a proč je třeba udělat. To je úkolem funkce plánování. Plánování je tak výchozím bodem pro všechny manažerské funkce. Pláno-vání zahrnuje výběr poslání a cílů a hledání cest, jak jich dosáhnout. Výsledkem plánovací funkce je plán.Plánování staví mosty mezi tím, kde jsme, a tím, kam chceme jít. Vytváří podmínky pro realizaci určitých záležitostí, které by se třeba za jiných okolností neuskutečnily. Pokud bychom nevykonávali plánování, běh událostí bychom ponechali zcela náhodě. Rovněž bychom ztratili kontrolu nad činnostmi, neboť plánování a kontrolování je neoddělitelné. Pokud nebude prováděna kontrola, ztrácí i sebelepší plán na svém významu. A naopak − jakýkoliv pokus o kontrolu bez existence plánu je nemožný.Charakter plánování můžeme ilustrovat pomocí jeho hlavních charakteristik (Koontz, Weihrich, s. 118):

• plánování přispívá k dosažení záměrů a cílů,• plánování je prioritní mezi manažerskými úlohami,• plánování se vztahuje na veškeré aktivity,• plánování umožňuje efektivní provádění činností.

Plánování vychází ze 4 základních faktorů, které musí být do plánu zahrnuty:1. cíle − budoucí stavy, výsledky, kterých má být dosaženo,2. akce (aktivity) − činnosti, opatření, metody, procesy naplánované tak, aby bylo dosaženo zvolených cílů,3. zdroje − limitující faktory, ve kterých se může organizace pohybovat a které mají vliv na plány,4. termíny a odpovědnost − podle charakteru plánu může být v plánu uveden jen konečný termín a celková odpovědnost, nebo

mohou být termíny a dílčí odpovědnosti uvedeny pro každou aktivitu.

CíleZákladem úspěšného plánování je stanovení si cílů. Pro správně definované cíle používáme v plánování výraz SMART. Slovo SMART je akronymem (zkratkou) pěti anglických slov, která stručně popisují, jaké vlastnosti mají mít chytře stanovené cíle. I v angličtině se uvádí mnoho variant, kterých pět slov to je, ale nejčastěji jsou to slova Specific − Measurable − Achievable − Realistic − Timed. Pro tyto anglické výrazy byly nalezeny české ekvivalenty, které začínají stejnými písmeny (pozn. musíme tedy vzít za vděk slovy, která sice v češtině zdomácněla, ale jsou cizího původu). Nyní si jednotlivé vlastnosti SMART cílů vysvětlíme:Specific − SpecifickýStanovený cíl by měl být přesný, konkrétní, určitý. Specifický (dobře popsaný) cíl je takový, ze kterého je hned evidentní, čeho má být dosaženo. Příklad specifického cíle, který vytvořilo personální oddělení, které má za úkol definovat strategii pro získávání nových pracovníků: „Personální oddělení navrhne strategii pro získávání nových zaměstnanců, která může být uvedena v praxi v lednu 2010 a která obsahuje alespoň 4 řešení doplněná o prvky osobního kontaktu.“ Takto definovaný cíl poskytuje odpověď na otázku, jak bude řešen současný problém, rovněž se dozvídáme o nástrojích, které budou použity.

29

Measurable − MěřitelnýMěřitelný cíl je takový, u kterého je zřejmé, zda byl splněn, nebo ne; případně nakolik byl splněn. K vymezení této vlastnosti nám pomůže například otázka, jak poznáme, že je řešení úspěšné.Příklad měřitelného cíle: „Navržená strategie získávání nových zaměstnanců přispěje ke snížení počtu zaměstnanců v personálním oddělení (měřeno počtem pracovníků a objemem mzdy), ke zvýšení počtu uchazečů o zaměstnání (měřeno počtem žádostí o pra-covní pozici) a ke zvýšení kvality přijímacího procesu (měřeno zpětnou vazbou uchazečů).“Achievable − AkceptovanýPravděpodobně lépe vystihující český výraz by byl „dosažitelný“, cíl musí odpovídat konkrétním potřebám.Příklad: v rámci náboru nových zaměstnanců by nebylo vhodné oslovit studenty středních škol, pokud má organizace zájem o vyso-koškolsky vzdělané uchazeče s praxí.Realistic − RealistickéCíle, které si stanovíme, musí být realistické. V rámci dodržení tohoto pravidla bychom si měli položit otázku, zda je vůbec možné stanovený cíl realizovat a dosáhnout požadovaných výsledků.Příklad: stanovení cíle např. 150 uchazečů o novou pozici může být reálné v místě s vysokou nezaměstnaností, ovšem máme-li zá-jem jen o vysokoškolsky vzdělané uchazeče s praxí, je tento cíl v místě nebo době s nízkou nezaměstnaností nadhodnocený.Timed − TermínovanýJednoduché vymezení tohoto pravidla nalezneme v odpovědi na otázku: „Do kdy to má být hotové?“Příklad: Již dříve definovaný cíl „Personální oddělení navrhne strategii pro získávání nových zaměstnanců, která může být uvedena v praxi v lednu 2010 a která obsahuje alespoň 4 řešení doplněná o prvky osobního kontaktu“ v sobě již zahrnuje i odpověď na otázku, kdy bude současný problém řešen.

Pro zájemce

Zamyslete se nad cíli, kterých chcete dosáhnout během příštích 5 let. Splňují tyto cíle vlastnosti specifikované v rámci pravidla SMART?

Zkuste si1. Jaké jsou hlavní charakteristiky plánování?

Odpověď• plánování přispívá k dosažení záměrů a cílů,• plánování je prioritní mezi manažerskými úlohami,• plánování se vztahuje na veškeré aktivity,• plánování umožňuje efektivní provádění činností.

2. Které 4 základní faktory musí být do plánování zahrnuty?Odpověď• cíle,• akce (aktivity),• zdroje,• termíny a odpovědnost.

3. Jaké vlastnosti by měly mít cíle v rámci pravidla SMART?OdpověďCíle by měly být specifické, měřitelné, akceptované (dosažitelné), realistické, termínované.

6.2 Členění plánůDále se seznámíme s jednotlivými druhy plánů podle nejčastějších klasifikačních hledisek (časové hledisko, úroveň rozhodovacího procesu, věcná náplň plánu, účel, kterému plány slouží). Podrobněji se budeme věnovat podnikatelskému plánu.

Cíle• budete schopni rozčlenit plány podle časového hlediska a vymezit rozdíly mezi nimi,• budete schopni rozčlenit plány podle úrovně rozhodovacího procesu a charakterizovat jejich vlastnosti,• seznámíte se s některými druhy plánů podle jejich věcné náplně,• seznámíte se s účely, kterým plány slouží,• budete schopni uvést, k jakým účelům slouží a z jakých důvodů se zpravidla sestavuje podnikatelský plán,• budete schopni definovat standardní obsah podnikatelského plánu.

Členění plánůPlány je možné členit podle různých hledisek např.:

• podle časového hlediska,

30

• podle úrovně rozhodovacího procesu,• podle věcné náplně plánu,• podle účelu, kterému plány slouží.

Členění plánů podle časového hlediskaZ hlediska časového horizontu rozlišujeme zpravidla tři základní úrovně:

• dlouhodobé plánování − provádí se většinou na období delší než 5 let,• střednědobé plánování − provádí se na období v rozmezí 1 roku až 5 let,• krátkodobé plánování − provádí se obvykle na roční a kratší období.

Členění plánů podle úrovně rozhodovacího procesuZ hlediska úrovně rozhodovacího procesu rozlišujeme:

• strategické plánování,• taktické plánování,• operativní plánování.

Strategické plánování představuje výchozí rozhodování v organizaci. Strategické plány určují strategické cíle a vývoj organizace. Vyznačují se dlouhodobým charakterem a zpracovává je vrcholový management.Taktické plánování slouží ke specifikaci a konkretizaci úkolů, které vyplývají ze strategických plánů. Taktické plány se zpravidla se-stavují na úrovni jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článků podniku. Příprava taktic-kých plánů je úkolem středního managementu a schvaluje je vrcholový management.Operativní plánování vychází ze záměrů taktického plánování. Při sestavování operativních plánů se respektují konkrétní zdroje a podmínky. V těchto plánech jsou konkrétně určeny odpovědnosti pracovníků za plnění jednotlivých plánů. Bývají sestavovány na kratší časové úseky (čtvrtletí, měsíce, týdny, dny, směny). Jejich sestavení je náplní práce středního managementu, v případě denních či směnových plánů pak nejnižšího managementu. Pro zpracování operativních plánů se zpravidla využívají počítačové programy.

Členění plánů podle věcné náplněVěcná náplň souvisí s předmětem činnosti organizace, neboť každá organizace sestavuje plány, které odpovídají její náplni činnosti. Například výrobní podnik bude kromě tradičního okruhu plánů (např. finanční, personální, investiční plán) sestavovat plán výroby, zásobování, odbytu atd.

Členění plánů podle účeluPlány slouží různým účelům nejen jako přímý nástroj řízení. Některé plány mohou sloužit jako podklad pro získání investora, zákaz-níkům, majitelům atd. Za účelem získání úvěru či investora (i z jiných důvodů) je třeba plány dopracovat do podoby tzv. podnikatel-ského plánu.Podnikatelský plánPodnikatelský plán (též označovaný jako podnikatelský záměr) je programový dokument, který kompletně prezentuje záměry, kte-rých chce organizace v daném období dosáhnout. Podnikatelský plán bývá sestavován zpravidla před započetím podnikatelských aktivit, při žádosti o bankovní úvěr, za účelem získání nového investora, pro informování o strategii budoucího vývoje organizace, dává odpověď na otázku, zda se vyplatí podnikat v dalších letech, jaké je naše postavení na trhu, jaké investice si může organizace dovolit a z mnoha dalších důvodů.Podnikatelský plán obsahuje obvykle tyto standardní části:

• analýza historie organizace, její výkonnost a finanční situace v průběhu let,• poslání (důvod) existence organizace, popis krátkodobých a dlouhodobých cílů, odrážející poptávku nebo obchodní příleži-

tosti včetně strategie, umožňující dosahovat blízkých i vzdálených cílů, a její harmonogram,• popis předmětu podnikání, marketingovou analýzu trhu, konkurence, managementu včetně současných a plánovaných lid-

ských zdrojů, určení místa podnikání, provozních prostor a jiných zařízení,• provozní plán a rozpočet, který obsahuje prognózy budoucích provozních výsledků, současnou finanční situaci včetně odha-

du jejího budoucího vývoje,• předpokládané zdroje financování vyžadované organizací k uspokojení jejích potřeb pro dosažení cílů.

Zkuste si1. Jak členíme plány z hlediska časového?

Odpověď• krátkodobé• střednědobé• dlouhodobé

2. Jak členíme plány z hlediska úrovně rozhodovacího procesu?Odpověď• strategické plánování• taktické plánování

Obrázek 6.2-1 Typy plánů podle úrovně rozhodovacího procesu

31

• operativní plánování

6.3 Postup sestavování plánůTato část se věnuje doporučenému postupu při sestavování plánů.

Cíle• budete schopni popsat a vysvětlit logické kroky procesu plánování,

Postup plánováníProces plánování by měl zahrnovat určité kroky, kterých by se manažeři měli držet. Uvedená posloupnost jednotlivých kroků nevy-lučuje, že se jednotlivé kroky mohou vzájemně prolínat, doplňovat, konkretizovat. Doporučený postup plánování obsahuje tyto kroky (Bělohlávek, s. 96−97):

1. Uvědomování si příležitostí − uvědomit si příležitosti je činnost, která předchází samotnému plánování. Před začátkem plá-novacího procesu se manažer musí zabývat otázkou možných budoucích příležitostí, vidět je komplexně, měl by znát situaci organizace z hlediska silných a slabých stránek, znát problémy, které je třeba řešit.

2. Stanovení cílů − dalším krokem plánování je stanovení cílů. V praxi se obvykle vymezuje soustava cílů jak pro organizaci jako celek, tak pro její organizační jednotky.

3. Přijetí plánovacích předpokladů − dále manažer musí stanovit rozhodující plánovací předpoklady, tj. předpoklady, které se týkají prostředí, ve kterém budou plány realizovány. V rámci této činnosti je však nutné zaměřit se jen na ty předpoklady, které mají největší vliv na realizaci plánu.

4. Tvorba alternativních postupů − jelikož téměř každého cíle je možné dosáhnout více způsoby, je třeba hledat a zkoumat alternativy a formulovat více možných scénářů.

5. Hodnocení alternativ − po nalezení jednotlivých alternativ je musíme zhodnotit a posoudit z hlediska určených předpokladů a definovaných cílů. Tato etapa plánování může být velmi obtížná, neboť ve většině případů existuje mnoho alternativ a sou-časně mnoho proměnných a omezení. Z těchto důvodů se v tomto kroku využívá operační výzkum, matematické metody a výpočetní technika.

6. Výběr optimální alternativy − v této fázi hovoříme o rozhodování, neboť manažer se musí rozhodnout a přijmout zvolenou variantu plánu.

7. Formulace návazných plánů − i když je plán již přijat, je potřeba vypracovat soubor návazných plánů, které podpoří tzv. hlavní plán.

8. Realizace plánů − v této etapě již skutečně přeměňujeme záměry a cíle na skutečnost.9. Přijímání nápravných opatření − z důvodu vzniku změn v prostředí organizace, které jsou obtížně předvídatelné, může dojít

a v praxi i dochází k odchylkám od plánu. Z tohoto důvodu je nutné přijímat určitá nápravná opatření, pomocí nichž budou dané odchylky odstraněny.

10. Vyhodnocení − v posledním plánovacím kroku vyhodnocujeme dosažené výsledky, zjišťujeme, zda plánované cíle byly do-saženy.

