VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA
ZÁKLADY
MANAGEMENTU
Roman Fiala
2009
Katedra ekonomických studií
Recenzovali: prof. Ing. Jan Váchal, CSc.
doc. Ing. Jiří Dědina, CSc.
Za jazykovou a věcnou správnost obsahu díla odpovídá autor.
Text neprošel jazykovou ani redakční úpravou.
© Roman Fiala, 2009
ISBN 978-80-87035-24-5
3
Obsah
Úvod .................................................................................................................................. 5 1 Vymezení základních pojmů .......................................................................................... 6
1.1 Management .......................................................................................................... 6 1.2 Manažer ................................................................................................................. 7 1.3 Analýza 4 E ........................................................................................................... 8 1.4 Použitá a doporučená literatura ............................................................................. 9 1.5 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 10
2 Vývoj managementu ..................................................................................................... 11 2.1 Klasické období managementu ........................................................................... 11
2.2 Management 40. - 70. let 20. století .................................................................... 14
2.3 Management konce 20. století ............................................................................. 17 2.4 Vybrané techniky managementu ......................................................................... 18 2.5 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 19 2.6 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 20
3 Prostředí managementu ................................................................................................ 21
3.1 Vnější prostředí ................................................................................................... 21 3.2 Vnitřní prostředí .................................................................................................. 24 3.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 25 3.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 25
4 Manažerské funkce ....................................................................................................... 27 4.1 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 28
4.2 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 28 5 Plánování ........................................................................................................................ 29
5.1 Podnikové plány .................................................................................................. 29 5.2 Prvky plánování ................................................................................................... 29 5.3 Postup plánování ................................................................................................. 31
5.4 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 32 5.5 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 33
6 Organizování .................................................................................................................. 34 6.1 Rozpětí řízení ...................................................................................................... 34 6.2 Stupně řízení ........................................................................................................ 37 6.3 Základní organizační struktury (formy) .............................................................. 38
6.4 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 43
6.5 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 44
7 Vedení lidí ...................................................................................................................... 45 7.1 Styly vedení ......................................................................................................... 45 7.2 Teorie manažerské mřížky .................................................................................. 47 7.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 49 7.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 49
8 Motivace ......................................................................................................................... 50 8.1 Dimenze motivace ............................................................................................... 50 8.2 Motiv a stimul ..................................................................................................... 50 8.3 Zdroje motivace ................................................................................................... 51 8.4 Stimulační prostředky ......................................................................................... 52
8.5 Teorie motivace ................................................................................................... 54
8.6 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 56
8.7 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 57
4
9 Rozhodování .................................................................................................................. 58 9.1 Struktura rozhodovacích procesů ........................................................................ 58 9.2 Typy rozhodovacích problémů ............................................................................ 61 9.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 62
9.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 62 10 Komunikace v organizaci ............................................................................................. 63
10.1 Směry komunikace .............................................................................................. 63 10.2 Druhy komunikace .............................................................................................. 65 10.3 Zásady efektivní komunikace .............................................................................. 68
10.4 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 70 10.5 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 70
11 Kontrola ......................................................................................................................... 71
11.1 Typy kontrol ........................................................................................................ 71 11.2 Preventivní, průběžná a následná kontrola .......................................................... 72 11.3 Fáze kontroly ....................................................................................................... 73 11.4 Hodnotící kritéria ................................................................................................ 74
11.5 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 74 11.6 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 75
12 Řízení lidských zdrojů .................................................................................................. 76 12.1 Úkoly řízení lidských zdrojů ............................................................................... 76
12.2 Personální činnosti .............................................................................................. 77 12.3 Použitá a doporučená literatura ........................................................................... 85 12.4 Kontrolní otázky a úkoly ..................................................................................... 85
5
Úvod
Přestože poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají zhruba stoletou
tradici, je třeba si uvědomit, že potřeba řídit se objevuje již v dávné historii, neboť
vzniká v podstatě ve chvíli, kdy lidé spojují svou individuální aktivitu k dosažení
společného cíle. Je jisté, že si monumentální stavby dávné historie typu Velké
čínské zdi či Chufuovy pyramidy vyžádaly nasazení mnoha tisíců pracovníků,
jejichž práce musela být koordinována. Také velmi početné instituce typu armád
či církví musely být řízeny. V dobách starověku a středověku byli lidé
mobilizováni k dosažení určitých cílů většinou prostřednictvím fyzického násilí.
V dalším vývoji dochází postupně k přechodu od pohánění, dozoru a trestů
k takovým prostředkům aktivizace pracovníka, které jsou mnohem humánnější
a které také pracovníky mnohem více motivují. Rozmach průmyslové výroby
v druhé polovině 19. století ve spojení se snahou o zvyšování produktivity práce
vede k zdůraznění řídicí činnosti jako významné podnikové činnosti. Koncem
19. století se začíná rozvíjet první etapa novodobé historie managementu –
klasický management – zahrnující období konce 19. století do třicátých let století
minulého.
Management v dnešním pojetí zahrnuje vykonávání plánovacích, řídicích
a kontrolních činností s hlavní prioritou optimálního výsledku dosaženého
ve variabilním konkurenčním prostředí, kdy hlavním cílem manažerské snahy je
výhodné uplatnění vytvořeného výrobku či služby. Přitom řízení v tržních
podmínkách je činnost nejen složitá, ale i zodpovědná a spojená se značnými
riziky.
A proto k usnadnění proniknutí do základních problémů řízení byla vytvořena tato
skripta, která mají sloužit k základní orientaci studentům prezenčního
i kombinovaného studia oborů Finance a řízení a Cestovní ruch.
Roman Fiala
Jihlava, leden 2009
6
1 Vymezení základních pojmů
1.1 Management
Management je slovo přejaté z angličtiny a jeho obecnému pojetí odpovídá český
překlad řízení, vedení, správa. Četné literární zdroje uvádějí, že kořeny výrazu
management sahají až k latinskému slovo manus (ruka). V italštině vzniklo slovo
maneggio s prvotním významem směřujícím k pojmu výcvik koní. A v angličtině
je používán výraz manage, což odpovídá českému vést, řídit.
V současné odborné literatuře existuje mnoho slovních vysvětlení a definic pojmu
management. Obvykle užívané definice je přitom možno rozdělit podle toho, co
zdůrazňují, do tří nebo čtyř skupin:
1. Vedení lidí
Definice Koontze a Weihricha: „Management je proces vytváření určitého
prostředí, ve kterém jednotlivci pracující společně ve skupinách, efektivně
uskutečňují zvolené cíle“.
2. Souhrn specifických aktivit zahrnující manažerské funkce
Definice Chunga: „Management je proces plánování, organizování, vedení
a kontroly organizačních činností zaměřených na dosažení organizačních
cílů“.
3. Vědní disciplína
Definice Robinse: „Management je oblast studia, která se věnuje stanovení
postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace“.
4. Označení pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské činnosti
a funkce
Například se jedná o definici Eschenbacha, který označuje jako management
„tu část osazenstva firmy, která jménem vlastníků vykonává kontrolu
nad činnostmi firmy, předpokladem jejího uskutečnění je manažerská volnost
jednání, tj. pravomoc a kompetence manažerů k tomu, aby mohli sledovat
a realizovat cíle, které sami považují pro rozvoj firmy za prospěšné“.
Existence mnoha definic managementu je způsobena zejména tím, že
management je předmět interdisciplinární, a každá vědecká disciplína, která se
na jeho tvorbě účastní, si přináší svůj obsah i terminologii. Zároveň zde je i velmi
silný vliv skutečnosti, že se jedná o poměrně mladý obor společenského
charakteru, který se opírá nejen o poznatky z řady vědeckých disciplín, ale
využívá též ve značné míře poznatků odpozorovaných přímo z praxe. Proto řada
autorů prací z oblasti řízení přiznává, že management není dosud vědou zcela
exaktní, ale že je v současných podmínkách hlavně uměním, do jehož
jednotlivých projevů stále více proniká věda, přičemž představy o poměru vědy
a umění se různí.
Management
7
1.2 Manažer
Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů
svěřené mu organizační jednotky. Využívá k tomu kolektivu spolupracovníků
a poskytnutých zdrojů. Z toho vyplývá, že úlohou manažera je zejména využití
odborníků, příležitostí a zdrojů k dosažení stanovených cílů, přičemž
rozhodujícím faktorem úspěchu manažera je způsob využití svěřeného lidského
potenciálu.
1.2.1 Postavení manažera v organizaci
Na počátku minulého století nebyl mnohdy rozdíl mezi manažerem a vlastníkem.
