pr strat man Machan - vsem.cz · Strategické řízení a jeho významízení a jeho význam •...

transcript

Strategický management

Richard Machan

Strategický managementStrategický management

• 23.1.2011; 9-16– Úvod

• 5.3.2011– Analýza konkur.

– Teor.-metod. základy– Strateg. řízení

prostředí– Konkurenční pozice

d ik– Strategie podniku– Plánovací cyklus

podniku– Interní analýza

F l t b– Externí analýza– Analýza odvětví

– Formulace a tvorba strategiíPřípadové studie

– Případové situace– Případové studie

Literatura• Kovář F., Strategický management,

VŠEM 2008VŠEM 2008.• Veber J. a kol., Management – základy,Veber J. a kol., Management základy,

prosperita, globalizace, Management Press 2004Press 2004.

• Charvát, J., Firemní strategie pro praxi, Grada 2006.

Strategické řízení a jeho významStrategické řízení a jeho význam

• Odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%až z 80%.

• V konkrétních přístupech k řešení praktických problémů strategického řízení však již tato shoda zdalekastrategického řízení však již tato shoda zdaleka neexistuje.

• V literatuře lze nalézt značné množství pojetí přístupů• V literatuře lze nalézt značné množství pojetí, přístupů a konceptů strategického řízení, o nichž většinou není možno formulovat obecně platné soudy stran jejichmožno formulovat obecně platné soudy stran jejich úspěšnosti při jejich aplikaci v praxi.

Strategické řízeníStrategické řízení

1. Teoreticko – metodologické základy strategického managementustrategického managementu

„Strategické“- obecná podmínka tvořivého přístupu

aplikace v reálných podmínkách života a- aplikace v reálných podmínkách života a hospodářské praxe.

Definice

S i• Strategie– posláním strategie je formulace cílového p g j

chování strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvou subjektů j p jv neindiferentním vztahu.

DefiniceDefinice

• Strategický subjekt– může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý– může se jím stát jen a pouze jakýkoli živý

objekt, který je k jinému objektu v neindiferentním vztahuneindiferentním vztahu.

Definice

• Neindiferentní vztah– představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma

subjekty:• Kooperace

K k• Konkurence• Neutralizovaná podoba vazby

Pojem strategie (De Wit B Meyer R ):Pojem strategie (De Wit, B. -Meyer, R.):

1. Strategie jakožto integrující model (návod) pro rozhodování.

2. Strategie jakožto prostředek determinující organizaci v souladu s dlouhodobýmiorganizaci v souladu s dlouhodobýmipodnikatelskými cíli.

3. Strategie jakožto směrnice vymezující základní formy konkurenčního boje firmy.

4 St t i j k žt tř d k d ž í k k č í4. Strategie jakožto prostředek dosažení konkurenční výhody využitím silných stránek a příležitostí k eliminaci hrozeb a slabých stránek firmy.ý y

5. Strategie jakožto logický systém distribuce a koordinace základních manažerských úkolů nakoordinace základních manažerských úkolů na všech úrovních.

6 Strategie jakožto vymezení ekonomických a6. Strategie jakožto vymezení ekonomických a neekonomických přínosů firmy jejím „stakeholderům"

Atributy strategie (Johnson a Scholes)Atributy strategie (Johnson a Scholes)

1. Strategie míří do vzdálenější budoucnosti.

2. Strategie by měla firmě zajistit specifickou konkurenční výhodu.

3. Strategie určuje především základní parametry g j p p ypodnikání, soubor výrobků, služeb, objem výroby, trhy atd.

4. Strategie by měla sledovat dosažení souladu mezi aktivitami firmy a jejím prostředím.

5. Strategie má stavět na klíčových zdrojích a schopnostech (angl. competencies) firmy.

6. Strategie by měla vymezovat základní způsoby zajištění zdrojů potřebných pro realizaci strategie.

7. Strategie zásadním způsobem určuje úkoly taktické a operativní úrovni řízení.

8. Strategie musí zohledňovat i firemní hodnoty, očekávání „stakeholderů“ a firemní kulturu.

1.2. Druhy strategického řízeníP é t t i ké ří í• Pravé strategické řízení– založeno na antagonistickém vztahu– dravé konkurenci, likvidace druhého

• Nepravé strategické řízení– jeden ekonomický subjekt funguje lépe než jiný– konkurenční a komparativní efekt (porovnání p (p

konkur. efektů)– ekonomická soutěž.

• Falešné strategické řízení– Neformální antagonismus skrytý pod ek. soutěžíg y ý p

Konkurenční a komparativní efektefekt

K k č í f k• Konkurenční efekt – výhoda ekonomického subjektu díky níž ý j y

funguje lépe, než konkurenční ekonomický subjekt.j

• Komparativní efektiká á í k k č í h f ktů– vzniká porovnáním konkurenčních efektů

jednotlivých strategických subjektů ájnavzájem.

1.3. Význam informací pro řešení strategického vztahustrategického vztahu

Poznejte ostatní a poznejte sebe sama„Poznejte ostatní a poznejte sebe sama, pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení Poznejte skutečnost a pakohrožení. Poznejte skutečnost a pak budete triumfovat úplně.“

Sun Tsu, čínský vojevůdce asi 500 př. n.l.

