INOVACE A JEJICH FINANCOVÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ · 2019-12-20 · (číslo 7766, v letech...

V České spořitelně rozvíjíme strategii zaměřenou na financování klientskýchsegmentů či podnikatelských záměrů s vysokým rozvojovým potenciálem.Aktivitou splňující toto zadání je bezesporu realizace inovačních projektů.Vyvinuli jsme proto komplex služeb podporujících inovace klientů a nabízímejim produkty, které potřeby financování těchto projektů umožňují optimálněrealizovat.

Program TOP Inovace jsme uvedli na trh již v roce 2012 a od té dobyjsme v jeho rámci profinancovali stovky inovačních projektů českých firems originálními řešeními a vysokou přidanou hodnotou. V programuse soustřeďujeme na znalost specifik inovačního procesu koncentrovanouve speciálním týmu České spořitelny, kde je shromažďováno know-howzískané při strukturování finančních transakcí zahrnujících financováníinovací. Využíváme rovněž programů mezinárodních finančních institucí,zejména garanční linky Evropského investičního fondu a nástroje Evropskéinvestiční banky, ke zprostředkování jimi poskytovaných benefitů pro českémalé a střední firmy.

Je proto logické, že jsme se rozhodli vydání této publikace podpořit,a spatřujeme v ní užitečný nástroj, který může dále napomoci inovačnímaktivitám českých firem.

Ing. Ladislav Dvořák, CSc.Manažer strategických projektů

Česká spořitelna, a.s.

INOVACE A JEJICH FINANCOVÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍFIRMĚ

Pavla BřečkováKarel Havlíček

Obálka_A5_V2_120 stran 14.9.2016 7:51 Stránka 1

INOVACE A JEJICH FINANCOVÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ

Pavla Břečková a Karel Havlíček

Recenzent externí:Ing. Karel Kouřil, Ph.D.BIC Brno – Podnikatelské a inovační centrum a VUT v Brně – Fakulta strojního inženýrství

Recenzent interní: doc. Ing. Endre Tóth, DrSc., Vysoká škola finanční a správní, a.s.

Vydala Vysoká škola finanční a správní, a.s., v edici EUPRESSEditor nakladatelství doc. Ing. Milan Kašík, CSc.Estonská 500, 101 00 Praha 10Tel.: +420 210 088 847, fax: +420 271 740 871www.vsfs.czjako svou 238. publikaci

Vydání odborné publikace bylo schváleno vědeckou redakcí nakladatelství EUPRESS.Návrh obálky a layout Věra VeseláRedakce a příprava k tisku Radix, spol. s r.o.Odpovědný redaktor PhDr. Milan VondráčekPočet stran 120První vydání, Praha 2016Tisk SWL – Ofsetová tiskárna

Vzor citace:BŘEČKOVÁ, Pavla a HAVLÍČEK, Karel. Inovace a jejich financování

v malé a střední firmě. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2016. Edice EUPRESS. ISBN 978-80-7408-137-8.

© Vysoká škola finanční a správní, a.s., 2016

Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být reprodukovánaa používána v elektronické podobě, kopírována a nahrávána bez předchozího písemného souhlasu nakladatele.

ISBN 978-80-7408-137-8


Za odbornou spolupráci, zájem a podporu při přípravě publikace Inovace a jejich financování v malé a střední firmě

patří hlavní poděkování České spořitelně.

Poděkování za odbornou pomoc při přípravě publikace dále patří:

• Ladislavu Dvořákovi z České spořitelny za jeho odborný vhled, podklady a spoluautorství kapitoly 5,

• Milanu Kašíkovi, prorektoru Vysoké školy finanční a správní, za podněty a odborný komentář k marketingu

v části kapitoly 2,

• Karlu Nedvídkovi za odborný komentář k tematice podnikového nákupu v rámci kapitoly 3,

• Martinu Tvarůžkovi, průmyslovému designéru, za podněty k textu o průmyslovém designu v kapitole 4,

• Pavlu Bortlíkovi za podněty v kapitole 4, týkající se praktického pojetí Průmyslu 4.0 v malých a středních

podnicích.

Publikace je výsledkem výzkumu v rámci tříletého interního výzkumného projektu s institucionální podporou

Interní grantové agentury VŠFS s názvem „Aktuální trendy ve vývoji finančních trhů“ (číslo 7773, v letech

2016–2018), přičemž využívá též výsledků předchozího výzkumného projektu stejné Interní grantové agentury

(číslo 7766, v letech 2015–2016) s názvem „Analýza segmentu MSP ve vazbě na konkurenceschopnost

tuzemské ekonomiky“.

Inovace a jejich financování 2016_V2 A5 stran 14.9.2016 8:08 Stránka 1


ÚVODEM / 5

TEORETICKÁ VÝCHODISKA / 6

KAPITOLA 1: INOVAČNÍ MANAGEMENT / 131.1. PROCESNÍ INOVACE / 14

1.2 PRODUKTOVÉ INOVACE / 14

1.3 STRATEGICKÉ INOVACE / 19

1.4 INOVAČNÍ MODEL V MALÉM A STŘEDNÍM PODNIKU / 20

1.4.1 VYHLEDÁVÁNÍ PŘÍLEŽITOSTÍ / 20

1.4.2 ANALÝZA ZDROJŮ / 21

1.4.3 INOVAČNÍ PLÁN / 22

1.5 INOVAČNÍ PRAXE V ČESKÝCH MALÝCH FIRMÁCH / 25

1.5.1 MOTIVY K INOVOVÁNÍ A TYPY INOVACÍ V ČESKÝCH MALÝCH A STŘEDNÍCH FIRMÁCH / 26

1.5.2 PRŮZKUM FINANCOVÁNÍ INOVACÍ V ČESKÝCH MALÝCH A STŘEDNÍCH FIRMÁCH / 27

KAPITOLA 2: INOVACE V MARKETINGU / 292.1 ŘÍZENÍ ZMĚNY V TRŽNÍCH

INFORMACÍCH / 30

2.1.1 PODNIKOVÉ ANALÝZY / 30

2.1.1.1 ANALÝZA TRHU / 31

2.1.1.2 ANALÝZA KONKURENCE / 32

2.1.1.3 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ FIRMY / 34

2.1.2 ROZUMNÝ REPORTING / 34

2.1.3 PŘEHLED O OBORU A VŠEOBECNÝ PŘEHLED / 36

2.1.4 NETWORKING A REFERENCE / 36

2.2 ŘÍZENÍ ZMĚN V PŘÍSTUPU K ZÁKAZNÍKOVI / 37

2.2.1 INOVACE NA SPOTŘEBITELSKÝCH TRZÍCH (B2C) / 37

2.2.2 INOVACE NA PRŮMYSLOVÝCH TRZÍCH (B2B) / 39

2.3 KONKURENČNÍ VÝHODA / 40

2.3.1 IDENTIFIKACE A FORMULACE KONKURENČNÍ VÝHODY / 41

2.3.2 KOMUNIKACE KONKURENČNÍ VÝHODY A JEJÍ ZOBCHODOVÁNÍ / 42

2.3.3 PRAVIDELNÁ REVIZE KONKURENČNÍ VÝHODY / 43

2.4 NOVÉ TRHY A SEGMENTY / 43

KAPITOLA 3: INOVACE V OBCHODĚ / 463.1 MODERNÍ POJETÍ ORGANIZACE

OBCHODU / 46

3.1.1 ORGANIZACE ČINNOSTÍ PŘI REALIZACI OBCHODU / 46

3.1.1.1 FRONT-OFFICE / 46

3.1.1.2 BACK-OFFICE / 50

3.1.2 ORGANIZACE OBCHODU PODLE OBCHODNÍ PRIORITY / 52

3.1.3 TRENDY V OBLASTI ORGANIZACE A ŘÍZENÍ OBCHODU / 54

3.2 INOVACE V ŘÍZENÍ PRODEJŮ / 54

3.2.1 AKCENT NA ZÁKAZNÍKA / 54

3.2.2 PRODEJNÍ SERVIS V PODOBĚ SPRÁVY DODÁVEK / 55

3.2.3 TRENDY V OBLASTI ŘÍZENÍ PRODEJŮ / 59

3.2.4 BARTER JAKO KONKURENČNÍ VÝHODA / 61

3.2.5 TRADE FINANCE JAKO KONKURENČNÍ VÝHODA / 62

3.3 INOVACE V ŘÍZENÍ NÁKUPŮ / 63

3.3.1 ZÁKLADNÍ MODELY ŘÍZENÍ NÁKUPU VE FIRMÁCH / 64

OBSAH

3


3.3.2 NÁKUPNÍ PROCES / 65

3.3.3 STRATEGICKÝ NÁKUP / 66

3.3.4 OPERATIVNÍ NÁKUP / 67

3.3.5 TRENDY V OBLASTI PODNIKOVÉHO NÁKUPU / 67

KAPITOLA 4: INOVACE V KVALITĚ, LOGISTICE A VÝROBĚ / 714.1 KVALITA JAKO KONKURENČNÍ

VÝHODA / 71

4.1.1 ROSTOUCÍ KVALITATIVNÍ STANDARDY / 73

4.2 ŘÍZENÍ ZMĚN V LOGISTICE / 74

4.2.1 INOVACE INTERNÍ LOGISTIKY / 75

4.2.2 INOVACE EXTERNÍ LOGISTIKY / 76

4.2.3 TRENDY V OBLASTI LOGISTIKY / 77

4.3 ŘÍZENÍ ZMĚN UŽITNÝCH VLASTNOSTÍ PRODUKTU A VÝROBNÍ TECHNOLOGIE / 78

4.3.1 PRŮMYSLOVÝ DESIGN / 78

4.3.2 UŽITNÉ VLASTNOSTI PRODUKTU A VÝROBNÍ TECHNOLOGIE / 80

4.3.3 VÝROBNÍ INOVACE A PRODUKTIVITA / 81

4.3.3.1 STUPNĚ TECHNICKÉHO VÝVOJE / 82

4.3.3.2 ZVYŠOVÁNÍ AUTOMATIZACE PROVOZŮ / 84

4.3.3.3 INTEGRACE PROVOZŮ / 84

4.4 ŘÍZENÍ ZMĚN NA PLATFORMĚ PRŮMYSLU 4.0 / 86

4.4.1 KONCEPT PRŮMYSLU 4.0 / 87

4.4.2 DŮVODY NASAZENÍ PRŮMYSLU 4.0 / 87

4.4.3 VSTUP DO PRŮMYSLU 4.0 / 88

KAPITOLA 5: FINANCOVÁNÍ INOVACÍ / 925.1 FINANCOVÁNÍ PROCESNÍCH

INOVACÍ / 92

5.2 FINANCOVÁNÍ PRODUKTOVÝCH INOVACÍ / 92

5.3 FINANCOVÁNÍ STRATEGICKÝCH INOVACÍ / 94

5.3.1 FINANCOVÁNÍ STRATEGICKÝCH INOVACÍ S NÍZKOU MÍROU RIZIKA / 94

5.3.2 FINANCOVÁNÍ STRATEGICKÝCH INOVACÍ S VYŠŠÍ MÍROU RIZIKA / 94

5.3.2.1 FINANCOVÁNÍ SPV (SPECIALPURPOSE VEHICLE) / 95

5.3.2.2 FINANCOVÁNÍ NA BÁZI RIZIKOVÉHOKAPITÁLU / 95

5.4 FINANCOVÁNÍ ZVLÁŠTNÍCH TYPŮ PROJEKTŮ A DOTAČNÍ FINANCOVÁNÍ / 96

5.5 NEPŘÍMÁ PODPORA INOVACÍ / 99

KAPITOLA 6: INOVAČNÍ CONTROLLING / 1016.1 STRATEGICKÝ INOVAČNÍ

CONTROLLING / 101

6.1.1 STRATEGICKÉ UKAZATELE / 101

6.1.2 ŘÍZENÍ STRATEGICKÝCH RIZIK SPOJENÝCH S INOVACEMI / 102

6.1.3 VOLBA STRATEGICKÝCH PARTNERSTVÍ A ALIANCÍ / 104

6.2 OPERATIVNÍ INOVAČNÍ CONTROLLING / 109

6.2.1 RIZIKA INTERNÍCH ROZHRANÍ / 109

6.2.2 ŘÍZENÍ OPERATIVNÍCH RIZIK SPOJENÝCH S INOVACEMI / 110

ZÁVĚR / 112

SUMMARY / 115

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY / 116

4


Jak uchopit a porozumět řízení změn v maléa střední firmě?

Nikoliv na bázi teorie chaosu. Moderní vědecká dis-ciplína tzv. teorie chaosu je založena na tom, že pro-středí kolem nás se mění natolik dynamicky, že nicnelze předvídat, a že chceme-li ve firmě něco změ-nit, musíme nastolit nejistotu a chaos, neboť lzepředpokládat, že v takovém prostředí se chystanézměny provádějí nejlépe. A přesně takové teoriiautoři publikace nejenže nevěří, ale snaží se dlou-hodobě prokazovat, že řízení procesů bez systema-tického přístupu, založeného na důslednémplánování a controllingu, vede zvláště malé a střednífirmy k jejich rychlému konci.

Samozřejmě je pravdou, že dynamika změn kolemnás je nebývalá a že umění předvídat je stále nároč-nější. Stejně tak si autoři uvědomují, že celá řadamalých firem je řízena více intuitivně než systémově.A nepochybně je třeba vnímat i fakt, že právě ino-vace mohou svádět k tomu, že je třeba uvnitř ma-nažerských týmů uvolnit ventily kreativity a bouřenímozků. Právě proto je ale třeba veškeré změnyuchopit na bázi důsledného řízení. Pokud nebudemevědět, co je cílem chystané inovace, kdo za ni budeodpovědný, jak se projeví ve výkonnosti nebo ales-poň image firmy, jak dlouho bude inovační procestrvat, kolik nás bude stát a z čeho jej budeme finan-covat, hrozí, že z inovačního řízení se stane bez-břehé bádání, jež budou řídit bohémští manažeřis utopickými cíli a nekonečnými náklady. Inovačnířízení v malé a střední firmě je jeden z nejnebezpeč-nějších procesů, vedoucí k úpadku firmy, pokudk němu nepřistoupíme na bázi důsledného a systé-mového řízení.

To ovšem neznamená, že si proces zkomplikujemeneefektivními modely, které využívají velké korpo-

race a které jsou často součástí systémů řízení kva-lity. Pokud vyjdeme z toho, že inovace je řízenázměna a slovu „řízená“ dáme jasný parametr, kterýbude respektovat jak kreativní myšlení, smělé vize,tak schopnost vyjádřit naše ambice na finanční bázi,schopnosti porovnávání cílů a očekávaných odchy-lek, založených na manažerském pojetí účetnictvía řízení rizik, potom jsme vykročili správným smě-rem. A právě takovému pojetí řízení inovací se vě-nuje publikace, kterou nyní držíte v rukou.

Ing. Pavla Břečková, Ph.D., doc. Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA

Vysoká škola finanční a správní v Praze

5

Úvodem


Inovace jsou poměrně širokou oblastí, která není vždyjednoznačně chápána, a to jak na úrovni firem, tak bo-hužel i na úrovni institucí. Ani akademická obec nenív každém aspektu inovací zcela jednotná. Není pocho-pitelně problémem definování rámcových pojmů v ob-lasti inovací, ale spíše jejich praktické uchopení a řízeníinovačního procesu ve firmách, které jsou z větší částinositeli všech inovací v ekonomice naší země. Prob-lematice řízení inovací se proto věnuje první kapitolanazvaná Inovační management. Kniha, již držíte nynív ruce, má celkově ambici přispět k lepšímu pocho-pení celé problematiky inovací a pomocí četných pří-kladů z praxe též jasně ukázat případný směr, neboalespoň zařazení vlastního firemního konání či vý-zkumu do správného kontextu.Tato publikace využívá jak známých přístupůk problematice inovací a předkládá současný stavinovací ve firmách, tak též otevírá další oblastia prezentuje trendy, kam inovace dnes obecněsměřují, což lze považovat za jednu z jejích největ-ších deviz. Obsahuje níže též představení původ-ních výsledků výzkumu a analýz uskutečněnýchautory publikace. Tyto se pak prolínají celou knihouv rámci jednotlivých kapitol, přičemž specificky sejim věnuje kapitola 1.5 Inovační praxe v českýchmalých firmách. Podle provedeného průzkumu1 má větší část firemze segmentu malých a středních podniků (MSP)v současnosti aktivní zkušenost s procesem ino-

vací. Celých 81 % respondentů uvedlo, že provádějíve své firmě alespoň příležitostné inovace. Výsledkyprůzkumu naznačují, že velká většina dotázanýchfirem se subjektivně řadí mezi firmy, které inovacev rámci svého podnikání provádějí. Metodologicky byl výzkum položen zejména nazkoumání vzorku 514 převážně malých firem půso-bících v České republice, kdy zastoupeny bylyvšechny regiony a dotazovanou kompetentní oso-bou byl vždy výhradně majitel nebo jednatel spo-lečnosti. Hlavní výzkumnou metodou bylodotazování pomocí hloubkových telefonických roz-hovorů (CATI – Computer Assisted Telephone Inter-viewing) na základě strukturovaného dotazníku prosběr dat. Hlavní důraz šetření byl kladen zejménana tři oblasti: postoj MSP k inovacím a vnímání je-jich pozice v rámci firmy, analýza inovačního pro-cesu v posledních dvou letech a též predikceinovačního procesu v následujícím období. Prů-zkum provedla renomovaná agentura Aspectio Re-search specializující se na provádění kvantitativníchprůzkumů, a dále jsou průzkumy zadávané AMSPČR validovány ČSÚ (Českým statistickým úřadem).Dalším základem, z něhož vychází tato publikace,je kompilace několika dalších průzkumů2 (resp. je-jich částí), jakož bylo využito i dat z odborných ana-lýz3 zacílených na určitá témata či segmentymalých a středních firem, které připravuje Asociacemalých a středních podniků a živnostníků České

6

Teoretická východiska

1 Průzkum č. 16 Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR a České spořitelny, a.s. s názvem: Názorymalých a středních podniků na inovace a jejich financování. 5/2012. Průzkum provedla renomovaná agenturaAspectio Research specializující se na provádění kvantitativních průzkumů. Dostupné z: http://www.amsp.cz/16-pruzkum-amsp-cr-nazory-malych-a-strednich-podniku-na-inovace.

2 Využity byly i části průzkumů AMSP ČR: http://www.amsp.cz/15-pruzkum-amsp-cr-nazory-podnikatelu-na-fi-nancni-planovani, http://www.amsp.cz/19-pruzkum-amsp-cr-investice-malych-a-strednich-podniku-do-IT, http://www.amsp.cz/21-pruzkum-amsp-cr-podnikani-mladych-young-business, http://www.amsp.cz/24-pruzkum-amsp-cr-investice-do-it-a-prace-s-daty-ve-firmach.

3 Využita byla i některá data z odborných analýz AMSP ČR: Analýza čínských investic, Analýza Francie, Analýza ex-portu. Vše dostupné z www.amsp.cz. AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků České repu-bliky) připravuje pravidelně odborné analýzy zacílené na určitá teritoria, témata či segmenty malých a středníchfirem. Autoři této publikace se na přípravě materiálů ke sběru dat, jejich vyhodnocení a interpretaci aktivně podílejí.


republiky,4 mimo jiné i pomocí řízených interviews odborníky z firemní praxe. V neposlední řadě jsoutato data a výstupy konfrontovány se stavem sou-časného vědeckého poznání.

Oblasti realizovaných inovací Součástí průzkumu byla mimo jiné oblast motivace,respektive důvodů k provádění inovací, jež se v praxitransformují na kritéria důležitá pro plánování ino-vací. Průzkum ukázal, že hlavním motivem pro ino-vace v MSP jsou potřeby a přání zákazníků (74 %firem inovuje právě podle svých zákazníků). To neníšpatnou zprávou, neboť to znamená, že firmy si uvě-domují důležitost trhu, mají s ním zpětnou vazbua přístup k zákazníkovi systematicky řídí přes svémarketingově-obchodní útvary. Obecně je tedymožné vyvodit, že kritériím důležitým pro plánováníinovací převážně vévodí zákazník a jeho preference.To není tak zcela překvapivým závěrem, neboť firmyfungují v dravém konkurenčním prostředí již více neždvě dekády, a tedy vnímají diktát odběratelů jako zá-sadní faktor pro řízení změn. Nejčastěji byla ve zkou-maných firmách inovace zavedena v oblastech:

• Inovace služeb (72 % firem)• Marketingové inovace (48 % firem) • Výrobkové inovace (37 % firem) • Organizační inovace (35 % firem)• Strategická inovace (například podnikového mo-

delu) (23 % firem)

Například výsledky jiné studie, provedené před pětilety v Itálii (Bigliardi, 2013),5 ukazují, že inovace vy-vinuté pro zákazníka (nebo na jeho popud), a též tyvyvinuté za účelem odlišení se od konkurentů, jed-noznačně zvyšují finanční výnos firmy. Autorka po-kračuje sdělením, že „inovované produkty fakticky

lépe vyhovují požadavkům či potřebám zákazníků,

což pak pozitivně ovlivňuje jejich ochotu produkt

nakoupit a zaplatit“. Jak uvádí ve své knize Bartes (2008),6 hlavni priori-tou je ovšem „realizace jen těch inovačních nápadů,

které jsou v souladu se strategii firmy a u kterých

je předpoklad dlouhodobějšího úspěchu“. To sekonkrétně v segmentu malých a středních firemukazuje jako problematické, neboť ty řídí inovacespíše intuitivnějším způsobem a jedná se u nich vevětší míře o činnost nahodilou nebo vynucenouokolnostmi. V každém případě však vědci Jong a Vermuelen(2006)7 potvrzují, že ať již je inovace definována čiklasifikována jakkoli, je považována za klíčovouschopnost, jež firmě generuje hodnotu. Inovaci téžpovažují za jednu z nejdůležitějších konkurenčníchzbraní nikoli jen pro velké firmy, ale též pro maléa střední podniky. Průzkum českých malých a středních podniků téžukázal, že firmy s historií do 3 let zavádějí významněvíce inovací v oblasti služeb než firmy ostatní. Nenípřitom překvapivé, že sektor služeb je ve stavu velmiintenzivního rozvoje, a to nejen v oblasti poskytováníslužeb jako hlavní podnikatelská činnost, ale zejména

7

TEORETICKÁ VÝCHODISKA

4 AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků České republiky, www.amsp.cz) je vlivnou nezis-kovou organizací. Sdružuje na otevřené, nepolitické platformě malé a střední podniky a živnostníky i jejich organizacez celé republiky. Reprezentuje zájmy více než 260 000 podnikatelských subjektů. Má důležité postavení v rámcievropských struktur. Asociace byla založena v roce 2001.

5 BIGLIARDI, B. The effect of innovation on financial performance: A research study involving SMEs. Innovation:

Management, policy & practice, Vol. 15(2), 2013, pp. 245–256.6 BARTES, F. Inovace v podniku. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2008. 7 JONG, J. P. J.; VERMEULEN, P. A. M. Determinants of product innovation in small firms: A comparison across in-

dustries. International Small Business Journal, 24(6), 2006, pp. 587–609.


v oblasti, kde potenciální konkurenční výhodou jenavázání služby na nosný produkt (výrobek, zboží).Trendem v přístupu k zákazníkovi obecně je zvyšo-vání komfortu, a to se týká jak trhu spotřebitelského(B2C), tak trhu mezipodnikového (B2B).Již před celou dekádou považoval marketingovýguru Philip Kotler (Kotler a Trias de Bes, 2005)8 spo-třebitelský trh za přesycený a zákazníky za odolnévůči reklamě. „Už nestačí jen uvádět nové značky

na tytéž trhy, byť jsou sebelépe analyzovány a seg-

mentovány. Vítězové vytvářejí nové trhy, nové pro-

dukty, povzbuzují nové potřeby zákazníků.“ Totéžplatí i na trhu průmyslovém (B2B).Výše zmíněným oblastem inovací se věnuje po-drobně kapitola 2 (Inovace v marketingu), jež za-hrnuje řízení změny v tržních informacích, ale téžzměn v přístupu k zákazníkovi, právě v základnímčlenění na spotřebitelský a průmyslový trh. Velmipragmaticky je v kapitole 2.3 pojata konkurenční vý-hoda, kde je hlavní důraz kladen na její zobchodo-vání. Inovace v obchodě (kapitola 3) akcentuje –stejně jako ukazují výsledky průzkumu – zákazníkacoby hlavní hybnou sílu k inovační aktivitě, přičemžse soustředí nejen na řízení prodejů (jako většinaobchodně zaměřených publikací), ale též na inovacev řízení nákupu. Nákup je významnou složkou ob-chodu a patří stále více mezi klíčové procesy pod-niku. Frekventovaně citovaný autor knihy Podnikováekonomika (Synek, 2010)9 jej definuje takto: „Zá-

kladní funkcí útvaru nákupu v podniku je efektivní

uspokojování potřeb vyplývajících z plánovaného

průběhu základních, pomocných i obslužných vý-

robních i nevýrobních procesů, a to zajišťováním

dodávek surovin, základních i pomocných materi-

álů, nakupovaných výrobků a součástek, poloto-

varů, náhradních dílů, nářadí, přípravků, režijních

materiálů a pomůcek pro řízení a správu, pro soci-

ální služby a bezpečnost podniku atd. V dobře říze-

ných podnicích je útvar nákupu rovněž pověřen

nákupem zařízení, investičních strojních systémů

a služeb výrobní a nevýrobní povahy.“ Dynamicky se projevující trendy v kvalitě a logisticejsou popsány v kapitole 4 a směřují zejména do ob-lasti inovací ve službách, které provedený průzkumv českých malých a středních firmách ukázal jakonejčastěji realizované (téměř tři čtvrtiny firem).Velmi podstatnou část této kapitoly však tvoří popisřízení změn užitných vlastností produktů (a výrobnítechnologie), kde stále ještě existuje obrovský po-tenciál k inovační aktivitě firem. Vzhledem k součas-nému silnému posunu a industrializačním tlakůmv Evropě jsme věnovali zvýšenou pozornost i plat-formě Průmysl 4.0, a to striktně pohledem výrob-ních malých a středních podniků.

Inovace a outsourcingKniha se poměrně detailně věnuje též praktickémupohledu na trendy a inovační aktivity v oblasti pod-nikového nákupu i prodeje (v tomto případě jak naspotřebitelském, tak na průmyslovém trhu) vyplý-vající z průzkumů provedených na stovkách až tisí-cích malých a středních podniků.10 V těchto, jakoži ostatních podnikových procesech se jeví jako sílícífenomén specializace, která s sebou nese rostoucí

8


8 KOTLER, P.; TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing. 1. vydání. Praha: Grada, 2005.9 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2010.10 Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP ČR, www.amsp.cz) připravuje pravidelně průzkumy

mapující prostředí malých a středních firem z různých úhlů pohledu (jednak jako reakce na změny v podnikatelskémprostředí, ale též periodicky se opakující průzkumy se stejným zaměřením s cílem získání relevantních dat v časovéřadě k zachycení trendu a vývoje v dané oblasti). Početní vzorek každého jednotlivého průzkumu je vždy alespoň500 firem. Autoři této publikace se na průzkumech osobně podílejí.


tendence k outsourcingu (tj. nákup služeb, souborůslužeb i celých procesů zvenčí). Přestože outsour-cing lze jen těžko považovat za nový směr řízení(managementu), rozsah a charakter outsourcinguse v průběhu času mění diametrálně. Již předčtvrtstoletím Prahalad a Hamel (1990) uvedli, že „v posledních letech velké množství firem decen-

tralizuje své operace tím, že si udrží klíčové kom-

petence, a současně zajišťuje dodatečné potřeby

z trhu“. Jiná autorka se na problematiku outsour-cingu zaměřuje z pohledu malých a středních firem(Alderete, 2013): „Mnoho MSP (malých a středních

podniků) čelí omezenému růstu v důsledku nedo-

statku zkušeností jejich vlastníků v některé z funkč-

ních oblastí firmy. Tento jev vede k neefektivnímu

řízení těchto oblastí. Outsourcing je alternativním

řešením tohoto problému, jenž vede nejen ke sní-

žení nákladů, ale také k růstu malých a středních

podniků. Ty se tak mohou soustředit na svou klíčo-

vou činnost.“ Alderete (2013) též připouští, že out-sourcing není novou záležitostí a datuje jehosofistikované počátky do 80. let minulého století. Topovažuje za určitou výhodu, neboť mnoho z jehopodob i jeho různé tenze již byly odzkoušeny a za-žity, přestože se některé tlaky a trendy pochopitelnězměnily. A doplňuje: „Potenciální dopad (outsour-

cingu) na ekonomickou výkonnost je nyní pravdě-

podobně větší, než tomu bylo v minulosti.“ Todokládá i vývoj českého trhu, kde jako důsledekobecného posunu k větší specializaci je outsourcing(zvláště neklíčových) procesů či služeb stále vícevyužíván (více v kapitole 3.3.5 Trendy v oblasti pod-nikového nákupu). Podporou tohoto trendu je i oblast přímého pro-pojení outsourcingu a VaV aktivit (výzkum a vývoj,

mezinárodně vžité je označení R&D – Researchand Development). To bylo v průběhu času vní-máno rozporuplně, ale v poslední dekádě či dvouzačíná převažovat vědecký směr klonící sek tomu, že v kontextu firem s intenzivní výzkum-nou a vývojovou aktivitou (R&D) by měla být úro-veň outsourcingu na vzestupu, neboť jednakstoupá vnitřní technologická specializace firem,a jednak je to otázka odběratelsko-dodavatelskýchvztahů, které se stávají stále efektivnějším nástro-jem pro výměnu a sdílení technologického know-how (Dyer and Nobeoka, 2000, Dyer and Singh,1998).

Inovace a finance Méně pozitivním zjištěním plynoucím z průzkumu11

českých firem je fakt, že finanční výnosnost je vý-razně méně důležitým impulzem při zvažování reali-zace inovace (hraje roli jen v cca čtvrtině firem). Toby mohlo u malých a středních firem způsobitv čase finanční problémy. Projevuje se tak nižší vlivcontrollingu a větší vliv trhu (zejména segment zá-kazníků a konkurence). Dalším výrazným kritériem,které se ukázalo, že má vliv na intenzitu a pravidel-nost inovací, jsou finanční možnosti společnosti(podle finančních možností společnosti řídí procesinovací 64 % firem). Limitací provedeného průzkumu byla nemožnostzjistit přesněji výdaje na inovace ve smyslu oficiálněstatisticky sledované veličiny výzkumu a vývoje(VaV, mezinárodně používané je pak označení R&D– Research and Development). Zkoumané firmy takuváděly alokaci financí na inovační aktivity kvalifi-kovaným odhadem výdajů v rozmezí 1–10 % obratufirmy.

9


11 AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR) a České spořitelna, a.s. (2012). Průzkum č. 16 s názvem: Názory malých a středních podniků na inovace a jejich financování. Dostupné z: http://www.amsp.cz/16-pruzkum-amsp-cr-nazory-malych-a-strednich-podniku-na-inovace.


Celkově se v České republice na výzkum a vývoj vy-dává kolem 2 %12 hrubého domácího produktu (v roce 2014, zatím nejsou k dispozici novější data),když meziročně vzrostly téměř o desetinu. Činily takcelkem 85 miliard korun českých. Česko se tak po-hybuje přibližně na průměru Evropské unie. Otáz-kou, která se k tomuto zjištění však nutně pojí, je téžúčelnost a jistá ekonomická „návratnost“ utrace-ných peněz, zvláště pak těch z veřejných zdrojů.Zpráva ČSÚ (2016) navíc uvádí, že výdaje na VaVrostou v posledních letech výrazně rychleji nežpočty zaměstnanců ve výzkumu a vývoji. Zajímavé zjištění přineslo zmíněné šetření ČSÚ v ob-lasti, kdo vlastně v ČR výzkum a vývoj financuje.Téměř polovinu (46 %) vydají soukromé firmy, a topřevážně z vlastních zdrojů. S tím korespondujei zjištění z průzkumu autorů knihy prezentovanéhov této publikaci, a totiž, že se firmy snaží vyhnout fi-nancování inovací z cizích zdrojů. Pro úplnost pře-hledu financování výzkumu a vývoje obecně13 jedruhým nejvýznamnějším zdrojem stát, respektiveveřejné zdroje z ČR (33 %), následovány veřejnýmizdroji ze zahraničí, konkrétně EU (16 %). Posledních5 % zaujímají nerozlišené ostatní zdroje. Neoddiskutovatelně nejvyšší produktivita inovací seukázala být vcelku nepřekvapivě v soukromých fir-mách: při celkových výdajích ve výši 46 % z celko-vých peněz v ČR na VaV vynaložených sev privátních firmách provádí 53 % celkového národ-ního výzkumu a vývoje.14

Podrobně se problematice financování inovací a je-jich úspěšné realizaci a komerční návratnosti ve fi-

remním sektoru věnuje kapitola 5, která je zaměřenána financování inovací podle jejich druhu a míry rizika. Nedílnou součástí je pak inovační controlling(kapitola 6) ve své strategické i operativní poloze,který představuje zásadní ukazatele, sledování a řízení rizik spojených s inovacemi, jakož se věnujetéž problematice spojenectví (partnerství a aliancí)za účelem zintenzivnění inovačních aktivit.

Metodiky hodnocení inovacíTuzemský vědecký výzkum v České republiceobecně se zatím inovačně-intenzivních firem v kom-plexním pojetí týkal pouze okrajově, nicméně k mě-ření inovační aktivity existuje několik nástrojů. Nanadnárodní úrovni je zpravidla používaný tzv. Sum-

mary Innovation Index15 (SII), který je pravidelně vy-hodnocován a zveřejňován. Zpracování je rychléa precizní a je založené na vícekriteriálním hodno-cení jasně vymezených a dobře měřitelných indiká-torů. SII umožňuje jednotlivým státům zjistit nejenaktuální stav, ale i pozici ve srovnání s jinými státya posun v oblasti jednotlivých kritérií vzhledem k mi-nulému období. Na podobné bázi je vytvořen i indexGlobal Innovation Index16 (GII), který zahrnuje srov-nání nejen zemí Evropy, ale celkem 141 zemí světabez ohledu na ekonomickou vyspělost (respektivetuto hodnotí též a dává ji do souvislosti s inovačníaktivitou). V obou případech jde primárně o obecnémakroekonomické srovnání zemí. To sice dobřeslouží jako obecný indikátor, ale relevance pro kon-krétní firmy, zejména ty ze segmentu malýcha středních, je poněkud obtížněji uchopitelná.

10


12 ČSÚ (Český statistický úřad) (2016). Roční šetření výzkumu a vývoje VTR 5-01. Výzkum, vývoj a inovace ve sta-tistikách a analýzách (společný seminář Technologického centra Akademie věd ČR a ČSÚ). Praha 14. dubna 2016.

13 Tamtéž.14 Tamtéž.15 Innovation Union Scoreboard (2014). Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius/ius-

2014_en.pdf, dne 26. 12. 2015.16 Global Innovation Index 2015 Report, dostupné z https://www.globalinnovationindex.org/content/page/GII-Home,

dne 26. 2. 2016.


Ke známým modelům měření inovací jistě náležípropracovaná metodika nadnárodní firmy A. T. Ke-arney ve spolupráci s IMP³rove – European Innova-tion Management Academy,17 která u nás mapujepodnikatelské prostředí (včetně malých a středníchfirem) řadu let a dnes již disponuje solidní databázíposkytující dobrý benchmark (srovnání) řízení ino-vací českých firem se zahraničními ve smyslu ino-vačních aktivit v rámci různých oborů i velikostífirem. Na národní úrovni se v ČR sleduje inovační chovánífirem především pravidelným statistickýmšetřením.18 Ta ve vyspělých zemích realizují národnístatistické instituce, přičemž v rámci Evropy existujesnaha o sjednocení sledovaných ukazatelů i meto-diky hodnocení, která jsou – logicky – pro relevantnísrovnání klíčová. Výsledkem zmíněného šetření bypak mělo být zejména odhalení inovačních bariér,posunu v inovačním chování firem, a poskytnutíkompetentním orgánům možnosti vhodně nastavitsystémy státní podpory tak, aby dopady byly efek-tivní, což se v současné době ne vždy daří. Nově byla na Vysoké škole ekonomické v Praze(VŠE) vyvinuta metodika hodnocení inovací pomocíindexu SAII (Self-Assessment Innovation Index). Zá-sadním metodologickým hlediskem bylo, aby jed-notlivé ukazatele byly jak behaviorálního charakteru(„měkké“ nefinanční metriky), tak i exaktního cha-rakteru („tvrdé“ finanční metriky), čímž by byla po-stižena celá komplexnost přínosů z inovací.Metodika má textovou podobu a je též transformo-vána do softwarové aplikace.19 Ta umožňuje jednot-livým subjektům vkládat podklady pro hodnocení

inovací a vyhodnotit efektivnost inovací přes inter-net. Získané bodové skóre podniku je pak normali-zováno a získaná hodnota indexu v [%] je podlezískaného skóre přiřazena do některé z empirickystanovených kategorií inovativnosti podniku. SAIItak vyjadřuje inovační potenciál podniku, jehoschopnost reflektovat moderní inovační trendy, pro-sazovat a realizovat průlomové i inkrementální ino-vace, vytvářet proinovační firemní kulturua transformovat intelektuální potenciál podniku doinovativních výrobků.K určitým nevýhodám obou metodik (A. T. Kearneyi SAII) z podnikatelského hlediska patří jistá exten-zivnost a s ní spojená časová náročnost kompletacedotazníku, často spojená s nutností zainteresovatvíce osob s různými kompetencemi v rámci firmy. Náš průzkum20 s názvem „Názory malých a střed-

ních podniků na inovace a jejich financování“ pre-zentovaný v této publikaci se zaměřil na obecnézmapování pojetí a vnímání inovací v malých ažstředních firmách v ČR z ryze mikroekonomickéhopohledu, přičemž využil pouze vybraných prvkůzmíněných metodik (například pro konstrukci še-tření, škálu oblastí apod.), nebylo však záměrem su-plovat komplexní hloubkový výzkum realizovanývýše uvedenými specializovanými institucemi.Cílem bylo realisticky rámcově zmapovat inovačníchování malých a středních podniků (MSP), jejichpostoj k inovacím a způsob řízení inovací v tomtosegmentu firem. Dále bylo cílem zjistit a diskutovatnejčastější oblasti, v nichž k inovacím v MSP do-chází, jakož i detekovat trend vývoje inovací v uve-dených oblastech (například přístup k zákazníkovi,

11


17 IMP³rove – European Innovation Management Academy, dostupné z: https://www.improve-innovation.eu.18 V ČR zpravidla provádí ČSÚ (Český statistický úřad).19 Softwarová aplikace zmíněné metodiky je dostupná online na webové stránce www.hodnoceni-inovaci.cz.20 AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR) a České spořitelna, a.s. (2012). Průzkum

č. 16 s názvem: Názory malých a středních podniků na inovace a jejich financování. Dostupné z:http://www.amsp.cz/16-pruzkum-amsp-cr-nazory-malych-a-strednich-podniku-na-inovace.


jak expandovat a vytvářet nové trhy, služby, marke-ting, produktové inovace). Záměrem byla i identifi-kace kritérií pro plánování a řízení inovačníhoprocesu.

Tato publikace reaguje na zjištění provedeného prů-zkumu a dalších zmíněných zdrojů, a nabízí tak roz-šíření obecného přehledu v pojetí inovací z různých

úhlů pohledu, a tím možnost komplexnějšího ucho-pení inovačních aktivit ve firmě. Prezentuje inovačnínástroje a trendy ve firmách, které se inovacemi za-bývají ve větší míře, ale i trendy vyplývající z nekom-promisních požadavků trhu, jakož i dynamicky serozvíjejících technologií. V neposlední řadě přinášíi příklady tzv. best-practice (příkladů dobré praxe).

12



Inovační management vychází z inovační strategiepodniku, která musí respektovat celkovou strategiifirmy, tzn. dlouhodobé poslání, vize a cíle. Podstatouinovačního řízení je systémový přístup k realizacizměn, které by měly mířit ke zlepšení produktů, pro-cesů nebo tržní pozice celého podniku. Inovační ak-tivita je úspěšná pouze tehdy, pokud je patřičnáodezva z trhu, například ve formě vyšších prodejů,ve formě spokojenějších zákazníků, posílení imagenebo vytvoření lepších vztahů se zainteresovanýmiosobami podniku. Současně ale musí respektovatzdrojové možnosti firmy a finanční požadavky vlast-níků, věřitelů a nesmí vlivem inovačních aktivit do-

cházet k ohrožení finanční stability organizace. Ino-vace přitom není možné vnímat pouze jako vylep-šování produktů, které nabízíme. Můžeme měnitpodnikové procesy, výrobky, stejně jako celkové za-měření a směřování firmy. Z tohoto pohledu rozdě-lujeme inovace na strategické, produktovéa procesní, které vytvářejí celkový inovační rámecpodniku.21 Každá z těchto inovací přispívá k celko-vému úspěchu podniku a je možné ji proto vyjádřiti hierarchicky (obr. 1.1), kde každá výše postavenáinovace znamená vyšší úroveň dopadů změn na cel-kovou hodnotu podniku.

13

Kapitola 1: Inovační management

Obr. 1.1 Hierarchický pohled na členění inovací22

21 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eu-press.

22 Tamtéž.

Inovacestrategická

Inovace produktová

Inovaceprocesní


1.1 Procesní inovaceJedná se o inovace provozního charakteru (někdyse proto nazývají provozní inovace). Procesní ino-vace obvykle nepřinášejí okamžitou konkurenční vý-hodu, ale jsou základem pro získání dlouhodobépozice firmy. V zásadě jde o optimalizaci všech de-finovaných podnikových procesů strategickéhoi operativního významu s cílem zvýšit efektivitu, a tosystematickým vylepšováním aktivit směřujícíchk eliminaci nákladů nebo zvýšením výkonů. Existujecelá řada používaných metod, které malé a střednípodniky nemusejí nutně využívat v plném rozsahu,nicméně v rámci procesních změn je vhodné ně-které alespoň částečně použít.23 Často používanéjsou například metody LEAN, SIX SIGMA a TOC.24

Metoda TOC (Theory of Constraints) je založena na

vyhledávání tzv. úzkého místa procesu a jeho ná-

sledné eliminaci s cílem zabezpečení zvýšení pro-

pustnosti úzkého místa a okamžitém hledání

dalšího slabého článku.

Podstata metody SIX SIGMA spočívá ve zvýšení sta-

bility jednotlivých procesů. Six Sigma má mnoho

modifikací, původně byla založena na šesti základ-

ních principech, které vysoce překračují aktivity spo-

jené s procesními inovacemi – orientace na

zákazníka, dokonalé informace, trvalé zlepšování pro-

cesů, pružný management, distribuce založená na

spolupráci, snaha o dokonalost při toleranci neúspě-

chu. Řešení problémů v modelu Six Sigma je zalo-

ženo na postupu tzv. pěti kroků: definuj – měř –

analyzuj – zlepšuj – řiď. V procesním řízení kvality

chápeme Six Sigma jako aktivitu, jejímž cílem je do-

stat pod kontrolu kvalitu, zdroje a důsledně naplňovat

termíny.

Konečně metoda LEAN je založena na eliminaci

plýtvání v jednotlivých procesech i napříč procesy.

Jde o to rozpoznat všechny činnosti nepřinášející

hodnotu, a to od fáze zahájení komunikace se zá-

kazníkem a přijmutím jeho objednávky, až po fázi

dodání produktu na místo určení. Cílem je zabez-

pečit optimální toky materiálů, ale i informací.25

1.2 Produktové inovacePochopit princip řízení produktových inovací (někdy

14


23 Tamtéž.24 KOŠTURIAK, J.; CHAĽ, J. Inovace. Vaše konkurenční výhoda! Brno: Computer Press, 2008.25 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.26 Tamtéž.

Obr. 1.2 Fáze produktových inovací26

VýzkumVývoj

TestováníVýroba

Komercializace

TRH – IMPULZY (marketingový výzkum)

TRH – OBCHOD (marketingový, obchodní a finanční plán)


se rovněž používá termín výrobková inovace, ales ohledem na to, že výrobková inovace bývá stálečastěji spojena s konkrétním zlepšením doplňkovéslužby, je vhodnější používat termín produkt, kterýmrozumíme jak výrobek, tak službu) znamená pocho-pit celý proces zavádění nových produktů na trh,a to od fáze výzkumu, až po fázi komercializace.Jeho průběh je naznačen na obr. 1.2.

VýzkumVýzkum je základem všech produktových inovací,je prováděn na vědecké úrovni s využitím celé řadymetod. Rozeznáváme výzkum základní a výzkumaplikovaný, jejichž přesné rozlišení definuje napří-klad OECD.

Základním výzkumem rozumíme experimentálnínebo teoretické aktivity, které jsou v prvé řadě zaměřeny na získávání nových poznatků o nejzá-kladnějších příčinách jevů a pozorovatelných sku-tečností, aniž by se však zabývaly otázkami užitía využití těchto poznatků.27 Tento výzkum se neza-bývá konkrétním výsledkem, vědec se pohybujev širokém rozpětí výzkumných aktivit, v některýchpřípadech se může jednat i o náhodné objevy, mo-tivované zvědavostí vědců. Je nicméně praktickynepostradatelný pro inovace vyšších řádů a pro sku-tečně revoluční změny. Vytváří základnu aplikova-nému výzkumu, a to na bázi nových metod, podnětůa nápadů. Investováním do základního výzkumusice nezískáváme okamžitý efekt, často se naopakjedná o ztracenou investici (metody pokusůa omylů), nicméně pokud se základní výzkum ubírá

správným směrem a je zavčasu překlopen do rovinyaplikací a vývoje, je velká šance realizace vysokýchfinančních efektů, a to zejména v dlouhodobém mě-řítku (dojde-li například k patentování metod, po-stupů, designů nebo nových techno-logií).28

Aplikovaným výzkumem rozumíme experimentálnía teoretické aktivity k získání nových poznatků, alezcela jednoznačně zaměřených na specifické, kon-krétní předem stanovené cíle využití.29 Fakticky toznamená, že se aplikovaný výzkum orientuje nakonkrétní cíle, hledá odpovědi na definované otázky,je vyvolán obvykle podniky a komerční sférou.Jedná se o výzkum hmatatelný, který lze systémověa částečně manažersky daleko lépe uchopit. Nepo-dílí se na něm pouze vědci, nýbrž i lidé z praxe. Buďnavazuje na výzkum základní (někdy hovoříme o tzv.inovacích vyšších řádů – nové objevy, zcela zásadnívýrobkové změny jak na úrovni užitných vlastností,tak v oblasti designu) nebo vzniká na přímou pop-távku praxe (potom se často jedná o tzv. inovacezákladních řádů – jednoduché uživatelské nebo de-signové změny, nesměřující ke zcela novým produk-tovým skupinám, ale spíše vylepšující stávajícívýrobkové řady). Základní výzkum se někdy nazývávýzkumem badatelským, zatímco aplikovaný vý-zkum je považován za výzkum cílený.30

VývojJedná se již o systematickou práci, která dle definiceOECD využívá existujících znalostí získaných výzku-mem a praktických zkušeností, a která směrujek výrobě nových materiálů, výrobků nebo zařízení,

15

INOVAČNÍ MANAGEMENT

27 www.vyzkum.cz, 2011.28 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eu-

press.29 www.vyzkum.cz, 2011.30 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eu-

press.


k zavedení nových postupů, systémů a služeb nebok podstatnému zlepšení toho, co se již vyrábí neboje zavedeno. Na vývoji se již jednoznačně podílív rozhodující míře konkrétní podnikové útvary, je-jichž aktivita míří ke konkrétním cílům, jak v roviněčasové, tak technologické nebo nákladové. Vývojmá svůj pevný řád, musí být průběžně manažerskyvyhodnocován a ve větších firmách má i svůj útvarnebo oddělení. Nejčastěji hovoříme o tzv. experi-mentálním vývoji, který má toto označení i v případěčerpání četných evropských podpůrných fondů.

