2. OSM aula pdf

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O. S. M.O. S. M.O. S. M.O. S. M.

ORGANIZACAO ORGANIZACAO ORGANIZACAO ORGANIZACAO

SISTEMA E METODOSSISTEMA E METODOSSISTEMA E METODOSSISTEMA E METODOS

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CONCEITOS Organizao

Associao ou instituio com objetivos definidos. Sistema

Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.

AtividadeQualquer ao ou trabalho especfico.

ProcessoManeira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas normas.(Fonte: Aurlio Buarque de Holanda)

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DEFINIOFuno mista de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e dos mtodos.

(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas, 1998)

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DEFINIO

Estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica.

(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)

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Antiga Organizao & Mtodos

Antigo setor de O&M:Apenas aconselhamento, muito

isoladoPouca preocupao com o o que,

mais com o como Pouco ligado ao objetivo da empresa

Organizava, por organizarExcesso de formulriosMero desenho de fluxogramas

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Organizao Sistemas e Mtodos Atualmente mais focada em processos:

Mais estratgica No planeja pela organizao Mtodos para alcanar os objetivos da organizao

Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos

Consultoria: melhorar os processos da empresa

Formulrios, organogramas e fluxogramas so ferramentas

Objetivos bsicos: Eliminar o intil ou suprfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos

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Funes de OSM Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes:

Bom nvel de produtividade Minimizao de ociosidade Ao menor custo possvel

Eficincia versus Eficcia Proporcionar melhores resultados com:

Pessoal Material Espao fsico Tempo

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Funes de OSM Pessoal:

Racionalizao na distribuio de tarefas Ferramentas mais adequadas Eliminao de atividades desnecessrias

Material: Padronizao de documentos Evitar desperdcio (formulrio e cpias)

Espao: Melhor distribuio do espao

Tempo: Evitar desperdcio de tempo e re-trabalho

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Aplicaes de OSM

Estrutura organizacional:

Descrever o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais

Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, e acompanhar a execuo

Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios

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Aplicaes de OSM

Desenvolvimento organizacional:

Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar aes alternativas visando a

maturidade Avaliar os impactos decorrentes de aes Estruturar o treinamento, adequando-o s

necessidades

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Aplicaes de OSM Racionalizao do trabalho:

Definir a movimentao de documentos Definir o fluxo das decises nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os mtodos de trabalho atravs da

anlise e criao de formas alternativas Definir os formulrios e demais instrumentos que

acompanham as solues adotadas Pesquisar evolues tecnolgicas que possam

ser utilizadas pela empresa em suas reas Desenvolver internamente novas solues

tecnolgicas

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Aplicaes de OSM Controle de sistemas:

Elaborar anlise de viabilidade Elaborar cronogramas fsicos, financeiros e de

pessoal Avaliar equipamentos disponveis

Sistemas de informao: Analisar e definir a amplitude dos nveis

organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades

contempladas Definir e estruturar as informaes

contempladas

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Estruturas da rea de OSM Externa

(consultoria) Vantagens:

Viso imparcial dos problemas

Ausncia de favoritismo nas solues

Fcil caracterizao dos custos

Desvantagens: Consome mais tempo

no diagnstico Desconhece a cultura

interna Perigo de criar

dependncia

Interna Vantagens:

Conhece a cultura interna

Consome menos tempo para diagnsticos

Desvantagens: Pode ser influenciada

nas decises pela estrutura de poder

Difcil alocao de custos

Propenso ao vcio nas vises dediagnsticos

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Profissional de OSM Profissionais indicados:

Administrador de empresas Analista de sistemas Contador Economista

Denominao: Analista de Organizao, Sistemas e

Mtodos Analista de Negcios Analista de Sistemas Analista de Processos

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CONCEITOS BSICOS Complexidade do processo de tomada de deciso

Proporcional complexidade da organizao Informaes corretas, precisas e atualizadas Sistemas de Informao eficientes e eficazes

Dado Elemento bruto que no conduz compreenso

de determinado fato ou situao Informao

Dado inserido num contexto, resultado de uma anlise

Conduz compreenso de um fato ou situao

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DEFINIOSistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes.Quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.

(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)

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ESTRUTURA

(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

Tratamento (processamento)

Informaes

Dados

Decises

Resultados

Aes

C

o

n

t

r

o

l

e

e

a

v

a

l

i

a

o

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FASES TECNOLGICAS DOS SIGQuatro fases: Era do Papel (Processamento de Dados)

Sistemas estanques (apenas registro para controle)

Processamento em lotes (batch) Utilitrios de integrao (interfaces) Medo do desconhecido e Sndrome da

Inutilidade Sistemas transacionais Multiprocessamento

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FASES TECNOLGICAS DOS SIG

Era do Suporte Eletrnico (Sistemas de Informao) Bancos de dados (maior integrao entre os

sistemas) Teleprocessamento Sistemas transacionais Multiprocessamento

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FASES TECNOLGICAS DOS SIG Era do Ambiente Virtual (Informaes Estratgicas)

Utilizao das informaes dos sistemas para decises

Microcomputador Comunicao de dados (redes) Processamento distribudo

Distribuio Geogrfica Distribuio Departamental Distribuio por Aplicao Distribuio Geogrfica e por Aplicao

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Era da Globalizao (Tecnologia da Informao)

A TI deve estar de acordo com o plano da empresa

Planejamento estratgico da TI Necessidades

Necessidade versus ansiedade, do servio e no do usurio

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Software Comprado pronto Sob encomenda

Levantamento das necessidades Prototipao Testes do sistema Implantao Manuteno

Hardware

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REAS FUNCIONAIS NA EMPRESADois tipos: reas fim

Atividades e funes ligadas ao ciclo de produo ou colocao do produto no mercado (objetivo da empresa) Produo, Marketing

reas meio Proporcionam os meios para que as reas fim

cumpram sua finalidade Administrao de Finanas, Administrao

de Materiais, Administrao de Recursos Humanos, Administrao de Servios e Gesto Empresarial

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REAS FUNCIONAIS NA EMPRESA

Enfoque sistmico No so unidades organizacionais Existe interao entre as diversas reas

Composio de uma rea funcional: Conjunto de funes

Grupos de atividades especficas e inter-relacionadas

Observe alguns exemplos de reas funcionais no livro:

OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002

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REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA

FUNES ATIVIDADES

Planejamento de recursos financeiros

Oramentos, Programao das necessidades de recursos financeiros, Projees financeiras, Anlise do mercado de capitais

Captao de recursos financeiros Ttulos, Emprstimos e financiamentos, Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos

Gesto dos recursos disponveis Pagamentos, Recebimentos, Operaes bancrias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do oramento financeiro

Seguros Anlise do mercado securitrio, Contratao de aplices, Administrao das aplices, Liquidao de sinistros

Contbil Contabilidade geral Contabilidade patrimonial Contabilidade de custos

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Evoluo da

Teoria das Organizaes

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Algumas grandes conquistas da Humanidade:

As pirmides do Egito A Grande Muralha da China A Acrpole (Grcia) A catedral de Colnia (Alemanha) As grandes navegaes Os canais de Suez e do Panam Estao Espacial Internacional (ISS)

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CIVILIZAES ANTIGAS Pr-Histria

Diviso de trabalho e uso de mtodos China

Diviso formal do trabalho, padres e qualidade Israel

Velho Testamento xodo, Levtico, Nmeros, Deuteronmio, Livro

dos Reis Grcia

Planejamento de qualidade Especificaes e controle de qualidade Inspeo de produtos Controle de processos Melhoria de qualidade

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ESCOLA CLSSICA

Taylor e FayolMtodo cientfico e racional na

administraoCarter descritivo, prescritivo e

normativoEstrutura formal nico caminho

vivel para eficinciaDiviso do trabalhoSuperviso funcional

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ESCOLA CLSSICAEficinciaUnidade de comando autoridade nicaAutoridade versus Responsabilidade

Responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade

Linha (comando) versus Staff(aconselhamento)

Falhas: Extremamente mecanicista Abordagem incompleta da organizao Organizao como um sistema fechado

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Mayo (Experincia de Hawthorne) Trabalho s tem sentido enquanto existe

atividade grupal Recompensas e sanes do grupo social

tm maior influncia que as provenientes da estrutura formal

Maior especializao do trabalho pode conduzir monotonia e no necessariamente eficincia

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Escola dasRelaes Humanas

Falhas:

Viso inadequada dos problemas de relaes industriais

Parcialidade nas concluses Concepo ingnua e romntica do

operrio nfase demasiada nos grupos informais

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Escola Comportamental

Maslow & McGregorCooperao entre empresrios,

empregados e clientesAlcanar objetivos individuais

dirigindo esforos grupais para os objetivos da organizao

Escala motivacional Cada indivduo atua de forma particular e nica

Psicolgico

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Escola Comportamental

Estilo participativo de lideranaAutocontrole em oposio ao

autoritarismoUne as duas escolas anterioresExcesso de Tratamento

Psicolgico

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Escola Estruturalista Max Weber

