II. METODIKA PROCESU ZMĚNY€¦ · 2.1 Model pro nastartování změny 2.2 Model pro úspěšnou...

Etika podnikání a podniková kultura

č. projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318

II. METODIKA PROCESU ZMĚNY

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR

Projekt Etika podnikání a podniková kultura

č.projektu CZ.04.3.07/4.1.02./0318

METODIKA PROCESU ZMĚNYTEORETICKÁ ČÁST

V této metodice je popsán doporučený postup zpro proces změny s vyústěním ve změnu podnikové kultury.

Zpracovala:Team Training, spol. s r.o.

Ing. Petr Dlouhý, Ing. Vlastimil Hela


OBSAH1 Úvod do problematiky

2 Proces změny 2.1 Model pro nastartování změny 2.2 Model pro úspěšnou realizaci změny

3 Podniková kultura a její změna 3.1 Vymezení podnikové kultury 3.2 Změna podnikové kultury

4 Seznam literatury

5 Seznam příloh

1 ÚVOD DO PROBLEMATIKYZměny provázejí planetu Zemi celou její existencí. Stejně tak na ní žijící lidstvo. To prokazuje mimo jiné vysokou adaptabilitu, schopnost přizpůsobit se měnícím se podmínkám. Na Zemi v současné době žije pouze 0,1 % živých organismů, které se na ní v dosavadní historii vyskytly. Mezi těmito biologickými druhy se drží právě i člověk. Zbývajících 99,9 % nepřežilo, protože se nedoká-zalo vyrovnat se změnou podmínek, jinými slovy: doplatilo na příliš malou míru schopnosti vyvíjet se.

Obdobné zákonitosti platí také ve světě podnikání. Firmy, ať velké, střední či malé, které se nedokáží přizpůsobit, oslabují svou pozici na trhu, slábnou, zanikají. Tak tomu bylo, je a bude...

Jak již je výše zmíněno, změny můžeme tedy opravdu vnímat jako něco, co zde existuje po věky.O tom vypovídají i slova známých osobností dávné historie. Jako příklad vybíráme dva výroky Hérakleita z Efesu (540 - 475 př. n. l.), jednoho z nejvýraznějších předsta-vitelů antické předsokratovské filozofie: „Jedinou trvalou věcí je neustálá změna.“ a „Nevstoupíš dvakrát do téže řeky.“

Ovšem posledních přibližně patnáct let a zejména závěrečné desetiletí 20. století přináší novou kvalitu změn. Změna se stává mimořádně významnou součástí podnikání a bývá zařazována mezi nejvýraznější faktory, tlaky, síly, které na business působí (spo-lečně se zákazníkem a konkurencí).

Období závěru minulého století označované jako „turbulentní doba“, „čas diskontinuity“ s přechodem do nového milénia v žád-ném případě neztrácí na razantnosti a náhlostizměn, na zvýšeném důrazu na kvalitu lidského činitele („znalostní ekonomika“, „in-telektuální kapitál“), na intenzitě integračních procesů, na rychlosti inovací, nejenom výrobkových a technologických, ba je tomu naopak. Přitom je žádoucí vzít na vědomí, že právě integrační procesy a inovace představují velice významné a zásadní změny.

K podstatným fenoménům posledních desetiletí patří také nárůst dostupných informací. Zatímco ke zdvojnásobení světových informací v roce 1850 došlo po 45 letech, v roce 1976 se tak stalo již po 6 letech a v roce 1990 dokonce po 3 letech. A tempo se zrychluje a zrychluje. Přitom informace mají ve „znalostní ekonomice“ mimořádně vysokou hodnotu.

Čas, kdy existovalo víceméně stabilní podnikatelské prostředí, jakási poklidná řeka pro výletní loďky, je nenávratně pryč. Již nyní je to rozbouřené moře, plné nebezpečných útesů a dosud nepoznaných tvorů těsně pod hladinou i v hlubinách. A budoucnost určitě nebude to, co bylo kdysi...

Hluboce pravdivá je anglická věta: „The main business in business is to stay in business“ (Hlavní věcí v podnikání je udržet se v pod-nikání). Neexistují záruky, že se v rozbouřeném turbulentním prostředí udržíme. Přežívají pouze ti, kteří se dokáží měnit. To ostatně tvrdí i známý marketingový guru Philip Kotler: „Existují podniky dvojího typu: ty, které se změní, a ty které zmizí.“ Změny se přitom týkají i podnikové kultury a etiky v podnikání.

Proto si ty první firmy stále více uvědomují význam nejenom reaktivní adaptability = schopnosti následně se přizpůsobovat změ-něným vnějším podmínkám, nýbrž i proaktivní adaptability = schopnosti anticipovat, co se bude dít, využívat přitom často spíše intuitivních představ než detailních informací z analýz, které kolikrát ani není čas zpracovávat, resp. jejichž údaje velmi rychle za-starávají, připravit se na budoucnost, nebýt ve vleku změn, nýbrž se je snažit aktivně ovlivňovat, uchopit, řídit... A také být v tempu změn rychlejší než okolí.

To potvrzuje svými slovy i dnes již legendární úspěšný lídr Jack Welch, který dokázal v závěru 20. století změnit General Electric (Jack Welch pracoval v této společnosti více než čtyřicet let, z toho dvacet let jako nejvyšší představitel vedení) z pouhého výrobce žáro-vek v rozsáhlý průmyslový a bankovní konglomerát, v jednu z nejsilnějších firem světa: „Je-li tempo změn uvnitř podniku předstiženo tempem změn mimo podnik, blíží se jeho konec.“

Jednou z jeho tří zásad úvahy o principiální změně je: využijeme naplno tvořivých sil svých lidí.


Tímto směrem by se určitě měly ubírat i snahy „udělat něco“ se současnou podnikovou kulturou. Změny podnikové kultury jsou součástí cíleně řízených změn uvnitř firem.