TestováníV momentě, kdy je dokončen vývoj, dochází k prů-běžným testům a vyhodnocením. Testování se ob-vykle provádí v tzv. poloprovozních jednotkách(nejedná se o hlavní výrobní prostory, které budounásledně sloužit k sériové výrobě, ale o účelově vy-budované prostory, které na jednodušší bázi simu-lují budoucí hlavní výrobu, nicméně jsoudostatečné pro otestování produktů). Vlastní testyprobíhají v několika etapách a jsou úzce provázánys útvarem výroby, příp. oddělením kvality. Obvyklese provádí testy interní (sloužící pouze pro posou-zení uvnitř podniku) a testy externí (produkty jsoujiž určeny vybrané skupině zákazníků, na kterýchse testuje zpětná reakce). Ve fázi externích testů jiždo procesu vstupuje i útvar marketingu, jehož úko-lem je dobře vyjednat se zákazníky, kteří se na tes-tování spolupodílejí, účel a fázi testů. Spolupráces trhem má dva efekty – jednak dostáváme zpětnou

vazbu na užitné vlastnosti, ergonomii, design, cenuapod., a jednak tím působíme na odběratele jakoseriózní firma, která je inovativně orientovanáa která má zájem o názor svých zákazníků. V tétofázi rovněž obvykle dochází k finálním kalkulacíma přípravě cenových, distribučních a komunikač-ních strategií.31

VýrobaVlastní výroba již probíhá v režimu plného provozu,nicméně zpočátku stále ve zvláštním režimu, a tozejména s ohledem na konečnou kvalitu. Plně se jižaplikují systémy QMS nebo TQM.32 Rozjezd plné vý-roby nového produktu je velmi náročný proces,který musí být zpočátku trvale monitorován a vy-hodnocován zejména s ohledem na výstupní kvalitu,reakci zákazníků, zabezpečení vstupních surovin,dodržení deklarovaných vlastností výrobků a pocho-pitelně i s ohledem na celkovou nákladovost a ko-nečnou efektivitu. Útvary finanční, které obvyklezodpovídají za kalkulace, musí trvale sledovat cenyvšech vstupů a dodržování časových limitů. Jeběžné, že se v první fázi nepodaří naplnit všechnycílové ukazatele, přesto je nezbytné, aby bylo zcelav pořádku to, co je průběžně komunikováno s trhem(zejm. kvalita a včasnost dodávek), naopak otázkyfixních a variabilních nákladů a ostatních položek,majících vliv na tvorbu cen, mohou být zpočátkupod očekáváním (optimalizace řízení vstupů a ce-lého výrobního procesu bývá někdy i otázkou něko-lika měsíců).33

16



32 Základem modelů QMS (Quality Management Systéme) jsou standardy, často používané jsou např. tzv. ISO normy,cílem společnosti je získání nebo obhájení certifikátu kvality. Modely TQM (Total Quality Management) představujícelopodnikovou filozofii, jejímž primárním cílem je uspokojit zákazníka (používají se např. EFQM modely). Vícenapř. HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012.Eupress.



KomercializaceVychází z pečlivé taktické přípravy, obsažené v mar-ketingovém plánu, jehož základem je marketingovývýzkum.34 Následuje příprava plánu obchodního,35

který musí být navržen spíše konzervativně a musíkopírovat náběhovou křivku prodeje zcela novýchnebo inovovaných výrobků. Plán obchodní je násle-dován plány finančními.36 Pokud se jedná o inovacezákladních řádů, odhad prodejů, obsažených v ob-chodním plánu, bývá jednodušší, neboť vycházímez prodejů původního produktu. Naopak, velmi složitébývá odhadnout prodej u zcela nových produktůnebo u produktových inovací vyšších řádů. Zákla-dem je dokonalý marketingový výzkum, ohlasy zákazníků z fáze testování a poloprovozu a marke-tingová připravenost firmy zavádět nové produktyna trh (cenové, distribuční a komunikační strategie).Jedna z klíčových aktivit je příprava komunikačníhoplánu, vycházejícího z komunikačního mixu (re-klama, podpora prodeje, PR aktivity, přímý marke-ting), který musí odpovídat nejen charakteruproduktu, jeho novosti a ambicím firmy, ale musírespektovat i teritoria, na která hodláme nové pro-dukty nabízet, a zákaznické segmenty. Celá fáze ko-mercializace musí být i správně načasována, a to

jak s ohledem na ukončení testování, tak i na cel-kovou pozici firmy a časový průběh produktu, respektující jeho životní cyklus (fáze zavádění no-vých produktů na trh, příp. fáze prodloužení život-ního cyklu stávajícího produktu).37

Příklad z praxeNanopharma Společnost Nanopharma byla založena v roce 2008

jako spin-off projekt, zaměřený na aplikovaný vý-

zkum nanovlákenných struktur pro oblast biomedi-

cíny a pro průmyslové aplikace. Posléze společnost

začala s výrobou vlastních nanovláken, a to zvlák-

ňováním na speciálně upraveném spineru. Po dvou

letech aktivit pokračovala jako start-up.38 Firma si

postupně v horizontu pěti let prošla všemi uvede-

nými fázemi inovačního rozvoje. Nejdříve začala

spolupracovat s výzkumnou sférou (Technická uni-

verzita Liberec), ze které čerpala know-how vyplý-

vající z jejich základního výzkumu. Na základě

pozitivních výsledků a odhadu budoucího trhu za-

čala Nanopharma jako člen výzkumného klastru Na

noprogres využívat výsledků aplikovaného vý-

zkumu klastru, a to v oblasti koaxiálních vláken a je-

jich užití v biomedicíně. V této fázi již Nanopharma

17


34 Marketingovým výzkumem obvykle rozumíme výzkum vzdáleného prostředí (STEEP analýza: sociologické, tech-nologické, ekonomické, ekologické a politické faktory) a dále výzkum blízkého prostředí (PORTER analýza: konku-rence, dodavatelé, odběratelé, potencionální konkurence a substituty). Používáme kvalitativní i kvantitativní metodyvýzkumu, využíváme primárních a sekundárních dat. Více např. KAŠÍK, M.; HAVLÍČEK, K. Marketing při utváření

podnikové strategie. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2015. Eupress.35 Obchodní plán může být ve formě plánu tržeb, výkonů nebo jiných výnosů, obvykle se člení na plán podle produktů,

zákazníků nebo například teritorií. Více v HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vy-soká škola finanční a správní, 2012. Eupress.

36 Finanční plány obvykle rozlišujeme jako výnosově nákladové (plán zisků a ztrát), příjmově výdajové (plán toků ho-tovosti), bilanční (plán majetku a jeho financování), příp. plány investiční. Více v HAVLÍČEK, K. Management

& controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.37 Životní cyklus produktu mívá obvykle čtyři fáze: zavádění na trh, růst, vrchol prodejů, pokles. V době sílící konkurence

se životní cyklus produktů snižuje, což vytváří silný tlak na marketingové útvary, které musí přinášet daleko rychlejidalší impulzy a vytvářet tlak na zavádění nových výrobků a služeb na trh. Stejně tak musí připravovat nástroje proprodloužení životních cyklů stávajících produktů (snižování cen, drobné úpravy výrobků, reklamní kampaně atd.).

38 Spin-off a start-up projekty budou popsány v kapitole 6.


zaměstnávala doktorandy z univerzity a financovala

aplikovaný výzkum tím, že vybudovala vlastní labo-

ratoře a umožnila studentům provádět konkrétní vý-

zkumné a posléze i vývojové práce. Vývoj již byl

plně řízen Nanopharmou. V další fázi pracovníci Na-

nopharmy začali produkty dle požadavků prvních

zákazníků (experimentálních pracovišť nebo kon-

krétních firem) testovat, průběžně modifikovat

a dodávat v prvních vzorcích na trh. To již realizo-

vala Nanopharma s vlastním profesionálním ob-

chodním týmem, přičemž v první fázi komerčních

aktivit investovala společnost do zahraničních ob-

chodníků, a to z důvodu nezbytné internacionalizace

společnosti. Po nezbytných certifikacích a komuni-

kační kampani (na bázi direct marketingu) začala

Nanopharma produkty dodávat a realizovat obraty.

Celý proces trval přibližně pět let, nemalou překáž-

kou přitom bylo trpělivě vysvětlovat všem zaintere-

sovaným stranám (investoři, univerzity, výzkumné

organizace, zaměstnanci), jaké efekty a zejména

v jaké době je vůbec možné očekávat. Nanopharma

šla dokonce tak daleko, že společně se zmíněnou

univerzitou a dalšími firmami z oboru nanotechno-

logií iniciovala největší oborový klastr v oblasti

výzkumu a vývoje nanovlákenných struktur (Nano-

progres), do kterého posléze vstoupilo třicet dal-

ších subjektů a který se stal během několika let

hlavní základnou aplikovaného výzkumu koaxiálních

nanovláken v České republice. V dalších letech se

Nanopharma stala jednou z nejvyhledávanějších

středoevropských firem pro vývoj a dodávky nano-

vlákenných struktur, které společnost připravuje pro

výzkumná i komerční pracoviště z celého světa.

18


Obr. 1.3 Fáze produktových inovací společnosti Nanopharma (2008–2016)

Výzkum

Vývoj

Testování

Výroba

Komercializace


1.3 Strategické inovaceJedná se o inovace zásadního charakteru, jejichžsmyslem je změnit směřování celých útvarů, pod-niků nebo ekonomicky spjatých skupin. Obvyklýmcílem bývá vytvořit nový podnikatelský model, odkterého se očekává zvýšení tržní hodnoty novátora.Strategické inovace bývají spojené se změnou or-ganizační architektury podniku, se zaváděním no-vých produktů, zákaznických segmentů, případněcelkovým vnímáním image firmy.39 Z tohoto pohleduse jedná o strategické změny spojené se:- zcela novým trhem nebo tržním segmentem,- novými produkty nebo výrobkovými řadami,- novým podnikatelským systémem (od výroby

po distribuci),- zvýšením podílů na výdajích zákazníků (kom-

plexní služby jedním dodavatelem).40

Příklad z praxeSINDAT Investiční skupina SINDAT, řídící majetkové účasti

v malých a středních firmách, za dobu své pětadva-

cetileté existence investovala do téměř padesáti

podniků. Prvních deset let to byly nově založené

nebo převzaté firmy z oblasti inženýringu, finanč-

ních služeb a poradenství. První strategickou

změnu Sindat učinil na přelomu milénia, kdy prodal

většinu společností, kde držel podíly a investoval

do firem z oblasti průmyslu. Během dalších sedmi

let postupně vybudoval zajímavou skupinu expor-

tující svoje výrobky z oblasti chemie a textilu do

téměř stovky světových destinací, s obratem

1,5 miliardy Kč. Nastupující světová krize a oslabu-

jící pozice středního průmyslu ve světě nicméně

přivedlo Sindat k dalšímu strategickému rozhodnutí,

a to k postupnému útlumu aktivit v tradičních vý-

robních firmách a investování do průmyslových

oborů s vysokou přidanou hodnotou a specifickými

službami. Další investice směřovaly do odvětví na-

notechnologií, speciálních textilií a biotechnologií.

V první fázi klesl celkový obrat o miliardu korun, nic-

méně zcela zásadně se zlepšila zadluženost firmy

a přidaná hodnota na zaměstnance. Celkově se

změna vyplatila, během pěti let zvýšil Sindat prodeje

o 50 %, při uchování minimální zadluženosti a vy-

soké efektivity skupiny. Sindat tak učinil za dobu

svého působení dvě strategické inovační změny,

které zcela zásadně změnily koncepci řízení sku-

piny, majetkové účasti, management a controlling

skupiny, riziko i efekty pro vlastníky.

19


39 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.40 KOŠTURIAK, J.; CHAĽ, J. Inovace. Vaše konkurenční výhoda! Brno: Computer Press, 2008.

Obr. 1.4 Milníky ve strategických inovacích skupiny SINDAT (1990–2016)

SlužbyInženýring, poradenství,

leasing, reality

VýrobkyFinalizovaná chemie, textil, stavební prvky

Výrobek + služba + vědomostNanotechnologie, speciální textilie,

biotechnologie

1990 2000 2010 2015

300mil. Kč

1400mil. Kč

400mil. Kč

600mil. Kč

ROK

OBRAT


1.4 Inovační model v malém a středním podniku Velmi volně lze tedy říci, že inovace jsou v maléma středním podniku řízené změny. Změny, za kteréodpovídá manažerský tým, který musí vytvořit pod-mínky v podniku pro to, aby se vůbec mohly reali-zovat. Controlling zodpovídá za to, že inovačníaktivity budou průběžně měřeny a vyhodnocovány.Model systémového obecného inovačního manage-mentu je zjednodušeně zobrazen na obr. 1.5.41

1.4.1 Vyhledávání příležitostíVycházíme-li z předpokladu, že každá inovační pří-ležitost je vždy důsledkem změny vnějších podmí-nek, změny stavu okolí organizace,43 je logické, žehlavním nositelem inovačních příležitostí, a tedyi chystaných změn, by neměl být úsek výroby, kva-lity, výzkumu a vývoje nebo technické oddělení pod-niku. Manažeři a pracovníci všech uvedenýchpodnikových útvarů se na inovačním řízení podílejínemalou mírou, jsou součástí marketingových vý-

20


Obr. 1.5 Model inovačního managementu42


42 Model inovačního managementu malé a střední firmy představil poprvé spoluautor publikace Karel Havlíček v roce2009 v akademických textech HAVLÍČEK, K. Úloha manažerů v řízení podniku. Praha: Vysoká škola finančnía správní, 2009. Eupress. Detailně potom rozvedl problematiku v odborné knize HAVLÍČEK, K. Management

& controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.43 PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006.

Vyhledávání příležitostí

Analýza zdrojů

Inovační plán a rozhodnutí

Základem je:marketingový průzkum Cílem je:zjišťování potřeb a přání zákazníků a ostatníchzainteresovaných stranMožnosti:– vyhledávání na stávajících trzích– vyhledávání na nových trzích

Zdroje:– finanční– personální– technologické– surovinové– informační

Podnikatelský plán inovace:– cíle– návrh realizace– rozhodnutí


zkumů, vytvářejí vnitřní oponenturu požadovanýmzměnám, upozorňují na technicko-výrobní bariérychystaných inovací, nicméně primárním nositelempříležitostí musí být pracovníci marketingu a ob-chodu. Ti nejenže přinášejí inovační impulzy, ale ná-sledně i odpovídají za uvedení produktů na trha v konečném důsledku i za úspěšný prodej. Vý-znamnou roli sehrávají tito pracovníci i v inovačnícha projektových týmech.44

Marketingový výzkum je tedy základem pro jakýkolivinovační počin a je třeba si uvědomit, že se jedná(v případě výzkumu cíleně prováděného za účelemtouhy po inovacích) o nejvyšší úroveň marketingo-vých aktivit, za kterou odpovídají velmi zkušení mar-ketingoví a obchodní manažeři. Inovační průzkum jeorientován na stav budoucí, a tedy na zjištění oče-kávání a potřeb zákazníků v horizontu několika mě-síců nebo dokonce let. Ze známé Porterovy analýzykonkurenčních sil (analýza konkurence, odběratelů,dodavatelů, substitutů a potencionálních konku-rentů) má stoupající význam faktorů substitutů (možných náhražek) a potencionální konkurence (konkurentů, kteří mohou na trh vstoupit v budouc-nosti – v horším případě v době, kdy bude inovo-vaný produkt uváděn na trh). Samozřejmě i faktordokonalého výzkumu zákazníků a jejich budoucíchpotřeb je pro úspěšnou inovaci rozhodující. Obtíž-nost výzkumu roste, jedná-li se o inovaci, jejíž vý-sledný produkt bude určen pro nové, doposudneobsluhované segmenty zákazníků nebo jedná-lise o zavedení zcela nových produktů, příp. změnufilozofie dosavadní obchodně marketingové strate-gie (typickým příkladem je přechod ze spotřebitel-ských trhů na trhy průmyslové). Je patrné, že prosprávnou identifikaci budoucích potřeb a požadavků

zákazníků je třeba pracovat se všemi nástroji mar-ketingového výzkumu, včetně systematické prácese současnými zákazníky. Neméně důležité je i po-chopení a správná aplikace životních cyklů pro-duktů, opět v odpovědnosti marketingových útvarů.V hyperkonkurenčním prostředí, kde životnost ně-kterých produktů nepřesáhne několik měsíců nebodokonce týdnů (a to i při několikaměsíční přípravěinovace – od impulzu z trhu, až po faktické zavedenína trh), je odhad délky jednotlivých fází životníhocyklu (zejména fáze uvádění produktů na trh) klíčemk úspěchu.45

1.4.2 Analýza zdrojůVšeobecně lze konstatovat, že připravovaná inovacebude úspěšná, bude-li splněno několik předpokladů,spojených s nezbytnou alokací odpovídajícíchzdrojů.46

A. Marketingové předpoklady:• vlastnosti a uživatelské charakteristiky inovova-

ného nebo zcela nového produktu,• služby spojené s produktem, a to po celou dobu

jeho životnosti,• volba distribučních cest a dostupnosti pro zákaz-

níka,• zvolení správné cenové strategie,• aplikace vhodného komunikačního mixu (pro-

dukt – cena – dostupnost – komunikace).

B. Finanční předpoklady:• náklady na inovace budou pokryty realistickým

budoucím výnosem z inovace,• náklady na inovace budou spolufinancovány

z vlastních zdrojů podniku,• firma zabezpečí příp. dodatečné cizí zdroje,

21


44 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.45 Tamtéž.46 Tamtéž.


• cílem inovací nebude pouze zvýšení image a po-sílení značky, ale i realizace přiměřené přidanéhodnoty (výjimkou mohou být imageové proto-typy, což je ale obvyklé spíše u velkých firem),

• náklady na inovaci neohrozí stabilitu podniku,• vedení firmy bude respektovat zaváděcí ceny

a náklady na marketingovou podporu.

C. Personální předpoklady:• budou jasně stanovené kompetence a odpověd-

nosti pracovníků participujících na inovaci,• inovační komise a projektový tým bude dosta-

tečně motivován,• organizační struktura podniku umožní inovační

aktivity a nové procesy spojené se zaváděníminovací,

• v podniku budou podporovány nové myšlenkya jejich nositelé, včetně zavedení motivací,

• ve firmě budou standardně aplikovány bench-markingové metody (oborové porovnávání) a ří-zený brainstorming („bouření mozků“, přijímánía rozhodování o zavedení nových nápadů),

• management musí učinit maximum pro to, abyse ostatní pracovníci podniku ztotožnili v nemalémíře s probíhajícími inovacemi (je třeba vysvětlitdůvod inovací, způsob financování, délku ino-vačního cyklu a přínosy pro podnik i jednotlivce).

D. Výrobně technologické předpoklady:• podnik je schopný přizpůsobit a zabezpečit v ur-

čité době a po určitých úpravách obsluhu poža-dovaného strojového parku, produkujícího novévýrobky v předpokládané kvalitě, případně jeschopen garantovat úspěšný náběh nových in-vestic do technologií,

• podnik je schopen zabezpečit a případně zaškolit

technický personál, který zvládne výrobní pro-cesy inovovaných nebo nových produktů.

E. Surovinové předpoklady:• firma dokáže zabezpečit nákup nezbytných su-

rovin a materiálů, potřebných pro výrobu novýchproduktů,

• bude vytvořeno skladové zázemí spojené s lo-gistickými procesy pro nákupy nových surovina materiálů,

• politika kvality bude přizpůsobena změnám v ná-kupech, logistice a řízení skladových zásob ur-čených pro inovované produkty.

F. Informační předpoklady:• podnik je povinen zajistit, že stávající informační

systémy a technologie nebudou překážkou propřipravované inovace výrobků a s nimi spoje-nými změnami podnikových procesů,

• informační toky mezi inovační komisí, manage-mentem, projektovým inovačním týmem, příp.jinými podnikovými útvary a odděleními budouplynulé a nebudou brzdou inovačních aktivit.

Po analýze zdrojů a provedení průzkumů je nutnéurčit konečnou pozici podniku s ohledem na chys-tanou inovaci a následně připravit inovační plán,jakožto základ pro rozhodnutí o realizaci inovace.Vhodným nástrojem pro určení pozice je analýzaSWOT,48 běžně používaná v marketingovém vý-zkumu a plánování. Schéma postupu při rozhodo-vání o inovaci je znázorněno na obr. 1.6.

1.4.3 Inovační plánPřed konečným rozhodnutím, zda realizovat kon-krétní inovaci, je důležité připravit inovační plán,

22


48 SWOT analýza je založena na porovnávání slabých a silných stránek, příležitostí a rizik, více např. v KAŠÍK, M.;HAVLÍČEK, K. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2015. Eupress.


někdy též nazývaný podnikatelský záměr inovace.Zjednodušeně lze uvést, že inovační plán je „jízdnímřádem“ toho, jak bude celý inovační projekt probí-hat.50 Jako každý plán musí mít i plán inovační sta-noveny konkrétní cíle, následně musíme přesvědčitzainteresované strany (vlastníky, nadřízené, inves-tory, ostatní členy týmu) o způsobu jejich realizacea konečně musí obsahovat kontrolní termíny vyhod-nocování inovačních aktivit (tam již přechází do con-trollingové oblasti). Inovační plán má rovněž svůjfinanční rozpočet, vztažený jak k jednotlivým eta-pám, tak k celému inovačnímu projektu.51

Cíle inovačního plánuCíle musí být konkrétní a měly by být vyjádřenykvantitativně s vazbou na konkrétní obchodní nebofinanční výsledky. Musí být zřejmé CO, KOLIK a KDYbude dosaženo. Obvyklým problémem inovací je je-jich nekonkrétnost a neměřitelnost v čase. Kvalita-tivní cíle se doporučuje stanovovat pouze v menšímíře nebo tehdy, nedovoluje-li to charakter inovace.Cíle musí být dostatečně mobilizující, je vhodné naně navázat motivační programy podniku.52 Na ino-vační cíle lze, podobně jako v marketingovém plá-nování, aplikovat metodu SMART.53

Realizace Plán obsahuje přesnou specifikaci konkrétníchkroků, odpovědností a organizace celého inovač-ního projektu. V každém výrobním podniku, nehleděna jeho velikost, by měla existovat inovační komise(výbor), která inovace navrhuje. Účastníky takovékomise by měli být pracovníci výzkumu a vývoje,příp. výroby nebo technického oddělení. Nezbytnáje účast zástupce marketingu nebo obchodu, kterýpřináší inovační impulzy, testuje výrobek na trhua zavádí jej následně do aktivního prodeje. Doporu-čuje se i participace finančního oddělení, které jeodpovědné za dodržování rozpočtu inovačního pro-jektu a za kalkulace a má důležité slovo v nastaveníkonečné ceny inovovaného produktu. Disponuje-lipodnik manažerem pro jakost, je jeho účast rovněžnezbytná. Z uvedeného seznamu týmu inovační ko-mise je patrné, že pověřeným za její vedení můžebýt přímo ředitel společnosti. Důvodem je kompe-tence pro rozhodnutí – zda zavádět produkt na trh,jakým způsobem a s jakou cenovou strategií, neboťnázory členů komise nemusejí být jednotné. Dalšímdůvodem je skutečnost, že inovační aktivity patří vefiremních aktivitách k těm nejdůležitějším. V hyper-konkurenčním prostředí je pružná a kvalitní inovační

23


Obr. 1.6 Schéma postupu při rozhodování o inovaci49

SWOTZDROJE ROZHODNUTÍPLÁN

49 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.50 HAVLÍČEK, K. Úloha manažerů v řízení podniku. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2009. Eupress.51 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eu-

press.52 Tamtéž.53 SMART metodika je založena na tom, že cíle by měly být specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické a termí-

nované, více o SMART např. v KAŠÍK, M.; HAVLÍČEK, K. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha: Vysokáškola finanční a správní, 2015. Eupress.


politika základním předpokladem pro další rozvojpodniků, malé a střední nevyjímaje. Nebudou-li pod-niky v globálním prostředí trvale a systematicky ino-vovat, nemají šanci přežít. Z tohoto důvodu jevhodné, aby byl ředitel podniku trvale seznamováns inovačními aktivitami a pokud je inovační komisezavedená, aby jí předsedal. Management (poradavedení, představenstvo) následně předběžný ino-vační plán (předložený inovační komisí) schvaluječi odmítá, tedy činí to, co je jejím úkolem – rozho-

duje. Projektový tým následně celý inovační projektdefinovaný v inovačním plánu realizuje (uvádí jev reálný život), průběžně předkládá a odpovídá ino-vační komisi za jeho časové i věcné naplnění.54

Příklad organizace inovačního procesu ve výrobnímpodniku je zobrazen na obr. 1.7. Každý z uvedenýchpodnikových útvarů nebo týmů má svůj vlastní řáda průběžné porady, ze kterých pořizuje zápisya předkládá určeným skupinám pracovníků.

24


54 Problematice řízení inovačního procesu u malé a střední firmy a jeho organizační struktury se věnuje spoluautorpublikace Karel Havlíček systematicky od roku 2006, kdy poprvé publikoval schéma organizace inovací v maléa střední firmě v odborné knize HAVLÍČEK, K.; KAŠÍK, M. Marketingové řízení malých a středních podniků. Praha:Management Press, 2006.

Obr. 1.7 Příklad organizace inovačního procesu

TRH

FIRMA

Inovační komise:- ředitel společnosti- obch. a mrktg. manažer- výrobní manažer- manažer V&V (kvality)- zástupce fin. oddělení

Projektovýinovační tým

Vedení společnosti

Návrhy a zpětnávazba z výroby

Impulzy VaV,kontrola kvality

Kalkulace,finanční náročnost

Impulzy z trhu

Zpětná vazba z trhu

Zásobníknápadů


RozhodnutíRozhodnutí o realizaci inovace je možné provést te-prve na základě posouzení plánovaných marketingo-vých a finančních efektů inovačního projektu.Znamená to, že součástí plánu musí být jasný popistěchto přínosů. Toho nelze docílit bez kvalitního roz-počtu inovačního plánu, kterému musí předcházetvýčet marketingových, personálních a dalších provoz-ních nákladů, stejně tak investiční plán (pokud je ino-vace spojena s pořizováním dlouhodobého majetku)a výpočet návratnosti investice. Finanční plány jsourovněž základem pro hodnocení inovace z ekonomic-kého pohledu vlastníků a bank a slouží k rozhodnutío struktuře finančních zdrojů (úloha controllingu).55

1.5 Inovační praxe v českých malých firmách Pravděpodobně nejznámějším nástrojem měřeníinovací na světě je Global Innovation Index (GII),56

který porovnává inovační aktivitu v přibližně 140 ze-mích světa. Funguje na bázi extenzivního šetřenímnoha faktorů a poskytuje obecný makroekono-mický pohled na tuto problematiku, tedy z perspek-tivy zemí, nikoli firem. Mezi vysokopříjmovými zeměmi, včetně Česka, jedetekován relativně vysoký index inovací (jinými

slovy, je jich slušný počet), na druhou stranu,hlavní dělítko lze nalézt v kvalitě inovací. To je ob-last, ve které suverénně dominují USA a Velká Bri-tánie (UK), především díky kvalitě univerzit,efektivitě institucí a systému propojení s byzny-sem. Budeme-li citovat z výroční zprávy GII (GlobalInnovation Index 2015 Report, 2015, s. 10), pakklíčovou roli hrají právě inovační instituce: „Napříč

regiony nejvýraznějším prvkem ve smyslu inovační

výkonnosti je právě institucionální pilíř. Metrika GII

proto potvrzuje zásadní mezinárodní princip:

dobrá inovační politika začíná skvělými inovačními

institucemi státu.“ Instituce v České republiceobecně jsou ovšem dlouhodobě slabinou celé eko-nomiky.Konkrétní názory českých malých a středníchfirem57 na inovace a jejich financování mapovalpřed časem nezávislý průzkum58 AMSP ČR a Českéspořitelny, a.s. Cílem bylo zjistit – z mikroekono-mického pohledu – postoj tohoto segmentu firemk inovacím a vnímání jejich pozice a důležitostiv rámci firmy. Dotazování probíhalo prostřednictvímtelefonického rozhovoru na vzorku 514 firem z celéČeské republiky a kompetentní osobou byl vždy ma-jitel nebo jednatel společnosti.

25


55 Návratnost investice je možné vypočítat například pomocí metody NPV (Net Present Value, tzv. čistá současnáhodnota), která je založena na součtu diskontovaného vygenerovaného cash flow, plynoucího ze zamýšlené in-vestice, vztaženého na uvažovanou délku hodnocení investice. Více k finančnímu posouzení investic např. v HAV-LÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.

56 Global Innovation Index 2015 Report (2015). Dostupné z: https://www.globalinnovationindex.org/content/page/gii-full-report-2015/. Cit. 10. 3. 2016.

57 Definice malého a středního podnikatele je upravena Doporučením 2003/361/ES. Základním kritériem pro posouzenívelikosti podnikatele je počet zaměstnanců, velikost ročního obratu a bilanční suma roční rozvahy (velikost aktiv).Za drobného, malého a středního podnikatele se považuje podnikatel, který zaměstnává méně než 250 zaměst-nanců a jeho roční obrat nepřesahuje 50 milionů EUR nebo jeho bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 43 milionů EUR. V rámci kategorie malých a středních podniků jsou malé podniky vymezeny jako podniky, kterézaměstnávají méně než 50 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionůEUR. V rámci kategorie malých a středních podniků jsou drobní podnikatelé vymezeni jako podnikatelé, kteří za-městnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR.

58 Průzkum č. 16 Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR a České spořitelny, a.s. s názvem: Názorymalých a středních podniků na inovace a jejich financování. 5/2012. Dostupné z: http://www.amsp.cz/16-pru-zkum-amsp-cr-nazory-malych-a-strednich-podniku-na-inovace.


Výsledky naznačují, že velká většina dotázanýchfirem se subjektivně řadí mezi firmy, které inovacesvého podnikání (alespoň příležitostně) provádějí.Inovace jsou prezentovány jako jedna ze součástípodnikání. Přestože většina dotázaných firem uvádí,že se inovacím v jisté podobě věnuje, pravidelně se-stavuje plán (krátkodobý/dlouhodobý) pro inovačníproces přibližně 39 % z nich. Naopak většina firem(zejména ze segmentu malých) přiznává, že svéinovace řídí nahodile a nepravidelně, podle hos-podářského vývoje firmy a jejího okolí. Firmy v rámci segmentu malých a středních vnímajínicméně proces inovací jako důležitou činnost, kterávede k úspěšnému podnikání. Nadpoloviční většinadotázaných majitelů firem (51 %) uvádí, že se jednádokonce o proces klíčový, bez něhož se v praxi ne-obejdou. Pro 42 % dotázaných je inovační činnostprospěšná, ale již ne zcela nutná pro podnikání. Jetedy zřejmé, že firmy ze segmentu MSP si uvědo-mují, že inovace – jakkoliv mohou být prováděnynahodile – jsou důležité pro přežití na trhu, přestoje relativně velký počet firem, které si neuvědomujínezbytnost trvale a systematicky řídit změny.

1.5.1 Motivy k inovování a typy inovacív českých malých a středních firmáchSoučástí průzkumu59 byla také oblast motivace –důvodu k provádění inovací, jež se v praxi transfor-mují na kritéria důležitá pro plánování inovací. Prů-zkum ukázal, že hlavním motivem pro inovacev MSP jsou potřeby a přání zákazníků (74 % fireminovuje právě podle svých zákazníků). To není špat-nou zprávou, neboť to znamená, že firmy si uvědo-mují důležitost trhu, mají s ním zpětnou vazbua přístup k zákazníkovi systematicky řídí přes svémarketingově-obchodní útvary.

Druhým nejdůležitějším motivem (64 %) k prová-dění inovací (potažmo kritériem pro plánování a ří-zení inovačního procesu) jsou finanční prostředky,které firma má k dispozici na inovační proces. Po-žadavky a potřeby zákazníků definují ideální míruinovačního procesu, ten je však limitován právě fi-nančními prostředky, jež má firma k dispozici. Dynamika inovací na trhu (tedy podle konkurence)je pro provedení inovace podstatná pro téměř polo-vinu firem (48 %). Mírně překvapivým byl výsledek,že výnosnost inovačního projektu je hybným prv-kem pouze pro čtvrtinu firem (27 %). Obecně je tedy možné vyvodit, že kritériím důležitýmpro plánování inovací převážně vévodí zákazníka jeho preference (74 %). To není tak zcela překva-pivým závěrem, neboť firmy fungují v dravém kon-kurenčním prostředí již více než dvě dekády, a tedyvnímají diktát odběratelů jako zásadní faktor pro ří-zení změn. Méně pozitivním zjištěním je fakt, že fi-nanční výnosnost je výrazně méně důležitýmimpulzem (hraje roli jen v cca čtvrtině firem). To bymohlo u malých a středních firem způsobit v časefinanční problémy. Projevuje se tak nižší vliv con-trollingu a větší vliv trhu (zejména segment zákaz-níků a konkurence). Dalším výrazným kritériem,které se ukázalo, že má vliv na intenzitu a pravidel-nost inovací, jsou finanční možnosti společnosti(podle finančních možností společnosti řídí procesinovací 64 % firem).Řízení procesu inovací v rámci segmentu malých ažstředních firem zpravidla nevyžaduje tvorbu speci-álních pracovních skupin nebo pracovních pozic,které by byly zaměřeny pouze na problematiku ino-vačního procesu. Speciální tým či jednotlivec, kterýby se věnoval inovačnímu procesu, figuruje ve 13 % firem a jedná se zpravidla o menší tým lidí či

26




jednotlivce. Nejčastěji se inovačnímu procesu věnujísami majitelé a jednatelé společností.Za poslední dva roky zavedlo nějaký druh inovace91 % dotázaných podniků v rámci SME, což doka-zuje důležitost inovačního procesu pro maléa střední podnikatele. Nejčastěji byl inovační proceszaveden v oblasti: • nových služeb (72 %),• marketingové inovace (48 %),• výrobkové inovace (37 %).V rámci výrobkové inovace jen polovina z nich za-vedla zcela nový výrobek. Výrobková inovace jenejdynamičtější inovací vzhledem ke vzniku novýchmodelů. V případě ostatních inovací převládá mo-dernizace stávajícího modelu, která byla cílem ino-vace. Přesto, že inovace služeb byla zcelanejčastější inovací za poslední dva roky, zcelanovou službu zavádělo 29 % firem. Obecně procesinovace poukazuje na fakt, že firmy v případě za-vádění inovací se uchylují k modernizaci součas-ných modelů a postupů a pouze přibližně ve třetiněpřípadů vznikají modely zcela nové. Obecně lze říci,že inovace nižších řádů (modernizace) je nákladověpřijatelná, zatímco inovace vyšších řádů (nové mo-dely) je náročná finančně, personálně i časově. Je-jich počet tedy bude vždy nižší než v prvnímpřípadě.

1.5.2 Průzkum financování inovací v českýchmalých a středních firmáchVýdaje na výzkum a vývoj (často označované jakoVaV) zahrnují veškeré běžné (mzdové a ostatní)a kapitálové (investiční) výdaje vynaložené v prů-běhu sledovaného období na výzkum a vývoj, a tobez ohledu na zdroj nebo formu jejich financování.Z hlediska oficiálního statistického sledování je však

vhodné upozornit na to, že tam nepatří výdaje zanákup služeb výzkumu a vývoje od jiného subjektu(pokud se nejedná o ryze výzkumnou organizaci). Přestože je podle průzkumu60 proces inovací provětšinu SME firem klíčovou a nedílnou součástípodnikání, dosahuje nejčastěji objem finančníchprostředků investovaných do inovací maximálně 10 % (nadpoloviční většina (52 %) majitelů/jedna-telů uvádí, že investují do inovačního procesu 1–10 % z celkového obratu firmy, což je ovšemvelmi výrazný rozptyl). Ukazuje se však, že výše ob-ratu společnosti nekoreluje statisticky signifikantněs poměrem finančních zdrojů investovaných do ino-vačního procesu. Výše obratu není klíčovým ukaza-telem pro výše investic do inovací. Průzkum též ukázal, že přibližně dvě třetiny firemv rámci segmentu malých a středních přitom doká-žou predikovat výši potřebné investice do plánova-ných inovací. Výše investic se má podlerespondentů nejčastěji pohybovat do 1 milionukorun. Svědčí to o tom, že firmy, které inovují, jsoujiž poměrně zkušené a vědí, že řízení inovací je spo-jené s výsledky a s návratností prostředků vlože-ných do inovačního procesu. To, že třetina firemneumí odhadnout náklady spojené s inovací, je všakalarmující. Preferovanou formou financování se jeví řešenív rámci samotné firmy, a to zvláště interními zdroji(89 % firem). Výsledek reflektuje i jedno z hlavníchkritérií, které firmy zvažují v případě rozhodnutío inovacích, tedy volné finanční prostředky na ino-vace. Bankovní úvěr, jako vhodný způsob financo-vání procesu inovací, připouští 19 % firem. Dalšíalternativy pro financování podnikatelé vidí v podoběgrantů a dotací z EU, čerpání finančního nebo provozního leasingu. Relativně vysoké procento

27




podnikatelů by se s žádostí o investici obrátilo nasvé přátele či rodinu (10 % podnikatelů). Jedná sepředevším o menší firmy rodinného typu.To odpovídá opatrnému přístupu ke změnám,zřejmě i jakožto důsledek zkušenosti z ekonomickékrize a s problémy se splácením investičních úvěrů,nebo úvěrů spojených se zaváděním nových po-

stupů a výrobků. Z pohledu řízení rizik firem je todobrá zpráva, z pohledu řízení dynamiky celé eko-nomiky je však škoda, že se příliš nevyužívá alter-nativních zdrojů – rizikový kapitál, seed kapitál,burza, finanční investoři atp. (viz více v kapitole 5této knihy).

28



Propojení inovací s profesionálním marketingem,potažmo inovativními marketingovými přístupy a ná-vazně s vhodnou komunikací konkurenční výhody,napomohou uspět i produktům, které se prvoplá-nově konkurenceschopně nejeví. Marketing zde ne-pochybně sehrává klíčovou roli. Přístup firem k inovačním aktivitám se v různých ze-mích liší a významnou roli v tom sehrává též insti-tucionální sektor. Podle některých zdrojů61 jsouinovace chápány jako „něco, co může zajistit bu-doucí úspěch podnikatelských aktivit, ale je to přílišfinančně náročné“. Autorka uvedeného textu pokra-čuje poměrně správnou úvahou, že inovaci je myš-len „spíše přenos již existujícího řešení (nápadu,designu) do odlišného prostředí (jiny typ podniku,jiny trh)“. Tím se vytvářejí nové trhy, nové segmentya vznikají žádoucí tržní niky. Základní členění tržního globálního prostředí definujístandardy EU a typologické označení jednotlivýchtržních subjektů je dobře popsáno například v knizeMarketing při utváření podnikové strategie.62

• B (Business) – podniky, obchodní společnosti • C (Customers, popř. Consumers) – zákazníci,

spotřebitelé

• G (Government) – státní správa a samospráva,respektive municipality

• E (Employment) – zaměstnanci, kteří mohou zároveň vystupovat ve všech třech předchozíchrolích

Odtud se pak odvíjejí známé zkratky pro označovánítržních prostředí, která se nesmírně liší nejen cha-rakteristickými rysy, ale též právě marketingovýmpřístupem a technikami. Tato publikace je primárnězaměřena na řízení inovací ve firemním sektoru,proto se soustředí zejména na prostředí B2B (tj. me-zipodnikový trh, někdy nazývaný průmyslový, fi-remní) a B2C (tedy spotřebitelský trh, někdynazývaný maloobchodní nebo též retailový), kteréjsou dominantně zastoupeny v ekonomice našízemě. Čím dál méně specifickým trhem i v seg-mentu malých a středních podniků začíná být téžB2G (Business to Government, tedy prostředí ve-řejných zakázek apod.), kde se v minulosti tradičněprosazovali spíše velcí hráči. Jednotlivé trhy se diametrálně liší typem zákazníka a jeho potřebami,a logicky tedy též přístupem k takovému trhu, jehooslovením a obecně komunikací s ním.

29

Kapitola 2:Inovace v marketingu

61 LOVICHOVÁ, M. Inovativní marketing ve střední firmě. Trendy v podnikání 4(3), 2014, s. 64–70. 62 KAŠÍK, M.; HAVLÍČEK, K. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2015.

Eupress.

Obr. 2.1 Typologie dominantních trhů (vlastní zpracování)

– skládá se ze všech jednotlivců a domácností, kteří nakupují nebovyžadují zboží a služby pro OSOBNÍspotřebu

– zahrnuje všechny, kteří nakupujízboží a služby za účelem výroby,prodeje a služeb ➾ další PRODEJ,pronájem, dodávky

SPOTŘEBITELSKÝ B2C

PRŮMYSLOVÝB2B


2.1 Řízení změny v tržních informacíchMarketing je jedna z vůbec nejdynamičtěji se rozví-jejících disciplín v rámci podniku. Reagovat navývoj, změny, preference a chování zákazníka i ce-lého trhu (či jeho segmentů) je zásadní pro úspěchv byznysu. Jde o velmi široký záběr, který se častochybně zúží na propagaci prodeje, což je pouzejedna výseč, navíc jí zcela zásadně musí předcházetanalýza trhu a systematická práce s ním. Důvodemje zisk co nejrelevantnějších tržních informací. Tysice vždy hrály rozhodující úlohu v míře úspěchufirmy, ale zrychlováním a zintenzivňováním toků,dějů a reakcí na trzích jsou nyní více než jindy su-verénně klíčovým faktorem pro byznys. Není too kvantitě, ale o kvalitě informací, což je při součas-ných technologických možnostech velkým rizikema výzvou pro manažery firem. Vítězí ten, který je

schopen se rychle zorientovat, která informace jea která není relevantní, a kterou se tudíž zabývata trávit nad ní čas. Dostupnost a typ tržních infor-mací se přitom v čase mění a jako většina tržníchelementů podléhá vývoji. Stejně tak cesty jejich získávání.

2.1.1 Podnikové analýzyNení mnoho hazardérů, kteří by si před započetímpodnikání nebo vstupem do nového segmentu čidokonce na nový trh prostředí nezanalyzovali. Tržníanalýzu si dělá každá firma, ačkoli ji mnohdy nazývápo svém, a nemusí ani využít všechny faktory růz-ných sofistikovaných analýz. V seriózním podnikání– a zejména při snaze eliminovat rizika s expanzíspojená – je však celostní analýza v základu ne-zbytná.

30


Obr. 2.2 Základní podnikové analýzy (vlastní zpracování)

Analýza TRHU(vzdálenější/vnější prostředí)

PEST / STEEP / STEEPLE

• Faktory: politické, ekonomické,sociální, technologické (PEST),ekologické (STEEP), legislativnía evropské (STEEPLE)

Analýza KONKURENCE(blízké prostředí)

PORTER analýza 5 silapod.

• Bariéry vstupu do odvětví• Hrozba substituce• Síla zákazníka• Síla dodavatele• Rivalita současných

konkurentů

Analýza SWOT(vnitřní prostředí firmy)

• Silné stránky (Strengths)• Slabé stránky (Weaknesses)• Příležitosti (Opportunities)• Hrozby (Threats)


2.1.1.1 Analýza trhuKe klasickým podnikovým analýzám náleží analýzavzdáleného (vnějšího) prostředí, která je zaměřenáspíše makroekonomicky (proto někdy též nazývanámakroanalýza), a děláme ji zpravidla v případě, ževstupujeme na nový (zahraniční) trh. K typickýmpředstavitelům patří základní analýza PEST (popř.STEEP), která zkoumá P-rávní (politické), E-kono-mické, S-ociální a T-echnologické faktory, s nimižse firma bude na zahraničním trhu potýkat. Z právních (a politických) faktorů nás bude jistězajímat možnost kontroly vlastnictví, nákup nemo-vitostí, vymahatelnost práva, která zdaleka není navšech trzích samozřejmostí, respektive může mítsvá mnohdy překvapivá specifika, a to i v rámci Ev-ropy. Nezanedbatelná je ale třeba i možnost repatri-ace zisku do zahraničí a mnohé další. Z ekonomických faktorů se zde zpravidla zaměřu-jeme na základní makroekonomické ukazatele a je-jich vývoj. Zajímat nás určitě bude stav a vývoj HDP,míra nezaměstnanosti, kurzová politika, ale též třebapodíl korupce a šedé ekonomiky, a to přestože –nebo právě proto, že – budeme podnikat legálně.Bude-li se totiž přímý konkurent pohybovat částečněči zcela v šedé zóně, a například neplatit cla či daně,bude tak dočasně (někdy i dlouhodobě) cenověkonkurenceschopnější než my. Sociálními, někdy též sociálně kulturními faktory,jež hrají roli při dobývání nového trhu a při fungovánína něm, jsou například společenská hierarchie (re-spekt k autoritám), míra otevřenosti společnosti,způsob fungování rodiny, ale třeba i estetické cítění.Vkus, kombinace barev, zdobnost se liší poměrněznačně i v relativně malých distancích. Příkladembudiž skandinávská střídmost v liniích, barvácha obecně převládající jednoduchosti versus jeno necelých tisíc kilometrů na východ, kde převládádekorativnost, zdobnost a z našeho subjektivníhopohledu možná až přemíra barev. Na to je však třeba

v byznysu zapomenout, zákazník platí, a tedy doznačné míry rozhoduje. Běžně to však znamená, žeu určitého zboží přebytky z jednoho trhu nutně ne-musíme být schopni alokovat na trh jiný – sociálněči kulturně odlišný. Obvykle se do sociálních faktorůřadí i demografické odlišnosti.V rámci technologických faktorů hodnotíme zpra-vidla přístup k informacím, z hlediska informačníchtechnologií nás zajímá možnost přenosu dat, rozvi-nutost elektronického obchodování – s tím je spo-jena například informace o počtu uživatelů internetunebo vybavenost výpočetní technikou a podobně.V současnosti je též podstatná informace o výdajícha úspěších na poli vědy a výzkumu, ale třeba i „oby-čejná“ kvalita základní infrastruktury, jako je voda,energie, dálnice, železnice, letiště, přístavy – na nichtotiž zejména u výroby závisí zdrojování materiálema samozřejmě distribuce v teritoriu, je-li naším zá-měrem. Rozšířenou analýzou vnějšího prostředí PEST je téžSTEEP – navíc je tam faktor environmentální (eko-logický), STEEPLE (navíc legal – právní a etickéfaktory) atd., v závislosti na tom, jaké faktorya v jakém detailu si přejete nebo je relevantní za-hrnout. Pro tuto analýzu používáme převážně se-kundárních dat, ale platí, že je-li v aktuálním časemožnost terénního šetření, jde vždy o příležitost,kterou nelze nikdy plně nahradit. Klíčové každo-pádně však je sumarizovat očekávání a rizika v jed-notlivých kategoriích, případně za jakých nákladů,a až poté činit střízlivé rozhodnutí o expanzi. To platí dvojnásob na trzích rozvíjejících se (tzv.emerging markets), které se vyznačují rapidním růs-tem ekonomiky, industrializací a velkým obchodnímpotenciálem na straně jedné, ale též silným nedo-statkem kvalitních informací (makroekonomickýchdat), ne zcela stabilním podnikatelským prostředíma i v tomto důsledku vysokou mírou rizika.

31

INOVACE V MARKETINGU


Příklad z praxeSpolečnost 4x4Česká firma fungující ve zpracovatelském průmyslu

vytvořila se svým obchodním partnerem na Tchaj-

wanu společný podnik (výrobní joint-venture). Při

zvažování investice a kalkulacích musela vzít

v úvahu klimatické podmínky tohoto ostrova (envi-

ronmentální faktor), neboť svou polohou v dané

části oceánu je vystaven několikrát do roka extrém-

nímu povětrnostnímu riziku, zejména tajfunům.

V průměru 2–3x ročně je tak nutno počítat s od-

stávkou výroby kvůli přerušené dodávce elektřiny,

ta může v jednotlivých případech trvat i týden. Vliv

to má nejen na výrobu samotnou, ale též na ná-

vazné procesy logistické i ryze dopravní. V kalkula-

cích tak musela promítnout náklady na držení vyšší

skladové zásoby (jak materiálu, tak hotových vý-

robků) jak přímo na Tchaj-wanu, tak i v evropském

skladu, aby nebyla žádným způsobem ovlivněna

plynulost dodávek k odběratelům.

2.1.1.2 Analýza konkurence Jedná se o zásadní analýzu mikroekonomickéhoprostředí (mikroanalýza) nebo též blízkého okolífirmy, která nám později též poslouží jako podkladk vnitřní analýze SWOT. Někdy se jí říká též analýzakonkurenční, nikoli však proto, že zde monitorujemezejména naši konkurenci, ale proto, že tu nepřímomapujeme také náš vlastní konkurenční potenciála faktory, které ho ovlivňují (například kvalita našichdodavatelů, naše tržní síla atd.). Přitom platí, žev každém stavu lze dosáhnout úspěchu, jen je nutnérealisticky zhodnotit vlastní „aktiva“. Klasickým představitelem analýzy blízkého okolí jePorterova analýza pěti sil.63 Dvě z nich se týkají kon-kurence, jednak té současné a jednak nové (či po-tenciální), tento faktor se někdy nazývá bariérami

vstupu do odvětví či na trh. Počítat tak musíme sesoučasnými hráči na trhu, ale i s potenciálně nověpříchozími či vznikajícími (například nastupující kon-kurence ze zahraničí nebo firma působící v jinémodvětví, jež rozšiřuje – zpravidla synergicky – port-folio svých aktivit atp.). Obzvláště odvětví, která sepovažují za zisková, lákají mnoho nových firem. Teoreticky může na trh kdykoliv přibýt nová firma,reálně však existuje mnoho bariér, které brání vstou-pit novým hráčům na trh, přičemž platí nepřímáúměra: čím rozvinutější, specializovanější či sofis-tikovanější je určitý tržní segment – firma – produkt,tím vyšší jsou bariéry vstupu, a tím menší počethráčů se na něm pohybuje. Neznamená to všaknutně, že je tím konkurenční boj snazší, pouze můžebýt přehlednější.

