3.

Analýzy trhu - vlivy vnější

o mezoprostředí firmy

o makro prostředí firmy

- vlivy vnitřní

- situační analýzy

- analýzy trhu provádíme, abychom mohli zákazníka oslovovat kvalitně

Vnitřní vlivy

= vše, co se týká vnitropodnikové komunikace (co jsem schopný ovlivnit) => mikroprostředí

Mezoprostředí – vlivy vnější

- zákazníci,

- konkurence,

- dodavatelé,

- distributoři,

- široká veřejnost,

- finanční instituce,

- prostředníci.

Makroprostředí

= vnější vlivy, které působí na podnik a ovlivňují ho

- nejsme schopni je ovlivnit (pokud nejsme velcí lobbisté)

- demografické, kulturní, … faktory

Existují i názory, že existují jen mikroprostředí a makroprostředí.

Vlivy vnitřní

= vše, co je uvnitř toho podniku

- veškerá komunikace, podnikové oddělení, …

Marketingové oddělení – marketing bývá často řešen na úrovni drobných podnikatelů velice

intuitivně – tak jak to přijde

- ve větších podnicích bývají specializovaní pracovníci na marketing nebo celé

marketingové oddělení

Základní funkce marketingového oddělení se dělí na následující 3 skupiny:

1) komunikační a informační

– marketér musí informovat jednak směrem ven (vztah k zákazníkovi, celému mezoprostředí

– distributoři, veřejnost, …) a zároveň musí zajišťovat komunikaci interní

+ informace a komunikaci musí přinášet zpět do podniku od zákazníků = zpětná vazba – do

jaké míry jsme uspokojili potřeby zákazníků

Ideální případ je to, že zjistíme, jaké jsou potřeby a přání > navrhneme produkt > zpětná

vazba (zda se podařilo uspokojit potřeby)

2) koordinační

– marketingové oddělení by chtělo vyrábět individuální produkty pro koncové zákazníky

(produkty šité na míru), ale z pohledu financí a výrobního oddělení je to nemožné

(prosazované masové výroby, snižování nákladů) => jednotlivá oddělení se dostávají do střetu

= zájmy je nutné koordinovat

3) analytické

– spočívá v průzkumech trhu a prácí s informacemi o zákaznících, výrobních kapacitách, …

Mezoprostředí firmy

- dodavatelé,

- zprostředkovatelé,

- finanční instituce,

- distributoři,

- zákazníci,

- ostatní veřejnost,

- konkurence

Zákazníci

- autor Kashani se zabývá otázkou: Proč už neplatí tradiční marketing? – nezbytný požadavek

o shromažďování informací o zákaznících a od zákazníků

- můžeme se dostat na hlubokou znalost odvětví (hlubší, než mají koncoví zákazníci)

=> vytvořit obsáhlou databázi o zákaznících

- je nutné rozlišovat zákazníka a konečného spotřebitele!

- apeluje i na to, že smyslem marketingu je sledovat i strategii svých konkurentů a

snažit se předvídat strategické scénáře

Míra ovlivňování konkurence je dána možnostmi firmy:

- finančními,

- výrobní kapacitou,

- technologickou úrovní,

- úrovní managementu.

Dodavatelé

= prodávají své produkty či poskytují služby, které podnik potřebuje pro splnění svých cílů

- hodnocení dodavatelů - hodnotí se

o cena dodavatelů

o spolehlivost

o kvalita dodávek

o dodací podmínky

o pružnost => ukazatelé pro hodnocení dodavatelů

Obecně se doporučuje rozdělit závislost – nezáviset tedy pouze na jednom dodavateli!

Zprostředkovatelé

= osoby, které vyhledávají zákazníky

- sami to zboží nekupují, jen projednávají možnosti prodeje

Další významné subjekty:

- zprostředkovatelé,

- dopravci,

- firmy zabývající se skladováním,

- firmy poskytující marketingové služby,

- finanční instituce,

- zákazník,

- distributoři,

- vláda a státní instituce,

- veřejnost

o místní komunita

o zájmové skupiny

o sdělovací prostředky

o zaměstnanci podniku

o široká veřejnost.