V české odborné literatuře bývá pojem podniková kultura synonymně nahrazován termínem firemní kultura, případně i organi-zační kultura. Obdobně k těmto výrazům přistupujeme i v dalším textu.

Přitom je zapotřebí si uvědomit, že úroveň podnikové kultury jednoznačně a výrazně ovlivňuje morální klima ve firmě, respek-tive etiku jejího jednání.

2 PROCES ZMĚNYNa proces změny lze nahlížet z různých úhlů pohledu, např. podle toho, zda se jedná o neřízený, nebo řízený proces změny. Nás v tomto případě zajímá takový proces změn, který podnik aktivně ovlivňuje, řídí.

Pro jeho úspěšné zvládnutí existují modely, doporučení, jak postupovat.

Protože změna podnikové kultury je změnou, která je obvykle závěrečnou fází, vyústěním rozsáhlejšího transformačního procesu ve firmě, věnujeme pozornost nejprve pohledu na řízený proces změny v širším slova smyslu, než je „jenom“ změna firemní kultu-ry.

2.1 MODEL PRO NASTARTOVÁNÍ ZMĚNYOznačme si aktuální stav písmenem A, žádoucí, chtěný budoucí stav písmenem B.

Pokud panuje vysoká míra spokojenosti se současným stavem, nepociťují lidé potřebu status quo měnit. Stěží lze tedy očekávat, že by disponovali prvním z potřebných druhů svobody („freedom from“), tj. ochotou a připraveností zbavit se A, osvobodit se od něj.

Proto je prvním nutným předpokladem pro úspěšné zahájení změny existence nespokojenosti s tímto aktuálním stavem, pocit potřebnosti, důležitosti a naléhavosti změny. V opačném případě nalézají lidé spousty důvodů, proč se ke změnovém procesu ne-přidat, proč projevovat rezistenci vůči němu.

Aby lidé mohli disponovat i druhou svobodou („freedom for“), tj. ochotou a připraveností přijmout nový, změněný stav B, potřebují znát, čeho se má dosáhnout - a přijmout to v rovině rozumové i pocitové, racionální i emocionální („hlava“ a „srdce“). Za tím účelem je důležité mluvit o očekáváních, o tom jak B vypadá, jaké nové možnosti přináší („goal picture“). Jinými slovy vyjádřeno: jde o vy-projektování, vytvoření vize budoucího stavu.

Vize už je něčím pozitivním, konstruktivním. Sebekrásnější vize, fungující jako dobře svítící maják na konci cesty z A do B a pro zdařilý start procesu změny rozhodně potřebná, však nepostačuje k překonání rezistence. Slova mají svou velkou sílu, činy však rozhodují. Proto dalším velmi důležitým faktorem pro zvládnutí odporu, snahy udržet současný stav je úspěšné uskutečnění prv-ních kroků - v souladu se starým čínským příslovím: „I ta nejdelší cesta začíná prvním krokem.“

Vyjádřeno vzorcem, je pro zdárné nastartování změny zapotřebí, aby:

N x V x P > Okde:N (D) = nespokojenost (dissatisfaction),V (V) = vize (vision),P (F) = první kroky (first steps),O (R) = odpor vůči změně (resistance against change).

Jak ze vzorce vyplývá, rovná-li se některý z činitelů na levé straně nerovnosti nule, rovná se potom i celá tato strana nule - a obdob-né je to se šancí na úspěšné zahájení změny.

2.2 MODEL PRO ÚSPĚŠNOU REALIZACI ZMĚNY

Výše popsaný model N x V x P > O slouží jako pomůcka pro zdárné nastartování změny, pro jeho úspěšné dotažení změny do kon-ce lze využít např. praxí opakovaně prověřeného modelu Osm kroků úspěšného procesu změny dle Johna P. Kottera.

Přitom si jsme vědomi, že tento model vznikl zejména pro účely rozsáhlých transformací ve větších podnicích, než představuje cílová skupina projektu Etika podnikání a podniková kultura – číslo projektu CZ.04.3.07/4.1.02/0318, tj. malé a střední podniky z pražského regionu. Přesto považujeme za možné a vhodné jej aplikovat.

Názvy jednotlivých kroků a jejich posloupnost jsou uvedeny v příloze č. 1: Osm kroků úspěšného procesu změny (podle Johna P. Kottera). Tento pracovní list byl, stejně jako další uvedené přílohy, připraven a využitna druhém semináři v rámci projektu Etika podnikání a podniková kultura.


Kotterův model Osm kroků úspěšného procesu změny přitom respektuje poznatky Lewinovy teorie „silového pole“. Tato teorie tvrdí, že každá změna je provázena konflikty, jež jsou způsoby střetem sil bránících změně, usilujících o udržení status quo, a sil usilujících o změnu. Aby došlo ke změně chování firmy, a to včetně těch jejich členů, kteří projevovali rezistenci vůči změně, musí nastat moment, kdy hybné síly převáží tento odpor.

V souladu s Lewinovou teorií Kotter rozčleňuje svých osm kroků do tří fází celého procesu změny.

Jedná se o: 1. rozmrazení status quo 2. zavedení „nového“ 3. podporu trvalého zakotveníDo první fáze (rozmrazení status quo) patří kroky 1 - 4, tj.: • Posilujte pocit naléhavosti změny • Sestavte vůdčí tým, vůdčí koalici • Formulujte správnou vizi • Šiřte vizi změny a získávejte její stoupenceDo druhé fáze (zavedení „nového“) patří kroky 5 – 7, tj.: • Uvolňujte prostor pro jednání a posilujte pravomoci zaměstnanců • Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům • Nepolevujte, využijte výsledků a podporujte další změnyDo třetí fáze (podpora trvalého zakotvení) patří krok 8, tj.: • Upevněte dosažené změny, zakotvěte nové přístupy do podnikové kultury.