Příklad z praxeAUDACIOStrojírenská firma AUDACIO se v jedné ze svých di-

vizí soustřeďuje na výrobu vysoce přesných kom-

ponentů do autoprůmyslu (ale i dalších segmentů

trhu vyžadujících speciální přesné produkty). Jde

o oblast, kde díky vysoké specializaci nečelí početní

konkurenci (bariéry do odvětví jsou poměrně vy-

soké), na druhé straně se musí vypořádat s konku-

rencí velmi kvalitní, která již též v odvětví působí.

Čelí tak jiným tlakům, které jsou v oblasti vývoje, ne-

ustálého zvyšování kvalifikace, nadstandardních

kvalitativních požadavků, certifikací, reportů a kon-

troly. To vše se pochopitelně nemalou měrou pro-

mítá do hospodaření firmy a musí být pečlivě řízeno.

Při mapování konkurence jde o důkladné seznámeníse s trhem, neboť právě zde se dostáváme do střetus tržní realitou a právě zde již budeme narážet nakonkrétní protinabídky konkrétních konkurentů u na-

32


63 PORTER, M. E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, January 2008, p. 86–104.


šich potenciálních zákazníků. Je proto třeba velmidobře znát jejich silné i slabší stránky, techniky, jimižpracují, co umějí nabídnout lépe než my – jen takse lze u zákazníka prosadit. V rámci konkurenční analýzy je též zásadní dobřezmapovat potřeby a přání zákazníka. Častou chyboufirem je jejich přesvědčení, že přesně vědí, co zá-kazník chce, a to sveřepě nabízejí. Pracnější, ale vefinále výrazně efektivnější cestou je zjistit skutečnépožadavky a priority zákazníka. Poté se již hledákonkurenční výhoda mnohem snáze, a také se lépeobchoduje. Je nutno zdůraznit, že se pochopitelněodlišně postupuje na různých typech trhů, přičemžnejmarkantnější rozdíly zaznamenáváme právě naprůmyslovém (B2B) a na spotřebitelském (B2C)trhu, které do jisté míry sdílí některé charakteristiky,ale zásadně se liší v marketingovém přístupu k zá-kazníkovi, komunikaci s ním, i v dostupnosti (a technikách sběru) tržních informací. Další tržní silou Porterova modelu je vliv zákazníků(odběratelů). Ten je ovlivněn celou škálou aspektů,mezi nimiž dominuje zpravidla velikost zákazníka

a jejich počet na trhu. Opět zde najdeme paraleluk nepřímé úměře, tedy čím méně je na trhu zákaz-níků, tím větší je jejich vyjednávací síla, neboť ztrátatakového zákazníka má na firmu dvojí dopad. Prv-ním je přímý propad obratu a zpravidla následněi zisku a druhým je poměrně nevysoká šance sa-nace propadu získáním jiného zákazníka na danémtrhu. Důležité je však zmínit i nehomogenitu zákaz-níků, respektive jejich priorit a potřeb u stejného pro-duktu. Může být tak v některých případech chybousnažit se za každou cenu udržet si velkého zákaz-níka, jehož prioritou je například cena, existuje-li natrhu větší počet menších firem preferujících napří-klad zvýšenou kvalitu. Pravdou je, že obsluha vět-šího množství zákazníků je administrativněnáročnější (administrace, pojištění, controlling, ob-chodní servis, propagace), nicméně i přesto jdezpravidla o krok správným směrem, který umožňujesoustředit se na vyšší přidanou hodnotu. Míra vlivu dodavatelů je další silou Porterova mo-delu, která funguje v opačném směru, principiálnězcela stejně jako předchozí tržní síla odběratelů.

33


Obr. 2.3 Hlavní faktory konkurenční analýzy dle Portera64

64 Tamtéž.

současníkonkurenti

síladodavatele

sílazákazníka substituty

potenciálníkonkurentiFirma /

produkt


Poslední jmenovanou silou jsou substituty, tedy pro-dukty, za něž je možné ten náš zaměnit, přičemžse hodnotí právě ta snadnost či obtížnost přechoduna substitut. Typicky velmi snadné je přejít k použí-vání například jiné značky šamponu, naopak výrazněobtížnější je ze dne na den změnit například použí-vaný software ve firmě. To ovšem nelze považovatza substitut, jedná se spíše o konkurenční produkt,vyráběný na podobné bázi. V Porterově pojetí se zasubstitut považuje produkt se stejnou funkcí, jen jepostaven na jiné technologii. Hrozbou pro firmu je jižobecně pouhá existence substitutu, protože se takpole konkurentů – a tím rizik – značně rozšiřuje.Co se týká technického sběru tržních informací,nejčastěji u analýzy blízkého okolí uplatňujemekombinaci sekundárních a primárních dat, tedyjednak těch, která jsou veřejně dostupná, a jednaktěch, která si musí firma opatřit jakýmkoli způsobemsama, právě kvůli jejich kvalitě a relevantnosti projejí konkrétní podnikatelskou činnost a záměry.

2.1.1.3 Analýza vnitřního prostředí firmySWOT analýza je jedním z nástrojů strategického ří-zení a od svého vzniku v 60. let minulého století sepostupně stala velmi populární analýzou, avšak nenívždy správně sestavována. Jde o čtyřfaktorovouanalýzu vnitřního prostředí a je možno ji použít nejenna firmu jako celek, ale i na její části, či jen jednot-livé projekty. V základu se dělí na analýzu vnitřnícha vnějších vlivů – i tyto je však firma často schopnaovlivnit tím, že trh často sama utváří (ať již novýmiprodukty, službami či marketingovými technikami).V každém z těchto vlivů hodnotíme dvě kategorie:v rámci interních vlivů jsou to silné stránky(Strengths) a slabé stránky (Weaknesses) nebo léperezervy či rozvojový potenciál, v rámci externíchvlivů pak hodnotíme příležitosti (Opportunities)a hrozby (Threats) spojené právě s naší firmou nebotřeba podnikatelským záměrem či projektem.

Základem je ovšem uvědomit si, že SWOT analýzunelze realisticky zpracovat pouhým pohledemz okna, na základě domněnky a subjektivního ná-hledu často ovlivněného tzv. „provozní slepotou“. Tapostihuje prakticky každého, kdo na určité pozici se-trvává delší dobu a není často vystavován intenzivníinterakci s širokým okolím. Analýza vnitřního prostředí firmy (SWOT) se tedylogicky zpracovává ze všech podnikových analýz ažjako poslední, zcela zásadně jí ale musí předchá-zet konkurenční analýza. Teprve až poté, kdy jezřejmé, s kým a čím se konfrontujeme, jsmeschopni realisticky zhodnotit ony klasické čtyři kva-dranty, tedy vlastní silné stránky i rezervy, příleži-tosti, a případně hrozby plynoucí ze zmapováníblízkého okolí firmy (popřípadě vzdáleného). Vy-brané silné stránky by pak dále měly sloužit k for-mulování obchodovatelné konkurenční výhody. Tase pak stává veřejnou tržní informací o naší firmě,je tedy třeba ji pečlivě zvážit.Někdy se analýza SWOT užívá v kombinaci s jinouvýše zmíněnou analýzou k sestavení situační ana-lýzy, která zahrnuje širší spektrum a může sloužitk vytvoření firemní strategie. Tam jde však jižo vhodnou kombinaci získaných dat, nikoli primárněo získávání tržních informací.

2.1.2 Rozumný reportingReporting obecně ve firmách náleží k méně populár-ním činnostem provázejícím základní procesy, při-čemž nejmenší oblibě se těší mezi obchodníky, najejichž reporty je však právě kladen největší důraz.Svůj díl na profanaci reportingu bezesporu nesounadnárodní korporace a jejich komplikované vykazo-vací systémy, jež jsou navíc často ponechány bezzpětné vazby. Na druhou stranu to byly právě korpo-race, které k nám kulturu reportů v 90. letech přinesly. V malých a středních firmách je výhodou, že nasta-vení míry i kvality reportingu je výhradně na majiteli,

34



případně na výkonném manažerovi, a je možno sinastavit velmi cílenou strukturu takových tržníchinformací, které jsou ze středně- až dlouhodobéhohlediska pro firemní úspěch relevantní. Vedle stra-tegických tržních informací typu obchodního poten-ciálu zákazníka, jeho plánovaných projektů,rozvojových aktivit, majetkových propojení a ob-chodního plánu, solventnosti apod., na důležitostičím dál více získávají též informace operativníhocharakteru. K nim patří například i základní obezná-menost s tím, kdo konkrétně spravuje například nášdodavatelský účet u zákazníka, jaké má lidské cha-rakteristiky, zvyky a preference. Jakkoli je navíc obecná tendence k technizaci pro-cesů na vzestupu, obchod na operativní úrovni pro-bíhá v silně komunikační rovině, a z trhu lze takzískat velice cenné neformální informace marke-tingového charakteru. Velmi často se obchodník přisetkávání se zákazníky (zejména na průmyslovémtrhu) dozvídá o akcích konkurence, jejich novinkáchi inovacích, ale třeba i o tom, které konkurenční pro-dukty jsou vyhledávanější a proč. Reporting má ve firmě několikerou nezastupitelnouúlohu, v obchodě a marketingu nám však zajišťujezákladní kontinuitu ve chvíli, kdy dochází k perso-nální změně (obchodníka), což s přihlédnutímk charakteru této profese i stavu pracovního trhunení tak výjimečnou situací, a to jakkoli je zpravidlasnahou firmy mít co nejstabilnější kádr i na těchtopozicích. Nový obchodník pak nezačíná zcela odnuly, ale disponuje poměrně významným materi-álem, který mu napomůže na trhu se rychle zorien-tovat, ví na koho se u zákazníka obracet, jakoptimálně komunikovat, nemusí znovu a znovu zjiš-ťovat jeho formální i neformální preference, cožzpětně přispívá ke spokojenosti zákazníka samot-ného. Z hlediska marketingového – chápeme-li internímarketing primárně jako platformu pro sběr a ana-

lýzu trhu – má pak zásadní roli nejen zpětná vazbaod současných zákazníků, ale též evidování no-vých potenciálních zákazníků a plánování práces nimi v určitých časových periodách.Reporting je záležitostí jak marketingu, tak obchodu– tam se stává přímo jedním z nástrojů jeho řízení,avšak najít jasnou dělicí linku mezi marketingema obchodem není ani snadné, ani nutně efektivní.Navíc mnoho firem ze segmentu malé či střední(tedy do 250 zaměstnanců) mají tyto dva útvarysloučené nebo alespoň velmi úzce propojené.V praxi to funguje zpravidla tak, že na sběru i vy-hodnocení tržních informací se podílí jak útvarmarketingu, tak obchodu. Každý se na věc můžedívat drobně odlišnou optikou, ale cíl musí být zcelajasně jednotný. V prvotním analyzování nového trhunebo segmentu se často pracuje se sekundárnímidaty, což je více na straně marketingově-analytic-kého útvaru, k primárním datům, často přímo od zá-kazníků samotných, má zase spíše přístup obchod.Bezbariérové propojení těchto útvarů je protovelmi žádoucí. Marketingově-analytická činnostčasto probíhá přímo jako integrovaná část obchod-ního oddělení, v tzv. back-office. Důležitou podmínkou kvalitního reportingu je též dů-sledná zpětná vazba uvnitř firmy, bez níž je repor-ting bezzubý. Stává se také, že firma má dobřenastavený reporting, ale s daty například nikdo pra-videlně nepracuje. Ve chvíli, kdy ten, kdo reportuje,zjistí, že jeho reporty nikdo nečte, nediskutuje na je-jich základě možný vývoj a konsekvence, nebo datanehodnotí, obecně velmi rychle klesá kvalita a hut-nost tržních informací, jež do reportu vkládá. Klí-čem k úspěšnému reportingu je tedy funkční,stále inovovaný proces, který má své vstupní i vý-stupní fáze, z nichž ani jednu v principu nepodce-níme. V každém případě se vyplatí reporting nepodceňo-vat, protože je-li nastaven kvalitně (tj. nikoli nutně

35



extenzivně) a s informacemi se dále pracuje, pak sestává nesmírně efektivním nástrojem monitoringua řízení změn na trhu či z trhu vyplývajících.

2.1.3 Přehled o oboru a všeobecný přehled Významným zdrojem tržních informací a jejich změnje též stále aktuální přehled o oboru, v němž firmaoperuje. V dynamickém prostředí dnešního trhu jenezbytné se programově zajímat nejen o produktovénovinky, ale též hodnotit trend, kterým se obor ubírá.Důležité je – zvláště pak v segmentu malých a střed-ních firem – též vědět, čím se například vývojovězabývá a na čem pracuje konkurence a za jakýchpodmínek. Významnou výhodou je pak schopnostkombinatoriky. K oborovému přehledu dále náleží i tržní informacev podobě výstupů konkurenční analýzy, respektiveanalýzy blízkého okolí firmy. Není přitom překvape-ním, že v mnoha – zejména specializovanějšíchoborech – je blízkým okolím míněna i poměrně ši-roká geografická oblast (například celá Evropai více). Zdrojem tohoto typu tržních informací jsoupochopitelně jednak oborové akce typu veletrhů čispecializovaných konferencí, kurzů, ale též pravi-delné sledování například oborových periodik či jinéliteratury. Přesto na přední příčce zůstávají syste-matická komunikace s trhem a osobní kontakty.

2.1.4 Networking a referenceKvalita kontaktů a péče o ně je největší současnouvýzvou, přičemž jde o logický evoluční vývoj vechvíli, kdy již tržní a podnikatelské prostředí není ex-trémně turbulentní a plné převratných změn. Od roku

2004 jsme součástí společného trhu Evropské uniea v poslední dekádě dochází k ukotvování základ-ních podnikatelských principů, které jsou podobnév celé Evropě, ale i například Spojených státech, jak-koli se kulturní pojetí byznysu v různých teritoriíchsvěta liší.65

S oborovým a všeobecným přehledem úzce souvisízejména osobní obchodní kontakty (networking)a budované renomé či pověst firmy. Ta se obecněšíří referencemi, které jsou cenným zdrojem tržníchinformací i samotného marketingu. Na pomyslnýchmiskách vah je dnes v praxi reference velmi vý-znamnou hodnotou. Na nepříliš přehledných čiméně rozvinutých trzích (např. emerging markets)často dokonce hodnotou jedinou. Do vlastní pověsti se proto vyplatí investovat, při-čemž se nejedná primárně o finanční zdroje, ale jdenaopak spíše o dlouhodobou kontinuitu v chovánífirmy, jejích obchodních principech, kultuře jednánía komunikace, produkované kvalitě a schopnostidostát svým závazkům. V jednotlivých oborech čijejich segmentech jsou tyto tržní informace do-stupné, závisí ovšem na budování oborově dobrýchvztahů. Význam takových vztahů a následně dostup-ných tržních informací v současnosti značně roste.Může tak silně ovlivnit jak tržní růst, akvizici novéhoteritoria, tak třeba i cenu pojištění pohledávek neboúspěch v soudním sporu apod. Pokud se firměefektivní networking daří, je pak schopna získat kva-litní tržní informace v relativně velmi krátkémčase za poměrně nízkých nákladů. Navíc platí, žepodnikový networking je cenově výrazně efektivnějšímetodou získávání nových obchodních příležitostínež reklama nebo jiná forma cílené komunikace.

36


65 V době vzniku této publikace se na vládní úrovni intenzivně pracuje na fakticky největší světové obchodní dohodě,tzv. Transatlantickém obchodním a investičním partnerství (TTIP – Transatlantic Trade and Investment Partnership).Jedná se o smlouvu o volném obchodu mezi Evropskou unií (EU) a Spojenými státy americkými (USA), v důsledkučehož má vzniknout největší světové teritorium s téměř bezbariérovým obchodním a investičním režimem, čítajícípřibližně 850 mil. obyvatel.


Kvalitní oborové (a často i některé mimooborové)vztahy a kontakty mohou též přinést nové zakázky,zákazníky nebo výrazně pomoci s personálními zá-ležitostmi ve firmě, zvláště nehledáme-li řadové za-městnance, ale kvalifikované pracovníky s určitýmizkušenostmi a znalostmi. Těch je nicméně obecněna trhu málo v téměř jakékoli fázi hospodářskéhocyklu ekonomiky. Kontaktní báze je zpravidla tvořena dlouhodobousystematickou prací v oboru, návštěvami veletrhů,studiem novinek, obecně zájmem o okolní svět, alezejména osobním setkáváním se s lidmi zaměře-nými určitým způsobem, s podobným profesnímzájmem. Obchod historicky vždy fungoval na úrovnikontaktů a informací, přesto lze zaznamenat, že vlivkontaktní báze má vzestupnou tendenci.Nejúčinnějšími nástroji sběru a řízení tržních infor-mací jsou tak především: • Aktivní prezence na trhu a pomocí svých prin-

cipů získávání respektu a renomé (dobréhojména). Na trhu B2B lze tuto rovinu ovlivnit cíle-nými marketingovými aktivitami jen do poměrněmalé míry, zato jde však o nástroj enormněúčinný (oboustranně). Navíc se zpravidla vespecializovanějších oborech rozhodně neome-zuje na lokální trh (tj. platí minimálně celoevrop-sky). Ve firemní hantýrce se to někdy nazývá„oborové rybníčky“.

• Členství v odborných a profesních organizacích.• Být oborově aktivní, přičemž stále platí, že nav-

štěvovat veletrhy je pro kontaktní bázi či péčio obchodní partnery velice důležitou součástí ří-zení tržních informací a vlastně celkově úspěš-ného fungování firmy.

• Dalšími cestami sběru a řízení tržních informacíjsou též cílené průzkumy a specializované ana-

lýzy (s akcentem na malé a střední firmy kvalitněpřipravuje například AMSP ČR).66

• Výzkumné klastry jsou dalším důležitým stup-něm k tržnímu úspěchu, neboť je-li firma aktivníve výzkumu, znamená to, že se oborově pohy-buje na špičce.

2.2 Řízení změn v přístupu k zákazníkoviJe obecnou mantrou marketingu, že zákazník je nej-významnějším elementem celého procesu tržníchtransakcí, neboť je to právě on, o jehož peníze jde.Není úkolem této publikace nutně terminologicky vy-mezovat, kdo je zákazník, kdo spotřebitel, a na kohovlastně primárně marketingově cílit. Je však zcelanezbytné si v zájmu hospodárnosti a efektivního na-kládání se zdroji (zejména lidskými a finančními)velmi přesně vymezit, na jakém typu trhu se po-hybujeme, jaké má charakteristické rysy a jaké jsoumožnosti přístupu k zákazníkovi na daném trhu.

2.2.1 Inovace na spotřebitelských trzích (B2C)Spotřebitelský trh je charakterizován zpravidla vel-kým počtem (málo adresných) spotřebitelů s indi-viduálně malou nákupní kapacitou. Z hlediskamalých a středních firem je na tomto typu trhu kon-kurence zpravidla obrovská, avšak firmy lokálníhocharakteru jsou schopny se s ní poměrně úspěšněvypořádat. Záleží však na oboru a nasazení vlast-níka, jakož též nápadech a inovativních přístupech.Výhodou malých a středních firem často bývá velmikrátký schvalovací proces a z toho plynoucí mož-nost rychlé realizace změn, flexibilita. Trendy v přístupu, oslovení a získávání zákazníků naspotřebitelských trzích jsou dnes zejména v oblasti

37


66 AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků České republiky, www.amsp.cz) připravuje pravidelněodborné analýzy zacílené na určitá teritoria či segmenty malých a středních firem.


internetu a sociálních sítí, kde mohou i poměrněhodně malé firmy s nápadem nesmírně dobře pro-sperovat. Nespornou výhodou je, že díky těmto do-stupným nástrojům je rychlá expanze na dosahi malým firmám, nikoli jen nadnárodním korpora-cím, které tradičně válcují trh masivními kampaněmitypu televizní reklamy, billboardových kampaní atp.,což jsou dlouhodobě typické nástroje přístupuk zákazníkovi (oslovení) na spotřebitelském trhu(B2C). Zcela novou metodou již dnes není tzv. „productplacement“, který ale – minimálně v Česku – zatímnevyčerpal svůj potenciál a je v určité podobě navzestupu. Od toho se též odvíjí poměrně vysokácena tohoto přístupu k zákazníkovi. V principu jdeo produkty zakomponované přímo do televizního vy-sílání, aniž by se jednalo o předem nahraný reklamníspot. Tento marketingový nástroj – umístění pro-duktů a služeb v pořadech na televizní obrazovce jev Česku umožněn od poloviny roku 2010. Produktplacement je ale i v USA stále jedním z nejrychlejirostoucích reklamních segmentů. Značky však uždávno jen neumisťují zboží do záběru. Kolem filmuči scény staví komplexní kampaň včetně tematic-kých kolekcí a obalů.67 Pravdou však je, že největšíefekt má tento typ komunikace zejména pro globálníznačky působící primárně na spotřebitelském trhu.Jednou z nejprogresivnějších značek v tomto směrubyla například Coca-Cola, která si pomocí stříbr-ného plátna chtěla upevnit pozici jednoho ze sym-bolů Ameriky. První film, který dostal Oskaraa zároveň obsahoval product placement, je už z roku1927 a jmenuje se Wings. Třicátá léta pak byla

především ve znamení výrobců cigaret, které teh-dejší hvězdy nonšalantně pokuřovaly téměř v kaž-dém snímku. Tabákové firmy dokonce najímalyagenty, kteří měli značce pozornost diváků zajistit.68

Trendem v přístupu k zákazníkovi obecně je zvy-šování komfortu (více v kapitole Inovace v ob-chodě). Na spotřebitelských trzích jde zejménao služby na bázi on-line (e-commerce). Co jev Česku zatím ještě v nerozvinuté fázi a týká se ze-jména spotřebitelského trhu, je dovoz do domuv době, kdy zákazník skutečně doma je. Téměř ko-micky tak působí snaha o doručení například vět-šího domácího spotřebiče v dopoledních hodinách,což se ovšem běžně děje. Prostor k rozvoji se otevírá ale například i v servis-ním (službovém) sektoru v oblasti řemeslných prací– není výjimkou, že například opravář myčky na ná-dobí časově ohraničí svou službu fuzzy údajem typu„přijdu někdy v úterý“. V reálu to znamená, že zá-kazník si musí vzít dovolenou na celé úterý a doufat,že je řemeslník seriózní a skutečně dorazí a opravuúspěšně zrealizuje.69

Profesionální servis se začíná postupně prosazovatale například ve zdravotnictví a lékařských službách.Pro eliminaci zbytečného a nekoordinovaného če-kání, jež stále ještě zejména ve veřejných zdravot-nických zařízeních převažuje, jsou to tzv. časovky,tedy objednávání pacientů v určitých časových in-tervalech tak, aby čekání bylo omezeno na několikminut. Jde o v praxi vysoce funkční systém, navícnikoli extrémně náročný na administraci, čímž seveřejnému sektoru otevírá značný prostor, jak službyinovovat a výrazným způsobem zlepšit.

38


67 http://art.ihned.cz/c1-64977830-znacky-ve-filmu-divaka-zmeni-v-zakaznika [cit. 2015-12-15].68 http://art.ihned.cz/c1-64977830-znacky-ve-filmu-divaka-zmeni-v-zakaznika [cit. 2015-12-18].69 Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP ČR) ve spojení se společností Mediatel připravila v rámci

podpory kvalitních a spolehlivých řemeslníků a jejich aktivit na B2C trhu pro spotřebitele první certifikovaný webwww.mistriremesel.cz. V jeho rámci si pohodlně jakýkoliv koncový zákazník najde nejbližšího dodavatele řemeslnéslužby, s jasným odlišením firem, garantovaným profesním cechem, včetně hodnocení spotřebitelů.


2.2.2 Inovace na průmyslových trzích (B2B) Marketingové postupy jsou v oblasti mezipodniko-vých trhů (B2B) mnohem méně známé a v literatuřepropracované, než je tomu u trhu spotřebitelského(B2C). K typickým rysům průmyslového trhu náležívelké objemy a nákup materiálu (zboží) za účelemdalší výroby či zobchodování. Průmyslové trhy setaké vyznačují mnohem kratšími distribučními ře-tězci, kdy obchodovaná položka (materiál, zboží)projde rukama mnohem méně prostředníků.Dobrou zprávou je, že na tomto typu trhu jsme po-měrně snadno schopni identifikovat a konkretizovatjednotlivé zákazníky, a těm klíčovým dokážeme vě-novat enormní pozornost, neboť je na nich posta-vena významná část prosperity firmy. Lze však jenobtížně budovat vztah se zákazníkem, aniž by bylsoučasně budován kvalitní vztah na vertikálníúrovni. Je zcela evidentní, že nelze dosahovat vyššípřidané hodnoty, aniž máte navázán úzký a spoleh-livý vztah s dodavateli, a stejně tak je tomu v pří-padě zákazníka – bez vzájemné důvěry a respektuje obtížné se podílet na zlepšování produktu a na ja-kékoli, byť drobné inovaci ve výrobku, procesu čiv servisu.Typickými a nejúčinnějšími nástroji k oslovenía upoutání pozornosti zákazníka na průmyslovémtrhu jsou primárně nástroje tzv. osobní komunikace,založené na přímém marketingu (direct marketing): 1. Osobní kontakt (a poté investice do navázání

dlouhodobých vztahů)2. Veletrhy, výstavnictví, předváděcí akce s osob-

ním kontaktem3. Osobní reference

Sekundárními nástroji pak mohou být napříkladpodnikatelské mise na rozvíjející se trhy nebo trhys nově rostoucím potenciálem, mediální PR aktivity,částečně i CSR aktivity (společenská odpovědnostfirem), účast v populárních profesních soutěžích,70

členství v odborných a profesních organizacích,nebo třeba i běžná inzerce v oborově specializo-vaných periodikách a další. V rámci osobního kontaktu je možno zahrnout i pro-fesní networking, ale zdaleka nejefektivnějším ná-strojem stále zůstává přímý kontakt a osobnísetkání s kompetentním člověkem protistrany (zá-kazníka). Zejména na vzdálenějších teritoriích a ně-kterých zahraničních trzích může být problémemzkontaktovat se se správnou osobou, tedy takovou,která má dostatek kompetencí a pravomoc rozhod-nout nebo alespoň interně věci prosadit. Je nutnédůkladně ověřovat a věnovat této záležitosti zvýše-nou energii na většině asijských trhů, ale není to vý-jimkou ani v některých evropských zemíchs vysokou společenskou hierarchií a respektemk autoritám, jako je třeba Francie. Samostatnou kapitolu tvoří komerční specializo-vané akce na profesní networking, tedy veletrhy.Ty jsou nástrojem, který hraje na různých trzíchvelmi různou roli, a stejně jako každý jiný segmenttrhu se vyvíjí, ale obecně lze říci, že jde o záležitostfunkční minimálně k účinnému mapování trhu a ino-vačních aktivit všech řádů. Na veletrzích se již ma-sově neuzavírají kontrakty, jako tomu bylo u násv 90. letech minulého století, ale jako kontaktní plat-forma jsou dodnes těžko nahraditelné. Ani veletrž-nímu byznysu se nevyhýbají ekonomické cykly,

39


70 Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP ČR) touto cestou velmi intenzivně a dlouhodobě pod-poruje podnikatele. Pro začínající firmy připravuje soutěž Nastartujte se, řemeslníky zviditelňuje asociace každo-ročním vyhodnocením klání o nejlepší řemeslné počiny, velmi populární je soutěž Rodinná firma roku nebo soutěžo královnu českého malého byznysu Podnikavá žena. AMSP ČR dále podporuje projekty Best Innovator, Štiky českého byznysu, Exportní cena nebo například Vizionáři. Všechny tyto aktivity pomáhají ve velké míře s medializacíprávě menším a středním firmám.


a pochopitelně zpravidla kopírují ekonomickou kon-dici firem v daném odvětví, ale zažily též určitý pro-pad s nástupem moderních technologií. Firmy všakpostupně došly k poznání, že ač technologie umož-ňují mnohé, osobní kontakt nikdy plně nenahradía z tepla kanceláře se obchod nikdy nerozvine tak,jako je tomu u aktivní formy a osobních účastí. Ob-chod je přirozeně primárně o penězích, ale ty někdypřekvapivě nutně nedominují, na rozdíl od určité„vzájemné chemie“, sympatií či antipatií, pocitua obchodní kultury. Patrné je to například u staršígenerace nebo u firem rodinného typu, kde si pod-nikatelé často na vzájemném vztahu zakládají vícenež na výši dosaženého zisku nebo obchodního ob-ratu. Typicky se s tím lze setkat též na trzích s ak-centem na tradici, jako je například Švýcarsko, VelkáBritánie, ale v některých oborech i sousední Ně-mecko. Posledním zmíněným nástrojem jsou reference, nanichž stojí i padá značné procento transakcí. Vevazbě na přístup k trhu v segmentu B2B jsou ne-ocenitelným nástrojem, který otevírá dveře a pří-padně podstatně snižuje náklady na získání nové

zakázky či zákazníka. Vliv tohoto nástroje v sou-časné době stále roste, přičemž jedním z důvodů jehyperkonkurenční prostředí,71 rychlé změny na tr-zích, a i tím jeho určitá snížená přehlednost.

2.3 Konkurenční výhodaKonkurenční výhodou můžeme zjednodušeně na-zvat to, co odlišuje organizaci od ostatních v kon-kurenci, její klíčové kompetence, a ve své podstatědůvod, proč zákazník nakupuje (kooperuje) právěs námi. Realistické definování konkurenční výhodypak optimálně slouží též k formulování konkurenčnístrategie jako součásti strategického manage-mentu. O konkurenční výhodě bylo v akademických i odbor-ných periodikách napsáno mnohé. Pojmeme-li všakkonkurenční výhodu z ryze praktického pohledu sou-časného firemního prostředí, velmi často zjistíme,že je nastavena a zejména komunikována poměrnětristně jak v malých firmách, tak v těch nadnárod-ních, a to vzdor rozsáhlým marketingovým týmům,jimiž například zmíněné korporace disponují. Příčinje mnoho, a rozhodně se nejedná o nedostatek

40


Obr. 2.4 Fáze práce s konkurenční výhodou (vlastní zpracování)71 Za hyperkonkurenční prostředí je považován tržní stav, kdy nabídka převyšuje poptávku minimálně desetinásobně.

Více v publikacích M. KAŠÍKA a K. HAVLÍČKA, např. Marketing při utváření podnikové strategie (2015).

1. Identifikace a formulace 2. Komunikace a zobchodování3. Pravidelná

revize


zdrojů. Jde spíše o provozní slepotu a o neschop-nost podívat se na firmu nebo produkt nebo disku-tovanou konkurenční výhodu zvenčí, očimazákazníka a jeho aktuálních zájmů. Konkurenční výhodě se však vyplatí věnovat pozor-nost, neboť je to potenciální zdroj příjmů. Prácis konkurenční výhodou lze rozdělit do tří základníchfází (obr. 2.4).

2.3.1 Identifikace a formulace konkurenční výhodyNalezení reálné konkurenční výhody, popř. výhod,je prvním milníkem na cestě k její komunikaci a k je-jímu úspěšnému zobchodování. Je nutné si uvědo-mit, že pro každou ze zainteresovaných stranmůže být – a zpravidla je – stěžejní konkurenční vý-hodou něco zcela jiného. To se odvíjí od individu-álních zájmů jednotlivých skupin stakeholderů.Pro identifikaci konkurenční výhody firmy lze zpra-vidla využít běžných analytických nástrojů (podni-kových analýz) k mapování okolí i vnitřního prostředífirmy. Výjimkou může být například vysoce sofisti-kované produktové srovnání, k němuž je někdytřeba využití technologických nástrojů či specializo-vaných měření. V obecné rovině ale běžné podni-kové analýzy naprosto postačují. Jde o analýzu vzdáleného okolí (typu PEST, STEEPatp.), zejména však analýzu blízkého okolí (konku-renční analýza) a následně pak též analýzu vnitřníhoprostředí firmy (SWOT). Je nutné akcentovat, žeanalýzu vnitřního prostředí – aby byla skutečně re-levantní – je vhodné dělat až poté, co máme vý-sledky analýzy alespoň blízkého okolí, protože právějeho vlivy a charakteristiky mají klíčový vliv na to,co je naší silnou stránkou, popřípadě v čem mámerezervy. Mělo by to vést i k reflexi toho, zda či jak jemožné tyto rezervy eliminovat. Z kvadrantu silných stránek a z kvadrantu příležitostínám vyplynou konkurenční výhody v určité „syrové“

podobě. Tyto je dále možné dělit na interně a ex-terně komunikovatelné. Interně významnou silnou stránkou se nám můžejevit například to, že se nám v minulém čtvrtletí po-dařilo získat špičkového experta ceněného v oboru,přičemž víme, že naše přímá konkurence někohopodobného nemá. Nejde však ještě o konkurenčnívýhodu, která by mohla být v této podobě volně pre-zentována či dokonce zobchodována. Aby mělatento dopad, musí mít rysy zdravé konkurenční vý-hody. Formulace „možnost úzké spolupráce se špičkouv oboru“ se však již za jednoznačnou konkurenčnívýhodu může považovat, zejména například při mo-tivování nebo získávání vysoce kvalifikovaných od-borných zaměstnanců – na těchto pozicích totižnení klišé, že si zaměstnanec do jisté míry vybírásvého šéfa. Je však vhodné danou interně vnímanou silnoustránku překlopit též do externí komunikacea učinit z ní tržní konkurenční výhodu využitelnoui vůči ostatním zainteresovaným osobám, pri-márně vůči odběratelům. Tam je ovšem zpravidlanutné ji přeformulovat například ve smyslu refe-renčních projektů či inovací daného odborníkaapod. V každém případě však musí být zřejmýa dostatečně komunikovaný užitek pro odběratele(zákazníka).V některých vybraných případech je však díky re-ferencím a úzkým oborovým informacím (detailněpopsáno viz výše) možné konkrétně tuto silnoustránku (špičkového experta) komunikovat v po-době konkurenční výhody i napřímo, neboť danáosoba může mít v daném oboru široké renomé, ježje samo o sobě zárukou kvality, inovace nebo uni-kátnosti. Typické nebo široce využitelné to všaknení.

41



2.3.2 Komunikace konkurenční výhody a jejízobchodováníZainteresovanou stranou (stakeholders a sharehol-ders) je každá entita, která má nějaký zájem spojenýs naší společností. Zájmy jednotlivých skupin jsou při-rozeně odlišné, ale také často protichůdné. Je úkolemmanažera či vlastníka vybalancovat vztah s každýmz těchto vlivových skupin tak, aby výsledkem bylyvztahy, které umožní dosahovat maximálních efektů.Všechny zainteresované skupiny totiž firma ke svéúspěšné existenci do větší či menší míry potřebuje,proto je zcela klíčové vztahy udržovat v dobré kondici.Je pravděpodobné, že zájmy jednotlivých skupinstakeholderů se budou lišit. Namátkou, zájmem zá-kazníka (odběratele) je mimo jiné co nejdelší po-skytnutá splatnost jeho závazků, zatímco dodavatelébudou obvykle vyvíjet tlak na co nejkratší možnousplatnost jejich pohledávek. V podniku se všakjedná stále o jeden a tentýž tok hotovosti (cashflow), který je nutné zdravě vybalancovat tak, abyse firma nedostala do potíží. Samostatnou kapitolou jsou pak vlastníci (sharehol-ders), a to bez ohledu na to, zda se na řízení spo-

lečnosti aktivně podílejí či nikoli. V segmentu ma-lých a středních firem je obvyklé, že vlastník jepřímo zainteresován na řízení společnosti, ať již vestrategické nebo i operativní rovině. Je-li vlastníkůvíce, je důležité se z hlediska zájmů shodnout na ur-čité rámcové vlastnické strategii, což nemusí býtvždy zcela bez problému. Je zřejmé, že typ a formulace konkurenční výhodyi její komunikace se bude lišit podle zájmů určitézájmové skupiny. Jak uvedeno částečně již v před-chozím textu, je tedy podstatné nejen to, jak šikovnězjištěnou silnou stránku překlopíme do konkurenčnívýhody, ale jde zde zejména o její formulaci a způ-sob komunikace vůči jednotlivým zainteresovanýmstranám. V roli potenciálního zákazníka jsme často svědkemprezentací například nadnárodních logistickýchfirem (nebo bank, operátorů a dalších), které prv-ních 20 minut stráví popisem své velikosti, impre-sivního růstu křivky tržeb a dosavadních úspěchůspojených s expanzí. Pokud jim ještě dáme šancia věnujeme dalších 30 minut času, někdy se dosta-nou i ke konkrétní nabídce pro nás. V horším pří-

42


Odběratelé

Vlastníci

Ostatní

Věřitelé

Zaměstnanci

Dodavatelé

Podnik

Obr. 2.5 Zainteresované strany (stakeholders a shareholders) (vlastní zpracování)


padě mnohdy ani ne. Přitom by stačilo udělat drob-nou komunikační inovaci: • Dobře prověřit, kdo je vlastně partnerem, na

schůzku se připravit a pokusit se odhadnout jehopotřeby a priority.

• Krátce se představit a představit ty úspěchy,s nimiž je protistrana (potenciální zákazník)schopna se ztotožnit. Jde-li o evropskéhohráče, který exportuje do 4 zemí a potřebujekvalitní logistický servis zohledňující specifikakaždého z trhů, přičemž zvažuje pravidelné im-porty z Tchaj-wanu, působí poněkud nepatřičnědlouze popisovat budování logistických centerna všech kontinentech. Megalomansky bude pů-sobit i v prezentaci zanimovaná točící se země-koule, na níž všude vyskakují červené praporkyindikující přítomnost v dané lokalitě. V každémpřípadě by alespoň bylo vhodné říci, co to zna-mená pro tohoto konkrétního zákazníka, jakýz toho bude mít benefit. Například, že díky vlast-ním depům všude tam, kde vlaje červený pra-porek, může jako dodavatel logistických služebposkytnout výrazně nižší cenu, než by tomu bylov případě, kdyby tam červený praporek nevlál.

• Vhodně se ptát, co by si zákazník vlastně přál, comu chybí v servisu nyní a jaké má klíčové priority.Ti úspěšní obchodníci se zpravidla spíše skromněptají, méně hovoří, hodně přemýšlejí a kombinují.

• Ke konci schůzky předložit nabídku a komuni-kovat takovou konkurenční výhodu, která ješitá zákazníkovi na míru – nebo alespoň vy-volá takový dojem. Obojí však znamená zpra-vidla úspěch.

Obchodovatelnost konkurenční výhody je tedy ze-jména závislá na: • Schopnosti rychle se zorientovat a zjistit re-

álné potřeby zákazníka.

• Schopnosti zformulovat pro daného zákazníka(skupinu) relevantní konkurenční výhodu.

• Adekvátně ji komunikovat, a tím zpravidla zob-chodovat (prodat).

Jednoznačně však platí, že odběratel (či jakákoli jinázainteresovaná strana) musí dobře rozumět bene-fitu, který pro něj plyne z obchodní transakce. Ži-jeme a fungujeme ve velmi dynamickém prostředí,z čehož plyne, že ochota trávit čas a energii vlastnímhledáním zmíněného benefitu silně klesá. Trendema nutností tedy je protistraně vše jasně předestříta připravit, neboť prostor pro vlastní zjišťování, prů-zkum, syntézu a hledání cesty protistrana rozhodněneocení.

2.3.3 Pravidelná revize konkurenční výhodyNelze obvykle přesně vymezit časový úsek nutnýk revidování konkurenční výhody, protože se budesilně odvíjet od oboru a jeho dynamiky. Obecně lzeale říci, že průběžné ověření relevance již dobře na-stavené konkurenční výhody by mohlo být dosta-tečné jednou či dvakrát za rok. Vždy však hraje rolizmíněná dynamika odvětví a trhu, na němž se firmapohybuje. Platí, že jakákoli změna na trhu (vstup no-vého hráče, expanze či použití nových technik kon-kurence, jakákoli inovace) může výrazně zamíchatkartami, je proto nutné se aktivně zajímat o okolnísvět, intenzivně mapovat vlastní obor či jeho seg-ment, registrovat kroky konkurence, a samozřejměsledovat vývoj a novinky v oboru bez ohledu na hra-nice teritoria, v němž primárně firma působí.

2.4 Nové trhy a segmentyJiž v roce 2005 marketingový guru Philip Kotler72

řekl, že spotřebitelský trh je přesycen a zákaznícijsou odolní vůči reklamě. Už nestačí jen uvádět novéznačky na tytéž trhy, byť jsou sebelépe analyzovány

43


72 KOTLER, P.; TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing. 1. vydání. Praha: Grada, 2005.


a segmentovány. Vítězové vytvářejí nové trhy, novéprodukty, povzbuzují nové potřeby zákazníků. Totéžplatí i na trhu průmyslovém (B2B). Klíčové je položitsi základní otázky typu: pokud jakýmkoli způsobeminovujeme stávající produkt, jaký další segment zá-kazníků bude možné oslovit? Případně: k jakémudalšímu účelu může náš stávající produkt sloužit? Jednou z cest, jak expandovat, vytvářet nové trhy,segmenty či vytěžovat tržní niky může být: • Inovace stávajícího produktu – například

úprava produktu s využitím služeb průmyslo-vého designu. Re-design se může týkat jakvzhledu produktu, tak i konstrukčních změn,zpravidla za účelem zvýšení uživatelského kom-fortu. Nezřídka tak dojde i k tvorbě nového trhu(zacílení na novou skupinu zákazníků), produktse stane atraktivním pro další zákaznické seg-menty, které o něj dříve z různých důvodů neje-vily zájem. Příkladem může být vytvořenídětských koutků ve vybraných kavárnách, jímžse vytvořil poměrně silný nový zákaznický seg-ment (matky či rodiny s dětmi), pro něž byla doté doby návštěva podobného zařízení praktickyzapovězena.

• V této souvislosti funguje nyní například vytvá-ření nových produktových řad (kolekcí),s nimiž se může identifikovat určitá, mnohdy ne-velká skupina (kolekce Student, Umělec, Gay,Kitty, Rocker, Kutil atd.). Díky novým technolo-giím již není výrobně nákladné učinit odlišení, ježpřivede novou skupinu zákazníků. Příklademmůže být Bosch, který nabízí vrtačku pro profe-sionální využití, dále řadu hobby, poloprofesi-onální řadu charakterem vhodnou prohodinového manžela apod.

• Personalizace produktu – je v současnostivelmi populární, jde o jasný customizační trend.Příkladem může být Coca-Cola se jménem naetiketě, stejným směrem se vydala Nutela, dis-

pečinky taxislužby, který jsme opakovaně využili,a který nás automaticky oslovuje naším jménema další.

• Expanze na nový trh nebo do nového seg-mentu, např. B2G. Nový trh se může otevřít na-příklad s legislativní změnou, jako tomu bylov případě zákona o veřejných zakázkách. Mimojiné stále více se v tomto segmentu začínají pro-sazovat i malé a střední podniky (MSP), zatímcodříve v něm dominovaly spíše velké firmy.

• Nalezení tržní niky a její vytěžení. Jedním z cha-rakteristických rysů tržní niky je však její relativníkrátkodobost, tedy čas na její vytěžení se počítáv několika málo letech, při dnešní dynamice trž-ních vlivů a konkurence ale take v měsících.

• Doplnění stávajícího produktu o inovativníslužbu – například technické poradenství či ga-rance, nebo servis – opět – za účelem zvýšeníuživatelského komfortu (a následně získání kon-kurenční výhody). Přímo učebnicovým příkla-dem v této oblasti byla před lety firma StudentAgency (viz níže).

Příklad z praxeStudent AgencyKdyž se před přibližně dekádou firma Student

Agency rozhodla rozšířit své podnikání do oblasti

autobusové dopravy, učinila tak marketingově velmi

výrazným způsobem – implementací tehdy velice

inovativní služby zvýšila uživatelský komfort

o stovky procent a prakticky vymazala konkurenci

z mapy. Autobusová přeprava je poměrně konzer-

vativním produktem, kde reálně dochází jen k pře-

sunu z bodu A do bodu B. Student Agency ji ale

dokázala povýšit s drobnou nadsázkou téměř do zá-

žitkové roviny. Nakoupila pohodlné zahraniční auto-

busy s integrovanou toaletou, které český zákazník

znal maximálně z dálkových zájezdů k moři. Novin-

kou bylo několik obrazovek (a později displeje v kaž-

44



dém sedadle) s individuálními sluchátky, a odde-

chový film či hudba dle vlastního výběru. V každém

autobuse navíc o cestující pečovala palubní ste-

vardka, která zdarma roznášela teplé nápoje a denní

tisk. Velmi inovačním počinem byla možnost zakou-

pení jízdenky přes internet nebo SMS zprávou. Pro-

tože firma zvolila strategii masivní kumulace kon-

kurenčních výhod, které současně vhodně cílila

i komunikovala, podařilo se jí v poměrně krátkém

čase konkurenci prakticky odstranit.

45



Obchod je klíčovým nositelem prosperity firmy. Jetéž velice živou a kreativní složkou podniku. Ať už jevnitřní uspořádání jakékoli, je vhodné vidět obchodjako synergii dvou základních složek, a to nákupua prodeje, bez ohledu na to, zda se jedná o firmuvýrobní, obchodní či servisní. Vždy tam totiž budeexistovat tok vstupů a finálně tok výstupů. Interníproces uvnitř firmy může být jakkoli dlouhý a jakkolistrukturovaný, zahrnující od pouhého skladu až posofistikovaný procesní řetězec obsahující výzkum,vývoj, výrobu, kooperace, montáž, měření, balenía třeba distribuci. V této kapitole se soustředíme natok dovnitř firmy (nákup, vstupy) a na tok venz firmy (prodej, výstupy).

3.1 Moderní pojetí organizace obchodu Modelů, jak interně organizovat obchod, je celářada, žádný z nich však není dogma. V zásadě jepouze nutné, aby organizace vyhovovala potřebáma charakteru firmy a aby v procesu nevznikala úzkámísta. Optimem je pak, aby zvolený model umož-ňoval firmě růst, popřípadě se jejímu růstu kontinu-álně přizpůsoboval.

3.1.1 Organizace činností při realizaci obchoduPoměrně oblíbeným a zejména funkčním modelemv malých a středních firmách je rozdělení na tzv.FRONT-office a BACK-office, z nichž každá složkaobsahuje celou škálu činností nutných k tomu, abybyl obchod (zakázka) získán, zrealizován a uzavřeninkasem.

