MZDOVÝ SYSTÉM - vspj.cz

Vysoká škola polytechnická Jihlava

Katedra finance a řízení

MZDOVÝ SYSTÉM

Bakalářská práce

Vedoucí práce: Autor:

Ing. Ivana Důrasová Monika Doležalová Jihlava 2009

Anotace

Bakalářská práce je zaměřena na mzdový systém.

Cílem práce je navrhnou změnu mzdového systému v návaznosti na průzkum motivace

zaměstnanců na pracovišti ve firmě TIRAD, s. r. o.

Teoretická část vysvětluje problematiku odměňování, dotýká se mzdového systému a

motivace.

V praktické části je popsán a vyhodnocen součastný mzdový systém firmy, dále bude

proveden výzkum zaměřený na motivaci zaměstnanců při práci a jejich odměňování.

Pro tento výzkum bude použita metoda dotazníkového šetření, doplněná rozhovory. Na

závěr bude navržena změna ve mzdovém systému, díky níž by byli pracovníci při své

práci více motivováni.

Klí čová slova

Mzdový systém, mzdová forma, motivace, odměňování, hodnocení práce.

Anotation

Bachelor work is focused on the wage-payment.

The aim of this bachelor work is propose an amendment to the wage system in response

to a survey of employee motivation in the workplace in the company TIRAD, s. r. o.

The theoretical part explains the issue of remuneration, considers the wage-payment

plan and motivation. In the practical part is described and evaluated the current salary

system of the company, further will be made research aimed at employee motivation

and their remuneration. For this research will be used method questionnaire survey,

supplemented by interviews. Finally, will be proposed the change in the salary system,

which would be more motivating staff in their work.

Key words

Wage payment plan, wage form, motivation, remuneration, job evaluation.

Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Ivaně Důrasové

za odbornou pomoc při jejím vytvoření. Také bych ráda poděkovala paní Leoně Veselé

za poskytnutí materiálů a potřebných rad k danému tématu. Dále chci poděkovat všem

zaměstnancům firmy TIRAD, s. r. o., kteří vyplnili dotazník a poskytli rozhovor, za

ochotu a pomoc pro získání informací.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím literatury

a materiálu, které jsou uvedeny v seznamu.

V Jihlavě dne 11. května 2009 ……………………..

Obsah

Úvod .................................................................................................................................. 7

TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 8

1 Mzda a odměňování pracovníků .................................................................................. 8

1.1 Mzda...................................................................................................................... 8

1.2 Hodnocení práce ................................................................................................. 10

2 Mzdový systém .......................................................................................................... 12

2.1 Tvorba mzdového systému ................................................................................. 12

2.2 Mzdové tarify ...................................................................................................... 15

2.3 Mzdové formy ..................................................................................................... 16

2.4 Příplatky .............................................................................................................. 18

2.5 Prémie, odměny .................................................................................................. 19

2.6 Mzda podle výkonnosti ....................................................................................... 20

3 Úloha motivace v systému odměňování .................................................................... 23

4 Metodologie výzkum ................................................................................................. 25

4.1 Dotazník .............................................................................................................. 25

4.2 Rozhovor ............................................................................................................. 25

PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................... 27

5 Charakteristika společnosti ........................................................................................ 27

5.1 Historie a vývoj společnost ................................................................................. 29

5.2 Struktura pracovníků ve společnosti TIRAD, s. r. o. .......................................... 30

6 Mzdový systém společnosti TIRAD, s. r. o. .............................................................. 36

6.1 Struktura mzdy .................................................................................................... 36

6.2 Příplatky a odměny ............................................................................................. 37

6.3 Flexibilní prémie ................................................................................................. 42

6.4 Ujednání o mzdě ................................................................................................. 44

6.5 Organizační pravidla ........................................................................................... 45

6.6 Monitoring ve firmě TIRAD, s. r.o. .................................................................... 46

6.7 Zhodnocení stávajícího mzdového systému z hlediska motivace pracovníků .... 46

7 Výsledky a interpretace výzkumu spokojenosti zaměstnanců ................................... 48

7.1 Dotazníkové šetření............................................................................................. 48

7.2 Rozhovory ........................................................................................................... 56

8 Návrh na změny ve mzdovém systému ...................................................................... 59

Závěr ............................................................................................................................... 60

Seznam literatury ............................................................................................................ 62

Seznam obrázků .............................................................................................................. 64

Seznam tabulek ............................................................................................................... 64

Seznam grafů .................................................................................................................. 64

Seznam zkratek ............................................................................................................... 65

Seznam příloh ................................................................................................................. 67

7

Úvod

Mzdy a motivování při práci jsou důležité nejen pro zaměstnance samotné, ale i pro

zaměstnavatele. Zaměstnanec, který je správně motivován vykonává svojí práci s větší

chutí, výkonností a snaží se vyvarovat chybovosti. Díky těmto faktorům může

zaměstnavatel ušetřit například režijní náklady, pomocí nichž může firma poskytnou

zaměstnancům více peněžních prostředků k jejich motivování. Určitě se nesmí při

motivování zaměstnanců na nehmotné motivátory.

Oblast mezd mě vždy velmi zajímala, do této doby jsem však měla možnost nahlédnout

na mzdový systém pouze z teoretického hlediska nebo z pozice zaměstnance. Na

odborné praxi, jsem však dostala příležitost proniknout do této problematiky

i z praktického hlediska.

Na praxi mě velmi zaujalo zavedení monitorovacího systému ve firmě, především

možnost monitorování práce zaměstnanců. Tato skutečnost mě inspirovala ke

zpracování mé bakalářské práce na téma „Mzdový systém“

Cílem práce je navrhnou změnu mzdového systému v návaznosti na průzkum motivace

zaměstnanců na pracovišti ve firmě TIRAD, s. r. o. Ke splnění cíle jsem použila metody

zhodnocení součastného mzdového systému a dotazníkové šetření doplněné rozhovory

se zaměstnanci, kteří jsou při své práci monitorování a se zaměstnanci, kteří zatím při

své práci monitorováni nejsou.

Teoretická část vysvětluje problematiku odměňování, dotýká se mzdového systému a

motivace.

8

Teoretická část

1 Mzda a odm ěňování pracovník ů

Pojem odměňování pracovníků nevyjadřuje pouze mzdu či plat, respektive jiné formy

peněžních odměn, které poskytuje organizace zaměstnancům. Dnešní přístup

k odměňování je však mnohem širší. Zahrnuje především nepeněžní formy odměňování

(uznání, ocenění, pochvala), které jsou pracovníkovy poskytovány.

Mzdou i platem se zabývá řada právních norem, nejdůležitější jsou:

• Zákon o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku

• Zákon o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých

dalších organizacích

• Nařízení vlády o stanovení minimálních mzdových tarifů a mzdového

zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí a za práci v noci.

• Nařízení vlády o minimální mzdě

Ve výše uvedených normách je zakotveno základní právo zaměstnanců na oprávněnou

odměnu za jejich práci. Všechny tyto právní normy vychází z Listin základních práv a

svobod.

1.1 Mzda

Mzdou, dle § 109 odst. 2 zák. č. 262/2006 Sb., se rozumí peněžité plnění nebo plnění

nepeněžité hodnoty (naturální mzda), poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za

práci. Za mzdu se nepovažují plnění poskytovaná podle zvláštních předpisů

v souvislosti se zaměstnáním, zejména náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady.

Nárok na mzdu lze vyjadřovat za různé měrné jednotky času (hodina, den, týden, měsíc,

rok) nebo jednotky výkonu.

Mzda je také jednou z hlavních složek, která má vliv na motivaci zaměstnance, o tom

jak velký podíl na ní má záleží na struktuře jejich potřeb.

9

Základní mzda

Tato mzda tvoří základ většiny mzdových systémů. Základní mzdou se rozumí tarifní

mzda.

Tarifní mzda

Je to suma vyjádřená násobkem hodinové sazby příslušné tarifní třídy, která se člení do

pěti mzdových stupňů a počtem hodin pracovního fondu konkrétního měsíce. Zatřídění

do tarifních tříd a mzdových stupňů se provádí jak z hlediska požadavků na pracovní

místo, tak z hlediska požadavků na kvalifikaci, schopnosti a individuální flexibilitu

zaměstnance.

Minimální mzda

Minimální mzdou se rozumí minimální možná výše odměny za práci

v pracovněprávním vztahu. Mzda, plat nebo odměna z dohody nesmí být nižší než

minimální mzda. Do mzdy a platu pro tento účel není zahrnuta mzda ani plat za práci

přesčas, příplatek za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém

pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli. Přehled o vývoji částek minimální

mzdy.

Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení v roce 19911

V České republice byla minimální mzda poprvé zavedena v roce 1991. Stanovení

minimální mzdy od 1. ledna 2007 je patnáctou změnou této mzdové veličiny od jejího

zavedení. Dosavadní úpravy minimální mzdy jsou zachyceny v následující tabulce.

1 www.mpsv.cz

10

Tabulka č. 1: Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení

Období Výše minimální mzdy v Kč za měsíc

1991 únor 2 000 1992 leden 2 200 1996 leden 2 500 1998 leden 2 650 1999 leden 3 250 1999 červenec 3 600 2000 leden 4 000 2000 červenec 4 500 2001 leden 5 000 2002 leden 5 700 2003 leden 6 200 2004 leden 6 700 2005 leden 7 185 2006 leden 7 570 2006 červenec 7 955 2007 leden 8 000 2008 leden 8 000 2009 leden 8 000

Zdroj: upraveno autorem

Základní sazba minimální mzdy

Pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin činí základní sazba minimální mzdy

48,10 Kč za hodinu nebo 8 000 Kč za měsíc.

Nedosáhne-li mzda zaměstnance výše minimální mzdy, musí zaměstnavatel tento rozdíl

od minimální mzdy zaměstnanci doplatit.

1.2 Hodnocení práce

Velký význam pro řízení odměňování je hodnocení práce. Stanovuje takovou základnu,

díky níž by měla být peněžní odměna spravedlivá a za stejnou práci má náležet stejná

odměna.

11

„Hodnocením práce se rozumí systematické určování hodnoty každé práce či pracovní

funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím.2“

Úkolem hodnocení práce je zjistit, jaký význam a jakou hodnotu má pro podnik dané

pracovní místo a každá konkrétní práce, dále informovanost o rozdílech v důležitosti

jednotlivých prací v podniku a určit jejich náročnost pro pracovníky.

Hodnocení práce zajišťuje, aby se složitost práce, náročnost i pracovní podmínky

zachytily v odlišnosti odměny pracovníka a tím poskytly základnu pro spravedlivé a

náležité odstupňované odměňování. Neurčuje však konkrétní výši odměn a nehodnotí

pracovní výkon. Smyslem hodnocení práce je stanovit požadavky práce na daném

pracovním místě pro výkon podniku, vymezit její poměrnou hodnotu a na podkladě

toho oklasifikovat práci na základě jejího významu. Výsledkem hodnocení práce je

vymezení základních mzdových relací v podniku.

Každý pracovník by měl být seznámen po každém hodnocení práce se

zjištěnými výsledky a k daným výsledkům se vyjádřit a prodiskutovat je s osobou, která

hodnocení prováděla. V případě že se při hodnocení vyskytnou nežádoucí stránky, poté

musí proběhnout společné hledání výchozího řešení nápravy.

2 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2003. ISBN 80-247-0602-4.

12

2 Mzdový systém

Mzdovým systémem se rozumí souhrn podmínek, podle nichž poskytuje zaměstnavatel

zaměstnancům mzdy, nebo na jejichž základě se zajišťuje ochrana zaměstnanců ve

mzdové oblasti.3

Mzdový systém musí splňovat předpoklad vlastníků, kteří očekávají zhodnocení svých

peněz také očekávání manažerů, aby firma dobře prosperovala a fungovala. Pro

zaměstnance představuje mzda zdroj jejich obživy.

2.1 Tvorba mzdového systému

Při tvorbě mzdového systému musí zhotovovatel projít několika kroky.

Kroky při stanovení mzdového systému:

1. stanovení cílů - účelů MS,

2. rozbor vnitřních a vnějších podmínek,

3. stanovení mzdových nákladů,

4. stanovení mzdových relací,

5. výběr hledisek odměňování,

6. stupňování hledisek,

7. stanovení a stupňování mzdových sazeb,

8. výběr mzdových forem,

9. určení časové posloupnosti,

10. určení kompetencí.

Stanovení cílů

Ten kdo mzdový systém zpracovává, si musí nejprve ujasnit, co očekává a jakých cílů

se má mzdou dosáhnout. Zda má být mzda jako nástroj pouhého rozdělování mzdových

prostředků či nástroj stimulace uskutečňování daných úkolů a dosahování nejrůznějších

cílů a výsledků každého jednotlivce nebo organizace jako celku. V neposlední řadě

3 TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X.

13

musí být mzdový systém zkonstruován tak, aby vytvářel klidné sociální klima a

nastoloval pocit spravedlnosti.

Od mzdového systému se však především očekává, že splní svoji stimulační funkci, a že

zajistí náležitý zájem zaměstnanců na plnění úkolů zaměstnavatele. Bez ujasnění cílů a

očekávání a východisek však není možné mzdový systém vytvořit.4

Rozbor vnitřních a vnějších podmínek

Důležitým krokem při vyhotovování mzdového systému je rozbor podmínek pro jeho

tvorbu v rámci organizace, kde mzdy ovlivňují úroveň nákladovosti a tím celé

podnikání, a ostatní, které jsou dány mimo rámec organizace.

Tabulka č. 2: Přehled vnitřních a vnějších podmínek

Vnit řní podmínky Vnější podmínky

Ekonomicko obchodní situace Sociálně ekonomický vývoj ve společnosti

Sociálně psychologické podmínky Tržní prostředí

Úroveň lidských zdrojů Trh práce

Zajišťování personální politiky a jiných úseků činnosti organizace

Mzdový trh

Organizační podmínky Mzdový vývoj

Technické podmínky Úroveň mimopodnikové organizovanosti zaměstnanců a odborů

Kvalifikační struktura Právní předpis

Odbornost a akceschopnost odborové organizace

Zdroj: vlastní úprava autorem

Stanovení mzdových nákladů

Stanovení mzdových nákladů vychází z předpokládaných realizačních cen a odbytu, cen

ostatních vstupů, zisku apod. Dále z úrovně mezd a mzdových nákladů v jiných

organizacích. V neposlední řadě vychází se součtu mezd jednotlivých zaměstnanců za

minulé období.

