© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 1/24

2. Řízení změn v podniku

Provádění změn Řízení změn, ad hoc přístup Proces řízení změn Úspěšnost provádění změn Rizika provádění změn Bariéry zavádění změn

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 2/24

Provádění změn - 1

Způsob provádění změn Živelné postupy (časté)

nekoordinované přístupy účelová řešení problémů bez ohledu na ošetření jejich

dopadů a vazeb– ad hoc – snížení počtu pracovníků, krácení nákladů,

stěhování… procesně nepodložené organizační změny izolovaná ad hoc řešení aj. nepodporující strategické cíle

podniku.– Často jsou měřítkem mocenských posic, resp.

nástrojem krizového řízení.

Koordinovaný (procesní) přístup

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 3/24

Provádění změn - 2

Realizovaná změna produktu/služby může měnit jejich procesy (+ parametry) způsob monitorování a měření technické a obchodní parametry popis a dokumentaci způsob výkaznictví proškolení obsluhy a provozních pracovníků SW aplikace, technické vybavení.. počet, kvalifikaci a rozmístění pracovníků motivaci a způsob odměňování organizační uspořádání podniku…

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 4/24

Řízení změn, ad hoc přístup - 1

Obchodní procesy

Řídící procesy

Podpůrné procesy

Vedení

Divize 1

Útvar vývoje IT systému A

Divize 2 Divize 3 Divize N

Útvar vývoje IT systému B

Útvar vývoje IT systému X

rozhodnutí

rozhodnutí

požadavek

Organizačníútvar

Organizačníútvar

Často stávající stavČasto stávající stav

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 5/24

Řízení změn, ad hoc přístup - 2

Nedostatky zadávání požadavků – ad hoc přístup Požadavky jdou často přímo na řešitele Zohledňují často pouze pohled a zájmy požadujícího útvaru

(nejsou koordinovány s požadavky ostatních útvarů) Není dostatečně analyzován dopad realizace požadavku na

provoz stávajících i připravovaných aplikací, poskytované produkty a služby, personál, technické a další vybavení

Požadavek většinou neobsahuje odhad náročnosti jeho realizace

Požadavky jsou někdy upřesňovány,resp. měněny až v průběhu realizace nebo dokonce v průběhu pilotního provozu

Některé požadavky jsou na úrovni idejí, nejsou ekonomicky a obchodně podložené

PříčinaNeexistuje jednoznačný a průhledný proces (s definovanými

odpovědnostmi) pro přebírání požadavků na IT, jejich posouzení, přijmutí či odmítnutí, vykazování a posouzení

přínosů jejich realizace

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 6/24

Proces řízení změn - 1

Vedení

Požadavek

Organizačníútvar

Organizačníútvar

Change Management

Obchodní procesy

Řídící procesy

Podpůrné procesy

Útvar vývoje IT systému A

Útvar vývoje IT systému B

Útvar vývoje IT systému X

Divize 1 Divize 2 Divize 3 Divize N

strategie

strategie

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 7/24

Proces řízení změn - 2

Základní principy Proces řízení změn je řízen centrálně Proces poskytuje aktuální informace o změnách, jejich stavu a

měněných položkách. Ty jsou přístupné pro všechny role, podílející se na procesu řízení změn, a dále pro všechny projektové vedoucí a liniové manažery

Požadavek na změnu musí být jednoznačný, srozumitelný, postihující případné dopady na okolí a obchodně zdůvodnitelný. Požadavek předkládá pouze zplnomocněný pracovník (např. vedoucí projektu, příslušný liniový vedoucí, správce produktu apod.)

Analýza dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnosti, infrastrukturu apod.) je prováděna důsledně a zodpovědně (např. v Technical Advisory Team)

Rozhodnutí o realizaci změny je rozhodnutí průřezové, obchodní a provádí ho určená manažerská úroveň

Proces řízení změn je navržen způsobem umožňujícím outsourcovat vybrané části procesu bez ztráty možnosti nadále řídit celý proces

