str. 5

str. 8–9

str. 10–11

pers nalistikyDobroDružství

téma

roDinné firmynávod k použití

číslo 12

otázky, které si v rodinných firmách často pokládají

4

trojrozhovor: rodinná firma z pohledu 3 generací

otázky, 4které si v rodinných firmách často pokládají

Mårten runow nejen o své

rodině ve firMě

poHled Ze Švédska

samotné podnikání je dobrodružství, a pokud ho sdílíte s rodinou,

může být o to větší. Osobně rodinnou firmu nemám, ale s manželem často hovoříme o práci, i když máme volno. Někdy je velmi hodnotné změnit prostředí, myslet nahlas a mít tak posluchače, který ocení to samé. Pak to tak trochu rodinná firma je. Hlavně pokud je to pro vás „srdcová záležitost“ a nejen nejsnazší způsob obživy.

Nástupnictví, rodinné firmy a to, jak firma přežije celé generace, je téma, které nám stálo za celé jedno číslo časopisu. Požádali jsme některé naše skvělé klienty, kteří mají k tématu co říct, aby se podělili o své zkušenosti. Dokonce jsme uskutečnili rozhovor napříč třemi generacemi.

Jsme také pyšní na spolupráci s Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR, která je hodně aktivní v této oblasti.

Jejich rozsáhlý průzkum má velmi zajímavé výsledky a paní ředitelka Eva Svobodová se s námi o ně podělí (str. 5 a 7).

Přeji vám mnoho inspirace při čtení tohoto nabitého čísla

Lucie SpáčilováVýkonná ředitelka společnosti

PERFORMIA Česká republika

2

Edito

rial

obsah2Editorial

3 Komu jinému věřit než vlastní rodině?

4 čtyři zásady pro přijetí rodinného příslušníka do firmy

54 otázky, které si v rodinných firmách často pokládají

6–7 Když chcete mít objektivní hledisko, požádejte nás o Základní prověření

8–9trojrozhovor: rodinná firma z pohledu 3 generací

10Ptáme se našich klientů

11 mårten runow: nevyžadujte od rodiny méně, ale ani více než od ostatních členů týmu

VYDAVATEL: PROSPECTEA Česká republika, s. r. o., Poděbradská 206/57, 198 00 Praha 9, IČ: 29028809, redakce@prospectea.czVydáno v listopadu 2015 v Praze. EVIDENČNÍ ČÍSLO: MK ČR E 20755

Samotné podnikání je dobrodružství, a pokud ho sdílíte s rodinou, může být o to větší.

napište nám, co vás zajímá!Dobrodružství personalistiky vytváříme pro vás, proto jsou pro nás jakékoli podněty od vás důležité.vaše náměty pište na adresu: office@performia.cz

sledujte nás na facebookuDobrodružství personalistiky

téma: rodinné firmy

3

ale je to vždycky tak? Pojďme se podívat na to, co jsou výhody a nevýhody toho, když máme část, nebo dokonce

celý tým tvořený rodinnými příslušníky nebo blízkými přáteli.

Výhodou je například to, že vám na rozdíl od jiných lidí důvěřují, a jsou tedy ochotni se přidat, i když za sebou nemáte mnohaletou firemní historii. Také to, že jim můžete zavolat pozdě večer nebo o víkendu, a není to pokládáno za nevhodné. Často může být výhodou i to, že rodinný zaměstnanec snese nějaké to nepohodlí nebo provizorní pracovní prostředí.

Mezi nevýhody pak můžeme s jistotou zařadit to, že v některých případech mohou mít rodinní příslušníci tendenci zneužívat vašich vztahů a brát si neplánované volno, využívat

Text

: Lu

cie

Sp

áč

ilová

Fo

to: T

hin

kst

oc

k

firemní zdroje pro osobní účely, nebo se prostě vezou a spíše jen čerpají z toho, co vy tvrdě budujete.

Určitě jste si všimli, že není přírodním zákonem, že by na tom byli všichni z jedné rodiny stejně s úrovní motivace nebo výkonností. Ani bystrost a inteligence není absolutně dědičná. Předpokládat tedy, že pokud je Petr výkonný a loajální, bude jeho bratr Pavel také takový, není na místě.

Dokonce ani to, že si s daným rodinným příslušníkem nebo kamarádem rozumíte, že prožijete povedenou společnou dovolenou, nemusí zákonitě znamenat úspěch v oblasti pracovní spolupráce. Možná jste byli svědky toho, kdy se výborné vztahy naprosto zpřetrhaly, protože selhalo společné podnikání nebo spolupráce v rámci týmu. ■

komu jinému věřit Zní to logicky a je to často přirozené. Když začnete podnikat a vypadá to, že to má smysl a je potřeba se poprvé „rozmnožit“. Komu ale dát tu důvěru? Kdo bude pracovat poctivě a opravdu pro vás? Kdo s vámi překoná i těžké časy a bude naprosto loajální? rodina!

takže rodina – ano nebo ne? ano, ale jen pokud je opravdovým přínosem.

než vlastní rodině?

Firem, jejichž základem jsou rodinní příslušníci, jsem měla možnost poznat přinejmenším už několik desítek a někdy je to doopravdy zajímavé. Představím vám zde proto dva zcela rozdílné příklady.

1. Prvním příkladem je původně velká expandující společnost

působící ve středních Čechách.