4 TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-340-9.

14

Stanovení mzdových relací

Než se začnou volit konkrétní mzdová hlediska a mzdové sazby, je nutno si předem

stanovit očekávané relace mezi výdělky jednotlivých zaměstnanců nebo jejich

specifických skupin, včetně očekávané výše mzdy. Bez znalosti těchto mzdových relací

lze jen velmi těžko stanovit průběh mzdových sazeb tak, aby tyto relace nenarušily

výsledný efekt5

Mzdové relace se dají určit nebo odvodit dvěma způsoby a to ze stávajících

vyzkoušených relací mezi zaměstnanci firmy a ze statických šetření z jiných organizací.

Pro rozbor mzdových relací se musí stanovit parametry srovnávání:

• podle jejich výše,

• profesí a tarifních stupňů,

• pracovních podmínek a prostředí,

• kvalifikační struktury, vzdělání a věku,

• organizačního začlenění, stupňů řízení a organizačního postavení,

• dosahovaných výsledků.

Výběr mzdových hledisek 6

Mzda přísluší zaměstnanci za vykonanou práci, a proto i hlediska, podle nichž lze mzdu

poskytovat musí s vykonávanou prací přímo souviset. Podle § 109 odst. 4 zákoníku

páce lze mzdu poskytovat podle hledisek, která je možné rozdělit do třech skupin na:

1. složitost, odpovědnost a namáhavost práce,

2. obtížnost práce,

3. pracovní výkonnost a dosahované pracovní výsledky.

Výběr hledisek, podle kterých se bude zaměstnanci poskytovat mzda, má zásadní vliv

na naplnění funkcí mzdy a účinnost mzdového systému.

5 TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X. 6 TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-340-9.

15

2.2 Mzdové tarify

Stupnice mzdových tarifů je nejdůležitější součást mzdového systému. Jejich

prostřednictvím mzdových tarifům lze srovnat pracovní činnosti v organizaci podle

množství složitosti, namáhavosti a odpovědnosti práce.

Tarifní stupnice vycházející z hodnocení prácí plní několik funkcí. Jsou základnou pro

informování zaměstnanců o úrovni mezd a mzdové diferenciaci, dávají jasný signál

o mzdovém postupu při změně postavení ve firmě a umožňují poměrně snadno

kontrolovat vývoj mzdových nákladů7

Při tvorbě stupnice mzdového tarifu může organizace vycházet ze svých minulých

zkušeností, dále si může vzít za příklad konkurenční firmu v oboru v dané oblasti.

Organizace mohou také využít výpočtu diferenciace mzdového tarifu. Výsledky tohoto

výpočtu je však nutno upravovat tak, aby se vyhovělo mzdové historii firmy, a současně

se předvídaly podle vývoje na příslušných trzích práce žádoucí mzdové stimuly.

Tarifní stupnice mohou být konstruovány jako stupnice s pevnými mzdovými tarify

(hodinovými či měsíčními) nebo jako stupnice se mzdovými tarify s rozpětím. V prvém

případě je zaměstnanci podle druhu vykonávané práce přiznán tarifní stupeň (uvedený

v pracovní smlouvě) bez konkrétního mzdového tarifu, ve druhém případě přiznává

přímý nadřízený zaměstnanci mzdu (tarif) v rámci mzdového (tarifního) rozpětí daného

tarifního stupně tak, aby zohlednil jeho dlouhodobější přínos organizaci a zároveň

individuální rozdíly ve výkonu vedených zaměstnanců. Mzdová rozpětí tarifních stupňů

na sebe mohou navazovat nebo se vzájemně překrývat (takže nadprůměrného

pracovníka nižšího tarifního stupně lze odměnit lépe než podprůměrného pracovníka

stupně vyššího), mohou být jednotná nebo diferencovaná, např. v podobě vzrůstajících

rozpětí mzdového tarifu u vyšších tarifních stupňů.8

7 STÝBLO, J.; URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2007-2008. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6. 8 STÝBLO, J.; URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2007-2008. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6.

16

2.3 Mzdové formy

V dnešní době terminologie mzdových forem ani obsah mzdových forem neupravuje

žádný předpis, proto nelze spoléhat na dřívější terminologii a na názvy dříve upravené

mzdovými předpisy. Z toho důvodu nezbývá nic jiného než vymezit jednotlivé formy

mezd ve vnitřním mzdovém předpise firmy, kde jsou mzdové složky přesně popsány a

díky tomu lze obsah každé mzdové formy vymezit.

Časová mzda

Tato mzda je závislá na odpracovaném čase za určité období. Co se týče motivace

k lepšímu výkonu, řadí se časová mzda k nejméně pobídkové formě, proto se používá

především tam, kde výkon není zajišťován úsilím zaměstnanců a také kde nelze měřit

výsledky práce. Tato forma mzdy se používá např. u činnosti tvůrčího a řídícího

charakteru.

Nejčastější časovou mzdou je:9

• časová mzda základní hodinová, daná součinem mzdového tarifu a počtu

odpracovaných hodin,

• časová mzda základní měsíční, daná mzdovým tarifem stanoveným na období

kalendářního měsíce (při odpracování určité části kalendářního měsíce se mzda

krátí),

• mzdový tarif však lze stanovovat i na jiná období:

o na směnu,

o na kalendářní den,

o na kalendářní týdne či kalendářní dekády apod.

Úkolová mzda

Tato mzda závisí na množství provedených výkonů, či za splnění určitého úkolu. Tato

forma mzdy se vztahuje přímo k jednotlivci.


17

Splnění úkolu se vyjadřuje:10

• normovaným časem na provedení určitých prací (na výkon), tj. počtem

normohodin, tzv. mzda za normohodiny. Mzda se vypočítává jako násobek

počtu normohodin a mzdové sazby (mzdového tarifu),

• počtem jednotek množství (kusů) nebo provedením určitých normovaných prací

(operací) na jednotce množství, tzv. mzda za kusy. Úkolová sazba udává mzdu

za jednotku množství a vypočítává se zpravidla jako součin normovaného času

na výrobu jednotky množství a mzdové sazby. Mzda za kusy se vypočítává jako

součin úkolové sazby a počtu jednotek množství (kusů, počtu operací na

jednotce množství,

• komplexem prací – stanovení mzdové sazby na tento komplex prací (dílo) – se

nazývá zpravidla akordní mzda.

Podílová (provizní) mzda

Podílová mzda je zvláštní druh úkolové mzdy. Je to mzda, která je závislá na určitém

hodnotovém ukazateli např. na tržbách, fakturaci, obratu, zisku … Při stanování této

mzdy se vychází z poměru předpokládané měsíční mzdy a velikosti hodnotového

ukazatele. Měsíční mzda je součinem daného hodnotového ukazatele a podílové sazby.

Podílová sazba se stanoví následujícím způsobem:

předpokládaná měsíční mzda x 100 / velikost hodnotového ukazatele za měsíc

Provizní mzda je druh podílové mzdy, je udělována v situaci, kdy zaměstnanec je

vystaven větší míře samostatnosti při provádění jeho práce.

Rozdílová mzda

Závisí na schopnostech a způsobilosti zaměstnanců k výkonu práce, má individuální

charakter. Zobrazuje rozdíly mezi zaměstnanci.


18

2.4 Příplatky

Pojem příplatek se odvozuje od skutečnosti, že se připlácí k nějaké, z hlediska

výdělkového významné a větší, složce mzdy. Příplatky mají formu časové mzdy

stanovené za odpracovanou dobu nejčastěji za hodinu nebo za měsíc.11

Některé příplatky jsou dány pevně v právních normách a jsou povinné. Mezi tyto

příplatky patří příplatek za práci přesčas, za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci

ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci apod. Dále nepovinné

příplatky, které organizace svým zaměstnancům poskytuje dobrovolně nebo v rámci

kolektivního vyjednávání, na kterém se dohodla organizace s odbory. Do nepovinných

příplatků patří např. příplatky na dopravu do zaměstnání, ubytování, oděv apod.

2.4.1 Příplatky podle zákona o mzdě

Výše těchto příplatků je stanovena zákonem a většinou jsou závislé na skutečně

odpracované době. Mezi zákonné příplatky patří například: příplatek za vedení, za noční

práci, za práci v sobotu a v neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, příplatek

za práci ve ztížených a zdraví škodlivých podmínkách a za rozdělenou směnu.

Příplatek za práci přesčas

Výše těchto příplatků je stanovena zákonem a většinou jsou závislé na skutečně

odpracované době. Mezi zákonné příplatky patří například: příplatek za vedení, za noční

práci, za práci v sobotu a v neděli, plat nebo náhradní volno za práci přesčas, příplatek

za práci ve ztížených a zdraví škodlivých podmínkách a příplatek za rozdělenou směnu.

Příplatek za práci přesčas

Podmínky stanovuje §127 zákoníku práce. Příplatek je stanovován ve výši:

• 25 % průměrného hodinového výdělku nebo

• 50 % průměrného hodinového výdělku, jde-li o dny nepřetržitého odpočinku v

týdnu.

11TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-340-9.

19

Příplatek za práci v noci

Noční prací se rozumí podle § 78 odst. 1 písm. k) zákoníku práce práce vykonávaná v

době mezi 22. a 6. hodinou.

Výše příplatku je 20 % průměrného hodinového výdělku za hodinu práce v noci. Tento

příplatek nemůže zaměstnavatel vyloučit ani omezit.

Příplatek za práci ve ztížených a zdraví škodlivém prostředí

Zaměstnanec má nárok na příplatek ve výši nejméně 5 % základní sazby minimální

mzdy za měsíc.

Podle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. činí výše příplatku 400 až 1 400 Kč měsíčně. Jeho

výši určí zaměstnanci zaměstnavatel podle míry rizika, intenzity a doby působení

ztěžujících vlivů.

Příplatek za práci v sobotu a v neděli

Příplatek přísluší pracovníkovy za každou hodinu práce v sobotu nebo v neděli. Výše

příplatku je 25 % průměrného výdělku.

2.5 Prémie, odm ěny

K ocenění výsledků práce, kvality prováděných prací, dodržování stanovených termínů

apod. se tradičně užívá prémií pro případy, kdy lze předem stanovit měřitelné ukazatele

a pevnou závislost plnění ukazatele a mzdových sazeb, a odměn pro případy, kdy nelze

stanovit jednoznačný měřitelný ukazatel ani jeho závislost na mzdové sazbě.12

V podstatě existují prémie dvojího druhu:13

1. periodicky se opakující prémie za uplynulé období s jasnou závislostí na

odvedeném výkonu. Kritéria jsou dána předem a prémie se zpravidla váže na

splnění určitého ukazatele, má předem danou sazbu a váže se k předem

stanovenému období (všechny tyto otázky zpravidla řeží tzv. prémiový řád

12 TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG, 2005. ISNB 80-7263-254-X. 13 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2003. ISBN 80-247-0602-4.

20

organizace. Prémie se mohou vázat na množství odvedené práce, kvalitu,

úspory, využívání zdrojů, splnění termínu apod. Prémie tohoto druhu bývají také

označovány jako prémiové mzdy a mohou být jak individuální, tak kolektivní,

2. jednorázové prémie (bonus, mimořádná odměna) jsou odměna poskytovaná za

mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu, za

pracovní chování. Bonus může mít peněžní i nepeněžní formu (věcnou, výlet,

kulturní akce, pobyt a dovelené apod.).

2.6 Mzda podle výkonnosti

Odměňování pracovníků podle výkonu má příznivý vliv jak pro zaměstnavatele, tak pro

samotné pracovníky. Zaměstnavatelé nemusí měřit či normovat práci, ale odměňují jen

individuální přispění. Pracovníci nemusí být odměňováni jen podle jejich výsledků, ale

mají příležitost být odměňování za své úsilí a mnoho z nich považuje odměnu podle

výkonnosti za velmi motivující.

Zásluhové odměňování

Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: co

oceňujeme a za co jsme ochotni platit? Individuální zásahové odměňování se vztahuje

k peněžnímu odměňování výkonu, schopností, přínosu nebo dovednosti jednotlivých

pracovníků. Ale i odměna podle délky zaměstnání je také v určitém smyslu zásahovou

odměnou, a je jí tedy věnována.14

Zásluhovým odměňováním jsou pracovníci motivováni k lepším výkonům, růstu jejich

dovedností a schopností. Určuje správné a spravedlivé odměňování pracovníků na

podkladě jejich dosažených výsledků, schopností a přispění k dosažení organizačních

cílů. Zásluhové odměňování je proto považováno za žádoucí. Také přispívá k dobrým

vztahům v organizaci, je-li založeno na spravedlivých, správných a pracovníkům jasně

vymezených kritérií.

14 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: GRADA PUBLISHING, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.

21

2.6.1 Formy zásahového odměňování

Odměna podle výkonu15

Přírůstky peněžní odměny se vztahují k dosažení dohodnutých výsledků definovaných

jako úkoly nebo cíle. Existuje možnost pro zvyšování odměny v rámci základní

odměny, tedy v rámci Mzdového rozpětí přiřazeného ke stupňům, úrovním ve struktuře

stupňů, ve struktuře skupin (druhů) kariery, nebo v rámci zón širokopásmové struktury.

Takové přírůstky jsou stále. Alternativně nebo dodatečně mohou být vysoká úroveň

výkonu nebo pověření zvláštními úkoly odměňovány peněžními bonusy, které nejsou

součástí základní odměny a lidé si je musejí opakovaně získávat. Jednotliví pracovníci

mohou mít na takové bonusy nárok, když dosáhli horní hranice rozpění své skupiny,

nebo když jsou hodnocení jako plně schopní jedinci, jejichž postup při vzdělávání plně

odpovídá jejich křivce učení. Sazba odměny pro někoho, kdo dosahuje žádoucí úrovně

schopností, může v závislosti na politice odměňování v organizaci odpovídat tržním

sazbám nebo být k nim v nějakém poměru.