Analýza konkurence

= Porterům model pěti sil – rozhodují o atraktivitě trhu nebo tržního segmentu

- není to pouze výpis konkurentů okolo naší firmy, které se pohybují na stejném trhu

- firma by měla definovat potenciální, přímé a nepřímé konkurenty

- tato analýza slouží firmě

jednak bychom měli pochopit své konkurenční výhody nebo nevýhody oproti

konkurentům

snažit se pochopit minulé, součastné i budoucí strategie našich konkurentů (souvisí

s tím i to, že jsme schopni predikovat, jak se ten konkurent zachová, když my půjdeme

nějakým směrem => šachy)

předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic (vyhnout se

krátkozrakosti, vzít v úvahu i budoucí možné konkurenty – konkurenti, kteří zákazníci

vnímají jako substituty k tomu, co nabízíme my)

Např. Coca-cola – konkurenti jsou Pepsi, prodejci a výrobci čaje, kávy, …

Konkurence

= společnosti, které uspokojují stejnou nebo podobnou potřebu, jako daná firma

PORTERŮM MODEL PĚTI SIL

Identifikovat konkurenční postavení má za cíl

Konkurenti v odvětví

- rozhoduje nejen četnost, síla a agresivita těch konkurentů, ale i možné budoucí

investice, bariéry vstupu a další

Potenciální (nově-vstupující) konkurenti

- nejatraktivnější je takový segment, jehož vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní

bariéry nízké (pro konkurenci je těžké dostat se na ten trh a snadné je utéct)

Typickým příkladem je odvětví leteckých společností – nízké vstupní bariéry a vysoké

výstupní bariéry.

Náhražky (substituty)

- segment je méně atraktivní, pokud je velké procento skutečných nebo potencionálních

náhražek toho produktu, kteří limitují cenu a zisky

Zákazníci

- nejdůležitější je vyjednávací síla

Dodavatelé

- typickým příkladem je – jsou silní, když jsou seskupení (např. OPEC), kde existuje

velice málo náhražek a vyjednávací pozice dodavatelů je dominantní

- náklady na změnu dodavatele jsou zde vysoké

Tento model představuje základní faktory, které ovlivňují ziskovost odvětví a působí na

firmy.

Někdy i 6. síla – síla komplementářů – komplementy (např. výrobci automobilů,

komplementář je dodavatel předních skel nebo pneumatik) – výrobci závislí na sobě v rámci

výrobního procesu

Co vše u konkurentů hodnotíme?

- úplně všechno (vysvléci konkurenty donaha)

- výroční zpráva a mistery shoping => zdroje

Někdy se bavíme i o obchodní špionáži!

Měli bychom znát celý marketingový mix, strategie, jejich tržní podíly, obraty, výrobní

kapacity, počty zaměstnanců atd.

Makroprostředí firmy PEST

= vše, co působí z venku a co nejsme schopni ovlivnit

Hlavní trendy současnosti:

Globalizace – zastřešuje národní, regionální a místní systémy

Regionalizace a lokalizace – sjednocení EU, NAFTA, ASEAN

- Regionální – Silicon vely

Rostoucí význam národních kultur - respektování

Rozvoj informačních technologií – především telekomunikace

Masová kustomizace – jedinec se stává trhem – náš trh je jeden zákazník se svými požadavky

(měli bychom mu šít výrobek na míru)

Reengineering – totální (zásadní) přehodnocení a organizace organizační struktury a systémů

a procesů, kdy dochází k jejich zefektivnění

VNĚJŠÍ VLIVY:

Ekonomické prostředí

= faktory, které ovlivňují možnosti podniků nabízet výrobky a služby a možnosti zákazníků

výrobky a služby kupovat

- vše v otázkách makroekonomie

- Engelův zákon – s růstem příjmů, klesá procento výdajů na potraviny a zvyšují se

výdaje na spotřební zboží a zboží dlouhodobé spotřeby

Demografické prostředí

= zabývá se zkoumání populace

- zkoumání vývojových trendů populace

- životní cyklus rodiny

Přírodní prostředí

= zahrnuje zásoby přírodních zdrojů a jejich cenu, problémy devastace životního prostředí

Technika a technologie

= všechny změny v surovinách, výrobcích a výrobních postupech

- firma musí udržet krok, jinak budou nabízet zastaralé výrobky

Politické prostředí

= legislativa, vládní orgány a zájmové skupiny

- lobbisté – pokud nejsme – musíme respektovat tedy legislativní opatření vládních

orgánů

Kulturní a sociální prostředí

= vyplývá z hodnot, zvyků, přístupů a preferencí obyvatelstva, dává směr chování a jednání

obyvatel v oblasti hospodářské, politické i sociální

- hodnoty, zvyky, přístupy

- na jedné straně trhy homogenní a na druhé se zvýrazňují kulturní hodnoty!