Inter-organizacional A Organizao composta por estruturas

menores

Homem organizacional Tratamento do conflito

Clssica: identidade de interesses (desconhece conflito)

Relaes Humanas: harmonia via compreenso

Comportamental: resolve por integrao de necessidades

Estruturalista: processo social, inerente s relaes de produo

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Escola Estruturalista

Max Weber

Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas

Burocracia Racionalidade, preciso, rapidez,

uniformidade, continuidade, constncia, subordinao, confiabilidade

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ESCOLA SISTMICA

Modelo mecnico inspirado na Fsica Modelo orgnico inspirado na Biologia Modelo sistmico Novo enfoque

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. : Atlas, 2002)

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SISTEMAS ASPECTOS BSICOS

ObjetivosEntradasProcesso de

transformaoSadasControles e

avaliaesRetroalimentao

FeedbackAmbiente do sistema

Objetivos

Processo de transformao

Entradas Sadas

C

o

n

t

r

o

l

e

s

e

A

v

a

l

i

a

e

s

Retroalimentao


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SISTEMAS ASPECTOS BSICOS

Ambiente do sistema

Conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas:Qualquer alterao nos fatores externos pode influenciar o sistema

Qualquer alterao no sistema pode influenciar os fatores externos

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SISTEMAS CLASSIFICAO QUANTO

INTERAO Sistemas fechados

Sem intercmbio com o ambiente externo No existem sistemas totalmente fechados Sadas invariveis

Sistemas abertos (dinmicos) Tm intercmbio com o ambiente externo So influenciados e influenciam o

ambiente pelas entradas e sadas Adaptam-se para sobreviver

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Sistemas segundo sua hierarquia: Sistema

O que se est estudando no momento

SubsistemaAs partes identificadas que integram o sistema

Supersistema (ecossistema)

O todo, o sistema parte dele

HIERARQUIA DE SISTEMAS

Supersistema(ecossistema)

Sistema

Subsistema

Subsistema


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SISTEMAS E A ORGANIZAO Organizaes so classificadas como

sistemas abertos Eqifinalidade Entropia negativa Homeostase versus heterostase

Informao como meio de ordenao Adaptaes da organizao

Ambiente Ambiente Ambiente Sistema Sistema Ambiente Sistema Sistema

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CONTEDO BSICOCONTEDO BSICOCONTEDO BSICOCONTEDO BSICO

Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos Denominaes usuais de O S M O S M ... Objetivos bsicos de O S M Perfil profissional O ambiente de trabalho Fatores para ao do rgo de O S M Posio estrutural

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CONTEDO COMPLEMENTARCONTEDO COMPLEMENTARCONTEDO COMPLEMENTARCONTEDO COMPLEMENTAR O Processo de MudanaO Processo de MudanaO Processo de MudanaO Processo de Mudana CronogramaCronogramaCronogramaCronograma A Luta Contra os DesperdciosA Luta Contra os DesperdciosA Luta Contra os DesperdciosA Luta Contra os Desperdcios Fundamentos de OrganizaoFundamentos de OrganizaoFundamentos de OrganizaoFundamentos de Organizao

Colaboradores da AdministraoColaboradores da AdministraoColaboradores da AdministraoColaboradores da Administrao Funes Bsicas da OrganizaoFunes Bsicas da OrganizaoFunes Bsicas da OrganizaoFunes Bsicas da Organizao Funes Administrativas (Modernas)Funes Administrativas (Modernas)Funes Administrativas (Modernas)Funes Administrativas (Modernas) Princpios Bsicos de OrganizaoPrincpios Bsicos de OrganizaoPrincpios Bsicos de OrganizaoPrincpios Bsicos de Organizao Raciocnio CartesianoRaciocnio CartesianoRaciocnio CartesianoRaciocnio Cartesiano Grupos Estruturais BsicosGrupos Estruturais BsicosGrupos Estruturais BsicosGrupos Estruturais Bsicos Centralizao / DescentralizaoCentralizao / DescentralizaoCentralizao / DescentralizaoCentralizao / Descentralizao Tipos de AutoridadeTipos de AutoridadeTipos de AutoridadeTipos de Autoridade DepartamentalizaoDepartamentalizaoDepartamentalizaoDepartamentalizao Patologias OrganizacionaisPatologias OrganizacionaisPatologias OrganizacionaisPatologias Organizacionais

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CONCEITOSCONCEITOSCONCEITOSCONCEITOS

O novo OSM o desenvolvimentoorganizacional, que envolve a atuao doprofissional como consultor em planosestratgicos, projetos de mudanaorganizacional, gesto de negcios, qualidadetotal e educao empresarial.

O novo O&M assume forma virtual, ligando-sediretamente ao ambiente da TI (Tecnologia daInformao). Neste ambiente, a Intranet,Internet, GED, sistemas workflow, CRM,formulrios eletrnicos, B2B e outros, dosuporte a tomada de deciso.

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DENOMINAES USUAIS OSM

Organizao, Mtodos e QualidadeOrganizao, Mtodos e QualidadeOrganizao, Mtodos e QualidadeOrganizao, Mtodos e QualidadeOrganizao e MtodosOrganizao e MtodosOrganizao e MtodosOrganizao e MtodosModernizao AdministrativaModernizao AdministrativaModernizao AdministrativaModernizao AdministrativaAnlise Sistemas e InformaesAnlise Sistemas e InformaesAnlise Sistemas e InformaesAnlise Sistemas e InformaesDesenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento OrganizacionalOrganizao, Sistemas, Mtodos e Organizao, Sistemas, Mtodos e Organizao, Sistemas, Mtodos e Organizao, Sistemas, Mtodos e InformaesInformaesInformaesInformaesPlanejamento e MtodosPlanejamento e MtodosPlanejamento e MtodosPlanejamento e MtodosSistemas AdministrativosSistemas AdministrativosSistemas AdministrativosSistemas AdministrativosAnlise AdministrativaAnlise AdministrativaAnlise AdministrativaAnlise Administrativa

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OSM ... Racionalizao Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contnua Luta contra os Desperdcios Simplificao do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Mudana de paradigmas Identificao dos problemas e busca solues Estudos de ambincia / Estresse Treinamento de usurios / novas tecnologias Planejamento Estratgico Modernidade Organizacional e Sistmica

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OBJETIVOS BSICOS Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a anlise funcional/estrutural (downsizing) Identificar os pontos crticos e falhos da empresa (solues) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importncia dos

clientes Estimular a criao de Crculos de Controle de Qualidade Buscar a padronizao de mtodos e procedimentos (ISSO

9000/14000) Minimizar os custos com a documentao Criar meios para agilizar e eliminar os rudos das

comunicaes Possibilitar a troca de experincias (Benchmarking)

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PERFIL PROFISSIONAL Conhecimentos especializados Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Versalidade e viso empresarial Poder de criatividade Capacidade de anlise e sntese Pacincia e perseverana Boa percepo Reputao profissional

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O AMBIENTE DE TRABALHO

SISTEMAS INTERNOSSISTEMAS INTERNOSSISTEMAS INTERNOSSISTEMAS INTERNOS SISTEMAS EXTERNOSSISTEMAS EXTERNOSSISTEMAS EXTERNOSSISTEMAS EXTERNOSCOORDENAOCOORDENAOCOORDENAOCOORDENAOANALISTA DE ANALISTA DE ANALISTA DE ANALISTA DE

OSMOSMOSMOSMNVEL DE DECISONVEL DE DECISONVEL DE DECISONVEL DE DECISOPLANOS ESTRATGICOSPLANOS ESTRATGICOSPLANOS ESTRATGICOSPLANOS ESTRATGICOSNVEL DE GESTONVEL DE GESTONVEL DE GESTONVEL DE GESTO

ADEQUAO DOS MEIOSADEQUAO DOS MEIOSADEQUAO DOS MEIOSADEQUAO DOS MEIOSNVEL DE EXECUONVEL DE EXECUONVEL DE EXECUONVEL DE EXECUO

BUSCA DE RESULTADOSBUSCA DE RESULTADOSBUSCA DE RESULTADOSBUSCA DE RESULTADOS

COLETA DADOSCOLETA DADOSCOLETA DADOSCOLETA DADOSPROCESSAMENTOPROCESSAMENTOPROCESSAMENTOPROCESSAMENTO

(Anlise)(Anlise)(Anlise)(Anlise)RESULTADOSRESULTADOSRESULTADOSRESULTADOS

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AO DO ESPECIALISTA EM OSM

Um Analista de OSM Um Analista de OSM Um Analista de OSM Um Analista de OSM para fazer o que?para fazer o que?para fazer o que?para fazer o que?