Pro zájemce

Pro snadnější zapamatování si jednotlivých kroků plánování doporučuji představit si nějaký plánovací problém, který před Vámi stojí, a popsat ho pomocí těchto kroků.

Zkuste siVyjmenujte doporučené kroky, které bychom měli dodržovat v rámci plánování.Odpověď

• Uvědomování si příležitostí• Stanovení cílů• Přijetí plánovacích předpokladů• Tvorba alternativních postupů• Hodnocení alternativ• Výběr optimální alternativy• Formulace návazných plánů • Realizace plánů• Přijímání nápravných opatření• Vyhodnocení

32

7 OrganizováníNěkteří odborníci zastávají názor, že kvalitní pracovníci mohou odvádět kvalitní výsledky v jakékoli organizační struktuře. Naopak já se přikláním k myšlence, že kvalitní a kvalifikovaní pracovníci jsou mnohem efektivnější, pokud znají svou úlohu a vzájemné vzta-hy. A je jedno, zda hovoříme o výrobním podniku, městském úřadu či hokejovém týmu. Vytváření a udržování těchto systémů úloh a vztahů je podstatou manažerské funkce organizování.

Cíle• pochopíte podstatu organizování,• dozvíte se, zda je možné určit, kolik pracovníků je vedoucí schopen optimálně vést,• seznámíte se s hlavními modely organizačních struktur,• dozvíte se, jaká jsou základní hlediska pro vytváření organizačních jednotek.

7.1 Podstata organizováníV rámci první kapitoly se zaměříme na základní pojmy a podstatu organizování, vysvětlíme si, jak je možné chápat termíny „organizo-vání“ a „organizace“. Dále si definujeme rozdíly mezi formální a neformální organizační strukturou a vymezíme si termíny „pravomoc“ a „odpovědnost“.

Cíle• pochopíte, co znamená „organizace“ a „organizování“,• budete schopni rozlišit mezi formální a neformální organizační strukturou,• pochopíte podstatu pravomoci a odpovědnosti,• budete schopni uvést, které činnosti je vhodné delegovat a které ne.

Základní pojmy a podstata organizováníDalší z postupných manažerských funkcí tvoří organizování. Zpravidla se uvádí na druhém místě za plánováním. Nejprve je nezbyt-né stanovit cíle a potom musíme vymezit vzájemné vztahy mezi lidmi (jednotlivci i skupinami) a prostředky za účelem splnění těchto cílů. Nutnost vykonávat tuto manažerskou funkci vyplývá zejména ze snahy dosáhnout synergického efektu aktivit, které realizuje více lidí, a ze schopností člověka, které jsou omezené, neboť každý je schopen efektivně řídit pouze určitý počet podřízených.Organizování tedy můžeme definovat jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Výsledkem organizování je organizace (Veber, s. 118). Organizace je výraz, který mnoho lidí chápe nepřesně − někteří ho interpretují jako pravidla pro veškeré chování všech subjektů, jiní ho chápou jako celkový systém sociálních a kulturních vztahů, další jím rozumí nějaký podnik atd. Pro zkušeného manažera ovšem organizace představuje účelovou formální strukturu organizačních jednotek (Koontz, Weihrich, s. 234-235).

Organizační strukturaOrganizační struktura je systém, který umožňuje efektivní provádění činností, a je tvořena složkami (útvary) a vztahy (vazbami) mezi nimi. Těmito vztahy mezi útvary jsou nadřízenost, podřízenost a rovnocennost. Každá organizační struktura by měla být vytvořena tak, aby bylo zřetelné, kdo a jaké úkoly má plnit, kdo je zodpovědný za výsledky. Zobrazení organizační struktury se nazývá organi-zační schéma. Nutno podotknout, že organizační schéma rozhodně není dokonalé zobrazení, neboť:

• vyjadřuje spojnicemi jen vztahy nadřízenosti a podřízenosti,• neobsahuje vztahy na stejné úrovni,• nezahrnuje kolektivní orgány,• nezobrazuje vztahy kolektivních orgánů s útvary,• nezobrazuje informační vztahy.

I přes jmenované nedokonalosti se organizační schémata běžně v praxi používají, jelikož zatím nebyla nalezena lepší možnost zob-razení organizační struktury.Mnoho autorů, kteří se zabývají studiem managementu, rozlišují mezi formální a neformální organizační strukturou.Formální organizační strukturaFormální organizační struktura je taková, která je daná platnými předpisy, směrnicemi, organizačním řádem atd. Je znázorněna po-mocí organizačního schématu a každý zaměstnanec v ní má své přesně určené místo, které zná.Neformální organizační strukturaNeformální organizační struktura představuje volné spojení osob, které se nekryje s formální organizační strukturou. V rámci nefor-mální organizační struktury se lidé kontaktují a sbližují např. na základě společných zájmů, věku, bydliště atd. Vzniká samovolně a spontánně a je hůře viditelná než formální organizační struktura. Neformální vztahy mezi zaměstnanci rozhodně přispívají k do-sažení cílů organizace. Pro každého je určitě snazší požádat o pomoc někoho, koho zná osobně, i když pracuje na jiném oddělení, než někoho, koho zná jen podle jména v organizačním schématu. Funguje na Vašem pracovišti neformální organizační struktura?

Pravomoc a odpovědnostPokud hovoříme o organizování, je nezbytné terminologicky vymezit významy slov pravomoc a odpovědnost.Pravomoc (angl. authority) představuje právo, které přísluší dané pozici a osobě, která zastává tuto pozici, využívat volnost v rozho-dování. Je to souhrn moci a práv, které přísluší danému pracovníkovi nebo útvaru.

33

Odpovědnost (angl. responsibility) představuje povinnost ručit za něco, v případě manažerů se jedná o odpovědnost za plnění úkolů, které náleží do jejich náplně činnosti.S pojmy pravomoc a odpovědnost bychom si měli vymezit ještě výraz delegování. Delegování představuje přenesení úkolů a pravo-mocí na nižší stupeň řízení, případně až na výkonné pracovníky. Někteří autoři jsou toho názoru, že delegovat je možné jen pravo-moc, jiní naopak zastávají názor, že delegovat lze pravomoc i odpovědnost.

ZamyšleníZamyslete se nad tím, které činnosti jsou vhodné k delegování, a které jsou naopak nevhodné.

OdpověďČinnosti vhodné k delegování jsou takové úkoly, u nichž není nutné, aby je vykonával sám vedoucí. Příklady takových činností − rutinní práce, administrativní činnosti, ale i některé úkoly, které rozvíjejí schopnosti pracovníků.Na druhé straně by vedoucí neměl delegovat zásadní úkoly, jako např. mzdové a personální úkoly, záležitosti důvěrného charak-teru, úkoly, které jsou svěřené k osobnímu vyřízení atd.

Zkuste si1. Jak je možné definovat organizování?

OdpověďOrganizování můžeme definovat jako cílevědomou činnost, jejímž cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému.

2. Čím je tvořena organizační struktura?OdpověďOrganizační struktura je tvořena složkami (útvary) a vztahy (vazbami) mezi nimi.

3. Čím je daná formální organizační struktura?OdpověďFormální organizační struktura je daná platnými předpisy, směrnicemi, organizačním řádem.

4. Co je neformální organizační struktura?OdpověďNeformální organizační struktura představuje volné spojení osob, které se nekryje s formální organizační strukturou. V rámci neformální organizační struktury se lidé kontaktují a sbližují např. na základě společných zájmů, věku, bydliště atd.

5. Jaký je rozdíl mezi pravomocí a odpovědností?OdpověďPravomoc představuje právo, které přísluší dané pozici a osobě, která zastává tuto pozici, využívat volnost v rozhodování. Je to souhrn moci a práv, které přísluší danému pracovníkovi nebo útvaru.Odpovědnost představuje povinnost ručit za něco, v případě manažerů se jedná o odpovědnost za plnění úkolů, které náleží do jejich náplně činnosti.

7.2 Rozpětí řízeníDalší kapitola pojednává o vztazích mezi vedoucím a jeho podřízenými, které nazýváme rozpětí řízení.

Cíle• dozvíte se, že počet lidí, které může manažer efektivně řídit, závisí na mnoha vlivech,• budete schopni graficky znázornit úzké rozpětí řízení a pojednat o jeho výhodách a nevýhodách,• budete schopni graficky znázornit široké rozpětí řízení a pojednat o jeho výhodách a nevýhodách.

Rozpětí řízeníKolik podřízených je ale schopen manažer efektivně řídit? Jak již bylo řečeno, jedním z důvodů vykonávání manažerské funkce organizování je omezená schopnost vedoucího, která vyplývá z toho, že každý je schopen efektivně řídit pouze určitý počet podří-zených. Tento existující vztah mezi vedoucím a jeho podřízenými nazýváme rozpětí řízení. Rozpětí řízení tedy vyjadřuje počet osob, které jsou přímo podřízené jedinému vedoucímu, a může dosahovat hodnot od jedné do sta osob. Prakticky existuje jistý počet podřízených, který je vedoucí schopen optimálně řídit, a tento počet označujeme jako optimální rozpětí řízení. Problematikou rozpětí řízení a hledání optimálního rozpětí řízení se zabývala celá řada autorů, avšak dosud neexistuje jednoznačný nástroj, který by určil optimální rozpětí řízení. Je to hlavně z toho důvodu, že rozpětí řízení je ovlivňováno mnoha faktory, které se týkají vedoucího (jeho vlastnosti a schopnosti, použitý styl řízení, schopnost komunikace s podřízenými atd.), podřízených (druh a složitost práce, kvalita zaměstnanců, motivace atd.) a podniku (úroveň horizontálních a vertikálních vztahů, charakter podniku atd.).Obecně rozlišujeme úzké a široké rozpětí řízení.

Úzké rozpětí řízeníÚzké rozpětí řízení se vyznačuje mnoha organizačními úrovněmi.Z úzkého rozpětí řízení vyplývají zejména tyto výhody

• vedoucí má více času na podřízené,

34

• předpokládá se, že vztahy mezi vedoucími a nadřízenými jsou více bezprostřední,• jsou kladeny menší nároky na vedoucí.• Na druhou stranu, co se jeví v určité situaci jako výhoda, může z jiného pohledu představovat nevýhodu:• nevyužití vedoucích,• vedoucí mají tendenci zapojovat se do práce podřízených, což může vést k jejich demotivaci,• vedoucí nedeleguje pravomoci, což vede k centralizaci,• velký počet řídících úrovní s sebou přináší vyšší náklady.

Obrázek 7.2-1 Úzké rozpětí řízení

Široké rozpětí řízeníNaopak široké rozpětí řízení je spojeno s malým počtem organizačních úrovní, někdy je nazýváno též jako ploché rozpětí řízení.Mezi hlavní výhody patří

• menší vzdálenost mezi nejvyšším vedoucím a výkonnými pracovníky,• vedoucí je nucen delegovat pravomoci,• rozhodování je pružnější,• podporuje se iniciativa podřízených, kteří jsou řízeni jen rámcově. • Naopak hlavními nevýhodami širokého rozpětí řízení jsou:• přetížení vedoucích,• vedoucí má málo času na podřízené,• tento způsob klade vysoké nároky na vedoucí a vyžaduje tedy kvalitní manažery,• může dojít k situaci, že vedoucí ztratí přehled.

Obrázek 7.2-2 Široké rozpětí řízení

Zkuste si1. Co vyjadřuje rozpětí řízení?

OdpověďRozpětí řízení představuje vztah mezi vedoucím a jeho podřízenými, je to počet osob, které jsou přímo podřízené jedinému ve-doucímu.

2. Jaké jsou hlavní výhody úzkého rozpětí řízení?OdpověďMezi hlavní výhody úzkého rozpětí řízení patří: vedoucí má více času na podřízené,předpokládá se, že vztahy mezi vedoucími a nadřízenými jsou více bezprostřední,jsou kladeny menší nároky na vedoucí.

3. Jaké jsou hlavní výhody širokého rozpětí řízení?Odpověď

Mezi hlavní výhody širokého rozpětí řízení patří:• menší vzdálenost mezi nejvyšším vedoucím a výkonnými pracovníky,

35

• vedoucí je nucen delegovat pravomoci,• rozhodování je pružnější,• podporuje se iniciativa podřízených, kteří jsou řízeni jen rámcově.

7.3 Modely organizačních strukturV této kapitole se budeme zabývat charakteristikami hlavních typů organizačních struktur, kterými jsou liniová, liniově štábní, funkční a maticová organizační struktura.

Cíle• budete schopni vysvětlit podstatu liniové organizační struktury a graficky ji znázornit,• budete schopni vysvětlit podstatu liniově štábní organizační struktury a graficky ji znázornit, • budete schopni vysvětlit podstatu funkční organizační struktury a graficky ji znázornit,• budete schopni vysvětlit podstatu maticové organizační struktury a graficky ji znázornit.

Modely organizačních strukturOrganizační struktury představují určitou kostru, která umožňuje organizaci plnit její cíle. V odborné literatuře se můžeme setkat s řadou pokusů o třídění organizačních struktur, ale stejně jako v mnoha jiných oblastech managementu je toto třídění velmi nesjed-nocené. Z tohoto důvodu si nastíníme jen některé hlavní typy organizačních struktur.

Liniový typLiniový typ je nejjednodušší formou organizování činnosti. Tato struktura je charakteristická jediným odpovědným vedoucím a jed-noznačnými vztahy mezi podřízenými a nadřízenými. Můžeme říci, že každý zaměstnanec je bezprostředně podřízen jen jedinému nadřízenému a plní jeho příkazy. Naopak vedoucí vykonává všechny manažerské funkce a nese úplnou odpovědnost za činnost svých podřízených.Hlavní výhodou liniového typu jsou jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, podřízení nedostávají protichůdné příkazy. K nevýho-dám patří vysoké nároky na liniového vedoucího, který musí disponovat komplexními znalostmi o řízené oblasti, v této struktuře chybí specializovaní odborníci, není vhodná pro větší jednotky.Ve své základní podobě se liniový typ využívá v praxi zřídka, zpravidla jen na určitém stupni řízení (např. v dílně).