Nejvýznamnější momenty všech osmi výše uvedených kroků úspěšného procesu změny jsou stručně zmíněny v příloze č. 2: Osm kroků úspěšného procesu změny (popis jednotlivých kroků - podle Johna P. Kottera)

Ke kroku 8 považujeme za vhodné ještě explicitně zdůraznit, jak John P. Kotter vnímá změnu firemní kultury v kontextu celkového procesu transformace (změny).

Kotter přiznává, že sám kdysi věřil v to, že prvním krokem zásadního procesu změny je změna norem a hodnot chápaná jako změna firemní kultury. A že poté, co dojde k posunu podnikové kultury, jsou ostatní změny snadněji proveditelné a jednodušeji uskuteč-nitelné.

Praktické zkušenosti z procesů změny ho však ve druhé polovině devadesátých let 20. století přiměly ke změně tohoto názoru (viz John P. Kotter: Leading Change, Published 1996 by Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA).

Podniková kultura není něco, s čím lze snadno hýbat. Snaha uchopit ji a vymodelovat ji do nové formy je bez šance na úspěch, protože firemní kultura je neuchopitelná. Podniková kultura se dá měnit poté, co se podaří změnit jednání lidí, až nové způsoby chování jsou vnímány jako přínosné a až lidé vidí souvislost mezi „novým“ a dosaženými zlepšeními v oblasti výkonnosti.

To ovšem neznamená, že by se v počátečních fázích procesu změny neměla věnovat pozornost záležitostem souvisejícím s firemní kulturou.

Čím lépe se totiž podaří porozumět výchozí, resp. existující, firemní kultuře, tím je větší šance přijít na to, jak zvyšovat vědomí nalé-havosti a nezbytnosti změny, jak sestavit funkční koalici, která bude schopna vést změny, jak zformulovat vizi atd.

Stejně tak je pravdou, že již v počátečních fázích transformačního procesu dochází k určitým změnám postojů, chování – a také respektovaných hodnot.

Ale až na konci celého procesu změny se většina těchto úprav stává trvalou součástí firemní kultury.

3 PODNIKOVÁ KULTURA A JEJÍ ZMĚNA3.1 VYMEZENÍ PODNIKOVÉ KULTURY

Vymezení, vysvětlení pojmu podniková kultura obsahuje příloha č. 3: Firemní kultura - Popis. Tato příloha zahrnuje i další infor-mace, např. o různých typech firemní kultury.

K uvedenému dodáváme, že z časového (historického) hlediska lze rozlišovat také tradiční podnikovou kulturu a novou podni-kovou kulturu.

Vznik nové firemní kultury je výrazně spjat s převratnými změnami závěrečných deseti až patnácti let 20. století, s turbulentní do-bou, s věkem diskontinuit, jak popisuje ve svých publikacích např. Peter F. Drucker.

Nová firemní kultura přitom zvýrazňuje také roli etiky v podnikání. To se projevuje jak ve větším důrazu na sociální odpovědnost podnikatelského subjektu, tak vpožadavcích na manažerskou etiku a etiku ctností v podnikatelském prostředí.


3.2 ZMĚNA PODNIKOVÉ KULTURY

Proč a za jakých okolností firemní kulturu měnit? Odpověď obsahuje příloha č. 4: Firemní kultura a změna.

K uvedeným příčinám dodáváme, že nejedna z nich je intenzívně propojena se zvýšenými požadavky na deklaraci i aplikaci etic-kých prvků v daném podniku (viz např. body: současná kultura je překážkou, brzdou rozvoje firmy nebo došlo ke změnám ve vnějším prostředí firmy).

V téže příloze jsou uvedeny i předpoklady úspěšné a neúspěšné změny podnikové kultury.

Přílohy č. 5, 6, 7 a 8 jsou věnovány metodikám využitelným pro změnu firemní kultury.

Jedná se o metodiku D-V-Z, kde

D = DIAGNOSTIKA STAVU A (dnes),V = TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU B(budoucnost),Z = PLÁN ZÁSAHŮ PRO PROVEDENÍ ZMĚNY C,

a metodiku spirály včetně návodu na jejich praktickou aplikaci konkrétně pro účastníky projektu Etika podnikání a podniková kultura.

4 SEZNAM LITERATURYBrooks, I.: Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, Computer Press, Brno 2003Hammer, M., Champy, J.: Reengineering - radikální proměna firmy, Management Press, Praha 1996Kotter, J. P.: Vedení procesu změny, Management Press, Praha 2000Kotter, J. P., Cohen, D. S.: Srdce změny, Management Press, Praha 2003Pfeifer, L., Umlaufová, M.: Firemní kultura - síla sdílených cílů, hodnot a priorit, GRADA, Praha 1993

5 SEZNAM PŘÍLOHPříloha č. 1: Osm kroků úspěšného procesu změny (podle Johna P. Kottera)Příloha č. 2: Osm kroků úspěšného procesu změny (popis jednotlivých kroků - podle Johna P. Kottera)Příloha č. 3: Firemní kultura - PopisPříloha č. 4: Firemní kultura a změnaPříloha č. 5: Firemní kultura a změna - Metodika D-V-ZPříloha č. 6: Firemní kultura a změna - Metodika spirályPříloha č. 7: SWOT analýzaPříloha č. 8: Firemní kultura a změna - Váš projekt s využitím metodiky spirály


Příloha č. 1

OSM KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO PROCESU ZMĚNY

(schéma - podle Johna P. Kottera)

1. Posilujte pocit naléhavosti změny

62. Sestavte vůdčí tým, vůdčí koalici

63. Formulujte správnou vizi

64. Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence

65. Uvolňujte prostor pro jednánía posilujte pravomoci zaměstnanců

66. Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům

67. Nepolevujte, využijte výsledků a podporujte další změny

68. Upevněte dosažené změny, zakotvěte nové přístupy do podnikové (firemní) kultury


Příloha č. 2

OSM KROKŮ ÚSPĚŠNÉHO PROCESU ZMĚNY(popis jednotlivých kroků - podle Johna P. Kottera)

• Posilování pocitu naléhavosti změny

Rozšířit pocit naléhavosti změn zvláště mezi významnými lidmi!Lidé si vymyslí tisíce geniálních způsobů, jak se vyhnout spolupráci na procesu změny, který je podle jejich upřímného přesvědčení zbytečný nebo chybně zaměřený.