Majitel firmy zaměstnal svého bratra. Nebyl to právě vysoce produktivní člověk. Během několika let zastával postupně všechny ředitelské pozice, které ve firmě byly, nikde s úspěchem. Majiteli to začalo být jasné, ale co dělat, když jsou tam citlivé rodinné vazby a vztahy? Snažil se to obhajovat, zvládat a nakonec hledat zástupné problémy místo toho, aby se tomu postavil čelem.

Efekty, které bylo možné v dané firmě pozorovat, byly velmi negativní. Produktivní lidé ve firmě byli demotivováni, schopní lidé často odcházeli. Dokonce nebylo snadné přijmout nové, protože PR firmy jako zaměstnavatele bylo velmi pošramocené. Možná, že majitel zachránil rodinné vztahy, ale rozhodně tím trpí celá firma. Ve firmě jste mohli vnímat pocit marnosti.

2. Druhým příkladem je velmi technicky zaměřená firma plná „pánů odborníků“ sídlící na jižní Moravě.

Majitel firmy zaměstnal svou manželku na pozici, kde nebylo snadné vidět odvedenou práci. Když totiž firma prosperuje, ekonomické oddělení nevypadá jako něco náročného a personalistika stejně tak. Pro manželku pana majitele nebylo vůbec snadné vydobýt si své místo. Zaměstnanci firmy na ty, kteří nerozumí jejich oboru, netechniky, a navíc ženy, nahlíželi skepticky. Navíc fakt, že je to manželka majitele, byl v tomto ohledu spíše mínus než plus.

Představte si, že nezvládáte jen svou práci, ale také téměř celý tým,

abyste svou práci mohli prostě dělat. Tato dáma to zvládla. Dokázala vyřešit časté odchody obchodníků a stabilizovat personální scénu tak, že ostatní nakonec uznali její osobní přínos. Dnes je její pozice a důležitost neoddiskutovatelná.

Zvládla to zejména díky tomu, že je zaměřená na výsledek, nevzdává se snadno a je orientovaná na řešení. Když takovýto člověk dostane odpovídající kvalifikaci a příležitost, úspěch se dostaví. Jsme rádi, že jsme tohoto byli i my ze společnosti Performia součástí.

4

téma: rodinné firmy o čem se mluví

zásady

Text

: Lu

cie

Sp

áč

ilová

Fo

to: T

hin

kst

oc

k

4pro přijetí rodinného příslušníka do firmy

uvažujete o tom, že do týmu přijmete rodinného příslušníka? Pak vám vřele doporučujeme řídit se zásadami, které najdete na této stránce. můžete díky nim předejít pozdějšímu rozladění, nebo dokonce táhnoucím se neřešitelným situacím.

1. nezříkejte se práva si vybírat, s kým budete spolupracovat.Prvním klíčovým parametrem tady bude kladná odpověď na tyto otázky:

■ Má za sebou tato osoba nějaké dobré výsledky?■ Je její pracovní úsilí obvykle završeno úspěchy?■ Dařilo se dobře tam, kde působila?Obvykle se nestává, že by někdo doposud neúspěšný najednou začal být

úspěšný. Dejte šanci těm, kteří už předvedli, že šance dokážou využít.Druhým klíčovým parametrem bude nalezení odpovědi na tuto otázku:

■ Chce tato osoba prioritně pomoci mně a mojí aktivitě, nebo spíše očekává, že jí „bude pomoženo“?

Pomáhejte, ale raději těm, kteří jsou připraveni a ochotni pomoct vám. Jinak to nedopadne dobře. Proto doporučujeme mít jasnou strategii a postup výběru nových členů týmu a toho se držet, ať už u neznámých nebo známých kandidátů. ■

2. nespoléhejte se, ani příbuzní nedokážou číst vaše myšlenky.

Hned na začátku si ujasněte role a to, za co je kdo konkrétně zodpovědný. Není nic horšího, než se spoléhat, a pak být zklamaný. Nebo z neustálých obav nebýt schopen nikdy nic delegovat.

Rozdělte práci. Definujte, co má být hotovo, kvóty či představy. Přiřaďte odpovídající pravomoce a zodpovědnost. A nakonec nastavte spravedlivé odměny v souvislosti s reálnými výsledky. Díky tomu vytvoříte zdravé a férové prostředí, kde se bude dobře dařit všem produktivním členům týmu. A to je ta nejlepší věc pro vaši expanzi. ■

3. Komunikujte dostatečně i se zbytkem týmu.

Abyste předešli domněnkám nebo spekulacím v rámci týmu na způsob „je to příbuzný, tak má výhody“ a podobně, dostatečně komunikujte. Tyto spekulace nijak nepodporují spolupráci ani výkonnost, ale naopak. Ideální je, pokud výsledky jednotlivců můžete pravidelně zveřejňovat. Pokud budou výsledky černé na bílém, není o čem dál polemizovat. ■

4. nenechávejte si je za každou cenu.

Buďte připraveni změnit své rozhodnutí o spolupráci, a to vždy na základě reálného přínosu konkrétního člověka. Odměňujte, povyšujte nebo propouštějte osoby podle dosažených osobních výsledků. Není rozhodující to, jak dlouho pro vás nebo s vámi pracuje, nebo koho byste si rozhněvali, kdybyste s ním spolupráci přerušili. Důležitá je budoucnost a to, zda bude úspěšnější a snazší s touto osobou nebo spíše bez ní. ■

téma: rodinné firmyPříklad z praxe

inzerce

1. „Proč je tak těžké předat rodinnou firmu?“

V porevoluční historii ČR přichází teprve první vlna nástupnictví v rodinných firmách. Chybí vzory, chybí zkušenosti, není se na koho obrátit. Většina poradců přesvědčuje majitele firem o jejich prodeji a neumí mnoho poradit v procesu generační výměny. Ne veškeré know-how ze zahraničí se dá aplikovat u nás. A zejména – řada majitelů rodinných firem se včas na tento proces nepřipravila.