Obrázek 7.3-1 Liniová organizační struktur

Liniově štábní typLiniově štábní typ je tvořen 2 složkami − liniovou a štábní. Úkolem liniové složky je řídit daný útvar, zatímco štábní složka (štáb) obvykle nemá rozhodovací ani přikazovací právo, ale přesto má velkou moc, která vychází ze znalostí a vědomostí. Štáb je tedy takový poradní orgán, jeho doporučení jsou většinou vedoucími pracovníky akceptována.V praxi průmyslového podniku může situace vypadat následovně: tím, jak se zvyšuje složitost řízení směrem k vyšším organizačním úrovním, jediný vedoucí nemůže obsáhnout celou problematiku komplexního řízení. K řešení takového problému si vytvoří odborný aparát (štáb), který se obvykle specializuje na hlavní podnikové činnosti (např. výroba, marketing, výzkum apod.). Pracovníkům štá-bu deleguje některé z manažerských činností, ale vlastní rozhodování si zpravidla ponechá ve své kompetenci.

Obrázek 7.3-2 Liniově štábní organizační struktura

36

Funkční typFunkční typ (v literatuře se běžně můžete setkat s označením funkcionální typ) je charakterizován tím, že místo jediného vedoucího existuje více nadřízených, z nichž každý rozhoduje o odborných věcech, které spadají do jeho kompetence. Hlavním kladem tohoto typu organizační struktury je specializace funkčních vedoucích a zkrácení komunikační cesty. Ale musíme opět zmínit i nedostatky, jakými jsou složité vazby mezi nadřízenými a podřízenými, porušení principu jediného vedoucího, mohou vznikat konflikty mezi vedoucími.

Obrázek 7.3-3 Funkcionální organizační struktura

Maticový typPrvky funkčního typu organizační struktury se v současnosti využívají např. v maticovém typu, který se nejčastěji vyskytuje při řešení projektů.Maticová struktura je charakteristická dvojím podřízením. Pracovníci dostávají jednak pokyny od vedoucího projektu, který zod-povídá za dosažení cílů a rozhoduje o organizačním a časovém postupu. Současně jsou podřízeni funkčnímu vedoucímu, který zajišťuje projekt po odborné stránce a metodicky vede pracovníky.Pokud by vedoucí projektu i funkční vedoucí měli stejné pravomoci, docházelo by ke křížení pravomocí. Proto musí být stanovena úprava přednosti. Všeobecně se vychází z předpokladu, že vedoucí projektu má větší vliv na „co“ a „kdy“, zatímco funkční vedoucí na „jak“ při zpracování úkolů. Rozdělení pravomocí je vhodné si vyjasnit nejlépe hned na počátku každého projektu.

Obrázek 7.3-4 Maticová organizační struktura

Zkuste si1. Jaké jsou hlavní výhody liniové organizační struktury?

OdpověďHlavní výhodou liniového typu jsou jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, podřízení nedostávají protichůdné příkazy.

2. Jakou funkci plní štáb v liniově štábní organizační struktuře?OdpověďŠtáb obvykle nemá rozhodovací ani přikazovací právo, ale přesto má velkou moc, která vychází ze znalostí a vědomostí. Štáb je tedy takový poradní orgán, jeho doporučení jsou většinou vedoucími pracovníky akceptována.

3. Čím se vyznačuje funkční organizační struktura?OdpověďFunkční typ organizační struktury je charakterizován tím, že místo jediného vedoucího existuje více nadřízených, z nichž každý rozhoduje o odborných věcech, které spadají do jeho kompetence.

4. Čím se vyznačuje maticová organizační struktura?OdpověďMaticová struktura je charakteristická dvojím podřízením. Pracovníci dostávají jednak pokyny od vedoucího projektu, který zod-povídá za dosažení cílů a rozhoduje o organizačním a časovém postupu. Současně jsou podřízeni funkčnímu vedoucímu, který zajišťuje projekt po odborné stránce a metodicky vede pracovníky.

37

7.4 Vytváření organizačních jednotekPoslední kapitola se věnuje organizačním jednotkám a základním hlediskům, podle kterých můžeme vytvářet organizační jednotky.

Cíle• pochopíte, že neexistuje ideální způsob vytváření organizačních jednotek,• budete schopni identifikovat základní způsoby vytváření organizačních jednotek,• budete schopni graficky znázornit princip tvorby organizačních jednotek podle funkcí, podle výrobků, podle zákazníků a podle

území.

Vytváření organizačních jednotekOrganizační jednotky chápeme jako nižší organizační složky podniku, které jsou seskupeny na základě určitých principů a hledisek. Samozřejmě musím zdůraznit, že neexistuje jediný a ideální způsob vytváření organizačních jednotek, který by bylo možné aplikovat na každý podnik za všech okolností. Proto si nastíníme jen určité vzory, které se vyvinuly na základě logiky a praxe. Každý manažer se musí sám rozhodnout, který přístup bude nejlépe vyhovovat jeho konkrétním potřebám a podmínkám.Nejčastěji se rozlišují následující principy tvorby organizačních jednotek:

• podle funkcí,• podle výrobků,• podle zákazníků,• podle území, oblastí.

V literatuře se často organizační jednotky tvořené podle funkcí označují jako funkcionální, zatímco ostatní (podle výrobků, zákazníků a území) jako divizní struktury.Vytváření organizačních jednotek podle funkcíFunkcionální vytváření organizačních jednotek představuje seskupování činností podle typických podnikových činností (např. výroby, personální úsek, obchodní úsek atd.). Pracovníky seskupíme na základě podobnosti úkolů, aktivit, kvalifikace atp.

Obrázek 7.4-1 Funkční organizační struktura

Seskupování pracovníků podle funkcí vede k tomu, že pracovníci výroby jsou sloučeni do jednoho útvaru stejně jako pracovníci specializovaní na obchod apod. V čele stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci. Toto uspořádání se zpravidla využívá v malých a středních podnicích, které vyrábějí menší počet výrobků (resp. poskytují menší počet služeb), které vyžadují specializaci.Divizní strukturyS růstem podniků se funkcionální struktury stávaly nedostatečné, a proto bylo třeba přejít k reorganizaci. Řešením byl přechod na decentralizované řízení a vytvoření nižších organizačních celků (nazývaných např. divize), které byly relativně velmi samostatné. Divizní struktura je charakterizována tím, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku (resp. poskytnutí služby) jsou se-skupeny do jedné divize s vysokou autonomií. Zatímco funkcionální struktura kladla důraz na vstupy, divizní struktury kladou důraz na výstupy (výrobek, služba, zákazník, místo působení).Seskupení činností podle výrobků má velký význam u podniků, které vyrábějí několik výrobkových řad nebo více druhů výrobků. V praxi často podniky, které zavedly tento způsob tvorby organizačních jednotek, měly původně funkcionální strukturu. Ta se ale s růstem firmy stávala nedostatečnou, a proto bylo nezbytné přejít k reorganizaci, při které je východiskem výrobek.

Obrázek 7.4-2 Divize podle výrobků

38

Mnoho podniků využívá seskupování činností tak, aby odrážely hlavní zákaznické skupiny. Výhodou je, že takto orientované zá-kaznické jednotky mohou lépe a rychleji reagovat na požadavky a přání zákazníků.

Obrázek 7.4-3 Divize podle zákazníků

S růstem globalizace se často můžeme setkat i se seskupením organizačních jednotek podle území. Tento způsob využívají zejmé-na velké podniky, které pokrývají značnou geografickou oblast.

Obrázek 7.4-4 Divize podle místa

Zkuste si1. Co jsou organizační jednotky?

OdpověďOrganizační jednotky jsou nižší organizační složky podniku, které jsou seskupeny na základě určitých principů a hledisek.

2. Podle jakých principů se nejčastěji vytvářejí organizační jednotky?Odpověď• podle funkcí• podle výrobků• podle zákazníků• podle území

39

8 PersonalistikaPersonalistika je promyšlený přístup k řízení lidí, kteří pracují v organizaci a kteří jako jednotlivci nebo kolektiv přispívají k dosaže-ní cílů. V této části se budeme věnovat významu a funkci personalistiky, vymezíme si hlavní činnosti personálního managementu. Z nich se podrobněji zaměříme na plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, hodnocení, odměňování a vzdělávání pracovníků.

Cíle• pochopíte, v čem spočívá hlavní význam manažerské funkce personalistiky,• budete schopni identifikovat hlavní úkoly personálního managementu,• seznámíte se s významem plánování lidských zdrojů a s jeho hlavími cíli,• budete schopni pojednat o hlavních metodách výběru zaměstnanců,• dozvíte se, proč je důležité, aby podnik měl zpracovaný kvalitní systém hodnocení a odměňování pracovníků,• pochopíte, jaký význam má vzdělávání pracovníků pro organizaci.

8.1 Význam a funkce personalistikyTato kapitola začíná definicí manažerské funkce personalistiky, dále se zabývá významem lidských zdrojů a jejich vlivem na úspěch firmy. Současně jsou zde vymezeny základní činnosti, které jsou vykonávány v rámci personálního řízení.

Cíle• budete schopni definovat funkci personalistiky,• budete schopni shrnout cíle personalistiky,• pochopíte význam lidských zdrojů pro organizaci,• budete schopni vymezit hlavní úkoly personálního řízení.

Význam a funkce personalistikyNež se naplno ponoříme do problematiky řízení lidských zdrojů, definujme si, co manažerská funkce personalistika je. Koontz a Weihrich (s. 342) definují personalistiku jako obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení. Tato funkce je realizována pomocí identifikace požadavků na pracovní sílu, inventarizací disponibilních lidí, najímáním, vybíráním, umisťováním, povyšováním, ohodnocováním, plánováním povolání, kompenzováním a školením. Týká se to jak uchazečů o určitou práci, tak těch, kteří již práci vykonávají.Veber (s. 166) uvádí, že analýzy fungování firem prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost formovat lidské zdroje a využívat je takovým způsobem, který přispěje k plnění cílů organizace. Ať už jsou cíle podniku jakékoli, lidé jsou klí-čem k tomu, jak jich dosáhnout. Obzvláště v současné době roste význam a hodnota lidského kapitálu, ne náhodou někteří manažeři říkají, že lidé jsou nejdůležitější a nejcennější „aktiva“ podniku. Získat kvalitní pracovní sílu je pro podnik často spojeno se značnými náklady, které souvisí jednak se získáváním pracovníků, ale i se zaškolením, vzděláváním atd. V praxi se nejednou ukázalo, že vysoce úspěšné organizace se od těch méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým dovedou formovat lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a loajálnosti k organizaci.Cílem personalistiky je zabezpečit lidské zdroje nejen po stránce kvantitativní (počet, věk, kvalifikace), ale také po stránce kvalitativní (výkon, tvořivost, loajálnost vůči firmě, vysoké pracovní nasazení).Dalším významným znakem personalistiky je, že představuje záležitost každého vedoucího pracovníka. Zatímco ostatní manažerské funkce jsou spojovány s určitými úrovněmi řízení.Z uvedených charakteristik vyplývá nutnost posilovat strategické přístupy v řízení lidských zdrojů, protože kvalitní, pružně reagující a výkonný lidský kapitál organizace je výsledkem dlouhodobého, cílově orientovaného přístupu. Turbulentní prostředí konce 80. let 20. století vyvolalo mnoho nových požadavků na manažerskou práci. Na vrchol hodnotové hierarchie managementu se dostala po-třeba flexibility, adaptability a rychlé a efektivní reakce na změny všeho druhu. Tento požadavek se promítá i do oblasti personalistiky a stává se jedním z významných nároků týkajících se profilu nejen manažerů, ale i dalších pracovníků. (Veber, s. 168)

Personální řízeníÚkolem personálního útvaru je vykonávat specializovanou činnost, kterou nazýváme personální řízení a která je zaměřena na základní oblasti formování lidských zdrojů. Tyto činnosti bývají nejčastěji vymezeny následovně (Veber, s. 174):

• plánování pracovníků,• získávání, výběr a rozmisťování pracovníků,• hodnocení pracovníků,• hodnocení práce a popis pracovních míst,• podnikové vzdělávání,• odměňování,• pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání,• bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky,• sociální péče a aktivity volného času,• personální informační systémy.

40

Je evidentní, že problematika personálního řízení je velmi obsáhlá. V rámci předmětu Základy managementu se zaměříme na vy-brané činnosti personalistiky, mezi které patří plánování, získávání a výběr zaměstnanců, hodnocení a odměňování, vzdělávání pracovníků. Dalším oblastem personalistiky se budete věnovat v rámci svého dalšího studia managementu.

Z internetu

Článek s názvem „Podle třetiny manažerů v ČR firmy nijak nepomáhají svým zaměstnancům vypořádat se se stresem“ dostupný na http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=7866 [citováno 26.11.2009] se zabývá otázkou stre-su a vypořádávání se se stresem na pracovišti.

Zkuste si1. Jak je možné stručně definovat personalistiku?

OdpověďPersonalistiku můžeme stručně definovat jako obsazování pozic v organizační struktuře a udržování jejich obsazení.

2. Co je cílem personalistiky?OdpověďCílem personalistiky je zabezpečit lidské zdroje nejen po stránce kvantitativní (počet, věk, kvalifikace), ale také po stránce kvali-tativní (výkon, tvořivost, loajálnost vůči firmě, vysoké pracovní nasazení).