4 obranné soubory reakcí, typů chování: 1. neodůvodněné sebeuspokojení, umocňované pýchou či arogancí 2. znehybnění, sklon k sebeobraně (motivováno strachem nebo panikou) 3. hněvivá obranná reakce („se mnou nehnete...“) 4. pesimistický postoj

Kroky vedoucí ke zvyšování vědomí naléhavosti mohou být mimořádně obtížné pro lidi, kteří byli vychováni, že hlavní hodnotou je mít všechno pod kontrolou.

Upoutat pozornost lidí v dobrých časech není zdaleka snadné, ale je to možné. Např. vytyčením téměř nedosažitelných cílů (nu-tících ke změně stylu práce). Je snadnější zahajovat transformační proces na základě vzniku - finanční - krize. Lepší však je nečekat, až k ní dojde. Nejlepší: pomoci lidem rozeznat příležitosti nebo pochopit potenciální hrozby současné situace, aniž by došlo k ochromujícím ztrátám.

Naše mysl je otevřenější vůči názorným podnětům. Využívat důkazy, které lze názorně předvést, nejenom čísla a slova. Vytvářet dramatické prezentace, avšak založené na věrohodných faktech, nikoli na nátlaku.

Případný strach je zapotřebí rychle přetavit v pozitivní povědomí naléhavosti změny. Jinak se může stát spíše brzdou než příno-sem.

• Sestavení vůdčího týmu, vůdčí koalice Sám jedinec nedokáže vytvořit správnou vizi, přesvědčit o ní velké množství lidí, odstranit všechny překážky, vytvářet krátkodobá vítězství, vést a řídit desítky transformačních projektů a zakotvit nové přístupy do jádra firemní kultury.

Zejména změny velkého rozsahu ve větších firmách nelze bez funkční koalice uskutečnit. V malých firmách (do 100 osob) snad má ještě „osvícený lídr“ šanci.

Ve světě rychlých změn obvykle jednotlivci ani slabé skupiny nemají všechny potřebné informace k přijetí rozhodnutí, které má nestandardní charakter. Stejně tak postrádají důvěryhodnost a dostatek času, aby přesvědčili ostatní.

Proto mohou účinně fungovat pouze týmy složené ze správných lidí a s vysokým stupněm důvěry.

Vyhnout se dvěma typům lidí při sestavování koalice. Jsou to:1) osoby s přebujelým egem, 2) „hadi“ - dokáží vytvořit takový stupeň nedůvěry, který zabije týmového ducha. Dále pozor na váhavé typy!

Efektivní koalice je budována na důvěře a společných cílech. Pozor na žabomyší války!

• Formulování správné vizeTři základní účely vize v transformačním procesu:1) vyjasnění obecného směru, 2) motivace k vykročení, 3) rychlá a účinná koordinace

Transformační programy jsou málokdy dlouhodobě úspěšné, pokud nejsou vedeny vizí oslovující většinu lidí spjatých s firmou: akcionáře, zaměstnance, zákazníky, dodavatele... („stakeholders“).

Vize zahrnuje vysoké, ale rozumné nároky na zdroje a schopnosti. Přitom vychází z jasné a racionální analýzy podniku, jeho tržního prostředí a konkurenčních trendů.

První návrh vize bývá často od jednoho člověka. Ten je poté v úspěšných transformačních procesech podrobně probírán s koalicí. Proces vytváření vize bývá téměř vždy zmatený, obtížný a někdy velmi emotivní.

Neúčinná vize může být horší než vůbec žádná.

POZOR! Jestliže je povědomí naléhavosti změny již vysoké a je už k dispozici vhodný tým, prvním krokem procesu bude tvorba vize.


• Šíření vize změny a získávání jejích stoupencůSkutečná moc vize se projeví, když většina lidí shodně rozumí jejím cílům a zaměření.Získat porozumění a podporu! Pozor na podcenění komunikace, na vysílání odporujících si zpráv, na zahlcenost jinými informace-mi, na srozumitelnost.Připravit se na otázky, nachystat si varianty odpovědí. Příliš mnoho lidí zbytečně improvizuje.

Sebedůvěra. Skutky často důležitější než slova. Přesvědčivost symbolů. Význam opakování.

• Uvolňování prostoru pro jednání a posilování pravomocí zaměstnancůHlavním úkolem je odstraňovat překážky, nikoli „poskytovat moc“.Nejčastější překážky: formální struktura, nedostatek zkušeností, systémy (informační, personální), nadřízení („Jak vám může-me pomoci, abyste dokázal pomoci vy nám?“).

• Vytváření příležitostí k rychlým úspěchůmAbsence krátkodobých pozitivních výsledků podrývá důvěru lidí a jejich podporu dlouhodobým plánům. „Malé výhry“ - milníky na cestě k velkému / dlouhodobému úspěchu.

Znaky správného krátkodobého vítězství: 1. viditelné (skutečný výsledek, ne trik) 2. jednoznačné (bez prostoru k pochybnostem) 3. jasně souvisí s procesem změnVýznam: 1. důkaz, že oběti se vyplácejí 2. příležitost „poplácat se po zádech“ 3. pomůcka pro doladění vize a strategie 4. oslabení cyniků a odpůrců změn 5. pozitivní signály směrem nahoru (transformace se daří) 6. posílení motivace

• Využití výsledků a podpora dalších změnPozor ovšem na přílišné oslavování krátkodobých vítězství - aby nevedlo k oslabení vědomí naléhavosti, ztrátě nezbytné energie a motivace a k postupnému návratu do původního stavu.