Jednalo se často o velmi výrazné osobnosti (Tomáš Baťa, Henry Ford), které
řídily podnik velmi autokraticky. Jakmile však jejich výkonnost například vlivem
stáří nebo nemoci poklesla, podnik se dostával do potíží. Tyto a ještě další
skutečnosti vedly k postupnému oddělování vlastníků a manažerů. Vznikla
samostatná profese manažera, kterého si najímá vlastník (nebo vlastníci), aby
pro něj vedl podnik.
Tento proces s sebou v minulosti přinesl celou řadu problémů. Moc manažerů
začala stoupat a jak se podnik rozrůstal, docházelo v řadách manažerů k postupné
diferenciaci, tj. oddělení vrcholového vedení od každodenní operativy. Obvykle
se manažeři rozdělují do tří úrovní:
1. Vrcholoví manažeři, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti, formují
dlouhodobé strategie organizace.
2. Střední manažeři, kteří představují velmi početnou a rozmanitou skupinu
řídících pracovníků. V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl
poskytování a získávání informací.
3. Manažeři první linie (manažeři na základních stupních řízení).
1.2.2 Manažerské dovednosti
V činnosti manažerů jsou velmi důležité manažerské dovednosti, které lze dále
členit na lidské, koncepční a technické dovednosti.
a) Lidské dovednosti, jež představují schopnost vést lidi. Znamená to umění
vytvářet takové prostředí, které umožní potřebný rozvoj pracovního úsilí
a iniciativy podřízených pracovníků (účinná komunikace a motivace).
b) Koncepční dovednosti, kam patří schopnost řídit celou organizaci jako systém
směřující k stanovenému strategickému cíli. Manažeři musí znát všechny
významné aktivity organizace a dokázat je koordinovat.
c) Technické dovednosti, jež představují znalosti a zběhlost v používání metod
a postupů pro realizaci výkonných činností a procesů.
Manažer
8
Obr. 1.1 Základní manažerské dovednosti
1.3 Analýza 4 E
Při výkonu řídících funkcí musí manažer respektovat následující požadavky, jež
vyplývají z tzv. analýzy 4 E. Jedná se přitom o:
Účelnost (effectiveness), což znamená dělat správné věci; tento požadavek
souvisí s výběrem a vytyčováním cílů, s vypracováním správné strategie,
patří sem marketingová činnost podniku.
Účinnost (efficiency) směřuje k provádění věcí správnou cestou. Týká se
používání správných metod a pracovních postupů. Patří sem vhodné
organizační schéma a dobrá technika řízení, efektivní tok informací uvnitř
podniku atd.
Hospodárnost (economy) znamená dělat věci s minimálními náklady.
Trvalým zdrojem zvyšování zisku podniku je snižování nákladů. Nejde ale
jenom a pouze o náklady, ale v podstatě o celý komplex vzájemně
provázaných činností, které ve svém konečném výsledku vedou
k hospodárnosti.
Odpovědnost (equity) znamená dělat věci spravedlivě a v rámci práva.
(Z hlediska vztahu k podnikovému okolí. Souvisí to s odpovědností sociální,
etickou, morální, legislativní; v této souvislosti se v poslední době hovoří
o sociální odpovědnosti a sociální citlivosti).
V rámci těchto požadavků vystupuje velmi výrazně do popředí v každodenní
činnosti manažerská odpovědnost, která má vícerozměrný charakter, neboť
Koncepční dovednosti – schopnost řídit celou organizaci jako systém.
Lidské dovednosti – schopnost vedení lidí.
Technické dovednosti – schopnost používat specifické znalosti, techniky,
metody a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů.
Manažeři první linie Manažeři
na vrcholové úrovni
managementu
Manažeři na střední
úrovni
managementu
Analýza 4 E
Účelnost
Účinnost
Hospodárnost
Odpovědnost
9
se promítá do působnosti různých zájmových skupin. V podstatě se jedná
o následující formy odpovědnosti.
Odpovědnost manažera vůči vlastníkovi či odpovědnost vlastníka – je dána
nutností vytvářet potřebný finanční efekt z činnosti, což se projevuje
v tvorbě zisku, jež slouží buď k vyplácení dividend, nebo k jeho investování
zpět do firmy s cílem dosáhnout zvýšení hodnoty podniku.
Odpovědnost manažera vůči zaměstnancům – je dána potřebou mít dobré
a kvalitní zaměstnance, a proto je tato podoba odpovědnosti významná.
V podstatě se jedná o zajištění odpovídající odměny za vykonanou práci,
stabilitu zaměstnání a kariérový postup jak osobní, tak odborný.
Odpovědnost vůči sobě samému – je dána značnou nejistotou manažera, zda
splní všechny úkoly a činnosti, které jsou nutné pro dobrou funkci podniku.
Z toho vyplývá jeho potřeba vlastního zajištění finančního, odborného
i rozvojového.
Odpovědnost vůči státu – je dána nutností dodržovat příslušnou legislativu
a současně i potřebou spolupráce s orgány státní správy a samosprávy. Má
vždy charakter oficiální i neoficiální, jež může však někdy přecházet
do podoby zájmových nátlakových skupin v podobě lobbování.
Odpovědnost vůči společnosti – vyplývá z morálních potřeb společnosti
a naplňuje některé oblasti výraznějším způsobem, nežli je dáno zákonem.
Jedná se např. o ochranu životního prostředí, sponzorování vědy, školství,
kultury, postižených občanů apod. Současně se jedná i o dodržování
„dobrých mravů“ vůči zákazníkům, dodavatelům i konkurenci. Má značný
význam v oblasti tvorby příznivého image a představuje základ podnikové
etiky.
1.4 Použitá a doporučená literatura
1. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Olomouc:
Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.
2. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
3. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria
Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
4. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie
J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
5. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
6. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.
ISBN 80-7261-041-4.
7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
10
1.5 Kontrolní otázky a úkoly
1. Podle jakého kritéria se rozdělují definice managementu?
2. Vysvětlete pojem manažer.
3. Jaký je rozdíl mezi manažerem a vlastníkem?
4. Uveďte tři základní úrovně manažerů v organizaci.
5. Charakterizujte jednotlivé druhy manažerských dovedností.
6. Co to je analýza „4 E“?
11
2 Vývoj managementu
Poznatky z manažerské praxe v západních zemích mají zhruba stoletou tradici.
Za dobu vývoje managementu byla řada užitečných zkušeností zobecněna, mnohá
tvrzení bylo třeba modifikovat, aby byla v současných podmínkách
životaschopná, jiné závěry bylo nutné opustit jako překonané. Management
se vyvíjí pod tlakem teorie a praxe a jeho myšlenkové pohledy se často vracejí
do minulosti. Vývoj postupuje po spirále. Starší principy se znovu vracejí v nové
kvalitě. A to je i důvod pro studium managementu. Jednak se k těmto historickým
myšlenkám moderní management často vrací, ale také je třeba se poučit
z mylných přístupů a názorů a nevracet se k něčemu, co se již v minulosti
neosvědčilo.
Vývoj managementu lze členit do následujících stádií:
1. Klasické období managementu.
2. Management 40. - 70. let 20. století.
3. Management konce 20. století.
2.1 Klasické období managementu
Klasické teorie managementu vznikaly v období prvních třiceti let 20. století. Je to
období rozvíjejícího se průmyslu, nadbytku nekvalifikovaných pracovních sil,
převahy poptávky nad nabídkou. Klasické teorie managementu literatura
rozděluje do čtyř směrů (škol).
2.1.1 Škola vědeckého řízení
Hlavním představitelem byl Frederic Winslow Taylor. Mezi další představitele
patří H. L. Gantt, F. B. Gilbreth, L. M. Gilbrethová, H. Emerson, H. Ford,
T. Baťa.
Podle nejvýznamnějšího představitele vědeckého řízení F. W. Taylora jsou velice
důležitá tato opatření:
a) Uplatnění principů normování jako předpoklad pro dosahování vysokých
výkonů. Pro tyto normalizované podmínky je třeba stanovit každému
pracovníkovi denní pracovní úkol. Za splnění úkolu vyplácet vysokou mzdu,
za jeho nesplnění trestat pracovníka krácením mzdy.
b) Provádět výběr pracovníků podle jejich schopností k výkonům určitých
funkcí, ve kterých by se mohli tito pracovníci nejlépe uplatnit.
c) Úkolem vedoucích je odstraňování všech překážek, které snižují výkonnost
podřízených, dělníci musí disciplinovaně plnit pokyny a příkazy vedoucích.
Taylor realizoval řadu časových studií, které sloužily pro stanovení normy
denního výkonu dělníka.
Klasické období
Škola vědeckého
řízení
12
Na Taylorovy práce navázala řada následovníků, z nichž k nejvýznamnějším patří
H. L. Gantt, který vypracoval řadu grafických metod pro plánování a kontrolu
výroby. Taylorovy myšlenky byly též výrazně podporovány známou manželskou
dvojicí Frankem a Lilian Gilbrethovými, kteří se zaměřili na racionalitu práce
cestou odhalování zbytečných pohybů. Principy F. W. Taylora a F. B. Gilbretha
využil H. Ford, který patřil k praktickým realizátorům myšlenek vědeckého řízení.