2. „Co když nástupníka mám, ale ten nechce firmu převzít?“

Mladí se do podnikání příliš nehrnou. Nechtějí pracovat ve (své) firmě 16 hodin denně jako jejich rodiče. Průzkum AMSP ČR z dubna 2013 mezi 600 studenty potvrdil, že nejvíce se obávají velké zodpovědnosti, chybějícího nápadu, nedostatku finančních prostředků a nemožnosti se s někým poradit. Převážná většina mladých – možná i trochu zpohodlnělých – proto míří do zaměstnaneckého vztahu, kde budou mít své jisté a výše uvedené problémy nebudou muset řešit. Zakladatelé se shodují, že nemá cenu děti do převzetí firmy

nutit. Pokud děti nevezmou nástupnictví za svůj prvořadý cíl, otrávení budou jak zakladatelé, tak nástupníci a nebude nic fungovat. Tento fakt je častým jevem, proto více než polovina rodinných firem uvažuje o prodeji.

3. „Kdy začít mluvit s dětmi o převzetí firmy?“

Letošní průzkum AMSP ČR mezi rodinnými firmami říká, že ideální je začít mluvit na toto téma s dětmi mezi 15–21 lety jejich věku. Téměř 70 % zakladatelů považuje za velmi důležité, aby jejich rodinný příslušník, který firmu převezme, měl zkušenosti z jiné firmy, což je změna vůči minulým rokům. Drtivá většina majitelů je toho názoru, že firmu je potřeba předat ještě za života, protože podle většiny oslovených předání podniku prostřednictvím závěti není dobrá varianta. Řada zakladatelů si však také klade otázku, zda jejich děti prožily stejně bezstarostné dětství s vědomím převzetí zodpovědnosti za firmu a zaměstnance oproti svým vrstevníkům, kteří toto nebudou muset nikdy řešit.

4. „Jak dlouho trvá proces generační výměny?“

Podnikatelé jej odhadují minimálně na 2 roky a bez rozdílu oboru vždy končí u vztahů. Lze jej přirovnat ke štafetovému běhu, kdy určitou dobu běží zakladatel, pak běží chvíli společně s nástupníkem a dále nástupník sám. Předávání má řadu nástrah způsobených například rozdílnými výkony nástupníků oproti dalším zaměstnancům, tvrdohlavostí mnohdy zděděnou po zakladateli, anebo požadavky manželů či manželek nástupníků v době, kdy se firmě přestává dařit. ■

Jak tomu předejít?Jak na to vám poradí bezplatný projekt AMSP ČR „Rodinná firma“.

Při

pra

vila

: Ba

rbo

ra H

art

ma

nn

ová

F

oto

: arc

hiv

AM

SP

ČR

„Hlavním cílem projektu Rodinná firma je úspěšné předání podniků další generaci, nikoli jejich prodej, tedy příprava na tento proces, rady, tipy, doporučení, využití know-how ze zahraničí včetně výměny zkušeností mezi rodinnými firmami samotnými.“

Eva Svobodová, generální ředitelka Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR

předání do další generacerodinných firem70 %

Dle průzkumů nepřežije

Kulaté stoly rodinných firem, výměna zkušeností, rady, tipy a doporučení, nejčastější chyby, soutěž rodinných firem.

Více na stránkách www.amsp.cz nebo přímo na www.rodinnafirma.net (spuštění 11/2015).

4 otázky, které si v rodinných firmách často pokládajíabychom vám přinesli co nejpřesnější údaje o tom, co rodinné firmy běžně trápí, požádali jsme o vyjádření generální ředitelku asociace malých a středních podniků a živnostníků čr evu svobodovou, která zastupuje více než 264 000 subjektů. níže si tedy můžete přečíst její odpovědi na otázky, které si dle průzkumů asociace nejčastěji v rodinných firmách pokládají.

6

téma: rodinné firmy Produkt pod lupou

Kde na káře jsou vaši spolupracovníci a kde vaši kandidáti?

a. Víme, že ne všichni jsou stejně produktivní. Určitě si sami vybavíte

jedince, kteří jsou schopni dosahovat hodnotných výsledků velmi efektivně a do čehokoli se pustí, pod jejich rukama funguje a vzkvétá.

B. Někteří jsou spíše orientovaní na činnosti a můžeme o nich říct, že jsou pracovití.

Jsou ochotni nechat se vést a směrovat. K samostatnosti a plné produktivitě však potřebují ještě nějakou kvalifikaci a trénink.

C. Další jsou spíše méně ochotní „vykonavači“ a potřebujete je mít pod

větší kontrolou, aby jejich pracovní nasazení neupadalo. Hodí se na typ práce, kde si nemohou dovolit polevit a jsou pod velmi častým dohledem.

Další typ pracovníků řadíme již mezi problémové. Jejich výkony a výsledky jsou kolísavé. Někdy mohou podat opravdu dobrý výkon, jindy jste překvapeni ze začátečnické chyby, kterou udělali. Časem u těchto lidí pochybujete o jejich opravdovém přínosu do celkové produkce týmu. Jednoduše se nepředvídatelně dostávají do problémů, a to se výrazně odráží v jejich práci.

d. Na samém konci káry byste našli opravdový problém. Je to osoba, která

se dokáže maskovat jako velmi užitečná a důležitá. Avšak její záměry jsou velmi negativní až destruktivní. Pod pozlátkem pomoci

osoba efektivně pracuje na tom, jak produkci komplikovat nebo přímo zastavit.