Problém vzájemné závislosti (obrazné vyjádření: Představte si 2 kanceláře. V jedné jsou jednotlivé předměty volně rozmístněny, ničím nesvázané, ve druhé jsou spojeny sítí provazů, kabelů a ocelových lan. Jak dlouho budou trvat změny v obou prostředích?) � eliminace zbytečných vzájemných vazeb.

• Zakotvení nových přístupů do podnikové (firemní) kulturyPodniková kultura = normy chování a hodnoty sdílené určitou skupinou lidí. Je snadnější změnit normy chování než sdílené hodnoty.

POZOR: Je mylný model, který hlásá, že prvním krokem zásadního transformačního procesu je změna norem a hodnot.

Kultura se změní až poté, co změníte jednání lidí, až nové způsoby chování jsou po nějakou dobu vnímány jako přínos a až lidé vidí souvislost mezi novými aktivitami a zlepšením výkonnosti.

Zakotvení změny v podnikové (firemní) kultuře: 1. přichází na řadu na závěr transformačního procesu 2. závisí na výsledcích 3. vyžaduje mnoho vysvětlování 4. může vyžadovat výměnu lidí 5. zásadní roli hrají rozhodnutí o povýšení (pokud se nezmění systémy povyšování a postupu v kariéře, stará kultura se vrátí)

Pozor na křehkost změn - vazba na konkrétní osobu a její případný odchod.


Příloha č. 3

FIREMNÍ KULTURAPopis 1/3

Kde se pojem kultura vzal?Slova kult, kultivace, kultura jsou latinského původu značící obřad, pěstování, zušlechťování, souhrn činností, resp. jejích produktů.

Kultura organizace může být vnímána jako:= soubor znaků (podnětů) organizace, jimiž působí navenek i uvnitř na jedince, s nimiž přichází do styku (zaměstnanci, zákazníci apod.); patří sem úprava a čistota vnějších i vnitřních prostor organizace, úprava firemní dokumentace (od elementárních sdělení zaměstnancům po výroční zprávu), logo a znak firmy, postupy a technologie, které firma používá, ...= soubor hodnot, norem, očekávání, které pracovníci organizace sdílejí, ke kterým se hlásí, na jejichž případné ohrožení reagují; jsou jednak výslednicí působení (a hodnocení) tradic dané organizace (regionu, země), současných vlivů a tlaků v prostředí organi-zace.

Existují úrovně, které jsou firemní neboli podnikové kultuře (= kultuře konkrétní firmy jako celku) nadřazené a podřazené. Do první skupiny patří nadnárodní kultura (např. euroamerická - viz globalizace) a národní kultura (např. česká, rakouská, holandská), do té druhé subkultura (např. pracovníků na vysokozdvižných vozících či obchodních zástupců).

Pojem podniková kultura dosud nebyl jednoznačně vymezen, různé definice se liší úhly pohledu, dimenzemi kultury, které zohledňují, liší se jak obsahem, který je kultuře přisuzován, tak místem v podniku - viz následující přehled definic a vymezení:

- kultura = filozofie podniku, jak se dotknout problémů nebo rozhodnutí - kultura = sdílené principy, ideologie, sankce, ideály, očekávání, postoje a normy- kultura = určující hodnoty podnikem přijímané- kultura = soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje za-městnanců, který je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován a projevuje se ve všech jeho oblastech- kultura = podstatné stránky vztahů lidí navzájem, vztahů lidí k vykonávané práci a k dané organizaci- kultura = rozhodující faktor poznání a vzor chování předávané členům skupiny předchozími generacemi- kultura = kauzální pole, v němž jsou obsaženy odpovědi na otázku „proč“ jsou věci takové, jaké jsou- kultura = duch domu, který „normuje“ jaké chování a postoje jsou ne/žádoucí- kultura = vnitřní atmosféra, ovzduší, „software“ firmy - kultura = odraz (zrcadlo) myšlení a chování pracovníků firmy


Kultura může být sdílená nebo prosazovaná. Ta první žije relativně nezávisle na řízení nebo přání majitelů či vedení firmy, nemusí však být v rozporu s těmito přáními.

• Jak působí podniková kultura, jaké má funkce?

V literatuře můžete nalézt (a praxe to potvrzuje), že působení, funkce podnikové kultury mohou být následující:- vytváří image firmy - způsob, jak je firma prezentovaná navenek a jak je zvenčí vnímána- kultura ovlivňuje adaptaci firmy na prostředí a okolní podmínky - flexibilita firmy na změněnou situaci na trhu apod.- kultura se podílí na integraci práce a pracovníků uvnitř firmy- kultura zajišťuje vnitřní sílu firmy - asimilace nového zaměstnance, prostor a způsob pro zavedení nových metod práce, nových techno-logií apod.- kultura ovlivňuje sílu a agresivnost strategie firmy - shodná orientace strategie a kultury firmy umožňuje rychlejší a kompletnější prosaze-ní firemní strategie a naopak, v případě rozporu je problematické prosadit strategii firmy do praxe ==> kultura by měla být brána v úvahu při tvorbě strategie firmy- kultura působí jako filtr, který vybírá a posiluje ty z vnitřních i vnějších vlivů, na které je vyladěn; propouští to, co se v minulosti osvědčilo (ač to nemusí být to nejlepší!)- kultura působí jako stabilizátor (tlumí odchylky od žádoucího chování organizace či jedince) - kultura působí jako sjednotitel (nebo rozdělovník); zajišťuje podniku základní konsenzus (všeobecný souhlas) s podnikovými cíli a pri-oritami ==> na jeho základě je možné i v těžkých dobách najít nekonfliktní formy spolupráce a možnosti řešení (podmínkou je, že je v organizaci konsenzus sdílený na všech úrovních = horizontálně i ve všech sférách = vertikálně)

• Co ovlivňuje podnikovou kulturu?