3. Které činnosti jsou v rámci personálního řízení vykonávány?OdpověďMezi tyto činnosti patří např. plánování pracovníků, získávání, výběr a rozmisťování pracovníků, hodnocení pracovníků, hodno-cení práce a popis pracovních míst, podnikové vzdělávání, odměňování, pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání, bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky, sociální péče a aktivity volného času, personální informační systémy.

8.2 Plánování lidských zdrojůPlánování lidských zdrojů vychází z předpokladu, že lidé jsou nejdůležitějším „aktivem“ podniku, a proto je třeba, aby organizace byla schopna odpovědět na 2 základní otázky: Kolik pracovníků potřebujeme? Jaké pracovníky potřebujeme?

Cíle• pochopíte, proč je nezbytné zabývat se plánováním lidských zdrojů,• budete schopni vymezit hlavní cíle plánování pracovníků,• budete schopni rozlišit mezi tvrdým a měkkým plánováním lidských zdrojů.

Plánování lidských zdrojůMyslíte si, že je nutné plánovat lidské zdroje? Přestože bylo dokázáno, že plánování lidských zdrojů je jedním z hlavních prvků efek-tivního vedení organizace, dostává tato činnost ve srovnání s dalšími prvky podnikového plánování menší prostor. V rámci plánování lidských zdrojů nejde jen o počet pracovníků. Plánování lidských zdrojů musí brát v úvahu priority strategických cílů a služby, které se mají poskytovat na podporu specifických strategických cílů i nedostatky v kompetencích manažerů, potřebu školení, výši odměn a platů atd. Nejlepší tedy je založit plánování lidských zdrojů na strategických cílech organizace.Personální plánování v sobě zahrnuje předvídání vývoje potřeb lidských zdrojů, pohybu pracovníků mezi jednotlivými útvary i mezi organizacemi navzájem.Shodli jsme se na tom, že plánování lidských zdrojů je důležitou činností, ale co patří mezi jeho hlavní cíle? Cíle plánování lidských zdrojů v organizaci do značné míry závisejí na konkrétních podmínkách, ale typickými cíli jsou (Armstrong, s. 332):

• získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti,

• předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí,• formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící

se prostředí, • snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací,

která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků,• zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce.

Cílem personálního plánování je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a použitelnými zdroji a uspokojení této potřeby v souladu s žádoucí strukturou pracovníků. (Veber, s. 174)Je třeba rozlišovat mezi „tvrdým“ a „měkkým“ plánováním lidských zdrojů. Tvrdé plánování je založeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby v okamžiku potřeby byly k dispozici správné počty správných lidí. Měkké plánování lidských zdrojů je zaměřeno na zabezpečování toho, aby byli k dispozici lidé se správným typem postojů a motivace, kteří budou oddáni organizaci a angažováni ve své práci a podle toho se budou i chovat. Je založeno na posouzení požadavků na tyto kvality a na zkoumání, do jaké míry tyto vlastnosti existují. Používá se k tomu šetření mezi pracovníky, analýza výsledků zkoumání pracovního výkonu v rámci řízení pracovního výkonu a názory vycházející z tematicky zaměřených diskusních skupin. (Armstrong, s. 330)

41

Pro plánování lidských zdrojů se využívají kvalifikované prognózy vývoje pracovních sil. Odborníci vychází z plánovaného vývoje výrobního programu, z investičních záměrů, vývoje odbytu, z tržní situace, musí počítat s možnými změnami v kvalifikační struktuře vlastních zaměstnanců atd.

Z internetu

O prognózách budoucího vývoje na trhu práce pojednává článek „Evropa bude muset bojovat s úbytkem talentů, firmy musí změnit přístup“ dostupný z http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=6433 [citováno 27.11.2009].

Zkuste si1. Co patří mezi hlavní cíle personálního plánování?

OdpověďMezi typické cíle personálního plánování patří:• získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje a kteří by zároveň měli požadované dovednosti, zkušenosti

a schopnosti, • předcházet problémům souvisejícím s potenciálním přebytkem nebo nedostatkem lidí,• formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti organizace adaptovat se na nejisté a měnící

se prostředí, • snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů v případech, kdy nabídka pracovních sil s kvalifikací,

která je pro organizaci klíčová, je nedostatečná, a to pomocí formulování strategie stabilizace a strategie rozvoje pracovníků,• zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce.

2. Co znamená tvrdé plánování lidských zdrojů?OdpověďTvrdé plánování je založeno na kvantitativní analýze a jeho úkolem je zabezpečit, aby v okamžiku potřeby byly k dispozici správ-né počty správných lidí.

3. Co znamená měkké plánování lidských zdrojů?OdpověďMěkké plánování lidských zdrojů je zaměřeno na zabezpečování toho, aby byli k dispozici lidé se správným typem postojů a motivace, kteří budou oddáni organizaci a angažováni ve své práci a podle toho se budou i chovat. Je založeno na posouzení požadavků na tyto kvality a na zkoumání, do jaké míry tyto vlastnosti existují

8.3 Získávání a výběr pracovníkůDalší nezanedbatelnou činností, kterou vykonává personální management, je získávání a výběr pracovníků. Tato část se zabývá hlavními rysy získávání a výběru uchazečů.

Cíle• budete schopni definovat cíl získávání pracovníků,• dozvíte se, jaké jsou hlavní činnosti, které musíme vykonávat v rámci získávání a výběru pracovníků,• seznámíte se s náplní činnosti stanovení požadavků,• dozvíte se, z jakých zdrojů mohou organizace získávat pracovníky,• budete schopni vytvořit inzerát za účelem získání pracovníka se všemi podstatnými náležitostmi,• dozvíte se, jaké metody se nejčastěji využívají při výběrovém řízení,• seznámíte se s různými typy pohovorů a budete schopni o nich pojednat,• dozvíte se, v čem spočívá a co je assessment centre.

Získávání pracovníkůPo zjištění potřeb lidských zdrojů následuje druhý krok, jejich získávání. S touto fází se jistě alespoň jednou v životě setká každý z Vás – ať už na straně zaměstnavatele nebo uchazeče o zaměstnání. Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podni-kové potřeby lidských zdrojů. Mezi základní činnosti této fáze patří (Armstrong, s. 353):

• stanovení požadavků na uchazeče − příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmín-kách zaměstnání,

• přilákání uchazečů − prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců,

• vybírání uchazečů − třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy.

Stanovení požadavkůPočet a kategorie lidí, které organizace potřebuje, by měly být jasně definovány v programu získávání pracovníků, který je odvozen z plánu lidských zdrojů (personálního plánu). Kromě toho může existovat potřeba náhrady některých pracovníků nebo potřeba obsa-zení nově vytvořených pracovních míst a obojí musí být důkladně prověřeno, aby se zjistilo, zda jsou tyto potřeby oprávněné. Zejmé-na je nezbytné prověřit potřebu náhrady nebo úroveň a typ pracovníka, které jsou požadovány. Požadavky konkrétních pracovních

42

funkcí jsou vyjádřeny v podobě popisu a specifikace pracovního místa. Ty poskytují základní informaci potřebnou pro sestavení inzerátů, pro informování zprostředkovatelských institucí a pro hodnocení uchazečů. Definice určité role uvádí přehled schopností, dovedností, požadavků na vzdělání a praxi a vytváří tak kritéria, na jejichž základě budou uchazeči posuzováni při výběrovém poho-voru nebo pomocí testů pracovní způsobilosti. (Armstrong, s. 354)

Přilákání uchazečůPřilákání uchazečů představuje rozpoznání, vyhodnocení a využití nejvhodnějších zdrojů potenciálních uchazečů. Při získávání pracovníků vychází podnik z vnitřních a vnějších zdrojů. Vnitřní zdroje tvoří stávající pracovníci, kteří byli uvolněni z důvodu technic-kého rozvoje, změn ve výrobě, organizačních změn, pracovníci, kteří chtějí vykonávat vyšší pracovní pozici. Vnější zdroje tvoří volná pracovní síla na trhu práce, jsou to zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, absolventi škol, nezaměstnaní a další.Nejčastější metodou přilákání uchazečů o zaměstnání je inzerování. První otázkou, kterou si však musíme položit, je to, zda je in-zerování skutečně nezbytné, zda nelze použít alternativní způsoby (např. využít vnitřní zdroje). Je také třeba zvážit, zda by nebylo lepší využít služeb zprostředkovatelské agentury nebo poradenské firmy specializované na získávání pracovníků. Při volbě způsobu získávání pracovníků vycházíme ze tří kritérií, kterými jsou náklady, rychlost a pravděpodobnost získání dobrých uchazečů.Dalšími metodami přilákání uchazečů jsou např. následující:

• uchazeči se nabízejí sami,• přímé oslovení konkrétního jedince,• využití služeb komerčních zprostředkovatelů (např. personální agentury),• spolupráce se vzdělávacími institucemi,• spolupráce s úřady práce,• různé formy letáků, vývěsek.

Pokud se přesto rozhodneme pro inzerování, měl by takový inzerát mít určité náležitosti:• název a adresa organizace,• název pracovní pozice,• stručný popis pracovního místa,• požadavky na uchazeče − vzdělání, praxe, schopnosti, dovednosti atd.,• informace o pracovních podmínkách − platové ohodnocení, pracovní doba, místo výkonu práce atd.,• možnosti dalšího vzdělávání a rozvoje,• pokyny o zájemce − jakým způsobem se má o místo ucházet,• případně požadované dokumenty − životopis, reference atd.

Výběr uchazečůPokud má být proces získávání pracovníků efektivní, musí uchazeči disponovat určitými vlastnostmi a schopnostmi, které odpoví-dají nárokům na pracovní pozici. Zabezpečení tohoto požadavku je úkolem procesu výběru pracovníků. Předpokládejme, že jsme v procesu přilákání uchazečů shromáždili dostatečné množství uchazečů o pracovní místo. V rámci výběru uchazečů bychom měli nejprve provést tzv. předvýběr, kdy ze všech uchazečů o dané místo vybíráme (zpravidla na základě předložených dokumentů) ty, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního výběru. Pro samotný výběr nejvhodnějšího kandidáta se používají nejrůznější metody, pomocí nichž zjišťujeme předpoklady pro výkon funkce. Uveďme si hlavní metody výběru uchazečů, jak o nich pojednává Arnstrong (s. 370-371).PohovorIndividuální pohovory (pohovory typu 1 + 1)Individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Jde vlastně o diskusi mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. V případě, že se provádí indi-viduální pohovor jen s jediným tazatelem (nejde o sérii individuálních pohovorů jednoho uchazeče s různými představiteli podniku), však existuje nebezpečí chybného nebo povrchního rozhodnutí, je důvod pro praktikování série individuálních pohovorů nebo poho-vorů před panelem tazatelů.Pohovorové panelySkupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem, lze označit za pohovorový panel. Nej-obvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrý-vajících se otázek. Tazatelé pak mohou diskutovat o svých dojmech o uchazečově chování během pohovoru a mohou samozřejmě modifikovat nebo prohloubit jakékoliv povrchní posuzování.Výběrová komiseVýběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným a pověřeným orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Její jedinou výhodou je to, že umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. Nevýhody spočívají v tom, že členové komise mají sklon pokládat neplánované a náhodné otázky, že předsudky či stanoviska dominujících členů komise mohou převážit nad názory ostatních členů a že uchazeči nejsou schopni si zjednat spravedlnost, protože je jim zřídka dovoleno rozvinout své myšlenky a argumentovat pro sebe. Výběrové komise mají tendenci být nakloněny sebejistým a výřečným uchazečům, ale přitom mohou přehlédnout slabiny jedinců vyvolávajících při povrchním zkoumání příznivý dojem. Mohou také podhodnotit kvality těch, kteří se nechali zaskočit úctu budící komisí a znervózněli, ačkoliv by se mohli za méně formální a strojené situace či při vlastním výkonu práce projevit jako plně schopní.

43

Assessment centreKomplexnější přístup k výběru pracovníků nabízí assessment centre (termín se nepřekládá, ale kdysi byl použit velice přesný český ekvivalent „diagnosticko-výcvikový program“). Tvoří jej řada hodnoticích postupů a má zpravidla následující rysy:

• Největší pozornost se soustřeďuje na chování v konkrétních situacích.• Používají se různé úkoly, které zachycují a simulují klíčové aspekty práce na pracovním místě. Tyto úkoly zahrnují hraní role,

kdy se jedná s jiným člověkem, a skupinové úkoly. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předpovídá jeho budoucí pracovní chování.

• Jako dodatek ke skupinovým úkolům se používají pohovory a testy.• Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopností požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrét-

ním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci.• Několik uchazečů nebo účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umožněna interakce (součinnost, vzájemné působení)

mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější. • Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několika hodnotitelů či pozorovatelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapo-

jeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni.

Obrázek 8.3-1 Assessment centreZdroj: http://www.corequestions.com/

Assessment centra poskytují dobrou příležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči vyhovují kultuře organizace. Umožňují to nejen pozorování jejich chování v různých, ale typických situacích, ale i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto postupu. Assessment centra rovněž poskytují uchazečům možnost vcítit se do organizace a jejích hodnot, takže se mohou lépe rozhodnout, zda jim bude práce v organizaci vyhovovat, či nikoliv.Dobře prováděné assessment centre může vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u pracovní-ka než posuzování uchazeče prováděné liniovými, či dokonce personálními manažery běžným, tradičním a často nekvalifikovaným způsobem.Doplňkovými metodami jsou testy znalostí a dovedností, psychologické testy, u některých pozic i fyzické testy.Po ukončení procesu výběru vyrozumíme uchazeče o výsledku výběrového řízení. Přestože se tak v praxi někdy neděje, myslím si, že je slušností informovat i neúspěšné kandidáty.