Při měření výkonu pracovníků lze použít monitorovací systém, díky kterému dostává

zaměstnavatel přesné informace o výkonu jednotlivých pracovníků. Tyto informace mu

slouží jako základ pro spravedlivé odměňování.

Monitoring

Monitoring se zabývá monitorováním výrobních linek. Smysl monitorovacího systému

je v první řadě zvýšení konkurenceschopnosti firmy. Monitorování přináší firmě

zpětnou vazbu z výrobních linek a díky tomu vedení firmy může efektivněji plánovat

výrobní procesy. Při použití monitorovacího systému strojů lze reagovat na jejich

poruchy a zastavení. Pozorovat nečinnost strojů a v návaznosti na tyto informace

plánovat výrobu tak, aby se prostoje minimalizovaly a tím se zabránilo finančním

ztrátám Monitorování strojů zahrnuje snímání, teplotních čidel na strojích, sledování

otáček a rychlosti posuvů vřetene, průtoku chladicí kapaliny a činnost obsluhy, což

představuje vedení záznamů o docházkách, přihlášení na stroj, záznamy operací, na

kterých obsluha pracuje a důvody přerušení činnosti operace.


22

Odměna podle schopností16

Lidé dostávají peněžní odměny v podobě přírůstků ke své základní mzdě nebo platu

podle úrovně schopností, kterou při vykonávání svých rolí demonstrují. Je to metoda

placení lidí za jejich schopnosti pracovat v současnosti i v budoucnosti.

Stejně jako v případě odměny podle výkonu existuje možnost pro její zvyšování v rámci

základní odměny, tedy v rámci mzdového rozpětí přiřazeného ke stupňům nebo

úrovním ve struktuře skupiny kariéry, nebo v rámci zón širokopásmové struktury.


23

3 Úloha motivace v systému odm ěňování

Každý jedinec má ke každé své činnosti svůj vlastní vztah, který ho motivuje. Tak jak

jedná, záleží také na tom, jak je motivován. Motivovanou činností člověka je jeho

jednání, vychází z jeho vnitřních podnětů a je orientován k jasnému cíli. Souhrn potřeb

vytváří motivační strukturu – cíle, na které je konkrétní motivace orientována.

Motivaci chápeme jako soubor faktorů, které představují vnitřní síly člověka, které ho

pobízí k jeho jednání. Představuje jednu z hlavních osobnostních struktur člověka,

sjednocuje jak fyzickou tak psychickou aktivitu člověka k vytyčenému cíli.

Motivace

Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy

zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly (motivy). Ty činnosti člověka (jeho

chování, prožívaní i jednání) určitým směrem orientují, v daném směru ho aktivizují a

vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě

motivované činnosti (jednání).17

Pracovní motivace

Jako pracovní motivaci, lze pojímat onen aspekt motivace člověka, který je

spojen s plněním formálně předepsaných povinností, tedy motivace na pracovišti, k níž

patří všechny aspekty aktivity člena organizace, které tato organizace ovlivňuje v jejich

intenzitě a zaměření.18

Jestliže pracovníci jsou spokojeni při své práci, projeví se to také na jejich výkonu.

Podmínkou spokojenosti pracovníka jsou však nejen jeho schopnosti, ale i jeho

kvalifikace pro úkon dané funkce.

Motivovat pracovníky k dosažení vyššího pracovního výkonu lze např:

• vyšším výdělkem,

• odpovědností za činnost,

17 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2 rozšířené vyd, Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-7261-064-3. 18 NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-8560-301-2.

24

• pracovní prostředí,

• podporou osobního růstu,

• jistotou zaměstnání,

• mezilidskými stahy na pracovišti,

• projevením důvěry.

25

4 Metodologie výzkumu

4.1 Dotazník 19

Z hlediska formy má dotazník pevně fixované pořadí, obsah a formu otázek, zpravidla

s jednosečně formulovanými variantami odpovědi k vyplnění samotnými respondenty,

liší se však způsobem předávání respondentům a jejich zpětným získáváním.

Dotazník je určen k předání pro vyplnění konkrétním osobám, od kterých se dotazníky

vybírají, a to organizovaně tak, aby každý respondent dotazník určitě obdržel resp. jej

odevzdal. Respondenti, kterým jsou dotazníky osobně předány, se cítí vůči

výzkumníkům a k výzkumu více zavázáni; tuto závaznost lze dále vhodnými

psychologickými přístupy posilovat, a je proto možné od respondentů požadovat větší

množství a více podrobných informací. To je ostatně možné i z toho důvodu, že

předmět a objekt výzkumu jsou v tomto případě v těsném vztahu, a také proto, že

vyplňování dotazníků bývá mnohdy zorganizováno jako samostatná akce, na kterou je

vyhrazený určitý čas. V dotazníku proto může být až do 200 znaků, tedy jednotlivých

jednoduchých otázek.

4.2 Rozhovor 20

Použije-li se techniky rozhovoru, bývá navíc vyšší stupeň návratnosti. Uvedená

přednost je však vykoupena ztrátou „intimity“, neboť v rozhovoru se objevuje druhá

osoba – tazatel. Které výhody jsou v daném výzkumu upřednostněny, zda ty, které

poskytuje dotazník, nebo ty, které dává rozhovor, závisí na výzkumném problému a

rozhodnutí výzkumníka, pokud neuvažujeme ještě další vlivy, jako je např. (ne)dostatek

finančních prostředků (rozhovor je finančně náročnější).

Rozhovor je možné rozdělit podle míry formalizace jako scénář na:

• nestandardizovaný rozhovor – nemá stanovenou přesnou formulaci otázek ani

jejich závazné pořadí, 19 NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA PUBLISHING, 2006. ISBN 80-247-1705-0. 20 NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA PUBLISHING, 2006. ISBN 80-247-1705-0.

26

• standardizovaný rozhovor – rozvíjí se na základě pevně stanovených otázek, u

kterých jsou zpravidla uvedené i varianty odpovědí a otázky mají stanovené

pořadí,

• polostandardizovaný rozhovor – tato forma rozhovoru zpravidla postrádá

některou z charakteristik standardizovaného rozhovoru.

27

Praktická část

5 Charakteristika spole čnosti

Obchodí firma: TIRAD, s. r. o.

Sídlo: Želetava, Šašovice 62, okres Třebíč, PSČ 675 26

Identifikační číslo: 482 08 205

Právní forma: Společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: - obchodní činnost

- kovoobráběčství

- nástrojařství

- zprostředkovatelská činnost kromě případů vyžadujících zvláštní

oprávnění

- výzkum a vývoj v oblasti přírodních a technických věd nebo

společenských věd

Obrázek č. 1: Sídlo firmy

Zdroj: www.tirad.cz

28

Předmět podnikání firmy je nástrojařství a kovoobráběčství. Těžiště výroby firmy tvoří

výroba dílů mnohootiskových forem (především základové rámy forem) pro následující

sektory průmyslu: obaly pro potravinářský průmysl (uzávěry, PET lahve), plastové

obaly pro drogistické zboží a parfumerii, farmacie – injekční stříkačky, inhalační

systémy, …). Většinu produktů firma exportuje.

Cílem společnosti TIRAD, s. r. o. je udržet dynamický růst, kvalitu výroby a dosáhnout

ještě významnějšího postavení na evropském a severoamerickém trhu.

Firma TIRAD, s. r. o. mimo jiné nabízí výrobu desek, rámů a ostatních dílů forem, jako

např. desky základové, izolační, upínací, vyhazovací, těsnící či vodící, desky pro horký

kanál, horké kanály, desky pro vybrání pro vložky aj. a to v toleranci 0,01 mm, včetně

van a hlubokých vybrání do hloubky 350 mm., dále vyrábí vložky do vícenásobných

forem – kompletní nebo pouze předobrobené, větší tvarové díly forem do 12 tun

jednoho obráběného kusu. Provádí hluboké vrtání s otočným stolem a naklápěcí CNC-

řízenou osou – do 12 tun jednoho obráběného kusu, 2000 mm vrtání z jedné strany.

K výrobě požívá firma CNC a EDM stoje.

Obrázek. č. 2: Ukázka výrobních strojů HURON KX 100 a MCFV 1060

Zdroj: podklady firmy

Technologický postup při obrábění

• vrtání hlubokých otvorů

• frézování – hrubování

29

• broušení na plocho

• v případě 3D-tvarů - semifinishing

• frézování – dokončení (šlichtování)

• ruční dokončení, montáž

• měření na CNC-souřadnicovém měřícím stroji do 1,5 tuny (2000 x 800 mm),

zbytek papírový měrový protokol

Obr. č. 3: Ukázka vyráběných desek

Zdroj: www.tirad.cz

5.1 Historie a vývoj spole čnost

Firma TIRAD,s.r.o. je ryze česká firma a vznikla v roce 1993. Od počátku se firma

rozvíjela a zvyšovala na své síle. Ve svých počátcích se věnovala nákladní autodopravě.

Od roku 1994 začala podnikat též v programování CNC strojů pomocí CAD/CAM

software. V roce 1996 odkoupila výrobní provozovnu bývalého podniku Škrobárny a

lihovaru. V roce 1997 ukončila svoje aktivity v autodopravě a od té doby se plně věnuje

nástrojařství a kovoobráběčství. Do stavebních a strojních investic od té doby firma

investovala cca 140 mil. Kč. V počátcích měla firma široký záběr kovoobráběcích

činností, od roku 1999 se firma plně soustředí na velmi přesné obrábění (přesnosti do

0,01mm) dílů vstřikovacích forem s velkou přidanou hodnotou. Jedná se o kusovou

výrobu, především o základové desky mnohootiskových forem pro vstřikování plastů

(8-192 otisků). V současnosti nemá firma v ČR žádného přímého konkurenta a je plně

stabilizovaná, s pevným, kvalitním portfoliem odběratelů a připravená k další expanzi.

30

Firma zaměstnává 68 zaškolených a zkušených pracovníků, k dispozici má cca

2 500 m2 výrobních ploch.

Firma TIRAD, s.r.o. je nástrojárnou, jejíž produkce směřuje především do oblasti forem

na vstřikování plastů – tedy do nejnáročnější, ale také nejvíce lukrativní oblasti

nástrojářství. Strategií firmy TIRAD, s.r.o. je být špičkovým dodavatelem a

subdodavatelem firem evropského a světového významu jak v lokalitách jejich vzniku

(Evropa, USA) tak i pro jejich pobočky vznikající v ČR. Tato část produkce firmy

reprezentuje cca 70 % produkce.

Od roku 2003 firma rozšířila svoje aktivity do energetického průmyslu – obrábění

velkých a těžkých dílů a to především kvůli velmi dobrým cenám v tomto sektoru a

z důvodu rozkládání rizik. V současné době dodává do energetického průmyslu až 25 %

svojí produkce. Posledním výrobním zaměřením firmy jsou opravy forem pro velké

nadnárodní lisovny plastických hmot v ČR (5-10% produkce).

Firma vlastní od roku 2005 certifikát EN ISO 9001:2000 pro oblast: Výroba forem a

částí forem.

5.2 Struktura pracovník ů ve spole čnosti TIRAD, s. r. o.

Organizační schéma

Vedení

Ekonomický úsek

Obchodní oddělení

Technologický úsek

Údržba

Logistika

Programátoři

Řízení výroby

Výrobní úsek

31

5.2.1 Popis pracovní činnosti a odpovědnosti

Jednatel společnosti

Odpovídá za: celkovou prosperitu společnosti, dodržování zákonů při podnikatelské

činnosti, zajištění vedení řádného účetnictví a předepsané evidence, uplatňování politiky

společnost, řízení vnitřních předpisů společnosti, udržování vnitřního pořádku, činnost

personální polity, plnění systému managementu jakosti, přijímá nápravná a preventivní

opatření, zpracování komplexních dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů

společnosti (finanční, investiční plán).

Ppravomoci jednatele se zaměřují zejména na: rozhodování o koncepčních záležitostech

rozvoje společnosti, v souladu s přijatou strategií, rozhodovat o majetkoprávních

záležitostech, rozhodovat o hlavních záležitostech obchodní, technické, jakostní, cenové

a mzdové politiky, zásadních personálních záležitostech – jmenuje a odvolává

pracovníky v důležitých řídících funkcích, provádět důležité organizační změny

společnosti, uzavírat dlouhodobé a strategicky důležité smluvní vztahy, schvalovat

vnitřní předpisy a řády společnosti závazné pro všechny zaměstnance, stanovovat týmy

k řešení významných úkolů a problémů, delegovat své pravomoci na podřízené

pracovníky, schvalovat mzdové návrhy pracovníkům od jejich vedoucích úseků.

Vedoucí obchodního úseku

Odpovídá především za: akceptování strategie společnosti a stanovených politik, cílů

jakosti a plnění ukazatelů v obchodním úseku společnosti, spoluodpovědnost za

dosažení plánovaných hospodářských výsledků, svoji kvalifikační připravenost k řízení

svěřeného úseku, soustavnou kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo

prací, kompletnost marketingové služby, její řízení a dosažený přínos, stanovování

potřeb trhu včetně přezkoumání potřeb, sdělování potřeb zákazníků do společnosti,

vytvoření systému pro nepřetržitý sběr informací a zpětné vazby od zákazníků,

propagaci a reklamu, sledování a vyhodnocování konkurenčních výrobků, aktuálnost

webové prezentace a firemních letáků (min. pololetní aktualizace, dotisk), včasné

vypracování a vyhodnocování obchodní politiky společnosti včetně cenové politiky,

evidenci, správnost (přezkoumání) všech poptávek, objednávek zákazníků a smluv

včetně změn, evidenci všech objednávek zákazníků, evidenci a vyřizování došlých

32

stížností a reklamací se zákazníky (má právo úkolovat SMi), vypracování a

vyhodnocování obchodní politiky společnosti včetně cenové politiky (schvaluje JS),

přenos informací a správné používání řízené dokumentace, zjišťování informací o užití

výrobků a služeb, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod a

odchylek, vnitřní pořádek v úseku OC, metodické vedení a kontrolu skladového

hospodářství firmy, dodržování stanovené identifikace nakupovaných dílů, přenos

informací a správné používání řízené dokumentace, výběr a řízení dodavatelů,

objednávání, vedení evidence všech nákupních objednávek, zabezpečení vnitřní a

externí logistiky evidenci a vyřizování reklamací vůči dodavatelům v oblasti nákupu.

