Japonský management

Japonský management

Autor prezentace: Michal Carbol www.facebook.com/carbol

1


Seminář z managementu, Univerzita obrany, 12.10.2010



2

Japonsko patří mezi hospodářsky nejvyspělejší země světa.

Od konce 50.let zaznamenávala japonská ekonomika vysoké tempo růstu (ročně více než 10%)

Dnes je tempo růstu nižsí, ale i tak mluvíme o tzv. japonském zázraku

2 skutečnosti

Úvod



3

1. statusový systém členění pracovníků

2. celoživotní pracovní poměr

3. systém odměňování

4. metody zdokonalování systému řízení

Tradiční japonský systém řízení



4

Japonští manageři a filizofie managementu

1. Vzdělání2. Zkušenosti3. Homogenní skupina

Filizofii manangemntu je možné rodělit na 3 etapy1. Poválečné období2. Fenomenální růst3. Přehodnocování



5

Vliv amerického managemntu na japonský systém řízení Zrušení zaibatsu

Komerční kodex

Racionalizace tradičního řízení

Kurzy pro vedení



6

1. Vrcholné vedení

2. Střední stupeň

3. Nižší vedoucí

Organizační struktura japonské (tradiční) firmy (managementová)



7

Ringi systém

Dokument ringishoPostupné konzultace k výslednému zlepšení….

Kaizen

Pernamentní zlepšování…..



8

1. Budoucí administrativní a vedoucí pracovníci

2. Pracovníci dělnické kategorie

Personální řízeníV Japonsku existujou dva proudy toku pracovních sil



9

Celosvětové plánování v Japonsku, USA a Číně

Japonský management Management USA Čínský management

1. Dlouhodobá orientace1. Především krátkodobá orientace.

1. Dlouhodobá i krátkodobá orientace (pětileté a roční plánování).

2. Kolektivní rozhodování vycházející z konsensu.

2. Individuální rozhodování prostřednictvím komisí.

2. Rozhodování – vrcholoví manažeři často rozhodují individuálně

3. Do přípravy rozhodnutí je zapojeno mnoho lidí.

3. Do rozhodnutí je zapojeno pouze několik lidí.

3. Rozhodování probíhá shora – dolů. Spoluúčast na rozhodování pouze na nejnižší úrovni řízení.

4. Rozhodující rozhodnutí se formuji procesem "shora – dolů". Ostatní rozhodnutí vznikají "zdola – nahoru" (případně k nim dochází na základě dohody).

4. Rozhodnutí jsou iniciována na vrcholu a postupují směrem dolů.

4. Iniciativa na vrcholu a pak postup shora – dolů a zpět.

5. Pomalé rozhodováni a rychlá realizace rozhodnutí.

5. Rychlá rozhodnutí, pomalá realizace vyžadující kompromisy, často vyúsťují do suboptimálních změn

5. Pomalé rozhodnutí a pomalá realizace rozhodnutí (v současnosti dochází ke změnám)



10


1. Kolektivní odpovědnost.

1. Individuální odpovědnost.

1. Kolektivní i individuální odpovědnost

2. Nejednoznačná odpovědnost za rozhodnutí.

2. Jasná a specifická odpovědnost za rozhodování.

2. Snaha zavést „tovární systém odpovědnost“.

3. Neformální organizační struktura.

3. Formální byrokratická struktura.

3. Formát byrokratická struktura.

4. Dobře známá všeobecná organizační kultura a filosofie. Konkurenční nadšení.

4. Nedostatek všeobecné organizační kultury. Ztotožnění spíše s profesí než s firmou.

4. Ztotožnění pracovníků bez jakékoliv konkurenčního nadšení

Celosvětové organizování v Japonsku, USA a Číně



11

Celosvětová personalistika v Japonsku, USA a ČíněJaponský management Management USA Čínský management

,

1. Mladí lidé přijímání jsou po absolvování školy. Malé možnosti změn zaměstnání

1. Lidé jsou přijímáni po absolvování škol a jiných firem. Častá změna zaměstnání

1. Nejvíce pracovníků je získáváno ze škol, méně z jiných škol.

2. Pomalý pracovní postup2. Rychlý postup vysoce potřebných pracovníků.

2. Pomalé povyšování, ale pravidelné zvyšování platu.

3. Věrnost firmě. 3. Věrnost profesi.3. Nedostatek věrnosti firmě i profesi.

4. Běžné hodnocení výkonnosti jednou až dvakrát ročně.

4. Komplexní hodnocení výkonnosti jednou za rok.

4. Přehled výkonnosti sestavený obvykle jednou za rok.

5. Hodnocení dlouhodobé výkonnosti.5. Hodnocení krátkodobých výsledků.

5. Pětileté plány a krátkodobé cíle.

6. Povyšování výkonnosti a dalších kriterií.

6. povyšování především na základě individuální, často relativně krátkodobé výkonnosti.

6. Povyšování na základě výkonnosti, potenciální schopnosti a na základě vzdělávání. U povýšení hrají významnou roli rodinné vztahy a dobré vztahy s vrcholovými manažery.

7. Školení a rozvoj jsou považovány za dlouhodobou investice.

7. Školení a rozvoj pracovníků jsou provázeny obavami (pracovník může přejít k jiné firmě)

7. K dispozici jsou školící programy.

8. Celoživotní zaměstnání je běžné. 8. Převládá pracovní nejistota.8. Pracovní jistoty. Potenciální celoživotní zaměstnání.



12

Celosvětové vedení lidí v Japonsku, USA a Číně


1. Leader působí jako sociální integrátor a člen skupiny.

1. Leader působí jako rozhodovatel a vedoucí skupiny.

1. Leader působí jako vedoucí skupiny (komise).

2. Otcovský styl. 2. Direktivní styl.2. Direktivní styl (vztahy typu rodič – dítě)

3. Společné hodnoty usnadňují kooperaci.

3. Často rozdílné hodnoty, individualismus někdy poškozuje kooperaci.

3. Společné hodnoty, důraz na harmonii.

4. Vyhýbání se konfrontaci vede někdy k nejednoznačnosti, důraz na harmonii.

4. Běžná je osobní konfrontace, důraz na jednoznačnost.

4. Vyhýbání se konfrontaci.

5. Rozhodující komunikace jsou shora – dolů a zdola – nahoru.

5. Komunikace především shora – dolů.

5. Komunikace shora – dolů.



13

Celosvětové kontrolování v Japonsku, USA a Číně


Management USA Čínský management

1. Kontrola spolupracovníky.

1. Kontrola manažery.

1. Kontrola předáky.

2. Kontroly zaměřeny na skupinovou výkonnost.

2. Kontrola zaměřena na individuální výkonnost.

2. Kontroly zaměřeny na skupiny i jednotlivce.

3. zachování tváře.3. Obvinění z chyby.

3. Snaha o zachování tváře.

4. Značně rozšíření kroužků jakosti.

4. Omezení využívání kroužků kvality.

4. Omezení využívání kroužků kvality.



14

ZávěrCo je možné převzít z japonského systému řízení?

Diskuse….

Otázky…..

Děkuji za pozornost.

Date post:	24-Apr-2015
Category:	Documents
Upload:	michalnej1
View:	6,463 times
Download:	2 times

Japonský management

Documents