Naším úkolem je zde pomocí chytrého dotazníku Ověření produktivity, a pokud je to potřebné, pak také telefonicky, určit, kde se daný zaměstnanec nebo kandidát nachází.

Překvapit se nechte na vánoce, u najímání si radši buďte jistí!

Můžete přijmout pracovníka a doufat, že jeho osobnostní vlastnosti budou odpovídat jeho nové pozici. „Snad bude schopen dobře spolupracovat se stávajícím týmem, snad náš zaběhnutý styl zaškolení bude pro něj tím nejvhodnějším a doufejme, že nás brzy nepřekvapí náhlým odchodem,“ dalo by se říci.

Doufat a věřit je dobré, ale mnohem lepší je vědět. Sociální masku, kterou máme všichni nasazenou, není snadné poodhalit. Kandidáti v tom umí častokrát dobře chodit. Říkají to,

co druzí chtějí slyšet, odpovídají „správně“. To je jednoduše realita dneška. Ve společnosti Performia používáme již přes 20 let specifický test, který velmi efektivně proniká pod sociální masku a ukazuje pracovní stránku jedince bez přikrášlování, a naopak vyzvedne jakýkoli další skrytý potenciál nebo rizika.

Úsměv na rtech ještě neznamená, že nový kolega bude vždy pozitivně naladěn

I když možná některé své zaměstnance znáte a jejich reakce vás už tolik nepřekvapují, bude pro vás určitě zajímavé zjistit, z čeho pramení a co byste mohli udělat pro jejich rozvoj a opravdové zlepšení.

Vlastnosti jako je systematičnost, otevřenost, zodpovědnost či vyrovnanost se mohou jevit při přijímání jinak než po několika týdnech nebo měsících. Například úsměv na rtu ještě stále

když chcete mít objektivní hledisko, požádejte nás o Základní prověřeníPůsobí na vás kandidát dobře nebo je s vámi některý ze zaměstnanců už mnoho let? někdy nedostatek zkušeností s danou osobou, nebo naopak jejich velké množství, vede k tomu, že máme vůči konkrétnímu člověku jisté předsudky. a někdy není snadné zůstat nestranný. Proto jsme tu my s naší službou Základní prověření, kde velmi objektivně analyzujeme to, jak je osoba produktivní, a také jak její osobnost podporuje nebo komplikuje zvládání dané pracovní pozice.

d

C

Při

pra

vila

: Ba

rbo

ra H

art

ma

nn

ová

Zd

roj:

da

ta A

MS

P Č

R

neznamená, že bude osoba pozitivně naladěná a schopná nacházet řešení. Stejně tak snadno vám s úsměvem dokáže oznámit, že něco „prostě nejde“, a to už tak pozitivní nebude.

Je spousta lidí, kteří dokážou působivě hovořit, zejména když jde o získání pracovní pozice, jejich pracovní výsledky však už tak působivé nejsou. A naopak existují lidé, kteří na pohovoru mohou působit trochu nervózně a nedokážou se prodat. Přesto dokážou být velmi hodnotnými členy týmu, a kdybyste měli možnost s nimi pracovat delší dobu, pochopili byste také proč.

U-test (U od slova understanding – porozumění) od společnosti Performia vám přináší porozumění osobnosti vašich kandidátů a spolupracovníků. Testování probíhá on-line a také díky tomu je velmi objektivní. Navíc v žádném ohledu neprodlužuje výběrové řízení. Spíše naopak, přináší rychle konkrétní informace, na základě kterých se můžete mnohem zodpovědněji rozhodnout.

Tato služba stojí několik tisíc, avšak pokud díky ní odhalíte skrytou hrozbu, právě jste ušetřili mnohonásobně více. Stejně tak v případě, kdy potřebujete více informací pro přijetí, povýšení nebo také propuštění.

Jak hodnotné je pro vás správné rozhodnutí? A kolik vás může stát to nesprávné? ■

když chcete mít objektivní hledisko, požádejte nás o Základní prověření

„Kára“ od společnosti Performia a různé typy členů t

ýmu.

Umíte mezi jednotlivci najít své kolegy a kandidáty?

B

a

iPokud ho ještě neznáte, zjistíte více o U-testu na stránkách www.performia.cz nebo od našeho konzultanta (kontakty tamtéž).

Tentokrát jsme pro vás do rubriky „Co jsme pro vás

vypátrali“ přichystali zajímavosti z průzkumu, který zrealizovala Asociace malých a středních

podniků a živnostníků ČR (článek od ředitelky asociace najdete na

straně 5). Zeptali se 505 zástupců rodinných firem, které mají do

250 zaměstnanců, a my jsme pro vás vybrali to nejzajímavější.

Co jsme pro vás

vypátrali

68+32+Q

58+42+Q

Polovina zástupců rodinných firem uvádí, že ve firmě pracují jejich děti. Třetině z nich bylo při zapojení do firmy mezi 18–21 lety.

68 % dotázaných považuje za důležité, aby nástupce majitele měl praxi v jiných firmách, a to i tehdy, je-li z rodiny.

68 %

58 %

9 z 10 zástupců firem souhlasí, že firmu je potřeba předat ještě za života. Naopak předání firmy závětí není podle většiny oslovených dobrá varianta.

Pouze necelá třetina zástupců firem uvedla, že má rozdělený čas mezi firmu a rodinu.