Význam informací pro řešení strategického vztahu

Objektivní informovanost představuje vObjektivní informovanost představuje v daném čase existující souhrn informací který je znám o stavuinformací, který je znám o stavu objektivní reality.

Význam informací pro řešení t t i kéh t hstrategického vztahu

NeurčitostNeurčitost- stav nulové objektivní informovanosti o nějakém objektu

UrčitostUrčitost- je stav plné informovanosti o nějakém objektu

Význam informací pro řešení strategického vztahustrategického vztahu

Stav informovanosti subjektu- mezi dvěma krajními polohami:- mezi dvěma krajními polohami:

- stavem nulové informovanosti - nejistota- stavem plné informovanosti - jistota

í áObjektivní gnoseologická entropieentropieZnázornění:

Informace subjektivního charakteru

Informace objektivníhocharakterucharakteru charakteru

Objektivní informovanost

0 % 100 %

1.3. Principy strategického myšlení

• Princip:– variantnosti strategií podniku– permanentnosti prací na tvorbě strategie

l ět éh té éh ří t– celosvětového systémového přístupu– tvůrčího principu

Interdisciplinarity– Interdisciplinarity– vědomí práce s rizikem a časem

koncentrace zdrojů– koncentrace zdrojů

N jdůl ži ější i iNejdůležitější principy strategického myšlenístrategického myšlení

P i i i i ií d ikPrincip variantnosti strategií podniku:• Strategie podniku musí být vypracovánaStrategie podniku musí být vypracována

ve více variantáchV i t í být k tibil í• Varianty musí být kompatibilní

• Podnik tím čelí vzniku tzv. strategických g ýpřekvapení

1.5. Metodologie a systémový přístup• Systémový přístup

– základní metodologický nástroj ke zkoumání g ý jstrategického managementu

– Umožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti kteréUmožňuje zkoumat pouze ty vlastnosti, které odpovídají zájmu a účelu zkoumáníPomocí kriteria účelu identifikuje a definuje– Pomocí kriteria účelu identifikuje a definuje vnitřní strukturu objektu (složky, uspořádanost procesy)uspořádanost, procesy)

Systém• Účelově definovaná množina prvků a

vazeb mezi nimi určující vlastnosti celkuvazeb mezi nimi, určující vlastnosti celku

ObjektObjekt

• Cokoliv z reálného světa - realita, (substance, uspořádanost, procesy)( , p , p y)

nositelé efektu.

• Objekt i systém souvisí s hiearchickýmObje t systé sou s s ea c c ýuspořádáním světa.

Vztah systému a jeho okolíVztah systému a jeho okolí• Z hlediska vztahu systému a jeho okolí

jsou definovány pojmy vstup, výstup, uzavřený a otevřený systém.ý ý y

S é k ý á l ň j d či• Systém, který má alespoň jeden vstup či výstup je vymezen jako otevřený (relativně ý p j y j ý (izolovaný).

Klasifikace systémuUzavřený a otevřený systéma) Uzavřený – není spojen s prostředíma) Uzavřený není spojen s prostředím

žádnou vazboub) Ot ř ý j k lí t ib) Otevřený – spojen s okolím vstupem i

výstupem

Naladění systému• Definování pravidel a postupů, které

ovlivňují chování daného systémuj y– Styl manažerské práce

Definování procesů– Definování procesů

Struktura systémuŘ• Řídící prvky

• Chování systémuChování systému• Odezva systému• Stav systému• Spolehlivost systému• Spolehlivost systému• Adaptivita systému• Inteligence systému

1 6 Ekon org jako strategický subjekt1.6. Ekon. org. jako strategický subjekt

• Ekonomický organismus– Jakýkoli ekonomický systém spojený s ý ý y p j ý

vnějším prostředím vstupem a výstupem– Četnost a intenzita vazeb mezi prvky systémuČetnost a intenzita vazeb mezi prvky systému

je větší uvnitř než při spojení s okolímPodnik OSVČ stát státní instituce fyzická– Podnik, OSVČ, stát, státní instituce, fyzická osoba

1.6. Ekon. org. jako strategický subjekt• PrvkyKv – pracovníci o určité

k litě P k b

• VazbyE – energie

kvalitě a Prvky a vazby ekonomického organismu kvantitě

T – technologieorganismu kvantitě

S – suroviny materiályO – organizace

S – suroviny, materiály

P – stroje zařízení budovyK – konstrukce výrobků

P – stroje, zařízení budovy nebo služeb

2. Strategické řízení• Cíl

– Vytvoření konkurenční výhody nad jiným subjektem

• Prostředky:Proces stanovení vize a poslání organizace– Proces stanovení vize a poslání organizace

– Tvorba strategických cílů na základě t t i ké lý t dů b d íh ý jstrategické analýzy a trendů budoucího vývoje

Strategické řízeníStrategické řízení

- Hledá a volí optimální strategii rozvoje firmy nebo jejich organizačních složeky j j g

f kti í žití d jů l č ti- efektivní využití zdrojů společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu

dloho dobější po ah- dlohoudobější povahy

Pojetí a obsah strategického řízení

• Historicky rozvoj po II. světové válce• Důraz kladen na dlouhodobější povahu• Usilování o získání komparativní výhodyUsilování o získání komparativní výhody• Sloučení řízení dlouhodobého x

koncepčníhokoncepčního• Podstatný znak – prvek komparace

Strategické řízeníg• Proces:

– Definice poslání organizace– Strategická analýzaStrategická analýza– Identifikace současné strategické pozice

St í t t i ký h ílů– Stanovení strategických cílů– Volba strategie – Implementace strategických plánů– VyhodnoceníVyhodnocení

Strategické řízení jako nikdy nekončící proces

2 3 Proces strategického řízení2.3. Proces strategického řízení

1. • Tvorba strategické vize a mise

2 • Strategická analýza2. Strategická analýza

3. • Nastavení cílů – strategické a finanční

4. • Tvorba strategie pro dosažení cílů

O ti li ř š í ýbě t t i5. • Optimalizace řešení a výběr strategie

6 • Implementace a vykonávání strategie6. p y g

7. • Vyhodnocování, monitoring, korekce

• Vize– Zobrazuje budoucí cíl společnostij p– „kam směřujeme“

• Mise– Popisuje přítomný účel firmy– Kdo jsme a co dělámeKdo jsme a co děláme

Strategické plánování

Vize –záměr co chceme v dlouhodobém časovém horizontu být – „kam jdeme“

Mise – smysl existence podniku- co přinášíme, kdo jsou zákazníci, proč by měli kupovat naše výrobkyměli kupovat naše výrobky

VizeVize

• Představuje určitý obraz budoucnosti• Má vysvětlující komentář proč se o niMá vysvětlující komentář proč se o ni

snažit3 úč l i• 3 účely vize:– Vyjasnění směruyj– Motivuje lidi k vykročení i přes bolest– Pomáhá koordinovat jednání různých lidí– Pomáhá koordinovat jednání různých lidí

Tvorba vizeTvorba vize

Co nás přitahuje VIZE

V čemCo nám V čem jsme

nejlepší

Co nám dává zisk nejlepšízisk

PříkladyPříklady

• Avis Rent-a-car– Náš byznys je půjčování aut. Naší misí je y y j p j j

zcela spokojený zákazník• Microsoft• Microsoft

– Počítač na každém stole a v každém domě ží á ik jí í ft j k il ý á t jpoužívá vynikající software jako silný nástroj.

– Kdykoli, kdekoli a na každém zařízení podporujeme lidi vynikajícím softwarem

• 3Com– Posláním 3Com je inovativněji, jednodušeji a j j , j j

spolehlivěji spojovat lidi a organizace s informacemi. Naší vizí vše prostupujícího p p jnetworkingu je svět, kde spojení je jednoduché, silné, cenově dostupné, globální j , , p , ga dosažitelné všem

• AT&T vidí své poslání široce:– Chceme být světovou špičkou ve sbližování lidí -

umožňujeme jim vzájemně se spojit, mít přístup k informacím a službám které potřebují, kdykoliv a kdekolivkdekoliv.

• Anheuser-Busch vidí své poslání v poskytování příjemnějšího volného času svým zákazníkům apříjemnějšího volného času svým zákazníkům a smysluplnější práce svým zaměstnancům.

Vize strategie plányVize, strategie, plány…• Vedení vytváříVedení vytváří

– Vizi – smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti firmybudoucnosti firmy

– Misi – co přinášíme zákazníkům– Strategické a finanční cíle – cesty, jak vize

dosáhnout• Řízení (MM) vytváří

Plány specifické kroky a časové– Plány – specifické kroky a časové harmonogramy pro realizaci strategieR čt lá ř d é d fi č í h– Rozpočty – plány převedené do finančních ukazatelů a cílů

3 1 Strategické řízení3.1. Strategické řízení

– Uskutečňuje se tvorbou a realizací jednotlivých strategií

– Úzce souvisí s cíli, které firma sleduje• StrategieStrategie

– připravenost podniku na budoucnostdl h d bé íl d ik- dlouhodobé cíle podniku

- rozmístění zdrojů- průběh jednotlivých operací

3.1. Vývojový proces ekonomického organismuorganismu

• Vzestup

• Setrvalý stavý

P kl• Pokles

3 2 Úrovně strategie3.2. Úrovně strategie

• Strategie celofiremní (top manag.)• ObchodníObchodní• Strategie jednotlivých řídících úrovní• Strategie funkční

– MarketingováMarketingová– Finanční

Vý j á– Vývojová– …

Hierarchie strategií

3.3. Rozvojové strategie

• Reaktivní strategieReaktivní strategie– vychází ze znalostí požadavků zákazníků a

jejich pružné převedení do změn výrobkůjejich pružné převedení do změn výrobků.• Kreativní strategie

– založena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení.y

Strategické řízení a strategieOblasti a úrovně strategie

O ti• Operativa• Taktika

St t i• StrategieStrategie funkční

M k ti é• Marketingové• Finanční

I tič í• Investiční• Výzkumné

Obsah business strategie

Obsah business strategieObsah business strategie• Product (soubor výrobků/služeb dané SBU), • Price (cenovou politiku), • Place (vymezení trhu), ( y ),• Promotion (distribuční kanály), • People (lidské zdroje pracovníci)• People (lidské zdroje, pracovníci), • Process (vývojové, zásobovací, výrobní,

di t ib č í i f č í ří d ě d lšídistribuční, informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb ák íků SBU)zákazníků SBU) a

• Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU)

Proč nepřidat další dvě P“?Proč nepřidat další dvě „P ?