Nejvýznamnějším představitelem školy vědeckého řízení u nás byl bezpochyby
Tomáš Baťa.
Mezi nejdůležitější znaky Baťova systému řízení patří:
1. Plánování veškeré činnosti, kde základním plánovacím obdobím bylo pololetí.
2. Hospodářská střediska. Činnost podniku byla sledována podle samosprávně
hospodařících středisek.
3. Účast na zisku představující přímou hmotnou zainteresovanost každého
zaměstnance.
4. Důraz na pořádek a disciplínu.
5. Sociální politika, která vytvářela nutné zázemí pro obnovení sil pracovníků.
6. Spojování finančních prostředků zaměstnance a zaměstnavatele, jež spočívalo
v tom, že část výdělku každého pracovníka se zpětně investovala do podniku
za výhodné úrokové sazby. Tím se každý pracovník stával spolumajitelem
firmy a podnikatelem.
2.1.2 Škola lidských vztahů
Tento směr managementu zdůrazňuje význam psychických a sociálních faktorů
a jejich vliv na výsledky práce lidí. Přišel s řadou doporučení pro tvorbu metod
vedení lidí, jejich stimulaci a motivaci. Mezi představitele patří H. Münsterberg,
E. Mayo, V. Pareto, M. P. Folletová, Ch. Barnard a další. Škola lidských vztahů
preferovala člověka jako ústřední prvek organizace a objekt řízení a stala se
jedním z prvních východisek pro současný management lidských zdrojů.
Dodnes se cení její názory, kdy a za jakých podmínek je motivační vedení lidí
výrazně hospodárnější a účinnější než zdrojově náročnější zlepšování pracovních
podmínek. Kritizována bývá její zahloubanost do psychologicko-sociálních
otázek.
Velice známý je díky závěrům tzv. Hawthornských studií Elton Mayo.
Hawthornské studie lze rozdělit do čtyř fází:
1. Pokusy zaměřené na zjištění vlivu účinku změn osvětlení na produktivitu
práce.
2. Pokusy zabývající se otázkou vlivu doby nepřetržité práce a dalších
pracovních podmínek (např. doby odpočinku) na produktivitu práce.
3. Realizace široce pojatého programu dotazování pracovníků s cílem zjistit
jejich pracovní postoje a názory.
4. Identifikace a analyzování sociálních podmínek práce.
Škola lidských
vztahů
Hawthornské
studie
13
V těchto studiích bylo zjištěno, že produktivitu práce ovlivňuje mnohem
významněji „lidský prvek“ v pracovním prostředí než technické, respektive
fyzikální podmínky práce.
2.1.3 Škola správního řízení
Tato škola se oproti předchozím školám (ty byly orientovány spíše na práci
dělníků) zaměřila na řízení organizace jako celku a na úlohu řídících pracovníků
při řízení organizace. Tvůrcem teorie správního řízení je Henri Fayol. Ten
zdůrazňoval velmi důležitou roli řídícího pracovníka ve všech organizacích.
Všechny činnosti, které se v organizacích uskutečňují, mohou být rozděleny na:
a) technicko-výrobní (spojené s organizováním a řízením výroby),
b) obchodní (nákup a prodej),
c) finanční,
d) ochranné (ochrana osob a majetku),
e) řídicí.
Řídící činnosti zahrnují předvídání (plánování), organizování, koordinaci,
přikazování a kontrolu.
2.1.4 Škola byrokratického řízení
Zakladatelem této školy je německý sociolog Max Weber, který prosazoval názor,
že nejúčinnější forma organizace připomíná stroj. Je charakterizována přímými
pravidly, kontrolou, hierarchií a je poháněna byrokracií. Taková organizace je
schopná zajistit nejvyšší efektivnost. Základní principy byrokratického řízení
podle M. Webera:
1. Dělba práce je základem organizace.
2. Jsou stanovena přesná pravidla a postupy pro jednotlivé činnosti.
3. Souvislý řetěz příkazů. Pracovní příkazy musejí být předávány souvisle
a plynuje od vrcholového vedoucího pracovníka až po nejnižší stupeň řízení.
4. Odstup mezi vedoucím pracovníkem a podřízenými.
5. Pracovní postup zaměstnanců je založený na výkonnosti a věku pracovníka.
6. Zaměstnanci se nemají podílet na správě ani vlastnictví majetku organizace.
Ačkoli je byrokracie v současné době synonymem pro ztuhlost a nepružnost,
nelze popřít, že má vedle slabin i silné stránky.
Mezi silné stránky byrokratických organizačních struktur můžeme zařadit např.:
jasné určení autorit,
pro specializovanou produkci je vyhledán nejvhodnější pracovník,
činnosti jsou dokumentovány, po odchodu pracovníka zaujímá jeho místo
jiný i s přesným popisem, co má dělat,
pracovníci vědí, co se od nich očekává.
Škola správního
řízení
Škola
byrokratického
řízení
14
Slabiny těchto struktur lze rozdělit podle toho, pro koho je daná slabina
negativem:
Pro organizace
nízká flexibilita zaměstnanců vede k snížení celkové produktivity,
zaznamenané postupy potlačují pokusy o inovace, snižují flexibilitu,
adaptibilitu a odpovědnost,
neosobnost a anonymita vytváří klima, kdy se zaměstnanci chápou jako
kolečko ve stroji,
pravidla a procedury vedou k nahrazování organizačních cílů cíly jednotlivců
a oddělení,
jednotlivci jsou povyšováni až do chvíle, kdy nezvládají své úkoly.
Pro zaměstnance
přílišná specializace vede k tomu, že jednotlivec nechápe souvislosti
a problémy jiných oddělení,
pravidla a procedury zdržují a omezují iniciativu a kreativitu,
pracovníci jsou chápáni jako roboti, nikoliv jako lidi s unikátními potřebami.
2.2 Management 40. - 70. let 20. století
Přístupy k managementu lze v tomto období při určitém zjednodušení rozdělit
do pěti skupin, mezi něž patří psychologicko-sociální, procesní, systémové,
kvantitativní a empirické (pragmatické) přístupy.
2.2.1 Psychologicko-sociální přístupy
Vycházejí ze školy lidských vztahů. Podle těchto přístupů člověk vždy reaguje
v souladu s uspokojováním svých potřeb, které jsou u každého pracovníka
individuální. Manažer by měl znát, jaké mají pracovníci potřeby, a podle toho
s nimi jednat. Člověk má dle tohoto přístupu zájmy, názory, předsudky, jež
ovlivňují jeho chování. Na lidské chování (a tím i na výkon) mají vliv také
neformální vztahy na pracovišti, pocit sounáležitosti apod. K hlavním
představitelům patří A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor a další.
Abraham Maslow publikoval jednu z nejznámějších motivačních teorií –
Maslowovu hierarchii potřeb. Tento americký psycholog a univerzitní profesor
ji vypracoval ve 40. až 50. letech. Ve své teorii Maslow předpokládá, že potřeby
lidí lze klasifikovat do pěti skupin. Existují u každého pracovníka souběžně, ale
jedna je vždy pro určité podmínky a čas dominující, a tím i rozhodující
pro motivaci. Napřed musí být uspokojeny potřeby nižší úrovně, aby se
rozhodující mohla stát další úroveň potřeb.
Podle Maslowa tvoří potřeby hierarchický systém a mají pyramidální uspořádání:
Fyziologické potřeby. Tato kategorie potřeb se skládá z primárních potřeb
lidského těla jako např. potřeby potravy, vody a sexu. Nejsou-li fyziologické
Management
40. - 70. let
20. století
Psychologicko-
sociální přístupy
Maslowova
hierarchie
potřeb
15
potřeby uspokojeny, pak dominují, a žádné další potřeby už člověka
nemotivují.
Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti. Když jsou fyziologické potřeby
odpovídajícím způsobem uspokojeny, přebírá štafetu důležitosti nejbližší
vyšší úroveň potřeb. Mezi potřeby bezpečí patří ochrana před tělesným
poškozením, nemocí, ekonomickým strádáním a neočekávanými
pohromami.
Sociální potřeby. Na této úrovni hierarchie potřeb opouští člověk oblast
potřeb předchozích dvou úrovní. Mezi tyto potřeby patří láska, přátelství,
vztah k jiným lidem, příslušnosti k nějaké skupině.
Potřeby uznání. Do této skupiny patří potřeba uznání od ostatních (respekt,
prestiž, vážnost, potřeba sebeúcty, pověřování významnými aktivitami).