58 % dotázaných by za výhodných podmínek bylo ochotno firmu prodat mimo rodinu.

Tři čtvrtiny dotázaných si myslí, že starší generace zakladatelů rodinných firem se v dnešní době neobejde bez generace mladších, kteří umí s novými technologiemi.

rozhovor

8

roDinnÁ firma Z PoHlEDu 3 GEnEraCí: sám člověk nic nedokáže, síla je vždy v dobrém týmuspolečnost GumEX je rodinnou firmou v tom pravém slova smyslu. K zakladateli Janu sedláčkovi se postupně přidaly všechny tři jeho děti, které ji v současné době spolu s ním vedou. Jejich firma expanduje, vzkvétá a skvělá týmová atmosféra je v ní znát na první pohled. Pohledy zástupců tří

generací rodiny sedláčků vám nabízíme právě v tomto netradičním trojrozhovoru.

téma: rodinné firmy

JAN SEDLÁČEK (65)Zakladatel firmy a finanční ředitel, otec Libora Sedláčka, děda Berty Sedláčkové

➤ Co jste dělal před tím, než jste založil firmu GUMEX?

Moje původní profese byla poštovní úředník, vedoucí pošty. Po dvacetiletém poštmistrování jsem odešel do obchodní organizace Řempo.

➤ Co vás přivedlo k tomu, že založíte firmu GUMEX?

Poněvadž již při práci na poště a v organizaci Řempo jsem se věnoval zemědělské činnosti, byla to touha mít vyšší výdělek, zkusit něco nového, spolehnout se na vlastní síly a taky zabezpečit rodinu po stránce finanční. Jako syn ze zemědělské rodiny jsem pořád přemýšlel o soukromém hospodaření na vlastní půdě, bohužel ale tuto půdu sebral stát a v roce 1994 ji vlastnil můj otec (nebo se možná ještě převáděla od státu zpět otci). Nechtěl jsem již čekat, a tak jsem se pokusil o založení společného velkoobchodu. Samozřejmě dokázat něco nového bylo motivem, i když sám jsem neměl tušení, jak na trhu obstojíme.

➤ Jak se to stalo, že se do firmy zapojily všechny vaše 3 děti? Co myslíte, že bylo tím impulsem?

Děti do firmy přicházely velmi brzy po zahájení provozu. Nejdříve nastoupil Libor (15. 9. 1994), potom Dušan (1. 3. 1995) a Jana (1. 3. 1996). Impulsem byla potřeba zajišťovat provoz a víra ve schopnosti dětí. Sám člověk nic nedokáže a síla je vždy v dobrém týmu. Je

jasné, že na členy rodiny se můžeme spolehnout daleko víc než na řadové pracovníky. Věděl jsem, že se dokážou zapálit pro dobrou věc a dají do společného díla veškerou sílu. A navíc já jsem neměl žádné technické znalosti, to byla přednost a umění se učit novým věcem.

➤ Chtěl byste, aby se zapojila do firmy i další generace?

Určitě by měla vnoučata postupně přicházet. Na jaké posty ještě není jasné, musí absolvovat vzdělání, postupně se zaškolovat a možná taky získávat praxi v jiných firmách. Vždyť dělat něco pro své následovníky a předávání zkušeností je povinností nás všech. Vždyť i naši předci nám předávali své znalosti a zkušenosti.

➤ Máte nějaký zaručený recept na to, jak vytvořit fungující rodinnou

firmu? Co je tím hlavním, co nesmí chybět, aby se to povedlo?

Zaručený recept neexistuje. Určitě musí být nastaven stejný odměňovací řád u všech jednatelů. Nesmí se nikdy říct „já jsem udělal víc než druhý“. Základem je naučit všechny společníky nezávidět si. Vždyť všichni musíme dělat ze všech sil to, na co stačíme, a dát do společného úsilí celé naše síly a schopnosti. Možná i něco navíc, pokoru, obětavost a víru ve vlastní síly. Taky musíme být trpěliví, neboť výsledky nedocházejí okamžitě, je to výsledek dlouholeté práce.

➤ Čeho si na svých dětech nejvíce ceníte, mluvíme-li o pracovní stránce?

Píle, obětavosti, pracovitosti, poctivosti k sobě i druhým. Psát oslavné básně není potřeba, výsledky ukazují, že jdeme správnou cestou. ■

Vedení firmy GUMEX: zleva Dušan, Jana, Jan a Libor

9

Tro

jro

zho

vor

při

pra

vila

: Ba

rbo

ra H

art

ma

nn

ová

Fo

to: a

rch

iv s

po

leč

no

sti G

um

ex

a r

od

iny

Se

dlá

čk

ový

ch

LIBOR SEDLÁČEK (41) Marketingový ředitel, syn Jana Sedláčka, otec Berty Sedláčkové

➤ Kdy jste si poprvé uvědomil, že byste mohl být součástí firmy vašeho tatínka a proč?

Když jsem měl noční nebo odpolední ve svém tehdejším zaměstnání, začal jsem do firmy GUMEX docházet a pomáhal jsem, s čím bylo potřeba. Mohl jsem si přivydělat a taky podpořit taťku. Dost mě štvalo, že za schopné považovali známí jen lidi s barákem a parádním fárem, zatímco taťka měl jen starou Škodovku a bydlel v paneláku. Lidi jakoby nechápali (a částečně to trvá dodnes), že nejdříve je makačka, až pak je „lízačka“. Takže zpět k otázce – na jaře 1994.

➤ Čím vás váš tatínek přesvědčil, abyste do firmy vstoupil?