Zkuste si1. Co je hlavním cílem procesu získávání a výběru pracovníků?

OdpověďObecným cílem získávání a výběru pracovníků je získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů.

2. Které hlavní činnosti je třeba vykonávat v rámci získávání a výběru pracovníků?OdpověďMezi základní činnosti této fáze patří:• stanovení požadavků na uchazeče,• přilákání uchazečů,• výběr uchazečů.

3. Z jakých zdrojů mohou podniky získávat pracovníky?OdpověďPři získávání pracovníků vychází podnik z vnitřních a vnějších zdrojů.

44

4. Kdo tvoří vnitřní zdroje?OdpověďVnitřní zdroje tvoří stávající pracovníci, kteří byli uvolněni z důvodu technického rozvoje, změn ve výrobě, organizačních změn, pracovníci, kteří chtějí vykonávat vyšší pracovní pozici

5. Kdo tvoří vnější zdroje?OdpověďVnější zdroje tvoří volná pracovní síla na trhu práce, jsou to zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, absolventi škol, nezaměstnaní a další.

6. Uveďte některé metody pro přilákání uchazečů.OdpověďMezi tyto metody patří např. inzerování, uchazeči se nabízejí sami, přímé oslovení konkrétního jedince, využití služeb komerč-ních zprostředkovatelů (např. personální agentury), spolupráce se vzdělávacími institucemi, spolupráce s úřady práce, různé formy letáků, vývěsek.

7. Uveďte, které metody se používají při výběru uchazečů.OdpověďHlavní metody výběru uchazečů jsou pohovory (např. individuální, panelové, výběrové komise). V současnosti se často využívá komplexní přístup nazývaný assessment centre.

8.4 Hodnocení a odměňování pracovníkůKaždý pracovník musí být za odvedenou práci ohodnocen a odměněn. Tyto činnosti jsou dalšími úkoly personálního řízení.

Cíle• dozvíte se, jaký je přístup moderního managementu k systémům hodnocení,• budete schopni rozlišit mezi hodnocením po stránce kvalitativní a kvantitativní,• budete schopni vymezit požadavky, které by kvalitní systém hodnocení měl splňovat,• seznámíte se s hlavními cíli odměňování.

Hodnocení pracovníkůDalší významnou činností personálního řízení je hodnocení pracovníků. Tuto oblast personální práce musí perfektně zvládnout kaž-dý vedoucí pracovník, neboť manažeři na všech úrovních řízení jsou povinni hodnotit své podřízené. Hodnocení ovšem nemůžeme omezit jen na objektivní a přesné zhodnocení výkonu pracovníků. V moderním pojetí personální práce vycházíme z toho, že kvalitní systém hodnocení je nástrojem zkvalitňování lidských zdrojů, dosahování vyššího výkonu, vyšší kvality všech činností a rozvoje schopností pracovníků (Veber, s. 183). Výsledky hodnocení jsou základem pro odměňování, slouží vedoucímu pracovníkovi jako pomoc při rozhodování o převedení pracovníka na jiné místo, při určování rezerv ve výkonu, při přijímání nápravných opatření, při hledání možností dalšího rozvoje a vzdělávání pracovníka, je důležitou složkou motivačního systému každé organizace.Hodnocení pracovníků můžeme provádět podle 2 základních hledisek:

• po stránce kvalitativní − toto hodnocení provádíme především v oblasti služeb (např. banky, restaurace, poradenství), kdy pracovník přichází do přímého kontaktu se zákazníky. V takovém případě hodnotíme vzhled, komunikační schopnosti, ocho-tu, spolehlivost, vystupování a další vlastnosti. Tyto ukazatele jsou však velmi obtížně měřitelné, a proto zde může působit subjektivní přístup hodnotitele.

• po stránce kvantitativní (výkonnostní) − hodnotíme výstupy, které je možné kvantifikovat, tj. vyjádřit číselně zpravidla po-mocí norem, pravidel. Sledujeme takové ukazatele jako množství, kvalita, náklady, čas atd. Takové hodnocení bychom využili například u výrobních dělníků.

V některých případech se využívá pro hodnocení kombinace kvalitativního a výkonnostního hlediska.Pokud má hodnocení pracovníků plnit svůj cíl a být součástí systému řízení, musí splňovat tyto základní požadavky:

• hodnocení musí být pravidelné,• systém hodnocení je předem znám, pracovníci znají kritéria hodnocení,• výsledky hodnocení mají mít písemnou podobu,• hodnocení má být zaměřeno na podporu a rozvoj pracovníka,• v rámci hodnocení nezdůrazňovat jen slabé stránky, ale vyzdvihnout i silné stránky, působí to motivačně,• kombinovat hodnocení nadřízeným s tzv. sebehodnocením,• při hodnocení bychom se neměli nechat ovlivnit výsledky minulého hodnocení, nepřistupovat k pracovníkovi s předsudky,• výsledky bychom měli projednat s pracovníkem, stanovit úkoly pro obě strany,• výsledky a přijatá opatření by měly sloužit pro zlepšení činnosti firmy.

Odměňování pracovníkůA jelikož zadarmo ani kuře nehrabe, další důležitou činností personalistiky je odměňování. Systém odměňování v organizaci zahrnuje to, jak jsou lidé v souladu s jejich hodnotou pro podnik odměňováni. Do odměňování zahrnujeme jak peněžní, tak nepeněžní odměny. Peněžní odměny tvoří pevné a pohyblivé mzdy a platy, mezi nepeněžní odměny řadíme různá uznání, ocenění, profesní růst.Cílem systému odměňování je určit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. Mzdový systém přispívá k realizaci několika cílů, přičemž zaměstnavatel sleduje např. tyto cíle (Veber, s. 178):

• získat kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi splňují požadavky pracovních míst,

45

• získat pracovníky, kteří svým sociálním chováním přispívají k vytváření stabilizovaného kmenového stavu zaměstnanců,• stimulovat k lepšímu výkonu a žádoucímu pracovnímu chování,• udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v takové výši, která neohrožuje konkurenční schopnost firmy,• zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy.

Uplatněním principů mzdového systému vznikají rozdíly ve mzdách. Tyto rozdíly plynou z objektivních diferenciací mezi jednotlivými pracovními činnostmi, z odlišných výsledků práce jednotlivých zaměstnanců.

Zkuste si1. Podle jakých dvou základních hledisek je možné provádět hodnocení pracovníků?

OdpověďPo stránce kvalitativní a po stránce kvantitativní.

2. V čem spočívá hodnocení po stránce kvalitativní?OdpověďV rámci kvalitativního hodnocení hodnotíme např. vzhled, komunikační schopnosti, ochotu, spolehlivost, vystupování a další vlastnosti a provádíme ho především v oblasti služeb (např. banky, restaurace, poradenství), kdy pracovník přichází do přímého kontaktu se zákazníky. Tyto ukazatele jsou však velmi obtížně měřitelné a proto zde může působit subjektivní přístup hodnotitele.

3. V čem spočívá hodnocení po stránce kvantitativní?OdpověďV rámci kvantitativního hodnocení hodnotíme výstupy, které je možné kvantifikovat, tj. vyjádřit číselně zpravidla pomocí norem, pravidel. Sledujeme takové ukazatele jako množství, kvalita, náklady, čas atd. Takové hodnocení bychom využili například u vý-robních dělníků.

4. Co tvoří peněžní odměny a co tvoří nepeněžní odměny?Odpověď

Peněžní odměny tvoří pevné a pohyblivé mzdy a platy, mezi nepeněžní odměny řadíme různá uznání, ocenění, profesní růst. 5. Co je hlavním cílem odměňování?

OdpověďHlavním cílem systému odměňování je určit spravedlivou mzdu za vykonanou práci.

8.5 Vzdělávání pracovníkůÚkolem personálního managementu je nejen získat vhodné pracovníky, ale také je rozvíjet. Nástrojem pro rozvoj lidských zdrojů je bezesporu vzdělávání, které představuje investice do lidského kapitálu za účelem dosažení lepších výkonů.

Cíle• dozvíte se, jaký význam má vzdělávání obzvláště v dnešním turbulentním prostředí,• budete schopni vymezit činnosti, které personalisté musí v rámci vzdělávání vykonávat,• seznámíte se s typy vzdělávání podle místa provádění vzdělávacího procesu.

Vzdělávání pracovníkůVěřím, že Vy, kteří právě studujete tento kurz, si uvědomujete význam vzdělávání a rostoucí tlak na znalosti. Znalosti jsou totiž Vaším „majetkem“, který Vám nikdo neukradne.Stejně jako jedinec, i organizace se musí neustále přizpůsobovat měnícím se ekonomickým, technickým, sociálním i přírodním pod-mínkám. Vzdělávání chápeme jako celoživotní proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a sociálních dovedností, kterým se snižuje rozdíl mezi dovednostmi, schopnostmi a znalostmi pracovníků a požadavky, které jsou na ně kladeny. I když pracovníci zpravidla mají osobní zájem na zvyšování kvalifikace, organizace musí tento proces řídit a usměrňovat. Vzdělávání zaměstnanců vyžaduje jasně definovanou vzdělávací strategii. Cílem této strategie je připravit zaměstnance pro další pracovní příležitosti, které jim může daná organizace v budoucnosti nabídnout.V rámci vzdělávání musí personální management plánovat, organizovat a koordinovat vzdělávací aktivity, monitorovat průběh a vý-sledky vzdělávacího procesu a hodnotit efektivnost vzdělávání. Proces vzdělávání zahrnuje tradiční oblasti zvyšování kvalifikace (např. jazykové znalosti, práce na počítači, obchodní dovednosti atd.) a rekvalifikace (přeškolení v souvislosti se změnami v poža-davcích na pracovníky). V poslední době je samostatnou oblastí vzdělávání především vedoucích pracovníků trénink sociálních dovedností, který zahrnuje např. zdokonalení schopností jednat s lidmi, sociální interakci v mezilidských vztazích s okolím, řešení konfliktů, motivování pracovníků.Z hlediska místa provádění vzdělávacího procesu rozlišujeme vzdělávání v podniku při výkonu práce (na pracovišti), vzdělávání v podniku mimo výkon práce (mimo pracoviště) a externí vzdělávání.

Vzdělávání v podniku při výkonu práceTento typ vzdělávání spočívá ve vyučování nebo koučování, které vykonávají manažeři, vedoucí týmu, vzdělavatelé. Pomocí tohoto způsobu lze rozvíjet a uplatňovat specifické manažerské, technické, obchodní, manuální či jiné dovednosti, které podnik potřebuje. Hlavní výhodou je reálnost a bezprostřednost. Zaměstnanci pracují a učí se zároveň. Nevýhodou může být to, že výsledky a efektiv-nost závisí na kvalitě vedení. Mnozí vedoucí mohou být dobrými manažery, dobrými praktiky, ale nemusí umět vzdělávat.

46

Vzdělávání v podniku mimo výkon práceTakové vzdělávání se zpravidla odehrává ve zvláštních kurzech nebo vzdělávacích zařízeních, která patří podniku a která jsou zří-zena za účelem vzdělávání. Představuje dobrý způsob, jak si osvojit pokročilejší manuální či administrativní dovednosti, dovednosti v oblasti zákaznických služeb, prodejní dovednosti atd. Díky odborným metodám a speciálně školeným vzdělavatelům představuje tato forma možnost rychlého a hospodárného osvojení si dovedností a znalostí.Hlavní nevýhoda může ale spočívat v odtržení od reality, tj. problematický může být přechod vzdělávaných pracovníků z kurzu na konkrétní pracovní místo, kde již musí aplikovat své znalosti a dovednosti v praxi.

Externí vzděláváníExterní vzdělávání je realizováno zpravidla externími školiteli a je zaměřeno na rozvoj znalostí a dovedností manažerů či specialis-tů. Nabízí takovou kvalitu vyučování, kterou nejsme schopni zajistit z vlastních zdrojů. Získané znalosti a dovednosti by měly být co nejrychleji převedeny do praxe, jinak se rychle ztratí. Externí vzdělávání je zpravidla spojeno s vyššími náklady. S tímto způsobem vzdělávání je rovněž spojeno riziko výběru nevhodného kurzu, neboť v dnešní době je nabídka různých vzdělávacích kurzů opravdu nepřeberná.

Zkuste si1. Jaké tradiční oblasti zahrnuje proces vzdělávání?

OdpověďProces vzdělávání zahrnuje zvyšování kvalifikace, rekvalifikace a v moderním pojetí také trénink sociálních dovedností.

2. Jak členíme vzdělávání z hlediska místa provádění vzdělávacího procesu?OdpověďZ hlediska místa rozlišujeme vzdělávání v podniku při výkonu práce (na pracovišti), vzdělávání v podniku mimo výkon práce (mimo pracoviště) a externí vzdělávání.

47

9 Vedení lidíVedení pracovníků je manažerská funkce, kterou vykonávají manažeři na všech úrovních řízení.

Cíle• budete schopni definovat podstatu manažerské funkce vedení a schopnosti vést lidi,• budete schopni vysvětlit některé známé teorie motivace,• seznámíte se s jednotlivými styly vedení, které manažeři uplatňují v rámci vedení pracovníků,• budete schopni pojednat o manažerské mřížce.

9.1 Motivace a vývoj motivačních teoriíNáplň funkce vedení bývá zpravidla interpretována jako schopnost vést, motivovat, ovlivňovat, usměrňovat pracovníky pro správné plnění potřebných úkolů za účelem dosažení cílů organizace. Proto se v této části budeme zabývat motivací a významnými motivač-ními teoriemi.