• „Profit“ = zohledňující strategické„Profit zohledňující strategické finanční cíleP d ti it “ t t i ké íl• „Productivity“ = strategické cíle pro

efektivnost procesů

Funkční strategieFunkční strategie

Business strategie je rozpracovaná do funkčních strategií důležitých oblastí

• Marketingu • Výrobní• R&D• Finanční

• Investiční• VýrobkovouFinanční

• Lidských zdrojů IS/IT

ý• Změny firemní kultury

atd• IS/IT atd.

Strategie marketinguStrategie marketingu

Strategie R&D

3 5 Strategie efektivnosti3.5. Strategie efektivnosti

• Efekt ekonomického organismu– uspořádanost všech složekp– Změněný účinek, nové naplňování účelu

existence objektuexistence objektu– Podstatou jsou změny nebo inovace

vycházející z řízení organizacevycházející z řízení organizace

Strategie masy a míry efektuStrategie masy a míry efektu

• Strategie masy efektu– Celkový objem daného efektuý j– (např. celý zisk plynoucí z výroby a prodeje

inovovaného produktu)inovovaného produktu)• Strategie míry efektu

– Jde o poměrový vztah vyjadřující jak je efekt dosažen

– (poměr nákladů a ceny prodeje)• Mezi oběma strategiemi je vzájemný vztah• Mezi oběma strategiemi je vzájemný vztah

3.5. Strategie efektivnostiNově podnikající Nejméně

Strategie masy a míry efektu

subjekt, masu klientů získá nízkou cenou

výhodné, vede k bankrotu

IIMíra efektu –maláMasa efektu- velká

IVMíra efektu – maláMasa efektu - malá

VelkáI

Míra efektu – velkáf á

IIIMíra efektu – velkáMasa efektu - maláVelká

lká MASA lá

Masa efektu - velká Masa efektu malá

velká MASA maláFirma s výlučným

postavením na trhu s vysokou image

Vhodné pro kusovou výrobu –

kl i it l63

s vysokou image výrobků

exkluzivita, luxus

Strategie zvláštního a mimořádnéhoStrategie zvláštního a mimořádného efektu

• Strategie zvláštního efektuNákladová strategie snižování nákladů– Nákladová strategie – snižování nákladů

– Vytvořitelné zdroje – kvalifikovaní lidé, R&D…• Strategie mimořádného efektu

– Cenová strategieCenová strategie– Efekt plyne z pohybu ceny nahoru nebo dolů

ve srovnání s ostatnímive srovnání s ostatními– Absolutní mimořádný efekt – ceny vyšší díky

l ší t h l ii i (A l )lepší technologii, image… (Apple)64

Strategie účelnosti a účinnostiStrategie účelnosti a účinnosti

Ú• Účelnost– Dělat správné věci (leader)p ( )– Vize, strategické cíle, strategie

Alokace zdrojů (investice)– Alokace zdrojů (investice)• Účinnost

– Dělat věci správně (manažer)– Hledat vhodné prostředky k naplněníHledat vhodné prostředky k naplnění

strategických cílůVolí taktické kroky– Volí taktické kroky

4.1. Strategický plánovací cyklus

Analytická část

Strategická část

Realizační část

Analytická část

• Definice a poslání cílů• Definice a poslání cílů

• Externí analýza

• Interní analýzaý

Strategická částg

• Definice řešených problémů

• Možnosti řešení

Stano ení priorit a ýběr strategie• Stanovení priorit a výběr strategie

Realizační část• Operační plán

• Realizace plánu• Realizace plánu

• Kontrola plánu a hodnocení

• Plán návazných činnostíý69

Definice cílů

Strategické cíle jsou očekávanéStrategické cíle jsou očekávané výsledky, kterých chce podnik dosáhnoutdosáhnout…

Vymezení cílů dle metodiky

SMARTSMART (specifické, měřitelné, aplikovatelné, reálné, termínované)p , , )

Strategická analýzaStrategická analýzaA lý k l íh Konkurenční Analýza vnitřníchAnalýza okolního

prostředíKonkurenční

analýza(mezoprostředí)

Analýza vnitřních zdrojů a schopností

společnosti( p )

SWOTVnější příležitosti

a hrozbyVnitřní silné a slabé stránky

A lý k l íh Analýza vnitřníchKonkurenčníAnalýza okolního prostředí

společnosti

Konkurenční analýza

(mezoprostředí)

1.Typy prostředí2 Vlivy prostředí2.Vlivy prostředí3.PEST analýza4 Plánování scénářů4.Plánování scénářů5.Strukturální analýza prostředí

Analýza okolního Analýza vnitřních Konkurenční Analýza okolního prostředí zdrojů a schopností

společnostianalýza

(mezoprostředí)

1.Strukturální analýza prostředí 2.Analýza konkurentů3.Strategická skupinová analýza4.Podíl na trhu a růst trhu

Konkurenční pozice73

A lý k l íh Analýza vnitřníchKonkurenčníAnalýza okolního prostředí

společnosti

Konkurenční analýza

(mezoprostředí)