EVOLUO EVOLUO EVOLUO EVOLUO TECNOLGICATECNOLGICATECNOLGICATECNOLGICA

MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)

GLOBALIZAO GLOBALIZAO GLOBALIZAO GLOBALIZAO (Competitividade)(Competitividade)(Competitividade)(Competitividade)

SOLITAOSOLITAOSOLITAOSOLITAOSOBREVIVNCIASOBREVIVNCIASOBREVIVNCIASOBREVIVNCIA CLIENTESCLIENTESCLIENTESCLIENTES

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GERENTEFINANAS

GERENTE

PRODUO

GERENTE

COMPRAS

GERENTE

MARKETING

GERENTE

R.HUMANOS

ASSESSORIA

JURIDICA

DIRETOR

PRESIDENTE

CONTAS A

PAGAR

CONTAS A

RECEBER

DESING DO

PRODUTO

FABRICAO

PRODUTO

FORNECEDOR

PESQUISA

MERCADO

LANAMENTO

PRODUTO

CANAL

DISTRIBUIO

ADMISSO

RECISO

VICE

DIRETOR

SELEO

TREINAMENTO

ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES

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CRONOGRAMAConceito

Cronograma um grfico que procura demonstraro incio e o trmino das diversas fases de umprocesso operacional, dentro das faixas de tempopreviamente determinadas, possibilitandoacompanhar e controlar a execuo planejada.

Objetivos Permitir controlar o tempo de execuo de cada

atividade; Permitir visualizar qual a fase que est terminando

e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo

disponvel e uma diminuio de interrupes.

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CRONOGRAMA

4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupes Obs: 17 de Maro - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatrio Final Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estgio Estimativa de TEMPO para realizao das atividades: FIXAS: 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.

4.2 Levantamento (Identificao dos problemas existentes)

4,4 Proposta de Soluo (Resultados obtidos / contribuio efetiva para empresa)

(ms)(ms)(ms)(ms)(ms)ATIVIDADES

1. Caracterizao do Estgio / Atividades na Empresa (Orientaes Introdutrios)2. Reciclagem (Reviso Bibliogrfica)

3. Elaborao do Plano de Estgio

6. Workshop (Data final para entrega do Relatrio)

4. RTE (Relatrio Tcnico de Execuo)

4.1 Estratgia Empresarial

5. Elaborao do Relatrio Final

4.3 Anlise (Avaliao da situao atual / teoria aplicada prtica)

DATA (Nome da empresa)

(Responsvel - VOC) (Nome do Projeto)LOGO da Empresa

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ELABORAR O CRONOGRAMA Contedo Programtico Introduo ao Estudo de OSM Fundamentos de Organizao

(Reciclagem) Grficos de Organizao e Controle Departamentalizao Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Anlise Funcional / Estrutural Anlise e Distribuio do Espao Fsico / Ambincia Tcnicas de Levantamento Anlise e Distribuio do Trabalho Formulrios Manuais

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OS & M Processo de MudanaGuia referencial para a conduo de

seus negcios:a) Qualidadeb) Eficcia Organizacionalc) Informaesd) Desenvolvimento de Recursos Humanose) Racionalizaof) Efetividadeg) Planejamentoh) Custosi) Produtividadej) Deciso

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REDUO DE CUSTOSDesperdcios Visveis

(S no v quem no quer): excesso de reunies; utilizao a vontade dos veculos da empresa; ligaes interurbanas sem controle; m utilizao de energia eltrica; em caso de erro a culpa do outro setor; altos ndices de erros nas operaes; retorno de garantia; retardamento nas decises; conflitos pessoais; Iluminao inadequada.

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Desperdcios Invisveis(Acontecem sem a percepo do executor): excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficincia dos

controles; demora no atendimento aos clientes; existncia da central de boatos ; Isolamento empresarial no ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; m programao dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone.

REDUO DE CUSTOS

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Algumas Armas para combater os Desperdcios:

Just In Time Seis Sigmas Anlise e Distribuio do Trabalho Programa 5S Anlise e Distribuio do Espao call center Raciocnio Cartesiano Programa de Qualidade Total Elaborao de Normas Procedimentais Anlise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas

REDUO DE CUSTOS

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Fundamentos Bsicos Reciclagem para o Estudo de OSM

Colaboradores da Administrao Cientifica Funes Bsicas da Organizao Princpios Bsicos de Organizao Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Bsicos Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade Departamentalizao Problemas Organizacionais

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Colaboradores da Administrao Cientifica

Taylor O homem treinado produz mais e com

melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de

planejamento; Co-participao entre o capital e trabalho

salrios melhores aumento da produtividade;

Introduziu o controle, para evitar o desperdcio operacional;

Inseriu, tambm , a superviso funcional.

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COLABORADORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA

Fayol Planejar

Prever, antecipadamente uma ao Organizar

proceder a diviso do trabalho Comandar

o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar

Significa harmonizar esforos entre indivduos e/ou unidades administrativas e operacionais

Controlar avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas

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MC-GREGOR

Teoria YO homem est permanentemente motivado para assumirresponsabilidades; tem iniciativa e no precisa sercomandado; est sempre preocupado com os problemas daempresa; gosta de participar das decises e dirige seusesforos para os objetivos da organizao, pois entendeque o seu futuro dela depende.

Teoria XDentro do enfoque da Qualidade, sua contribuio, reside,somente na teoria Y.

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MOTIVAOAUTO REALIZAO

FISIOLGICA

ESTIMA

ACEITAO

SEGURANA


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FATORES E CONSEQNCIASQUANDO NO ATENDIDAS

CONSEQNCIAS

NECESSIDADE DE VIDA SAUDVEL

(casa, lazer, roupa, sexo)

FISIOLGICAS

Desconforto, dor Doena, fomeEnfraquecimento, sede

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CONSEQNCIAS

NECESSIDADE DEESTABILIDADE,PROTEO

SEGURANA

Tenso, ansiedade, Mdo, pnico, Incerteza, assalto


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CONSEQNCIAS

NECESSIDADE DE AMIZADE

AMBIENTAO

SOCIABILIDADE

Sensao de no ser amada, solidoAuto - depreciao


dorismar


CONSEQNCIAS

NECESSIDADE DE STATUS, PRESTGIO,

PODER

E S T I M A

Perda de auto-confiana,Perda de Poder, prestgio,Perda de confiana

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CONSEQNCIAS

NECESSIDADE DE SER LIVRE

LIBERDADE, CRIATIVO

INDEPENDNCIA

Sentimento de frustraoLogro, desespero,Sentimento de inutilidade

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Funo Tcnica

Funes da Empresa

Segundo Fayol

Fabricao dos Produtos

Funo Comercial Compra e Venda

Funo Financeira

Funo Segurana Proteo dos Bens

Funo ContbilFator Informativo

Registros Contbeis

Funo AdministrativaSubdivide-se em 5 Etapas:

Adquirir RecursosAplicar investimentos

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Planejar

Etapas:

Programa de Aes

Organizar

Material e Social &

Misses e Aes

Comandar

Coordenar Manejar Pessoal

ControlarAcompanhar, Fiscalizar

Liderar, Emitir Ordens,etc

Funo Administrativa

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Princpios Bsicos

Diviso do TrabalhoCaracteriza-se pela decomposio das atividades

dos rgos em tarefas e passos a serem executadospelos elementos humanos da organizao de formaque o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, comeficincia e eficcia.

CoordenaoConsiste em harmonizar os esforos de todos os

setores e/ou pessoas, processando a sinergianecessria a satisfao dos clientes

Alcance do Controle

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SISTEMAS DE CONTROLE

Sistema Atual

SistemaTradicional

ENTRADAContato/Pedido

do ClientePROCESSO DE TRANSFORMAO

Pedido do Cliente

SADAProduto ou

Servio

ENTRADAContato/Pedido

do ClientePROCESSO DE TRANSFORMAO

Pedido do Cliente

SADAProduto ou

Servio

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Raciocnio para OS & M Cartesiano(Preceitos de Descartes )

Princpio da EvidnciaNo aceitar nada como verdadeiro, enquanto no forconhecido como tal.

Princpio da AnliseFracionar as dificuldades em tantas partes quantas foremnecessrias, de modo a facilitar a sua compreenso.

Princpio da SntesePensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simplesat chegar aos mais complexos.

Princpio da EnumeraoFazer enumeraes to completas e revises todetalhadas, de modo a certificar-se de que nada foiomitido.