Potřeby seberealizace. Potřeby nejvyšší úrovně. Znamená to, že člověk chce
plně realizovat svůj talent a schopnosti. Maslow se domnívá, že uspokojení
potřeb seberealizace je možné jedině po uspokojení všech ostatních potřeb.
Z Maslowovy teorie potřeb vyplývá, že umění manažera spočívá ve schopnosti
včas a diferencovaně ocenit preferenční úroveň potřeb různých skupin či
jednotlivců v oblastech, kde vede lidi. Měl by umět zároveň včas posoudit, zda
a jak se mění situace, s předstihem načasovat a ve vhodnou dobu využít
adekvátního motivačního působení. Přitom si musí být vědom, že jednotlivé
úrovně se částečně překrývají a že splnění potřeb nižších úrovní vyvolává vznik
potřeb úrovní vyšších.
Je třeba si však uvědomit, že i při uspokojivém naplnění potřeb nižší úrovně tyto
potřeby nemizí. Jenom přestávají být palčivé. Například i při relativní
spokojenosti pracovníků s jejich odměnou za práci pravděpodobně nebudou plně
lhostejní k další možnosti jejího zvýšení.
Platí též, že při určité změně pracovních a sociálních podmínek pracovníka
se některá z dříve relativně uspokojených nižších potřeb může opět stát
dominantní. Příkladem může být propuštění dříve spokojeného pracovníka
ze zaměstnání, kdy např. ze čtvrté úrovně hierarchie potřeb klesne do úrovně
druhé.
Velmi známá je také teorie X a Y. Vznikla koncem 50. let, a to především
zásluhou dlouholetého profesora na Massachusetts Institute of Technology (MIT),
Douglase McGregora.
Podstata teorie X a Y je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu
manažerů ke svým podřízeným a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma
nefunkčními extrémy. Teorie X v podstatě představuje metodu cukru a biče,
na které jsou postaveny tradiční organizace. Byla hromadně přijímána a
praktikována před rozvinutím přístupu postaveného na lidských vztazích. Jejími
předpoklady jsou:
průměrný člověk je líný a má přirozený odpor k práci,
většina lidí musí být k práci nucena, potřebují dohled, řízení a hrozbu trestu,
pokud chce organizace dosáhnout svých cílů,
Teorie X a Y
16
průměrný člověk se vyhýbá zodpovědnosti, je raději řízen, chybí mu
ctižádostivost a ze všeho si nejvíc cení jistoty,
motivován je jen na fyziologické úrovni a úrovni jistoty.
Manažer vycházející z těchto představ považuje za nutné využívat k vedení lidí
„krátké vodítko“. Jde o autoritativní vedení lidí bez rozhodovací autonomie
podřízených. Protikladem teorie X je teorie Y, která představuje směr shodný se
současným výzkumem. Jejími předpoklady jsou:
pro většinu lidí je práce něco tak přirozeného, jako se pohybovat nebo
odpočívat,
při službě cílům, ke kterým se zavázali, se lidé sami řídí a sami kontrolují,
to, do jaké míry se lidé daným cílům zaváží, je funkcí odměny spojené
s dosažením daného cíle,
ve správných podmínkách se průměrný pracovník může naučit přijímat
a vyhledávat odpovědnost,
v populaci je schopnost tvořivého řešení organizačních problémů široce
zakořeněna,
intelektuální potenciál průměrného člověka je využit jen zčásti.
V tomto případě manažer preferuje demokratické (liberální) vedení, tzn. vedení
s plnou rozhodovací autonomií vedených pracovníků. Jedná se např. o pravomoc
a zodpovědnost za rozhodování ve vymezených činnostech, které jsou sice
náročné, ale pro něž mají vedení pracovníci plné profesní a kvalifikační
předpoklady.
2.2.2 Procesní přístupy
Procesní přístupy k řízení vyrůstají z klasického managementu, jsou postaveny
zejména na Fayolově správním řízení a na Weberově byrokratické organizační
struktuře. Spojujícím článkem těchto přístupů je myšlenka, že vlastní aktivity
manažerů lze rozdělit do řady dílčích funkcí. Představiteli jsou např. L. Gulick,
L. F. Urwick, H. Koontz, H. Weihrich. Luther Gulick ve třicátých letech
ve spolupráci s Lyndallem F. Urwickem vypracoval systém POSDCORB, což je
označení vyjadřující souhrn zkratek z dílčích procesů řízení (manažerských
funkcí), které tvoří v integrálním celku manažerskou činnost.
POSDCORB
plánování (Planning),
organizování (Organizing),
personální zajištění (Staffing),
přikazování (Directing),
koordinace (COordinating),
evidence (Raporting),
rozpočtování (Budgeting).
POSDCORB
17
Jejich následovníci přicházeli s různými obměnami tohoto členění. Zahrnovali
do manažerských funkcí např. motivaci, zdůrazňovali samostatnou úlohu
kontroly, později též připomínali význam komunikace a rozhodování.
2.2.3 Systémové přístupy
Tyto přístupy vycházejí z toho, že jakýkoliv objekt můžeme dokonaleji pochopit,
když dokážeme definovat jeho jednotlivé části (prvky) a určit jejich vzájemné
vztahy, které dotváří celistvost zkoumaného objektu. Hlavním představitelem je
Chester Barnard, který spatřuje analogie v úloze vedoucího pracovníka
v organizaci a nervového systému vůči „zbytku“ těla. Úkolem manažera je
udržovat vnitropodnikovou komunikaci, zajistit významné služby a formulovat
cíle a úkoly.
2.2.4 Kvantitativní přístupy
Kvantitativní přístupy spočívají v uplatnění matematických modelů,
formalizovaných metod a více či méně algoritmizovaných postupů řešení
při řešení rozhodovacích úloh. Patří sem např.:
teorie her,
teorie hromadné obsluhy,
teorie zásob,
metody síťové analýzy,
apod.
2.2.5 Empirické (pragmatické) přístupy
Empirické přístupy jsou založeny na analýze a vyhodnocování kladných
a záporných zkušeností úspěšných i neúspěšných manažerů a organizací. Tyto
informace vycházející z praxe jsou zobecňovány a ve formě užitečných
doporučení předkládány manažerům za účelem zlepšení jejich řídicích činností.
Mezi nejznámější zastánce empirických přístupů patří P. F. Drucker, M. E. Porter
nebo P. Kotler.
2.3 Management konce 20. století
Od 80. let 20. století začíná působit soubor vlivů externího podnikatelského
prostředí. Jde například o:
a) změnu „trhu dodavatele“ na „trh zákazníka“,
b) růst konkurence,
c) diskontinuity v ekonomickém vývoji.
Změna „trhu dodavatele“ na „trh zákazníka“
Růst výroby předstihuje růst potřeb a nastává převis nabídky nad poptávkou.
Problémem již není vyrobit, ale úspěšně prodat. Určujícím na trhu se stává
Systémové
přístupy
Kvantitativní
přístupy
Empirické
přístupy
Management
konce 20. století
Změna trhu
18
zákazník a v podnikových strategiích se hledají nové přístupy, jak zákazníka
získat a udržet. Pokud vznikají tržní mezery, pak se rychle obsazují.
Růst konkurence
Již nejde jen o konkurenci ze strany rivalů ve stejných či podobných oblastech
podnikatelské činnosti, ale také o růst konkurenčního tlaku ze strany dodavatelů
a odběratelů, jakož i ze strany nově vstupujících firem (viz Porterův model pěti
sil, kap. 3).
Diskontinuity v ekonomickém vývoji Vznikají obvykle nečekaně. Jde zejména o důsledky vyplývající ze změn vnějšího
prostředí managementu. Příkladem mohou být ropné šoky v 70. letech
a na počátku let 90.
2.4 Vybrané techniky managementu
2.4.1 Reengineering
V roce 1993 přišli M. Hammer a J. Champy s publikací „Reengineering the
Corporation – A Manifesto for the Business Revolution“, která u nás vyšla
v r. 1995 v českém překladu pod názvem „Reengineering – Radikální proměna
firmy“. Hammer a Champy definovali reengineering jako „zásadní přehodnocení
a radikální přeměnu podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo
dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou
náklady, kvalita, služby a rychlost“.
Pro reengineeringové změny je příznačné, že jde o posuny:
Zásadní – reengineering „ignoruje to, co je, a soustřeďuje se na to, co by
mělo být“.
Radikální – „nedělat povrchní změny nebo dílčí úpravy toho, co již existuje,
ale to, co je staré, odvrhnout“.
Dramatické - představují „kvantitativní výkonnostní skoky“.
Zaměřené na procesy - procesy, nikoliv organizace či útvary - jsou
předmětem reengineeringu. Podniky neprovádějí reengineering svých útvarů
či výroby, provádějí reengineering práce, kterou lidé v těchto útvarech
vykonávají.