3.1.1.1 Front-office Znamená přední linii, zpravidla jsou to obchodníci,v každém případě však lidé, kteří vstupují do pří-mého kontaktu se zákazníkem, s klientem. V ně-kterých firmách (často nadnárodních) se tato složkaobchodu nazývá fieldovou organizací (field, českypole) a myslí se tím opět obchodníci pracující přímov terénu, navštěvující zákazníky osobně. Zvláštěv B2B segmentu (průmyslový či podnikový trh) jeobchodník téměř výhradním nositelem vztahua péče o zákazníka, a zpravidla k tomu má celouškálu nástrojů, které může do značné míry dle vlast-ního citu a uvážení v různých situacích akcentovat.Nese ale pak také odpovědnost za úspěch průběhu

46

Kapitola 3: Inovace v obchodě

73 Vlastní zpracování.

Obr. 3.1 Front-office a Back-office ve smyslu kontaktu se zákazníkem73

FRONT office

BACK office


vztahu (dodavatelsko-odběratelského), a pokudcharakter podnikání dovolí, i za jeho dlouhodobost.Zcela zásadně tak do kompetence (a odpověd-nosti) obchodníka náleží i řízení pohledáveku „jeho“ portfolia zákazníků. Front office, respektive obchodník je typicky moti-vován na základní ukazatele, jež souvisí s jeho čin-ností a které má možnost přímo ovlivnit: a. Tržby, respektive marži (dosahování plánu

tržeb, příp. marže, obvykle obou kritérií)V praxi mívá obchodník dohodnutý obchodníplán, který je výsledkem jednak strategie firmya jednak argumentační diskuse zohledňující růs-tový potenciál segmentu či teritoria, o nějž ob-chodník pečuje, marketingovou podporu,případně regionální specifika, aktuální dění v te-ritoriu apod. Typický obchodní plán v základuobsahuje tržby, na něž cílíme, rozdělené v urči-tých časových úsecích (obvykle měsíčně, aletato frekvence se může oborově lišit). Přímo ná-vaznou veličinou na tržby (výkony) je všakmarže, která je klíčová pro prosperitu firmy. Jetedy nesmyslná (avšak v praxi nikoli tak zcelavýjimečná) fanatická honba za obratem, kdyžprosperitu firmy determinuje zejména velikostprůměrné marže, tedy suma či objem finanč-ních prostředků, které firmě zbydou na rozvoj poodečtení veškerých nákladů vynaložených nadosažení uvedené tržby. Platí to zejména pro malé a střední firmy, jejichžprimárním cílem by neměl být obrat a tržní podíl,nesoucí mj. i rizika nedobytných pohledávek, aledosažení efektivity, tedy dobrého obchodníhorozpětí při generování dostatečné hotovosti. V extrémním případě se může též stát, že tržby ros-tou, zatímco firma se postupně propadá do čer-vených čísel (do ztráty). Je to zejména v případě,kdy rapidně narůstají vstupy, a to se v určitém (ak-tuálním) čase nepromítne do výstupů (inkasova-

ných cen), k čemuž může poměrně snadno dojítv důsledku například nedůsledného controllingu,ale též smluvních ujednání, nebo náhlé změnykurzu měny obchodní transakce apod.

b. ForecastJe to nástroj, jímž sledujeme v pravidelných intervalech odchylky od obchodního plánua získáváme tím aktualizovaný výhled pravděpo-dobné reality na budoucí období cca 3–6 mě-síců. Délka výhledu se v jednotlivých oborechliší zpravidla v závislosti na stabilitě daného od-větví, ale též reflektuje celkový ekonomický vývojhospodářství. Před krizí kolem roku 2009, kdyekonomika zažívala nejdelší, prakticky celosvě-tový boom, bylo možné s poměrně velkou přes-ností forecastovat i na více než šest měsíců.V současné době se spolehlivý výhled vývojetrhu zkrátil na tři i méně měsíců dopředu, ačkoliobecné globální trendy lze detekovat na o něcodelší období. Obchodní plán, respektive jeho na-plňování, má zásadní vliv na vitální oblasti firmy,jako jsou zásoby, sklad, finance, investice a ze-jména cash-flow, jenž má na fungování firmytéměř okamžitý dopad. Proto je sledování od-chylek zásadní disciplínou řízení obchodu a fi-remního řízení jako celku. Je to též důvod, pročje třeba obchodníka vázat na úspěšný a sku-tečně relevantní forecast. Je to totiž právě on,kdo je s trhem v nejužším styku, a tedy by mělbýt schopen v každém okamžiku vyhodnotit si-tuaci tak, aby firma byla zasažena co nejméněa mohla flexibilně reagovat na změnu.

c. Pohledávky, respektive inkasoDo kompetence obchodníka náleží též řízení po-hledávek a snaha o dosažení inkasa u „jeho“portfolia zákazníků, neboť je to v podnikové re-alitě právě inkaso (uhrazení pohledávky), jímž jeobchodní případ uzavřen. Důvodem odpověd-nosti obchodníka je jednak vztah se zákazníkem

47

INOVACE V OBCHODĚ


(znalost jeho firmy a prostředí) a jednak je toprávě obchodník, který do značné míry nasta-vuje podmínky dodání zákazníkovi. Musí tedymít vysokou míru důvodnosti k poskytnutí na-příklad delší splatnosti, velikosti dodávek a po-dobně. Zpravidla má v praxi obchodník v rámcipředem nastavených mantinelů určitou míru vol-nosti, veškeré individuální dohody pak podléhajídiskusi a schválení šéfa obchodu, popř. firmy.Pravidelné sledování úspěšnosti obchodníkav rámci tohoto kritéria je však zásadním prvkemřízení, přičemž je nepřímo úměrný míře platebnímorálky, která se liší obor od oboru. Rezignovatna toto kritérium by však bylo chybou i v oborus vysokým morálním standardem.74

d. Případně reportingNa obr. 3.2 jsou uvedeny nezbytné kroky proefektivní řízení procesu obchodu (prodeje). Dotohoto portfolia motivačních a řídících kritérií sevyplatí zahrnout také reporting. Ten může býtřešen ve firmě jakýmkoli způsobem, speciální ITaplikace není do určité velikosti firmy nutná, aleje vhodné do interního reportingového nástrojeuvádět všechny záznamy o interakci se zákazní-kem. Z hlediska informačních technologií pak jena trhu celá škála CRM nástrojů (Customer Re-lationship Management – řízení vztahů se zákaz-

níkem). Reporting nemá obecně ve firmách pří-liš dobrou pověst a je mezi obchodníky poněkudnepopulární, avšak je-li nastaven stručně a efek-tivně, hraje zcela nezastupitelnou controllin-govou roli. Ta spočívá zejména v: 1. Monitorování péče o zákazníka a pohybu

obchodníka, přičemž nejde primárně o sle-dování práce obchodníka, ale takřka výhrad-ním smyslem je zpětná kontrola péčeo zákazníka. Zákaznických kategorií zpravidlave firmě evidujeme několik, a to podle důle-žitosti pro firmu. Zákazníka, který nám při-náší největší hodnotu, tak zpravidla firma„hýčká“ a věnuje mu více péče a nadstan-dardu, než je tomu u zákazníků s nižším pří-nosem pro firmu.Příkladem kritéria může být frekvence návštěvzákazníka, kdy u zákazníka nejvyšší kategoriese předpokládá osobní kontakt například dva-krát i vícekrát do měsíce, zatímco u ostatníchzákazníků bývá nastaven v nižší frekvenci,například v kombinaci s virtuální technologií(telefon, email apod.), tedy např. 1x měsíčněnávštěva a 2x telefonát, popřípadě návštěva1x za půl roku plus 1x měsíčně telefonáta podobně. Variant je pochopitelně mnoho,přičemž by se měly reflektovat potřeby firmy

48


74 Detailně se problematice řízení forecastů a pohledávek věnuje spoluautor publikace Karel Havlíček, např. v odbornéknize HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012.Eupress.

Obr. 3.2 Základní ukazatele motivace a hodnocení přední linie obchodu (Front-office) (vlastní zpracování)

Tržby / Marže ReportingForecast Inkaso


a růstový či jiný potenciál zákazníka. Nasta-vení tohoto typu péče by opět mělo v opti-málním případě být výsledkem komunikacešéfa obchodu s obchodníkem a mělo by re-flektovat nastavení obchodního plánu. Sou-částí péče o trh je též evidování novýchpotenciálních zákazníků a plánování práces nimi v určitých časových periodách.

2. Eliminace duplicity a zajištění vzájemné informovanostiStrukturovaný záznam o interakci konkrét-ního obchodníka s konkrétním zákazníkemtaké zajišťuje jasnou informaci o tom, kdoprimárně se zákazníkem aktivně pracuje,a měla by tak být v optimálním případě eli-minována duplicita kontaktování zákazníkanapříklad dvěma obchodníky nebo třeba pro-střednictvím telefonických kontaktování(tele-sales, navolávání), je-li taková složkave firmě zřízena. Týká se to zpravidla většíchfirem, ale podobná situace může snadno na-stat i v rámci řízení různých trhů u menšíchči středních firem. Typicky se do centrályfirmy třeba v Česku ozve zahraniční zákaz-ník, aniž by kontaktoval zástupce na tamnímtrhu. Může jít též o kontakt z veletrhu, kterýrozpracoval jiný obchodník, nebo na základědoporučení či dobrých vztahů, osobníchkontaktů a referencí. Ty hrají v obchodě čímdál silnější roli. Záleží pak na firmě samotné,jak k podobným případům přistoupí a jakurčí, který obchodník bude v dané situaci pří-slušný. Obecně je však vhodné se přizpůso-bit preferenci zákazníka a interně záležitosti mimosystémově vyřešit. K duplicitě kontaktování zákazníka ve stejnévěci či naopak deficitu informovanosti alemůže dojít i v případě realizace zakázky. Připrůběhu zakázky firmou (interní logistika) se

zákazníkem operativně komunikuje zpravidlaBack-office. Nemalý význam v tomto kon-textu má i jen velmi stručná poznámka v re-portingovém systému o řešení jakékolizáležitosti a stavu vyřešení, protože jednakmůže mít vliv na další spolupráci, a jednak byobchodník – nositel péče o zákazníka – mělmít k dispozici veškeré relevantní informacevztahující se k zakázce, již sjednal a do firmypřinesl. Máloco působí méně profesionálně,než když zákazník při interakci s obchodní-kem hovoří o zpoždění dodávky či technic-kých překážkách spojených s jeho projektem(jež průběžně řeší s Back-officem), a ob-chodník (Front-office) o tom vůbec nic neví. Opačným extrémem je, když zákazník řešíproblém s průběhem jeho zakázky s našímBack-officem, a ve stejné záležitosti ho kon-taktuje i obchodník, navíc třeba s jinými po-žadavky.

3. Záznamník detailů a komunikace se zákaz-níkemVzhledem k tomu, že člověk není stroj a jehopaměťová kapacita je přirozeně omezena, jevhodné si dohody a potenciálně zásadní sig-nály z interakce s trhem systematicky zazna-menávat a v určitých časových intervalechje též hodnotit, neboť právě s postupem ča-sové reality mohou nabývat na významu čisignalizovat určitý posun. Tento může být ne-smírně významný pro další vývoj vztahu sezákazníkem či přímo s dalšími aktivitami vy-víjenými na daném trhu či teritoriu. Striktně je nutné zaznamenat jakoukoli prefe-renci zákazníka, náměty na změnu, zlepšení,požadavek na jiný typ servisu, případně frek-venci zavážení zboží, komunikaci. Důležité jetéž věnovat zvýšenou pozornost signálůmz jeho okolí, z trhu, o nichž zákazník hovoří.

49

INOVACE V OBCHODĚ


Ve formálních i neformálních diskusích zákaz-ník často zmíní konání konkurence, a i nevě-domky je tato zpětná vazba z trhu zdrojempodnětů k inovacím jakéhokoli druhu.

4. Zajištění kontinuity při nástupu nového ob-chodníka Ať již se jedná o personální výměnu či saturaciobchodníka a doplnění stavu – a s tím spojenéčástečné převedení agendy – je naprosto klíčovémít k dispozici aktuální záznamy (reporting), díkynimž známe nikoli jen rámcové dohody vyplýva-jící z bilaterálního kontraktu uzavřeného mezi ob-chodními partnery (firmami). Pro hladký průběhobchodu je zásadní i operativní rovina obchodu,tedy i osoba protistrany (zákazníka), která má nastarosti „všednodenní“ interakci s naší firmou,optimálně též její charakteristiky, profesní zvykya preference, vyhovující způsob komunikace.Jen tak je nově příchozí obchodník schopen na-skočit bez časových prodlev a ztrát, jakož i bezsníženého komfortu pro zákazníka, což hraje ob-rovskou roli a je znakem profesionality.

Většina zmíněných faktorů u Front-office se pocho-pitelně týká zejména interních obchodníků v nějakéformě pracovního poměru, ale některé prvky jsoudobře využitelné též pro řízení externích obchodníků,zprostředkovatelů či obchodních agentů.

3.1.1.2 Back-officeBack-office je organizační složkou, jež má za úkolvytvářet profesionální zázemí obchodu, v menšícha středních firmách často včetně nákupu a zejménavčetně organizace celé interní a částí externí logis-tiky. Možná i proto se v některých oborech pro tentoútvar (či soubor vnitropodnikových útvarů) vžil cel-kový název „Logistika“, jakkoli pak zahrnuje i pro-cesy mimo logistiku v jejím pravém slova smyslu.Jinými slovy zahrnuje kompletní agendu Back-of-fice. Agenda je hodně široká a prakticky jde o od-

povědnost za kompletní průchod zakázky firmoua zajištění většiny zdrojů pro její realizaci. Typickyagenda Back-office zahrnuje činnosti v oblastech: • Kompletní průchod zakázky firmou – od zave-

dení zakázky do systému, zajištění vstupů projejí realizaci (sjednání dodávky materiálu, vyme-zení konstrukční a výrobní kapacity), případněkooperace (tj. outsourcing některých výrobníchprocesů a spojená logistika), montáž, značenía šarže, balení, expedice, případně i celní a lo-gistická administrativa, jakož i kompletní vý-stupní dokumentace.

• Do kompetence Back-office také často patří do-kumentace a příprava podkladů k různým ob-chodním operacím a transakcím, ale též třebasystematická analytika pohledávkové agendy,příprava podkladů pro Front-office řešící inkasose zákazníkem.

• Administrace nákupů a prodejů, poptávkovýchřízení, výběrových řízení, ale též reklamací apod.

• V malých až středních firmách se podílí též napřípravě marketingové podpory, zejména částisběru dat a analýz.

Součástí práce je tak též poměrně intenzivní komu-nikace nejen se zákazníky (operativa v průběhu reali-zace zakázky), ale i s ostatními zainteresovanýmiosobami. Interně je pak zcela klíčové vytvářet takovéklima, kdy Front-office s Back-officem v žádném pří-padě vzájemně nesoupeří, ale naopak tvoří kompaktníspolupracující celek s vědomím, že jedna složka bezdruhé prakticky nemůže úspěšně existovat.Škála faktorů, na něž je možné motivovat personálv rámci Back-office, je tak poměrně široká a varia-bilně závisí na konkrétní agendě, jež je v jeho kom-petenci v dané firmě. Obecně to mohou být faktory,které činí firmu úspěšnou, jako například: a. Obrat pohledávek

Obvykle se uvádí ve dnech, přičemž čím nižší jeprůměrné číslo, tím lépe pro řízení hotovosti

50



firmy. Znamená to, za jak dlouho je firma v prů-měru schopna dojít k inkasu, jež uzavírá ob-chodní transakci.

b. Obrat závazků Opět se uvádí ve dnech a vyjadřuje, za jakdlouho je v průměru firma povinna dostát svýmzávazkům (tedy platit svým dodavatelům, ostat-ním věřitelům atd.). Čím je číslo vyšší, tím lépepro řízení hotovosti nakupujícího, neboť to zna-mená, že po tuto dobu může de facto disponovatcizím kapitálem.

c. Obrat zásobZde je více výpočtových modelů, ale opět se vevětšině z nich jedná o časový úsek (počet dnů),za jaký se zásoby určitého produktu kompletněobmění (vyprodají). Logicky, čím méně dnů zá-soby zůstávají na skladě, tím častěji je napříkladza rok otočíme a tím efektivněji řídíme naší ho-tovost. V praxi, kdy je v některých případechsjednána se zákazníkem povinná minimální zá-soba (pojistná zásoba), je pochopitelně nutnétoto kritérium příslušně modifikovat, ale principzůstává neměnný.

d. Smysluplné nákladové úsporyVznikají zejména při nákupu nebo optimalizaciinterních procesů a ve značné míře závisí na ko-munikačních a vyjednávacích schopnostechkompetentní osoby, která tak může ovlivnit ná-klady ve své sféře vlivu. Je nutné však býtopatrný v oblasti posouzení kvality, na niž ve vět-šině případů nelze v dnešním konkurenčním pro-středí rezignovat.

e. Délka cyklu zakázky Nebo jinými slovy rychlost průchodu zakázky(objednávky) firmou. Týká se pochopitelně jenurčitých provozů, typicky prodeje skladova-ných produktů. Tam je popřípadě měřitelnárychlost expedice nebo jiného logistickéhoprocesu. Tento faktor však nelze využít u ne-standardizovaných produktů, ve složitějšíchnebo zakázkových výrobách, protože neexis-tuje srovnatelnost náročnosti jednotlivých pro-jektů.

Další jsou pro příklad uvedeny na obr. 3.3, přičemžškála finančních nástrojů může být výrazně širší.75

51

INOVACE V OBCHODĚ

Obr. 3.3 Příklad ukazatelů motivace a hodnocení zázemí obchodu (Back-office) (vlastní zpracování)

75 Detailně se problematice obchodního controllingu věnuje spoluautor publikace Karel Havlíček, např. v odborné knizeHAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.

Obrat zásob

Úspěšnosthodnocení analýz

a predikce

Nákladovéúspory

Obrat pohledávek

Obrat závazků


Pro úplnost, v některých, spíše větších firmách majívyčleněn též Middle-office (nebo Mid-office), dojehož působnosti zpravidla náleží řízení rizik, tzv. pre-skoring zákazníka, a stanovování kreditního ratingu,a poté případně i kreditu samotného (tj. limitníčástky, kterou je firma ochotna mít „otevřenou“ s ur-čitým obchodním partnerem – zákazníkem). Jakuvedeno výše, v malých a středních firmách bývajívšak zpravidla tyto činnosti součástí Front-officea Back-office.

3.1.2 Organizace obchodu podle obchodnípriorityZ hlediska věcného pojetí organizace obchodu (z pohledu prodejů) je řízení zpravidla založeno najedné z priorit:a. Teritoriumb. Zákazníkc. Produkt76

V praxi je většinou jedna z oblastí dominantní, a dálev analytice jsou pak zohledňovány i ty ostatní, tedyjde o kombinaci zmíněných oblastí. Příkladem může

být řízení obchodu podle teritorií (obr. 3.4), tj. na-příklad Balkán obsluhuje jeden z našich zástupců(obchodníků). V rámci hodnocení obchodních vý-sledků, případně forecastů, sledujeme primárněvývoj ukazatelů (tržby, marže atd.) za dané terito-rium, přičemž jej zpravidla porovnáváme s jinýmitrhy či teritorii. V rámci teritoria je pak nezbytné v určité frekvencisledovat ale též konkrétně, čím (respektive kým)jsou generovány dosažené tržby – tedy zákazník čizákazníci. V případě B2B jich v určitém teritoriuzpravidla nemáme stovky, ale pouze jednotky aždesítky, je tedy administrativně a analyticky po-měrně snadné rozklíčovat konkrétnosti a individu-alizovat. Při tomto typu řízení obchodu je pak dále v rámcizákazníka (či zákaznické skupiny) možné a vhodnésystematicky hodnotit produktovou strukturu ode-bíraného zboží, její stabilitu a profitabilitu. Díky těmtoinformacím získáváme solidní přehled o tržních pre-ferencích, obchodních zvyklostech, vývoji i dyna-mice trhu či teritoria.

52


76 Členění obchodních plánů podle produktů, segmentů a teritorií detailně rozebírá spoluautor publikace Karel Havlíček,a to v odborné knize HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finančnía správní, 2012. Eupress.

Obr. 3.4 Model řízení obchodu s akcentem na teritorium (vlastní zpracování)

ZákazníkB

ZákazníkA

ZákazníkC

TERITORIUM[Balkán]

• Produktová řada 1• Produktová řada 2

• Produktová řada 1• Produktová řada 3

• Produktová řada 2


K řízení obchodu podle produktů se typicky přistu-puje v případě velmi širokého, popřípadě speciali-zovaného portfolia produktových skupin, ale záležívždy na předmětu činnosti, prioritách a vhodnostipro firmu. Dovoluje-li to charakter činnosti firmy, pak jasnýmtrendem je nyní řízení obchodu podle zákazníka,který – zejména v B2B segmentu – nebývá pouhýmčíslem, ale s rostoucí konkurencí a rostoucími po-žadavky zákazníků je v zájmu zachování vlastníhobyznysu legitimní snahou jej ve vnitropodnikovýchprocesech akcentovat.

Paretův principRelativně nenáročným, avšak poměrně přesným ná-strojem analytiky je Paretův princip. Jeho výhodouje, že jej lze použít ke zjištění efektivity a následněoptimalizace jak jednotlivých produktů, tak trhů, alei zákazníků (jakož i jakékoli jiné oblasti ve firmě).Tento princip sice zdaleka není neznámý, ale pře-kvapivě nemnoho firem jej v reálném provozu sku-tečně důsledně aplikuje, přestože se může státzdrojem řady inovačních přístupů a procesníchzměn. Základním úkolem manažera je rozlišovatpodstatné od nepodstatného a neutápět se v deta-ilech, a to tato snadná analýza umožňuje.V případě produktové optimalizace Paretův princip(obr. 3.5) znamená, že přibližně 80 % tržeb (výkonů,marže atd.) je generováno přibližně dvaceti procenty

produktů. A samozřejmě opačně, 80 % produktůnám generuje pouhých 20 % tržeb či marže. Kekaždé skupině produktů pak přistupujeme s odliš-nou filozofií.Seřadíme-li produktové položky podle generova-ných tržeb (popřípadě marže) za rok od největšíhoobjemu po nejmenší, získáme informaci, kterýchprvních x pozic (produktů) nám činí 80 % profitu.Získáme také seznam produktů (cca 80 %), kterégenerují zbylých 20 % tržeb (marže). V praxi to po-chopitelně neznamená, že je můžeme všechnyz portfolia vyškrtnout a soustředit se pouze na ona„zlatá vejce“. Méně profitabilní položky jsou častoprodukty servisní povahy, které často jen nakupu-jeme kvůli možnosti poskytnutí kompletního sorti-mentu důležitým zákazníkům, kteří chtějí komplexnídodávkový servis (nechtějí logicky nakupovat roz-tříštěně). Přesto nám tato analýza dá poměrně přes-nou informaci, na které produkty se soustředit přivyjednávání, kterých se naopak vzdát, dává podkladk rozhodnutí, zda je skutečně třeba držet tak široképortfolio produktů, a umožňuje též nákladově dobřemonitorovat ony identifikované servisní položky, abynedocházelo ke zbytečným ztrátám. V analýze je dále možné pokračovat a vygenerovanýseznam například rozšířit o přiřazení zákazníků k po-ložkám identifikovaným jako zmíněná „zlatá vejce“,nebo přiřadit průměrnou dobu splatnosti, popřípadějakékoli další kritérium, jež dává obchodní smysl atd.

53

INOVACE V OBCHODĚ

Obr. 3.5 Paretův princip v oblasti produktové profitability (vlastní zpracování)

80 %marže

20 % produktů

20 % marže

80 %produktů


3.1.3 Trendy v oblasti organizace a řízeníobchoduOblast organizace a managementu se díky inovacímv technologiích a v důsledku konkurenčních tlakůpoměrně dynamicky vyvíjejí, je proto obtížné je po-stihnout v celé jejich komplexitě. K základním tren-dům a inovačních postupům v oblasti organizaceobchodu a jeho řízení však jednoznačně náleží: • Řízení výkonu – v posledních letech je možné

ve firemním prostředí vysledovat důraz na výkona výsledek spíše než na odpracované (často od-seděné) hodiny, a to i přesto, že mezinárodnístatistiky stále poukazují na Česko jako zemi,kde se tráví v práci velmi vysoký počet hodin.Toto však neplatí jen v obchodě, ale i v dalšíchsložkách řízení organizace. Klíčovou procesníinovací je nastavit transparentní kritéria hodno-cení výkonu, stejně jako tomu bývá právě v ob-chodní činnosti. Firmy, které tento směrnepochopí, se stanou těžkopádnými a méněúspěšnými na trhu.

• Inovační přístupy najdeme též v oblasti organi-zace práce jednotlivých složek či útvarů firmy,kde vzniká tlak na snížení nutnosti se denně vra-cet do kamenné centrály. S tím je spojen novýfenomén, který můžeme nazvat například virtu-ální kanceláří. Další forma organizace prácetypu home-office77 v dnešní době sice již nepře-kvapí, ale pravdou je, že stále není vysoké pro-cento firem, které ji umožňují, byť je prokázáno,že je to jedna z nejefektivnějších forem práce (je-li vázána na výkon).

• Stabilním trendem je zjednodušování a zejménazrychlování komunikace. Inovace v technologi-ích tento trend podporují, tedy sílí předpokladvlastnictví chytrých telefonů, kde mailová poštaje samozřejmou součástí. S tím je spojeno oče-

kávání reakce a reakční doba se zkracuje, což jevýznamným elementem jak pro vnější obchod(očekávání zákazníků, zejména v B2B), tak téžv interní organizaci obchodu.

3.2 Inovace v řízení prodejů

3.2.1 Akcent na zákazníkaJak zmíněno v předchozích kapitolách, i v organizaciobchodu se prioritou stává řízení podle zákazníkavšude tam, kde to charakter podnikatelské činnostiumožňuje. Je to dominantním modelem zejménav B2B, kde je zákazník více konkretizován. Zákazníkse stává stále bohatším a náročnějším, požadujícímvyšší kvalitu či přidanou hodnotu, optimálně obojí.Platí to zejména na vyspělých trzích, jakými beze-sporu jsou Evropská unie či Spojené státy americké,Japonsko nebo například Austrálie. Princip všakplatí nejen ve zmíněných vyspělých ekonomikách,ale postupně se prosazuje i na trzích rozvíjejících sezemí, kde se zvyšujícím se blahobytem roste pop-távka po kvalitnějších produktech, jež byly dříve ne-dostupné. Zákazník se v současnosti poměrnědobře orientuje též v oblasti hodnoty nabízenéhozboží, jinými slovy ve vztahu ceny a kvality, a to po-stupně i v segmentu maloobchodu (B2C). V přístupu k zákazníkovi existují dvě základní formyzískání či udržení kontaktu: první je přesvědčit zákaz-níka, aby chtěl právě to, co nabízíme, a druhá je, ženabízíme, co si přeje zákazník (nebo se alespoň do-mnívá, že chce). Druhá zmíněná forma je v součas-nosti mírně dominantní. Za trend na spotřebitelskémtrhu (B2C) je možné označit inovace ve formáchprodeje, tj. maloobchod mimo prodejní plochy apod.Dále přestávají fungovat původní obchodní technikya prostor dostávají nové metody ve vedení obchod-ních jednání, kde se stále více uplatňují principy tzv.

54


77 Nový návrh Zákoníku práce v zatím neschválené verzi užívá terminologie „homeworking“ a „teleworking“.


„situačního prodeje“ či „práce s příběhem“. Nelzetaké opomenout důraz na ekologický aspekt, jenžnutí obchodníky a výrobce zohledňovat jej již v pro-cesech předcházejících fázím samotné obchodnítransakce.Váha této publikace však spočívá zejména v akcentuna firemní sektor, tedy primárně segment B2B, kterýje charakterizován mimo jiné menším počtem zpra-vidla konkrétních zákazníků, jež je firma schopna doznačné míry individualizovat v přístupu, v podmín-kách obchodu, zpětné vazbě i celkové péči. Zákaz-ník tak hraje velmi významnou roli, a je proto častohybným motorem inovací. I řízení obchodu podle zákazníka podléhá vnitřní systematizaci, a to jednak z důvodu podchyceníkomplexní péče o něj a získávání co nejkvalitnějšízpětné vazby, a jednak proto, že zdroje jsou vždyomezené, a tedy není možné ani ekonomicky účelnévěnovat stejný objem péče každému zákazníkovi bez

rozdílu. Zpravidla jde o kategorizaci zákazníků podleněkolika klíčových kritérií (tržby, marže, potenciálrozvoje vzájemného obchodu atp.), generalizaci ur-čitých charakteristik každé kategorie (skupiny) zá-kazníků, a podle toho nastavení optimální frekvencea typu setkávání (osobní návštěva, pravidelný tele-fonický kontakt, mail). Na uvedenou kategorizacijsou navázány též konkrétní a často typově rozdílnémarketingové aktivity či podpora prodeje.

3.2.2 Prodejní servis v podobě správy dodávekObecně je držení (skladování) širokého portfoliaproduktů z hlediska nákladů velmi neekonomické,a zejména na západ od našich hranic je to téma,jemuž se firmy nesmírně intenzivně věnují již téměřdvě dekády. Například v Anglii, kde je nedostatekpůdy a návazně na to průmyslových prostor (čímžjsou ceny hnány do astronomických výšin), vznikla

55

INOVACE V OBCHODĚ

Obr. 3.6 Model systémové péče o zákazníka (vlastní zpracování)

Zákazník C Zákazník AZákazník B

– pouze obsluha tohotosegmentu + monitoringzměn odběratelskéhopotenciálu

– osobní návštěva 2x za rok– telefonát kvartálně– mailová komunikace– základní podpora prodeje

(zákonný standard,informace o akčníchnabídkách, dárekk Vánocům)

– sběr zpětné vazby

– tlak na zvyšování odběrníhopotenciálu

– osobní návštěva 1x za kvartál

– telefonát 1-2x za měsíc– zvýšená podpora prodeje

(instalace stroje zdarma,prodloužená záruka, dárek)

– nabídka spolupráce natechnickém řešeníproblému

– důkladný sběr zpětné vazby

– systematická bohatá péče– osobní návštěva

1x měsíčně– telefonicky nepřetržitě

k dispozici– nadstandardní splatnost– instalace stroje a zaškolení

zaměstnanců zákazníkazdarma

– držení pojistné skladovézásoby

– podílení se na technickémřešení problémů apod.

– důsledná zpětná vazbaa její hodnocení


silná potřeba funkčních řešení již počátkem 90. let.Z toho důvodu je nutné sledovat, co zákazník nej-častěji objednává a v jakém množství, abychomefektivně řídili šíři nabízeného sortimentu. Proto do-chází k inovacím v rámci známých konceptů ře-šení správy dodávek, ale i ke vzniku konceptůzcela nových. Z hlediska časového je trendem snaha o zkracovánícyklu zakázky, k čemuž slouží mimo jiné právě těsnývztah se zákazníkem a mapování jeho potřeb. Cy-klus zakázky je celková doba od objednání odběra-telem až po samotné dodání produktu (materiálu /zboží / služby). Do cyklu zakázky náleží zejménaoperace zajišťované složkou obchodu zvanou Back-office (viz kapitola k organizaci a řízení obchodu),od podání objednávky, následné zadání do systému,přes zajištění realizace zakázky (průchod zakázky fi-remními procesy včetně případných outsourcova-ných operací), až po kompletaci, balení a expedici.Do cyklu se počítá i doba přepravy a vlastní procesdodání produktu. Snahou firem všeobecně je snižo-vání celkové doby cyklu zakázek, pochopitelně s při-hlédnutím k povaze technologických procesů,z nichž některé v principu nelze zkrátit (schnutí, vy-tvrzování povrchu, kalení atp.).Servis ve smyslu správy dodávek zboží či obecněproduktu se týká zejména trhu průmyslového (tedyB2B) spíše než spotřebitelského (B2C), ale i tam sev rámci inovačních aktivit začíná prosazovat. Za po-slední dvě až tři dekády vznikla celá řada metod k ří-zení kvality, např. ve formě výroby s vlivem nadodávky zákazníkovi coby „prodejní servis“. V po-sledních letech se tyto metody v modifikovanýchpodobách rozšiřují i do dodavatelsko-odběratel-ských činností v podnikových řetězcích. • Prodejní servis začíná již u flexibilních forem způ-

sobu objednávání – například on-line objed-návky, kdy bývá ve webových stránkách firmyintegrován segment více či méně vzdáleně připo-

mínající e-shop tak, aby zákazník/odběratel nebylnucen psát, ověřovat správnost atp., a vyřešil všeněkolika kliknutími, navíc tak ihned vidí stavskladu u dodavatele, případně i aktuální cenu atd.Tato forma je obvyklá jak v segmentu mezipod-nikovém (B2B), tak i spotřebitelském (B2C), kdedominuje. Na druhou stranu flexibilita dodavatelespočívá v tom umožnit odběrateli volbu (napříkladkdyž nechce používat tento způsob nákupu), cožje dodavatelsky pochopitelně nákladnější, ales ohledem na zákaznickou loajalitu se to zpravidlavyplatí. Tento přístup je pak pochopitelně naopakvýrazně častější na trhu podnikovém.

• Transparentní stav objednávky je servis velmičasto využívaný v logistických nebo zásilkovýchslužbách, kde zákazník vyžaduje podrobné in-formace týkající se jeho objednávky, avšak neníneobvyklý ani v dalších oblastech ekonomiky.Zmíněný zákaznický požadavek roste v souvis-losti s dostupností a vyspělostí informačníchtechnologií. Odběratel chce být informovánpředevším o dostupnosti zboží, ale i stavu ob-jednávky (vyskladnění, expedici, pohybu)a předpokládaném datu dodání zboží.

• Dále k typickým složkám prodejního servisudnes náleží komisní prodej. Jeho podstata spo-čívá v poskytnutí zboží k prodeji u odběratele,aniž by odběratel platil předtím, než zboží fyzickyprodá. Základem je dohoda, že ve chvíli prodeje(nebo například na konci měsíce) odběratel in-formuje dodavatele, že zboží prodal, a může tedyvystavit fakturu (daňový doklad). Dodavateltímto docílí toho, že jeho zboží je aktivně prezen-továno konečnému zákazníkovi, odběratel pakz této formy prodeje profituje zejména širšímportfoliem nabízeného zboží a nezatížením vlast-ního cash-flow. Velmi typickým příkladem komisního prodejev B2C je vedení a doplňování prodejního regálu

56



(tzv. prodejního skladu) přímo na ploše kamen-ného obchodu. Jistě si lze všimnout takovéhoservisu například v supermarketech apod., kdese obchodní zástupce určité firmy věnuje mimojiné doplňování a dekoraci regálu či stojanu,který jí patří, popř. má určitý prostor v nájmuatd. Právní úprava takového vztahu může být ja-kákoli, ale principem je právě převážně konsig-nační sklad (komise). Komisní prodej sice náležído oblasti prodejního servisu, avšak je stejně takobsažen v podpoře prodeje, pokud bychomchtěli tyto složky obchodu striktně rozdělovat.Častěji se s terminologií komisní prodej setkámena spotřebitelském (B2C) trhu.

• Na průmyslovém trhu (B2B) je obdobný principsprávy dodávek dodavatelem zohledněn v kon-signačním skladu. Koncept konsignace, stejnějako komise, spočívá v tom, že na základě vzá-jemné dohody dodavatel umístí své zboží (ma-teriál, skladové zásoby) ve skladě odběratele,přičemž zboží není fakturováno do doby, dokuds ním odběratel nezačne disponovat (tj. použijejej pro vlastní výrobu v případě materiálu či kom-ponentů, nebo jej prodá dále). Materiál (produkt)je až do okamžiku odběru nebo zaplacení vevlastnictví prodávajícího, který je také obvyklevázán dohodou udržovat určité množství zásob.Odběratel si zboží odebírá podle potřeby a infor-maci o výdeji (spotřebě) materiálu předává potédodavateli. Inventarizace je na straně odběratele(zákazníka). Fakturace za odebraný materiál serealizuje buď na bázi 1:1 k výdeji,78 nebo častějisouhrnnou fakturou na základě výkazů o výdeji.79

Objednávka se v procesu práce s konsignačním

skladem nevyskytuje, je nahrazena rámcovousmlouvou nebo dokumentem „výdejka“ atp.Z hlediska dodavatele se v případě konsignač-ního skladu jedná o jeden z nejefektivnějšíchzpůsobů, jak získat či udržet zákazníka, zvýšittržby, a přitom minimalizovat provozní a admi-nistrativní náklady na skladování. Z hlediska od-běratele je výhodou dostatečné a průběžnézásobování materiálem (komponenty, zbožím)bez nutnosti vázat vlastní finanční prostředkydříve než skladovou položku použije. Většinakonsignačních smluv sice obsahuje ustanovení,jež vyžaduje platit za nevyužité skladové zásoby,pokud nebudou do určité doby využity (napříkladdo šesti měsíců nebo roku), ale i tak je tatoforma obchodu (správy dodávek) výhodnější,než když odběratel musí platit v aktuálním časev běžné splatnosti faktur. Formát konsignačního skladu se používá téžv oblasti mezinárodního obchodu (u nás povstupu ČR do EU), který pak bývá provozovánnejčastěji logistickou firmou bez přímé účastidodavatele.

• Předzásobenost nebo též držení minimální po-jistné zásoby skladu určité položky, nejčastějive výši tříměsíční předpokládané (smluvené)spotřeby. Typicky se s ní lze setkat v autoprů-myslu, ale též v odvětvích, kde výrobní série jsouještě poměrně vysoké, a přitom produkt je již re-lativně vysoce specializovaný. Náklady na zajiš-tění a výrobu pojistné zásoby, její skladovánía správu v tomto případě nese dodavatel, kterýv ní váže též vlastní finanční prostředky. Sku-tečné dodávání produktu (materiálu) započíná

57

INOVACE V OBCHODĚ

78 Bází 1:1 je zde míněno, že se fakturuje ihned oproti každému odběru, jinými slovy, každý jednotlivý odběr je ihnedfakturován, tj. ke každému odběru se váže jedna faktura/daňový doklad.

79 V tomto případě je pak každý jednotlivý odběr pouze položkou ve faktuře (jde-li o homogenní typově sourodý ma-teriál), nebo se časová řada v rámci stanoveného období vůbec neeviduje, tj. faktura obsahuje pouze typy a množstvíodebraného materiálu za období (typicky kalendářní měsíc).


až ve chvíli, kdy je plně vytvořena ona pojistnázásoba. Důvodem je zajištění nepřerušenéhotoku dodávek k odběrateli v aktuálním časei v případě, že u dodavatele nastane problém vevýrobě. Odběratel tím často podmiňuje samot-nou spolupráci s dodavatelem, a jak uvedenovýše, v určitých odvětvích je pojistná zásoba nanáklady dodavatele již standardem, který se zakonkurenční výhodu nepovažuje (tj. není ve vy-jednávání akcentován).

• Správa dodávek v podobě monitoringu čerpánízásob (a jejich průběžného doplňování) je dal-ším typem servisu sjednávaného mezi obchod-ními partnery. Zde jde již o systém, kdedodavatel a odběratel jsou těsněji provázáni po-mocí IT řešení. V praxi to znamená, že dodavatelon-line nahlíží do skladu odběratele a zjišťuje ak-tuální stav čerpání naskladněných zásob a stavskladu. Účelem je optimalizace drženého mate-riálu (zboží) a co nejplynulejší zajištění dodávektak, aby nedošlo k jakémukoli omezení výrobyči montáže. Celý proces je podložen rámcovousmlouvou, kde je smluvená minimální a maxi-mální hladina skladové zásoby u odběratele(tedy zoptimalizovaná tak, aby nedošlo k zatíženícash-flow a prostor odběratele, a současně abynebyla ohrožena plynulost výroby). Správa do-dávek je tak v tomto případě v podstatě outsour-covanou službou, kdy dodavatel přebíráodpovědnost za smluvený stav. Smlouva obsa-huje zpravidla též striktní sankční ujednání v pří-padě porušení podmínek. Inventarizace(minimálně dokladová) je v tomto případě zpra-vidla na straně dodavatele. Jde o systém,v němž se odběratel částečně vzdává své „su-verenity“ ve smyslu výhradní kontroly nad urči-tým procesem ve prospěch dodavatele. Tentozískává bonus v podobě obtížnější nahraditel-nosti. Předpokladem je důvěra a prověřené ob-

chodní partnerství. Správa dodávek na tomtoprincipu může mít celou škálu podob i názvů a jetéž integrovaným podkladem pro různé systémyjako JIT (Just-in-Time), Kaizen, LEAN apod.

Určitým typem správy dodávek ve smyslu prodej-ního servisu je též instalace, poskytování záruky, do-dávky náhradních dílů a opravy apod. Není stále ještěobecnou samozřejmostí obdržet při nákupu napří-klad drahého technologického zařízení jeho instalaciv rámci dodávky, respektive je zvlášť zpoplatněna.Specificky je nutno si sjednat například i garanci po-skytování náhradních dílů po větší část životnosti za-koupeného stroje (např. 15–20 let, přičemž standardse omezuje například na 5 let). Zaškolení obsluhystroje u zákazníka je též zpravidla zpoplatněno. Tovše otevírá prostor pro budování vztahu se zákaz-níkem (v různých zákaznických segmentech) neboi pro konkurenční výhodu, jsme-li schopni jej za ur-čitých podmínek zdrojově pokrýt v rámci ceny pro-duktu nebo v rámci dohod o další spolupráci apod.Nadstandardem, ale do budoucna i pravděpodob-ným trendem v oblasti správy dodávek, je pak po-dílení se na nalezení funkčního technického (čijiného) řešení problému, který zákazník má. Napří-klad v oblasti přesného strojírenství mnohdy nestačídodat komponent či nástroj ke stroji, protože jehodokonalá funkčnost závisí na mnoha dalších fakto-rech, jako je kupříkladu nastavení (naprogramování)stroje, jeho průměrná chybovost, jíž vykazuje při vý-robě určitého výkresového dílu, závisí též na obrá-běném materiálu či jen jeho vlastnostech – třeba jejněkdo uchopil holou rukou namísto v rukavici, cožzpůsobilo drobnou výchylku v homogenitě povrchua podobně. Nejde ale nutně o chybu, jde zejménao vysokou kombinatoriku faktorů, které do procesuvstupují, s cílem její optimalizace pro dosažení ký-ženého výstupu (viz příklad níže). Optimem je taknalézt dlouhodobého partnera, s nímž je možné vzá-jemně výhodně na této bázi fungovat. Tedy na straně

58



zákazníka je poskytován komplexní servis v podoběsprávy dodávky (produktu) včetně na tělo šitých(customizovaných) řešení, na straně dodavatelskéexistuje silný předpoklad výhradních dodávek, tedyže zákazník bude dlouhodobě loajální. Fragmentytéto zákaznické péče a následné „loajality“ lze oše-třit i smluvně. Nikoli výjimečné je v technických obo-rech i podílení se na konstrukčních řešeníchvýkresových návrhů zákazníka. Samostatnou kapitolou je pak prodejní servis vefranšízovém byznysu, kde tento bývá jasně ustano-ven rovnou ve smlouvě o franšíze samotné.

PříkladAUDACIOStrojírenská firma AUDACIO působí mimo jiné v ob-

lasti specializovaných dodávek pro automobilový

průmysl, kde je obrovský tlak nejen na přesnost

a úzké tolerance, ale zejména jejich stabilní udržení

v sériové výrobě. Solidní zvládnutí tohoto procesu

na jedné straně značně redukuje konkurenci, na

druhé však klade enormní nároky na kvalitu techno-

logie, zkušenost personálu a precizní nastavení pro-

cesu včetně kontrolních mechanismů. Při zavedení

jednoho z produktů do výroby však měla s optimál-

ním nastavením značné problémy způsobené kom-

binací různých faktorů. Jeden z dodavatelů nástrojů

(obráběcích destiček, které se vkládají do výrobní

technologie (stroje)), byl ochoten investovat mnoho

času ke zjištění příčin nízké funkčnosti procesu, který

měl na první pohled všechny předpoklady k tomu,

aby bezvadně fungoval. Jeho práce spočívala v hlu-

bokém ponoření se do analýz a výrobních reportů

v určité časové ose, kdy se zmíněné faktory různě

kombinovaly, avšak s neuspokojivým výsledkem. Ná-

sledovala syntéza a ověření variant řešení, seřízení,

sledování, měření, řízené nastavování jiných para-

metrů a použití různých druhů obráběcích destiček

v různých kombinacích, následováno další analýzou,

až po faktické vyřešení technického problému. Pro-

kázal tak skutečnou profesionalitu nejen v přístupu

k zákazníkovi, ale též špičkovou míru odbornosti

a znalosti vlastních produktů (obráběcích destiček),

když dokázal s pomocí personálu zákazníka precizně

vyladit a zoptimalizovat výrobní proces včetně jeho

kvalitativní stability. Díky svému nasazení a úspěš-

nému dotažení komplikovaného technického prob-

lému tak dodavatel získal důvěru odběratele

a dlouhodobý kontrakt na odběr jeho produktů.

Většina dodavatelů i z velmi vyspělých zemí (Švý-carsko) je v podobném přístupu dosud poměrněslabá, nebo na něj – zejména v dobách prosperity– rezignuje. A to i přesto, že většina světových do-davatelů v B2B segmentu dokonalý servis ke svémuproduktu běžně deklaruje. Tento vysoký standardvšak v současnosti naplňuje jen malá část firem,což opět otevírá poměrně široký prostor pro rozvojškály a kvality prodejního servisu.

3.2.3 Trendy v oblasti řízení prodejů V široké oblasti procesních prodejů se inovace vy-víjejí nesmírným tempem. Jedním z nejdůležitějšíchdůvodů je velmi silná konkurence, jež není vzhledemk otevřenosti českého, potažmo evropského spo-lečného trhu zdaleka pouze lokálního charakteru.Dalším důvodem jsou zvyšující se nároky zákazníků,které rostou s jejich informovaností, jíž zase napo-máhají nové technologie a rychlost šíření informacíobecně. Navíc je třeba si uvědomit, že nikdy v his-torii nebyla pozice zákazníka silnější než dnes. Přestože některé trendy lze vysledovat bez rozdílunapříč všemi segmenty trhu, řadu z nich je nutnorozdělit podle tržní příslušnosti na trh (segment)spotřebitelský a na trh (segment) průmyslový, neboťvykazují nejen výrazně odlišné charakteristiky v pří-stupu k zákazníkům, ale jsou též na různém stupnivývoje ve smyslu servisu poskytovaného zákazní-kovi, ať je jím kdokoli.

59

INOVACE V OBCHODĚ


Spotřebitelský trh (B2C)• Inovační posuny jsou průběžně zaznamenávány

u poměrně funkčního nástroje prodejního ser-visu, kterým může být tzv. call centrum vesmyslu zákaznického centra a servisu, které při-jímá dotazy zákazníků. Týká se to spíše B2Ctrhu, neboť v rámci B2B funguje tento principběžně a dlouhodobě, jakkoli nebývá nutně na-zýván call centrem. Jde principiálně o to, býtk dispozici, když má zákazník pocit, že potře-buje podporu, přičemž tento trend se nynírychle rozšiřuje i do oblastí mimo bankovnictvíči pojišťovnictví, tedy oblasti v tomto ohledu pů-vodně průkopnické. Slabinou retailových (ma-loobchodních) call center je jejich neosobnosta komunikace tím může být uživatelsky nekom-fortní.

• Na spotřebitelském trhu (B2C) směřují inovačnípostupy též do oblasti tzv. self-servisu (samo-obsluhy). Jde sice o trend rozšířený spíše na zá-padních trzích, ani u nás ale již není výjimkoua jeho rozšířenost stoupá, přestože může jít o jevv mnoha ohledech překvapivý. Příkladem jsousamoobslužné pokladny v některých supermar-ketech nebo nejnověji například firma Benzina(retailový obchod s pohonnými hmotami). Ta za-vádí rebranding některých stanic na Benzina Ex-press, které již budou fungovat bez obsluhy.Půjde o stanice jednak v odlehlých oblastech,kde je obtížné držet personál, a pak též naopakv oblastech s výjimečně hustým pohybem vozů,jako jsou například obchodní centra. Obojí dáváekonomický smysl a je jednoznačnou inovačnízměnou, jež bude mít vliv na podobu trhu s po-honnými hmotami.

• Sílící boj o zákazníka je evidentní též v rozvoji do-vážkového servisu. Ještě před lety by bylo téměřnemyslitelné, aby nadnárodní řetězec zdarma do-vezl spotřebiteli domů nákup v hodnotě třeba jen500 Kč, přesto je to dnes ve vybraných regi-onech běžnou praxí. Příkladem může být Tesco,ale i lokální menší dodavatelé, jako je třeba Ko-lonial.cz, Rohlik.cz či Košík.cz. Na trhu se nyníobjevily i některé další firmy soustřeďující se najiné produkty než potraviny. Nutno však říci, žepříchod tohoto trendu trval v tomto případě rela-tivně dlouhou dobu. Dovážka nákupu napříkladve Velké Británii startovala někdy kolem roku2001. V Česku se v masivnějším měřítku dováž-kovým servisem čerstvého hotového jídla zabý-vají dlouhodobě pizzerie a další firmy rozvážejícínapříklad obědové krabičky do průmyslovýchzón a kancelářských center.

• Spotřebitelským trendem, který se k nám do-stává zatím jen velmi postupně, ale bude sílit, jesharing (sdílení) zpravidla movitých věcí. Jenutné oprostit se od potřeby vlastnictví, kterémůže za určitých okolností snižovat komfort ži-vota. V České republice v některých městechfunguje sdílené uživatelství dopravních pro-středků, především jízdních kol. Trend ale smě-řuje i do oblasti automobilů, neboť v některýchmetropolích může být výhradní vlastnictví vozunejen velmi ekonomicky náročné, ale zejménamálo užitné (příkladem budiž New York neboLondýn, kde je v některých místech výraznězpoplatněn vjezd, nemluvě o dlouhodobém stánívozu). Tento trend je zatím ve svých počátcích,ale lze si představit, že bude sílit.80 Opačnýmsměrem zatím kráčí Asie, kde vlastnictví vozu je

60


80 Popularizátorem tohoto trendu je například prof. Milan Zelený, česko-americký ekonom, emeritní profesor ekonomiena Forhamově univerzitě v New Yorku. Příkladem jeho pohledu na trend sdílení může být též rozhovor na http://ceskapozice.lidovky.cz/milan-zeleny-neprozivame-krizi-ale-zmenu-ekonomickeho-systemu-psz-/tema.aspx?c=A150717_123221_pozice-tema_lube [cit. 2015-12-16]


nejen praktickou potřebou, ale též součástí po-myslného společenského statusu.

Firemní trh (B2B)• Na průmyslových trzích sice již není úplnou no-

vinkou propojování částí informačních systémůmezi dodavatelem a zákazníkem, ale zcela jistějde v B2B o stále trendovou záležitost s inova-tivními prvky. Propojení je zatím převážně zaúčelem aktuálního monitoringu čerpání zásob(dodávek) a možnosti jejich průběžného doplňo-vání tak, aby nedošlo k ohrožení zpravidla výrob-ního procesu, ale lze předpokládat výrazný vývojv oblasti propojování i dalších interních systémů,mimo jiné k tomu neomylně směřuje konceptčtvrté průmyslové revoluce (Průmysl 4.0), kterýse postupně stává realitou. Propojení systémůdodavatele a odběratele má svá výrazná pozitivai negativa. K pozitivům náleží významná úsporanákladů na administrování objednávek či celko-vého vztahu na obou stranách (tedy jak u zákaz-níka, tak i dodavatele), neboť tento procesprakticky zcela odpadá. Stejně tak frekvence in-ventur (resp. inventarizace) je podstatně snížená.Pozitivem je i aktuálnost, tedy snížení časovýchprodlev v zajišťování určité úrovně zásob a ser-visu. K negativům vnímaných zákazníkem seovšem může řadit přílišná závislost na dodava-teli, a tím jeho obtížnější nahraditelnost. Digitali-zace procesů je však evoluční záležitost, jíž senebude možné ani účelné vyhýbat.