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GRUPOS ESTRUTURAIS

(DIREO)DIRETORIA SUPERIOR

(QUASE-FIM)

DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIO

DEPARTAMENTO DE

ADMINISTRAODEPARTAMENTO

DE PRODUO

(MEIO)(FIM)

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Paradigma Centralizao / Descentralizao

Poder de Deciso

(Autoridade)

rea Geogrfica(Localizao)

- Centralizao

- Descentralizao

- Desconcentrao

- Concentrao

{{

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AUTORIDADE Deliberativa

Estabelece as polticas e diretrizes Executiva

Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal

Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva

Oferecer aconselhamento, apresentar sugestes Tcnica

Orienta e fiscaliza as operaes Coordenadora

Articular e harmonizar os esforos das areas sobsua coordenao

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Organogramas

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INTRODUO Grfico que representa a estrutura formal da

organizao num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos:

Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da

organizao Fazer parte de um processo organizacional de

representao estrutural Ser flexvel

H um nmero de tcnicas de representao Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-

funcional, matricial

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OBJETIVOS Demonstrar a diviso do trabalho

Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores)

Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade

Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relao funcional alm da relao hierrquica

Facilitar a anlise organizacional

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BENEFCIOS E LIMITAES Permite detectar:

Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia

Funes duplicadas ou mal distribudas Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as

necessidades de mudanas e o crescimento da empresa

Limitaes: Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos

existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Mostra as relaes que devem existir e no a realidade

existente

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REGRAS GERAIS Deve conter nome da organizao, autor, data e

nmero Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a estrutura existente Cada funo pode ser representada por um

retngulo Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se h necessidade do nome do ocupante, este deve

aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente)

Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.

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Significado dos componentes

Diviso horizontal do trabalho

A

u

t

o

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i

d

a

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h

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(

c

a

d

e

i

a

d

e

c

o

m

a

n

d

o

)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas de comunicao

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Organograma Estrutural Tcnica utilizada para representar a maioria das

organizaes No alto da folha, deve constar o nome da organizao Os retngulos representam as fraes organizacionais

Podem ser verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas:

A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal)

A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades

Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais)

Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem

alfabtica Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo

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Organograma Circular ou Radial

Presidncia

Assessoria de Comunicao

Assessoria Jurdica

Diretoria de Recursos Humanos

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Organograma Circular Pouco utilizado Suaviza a apresentao da estrutura Economiza espao A autoridade representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difceis de serem

identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizaes: hospitais, universidades

(rea acadmica) Representao de estruturas mais complexas torna-se

difcil Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se

difcil Pode utilizar letras e nmeros para simplificar Necessita de legendas

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Organograma Funcional (tipo 1)

Legenda: Qualquer unidade

voltada execuo

Presidncia

Manuteno Produo Tempos e Movimentos

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Organograma Funcional (tipo 2)

Presidncia

Administrao

Almoxarifado Compras Contabilidad Pessoal

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Organograma Funcional Tipo 1:

O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato

Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada

As ligaes indicam uma subordinao temporria

A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao

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Organograma Funcional

Tipo 2:

Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias atividades

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Em alguns casos, substitui os manuais da organizao

S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!)

Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural

Organograma Estrutural-FuncionalPresidncia

1. Presidir as reunies da diretoria2. Aprovar compras de equipamentos3. ...

Assessoria de Comunicao1. Analisar as estruturas de

comunicao2. Detectar problemas de

comunicao3. ...

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Organograma Matricial Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura

por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e

hierrquica A autoridade maior dividida entre a Presidncia

(cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico)

A sensao de duas chefias permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as

outras, mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio

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RECOMENDAES FINAIS Alm dos retngulos, podem ser usados crculos,

retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias

Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama

Devem ser evitadas siglas e abreviaes A linha de coordenao no deve ligar unidades

diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem

constante atualizao Durante a elaborao do organograma, podem surgir

discrepncias, provavelmente a estrutura informal

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Maneira como a organizao agrupa e rene

pessoas e unidades nos escales hierrquicos e reas de atividade

Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Vertical

Os diferentes nveis de autoridade Cada escalo possui autoridade sobre o escalo

inferior Horizontal

Diferentes reas de atividade Tipos de estruturas organizacionais:

Linear Funcional Linha e assessoria (staff)

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Estrutura Linear

Mais antiga aspecto piramidal Princpio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicao Centralizao das decises Vantagens:

Definio clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fcil compreenso

Desvantagens: Centralizao excessiva Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocrtica Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a

interferncias Tende a atrapalhar o crescimento da organizao

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ESTRUTURA FUNCIONAL

Oposta a estrutura linear Autoridade funcional dividida Vantagens:

Especializao das chefias Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias Descentralizao nas decises

Desvantagens: Submisso a autoridades diferentes (s vezes

contraditrias) Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao,

perdem a viso do todo Pode gerar conflitos na organizao

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Linha e Assessoria (staff ) Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha

Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera obedincia

Autoridade de staff Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres

tcnicos Apresenta muitas caractersticas das duas formas

anteriores Permite descentralizao nas decises que dizem

respeito a aspectos tcnicos Bastante utilizada atualmente

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Comentrios sobre linha e assessoria

Duas formas de diferenciar:

Razes para conflito entre linha e assessoria

Linha ComandoAssessoria Aconselhamento

Linha Atividades-fimAssessoria Atividades-meio

Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoriaAssessoria ameaa a autoridade No tem autoridade

Assessoria desconhece a realidade Linha no tem viso de conjuntoConsultar assessoria toma tempo Linha no quer mudar

Assessoria no assume responsabilidade

Seu trabalho no utilizado como deveria

Assessoria no agrega valor ao produto da empresa

Pessoal de linha est envolvido com a rotina e no avalia as sugestes

Ressente-se por no ser unidade-fim

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Subsistema deAutoridade

Subsistema deComunicao

Subsistema deAtividades

A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade

distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as

atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais.

Atividades

Critrios de Departamentalizao Centralizao x Descentralizao

AssessoriasNveis Hierrquicos

Amplitude de Controlereas de ApoioSistema de Comunicao

Formalizao

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TRADICIONAL INOVATIVAS Nvel de Formalizao

Alto Baixo

Comando Unidade de Comando Multiplicidade de Comando

Especializao Elevada Diversificao Elevada

Comunicao Vertical Horizontal e Diagonal

Departamentalizao Tradicional Avanada

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Operao Estabelecida x Operao RealEstrutura Formal x Estrutura Informal

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Estrutura OrganizacionalDepartamentalizao

o processo de agrupar atividades em fraesorganizacionais, definidas segundo um dado critrio,com vistas melhor adequao da estruturaorganizacional e sua dinmica de ao.

Para se efetuar a departamentalizao necessriodefinir os critrios, decidir sobre a centralizao e adescentralizao das reas de apoio e estabelecer aamplitude de superviso.O produto final da departamentalizao denominado de organograma.

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Estrutura Organizacional

DepartamentalizaoCabe ressaltar que no existe adepartamentalizao ideal.Todos os tipos apresentam vantagens edesvantagens.

Portanto, no processo dedepartamentalizao deve-se buscarformas onde a eficincia e a eficciaorganizacional sejam otimizadas.

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DEPARTAMENTALIZAOFormas Tradicionais

Dept. Pessoal

Benefcios Adm Pessoal

Sade eSegurana

FUNCIONAL

Diret. Tcnica

Rio BeloHorizonte

SoPaulo

GEOGRFICA

Dept. Produo

Fundio Usinagem Montagem

PROCESSOS

CLIENTES

PRODUTOS

PERODOAMPLITUDE DE CONTROLE

Na prtica, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalizao

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DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA

Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao local.

Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias.

A vantagem principal est no fato da administrao localconhecer melhor as peculiaridades de cada regio onde atua.

A desvantagem que, como forma de descentralizao, essetipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seucampo de ao limitado, alm das possveis duplicaes deesforos.

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A D M C E N T R A L

A G . B A R R A A G . B R O T A S A G . I M B U I

DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA

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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO OU SERVIO

Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios.

utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo.

A grande vantagem a facilidade de se analisar osresultados e possibilitar um melhor conhecimentosobre o produto.

A desvantagem devida duplicao deatividades, cujo custo pode exceder os benefcios

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Departamentalizao por Produto ou Servio

A D M T E C N IC A

T E L E F O N E C E L U L A R T E L E F A X

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DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

Neste modelo de departamentalizao, as tarefas soagrupadas conforme os clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a organizaotrabalha com diferentes tipos de clientes, que exigemtratamento especializado. muito comum em lojas de departamento.Uma vantagem marcante desse modelo que elapermite conhecer melhor as necessidades e o modo detratar de cada tipo de cliente.A grande desvantagem a substituio de recursos, jque muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal.

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ADM GERAL

SETOR

MASCULINO

SETOR SETOR

FEMININO INFANTIL

DEPARTAMENTALIZAOPOR CLIENTE

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DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO

Raramente utilizada nos nveis superiores daorganizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde oprocesso de fabricao no pode sofrerinterrupes.

Dessa forma so criados turnos de trabalhoque podem ocupar at 24 horas do dia.

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REA DE MONTAGEM

TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3

DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

Neste caso, os agrupamentos de atividadesso estabelecidos por linhas de processo.

freqentemente utilizado em operaesindustriais.

Como vantagem principal pode-se apontar amaior especializao e a rapidez com que flui ainformao tcnica.

Como desvantagem tem-se a viso limitadados funcionrios em virtude da extremaespecializao.