Myslím, že to bylo taťkovo krédo: „Nejlepší práca je ta udělaná.“ On dělá vše teď hned a rychle. Někdy jde sice „do akce“ dost svéhlavě, ale nedělá žádné dlouhé řeči, a to se mi líbí. Jemu nikdy nevadí, že něco neumí, vždyť se to naučí, ne?

Já jsem ho zase zřejmě přesvědčil mým přístupem, jak získávat zákazníky. Koupil jsem si tlustý sešit a do toho jsem zapisoval firmy, jejichž adresy jsem přečetl na výrobcích v obchodě. A s těmi jsem pak začal komunikovat. Z dnešního pohledu to zní

směšně, ale nezapomeňte, že tenkrát internet neexistoval.

➤ Postavil jste se někdy vy nebo vaši sourozenci otci, protože se vám nelíbilo, kam firmu směruje?

Samozřejmě, mládí je drzé, takže ano. V roce 1996 jsem po dvou letech kurzu angličtiny chtěl začít spolupracovat se zahraničním dodavatelem a taťka řekl, že to je hloupost, že si vystačíme s tím, co máme. Tak jsem podal výpověď, že odcházím. Asi jej to přesvědčilo, dnes jsou pro nás evropští dodavatelé základem našeho úspěchu.

➤ Jak fungujete se svými sourozenci a tatínkem dohromady?

Zdá se, že každý z nás má nějaké schopnosti a využívá je obstojně v oblasti, za kterou zodpovídá. Tím, že máme kompetence ve firmě rozděleny

a vzájemně si věříme, tak nedochází ke sporům. Neznamená to, že si vždy myslíme to stejné, ale vzájemně si nasloucháme a platí rozhodnutí toho, kdo je za tu danou oblast odpovědný. U strategických rozhodnutí vycházíme z toho, že souhlasit musíme všichni čtyři.

➤ Co si myslíte, že je tím „tajemstvím“ fungující rodinné firmy?

Firmu neberete jako dojnou krávu, ale jako příležitost. Pro sebe, zaměstnance, zákazníky i širší okolí.

➤ Existují už nějaké náznaky toho, že by vaše děti byly v budoucnu součástí firmy?

Vím, že se nedá spoléhat na to, že na naši práci navážou právě naše děti. Chtěl bych především, aby byly šťastné. Koneckonců lidé z firmy GUMEX si zaslouží jen ty nejlepší šéfy bez ohledu na to, zda budou z našeho „klanu“ či ne.

➤ Čeho si nejvíce na svém tatínkovi ceníte?

Kromě férovosti a přátelskosti je to ve vztahu k nám dětem jednoznačně to, že nám ve správný moment dal šanci se podílet na vedení firmy. Nečekal na to, až on bude starý a bez energie. Přál bych nám všem, abychom těm druhým dokázali v ten správný moment dát prostor pro jejich životní šanci. ■

BERTA SEDLÁČKOVÁ (15) Studentka, dcera Libora Sedláčka, vnučka Jana Sedláčka

➤ Berto, co tě momentálně nejvíc baví, co ti dělá radost?

Jako extrovert si nejvíc šťastná připadám ve společnosti přátel nebo rodiny. Ráda běhám, cestuji, lyžuji, čtu…

➤ Na jaké škole studuješ?Už třetím rokem navštěvuji Gymnázium

Voděradská.

➤ Uměla bys svými slovy popsat, co tvůj táta dělá a čemu se věnuje firma GUMEX?

Táta je marketingový ředitel, stará se tedy hlavně o vzhled firmy navenek. Podle mě dává firmě GUMEX tvar a celistvost pro zákazníky i zaměstnance. Firma celkově se věnuje prodeji (a menší výrobě) hadic, pryží a spousty věcí s tím spojených.

➤ Říkal ti táta nebo děda někdy, že bys ve firmě v budoucnu měla taky pracovat?

Nikdy mě do toho nenutili. Chtějí, abych byla v životě spokojená a dělala hlavně to, co mě baví. Ale vím, že by byli rádi, kdybych nakonec

zjistila, že i moje cesta vede přes firmu GUMEX.

➤ Umíš si představit, že ve firmě GUMEX budeš jednou pracovat? Pokud ano, co bys tam chtěla dělat, co si myslíš, že by ti nejvíce šlo?

Určitě jsem tuto možnost hodně zvažovala, ale předtím bych chtěla zkusit jiné věci a také cestovat. Snad něco s lidmi. Stejně jako táta s dědou mám ráda komunikaci všeho druhu, k personálnímu nebo marketingovému oddělení mám asi nejblíže.

➤ Je něco, co na svém tátovi obdivuješ?

Hodně věcí, táta byl vždy můj velký vzor. Obdivuju například, že dokáže oddělit práci od volného času, takže i přes náročný den v práci doma nahodí úsměv a vykládá vtipy. Taky možná to, že to se mnou přese všechno vydrží. ■

ptáme se našich klientůProtože pohled druhých nás častokrát inspiruje, přinášíme vám opět pohled našich klientů na téma tohoto čísla. tentokrát jde o zakladatele firem s rodinným základem.

Štěpánka Oubrechtová Jednatelka společnosti YABOK s.r.o.Firmu vede spolu s man-želem. Ve firmě pracují ještě jejich dva synové a manželova maminka.

1. Pro fungování je důležité rodinné zázemí a vzájemná důvěra. Je pro mne skvělé vědět, že

mohu být vzorem a oporou. Rodinné vztahy jsou nejdůležitější – hodně pomáhají, ale zároveň právě rodinné vztahy nejvíce dostávají zabrat, protože někdy je složité nefiltrovat pracovní věci do vztahu.