1. Audit vnitřních zdrojů2. Analýza hodnotového řetězce

4.1. Strategická analýza prostředí(externí analýza)(externí analýza)

• Pochopení povahy prostředí• Prověření vlivu prostředí• Identifikace klíčových konkurenčních sil• Identifikace klíčových konkurenčních sil• Identifikace konkurenční pozice• Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb

Klasifikace prostředí

• Prostředí lokálníProstředí lokální• Prostředí regionální• Prostředí národní (státní)• Prostředí integračního uskupení• Prostředí integračního uskupení• Prostředí světové - globální

Vlivy působící na podnik

Typy analýzTypy analýz

• Externí analýzy:– Makrookolí

• PESTEL analýza• Tvorba scénářůTvorba scénářů• 4C

Mezoprostředí konkurenční síly– Mezoprostředí – konkurenční síly• Mapa konkurenčních sil• Porterův model 5 sil• Porterův model 5 sil• Porterova analýza hodnotového řetězce

Portfolio é matice (BCG GE• Portfoliové matice (BCG, GE, 78

Interní strategická analýzaInterní strategická analýza

• Analýza vnitřní situace firmy– Identifikace konkurenční výhodyý y

• Unikátní zdroje• Zvláštní dovednosti…Zvláštní dovednosti…

– Audit zdrojůRozbor dovedností– Rozbor dovedností

– Odhad konkurenční síly

– SWOT analýzaSWOT analýza79

5 1 Externí analýza5.1. Externí analýza

• Popis konkurenčního okolí podniku• Popis makrookolíPopis makrookolí

• Strategické pozice– Pochopení povahy prostředíp p y p– Prověření vlivu prostředí– Identifikace klíčových konkurenčních silý– Identifikace konkurenční pozice– Identifikace klíčových příležitostí a hrozebIdentifikace klíčových příležitostí a hrozeb

5.2. Pochopení povahy prostředí

ProstředíProstředí statické povahypochopení

ProstředíProstředí dynamické

prostředí

• Statické prostředí– Lze odhadovat budoucí vývoj na základě ý j

jednoduchých analýz– Stabilní politicko-ekonomické prostředíStabilní politicko ekonomické prostředí

• Dynamické prostředíČ– Časté změny

– Historická data lze použít jen částečněp j– Více způsobů odhadu vývoje

5 4 M t d lý ějšíh tř dí5.4. Metody analýzy vnějšího prostředí

• Analýza zkoumá vše co firma potřebujeAnalýza zkoumá vše, co firma potřebuje vědět o trhu a své pozici na něm.

ý ý á• Analýza se týká:– PříležitostíPříležitostí– Hrozeb

Nezbytné kroky analýzy I.:

• Vyhodnotit prostředíVyhodnotit prostředí• Zjistit změny v hodnotách zákazníků• Porozumět, jak změny ovlivňují výrobky a

služby firmys u by y

Nezbytné kroky analýzy II.:

• Analýza dimenzí vnějšího prostředíý j p• Analýza sil a vlivů ve vnějším

ř íprostředí• Analýza kritických klíčových faktorů• Analýza kritických, klíčových faktorů

úspěchu• Směrová matice politiky

5.4. PEST(EL) analýza

Je to strategický audit vlivu makrookolíJe to strategický audit vlivu makrookolí.P – politické a legislativní prostředíE – ekonomické prostředíS – sociálně-kulturní prostředíS – sociálně-kulturní prostředíT – technologické prostředíEL – ekologické prostředí a vlivy

Politicko – právní vlivy• Antimonopolní zákony

O h ži t íh tř dí• Ochrana životního prostředí• Ochrana spotřebitele p• Daňová politika • Regulace v oblasti zahraničního obchodu• Regulace v oblasti zahraničního obchodu • Pracovní právo • Politická stabilita

Ekonomické faktory• Hospodářské cykly • Trendy HNPTrendy HNP• Devizové kurzy • Kupní síla obyvatel• Kupní síla obyvatel• Úrokové míry

Inflace a její míra• Inflace a její míra• Nezaměstnanost obyvatelstva• Průměrná mzda • Vývoj cen energií

Sociálně kulturní faktory

D fi ký ý j l• Demografický vývoj populace • Změny životního cyklu y y• Mobilita obyvatelstva

Ú ň dělá á í• Úroveň vzdělávání • Přístup obyvatel k práci a volnému časup y p• Životní hodnoty, rodina, přátelé

Technologické faktory

• Vládní výdaje na výzkumý j ý• Celkový stav technologie

N é bj k k• Nové objevy, pokrok• Změny technologie y g• Rychlost zastarávání, potřeba inovace

Ekologické vlivyEkologické vlivy

• Ekologická odpovědnost firem v prostředí• Ekologické vnímání obyvatelstvaEkologické vnímání obyvatelstva• Ekologické zákony

Metoda MAPMetoda MAP

• Užívá se u PEST analýzy• PEST analýza je rozložena do 3 fázíPEST analýza je rozložena do 3 fází

– Monitorování – identifikace faktorů, popisA lý b h d í f kt ů– Analýza – rozbor a zhodnocení faktorů

– Predikce – předpovídání tendencí– Každý faktor je možné ohodnotit urgentností

(1-5)( )

Tvorba scénářůTvorba scénářů

• Identifikaci hlavních trendů prostředí využíváme pro plánování několika variant scénářů

• Jde o dlouhodobý výhled 5-10 let• Snažíme se předvídat budoucí vývojSnažíme se předvídat budoucí vývoj• Tvorba scénářů na základě 5 faktorů PESTEL

analýzy:analýzy:– Jak se mohou změnit významné položky?