Pravomoci vedoucího obchodního úseku jsou sjednávat a uzavírat smluvní vztahy firmy

se zákazníky, navrhovat JS investice a nákupy včetně ekonomického zdůvodnění,

sjednávat ceny výrobků se zákazníky, dojednávat slevy u dodavatelů, nárokovat

u odborných úseků včasné vyřizování reklamací a stížností, určovat týmy z pracovníků

svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální změny odměny či pokuty

pracovníkům, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným.

Vedoucí kontroly

Odpovídá za: akceptování strategie společnosti a stanovených politik, cílů jakosti a

limitovaných ukazatelů ve svém úseku, spoluodpovědnost za dosažení plánovaných

hospodářských výsledků, svou kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku,

soustavnou kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo prací, dodržování

technologické kázně pracovníků, navrhuje JS dlouhodobé rozvržení pracovní doby a

navrhuje výjimky pro své podřízené (změny musí konzultovat s VOV), komplexní a

včasnou technickou a technologickou přípravu realizace výroby, vývoj a řízení návrhu

nových výrobních postupů a technologií včetně zavedení těchto postupů do firemní

praxe, týmovou spolupráci při plánování jakosti výroby a nových technologických

postupů, plnou technickou využitelnost strojů a SW úseku včetně, jednání s dodavateli

strojů a SW, dodržování stanovené identifikace dokumentů a dalších dílů v rámci svého

úseku, přenos informací a správné používání řízené dokumentace, ekonomiku výroby,

efektivní a produktivní využívání výrobních kapacit svého úseku, spoluodpovědnost za

33

dosažení plánovaných hospodářských výsledků, vnitřní pořádek ve svém úseku,

přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod.

Pravomoci vedoucího kontroly jsou dávat pokyny pro nákupy nezbytného zajištění

výroby (náhradní díly, režie), navrhovat JS investice a nákupy včetně ekonomického

zdůvodnění, určovat týmy z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů,

navrhovat personální a mzdové změny, využívat legislativní opatření vůči svým

podřízeným, sjednávat a uzavírat smlouvy na dodávky investic do svého úseku,

navrhovat a zabezpečovat školení ke zvyšování kvalifikace pracovníků svého úseku

Vedoucí správního úseku

Odpovídá za: svou kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku, soustavnou

kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo prací, stanovuje rozvržení

pracovní doby a povoluje výjimky pro své podřízené (změny musí konzultovat s VOV),

plnou technickou využitelnost strojů a SW úseku, akceptování strategie společnosti a

stanovených politik, cílů jakosti a limitovaných ukazatelů ve svém úseku, dodržování

stanovené identifikace dokumentů v rámci svého úseku, přenos informací a správné

používání řízené dokumentace, vnitřní pořádek ve svém úseku, přijímání preventivních

a nápravných opatření, zjišťování neshod, ochranu pracovně právních vztahů

společnosti, zajišťování obsazení funkčních i pracovních míst; uzavírání a ukončování

pracovních poměrů, personální evidenci, metodické řízení kvalifikačních požadavků

zaměstnanců a jejich výcvik, řízení popisu pracovních míst, řízení archivního a

skartačního řádu společnosti, úklid v nevýrobních prostorách firmy (mimo OC02),

vybavení podnikové lékárničky, vedení agendy bezpečnosti práce, vedení agendy

požární ochrany, vedení agendy odpadového hospodářství.

Pravomoci má pravomoc hospodařit s přidělenými limity zdrojů, určovat týmy

z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální a mzdové

změny JS, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným.

34

Směnový mistr21

Odpovídá za: optimální využívání a koordinaci výrobních kapacit výrobních úseků, za

pořádek na dílně; kontroluje dodržování povinností výrobních pracovníků (mj.

zacházení s nářadím a měřidly).

Náplň práce směnového mistra: zaznamenávat neshody, řízení neshod, ukončování,

navrhovat změny a vylepšení organizace firmy, navrhovat změny platového zařazení

výrobních zaměstnanců, navrhovat finanční postihy výrobních zaměstnanců, navrhovat

finanční odměny výrobním zaměstnancům, navrhovat čerpání řádné dovolené, práci o

víkendu, krátkodobě přeřadit pracovníka na jiný druh práce, kterou se bude řešit

operativní problém nebo momentální nevyužití pracovníka, navrhovat výrobu přípravků

pro splnění zakázky, za účelem zefektivnění práce, navrhovat opravy vzniklých nekvalit

na výrobních, řízení schvalování oprav od zákazníka, navrhovat a provádět změny

technologie, řídit a kontrolovat kooperace, provádět vyhodnocení a ukončování

kooperací, kontrolovat provádění a záznamy údržby strojů, aktualizovat tabulky

plánování VK (aby nedocházelo k prostojům), aktualizovat plánování pro pracovníky

VR, kontrolovat nakládání s měřidly, rozpracovanou výrobou, nástroji a výkresovou

dokumentací, kontrolovat a řídit nakládání s dopravními prostředky (vysokozdvižný

vozík Roomster, Iveco), sledovat a řídit skladování a odvoz odpadů (špony, odpadky).

Vedoucí výrobního střediska (stroje) – obecně

Odpovídá za: akceptování strategie společnosti a stanovených politik, cílů jakosti a

limitovaných ukazatelů ve svém středisku, svou kvalifikační připravenost k řízení

svěřeného úseku – stroje, vnitřní pořádek na svém středisku, vedení servisního deníku

svěřených strojů, výměnu a doplňování strojních kapalin, úplnost vybavení stroje (min.

1x měsíčně spolu s OV02 provádí inventuru nářadí a přípravků u stroje), hlášení

plánovaných oprav a servisních prohlídek vedoucímu úseku, informování o zjištěných

nedostatcích či závadách stroje, nářadí.

Vedoucí montáže

Odpovídá za: svou kvalifikační připravenost k řízení svěřeného úseku, soustavnou

kvalifikační přípravu podřízených k výkonu funkcí nebo prací, stanovuje rozvržení 21 dále jen Smi

35

pracovní doby a povoluje výjimky pro své podřízené (změny musí konzultovat s VOV),

komplexní a včasnou technickou a technologickou přípravu realizace výroby, vývoj a

řízení návrhu nových výrobních postupů, týmovou spolupráci při plánování jakosti

výroby a nových technologických postupů, plnou technickou využitelnost strojů a SW

úseku včetně jednání s dodavateli strojů a SW, dodržování stanovené identifikace

dokumentů a dalších dílů v rámci svého úseku, přenos informací a správné používání

řízené dokumentace, ekonomiku výroby, efektivní a produktivní využívání výrobních

kapacit, spoluodpovědnost za dosažení plánovaných hospodářských výsledků, vnitřní

pořádek ve svém úseku, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování

neshod.

Pravomoci vedoucího montáže jsou hospodařit s přidělenými limity zdrojů, určovat

týmy z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální a

mzdové změny, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným, sjednávat a

uzavírat smlouvy na dodávky investic do svého úseku.

Personalista firmy

Odpovídá za přenos informací a správné používání řízené dokumentace, vnitřní pořádek

ve svém středisku, vypracování, vyhodnocování a udržování soustavy ekonomického

řízení společnosti, evidenci mezd, měření účinnosti QMS finančními měřítky, analýzy,

vypracování zpráv, rozborů a ekonomické statistiky společnosti, inventarizaci ve

společnosti, přijímání preventivních a nápravných opatření, zjišťování neshod.

Pravomoci personalisty jsou hospodařit s přidělenými limity zdrojů, určovat týmy

z pracovníků svého úseku k řešení úkolů a problémů, navrhovat personální a mzdové

změny, využívat legislativní opatření vůči svým podřízeným, jednat jménem společnosti

s úřadem práce, OSSZ, zdravotními pojišťovnami.

36

6 Mzdový systém spole čnosti TIRAD, s. r. o.

Společnost TIRAD, s. r. o. při poskytování mzdy a odměny zaměstnancům za jejich

práci se řídí svým mzdovým předpisem. Tento předpis vychází se zákoníku práce a

souvisejících právních předpisů.

Mzdový předpis firmy je závazný pro všechny zaměstnance v závodě Šašovice, kromě

těch, kteří mají uzavřenou manažerskou smlouvu.

6.1 Struktura mzdy

Měsíční mzda se ve společnosti skládá z tarifní mzdy, flexibilní prémie a případných

dalších příplatků a odměn.

Tarifní mzda se úměrně krátí při neodpracování stanovené pracovní doby v měsíci.

Ve společnosti TIRAD, s. r. o. se používá 12 tarifních tříd. Ve kterých jsou zaměstnanci

zařazeni podle funkcí. Přehled těchto funkcí, v příloze č. 4. Prvotní zařazení

jednotlivých pracovníků do tarifních tříd a stupňů, provedl na základě svého úsudku

jednatel společnosti.

Ke každé tarifní třídě jsou přiděleny mzdové stupně A, B, C, D, E. Do těchto stupňů

v rámci třídy jsou zaměstnanci zařazování na základě podrobných požadavků kladených

na jednotlivé funkce. Zaměstnanci s manažerskou smlouvou se do tarifních tříd

nezařazují. Tito zaměstnanci jsou odměňování smluvní mzdou.

Při začlenění zaměstnanců do stupňů se zohledňují schopnosti zaměstnance.

37

Tabulka č. 3: Začlenění zaměstnanců do mzdových stupňů

Stupeň Vnější podmínky

A pomocný pracovník, pracovní výkon pod dohledem, začátečník, pracovník neplní výkony

B stanovený výkon, ale s výkyvy

C plně kvalifikovaný pracovník, stanovený výkon bez výkyvů

D specialista, vysoké pracovní nasazení, schopen školit

E expert, vysoce kvalifikovaný, jeho schopnosti a činnosti přesahují rámec třídy

Zdroj: upraveno autorem

Podrobnější nároky pro zařazení do mzdových stupňů jsou uvedeny v příloze č. 5.

Nově přijatí zaměstnanci jsou zařazeni do tarifního stupně A, ve výjimečném případě do

stupně B a to například, kdy vedoucí příslušného úseku, do kterého je zaměstnance

přijímán podá návrh jednateli společnosti, že zaměstnanec prokázal předchozí

zkušenosti a jednatel tento návrh schválí.

6.2 Příplatky a odm ěny

6.2.1 Příplatky dané zákonem

Mzda a příplatek za práci přesčas

Jestliže pracovník ve společnosti vykonává s povolením nebo na příkaz zaměstnavatele

práci nad stanovenou měsíční pracovní dobu je mu poskytnut vedle dosažené mzdy

příplatek za každou opravovanou hodinu přesčas ve výši 25 % průměrného výdělku

zaměstnance. Příplatek zaměstnanci nenáleží, jestliže je mu poskytnuto náhradní volno.

U zaměstnanců s manažerskou smlouvou a u zaměstnanců, kteří mají mzdu sjednanou

v pracovní smlouvě jinak, než určením tarifní třídy a mzdového stupně, je mzda již

stanovena při běžném plnění úkolů s přihlédnutím k případné práci přesčas. Zvýšení

mzdy ani náhradní volno za nepřesčasovou práci jim nepřísluší.

Práce přesčas musí být nařízena nebo schválena příslušným vedoucím úseku, jinak není

proplacena.

38

Práce přesčas se započítává na celé půlhodiny. Kratší časový úsek než půl hodiny není

brán za práci přesčas, neuvažuje se ani pro odměňování, ani pro čerpání náhradního

volna.

Vedoucí úseků a Smi jsou povinni kontrolovat, zda zaměstnanci po skončení pracovní

doby opustili pracoviště a registrují si odchod, pokud jim nenařídí nebo neodsouhlasí

práci přesčas.

Pokud zaměstnanec chce využít zákonné možnosti čerpat náhradní volno je povinen to

oznámit na a to emailem, písemně či osobně nejpozději do 3. pracovního dne

následujícího kalendářního měsíce po výkonu práce ve svátek. Za den, kdy pracovník

čerpá náhradní volno za práci přesčas, mu je poskytnuta náhrada mzdy ve výši

průměrného výdělku. Stejný postup musí pracovník dodržet i v případě práce ve svátek

nebo o sobotách a nedělích.

Mzda a příplatek za práci o svátcích

Ve firmě náleží zaměstnanci za práci vykonanou ve dnech zákonných svátků dosažená

mzda nebo náhradní volno. Pokud zaměstnanec nevyčerpá náhradní volno za práci ve

svátek do konce kalendářního měsíce, kdy práci vykonal, je mu za práci ve svátek

vyplacen příplatek ve výši 150 % hodinové sazby.

Svátkem pro mzdové účely se rozumí státní svátek a ostatní dny považované za svátky

podle zákona Státní svátky a ostatní svátky stanovené zákonem č. 245/2000 Sb.

Příplatek za práci o sobotách a nedělích

Za práci o sobotách a nedělích přísluší zaměstnancům příplatek ve výši 50 % hodinové

sazby za každou odpracovanou hodinu.

Za práci v noci

Za práci v noci obdrží zaměstnanec příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku za

každou odpracovanou hodinu

Příplatek za práci v „Nepřetržitém provozu Po-So“

Náleží zaměstnanci příplatek ve výši 10 % hodinové sazby jeho tarifní třídy a

mzdového stupně

39

Dojde-li k souběhu příplatků za práci ve svátek, přesčas a za práci o sobotách a nedělích

je příplatek za práci přesčas počítán z měsíčního hlediska a poměru skutečně

odpracované doby a měsíčního fondu pracovní doby.

Motivování jak už bylo zmíněno v teoretické části této práce, má velký vliv na výkon

pracovníků. Proto, když firma nebude v dostatečné míře motivovat své pracovníky,

může dojít k tomu, že výkon pracovníků nebude 100%.