Situační analýzy

- je jich celá řada

- vede k pochopení příčin výchozího stavu

- zkoumá vnitřní situaci v podniku i podmínky vnějšího prostředí

- sleduje minulý vývoj, současný stav i možný budoucí vývoj

Měli by být prováděny každý rok a obsah těchto analýz je skryt pod:

5C

- company – podnik

- collaborates – spolupracující firmy a osoby

- customers – zákazníci

- competitors – konkurenti

- climate – makroekonomické faktory

4C - customers - zákazníci

- country – národní specifika

- cost – náklady

- competitors - konkurence

PEST analýza = STEP analýza

= zkráceniny skupin makroekonomických, které na podnik působí

T … technologické

E … ekonomické

P … politické

S … sociální

Zahrnuje:

- PEST (STEP, …) analýzu

- portfolio analýzu (GE, BCG)

- SWOT analýzu

- benchmarking

- …

Benchmarking

= situační analýza, která spočívá v kompletním srovnání podniku s největším konkurentem na

trhu (=nejlepším)

Srovnání by mělo probíhat komplexně, tedy vysvléci konkurenta donaha a zjistit co nejvíce,

porovnat s naší podnikovou situací => v tomhle jsme lepší, protože … , v tomhle jsme horší,

protože …

- v čem jsme horší, tak zlepšíme, v čem jsme lepší, tak zachováme

o navrhnout strategické opatření

- není nahodilý proces, měl by si stanovit měřitelné ukazatele a původně s touto

metodou přišla firma XEROX

- v podmínkách ČR to někdy hraničí až s obchodní špionáží

SWOT ANALÝZA

- vznikl zkrácení S … silné stránky, W … slabé stránky, O … příležitosti, T … hrozby

Podstata:

- dělí se na 2 části

o interní faktory, které nás ovlivňují

silné a slabé stránky (S a W)

o externí vlivy, které na nás působí bez výrazné možnosti je ovlivnit

(O a T)

Výstupem jsou jakési podstrategie:

SO … spojují se silné stránky příležitosti

ST … silné stránky a hrozby

WO … slabé stránky a příležitosti

WT … slabé stránky a hrozby

Někdy se označují i

MAX – MAX … SO

MIN – MAX … WO

MAX – MIN … ST

MIN – MIN … WT

Je jedno, co se použije!

Tyto podstrategie

SO … jak využijeme našich silných stránek – využití ještě více příležitostí, které na nás

působí zvenčí

ST … jak překonáme a eliminujeme hrozby, které na nás působí zvenčí díky našim silným

stránkám

WO … jak díky příležitostem uděláme ze slabých silné stránky

WT … krizový scénář = slabé stránky se spojí s hrozbami – toto nebrat a snažit se zabránit

Příklad SWOT ANALÝZY dle Horákové (2000):

Portfolio analýzy

- zjišťují optimální strukturu výroby či prodeje

- firma se při analýze rozhoduje, ve kterých aktivitách bude pokračovat nebo které utlumí,

hodnotí tak každou tzv. strategickou podnikatelskou jednotku SBU/SPJ

= další skupina situačních analýz

PORTFOLIO – souhrn všech podnikatelských aktivit dané firmy

Strategické podnikatelské jednotky:

- může jí být ledacos

o např. divize podniku

o výrobkové řady

o jednotlivé produkty

o značka

o …

=> každá ta SPJ má své marketingové cíle a svou vlastní strategii

S tím souvisí i to, že musí mít klíčové segmenty, svoje konkurenty, …

- mají samostatné plány,

- mají ziskové cíle a manažera, BCG

- mají vlastní strategie,

- obsluhují určité tržní segmenty, GE

- mají vlastní konkurenty.