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 8/24

Proces řízení změn - 3

RFC

Requestowner

Přijetí, kontrolaa monitorování

Changemanager

Návrh řešenía analýza dopadů

odmítnuto

odložit na … Rozhodovacísubjekt

Řízeníimplementace

změny Implementacezměny

ProjectManager

Protokolo předání

Evaluation &Decision

RFC realizovat

realizovatpo úpravě

Changemanager

Changemanager

Changemanager

Requestowner

TAT

Správakonfigurací

Requestowner

KonfiguračníDB

Rámcovýmodel procesu

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 9/24

Proces řízení změn – 4

RFC

Requestowner

Přijetí, kontrolaa monitorování

Návrh řešenía analýza dopadů

Řízeníimplementace

změny Implementacezměny

Protokolo předání

Evaluation &Decision

RFC realizovat

Change DB

BusinessDriven

ITDriven

ITcooperation

Businesscooperation

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 10/24

Proces řízení změn - 5

RFC

Requestowner

Přijetí, kontrolaa monitorování

Návrh řešenía analýza dopadů

odmítnuto

odložit na … Rozhodovacísubjekt

Řízeníimplementace

změny Implementacezměny

ProjectManager

Protokolo předání

Evaluation &Decision

RFC realizovat

realizovatpo úpravě

Changemanager

Requestowner

Requestowner

Projekt

Zadání projektu je klíčovým výstupem procesu řízení změn

Koordinace aktivit

zajištění zdrojů

Fáze I

Sponzor

Iniciace(zahajování)projektu

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 11/24

Proces řízení změn - 6

Základní činnosti Přijetí, kontrola a monitorování RFC Analýza dopadů a návrh řešení RFC

vliv na IT infrastrukturu, obchodní aplikace, současné IT služby, dokončované i plánované projekty, obslužný personál, kvalitu a schopnosti konečných uživatelů, potřebné prostory aj.

odhady rizik spojených s požadovanou změnou Schvalování změny

Rozhodnutí o realizaci, odložení nebo zamítnutí RFC Řízení schválené implementace změny, včetně

Monitorování klíčových kroků při vývoji a zavádění změny Koordinace obnovy (plány návratu do stavu před změnou v

případě vyskytnutí se závažných problémů, např. v IT prostředí) Akceptace realizované změny, ukončení RFC a jeho archivace

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 12/24

Proces řízení změn - 7

Role Request Owner (oprávněný žadatel o změnu - vedoucí projektu, příslušný

liniový vedoucí, správce produktu apod.) Předkládá a specifikuje požadavek na změnu Zdůvodňuje požadavek v celém procesu řízení změny Akceptuje realizovaný požadavek Je zodpovědný za veškerou komunikaci v oblasti své působnosti ohledně

požadované změny, resp. dalších relevantních změn Change Manager (zodpovědný za řízení celého procesu řízení změn a

koordinaci zdrojů v rámci procesu) Přijímá, kontroluje a eviduje relevantní požadavky na změny, spravuje

databázi všech přijatých požadavků a průběžně monitoruje jejich stav Koordinuje přijaté požadavky co se týče rozsahu a časové posloupnosti Zajišťuje vypracování návrhů řešení požadavků (včetně analýzy dopadů) Předkládá technicky odsouhlasené návrhy k projednání a odsouhlasení

příslušné autoritě (rozhodovací roli) Řídí postup realizace změny

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 13/24

Proces řízení změn - 8

Role – pokračování TAT (Technical Advisory Team)

– je složený ze specialistů z různých oblastí a provádí analýzu dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnost, infrastrukturu apod.)

Rozhodovací subjekt– Change Manager – rozhoduje o realizaci změn lokálního

působení– Change Decision Commetee (výbor, složený z ředitelů a

manažerů, do jejichž oblasti působení bude mít realizovaná změna dopad). Rozhoduje o realizaci průřezových (komplexních) změn do finančního objemu xy mil. Kč.

– Vrcholové vedení - bude rozhodovat o realizaci strategických změn a o změnách, eskalovaných z úrovně Change Decision Commetee.

Project manager– řídí implementaci odsouhlasené změny projektovým

způsobem– využívá interní i externí dodavatele

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 14/24

Proces řízení změn - 9

Přínosy Možnost efektivního provádění velkého množství změn bez

kolizí, neúnosných rizik a event. předělávek Uplatnění celopodnikového přístupu při hodnocení

oprávněnosti a efektivity jednotlivých požadavků, objektivní hodnocení vzájemných vazeb a dopadů mezi jednotlivými požadavky, probíhajícími i plánovanými projekty a okolím

Zkrácení doby realizace změn a zvýšení kvality výstupů (zásadní zkvalitnění analytických fází, minimalizace nutnosti předělávek a dodatečných úprav)

Vyhodnocování možných rizik, souvislostí a dopadů navrhovaných změn na klienty, kvalitu a dostupnost poskytovaných služeb a produktů

Zlepšení interní komunikace (mezi útvary i obory)

Kontinuální rozvoj podniku

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 15/24

Procesnícontrolling

Řízení portfoliaproduktů a

služeb

Řízení změnŘízení změn

Marketingovývýzkum

Zadáníprojekturealizace

změny

- vytvořit- modifikovat- zrušit

Proces řízení změn - 10

Podnikovástrategie

?