Cíle• budete schopni definovat podstatu vedení,• budete schopni vysvětlit význam motivace,• budete schopni pohovořit o Maslowově teorii potřeb,• budete schopni popsat McGregorovu teorii X a teorii Y.

Vedení lidíNež přejdeme k vymezení funkce vedení lidí, musíme si uvědomit jednu zásadní věc. V některých případech bývají chybně ztotožňo-vány pojmy management a schopnost vést. Je sice fakt, že manažeři by měli být efektivními vůdci a že vedení řadíme mezi základní manažerské funkce, přesto řízení je více než vedení. Vedení je jen jednou z činností, kterou manažeři vykonávají.Manažerská funkce vedení je definována jako proces ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k dosahování skupinových a podnikových cílů (Koontz, Weihrich, s. 438).Náplň této funkce je zpravidla interpretována jako schopnost vést, motivovat, ovlivňovat, usměrňovat pracovníky pro správné plnění potřebných úkolů za účelem dosažení cílů organizace.

Motivace

Zamyslete se

S výrazem motivace se již určitě setkal každý z nás, často ho i používáme. Pokuste se ale zamyslet nad tím, jak byste motivaci de-finovali, jak byste někomu vysvětlili, co to motivace je. Co Vás osobně motivuje?V této části uvedu několik pohledů na motivaci, každý z Vás si může vybrat, která definice či myšlenka mu vyhovuje. Manažeři se v rámci svých činností zajímají o to, co by se mělo udělat pro dosažení vysoké úrovně výkonu pracovníků. Znamená to, že hledají nejvhodnější způsoby motivování zaměstnanců. Motivace je obecný pojem, který zahrnuje celou řadu tužeb, potřeb, přání. Pokud řekneme, že manažeři motivují své podřízené, znamená to, že dělají takové věci, o nichž jsou přesvědčeni, že povedou k naplnění těchto přání a tužeb a přimějí pracovníky k žádoucím aktivitám (Koontz, Weihrich, s. 440).Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli a je vázána na vnitřní podněty člověka (Veber, s. 63). Motivaci můžeme také chápat jako vnitřní proces utváření cílů. Lidé jednají na základě motivů, což jsou vnitřní pohnutky, které se navenek projevují jako důvod k určitému jednání. Zabýváme-li se studiem motivace, musíme si uvědomit, že se jedná o zjednodušené představy o tom, jak motivace funguje. Proces motivace je totiž velmi komplikovaný, neboť lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, jak tyto potřeby uspokojit. Nesmíme tedy zapomenout na to, že jeden přístup k motivování nikdy nemůže vyhovovat všem. A záleží na každém vedoucím, jak je schopen roz-poznat a pochopit individuální potřeby svých podřízených a tyto potřeby následně promítnout do systému motivace.

Významné motivační teorieV průběhu 20. století bylo uplatněno několik přístupů k motivaci pracovníků. Odborníci na management se oblastí motivace zabývali poměrně intenzivně a vytvořili několikeré motivační teorie. Jelikož se jedná o rozsáhlou oblast, uvedeme si jen nejvýznamnější z nich.

Maslowova teorie motivaceTvůrcem této motivační teorie je Američan Abraham Maslow (1908 − 1970), který v 50. letech 20. století vytvořil svou teorii motivace i s jejím grafickým znázorněním, které známe pod názvem Maslowova pyramida potřeb.

48

Obrázek 9.1-2 Maslowova pyramida potřebZdroj: http://web.law.muni.cz/zam/vagner/priprava_modul_IV_soubo

Maslowova teorie patří dodnes k nejrozšířenějším motivačním teoriím a vychází z předpokladu, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze hierarchicky uspořádat. Člověk se nejprve snaží uspokojit základní životní potřeby, jsou-li tyto potřeby uspoko-jeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší.Základní lidské potřeby sestavené Maslowem z hlediska jejich významu jsou:

1. Fyziologické potřeby − jedná se o základní potřeby lidského organismu (potrava, voda, bydlení, teplo, spánek), a pokud nejsou uspokojeny tyto primární potřeby, nejsou lidé motivováni jinými potřebami.

2. Potřeby jistoty a bezpečí − potřeba bezpečí, jistoty v zaměstnání, potřeba ochrany před úrazem, nemocí, neočekávanými katastrofami.

3. Sociální potřeby − tyto potřeby se vztahují ke společenské povaze lidí, zahrnují potřebu sdružování, přátelství, lásky.4. Potřeby uznání a uspokojení z práce − potřeby mít uznání, respekt, důvěru ve vlastní znalosti a schopnosti.5. Potřeby seberealizace − Maslow tyto potřeby definuje jako „touhu člověka být víc a víc než je, být vším, čím je člověk scho-

pen se stát“. Jedná se o potřebu formovat, rozvíjet a využívat co nejlépe své vlastní schopnosti.Přestože Maslowova teorie motivace vznikla před více než 50 lety, dá se říci, že manažeři v široké míře tuto teorii akceptují a odvolávají se na ni. Maslow nabídl vhodné východisko pro osoby, které se zabývají problematikou řízení. Na druhé straně existují i kritici, kteří tvrdí, že Maslowova hierarchie je statická a nezohledňuje změnu potřeb v průběhu času.

McGregorova teorie X a YV roce 1960 publikoval Douglas McGregor své názory na povahy lidí pomocí dvou souborů předpokladů, které jsou obecně známé jako „Teorie X“ a „Teorie Y“. Jeho poznatky vycházejí z pozorování, které uskutečnil v amerických průmyslových firmách.Teorie X vychází z následujících předpokladů:

• lidé mají odpor k práci, a pokud mohou, práci se vyhýbají,• protože lidé neradi pracují, musí jim za ni být nabídnuta a poskytnuta odměna, případně se jim musí hrozit trestem, pokud

práci nevykonají,• lidé preferují, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti.

Zároveň však upozornil, že takto se nechovají všichni a pro řadu lidí platí předpoklady, které vycházejí z teorie Y:• lidé pracují rádi, mohou mít z práce potěšení a uspokojení,• lidé se raději řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora,• lidé umí přijímat a vyhledávat odpovědnost,• lidé mají schopnost využívat tvořivost, důvtip, představivost pro řešení problémů organizace.

Jak je vidět, uvedené teorie se od sebe diametrálně liší. Teorie X je pesimistická, statická, teorie Y je naopak dynamická, pružná. Obě tyto teorie mohou mít vliv na to, jakým způsobem bude manažer vykonávat své funkce a činnosti.

Zkuste si1. Jak je možné stručně definovat funkci vedení?

OdpověďManažerskou funkci vedení je možné definovat jako proces ovlivňování lidí takovým způsobem, že jejich činnost přispívá k do-sahování skupinových a podnikových cílů.

2. Z jakého předpokladu vychází Maslowova teorie potřeb?OdpověďMaslowova teorie potřeb vychází z předpokladu, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze hierarchicky uspořádat. Člověk se nejprve snaží uspokojit základní životní potřeby, jsou-li tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší.

3. Z jakých předpokladů vychází McGregorova Teorie X?OdpověďMcGregorova Teorie X vychází z předpokladů, že:

49

• lidé mají odpor k práci, a pokud mohou, práci se vyhýbají,• protože lidé neradi pracují, musí jim za ni být nabídnuta a poskytnuta odměna, případně se jim musí hrozit trestem, pokud

práci nevykonají,• lidé preferují, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti.

4. Z jakých předpokladů vychází McGregorova Teorie Y?Odpověď

McGregorova Teorie Y vychází z předpokladů, že:• lidé pracují rádi, mohou mít z práce potěšení a uspokojení,• lidé se raději řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni shora,• lidé umí přijímat a vyhledávat odpovědnost,• lidé mají schopnost využívat tvořivost, důvtip, představivost pro řešení problémů organizace.

9.2 Styly vedeníDůležitou součást manažerské práce představuje vztah vedoucího a podřízených, který vyjadřujeme pomocí stylu vedení.

Cíle• budete schopni definovat, co je styl vedení,• budete schopni vyjmenovat a popsat různé styly vedení,• dozvíte se, jaký styl vedení zvolit v které situaci.

Styl vedení pracovníkůStyl vedení představuje jeden z velmi důležitých aspektů manažerské práce. Styl vedení vyjadřuje vztah vedoucího pracovníka k podřízeným a vyplývá z osobnostních charakteristik manažera, z jeho zkušeností, schopností, autority. V odborné literatuře se dří-ve uvádělo, že každý manažer má jeden styl vedení. Ovšem moderní výzkumy v této oblasti se přiklání k názoru, že jeden vedoucí by měl uplatňovat různé styly, a to podle potřeby, podle charakteru okamžité situace, podle závažnosti rozhodnutí, podle toho, s kým jedná apod.Styly vedení lidí můžeme rozdělit do 4 základních kategorií, a to podle dvou kritérií (převzato z http://www.interquality.cz/%C4%8CL%C3%81NKY/tabid/67/ctl/Details/mid/431/ItemID/11/Default.aspx):

1. Podle toho, kolik manažer dává druhým prostoru (jak moc je orientován na sebe, či na druhé). Manažer se může snažit prosazovat pouze své názory a chránit pouze své zájmy, může ale také dávat co nejvíce prostoru druhým a vtahovat je do hry.

2. Podle toho, jak je manažer při vedení aktivní, jak moc do něj zasahuje. Může být velmi aktivní, do všeho zasahovat, na vše mít vliv, anebo se může stáhnout do pozadí a neřídit věci vůbec nebo jen jaksi „nepřímo“.

Kombinací těchto dvou tendencí vznikají tedy 4 styly vedení.

Direktivní styl − vysoce aktivní vedoucíO direktivním (můžeme se též setkat s označením autoritativní) stylu hovoříme tehdy, pokud je manažer velmi aktivní a navíc orien-tován na sebe a na své pojetí toho, jak mají věci být. Do rozhodování často zasahuje, říká, co si myslí a že bude po jeho, vydává příkazy a rozkazy, oznamuje svá rozhodnutí, používá často první osobu jednotného čísla: „já chci, aby to bylo tak a tak“. (Nesmíme se nechat zmást, protože není důležité, zda se usmívá či nikoli nebo zda druhé prosí nebo jim to jen oznamuje. Věta „uděláš to tak a tak“ je rozkaz. Věta „prosím Tě, uděláš to tak a tak“ je stále rozkaz!) V direktivním stylu je zkrátka vedoucí aktivní a druzí nemají takřka žádný prostor.

Demokratický styl − prostor i druhýmJe-li manažer aktivní, ale dává prostor druhým, nazýváme takový styl většinou „demokratický styl“ vedení. V tomto stylu klade ma-nažer druhým otevřené otázky (např. „co si myslíte o tom a tom?“ „jak byste řešili to a to“), používá 2. osobu množného čísla (např. „pojďme“, „udělejme“), a pokud přináší vlastní návrhy, nechá si je až na konce, aby svým názorem předčasně neovlivňoval skupinu (manažerův názor má vždy větší váhu než názory „prostých členů“, proto, chce-li být demokratický, přináší své postřehy až jako poslední).

Liberální styl − nepřejímat odpovědnostManažer může být také v pozadí, nemusí být aktivní a přitom mu může jít pouze o jeho zájmy. Takovému stylu vedení se většinou říká „liberální styl“. V liberálním stylu manažer nechce přejímat odpovědnost (nebo se jí dobrovolně zříká), např. „rozhodněte se, jak chcete“ nebo „mně je to jedno, je to na Vás“. V liberálním stylu se manažer rozhodování zcela či z velké míry zříká.

Participativní styl − rozvoj týmové práceManažer může být v pozadí, nepříliš aktivní a přitom se zaměřit na rozvoj týmu, může mu jít o to, aby dával prostor druhým. Tomuto stylu vedení lze říkat např. „participativní styl“. V participativním stylu manažer vytváří podmínky pro rozvoj druhých, klade jim otázky, koučuje je. Nechává je pracovat a do jejich práce nezasahuje, pak si nad výsledky a průběhem práce s pracovníky sedne a disku-tuje o tom, jak se povedlo dojít k cíli a co by se příště dalo dělat stejně, co jinak, co se nám na práci a výsledcích líbí a co se nám nelíbí. Participativní šéf vždy dává nejdříve prostor k vyjádření druhým a sám nemluví vůbec nebo až jako poslední. Pomocí otázek a koučování tak vede druhé k co největšímu (sebe)rozvoji.

50

Jaký styl vedení zvolit a za jakých okolnostíZbývá odpovědět na otázku, kdy používat ten který styl vedení. Všechny mají v manažerské práci své místo, všechny jsou důležité. Ale každý má své opodstatnění za určitých okolností. Direktivní styl by manažer měl využívat tak v 10 či maximálně 20 % situací − když je „krize“ tj. když „hoří“ projekt nebo když hoří doopravdy, když hrozí nebezpečí z prodlení, když jsou porušována pravidla (např. někdo krade) nebo když máme stanovený určitý cíl a začínáme se od něj vzdalovat (manažer např. může direktivně vracet k cíli porady, pokud někdo odvádí téma jinam). V těchto situacích je žádoucí být direktivní a zasáhnout s plnou razancí.Liberální by manažer měl být zejména v případech, kdy věc nesouvisí s cílem jeho práce, či pokud po něm druzí chtějí rozhodnutí v nějaké nedůležité věci (např. jaké si mají dát pozadí na svůj počítač). Jsou lidé, kteří chtějí, aby za ně nadřízený rozhodl vše a v ně-kterých situacích je dobré na rozhodování zcela rezignovat. (Jedná se o cca 5 % situací.)Demokratický a participativní může být manažer ve všech zbývajících situacích − když má alespoň trochu času a chce pro podřízené vytvářet prostor, vést je k větší odpovědnosti a aktivitě. To nejde jinak než demokraticky či pomocí koučování − direktivní styl totiž nevede k samostatnosti a odpovědnosti, právě naopak. Takže: není-li krize, neřítí-li se na nás živelná pohroma, měl by manažer klást podřízeným otázky, používat 1. osobu množného čísla a sám hovořit jako poslední.