6.2.2 Příplatky a odměny používané firmou k motivaci zaměstnanců

Poněvadž firma TIRAD, s. r. o. považuje za své nejsilnější motivační nástroje právě

mzdy, spatřuje motivaci pracovníků především v příplatcích a jednorázových

odměnách. Tyto motivační prvky mzdy jsou uvedeny níže.

Příplatek za používání cizího jazyka

Pro všechny zaměstnance od mzdové třídy 6 náleží zaměstnancům firmy zvláštní

ohodnocení jazykových znalostí. Za dobrou znalost němčiny, angličtiny, případně

jiného jazyka pro potřeby firmy náleží zaměstnanci příplatek:

a) úroveň C 5 % z tarifní mzdy

b) úroveň D a E 10% z tarifní mzdy

Podmínkou udělení tohoto příplatku je, že zaměstnanec na základě svých jazykových

znalostí vykonává výrazně náročnější úkoly a tyto jazykové znalosti aktivně a

pravidelně používá. Jazykový příplatek náleží profesionálním překladatelům, jejichž

náplní práce je tlumočení a překládání z cizího jazyka a rovněž nenáleží vedoucím

úseků, pokud mají manažerskou smlouvu.

Komu příplatek náleží, rozhodne pověřená VOS a JS. VOS vyplní tiskopis „Formulář

o přiznání jazykového příplatku“ tento formulář je k nahlédnutí v příloze č. 6. Formulář

je založen do personální složky zaměstnance a na základě tohoto dokumentu je

příplatek vyplácen.

Příplatek je vyplácen pravidelně měsíčně za odpracovanou dobu bez přihlédnutí

k přesčasové práci.

40

Příplatek na penzijní připojištění

Dále má každý zaměstnanec, který je přijat do pracovního poměru na dobu neurčitou a

má odpracováno nejméně 12 měsíců, nárok na měsíční příspěvek na soukromé životní

pojištění ve výši 665 Kč. Příspěvek je vyplácen přímo na účet pojišťovny. Nárok musí

učinit zaměstnanec na OS ústní či písemnou formou.

Příplatek na preventivní zdravotní péči

Každý zaměstnanec, který v daném měsíci odpracoval všechny pracovní směny, obdrží

zvláštní příplatek 500 Kč měsíčně na preventivní zdravotní péči, tato péče může

zahrnovat cvičení, vitamíny, rehabilitace atd. U tohoto příspěvku však musí být

prokázané jeho využití.

Příplatek za vedení střediska

Vedoucím středisek ve výrobních úsecích VK, VT, VB, VW náleží za vedení střediska

měsíční příplatek 500 Kč.

Pro bezproblémové stanovení tohoto příplatku určuje JS tento postup:

• o změně na místě vedoucího střediska rozhoduje vedoucí příslušného úseku,

• příplatek za běžný měsíc se vyplácí pracovníkovi, který byl vedoucím střediska

1. den v měsíci,

• případná změna je pro účely tohoto příplatku platná vždy do 1. dne v měsíci

• PVJ zaznamená změnu do organizačního schématu nejpozději do 2. pracovního

dne v měsíci.

Výše tohoto příplatku je závislá na počtu odpracovaných hodin v daném měsíci.

Příplatek za vedení úseku

Příplatek náleží vedoucím úseku, kteří nemají sjednanou manažerskou smlouvu. Tento

příplatek činní 500 Kč měsíčně a nárok na něj nemají vedoucí, kteří již dostávají

příplatek za vedení střediska. Jeho výše je závislá na počtu odpracovaných hodin

v daném měsíci.

41

Příplatek za dvojobsluhu

Na tento příplatek má nárok pracovník, který vykonává souběžně obsluhu na dvou

stojích. Výše tohoto příplatku je 10 Kč/hod.

Jednorázové odměna

Tuto odměnu mají právo udělit vedoucí úseku, Smi a JS. Tato odměna se uděluje za

konkrétní úkon či aktivitu zaměstnance a to:

Vedoucí úseku až do výše 500 Kč jedné odměny

Smi až do výše 250 Kč jedné odměny

JS neomezeně

Jednorázová odměna na návrh zlepšení

V případě, že zaměstnanec podá návrh zlepšení určité činnosti a tento návrh je kladně

posouzen náleží mu jednorázová odměna. O výši odměny rozhoduje JS na návrh

vedoucího úseku.

Individuální mimo řádná odměna

Tato odměna je určena pro pracovníky či skupiny pracovníků za mimořádný, vynikající

výkon spojený s mimořádnou náročností, následující bezprostředně po příslušném

podnětu během roku. Tato odměna je vyplácená na návrh vedoucího úseku a její výši

rozhoduje JS.

Individuální jednorázová odměna

Jedná se o odměnu na konci roku, kterou se odmění zvláštní či nadprůměrný výkony

zaměstnance provedené v průběhu celého roku.

Odměny za dlouholetou práci pro podnik

Tuto odměnu společnost poskytuje jako uznání a ocenění dlouhodobé pracovní činnosti

zaměstnance a to při jeho osobních a pracovních výročích. Odměny se udělují:

a) při trvání nepřetržitého pracovního poměru

42

Tabulka č. 4: Výše odměny při trvání nepřetržitého pracovního poměru

Zaměstnaní Výše odměny (v Kč) 20 roků 3 000 25 roků 4 000 30 roků 5 000 35 roků 6 000 40 roků 7 000

Zdroj:upraveno autorem

b) při životní jubileu 55 let věku a prvním odchodu do starobního nebo plně

invalidního důchodu při nepřetržitém trvání pracovního poměru

u zaměstnavatele

Tabulka č. 5: Výše odměny pří jubileu a odchodu do důchodu

Odpracováno ve firmě Výše odměny (v Kč) 2 – 10 let 3 000 11 – 15 let 4 500 16 – 20 let 6 000 21 – 25 let 7 500 26 – 30 let 9 000

31 a více 10 500 Zdroj:upraveno autorem

Na tuto odměnu má zaměstnanec nárok pouze v roce, na který připadlo příslušné

pracovní nebo životní výročí.

6.3 Flexibilní prémie

Flexibilní prémie jsou firmou též používané k motivaci jejich pracovníků. Jedná se

o pohyblivou část mzdy, která je vyplácená zaměstnancům při splnění určitých cílů.

Jednotlivé typy prémií firma označuje kódem, který má pevný formát:

N

A00000 kde:

1. pozice má při použití následujících písmen tento význam:

A – pracovníkovi jsou vypláceny prémie podle mzdového předpisu

N – pracovníkovi nejsou vypláceny prémie podle mzdového předpisu

43

2. až 3. pozice

Pokud na těchto pozicích jsou nenulové hodnoty pak se jedná o typ prémie, která se

skládá z 50 % standardních celopodnikových prémií a další část prémií je vyplácena

na základě speciální podmínky.

3. až 6. pozice

Nenulové hodnoty na těchto pozicích určují vyplácení prémií tak, že pracovníkům jsou

vyplaceny celopodnikové prémie22 a v plné výši a další část prémií je vyplácena na

základě speciální podmínky.

Vzorec pro výpočet produktivity práce na jednu odpracovanou hodinu:

Čitatel obsahuje hodnoty, které představují účty platné účtové osoby firmy. Tyto

hodnoty se berou vždy k 12. dni v měsíci, který následuje po měsíci, pro který se počítá

produktivita práce tak, aby byl dodržen výplatní termín.

Výše prémie pracovníka v daném měsíci je dále závislá na:

• počtu odpracovaných hodin v daném měsíci,

• koeficientu prémiovosti pro jednotlivé funkce (viz. příloha č. 7),

• výši prémie konkrétního pracovníka v daném měsíci – tato prémie se počítá

podle vzorce.

Kde ∑ kf je součet koeficientů prémiovosti všech zaměstnanců.

Kde ∑ hp je součet všech odpracovaných hodin (bez dovolených, nemoci a náhradního

volna).

22 Výše této prémie je závislá na hodinově produktivity práce vztažené na jednu odpracovanou hodinu

44

Kde np je finančně vyjádřená nekvalita práce pracovníka.

Výše popsaného způsobu výpočtu prémií nejsou účastni zaměstnanci firmě, kteří mají

sjednanou manažerskou smlouvu.

Vedoucím úseků se vyplácí prémie 1. krát za čtvrtletí a výše prémie je závislá na

průměrném zisku společnosti za sledované čtvrtletí.

6.4 Ujednání o mzd ě

Mzda v pracovních smlouvách

Zaměstnavatel, každého nového zaměstnance ve firmě, ale i uchazeče o zaměstnání

seznámí předem se způsobem odměňování, výší mzdy a podmínkami pro její

poskytování.

S novým zaměstnancem je uzavřena pracovní smlouva, ve které se sjedná tarifní třída a

mzdový stupeň.

Smluvní mzdy

Tato mzda je definována v pracovní smlouvě, která je uzavřena s pracovníky nejvyššího

vedení. Tuto mzdu určuje JS na valné hromadě společnosti.

Mzda při výkonu jiné práce

Je-li zaměstnanec převeden na jinou prácí, než má uvedeno v pracovní smlouvě, přísluší

mu po dobu převedení ke mzdě doplatek do průměrného výdělku.

Mzda při vadné práci

Vyrobí-li zaměstnanec svou nedbalostí vadné výrobky, nemá nárok za práci na těchto

výrobcích na mzdu. Jestliže lze vadné výrobky opravit a provede opravu zaměstnanec

sám, má nárok na mzdu za tyto výrobky, nikoliv však za jejich opravu.

Náhrada mzdy při překážkách v práci na straně zaměstnavatele

Nemůže-li zaměstnanec provádět práci například pro závadu stroje, nedodání

potřebného materiálu, chybné pracovní podklady, přísluší mu náhrada mzdy ve výši

80 % průměrné hodinové sazby.

45

Práce doma

Práci doma můžou provádět pouze management firmy, tato skutečnost je uvedena

v dodatku k pracovní smlouvě. Pokud je sjednán dodatek má management nárok na

počítač a telefonní připojení svého počítače k podnikové síti. Co se týče mzdových

účelů nahlíží se na práci doma takto:

• Za práci doma nepřísluší pracovníkovy žádná odměna navíc23.

• V dodatku smlouvy je určena srážka, kterou bude pracovník hradit za soukromé

používání telefonu. Tato srážka se sráží z čisté mzdy pracovníka.

6.5 Organiza ční pravidla

Ve firmě TIRAD, s. r. o. rozhoduje o mzdovém zařazení zaměstnance JS.

Noví zaměstnanci ve zkušební době

Noví zaměstnance při nástupu do firmy jsou zařazeni vždy do stupně A (nebo B)

příslušné třídy dle profese.

Do systému prémiového odměňování může být zaměstnanec zařazen až po uplynutí

zkušební doby. Pokud však pracovník nenastoupí 1. pracovní den v měsíci bude

zařazen až od měsíce následujícího po skončení zkušební doby

Dovolená na zotavenou

Zaměstnanci firmy mají dle § 102 zákoníku práce nárok na 4 týdny dovolené za

kalendářní rok. Pokud však pracovní poměr netrvá celý rok, pak má zaměstnanec nárok

pouze na poměrnou část dovolené a to ve výši jedné dvanáctiny za každý kalendářní

měsíc trvání pracovního poměru.

Splatnost mzdy

Mzda je splatná ve firmě za měsíční období, a to nejpozději v následující kalendářní

měsíci pokud nebylo v pracovní smlouvě dohodnuto jinak.

Výplata mzdy

Mzda je poukazovaná z účtu zaměstnavatele na účet zaměstnance nejpozději

16. kalendářní den následujícího měsíce. 23 Práce doma se považuje za práci v rámci sjednané pracovní smlouvy

46

Při měsíčním vyúčtování mzdy zaměstnavatel vydává zaměstnanci písemný doklad

obsahující údaje o jednotlivých složkách mzdy a o provedených srážkách. Na žádost

zaměstnance musí zaměstnavatel předložit doklady, na jejichž základě byla jeho mzda

vypočtena. Tuto činnost ve firmě zajišťuje OS.

6.6 Monitoring ve firm ě TIRAD, s. r. o.

Monitoring přináší vedení firmy přesné a podrobné informace o činnosti svých

zaměstnanců. Může využít statistické výstupy ze systému, díky nimž může srovnat

produktivity na jednotlivých strojích a porovnat výkony jednotlivých zaměstnanců.

Jeden z výstupů se nazývá denní report činnosti zaměstnanců, je to formulář, který

zobrazuje informace o čase, který jednotliví zaměstnanci potřebovali na jednotlivé

výrobní operace. Nejpodstatnější je hodnota práce což představuje při výrobě „čisté

obrábění“, další informace ukazují, čemu se zaměstnanci věnovali, pokud neobráběli

resp. druhy přerušení jejich práce. Ukázka reportu je uvedena v příloze č. 8.

Personalistka a součastně vedoucí pro jakost společnosti potvrdila, že od té doby, co se

monitorovací systém ve firmě zavedl, se zvýšila celková produktivita práce většiny

zaměstnanců téměř o 30 %. Nedochází již k nežádoucím prostojům strojů, které se

objevilo především při nočních směnách, kdy si pracovníci splnili svojí pracovní normu

a poté nechávali úmyslně stroj zapnutý a pracovní čas trávili jinak než prací.

6.7 Zhodnocení stávajícího mzdového systému z hledi ska motivace pracovník ů

Firma TIRAD, s. r. o. si uvědomuje, jestliže nebude své pracovníky dostatečně

motivovat při jejich práci, může dojít k situaci, kdy pracovníci nebudou vykonávat svojí

určenou práci 100 %, anebo dokonce se může nastat, že při neefektivní motivaci

pracovníci raději opustí podnik a najdou si práci jinde.

Firma se proto snaží motivovat své pracovníky především v řadě příplatků. Mezi

nejvíce motivující by bylo možno zdůraznit např. příplatek na penzijní připojištění,

který je pro zaměstnance výhodný a zaručuje jim finanční zabezpečení i v důchodovém

věku. Další příspěvek, který patří ve firmě k motivujícím je příspěvek na preventivní

47

zdravotní péči, který dostane pracovník, který v daném měsíci odpracuje všechny

pracovní směny.