Na podnikovou kulturu působí, výrazně ji ovlivňují (nejsou však její příčinou) jak vnější vlivy, tak vnitřní.


Mezi vnější vlivy patří: dějiny národa, kultury vyšších řádů (např. kultura mateřské firmy), regionální vlivy (Praha x Brno x Zlín), ekonomický systém (postavení firmy na trhu, konkurenti), sociální systém, politická preference, ekologie, legislativa, stav rozvoje vědy a výzkumu v daném oboru podnikání (např. využití výpočetní techniky).

Do vnitřních vlivů můžeme zařadit: předmět činnosti organizace, techniku, technologii a organizaci práce, rizikovost podnikání firmy, velikost firmy, majetkové vztahy ve firmě, historii firmy, osobu zakladatele firmy, etapu vývoje / stáří firmy (nově založená firma, stabilizo-vaná firma, firma před zánikem), zaměstnance firmy (biologické faktory, vzdělanost, majetková zainteresovanost ve firmě), sociální faktory (dělba práce promítnutá do dělby rolí, do vztahů jedinců a týmů, resp. vztahu organizace k jednotlivcům a týmům).


Které typy, kategorie podnikové kultury známe?

Je jich řada, existuje např. rozčlenění podle toho, zda převládá kultura s orientací na moc, role (dodržování očekávaných způsobů chování, předpisů, pravidel), výsledky (obvykle ekonomické povahy) akce (nástroj kooperace nebo kompetice), resp. podporu.

Známá je klasifikace podle míry rizikovosti předmětu podnikání, míry konkurence na jedné straně a rychlosti zpětné vazby trhu na straně druhé.

Míra rizikovosti předmětu podnikání, míra konkurence velká malá Rychlost velká kultura „ostrých hochů“, „frajerů“ kultura „přátelských experimentů“ zpětné kultura „všechno nebo nic“ kultura „chléb a hry“ vazby malá kultura „jízdy na jistotu“, kultura „mašliček“, „postupu“ trhu „sázky na budoucnost“ kultura „procesní“ kultura „analytického projektu“

ostří hoši: kultura se vyznačuje individualismem; ceněný je především špičkový výkon; pracovník je tak dobrý jako jeho poslední výkon; chyby či zaváhání nejsou dovoleny ani promíjeny; kariéra může mít charakter strmého vzestupu i prudkého pádu; soukromé záležitosti nejsou přenášeny na firemní půdu, není zde prostor pro sdílení emocí; lze předpokládat vyšší míru fluktuacepřátelské experimenty: charakteristická je týmová spolupráce; ceněný je především nápad, chrlí se jeden za druhým; vzájemná komu-nikace je bohatá, časté jsou osobní nevraživosti a závisti; pracovníci drží pospolu a jsou připraveni rychle reagovat na potřeby svých zá-kazníků, jsou produktivní; kariérový postup není důležitý; pracovníci běžně mluví o soukromých záležitostech, vzájemně znají svá zázemí, starostijízda na jistotu: je velmi citlivá na chybu; prvořadým úkolem je nedopustit se chyby (oproti ostrým hochům, kde je prvořadý špičkový výkon a neodpouští chybu), postupuje se pomalu a obezřetně; kariérový postup je pomalý, plánovaný; o soukromých záležitostech se nemluví; přesně stanovený postup má překonávat rizika a nejistotymašličky: organizace typická pro málo konkurenční prostředí nebo prostředí, v němž je kladen důraz na pečlivost, přesnost a správný postup; formální náležitosti mají přednost před věcným obsahem; důležité je postavení („pan vrchní rada“); podezření vzbuzuje ten, kdo své úkoly zvládá v předstihu

Často využívána je i typologie s konstrukcí čtyř domů, jehož dvěma osami jsou polarita výkon / vztah a polarita účel / princip.

Orientace na... výkon vztahy (lidi) účel Správné je vše, co směřuje k zisku. Hlavním měřítkem je spokojenost zaměstnanců. Je třeba se pohybovat na hraně zákona či za ní, Zdůrazňuje se domácké prostředí, určitá stádnost, to je riziko podnikání. kolektivnost. Není zde mnoho prostoru „Účel světí prostředky.“ pro kritické a nezávislé názory. „Když se kácí les, lítají třísky.“ „Jen spokojený zaměstnanec pracuje rád.”

princip Hlavní je dosažení cílů při jasně stanovených mantinelech, Zdůrazňována je lidská hodnota každého zaměstnance. pravidlech hry (u takové firmy neuspěje kandidát, Uplatňuje se týmový přístup, který přenáší z konkurenční firmy materiály, je dbáno na toleranci k odlišnosti které by pomohly). (což odlišuje tým od kolektivu).