Trénink přepínání stylůChce-li být manažer převážně demokratický a participativní, neznamená to, že občas nemůže být direktivní! Jde o to, který styl ve-dení převažuje. Manažer by se měl vždy zamyslet, zda není direktivní příliš, zda místo direktivního stylu nepoužít více demokracie. Direktivní styl se hodí pro chvíle krize. Pro příklad si můžeme uvést případ porušování pravidel efektivní diskuse, když si lidé začnou na poradě skákat do řeči, může tuto situaci vyhodnotit jako krizi a zasáhnout do diskuse radikálním a direktivním „stop, dost!“. A dále pak může postupovat buď stále direktivně („Skáčete si do řeči a to není efektivní. Nechte toho!“) anebo může ihned po direktivním vstupu, kdy jsme skákání do řeči (krizi) zastavili, „přepnout“ do participativního stylu („Co se tu teď stalo, k čemu došlo?“, „Jak je to efektivní pro cíl, kterého se snažíme dosáhnout?“, „Co s tím uděláme?“, „Co nám v tom brání?“, „Co pro to mohu udělat já, jako šéf?“ apod.).Přepínat, měnit styly vedení podle situace je složité umění. Dá se mu naučit, dá se v něm zlepšovat. Při vytrvalém sebevzdělávání a tréninku se to lze naučit.

Zkuste si1. Je správné, pokud manažer zastává jen jeden styl vedení?

OdpověďDříve se uvádělo, že každý manažer má jeden styl řízení. Ovšem moderní výzkumy v této oblasti se přiklání k názoru, že jeden vedoucí by měl uplatňovat různé styly, a to podle potřeby, podle charakteru okamžité situace, podle závažnosti rozhodnutí, podle toho, s kým jedná apod.

2. Podle jakých kritérií můžeme rozlišovat jednotlivé styly vedení?Odpověď• podle toho, kolik prostoru dává manažer ostatním• podle toho, jak je manažer při vedení aktivní

3. Charakterizujte direktivní styl vedení.OdpověďDirektivní styl vedení se vyznačuje tím, že manažer je velmi aktivní a navíc orientován na sebe a na své pojetí toho, jak mají věci být. Vedoucí je aktivní a druzí nemají téměř žádný prostor.

4. Charakterizujte demokratický styl vedení.OdpověďDemokratický styl vedení je takový, kdy manažer je aktivní, ale dává prostor druhým.

5. Charakterizujte liberální styl vedení.OdpověďManažer, který upřednostňuje liberální styl vedení, je v pozadí, není příliš aktivní a hájí pouze své zájmy. Takový manažer nechce přejímat odpovědnost a rozhodování zcela či z velké míry zříká.

6. Charakterizujte participativní styl vedení.OdpověďV rámci participativního stylu vedení je manažer v pozadí, nepříliš aktivní a přitom se zaměřuje na rozvoj týmu, dává prostor druhým.

9.3 Manažerská mřížkaVědci, kteří se zabývali zkoumáním v oblasti vedení, vytvořili řadu teorií. Jednou z nich je tzv. manažerská mřížka.

Cíle• budete schopni identifikovat dvě dimenze manažerské mřížky,• budete schopni graficky znázornit manažerskou mřížku,• budete schopni definovat extrémní styly a kompromisní styl podle manažerské mřížky.

51

Manažerská mřížkaTeoretické výzkumy v oblasti vedení vedly k celé řadě poznatků a teorií. Jednou z nich je tzv. manažerská mřížka. Manažerská mříž-ka (angl. managerial grid nebo managerial theory) je dobře známý přístup k definování vůdcovského stylu, který před lety vyvinuli Robert Blake a Jane Moutonová. Na základě výzkumu, který prokázal důležitost soustředění zájmu manažera jak na výsledky, tak na pracovníky, navrhli tito vědci matici pro určení tohoto zájmu. Jejich mřížka se používá pro výcvik manažerů a pro identifikování různých kombinací stylů vůdcovství na celém světě. Mřížka vychází ze dvou dimenzí:

• orientace na lidi a• orientace na úkoly.

Obrázek 9.3-1 Manažerská mřížkaZdroj: http://www.cz.grid-eu.com/show?xml=/co-je-grid/koncepce.x

Blake a Mountonová zdůrazňovali, že orientace na lidi znamená, „jak“ se manažer zajímá o lidi a zahrnuje např. vytváření dobrých pracovních podmínek a mezilidských vztahů, péči o přátelskou atmosféru, udržování sebedůvěry pracovníků atd. Orientace na úkoly znamená, „jak“ se manažer zajímá o výrobu, např. postoj manažera k rozhodování, efektivnosti práce a velikosti produkce.Autoři identifikovali čtyři extrémní styly, které jsou v mřížce znázorněny souřadnicemi (1,1), (9,9), (1,9) a (9,1) a jeden kompromisní typ znázorněný souřadnicemi (5,5).

1. Lhostejný typ (1,1) − takto je označen typ (někdy též označovaný jako „ochuzený management“), při kterém se manažer stará jen o sebe, velmi málo se zajímá o pracovníky i výrobu. Vzhledem k jiným činnostem práci zanedbávají a komunikaci s pracovníky věnují jen krátký čas, o svou práci jednoduše nemají zájem.

2. Týmový typ (9,9) − opačným extrémem je manažer, který věnuje maximální pozornost lidem i výrobě. Jedná se o ideálního „týmového“ manažera, který je schopen spojit dosažení podnikových cílů s potřebami pracovníků. Tento styl s sebou přináší vysoký pracovní výkon spokojených pracovníků.

3. Sousedský typ (1,9) − manažeři, kteří preferují tento styl (bývá též nazýván jako „management venkovského klubu“ nebo „country club“), se málo starají o výsledky, zatímco lidem věnují velkou pozornost. Jejich cílem je vytvořit prostředí, ve kterém se pracovníci cítí dobře, kde panuje přátelská atmosféra.

4. Úkolový typ (9,1) − další extrém (někdy označovaný jako „autokratický management“) je specifický tím, že se manažer ori-entuje výhradně na výrobu a malou nebo žádnou pozornost věnuje lidem. V tomto případě je sice dosaženo vysokého pra-covního výkonu, ale není brán zřetel na mezilidské vztahy.

5. Kompromisní typ (5,5) − tento styl představuje průměrný zájem o lidi i o výrobu. Jedná se o jakési dosažení rovnováhy mezi udržením potřebného pracovního výkonu a nutností udržení dobrých mezilidských vztahů.

Z uvedených charakteristik je patrné, že za pomoci manažerské mřížky můžeme identifikovat manažerský styl nebo manažerskou techniku. Jedná se o užitečnou a v praxi využívanou pomůcku pro identifikaci a klasifikaci manažerských stylů. Manažerská mřížka nám ale nedává odpověď na otázku, proč manažer spadá do konkrétního „políčka“. Abychom poznali důvody umístění manažera na konkrétní pozici v mřížce, museli bychom zkoumat jeho osobní vlastnosti a schopnosti, podnikové prostředí, podřízené atd.

Zkuste si1. Z jakých dvou dimenzí vychází manažerská mřížka?

OdpověďOrientace na lidi, tj. jak se manažer zajímá o pracovníky, a orientace na úkoly, tj. jak se manažer zajímá o výrobu.

2. Které 4 extrémní styly definovali autoři v manažerské mřížce?OdpověďJedná se o tyto styly: lhostejný, týmový, sousedský a úkolový.

9.4 Cvičení: Styl řízeníZvolit vhodný styl vedení pro danou situaci je velmi složité a často na tom závisí úspěšnost práce manažera. Uveďme si a procvičme si, jaký vhodný styl vedení zvolit pro konkrétní situace.

52

Cíle• naučíte se aplikovat a využít teoretický základ v praktickém řešení každodenních povinností manažera.

ZadáníUveďte, který ze stylů řízení byste použili v následujících situacích:

1. vedení zásahové jednotky podnikových hasičů při akci,2. údržbářská četa při řešení havárie,3. tvůrčí skupina v reklamní agentuře,4. podřízený neví, jaké zvolit pozadí pro svou prezentaci,5. tvorba plánu rozvoje vzdělávání zaměstnanců.

Tipy pro řešeníVšechny jmenované styly vedení (direktivní, demokratický, liberální a participativní) mají v manažerské práci své místo, všechny jsou důležité. Ale každý má své opodstatnění za určitých okolností.Direktivní styl by manažer měl využívat, když je „krize“.Liberální by manažer měl být zejména v případech, kdy věc nesouvisí s cílem jeho práce, či pokud po něm druzí chtějí rozhodnutí v nějaké nedůležité věci.Demokratický a participativní může být manažer ve všech zbývajících situacích – když má alespoň trochu času a chce pro podřízené vytvářet prostor, vést je k větší odpovědnosti a aktivitě.

Návrh řešeníPro tyto situace je možné využít následující styly vedení:

1. vedení zásahové jednotky podnikových hasičů při akci − direktivní styl,2. údržbářská četa při řešení havárie − direktivní styl,3. tvůrčí skupina v reklamní agentuře − demokraitcký či participativní styl,4. podřízený neví, jaké zvolit pozadí pro svou prezentaci − liberální styl,5. tvorba plánu rozvoje vzdělávání zaměstnanců − demokratický styl.

53

10 KontrolaPoslední z průběžných manažerských funkcí je kontrola, jejímž cílem je identifikovat odchylky od plánu a realizovat nápravná opat-ření vedoucí k dosažení cílů. S kontrolou se rovněž každý z nás setkává a vykonává ji v každodenním životě.

Cíle• budete schopni popsat, v čem spočívá význam kontroly,• dozvíte se, jaké typy kontrolních procesů rozlišujeme,• budete schopni popsat jednotlivé kroky kontrolního procesu,• pochopíte význam kritérií hodnocení,• budete schopni pojednat o kritériích hodnocení, které podniky využívají.

10.1 Význam kontrolyKontrola je manažerská funkce, kterou musí vykonávat manažeři na všech úrovních řízení.

Cíle• pochopíte, v čem spočívá význam kontroly,• budete schopni pojednat o charakteristikách efektivní kontroly.

Význam kontrolyPoslední manažerskou funkcí, kterou manažeři vykonávají, je kontrolování. Připomeňme si, že už když jsme probírali funkci pláno-vání, upozornili jsme na fakt, že plánování a kontrola jsou neoddělitelné činnosti. Koontz a Weihrich (s. 544) uvádí pěkné přirovnání, že plánování a kontrolování lze chápat jako dvojí ostří nůžek − kdyby nůžky neměly dvě ostří, nemohly by fungovat. Bez předem stanovených cílů a plánů nemůže být prováděna kontrola, protože práce musí být měřena a hodnocena na základě určitých kritérií.Kontrolováním se musí zabývat každý manažer, ať se jedná o top manažera nebo manažera na nejnižší úrovni řízení. Přestože ka-ždý z nich vykonává jinou kontrolní činnost, kontroluje jiné činnosti, všichni odpovídají za realizaci plánů.Definice kontroly se podle různých autorů různí. Pro naše účely můžeme např. využít definici Vebra (s. 92), že kontrola je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídicí záměry. Na základě tohoto posouzení jsou přijímány příslušné kontrolní závěry.Nyní si uvedeme některé významné charakteristiky kontroly:

• Cílem kontroly je dosáhnout jistoty, že plány jsou úspěšně realizovány, v případě zjištění odchylek od plánu je třeba vytvořit a přijmout nápravná opatření.

• Kontrola by měla být efektivní v tom smyslu, že odkrývá příčiny odchylek od plánu s minimálními náklady a bez nežádoucích vedlejších účinků. Manažeři by se tedy měli vyvarovat vykonávání neefektivní kontroly, ke které může dojít, pokud hodnota odchylek je menší než náklady vynaložené na kontrolu.

• Vykonávání efektivní kontroly rovněž vyžaduje objektivní, přesná, verifikovatelná měřítka použitelná pro zjištění, zda je plán realizován.

Efektivní kontrola musí být pružná, tj. musí být schopna pružně reagovat na neočekávané situace a změny v plánu. Význam kontroly spočívá zejména v těchto činnostech:

• zaměření úsilí správným směrem − kontrolní procesy pomáhají zjistit, zda všechny naplánované činnosti byly správně vyko-nány,

• monitorování a hodnocení činností − pomocí kontroly manažeři monitorují a hodnotí, zda bylo dosaženo takového organizač-ního chování a činností, jaké si organizace přeje,

• koordinování činností − pokud by kontrola neexistovala, mohly by zaměstnanci i management jednat různými způsoby, kon-trola pomáhá koordinovat úsilí všech členů organizace,

• snižování nejistoty − kontrola snižuje nejistotu manažerů v případě rozhodování při opakujících se situacích, neboť kontrola určuje zásady jak takové situace řešit.

Zkuste si1. Se kterou z manažerských funkcí je nejvíce spjata funkce kontroly a proč?

OdpověďKontrola je nejvíce spjata s plánováním, autoři uvádí, že to jsou neoddělitelné činnosti. Bez předem stanovených cílů a plánů nemůže být prováděna kontrola, protože práce musí být měřena a hodnocena na základě určitých kritérií.

2. V kterých hlavních činnostech spočívá význam kontroly?OdpověďVýznam kontroly spočívá v těchto činnostech:• zaměřit úsilí správným směrem,• monitorovat a hodnotit činnosti,• koordinovat činnosti,• snižovat nejistoty.

10.2 Typy kontrolních procesůKontrolní procesy je možné členit podle různých kritérií, z nichž některé si uvedeme v této části.

