1

Měření efektů manažerských vzdělávacích a

rozvojových aktivitŠtěpán Galbavý

Partner

Inventa,s. r. o.

2

Proč měřit?

Některé studie ukazují, že pouze 10% získaných znalostí na off-

the-job vzdělávacích programech vede ke změně efektivity a výkonu v práci.

Georgenson D.L. „The problem of transfer calls for partnership“

3

Co měřit?

1.Změny v efektivitě / výkonu

2.Změny v chování

3.Změny ve znalostech

4.Změny v dovednostech

5.„Jak se akce líbila“

4

JAK?

5

Jak měřit změny v efektivitě / výkonu ?

1. Organizační úroveň• Balanced scorecard

2. Týmová/skupinová úroveň• Dosahování cílů• Kvalita spolupráce

3. Individuální úroveň• Dosahování osobních pracovních cílů

6

Organizační úroveň

OBLAST Váha INDIKÁTORY – DÍLČÍ INDEXY

VÝKONNOST 2 Růst přidané hodnoty na pracovníka(odvozeno ze základu předchozího období)

ZPŮSOBILOSTI 2 Koef. shody (%) Skutečný vs. požadovaný profil způsobilostí (u klíčovýchpracovníků)

MOTIVACE1 TRIM index spokojenosti zaměstnanců

Procento klí čových zaměstnanců spokojených < 0; 1 >

TÝMOVÁPRÁCE

1 Procento klíčových zaměstnanců zapojených v projektových týmech

INOVACE 1 Dynamika růstu inovačních námětů

CÍL 1 Procento zam ěstnanců, kteří splnili výkonové cíle na úrovni „plně vyhovuje“

INOVACE 1 Poměr zavedené // navržené inovační náměty

VĚK 1 Dynamika sni žování průměrného věku zaměstnanců (pr ůměr 2004 // 2005)

ROZVOJ 1 Podíl nákladů na výcvik // hrubé mzdy vs. srovnávací organizace (benchmark)

index (Vážený průměr dílčích indexů)

7

Týmová úroveň

1. Dosahování cílů• Snížení zmetkovosti ze současných 3 % na 1,5 %• 90 % dotázaných zákazníků má pocit, že jeho / její problém byl

telefonátem na call centrum vyřešen• 80 % členů týmu dosáhne stanovených ročních cílů a zároveň

dojde ke zvýšení výkonu celého týmu (produktivita x kusů týdně)

2. Kvalita spolupráce• 70 % členů týmu by doporučilo svým známým práci v tomto

týmu• 80 % členů týmu vnímá, že je dán prostor jejich námětům a

připomínkám

8

Jak měřit změny v chování ?

Model kompetencí / způsobilostí

Řízení provozu/výroby

Zajištění kvality

Má klíčovou roli v rozvojikvality práce celé firmy

• Stanovuje vysoké cíle kvality pro celou firmu

• Přesně určuje kritické faktory úspěšnosti při dosahování vysoké kvality práce firmy

Vrcholový manažer

9

Jak měřit změny v chování ?

Budování dlouhodobých vztahů s klíčovými zákazníky (absolutně nutné)

• A Identifikuje potřeby zákazníků• C Je schopen empaticky porozumět vyjádřeným potřebám zákazníků• E Rozpoznává zřetelné i skryté potřeby zákazníků• G Je respektovaným a vyhledávaným partnerem  vrcholového vedení klíčových

zákazníků

Příprava kontraktů (důležité)

• A Přispívá informacemi a podklady kpřípravě obchodních případů a jednání• C Posuzuje a doplňuje návrhy kontraktů a dohod• E Vypracovává ,schvaluje a spolupodepisuje kontrakty a dohody• G Vytváří rámec pro kontrakty a dohody v souladu s politikou

společnosti

10

Jak měřit změny ve znalostech ?

1. Relativně jednodušší měřit

2. 3 úrovně měření:1. Úroveň: fakta

• „Které prvky obsahuje definice projektu?“

2. Úroveň: procedury• „Co by měl být další krok?“

3. Úroveň: analýza• „Co potřebujete zjistit, aby jste mohli rozhodnout?“

3. Nástroje:• Dotazníky a testy

11

Jak měřit změny v dovednostech ?

• Rozvojový program: „Vize, cíle, strategie“• Vize, poslání, hodnoty, strategie• Cílové myšlení• Propojení firemních, útvarových a osobních cílů

• Dovednostní úkol: „Zpracujte rozvojový chrám svého útvaru“

• Podpora: 1-2 hodiny osobní konzultace• 30% success fee – „80% účastníků má zpracovaný a

svým nadřízeným schválený rozvojových chrám“

12

Proč vynaložit energii s měřením?

1. Mohu lépe designovat vzdělávací a rozvojové aktivity

2. Mohu lépe definovat návratnost investice do vzdělávání a rozvojových aktivit - ROI

3. Mohu lépe řídit dodavatele tréninkových aktivit• Zadání• Design programů• Kvalita provedení• Success fee

13

Děkuji za pozornost

Štěpán Galbavý

www.inventa.cz