• Důležitou oblastí, kde dochází k inovacím a jesoučasně silně poptávanou oblastí, je tlak nazvyšování přidané hodnoty v každé části pro-cesu (např. výše zmíněné technické poraden-ství, respektive podílení se na řešení problémuv rámci správy dodávek odběrateli, nebo využi-tím průmyslového designu ke zvýšení užitnýchvlastností produktu apod.).

• Specializace je jednoznačným trendem do bu-doucna, který nelze ignorovat napříč sektoryi velikostními segmenty firem. Velmi flexibilně nato reagují zejména malé a střední podniky, a tovzdor jejich obecnému charakteru, kde je ob-vyklá kumulace funkcí a nutnost zvládnout pro-fesionálně širokou škálu činností. Ovšemvzhledem k tomu, že trh vyspělých zemí (včetněČeské republiky) se vyvíjí určitým směrem, spe-cializace poskytovaných produktů (včetně slu-žeb) a tlak na vysokou kvalifikaci jsou zcelanevyhnutelné. Chce-li tedy firma takzvaně hrátvyšší ligu, pak se to musí odrazit i v nižší ochotěke kompromisům v kvalitě. Přímým důsledkem specializace je obvykle out-sourcing méně důležitých produktů, procesů čičinností firmy. To má pak dopad do oblasti or-ganizace firmy, kdy některé procesy ve firmě ne-jsou její přirozenou součástí. Přesto je všaknutné je na nějaké bázi monitorovat a řídit včetněpravidelného vyhodnocování. Podléhají tak ji-nému režimu řízení.

• Dalším jasným profilujícím se trendem je tzv.komplexita (úplné řešení pro zákazníka). I kdyžse v kontextu zvyšujících se požadavků na výšezmíněnou specializaci může jevit protichůdně,přesto má svou logiku. Zákazník na jedné straněklade důraz na zmíněnou specializaci, zároveňvšak nechce komplikovaný dodavatelský sys-tém, jenž je spojen s vyšší administrací, odpo-vědností i náklady. Očekává tak od dodavatele,že je právě díky své vysoké kvalifikaci schopentuto odpovědnost převzít.

3.2.4 Barter jako konkurenční výhodaBarter je forma obchodu stará snad jako lidstvosamo a jde o nejzákladnější formu kompenzačníchobchodů. Bezpeněžní směna přetrvala v různýchmodifikovaných podobách dodnes, v některých

61

INOVACE V OBCHODĚ


oborech je dokonce natolik populární, že procentobarterových obchodů převyšuje procento inkasníchobchodů (typicky inzertní, PR či obecně marketin-gové služby apod.), a tím má negativní dopad nahotovost ve firmách. Běžně však lze říci, že obvykles celkovým ekonomickým poklesem význam bar-teru v mezifiremním sektoru roste bez ohledu naobor, a to právě z důvodu snižující se platební mo-rálky, poklesu zakázek, a tím i hotovosti ve firmách. Barter již v dnešní době neprobíhá na bázi starověkéformy typu pytel obilí za oslíka, v průběhu času sevyvinul systém prostředníků, kteří skladují směňo-vané zboží a obchodují s ním. Existují ale i poměrněsofistikované servery zaměřené na multilaterální(vícestranné) barterové směny, protože v sou-časné specializované době se ne vždy setkává po-třeba konkrétního produktu s tím, co můžeprotistrana nabídnout, aby bylo možno udělat kla-sický dvoustranný barter. Na druhou stranu je nutné hledat flexibilní a ino-vativní postupy v jakékoli fázi obchodního pro-cesu, proto i bar ter lze v některých případechvyužít jako poměrně silnou konkurenční výhodu.Spočívá v tom, že nabídneme zákazníkovi, jehožchceme získat nebo u něhož chceme zvýšit našizainteresovanost atp., aby za své odběry (nebo je-jich část, pak se jedná o tzv. countertrade) platilsvými produkty, které například zařadíte do svéhoproduktového portfolia, a tím ho rozšíříte, a využi-jete přitom svých dosavadních distribučních kanálůbez navýšení nákladů. Pozitivem je zde zejménazvýšení objemů provedených transakcí, které jsoupoměrně solidně zajištěné, zákazník neváže fi-nanční prostředky (nebo alespoň jejich část), a prododavatele je podstatné získání či udržení zákaz-níka.

Negativní stránkou z hlediska dodavatele je pocho-pitelně zvýšená administrace prodejů většímupočtu zákazníků (řízení objednávek, interní logistikazakázky, kontrolní mechanismy, řízení pohledávekvčetně nákladů na jejich pojištění atd.). Ta je alezpravidla vyvážena spolehlivostí transakce a udr-žením či získáním nového zákazníka, protože jdeo servis, který není schopen uceleně poskytnoutkaždý z obchodních partnerů. Jde o kreativní a fle-xibilní přístup a konkurenční výhodu, jež může býtrozhodujícím elementem v dodavatelsko-odběra-telském vztahu. Poměrně výhodné je to pro dodavatele i v případě,že zákazník trpí poklesem solventnosti nebo mádlouhodobě problém s úhradou svých závazků,přesto však o něj z různých důvodů nechceme přijít.

3.2.5 Trade finance jako konkurenční výhodaTrade finance je anglickým výrazem, který u nás jižpoměrně zdomácněl, a nejen banky, ale i firmys ním běžně operují. Jedná se v principu o jakékolifinancování mezinárodního obchodu, zpravidlas cílem podpořit export (nebo jinou podobnouformu zahraničního obchodu). Trade finance typickyzahrnuje takové činnosti jako poskytování úvěrů, vy-dávání akreditivů, faktoring, exportní úvěry a pojiš-tění,81 ale produktová škála poskytovaná zejménabankovními domy je mnohem širší. K subjektům fi-nancujícím obchod však patří přirozeně též exportéra importér, mohou to být i nezávislí finančníci, zpra-vidla pojišťovny a exportní úvěrové agentury atd.Malé a střední podniky v největší míře tradičně vy-užívají zejména bankovních záruk a akreditivů, po-případě faktoringu. Ale v posledních letech, kdyi tyto firmy zvyšují své exportní aktivity a přicházejído čím dál intenzivnější konkurence, je zajímají

62


81 Detailně se problematice věnuje publikace autorů tohoto textu: HAVLÍČEK, K.; BŘEČKOVÁ, P. Řízení exportních rizik

malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2015. Eupress.


i další produkty, které export umožní a případně vý-hodněji zajistí. Klíčové jsou pro firmu přitom ze-jména dvě oblasti: • udržet na rozumné hladině tok hotovosti

(cash), neboť její i jen přechodný hlubší nedo-statek dokáže každou společnost poměrněrychle významně destabilizovat a poškodit,

• vyrovnat konkurenční tlaky – jedná se o to, žese dnes setkáváme na světových trzích s kon-kurencí, která jako servis ke svému produktu do-káže zákazníkovi nabídnout například úvěr odsvé banky za zvýhodněných podmínek (exportníodběratelský úvěr).

S čím se naopak poměrně těžko bojuje, jsou silnésubvence pro exportéry (typicky z Číny či Jižní Ko-reje, ale také například ze Španělska, kde jsou pr-voplánově protekcionistická opatření v rozporus jejími principy). Konkurenční výhodou protomohou být dobře promyšlené produkty „trade fi-nance“, což vyžaduje jak schopnost kreativitya kombinatoriky, ale též neustálé inovativnosti. Konkurenční výhodu může poměrně dobře poskyt-nout například předexportní financování, které fun-guje na principu poskytnutí finančních prostředků zavýhodných podmínek již ve fázi výroby produktu čiproduktů určených na exportní trh. Firma tak nutněneváže vlastní prostředky, což hraje roli zejménau nových projektů či projektů většího rozsahu.Je ale nutné připustit, že administrace kladená nafirmy bankovním sektorem stále mnohé firmy dostiodrazuje od využití Trade finance, čímž obecněmohou přicházet o možnost rychlejšího rozvojefirmy. Další slabinou některých produktů Trade fi-nance může být definice finálního produktu. Tím sezpravidla myslí hotový výrobek uplatnitelný pri-márně na spotřebitelském trhu (například automobil,klimatizační systém apod.), případně někdy i prů-myslovém trhu (výrobní linka, stroj, investiční celekapod.), což je sice poměrně dobře uchopitelné, ale

poněkud krátkozraké. Podstatná je totiž zejména při-daná hodnota, kterou je firma schopna do produktuvložit, a tak například vývoj a výroba speciálních kli-matizačních mechanismů či zdrojů energie, o něž jev zahraničí velký zájem, může mít s financovánímparadoxně problém, neboť neprodává bílou plasto-vou bedýnku, kterou je možné přimontovat na zeď.

3.3 Inovace v řízení nákupů Nákup je plnohodnotnou složkou obchodu a ne-zřídka rozhoduje i o tom, jak úspěšné jsou celkovétransakce firmy. Jinými slovy, když špatně nakou-píme vstup (materiál, zboží, služby atd.), málokdydobře prodáme výstup (finální produkt). Přesto jednes u nás stále ještě složkou opomíjenou, jak fir-mami, tak kvalitní odbornou literaturou. Romantikou, kdy se nakupovalo koření a cestovalose po Hedvábné stezce, jež procházela napříč celouAsií ze Středomoří až do srdce Číny, a po cestě bylomožné zažít spoustu cestovatelského dobrodružství,už dnes nákup není. I tak jde však o živou disciplínu,jejíž důležitost je pro úspěch firmy klíčová. V Českuje sice ještě stále v některých firmách tendencepodceňovat procesní přístup k nákupům, a soustře-ďujeme se především na prodejní část obchodu.Dobře připravenou nákupní politikou přitom můžemevelmi dobře docílit nejen efektu vyšší kvality, ale rov-něž větší efektivnosti. V některých případech nehrajeaž takovou roli, zda hospodářského výsledku do-sáhneme zvýšením prodeje nebo optimalizací ná-kupu. U nadnárodních firem je to již i v Česku jedenze stěžejních procesů, pro nějž však hledají po-měrně složitě kvalifikované pracovníky. Profesio-nální nákupčí by totiž měl být jednak odborníkemv oblasti, v níž firma působí, a jednak též dobrýmobchodníkem se slušným finančním rozhledem. Často se lze ve firmách setkat s tím, že identifikujíintenzivní potřebu zvýšení prodejů, přičemž předpo-kládají, že nákup „dělají dobře“. Když se však podaří

63

INOVACE V OBCHODĚ


například o 20 % snížit náklady v nákupu, zásadněto ovlivní hospodaření firmy. Nejedná se však pri-márně jen o snížení ceny. Jde zejména o optimali-zaci nákupu, například snížením počtu dodavatelů.Praxe ukazuje, že jich firmy mají často zbytečněmnoho – v divizích třeba až 20, přičemž by stejnýúkol splnili 3 dodavatelé. Těm nabídneme většíodběr a zároveň s tím zvýšíme svou vyjednávacípozici sjednávání výhodnějších platebních či jinýchpodmínek s dodavatelem. Zpravidla dostanemelepší cenu, a zcela jistě dojde k nemalé úspořev administraci. Je velký rozdíl administrovat dvacetobchodních partnerů nebo pracovat se třemi. Nenípochopitelně žádoucí mít jen jednoho dodavatele,to ostatně u strategických komodit v sofistikovaněj-ších výrobách ani není možné, ale desítky dodava-telů u malých firem, není-li to produktově nezbytné,mohu být zbytečně drahou záležitostí. Není třeba připomínat, že nákup nepředstavujepouze vstupy v podobě materiálu, polotovarů čizboží, ale zahrnuje i stále rozšířenější outsourcingslužeb a prací, které si firma nemůže zajistit samasvými zdroji nebo by to pro ni bylo ekonomicky ne-výhodné (zcela typicky služby daňového poradce,právníka, technika BOZP, IT správu apod.). Outsour-cing umožňuje též nákladovou flexibilitu, přičemžoutsourcing činností, které lze opatřit na trhu, námto umožní. Zejména v dobách krize se nejlépe rychlezbavujeme toho, co na nás není vázáno pracovnísmlouvou. Externí dodávky je ale nutné systema-ticky řídit, k čemuž patří tvrdé cenové vyjednávání.Běžnými se stávají i výrobní kooperace, neboť nenínijak výjimečné v procesu složitějších výrob někte-rou z operací outsourcovat. Typicky se může jednatnapříklad o povrchovou úpravu, což vyžaduje roz-sáhlé technologické zázemí často mimo hlavní oborčinnosti firmy. Ta tak například vyrobí bezpečnostníšroub – odešle ho v kooperaci na povrchovouúpravu do jiné specializované firmy – a po návratu

jej například montážně spojí s dalším dílem a potéaplikuje do brzdového systému. Tento montážnícelek je pak finálním produktem firmy, který se do-dává například do automobilky.

3.3.1 Základní modely řízení nákupu ve firmách S přibývající komplexností dodavatelsko-odběratel-ských vztahů se do popředí zájmu zejména výrob-ních společností dostávají témata souvisejícís organizací a řízením dodavatelů. Níže uvedený pří-klad je z oblasti dodavatelů do autoprůmyslu, nic-méně modely jsou aplikovatelné obecně. Jde všakjen o dva ze způsobů vnitřní organizace nákupu, při-čemž modelů řízení je na trhu mnohem širší škála. • Nákupní model A

Je postaven na procesu, který řídí jen externí tokvstupů (materiálu, zboží atd.) do firmy, a neza-sahuje už pak dále do vnitřního procesu. Hlav-ním cílem takového útvaru „nákupu“ je vyhle-dávat vhodné dodavatele, vyjednávat dodacípodmínky (cena, kvalita, platební a dodací pod-mínky atd.) a hledat úspory v těchto vstupech(například levnější dodavatel, různé slevy, tlak nasnížení cen, alternativní složení komponent atp.).Po dodání materiálu do podniku úloha nákupuv tomto modelu končí. Odpovědnost za procesdále přejímá interní logistika (nejčastěji částBack-office, ale možné je i jiné uspořádání),která je fakticky od útvaru nákupu oddělená. Proefektivní řízení toku materiálu a zásobování jevšak nutná velmi úzká součinnost mezi útvary„nákup“ a „interní logistika“. Slabým místemv praxi bývá stanovení rozdílných cílů a prioritpro každý z těchto útvarů, čímž může docházetke kolizním situacím ve vzájemné spolupráci.

• Nákupní model BJe postaven na procesu, kdy útvar „nákupu“ řídíjak externí tok vstupů od dodavatelů do firmy,

64



tak i veškeré interní logistické procesy spojenés průchodem a zpracováním vstupu až do fázevýstupu z firmy (v podobě finálního produktu).Nákupní útvar je v tomto modelu řízení a orga-nizace masivnější, a disponuje i více kompeten-cemi. Jeho úkolem je nejen zmíněný procesnákupu od externího dodavatele, ale též internílogistika zahrnující nejčastěji správu zásob (na-skladnění a vyskladnění materiálu), nese odpo-vědnost za optimální strukturu a velikost zásobtak, aby v nich nebyly zbytečně vázány finančníprostředky. Fakticky tak úsek nákupu plní vefirmě širší úlohu, spojenou s controllingovoučinností. V tomto modelu nedochází k bariérámmezi útvary, protože činnosti jsou ve správě jed-noho oddělení.

V segmentu malých a středních firem se setkávámečastěji s modelem B v různých jeho modifikacích,což je typicky vázáno i na kumulaci činností vyko-návaných jednotlivými zaměstnanci.

3.3.2 Nákupní procesProfesionální nákup by měl zahrnovat minimálnětyto klíčové oblasti, aby dodávka byla: • Ve správné kvalitě – přestože kvalitu jako svou

vlajkovou loď deklaruje 90 % firem, pouze 10 %ji skutečně dodává. A nejedná se jen o kvalitníprovedení, ale také kvalitní materiál a důraz nakvalitu v průběhu celého procesu výroby až podistribuci produktu. Úzkých míst, ve kterých do-chází k selhání, bývá až překvapivě mnoho,a každé z nich způsobuje nebezpečí nedodrženíkvality celé dodávky.

• Dodána ve správný čas a na správném místě– čas dodání bývá téměř stejně klíčový proúspěch celého obchodu jako samotná kvalita.Je pravdou, že na spotřebitelských trzích je totokritérium vnímáno poměrně vágně, nicméněprůmyslové trhy na to kladou enormní důraz.

Každá prodleva totiž způsobuje zvýšené náklady(ať již na nutnost držení vyšších zásob za účelem eliminace rizika pozdního dodání, taki například na sankce za přerušení výroby u od-běratele apod.).

• Doprovázena správným souborem služeb – cožje oblast s rostoucí křivkou požadavků ze stranyodběratelů. V některých oborech je to již dlou-hodobě normou (autoprůmysl, letecký průmysl,chemie), ale rozšiřuje se i do dalších oborů.Jedná se například o různé certifikáty, pevnostníči bezpečnostní zkoušky, laboratorní zkoušky,ale i o rychlost reklamace či reakce na problém.Vyžaduje to však na straně dodavatele profesio-nální zázemí počínaje kvalifikovanými pracov-níky a kvalitním technickým vybavením, končeflexibilitou a profesionálním řešením případnéhoproblému.

• Za správnou cenu – ta by se měla stanovit ažjako poslední, právě s ohledem na to, co v sobězahrnuje. Reálně jsme cenu skutečně schopniurčit, až když jsou zřejmé ostatní klíčové oblasti.Nedodržením celého postupu se spálila již i řadavelkých firem, neboť jak praví zkušení nákupčí:„traverzu z papíru nevyrobíme“.

Podceňovanou oblastí je přesná specifikace toho,co si vlastně firma přeje nakoupit, popřípadě jakýproblém má dodávka řešit, a jak má být komplexní.Často se stává, že se srovnává nesrovnatelné,a poté dochází k rozčarování. Stává se totiž, že ná-kupčí tuší jen přibližně, co vlastně poptává, a přesnýpředmět dodání mu pak spíše specifikuje dodavatel.Precizní určení znamená věnovat tomu čas, ale toto„zdržování“ se zpravidla mnohokrát vyplatí.Za cíl nákupu pak lze považovat zejména: • Efektivní dodávky – například právě optimalizací

portfolia dodavatelů a rozumným plánovánímtak, abychom nedrželi extenzivní skladovou zá-sobu, v níž jsou vázány peněžní prostředky, na

65

INOVACE V OBCHODĚ


druhé straně ale tak, abychom neohrozili zasta-vení či nutnost přeorganizování vlastní výroby čijiných procesů (což nese nezanedbatelné ná-klady). Jde také o formu dodávek, jež mohou vý-razněji ovlivnit efektivitu firmy.

• Optimální kvalita – tedy nikoli nutně ta nejvyššídostupná, pokud není klíčovým prvkem našehovýstupu. Příkladem budiž nákup mobilních tele-fonů do firmy. Zadáme-li výběr přístrojů IT spe-cialistovi, pravděpodobně vybere poslednígeneraci chytrého telefonu se stovkami funkcí.Optimální kvalitou ale pro firmu bude nejspíšesilná diverzifikace přístrojů, kdy pro střednía vyšší management budeme požadovat přístrojse sofistikovanými funkcemi tak, aby tito lidé bylivždy dostupní nejen telefonicky, ale i e-mailově,možná včetně schopnosti zpracovávat drobnouagendu například v excelu apod. Na provozní per-sonál ale máme zcela jiné nároky plynoucí z jejichpracovní pozice. Tedy přístup na internet nejenženení nutností, ale možná je dokonce nežádoucí.

• Minimalizace nákladů – jde zde zejména o způ-sob a například frekvenci nakupování, pochopi-telně cenu, ale též administrativní proces, kterýje s každým dodavatelem odlišný a různě zatě-žující.

• Efektivní management nákupu – k vyjednávánío nákupu, zejména pak strategických komodit jenutné mít pracovníka, který rozumí trhu i danéodborné problematice, nemá nereálné před-stavy, ale současně ví, co může od dodavatelepožadovat.

Dnes již snad plánování ztratilo nádech socialistic-kých pětiletek a firmy si ověřily, že se bez dobréhoa realistického plánování v jakékoli oblasti podnikánílze obejít jen velmi těžko. Klíčové je i dobré pláno-

vání nákupu. Firemní příklady ukazují, že nejčastějšíchybou je požadavek typu „potřebuji nakoupit toa to, musí to být zítra, jinak se… stane průšvih“. Aťuž takový požadavek přijde od kohokoli, je to chybažádajícího. Takový nákup je totiž pak téměř vždyšpatný (a nákupčí by měl takovým požadavkůmpředcházet plánováním). V uvedeném případě totižnení příliš čas na výběr, na alternativy, na vyjedná-vání o ceně, protože je to třeba hned. Je možné, žeje to někdy i záměr žádajícího. Když už napříkladmusí požádat centrální nákup, pak o to požádá naposlední chvíli, a pod hrozbou zastavení provozu sivynutí nákup toho, co chce.82

3.3.3 Strategický nákupStrategický nákup je charakterizován zejména aktivitou plánování, ale též tvorbou a implementacístrategií pro efektivní nákup. Cílem je výběr nejvhod-nějších dodavatelů po dobře provedené analýzea vytvoření strategie. K typickým aktivitám a činnostem strategického ná-kupu se řadí: • formulace potřeb organizace,• analýza různých scénářů,• zvážení optimálních řešení,• tvorba a implementace strategie,• monitoring a řízení vztahů s dodavateli.Dnes se stává nákup středem pozornosti jako jednaz posledních oblastí, kde lze výrazně zlepšit vý-sledky společností. V průměru až polovinu celko-vých firemních nákladů může ovlivnit kvalitní firemnínákup. Strategický přístup přináší zásadní benefity:• redukci ceny,• zvýšení kvality materiálů a služeb,• zlepšení logistických procesů,• implementaci nových materiálů a technologií.

66


82 Koutek, T. KRC partners. Dostupné z: http://www.krcpartners.com/res/krc/partners/file/nakupujte-ve-firme-dobre-komentovany-obsah.pdf [cit. 2015-10-29].


Přestože v praxi se firmy mnohdy zaměřují na aktu-álně nejnižší cenu dodávaného vstupu, dlouhodoběorientované řízení nákupu (dodavatelů) by mělo býtstrategicky zaměřené a využívající vzájemných sy-nergií mezi naší firmou a dodavatelem. Strate-gické řízení nákupu se nesoustředí pouze na cenovýaspekt (jakkoli je neopominutelný), ale zahrnuje téžširoké spektrum dalších aktivit včetně konsolidacea upřednostňování dodavatelů. To přináší výhoduv podobě nižších administrativních nákladůa zjednodušení procesů. Nemalým benefitem, kterýtéž zpravidla získáme, je lepší přehled o často opomíjených výdajích typu kancelářských potřeb,cestovních nákladů, občerstvení apod., čímž elimi-nujeme podíl tzv. nahodilého nákupu. Další funkcí strategického nákupu bývá nastavenía sledování výkonnostních ukazatelů dodavatelůa jejich certifikace podporující např. zlepšování kva-lity produktu a kontinuální snižování nákladů (např.díky spolupráci na zlepšování výrobních technologiía rozvoji dalších R&D aktivit). Mezi běžně užívanákritéria hodnocení dodavatelů patří cena, kvalitazboží, flexibilita, spolehlivost, stabilita a nahraditel-nost, příp. zastupitelnost. V rámci řízení nákupu jevhodné provádět pravidelné audity kvality dodava-tele a také požadovat odpovídající certifikaci, např.podle norem ISO a dalších.83

3.3.4 Operativní nákupJe návaznou složkou (součástí) jednotlivých fází ná-kupu strategického. Je to denní operativa spojenás nákupem a objednáváním (obr. 3.7). Typicky za-hrnuje velký objem administrativní činnosti a prácis dokumenty. Cílem operativního nákupu je pri-márně zajistit efektivní a hladký proces spojenýs objednáváním a dodávkami zboží a služeb. K ty-pickým aktivitám operativního nákupu se řadí:

• vytvoření objednávky,• schválení objednávky,• identifikace existujícího dodavatele,• potvrzení o přijetí služby nebo zboží,• párování objednávky s fakturou a proplacení.Část nákupů – zvláště objemově menších, méněopakovaných a ad hoc položek – ve firmě pochopi-telně není řízena strategicky, tedy nepodléhá celémuníže znázorněnému procesu. Stále však využívá ně-které fáze, jakkoli v méně propracované podobě.Nákup je v malých a středních firmách často slož-kou tzv. Back-office, tedy součástí interního logis-tického procesu (administrativně-obchodníhozázemí podniku). S takto detailním modelem jednotlivých fází nákupuse spíše ztotožní firmy střední velikosti, avšak prin-cip je v zásadě jednoduchý a logický, tedy jednotlivéelementy ve zjednodušené podobě jsou plně využi-telné též ve firmách menšího charakteru.

3.3.5 Trendy v oblasti podnikového nákupu• Outsourcing, tedy externí dodávky služeb

a prací, si prošly za uplynulé čtvrtstoletí tržníchprincipů v Česku několika fázemi, které všakprakticky vždy kopírovaly vývoj řízení firemobecně. K outsourcingu přistupuje firma vechvíli, kdy zajištění určitého typu služeb neboprací je pro ni ekonomicky nebo strategicky vý-hodnější z externích zdrojů. Jak popsánov úvodu této kapitoly, outsourcing nám umož-ňuje též nákladovou flexibilitu, protože zejménav době ekonomického poklesu je snazší reduko-vat to, co k nám není vázáno například pracovníči jinou fixní smlouvou. Vyjednávat o externíchdodávkách čehokoli je však nutné v dobách pro-sperity, neboť ve chvíli, kdy je již útlum veřejnýmtajemstvím, naše vyjednávací pozice rapidně

67

INOVACE V OBCHODĚ

83 http://ekonom.ihned.cz/c1-36976950-strategicky-nakup-a-rizeni-dodavatelu [cit. 2015-10-29].


68


Obr. 3.7 Schéma detailního nákupního procesu (vlastní zpracování)

Jaká je struktura,dynamika a kapacita

daného trhu?

Kdo jsou klíčovídodavatelé?

Jak je trhsegmentovaný a jaká

je naše pozice?

Má cenu nakupovatnyní nebo později?

Jaké jsou trendy?

Co jsou hlavní cíle,plány a naše interní

potřeby?

Existují jasnéspecifikace, objemy

a rozpočty?

Jak detailně lzeanalyzovat cenovou

strukturu danékomodity?

Jsou cenové elementytransparentní?

Jaké je riziko změnjednotlivých

cenových elementů?

Jaké jsou jednotlivéalternativy?

Jsou argumenty prozvolenou strategii

dostatečněpodložené?

Je stanoven časovýharmonogramimplementace

a schválení výsledků?

Jsou stanovenyodpovědnosti

a osoby pro řízeníkontraktu na straněfirmy i dodavatele?

Jsou stanovenyukazatele plnění

kontraktu (KPls)?

Jsou stanovenyzpůsob a frekvence

komunikaces dodavatelem?

Je stanovena správnátaktika, způsob

vyjednávání a role proVŘ (výběrové řízení)?

Je výsledek VŘ v souladu se strategií

a očekáváním?

Dosáhli jsme maximamožného?

Máme všechnypotřebné podklady pro

uzavření smlouvy?

Je nová smlouva„nahrána“

do systému – nebojinak vhodně

evidována – včetněvšech detailů?

Jsou pro novousmlouvu nastavenapráva pro užívánía schvalování?

Jsou v systémuvšechny podrobnostijako termíny dodání,

ceny atd.?

1. Stanovenípotřeb

2. Analýza trhu

3. Modelování ceny

4. Tvorba strategie

5. Výběrdodavatelů

6. Řízenídodavatelů

7. Data 8. Operativnínákup


slábne. Outsourcing je obecně možné považovatza jednu z trendových záležitostí s mnoha ino-vačními prvky v procesu poskytování jednotli-vých služeb v oblasti podnikového nákupu. Rostoucí outsourcing je logickým vyústěnímsoučasného trendu specializace, kdy firmy seprimárně chtějí a v rostoucí konkurencí i potře-bují soustředit na svou hlavní podnikatelskoučinnost a tu dále prohlubovat a precizovat smě-rem k vyšší přidané hodnotě, k vývoji a k ino-vacím, bez čehož bude stále obtížnější na trzíchuspět. Zejména v menších, ale i středních fir-mách nebývá volná kapacita k internímu zajiš-ťování procesů, které jsou svým charakteremhlavní činnosti vzdálené, a navíc většinou svýmrozsahem nenaplní regulérní plný pracovní fond40 hodin týdně.

• Další neopominutelnou oblastí trendů podniko-vého nákupu, která se však jeví, že má svůj nej-vyšší vrchol již za sebou, jsou on-line tendry,elektronické aukce a výběrová řízení pomocí in-ternetových platforem. Sice nadále poměrněúspěšně fungují, ale téměř výhradně pro nestra-tegické položky, popřípadě položky, které lzesnadno komplexně kategorizovat tak, aby ne-mohlo dojít k záměně žádného z parametrů. Tobývá totiž nejčastější slabinou, a tedy je nutnávelmi pečlivá selekce, kterých položek se po-dobný typ nákupu může týkat (tj. nemají přímýdopad na kvalitu výstupu).

• Co naopak posiluje a má zatím značně nevyčer-paný potenciál rozvoje, je servis vázaný na pro-dukt (například v podobě expertního skutečněkvalitního poradenství nebo podobných služeb).V některých oblastech pochopitelně není novin-kou, i akademická marketingově zaměřená lite-ratura nabízí již více než dekádu výhledya deskripce tohoto přístupu. Reálné a skutečněkvalitní fungování tohoto modelu ve většině ob-

lastí (zejména v B2B) na svůj boom teprve čeká,jakkoli se najde celá řada oponentů (banky, ITfirmy apod.). Klíčem je ovšem právě kvalita da-ného servisu a jeho ušití na míru zákazníkovi.Nikoli tedy služby a produkty, do nichž se zákaz-ník svými dispozicemi buď nějak vtěsná, nebona ně zkrátka nedosáhne v plné náloži.

• Prohlubování sdílení dat, a tím vzájemné závis-losti subjektů. Sdílení dat umožňuje lepší a prů-běžný odhad budoucích potřeb odběratele, a tími úsporu nákladů přirozenou optimalizací objemuskladových zásob. Systémy pro sdílení dat(např. EDI) zároveň vedou k vyšší automatizaci,menší chybovosti a uvolnění lidských zdrojů.

• Optimalizace nákupního procesu (a jeho fází),za nímž stojí zejména snižování nákladů. Pod-mínkou je efektivní nastavení dodavatelského ře-tězce. Typickými nástroji používanými prooptimalizaci nákupu, respektive rychlé sníženínákladů jsou elektronické aukce, centralizacenákupu (hromadné objednávky pro více pobo-ček), případně i nákupní aliance či konsorcia,kdy není za účelem nákupu určité komodity vý-jimečné spojení s obchodními partnery i z jinýchoborů.

• Dlouhodobá obchodní partnerství a prověřovánídodavatele. V případě specializovaných či stra-tegických komodit či komponentů bývá totiž nej-efektivnější i nejekonomičtější variantou pracovats prověřeným dodavatelem, u něhož neris-kujeme časové prodlevy, kvalitativní pochybení,a naopak je oceňována spolehlivost. Schvalo-vací proces nového dodavatele je nejen ne-smírně administrativně a ekonomicky náročný,ale je též mnohdy časově obtížně zvládnutelný(vzorování, audity, prokazování kvalitativníchstandardů, kontrolních mechanismů, právníujednání, nastavení efektivních komunikačníchkanálů atd.).

69

INOVACE V OBCHODĚ


• Redukce mezičlánků – to se však týká obecněobchodu, nikoli pouze nákupu. Distribuční ka-nály se zkracují a žádaná je specializace a kva-lifikace bez prostředníků, což pozitivně ovlivňujei ekonomiku jednotlivých procesů.

70



Svět se vyvíjí stále rychlejším tempem a naším úko-lem – máme-li v něm obstát – je přizpůsobit se mu.Znamená to více než dříve být otevřený novým po-znatkům, znalostem a obecně učení se (kontinuál-nímu vzdělávání). Někdy i drobné inovace v kvalitěči některém z firemních procesů vyžadují značnéúsilí. Je to však nevyhnutelnou cestou, protože jakpraví staré české rčení, „kdo chvíli stál, již stojí opo-dál“. Kvalita prostupuje veškeré konání firmy a v každémjejím článku má neoddiskutovatelný vliv na konečnývýsledek. Jen s velmi malou nadsázkou lze říci, žeo úspěchu firmy rozhoduje i taková maličkost, jakoje ochotná recepční, a dojem z firmy může ne-smírně ovlivnit i způsob, jakým někdo odpoví na vy-zvánění telefonu. I tím se odlišuje profesionální firmaod takové, jež je teprve na cestě. V této kapitole jsou svedeny dohromady tři širokéoblasti: kvalita, logistika a výroba, z nichž každá byv detailním pojetí sama o sobě vydala na samostat-nou knihu. To však není účelem této publikace.V této části je pozornost soustředěna na tyto vzá-jemně provázané oblasti z úhlu pohledu maléa střední firmy, která se pohybuje z větší části v B2Btržním segmentu, a pro niž jsou inovace těchto pro-cesů klíčové k úspěšnému přežití na trhu, k rozvojia k nastavení mechanismů zvyšování produktivitya přidané hodnoty. Ta bude klíčem budoucí prospe-rity celé Evropy a vůbec všech vyspělých ekonomik,které nejsou schopny konkurovat objemem a nízkoucenou.

4.1 Kvalita jako konkurenční výhodaŘízení kvality prochází – stejně jako každá jiná ob-last managementu – v průběhu času určitým vývo-

jem. Počátky řízení kvality jsou původně spjaty s vý-robou a kvalitou výrobků, která se soustředila ze-jména na vlastní výrobní proces a technickoukontrolu vstupů a výstupů, zatímco dnes je její pojetívýrazně širší. Přístupy k řízení kvality se historickyprosazovaly zejména v automobilovém a leteckémprůmyslu, neboť právě zde je největší tlak na vyso-kou míru spolehlivosti, ale v řadě oborů též tlak kon-kurence. Až v druhé polovině 20. stolení sev přístupu ke kvalitě začal postupně prosazovat ele-ment zákazníka. Dalším milníkem je od konce 80. let normalizační přístup ke kvalitě, jinými slovydefinování jasných, obecně platných standardůa jejich široká mezinárodní akceptace (normy ISOapod.). Na tento přístup, obvykle nazýván QMS(Quality Management System), navázaly později systémy TQM (Total Quality Management), zalo-žené na celopodnikovém přístupu ke kvalitě, spo-jené nejen se standardy, ale s plným uspokojenímzákazníka. V mnoha firmách jsou systémy QMSsoučástí TQM.84

Jakkoli to může znít nadneseně, v průmyslu jdeo společnou platformu k tomu, aby si firmy vůbecvzájemně rozuměly v požadavcích na kvalitu, jejízajištění, dohledatelnost původu, postupy, obsahreklamačních protokolů, postupy nápravných opa-tření a podobně. To jsou mimo jiné základní oblasti,které definuje mezinárodní norma ISO. Dohledatel-nost původu dílu je klíčová zejména ve vyšších tech-nických oborech, ale též všude tam, kde je nutnébrát v úvahu zdravotní či bezpečnostní riziko. Jdev podstatě o „rodný list“ jakéhokoli dílu, který vstu-puje do většího celku, jenž by mohl ohrozit bezpeč-nost člověka. Nutnost dohledatelnosti tak nejspíšenepřekvapí třeba u všech, i nejmenších dílů vstupu-

71

Kapitola 4:Inovace v kvalitě, logistice a výrobě

84 Systémům QMS a TQM se detailně věnuje spoluautor publikace Karel Havlíček, a to v odborné knize HAVLÍČEK,K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.


jících do brzdového systému auta, u hořlavých (i nehořlavých) částí klimatizace, plynových kotlůa podobně. Týká se to ale i mnoha stavebních prvků,neboť nikdo si nepřeje, aby na něj spadl třeba sád-rokartonový strop. Je proto třeba nejen dodržet ma-teriálovou kvalitu, výrobní postup dílu (abyprodukt měl určité vlastnosti), ale i třeba montážnípostup. Ten definuje, že např. na 1 m2 je nutno po-užít 5 pružinek či háčků, a nikoli třeba jen 2–3, cožv rámci úspor někdy stavební firmy bez skrupulí re-alizují. Kvalitu určité dávky materiálu i výrobní po-stup jsme později schopni zjistit jen díky přesnýmzáznamům o jednotlivých fázích dodavatelskéhoa výrobního procesu (dohledatelnost původu). Ná-strojem a označením může být například šarže naproduktu, u něhož je to možné. Zvenčí se tato problematika může jevit téměř trivi-álně, ale je to klíčem k vzájemné spolupráci a efek-tivní komunikaci. Nejde tedy primárně o to, mít nazdi vystavený certifikát řady ISO (nebo jiné), při-čemž v 90. letech masový nálet poradenských firemrůznorodé kvality u nás přispěl k devalvaci vnímánícertifikátu kvality jako takového.

Příklad z praxe AUDACIOČeská strojírenská firma AUDACIO vyrábí v jedné ze

svých divizí stavební prvky, převážně do sádrokar-

tonu, a patří k jednomu ze tří největších českých vý-

robců v této oblasti. Jednou z položek jsou šrouby

do sádrokartonu, které nemají velkou přidanou hod-

notu, a ve velkém se importují z Číny, kde je však

stále kvalita velmi nízká. Vlastní výroba tohoto typu

produktu není rentabilní, navíc firmu pochopitelně

více zajímá využít kapacitu vlastních strojů a lidského

kapitálu k produktům výrazně vyšší přidané hodnoty.

Snahou firmy bylo proto najít solidního partnera (do-

davatele) ve Vietnamu, který slibuje otevírající se

tržní prostředí a levnější pracovní sílu. Zástupci firmy

Audacio navštívili celou řadu výrobních firem na ta-

mějším trhu, ale kromě mnoha obchodních bariér

narazili zejména na nesoulad v možnosti spolupráce

ve smyslu technické komunikace.

Příkladem varovného signálu bylo již bleskové po-

souzení výkresové dokumentace, kdy zástupce viet-

namské firmy technický výkres šroubu jen zahlédl,

a ihned reagoval slovy, že to hravě vyrobí. Dal i svo-

lení k prohlídce výrobní části firmy, přičemž již při

letmém pohledu na strojní vybavení bylo českým

zástupcům jasné, že nemá stroje toho typu, na

nichž by šroub bylo možné vyrobit v požadované

kvalitě a množství. Tzv. vačkové soustruhy jsou sice

schopné daný díl vyrobit, ale sahají přitom k hranici

svých technických možností, a právě i proto nejsou

schopny kvalitu stabilizovat a pohybovat se v po-

měrně úzkých tolerančních polích, o sériové výrobě

nemluvě.

V další větší vietnamské továrně „neměli problém“

například s dohledatelností původu (záznamy o pů-

vodu dílu), když na dotaz, jak ověřují správnou kva-

litu dodávaného materiálu (chemické složení každé

dávky / šarže materiálu se v rámci tolerance může

lišit), bezelstně odpověděli, že to je snadné, neboť

„berou materiál od stále stejného dodavatele…“.

Řízení kvality ve smyslu mezinárodních norem je tak

prvním klíčovým krokem těchto vietnamských firem

k tomu, aby byly schopny exportu i těch nejzáklad-

nějších technických produktů na vyspělé trhy.

Kvalita jako konkurenční výhoda nemá tak zcela narůžích ustláno. Kvalitu svých produktů a služeb totiždeklaruje drtivá většina firem, což jednak mnohdynemá moc společného s realitou a jednak docházík „inflaci“ slova kvalita. Na druhé straně existujífirmy, u nichž kvalita coby konkurenční výhoda sku-tečně dominuje. Kupujeme-li si kupříkladu vůzznačky Audi, jedním z prvních kritérií výběru budezřejmě právě kvalita. Na diferenciaci s kvalitou coby

72



konkurenční výhodou má svůj marketing postavenanapříklad značka Samsonite (cestovní zavazadla).Ale i v segmentu malých firem (byť pochopitelněpak s menším než globálním dosahem) vznikajífirmy s primárním marketingovým i funkčním kon-ceptem zvaným kvalita. Namátkou v gastronomiitřeba restaurace Kalina nebo mediálně známé re-staurace Zdeňka Pohlreicha apod. Bavme se ale o kvalitě procesů vedoucích ke kvalitěfinálního produktu, ať je jím cokoli. Finální produktv adekvátní kvalitě nezajistíme, pokud nebudeme vě-novat pozornost předcházejícím procesům, tedykvalitě vstupů, jejich zpracování, technologickýminovacím a též kvalitě všech podpůrných procesů.Kvalita tedy nemůže být samostatným izolovanýmprocesem, ale bezpodmínečně musí prostupovatvšechny oblasti firmy (obr. 4.1). Ve vyšších sférách průmyslu se ovšem již o kva-litě jako o konkurenční výhodě vůbec nehovoří. Jetam samozřejmým a nezbytným předpokladem, ni-koli výhodou. Je jedním z elementů (jakkoli význam-ným), které tvoří vstupenku do sofistikovanějšíchodvětví ekonomiky. Namátkou lze jmenovat některéoblasti chemického průmyslu, biomedicínu, letecký

průmysl nebo autoprůmysl. Zvláštní kapitolou je pakkosmický průmysl, který má však ještě mnohá dalšíspecifika. Obecně lze říci, že jde o odvětví s po-měrně vysokou bariérou vstupu, a ta je dána ze-jména nároky na vysokou kvalifikaci, zkušenosta expertízu.

4.1.1 Rostoucí kvalitativní standardyKvalitativní standardy se zvyšují jednak v důsledkurostoucích požadavků trhu, a tedy s klientelouochotnou někdy si za kvalitu připlatit (týká se všechbohatých a rostoucích trhů), a jednak se zvyšují nazákladě technologického rozvoje. Současně naprůmyslovém trhu (B2B), a to zejména ve zmíně-ných sofistikovanějších oborech, je tlak na zvyšo-vání kvalitativních standardů enormní. Nejedná sejen o zvyšující se požadavky na dodavatele vesmyslu vyšších certifikací, ale i s tím související po-žadavky na schopnost zajistit dlouhodobou přes-nost výroby a stabilitu kvality, jinými slovy mítkonzistentní (nekolísavou) kvalitu výstupů. V této souvislosti je možné zmínit metodu postup-ného zlepšování založenou na kulturních tradicíchJaponska, tzv. Kaizen. Odkazuje na filozofii či

73

INOVACE V KVALITĚ, LOGISTICE A VÝROBĚ

Obr. 4.1 Kvalita v podnikovém procesu (vlastní zpracování)

VSTUP

K V A L I T A

INTERNÍLOGISTIKA

VÝSTUP


postupy při zlepšování procesů ve výrobě, a to ze-jména ve strojírenství a řízení podniků. Kaizen byl po-prvé realizován v japonských firmách po 2. světovéválce, svým způsobem však částečně ovlivnil i ame-rické podnikání a řízení kvality výroby. Dnes je apli-kován v mezinárodních normách ISO a známe jejběžně pod termínem proces neustálého zlepšování.

4.2 Řízení změn v logisticeLogistika je rostoucí obor, který se zabývá plánová-ním a řízením toku materiálu a zboží, službami spo-jenými s jeho cestou k výrobci, a poté od výrobcek odběrateli, potažmo ke konečnému spotřebiteli.Zahrnuje samozřejmě též skladování a dnes i dalšídoprovodné služby. V logistice je důležité, aby všeproběhlo ve správný čas a dostalo se na správnémísto.Samotný pojem logistika má kořeny ve vazbě na ar-mádu a vojenství jako takové. Logistika byla v his-torii ve větší míře využívána v souvislosti s řešenímotázek zásobování armády. Od druhé poloviny 60.let minulého století se pak termín logistika rozrostldo civilní sféry a podnikání. Dnes se logistika vyvinula v poměrně široký obor,který plní (interně či externě) několik základníchfunkcí: – nákup, – skladování,– plánování a řízení výroby,– řízení zakázek,– skladování a expedice,– dopravu, – podnikové plánování hmotných toků.

V podnikové logistice existuje několik zásadních systémů, které lze rozdělit podle fází.85 První fázezahrnuje tok surovin, tok pomocných a provozníchlátek, obchodního zboží, náhradních dílů apod.Tento tok proudí směrem od dodavatele ke sklado-vacímu zařízení podniku (pořizovací sklad). Můžezde ještě fungovat i mezičlánek, subdodavatel. Tentosystém, který se zabývá první fází toku, se nazývápořizovací (zásobovací) logistika. Ve druhé fázi probíhá tok výše zmíněných surovina veškerého materiálu z pořizovacího skladu smě-rem k výrobě. Z výroby plynou hotové výrobky nebopolotovary, jakož i náhradní díly do odbytovéhoskladu. Tento systém se nazývá výrobní logistika. Třetí fáze toku se skládá z toku hotových výrobků čináhradních dílů a polotovarů směrem z odbytovéhoskladu na trh (či do zákazníkova distribučního cen-tra, obchodu, případně do řetězců, nebo do vlastnísítě poboček a prodejen atp.). Tato fáze se nazývádistribuční logistika. Čtvrtá fáze toku statků se nazývá logistika recy-klace a likvidace odpadů. Tato fáze má opačnýsměr, a to směrem z odbytových trhů nebo od zá-kazníka zpět do odbytového skladu. Kromě poško-zeného, vadného nebo špatně vyexpedovanéhozboží sem patří například vratné obaly, odpady ur-čené k likvidaci a odpady určené k recyklaci. Obecně se jedná o velmi dynamický procesv podniku i vně, zahrnující velmi širokou škálu čin-ností a služeb. Za inovaci ve výrobě a logisticepodniku lze považovat i systémy, které svou pod-statou tak zcela nové nejsou, a to například tra-diční pojetí ver tikální86 integrace, a částečně

74


85 http://logistika.yonix.cz [cit. 2015-10-30].86 Vertikální integrací je typicky míněn stav, kdy aktivity firmy zasahují do dalšího (nebo předchozího) stupně výrobního

procesu. Podle směru se dělí na zpětnou (kdy firma expanduje do předchozího stupně výrobního procesu), a nadopřednou (kdy firma rozšíří svou činnost do navazující fáze procesu). Typickým příkladem, byť ve velkém, bylaza první republiky firma Baťa: jádro činnosti spočívalo ve výrobě bot, ale zpětnou integraci představovalo pořízenítéž koželužny, dopřednou integrací pak byla například správkárna obuvi.


i horizontální87 integrace88. Pro konkrétní firmu seale v případě dobře promyšlené strategie můžejednat o významný inovační krok.V každém případě je však nutno počítat se změnamispojenými s příchodem masivnější digitalizace datv jednotlivých procesech, která již postupně na-stává, a bude typicky spojena s konceptem Prů-myslu 4.0. Ovšem i bez ohledu na zmíněnouplatformu, datové propojení jednotlivých strojů,částí procesů i celých firem je technologicky v sou-časnosti nejen možné (v určité formě), ale poptávkapo takovém propojení se bude nepochybně rapidnězvyšovat.

4.2.1 Inovace interní logistikyS pojmem interní logistika bylo možné se setkat jižv předchozích kapitolách. Jde o proces zahrnujícíčinnosti odehrávající se uvnitř podniku, zajišťujícíveškeré úkony vedoucí k expedici produktů na vý-stupu. Zjednodušeně interní logistika zahrnuje:– řízení nákupních operací, – přesuny zboží či materiálu, – řízení skladů, – dohled nad průběhem výrobních částí procesu,– řízení prodejní části obchodu (tj. prodejní ope-

race, zákaznický servis),– zajištění expedice a distribuce. V některých firmách může zahrnovat též správumateriálových dat v informačním systému, fleetmanagement (správa vozového parku), forecast atd.

V každém případě se jednotlivé procesy interní lo-gistiky přirozeně částečně překrývají, neznamená tovšak nutně zásah do kompetencí jednotlivýchútvarů. Velkou část činností zaštiťuje útvar Back-of-fice, který by měl monitorovat a nadhledově koor-dinovat průchod zakázky firmou tak, aby byl produktna výstupu včas a v požadované kvalitě (více v ka-pitole Inovace v obchodě). V některých oborech seobecně „Logistikou“ nazývá celý útvar dříve zde po-psaný jako Back-office (tedy zázemí pro realizacizakázky či obchodního případu). V této kapitole se soustředíme na výběr operacíspojených s interní logistikou, které mají v součas-nosti největší potenciál a tendence k inovacím díkytechnologickému rozvoji. Ve skladové logistice se již dlouhodobě uplatňují čá-rové kódy, jež výrazně napomáhají zrychlení inter-ních operací, jako je automatické načítání rovnou doinformačního systému, ale mají svůj velký význampři eliminaci chyby lidského faktoru. V dnešní doběse zejména v některých oborech začaly využívat téžtzv. QR kódy. V této oblasti jde vývoj čtecích tech-nologií rychle dopředu a je předmětem četných ino-vací. Naprostou novinkou je však například implemen-tace řešení tzv. augmentované reality89 do sítěskladů. Ta je interně využitelná zatím pouze u sku-tečně velkých firem a své uplatnění nachází zejménau firem zabývajících se externí logistikou jako hlav-ním předmětem podnikání. Augmentovanou realitu

75


87 Horizontální integrací se z tradičního podnikového hlediska rozumí taková koncentrace, při níž dochází k propojenífirem ve stejné linii (s podobnou činností, zpravidla s podobnými nebo substituujícími produkty). Příkladem můžebýt fúze či akvizice, kdy cílem může být získat větší podíl na trhu daného výrobku či služby, zvýšení vyjednávacísíly, získání výhodnějších výrobních či tržních podmínek apod.