54

Cíle• budete schopni identifikovat rozdíly mezi vnitřní a vnější kontrolou,• dozvíte se, jak členíme kontrolní procesy podle jejich působnosti,• budete schopni vysvětlit význam preventivní, průběžné kontroly a kontroly zpětnou vazbou.

Typy kontrolních procesůZákladní členění kontrolních procesů spočívá v dělení na (Veber, s. 93):

• vnější (externí) kontrolu,• vnitřní (interní) kontrolu.

Vnější kontrolaAčkoli je organizace suverénní, samostatný subjekt, podléhá v některých případech kontrole, která je realizována externími sub-jekty, tj. subjekty, které stojí mimo organizaci. Tato nutnost vychází buď ze smluvních podmínek (organizace se zaváže, že umožní externímu subjektu kontrolovat určité činnosti nebo výsledky, např. banka prověřuje výsledky hospodaření v souvislosti se žádostí o poskytnutí úvěru), nebo ze zákonných podmínek, které vyplývají z některých zákonů, kdy zpravidla státní orgány provádějí vybrané kontrolní činnosti (např. kontrola související s daňovým přiznáním).

Vnitřní kontrolaVnitřní kontrola je iniciována vnitřní strukturou organizace a je realizována pracovníky oprávněnými kontrolu vykonávat. V zájmu organizace je vytvořit vhodný vnitřní kontrolní systém. V praxi se využívají různé přístupy a metody, uveďme si příklady některých z nich.Běžná vnitřní kontrolaBěžná vnitřní kontrola je realizována statutárními orgány organizace (představenstvo, dozorčí rada) a manažery všech úrovní. Jejím cílem je poskytnout jistotu dosažení stanovených cílů. Platí zásada, kdo řídí, ten i kontroluje.Kontrola prováděná podnikovým útvaremKromě běžné kontroly může existovat podnikový útvar kontroly, který provádí podle plánu kontrolu jednotlivých činností a útvarů a zpravidla podléhá přímo top managementu.Interní auditAudit obecně představuje nestranné ověření určité skutečnosti nebo útvaru nebo produktu z hlediska procesů, které vedou k jejich realizaci. Interní audit provádějí zaměstnanci organizace, kteří musí být nezávislí na činnostech, které prověřují. Vedle interního au-ditu existuje ještě externí audit, který provádějí kvalifikovaní autorizovaní externí pracovníci nebo společnosti.Dále můžeme dělit kontrolu z hlediska působnosti. V tomto směru rozlišujeme:

• preventivní kontrolu,• průběžnou kontrolu,• kontrolu zpětnou vazbou.

Preventivní kontrolaPreventivní kontrola je zaměřena na hodnocení kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných v organizaci (tj. lidských, materiálových, kapitálových, finančních zdrojů). Její podstata vychází z přesvědčení, že čím kvalitnější budou manažeři a jejich podřízení, tím bude menší potřeba přímé kontroly. A většina odpovědnosti za negativní odchylky od standardů závisí na nekvalitním řízení. Výhody vykonávání preventivní kontroly spočívá především v přesnějším určení osobní odpovědnosti manažerů, podpoře sebekontroly, prevence vzniku problémů vyžaduje menší úsilí než odstraňování odchylek. V současné praxi se preferuje uplatnění prevence před následnou kontrolou.

Průběžná kontrolaPrůběžná kontrola se zaměřuje na probíhající operace a zjišťuje, zda se uskutečňují v souladu se stanovenými cíli. Průběžnou kont-rolu vykonávají v největší míře provozní manažeři pomocí osobního pozorování a hodnocení, zda jsou operace prováděny stanove-ným způsobem, ve stanoveném čase a zda přinášejí očekávané výsledky.

Kontrola zpětnou vazbouKontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Na základě zjištěných skutečností jsou přijata nápravná opatření, která jsou směřována na používané zdroje a operace. V rámci kontroly zpětnou vazbou vycházíme z toho, že historické výsledky jsou návodem pro budoucí akce.

55

Obrázek 10.2-1 Typy kontrolních procesů z hlediska působnosti

Zkuste si1. Jaký je rozdíl mezi vnitřní a vnější kontrolou?

OdpověďVnitřní kontrola je iniciována vnitřní strukturou organizace a je realizována pracovníky oprávněnými kontrolu vykonávat, zatímco vnější kontrola je realizována externími subjekty, tj. subjekty, které stojí mimo organizaci.

2. Jak můžeme dělit kontrolu z hlediska působnosti?OdpověďZ hlediska působnosti rozeznáváme kontrolu preventivní, průběžnou a kontrolu zpětnou vazbou.

3. Na co se zaměřuje preventivní kontrola?OdpověďPreventivní kontrola je zaměřena na hodnocení kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných v organizaci (tj. lid-ských, materiálových, kapitálových, finančních zdrojů). Její výhoda spočívá především v přesnějším určení osobní odpovědnosti manažerů, podpoře sebekontroly, prevence vzniku problémů vyžaduje menší úsilí než odstraňování odchylek.

4. Na co se zaměřuje průběžná kontrola?OdpověďPrůběžná kontrola se zaměřuje na probíhající operace a zjišťuje, zda se uskutečňují v souladu se stanovenými cíli. Průběžnou kontrolu vykonávají v největší míře provozní manažeři pomocí osobního pozorování a hodnocení, zda jsou operace prováděny stanoveným způsobem, ve stanoveném čase a zda přinášejí očekávané výsledky.

5. Na co se zaměřuje kontrola zpětnou vazbou?OdpověďKontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky. Na základě zjištěných skutečností jsou přijata nápravná opatření, která jsou směřována na používané zdroje a operace. V rámci kontroly zpětnou vazbou vycházíme z toho, že historické výsledky jsou návodem pro budoucí akce.

10.3 Fáze kontrolního procesuAby byl kontrolní proces efektivní, musí být naplánován do dílčích na sebe navazujících kroků. Dále abychom byli schopni provádět kontrolu, musíme mít k dispozici kritéria, pomocí nichž zjistíme rozdíl mezi plánem a skutečností.

Cíle• budete schopni popsat průběh kontrolního procesu,• budete schopni graficky znázornit kontrolní cyklus,• budete schopni vysvětlit, k čemu slouží kritéria hodnocení,• budete umět vyjmenovat nejčastěji používaná kritéria hodnocení,• pochopíte, co jsou standardy,• budete schopni uvést, jaké typy standardů podniky využívají,• budete schopni vysvětlit, v čem spočívá význam časového srovnání,• budete schopni definovat pojem benchmarking.

Fáze kontrolních procesůKontrolní činnost lze rozdělit do dílčích kroků, které jsou zpravidla chápány jako fáze kontroly. Kontrolní proces zpravidla členíme do těchto fází a uvádí je např. Veber, s. 93:

56

1. Určení předmětu kontroly − při určování předmětu kontroly musíme respektovat určitá ekonomická východiska. Za zcela neefektivní lze považovat duplicitní provádění kontroly (určitá oblast je kontrolována různými pracovníky). Také musíme zvá-žit, zda je potřeba vykonávat úplnou kontrolu nebo zda by nebylo vhodné ji nahradit například namátkovou kontrolou.

2. Získání a výběr informací pro kontrolu − základem kontroly je získat informace o vývoji sledované reality. Vychází se z in-formačních zdrojů podniku, kterými mohou být různé databáze, účetní výkazy, evidence výrobků, pracovní výkazy, statistiky atd.

3. Ověření správnosti informací − v další fázi je třeba zkontrolovat formální a věcnou správnost získaných informací.4. Hodnocení kontrolovaných procesů − tato fáze představuje jádro kontrolních procesů. Podstatou hodnocení je srovnávání

a porovnávání zjištěných údajů s určenými kritérii.5. Závěry a návrhy opatření − v této fázi dochází k reakci na výsledky kontrolních zjištění. Závěry jsou zpravidla trojího typu:

◦ „nechat být“ − kontrolou nebyly zjištěny žádné problémy, nejsou nutná žádná nápravná opatření, ◦ „provést nápravná opatření“ − k takovému řešení se přistoupí, pokud se realita v dílčích oblastech odchyluje od žádou-

cího stavu a je třeba přijmout nápravná opatření, ◦ „přijmout nová řešení“ − jsou-li zjištěny závažné nedostatky, je potřeba přijmout nové zásadní rozhodnutí, které bude

znamenat jiný směr řešení problému.6. Zpětná kontrola (kontrola kontroly) − zpětná kontrola musí být realizována v případě, že na základě předcházející kontroly

byla navržena nápravná opatření, a je třeba prověřit, zda byla přijata a realizována.

Obrázek 10.3-1 Postup kontrolyZdroj: Veber, s. 95

Kritéria hodnoceníJiž bylo řečeno, že kontrola slouží ke zjišťování toho, zda skutečné výsledky odpovídají výsledkům plánovaným (zejména co do obsahu a termínů). Abychom mohli vlastní hodnocení provádět, musíme si stanovit hodnoticí kritéria. Mezi nejčastější kritéria hod-nocení patří standardy.

StandardyStandardy jsou jakýmsi „metrem“, kterým se měří skutečně vykonaná práce. Jedná-li se o jednoduché pracovní operace, můžeme využít pozorování a zjistit, zda a jak je práce prováděna. U složitějších operací (a je jich většina) to tak snadno nejde (například z dů-vodu, že manažer nemá čas celý den pozorovat práci jiných). V takovém případě si manažer zvolí určité „body“, které mu umožní srovnávat plán a skutečnost.V praxi se zpravidla využívají tyto standardy:

• fyzické − nepeněžní měřítka, která se využívají především na provozní úrovni. Pomocí fyzických standardů vyjadřujeme např. počet kusů vyrobených za hodinu času, spotřebu paliva na 100 km, dobu potřebnou na výrobu jednotky produkce atd.,

• ekonomické − peněžní měřítka, pomocí nichž jsou hodnoceny finanční aspekty operací. Zahrnují nákladové (např. přímé ná-klady na jednotku produkce, mzdové náklady), příjmové (např. příjem z prodeje připadající na 1 prodejce, průměrná hodnota nákupu 1 kupujícího atd.), kapitálové (např. výše úroků z úvěru, ukazatele rentability atd.),

• neměřitelné − v některých případech nelze určit fyzické ani ekonomické standardy, proto se využívají i neměřitelné (nekvan-tifikovatelné) standardy, jedná se např. o hodnocení kvality, designu, barevného odstínu.

Časová analýzaDalším nástrojem kontroly a kritériem hodnocení je časové srovnání, pomocí něhož posuzujeme, jak se předmět kontroly vyvíjel ve sledovaném časovém období. Z časových analýz je možné získat a odvodit řadu cenných informací a trend vývoje v budoucnosti.

Konkurenční srovnáníKritériem hodnocení může být rovněž srovnání s konkurencí. S konkurenčním srovnáním souvisí rovněž pojem benchmarking. Jed-ná se o specifický postup vyvinutý firmou Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století, jehož smyslem je poznat vlastní pozici na

57

základě srovnání s konkurencí. V současné době tuto filozofii aplikuje ve své praxi řada firem. Musíme si však uvědomit, že konku-renční srovnání má určité bariéry především v získávání informací.

Zkuste si1. Jaké jsou hlavní fáze (kroky) kontrolního procesu?

OdpověďFáze kontrolního procesu tvoří:• určení předmětu kontroly,• získání a výběr informací pro kontrolu,• ověření správnosti informací,• hodnocení kontrolovaných procesů,• závěry a návrhy opatření,• zpětná kontrola (kontrola kontroly).

2. Jaké standardy se zpravidla využívají v praxi?OdpověďV praxi se zpravidla využívají tyto standardy:• fyzické − nepeněžní měřítka, která se využívají především na provozní úrovni,• ekonomické − peněžní měřítka, pomocí nichž jsou hodnoceny finanční aspekty operací, • neměřitelné − v některých případech nelze určit fyzické ani ekonomické standardy, proto se využívají i neměřitelné (nekvan-

tifikovatelné) standardy, jedná se např. o hodnocení kvality, designu, barevného odstínu.3. K čemu slouží časová analýza v rámci kontroly?

OdpověďPomocí časové analýzy posuzujeme, jak se předmět kontroly vyvíjel ve sledovaném časovém období. Z časových analýz je mož-né získat a odvodit řadu cenných informací a trend budoucího vývoje.

4. Co to je benchmarking?OdpověďPojem benchmarking používáme pro konkurenční srovnávání a jeho smyslem je poznat vlastní pozici na základě srovnání s kon-kurencí.

58

11 ZávěrVážení studenti, je před Vámi poslední kapitola, která zahrnuje závěrečný test, rozloučení a evaluační dotazník.

Cíle• ověříte si znalosti získané studiem kurzu,• ohodnotíte kurz pomocí evaluačního dotazníku za účelem dalšího zlepšování.

11.1 RozloučeníTeď již zbývá Vám pogratulovat k úspěšnému absolvování kurzu a poděkovat za Vaši aktivitu.

Cíle• poděkovat a rozloučit se s Vámi – studenty.

Slovo závěremVážení studenti, dovolte mi, abych Vám na tomto místě pogratulovala k úspěšnému absolvování kurzu. Doufám, že pro Vás studium Základů managementu bylo přínosné a snad i zábavné. Věřím, že znalosti, které jste získali, využijete i v praxi. Určitě jste studiu věnovali spoustu času a energie. Proto Vám děkuji a přeji spoustu dalších studijních, pracovních a samozřejmě i osobních úspěchů v dalším životě.Ing. Kateřina Myslivcová, Ph.D.

Date post:	30-Sep-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	6 times
Download:	0 times

Základy managementufiles.ittrochujinak.webnode.cz/200000590-41484433d7/Základy... · Vážení...

Documents