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D IR E T O R IA

D E P T O

T R A N S M IS S O

D E P T O D E P T O

C O M U T A O R E D E E X T E R N A

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

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Departamentalizao Mista

A figura mostra um modelo misto de departamentalizao, que envolve os tipos:

funcional, por cliente e por produto.

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Diretor

Chefe DeptEletricidade

FUNCIONAL

Diretor

POR PROJETOS

Chefe DeptConcreto

Chefe DeptHidrulica

Especialistasem Eletricidade

Especialistasem Concreto

Especialistasem Hidrulica

GerenteProjeto A

GerenteProjeto B

GerenteProjeto C

Equipes de Especialistasconforme a necessidade do Projeto

Vantagens Maior especializao Melhor Qualidade Tcnica Maior Satisfao dos Tcnicos Melhor Utilizao dos Recursos Maior Eficincia da Administrao

Vantagens Maior diversificao Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilizao dos Recursos Maior Eficincia do Projeto

ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOSComparao

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ESTUDO ORGANIZACIONAL

A importncia dos estudos organizacionais A estratgia deve auxiliar o diagnstico e o

tratamento do(s) problema(s) identificado(s) Sensibilizao

Alm dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivduo(s) como parte da mudana

Explicando, inclusive, as razes para a transformao Obter a compreenso e colaborao de todos os

envolvidos

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ETAPAS DE UM ESTUDO Definio do objeto de estudo Pesquisa preliminar Planejamento da ao Execuo

Identificao dos principais problemas e necessidades

Formulao (e escolha) das alternativas de ao

Implantao das mudanas (acompanhamento) Reavaliao

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LEVANTAMENTO DE INFORMAES

Todo estudo deve ser baseado em informaes Quarta etapa descrita anteriormente Trs mtodos bsicos:

Questionrio Entrevista Observao Pessoal

Observao importante Podemos usar qualquer combinao dos trs

mtodos, exceto confiar exclusivamente na observao pessoal

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Questionrio (indicaes)

Maior abrangncia (maior nmero de indivduos) Condies para aplicao:

Falta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) Distanciamento geogrfico Levantamento de dados quantificveis

Entre questionrio e entrevistas, a entrevista normalmente obtm melhores resultados

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QUESTIONRIO (vantagens e desvantagens)

Vantagens: Permite a obteno de informaes enquanto outras

atividades so realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas

Respostas mais detalhadas Serve de alternativa s entrevistas

Desvantagens: Inibe as crticas e sugestes Resistncia ao preenchimento Possibilidade de informaes falsas Diversas interpretaes mesma pergunta Pode trazer uma maior lentido

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QUESTIONRIO (precaues e recomendaes)

Conciso e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questes

Explicao da finalidade Terminologia adequada

Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulrio das pessoas que so objeto de estudo

Experimentao prvia De preferncia, mas no obrigatoriamente, com

um grupo da prpria organizao

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ENTREVISTA(vantagens e desvantagens)

Vantagens: Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposio verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analista Acesso a informaes armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionrios

envolvidos Estimula o raciocnio do entrevistado e do entrevistador

Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotaes Existncia de palpites e adivinhaes Possvel envolvimento emocional

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ENTREVISTA (precaues e recomendaes)

Envolver o entrevistado no estudo (contribuio) Estabelecer um roteiro prvio Evitar anotaes pessoais na frente do entrevistado Evitar crticas e julgamentos antecipados

empresa Evitar promessas de futuros benefcios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente tcnico (vocabulrio) Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo

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OBSERVAO PESSOAL Deve ser utilizada como subsdio ao estudo e no

como instrumento principal de obteno de dados Uma observao, por mais bem feita que seja, no

permite uma concluso definitiva do que est ocorrendo numa determinada organizao O observador normalmente no est

familiarizado com as caractersticas particulares da organizao que est sendo observada de forma a tirar concluses sem maiores explicaes

Dessa forma, fica sujeita interpretao

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OBSERVAO (vantagens e desvantagens)

Vantagens: Permite comparar as informaes obtidas por

outros instrumentos com a realidade Maior receptividade s sugestes decorrentes

do estudo Propicia um melhor conhecimento tcnico do

assunto estudado Desvantagens:

Pode tornar o processo mais demorado Permite impresses errneas Pode causar perturbao no ambiente de trabalho

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OBSERVAO(precaues e recomendaes)

Evitar o carter de inspeo Marcar a visita com antecedncia

Ser informal Dar uma caracterstica amistosa

visita A observao direta no define nada,

no permite nenhuma concluso Apenas subsidia o estudo

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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Arranjo Fsico(Layout)

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INTRODUO

O espao fsico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa

Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto visual e de conforto

Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes relacionado com a distribuio dos mveis, equipamentos e pessoas

Maior economia e produtividade Pode influir na motivao

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SINTOMAS DE PROBLEMAS Demora excessiva

Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho

Decises errneas e consultas desnecessrias, por proximidade

Excesso de fluxos secundrios Excessiva acumulao de pessoas e documentos

As unidades incham e aumentar o espao fsico difcil

Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferncias

pessoais

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OBJETIVOS Obter um fluxo de informaes eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a rea disponvel Facilitar a superviso e a coordenao Reduzir a fadiga do empregado

Isolar elementos insalubres (rudos, vapores, iluminao, etc.)

Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias

Clima favorvel para o trabalho (motivao) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

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LEVANTAMENTO DO AMBIENTE

Planta baixa (escala prefervel 1:50) Vias de acesso e anlise do ponto de localizao Anlise das instalaes do imvel

Ar-condicionado, elevadores, sadas de emergncia, geradores, reas de circulao, instalaes eltricas e lgicas, etc.

Possibilidades de adaptaes (reforma) Flexibilidade do imvel

Limite de carga do imvel Preo do m2 (compra e locao)

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LEVANTAMENTO DA SITUAO Formato e amplitude das salas Medidas e quantidade de mveis e equipamentos

Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa

Forma de uso das salas, mveis e equipamentos identificados Identificao e anlise das atividades dos funcionrios Estudo do fluxo de trabalho

Movimentos dos funcionrios no desempenho de suas tarefas

Tempos de execuo das vrias operaes Adequao das mquinas e equipamentos

Aparncia e ambiente proporcionado

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Levantamento da situao

Temperatura do ambiente A ideal entre 16 e 22

Celsius

Umidade O ideal baixa umidade

Ventilao Espao Tipo e cores das pinturas Iluminao Rudo e poeira

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Solues alternativas reaPadres de rea para arranjo fsico de escritrios

Nvel Hierrquico Discriminao rea em m2

Presidente e diretores(alta administrao)

SalasSalas de reuniesSalas de assessoresSalas de espera

30151512

Gerentes(mdia administrao)

Salas ou salas de reuniesSalas de assessoresSalas de auxiliaresSalas de espera

20 a 2510

6 a 76

Chefes edemais funcionrios

ChefiasNvel superiorDemais funcionrios

167 a 8

5

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Solues alternativas DistnciaPadres de distncia para arranjo fsico de

escritriosNvel Hierrquico Distncia entre Metros

Presidente e diretores(alta administrao)

Mesa e armrioMesas (com passagem)Mesas e paredeArmrios

1,601,901,402,40

Gerentes(mdia administrao)


1,201,601,202,00

Chefes edemais funcionrios


1,001,401,001,80

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Solues alternativas

Outras medidas: Bebedouros Mximo de 10 metros de distncia Circulao principal largura de 2,00 metros Corredores internos largura de 0,85 a 1,00 metro

Medidas-padro podem ser alteradas de acordo com:

Caractersticas da empresa Recursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na rea

Servios mdicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.

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Solues alternativas Corredor Incentiva relaes de grupo Ideal para trabalho em pequenas

equipes Preo das divisrias Espao perdido

Pelo menos 5% do espao perdido com paredes

Paredes e divisrias demarcam grupos Formao involuntria de grupos Interao em cada grupo maior

que entre grupos necessrio cuidado na criao

dos grupos

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Solues alternativas Grandes reas, grande

concentrao humana Geralmente ocupa todo um

andar Separa espao apenas para as

chefias Privilegia a comunicao Tarefas que no exijam grande

concentrao Difcil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os

subordinados

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Solues alternativas Panormico Uso parcial de salas individuais

Envolvimento pessoal quando necessrio

Divisrias com meia altura Mesas seguem mesmo padro,

diferena na tonalidade Superviso discreta e mais

facilitada Reduo de rudo Observaes:

Funcionrios podem ser resistentes mudana

Pode levar formao de grupos Existem variaes

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Recomendaes finais Funes inter-relacionadas devem ficar prximas Aproximar as pessoas com contatos freqentes Servios centrais e equipamentos muito utilizados

devem ficar prximos aos usurios O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para a

frente, de preferncia em linha reta Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posies angulares devem ser restritas superviso

Chefia em posio que facilite a superviso Salas particulares somente quando justificadas

Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentrao ou natureza confidencial

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Recomendaes finais Separar as reas com rudos Os funcionrios devem ficar numa mesma direo reas com contato de pblico devem ficar prximas

entrada Balces de atendimento ao pblico devem ter divisrias

ou gavetas O trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho Espao adequado s necessidades de trabalho e conforto Usar reas grandes e contnuas quando possvel

Melhor iluminao e superviso (layout panormico) A iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs,

acima e ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro) Quando possvel, utilizar profissionais especializados

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Recomendaes finais Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e

mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Melhor aparncia esttica Reduzir o custo de compra e manuteno

Localizao de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga

Instalao de equipamentos de segurana Combate a incndio

Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo

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ARRANJO FSICO (MESAS)

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

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Arranjo fsico (mesas)

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

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posio relativa das reas de Trabalho posio das Mquinas posio dos Pontos de Armazenamento posio do Trabalho Manual ou Intelectual posio dos Meios de Suprimento posio dos Acessos s reas de armazenamento e de servios

tudo dentro do fluxo do trabalho

LAYOUT

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Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao e envolve:

a) preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada;

b) arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos, matria-prima.