2. Největší problém spočívá v nejednotě, podkopávání autority a vytváření dalších

kolejí. To celé zpochybní účel toho, co firma dělá, důvěru i respekt vůči vedení. To pak může znamenat rozklad toho všeho.

3. Snažíme se, aby měli stejný metr na ohodnocení jako všichni ostatní.

Vysvětlujeme jim, že nemohou očekávat žádné stranění, jsou to jednoduše normální členové firmy. Ústupky by nepomohly nám ani jim. Takže je třeba, aby respektovali pravidla stejně jako ostatní zaměstnanci, aby byli jednoduše jedním ze zaměstnanců.

4. U mých synů to bylo postupné. Už na školách chodili na brigády k nám a pak najednou

vznikla přirozená mezera, do které se jeden z nich chytil. Hodně se v tom naučil chodit a vyrostl. Nejmladší syn by rád dělal něco jiného, ale zatím nám také pomáhá.

Recept je takový, že když se vytvoří oblast, do které ten člověk zapadne, a jede v tom, protože ho to baví, měli byste mu v tom dát prostor, aby mohl ukázat, co v něm je.

A navíc je ještě důležité být dětem vzorem, aby viděli, že to děláte dobře.

Ladislav Brázdil st. Ředitel a zakladatel společnosti ZLKL, s. r. o.Ve firmě pracují jeho dva synové a manželka staršího z nich.

1. Kromě základních pravidel, která platí pro každou firmu, která je a chce být

i nadále úspěšná, to je především sdílení stejné vize zapojených rodinný příslušníků a též fungující komunikace mezi nimi. Velmi důležitý je vzájemný respekt, umění naslouchat a využití silných vlastností každého rodinného příslušníka, tedy jeho správné umístění.

2. Nevyjasněná pravidla či pravomoce, nedodržení hierarchie a nedostatek

komunikace. Platí to jak v rámci rodiny, tak vůči dalšímu „nerodinnému“ vedení firmy. Pak je známým problémem rodinných firem nedostatek „následovníků“, který nás zatím naštěstí netrápí.

3. Nemáme žádná vyslovená pravidla. Každý nicméně funguje v rámci své přidělené

pozice a o všech důležitých rozhodnutích se radíme, nejčastěji doma při společných jídlech a setkáních. To je mimochodem velká výhoda a zároveň úskalí rodinných firem – pracuje se zkrátka pořád.

4. Nadchnout je pro firmu a pro obor tím, že o tom spolu budeme mluvit, a tím, že

mohou vidět, jak tím žijeme my. Odkrývat jim karty a zapojovat je od nejútlejšího věku do firemního dění (firemní akce, postupně různé druhy pomoci a brigád ve firmě). A v neposlední řadě je dobré, aby pochopili, že je to pro ně výhodné. Zkrátka pokud firma uživí jednu rodinu, proč by neuživila její pokračovatele.

1) Co považujete za nejdůležitější klíč k tomu, aby rodinná firma fungovala?

2) v čem vidíte největší možný problém, který může hladké fungování rodinné firmy ohrozit?

3) existují nějaká pravidla či zásady, které ve firmě máte právě pro rodinné příslušníky nastavené? které to jsou?

4) Máte nějaký recept, jak nenásilně nalákat další generaci k práci ve vaší firmě?

10

Při

pra

vila

: Ba

rbo

ra H

art

ma

nn

ová

F

oto

: arc

hiv

klie

ntů

PoHlED ZE ŠvéDsKa: Mårten runow: nevyžadujte od rodiny méně, ale ani více než od ostatních členů týmu

na závěr vám přinášíme opět pohled ze Švédska, tedy od zakladatele společnosti Performia international mårtena runowa. nebude to tentokrát jen pohled odborníka s obrovským množstvím zkušeností, ale také člověka, který rodinnou firmu zná doslova „na vlastní kůži“. ve švédské centrále společnosti Performia totiž pracuje jeho manželka, dcera a syn.

největší bariéra při zakládání rodinné firmy

Z mé zkušenosti vím, že v rodinné firmě bývá velkou počáteční bariérou nejasnost vztahu mezi vlastnictvím firmy a jednotlivými funkcemi. Ať už jde o rodinnou firmu, nebo ne, je potřeba v začátcích nastavit, kdo bude počátečním vlastníkem. Když dostanu podíl ve firmě jen proto, že jsem členem rodiny, ale ne proto, že dokážu zastávat nějakou rozhodující nebo důležitou funkci nebo mít jakékoli hodnotné znalosti, je téměř zaručeno budoucí napětí nebo problémy.

Riziko je tedy v tom, že ti, kdo jsou nejlepší a nejschopnější budovat firmu a vést ji k expanzi, nejsou vždy těmi, kdo mohou těžit z narůstajících zisků a hodnoty firmy. Schopnost ocenit ty, kdo opravdu způsobují, že firma funguje – ať už jsou to vlastníci, členové rodiny, nebo ne – je tedy velmi důležitá.

Harmonické vztahy mezi členy rodiny a běžnými zaměstnanci

Harmonie se rovná úrovni toho, jak jsou věci vyvážené ve smyslu výměny. Je opravdu

téma: rodinné firmy

11

Text

pře

loži

la a

při

pra

vila

: Ba

rbo

ra H

art

ma

nn

ová

Fo

to: a

rch

iv M

årt

en

a R

un

ow

a

téma: rodinné firmy

důležité, aby firma bez ohledu na to, kdo je její majitel, odměňovala a podporovala lidi nezávisle na tom, zda mají rodinné vazby nebo ne.