2.4.2 Outsourcing
Outsourcing1 je vyčleňování činností, které nejsou hlavními činnostmi organizace,
a využívání vnitřních nebo vnějších zdrojů dodavatelů k jejich zajištění.
Outsourcing můžeme členit na vnitřní a vnější. Při vnitřním se vyčleňují určité
činnosti jiným jednotkám uvnitř podniku. Při vnějším outsourcingu se vyčleňují
činnosti do cizích organizací.
1 Historie outsourcingu se v moderním pojetí začíná psát sice již v 60. letech, ale za zlom v tomto
odvětví se považuje využití outsourcingu firmou Kodak na přelomu 80. a 90. let. Tehdy firma
Kodak využila outsourcingu v oblasti informačních systémů.
Růst konkurence
Diskontinuity
Vybrané
techniky
managementu
Reengineering
Outsourcing
19
2.4.3 Benchmarking
Benchmarking je technika zdokonalování organizace a řízení podniku na základě
porovnávání vlastní organizace s ostatními předními, špičkovými organizacemi
nebo společnostmi. Tato technika byla vyvinuta na počátku 80. let firmou Xerox
Corporation.
Základní kroky benchmarkingu:
a) poznat vlastní činnost,
b) poznat, jak to dělají jiní (přední firmy, konkurence),
c) definovat faktory úspěchu – jsou-li konkurenti v něčem lepší, je třeba zjistit
proč a převzít to,
d) získat převahu s využitím svých předností a napravených slabých stránek.
Druhy benchmarkingu:
1. Vnitřní (interní) benchmarking – jsou srovnávány jednotlivé vnitropodnikové
procesy a jednotky navzájem.
2. Vnější (externí) – porovnání vlastní organizace s jinou.
2.5 Použitá a doporučená literatura
1. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 1. vydání.
Praha: Grada, 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.
2. DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy.
1. vydání. Praha: Grada, 2007. 327 s. ISBN 978-80-247-2149-1.
3. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
4. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha:
Management Press, 2004. 300 s. ISBN 80-7261-066-X.
5. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management
Press, 2001. 187 s. ISBN 80-7261-021-X.
6. GIBSON, R. (editor) Nový obraz budoucnosti. Rethinking the Future. Praha:
Management Press, 1998. 261 s. ISBN 80-85943-80-8.
7. KARLÖF, B., LÖVINGSSON, F. H. The A-Z of Management. Concepts and
Models. London: Thorogood Publishing, 2005. ISBN 1 85418 385 0.
8. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: Mendelova
zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.
9. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
10. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.
ISBN 80-7261-041-4.
11. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
Benchmarking
20
2.6 Kontrolní otázky a úkoly
1. Jaké školy řadíme do klasického období managementu?
2. Odlišuje se zásadně škola vědeckého řízení od školy lidských vztahů? Jestli
ano, v čem?
3. Vysvětlete podstatu Maslowovy pyramidy potřeb.
4. Vysvětlete podstatu teorie X a Y.
5. Co je to POSDCORB?
6. V čem se odlišují empirické a kvantitativní přístupy?
7. Vysvětlete, v čem se vyznačovala změna „trhu dodavatele“ na „trh
zákazníka“.
8. V jakých oblastech byste využili outsourcing?
9. V čem spočívá podstata benchmarkingu?
21
3 Prostředí managementu
Prostředí managementu je souhrn všech vlivů, které manažery při výkonu jejich
činnosti obklopují, působí na ně a vytváří podmínky k tomu, aby mohli plnit
plánované a očekávané úkoly.
Prostředí managementu můžeme členit na:
1. vnější prostředí,
2. vnitřní prostředí.
3.1 Vnější prostředí
Vnější prostředí můžeme dále dělit na makroprostředí (obecné okolí) a oborové
prostředí (mikrookolí). Z vnějšího prostředí přichází příležitosti, které by mohla
firma využít, ale také ohrožení, kterým se při tvorbě svých strategií snaží vyhnout.
3.1.1 Makroprostředí
Složky a faktory makroprostředí jsou velmi různorodé, a tak se pro jejich členění
používá PESTE (STEPE) analýza.
a) Politické a právní prostředí
Fungování ekonomiky mohou silně ovlivňovat legislativní opatření, ale také
vnitrostátní a mezinárodní politické dění (války, politické převraty, státní
vyvlastňování). Účelem legislativních opatření je vymezit pravidla hry (určit
pravidla hospodářské soutěže, ochránit spotřebitele, přírodu apod.). Existují tu
zájmové skupiny (lobby), které se pokouší zabránit různým pro ně
nepříznivým zákonům – např. tabáková lobby. Na druhé straně jsou tu také
sdružení, která se snaží hájit zájmy spotřebitelů – např. Sdružení obrany
spotřebitelů ČR.
b) Ekonomické prostředí
Patří sem faktory, jakými jsou:
míra inflace,
vývoj nezaměstnanosti,
úroky z vkladů a úvěrů,
daňové sazby,
kurz koruny vůči zahraničním měnám,
úroveň a diferenciace mezd,
a mnoho dalších.
Vnější prostředí
Makroprostředí
Politické
a právní
prostředí
Ekonomické
prostředí
22
c) Sociální prostředí
Toto prostředí zahrnuje sociální, demografické a kulturní faktory.
Patří sem např.:
míra porodnosti,
věková struktura obyvatelstva,
vzdělanostní struktura obyvatelstva,
průměrná míra dožití,
religiozita,
národnostní struktura,
role mužů a žen ve společnosti,
životní styl,
atd.
Tyto faktory výrazně ovlivňují organizaci při rozhodování, co a pro koho vyrábět.
d) Technologické prostředí
Zahrnuje faktory, které výrazně mění život lidí a organizací. Technologický
rozvoj úzce souvisí s produktivitou práce, náklady a kvalitou výrobků
a služeb. Dále tento rozvoj zkracuje v mnoha případech čas výrobních
procesů, čas vyřízení objednávky a splnění požadavku zákazníka. Faktor času
se stává rozhodujícím faktorem konkurence. Investování do technického
rozvoje je naprosto nezbytné, ale nese v sobě riziko, neboť ne všechny
výzkumné a vývojové práce jsou úspěšné.
e) Přírodní prostředí
Do přírodního prostředí můžeme zahrnout tyto faktory:
nedostatek surovin (především ubývání neobnovitelných zdrojů),
nestabilní ceny zdrojů energií (např. ropy, zemního plynu, uhlí),
rostoucí znečištění prostředí.
Je třeba si uvědomit, že tyto faktory nevytváří u firem jen ohrožení, ale také
příležitosti.
3.1.2 Oborové prostředí
Obor či odvětví podle Portera představuje skupina firem, produkující stejné nebo
navzájem úzce zaměnitelné produkty. Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty
mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky.
Nástrojem pro analýzu konkurenčních sil v odvětví je tzv. Porterův model pěti sil
(Porter’s Five Forces Model).
Technologické
prostředí
Přírodní
prostředí
Oborové
prostředí
Sociální
prostředí
23
Porterův model pěti sil
Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách –
nově vstupujících firmách, nebezpečí ze strany substitučních výrobků,
vyjednávacím vlivu odběratelů, vyjednávacím vlivu dodavatelů a soupeření
stávajících konkurentů. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje tedy intenzitu
odvětvové konkurence a potenciál konečného zisku v odvětví.
Obr. 3.1 Hybné síly konkurence v odvětví, které rozhodují o výnosnosti odvětví
1. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem
Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách
vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující
firma očekávat. Jsou-li překážky vysoké nebo když nový účastník může
očekávat ostrou reakci od zde zavedených konkurentů, je hrozba ze strany
nově vstupujících malá.
Hlavní překážky vstupu do odvětví jsou:
úspory z rozsahu,
věrnost zákazníků zavedeným značkám,
přechodové náklady,
přístup k distribučním kanálům,
nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu,
vládní politika.
Kromě překážek vstupu může ovlivnit vstup potenciálního nově vstupujícího
také obava z reakce stávajících konkurentů.
Ohrožení ze strany
nově vstupujících
firem
Konkurenti
v odvětví
Vyjednávací vliv
dodavatelů
Vyjednávací vliv
odběratelů
Ohrožení ze strany
substitutů
Porterův model
pěti sil
24
2. Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty
Intenzita soupeření je důsledkem např. těchto faktorů:
rozmanitosti konkurence,
růstu odvětví,
překážek odchodu z odvětví,
vysokých fixních nebo skladovacích nákladů.
3. Vyjednávací vliv odběratelů
Odběratel je silný a jeho vliv tudíž roste např. v těchto případech:
v případě jediného odběratele,
když kupuje větší množství výrobků či služeb,
když si může změnit dodavatele,
v případě, že přechodové náklady jsou nízké.