88 Vhodnou literaturou k problematice je například SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. Praha:C. H. Beck, 2010.

89 Augmentovaná realita je založena na spojení obrazů reálného světa doplněného o prvky buďto grafické nebo textovépovahy, vytvořené počítačem. To přináší nové možnosti v mnoha odvětvích, ať už na poli zábavy, podnikání, vědy,ale i reklamy a her. Zdroj: PROKOPOVÁ, A. Augmentovaná realita: vize a sny o vrstvené realitě. InFlow, Information

Journal, 2013.


v nedávné době testovala například společnostRICOH v jednom ze svých nizozemských skladů.90

Během testovací fáze bylo pro vychystávání zbožívyužíváno několik typů inteligentních brýlí. Výhodouoproti používání tradiční čtečky čárových kódů je to,že zaměstnanci mají volné ruce pro manipulaci. Tov testu vedlo nejen ke zvýšení produktivity jejichpráce o 25 procent, ale také k větší spokojenosti za-městnanců, kterým odpadla neustále se opakujícípráce s čtečkou.V oblasti retailu (maloobchodu, spotřebitelskéhotrhu) dochází průběžně k rozvoji progresivních ob-chodních a skladových technologii, jako je napří-klad ECR (Efficient Consumer Response). To jesouborná metoda spolupráce obchodu a výroby, za-ložená na využití aktuálních tržních informací k prů-běžné optimalizaci výrobního sortimentu na základěstavu a vývoje spotřeby (poptávky). Na velmi po-dobném principu funguje též elektronická informačnítechnologie sloužící k automatizovanému zpraco-vání výrobních versus maloobchodních údajů a k je-jich výměně (EDI – Electronic Data Interchange). Komplexní inovací interní logistiky bude pak digi-tální propojení všech subsystémů od systémů za-jišťujících přijetí a potvrzení objednávky přes výrobníúsek až po expedici produktu a zabezpečení záruč-ního a pozáručního servisu, event. ukončení život-ního cyklu daného produktu.

4.2.2 Inovace externí logistikyExterní logistika se dnes již dávno neomezuje jen napřepravu zboží či materiálu z bodu A do bodu B.Řada činností tradičně interní logistiky je dnes out-sourcovaná právě externě. Ve spojení se spedicí takdnes typicky zahrnuje celý řetězec činností jako do-prava – pojištění – případně celní odbavení – skla-

dování – balení – distribuci. Zasahuje tak zpravidlado oblasti jak vstupů, tak poté i výstupů firmy.Svaz spedice a logistiky definuje tyto služby kom-plexně, s tím, že se jedná o veškeré služby vztaženék přepravě (vykonávané jedním druhem dopravynebo multimodálně), například sdružování, sklado-vání, manipulace, balení nebo distribuce zboží, jakoži pomocné a poradenské služby s nimi spojenévčetně celních a daňových věcí, deklarování zboží proúřední účely, zajišťování pojištění zboží nebo zajišťo-vání plateb a dokladů týkajících se zboží. Spedičníslužby rovněž zahrnují logistické služby s modernímia komunikačními technologiemi ve vztahu k přepravě,manipulaci nebo skladování zboží a de facto celkovýmanagement dodavatelského řetězce.91

Velká logistická centra pak mají propracovaný sys-tém nakládky i vykládky zboží. V praxi to vypadá tak,že po dojezdu na parkoviště řidič kamionu se zbožímdostane tzv. pager, a čeká na signál k vykládce. Prav-dou ovšem též je, že v některých centrech se množístížnosti na čekací dobu, která někdy přesahuje i de-sítky hodin. Přepravci to nazývají syndromem skladuna kolech. Obecně je však tento systém využívajícímobilních technologií funkční záležitostí.Služby se dnes stávají nedílnou součástí posky-tovaného produktu i v logistice a mají rostoucí ten-denci. Jak uvedeno výše, klasickou součástíexterních logistických služeb dnes běžně bývá spe-dice (zajištění přepravy). Službami v rámci spedicetypicky jsou například: – Přeprava door-to-door (od dveří ke dveřím).– Přeprava port-to-warehouse (z přístavu do

skladu).– Přeprava nedefinovaných zásilek – ty mohou být

celovozové nebo balíkové (dílčí) – každý z těchtotypů funguje na jiných principech.

76


90 Http://www.dnoviny.cz/logistika-spedice/inovace-jsou-nezbytnym-predpokladem-pro-dalsi-rozvoj) [cit. 2015-10-18].91 http://www.dnoviny.cz/spedice/svaz-spedice-a-logistiky2046 [cit. 2015-10-29].


Úzkou profilaci má například reverzní logistika(může být řízena jako RLM servis – Reverse Logis-tics Management), která se používá napříkladu opravárenských center. Spočívá v organizaci lo-gistiky od zákazníků (nebo zákazníků klienta) doopravárenského centra a návrat opraveného vý-robku zpět k zákazníkovi.V rámci externí logistiky se stále častěji prosazujetzv. intermodální přepravní systém, což je druh do-pravy využívající více dopravních oborů při přepravěnákladu (loď, železnice, kamion). Nevýhodou je, žev tomto systému vcelku logicky lze přepravovat vý-hradně unifikované jednotky, které po dobu přepravynemění váhu ani formu (například kontejnery). V in-termodální dopravě je snaha omezit přepravu po sil-nici na minimum, vzhledem k ekologickým vlivům.92

To je zákaznicky vítaným prvkem mnohdy s vlivemna konkurenceschopnost, protože otázky životníhoprostředí se dostávají do popředí zájmu zákazníků.I přesto existuje v této oblasti řada bariér. Viktor Bys-trian, obchodní ředitel skupiny AWT93 k tomu do-dává: „Zájem o kombinovanou dopravu obecněstoupá. Hlavní výhodou intermodalu je předevšímrychlost a to, že je mnohem ekologičtější než do-prava silniční, což je v dnešní době v Evropě víta-ným prvkem. Zároveň mnoho operátorů řeší velkýmproblém s nedostatkem řidičů pro tahače, tzn. ře-čeno jinými slovy, intermodální doprava „spotře-buje“ na jedné trase méně řidičů. Naopak dnešnícena nafty zvýhodňuje silniční dopravu, rozvojikombinované dopravy na ose západ-východ zasebrání velké množství osobní dopravy a je nejen pronás velmi obtížné jezdit Just-in-Time přepravyběhem dne. Velkým problémem jsou i například ne-koordinované opravy na železnici nebo slabší infra-struktura v některých částech Evropy. V neposlední

řadě v České republice oproti státům západní Ev-ropy nemůžeme běžně přepravovat vlaky delší než610 metrů.“ Co se týká letecké dopravy, celkově se rozmacha její masovější využití datuje teprve do 90. let mi-nulého století, přičemž je však třeba říci, že ačkolii letecká nákladní doprava je na vzestupu, zaujímáz pochopitelných (kapacitních a cenových) důvodůjen velmi malé procento celkové mezipodnikovépřepravy. Pro vzorování a akutní průmyslové zásilkyje však tato forma poměrně běžná.

4.2.3 Trendy v oblasti logistiky• Fenomén internetu bude dál měnit současný

způsob interní i externí logistiky, nová řešenía inovované služby – většinou ve spolupráci sezákazníkem.

• Rozvoj progresivních informačních technologiíumožňujících propojení jednotlivých jednotekv procesu (tedy například maloobchod s výro-bou, nebo propojení skladových systémů doda-vatele a odběratele atd.).

• Umožnění větší individualizace služeb za niž-ších nákladů.

• Trendem jsou navíc kurýrní služby (přepravy),zejména v segmentu B2B, kde firmy v mnohaoborech mají dnes tendenci méně vyrábět nasklad a posílat menší a raději frekventovanějšízásilky. Tam, kde se to ekonomicky vyplatí, jeo to zájem i ze strany zákazníků, kteří tím šetřínáklady na vlastní skladové prostory a spoje-nou interní logistiku. Dochází tak k naplnění některých charakteristik systému JIT (Just-in-Time).

• V silniční dopravě je kladen důraz na flexibi-litu a zrychlování, což částečně umožňují

77


92 http://cs.wikipedia.org/wiki/Intermodáln%C3%AD_přepravn%C3%AD_systém [cit. 2015-10-30].93 http://www.dnoviny.cz/kombinovana-doprava/jsme-soucasti-strategickych-koridoru [cit. 2015-12-01].


lepší systémy vytěžování nákladních vozů, satelitní navigace včetně registračních a infor-mačních zpráv například o lokální dopravní si-tuaci apod.

• Technicky je již vyřešeno též například doručo-vání zásilek pomocí dronů, naráží však na pře-kážky v oblasti regulace evropského vzdušnéhoprostoru, jakož v některých oblastech i na etickéotázky.

• Digitální propojení všech subsystémů interní lo-gistiky (nové pojetí Horizontální integrace),a stejně tak propojení různých úrovní řízení (odnejnižší úrovně automatického řízení fyzickýchprocesů přes management výrobního úseku ažpo plánování podnikových zdrojů, tj. nové pojetíVertikální integrace), a též propojení všech inže-nýrských procesů (od hrubého zadání přes de-sign, vývoj, realizaci, testování a verifikaci až poplánování životního cyklu produktu, tzv. Počíta-čová integrace). Jedná se o tři základní techno-logické pilíře, na nichž staví Industry 4.0 (Průmysl4.0). Podstatné je to, že veškeré tyto integracebudou ve fyzikálně virtuálním prostoru, nebudouuzavřené v rámci jednoho výrobního podniku,ale překročí hranice všech výrobních jednoteka stanou se globální realitou. To lze označit zapodstatu nadcházející 4. průmyslové revoluce.

4.3 Řízení změn užitných vlastností produktua výrobní technologieS tržním vývojem na vyspělých trzích, zvyšujícímse akcentem na zákazníka, ale i s pokrokem v ob-lasti vývoje nových technologií a využitím novýchmateriálů postupně dochází v moderních firmáchk systematičtějšímu řízení změn užitných vlastnostíproduktů. Děje se tak pochopitelně jednak strate-

gicky, a jednak na bázi změn v přístupu ke kon-strukci a k průmyslovému designu.

4.3.1 Průmyslový designPrůmyslovým designem se rozumí tvůrčí činnost,jejímž cílem je určit a uživatelsky komfortně upravitvlastnosti produktů či výrobních zařízení (nástrojů,strojů, přístrojů, resp. průmyslových výrobků užíva-ných jak ve výrobě, tak i v mimopracovním životě).Výstupem použití průmyslového designu je nejčas-těji produktová inovace. Vnímání této oblasti firmami bylo u nás poměrnědlouho opomíjené a vlastně stále není okruh firem po-važujících průmyslový design za samozřejmou sou-část svých podnikových procesů příliš široký. Můžemít přitom zcela zásadní dopady na tržní úspěchfirmy. Podniková praxe v Česku zatím stále ukazuje,že kompetence k podobě produktu končí v technic-kém či konstrukčním úseku, a zcela chybí logickáprovázanost s obchodem a marketingem. Přitomprávě v procesu obchodu a marketingu se inovacev důsledku aplikace průmyslového designu projevujenejhmatatelněji a nejrychleji. Stejně tak podstatná profirmu ovšem může být v logistice, jakož i třeba v po-zitivním dopadu na produktivitu práce. Příklademmůže být relativní maličkost, jako je použitý materiálna obslužný stolek v zázemí průmyslového posuv-ného jeřábu ve výrobní hale (viz příklad níže).Přední český designér Martin Tvarůžek94 považujeprůmyslový design za komplex péče o produkt, aťjde o výrobek určený pro spotřebitelský trh, neboo výrobní technologii (stroj), jež nachází své uplat-nění na trhu průmyslovém. Je mýtem, že design řešíjen nový – líbivější – tvar. Skutečně správné zadánína design totiž zahrnuje desítky požadavků, zejména směřující na zamýšleného uživatele

78


94 Český průmyslový designér Martin Tvarůžek se stal v roce 2015 historicky prvním českým držitelem prestižní de-signérské ceny Red Dot Award v podkategorii Strojírenství. Ocenění získal za svůj návrh horizontálního frézovacíhoa vyvrtávacího stroje, jehož výrobcem je plzeňská Škoda Machine Tool.


a užitné vlastnosti produktu. Cílová skupina a způ-sob jejího užívání produktu by měly prakticky vý-hradně determinovat to, jak bude ve finále produktvlastně vypadat. Proto skutečně profesionální prů-myslový designér nejprve provede podrobnou ana-lýzu toho, co má výrobek vlastně dělat, jaký je jehoproces použití či výroby, servisu, likvidace, akcep-tuje technologičnost konstrukce, a teprve poté,s ohledem na vše uvedené, navrhuje.Jedním z nepsaných mýtů týkajících se průmyslo-vého designu je zvýšení ceny produktu. Obecněu nás design v jeho užitné (aplikované) podobě ne-požívá zvláště dobré pověsti právě z důvodu předpo-kládané ceny a často ztraceného času. Pokud sevšak projekt zpracuje precizně, konečná cena nemusíbýt nutně vyšší, právě naopak. „Designér totiž dokáženajít rezervy tam, kde si jich konstruktér nevšiml. Vět-šinou se jedná o detaily, které dokážou snížit výrobnínáklady a konečná cena zůstane i přes investice dodesignu stejná,“ říká v jednom z rozhovorů zmíněnýprůmyslový designér Martin Tvarůžek.95

Příklad z praxe4x4 SK s.r.o.Ve výrobní společnosti používající halovou těžkou

jeřábní techniku řešili konstrukci a design tohoto

technologického zařízení pomocí průmyslového de-

signéra, což v důsledku vedlo ke zvýšení produktivity

práce. Původní návrh technologie mimo jiné počítal

se vzhledově kompaktní kovovou deskou korespon-

dující s konstrukcí jeřábu. Zkušený designér však

detailně zkoumá mimo jiné užitnost navržených ře-

šení, tedy včetně simulace pracovních úkonů. Na-

příklad se tedy posadí ke stolku a řeší požadovaný

pohyb, i jak dlouho bude mít příslušný pracovník

ruce na stole (v přímém kontaktu kůže s kovovou

deskou) při plnění nutných úkonů spojených s ob-

sluhou jeřábu atd. Uvedené původní řešení se uká-

zalo jako velmi málo funkční, neboť je fyzicky krajně

nepříjemné se několik hodin denně průběžně dotýkat

velkou plochou ruky a předloktí studeného kovu.

V realitě pak došlo k nahrazení kovové desky za dře-

věnou, která sice vykazuje jiné charakteristiky napří-

klad v oblasti opotřebení, avšak výrazným způsobem

přispělo ke zvýšení uživatelského komfortu, a tím

k vyšší produktivitě práce. Dodatečným přínosem

bylo i snížení zdravotních rizik obsluhy stroje.

Motivace zadavatele (výrobce) k zadání průmys-lového designu není vždy jednoznačně definována,nicméně má nejčastěji původ ve: • Změně tržní pozice (například ztráta význam-

ného trhu), kdy si firma uvědomí, že re-design(i konstrukční) může být výraznou inovací, kterábude hrát roli v získávání nových zákazníků a vezvýšení konkurenceschopnosti.

• Průniku na nové trhy – i zde hraje roli srovnánís konkurencí, popřípadě strategie odlišení se odní, ale významnou roli by měla hrát též specifikanového trhu (vedle estetické preference jde ze-jména o uživatelský komfort).

• Reflexi požadavků na servis – jde zvláště o zvý-šení užitných vlastností, potažmo o zvýšení uživa-telského komfortu, které v důsledku můžeznamenat výraznou tržní atraktivitu. Významnou roličasto hraje též například zkrácení doby servisníhozásahu. Je-li nutno se například k olejovému filtrudostávat jedenkrát měsíčně přes dvě další kon-strukční překážky, při jejich eliminaci činí časováúspora 30 minut. Při údržbě deseti strojů (výměnaolejového filtru) je to úspora 5 hodin, kdy nejen nenítřeba platit odborného technika, ale zejména strojnemá technologickou odstávku po tuto dobu a jev běžném chodu, tedy je pro firmu produktivní.

79


95 http://www.czechtrade.cz/o-czechtrade/reference/czechtrade-media/diky-designu-muzete-usetrit/ [cit. 2015-12-16].


• Tlaku na snížení nákladů – kromě zkrácenídoby servisního zásahu je klasickým příklademúspora nákladů nebo inovace v podobě efektiv-nější logistické skladebnosti produktů (tj. sníženínákladů expedice apod.). Produkty se často pře-pravují v rozloženém stavu jako moduly či kom-ponenty. I poměrně malá konstrukční změna takmůže napomoci lepší skladebnosti (stohovatel-nosti), čímž se docílí například toho, že se napaletu vejde o jeden či dva kusy produktu více.Pro příklad: v klasickém kamionu lze při nesto-hovatelnosti (nemožnosti skládání palet na sebe)přepravit cca 33 palet, což je v případě zmíněnékonstrukční změny produktu či obalu o dva kusyna paletě více. Ve finále je v kamionu celkemo 66 kusů produktů více. Celkové expediční ná-klady se rozpočítávají na kus, tj. úspora je neza-nedbatelná a může se stát i konkurenčnívýhodou.

Příklad z praxe VIADRUSFirma VIADRUS má tradici ve výrobě různých

druhů kotlů již od 19. století. U jednoho z kotlů na

tuhá paliva je nutno čistit určitou část kotle

alespoň dvakrát týdně. Aby se uživatel k čisticímu

otvoru dostal, musel nejprve demontovat krytku.

Ta byla ve výšce mezi 1,5–1,8 metru nad zemí

(podle způsobu montáže), což přirozeně vyžado-

valo určitou fyzickou kondici. Uživatelská skupina

tohoto produktu je poměrně široká, zahrnující

například též seniory a seniorky. Inovací v dů-

sledku průmyslového designu v tomto případě

byla nikoli zásadní změna tvaru kotle, ale změna

v konstrukci a v umístění čisticího otvoru, který se

stal přístupnějším, a tím uživatelsky výrazně kom-

fortnějším. Tržní atraktivita produktu se tak značně

zvýšila.

Průmyslový design v jeho aplikované podobě takzcela zásadně musí na prvním místě řešit charak-teristiku uživatele, od něhož se odvíjejí užitné vlast-nosti produktu. Další oblastí, jež musí průmyslovýdesign řešit, je obchodní strategie firmy. Zadá-li na-příklad zmíněná firma VIADRUS vyrábějící kotle za-kázku v oblasti průmyslového designu na úpravukotle na tuhá paliva pro low-cost (nízkonákladové)trhy, pak není optimální, aby inovovaný kotel převy-šoval vzhledem i užitnými vlastnostmi kotle s vyš-šími ekologickými normami (a tedy výrazně dražší)určené na vyspělé trhy. U takového produktu musíbýt zřejmé, že výrobce mu věnoval péči, že při vývojibyl profesionální designér, že jde o kvalitní výrobek,ale rozhodně nesmí ohrožovat dražší produktovéřady. Průmyslový design by neměl být oddělen od užit-ných vlastností produktu a jeho funkčnosti, ani odekonomických souvislostí – nejde totiž jen o ná-klady, ale též zvýšení prodejní ceny (přidanou hod-notou, vytvořením emoce apod.).

4.3.2 Užitné vlastnosti produktu a výrobnítechnologie Užitné vlastnosti produktu, ať je jím výrobek určenýna spotřebitelský trh, nebo výrobní technologie proprůmyslový trh, musí být prvním kritériem při jehokonstruování. V praxi by mělo zadání obsahovati desítky otázek vedoucí k zjištění co největšíhokomplexu potřeb finálního uživatele produktu. Pod-statné je to právě pro zvýšení uživatelského kom-fortu, který může rozhodnout (a také zpravidlarozhoduje) o tržním úspěchu firmy. Další nezaned-batelnou oblastí je úspora nákladů v oblasti četnostia délky servisních zásahů, nebo v oblasti logistikyapod. Inovací je i použití nových technologií napří-klad pro upevnění produktu: v mnohých případechmůže být vhodným řešením namísto tradičního ný-tování a svařování upevnění pomocí tzv. VHB

80



pásek,96 což je technologie, jež je v současné po-době na trhu jen několik posledních let, a může napomoci k lepším vlastnostem a využití produktu,jakož i případně ke snížení nákladů (pracnosti). V současné době je poměrně široce otevřené polepůsobnosti pro inovace v oblasti konstrukčních op-timalizací a úprav jinak velmi kvalitních produktůa zejména výrobních technologií, neboť v průmys-lovém designu nebyl v minulosti kladen nejvyššídůraz na užitné vlastnosti produktu. Proniká-li firma vyrábějící balicí linky na nové trhya využije na stávající produkt (výrobní technologie)průmyslového designu, pak by designér měl bez-podmínečně pokládat otázky typu: Kam bude pro-dukt prodáván? Na jaké zahraniční teritorium? BlízkýVýchod? Jaká je tam průměrná výška obsluhystroje? U výstupu z linky v těchto teritoriích častopracují děti 12–13 let. Výstupní pult linky v sou-časné výšce 110 cm tedy nedává mnoho smyslua bude vhodné jej snížit například na 60 cm atd.Na užitné vlastnosti produktu a výrobní technologieje postupně kladen stále větší důraz, i přesto, žev této oblasti stále existují značné rezervy. Klíčovýmelementem je zde pokora designérů a konstruktérůa zvyšování tendence se ptát zákazníka, užívání pro-duktu poctivě fyzicky vyzkoušet. Průmyslový design prakticky vždy přináší určitouinovaci, nicméně trendem v průmyslovém designua oblasti užitných vlastností produktů je v součas-nosti zejména: • Akcent na zákazníka. • S tím souvisí mimo jiné personifikace produktu

(customizace). Za příklad může sloužit švýcar-

ská firma Swatch, která prodává stále stejné ho-dinky a která se rozhodla nekonkurovat stejněkvalitními strojky, ale nabízí hodinky v nepře-berné škále potisků, s níž se může identifikovatzákazník napříč cílovými skupinami.

• Prodávat celé řešení, nikoli nutně jen výrobek.• Zvyšování uživatelského komfortu.• Využívání nových technologií napříč různými

obory.Uživatelský komfort přímo ovlivňuje přidanou hod-notu a tržní přijetí produktu a může být nezanedba-telnou konkurenční výhodou, přičemž má i přímýdopad na produktivitu práce. Velmi významný technologický posun a souvisejícíinovace v blízké budoucnosti více než pravděpo-dobně zaznamenáme v oblasti aditivních techno-logií,97 neboť právě nyní skončila po 25 letechpatentová ochrana spojená s 3D tiskem.

4.3.3 Výrobní inovace a produktivitaVýrobní inovace provází lidstvo od jeho počátků, neboťjen díky ní a vhodné organizaci bylo vždy schopnozvyšovat produktivitu práce. Pravdou samozřejmě je,že na produktivitu práce má vliv vícero faktorů, ale vý-robní inovace ji v průběhu času vždy dokázala prak-ticky skokově posunout do další dimenze.Historicky došlo k celé řadě milníků, z nichž k nej-výraznějším lze jistě řadit manufakturu, kde v prin-cipu došlo k dělbě práce a specializaci pracovišť,výrobek již nevyrábí jeden člověk od začátku dokonce, ale specializuje se na jednu z operací, potévýrobek předává k dalšímu opracování. Šlo jedno-značně o zcela zásadní procesní inovaci. V tehdejší

81


96 Lepicí páska z akrylové hmoty s velmi dobrou přilnavostí a izolačními vlastnostmi. Dobře se přizpůsobuje lepenémupovrchu a představuje vhodnou alternativu k tradičním mechanickým upevňovacím systémům, tekutým lepidlůma pěnovým páskám. Vzhledem k rychlejší aplikaci navíc šetří peníze.

97 K moderním trendům ve výrobě – zvláště prototypových dílů – patří mimo jiné tzv. aditivní technologie. Ty zahrnujinapříklad spékání či slinování prášků různého chemického složeni, zrnitosti, fyzikálních, chemických i jiných užitnýchvlastnosti.


realitě se sice jednalo výhradně o výrobní postupy,ale princip manufaktury, kde je jasné vymezeníkompetencí, se dnes v podstatě uplatňuje i v pro-fesích administrativních, projektových i manažer-ských. Praxe firem ukazuje, že často je dodnesnedokážeme nastavit optimálně. Logicky se tak děječastěji v segmentu malých a středních firem, kde jeobvyklá kumulace funkcí. Velmi významným milníkem v rámci výrobních ino-vací je obecně celý proces industrializace. Zde nenítak zcela možné jasné časové vymezení, neboť his-torie ukazuje, že průmyslové revoluce jsou vlekléa cyklické. Přesto je lze v zásadě rozfázovat podleklíčových vynálezů – inovací, které ovlivnily výrobua její kvalitu, logistiku i způsob obchodu: – Za první průmyslovou revoluci se považuje při-

bližně období aplikace parní energie v průmyslu(přádelny bavlny) v 80. letech 18. století.

– Druhá byla zahájena objevem elektrickéhoproudu (přelom 19. a 20. století).

– Třetí byla zahájena s rozvojem informačníchtechnologií (konec 20. století).

– Čtvrtou představuje digitální propojení všechsubsystémů, díky nimž mají ve finále vzniknout„chytré továrny“,98 digitálně on line komunikujícímezi sebou, disponující umělou inteligencí.Koncept Průmyslu 4.0 byl představen 2013v Německu.

Právě čtvrtá průmyslová revoluce je v současnostijedním z nejdiskutovanějších témat v oblasti nejenvýrobních inovací, ale jedná se v zásadě o propo-jení procesní a produktové inovace nejvyšších

řádů a celkově tak plní charakter strategické ino-vace. Jde původně o iniciativu německé spolkovévlády, jejímž cílem je upevnit konkurenceschop-nost a vytvořit dostatek pracovních míst pro kvali-fikované pracovníky. Český průmysl je naNěmecko navázán, a to nejen s ohledem na fakt,že do Německa směřuje více než 1/3 našich ex-portů, ale že německé firmy jsou dlouhodobě nej-významnějšími investory v Česku. Lze tedyočekávat, že přejít na tento model bude pro našeprůmyslové podniky velmi brzy nezbytností.V Česku byl koncept Průmyslu 4.0, tedy tzv.čtvrtá průmyslová revoluce představen v roce2015,99 a přináší úplné digitální propojení všechúrovní tvorby přidané hodnoty – od vývoje vý-robku až po výstupní logistiku.

4.3.3.1 Stupně technického vývojeBez ohledu na konkrétní technologické vynálezy při-nášející zásadní inovace lze v rámci industrializaceidentifikovat určité stupně technického vývoje: • Mechanizace poskytuje lidem k práci zařízení,

které jim usnadňuje práci. Jsou pro ni typickétyto znaky: nahrazení lidské síly mechanismy(stroji), lepší organizace a dělba práce, zvýšeníproduktivity práce (velkosériová výroba). Vesrovnání s rukodělnou (řemeslnou) výrobou sev mechanizaci výrazně mění povaha pracovníčinnosti. V rámci uplatňování mechanizace do-chází k diferenciaci nároků a požadavků, jakojsou obslužné činnosti (práce u stroje), seřizo-vání strojů (seřizovači), údržbáři, kontroloři, plá-

82


98 Chytrá továrna – Smart factory, Současný známý vrchol konceptu Industry 4.0, který transformuje výrobu ze sa-mostatných automatizovaných jednotek na plně integrované automatizované a průběžně optimalizované výrobníprostředí. Vzniknou nové globální sítě založené na propojení výrobních zařízení v celém hodnotovém řetězci dojednoho CPS přesahující jeden výrobní podnik.

99 Nositelem koncepce Průmysl 4.0 pro sféru malých a středních podniků v ČR se stala Asociace malých a středníchpodniků a živnostníků ČR, která nejenže s touto formou procesní změny firmy seznamuje, ale na vládní úrovni,společně se Svazem průmyslu a dopravy a Česko-německou obchodní a průmyslovou komorou, vytváří legislativnírámec Průmysl 4.0.


novači, konstruktéři strojů a technických zaří-zení. Vysoká dělba práce (označovaná též jako„rozdrobená práce“) u obslužných činností ječasto příčinou monotonie, jednostranné a dlou-hodobé pracovní zátěže, pracovního neuspoko-jení.100

• Automatizace snižuje potřebu přítomnosti člo-věka při vykonávání určité činnosti. Celkově pře-tváří strukturu cele výrobní základny nejen vestrojírenství, mění též výrobní technologii a pů-sobí na vývoj vlastního výrobního procesu.Automatizaci technologických procesů je nutnochápat komplexně. Nelze ji zúžit pouze na vlastnístroj. Patří sem i automatizovaná doprava, manipulace s materiálem, kontrola a měřeni, vý-měna nástrojů apod. Automatizaci technologic-kého procesu lze řešit za pomoci univerzálníchči jednoúčelových zařízeni nebo jejich prvků, pří-padně jejich vhodnou kombinaci. Samozřejměje třeba každé navržené řešeni posoudit i z dal-ších hledisek, jako např. rychlost dodávky urči-tého systému, přesnost výroby, prostorovémožnosti, energetická náročnost apod.101

• Robotizace je významným činitelem kultivacelidské práce. Osvobozuje člověka od fyzicky na-máhavé a monotónní práce, umožňuje mu vy-manit se ze zdravotně škodlivých a rizikovýchpracovišť. Robotizace průmyslových procesůnachází uplatněni nejen v hromadných výro-bách, jak se původně předpokládalo, ale i ve vý-robách malosériových a kusových.

• Datové propojení, respektive kyberneticko-fyzi-kální systém – CPS (Cyber-Physical Systems)

představuje online propojení fyzických prvků(strojů) výroby s jejich virtuálním obrazem (ma-tematickým modelem). Jednotlivé prvky CPS mezisebou umí v reálném čase autonomně komuniko-vat, analyzovat data, umí předvídat a tomu přizpů-sobovat své chování rekonfigurací sama sebe.

Industrializace ve všech svých podobách navícumožnila a stále umožňuje růst produktivity prácea otvírá nové možnosti pro přerozdělování pracov-ního fondu společnosti ve prospěch intelektuálníhouplatnění lidi v tvůrčí práci a vytváření podmínek prokvalitativně vyšší způsob života. Ve všech průmys-lových odvětvích se vyskytuji monotónní práce, čin-nost spojena s vynakládáním značné fyzickénámahy, práce v nezdravém prostředí i práce kla-doucí značné nároky na svědomitost, pečlivosta bdělost pracovníka. Tam všude lze použít mani-pulační zařízení s různým stupněm automatizace.102

Nově jde však v rámci industrializace o digitalizacia datové propojení v různých úrovních fungovánífirmy či skupiny firem, a samozřejmě tak docházík prolínání v oblasti robotizace a automatizace.Produktivita práce103 je ovšem v Česku stále výrazněnižší, než je tomu v západních zemích Evropy, a do-konce má za posledních deset let klesající tendenci.Nejde o čas strávený na pracovišti (tam Češi naopakpatří mezi nejpracovitější), ale spíše jde o výkona organizaci práce. Podle ČSÚ a Eurostatu v roce2004, v době vstupu do Evropské unie, byla českáproduktivita na 67 % průměru EU 28. Podle posled-ních mezinárodně srovnatelných dat za rok 2013byla česká produktivita práce na 66 %. Z toho bo-hužel vyplývá, že během deseti let nedošlo prakticky

83


100 MALÝ, S.; KRÁL, M.; HANÁKOVÁ, E. ABC ergonomie. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010.101 http://ust.fme.vutbr.cz/tvareni/opory_soubory/mechanizace_a_automatizace__roboty__rumisek.pdf [cit. 2015-

10-23].102 Tamtéž.103 Produktivitě práce na podnikové úrovni a jejímu vyhodnocování se věnuje spoluautor publikace Karel Havlíček

v odborné knize HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finančnía správní, 2012. Eupress.


k žádnému posunu. Slovensko, jež mělo nižší star-tovací pozici, nás již přeskočilo a může se chlubitúdajem 76 %. Dopad to má pochopitelně nejen nakonkurenceschopnost, ale i na výši průměrné mzdy,která je na produktivitu úzce vázána.Nesmírně důležitou oblastí, na které je postavenaprosperita nejen firem, ale i celých ekonomik, je při-daná hodnota. Té není možné dosáhnout bez vý-voje, ale též bez výrobních inovací, které zvyšujíproduktivitu. Platí, že čím vyšší přidanou hodnotu jefirma schopna generovat, tím méně je tržně nahra-ditelná, a tím menší je pole konkurence. Pracujeme-li s vysokou přidanou hodnotou, generujeme takévýrazně vyšší marži. Platí ale také, že tím více in-vestujeme do nových technologií a kvalifikovanýchlidí, jež jsou schopni vyšší přidanou hodnotu tvořit.

4.3.3.2 Zvyšování automatizace provozů Prakticky denně se v podnicích realizují drobné vý-robní inovace, které mají zásadní vliv na výsledky vý-roby v rovině kvality i produktivity. Tyto dvě oblastijsou spolu těsně spjaté, neboť nelze dosáhnout so-lidní produktivity výroby s vysokým procentem zmet-kovitosti. Pavel Rumíšek například uvádí, žezvyšování produktivity práce nelze zajistit bez mo-dernizace, rekonstrukce a automatizace výrobníhozařízení. Je třeba nahradit pracovníka automatemvšude tam, kde se jedna o monotónní práci nebopráci ve škodlivém prostředí. Automatizace nahra-zuje pracovníka i tam, kde zvýšena automatizace vý-roby přinese i zvýšenou kvalitu výroby.104 V dnešnípodnikové realitě s tím lze souhlasit jen zčásti, člověks vysokou zkušeností a kvalifikovaný se jeví jakozcela nepostradatelný i ve výrobním procesu. Ve vý-robách vysoce precizních či s vyšší přidanou hod-

notou není možné realizovat představu, že se na-koupí vysoce kvalitní technologie, která se ránozapne a po celou směnu bez problémů generujepřesné sofistikované výrobky. Kdyby tomu tak bylo,Čína a další výrobní teritoria bez dlouhodobé indu-striální tradice a zkušenosti by již minimálně druhoudekádu původní vyspělé trhy suverénně válcovaly.Většinu ostatních předpokladů pro to totiž mají.Trendem ve strojírenství i dalších technických obo-rech je snaha o inovace, které posouvají i tento typvyšší automatizace dál tak, aby nutný vstup kvali-fikovaného pracovníka byl co nejnižší. V případěmechaničtějších výrob je dnes na rychlém vzestupuprakticky plná robotizace, jež v jednodušších mo-notónních úkonech člověka s nízkou profesní kvali-fikací téměř plně nahradí.

Příklad z praxeŠkoda AutoV autoprůmyslu je nyní aktuální případ Škody Auto

v Mladé Boleslavi, která v posledním roce pořídila

stovky robotů, jež jsou schopny nahradit většinu lid-

ské práce a vykonat ji s větší přesností za zlomek

času. Dojde tak ke skokovému navýšení produktivity

daného procesu. Problémem v tomto konkrétním pří-

padě je, že se firma výměnou za různé státní pobídky

a úlevy zavázala k určité zaměstnanosti, a tak, i když

má robotizační kapacitu stále nenaplněnou a byla by

schopna absorbovat další, produktivitu výroby je nyní

nucena zastropovat na současné hladině.

4.3.3.3 Integrace provozůZa inovaci lze považovat v řadě případů i napříkladhorizontální či vertikální integraci v jejich tradič-ním pojetí.105 Zatímco horizontální integrací rozu-

84


104 http://ust.fme.vutbr.cz/tvareni/opory_soubory/mechanizace_a_automatizace__roboty__rumisek.pdf [cit. 2015-10-23].

105 Nové pojetí horizontální a vertikální integrace je pak ve spojení s konceptem Průmysl 4.0, kde představuje datovouhorizontální a vertikální integraci (propojení).


míme koncentraci na jedné úrovni podniků (nejčas-těji jde o propojení či přímo spojení podniků produ-kujících stejné výrobky nebo služby, nebo produkty,které si konkurují), a to za účelem zvýšení tržní síly,potažmo vyjednávací pozice apod., v případě verti-kální integrace jde o rozšíření firemních aktivito další stupeň výrobního procesu (odlišné úrovnědaného průmyslu). Existují dvě formy vertikální integrace: • Zpětná – k ní dochází, když firma rozšiřuje svoji

činnost do předcházejícího stupně výrobníhoprocesu.

• Dopředná – firma vstupuje do navazující fáze vý-robního procesu.

Výhodou vertikální integrace v tradičním pojetí jezcela jistě zdokonalení kontroly kvality a odstraněnízávislosti na dodavatelích (případně odběratelích)a snížení zranitelnosti z jejich strany. Typickým pří-kladem mohou být specializovaná měřící pracovištěči vlastní zkušební laboratoř, což jsou provozy, kterése zejména v malém a středním průmyslu běžněoutsourcují. Se specializací a velikostí podniku rostei potřeba vlastní kontroly tohoto procesu, neboťroste i odpovědnost za riziko vadného výrobku. Další výhodou vertikální integrace v tradičním pojetímůže též být úspora výrobních nákladů v techno-logicky navazujících procesech. To je však kon-krétně oblast, kterou je třeba velmi dobře zvážitv kontextu inovačních tlaků, neboť je pak třeba ino-vovat a technologicky i procesně růst ve všech pro-cesech (typech výrob), což váže nezanedbatelnézdroje (kvalifikační, lidské, finanční). Příklademmůže být ve strojírenské výrobě třeba pořízenívlastní galvanovny (provoz na povrchové úpravykovů). Akvizicí dopředného článku vertikální inte-grace může přinést též snížení nákladů na prodejnebo dopravu. Zásadním rizikem a nutností je však ve všech člán-cích zajistit prvotřídní produktivitu, protože rizikem

se pak stává, že je podnik nucen nakupovat vstupyjen od vlastních „dodavatelů“ (provozů, divizí), přes-tože na volném trhu existují dodavatelé levnější čijinak konkurenceschopnější. Jednu z nejlepších organizací práce při vertikálníintegraci měla firma Baťa. Od nákupu dobytka na-příklad v Brazílii, zpracování masa v místě porážky,činění kůží během přepravy atd. Zásoby materiáluměl jen na několik málo dní. Tím se zcela přirozeněpřibližoval dnešním snahám o dokonalost v systé-mech, jako je například JIT (Just-in-Time) a dal-ším.Je ovšem nutno zmínit, že plně vertikálně integro-vaná společnost (v tradičním pojetí), která zajišťujevšechny kroky v procesu, je dnes již na trhu vý-jimkou, neboť trend zvyšování specializace prak-ticky vylučuje, aby byla firma schopná zajistitprvotřídní výstupy ve všech (i oborově vzdálených)oblastech. V segmentu malých a středních firem sevyskytuje velmi vzácně. Alternativou vertikální integrace jsou v některýchpřípadech dlouhodobé smlouvy s prověřenými do-davateli nebo odběrateli, aniž by vznikly náklady nařízení a investice, které jsou nevyhnutelnou součástívertikální integrace.Jednoznačnou inovací je pak nové (rozšířené) po-jetí vertikální a horizontální integrace tvořící tech-nologické pilíře (zmíněné již v kapitole 4.2.3zaměřené na trendy v logistice), na nichž staví kon-cept Průmyslu 4.0. Horizontální integrací se v tomto kontextu rozumí di-gitální propojení všech subsystémů od systémů za-jišťujících přijetí a potvrzení objednávky přes výrobníúsek až po expedici produktu a zabezpečení záruč-ního a pozáručního servisu, event. ukončení život-ního cyklu daného produktu. Vertikální integrací je pak v tomto pojetí digitální pro-pojení všech subsystémů od nejnižší úrovně auto-matického řízení fyzických procesů (s časovými

85



nároky na reakci v řádu desítek milisekund) přesmanagement výrobního úseku až po plánování pod-nikových zdrojů ERP systémy (s časovými konstan-tami v řádu hodin a dnů). Výčet základních technologických pilířů pak uzavírátzv. Počítačová integrace, kde jde o digitální propo-jení všech inženýrských procesů – od hrubého zadání přes design, vývoj, realizaci, testování a veri-fikaci až po plánování životního cyklu produktu.

4.4 Řízení změn na platformě Průmyslu 4.0Velké téma 4. průmyslové revoluce zaznamenalav průmyslu již pravděpodobně většina firem. Některépod názvem Industry 4.0,106 Průmysl 4.0, Industrie4.0 či pod mnoha dalšími názvy světových průmys-lových velmocí. Bohužel se poměrně chytrá myš-lenka tohoto tématu v Česku začíná ztrácet vevelkém množství nesjednocených informací prame-nících ze všech možných směrů. Tímto vlivem můžedojít k osudové chybě, a to k nezvládnutí zavedenímyšlenky Průmyslu 4.0 v České republice do praxe.Proexportně orientovaný český průmysl by po-stupně mohl ztrácet krok a kompatibilitu se zahra-ničními partnery, kteří již začínají Industry 4.0 dopraxe reálně zavádět. Tématu Industry 4.0 se s plným nasazením na jednéstraně chopily instituce jako vědecké rady, politickéstrany, akademická půda a na druhé straně ko-merční společnosti nabízející rozsáhlou škálu ře-šení. Ale již méně zareagovaly samotné výrobněorientované podniky, kterých se tato problematikapředevším týká. Všechny zmíněné strany si v taktorozsáhlém a komplexním tématu dokázaly šikovněnajít svoje místo. A začalo vznikat veliké téma, s ne-sourodým obsahem, které každým týdnem bobtnádo složité úlohy, která je logicky spíše odrazující než

inspirující, a to zvláště pro segment malých a střed-ních firem. Nekoordinovanost a dílčí zájmy tříští síly,místo jejich spojení při snaze o nastavení respek-tovaných standardů. Příliš brzy začal konkurenčníboj o zákazníky a tím vznik standardů na korporát-ních platformách, které vzájemné propojovánís konkurencí nemusí vždy usnadnit, spíše obráceně.Toto samo o sobě narušuje základní myšlenku In-dustry 4.0, tedy kompatibilitu jednotlivých výrob-ních celků od různých dodavatelů v komunikačnía virtuální vrstvě mezi sebou.Hrozí vznik informační a technologické džungle. Abymohlo dojít k efektivnímu přechodu na standardy In-dustry 4.0, bude nezbytná pomoc hlavně malýma středním podnikům, při průchodu touto technic-kou a technologickou změnou. S tím by měla kore-spondovat také podpora státu, přiznaná podnikům,které budou splňovat indikátory připravenosti napřechod výroby dle konceptu Průmyslu 4.0. Je ovšem pravdou, že ne všechna odvětví ekono-miky budou vnímat okamžitou potřebu zavedeníprvků tohoto konceptu stejně intenzivně. Ve smysludatového propojení s dodavateli a odběrateli se věcskutečně týká nyní zejména firem v oborech, jakoje strojírenství, automobilový či letecký průmysl.V odvětvích jako je třeba textilní průmysl, obuvnic-tví, potravinářství propojení s externími subjektypravděpodobně ještě nějaký čas nebude prioritou.Je to logické, i při pohledu do historie zdaleka ne-probíhaly průmyslové revoluce v každém odvětvíidenticky. Zatímco například za první republikyv éře Tomáše Bati zažívalo obuvnictví a oděvnictvírapidní industrializaci, obory jako truhlářství, řez-nictví a uzenářství, lékárnictví, pekařství či zednictví(stavebnictví) jí bylo v aktuálním období dotčenovelmi omezeně.

86


106 Industry 4.0 je zcela obecné označení konceptu 4. průmyslové revoluce bez vlivu národních přístupů. Průmysl 4.0je pak národní přístup k obsahu Industry 4.0 v podmínkách českého průmyslu.


Čtvrtá průmyslová revoluce však není nutně jeno propojení různorodých subjektů, ale zejménao zvyšování produktivity, potažmo konkurence-schopnosti. A tedy o důsledném vyhodnocováníefektivity vlastních jednotlivých procesů a operací,o optimálním vytížení strojů a omezení prostojůa dalších neefektivností, jichž v běžném fungovánífirmy vznikají desítky, což se týká prakticky všechfirem bez ohledu na odvětví. Koncept Průmyslu 4.0přichází s myšlenkou systematického sledováníefektivity výroby s pomocí nových technologií – na-příklad pomocí čidel či senzorů, které se aplikují nastávající výrobní zařízení a umožňují propojení data jejich rychlé vyhodnocení. Jednoduchým příkla-dem může být sběr dat (sensor) na podavači, výrob-ním stroji a třeba kontrolním zařízení. Propojenítěchto dat nám umožní jak statisticky, tak v aktuálnímčase sledovat výkon jednotlivých článků řetězce,a tím procesy optimalizovat. Mnoho firem by bylonemile překvapeno, jak velké neefektivnosti (a tímztráty) se jim v systému objevují. Jsou to právě tynáklady, které rozhodují o produktivitě práce a kon-kurenceschopnosti v nějakém časovém horizontu.

4.4.1 Koncept Průmyslu 4.0Jde o koncept moderního průmyslového podnikuvyužívající přínosy moderních technologií a uzná-vané standardy, tak aby obstál ve stále rostoucíkonkurenci. A to zejména pro svou schopnost udr-žet se v dodavatelsko-odběratelském hodnotovémřetězci, včetně servisu a služeb. Je to koncept, kterýzásadně mění filozofii a zažité postupy průmyslovévýroby. Vrcholem tohoto snažení mají být „chytrétovárny“,107 digitálně on line komunikující mezisebou, disponující umělou inteligencí. To se z dneš-ního pohledu může jevit jako vzdálená budoucnost,ale základy pro tuto realitu pokládají vyspělé a pro-

zíravé průmyslové podniky již nyní. A proto není tototéma žádné science fiction, ale realitou dneška. Industry 4.0 se zaměřuje na průmyslovou výrobu,ale jeho dopady vyvolají významné změny také v: • systému vzdělávání technických odborníků, • podpoře výzkumu a vývoje, • technické standardizaci, • posilování bezpečnosti v celém kyberneticko-

fyzikálním prostoru, • bankovním sektoru, • státní administrativě • a sociální oblasti. Dopad konceptu Industry 4.0 není tedy jen do vý-robní oblasti, ale dotýká se všech souvisejících spo-lečenských oblastí.

4.4.2 Důvody nasazení Průmyslu 4.0V praxi je možno setkat se s názorem, že jde jen o dalšíexperiment v řadě, který nějak „vyšumí“. Pohled zahranice a často k našim obchodním partnerům všaktuto myšlenku – minimálně v konkurenčně vypjatýchoborech – poněkud vyvrací. Zejména firmy v seg-mentu malých a středních firem se nicméně tážou, conás vlastně nutí k nasazení konceptu Průmyslu 4.0.Odpovědí jsou minimálně dva silné důvody:1. Diktát globálních korporací Sjednocování a propojování informačních toků v ob-lasti výroby i ostatních procesů, jako jsou logistika,služby, servisní a obchodní činnosti atd. Toto datovépropojení bude přesahovat vlastní korporaci, budeprorůstat do dceřiných společností a dále k jejichsubdodavatelům i odběratelům. Tyto datové tokybudou probíhat v reálném čase. Je-li firma přímo,ale i nepřímo na globálních korporacích závislá, pakse jí tento požadavek velmi těžko vyhne. To je sou-časně i jedno z rizik diskutované podnikovou i aka-demickou komunitou.

87


107 Chytrá továrna – viz pozn. 98.


2. Zvyšování produktivity a snaha o posílenívlastní konkurenceschopnosti na trhu Konkurenceschopnost je úzce spojena se zvyšují-cími se tržními požadavky, v tomto případě zejménav segmentu B2B, zmíněnými v předchozích kapito-lách. Udržení, popř. posílení pozice firmy bude zá-vislé na zvyšování produktivity, a tím též na rozvojivlastní technologické vyspělosti, kde lze zásadnívlivy popsat následujícím způsobem: a. Vliv nástupu nových technologií pro výrobu • Vyspělé řídicí systémy lokálních výrobních jed-

notek, a tím odklon od centrálního řízení. • Roboty a speciální manipulátory nahrazující lid-

skou manuální práci, eliminující lidský faktor(chybovost, spolehlivost, výkon, BOZP atd.).

• Moderní, inteligentní senzory, které umožňujízvyšování kvality výroby průběžným měřenímpožadovaných parametrů výrobku, ale i sledo-vání stavu vlastního výrobního zařízení. Sou-časně také umožňující identifikaci a sledovánívýrobku ve výrobním procesu.

• Vizualizace napomáhá v sledování výrobníhoprocesu, podpoře obsluhy a servisních činností.

• Vir tualizace umožňující simulaci výroby a ná-vrhu výrobku.

• Rostoucí výpočetní výkon řídicích systémůa propustnost datových sítí, umožňující sběr dato výrobě i výrobcích v reálném čase. A následnézrychlení rozhodovacích procesů a predikce bu-doucích stavů.

b. Vliv rostoucích požadavků na kvalitu • Roste význam mezioperačních kontrol, jejich

sledování a vyhodnocování v reálném čase prookamžitou realizaci případných nápravných opa-tření a eliminaci neshodného výrobku z dalšíhovýrobního procesu.