Je jen otázkou času, kdy bude firma potřebovat motivované a produktivní lidi, kteří mají rádi svou práci, i přesto, že nejsou majiteli firmy nebo členové rodiny. Začnou-li se však tihle majitelé firmy chovat ve firmě, jakoby měli jako „majitelé“ větší moc, než kdyby byli „recepční“ nebo „obchodníci“, můžeme očekávat problémy.

Když budou členové rodiny ve firmě chápat rozdíl mezi rolí vlastníka nebo „člena rodiny“ a pravou rolí, kterou ve firmě hrají, a nebudou si je plést, bude tam potom velmi málo příčin pro nějakou disharmonii.

Jak motivovat další generaci, aby se zapojila

Motivací pro další generaci, aby se zapojila do rodinného byznysu, může být cokoli od snadného výdělku po opravdovou touhu, osobní účel a zájem pokračovat v budování a zvětšování firmy.

Je možné na děti tlačit očekáváním toho, že „budou dělat to, co dělá jejich otec.“ Když jste ale vybudovali firmu a chcete, aby ji vaše

děti převzaly, je nejlepší, aby to opravdu CHTĚLY dělat, protože ROZUMÍ práci ve firmě a MAJÍ ji RÁDY. NE proto, že se jim prostě líbí vidina snadno vydělaných peněz. Pokud se syn nebo dcera doopravdy nezajímají o pokračování ve vašem byznysu, myslím si, že není správné se snažit na ně tlačit, aby to dělali. Nutit lidi být něčím, dělat něco a mít něco, o co se vlastně moc nezajímají, nemá pro nikoho žádný přínos.

Někteří lidé vám řeknou: „Nechci, aby moje děti musely projít těmi stejnými těžkostmi jako já, a proto chci, aby pokračovaly v mé již založené firmě.“ Tohle je jasně špatný důvod, proč by děti měly firmu převzít. Pokud je spíše necháte porozumět tomu, že „já jsem rozběhl tuhle firmu a před tebou leží mnoho těžkých výzev, které budeš muset překonat,“ bude to určitě mnohem lepší důvod i z hlediska jejich motivace.

vlastní zkušenost s rodinou ve firmě

My sami se v Performii ve Švédsku snažíme oddělovat „být členem rodiny“ od „být ředitelem“ nebo „být recepční“. Neměl bych se rád, kdybych zacházel s členy mojí rodiny jinak než s jakýmkoli jiným člověkem, který pro nás pracuje. Do toho patří také to, že nevyžaduji od členů rodiny více, než bych vyžadoval od jakéhokoli dalšího zaměstnance.

Myslím, že je mnohem důležitější nabídnout další generaci svobodu zvolit si to, co chtějí oni, spíše než se snažit přesvědčit je, aby se řídili mými rozhodnutími a instrukcemi. Pokud někdo z nich chce pokračovat v tom, co jsem já začal, budu moc rád a budu to podporovat, jak jen budu umět.

Jsem zcela přesvědčen, že si firma a její zaměstnanci vedou nejlépe, pokud to lidé, kteří ji řídí, dělají proto, že to milují, a rozvíjejí práci v této oblasti, ne proto, že cítí, že jsou k tomu tlačeni nebo je k tomu motivují pouze peníze.

Klíč k úspěšné rodinné firmě

Klíčem k úspěšné rodinné firmě je zapomenout na nátlak na členy rodiny. Jednoduše zacházejte s firmou jako s příležitostí, do které se mohou členové rodiny zapojit, kde se mohou učit a kde mají šanci přispívat. Je to častokrát krásná „škola života“. Pokud chtějí a produkují dostatečně, potom jim dejte pozici a běžnou odměnu. Když se jim daří velmi dobře, podporujte je stejně, jak byste to dělali s kteroukoli jinou produktivní osobou, která pro vás dobře pracuje.

Neměli by jen proplouvat a nemělo by se s nimi zacházet jinak, protože jsou

členy rodiny. To je něco, co já osobně vůbec nemám rád. Jednoduše nejednejte s rodinou lépe a (to je důležité) ani hůře než s ostatními členy týmu. Když se s firmou dostanete do těžké situace, budou členové rodiny obvykle více stát za vámi, a to může být jedna z výhod toho, že máte firmu založenou na rodinných členech. ■

PoHlED ZE ŠvéDsKa: Mårten runow: nevyžadujte od rodiny méně, ale ani více než od ostatních členů týmu

„Myslím, že je mnohem důležitější

nabídnout další generaci svobodu

zvolit si to, co chtějí oni, spíše než se snažit

přesvědčit je, aby se řídili mými rozhodnutími

a instrukcemi.“

Mårten Runow se šesti ze svých sedmi dětí

➔

Zam

ěstn

anec

by měl firmu táhnout nahoru.

proto je důležité, koho do svého

týmu přijmete

Prací

dobrého

manažera je pak

zlepšovat své

lidi, kteří mají

potenciál.

Hel

i uM

aktuální termíny seminářů najdete na stránkáchwww.performia.cz

na cestě k dobře fungujícímu pracovnímu týmu vám pomůže náš program 2 KlíčovÝCH sEminÁŘŮ:

jak vytvoŘit a udržet skvělÝ tÝM jak se vyZnat v lideCH a využít jejiCH potenCiál

FIRMA

FIRMA

FIRMA

firMa

firMa

firMa