4. Vyjednávací vliv dodavatelů
Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky
odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků
a služeb. Mohou tak z odvětví vytlačit ziskovost.
Dodavatel má převahu v případě, že:
je monopolista, příp. je nabídka ovládána několika málo společnostmi,
je málo substitutů (nezbývá, než odebírat od daného dodavatele),
odvětví není důležitým zákazníkem dodavatele,
jeho produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání.
5. Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů
Základní faktory:
cena a kvalita substitutu,
dostupnost substitutu,
náklady na přestup od tradičního produktu k substitutům.
3.2 Vnitřní prostředí
Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vtahů
existujících uvnitř organizace. V literatuře lze najít více názorů na klasifikaci
a charakteristiku složek vnitřního prostředí. Velmi rozšířený je názor, podle něhož
lze členit vnitřní prostředí firmy podle koncepce „7 S“ firmy McKinsey.
Tato koncepce charakterizuje sedm nejdůležitějších kritických faktorů,
podmiňujících úspěch a prosperitu organizace. Jejich názvy začínají v angličtině
na písmeno „S“.
Vnitřní prostředí
25
Jde o tyto faktory:
Strategie (strategy) – soustava dlouhodobých cílů, postupů k jejich dosažení
včetně potřebných zdrojů a způsobů jejich adaptace na změny vnějšího
prostředí při jejich realizaci.
Struktura (structure) – vnitřní organizační a řídicí struktura organizace,
včetně jasného vymezení horizontálních a vertikálních, informačních
a kontrolních vazeb.
Spolupracovníci (staffs) – řídící a vedoucí pracovníci realizující manažerské
funkce.
Systémy řízení (systems) – zahrnují postupy, metody, techniky manažerské
práce, např. systém přijímání zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců
apod.
Sdílené hodnoty (shared values) – vyjadřují cíle organizace, vztahy
k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají
(sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců organizace.
Styl manažerské práce (style) – způsob jednání vedoucích pracovníků
při uplatňování manažerských funkcí vůči jimi vedeným kolektivům.
Schopnosti (skills) – úroveň znalostí, schopností a dovedností všech
zaměstnanců organizace.
3.3 Použitá a doporučená literatura
1. DAVID, F. R. Strategic management. 8th edition. New Jersey: Prentice Hall,
2000. 432 s. ISBN 0-13-026995-6.
2. DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management
Press, 2001. 187 s. ISBN 80-7261-021-X.
3. GIBSON, R. (editor) Nový obraz budoucnosti. Rethinking the Future. Praha:
Management Press, 1998. 261 s. ISBN 80-85943-80-8.
4. PORTER, M. E. Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný
výkon. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
5. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994.
ISBN 80-85605-11-2.
6. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: Mendelova
zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.
7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
3.4 Kontrolní otázky a úkoly
1. Zkuste se zamyslet nad tím, pro jaké firmy může být faktor „věková struktura
obyvatelstva“ (makroprostředí, sociální okolí) příležitostí a pro jaké
ohrožením? Vemte v potaz pravděpodobný vývoj věkové struktury pro příštích
30 let.
2. Co je to PESTE (STEPE) analýza?
3. Pro jaké firmy je možný zákaz kotlů na tuhá paliva příležitostí? Vysvětlete.
Strategie
Struktura
Spolupracovníci
Systémy řízení
Sdílené hodnoty
Styl manažerské
práce
Schopnosti
26
4. Proveďte analýzu odvětví pomocí Porterova modelu pěti sil pro jednoho
z mobilních operátorů působího na trhu v ČR.
5. Vysvětlete podstatu koncepce „7 S“ firmy McKinsey.
6. Zkuste vyjmenovat příležitosti a ohrožení, vyplývající z faktorů sociálního a
ekonomického okolí pro Vysokou školu polytechnickou Jihlava.
27
4 Manažerské funkce
Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer)
vykonává ve své práci. Za zakladatele koncepce manažerských funkcí bývá
považován jeden z prvních průkopníků management Francouz Henri Fayol, který
v roce 1916 charakterizoval manažera jako člověka, který se zabývá:
předvídáním (plánováním),
organizováním,
koordinací,
kontrolou.
Od té doby bylo popsáno mnoho variant základních povinností (manažerských
funkcí) manažera. Např. v roce 1937 shrnul Američan Luther Gulick povinnosti
manažera do systému POSDCORB, o kterém již bylo ve výkladu pojednáno.
Přes snahy mnoha dalších autorů, kteří prováděli klasifikaci manažerských funkcí
od zjednodušené (rozlišující 4 funkce), až po velmi podrobnou (rozlišující
19 funkcí2), se jednou z nejznámějších klasifikací ustálilo členění Američanů
Harolda Koontze a Heinze Weihricha na těchto 5 funkcí:
plánování (planning),
organizování (organizing),
výběr a rozmístění spolupracovníků (personální práce) – v poslední době
se tato funkce vyčleňuje do samostatné disciplíny označované jako řízení
lidských zdrojů,
vedení lidí (leading),
kontrolu (controlling).
Uvedené pojetí návazných funkcí „plánování – organizování – výběru
a rozmístění spolupracovníků (personalistika) – vedení lidí – kontroly“ se často
charakterizuje jako sekvenční manažerské funkce. Toto označení se uvádí
z důvodu postupné realizace těchto funkcí. Tím samozřejmě není vyloučena
možnost jejich částečného překrývání. Sekvenčními manažerskými funkcemi
prostupují tzv. funkce paralelní (průběžné). Jde o:
analyzování řešených problémů (analysis),
rozhodování (decision making),
implementaci (implementation).
Někteří autoři přidávají k průběžným manažerským funkcím i funkci komunikace.
2 Američan John B. Miner rozlišil tyto manažerské funkce: plánování, organizování, přikazování,
koordinaci, kontrolu, zkoumání, komunikování, zabezpečení zdrojů a potřebného úsilí,
navrhování, personální zajištění, usměrňování, vedení lidí, motivování, inovování, reprezentování,
rozhodování, aktivace, vyhodnocování, správní zajištění.
28
Tab. 4.1: Základní manažerské funkce
Funkce
průběžné
Funkce sekvenční
Plánování Organizování Personalistika Vedení
lidí
Kontrola
Analýza
Rozhodování
Implementace
4.1 Použitá a doporučená literatura
1. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
2. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria
Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
3. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie
J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
4. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.
ISBN 80-7261-041-4.
5. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
4.2 Kontrolní otázky a úkoly
1. Do jakých let jakého století byste zařadili začátek koncepcí manažerských
funkcí?
2. Charakterizujte sekvenční manažerské funkce.
3. Jaké funkce řadíme mezi sekvenční?
4. Charakterizujte průběžné manažerské funkce.
5. Do jakého ze stádií vývoje managementu byste zařadili zakladatele koncepce
manažerských funkcí?
29
5 Plánování
Plánování zahrnuje manažerské aktivity, zaměřené na stanovení budoucích cílů
a vhodných prostředků pro jejich dosažení. Výsledkem plánování je plán, tj. psaný
dokument, specifikující akce, které musí firma uskutečnit.
5.1 Podnikové plány
Podnikové plány se často třídí podle různých hledisek. Např. jde o tato:
a) Šíři záběru – určuje, do jaké míry se plán týká organizační jednotky jako celku
a do jaké míry jen jeho částí.
b) Funkcionální oblasti:
plány výroby,
plány prodeje,
plány finančních výsledků,
plány zdrojového zajištění.
c) Časový horizont konečné realizace – jde o plány dlouhodobé, střednědobé,
krátkodobé.
Uvedená hlediska se užívají souběžně.
5.2 Prvky plánování
Manažeři musí učinit čtyři zásadní rozhodnutí týkající se základních prvků
plánování:
1. Cíle – stanovit cíle, kterých má být v budoucnu dosaženo.
2. Akce – činnosti, které musí být vykonány, mají-li být dosaženy vytyčené cíle.
3. Zdroje – určení zdrojů potřebných k dosažení cílů.
4. Implementace – určení pracovníků a jejich úkolů při plnění plánu.
5.2.1 Cíle jako první z prvků plánování
Rozhodující význam v procesu plánování je přisuzovaný stanovení cílů. Stanovení
cílů je chápáno jako vědomé zaměřování budoucí činnosti organizace určitým
směrem. Každá organizace i její vnitropodnikové jednotky mají zpravidla
pro určité období větší počet různých cílů, tzv. systém či svazek cílů. Tato situace
je důsledkem úsilí o charakterizování plánovacího procesu z různých hledisek
(z hlediska ekonomického, technologického apod.) a důsledkem skutečnosti, že
při formulaci cílů podniku prosazují svůj vliv různé externí a interní zájmové
skupiny. Mezi externí zájmové skupiny patří věřitelé, dodavatelé, zákazníci a stát.