Procesní přístup

?

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 16/24

Úspěšnost provádění změn - 1

Fakta: Ze všech sledovaných projektů reengineeringu

uspělo pouze 20 až 30 % (Hammer, Champy) Jen 23 % ze sledovaných akvizic a sloučení zaplatilo

své náklady Pouze 43 % ze sledovaných aktivit o zvýšení kvality

bylo považováno za dostatečně úspěšné…

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 17/24

Úspěšnost provádění změn - 2

Porozumění “problému”

Návrh řešení

Projednávání změny

Vyladění stanovisekzúčastněných stran

Vypracování plánů

Sledování dopadů změny

Provedení plánovaných

změn

dopady

návrat ?

Postup realizace změny - technický přístup

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 18/24

Úspěšnost provádění změn - 3

Vzniknespokojenosti

Přechod A -> B

Realizace(implementace) změnyA B

Přijetínovéhostavu

Projekt

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 19/24

Úspěšnost provádění změn - 4

Vyvolání pocitu naléhavosti

(nespokojenosti se stávajícím stavem)

Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny

Vytvoření vize a strategie

Komunikace (transformační) vize

Vytváření krátkodobých

vítězství

Zakotvení nových přístupů do

podnikové kultury

Využití výsledků pro podporu dalších změn

Postup realizace změny – vytváření „prostředí“

Delegovaní v širokém měřítku

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 20/24

Rizika provádění změn - 1

Systémová vyplývají ze způsobu

– fungování organizace (v běžném provozu většinou skryté), např.

• Vrcholové řídící a rozhodovací procesy jsou neefektivní, nekonzistentní, nejsou provázány jednotlivé úrovně řízení

• Není jednotné porozumění potřebám podniku• Rutinní rozhodování a operativní řízení neutralizují

koncepční záměry a rozhodnutí• Zaměření na specifická (účelová) řešení• Nejsou dostatečně definovány role, zodpovědnosti,

klíčové procesy, používané metodiky aj.– komunikace v organizaci (oficiální i neoficiální)

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 21/24

Rizika provádění změn - 2

Personální rezistence vůči změnám (hrozí ve všech fázích realizace

změny) příčiny např.

• riziko změny je považováno jako větší než riziko zachování stávajícího stavu

• lidé postrádají vzorové role pro nové aktivity• lidé se obávají skrytých zájmů realizátorů změny• lidé si myslí, že navrhovaná změna je špatný nápad

důvody rezistence– informační úroveň

• nedostatek informací• nesouhlas s myšlenkou změny• nedorozumění

– psychologická, např.• ztráta moci a kontroly• ztráta respektu• pocit nepřipravenosti na novou situaci• příliš mnoho změn v krátkém období

Je nutné využívatoficiální komunikaci a nezaměřovat se na technické a organizačníaspekty, taktizování aj.

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 22/24

Rizika provádění změn - 3

Profesní celé útvary se obávají důsledků

změny

Sféra řízení nedostatečná podpora managementu neochota managementu prosadit dosažené výsledky celková rezistence managementu zejména při

změnách způsobu řízení, transformacích, velkých organizačních

změnách

resistence

nízká

Prodej Marketing - Nákup - Výroba Výzkum a vývojIT

vysoká

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 23/24

Bariéry zavádění změn - 1

Nedostatečná podpora managementu

(zejména při změnách způsobu řízení, transformacích organizací, přechodu na procesně řízené podniky ..)

Konzervativní myšlení a stereotypy Změna vyžaduje kreativní myšlení, schopnost překonávání

návyků, vidět „přes stromy les“

Neochota managementu prosadit dosažené výsledky Nedostatek sebereflexe Negativní přístup pracovníků k odsouhlaseným změnám

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 2_Změny 24/24

Bariéry zavedení změn - 2

Pocit, žejsme skvělí