Co je motorem změn?– Co je motorem změn?– Jaký to může mít dopad na naši činnost?

Jak tyto trendy zohlednit v naší strategii?– Jak tyto trendy zohlednit v naší strategii?93

• Cíl tvorby scénářů:– Omezený počet logicky konzistentních variantý p g y– Vytvoření možných reakcí na tyto varianty

Rychleji a kvalitněji reagovat na změnu– Rychleji a kvalitněji reagovat na změnu• Základní otázky:

– „co byste dělali kdyby…?“– Jaký vliv by na vás měl ?“„Jaký vliv by na vás měl…?– Jaká bude vaše reakce v případě, že…?“

1. Identifikace hlavních předpokladů a sil (výstup z PESTEL analýzy)

2. Porozumění a analýza historických trendů a jejich vlivů na trhvlivů na trh

3 S á í 2 4 ž ý h é ářů ákl dě3. Sepsání 2-4 možných scénářů na základě optimistické a pesimistické předpovědi vývoje

4. Scénář se vytváří na základě:a) našich předpokladů;b) optimistických a pesimistických extrémů) p ý p ý

Metoda 4CMetoda 4C

Ř• Řeší otázku, zda rozšiřovat aktivity v rámci:– Regionu

Země– Země– Kontinentu– Světa

Faktory ovlivňující externí okolí podnikupodniku

Metoda „4C“Metoda „4CCustomerszákazníci

Costsnáklady

CountryNárodní specifika

GlobálníXá ady á od spec a

C titi

multiregionální

Competitionkonkurence

Metoda 4CMetoda 4C

• Customers– Požadavkyy

• jsou homogenní nebo se v regionech liší?• Uspokojí produkt zákazníky ve všech regionech?Uspokojí produkt zákazníky ve všech regionech?

– Jednotný marketing• Je možná jednotná marketingová strategie?• Je možná jednotná marketingová strategie?

• Customers - příklad– automobilka Škoda Mladá Boleslav, model ,

Škoda Fabia– v českém prostředí brán jako auto střednív českém prostředí brán jako auto střední

třídy pro všechnyve Velké Británii je positioning Fabie cílený na– ve Velké Británii je positioning Fabie cílený na bohatší mladé lidi a je tomu přizpůsoben i marketing firmymarketing firmy

Metoda 4CMetoda 4C

• Country– Kulturní tradice a společ. normyp y

• Možná bariéra (reklama na léky proti bolení hlavy v islámském světě))

• Nepsané normy– Obchodní politikaObchodní politika– Technické standardy

Metoda 4CMetoda 4C

• Competition– Globální konkurence

• Nadnárodní korporace a řetězce, ICT• Provázanost činnostíProvázanost činností

Metoda 4CMetoda 4C

• Costs (náklady)– Náklady na vývojy ý j

• Růst, krátký životní cyklus– Economy of scale (úspory ze zvýšené výroby)– Economy of scale (úspory ze zvýšené výroby)

• Úspory z velkých objemů – pro globalizaciNáklady na dopravu– Náklady na dopravu

Analytické metodyAnalytické metody

• PEST a 4C– Chtějí vznášet otázkyj y– Podněcovat k uvažování v širších

souvislostechsouvislostech

6. Analýza odvětvíOdvětví

k i fi j ji hž d kt jískupina firem, jejichž produkty mají tolik společných charakteristik, že p ý ,spolu soutěží o stejného zákazníka.

Analýza odvětví

• Základní charakteristiky odvětví• Struktura odvětví• Struktura odvětví• Hybné změnotvorné síly odvětví• Klíčové faktory úspěchu

6 1 Ch kt i tik d ět í6.1. Charakteristiky odvětvíV lik t t h• Velikost trhu

• Geografický rozsah konkurenceVý oj trh• Vývoj trhu

• Konkurenti – počet, velikostZákazníci• Zákazníci

• Míra vertikální integraceVstupní bariéry• Vstupní bariéry

• Výstupní bariéryDiferenciace produktu• Diferenciace produktu

• Míra hospodárnosti

6 1 Ch kt i tik d ět í6.1. Charakteristiky odvětvíV lik t t h• Velikost trhu– Celkový obrat

• Geografický rozsah konkurence• Geografický rozsah konkurence– Globální, regionální, lokální

• Vývoj trhuVývoj trhu– Fáze životního cyklu trhu: vznik, růst, nasycení,

úpadek• Konkurenti – počet, velikost

– Atomizace, monopol, oligopolZák í i• Zákazníci– Počet, sociální struktura

6 1 Ch kt i tik d ět í6.1. Charakteristiky odvětvíMí tikál í i t• Míra vertikální integrace

• Vstupní bariéry• Vstupní bariéry– Legislativní úprava, náklady, economy of scale,

zkušenosti, loajalita klientůj• Výstupní bariéry

– Provázanost firem nebo divizí, fixní výstupní náklady,• Diferenciace produktu

– Čím vyšší, tím je nižší rivalita; zákazníci mají menší sílusílu

• Míra hospodárnosti– Zkušenosti economy of scale využití kapacitZkušenosti, economy of scale, využití kapacit