Další příspěvek, kterým chtěla firma motivovat své pracovníky, aby zbytečně

nemarodili je příspěvek na preventivní zdravotní péči, který dostane pracovník, který

v daném měsíci odpracuje všechny pracovní směny, ale jelikož je nutné při jeho čerpání

prokázat jeho využití, stala se motivace za tímto účelem neefektivní.

Také používá při motivaci řadu odměn. Například to, že když někdo podá vhodný návrh

na zlepšení, snaží se firma tuto snahu náležitě finančně ohodnotit.

Ale jistě by bylo pro zaměstnance motivující, kdyby byli odměněni za svůj výkon.

K určení výkonu pracovníka by se daly použít informace z monitorovacího systému a to

především ty, které informují o činnosti svých zaměstnanců. Tím by firma mohla docílit

toho, že zaměstnanci by prováděli svojí práci ještě svědomitěji a možná i rychleji, když

by věděli, že za své pracovní výsledky budou spravedlivě a v dostatečné výši

odměněny.

48

7 Výsledky a interpretace výzkumu spokojenosti zam ěstnanc ů

Cílem výzkumu bylo v první řadě zjistit, co pracovníky nejvíce při jejich práci motivuje

a poté na základě zjištěných informací navrhnout změnu MS společnosti za účelem

motivace pracovníků. Výzkum byl proveden dotazníkovým šetřením (dotazník uveden

v příloze č. 1) a následně pro zjištění více podrobných informací byly provedeny

rozhovory.

7.1 Dotazníkové šet ření

Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na průzkum motivace pracovníků. Dotazování

proběhlo v polovině měsíce prosinec 2008. Bylo provedeno anonymní formou, čímž

bylo zajištěno, že odpovědi nebyly zkreslené.

K vyplnění dotazníku bylo osloveno 72 zaměstnanců. Dotazník správně a zcela

vyplněný odevzdalo celkem 60 zaměstnanců, ostatních 9 zaměstnanců neodpovědělo

z důvodů nemoci nebo nepřítomnosti na pracovišti, další 3 dotazníky musely být

vyřazeny z důvodů nevyplnění všech otázek.

Pro tuto práci nebyly vyhodnoceny všechny otázky z dotazníku, byly vybrány pouze

otázky, které se týkaly obecných informací o dotazovaných (otázky č. 1, 2, 3, 4) a dále

otázky, které se dotýkaly odměňování a motivace pracovníků (otázky č. 6, 7, 8, 15, 16,

17). Ostatní otázky byly vyhodnoceny pouze pro účely firmy. Firma vyhodnocené

otázky použila, jako podklady při kontrole ISO v podniku.

7.1.1 Obecné informace o dotazovaných

Tabulka č. 6: Rozdělení dotazovaných podle věku

Věk Absolutní četnost

Relativní četnost

18 – 35 let 38 63 % 36 – 49 let 18 30 %

50 a více let 4 7 % Celkem 60 100 %

Zdroj: autor

49

Nejvíce zaměstnanců ve firmě tvoří skupina 18 – 35 let, průměrný věk všech

pracovníků se pohybuje kolem 33 let. Z toho je patrné, že ve firmě je zcela mladý

kolektiv, který je pro firmu důležitý především, co se týče pracovního nasazení při

výkonu jejich práce. Mladí lidé mají větší schopnost, pochopit a seznámit se s novými,

modernějšími stroji.

Tabulka č. 7: Rozdělení dotazovaných podle nejvyššího dosaženého vzdělání Vzdělání Absolutní četnost Relativní četnost

Základní 4 7 % Vyučen 27 45 % Středoškolské s maturitou 24 40 % Vysokoškolské 5 8 % Celkem 60 100 %

Zdroj: autor

Co se týče vzdělání, největší podíl zaměstnanců ve firmě je se vzděláním vyučen, všichni

tito pracovníci pracují ve firmě jako výrobní dělníci.

Tabulka č. 8: Rozdělení dotazovaných podle pracovní pozice Pracovní pozice Absolutní četnost

čekččetnost Relativní četnost

Výrobní dělník 38 63 % Vedoucí oddělení, směnový mistr 7 12 % THP, programátor 15 25 % Celkem 60 100 %

Zdroj: autor

Většina dotazovaných, pracuje ve firmě jako výrobní dělník. Právě proto výrobní

dělníci jsou pro firmu důležití a tvoří nadpoloviční většinu všech zaměstnanců. U této

skupiny zaměstnanců je větší výskyt nekvalit. Z tohoto důvodu by bylo dobré motivovat

výrobní dělníky nějakým způsobem, který by zaručoval snížení nekvality.

Tabulka č. 9: Rozdělení dotazovaných podle délky pracovního poměru ve firmě Délka pracovního poměru Absolutní četnost Relativní četnost

Méně než rok 5 8 % 1 – 2 roky 6 10 % 3 – 5 roků 19 32 % Více než 5 roků 30 50 % Celkem 60 100 %

Zdroj: autor

50

Z tabulky vyplývá, že nejvyšší nábor zaměstnanců ve firmě proběl za posledních 3 až 5

let. Nárůst zaměstnanců v tomto období tvořil 32 % z celkového počtu zaměstnanců.

Dále si je možno všimnout, že téměř 50 % zaměstnanců pracuje ve firmě více než 5 let.

Z výše uvedených údajů je zřejmé, že ve firmě pracuje především 18 – 35 letí (63 %)

se vzděláním vyučen, tyto pracovníci obsazují ve firmě pouze pozici výrobní dělník.

Nejvýše zastoupená pozice ve firmě je výrobní dělník (63 %) z délky pracovního

poměru ve společnosti více než pět roků. Výrobní dělníci jsou pro firmu důležití, bez

nich by nebyla možná výroba a firma by nemohla existovat. Proto právě výrobní dělníci

by měli být motivováni k tomu, aby vyráběli pouze kvalitní výrobky, vyvarovali se

nekvality, a byli za to spravedlivě odměněni.

Z dalších otázek by mělo být patrné, co pracovníky ve firmě TIRAD motivuje, a jak

jsou spokojeni s ohodnocením své práce a zda jim vyhovují principy odměňování.

7.1.2 Motivace pracovníků (spokojenost pracovníků)

Podle toho, jak je pracovník motivován se odvíjí jeho pracovní výkon. Ne na každého

pracovníka působí stejné motivační faktory, se kterými se každý den setkává. Pokud je

pracovník v práci nespokojený, není vhodně motivován, může dojít k tomu, že své

úkoly plní nesvědomitě nebo v takovém případě může pracovník práci opustit. Mezi

hlavní motivační faktory lze uvést, jak již bylo zmíněno v teoretické části především:

• vyšší výdělku,

• odpovědnost za činnost,

• pracovní prostředí,

• podpora osobního růstu,

• jistota zaměstnání,

• mezilidské vztahy na pracovišti

• projev důvěry.

Vyhodnocení otázky č. 6:

Zdroj: autor

Z grafu je patrné, že nejv

pozici výrobní dělník je plat (58 %) naproti tomu pro zam

mistr (43 %), THP a programátor (33 %), není nejd

kolektiv.

Dále je z grafu zřejmé, že pro 8 % výrobních d

důležitá jistota zaměstnání.

Dále byla za motivační faktor navrhována nap

z dobře vykonané práce a také vzdálenost práce od domova.

I na tyto motivační faktory by mohla vzít firma z

zaměstnancům, kteří dojíždí do zam

jejich svoz do zaměstnání.

7.1.3 Pracovní podmín

Pro některé zaměstnance m

podmínky, proto byla do dotazníku za

podmínek.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

plat

výrobní d


Graf č. 1: Motivátory

Z grafu je patrné, že největším motivátorem pro většinu zaměstnanc

lník je plat (58 %) naproti tomu pro zaměstnance na pozici vedoucí,

mistr (43 %), THP a programátor (33 %), není nejdůležitější plat, ale dobrý pracovní

ejmé, že pro 8 % výrobních dělníku a 13 % THP a programátor

ěstnání. Obavu o pracovní místo nemají vedoucí a mist

ční faktor navrhována například možnost pracovně

e vykonané práce a také vzdálenost práce od domova.

ní faktory by mohla vzít firma zřetel a nap

ří dojíždí do zaměstnání přispívat na pohonné hmoty nebo zajistit

stnání.

ky

stnance může být motivačním faktorem např

podmínky, proto byla do dotazníku zařazena i otázka týkající se fyzických pracovních

pracovní doba pracovní kolektiv

nepřijít o místo

výrobní dělník vedoucí, mistr THP, programátor

51

ěstnanců především na

stnance na pozici vedoucí,

jší plat, ale dobrý pracovní

lníku a 13 % THP a programátorů je

Obavu o pracovní místo nemají vedoucí a mistři.

íklad možnost pracovně se rozvíjet, pocit

etel a například by mohla

ispívat na pohonné hmoty nebo zajistit

ním faktorem například i pracovní

azena i otázka týkající se fyzických pracovních

jiné

THP, programátor

Ve společnosti TIRAD, s. r. o. lze dnes považovat pracovní prost

V minulých letech ještě

stanovené normy, což

hygienických norem. To

nové. Dále v minulém roce prob

se dodělává komplexní zateplení výrobní haly a p


Zdroj: autor

Jak na první pohled z

pracovníky dobré či vynikající. Pro p

pouze 7 % pracovníků, u teploty

není spokojeno. Co se týč

Hluk, jak se dá předpokládat omezuje pouze výrobní d

všech pracovních podmínek, lze je

zde se vyskytuje jen minimální nespokojenost a to ve výši 5

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

osvětlení

nosti TIRAD, s. r. o. lze dnes považovat pracovní prostředí jako bezriziko

minulých letech ještě společnost vlastnila stroje, které překra

což znamenalo, že společnost spadala do tř

To představovalo pro firmu riziko a proto byly stroje vym

minulém roce proběhla výměna všech oken za plastové a v

lává komplexní zateplení výrobní haly a přilehlé administrativní budovy.


Graf č. 2.: Pracovní podmínky

Jak na první pohled z grafu vyplývá, pracovní podmínky na pracovišti jsou pro

i vynikající. Pro přesnější představu s osvětlením není spokojeno

ů, u teploty výsledky dopadly o něco hůře, 18

není spokojeno. Co se týče prašnosti na pracovišti je 15 % pracovník

edpokládat omezuje pouze výrobní dělníky a to z 18

všech pracovních podmínek, lze jednoznačně uvést komfort a vybavení na pracovišti,

zde se vyskytuje jen minimální nespokojenost a to ve výši 5 % pracovník

ětlení teplota prach hluk komfort a vybavení

špatné dobré vynikající

52

ředí jako bezrizikové.

řekračovaly hlučností

nost spadala do třídy 3 z pohledu

edstavovalo pro firmu riziko a proto byly stroje vyměněny za

na všech oken za plastové a v letošním roce

ilehlé administrativní budovy.

grafu vyplývá, pracovní podmínky na pracovišti jsou pro

ětlením není spokojeno

e, 18 % pracovníků s ní

% pracovníků nespokojených.

18 %. Za nejlepší ze

uvést komfort a vybavení na pracovišti,

% pracovníků.

komfort a vybavení

7.1.4 Informovanost o cílech a poslání společnosti

Pro řadu zaměstnanců je také d

společnosti. Mezi nejdů

plány do budoucna a jaké má finan

zaměstnanci většinou udě

Vyhodnocení otázky č.

Graf č. 3.: Informovanost o cílech a poslání spole

Zdroj: autor

Co se týče informovanosti pracovník

lze považovat v podniku p

určitě tím, že pro tyto pracovníky jsou každý týden po

mnoho podstatných informací o firm

kterých se účastní THP a programáto

prostřednictvím sdělení, které je vyv

by bylo jistě přínosnější, kdyby nedostávali výše zmín

nástěnky. Mnozí z nich by jist

vyjádřit svůj vlastní názor. Nap

výrobní hale, kde by každý mohl vyjád

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

určitě ANO

výrobní d

Informovanost o cílech a poslání společnosti

ů je také důležité, aby byli dobře informováni o cílech a poslání

nosti. Mezi nejdůležitější informace pro zaměstnance jsou jaké má podnik

plány do budoucna a jaké má finanční postavení na trhu. Z těchto informaci si

tšinou udělají obrázek o tom, jestli se mají obávat o své místo.


č. 3.: Informovanost o cílech a poslání společnosti

e informovanosti pracovníků je na grafu vidět, že mezi nejvíce informované

podniku především vedoucí oddělení a směnové mistry, je to dáno

tím, že pro tyto pracovníky jsou každý týden pořádány porady, kde se dozvídají

mnoho podstatných informací o firmě. Dále každých čtrnáct dní jsou po

astní THP a programátoři. Výrobní dělníci jsou informováni o spole

lení, které je vyvěšeno na informační nástěnce. Pro výrobní d

ější, kdyby nedostávali výše zmíněné informace pouze formou

nich by jistě více ocenili možnost, kdyby se mohli k

j vlastní názor. Například, kdyby se každý měsíc konala krátká debata ve

výrobní hale, kde by každý mohl vyjádřit svůj názor.

ě ANO spíše ANO spíše NE ur

výrobní dělník vedoucí oddělení, směnový mistr THP, programátor

53

e informováni o cílech a poslání

stnance jsou jaké má podnik

ěchto informaci si

lají obrázek o tom, jestli se mají obávat o své místo.

čnosti

t, že mezi nejvíce informované

nové mistry, je to dáno

ádány porady, kde se dozvídají

trnáct dní jsou pořádány porady,

lníci jsou informováni o společnosti

nce. Pro výrobní dělníky

né informace pouze formou

více ocenili možnost, kdyby se mohli k danému tématu

síc konala krátká debata ve

určitě NE

THP, programátor

7.1.5 Spokojenost se systémem odměňování

Pro firmu je důležité vě

práce, kterou vykonávají. Jestliže jsou zam

a daný systém je dostate

zaměstnanci budou lépe odvád


Graf č. 4.: Spravedlnost v

Zdroj: autor

Z výše uvedeného grafu vyplývá, že nejvíce spokojeni se spravedlností v

hodnocení lidí ve spole

programátor jsou spokojeni z

dělníků, ti jsou ve vě

nespokojenosti s povyšováním výrobních d

možný profesní růst.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

určitě ANO

Spokojenost se systémem odměňování

ležité vědět, jak jsou pracovníci spokojeni s platovým ohodnocením

kterou vykonávají. Jestliže jsou zaměstnanci spokojeni se systémem odm

a daný systém je dostatečně motivující, znamená to pro zaměstnavatele, že jejich

stnanci budou lépe odvádět svou práci a také budou podávat vyšší výkony.