Interní zájmové skupiny tvoří vlastníci podniku, management a zaměstnanci.
Podnikové plány
Prvky plánování
30
Tab. 5.1 Oblasti zájmů externích skupin dle Vodáčka a Vodáčkové
Zájmová skupina Zájmy ovlivňující cíle
Věřitelé Jistota kapitálových vkladů.
Výhodné zúročení vloženého kapitálu.
Dodavatelé Stabilní možnost prodeje.
Výhodné prodejní podmínky.
Platební podmínky a schopnost.
Zákazníci Prodej kvalitního zboží a služeb.
Přiměřené (výhodné) ceny.
Platební podmínky.
Stát Daňový přínos.
Zajištění pracovních příležitostí.
Uspokojování společenské poptávky a potřeb.
Dodržování právních norem.
Spolupráce s politickým systémem.
Přínos ke kulturnímu a kvalifikačnímu rozvoji obyvatelstva.
Tab. 5.2 Oblasti zájmů interních skupin dle Vodáčka a Vodáčkové
Zájmová skupina Zájmy ovlivňující cíle
Vlastníci Výnosy.
Uchování a zhodnocení investovaného kapitálu.
Finanční a dispoziční samostatnost.
Vedoucí řídící pracovníci
(management)
Pravomoc, vliv na rozhodování.
Prestiž postavení.
Možnost realizace svých záměrů a schopností.
Zaměstnanci Mzdy a platby.
Pracovní zařazení.
Sociální jistota.
Možnost uplatnění kvalifikace.
Mezilidské vztahy, zařazení v kolektivu.
Sociální postavení, uznání, prestiž.
Druhy cílů vytyčovaných v podnikových a vnitropodnikových plánech lze
s ohledem na jejich značnou různorodost klasifikovat z různých hledisek. Cíle
se často klasifikují dle:
a) pořadí významu cílů (vrcholové a podřazené),
b) vztahů mezi cíli (komplementární, konkurenční, protikladné a indiferentní),
c) časového horizontu, v němž mají být cíle splněny (krátkodobé, střednědobé
a dlouhodobé),
d) oblastí cílů (postavení na trhu, inovace,…).
31
Z formálního hlediska má správně formulovaný cíl splňovat požadavky dle tzv.
principu SMART:
S – specifičnost a konkrétnost.
M – měřitelnost.
A – akceptovatelnost (cíle musí být přijatelné jak pro interní, tak pro externí
zájmové skupiny).
R – realizovatelnost (splnitelnost).
T – termínovanost.
5.2.2 Akce
Akce jsou druhým prvkem plánovací funkce, který určuje, zda bude cíle efektivně
dosaženo, nebo zda dojde k selhání. Plánované akce jsou zaměřeny na dosažení
cílů. Jsou také případy, kdy je možné použít některou z alternativních akcí.
Například zvýšení produktivity práce je možné dosáhnout mnoha různými
způsoby: použitím dokonalejší technologie, zvýšením kvalifikace pracovníků,
rozvojem manažerů, zavedením hmotné stimulace nebo zlepšením pracovních
podmínek. Čím kratší je horizont plánování, tím bývá počet alternativ nižší.
5.2.3 Zdroje
Třetí fází plánovacího procesu je rozpočtování a alokování disponibilních zdrojů.
Plán by zde měl specifikovat objem požadovaných zdrojů. Mezi významné
nástroje specifikující zdrojové omezení patří rozpočetnictví, určující strukturu
a objem zdrojů disponibilních pro realizaci podnikatelských aktivit.
5.2.4 Implementace plánů
Ve většině případů dochází k implementaci plánů zprostředkovaně pomocí jiných
lidí, které musí manažeři motivovat tak, aby bylo v jejich zájmu cíle dosáhnout.
5.3 Postup plánování
Plánovací funkce vyžadují po manažerech, aby učinili v rámci procesu čtyři
základní rozhodnutí, týkající se cílů, akcí, zdrojů a implementací. Přitom postup
plánování (plánovací proces) se zpravidla odvíjí od obecného ke konkrétnímu. Je
možné ho zachytit např. v následujících krocích:
1. Uvědomění si příležitosti
Předchází skutečné plánování, a proto není součástí plánovacího procesu, ale
je jeho skutečným začátkem. Pod tímto krokem je myšlena příležitost využít
schopností organizace k nabídce něčeho, co na trhu chybí a co zákazník
požaduje.
2. Stanovení cílů
Cíle dávají směr plánům, které tyto cíle odrážejí a definují pro jednotlivé
úseky až po nejnižší úroveň řízení.
32
3. Vývoj předpokladů (omezujících podmínek)
Jedná se o určení podmínek, které jsou dané a které při plánování musíme
respektovat. Je to výsledek analýzy současného stavu vnějšího a vnitřního
prostředí.
4. Určení alternativních postupů
S ohledem na nespolehlivost a různorodost názorů prognóz vývoje
předpokladů a výsledků analýzy současného stavu jak okolního prostředí, tak
vnitřní situace organizačního celku, je třeba mít v plánu alternativy.
Nejběžnějším problémem nebývá nalezení alternativ, ale jejich redukování
na počet těch nejslibnějších pro další hodnocení.
5. Hodnocení alternativních postupů
Představuje vyhodnocení alternativ především z hlediska zisků i rizika,
přičemž je nutno brát v úvahu i možnosti změny v chování zákazníků,
dodavatelů a konkurence.
6. Výběr postupu
Jedná se o optimální okamžik rozhodnutí, kdy je plán přijat. Je to výsledek
kompromisu při využití dostupných znalostí o současnosti a budoucím vývoji.
7. Formulování odvozených plánů
Po rozhodnutí o směru hlavního vývoje je nutno stanovit podpůrné plány, tj.
realizovat rozpis požadovaných činností, aby byl plán splněn.
8. Sestavení rozpočtu
Převedení plánovaných záměrů do číselné podoby pomocí rozpočtu. Je to
v podstatě souhrn celkových příjmů a výdajů s výsledným ziskem či ztrátami.
5.4 Použitá a doporučená literatura
1. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
2. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria
Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
3. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie
J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
4. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: Mendelova
zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.
5. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
6. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.
ISBN 80-7261-041-4.
7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
33
5.5 Kontrolní otázky a úkoly
1. Podle jakých hledisek lze třídit podnikové plány?
2. Charakterizujte „akce“ jako jeden z prvků plánovaní.
3. Charakterizujte „zdroje“ jako jeden z prvků plánování.
4. Charakterizujte princip SMART?
5. Vysvětlete, proč mají organizace pro určité období větší počet cílů.
6. Stručně vysvětlete jednotlivé kroky plánovacího procesu.
7. Patří plánování mezi sekvenční nebo průběžné funkce? Vysvětlete.
34
6 Organizování
Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. Jeho
posláním je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí
(jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části.
Organizování můžeme obecně definovat jako cílevědomou činnost, jejímž
konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci,
kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému.
Obsah organizování formuloval rovněž Ernest Dale pomocí často citovaného
principu OSCAR, který zahrnuje:
a) Stanovení cílů (Objectives).
b) Specializaci pracovníků a vnitropodnikových jednotek (Specialization).
c) Koordinování činností při plnění cílů (Coordination).
d) Vymezení pravomoci vedoucím pracovníkům (Authority).
e) Vymezení odpovědností za plnění úkolů. (Responsibility).
Rozbor názorů, které dnes ve světové teorii a praxi převažují, vede k závěru, že
obsahová náplň organizování v managementu je obvykle založena na zvládnutí
řetězce návazných dílčích procesů. Jsou to:
stanovení a uspořádání činností, které jsou nezbytné pro fungování řízeného
řetězce,
stanovení a zajištění racionální dělby práce pro provádění vymezených
činností, a to s využitím výhod specializace i profesní a kvalifikační úrovně
lidí,
seskupení dříve vymezených činností tak, aby odpovídaly potřebě sladěného
uceleného řízení a hospodárného provádění k dosažení stanovených dílčích
cílů,
stanovení a přiřazení (delegace) rolí lidí, zejména pak u vedoucích
pracovníků, kteří budou se stanovenou pravomocí a zodpovědností
zabezpečovat plnění sdružených činností,
koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností v prostoru a čase tak, aby to
odpovídalo hospodárné realizaci plánovaných cílů.
6.1 Rozpětí řízení
Rozpětí řízení je v každé útvarové struktuře objektivně existujícím vztahem mezi
vedoucím a jeho podřízenými. Vyjadřuje počet osob přímo podřízených danému
vedoucímu. S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího
existuje jistý počet podřízených, které je vedoucí ještě schopen optimálně vést
nebo řídit. Tento počet označujeme jako optimální rozpětí řízení.