Vertikální integraceVertikální integrace

– Způsob vlastnictví a kontroly– Je kombinací technologicky odlišné výroby, g y ý y

distribuce, odbytu nebo dalších ekonomických procesů v rámci firmyy

– Svisle integrované společnosti jsou sjednocené přes hierarchii a sdílí společnéhosjednocené přes hierarchii a sdílí společného vlastníka

– Každý člen hierarchie vyrábí odlišný produkt– Každý člen hierarchie vyrábí odlišný produkt nebo službu a produkty se spojí aby uspokojily veřejnou potřebuuspokojily veřejnou potřebu

Vertikální integraceVertikální integrace

• Příklad:– Ropný průmyslp ý p y

• Vytváří celý řetězec nabídky od lokalizace hrubých ropných ložisek, přes vrtání, těžbu, transport po p ý p p pcelém světě, rafinování, distribuce paliva k podnikovému prodeji, skladování, prodej

tř bit lůspotřebitelům• Shell, BP, Exxon Mobile

– Apple• Hardware, OS, software, doplňky, prodej hudby,

filmů…110

Vstupní bariéryVstupní bariéry

• Ideální stav: libovolná firma vstupuje doodvětví a nabízí atraktivní zboží

• Snadný vstup: zabraňuje stávajícím firmám dlouhodobě čerpat mimořádnéfirmám dlouhodobě čerpat mimořádné zisky

• Základní překážky vstupu do odvětví:– vysoká kapitálová náročnost patenty avysoká kapitálová náročnost, patenty a– licence, územní podmíněnost,suroviny...

Výstupní bariéryVýstupní bariéry

• Ideální stav: bez problémů lze opustit odvětví

• Bariéry výstupu: závazky vůči zaměstnanců věřitelům zákazníkůmzaměstnanců,věřitelům, zákazníkům, vládní opatření, nízká zůstatková hodnota ří í é ézařízení, citové bariéry,

• V zájmu všech firem v odvětví je zmenšitV zájmu všech firem v odvětví je zmenšit co nejvíce výstupní bariery.

6.2. Struktura odvětví

• Atomizované konkurenční okolí• Atomizované konkurenční okolí– Mnoho malých, žádný dominantní

• Oligopolněkolik dominantních podniků– několik dominantních podniků

• Konsolidované konkurenční prostředí– Monopol, jeden dominantní nebo malý počet firem s

velkým tržním podílem (vstupní bariéry)

Konsolidované odvětví• Typický je malý počet firem s velkým

tržním podílemtržním podílem• Existence vstupních bariér• Produkty mohou být homogenní i

diferenciovanédiferenciované• Vhodná strategie: velká diferenciace

d k b ý h ěproduktu bez cenových změn

Atomizované odvětvíAtomizované odvětví

• Nízká úroveň vstupních bariér• Malá diferenciace produktůMalá diferenciace produktů

– Při konjunktuře přichází mnoho firem– Vzniká cenová válka– Dosahování zisku za konjunktury – snižování

nákladůnákladů

Mapa strategických konkurenčních skupinskupin

• Analytický nástroj - positioningAnalytický nástroj positioning– rozděluje firmy v odvětví

každá skupina obsahuje podniky se stejnou– každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií

• Extrémy:– Jedna skupina – strategie na stejném základěp g j– Tolik skupin, kolik je firem

Mapa strategických konkurenčních skupin

• 2 souřadnice2 souřadnice– různé strategické proměnné

Fi i h h lišit– Firmy se v nich mohou lišit• Obrat• Kapitálová velikost, počet pracovníků• Šíře sortimentu• Cenová politika• Distribuční kanály• Cílové segmenty• …

Mapa strategických konkurenčních Mapa strategických konkurenčních skupin

1. Určení strategických proměnných2 Zanesení postavení firem do grafu2. Zanesení postavení firem do grafu3. Vytvoření strategické skupiny z firem

umístěných blízko sebe4 Proporcionálně k tržnímu podílu každé4. Proporcionálně k tržnímu podílu každé

skupiny namalovat kolem ní kruh

Mapa strategických konkurenčních Mapa strategických konkurenčních skupin II.

Šíře sortimentu BB

Fcenová úroveň

Příklad GucciPříklad - Gucci

Užitek z mapyUžitek z mapy

• Určí nejbližší konkurenty• Identifikuje mezery na trhu – příležitostiIdentifikuje mezery na trhu příležitosti• Identifikuje možné konkurenční napětí• Ukazuje různé vazby• Změny i očekávané se mohou do mapy• Změny, i očekávané, se mohou do mapy

zanést

6.3. Změny v odvětvíživotní cyklus odvětvíživotní cyklus odvětví

Vznik Růst Ustálení Dozrání ÚpadekPoptávka

čas122

Změnotvorné sílyZměnotvorné síly• Noví zákazníci a užívání produktu

– Mobil – foťák – přehrávač – PDA…Internetová generace používá mobil jinak– Internetová generace používá mobil jinak

• Výrobkové inovace a nové technologie– Např nano vlákna v oděvnictví– Např. nano vlákna v oděvnictví

• Nové formy marketingu a reklamy– Např. buzz, FBNapř. buzz, FB

• Vstup – výstup významné firmy• GlobalizaceGlobalizace• Změny v nákladech• Změny v makrookolíZměny v makrookolí

6 4 Klíč é f kt ú ě h6.4. Klíčové faktory úspěchu• Vztah mezi• Vztah mezi

– zdroji a dovednostmi firmy– a charakteristikami odvětví

• Produkt• Organizace a řízení• Marketing• Marketing• Technologie• Distribuce• Výrobaý

BCG maticeBCG matice

S t il B t C lti G• Sestavila Boston Consulting Group

• Relativní tržní podíl = tržní podíl firmy / tržní podíl největšího konkurenta

• Relativní tržní podíl = tržby dané firmy (výrobku) / největší konkurent

• Tempo růstu trhu dává přírůstky tržeb celého odvětví za dané období.