č. 15:

. 4.: Spravedlnost v povyšování a hodnocení lidí ve spole

výše uvedeného grafu vyplývá, že nejvíce spokojeni se spravedlností v

hodnocení lidí ve společnosti jsou pracovníci na pracovních pozicíc

programátor jsou spokojeni z více než 65 %. Na druhé straně co se tý

, ti jsou ve větší míře nespokojeni a to z výše než 60 %. D

povyšováním výrobních dělníků je to, že na těchto pozicích není

ANO spíše ANO spíše NE určitě NE

dělník vedoucí, mistr THP, programátor

54

platovým ohodnocením

stnanci spokojeni se systémem odměňování

ěstnavatele, že jejich

t svou práci a také budou podávat vyšší výkony.

povyšování a hodnocení lidí ve společnosti

výše uvedeného grafu vyplývá, že nejvíce spokojeni se spravedlností v povýšení a

nosti jsou pracovníci na pracovních pozicích THP a

ě co se týče výrobních

výše než 60 %. Důvodem

je to, že na těchto pozicích není

nevím


Zdroj: autor

Z výše uvedeného grafu je patrné, že v

platové ohodnocení odpovídá práci, kterou vykonávají. Avšak,

to, že nejméně spokojeni jsou výrobní d


Graf č. 6

Zdroj: autor

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

určitě ANO


Graf č. 5.: Platové ohodnocení práce

výše uvedeného grafu je patrné, že většina pracovníků ve firmě se domnívá, že jejich

platové ohodnocení odpovídá práci, kterou vykonávají. Avšak, mělo by se vzít v

spokojeni jsou výrobní dělníci i když jen ze 30 %


6.: Spokojenost s principy a pravidly odměňování

ě ANO spíše ANO spíše NE urč

dělník vedoucí, mistr THP, programátor

55

ě se domnívá, že jejich

ělo by se vzít v úvahu,

ěňování

určitě NE

56

Z výše uvedeného grafu vyplývá, že 57% výrobních dělníků je převážně s principy a

pravidly odměňování ve firmě spokojeno.

Co se týče vedoucích a mistrů jsou spokojeni z více jak 70 %. Nejméně spokojených se

objevuje v řadách výrobních dělníků.

Z výše zjištěných údajů je patrné, že nejvíce nespokojení se systémem odměňování jsou

výrobní dělníci, kteří za největší motivační faktor považují peněžitou odměnu, která se

projeví v jejich mzdě.

7.2 Rozhovory

Na základě výše zjištěných údajů, bude práce dále zaměřena právě na výrobní dělníky a

to především na to, jak vnímají zavedený systém monitorování ve firmě, jak je motivuje

k větším výkonům a také jak vnímají současné odměňování za jejich pracovní výkon.

Rozhovory byly provedeny se šesti dotazovanými, všichni dotazovaní pracují ve

společnosti jako výrobní dělníci. Tři, kteří obsluhují stroje, kde již byl zaveden

monitorovací software a tři, kteří obsluhují stroje, kde se teprve zavedení

monitorovacího softwaru připravuje.

Pro zaznamenávání rozhovoru byla zvolena varianta s diktafonem, díky kterému bylo

možno dopodrobna zaznamenat všechny myšlenky dotazovaných, i ty které se přímo

netýkaly otázek, ale bylo je možno použít k tématu výzkumu. (Odpovědi zaznamenané

v rozhovoru jsou uvedeny v příloze č. 2).

Použité otázky v rozhovorech

1. V čem vidíte silné a slabé stránky v zavedení monitorování práce na určitých

strojích?

2. Nutí Vás zavedení monitoringu na strojích k vyšším výkonům a proč?

3. Co Vás nejvíc motivuje při Vaší práci a proč?

4. Jak podle Vás ovlivňuje Váš výkonu Vaší mzdu? Myslíte si, že je výše odměny,

kterou dostáváte za váš výkon dostačující?

57

5. Jaké odměny jsou pro Vás v zaměstnání důležité? Nehmotné odměny, jako je

uznání, pochvala, příležitost k rozvoji, odpovědnost nebo hmotné? Zkuste

srovnat tyto odměny, jak na Vás působí.

7.2.1 Výsledky rozhovorů

Nejdříve byly přečteny všechny odpovědi respondentů k jednotlivým otázkám a poté

byl nalezen obsah, na kterém se respondenti shodli nebo takový, který byl pro danou

problematiku zásadní.

1. V čem vidíte silné a slabé stránky v zavedení monitorování práce na určitých

strojích?

Silné stránky vidí monitorovaní i nemonitorovaní pracovní především v tom, že

v případě zjištění chyby na výrobku se odhalí snadněji viník nekvality a nedochází

k dohadům, který pracovník ze skupiny v tom daném okamžiku pracoval na stroji. Ale

pouze monitorovaní pracovníci vidí také silné stránky v tom, že za svůj nadprůměrný

pracovní výkon můžou dostat mimořádnou odměnu.

Slabé stránky všichni dotazovaní pracovníci vidí v jedné věci a to, že jsou při své práci,

neustále kontrolování a vadí jim, že nadřízený může srovnávat jejich výkon s jinými

pracovníky.


Všechny pracovníky zavedení monitoringu ve firmě nutí k vyšším pracovním výkonům.

Důvod se však liší u monitorovaných a nemonitorovaných pracovníku. Zatím co

monitorované pracovníky nutí k vyšším výkonům skutečnost, že se ukáže jejich výkon a

mohou za něj dostat mimořádnou odměnu. I když se několikrát vyskytla poznámka, že

tato odměna je jen jednorázová a bylo by lepší, kdyby byl výkon pravidelně

odměňován. Zaměstnance by to více nutilo k lepším výkonům. Na druhé straně

nemonitorované pracovníky to nutilo nejvíce, když nevěděli, zda na jejich stroji, je již

zabudován monitorovací systém, nyní však jejich pracovní výkon lehce ochabl, ale

i přesto je to stále nutí k vyšším výkonům něž před zavedením monitorovacího systému.

58

3. Co Vás nejvíc motivuje při Vaší práci a proč?

U většiny dotazovaných pracovníků je hlavním motivátorem při jejich práci převážně

finanční ohodnocení, ale pro pracovníky, kteří jsou při práci monitorováni, velmi

důležitý také pocit z dobře vykonané práce. Zatím co žádný pracovník, který v současné

době není při své práci monitorován tento pocit neuvedl. Z toho je patrné, že když je

člověk pod dohledem a ví o tom, tak vykonává svou práci mnohem svědomitěji.

4. Jak podle Vás ovlivňuje Váš výkonu Vaší mzdu? Myslíte si, že je výše odměny, kterou

dostáváte za váš výkon dostačující?

Většina dotazovaných má pocit, že jejich pracovní výkon ovlivňuje výši mzdy jen

částečně a to pouze v tom případě, když jejich výkon je velmi nadprůměrný a nebere se

ohled na to, když část období plní normy a druhou jen částečně. Tento pocit však mají

pracovníci, kteří jsou při výkonu práce monitorováni, za to nemonitorovaní zaměstnanci

tento pocit nemají. Všichni nemonitorovaní pracovníci si myslí, že je výše odměny za

jejich výkon ve větší míře dostačující.

5. Jaké odměny jsou pro Vás v zaměstnání důležité? Nehmotné odměny, jako je uznání,

pochvala, příležitost k rozvoji, odpovědnost nebo hmotné? Zkuste srovnat tyto

odměny, jak na Vás působí.

Pro většinu dotazovaných zaměstnanců jsou hmotné odměny více důležité než

nehmotné. Důvodem preferování hmotných odměn pro většinu pracovníků je, že

potřebují finanční prostředky. Ale v určité míře jsou pro ně důležité i nehmotné odměny

a to třeba pocit z dobře vykonané práce, pochvala, uznání. Nehmotné odměny

pracovníky potěší, ale raději by preferovali pochvalu veřejnou než jen mezi vedoucím a

pracovníkem.

59

8 Návrh na zm ěny ve mzdovém systému

Aby bylo možno zohlednit produktivitu práce zjištěnou monitorováním je možné

změnit stávající strukturu mzdy tím, že by bylo možné do ní zařadit pohyblivou složku

mzdy. Například 30 % z celkové tarifní mzdy, která by se skládala z 25 %, tato výše by

byla závislá na výkonu, přístupu a kvalitě prováděné práce pracovníkem. Zbývajících

5% se může využít k zamezení zbytečné absence zaměstnanců, se kterou se firma

potýká u většiny pracovníků.

Pracovníci se zmínili v dotaznících o příspěvku na dopravu do zaměstnání, tento

problém by se dal vyřešit příplatkem ke mzdě, který by závisel na vzdálenosti bydliště

od firmy.

Ve firmě TIRAD, s. r. o. mají pracovníci minimální dobu dovolené a to pouze 20

pracovních dnů. Z této minimální doby je ještě určena 10 denní celozávodní dovolená.

Tato skutečnost byla zjištěna při rozhovorech se zaměstnanci jako připomínka

(odpovědi na rozhovory uvedeny v příloze č. 2), která se netýkala přímo kladených

otázek. Ve firmě se totiž stává, že část zaměstnanců nemá již ke konci roku žádnou

dovolenou, a proto by většina zaměstnanců přivítala, kdyby byl přidán ještě jeden týden

dovolené navíc nebo alespoň by měli možnost, vybrat si za rok jeden týden neplaceného

volna a to podle jejich individuální potřeby.

U rozhovoru se vyskytla zmínka o příspěvcích na kulturní či sportovní vyžití, například

příspěvek do divadla či kina nebo na fotbalové a hokejové utkání.

60

Závěr

Cílem práce bylo navrhnout změnu mzdového systému v návaznosti na průzkum

motivace zaměstnanců na pracovišti ve firmě TIRAD, s. r. o.

Teoretická část se z největší části věnuje problematice mezd, odměňování, hodnocení

práce, motivaci a v nejvíce mzdovému systému.

V praktické části práce bylo zjištěno, že firma TIRAD, s. r. o., vychází při odměňování

zaměstnanců ze mzdového předpisu, který ve firmě funguje již několik let.

Nejdříve byl popsán a vyhodnocen současný mzdový systém společnosti. Zde bylo

zjištěno, že společnost si uvědomuje, co nejvíce pracovníky motivuje, jsou to právě

finanční prostředky. Proto se snaží motivovat své zaměstnance řadou příplatků a odměn.

Mezi nejvíce motivující příspěvek lze považovat příspěvek na penzijní připojištění. Za

nejvíce motivující odměny firma pokládá individuální mimořádnou odměnu či takovou,

která náleží pracovníkovi za návrh na zlepšení.

Tato skutečnost byla dále ověřovaná dotazníkovým šetřením. Na základě jeho výsledků

bylo zjištěno, že mezi nejvíce nespokojené zaměstnance se systémem odměňování jsou

výrobní dělníci. Nejvíce je při jejich práci motivuje finanční odměna, která se projeví

v jejich mzdě. Díky této skutečnosti byly do výzkumu spokojenosti zaměstnanců

s odměňováním provedeny rozhovory s výrobními dělníky, prostřednictvím nichž se

upřesnily informace zjištěné dotazníkovým šetřením a dále jak je ovlivňuje zavedený

monitorovací systém ve společnosti.

Právě díky tomu, že je ve firmě zavedený monitorovací systém, pomocí něhož se dá

zjistit určitý výkon zaměstnance, bylo by dobré, kdyby firma tuto skutečnost zohlednila

například tím způsobem, že by změnila stávající strukturu mezd. Do mzdy lze zařadit

pohyblivou složku, která zhodnotí výkon a kvalitu prováděné práce. Tato pohyblivá

složka může obsahovat ještě část, ve které se zohlední absence zaměstnanců.

61

Společnost TIRAD, s. r. o. si uvědomuje, jak jsou pro ni zaměstnanci důležití a proto se

snaží pracovníky motivovat a zlepšovat jim jejich pracovní podmínky jak na pracovišti,

tak i formou finančního ohodnocení. Jediné, co by se dalo při motivaci ve společnosti

vytknout, je ta skutečnost, že zde chybí více uznání nebo pochvaly od vedoucích

pracovníků ke svým podřízeným za jejich pracovní výkon. Ale i přesto je převážná část

pracovníku ve společnosti velice spokojena.

62

Seznam literatury

Odborné publikace

1. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3 vyd. Praha:

MANAGEMENT PRESS, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.

2. TOMŠÍ, F; ALINČE, F. Mzdy, předpisy a praxe 2005. 3. vyd. Olomouc: ANAG,

2005. ISNB 80-7263-254-X.

3. TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-

340-9.

4. STÝBLO, J.; URBAN, J. a VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 2007-2008. Praha:

ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-239-6.

5. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha:

GRADA PUBLISHING, 2003. ISBN 80-247-0602-4.

6. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd.

Praha: GRADA PUBLISHING, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3.

7. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2 rozšířené vyd,

Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-7261-064-3.

8. NAKONEČNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd. Praha:

MANAGEMENT PRESS, 2002. ISBN 80-8560-301-2.

9. NOVÝ, I.; SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: GRADA

PUBLISHING, 2006. ISBN 80-247-1705-0.

Zákony

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

63

Společnost TIRAD, s. r. o.

Mzdový předpis

Podklady ze společnosti TIRAD, s. r. o.

Stanovy společnosti

Internetové zdroje

• Oficiální webová stránka Ministerstva práce a sociálních věcí Dostupné na

WWW: <http://www.mpsv.cz/cs/871>.

• Oficiální webové stránky firmy TIRAD, s. r. o. Dostupné na

WWW: <http://www.tirad.cz>.