Příloha č. 4

FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNA Proč a za jakých okolností měnit firemní kulturu

• firma přechází z jedné vývojové etapy do druhé • současná kultura je překážkou, brzdou rozvoje firmy • došlo ke změnám ve vnějším ekonomickém, sociálním, politickém nebo technickém prostředí firmy • změna postavení firmy na trhu • generační výměna ve vedení firmy • zásadní změna ve vlastnických vztazích firmy

Předpoklady úspěchu změny kultury

• jasný smysl změny• dostatek času na celý proces změny, vědomí jeho dlouhodobosti• jasný signál zahajující změnu• podpora zejména ze strany vedení firmy• nerozmělňování sil• využívání dílčích úspěchů k podpoře procesu změny

Předpoklady neúspěchu změny kultury

• nejasnost, složitost v prezentaci cíle změny• chápání změny jako jednorázového aktu• neúčast nebo nezájem těch, kterých se změna týká především• nepřevzetí odpovědnosti a dominantní role v procesu změny vedením firmy• podcenění vlivu staré kultury (jak v oblasti kognice, tak především v oblasti chování lidí)


Příloha č. 5

FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNAMetodika D-V-Z

Tato metodika obsahuje 3 základní etapy:

DIAGNOSTIKA STAVU A (dnes)TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU B (budoucnost)PLÁN ZÁSAHŮ PRO PROVEDENÍ ZMĚNY C

DIAGNOSTIKA (A)

Cílem je výstižné popsání prvků současné kultury firmy. Obsahem je hledání odpovědí na relevantní otázky, např.: - Které determinanty mají na diagnostikovanou firemní kulturu největší vliv? Jaký? - Který typ kultury ve firmě panuje? - Jaká je filozofie změny kultury firmy? - Je diagnostikovaná kultura homogenní nebo tvoří subkultury? Jaké? Čím se od liší, čím jsou charakteristické? - Jak se projevují většinové představy, přístupy a hodnoty? Čím je to zapříčiněno? O čem to svědčí? - Jaké je rozložení sil příznivě a nepříznivě nakloněných potenciálním změnám ve firemní kultuře?

Používané nástroje: rozbor dokumentů, pozorování, dotazování, SWOT analýza, etický a sociální audit.

TVORBA VIZE CÍLOVÉHO STAVU (B)

Obsahem této fáze jsou dvě zásadní činnosti: 1. formulování strategicky potřebné kultury firmy 2. konfrontace vžité a strategicky potřebné kultury

Výsledek konfrontace Podstata žádoucího posunuSoulad PěstováníNepoměr VyladěníRozpor Přetvoření

ZÁSAHY (C)6 základních činností: 1. Specifikace zásahu 2. Podpůrná kampaň 3. Příprava klíčových sil 4. Realizace programů zásahu 5. Monitorování úspěchu a posilování strategicky potřebné kultury

Stav A

Stav B

C


Příloha č. 6

FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNAMetodika spirály

Diagnostika - kroky 1, 2, 3

Krok 1Identifikovat projevy kultury tak, jak se jeví aktérům změny, např. pomocí pozorování, dotazování.

Krok 2Hledat společné z jednotlivých pozorování, odpovědí na otázky: - Jaké jsou převažující představy a přístupy? - Jaké jsou „vzorce“ jednání a chování lidí ve firmě? - Jakou strukturou se vyznačuje chování lidí? - Co bylo zvýrazňované při pozorování?

Krok 3PROČ, z jakého důvodu sdílejí lidé ve firmě nalezené představy a přístupy? � Odhalení hodnot, které jsou ve firmě všeobecně uzná-vané. Zde je klíč k pochopení podstaty kultury a způsobu a možností její změny.

Vize změny - kroky 4, 5

Krok 4Odpovědi na otázky: - Které hodnoty jsou pro lidi ve firmě tak významné, že je nechtějí měnit nebo opustit? - Které hodnoty chceme zachovat a přenést ze současné kultury do strategicky potřebné kultury?

POZOR! Kromě racionality působí další aspekty podnikatelské filozofie: etika, estetika a emoce = 3 E.

Krok 5Vytvoření vizePOZOR! Nová vize by měla být postavena na hodnotách, které činí existenci firmy i lidí v ní smysluplnou. Nesnažit se opustit vše z minulosti a implementovat slepě cizí, byť jinde osvědčenou kulturu.

Zásahy - kroky 6, 7, 8

Krok 6Prověření zdrojů, podmínek, prostředků, které máme a které nemáme, ale potřebujeme k realizaci změny kultury.Odpovědi na otázky: - Jak rozsáhlá je (měla by být) síť aktérů změny? - Které nástroje změny můžeme okamžitě použít, které nástroje musíme vytvořit, připravit, získat? - Které existující předpoklady a podmínky jsou v souladu se směrem změny, které působí proti ní? Např. změnu podporuje: turbulentní prostředí, hrozby nebo příležitosti, změny ve vrcholovém vedení. Proti změnám působí: stabilní prostředí, nejasná kritéria úspěchu, kariérismus apod.

Krok 6 je zahájení fáze akcí vedoucích k vlastní změně. I když je tento krok ještě přípravným, projekčním, jsou zde již patrné konkrét-ní opatření a činnosti, které následně provedeme. Je posledním před skutečnou, vlastní akcí.

Krok 7Již víme CO chceme, PROČ to chceme, JAK toho dosáhneme, CO a KDO nám pomůže. Konáme, co je potřebné (tréninky, workshopy, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových hrdinů apod.). Krok akce a činů.

Krok 8 POZOR! Znovu a znovu si uvědomovat, jak snadno se zničí dobrá kultura a jak dlouhodobě a obtížně se žádoucí kultura tvoří. � Znovu a znovu sledovat: - Jak se proces změny kultury projevuje? - Jaký posun nastal v přístupech lidí? - Proč k tomu došlo? - Došlo ke změně základních uznávaných hodnot, které dávají firmě šanci k prosperitě? - Je naše vize strategicky žádoucí kultury stále ještě přijatelná? - Jaké nové zdroje, podmínky a prostředky se objevily? Které jsme vyčerpali?A znovu konat, tvořit, trénovat, komunikovat, získávat...!!!


Úkol pro vás: Přečtěte si uvedený postup a zvažte: 1. Se kterými kroky jste se již ve vaší praxi setkali a jaký byl jejich výsledek, dopad? 2. Který/-é krok/-y se ve vaší firmě již někdy realizoval/-y nebo realizují? Jaký byl/je jejich výsledek? 3. Co může v případě změny vaší firemní kultury jít nejsnadněji a v čem může být největší překážka?