Analýza tržní pozice firmyAnalýza tržní pozice firmy• Analyzuje se firma, produkt, značkaa y uje se a, p odu , ač a• Jde o portfolio analýzu• Analýza BCG

– podíl na trhu ap– růst trhu

Podíl na trhu je určován jako podíl obratu• Podíl na trhu je určován jako podíl obratu naší SBU a obratu největšího konkurenta

• SBU v podobě kruhů, průměr je úměrný podílu dané SBU na prodejním obratupodílu dané SBU na prodejním obratu

BCG matice

• 1. kvadrant – Otazníky– většina výrobků zde začíná– vynaložení velkých finančních prostředkůy ý p– aktivity s malým podílem na rychle

rostoucím trhurostoucím trhu.– potenciálně výhodné postavení vyžaduje,

aby firma výrazně investovala do jejichaby firma výrazně investovala do jejich rozvoje a získala tak stále větší podíl na trhu.

• 2. kvadrant – Hvězdy• vykazují vysoký relativní podíl na trhu a nacházejí

se na trzích s vysokým tempem růstu. • prudce rostoucí trhy přitahují konkurenci, proto je třeba

tyto aktivity v pozici hvězd výrazně ochraňovat.– výrobky, které se sem dostanou - silné karty pro

b d t i k é ý bk hl d j i k lbudoucnost - ziskové výrobky, hl. zdrojem zisku, ale potřebují ještě finanční podporu

BCG matice• 3. kvadrant – (Finanční) dojné krávy

vysoký tržní podíl nízké tempo růstu firma– vysoký tržní podíl, nízké tempo růstu, firma ovládá většinu trhu, roste pomaluVýrobky jsou hlavním zdrojem finančních– Výrobky jsou hlavním zdrojem finančních prostředků, zdroje pro další aktivityvelmi často představují vedoucí postavení– velmi často představují vedoucí postavení na trhu, který již roste pomalu.

• 4. kvadrant – Psi– malá část na trhu, nic nevyrábí. Vedení , y

zvažuje, zda pokračovat v podnikání či ukončit výrobuý

– aktivity s malým podílem na málo rostoucím trhurostoucím trhu.

– mají-li tyto aktivity věrné zákazníky, mohou být i zdrojem zisku a hotovostibýt i zdrojem zisku a hotovosti.

– většinou však nebývá výhodné je dále d ž tudržovat.

Výhody BCG matice

• Slouží jako podklad, do které jednotky investovat a do které neinvestovat a do které ne.

• Velikost plochy ukazuje na velikost tržeb které jednotka přinášítržeb, které jednotka přináší.

Matice GEMatice GE V i l ji l č G l El i• Vyvinula ji společnost General ElectricJde o devítibuněčnou matici o dvou dimenzích:Atraktivita odvětví (svislá osa)

– Velikost a růstu trhu, zisku, intenzitě konkurence, sezónnosti,cykličnosti, požadavcích na technologie a kapitálu

– úsporz z rozsahu, společenských + ekologických +právních vlivech, příležitostech a ohroženích, bariéráchvstupu a výstupu do/z odvětví

K k č í t í ( d á )• Konkurenční postavení (vodorovná osa)– relativním podílu na trhu– zisky v porovnání s konkurencí– konkurence v ceně a kvalitě, znalosti trhu a zákazníka, technologických

možnostech, kvalitě managementu

M ti GE (G l El t i )Matice GE (General Electric)

GE maticeGE matice

• Devět polí matice je rozděleno do 3 zón– První zóna (vodorovně šrafovaná) je složena ze

• 3 polí v levém horním rohu• s dlouhodobou atraktivitou odvětví a příznivou

konkurenční pozicí• Strategické doporučení: růst a budovat.

– Druhá zóna (nešrafovaná) obsahuje 3 pole• Průměrná pozornost, strategie udržovací.

– Třetí zóna (svisle šrafovaná) v pravém dolním rohu• Strategické doporučení: ukončení a zrušeníg p

GE maticeGE matice

– Velikost kolečka symbolizuje velikost trhu každé SBU

– výseč v kolečku je úměrná podílu dané SBU na tomto trhu

– šipka ukazuje predikovaný trend pohybu z hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice.hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice.

Ú• Úkol– Proveďte jednoduchou analýzou trhu j ý

nealkoholických nápojů v ČR a charakterizujte chování a strategie firmy Kofola jako g y jvyzyvatele

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

info@vsem.cz

www.vsem.cz

pr strat man Machan - vsem.cz · Strategické řízení a jeho významízení a jeho význam •...

Documents