LAYOUT

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1. -Princpio da economia do movimento: encurtar adistncia entre os operrios e ferramentas.

2. -Princpio do fluxo progressivo: maiorcontinuidade do movimento entre uma operao e asubseqente, sem paradas, voltas ou cruzamentos,tanto para homens quanto para os equipamentos.

3. -Princpio da flexibilidade: propiciar rearranjoseconmicos em face das inmeras situaes que asempresas podem enfrentar.

4. -Princpio da integrao: integrao entre osdiversos fatores de um processo de trabalho.

PRINCPIOS DO LAYOUT

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1. Aparncia e Conforto2. Economia nas Operaes3. Facilitar Fluxo de Pessoas4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimizao do Uso da rea6. Permitir uma Futura Expanso7. Permitir Controle da Produo

OBJETIVOS DO LAYOUT

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a) otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;b) racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos;c) racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o espao til disponvel;d) minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambincia organizacional;

OBJETIVOS DO LAYOUT

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ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT

Levantamento:Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organizao e os principais procedimentos adotados.

Critica do Levantamento:O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecuo dos objetivos visados, dando especial ateno s defasagens existentes.

Planejamento da soluo: imprescindvel que a interveno seja planejada tanto quanto possvel.

Critica do Planejamento:Fase em que, uma vez encontradas as solues julgadas timas, estas devero ser objeto de negociaes com os usurios

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Implantao:

Efetivada a escolha do novo layout e aps aprovao dos usurios, deve ser programada a implantao da soluo que melhor atenda as necessidades da organizao.Importante:a) preparao do pessoal operador para a mudana;b) identificao de todos os itens do equipamento no plano do

layout, etiquetando-se as peas para facilitar a mudana;

Controle dos Resultados:pequeno perodo em que a equipe deve acompanhar a mudana, a fim de verificar se a soluo foi a melhor ou se ainda h necessidade de pequenas adaptaes.

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Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus

fatores constitutivos imprescindveis, assim como seu

comportamento e suas respectivas leis de interao.

ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO

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Compreende:

Anlise da Distribuio do Trabalho -identificar e criticar a carga de trabalho de cadarea e pessoa Anlise do Processamento do Trabalho -racionalizar o fluxo das vrias fases do trabalho Anlise das Operaes e Postos deTrabalho - otimizar os movimentos realizadosno trabalho e organizar o posto de trabalho

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A B C D

PassosTarefaAtividadeProcesso

Exemplo:

Passos Conferncia de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.

Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depsitos, etc.

Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrana de Ttulos, etc.

Tarefas seqenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados)Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHODeve Permitir:

Diagnosticar eventuais tempos de cio Identificar o equilbrio entre a prioridadeda tarefa e o seu tempo de realizao Controlar a correspondncia entretreinamento dos empregados e as suastarefas Verificar o equilbrio de distribuio detarefas entre as reas e entre as pessoas

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

Para isso deve-se:

levantar as tarefas desenvolvidas por cadaempregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidaspela rea levantar/analisar o quadro de distribuio dotrabalho

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Q D T a ferramenta que estabelece as tarefasefetuadas dentro de uma determinada rea,especificando quanto tempo gasto porcada um dos funcionrios na atividade total eindividualmente.

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOQ D T - Objetivos

Identificar quais atividades consomemo tempo de cada um dos funcionrios.Definir quem faz o qu.Definir quantas horas totais no perodo(dia/semana/ms) cada funcionriodedica ao trabalho.Definir a atividade mais importante.

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Q D T - ObjetivosIdentificar superposies nas tarefasdesenvolvidas.Detectar sobrecarga ou ociosidade nospostos de trabalho.Verificar se as pessoas possuem asqualificaes e treinamento necessriospara o bom desempenho de suas tarefas.

dorismar

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOEtapas1. Registro das Tarefas Individuais

a) preliminarNome: Joo da Silvargo: Setor de ComprasCargo: Comprador Tempo Base: Dia

TAREFAS OPERAES TEMPO QUANTID. Verifico se o cadastro do est atualizado

00:05h 2

. Se no estiver, telefono para que este o atualize

00:15h 2

. Verifico a data do ltimo fornecimento

00:02h2

. Etc.

. Relaciono todos os fornecedores que devero cotar preo

00:20h

2. Remeto essa relao para digitao

00:02h2

. Confiro digitao 00:30h 2

. Etc. 3. ... .... ...

1. Consultar Cadastro de

Fornecedores

2. Emitir Pedido de Cotao

dorismar

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOEtapas1. Registro das Tarefas Individuais

b) definitivaNome: Joo da Silvargo: Setor de Compras Tempo Base:SemanaCargo: Comprador 12/03-16/03

N TAREFAS FREQ DIAFREQ

SEMANATEMPO

DIATEMPO

SEMANA

1. Consultar Cadastro de Fornecedores2 10 00:24h 02:00h

2. Emitir Pedido de Cotao 2 10 01:00h 05:00h3. Executar Tomada de Preos 3 15 02:00h 10:00h

4. Elaborar Mapa Comparativo de Cotao1 5 01:00h 05:00h

5. Verificar Autorizao de Fornecimento2 10 00:24h 02:00h

6. ...07:24h 37:00h

Preparado por: Carlos RibeiroConferido por : Henrique CamposData: 19/04/2002

Observaes Total

dorismar

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOEtapas2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

N ATIVIDADES TAREFASConsultar cadastro de fornecedoresEmitir pedido de cotaoDigitar pedido de cotaoExecutar tomada de preoVerificar o pedido de cotaoElaborar mapa comparativo de cotaoDigitar mapa comparativo de cotaoJulgar propostas

3. ... ...

1. Fazer Cotao de Preos

2. Fazer Mapa Comparativo de Cotao e Julgar Propostas

dorismar

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOEtapas3. Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT

N Denominao Tempo Semana TarefasTempo

Semana TarefasTempo

Semana TarefasTempo

Semana

Consultar cadastro de fornecedores (G)

2h

Emitir pedido de cotao (G)

5h

Executar tomada de preo (G)

10h

2

Fazer Mapa Comparativo de Cotao e Julgar Propostas

19hJulgar Propostas (G)

4h

Elaborar mapa comparativo de cotao (E)

5h

Digitar mapa comparativo de cotao (A)

10h

... ... ... ... ... ... ... ... ...

147h 43h 37h 37hTOTAL

VilmaSecretria

1 Fazer Cotao de Preos 32h 5h

Verificar o pedido de cotao

(C)

Digitar pedido de

cotao (A)10h

ATIVIDADES Srgio ChefeJos Antonio

Comprador

Tempo Semana

Tempo Semana

Tempo Semana

A Digitao 37h C Verificao 11h E Elab. mapas 30hB Prest. Inform. 21h D Compr. Emerg 5h F Atendim telef 10h

G Outros 33h

Caractersticas Operativas



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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOFATOR TEMPO

Est relacionado com o tempo que cadatarefa acaba consumindo em suaexecuo.Deve existir uma relao direta entre aquantidade de tempo consumido na tarefae a sua importncia declarada na rea.

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOQuestes

FATOR TEMPO

1. Quais as atividades que absorvem mais tempo?

2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo?

3. As tarefas mais urgentes tm prioridade de execuo?

4. Existe esforo mal empregado?

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FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

Est relacionado com a perfeitaadequao da mo de obra empregadanas tarefas e atividades em anlise,contando com tal o cargo ocupado, astarefas desempenhadas, o treinamentooferecido, o salrio atribudo.

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOQuestesFATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

1. As aptides dos empregados so utilizadas adequadamente?2. H tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores?3. H indcios de necessidade de treinamento?4. Os empregados esto familiarizados com as mquinas e equipamentos?5. H empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo?6. H empregados com tarefas no relacionadas entre si?7. H tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOFATOR VOLUME DE TRABALHO

Diz respeito a quantidade de trabalhoque cada funcionrio executa. Mais, aindaindica o nvel de distribuio das tarefas eest relacionado com a prpriaespecializao dos trabalhos.