Místo pro vaše poznámky:

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................................................................................................................................


Příloha č. 7

SWOT ANALÝZA Jednou z velmi často užívaných forem analýzy situace v podniku je SWOT analýza. Název SWOT je odvozen z anglických slov označujících jednotlivé části analýzy: Strengths = silné stránky, silná místa Weaknesses = slabé stránky, slabá místa, slabiny Opportunities = příležitosti, šance Threats = ohrožení, hrozby, rizika

Úkol pro vás: Zamyslete se, prosím, nad tím, jak vy sami vnímáte silné a slabé stránky své firmy a její firemní kultury, kde jsou příležitosti pro další rozvoj a jaká ohrožení v souvislosti s nedodržováním etických principů vnímáte.

My,

poh

led

na fi

rmu

zevn

itř..

.

Okolí firm

y, jeho vývoj, budoucí vlivy...

S - naše silné stránky - v čem jsme dobří a co nám dnes přináší, umožňuje úspěch

O - nové možnosti - co dosud nikdo nevy-užil

W - vnitřní rezervy - dosud málo nebo vůbec nevyužité možnosti dalšího růstu firmy - kde my nemáme na druhé...

T - trendy a hrozby - kam svět kolem nás směřuje, co nás může přibrzdit nebo zastavit, co si nemůžeme dovolit opome-nout...


Příloha č. 8

FIREMNÍ KULTURA A ZMĚNAVáš projekt s využitím metodiky spirály

Diagnostika kroky 1, 2, 3

Krok 1Identifikovat projevy kultury tak, jak se jeví aktérům změny, např. pomocí pozorování, dotazování.

Zpracujte SWOT analýzu.

Krok 2Hledat společné z jednotlivých pozorování, odpovědí na otázky: - Jaké jsou převažující představy a přístupy? - Jaké jsou „vzorce“ jednání a chování lidí ve firmě? - Jakou strukturou se vyznačuje chování lidí? - Co bylo zvýrazňované při pozorování?

Krok 3PROČ, z jakého důvodu sdílejí lidé ve firmě nalezené představy a přístupy? � Odhalení hodnot, které jsou ve firmě všeobecně uzná-vané. Zde je klíč k pochopení podstaty kultury a způsobu a možností její změny.

Vize změny - kroky 4, 5

Krok 4Odpovědi na otázky: - Které hodnoty jsou pro lidi ve firmě tak významné, že je nechtějí měnit nebo opustit? - Které hodnoty chceme zachovat a přenést ze současné kultury do strategicky potřebné kultury?

POZOR! Kromě racionality působí další aspekty podnikatelské filozofie: etika, estetika a emoce = 3 E.

Krok 5Vytvoření vizePOZOR! Nová vize by měla být postavena na hodnotách, které činí smysluplnou existenci firmy i lidí v ní. Nesnažit se opustit vše z minulosti a implementovat slepě cizí, byť jinde osvědčenou kulturu.

My,

poh

led

na fi

rmu

zevn

itř..

.

Okolí firm

y, jeho vývoj, budoucí vlivy...

S - naše silné stránky - v čem jsme dobří a co nám dnes přináší, umožňuje úspěch

O - nové možnosti - co dosud nikdo nevy-užil

W - vnitřní rezervy - dosud málo nebo vůbec nevyužité možnosti dalšího růstu firmy - kde my nemáme na druhé...

T - trendy a hrozby - kam svět kolem nás směřuje, co nás může přibrzdit nebo zastavit, co si nemůžeme dovolit opome-nout...


1. Vaše klíčové firemní hodnoty

2. Vaše VIZE - zejména část popisující uplatnění etických principůZásahy - kroky 6, 7, 8

Krok 6Prověření zdrojů, podmínek, prostředků, které máme a které nemáme, ale potřebujeme k realizaci změny kultury.Odpovědi na otázky:

- Jak rozsáhlá je (měla by být) síť aktérů změny?

- Které nástroje změny můžeme okamžitě použít, které nástroje musíme vytvořit, připravit, získat?

- Které existující předpoklady a podmínky jsou v souladu se směrem změny, které působí proti ní?

Např. změnu podporuje: turbulentní prostředí, hrozby nebo příležitosti, změny ve vrcholovém vedení. Proti změnám působí: stabilní prostředí, nejasná kritéria úspěchu, kariérismus apod.

Krok 6 je zahájení fáze akcí vedoucích k vlastní změně; i když je tento krok ještě přípravným, projekčním, jsou zde již patrné konkrét-ní opatření a činnosti, které následně provedeme. Je posledním před skutečnou, vlastní akcí.

Krok 7Již víme CO chceme, PROČ to chceme, JAK toho dosáhneme, CO a KDO nám pomůže. Konáme, co je potřebné (tréninky, work-shopy, sestavování týmů, rozmlouvání, naslouchání, informování, vytváření nových tradic, oslava nových hrdinů apod.). Krok akce a činů.

Krok 8 POZOR! Znovu a znovu si uvědomovat, jak snadno se zničí dobrá kultura a jak dlouhodobě a obtížně se žádoucí kultura tvoří. í Znovu a znovu sledovat:

- Jak se proces změny kultury projevuje?

- Jaký posun nastal v přístupech lidí?

- Proč k tomu došlo?

- Došlo ke změně základních uznávaných hodnot, které dávají firmě šanci k prosperitě?

- Je naše vize strategicky žádoucí kultury stále ještě přijatelná?

- Jaké nové zdroje, podmínky a prostředky se objevily? Které jsme vyčerpali?

A znovu konat, tvořit, trénovat, komunikovat, získávat...!!!


Date post:	29-May-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

II. METODIKA PROCESU ZMĚNY€¦ · 2.1 Model pro nastartování změny 2.2 Model pro úspěšnou...

Documents