27.09.2008 Přednáška 3

Manažerské rozhodování

Typy manažerských rozhodnutí

Proces rozhodování

Individuální a skupinové rozhodování

Sekvenční a paralelní funkce

Rozhodování: jedna z paralelních (průběžných) manažerských funkcí; nejvýrazněji se uplatňuje v plánování

Analýza Rozhodování Implementace

Plánování

Organizace

Výběr lidí

Vedení

Kontrola

Definice rozhodování

Rozhodování je součástí manažerské aktivity

organizování pomocí které manažer volí ( vybírá ) nejlepší

cesty

(způsoby, technologie ) k dosažení cílů sebe či své organizace

(útvaru, celku).

Meritorní stránka rozhodování

Odráží odlišnosti rozhodovacích procesů, jejich specifické rysy; příklady: Výrobní program Kapitálové investice Uvedení výrobku na trh, marketingová strategie Organizační uspořádání Vytvoření společného podniku Výběr pracovníků

Jednotlivé procesy jsou předmětem studia různých disciplin (marketing, finanční management, personalistika, …)

Procedurální stránka rozhodování

Společné rysy a vlastnosti rozhodovacích procesů Rámcový postup řešení (identifikace problému,

vyjasnění jeho příčin a cílů řešení, generování variantních řešení, hodnocení a výběr, podrobněji viz dále)

Koncepty (užitek a jeho měření) Metody a nástroje podporující řešení

rozhodovacích problémů

Postupy a nástroje rozhodování

Postupy a nástroje rozhodování závisí na: subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina) času (statické - dynamické, spojité - diskrétní) kritériích (jedno-, vícekriteriální) míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti) úrovni a závažnosti (strategické, taktické,

operativní) důsledcích variant řešení systémové struktuře problému (dobře - špatně

strukturovaný) možnosti algoritmizace

Typy rozhodnutí

Programová – jednodušší, taktická, méně časově i finančně náročná

Neprogramová – strategická, důležitá, nutný výběr z variant, jsou ojedinělá, řeší netradiční problémy, úkoly

KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ

Dobře a špatně strukturované problémy Rozhodování za

jistoty rizika nejistoty

Dobře strukturované problémy

Algoritmizované, programované: zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní

postupy řešení Obvykle kvantifikovatelné proměnné, jediné

kvantitativní kritérium hodnocení

Příklady: vytížení výrobní linky obsazení jednotlivých strojů pracovníky stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky)

Špatně strukturované problémy

Zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení. Řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury

Charakteristiky: existence více faktorů ovlivňujících řešení, některé z nich

nejsou známy, pouze část je kvantifikovatelná, existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby

Náhodnost změn (technologické, ekonomické, sociální okolí)

Existence většího počtu kritérií, některá jsou kvalitativní Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí

Příklady: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace

Rozhodovací problémy podle úrovní řízení

Vrcholové řízení

Střední úroveň

Operativní řízení

Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty

Strukturované i nestrukturované problémy

Dobře strukturované problémy

Dobře strukturované problémy

Špatně strukturované problémy

Typ

pro

blé

mu

Úro

veň

řízen

í

Hodnocení variant

Zavedení, realizace

VariantyTvorba variant

Identifikace problému

Rozhodování je tedy výběr a děje se podle známého řetězce:

INFORMACE ZJIŠTĚNÍ VÝBĚR

KONTROLA

HODNOCENÍ

ZPĚTNÁ VAZBA

IMPLEMENTACE

1

2 3

45

1 Identifikace problému

Varovné signály

Styl perceptivní = informace jsou tříděny již při sběru podle předpokládané závažnosti ( hodnocení předem )

- receptivní = informace jsou brány všechny a hodnoceny teprve po sesbírání.

Typ hodnocení = systematické,= intuitivní.

1 Možnosti sběru informací

Manažer Systematický Intuitivní

Perceptivníhned chápedůležitost a berepouze vytříděné

- matematici,- statistici . . .

- psychologové,- marketingovípracovníci . . .

Receptivní berevše bez třídění ateprve následněvybírá vhodné

- účetní,- lékaři . . .

- umělci,- architekti,- výzkumníci . . .

2 Tvorba variant

systematická = např. rozhodovací stromy

nesystematická = intuitivní výběr z náhodně vybraných možností - příležitostí

2 Diagram příčin a důsledků

Nazývaný též rybí kostra

Postup:

1)Vytipovaný problém – uvedený na kraji osy

2) Určení hlavních příčinných faktorů (člověk,stroj, materiál, metoda apod.) – hlavní větve

3) Dílčí příčiny – analýza jednotlivých větví

Diagram příčin a následků - příklad

okolí zaměstnanci dodavatelé

konkurenceorg. práce

Lepší technologie

Nasycený trhKupní

síla

Nedostatečná kvalifikace

Nízká kvalita

Nedodržování prac. postupů

Malá motivace

Nespolehlivost

Vysoké ceny

Špatné skladování

Špatná manipulace

Špatné prac. podmínky

Kontrola kvality

Kvalitnější výrobky i služby

Širší sortiment

Nižší ceny

Komplexnější služby

Pokles tržeb

Úkol

1.12.2007 Přednáška 2

Ve skupinkách (5 členů) definujte společný problém a analyzujte ho pomocí diagramu

příčin a důsledků.