Quando uma tarefa dividida entrevrios funcionrios, o processo desincronismo nas tarefas deve ser perfeitosob pena de que um acabe prejudicando ooutro, o que sempre provoca conflitos.

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FATOR VOLUME DE TRABALHO

1. O trabalho est distribudo de forma adequada?2. H acmulo de trabalho? Urgente?3. Existe tarefa dispersa por vrios executantes sem necessidade?4. Qual o regime de execuo dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

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FATOR CUSTO

O desenvolvimento de qualquer tarefa naorganizao apresenta um custo, seja deelaborao, de produo ou demanuteno.Este salrio pago se converte num total de

horas que o funcionrio coloca adisposio da empresa. E so estas horasque esto alocadas no QDT.

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FATOR SIMPLICIDADE

1. O Trabalho est superespecializado?2. H duplicidade de trabalho?3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado?4. Podem-se simplificar os formulrios?5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?6. Todas as tarefas so realmente necessrias?

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHOFATOR RACIONALIZAO

Este , sem dvida, o pensamento central doQDT: como fazer melhor e com menos custoa mesma tarefa.

Portanto, o analista deve estar atento,durante todo o trabalho desenvolvido, aaspectos tais como:

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1. Distribuio fsica inadequada;2. Uso de formulrios complexos e que no

foram alvos de anlise;3. Uso de mquinas e equipamentos antigos

e que causam constantes problemas;4. Desenvolvimento/execuo de muitas

tarefas manuais que poderiam sermecanizadas;

5. Complexidade excessiva das rotinasexigindo anlise maior, como sistema ousubsistema.

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Concluses: a partir de todos os comentrios traadosnas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT queapresente a melhor forma possvel de soluo do problema.

Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entreos analista e, posteriormente, com todos os envolvidos narea alvo de estudo.

No momento em que se efetuem as modificaes, todos oscomponentes ou afetados por elas devero estarplenamente de acordo e conscientes de que essa a melhoralternativa possvel. Caso contrrio o estudo ser umfracasso.

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Dinmica de Sistemas

Anlise de Sistemas de Negcios

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FBRICA

InvestidoresInvestimentos

Lucro

Clientes

Produtos

Receita

Fbrica

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MODELO DA FBRICA

Desenvolvimentoe fabricao

Vendas

Lucros

Investimentos

+

+

+

+

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AMBIENTE NA EMPRESA

Empresa

FornecedoresClientes

Concorrentes

Comunidades

Governo

Sociedade

Investidores

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Variveis do sistema: indstria

Produo

materiais

trabalho

produtos Cliente

salrios

custospreo

renda

demanda

Sociedade

Propriedades relevantes e quantificveis de um sistema ou de um de seus elementos.

capacidade

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MODELO DO SISTEMA: INDSTRIA

salrios

rendapreo

demanda

custos

+

+

+

-

+

capacidade+

+

+

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ESTADO DO SISTEMA

Conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta em um dado momento.

MesesVariveis

Janeiro Fevereiro Maro

Custos (R$/unidade)

23,50 23,80 22,20

Preos(R$/unidade)

42,80 43,10 41,20

Salrios(R$/hora)

11,00 11,20 10,90

Demanda(mil/ms)

243 267 215

Renda(R$ 103/ano)

11,0 11,5 10,8

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MODELO DE PROJETO

Trabalho porfazer

trabalho feito

horas extrasnecessrias

fadiga

qualidade dotrabalho

+

+

-

+

-

-equipe

necessria

equipe atual

atraso

produtividade

+

+

+

+

-

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ARQUTIPOS DE SISTEMAS

Objetivo: entender o todo Padres genricos de comportamento:

Biologia, psicologia, economia, poltica, ecologia,... e administrao dos negcios.

Compreender a estrutura dos problemas Encontrar os pontos de alavancagem

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EQUILBRIO COM ATRASO

condies atuais

ao corretiva

atraso

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LIMITAO DO CRESCIMENTO

ao decrescimento

condio aorestritiva

condiolimitadora

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TRANSFERIR A CARGA

soluo dosintoma

sintoma doproblema

soluofundamental

efeitoscolaterais

atraso

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Transferir a carga para o interventor

sintoma doproblema

intervenoexterna

soluointerna

capacidade deaes internas

atraso

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DETERIORAO DAS METAS

meta

diferena

condio

presso paraatenuar meta

aes paramelhorarcondies

atraso

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ESCALADA

resultados de Aem relao a B

atividade de A atividade de B

resultados de A resultados de B

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SUCESSO AOS BEM SUCEDIDOS

alocao a Aem vez de B

recursos

para A

recursos

para Bsucesso

de B

sucesso

de A

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TRAGDIA DOS COMUNS

atividade doindivduo A

atividade doindivduo B

atividadetotal

ganho poratividadeindividual

limite dorecurso

ganhoslquidospara A

ganhoslquidospara B

atraso

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CONSERTOS QUE FALHAM

problema conserto

conseqnciasindesejadas

atraso

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CRESCIMENTO E SUB-INVESTIMENTO

aocrescente

demanda

desempenho

necessidadepercebida de investir

investimento emcapacidade

capacidade

padro dedesempenho

atraso

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ADVERSRIOS ACIDENTAIS

Atividades deA em benefcio

de B

Sucesso de BSucesso de A

Esquemas de Apara melhorarseus prprios

resultados

Esquemas de Bpara melhorarseus prprios

resultados

Obstaculos nointencionais de A ao

sucesso de B

Obstculos nointencionais deB ao sucesso

de A

Atividades deB em benefcio

de A

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Dinmica de Sistemasnas Organizaes

CICLOS CAUSAIS

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INTRODUO

Dinmica de sistemas: estudo docomportamento de sistemas

Objetivo: elaborar e analisar modelos desistemas de negcios

Aplicaes: estudo e planejamento emoperaes, marketing, finanas, recursoshumanos, etc.

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VISO GERAL

Como os sistemas mudam ao longo do tempo... Como as vrias mudanas se relacionam...

Processos de negcios

Crescimento das pessoas

Planeja-mento

Trabalho em equipe

Mudanas ambientais

Dinmicade Sistemas

Aprendi-zagem

Qualidade Total

Gesto das mudanas

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CONCEITOS BSICOS Sistema:

elementos, relacionamentos,

Ambiente: entradas, processos, sadas

Variveis: causas

efeitos Estado do sistema

comportamento

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SISTEMA

Um conjunto de partes queinteragem para funcionar como umtodo.

Um sistema quase sempre definido tendo em vista umpropsito especfico.

Os sistemas geralmenteapresentam um padro circular decausas e efeitos, chamados ciclosde realimentao (feedback).

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REPRESENTAES DE SISTEMAS

Entradas e Sadas

Sistema em equilbrio Foco em resultados

A

B

C

Dinmica

Sistema em transformao Foco em mudanas

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DIAGRAMA DE CICLOS CAUSAIS

Diagrama representando ciclosfechados de relaes de causa e efeito(ciclos causais), que exprime amaneira como as variveis do sistemase relacionam.

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ENCHER UM COPO DE GUA

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SISTEMA REAL, MODELO E DIAGRAMA

Modelo Sistema real Categorias Linguagem comum

Entradas, sadas, fornecedores,

clientesElementos Coisas, pessoas,

recursosSubstantivos

Setas Relaes Aes Verbos

Variveis Quantidades, indicadores Atributos Adjetivos

E

n

t

r

a

d

a

s

e

s

a

d

a

s

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SIMBOLOGIA DOS CICLOS CAUSAIS

Seta: relao causal Cauda: causa Cabea: efeito

Seta +: efeito varia no mesmo sentido da causa

Seta -: efeito varia no sentido oposto causa

Atraso: o efeito s acontece um certo tempo depois da causa

Ciclo de feedback positivo: perturbaes tendem a ser amplificadas

Ciclo de feedback negativo: perturbaes tendem a ser compensadas

++

+

cauda cabea

seta

ou

ou

ou

ou

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CAUSA/SETA POSITIVA

grau de depresso

q

u

a

n

t

i

d

a

d

e

d

e

c

h

o

r

o

grau de depresso

quantidade de choro

+

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CICLO POSITIVO: CRESCIMENTO

grau de depresso

quantidade de choro

+

+

+

tempo

grau de depresso

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CAUSA/SETA NEGATIVA

tempo de sono

s

e

n

s

a

o

d

e

c

a

n

s

a

o

tempo de sono

sensao de cansao

-

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CICLO NEGATIVO: EQUILBRIO

sensao de cansao

tempo de sono

+

tempo

sensao de cansao

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EQUILBRIO COM ATRASO

tempo

demanda do cliente

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EQUIPE DE VENDAS

volume de vendas

vendedores na equipe

?

?

?

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OFERTA DE EMPREGOS

nmero de vagas nas empresas

nmero de imigrantes chegando

?

?

?