• Požadavky na spolehlivost finálního výrobkua renomé výrobce si často vynucují 100% kon-trolu kvality.

c. Flexibilita a rychlost reakce na měnící se po-žadavky trhu • Požadavky na inovace, výstupy vývoje a vý-

zkumu, jakož též globální trh vyžadují stále rych-lejší a častější změny ve výrobě. Využitívirtualizace a simulace umožňuje na tyto vlivyrychleji reagovat.

• Obchodní řetězce, ale i další tržní hráči již v sou-časnosti vytvářejí značný tlak na přístup k infor-macím o kapacitách a průběhu výroby v reálnémčase.

V každém případě však bez ohledu na existenci čineexistenci konceptů typu Industry 4.0 bude glo-bální trh nutit výrobce do intenzivních technickýcha technologických změn ve výrobě. Nebude tovolba, zda chceme či nechceme, ale spíše volba,jak a kdy. Iniciativy Industry 4.0 (Průmysl 4.0) námnapříč celosvětovým vyspělým průmyslem ukazují,jakou cestou jít, aby se jednotlivé podniky ve svémsnažení potkávaly, a nikoliv míjely, či separovaly.Nejdále jsou v tomto snažení právě vyspělé státy sesilnými průmyslovými ekonomikami, které generujívýznamný podíl HDP. Nejedná se tedy jen o horkétéma vlastní průmyslové komunity, ale i velmi citlivétéma samotných států a jejich administrativ z po-hledu forem podpory a motivace změn průmys-lové výroby ve své působnosti, ale i souvisejícíchoblastech jako třeba je vzdělávání technických spe-cialistů. Ani český průmysl se nemůže vyvíjet izo-lovaně, ale pokud má obstát, je nezbytné držet kroks vyspělým průmyslovým světem, uplatňovat za-hraničních trendy a pozitivně reagovat na požadavkyevropského a světového trhu.

4.4.3 Vstup do Průmyslu 4.0Myšlenky obsažené v iniciativě Industry 4.0 spoustaprůmyslových podniků již dnes v dílčích oblastechvýroby provozuje na „nějakém“ stupni technickéúrovně. Ale většinou bez celkové strategie digitali-

88



zace výroby (podniku). Nelze tedy říci, že Průmysl4.0 přináší jen zcela převratné, neznámé novinky.To nové je to, že Průmysl 4.0 pohlíží na průmyslovýpodnik komplexně a s dlouhodobou perspektivou navýrobní i nevýrobní činnosti. A to nejen v rámci te-ritoria podniku samotného, ale s přesahem na jehosubdodavatele a odběratele. Cílem Průmyslu 4.0 je i nastavení smysluplnýchprůmyslových standardů, které díky intenzivní di-gitalizaci a vir tualizaci umožní cíleně a efektivněměnit procesy v průmyslovém podniku a připravitse intenzivně na digitální komunikaci uvnitř i vněpodniku. V praxi nelze očekávat masivní (revoluční) neome-zené investice do změn výrobních i nevýrobních čin-ností podniku, ale spíše kontinuální (evoluční) process revolučními dopady. Forma a rychlost zaváděnímyšlenek obsažených v Průmyslu 4.0 bude prokaždý podnik velmi individuální s ohledem na obor,výchozí technickou úroveň výrobních prostředků a fi-nanční zdroje. Bez dobře zpracované digitální stra-tegie to ale nemusí vždy dobře dopadnout.Jak je tedy vhodné začít a neudělat chybu, potažmoneplýtvat zbytečně finančními i dalšími zdroji?

1. Digitalizace strojů Náhrada zastaralých rozvaděčů a řídicích jednoteknovými s parametry a funkcionalitami. • Identifikace a evidence obsluhy. • Identifikace a evidence výrobků (je-li to možné).• Sběr dat o výrobě.• On line napojení a komunikace přes IoT se sou-

činnými stroji a IS.• Komunikační moduly pro komunikaci se součin-

nými technologiemi. • Vzdálený dohled a správa.• Vizualizace výrobního procesu a postupu.• Vizualizace servisní dokumentace a servisních

postupů.

• Autodetekce abnormálních stavů, predikcezávad, požadavky na preventivní servis.

• Logování servisních zásahů.• Výměna a doplnění moderních senzorů pro do-

sažení efektivnějšího řízení a komplexního sběrudat.

• Uplatnění moderních, optovláknových a bio-chemických snímačů otevírá nové možnostiměření.

• Možnosti 3D vidění a zpracování a rozpoznáváníobrazové informace otevřelo cestu pro vyššíuplatnění autonomních robotů a manipulátorů.

2. Výrobní kontrola (mezioperační) Nasazení moderních senzorů do procesů výrobyumožní i účinnou mezioperační automatickou kon-trolu. Neshodný výrobek bude ihned vyřazen z dalšívýroby. Identifikace s obsluhou zvýší osobní odpo-vědnost. Usnadní a zrychlí se identifikace příčinyzmetkovitosti. 3. Doplnění stávající výroby o manipulátory a ro-botická pracoviště Jde tu zejména o odstranění nebo snížení mono-tónní, namáhavé a zdraví škodlivé práce. Součástíje též eliminace lidského faktoru a chybovosti v ně-kterých procesech, a tím zvýšení výkonnosti a pro-duktivity (například i umožněním vícesměnnéhoprovozu). • Nasazení jednoúčelových automatických (polo-

automatických) strojů. • Nasazení manipulátorů. • Nasazení flexibilních robotizovaných pracovišť. • Digitalizace a vizualizace. • Propojování strojů do větších výrobních celků. 4. Integrace výrobních strojů do výrobních celků Digitalizace výrobních jednotek s vlastním decen-trálním řízením napojených na síť (internet věcí)a doplnění mezioperačních robotů a jednoúčelovýchmanipulátorů umožní jejich vzájemnou komunikaci,a tím i propojení do vyšších výrobních celků.

89



5. Snižování administrativní zátěže výroby (bez-papírová kancelář) Pokročilá senzorika, využití vizualizace a napojenína datovou síť umožní převádění papírové doku-mentace do elektronické. A propojení obsahu v di-gitální podobě do podnikových dokumentovýcha souvisejících IS systémů. Jistěže se v podnikovérealitě zcela bez papíru nejspíš ještě dlouho neobej-deme, ale toto je směr, kterým již nemálo firem na-kročilo. 6. Identifikace výrobku Identifikace výrobku, jeho stavu rozpracovanosti,geografická lokalizace a identifikace výrobních zaří-zení a pracovníků podílejících se na jeho výrobě sestává standardním požadavkem zákazníků, ale i vni-tropodnikových nevýrobních útvarů (například pláno-vání výroby, kontrola kvality, logistika, obchod atd.).Iniciativu Průmyslu 4.0 obecně nelze vnímat jakozázrak, který vyřeší problémy průmyslových pod-niků. Ale ani jako nepřítele, spíše snad jako vizi re-álné budoucnosti. Lze ji vnímat i jako inspiracia soubor nástrojů, pomoci, které si výrobní podnikymohou zajistit a posílit své postavení na trhu a bu-doucí prosperitu. Dobře zvolená digitální strategiea její realizace se stává nástrojem zvyšování kon-kurenční schopnosti. Nebude zcela jistě plošnáa její intenzivní potřeba rozhodně nebude stejná vevšech odvětvích průmyslu ve stejném časovém ho-rizontu.Například v kusové nebo malosériové výrobě se za-vádění Průmyslu 4.0 v prvních fázích pravděpo-dobně příliš nemusí vyplatit (kupříkladu výrobajednoúčelových strojů, linek a podobně). V někte-rých případech je ceněno dokonce právě to, že vý-roba je provedena zcela ručně nebo alespoňčástečně ručně. Příkladem může být rodinný podniktypu manufaktura, který například ručně šije kožené

potahy na volant pro Mercedes, nicméně příkladůbychom našli celou řadu. Souvisí to právě s tren-dem specializace, potažmo customizace108 (vícev kapitole 2 a 3).Diskutována jsou i určitá ohrožení, která mohouvzniknout po zavedení tohoto konceptu (Průmysl4.0) v malé a střední firmě, zejména pak možnývznik závislosti na systému. Podobně to nastáváu mnohých dodavatelů do automobilového prů-myslu, kdy jsou dodavatelé neustále tlačeni ke sni-žování cen, a na druhé straně k zavádění čiposilování kontrolních mechanismů, auditů apod.Zisk se tak mnohdy snižuje, jakož i prostor pro dalšírozvoj a inovace. Pokud navíc firma vloží nemaléprostředky do zavedení jakéhokoli systému, zaško-lení lidí a soustředí i svůj odbyt výhradně do řetězcespolečností zapojených například v Průmyslu 4.0,není snadné pak změnit zaměření, zvláště v případě,že zavedený systém firma nedokáže využít ve vlastníprospěch. Klíčem tak je ve vlastní firmě nastavovatpouze systémy (i v rámci zmiňovaného konceptu),které přinesou užitek ve smyslu vyšší produktivitya přidané hodnoty.Zavedení Průmyslu 4.0 obecně navíc nebude cestajednoduchá. A nebude to jen záležitost průmyslo-vých podniků, které budou největším hybatelem. Alebude to proces, který se nějakým způsobem dotknecelé společnosti, a tedy se bez významné součin-nosti a podpory státu neobejde. Koncept Průmyslu4.0 ale není o konkrétních technologiích, ale o nut-nosti nového pohledu na chod průmyslového pod-niku a jeho zapojení do globalizované ekonomiky. Podnikům, které mají jasno o svém vývoji jakv nejbližším období, tak v dlouhodobějším hori-zontu, usnadní a zrychlí realizaci jejich záměrův souladu s nastupujícími technologiemi a stan-dardy. V podnicích (a není jich málo), kde není

90


108 Přizpůsobení produktu zákazníkovi, možno i na míru.


nejsilnější povědomí o nastupujících trendech, sePrůmysl 4.0 stává návodem a inspirací pro vlastnísebereflexi v plánování budoucího vývoje a rozvojevýroby.Určitě neobstojí námitky, že Průmysl 4.0 je marke-tingový nástroj technologických firem, jak uplatnitna trhu svůj potenciál. Ani to, že náklady budou ne-únosné. Pravdou nicméně je, že to nebude levné,bude to chtít svůj čas. Ale v praxi nemusí jíto žádné monstrózní projekty. Cestou jsou i po-stupné dílčí projekty s prokazatelnou návratností,které disponují vlastnostmi, které umožňují po-

stupný přechod k podniku dle Průmyslu 4.0. Poža-dujte po svých dodavatelích v oblasti automatizace,robotizace, IT atd., aby Vám ve svých řešeních pro-kázali kompatibilitu s trendy obsaženými v Průmyslu4.0, a vizi integrace do vyšších informačních celkův budoucnosti. Pokud to neumí, hledejte takové,kteří v tom mají jasno. Pokud si s problematikou ob-saženou v Průmyslu 4.0 sami nevíte rady, nebojtese vyhledat specialisty, kteří Vám poradí. Nespokojtese však jen s ryzími teoretiky, ale využívejte zkuše-nosti těch, kteří mají prokazatelné zkušenosti zesvých konkrétních úspěšných projektů ve výrobě.

91



Financování inovací probíhá v praxi dvěma základ-ními způsoby: buď z vlastních zdrojů, nebo externě,na bázi cizích zdrojů, nejčastěji bankovních. Velmičasto rovněž v kombinaci obou způsobů. Vlastní zdroje bývají obvykle používány v první fázipři přípravě inovace. Ve fázi realizační, která je pře-vážně rovněž fází investiční, používá firma ve většiněpřípadů zdroje externí. Firmy v různých fázích vý-voje využívají rovněž různé druhy externích zdrojů.U start up firem se jedná v naprosté většině o rizi-kový kapitál, venture fondy nebo prostředky od tzv.business angels (obchodní andělé). Zaběhnutéfirmy oproti tomu preferují financování, které ne-ovlivňuje jejich vlastnickou strukturu tak zásadnímzpůsobem, jako vstup nového partnera, což je nej-častěji bankovní úvěr. U inovací se jedná hlavněo úvěry investiční s delším časovým horizontem.Investiční úvěr bývá obecně definován jako úvěr napořízení investičního majetku, to znamená většinouúvěr střednědobý nebo dlouhodobý. Podstatou jetedy financování projektu, který přináší příjmy v bu-doucnosti, tj. ponejvíce projektu rozvojového, zaklá-dajícího budoucí plánovanou prosperitu firmy.Z očekávaného spojení investice s prosperitou pakvyplývá, že tyto projekty jsou velmi závislé na cel-kovém ekonomickém prostředí, ekonomickémcyklu.Evropská unie a Česká republika jako její členskýstát v době po světové hospodářské krizi zrovna ob-dobí prosperity nezažívaly. Při stagnaci nebo i mír-ném poklesu hrubého domácího produktu paklogicky přišlo i utlumení poptávky po investicích.Tento trend však nebyl jednoznačný a objevilas v něm celá řada specifických momentů. Investičníaktivita firem byla ovlivněna zásadním způsobemzejména dostupností dotací pro jejich rozvojové pro-jekty, což pomohlo některé negativní dopady svě-tové a evropské ekonomiky utlumit.

5.1 Financování procesních inovacíProcesními inovacemi jsou myšleny inovace pro-vozního charakteru. S využitím různých metod cílízejména na optimalizaci vnitropodnikových procesů,jejich škála sahá proto od malých úsporných pro-jektů až po projekty strategického významu. Projekty na dolní hranici tohoto rozsahu jsou větši-nou samofinancovatelné a nevyžadují nákladné in-vestice. Jejich realizací se zabývají buď procesnímanažeři s plně uvolněnou kapacitou, nebo mnohdyi týmy, jejichž kapacita je vyčleněna pro realizaciprojektu pouze částečně mimo hlavní pracovnínáplň. Případné investice do zdokonalení procesubývají obvykle pokryty z provozních rozpočtů jed-notlivých podnikových útvarů. Jelikož tyto projektypřinášejí efekty ve velmi krátkém časovém hori-zontu, nebývá s jejich financováním většinou prob-lém.Procesní inovace strategického významu oprotitomu mají mnohdy na fungování firmy zásadnídopad. Například změna IT technologií v byznysechpostavených na internetovém modelu prodeje neboobsluhy zákazníka doslova rozhoduje o budoucímbytí či nebytí firmy. Takové investice se mohou po-hybovat ve výších, které není firma schopná zesvého průběžného cash flow profinancovat. Tytoinovace mají rovněž dlouhodobý časový horizonta bývají financovány kombinací způsobů zmíněnýchv následujících kapitolách.

5.2 Financování produktových inovací Pokud se jedná o produktové inovace základníchřádů, tedy spíše kosmetická nebo drobná uživatel-ská vylepšení produktů, v mnoha případech firmyfinancují tyto změny z vlastních prostředků a z prů-běžného volného cash flow. Jedná-li se o inovacevyšších řádů, které zásadnějším způsobem měnínebo doplňují produktové řady, potom nejčastějším

92

Kapitola 5:Financování inovací


způsobem financování u středních a větších firemse stalo v minulých letech financování bankovní.Tyto inovace vyžadují rozsah investic, který v na-prosté většině přesahuje možnosti standardníhocash flow firmy. Další možností je financování zapodpory evropských nebo tuzemských dotačníchprogramů, které ale vyžadují spolufinancování nabázi vlastních zdrojů, případně opět bankovníchúvěrů. Pokud tedy majitelé firmy nedisponují dosta-tečnou hotovostí, nicméně generují zisk a nechtějívzdát části obchodního podílu ve prospěch novýchinvestorů, jiná možnost než bankovní financovánípro dlouhodobé investice prakticky neexistuje.

Bankovní požadavkyBanky uplatňují na klienty v podstatě shodné poža-davky. Na prvním místě je to transparentnost a fi-nanční zdraví žadatele. Klient musí prokázat jasnoua důvěryhodnou vlastnickou strukturu, zejménau osob firmu ovládajících. Důraz je kladen na jejichúvěrovou a vůbec podnikatelskou historii a subjektyzatížené podnikatelskými neúspěchy v minulosti,nemluvě ani o trestně právních problémech, majíšanci na získání úvěru minimální.Dále bývá zevrubně analyzován projekt, který mábýt financován, tzv. podnikatelský záměr. Zatímcov předešlých letech běžně dostačovalo popsatzáměr co nejbarvitěji se zdůrazněním jeho jedineč-nosti, bývají dnes projekty podrobovány zevrubnéanalýze. Banky si mnohdy prověřují nejen reálnostobchodních plánů, ale i technickou proveditelnostnavrhovaného řešení. Běžně k tomu využívají externíexpertní posudky, ale velké banky mají na některétypy projektů i interní specialisty, kteří rozumí takéjejich technické stránce. Studie proveditelnosti takbývají mnohdy tvrdě analyzovány, oponovány a ko-rigovány. To mnohdy přináší i přidanou hodnotu proklienta, kterému banka pomůže identifikovat rizikaprojektů, která ve svých úvahách opominul.

Na základě předložených podkladů pak probíhá ze-vrubná finanční i nefinanční analýza, jak žádajícíhosubjektu, tak projektu. Je zřejmé, že vše stojí a padás kvalitou předložených informací, a to v obou smě-rech. Dobré světlo na žadatele nevrhají nejen ne-úplné a nepřehledně zpracované informace, alei informace někdy sice rozsáhlé, avšak nepravdivé.Banky se dnes už zdaleka nespokojí s údaji předlo-ženými klientem. Řadu informací mají samy vesvých analytických útvarech, ale nelze zapomínatani na neomezený informační zdroj – internet.Mnohdy stačí zadat do vyhledávače jméno firmy čiosoby, a objeví se nepřeberné množství materiálu.Žadatelé by tedy neměli zapomínat, že vše, co tvrdío prosperitě své firmy či světovosti svých výrobků,může být velmi jednoduše verifikováno několikerýmkliknutím.

Požadavky na zajištění úvěruZajištění úvěru bývá obecně poněkud démonizo-váno. Občas zaznívají názory, že bez zajištění nelzeo úvěr žádat, že s tím vše stojí a padá. Způsobů za-jištění však existuje celá řada – předmětem inves-tice, pokud to její povaha umožňuje, případněkombinací ostatních forem zajištění dle povahy ob-chodního případu – vlastní směnkou vystavenou nařad banky, nemovitým nebo movitým majetkem, po-hledávkami, cennými papíry, vklady, ručitelskýmiprohlášeními, bankovními zárukami, vinkulací po-jistných plnění atd. Investiční úvěry mají však tu vý-hodu, že realizací projektu vzniká většinou hmotnýnebo nehmotný majetek. Tj. existuje něco, co lzejako zajištění využít. Pokud probíhá uvolňováníúvěru v souladu s realizací projektu a celý procesje monitorován i z hlediska dodržování parametrůinvestice, lze požadavky na dodatečné zajištění mi-nimalizovat. V některých případech, například pro-jektů financování nemovitostí, se banka spokojípouze s určitou úrovní vlastních prostředků do

93

FINANCOVÁNÍ INOVACÍ


projektu vložených a celé zajištění úvěru stojí jen namajetku, který je investicí vytvářen.Zajištění úvěru může být tedy velmi různorodé a roz-hodně neplatí, že pokud pro projekt neexistuje žádnýdalší použitelný nemovitý majetek jako zástava,nemá žádost o úvěr ani smysl. V praxi existuje celářada postupů, jak „dodatečné zajištění“ poskyto-vané klientem naprosto vyloučit.

Záruční programyZnačné popularitě se u malých a středních podnikůa hlavně bank těší záruční programy. Nejčastěji sejedná o programy Českomoravské záruční a rozvo-jové banky (ČMZRB) nebo mezinárodních finanč-ních institucí jako Evropská investiční banka,Evropský investiční fond nebo IFC (skupina Světovébanky). Jejich efekt spočívá ve sdílení rizika finan-cování. Tyto instituce zpravidla dostávají zdroje z ve-řejných rozpočtů, EU nebo od dárců, abypodporovaly určitý typ investic – například začínajícípodniky, mladé podnikatele, ekologické investice,inovační projekty atd. Cena jimi nabízených zárukdíky těmto podpůrným elementům neodráží cenu ri-zika a bývá většinou symbolická. Záruka však před-stavuje efekt hlavně pro podnikatelský subjekt,protože umožňuje získat bankovní financování i naprojekty, které by jinak v testu úvěruschopnosti ne-obstály. Záruka bývá konstruována různými způ-soby: 50/50 (pari passu), first loss (záručníinstituce nese prvních 5–10 % ztráty), progresivní(50–70 % zůstatku v závislosti na čase) atd. Podnikatelé někdy žijí v mylném dojmu, že, je-li úvěrzajištěn významnou třetí stranou, např. ČMZRBnebo evropskými institucemi, financující bankyautomaticky bez větších problémů poskytnou úvěr.To pochopitelně neplatí, komerční banky na krytí ri-zika třetími stranami stoprocentně nespoléhají, zá-kladním pravidlem tohoto financování totiž bývásdílení rizika, nikoliv jeho absolutní krytí. V kalkula-

cích očekávaných ztrát však záruky důvěryhodnýchinstitucí (stát, instituce s AAA ratingem) hrají vý-znamnou roli, pomáhají dostupnost úvěrů zvyšovata jejich cenu (úrok) snižovat.

5.3 Financování strategických inovacíPři financování inovací strategického významu jepodstatné, do jaké míry se jedná o rizikovou inves-tici. Jedná se prakticky vždy o dlouhodobé investičnífinancování.

5.3.1 Financování strategických inovací s nízkou mírou rizikaV případě investice s nízkým rizikovým faktorem,kterou realizuje zaběhnutá společnost, která napří-klad rozšiřuje hlavní aktivitu podnikání, aniž by při-tom pro firmu znamenala natolik velký náklad, že bytím zásadně ohrozila původní činnost, je nejobvy-klejším způsobem krytí zdrojů mix bankovního fi-nancování a vlastního kapitálu. Vlastní kapitál přitommůže být poskytnut jak vlastníkem současným, takpřípadně na bázi vstupu nového společníka neboakcionáře, a to na bázi navýšení vlastního kapitálu.Velmi často se novým spoluvlastníkem stávají i ka-pitálové fondy, za tímto účelem zřízené, které dáleinvestici spravují jako tzv. finanční investici. Dalšívariantou je vstup oborového, strategického part-nera, který svůj podíl nadále spravuje jako tzv. stra-tegickou investici a obvykle ji zařazuje dopodobného portfolia svých strategických účastía vytváří celou řadu synergických efektů. V tomtopřípadě ale obvykle investor požaduje opci na ma-joritní podíl.

5.3.2 Financování strategických inovacís vyšší mírou rizikaU rizikových inovací nebo speciálních projektů, ze-jména začínajících firem se financování v naprostévětšině neobejde bez vlastního kapitálu. Banky

94



bývají u těchto projektů velmi obezřetné a mnohdyse stává, že se projekt pro dluhové financování pro-stě nekvalifikuje. Existující firma má vždy možnostpokusit se projekt financovat z vlastních zdrojů, pří-padně vlastníci použijí svůj volný kapitál z předcho-zích let nebo jiných projektů. Stále populárnějšírovněž bývá využití speciálně a za tímto účelem za-ložených společností (tzv. SPV), kde je možné využíti bankovní zdroje. U start up firem nebo i firem exis-tujících, které však připravují inovace zásadníhořádu, je prakticky jedinou možností využití rizikovéhokapitálu.

5.3.2.1 Financování SPV (Special Purpose Vehicle)Pro financování nemovitostních projektů, ale i ně-kterých dalších investic, například fotovoltaickýchnebo větrných či vodních elektráren, se ujal systémtzv. „espévéček“ – SPV. Může však být využit i přifinancování nových inovačních projektů, které sevýznamně odlišují od dosavadního předmětu pod-nikání firmy. O co se jedná? V praxi jde o jednoúče-lově založenou společnost, jejímž smyslem jerealizace jednoho samostatného uceleného pro-jektu. Může to být například výstavba administrativníbudovy, elektrárny nebo i nové výrobní kapacity,která je realizována pro tento účel speciálně založe-ným s.r.o. nebo a.s. Pro banku i klienta to má tu vý-hodu, že projekt je jednoznačně oddělen od jinýchaktivit klienta a lze ho snáze monitorovat. V případěřešení neočekávaných problémů mohu být přijí-mána cílená opatření s minimem externích vlivůs projektem nesouvisejících.Tento model bývá často doporučován finančnímiporadci jako model pro zamezení finančních rizik nastraně investora, tedy s poněkud spekulativním pod-textem. To v reálném prostředí samozřejmě takúplně nefunguje a najít pro nový projekt stoprocentnífinancování externími zdroji při minimálním vkladu

investora je takřka nemožné. Banky se však naučilySPV aktivně využívat právě k posílení své pozicejako věřitele. Majetkové podíly v SPV lze snadno za-stavit a v případě problémů lze tyto podíly snadnějipřevádět než fyzický majetek. Banka tak může snázehledat nového vlastníka, který je schopen projektpřevzít, podpořit vlastním kapitálem a rentabilně pro-vozovat. Pro některé typy projektů se proto SPVstala převažující strukturou financování. Platí to ze-jména u projektů developerských a projektů na vý-robu energie z obnovitelných zdrojů. Schéma jevšak vhodné i pro složitější, inovativní projekty fun-gujících firem.

5.3.2.2 Financování na bázi rizikového kapitáluPro rizikový kapitál se vžil rovněž pojem venture ka-pitál a jde o prostředky, které cílí na projekty s rych-lým růstovým potenciálem. Toto financováníposkytují buď jednotliví investoři (často se o nichmluví jako o business angels), nebo fondy riziko-vého kapitálu. Business angels jsou většinouúspěšní podnikatelé, kteří v minulosti výhodně pro-dali svůj byznys a nyní hledají nové příležitosti. Svůjkapitál a své zkušenosti pak často spojují s novýminadějnými projekty. Fondy rizikového kapitálu sdružují více individuál-ních investorů nebo mnohdy i investory instituci-onální (soukromé fondy, Evropský investiční fond,EBRD, vlády zemí nebo regionů atp.), ve vztahu k in-vestované firmě je pak zastupují správci těchtofondů.Významným důsledkem vstupu rizikového kapitáludo projektu/firmy je zmenšení podílu dosavadníchvlastníků, případně ztráta většinové kontroly vefirmě. To bývá mnohdy vnímáno negativně, coždlouhou dobu bránilo širšímu uplatnění rizikovéhokapitálu v České republice. V uplynulém desetiletíse však objevila řada zajímavých projektů financo-

95



vaných touto formou a rizikový kapitál se již prosadildo povědomí českých podnikatelů. Podíl venture ka-pitalisty ve firmě má mnohdy totiž pozitivní přínosnejen z hlediska finančního. Řada zkušených busi-ness angels nebo správců fondu je totiž schopnapřinést do firem i zajímavé know-how, zkušenosts řízením složitějších projektů a v neposlední řaděi důležité kontakty pro prosazení se na trhu.Na druhé straně však stále platí, že firmy, které chtějífinancovat svou činnost rizikovým kapitálem, musíinvestorům nabídnout zajímavý projekt s viditelnoua dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodou.Projekt musí mít potenciál k rychlému růstu tržeb,zisku a zejména tržní hodnoty. Návratnost rizikovéhokapitálu je totiž dána schopností prodat v budoucnusvé podíly strategickému partnerovi nebo vstoupitna veřejný trh akcií. Rizikový kapitál se proto po-užívá zejména tam, kde je vysoký potenciál růstu,ať už je to u odvětví informačních technologií, přiuplatňování technologických inovací a patentů nebopři budování obchodních řetězců. Ve všech přípa-dech je ovšem základním předpokladem na stranědosavadního vlastníka firmy jeho připravenost vzdátse svého podílu ve firmě úplně.Využití rizikového kapitálu připadá v úvahu v různýchfázích vývoje firmy. V praxi se mluví o seed fondechzaměřených na financování ve fázi vývoje výrobku,pro který je zakládána nová firma. Termín start upfinancování je zase používán pro financování fáze,kdy firma rozjíždí výrobu a distribuci již připravenéhoproduktu. Pro různé typy transakcí však bývají po-užívány další specifické termíny jako financováníodkupu firmy managementem (management buyout) atd. Celosvětově jsou ve fondech rizikového kapitálu in-vestovány stovky miliard dolarů jak soukromými,tak institucionálními investory nebo vládami zemí,které se snaží oživit ekonomiku nebo zhodnotit dlou-hodobé obchodní přebytky dané specifickou kon-

jukturální situací státu. V České republice se proza-tím uzavírají ročně cca desítky transakcí v řádechstamilionů korun, aktivních je cca dvacet fondů ri-zikového kapitálu. Objem investic a počet transakcímá však dlouhodobě rostoucí tendenci.

5.4 Financování zvláštních typů projektů a dotační financováníV závislosti na ekonomickém cyklu a konkrétní hos-podářské politice přicházejí banky s úvěrovými pro-gramy, které se stávají vlastně určitou komoditou.Patří sem například i nemovitostní projekty, doznačné míry to platilo i pro projekty výroby energiez obnovitelných zdrojů. Obdobný komoditní charak-ter však mají i úvěry na zemědělskou techniku, za-teplování bytových domů nebo výrobních objektůatd. Jejich základním charakteristickým rysem bývátypická struktura, co se týče procenta financovánínákladů, požadavků na zajištění, úrokové sazby,délky splatnosti atd. Rozdíly v nabídce bank nejsouv praxi významné a konkurenční boj se odehráváhlavně v procesní oblasti, tedy v tom, která bankaje rychlejší a pružnější (tj. schopna od definovanýchstandardů v odůvodněných případech ustoupit). Velké popularitě se těší rovněž celá řada dotačníchprogramů, poskytovaných jak evropskými, tak ná-rodními institucemi, které přinášejí jak přímé fi-nanční zdroje, tak vytvářejí požadavek na jejichdofinancování.

Financování dotačních projektůDotace z fondů Evropské unie se staly jedním z hlav-ních zdrojů financování inovací v České republice.Podle dostupných statistik je až 55 % inovačníchprojektů nějakým způsobem ovlivněno nastavenímdotačních programů. To lze brát jako jeden z málapozitivních důsledků finanční krize minulého deseti-letí. S cílem zabránit poklesu váhy evropského eko-nomického prostoru ve světové ekonomice se

96



inovace dostaly v zemích Evropské unie na jednoz prvních míst v žebříčku podpory podnikání.Hlavním tuzemským nástrojem pro tuto podporu jeOperační program Podnikání a inovace pro konku-renceschopnost (OP PIK), který má ve své gesci Mi-nisterstvo průmyslu a obchodu a který navazuje navelmi populární operační program Podnikání a inovace(OP PI), který byl poskytován v letech 2007–2014.OP PIK se zaměřuje na rozvoj ICT a informačníchtechnologií, nákup moderních technologických za-řízení, snížení energetické náročnosti, ochranu du-ševního vlastnictví, vývojová centra, vznik a rozvojklastrů, technologických platforem a projektů spo-lupráce od regionálních uskupení po nadnárodní ko-operace, vznik a rozvoj vědeckotechnických parků,školicí střediska, vznik a rozvoj podnikatelských ne-

movitostí, přístup k ekonomickým a technologickýmtrendům, účast na veletrzích, výstavách a další ino-vační infrastrukturu. V období do roku 2020 budena projekty v rámci tohoto programu rozděleno cel-kem 116 mld. Kč. Bude tedy záležet hlavně naschopnosti firem připravit projekty, které budouv soutěži o tyto prostředky úspěšné. Operační program Podnikání a inovace pro konku-renceschopnost obsahuje 5 prioritních os a celkem16 specifických cílů, které vymezují, jaké aktivitya typy projektů bude možné v rámci OP PIK podpořit(viz přehled v obrázku 5.1).109

Prioritní osy OP PIK se zaměřují na tyto oblasti:110

1. Rozvoj výzkumu a vývoje pro inovace.2. Rozvoj podnikání a konkurenceschopnosti ma-

lých a středních podniků.

97


109 ELINGROVÁ, J.; REICHL, P. Financování inovací (Modul II). OP Vzdělávání pro konkurenceschopnostCZ.1.07/3.2.04/05.0024. Grantový projekt: Inovace do praxe. Brno: BIC (Brno Innovation Centre), 2014.

110 CzechInvest (2016), dostupné z: http://www.czechinvest.org/oppik-cz [cit.2016-8-28].111 ELINGROVÁ, J.; REICHL, P. Financování inovací (Modul II). OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost

CZ.1.07/3.2.04/05.0024. Grantový projekt: Inovace do praxe. Brno: BIC (Brno Innovation Centre), 2014.

Prioritní osa 1 Prioritní osa 2 Prioritní osa 3 Prioritní osa 4

Inovace Technologie OZEVysokorychlostní internet

Potenciál Progres Úspory energie ICT a sdílené služby

Pre-commercial publicprocurement

Poradenství 1 (pro začínající podniky)

Smart grids I.(Distribuční sítě)

Proof-of-concept Rizikový kapitálNízkouhlíkové technologie

Aplikovaný výzkum (TIP 2)

Poradenství 2 Úspory energie v SZT

Partnerství znalostníhotransferu

MarketingSmart grids II. (Přenosové sítě)

Spolupráce Nemovitosti

Služby infrastruktury Školicí střediska

Inovační vouchery

Obr. 5.1 Programy podpory OP PIK111


3. Účinné nakládání energií, rozvoj energetické in-frastruktury a obnovitelných zdrojů energie, pod-pora zavádění nových technologií v oblastinakládání energií a druhotných surovin.

4. Rozvoj vysokorychlostních přístupových sítík internetu a informačních a komunikačníchtechnologií.

5. Technická pomoc.112

Získání dotace však pro firmu nepředstavuje ten nej-důležitější moment. Stejně náročné je projektúspěšně realizovat, získat financování pro část jehonákladů nekrytou dotací (obvykle 40 %) a projektudržet v běhu po požadovanou dobu. To znamená,že dotace jako zdroj financování jsou sice velmi lu-krativním zdrojem, ale zároveň zdrojem náročnýmna celkový management jeho využití. Proto v tétooblasti působí celá řada poradenských firem, kterénabízejí služby od sepsání žádosti až po celkový do-tační management. Rovněž bankovní sektor spatřujev této aktivitě zajímavou obchodní příležitost a na-bídka jeho služeb je velmi široká. S plošným rozšířením dotačních programů EU bylybanky postaveny před potřebu spolufinancování jimipodporovaných projektů. Typický rozvojový projekt,který je podporován z operačních programů EU, jedotací pokryt z cca 40 %, a to vytváří prostor prodalší financování, nazývané v dotačním slangu ko-financování. Na první pohled se může zdát, že probanku toto může být velmi zajímavé, protože dotacesnižuje její angažovanost v projektu, a tím i riziko,které na sebe banka bere. Ovšem v praxi tomu takzdaleka není. Dotační programy jsou podmíněnycelou řadou parametrů, ke kterým se klient zavazuje.V případě jejich porušení pak klientovi hrozí odnětídotace, což může mít mnohdy přímo likvidační dů-sledky. Banky musí proto projekt analyzovat tak, abybyl schopen fungovat na komerčním principu i bez

dotace, případně detailně analyzovat podmínky do-tace a kontrolovat, zda je klient skutečně plní.České banky proto většinou mívají týmy lidí, které sedotační politikou zevrubně zabývají. Poskytují nejenporadenství při získávání dotací, ale i bedlivě projektymonitorují z pohledu plnění dotačních kritérií. Některénabízejí dokonce přímo tzv. dotační management.Pomáhají klientům s monitoringem průběhu projektua sledováním dosahování požadovaných parametrůtak, aby nebylo poskytnutí dotace ohroženo. Jezřejmé, že relativní komplikovanost dotačních pravi-del přináší v praxi i velmi komplikované situace, sekterými se banky i jejich klienti musí vyrovnávat. Fak-tem však je, že u některých typů investičních projektů(například ekologie) je procento podporovaných vícenež poloviční. Bankám tak v praxi nic jiného, než ses dotacemi u klientů naučit žít, nezbývá.Tuzemské podniky mohou dále využívat pro finan-cování inovativních projektů celou další řadu dalších operačních programů. Ty mohou být po-skytovány i jinými resorty než Ministerstvem prů-myslu a obchodu, například Ministerstvem životníhoprostředí, Ministerstvem zemědělství, Ministerstvemškolství, mládeže a tělovýchovy nebo například Mi-nisterstvem pro místní rozvoj. Stejně tak je možné využít přímo mezinárodníchprogramů, bez mezičlánku tuzemského „distribu-tora“ strukturálních fondů. Nejčastějšími pro maléa střední podniky jsou programy Eurostars a Hori-zont 2020 (velmi oblíbeným je například Horizont2020 – SME Instrument). Mezinárodní programymají výhodu v tom, že vyžadují obvykle menší kofi-nancování tuzemským žadatelem, na druhou stranuse připravují přímo v anglickém jazyce, veškerá ko-munikace je výhradně s evropskými institucemia rovněž šance získat dotaci je nižší než u operač-ních programů, poskytovaných národními resorty.

98


112 Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání, Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy. Dostupný z http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/aktualni-informace-op-vvv.


V mnoha případech se mezinárodní projekty navícmusí realizovat ve společných mezinárodních kon-sorciích.Další možností je získat dotační podporu ryze tu-zemskou, z národních prostředků, které poskytujevláda, a to prostřednictvím Rady vlády pro výzkum,vývoj a inovace (RVVI), která poskytuje přímé ná-rodní prostředky speciálním agenturám (nejčastějivyužívanou v podnikatelském sektoru je Technolo-gická agentura ČR – TAČR) nebo konkrétním minis-terstvům (nově využívaným programem je např.TRIO, poskytovaný Ministerstvem průmyslu a ob-chodu).

5.5 Nepřímá podpora inovacíDaňové odpočty na výzkum a vývoj (VaV) jsou sou-částí zákona o daních z příjmů (č. 586/1992 Sb.),

což znamená, že si poplatník (firma) může uplatnitodpočet ze základu daně z příjmu ve výši až 100 %výdajů vynaložených při realizaci projektů výzkumua vývoje. Není přitom rozhodující, zda se jedná o zá-kladní, aplikovaný či experimentální vývoj. Musí sevšak jednat o výdaje daňově uznatelné.113 Odpočetvšak nelze uplatnit na ty výdaje (náklady) výzkumua vývoje, na které byla i jen z části poskytnuta pod-pora z veřejných zdrojů (ze státního rozpočtu, z roz-počtů obcí a krajů, státních fondů, z grantůEvropských společenství apod.). Aby však bylomožné odpočet uplatnit, je nutné naplnit určitá kri-téria pro odlišení výzkumu a vývoje od ostatních(příbuzných) činností (viz tabulka – obrázek 5.2).Uplatnění tohoto typu nepřímé podpory inovací (od-počtu nákladů na VaV) může přinést podnikatelskýmsubjektům řadu výhod:114

99


Obr. 5.2 Kritéria podporující definici VaV115

113 AVO. Výzkum, vývoj, inovace a projektové řízení – odborná příručka. Praha: Asociace výzkumných organizací(AVO), 2007, str. 31.

114 ELINGROVÁ, J.; REICHL, P. Financování inovací (Modul II). OP Vzdělávání pro konkurenceschopnostCZ.1.07/3.2.04/05.0024. Grantový projekt: Inovace do praxe. Brno: BIC (Brno Innovation Centre), 2014.

115 Tamtéž.

Projekt musí splňovat následující kritéria, která podporují definici výzkumu a vývoje

NejistotaNení jistota, že se podaří vyvinout nové výrobky nebo technologie a dosáhnout požadovaných parametrů.

NovostVyvíjená konstrukce nebo technologie vykazuje prvek novosti, který není průmyslově chráněn, není dostupný v ČR a běžně nabízený u konkurenčních výrobců. Novost řešení je jednoznačně prokázána udělením patentu.

SystematičnostPři konstrukci, výrobě i testování nově vyvinutých výrobků a technologií probíhajísystematické procesy, které pracují s matematickými modely a statistikou.

Tvůrčí činnostKonstrukce včetně návrhu technologických postupů a tvorby metodiky testů jakotvůrčí procesy.

ReprodukovatelnostVýsledkem řešení je technická dokumentace umožňující reprodukovatelnou výrobunebo aplikaci nové technologie.

Zobecnění Poučení a možnost použití obecných výsledků VaV odbornou veřejností.


• Možnost více investovat do VaV, nebo realizovatprojekty po daňovém odpočtu s nižšími náklady.

• Chránit si své know-how, protože při realizaciodpočtu není nutné s projektem VaV soutěžit veveřejných výzvách dotačních programů a zve-řejňovat tak své know-how.

• Zavést systém projektového řízení k úkolům VaV.Požadavky kladené na realizaci projektu, účetníevidenci atd. umožní lépe plánovat, řídit a vy-hodnocovat řešení projektů výzkumu a vývoje.

• Realizovat projekty VaV, které nebyly podpořenydotací. Projekty, které neuspěly v dotačních pro-gramech a byla do nich již vložena investice navypracování dokumentace, firma chce projektrealizovat, náklady těchto projektů mohou býtuplatněny jako odčitatelná položka na VaV.

• Převoditelnost odpočtu do dalších období. V pří-padě, že firma netvoří zisk, je možné si odpočet„schovat“ až na 3 následující daňová období.

• Získat dotace na stroje a zařízení. Realizace vý-zkumu a vývoje je v mnoha případech podmín-kou pro účast v dotačních programech na nákupstrojů a zařízení, pro zavedení výroby nebo bu-dování výzkumných a vývojových kapacit.

• Prodat výsledek VaV (například prototyp nebotechnologii). Na rozdíl od projektů VaV podpo-řených dotací je při uplatnění odpočtu možnéprototyp prodat.

I přesto je však odpočet na VaV v České republicevyužíván zcela nedostatečně a množství firem jejpovažuje za komplikovaný a složitý. Výsledkem tétosituace je stav, kdy mnoho podniků přichází každo-ročně o zajímavé finanční prostředky. Podle Asoci-ace inovačního podnikání ČR (2014)116 je přitomv České republice více než dva tisíce společností re-alizujících inovativní projekty, které by zmiňovanýodpočet mohly využít.

100


116 Asociace inovačního podnikání ČR [online] Dostupné z: http://www.aiprcr.cz/.


Controlling zodpovídá za to, že inovační aktivitybudou průběžně měřeny a vyhodnocovány. Pokudzměna nepřinesla očekávané výsledky, není možnépovažovat inovační řízení nebo samotnou inovačníaktivitu za úspěšnou, byť by byla sebelépe a odpo-vědněji připravena. Stejně tak je nutné uvést, že rea-lizace změn znamená podstoupení rizik, a firma,která zdravě neriskuje, nedosáhne výrazných úspě-chů. Není tedy na druhé straně možné k inovačnímuřízení přistupovat s nezdravou opatrností, neboť riskujeme stagnaci.

6.1 Strategický inovační controllingVychází z řízení rozhodujících finančních ukazatelů,vytváření společných projektů, zaměřuje se na

posouzení strategické spolupráce, strategických ali-ancí a dlouhodobých investičních záměrů spoje-ných s inovacemi vyšších řádů.117

6.1.1 Strategické ukazateleS ohledem na ambice inovačního plánu docházík průběžné kontrole plnění marketingových, ob-chodních a finančních cílů, vše ve vazbě na moti-vační plán společnosti nebo plány jednotlivýchútvarů. Jelikož konečný úspěch inovace bývá ob-vykle vázán na finanční výsledky, je dobré připo-menout hlavní ukazatele finanční analýzy, kterése pro posouzení efektivnosti inovací používají(obr. 6.1).

101

Kapitola 6:Inovační controlling


118 PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006.

Obr. 6.1 Nejčastěji používané ukazatele finanční analýzy hodnocení efektivnosti investic118

Konkurenční schopnostiorganizace

Výdělečná síla organizace = EBIT/aktivaRentabilita tržeb = čistý zisk/tržby z prodeje

Likvidita = peněžní zásoba + prodejná oběžná aktiva/krátkodobé závazkyZadluženost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva

Kategorie hodnocení Ukazatele finanční analýzy

Hospodařeníorganizace

ROI (rentabilita investice) = EBIT/investiční nákladyDoba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy)

ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitálROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál

Finanční efekty z investic

Obrat provozního kapitálu = roční tržby/průměrný provozní kapitálZiskovost = EBIT/tržby z prodeje

Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje


6.1.2 Řízení strategických rizik spojenýchs inovacemiJedná se o rizika, která svým významem mohouohrozit nejen inovační záměr, ale ve střednědobéma dlouhodobém horizontu celý podnik. Jsou orien-tována na dlouhodobý růst, rozhodující zákazníkya klíčové zaměstnance.

Riziko nenaplnění ambice růstu hodnoty podnikuKaždá inovace musí směřovat k vylepšení stávajícísituace. Inovace strategického charakteru (inovacevyšších řádů) v sobě musí obsahovat ambici posí-lení podniku jako celku, a tím je zvýšení hodnotypodniku. Zvyšování hodnoty podniku je spojenépředevším s růstem dlouhodobých výnosů. Jakkolivvnímáme image firmy a spokojenost zákazníků jakodůležité inovační cíle, není možné ve strategickýchprojektech pominout základní ukazatel, podle kte-rého jakýkoliv investor, vlastník nebo bankéř posu-zuje náš podnik. Tím je stabilita firmy, likviditaa dlouhodobý růst. Všechny tyto ukazatele mají roz-hodující vliv na stanovení hodnoty podniku, a tudížjeho trvalé zvyšování musí být primárním cílem stra-tegických inovačních plánů. V menších firmách na-stává nezřídka situace, kdy krátkodobý společenskýefekt, tužby a přání vlastníků založených na emo-cích, nikoliv na pragmatickém pohledu, snaha do-kázat konkurenci a svému okolí svoje dovednostia finanční sílu, bývají hlavním cílem strategické ino-vace. Výsledkem bývá tvrdý střet s realitou, neboťdlouhodobě podnik nemůže fungovat na efektech,tužbách a emotivních rozhodnutích, ale na racionál-ním základu, ve kterém musí být obsažen pohled nasystematické zvyšování hodnoty podniku. To nelzejinak než posilováním tvorby volné hotovosti přizdravém modelu financování (vyváženost vlastních

a cizích zdrojů, vázaných na oběžná a stálá aktiva –tzv. bilanční pohled). Častou chybou bývá pohledna zvyšování hmotných aktiv, založených na dlou-hodobém úvěrování. Zatímco hmotná aktiva obvykleztrácí v čase svoji hodnotu (v době krize klesá jejichhodnota ještě rychleji), dlouhodobé dluhy vlivemúročení naopak narůstají. Toto strategické riziko mů-žeme eliminovat důsledným controllingem oriento-vaným na jednoznačné prokázání růstu provozníchvýnosů (jakožto důsledek inovace) a dále na schop-nosti uřídit odpovídající růst nákladů, který nepo-škodí tvorbu cash flow.119

Riziko v chování klíčových zaměstnancůJe založeno především na schopnosti komunikacemezi nejvyšším managementem a důležitými za-městnanci. Je třeba si uvědomit, že strategická ino-vace je nákladná a návratná spíše ve střednědobém,někdy i v dlouhodobém horizontu. Fakticky to zna-mená, že v době, kdy se inovační projekt provádí,dochází k částečnému odčerpávání hotovosti pod-niku, což může být spojeno s krátkodobým pokle-sem stability firmy, případně i komfortu pracovníků.Zjednodušeně řečeno, dochází k výměně součas-ného pohodlí za budoucí stabilitu (pochopitelněpouze za předpokladu, že budou naplněny dlouho-dobé inovační cíle). Velmi často to v malých a střed-ních firmách vede k náročným diskusím mezi těmi,kteří navrhují inovační projekty (vlastníci, top mana-gement), a těmi, kteří nemusí vidět svoji dlouhodo-bou perspektivu ve firmě, nicméně na inovaci semusí manažersky podílet (inovační a projektovétýmy, controlling, průzkumy), a to za situace, kdymůže dokonce krátkodobě dojít ke snížení jejich pra-covního komfortu (vlivem přesunu finančních zdrojůna nový projekt). Eliminace tohoto rizika strategic-

102




kého významu je založena na dokonalé komunikaci,podložené průběžnou informovaností všech zainte-resovaných zaměstnanců o průběhu, výsledcícha cílech projektu. Všem klíčovým zaměstnancům jetřeba vysvětlit nejen podstatu inovace, ale hlavně jejípřínos, a to ve velmi konkrétní podobě. Přínosem serozumí nejen v smyslu celého podniku, ale i kon-krétních útvarů a jedinců. Nezřídka dochází i k vy-tváření motivačních systémů na naplňováníprůběžných cílů spojených s inovačním záměrem.Je vhodné prezentovat průběžně stav projektu,včetně dílčích neúspěchů. Pokud dojde k zásadnímuneztotožnění rozhodujících zaměstnanců s navrže-nou inovací vyšších řádů, je nezbytné, aby došlok jejich odchodu. Rozhodující změny v podniku senesmí zastavit na základě neshody, jejichž podtextspočívá v udržení pohodlí klíčových lidí ve firmě.Rozhoduje dlouhodobá stabilita, nikoliv krátkodobýefekt. Na druhou stranu nesmí docházet k silovémuprosazování změn, a to přes racionální a věcné ar-gumenty například finančních manažerů, kteří sle-dují okamžitou stabilitu firmy (ta může být porušenanapříklad nezdravým úvěrováním nebo utracenímvšech prostředků na úkor budoucnosti).120

Příklad z praxeSinBioProjekt SinBio, čítající investici do několika start-

up firem z oblasti biotechnologií a nanotechnologií,

byl důležitým krokem společnosti Sindat, která tak

zahájila strategickou inovační změnu, spočívající

v doplnění a částečně i nahrazení strategických

účastí průmyslového charakteru novými investi-

cemi do start-up firem v odvětví s vysokou přida-

nou hodnotou. Ty byly založeny na výzkumu, vývoji

a aplikaci speciálních produktů, jejichž vývoj a po-

stupná certifikace znamenaly několikaleté syste-

matické financování inovačních aktivit nejvyššího

řádu, aniž by v v nich byl v prvních letech dosažen

významný ekonomický efekt. To obnášelo nejen tr-

pělivost a dobře propracovanou inovační strategii,

ale také průběžnou komunikaci se stávajícími pra-

covníky, kteří ale nebyli bezprostředně s novým

projektem manažersky nebo jinak pracovně svá-

záni. Nezbytné investice, které Sindat záměrně ne-

realizoval z cizích bankovních zdrojů, ale z vlastní

hotovosti, měly částečně negativní vliv na rozvahu

společnosti a pro mnohé to znamenalo dočasné

snížení určitých výhod, a to výměnou za vizi nových

produktů a zákazníků. Pečlivá komunikace, zalo-

žená na naprosté otevřenosti, sdílení úspěchů i ne-

úspěchů z nových investic a projektů, byly

základem toho, že většina rozhodujících zaměst-

nanců se s projektem ztotožnila nebo jej alespoň

profesionálně respektovala a nenapadala jeho vý-

znam. Svoji roli hrál i psychologický fakt, kdo bude

či nebude ze stávajícího personálu zapojen do ak-

tivit nových (možná perspektivnějších, nicméně

v danou chvíli neproduktivních) aktivit, což bylo

opět součástí mnoha jednání a porad s celým ma-

nažerským týmem. Situace byla jednodušší v tom,

že stávající aktivity se neukončovaly, naopak byly

ještě po dlouhou dobu základním zdrojem tvorby

přidané hodnoty firmy.