BCG ANALÝZA

= analýza Boston Consulting Group

= matice

- tento model je založen na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených

právě jednotlivými SPJ je velice těsně spojena s tím, co máme na osách (tedy relativním

tržním podílem a tempem růstu trhu)

=> tyto dva faktory považuje za strategické faktory úspěšnosti

Relativní trţní podíl

- začíná vpravo 0,1 a končí na 10

- poměrový ukazatel – poměr našeho tržního podílů k největšímu konkurentu na trhu

- vpravo máme pouze desetinu, a když skončíme vlevo, tak máme 10x větší podíl

- vypovídá o schopnosti firmy konkurovat na jednotlivých trzích

Tempo růstu trhu

- udává se v procentech

- je ztotožňováno s přírůstkem tržeb u jednotlivých produktů

- začínáme na 0 a končíme na 20, ale můžeme se dostat i na vyšší hodnoty – tohle je

rámec, kde se pohybuje většina trhů; za nějaký mezník se považuje 10 %

Firmy se zakreslují kruhem = objem prodejů (význam pro celkový obrat firmy)

- velký objem prodejů – větší kruh

Kruhy jsou umisťovány do jednotlivých kvadrantů matice.

OTAZNÍKY

- relativně nízký tržní podíl a vysoký tempo růstu

- pozice vyznačuje nestabilitu

- vysoké tempo růstu – velké množství finančních prostředků budou vyžadovat,

abychom je tam udrželi

- veliká šance, že v budoucnu budou generovat zisky (není to 100 %)

- našim cílem je zvýšit jejich relativní tržní podíl

- proč otazníky? – nevíme, zda budou nebo nebudou ziskové

HVĚZDY

- produkty, které jsou na trzích s vysokým tempem růstu, ale už mají velký podíl na

trhu, pohybují se někde ve fázi zralosti toho produktu

- SPJ neznamená, že generuje velké zisky – zisky stačí na pokrytí vlastní potřeby, ale

firma předpokládá, že budou hlavní zdroje zisku

- většinou se z hvězd dostávají SPJ do dojných krav poklesem tempa růstu

(tedy pod 10 %)

DOJNÉ (PENĚŢNÍ) KRÁVY

- slouží ke generování zisku a finančních prostředků, které slouží nejen pro daný

výrobek, ale i pro ostatní SPJ v ostatních kvadrantech

- zisky, které jdou z těch dojných krav, slouží k

o vyplácení dividend akcionářům

o úroky placené za cizí kapitál

o správa společnosti

o snižování dluhové zatíženosti té firmy

o …

HLADOVÍ PSI

- trh s nízkým tempem růstu a mají nízký relativní podíl

- nejsou perspektivní, neznamenají příslib hotových peněz ani ziskovost

- úpadek produktu – z hlediska životní fáze výrobku

- stáhnout výrobky z trhu nebo dát prostředky na obnovení, inovaci produktů? – stojíme

před strategickým rozhodnutím

Záporné tempo růstu – BÍDNÍ PSI – vyšší relativní tržní podíl

ODPADKOVÝ KOŠ – záporné tempo růstu a nižší relativní tržní podíl

Koresponduje s životními cykly.

VÝHODY:

- jednoduchý, široce použivatelný analytický nástroj

- pokud o vysvětlení relativní tržní podíl, tempo růstu vs. hotové peníze

- odhad tržního postavení jednotlivých strategických podnikatelských jednotek

NEDOSTATKY:

- uvažuje 2 faktory, ale neřeší např. reakci konkurence

- model není dynamický – je obtížné získat potřebná data pro konstrukci té matice

Díky těmto nedostatkům se vyvinula matice GE.

Matice GENERAL ELECTRIC

Uvažuje

- konkurenční postavení,

- tržní atraktivitu.

Kvadranty jsou členěny do 9 polí.

Atraktivita trhu - velikost trhu

- tržní růst

- kvalita toho trhu

- ziskovost oboru

- stabilita cenová

- stabilita prodejů

- náročnost a dostupnost vstupů

- …

Konkurenční postavení (přednost) - relativní postavení na trhu (relativní tržní podíl)

- relativní výzkumný a vývojový potenciál

- ziskovost

- postavení jednotkových SPJ z pohledu značky

- pozice v distribuci

- schopnosti managementu

- …

Jednotlivé kvadranty:

1 – investovat do rozvoje

2 – chránit a udržovat pozice

3 – vybírat investice do rozvoje

4 - omezit rozvoj

5 – sklízet

6 – provést restrukturalizaci

7 – investovat uváženě

8 – volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů

9 – chránit a přehodnocovat

Výhoda

- mnohem širší záběr

- je realističtější

Nevýhoda

- subjektivní bodové hodnocení jednotlivých faktorů – vyžaduje zkušené pracovníky

(nejlépe celý tým)

Příklad:

Makroekonomické údaje ČR

- data Českého statistického úřadu

V první přednášce navíc společná odpovědnost firem!