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PASSOS PARA CICLOS CAUSAIS

1. Escolha as variveis;2. Ligue as variveis com setas da causa para

o efeito;3. Determine o sentido do efeito de cada

seta: + se for o mesmo, - se for oposto;

4. Indique os atrasos;5. Determine a polaridade de cada ciclo.

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CONTA DE INVESTIMENTO

Conta de investimento

aplicaes

taxa de juros

retiradas

juros

fronteira do sistema

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MODELO DA CONTA

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COMPORTAMENTO DA CONTA

tempo

capital

aplicao

retirada

tempo

capitaljuroj

j +

j -

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POPULAO BRASILEIRA

200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 | | | | | | | |

40 50 60 70 80 90 00 10

Populao Brasileira

anos

em milhes de habitantes

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CRESCIMENTO DA POPULAO

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Problemas

Organizacionais

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Problemas OrganizacionaisSemelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da

empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se nomedicados em tempo hbil, iro se agravando e prejudicando osdemais rgos da empresa.

Empresa Excessivamente Organizada Problemas (Isolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida;multiplicao da atividade de staff; estrutura amarrada ...) Solues (Estudo dos manuais internos; elaborao de normas

que dem abertura para a criatividade; flexibilizao estrutural ...) Inexistncia de Instrumentos de Formalizao Estrutural

Problemas (conflitos e poltica nociva; ineficincia e inveja;insegurana e irresponsabilidade; insatisfao dos clientes...) Solues (criao de documentos formais de organizao;

definio das linhas de autoridade; elaborao de guias deatribuies ...)

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Problemas (impossibilidade de dar um atendimentorpido e soluo correta a todos os subordinados;dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos ediferentes problemas existentes na empresa ...)

Solues (dividir o trabalho a ser supervisionado entrediversas chefias, segundo sua rea de responsabilidade;aplicar a frmula de Graicunas, na qual se tentaestabelecer o nmero ideal de subordinados para cadachefia, empregando a formula abaixo: ...)

Nt = N (2n/2 + N 1)

Chefe

Coordenao Acumulativa

A LKJIHGFEDCB M

Problemas Organizacionais

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.

Problemas (multicomando; excessiva proliferao da autoridadefuncional; m definio da autoridade de linha; dvidas com relao aquem obedecer primeiramente ...)

Solues (fazer com que cada funcionrio seja responsvel apenasperante a um superior hierrquico; utilizar a autoridade funcional commoderao, zelando para que seus titulares tenham as respectivas reasde atuao perfeitamente delineadas ...)

Multicomando


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Falta ou Excesso de Delegao de Autoridade Problemas (Congestionamento do poder de deciso, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administrao; estmulo criao de unidades organizacionais independentes no seio da organizao; retardamento dos processos, causando transtornos e,

conseqentemente, prejuzos aos clientes ...)

Solues (criar um ponto de equilbrio entre acentralizao e a descentralizao administrativa deforma que o trabalho flua normalmente sem que osentraves decisrios possam prejudic-lo...)


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.

Problemas (uma das atividades ser preterida; as duas atividades sero prejudicadas; insatisfao e conflito entre as reas ...)

Solues (processar a diviso do trabalho por meio da reestruturao das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias especficas ...)

Conjugao de Atividades Divergentes

Departamento de Contabilidade

Superviso Interna

Lanamentos Contbeis

Fiscalizado eSupervisor sob amesma chefia


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Problemas (aumento do nvel de rudo nas comunicaes; demora excessiva na tomada de deciso, muitas vezes quando chega ao interessado j estourou o prazo para a ao; alto custo com pessoal, em virtude do grande nmero de chefias...)

Solues (processar a anlise funcional / estrutural, enxugar a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessrias ...)

Excesso de Nveis Hierrquicos


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Insegurana Executiva ou Trincheira de Assessores

Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decises; conflito entre os rgos de linha e assessorias; indefinio das funes e ociosidade da maioria dos assessores ...)

Solues (rever quais assessorias so realmente necessrias ao desempenho da funo; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessrias...)

Administrador

R. Pblicas

Marketing

Secretaria

Consultor

Jurdico

Imprensa

Auditoria

Gabinete

Comercial Operacional


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.O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor)

Problemas (uma da chefias fica ociosa; briga pelo poder; despesa desnecessria com uma das chefias ...)

Solues (eliminar uma das duas chefias, aps a verificao de qual delas a mais importante para os objetivos da empresa ...)

Departamento de Recursos

Humanos

Diviso de Servios Sociais


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Outros Problemas de Natureza Diversa

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinio dos objetivos e das metas e obscuridade

das polticas e diretrizes Tolerncia a incompetncia Normas e rotinas administrativas pesadas e

inflexveis Incoerncia entre o que foi planejado e o que est

sendo executado


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Outros Problemas de Natureza Diversa

Ausncia de agregao de valor na execuo dos servios

Uso inadequado da tecnologia da informao nfase nas aparncias, ignorando e/ou

prejudicando as substncias Recursos humanos mal dimensionados,

alguns setores com excesso e outros ... Falta de integrao e sinergia entre os

diversos departamentos, entre outros


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Resoluo de Problemas na Empresa

NO MEXA!

NO SIM

SIM

FIQUE PREOCUPADO! NO

NO

FINJA QUE NO VIU

SIMSIM

NONO

NO H PROBLEMA !!SIM

O DEFEITO VISVEL?

VOC SERAFETADO?

FOI VOCQUEM

QUEBROU?

COMECEA CHORAR!

PODE CULPARO

ESTAGIRIO?

ALGUMSABE?

ESCONDA O PROBLEMA

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Manual

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INTRODUO(...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.

(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)

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INTRODUO

Objetivos:

Reunir informaes de forma sistematizada, criteriosa e segmentada

Ser instrumento de permanente consultaSer uma ferramenta acessria, sem limitar a

criatividade

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VANTAGENS Fontes permanentes de informaes e consultas Facilitam a efetivao de normas, procedimentos e

funes Propiciam coerncia e continuidade na execuo das

tarefas Facilitam o treinamento de funcionrios

Novos Antigos (reciclagem)

Permitem maior delegao de autoridade Descentralizao Maior predisposio para assumir responsabilidades

Permitem uma melhor viso de conjunto para os funcionrios

Constituem-se em um histrico administrativo

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DESVANTAGENS

Apesar de serem ponto de partida, no so soluo para todos os tipos de problemas possveis

Custo normalmente alto Quando muito sintticos, tendem a ser pouco teis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar

rapidamente Ignoram os aspectos informais

Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Inclusive devido a redaes pouco claras, prolixas

ou deficientes Em geral so pouco flexveis

Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal

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INDICAES E REQUISITOS Indicaes de uso:

Dvidas freqentes do pblico-usurio Demora e formao de filas Desconhecimento de uma determinada rotina Treinamentos

Requisitos: Necessidade real Diagramao estruturada e adequada s finalidades Um bom ndice e sumrio Ser flexvel e possuir redao simples e clara Sofrer revises e atualizaes constantes Ser distribudo a todos os funcionrios

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MANUAL DE FUNES Caracteriza os aspectos formais das relaes entre as

diferentes unidades organizacionais Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada

um dos cargos de chefia ou assessoria Objetivos:

Identificar, formal e claramente, como a organizao est organizada

Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional

Contedo: Objetivos da organizao Os diversos organogramas da organizao Relao das funes a serem executadas pelas unidades

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MANUAL DE POLTICAS E DIRETRIZES

Dar orientao aos executivos nas tomadas de deciso As polticas devem estar bem fundamentadas e

consistentes, baseadas numa explicao das relaes de trabalho da organizao

Objetivos: Oferecer condies para que os executivos

concentrem-se em decises que fujam aos padres normais da organizao

Permitir um maior nvel de delegao Contedo:

Conjunto das diversas polticas existentes na organizao: marketing, tecnologia, logstica, recursos humanos, etc.

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MANUAL DO EMPREGADO

Particularmente importantes em mdias e grandes organizaes, principalmente nos nveis mais baixos destas

Observar a aparncia e diagramao para maior motivao

Objetivos: Permitir uma boa interao entre o funcionrio e a

organizao Explicitar os direitos e deveres do novo funcionrio Facilitar o treinamento do novo funcionrio

Contedo: Breve resumo histrico da organizao Atividades desenvolvidas e objetivos da organizao Descrio do regime de autoridade Descrio do sistema de incentivos

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MANUAL DE INSTRUES ESPECIALIZADAS

Agrupa normas e instrues de aplicao especfica a determinada atividade ou tarefa Manual do vendedor Manual da telefonista

Recomendvel quando h um nmero de funcionrios nas funes especificadas que justifique seu uso

Objetivos: Melhor treinamento de um grupo especfico do funcionrios Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de

funcionrios Contedo:

Tarefas bsicas inerentes ao cargo Sua interao com outros cargos da organizao

Date post:	16-Oct-2015
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2. OSM aula pdf

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