Riziko nenaplnění zákaznických očekáváníJedná se o strategické riziko marketingového cha-rakteru, spojené s růstem tržního podílu a naplněníočekávání zákazníků. Nenaplnění požadavků nebopřání trhu má přímý důsledek nejen na pověst pod-niku (konkurence obvykle neúspěchu naší inovacevyužije ve svůj prospěch), tak na nenaplnění budou-

103

INOVAČNÍ CONTROLLING



cích výnosů spojovaných s inovačním projektem,čímž může dojít k poklesu hodnoty firmy. Eliminace tohoto rizika spočívá ve vytvoření etap za-vádění inovovaného produktu na trh. V prvních eta-pách musí docházet k získávání zpětné vazby pouzeu pečlivě vybraných zákazníků, se kterými je jasněpředjednán režim testování. Mělo by se jednato spolehlivé zákazníky, kterým nabídneme určitý be-nefit, vyplývající z testování, vztahující se i k vari-antě, kdy nebudou s produktem spokojeni. Cílem jezískat zpětnou vazbu, případně na jejím základěi ukončit celý inovační proces jakožto nezdařený,nicméně s minimálním dopadem na image firmy.Teprve poté, co je produkt dostatečně otestován navzorku „věrných“ zákazníků, je možné jej pustit dovolného prodeje. Této strategii musí odpovídat ko-munikační kampaň, kterou není možné uspěchat.Vysoké očekávání zákazníků v důsledku předčas-ných reklamních akcí a nezdařený výsledný produktje nejhorší varianta, která může v inovačním cyklupodnik postihnout. Toto je třeba opět připomenout,zejména s ohledem na emoční pocity podnikatelů,kteří vysílají zprávu na trh ukvapeně, aniž by ještěměli inovovaný produkt nebo proces pod kontro-lou.121

6.1.3 Volba strategických partnerství a aliancíJedna z nejdůležitějších podnikových aktivit, kterápřekračuje rámec inovací, nicméně bývá její sou-částí, pakliže vlastníci nebo vedení podniku uvažujískutečně ve strategickém rozměru. Správné právnínebo organizační uspořádání, včetně vytváření stra-tegických aliancí s vědecko-výzkumnými nebo fi-nančními partnery, je základem pro úspěšnývýsledek inovací vyšších řádů. Již v počátku ino-

vačního projektu (ideálně ještě před jeho zahájením)totiž musí inovátor přemýšlet o jeho jednotlivých fá-zích, a to nejenom z pohledu prováděné produktovénebo procesní změny, ale i z pohledu dlouhodobéhofinancování, rozvoje a možnosti malé a střední firmyzavádět výsledné produkty na trh. Velké množstvíopravdu zajímavých inovačních projektů vyššíchřádů totiž u malých a středních firem končí ještěpřed vlastní komercializací, a to zejména pro nepo-chopení vlastníků, jak se svými výsledky ve správ-nou dobu naložit. Čas životního cyklu inovace jetotiž kritickým místem celé inovace. Rozumí se tímfaktor času ve vztahu k možnostem vytvářet aliance,vedoucí k plnému komerčnímu efektu. Inovace totižmůže být i natolik vydařená, že malá a střední firmanení schopna ji dotáhnout k takovému efektu, kterýby mohl v konečném důsledku z prováděné aktivityplynout. Bariéry inovací mohou být na úrovni vý-zkumné (nedostatečné zázemí firmy pro základnínebo aplikovaný výzkum), legislativní (překážky veformě zákonů), finanční (nedostatečné záruky maléa střední firmy při čerpání cizích zdrojů), marketin-gové (náročné zavádění inovovaných výrobků na trha možnosti obsluhovat světové trhy) nebo perso-nální (nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců).Z tohoto pohledu je třeba inovační projekty řídit vefázích jednotlivých partnerství, organizačních usku-pení, aliancí nebo kooperací. Spoléhání se na vlastnísíly bývá u inovací vyšších řádů u malých a střed-ních firem jedním z velkých pochybení. Na trhu se můžeme setkat s mnoha formami part-nerství, uskupeními a aktivitami, zaměřujícími se na-příklad na inovace v nových technologiích, a úlohoucontrollingu je vytvořit smysluplnou oponenturu prorozhodnutí, zda kooperaci či partnerství provádět,v jakém časovém horizontu a především vytvořit

104




přehled přínosů ekonomického charakteru celéhopartnerství.122

InkubátorySmyslem budování inkubátorů (jedná se o tzv. inku-baci) je vytvořit pro nové a inovativní malé a střednífirmy prostor, ve kterém získají základní zázemí prostart svého podnikání. Obvykle se jedná o tzv. pod-nikatelské inkubátory, které jsou cíleně vytvořenyuniverzitami, magistráty, kraji nebo veřejnými vě-decko-výzkumnými organizacemi a zaměřují se napodporu začínajících malých podniků, jejichž náplníje vývoj výrobků, technologií, služeb a které ve druhéfázi hodlají svůj produkt umístit na trh. Smyslem in-kubátorů je vytvořit těmto firmám zázemí v podoběvýzkumných a vývojových laboratoří, zajistit pro vícemalých subjektů sdílené služby v oblasti účetnictví,administrativy nebo poradenství. V nemalé míře jsoupodnikatelské inkubátory financovány nebo spolufi-nancovány z veřejných fondů. Inkubátory nabízejínejen služby a prostory, ale umožňují vzájemnou diskusi mezi malými firmami, vědci a akademiky.V momentě, kdy se firma dostává do fáze, kdy jeschopná fungovat bez veřejné podpory nebo kdy jepříliš velká, než aby jí stačilo zázemí inkubátoru, od-chází do vlastních prostor.123

Příklad z praxeInovační biomedicínské centrumInovační biomedicínské centrum (IBC) v Praze

vzniklo na základě tržní i vědecké poptávky ve snaze

zvýšit inovační potenciál a účinnost transferu ino-

vací výzkumných institucí do klinické praxe. Celý

inovační proces je napojen na podnikatelskou sféru,

aktivity IBC byly proto orientovány na podporu

vzniku a rozvoje „spin-off“ a „start up“ firem na zá-

kladech výzkumných výsledků ÚEM AV ČR v oblasti

biomedicíny. Klíčovou společností inkubátoru je

firma Bioinova, společnost založená Ústavem ex-

perimentální medicíny AV ČR a skupinou odborných

firem, které komercializují své produkty v oblasti

biomedicíny. Bioinova se zaměřuje na aseptické vý-

robní procesy, což znamená, že vlastní certifikované

výrobní (čisté) prostory pro práci s kmenovými

buňkami. Zajišťuje tak kompletní a na sebe navazu-

jící služby, které umožňují vznik společností vyrá-

bějící v režimu Správné výrobní praxe a jejich

následný rozvoj. V inkubátoru, umístěném v areálu

AV ČR tak vznikla pod gescí ÚEM unikátní sestava

malých podniků, ve kterém sdílejí společné pro-

story firmy, které se věnují tkáňovému inženýrství

a které fungují jako startovací projekty privátních in-

vestorů. V areálu inkubátoru, vybaveném nejmoder-

nějšími technologiemi a laboratořemi, splňujícími

nejpřísnější evropská kritéria pro výrobu kmenových

buněk, tak dochází ke spolupráci začínajících ko-

merčních firem, jakými jsou například Epona Cell

(společnost, jejímž cílem je zavedení moderních

metod léčby pomocí kmenových buněk do veteri-

nární praxe) nebo Nanopharma (společnost, která

se zabývá vývojem a aplikací nanovlákenných struk-

tur, mj. i do biomedicíny). Inkubátor vytváří ideální

prostředí pro sdílení společných aktivit a současně

dochází k ideálnímu průniku vědy a výzkumu

a praxe. Pochopitelně, celý projekt se neobejde bez

provozních i komunikačních problémů, přesto se

jedná o jeden z nejlépe využitých tuzemských inku-

bátorů posledních let.

KlastryPorter definuje klastry jako místní koncentrace vzá-jemně propojených firem a institucí v konkrétním

105



123 Tamtéž.


oboru. Klastry zahrnují skupinu provázaných prů-myslových odvětví a dalších subjektů důležitých prohospodářskou soutěž. Obsahují např. dodavatelespecializovaných vstupů, jako jsou součásti, strojea služby, a poskytovatele specializované infrastruk-tury. Klastry se často rozšiřují směrem dolů k od-bytovým kanálům a společnostem v průmyslovýchodvětvích příbuzných z hlediska dovedností, tech-nologií nebo společných vstupů. Mnoho klastrů takézahrnuje vládní či jiné instituce, jako např. univerzity,normotvorné agentury, výzkumné týmy či obchodníasociace, které poskytují specializovaná školení,vzdělávání, informace, výzkum a technickou pod-poru.OECD definuje klastry jako sítě vzájemně závislýchfirem, institucí produkujících znalosti, přemosťují-cích institucí a zákazníků propojených do výrobníhořetězce, který vytváří přidanou hodnotu. Jedná setedy o koncentrace vzájemně propojených firem,státních a akademických institucí, a to vždy v urči-tém průmyslovém odvětví. Jejich součástí jsou celéhodnotové řetězce aktivit, počínaje výzkumnými or-ganizacemi, akademickými institucemi, přes doda-vatelské, až po výrobní a distribuční firmy. Smyslemje vytvořit uskupení firem, které se diverzifikací čin-ností sice mohou odlišovat, v mnohém si ale rovněžkonkurují, nicméně společně sdílené aktivity umož-ňují i úspory z rozsahu a jednodušší expanze na za-hraniční trhy. Klastry plní i úlohu určité vizitkyodvětví v daném regionu nebo státu, a jelikož jsouzaloženy na kooperaci a sdílení výsledků municipa-lit, škol, státu a firem, umožňují všem členům klas-tru intenzivnější rozvoj a realizaci inovačníchzáměrů. Často se jedná o kooperaci několika desíteknebo stovek subjektů, sdružených na právní plat-formě a čerpajících příspěvky z tuzemských nebo

evropských fondů, směřujících k podpoře inovací.Hlavním cílem klastru je posílit konkurenceschop-nost jeho členů, a to ve smyslu zvýšení inovačníhopotenciálu, posílení exportních a investičních aktivit,podpory výzkumu. Cílem je ale i zatraktivnit regionve formě nových podnikatelských akvizic a investicnebo posílit výzkumný potenciál univerzit.124

Příklad z praxe NanoprogresJedním z nezajímavějších projektů klastru v tuzem-

sku posledních let je uskupení Nanoprogres. Jedná

se o zájmové sdružení právnických osob – podnika-

telských subjektů, akademických institucí a vědecko-

výzkumných pracovišť – založené za účelem zvýšení

konkurenceschopnosti a podpory podnikání v oblasti

nanotechnologií se zaměřením na biomedicínu.

Základem pro vytvoření sdružení Nanoprogres byla

iniciativa nanotechnologické firmy Nanopharma, vý-

zkumné organizace založené na spolupráci stu-

dentů Student Science a Technické univerzity

v Liberci. Jedná se o organizace, které spolu před-

tím několik let spolupracovaly v oblasti vývoje na-

novláken vhodných pro testování jejich použitelnosti

v biomedicíně.

Slibné výsledky spolupráce uvedených subjektů na-

značily široké možnosti jejich využití a až převratné

dopady na některé oblasti medicíny. Tato skuteč-

nost vedla k myšlence zintenzivnit a urychlit vývoj

a standardizovat kvalitu procesu přípravy nanovlá-

ken cestou koncentrace potenciálu vybraných vý-

zkumných a podnikatelských subjektů z oblastí

průmyslu a výzkumných pracovišť univerzit biome-

dicínského zaměření. Dalším spojením s podnika-

telskou sférou tak byl položen základ pro

komercionalizaci výstupů vývoje.

106




V rámci spolupráce byly objeveny zásadně nové po-

znatky aplikovaného výzkumu. Byly rozpoznány uni-

kátní vlastnosti nanovláken druhé generace typu

„jádro/plášť“, která se ukázala jako optimální pro ří-

zené uvolňování bioaktivních látek, aplikace v rege-

nerativní medicíně a jako ideální součást

kompozitních nosičů pro tkáňové inženýrství. Ino-

vované kompozitní nosiče se jevily jako unikátní

i z celosvětového pohledu.

Jako vhodná forma pro tento záměr byl zvolen kla-

str, ideální platforma pro spolupráci podnikatel-

ských, výzkumných a univerzitních organizací, a to

za částečného využití podpory strukturálních fondů

poskytovaných v ČR v rámci OPPI, konkrétně pro-

gramu Spolupráce. K původnímu, výše uvedenému

jádru spolupracujících společností přistoupilo dal-

ších třicet účastníků (univerzity, asociace, firmy),

kteří svou vysokou odborností, manažerskou a fi-

nanční kapacitou umožňují průběžné naplňování

hlavních cílů klastru, kterým je vývoj prostředků na

bázi funkcionalizovaných nanovláken a rozvoj pro-

jektů s tím spojených.

Klastr dosáhl již během několika let velmi dobrých

výsledků, které byly pozitivně hodnoceny i v zahra-

ničí (o klastru vyšel speciální článek v The New York

Times) a obchodní útvar klastru zahájil záhy spolu-

práci s mnoha mezinárodními partnery. Stal se tak

významnou odbornou vizitkou tuzemského nano-

technologického odvětví, za což získal celou řadu

ocenění. V roce 2015 byl vyhodnocen agenturou

CzechInvest jako nejlepší tuzemský klastr.125

Technologické parkyJedná se zejména o vědeckotechnické parky, kteréplní jak roli inovační, tak inkubační. Parky jsou ob-

vykle konkrétní instituce, do kterých přicházejí firmyz malých inkubátorů a které se věnují vytváření zá-zemí pro více podnikatelských subjektů, a to ze-jména v rovině transferu technologií (processystémového převádění poznatků umožňujících ino-vovat výrobky, výrobní, pracovní a zkušební metodya služby),126 spojených s řízením inovací v podni-cích, které jsou součástí parku. Vědeckotechnicképarky jsou často financovány ze strukturálních pro-středků a měly by podobně jako inkubátory sloužitke vzniku inovativně orientovaných firem, zejménav progresivních odvětvích. Obvykle se jedná o kon-krétní prostory zřízené za účelem podpory inovač-ního potenciálu malých a středních firem, může alejít i o virtuální prostor.127

„Spin off“ a „Start up“ firmy Malé začínající inovativní firmy, které v první fázi svéexistence využívají prostor, laboratoří, ale i výsledkůvědy a výzkumu univerzit nebo výzkumných orga-nizací, se nazývají „spin off“ a nezřídka se jednáo firmy, které zakládají studenti a mladí vědci, a jsoutudíž často součástí univerzitních areálů a parků.Jsou základním pilířem fungování jak inkubátorů, takvědeckotechnických parků. V pokročilejší fázi, alestále ještě v době, kdy firma není komerčně sobě-stačná (nerealizuje prodeje), obvykle ve fázi apliko-vaného výzkumu a vývoje, hovoříme již o „start up“projektech a firmy již zřetelně sdělují potenciálníminvestorům, že má význam do nich investovat.V momentě, kdy tak nastane, firma získává statuttzv. SME firmy (malý a střední podnik), který jeschopen zahájit první komerční aktivity. V případě,že se jedná o projekt, na který malá a střední firmazabezpečí dostatek zdrojů (finančních, personál-

107


125 Vše podstatné o klastru Nanoprogres je možné nalézt na www.nanoprogres.cz.126 Definice transferu technologií je přejata z informačního serveru pro malé a střední podniky www.businessinfo.cz.127 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eu-

press.


ních), zůstává projekt jako výdělečná aktivita maléfirmy, v případě že se stává inovace natolik náročná,že není možné ji v režimu malé a střední firmy dálerozvíjet, hledá se strategické partnerství vyššíúrovně v podobě venture kapitálu, strategickýchnebo finančních investorů. Vývoj od spin off po vel-kou firmu je znázorněn na obr. 6.2. Controlling zdesehrává klíčovou úlohu, ve které musí rozpoznat,kdy nastává fáze přechodu na subjekt vyšší (větší),

neboť vlastní přechod je spojen s vlastnickým uspo-řádáním, financováním a celkovým pojetím organi-zace firmy. Rozhodnutí je vždy velmi citlivázáležitost, neboť pozdní reakce na jinou formu plat-formy projektu může znamenat ztrátu trhů a příleži-tosti získání dodatečného kapitálu, předčasnánabídka pro partnery a aliance naopak může způ-sobit ztrátu finanční, neboť prodej části podnikuv nezralé fázi je pro prodávajícího méně atraktivní.128

108


128 Tamtéž.

Obr. 6.2 Fáze vývoje vysoce inovativních firem

Spin off firmaNápad, studentská laboratoř, spojení s univerzitou, sdílené prostory

(inkubátory, parky). Orientace především na výzkum.

Start up firmaMikrofirma, přechod z inkubátorů do reálného prostředí, orientace především na vývoj, příprava komercializace.

Malá a střední firma(SME)

Jednotky nebo desítky zaměstnanců (do 250), klasické rozpočtování,financování a komercializace. Přiměřená míra investic.

Finanční partnerství

Posílení o cizí kapitál (venture fondy, business andělé,finanční investoři, burza). Investice do rozvoje,

příprava na strategického partnera.

Strategické partnerství

Společný prodej (původní majitelé a finanční investoři) firmystrategickému oborovému zájemci, komercializace, synergické

začlenění.


6.2 Operativní inovační controllingZaměřuje se na krátkodobé inovační cíle, pojetí or-ganizace celého inovačního procesu, financovánía řízení operativních rizik. Měl by eliminovat rizikaspojená s bezprostředním řízením inovací, zejménas ohledem na úlohy, kompetence a odpovědnostijednotlivých úseků a manažerů v inovačním procesu.

6.2.1 Rizika interních rozhraníSprávná organizace inovačního procesu je základ-ním předpokladem pro jeho úspěšné řízení. Jednot-livými kompetencemi podnikových útvarů v ino-vačním procesu se zabývá předcházející text zejména v kapitole 1 (mj. obr. 1.7). Úlohou control-lingu je důsledně dbát na to, aby tyto týmy nebokonkrétní manažeři a pracovníci sehrávali takovouúlohu, která jim přísluší (obr. 6.3). Nezřídka se totižstává, že rozhoduje inovační komise, ačkoliv to pří-sluší pouze vedení společnosti. Nastává i to, že ve-dení firmy místo rozhodování a řízení provádí nasvých poradách neřízený brainstorming, často bezzákladních informací, podkladů a znalostí. Inovacese tím stává nepřehlednou, reporting ztrácí na svémvýznamu a místo změn systémově řízených prová-díme změny neřízené. To má pochopitelně přímý

dopad na vyhodnocování průběžných výsledků a nakritický faktor inovačního cyklu, kterým je čas. V hy-perkonkurenčním prostředí je délka jednotlivých fázíživotního cyklu výrobku rozhodujícím faktoremúspěchu.130

Inovační komise:a) inovační komise je tvořena zástupci obchodu

a marketingu (impulzy z trhu a zpětná vazba),dále zástupci výroby, výzkumu a vývoje, financí,popř. kvality,

b) inovační komisi předsedá v malé a střední firměředitel společnosti,

c) inovační komise shromažďuje inovační náměty,umisťuje je do zásobníku,

d) neschválené náměty vyřazuje,e) schválené náměty předává vedení společnosti,

kterému vyčíslí náklady a přínosy inovačního zá-měru,

f) po schválení vedením společnosti předává kon-krétní inovační záměr projektovému inovačnímutýmu,

g) vyhodnocuje průběžně stav a výsledky konkrétníinovace předkládané projektovým týmem, vy-tváří zpětnou vazbu, schvaluje další prostředky,

109


130 Tamtéž.

Obr. 6.3 Úloha manažerů a týmů v řízení inovací129

Vedení společnosti

ROZHODUJE

Projektový tým

REALIZUJE

Inovační komise

NAVRHUJE



zabezpečuje spolupráci s ostatními útvary,schvaluje lidské a technické zdroje,

h) reportuje vedení společnosti průběžný stav ak-tivních inovačních námětů ze zásobníku,

i) navrhuje převedení inovace do operativního řízenípodniku, případně navrhuje ukončení inovace,

j) jmenuje a odvolává členy projektového inovač-ního týmu.

Projektový inovační tým:a) přebírá konkrétní inovační náměty od inovační

komise,b) je veden vedoucím projektu, má obvykle spon-

zora projektu (člen vedení firmy) a projektovýtým, tvořený spektrem pracovníků z obchodua marketingu, výzkumu a vývoje, výroby, pří-padně kvality nebo technického oddělení,

c) je odpovědný za operativní řízení konkrétní inovace,d) předkládá inovační komisi ke schválení požado-

vané prostředky pro realizaci inovace, žádá o při-dělení dalších lidských, finančních a technickýchzdrojů, požaduje případně odstávky výroby, tes-tování produktu, pracuje aktivně s trhem,

e) projektových týmů pracuje více, obvykle vždyjeden projektový tým rozpracovává jeden aktivníinovační podnět ze zásobníku,

f) řídí se standardními pravidly projektového řízení.

Vedení společnosti:a) zařazuje pravidelně na poradách report stavu

inovací,b) schvaluje inovační podněty, které dále inovační

komise předává konkrétnímu projektovému ino-vačnímu týmu,

c) schvaluje rozpočet na inovační projekty,d) má právo zastavit inovační projekt nebo jej na-

opak mimořádně podpořit,

e) kontroluje efektivnost realizovaných inovací,f) jmenuje a odvolává členy inovační komise.131

6.2.2 Řízení operativních rizik spojenýchs inovacemiOperativní rizika bývají spojena s přímým provozempodniku, navazujícím bezprostředně na inovační ak-tivity. Hlavní rizika ve vazbě na interní procesy jsourozdělena do tří kategorií:132

Technologická rizika:– nesprávná identifikace potřeb a požadavků trhu,– chyby v koncepci výzkumu a při volbě technic-

kých řešení,– špatná volba distribučních cest.

Provozní a komerční rizika:– nevhodné výrobní a pracovní postupy,– nespolehliví subdodavatelé,– nesprávná externí komunikace,– nevhodná cenová politika,– patná volba prodejců.

Finanční rizika:– podcenění možnosti nesolventnosti zákazníků,– nesprávné nastavení kurzových a inflačních rizik,– nepřipravenost na legislativní úpravy s ohledem

na zdanění výnosů a placení odvodů.

Zdeněk Pitra v citované publikaci rovněž uvádí hlavníkroky vedoucí k eliminaci výše uvedených operativ-ních rizik. Jsou rozděleny na dva kroky, a to aktivitusměřující k prevenci vzniku podnikatelských rizikplynoucích z inovace a dále k minimalizaci jižvzniklých problémů spojených s inovačními projekty(obr. 6.4).

110


131 HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2012. Eupress.132 PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006.


111

Obr. 6.4 Eliminování operativních inovačních rizik133


Ovlivnitelná rizika

Zabezpečení souboru opatřenív interních procesech podniku,

a to změnou jejich formy či její modifikací

Vytváření kapitálových rezervPojištění podnikatelských rizik

Prevence vznikuinovačních rizik

Mobilizační postupy

Neovlivnitelná rizika

1. Spuštění předem připravenýchnápravných opatření – krizový režim

2. Zajištění likvidace důsledků předem zvolenými metodami



Tato odborná publikace se primárně věnuje proble-matice řízení inovací v malých a středních podnicícha klade si za cíl jednak prohloubit vnímání tohoto té-matu (neboť celá řada firem i institucí v komplexnímuchopení inovací a jejich procesů stále tápe, jakukázal průzkum provedený autory) a jednak nabíd-nout modely systematického pojetí a důsledného ří-zení inovací s pomocí jak dosavadních poznatků,tak příkladů dobré praxe. Zdůraznit je třeba zejména dvě fakta. Prvním z nichje, že inovace se dotýká celé firmy, všech jejích pro-cesů a oddělení, není tedy pouze věcí vývoje a vý-zkumu, jak někdy z firem zaznívá. Druhým pak, žena inovace je bezvýhradně nutné pohlížet jako nazdroj zisku, byť nikoli nutně ve finančním pojetí, ač-koli by toto hledisko mělo v určeném časovém ho-rizontu převažovat.Kniha je uvedena teoretickými východisky, v nichžje vymezen problém inovačního pojetí v malýcha středních podnicích, který je součástí vědníhooboru management (řízení). Publikace obsahuje ně-které známé vědecké metodologie, které se zabývajíměřením a srovnáváním inovační kapacity a poten-ciálu firem (i mezinárodně) podle různých parametrůa v různém rozlišení (oborové, velikostní atp.). Knihase však soustřeďuje zejména na české prostředímalých a středních firem a jsou v ní prezentoványi vybrané výsledky průzkumu zaměřeného na pojetíinovací právě tímto segmentem ekonomiky, jenž byměl být vnímán jako stavební kámen každého státu.Není uměním přivést do země jednoho inovativníhoinvestora, ale je již obtížnější (nicméně také pro bu-doucnost země naprosto zásadní) systematickya důmyslně budovat strukturu domácích soběstač-ných a inovativně sebevědomých firem. Vědecký průzkum na vzorku stovek českých malýcha středních podniků poukázal na jejich slušné po-vědomí o nutnosti inovací, vysokou orientaci na zá-kazníka, ale také ukázal jejich nepříliš systematické

plánování a řízení. Velmi překvapivým výsledkempak bylo uchopení financování inovací, kdy finančnívýnosnost investice do inovace hrála ve většiněfirem pouze naprosto minoritní roli. To je však faktor,který právě u malých firem může způsobit v časefatální finanční problémy. A i to bylo velkým impul-zem k vydání této odborné knihy. Ta se věnuje ino-vacím z různých úhlů podniku tak, aby obsáhla comožná nejvíce klasických podnikových procesů,v nichž k inovacím běžně dochází (nebo může do-cházet), a nabízí varianty jejich systematickéhouchopení. K tomu využívá, jak již bylo uvedenovýše, nejnovějších vědeckých poznatků a citacíz odborných publikací, jakož i příkladů z praxe, kterémohou sloužit jako inspirace, a protože pocházejíz českého podnikatelského prostředí, je o to snad-nější se s nimi ztotožnit. Tato kniha je uvedena teoretickými východisky, ježjsou následovány popisem inovačního manage-mentu, a to již v základní rovině, aby bylo zřejmé,co je inovace procesní, produktová či strategická.Autoři zde též prezentují optimální inovační modelv malém a středním podniku, jakož i velmi pragma-ticky popisují inovační praxi v českých malých fir-mách. Přestože z průzkumu je zřejmé, že inovace v mar-ketingu jsou v českých firmách prakticky prioritnízáležitostí, této problematice se poměrně detailněvěnuje kapitola 2. Pojímá danou oblast skutečněkomplexně, a to již od řízení změny v tržních infor-macích, neboť právě tržní informace, jejich smys-luplný sběr a zejména správné hodnocení, je klíčemk tržnímu úspěchu firmy. Kapitola pojednává téžo změnách v přístupu k zákazníkovi, protože tato ob-last dlouhodobě zaznamenává nejvyšší dynamiku.V textu je též neotřelým způsobem pojata problema-tika konkurenční výhody a popsány jsou i typickéchyby, jichž se firmy – bez rozdílu velikosti a roz-počtu – běžně dopouštějí. Kapitola nabízí i pohled

112

Závěr


na trendy, jimiž se obchod, podnikání a tím pádempochopitelně i inovační aktivity budou v oblasti mar-ketingu ubírat. Obchod obecně je nositelem prosperity každé firmy,protože zejména na něm závisí, zda firma bude mítprostředky na svůj rozvoj, rozvoj svých zaměst-nanců a samozřejmě třeba právě na inovace. I tentoproces (proces obchodu) však musí být pojat vhod-ným způsobem podle potřeb individuální firmy. Ka-pitola proto nevnucuje systém uchopení obchoduve firmě, ale nabízí v praxi ověřené a funkční vari-anty vnitřního uspořádání obchodního útvaru, stejnějako neopomíjí trendy, s nimiž je nutné počítat při ří-zení obchodu. Obsáhleji se věnuje i reportingu, cobyjednomu z motivačních a řídících kritérií obchodu,a to i přesto (nebo právě proto), že se reportingobecně netěší velké popularitě – zejména ze stranyobchodníků samotných. Text v této knize má ambiciukázat, že je-li nastaven stručně a efektivně – indi-viduálně podle potřeb konkrétní firmy, pak hrajezcela nezastupitelnou controllingovou roli. Dobřepopsán a na příkladu vysvětlen je též tzv. Paretůvprincip coby velmi základní analytický nástroj, kterýje jednoduchý, ale s obrovskou vypovídací hodno-tou, jež umožňuje rychlé posouzení situace a získánínadhledu. Je to podstatné právě proto, že v praxi seřada řídících pracovníků utápí v detailu, namísto ře-šení podstatných záležitostí. Jednou ze schopnostímanažera je ovšem schopnost prioretizace, tedyrozlišení podstatného od nepodstatného. Zejménav malých a středních firmách může být tento nástrojvelmi užitečný i vzhledem k rozsahu byznysu, kdyje schopen pojmout jeho velkou část, čímž se jehovalidita zvyšuje. Kapitola se věnuje též inovacím v ří-zení prodejů, akcentu na zákazníka, jenž hraje díkysvé obecně rostoucí vyspělosti čím dál větší roliv obchodě, a popisuje i inovace v prodejním ser-visu, které v současnosti adaptuje řada firem, ať jižv segmentu průmyslovém nebo spotřebitelském.

Jako jedna z nemnoha publikací se věnuje po-měrně důkladně i straně nákupu, kde definuje jehostrategickou a operativní část a obsahuje jak ino-vace, tak i současné trendy v oblasti podnikovéhonákupu.Inovace v kvalitě, logistice a výrobě je název dalšíobsahově bohaté kapitoly této knihy. Je zřejmé, žejde o tři široké a vysoce kvalifikované oblasti, jež bysamy o sobě vydaly na samostatnou publikaci. Ta-kový detail však není účelem této knihy. V této kapi-tole je pozornost soustředěna na tyto vzájemněprovázané oblasti z úhlu pohledu malé a střednífirmy, která se pohybuje z větší části v B2B tržnímsegmentu, a pro niž jsou inovace konkrétně těchtoprocesů klíčové k úspěšnému přežití na trhu, k roz-voji a k nastavení mechanismů zvyšování produkti-vity a přidané hodnoty. Ta bude klíčem budoucíprosperity celé Evropy a vůbec všech vyspělýchekonomik, které nejsou již dnes schopny konkurovatobjemem a nízkou cenou, Českou republiku tedynevyjímaje. Kvalita se dnes více než konkurenční vý-hodou stává samozřejmostí a firmy musí hledatdalší cesty, jak zákazníka zaujmout. Hodnotou naprůmyslových trzích kupříkladu jsou spolehlivost,dobré reference i schopnost nalézt řešení. Kapitolase věnuje i řízení změn v logistice a zabývá se ino-vacemi v interní logistice (uvnitř firem), ale i v té ex-terní (outsourcované). Za velmi významnou částtéto kapitoly lze považovat průmyslový design. Vní-mání této oblasti firmami bylo u nás poměrnědlouho opomíjené a vlastně stále není okruh firempovažujících průmyslový design za samozřejmousoučást svých podnikových procesů příliš široký.Může mít přitom zcela zásadní dopady na tržníúspěch firmy. V této kapitole jsou uvedeny velmikonkrétní příklady jeho použití i poté tržního dopadutak, aby bylo možné se s případy ztotožnit a pří-padně poskytnout rozhodovateli vodítko. V každémpřípadě se jedná o velmi inovativní záležitost, která

113

ZÁVĚR


nemusí být extrémně nákladná a přitom může mítpoměrně rychlý dopad na tržní výsledek.Publikace přináší též velmi aktuální téma Průmyslu4.0 koncipované výhradně na malé a střední firmy.Snaží se stručně objasnit princip konceptu a nastínitreálný dopad do segmentu právě zmíněných men-ších či středních firem v českém podnikatelskémprostředí. Iniciativu Průmysl 4.0 obecně nelze vní-mat jako zázrak, který vyřeší problémy průmyslo-vých podniků. Ale ani jako nepřítele, spíše snad jakovizi reálné budoucnosti. Zavedení Průmyslu 4.0navíc nebude cesta jednoduchá. A nebude to jen zá-ležitost průmyslových podniků, které budou největ-ším hybatelem. Ale bude to proces, který senějakým způsobem dotkne celé společnosti, a tedyse bez významné součinnosti a podpory státu ne-obejde. Financování inovací se obecně v průzkumech uka-zuje jako komplikovaná záležitost z mnoha důvodů.Tato publikace si kladla za cíl rozlišit základní typyinovací (procesní, produktové, strategické) a přiřaditk nim optimální typy financování vhodné pro maléa střední firmy. Neopomíjí ani posouzení a míru ri-zika, s níž je třeba kalkulovat tak, aby financováníinovací neohrozilo běžný chod firmy. Kapitola se vě-

nuje i financování formou tzv. SPV či formou riziko-vého kapitálu, ale též financování zvláštních typůprojektů.Poslední kapitolou je Inovační controlling, který jezásadní zejména v tom, že inovační aktivity budouprůběžně měřeny a vyhodnocovány. To je oblast,kterou české malé a střední firmy dosud značněopomíjejí, a vede to nezřídka k velmi vážným finanč-ním problémům. Průzkum134 mezi malými a střed-ními firmami v České republice mapující jejichinovační chování, který byl popsán v teoretickýchvýchodiscích této publikace a který se prolíná celýmtextem, poukazuje na fakt, že finanční výnosnostnení příliš důležitým impulzem při realizaci inovace(kdy hraje roli jen ve čtvrtině firem). Publikacei proto shrnuje nejčastěji používané ukazatele fi-nanční analýzy hodnocení efektivnosti investic. Kniha si kladla za cíl přinést výsledky původního vý-zkumu, poukázat na rezervy v řízení inovací a jejichfinancování, jakož i nabídnout škálu možných funkč-ních přístupů k pojetí inovací. Bez nich totiž nelzedo budoucna dlouhodobě úspěšně fungovat. Dob-rou zprávou je, že jde o téma velmi aktuální, což do-kládá živý zájem ze strany akademické obce,institucionální sféry i podniků samotných.

114


134 AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR) a České spořitelna, a.s. (2012). Průzkum č. 16 s názvem: Názory malých a středních podniků na inovace a jejich financování. Dostupné z:http://www.amsp.cz/16-pruzkum-amsp-cr-nazory-malych-a-strednich-podniku-na-inovace.


Innovation is a broad area that is not always clearlyunderstood, both at the company level, and unfor-tunately also in the institutions. Nor academy iscompletely uniform in every aspect of innovation. Itis not, of course, the problem of defining the frame-work terms of innovation, but rather it is a practicalapproach and control of the innovation process infirms, that are largely bearers of innovation in theeconomy of our country.This publication uses well known approaches to theissue of innovation and presents the current stateof innovation in enterprises, as well as it also opensup further areas and presents trends and directionswhere generally the innovation is oriented nowadaysand will probably be in the future. That can be con-sidered one of the greatest contribution of this pu-blication. It also contains the original research results andanalyses on small and medium sized entreprises’innovation environment carried out by the authorsof this publication. The authors try to prove in thelong term, that the control process without syste-matic approach based on consistent planning andcontrolling, very often leads to the swift termination– in particular in small and medium-sized compa-nies. The key aspect of innovation activities mustbe strict return of investment and financial benefitswithin a certain time horizon. Certainly it necessary to take into account that thedynamics of changes around us is extraordinary,and that the art of solid forecast becomes more andmore difficult nowadays. Likewise, the authors re-cognize (and the research results confirm) that

many small businesses are managed more intuiti-vely than systematically, including innovation area.Undoubtedly, it might be tempting to see innovationas a trigger for releasing valves of creativity and bra-instorm within the managerial teams. Therefore, however, it is necessary to seize all changes and tobase them on rigorous management. If we are notaware of: what is the aim of the planned innovation,who will be responsible for it, how it will be reflectedin the performance or at least in the image of thecompany, how long will the innovation process take,how much it will cost us and how we will finance it,then there is a large risk that instead of the innova-tion management the whole activity turns to ratherboundless research with unlimited costs.Innovation management in small and medium-sizedenterprise (SME) is one of the most risky proces-ses, often leading to the bankruptcy of the com-pany, if it is not approached on a consistent basisand systematic management. That, however, doesnot mean that SMEs should complicate the processby inefficient models that are often used by largecorporations and that are often also a part of qualitymanagement systems.This expert publication is therefore primarily dedi-cated to the innovation area specifically in small andmedium-sized enterprises and it aims to present thecurrent state of innovation behaviour in this segmentof companies, as well as it aims to deepen under-standing of the principle of innovation, and furtherto provide models of systematic approach and con-sistent innovation management with both, existingknowledge and examples of good practice.

115

Summary


ALDERETE, M. V. Do Information and Communica-tion Technology Access and Innovation IncreaseOutsourcing in Small and Medium Enterprises? JIS-TEM – Journal of Information Systems and Tech-

nology Management 10 (2), 2013, pp. 303–322.ISSN online: 1807-1775.AVO. Výzkum, vývoj, inovace a projektové řízení –

odborná příručka. Praha: Asociace výzkumných or-ganizací (AVO), 2007, str. 31.BARTES, F. Inovace v podniku. Brno: Akademickénakladatelství CERM, 2008.BIGLIARDI, B. The effect of innovation on financialperformance: A research study involving SMEs. Innovation: Management, policy & practice, Vol. 15(2), 2013, pp. 245–256.BŘEČKOVÁ, P.; HAVLÍČEK, K. Youth Entrepreneur-

ship and Changes in Business Environment: Case

of the Czech Republic (chapter 8). In: GUBIK, A. S.;WACH, K. (Eds.) Institutional Aspects of Entrepre-

neurship. Miskolc: University of Miskolc, 2015, pp. 109‐127. ISBN 978‐963‐358‐093‐6.DYER, J. H.; NOBEOKA, K. Creating and managing

a high performance knowledge-sharing network:

the Toyota case. Strategic Management Journal 21(3), 2000, pp. 345–367. DYER, J. H.; SINGH, H. The relational view: coope-

rative strategy and sources of interorganizational

competitive advantage. Academy of Management

Review 23 (4), 1998, pp. 660–679.ELINGROVÁ, J.; REICHL, P. Financování inovací

(Modul II). OP Vzdělávání pro konkurenceschopnostCZ.1.07/3.2.04/05.0024. Grantový projekt: Inovacedo praxe. Brno: BIC (Brno Innovation Centre), 2014.HAVLÍČEK, K.; KAŠÍK, M. Marketingové řízení ma-

lých a středních podniků. Praha: ManagementPress, 2006.HAVLÍČEK, K. Úloha manažerů v řízení podniku.Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2009. Eu-press.

HAVLÍČEK, K. Management & controlling malé

a střední firmy. Praha: Vysoká škola finančnía správní, 2012. Eupress.HAVLÍČEK, K.; BŘEČKOVÁ, P. Řízení exportních rizik

malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finančnía správní, 2015. Eupress.JONG, J. P. J.; VERMEULEN, P. A. M. Determinantsof product innovation in small firms: A comparisonacross industries. International Small Business

Journal, 24(6), 2006, pp. 587–609.KAŠÍK, M.; HAVLÍČEK, K. Marketing při utváření

podnikové strategie. 3. aktualizované vydání. Praha:Vysoká škola finanční a správní, 2015. Eupress.KOŠTURIAK, J.; CHAĽ, J. Inovace. Vaše konku-

renční výhoda! Brno: Computer Press, 2008.KOTLER, P.; TRIAS DE BES, F. Inovativní marketing.1. vydání. Praha: Grada, 2005.LOVICHOVÁ, M. Inovativní marketing ve střednífirmě. Trendy v podnikaní 4(3), s. 64–70. © The Au-thor(s) 2014. ISSN 1805-0603 Publisher: UWB inPilsen http://www.fek.zcu.cz/tvp/ MALÝ, S.; KRÁL, M.; HANÁKOVÁ, E. ABC ergono-

mie. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010.PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha:Professional Publishing, 2006.PORTER, M. E. The Five Competitive Forces thatShape Strategy. Harvard Business Review, January2008, p. 86–104.PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Compe-tence of the Corporation. Harvard Business Review,vol. 68, No. 3, 1990, pp. 79–91.PROKOPOVÁ, A. Augmentovaná realita: vize a snyo vrstvené realitě. InFlow, Information Journal,2013.SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková

ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2010.

116

Seznam použité literatury


Internetové zdroje: Asociace inovačního podnikání ČR (2014) [online],dostupné z: http://www.aiprcr.cz/AMSP ČR (Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR) a Česká spořitelna, a.s. (2012).Průzkum č. 16 s názvem: Názory malých a střed-ních podniků na inovace a jejich financování. Dostupné z: http://www.amsp.cz/16-pruzkum-amsp -cr-nazory-malych-a-strednich-podniku-na-inovace.CzechInvest (2016), dostupné z: http://www.cze-chinvest.org/oppik-cz [cit.2016-8-28]http://art.ihned.cz/c1-64977830-znacky-ve-filmu-divaka-zmeni-v-zakaznika [cit. 2015-12-15]http://art.ihned.cz/c1-64977830-znacky-ve-filmu-divaka-zmeni-v-zakaznika [cit. 2015-12-18]www.businessinfo.czhttp://ceskapozice.lidovky.cz/milan-zeleny-neprozi-vame-krizi-ale-zmenu-ekonomickeho-systemu-psz-/tema.aspx?c=A150717_123221_pozice-tema_lube [cit. 2015-12-16]http://www.czechtrade.cz/o-czechtrade/reference/czechtrade-media/diky-designu-muzete-usetrit/ [cit.2015-12-16]

http://ekonom.ihned.cz/c1-36976950-strategicky-nakup-a-rizeni-dodavatelu [cit. 2015-10-29]http://logistika.yonix.cz [cit. 2015-10-30]http://ust.fme.vutbr.cz/tvareni/opory_soubory/mechanizace_a_automat izace__roboty__rumisek.pdf [cit. 2015-10-23]http://www.amsp.cz/16-pruzkum-amsp-cr-nazory-malych-a-strednich-podniku-na-inovacehttp://www.dnoviny.cz/kombinovana-doprava/jsme-soucasti-strategickych-koridoru [cit. 2015-12-01]http://www.dnoviny.cz/logistika-spedice/inovace-jsou-nezbytnym-predpokladem-pro-dalsi-rozvoj)[cit. 2015-10-18]http://www.dnoviny.cz/spedice/svaz-spedice-a-logistiky2046 [cit. 2015-10-29]http://www.krcpartners.com/res/krc/partners/file/nakupujte-ve-firme-dobre-komentovany-obsah.pdf[cit. 2015-10-29]http://cs.wikipedia.org/wiki/Intermodáln%C3%AD_přepravn%C3%AD_systém [cit. 2015-10-30]www.nanoprogres.czwww.vyzkum.cz, 2011

117


Vystudovala ekonomii na VUT v Brně a na doktorátu pracovala na pres-tižních zahraničních univerzitách ve Velké Británii a Dánsku. Dlouhodoběmanažersky působí v oblasti automobilového průmyslu, přesného stro-jírenství a nanotechnologií. Profesně se specializuje na oblast zahranič-ního obchodu a mezinárodní strategie ve skupině exportně zaměřenýchfirem (s mateřskou společností AUDACIO). Před sedmi lety opět vstou-pila do akademické sféry a přednáší na Vysoké škole finančnía správní, kde založila též anglický studijní program se zaměřením nařízení podniku. Institucionálně se věnuje sektoru malých a středníchfirem, je místopředsedkyní představenstva Asociace malých a střed-ních podniků a živnostníků ČR a připomínkuje ekonomicky zaměřené

legislativní návrhy vlády. Při Radě vlády pro konkurenceschopnost a hospodářský růst se zaměřuje na oblastvědy, výzkumu a inovací, je členkou pracovní skupiny pro export výsledků vědy a výzkumu do praxe na TAČRa zastupuje též Českou republiku v nadaci Eurofound, která je jednou z tripartitních poradních agencií Evropskékomise se sídlem v Dublinu.

Doc. Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA

Vystudoval stavební fakultu ČVUT, dále PIBS při Manchester Metropo-litan University, doktorské studium dokončil na podnikohospodářské fa-kultě VŠE v Praze, kde se rovněž na fakultě financí a účetnictví habilitovalna docenta. Od devadesátých let hájí zájmy podnikatelů, zastává pozicipředsedy představenstva Asociace malých a středních podniků a živ-nostníků ČR. Je spolumajitelem skupiny SINDAT, podnikající od roku1990 v oblastech středního průmyslu, v posledních letech investuje dooborů nanotechnologií a biomedicíny. Mnoho let se angažuje v akade-mickém prostředí, na Vysoké škole finanční a správní je děkanem Fa-kulty ekonomických studií. Jako autor nebo spoluautor se podílel napěti odborných knihách se zaměřením na řízení malých a středních pod-

niků, na stejné téma publikoval více než stovku odborných článků v odborných časopisech. Je členem Radyvlády pro výzkum, vývoj a inovace, Rady vlády pro konkurenceschopnost a hospodářský růst a řady dalšíchvládních a evropských výborů. Kromě mateřštiny hovoří anglicky, německy, rusky, španělsky, francouzskya částečně čínsky.

118

Ing. Pavla Břečková, Ph.D.


POZNÁMKY


POZNÁMKY


V České spořitelně rozvíjíme strategii zaměřenou na financování klientskýchsegmentů či podnikatelských záměrů s vysokým rozvojovým potenciálem.Aktivitou splňující toto zadání je bezesporu realizace inovačních projektů.Vyvinuli jsme proto komplex služeb podporujících inovace klientů a nabízímejim produkty, které potřeby financování těchto projektů umožňují optimálněrealizovat.

Program TOP Inovace jsme uvedli na trh již v roce 2012 a od té dobyjsme v jeho rámci profinancovali stovky inovačních projektů českých firems originálními řešeními a vysokou přidanou hodnotou. V programuse soustřeďujeme na znalost specifik inovačního procesu koncentrovanouve speciálním týmu České spořitelny, kde je shromažďováno know-howzískané při strukturování finančních transakcí zahrnujících financováníinovací. Využíváme rovněž programů mezinárodních finančních institucí,zejména garanční linky Evropského investičního fondu a nástroje Evropskéinvestiční banky, ke zprostředkování jimi poskytovaných benefitů pro českémalé a střední firmy.

Je proto logické, že jsme se rozhodli vydání této publikace podpořit,a spatřujeme v ní užitečný nástroj, který může dále napomoci inovačnímaktivitám českých firem.

Ing. Ladislav Dvořák, CSc.Manažer strategických projektů

Česká spořitelna, a.s.

INOVACE A JEJICH FINANCOVÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍFIRMĚ

Pavla BřečkováKarel Havlíček


Date post:	13-Aug-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

INOVACE A JEJICH FINANCOVÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ · 2019-12-20 · (číslo 7766, v letech...

Documents