64

Seznam obrázk ů

Obrázek č. 1: Sídlo firmy ................................................................................................ 26

Obrázek č. 2: Ukázka výrobních strojů HURON KX 100 a MCFV 1060 ..................... 27

Seznam tabulek

Tabulka č. 1: Vývoj minimální mzdy od jejího zavedení ............................................... 10

Tabulka č. 2: Přehled vnitřních a vnějších podmínek ..................................................... 13

Tabulka č. 3: Začlenění zaměstnanců do mzdových stupňů ........................................... 36

Tabulka č. 4: Výše odměny při trvání nepřetržitého pracovního poměru ...................... 41

Tabulka č. 5: Výše odměny při jubileu a odchodu do důchodu ..................................... 41

Tabulka č. 6: Rozdělení dotazovaných podle věku ........................................................ 47

Tabulka č. 7: Rozdělení dotazovaných podle nejvyššího dosaženého vzdělání ............. 48

Tabulka č. 8: Rozdělení dotazovaných podle pracovní pozice ....................................... 48

Tabulka č. 9: Rozdělení dotazovaných podle délky pracovního poměru ve firmě ......... 48

Seznam graf ů

Graf č. 1: Motivátory ...................................................................................................... 50

Graf č. 2: Pracovní podmínky ......................................................................................... 51

Graf č. 3: Informovanost o cílech a poslání společnosti ................................................. 52

Graf č. 4: Spravedlnost v povyšování a hodnocení lidí ve společnosti .......................... 53

Graf č. 5: Platové ohodnocení práce ............................................................................... 54

Graf č. 6: Spokojenost s principy a pravidly odměňování .............................................. 54

65

Seznam zkratek

§ – paragraf

odst. – odstavec

Zák. – zákon

č. – číslo

Sb. – sbírka

MS – mzdový systém

Kč – korun českých

apod. – a podobně

x – násobek, proti

% – procento

Obr. – obrázek

s. r. o. – společnost s ručením omezeným

např. – například

aj. – a jiné

resp. – respektive

mm – milimetrů

CNC – stroj

CAD – data na výrobu

CAM – konstrukce

EDM - drátořezání

cca – přibližně

mil. – miliónů

m – metrů

pozn. – poznámka

m2 – metrů čtverečních

USA – Spojené státy americké

ČR – Česká republika

EN ISO – evropská norma jakosti

SMi – směnový mistr

66

JS – jednatel společnosti

OMXX – měrové oddělení

VOV – vedoucí výroby

SW – software

OC02 – sklad

mj. – mimo jiné

min. – minimum

QMS – systém managementu jakosti

OSSZ – správa sociálního zabezpečení

OC – obchodní oddělení

OS – sekretariát

VOS – vedoucí správního úseku

VK – pracovník frézování

VT – úsek soustružení

VB – úsek broušení

VW – úsek drátořezání

hod. – hodina

PH – produktivita práce na jednu odpravovanou hodinu

PP – prémie

∑ – suma

67

Seznam p říloh

Příloha č. 1: Dotazník

Příloha č. 2: Odpovědi zaměstnanců při rozhovoru

Příloha č. 3: Propagační katalog firmy TIRAD, s. r. o.

Příloha č. 4: Zařazení funkcí do tarifních tříd

Příloha č. 5: Obecné nároky pro zařazení do mzdových stupňů

Příloha č. 6: Formulář přiznání jazykového příplatku

Příloha č. 7: Přehled funkcí ve firmě TIRAD, s. r. o.

Příloha č. 8: Denní report činnosti zaměstnanců

Příloha č. 1: Dotazník

DOTAZNÍK

Vážený pane, Vážená paní,

chtěla bych Vás poprosit o vyplnění tohoto dotazníku. Jsem studentkou Vysoké školy polytechnické Jihlava a tento dotazník mi bude nápomocný při zpracování bakalářské práce. Dotazník je zcela anonymní.

1. Zařaďte se prosím do jedné z následujících věkových skupin. a) 18 – 35 let b) 36 – 49 let c) 50 a více let

2. Uveďte prosím své nejvyšší dosažené vzdělání.

a) základní b) vyučen/a nebo středoškolské bez maturity c) středoškolské s maturitou d) vysokoškolské

3. V kterém oddělení pracujete? a) Výrobní dělník b) Vedoucí oddělení, směnový mistr c) THP ,programátor

4. Jak dlouho již pro tuto společnost pracujete?

a) méně než rok b) 1-2 roky c) 3-5 roků d) více než 5 roků

5. Jak jste celkově spokojen/a se svým zaměstnáním v této společnosti?

a) mimořádně spokojen/á b) velmi spokojen/á c) spíše spokojen/á d) jestli spíše nespokojen/á uveďte proč……………... e) jestli velmi nespokojen/á uveďte proč.......................

6. Který z těchto ukazatelů je pro váš pocit spokojenosti nejdůležitější? a) plat b) pracovní doba c) pracovní kolektiv d) nepřijít o místo e) jiné (uveďte)...

7. Označte za jaké považujete pracovní podmínky (prostředí) při výkonu pracovní činnosti

Pozn.: Křížkem označte Vámi vybranou odpověď

8. Jste dobře informován/a o cílech a poslání společnosti? a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE

9. Jaká je celkově atmosféra na pracovišti?

a) vynikající b) velmi dobrá c) dobrá d) normální e) spíše horší

10. Řekl/a byste, že jste při výkonu své práce ve stresu?

a) jestli ano, více než si přeji, uveďte proč……………. b) přiměřeně k pracovní pozici c) ne, nejsem ve stresu

11. Berou vaši kolegové na vědomí vaše názory?

a) ANO b) NE

12. Máte možnost při práci v této společnosti rozvíjet svoje profesní schopnosti?

a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE

Špatné Dobré Vynikající Osvětlení Teplota Prach Hluk Komfort a vybavení

13. Pokud spolupracujete s ostatními úseky této společnosti, jak hodnotíte tuto spolupráci?

a) velmi dobrá b) dobrá c) horší d) nespolupracuji z ostatním útvary

14. Následující otázka se bude týkat vašeho přímého nadřízeného. Jde o osobu, která je

nejblíže “nad“ vámi ve firemní hierarchii a která vám může přímo dávat úkoly. Jak jste spokojen/a s následujícími vlastnostmi vašeho přímého nadřízeného?

(Hodnoťte jako ve škole)

Pozn.: Křížkem označte Vámi vybranou odpověď

15. Myslíte, že povýšení, příjem a hodnocení lidí probíhá ve společnosti spravedlivě?

a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE e) nevím

16. Odpovídá vaše platové ohodnocení práci, kterou vykonáváte?

a) určitě ANO b) spíše ANO c) spíše NE d) určitě NE

17. Jak jste spokojen/a s principy a pravidly odměňování, zvyšování platu a osobního

ohodnocení? a) velmi spokojen/á b) spíše spokojen/á c) spíše nespokojen/á d) velmi nespokojen/á

1 2 3 4 5 Odborná způsobilost Dovednost dobře zadávat práci Pomoc s mým profesním rozvojem Lidský přístup Předávání informací Umění zhodnotit mou práci Umění vést lidi

18. Jak hodnotíte zavedení systému řízení ISO 9001:2001 a) přínosné b) nedošlo k žádnému zlepšení c) další:……………………

19. Je vám zřejmé co systém vedení jakosti představuje?

a) ANO, pokud ano napište co:……………… b) NE

Děkuji za Vaši ochotu a čas strávený nad tímto dotazníkem. Monika Doležalová

Příloha č. 2: Odpovědi zaznamenané při rozhovoru

ODPOVĚDI ZAZNAMENANÉ PŘI ROZHOVORU

Na otázky odpověděli tři zaměstnanci, kteří jsou při své práci monitorováni a tří, kteří nejsou prozatím monitorovaní.

Monitorovaní pracovníci Nemonitorovaní pracovníci A D B E C F

1. V čem vidíte silné a slabé stránky v zavedení monitorování práce na určitých strojích?

A) „Silná stránka je ta, že je poznat, co se v určitou dobu děje na určitém stroji. Slabá stránka je především ta, že se díky monitoringu dá porovnávat a poznat produktivita více lidí.“

B) „Silná stránka je ta, že se uvidí, jak každý výkonová svou práci a zaznamenává chyby. Slabá stránka je ta, že je jedinec srovnáván s kolegy.“

C) „Silná stránka je ta, že se zde dá poznat produktivita jak jednotlivce, tak skupiny a když bude náš výkon nadprůměrný, ve srovnání s jinou skupinou, můžeme dostat odměnu. Další silná stránka, že se uvidí, kdo udělal chybu. Slabá stránka je především ta, že v případě, když by podnik potkaly horší časy a muselo by se propouštět, tak se díky monitoringu dá porovnat, jak kdo podává svůj výkon.“

D) „Myslím si, že silná stránka je ta, že díky monitoringu se pozná, kdo udělal chybu a nemusí se neustále vyšetřovat. Slabá stránka, díky systému se pozná produktivita zaměstnance a může se i porovnávat.“

E) „Podle mého názoru je silná stránka, že se rozpoznám nekvalita a je také vidět, kdo jí způsobil. Slabá stránka určitě je, že až na našem stroji bude zaveden monitoring tak budeme pod dohledem a neustále kontrolováni.“

F) „Silnou stránku spatřuji v tom, že v případě, když máme nesrovnalosti, kdo co právě vykonal a kdo je za co odpovědný, díky monitoringu rozpory odpadnou. Jako slabou stránku bych uvedl skutečnost, že budeme neustále kontrolování.“


A) „Ano zavedení monitoringu mě nutí k vyšším výkonům, jelikož se dá poznat, kdy jsem zrovna na pracovišti a kolik práce vykonám. Podle této skutečnosti očekávám odměnu.“

B) „Ano nutí mě monitoring k vyšším výkonům, protože jsem neustále pod dohledem.“

C) „Ano nutí, ale na druhou stranu mi vadí, protože jsem kontrolován a taky proto, když už jsem kontrolován, tak mohu být podle toho pravidelně odměňován.“

D) „Já osobně, jsem ještě nepracoval na takovém stroji, na kterém by byl zavedený monitorovací systém, ale myslím si, že tento systém bude při práci více motivovat k vyšším výkonům.“

E) „Od té doby, co je ve firmě monitoring nainstalovaný neměl jsem tu možnost pracovat na stroji, který je monitorován, ale z počátku, když nikdo ze zaměstnanců netušil, na kterých strojích monitoring je zavedený, tak jsem podával lepší výkony.“

F) „Když jsem se dozvěděl, že firma pořídila monitorovací systém a zavedla jej na některé stoje, nutilo mě to k vyšším výkonům, jelikož jsem nevěděl, jestli je na monitoring napojený i stoj na kterém pracuji, ale dnes již vím, že náš stoj monitorovan není.“

3. Co Vás nejvíc motivuje při Vaší práci?

A) „M ě nejvíce motivují při práci peníze, protože je potřebuji.“

B) „Nejvíce mě motivuje úspěch a odměna, ale nebylo by špatné, kdybychom měli více dnů dovolené, v současné době máme jen 20 dnů a z toho podnik určuje 10 denní celopodnikovou dovolenou.“

C) „M ě nejvíce motivují peníze, ale i snaha neudělat chybu.“

D) „Ze všeho nejvíce mě motivuje, když jsem finančně odměněn, za dobrou práci.“

E) „Nevím.“

F) „M ě motivuje snaha nic nezkazit.“

4. Jak podle Vás ovlivňuje Váš výkonu Vaší mzdu? Myslíte si, že je výše odměny,

kterou dostáváte za váš výkon dostačující?

A) „Myslím si, že můj výkon mojí mzdu moc neovlivňuje, ale na druhou stranu musím říct, když je můj výkon lepší než ostatních pracovníků ve firmě, tak mi přísluší mimořádná odměna.“

B) „Myslím si, že hodně, ale je škoda, že odměny jsou pouze za nadprůměrný výkon po celý měsíc.“

C) „Těžko říct, ale někdy mám pocit, že když podávám nižší nebo vyšší výkon, tak přesto dostávám pořád stejně.“

D) „Myslím, že to výkon ovlivňuje, když udělám něco více než ostatní, tak mohu na návrh Smi dostat jednorázovou či mimořádnou odměnu.“

E) „Asi výkon mzdu ovlivňuje, v některých případech jsou odměny dostačující, ale někdy ne.“

F) „Podle mě výkon mzdu částečně ovlivňuje, když provedu nadprůměrný výkon nebo se snažím udělám něco navíc, jsem za to odměněn.“

5. Jaké odměny jsou pro Vás v zaměstnání důležité? Nehmotné odměny, jako je

uznání, pochvala, příležitost k rozvoji, odpovědnost nebo hmotné? Zkuste srovnat tyto odměny, jak na Vás působí.

A) „Podle mého názoru jsou v dnešní době důležité hmotné odměny. Nehmotné odměny jsou příjemné a potěší.“

B) „Pro mě jsou na prvním místně hmotné odměny, i když nehmotné potěší, ale když už mám být pochválen, tak ne mezi čtyřma očima s nadřízeným, ale veřejně.“

C) „Nejvíce jsou pro mě důležité hmotné odměny, ale přivítám občas i nehmotné. Jakákoli odměna ve mně vyvolává pocit, že nejsem v práci jen do počtu.“

D) „Záleží na výkonu, za který je odměna poskytnuta, ale přesto je pro mne lepší hmotná odměna.“

E) „Pro mě je na prvním místě hmotná odměna, protože pochvalu málo kdy, kdo uslyší.“

F) „Preferuji hmotnou, protože peníze jsou nejdůležitější a mají pro mě největší váhu“

Příloha č. 3: Propagační katalog firmy TIRAD, s. r. o.

Příloha č. 4: Zařazení funkcí do tarifních tříd

Příloha č. 5: Obecné nároky pro zařazení do mzdových stupňů

Příloha č. 6: Formulář přiznání jazykového příplatku

Příloha č. 7: Přehled funkcí ve firmě TIRAD, s. r. o.

Příloha č. 8: Denní report činnosti zaměstnanců

Date post:	16-Oct-2021
Category:	Documents
Upload:	others
View:	5 times
Download:	0 times

MZDOVÝ SYSTÉM - vspj.cz

Documents