3 Kreativita (tvořivost) a její úloha

v manažerském rozhodování

znamená vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti,

schopnost nalézat nová, originální řešení problémů.

Mentální bariéry

Šablonování Bariéry vnímání Citové bariéry Kulturní bariéry, bariéry prostředí

Odbourávání bariér pomáhá zvýšení kreativity.

Tvorba variant

Spojte těchto

9 teček čtyřmi

spojenými

úsečkami,

aniž byste se dostali

mimo plochu papíru

a aniž byste se

pohybovali po

některé čáře 2 x!

Tvorba variant

A co takhle 3-mi čarami ?

Tvorba variant

A ještě to zkuste jednou čarou !

Tvorba variant

Co je

namalováno

na

tomto

obrázku ?

Co je na obrázku?Jeden nebo dva lidé?

Co znázorňuje obrázek?

1.12.2007 Přednáška 2

2, 3 Paretova analýza – pravidlo 20/80

1. Formulace cíle- Volba vhodných vlastností a jejich ukazatelů u zkoumaných

jevů2. Určení informační báze- Historická data (běžné výkaznictví)- Údaje ze speciálních řešení- Prvotní tabulka základních údajů3. Zpracování- Uspořádání údajů sestupně dle velikosti- Sestavení histogramu (kumulativní načítání)- Vyjádření kumulativních součtů v % celkového součtu- Stanovení kritéria pro rozhodování- Oddělení podstatného od nepodstatného

Příklad

Skupina pracovníků vymyslela 5 nápadů, jak vyřešit daný problém. Jednotlivé nápady byly ohodnoceny následujícím počtem hlasů:

a Nápad 2 hlasy

b Nápad 3 hlasy

c Nápad 1 hlas

d Nápad 6 hlasů

e Nápad 0 hlasů

Postup

Sestupně setřídíme

č. nápadu

počet hlasů

d 6

b 3

a 2

c 1

e 0

02468

d b a c e

nápady

po

čet

hla

sů

Kumulativní načítání

č. nápadu počet hlasů absolut. %

d 6 6 50

b 3 9 75

a 2 11 91,6

c 1 12 100

e 0 12 100

SUMA 12    

Grafické vyjádření kumulativní četnosti

02468

101214

d b a c e

nápady

po

če

t h

las

ů

Spojnicový graf – kumulativní četnosti

0

5

10

15

d b a c

020406080100120

3 Pravidla brainstormingu

Podstatou je princip odloženého úsudku, tedy oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu.

„Brainstormingovou“ skupinu vede moderátor. Žádný nápad nesmí být kritizován. Podporuje se naprostá volnost. Soustředíme se na získání maximálního množství nápadů. Zapisují se všechny nápady (i opakované, jsou-li jinak

formulované). Všechny nápady se nechají uležet, žádný se jen tak

nezavrhne.

Metodické principy přípravy a vedení brainstormingové porady

1. Jasné formulování problému, na který má být aplikovaný brainstorming.

2. Důležitou roli hraje počet a složení členů b. skupiny (optimum 6 - 12 lidí), odborníci i laici.

3. B. skupina by neměla být homogenní.4. B. skupina z pohledu sociálního postavení jedinců by měla

být co nejhomogennější.5. Příjemné a nerušené prostředí.6. Předložit B. skupině zadání problému.7. Zapisovat všechny myšlenky, nápady, …8. Stimulovat účastníky k další tvorbě.9. Vyhodnocení nápadů.

3 Další metody tvorby variant

BrainwritingDelphi metodaGordovnova metoda

(Synektika) - filozofická výměna názorů vedoucí k rozvoji nových nápadů, k řešení problémů

Řízená diskuse

3 Eisenhowerův princip

Naléhavost

Důležitost

Velká

Malá

Velká Malá

Vyřídit - v termínu

- osobně

Vyřídit - okamžitě

- osobně

Odložit či okamžitě vyhodit

Vyřídit

– okamžitě

Delegovat

5 HODNOCENÍ, KONTROLA

Realizace rozhodnutí

- je vhodné, pokud se manažer účastní výběru vhodné varianty i realizace řešení

4 IMPLEMENTACE

- potřeba měřitelných cílů

Bariéry rozhodování

brání dosažení žádoucí kvality řešení rozhodovacích problémů

zdroje bariér: subjekt rozhodování a ostatní účastníci řešení RP organizační jednotka, která řídí proces rozhodování

zvyšování kvality rozhodovacích procesů: oslabování či odstraňování bariér

Subjektivní bariéry rozhodování

omezená schopnost zpracovávat informace omezený rozsah poznání omezená schopnost formulovat a řešit složité

rozhodovací problémy omezená schopnost internalizace systému

hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) opakováni neefektivních řešení (opakované

pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

Objektivní bariéry rozhodování

nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování)

nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů)

velký počet stupňů v hierarchii řízení nepřesnost a nejasnost vymezení

rozhodovacích pravomocí

POČÍTAČE V ROZHODOVÁNÍ

MIS – uchovávání, třídění, aktualizace a vyvolávání informací

DSS – systémy pro podporu rozhodování; interaktivní aplikace matematických modelů speciální: šité na míru, specifické problémy obecné: adaptivní a pružné modely nenahrazují rozhodovatele, poskytují podporu

(rozšíření souboru variant, urychlení a zpřesnění výpočtu jejich důsledků, kvantifikace rizika atd.)

Použitá literatura

Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN 80-86929-15-9