OSCAR
Rozpětí řízení
35
Stanovením optimálního počtu řízení se zabýval již začátkem třicátých let
20. století V. A. Graicunas. Jeho přístup je založen na exaktním výpočtu možných
vztahů mezi vedoucími a podřízenými. Brzy se ukázalo, že exaktní výpočet může
stěží postihnout všechny aspekty, na kterých závisí optimální rozpětí řízení.
Faktory ovlivňující rozpětí řízení:
1. Vedoucí
jeho úroveň (kvalita),
jeho pravomoc,
schopnost komunikace s podřízenými,
použitý styl řízení,
atd.
2. Podřízení
druh a složitost jejich práce,
jejich úroveň (kvalita),
jejich disciplinovanost,
jejich prostorové rozmístění,
atd.
3. Podnik
charakter útvaru a podniku,
stupeň řízení,
úroveň horizontálních a vertikálních vtahů,
role štábních útvarů,
atd.
4. Ostatní
vnější podmínky,
názory a tendence teoretiků.
Z uvedeného výčtu jasně vyplývá složitost problému a značný počet faktorů, které
rozpětí řízení ovlivňují. V každém případě však má mít nadřízený tolik
podřízených, aby byl dostatečně vytížen. Existují hranice počtu lidí, které lze
účinně řídit. Tyto hranice značně kolísají v závislosti na konkrétní situaci
a pracovní náplni. Rozšíření rozpětí lze dosáhnout např. vhodnou delegací úkolů
a pravomocí a pouze rámcovým zadáváním úkolů a rámcovou kontrolou.
Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli
hierarchické uspořádání organizace. Čím větší je rozpětí řízení při konstantním
počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní
36
(viz obr. 6.1) menší, čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet
organizačních úrovní větší (viz obr. 6.2).
Obr. 6.1 Plochá organizační struktura
Obr. 6.2 Strmá organizační struktura
Úzké rozpětí řízení a jeho výhody:
jsou předpoklady, že vztahy mezi nadřízenými a podřízenými budou
bezprostřední,
těsné vedení,
těsná kontrola,
vedoucí manažer se zbaví odpovědnosti za řízení každodenních operací
a získá více času např. na vypracování strategie do budoucna.
Úzké rozpětí řízení a jeho nevýhody:
nevyužití vedoucího – vedoucí mají tendenci angažovat se přímo v práci,
vyšší počet organizačních úrovní a z toho plynoucí vyšší náklady na řízení,
příliš detailní řízení podřízených, což může vést od poklesu iniciativy až
k „znechucení“ podřízených.
37
Široké (ploché) rozpětí a jeho výhody:
snižuje se počet stupňů řízení a zmenšuje se tak vzdálenost mezi nejvyšším
vedoucím a výkonnými pracovníky,
vedoucí je nucen delegovat úkoly a pravomoci,
podporuje se iniciativa podřízených, neboť jsou řízeni jen rámcově,
zrychluje se rozhodovací proces.
Široké (ploché) rozpětí a jeho nevýhody:
vedoucí má málo času na své podřízené,
tento způsob vyžaduje velmi kvalitní manažery,
nebezpečí, že manažer ztratí přehled,
přetížení vedoucích.
6.2 Stupně řízení
Důvodem pro vytváření stupňů řízení, nazývaných též organizační úrovně, je fakt
omezeného rozpětí. Neboli organizační úrovně jsou vytvářeny proto, že manažer
je schopen efektivně „uřídit“ jen omezený počet osob. Zjednodušeně se dá říci, že
čím širší rozpětí, tím menší počet stupňů řízení, a naopak. Při vysokém počtu
stupňů řízení a úzkém rozpětí hovoříme o vysoké (štíhlé) organizační struktuře
a při malém počtu stupňů řízení a širokém rozpětí o ploché (široké) organizační
struktuře.
Obr. 6.3 Schématické znázornění stupňů řízení
Výkonní
pracovníci
1. stupeň
řízení
2. stupeň
řízení
3. stupeň
řízení
Stupně řízení
38
6.3 Základní organizační struktury (formy)
6.3.1 Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí
U organizačních struktur vycházejících z dělby pravomocí jde o účelový pohled
na charakter vztahů mezi strukturními jednotkami – zejména jejich vzájemné
pravomoci při rozhodovacích procesech. Jde tedy o hierarchické řazení útvarů
ve smyslu podřízenosti, nadřízenosti a rovnocennosti. Při tomto třídění
rozlišujeme následující organizační struktury:
a) liniové organizační struktury,
b) funkcionální organizační struktury,
c) liniově štábní organizační struktury,
d) maticové organizační struktury.
Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami.
Podstata spočívá v tom, že každý pracovník je bezprostředně podřízený jen
jedinému nadřízenému a plní jeho příkazy. Každý nadřízený (vedoucí) vykonává
všechny funkce řízení, přičemž nese úplnou odpovědnost za činnost svých
podřízených.
Obr. 6.4 Schéma liniové organizační struktury
Liniová organizační struktura se ve své základní podobě využívá dnes jen zřídka,
zpravidla na určitém stupni řízení, např. na dílně či v pracovní skupině.
Funkcionální organizační struktura je charakterizována funkčně
specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami a specializovanou
pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností
za jemu příslušnou specializovanou funkci.
Funkcionální organizační struktura využívá zejména specializaci funkčních
vedoucích – jejich vysokou odbornost, popř. také zkrácení komunikační cesty.
Vedoucí
Podřízený A Podřízený B Podřízený C
Podřízený D
Základní
organizační
struktury
39
Obr. 6.5 Schéma funkcionální organizační struktury
Liniově štábní organizační struktura je tvořena dvěma základními složkami –
liniovou a štábní. Usiluje o využití výhod liniové i funkcionální struktury.
U funkcionální struktury je to především specializace funkčních vedoucích.
Potlačuje však také řadu nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost
a složitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného
vedoucího, křížení kompetencí. Funkcionální útvary jsou útvary štábními
s metodickým vedením, což odstraňuje mnohonásobnou podřízenost
(u pracovníků A, B, C, D).
Obr. 6.6 Schéma liniově štábní organizační struktury
V této struktuře jsou odděleny rozhodovací pravomoci od odborných kompetencí.
Liniový vedoucí řídí štábní útvar i podřízené liniové pracovníky (A, B, C, D)
a tím je zajištěna jednota vedení. Štábní složky se podílejí na vlastním řízení
pouze zprostředkovaně, nemají rozhodovací právo. Je zde však uplatňován systém
metodického vedení, což jsou funkční vazby, jež umožňují vyšším štábním
útvarům metodicky usměrňovat (nikoliv rozhodovat) štábní a případně i liniové
útvary nižší. Kromě toho ještě v rámci štábu, tj. na jedné organizační úrovni,
dochází k metodickému vedení jeho štábních složek navzájem.
Vedoucí pro
funkci 1
Vedoucí pro
funkci 2
Podřízený A Podřízený B Podřízený C Podřízený D
Vedoucí
Podřízený A Podřízený B
Podřízený C
Podřízený D
Štáb
Specialisté pro
funkci 1 a 2
40
Maticová organizační struktura vzniká tehdy, jestliže je liniově štábní struktura
rozšířena o další, doplňkovou strukturu.
Obr. 6.7 Schéma maticové organizační struktury
Vedení takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci tvoří tým,
který se podílí na určitém úkolu – projektu. Jde tudíž o řešení jednorázových
komplexních projektů a existence takové organizační formy je závislá na době
řešení zadaného úkolu. Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou
podřízenost vedoucích svých původních útvarů a doplňková organizační struktura
se ruší.
Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce
s vysokými požadavky na pružnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu.
6.3.2 Organizační struktury vycházející z činností nebo z výsledků činností
Pro formování organizačního uspořádání je určující seskupení činností a výrobků,
popř. další kritéria (zákaznická, teritoriální apod.).
Funkcionální (funkční) struktura
Funkcionální struktury jsou založeny na seskupování pracovníků do útvarů podle
podobnosti činnosti, kdy rozlišujeme útvary technologie, konstrukce, zásobování,
právní, výzkumu a vývoje apod. Každý z těchto samostatných útvarů pracuje
obvykle pro řadu dalších strukturních jednotek na nižším stupni řízení (např.
společný útvar pro prodej různých výrobků nebo společný útvar financí). V čele
takových útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci: ředitel
pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance.
Vedení firmy
Výzkum a
vývoj Výroba Prodej
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Techničtí
pracovníci
Pracovníci
výroby
Pracovníci
prodeje
Techničtí
pracovníci
Techničtí
pracovníci
Pracovníci
výroby
Pracovníci
výroby
Pracovníci
prodeje
Pracovníci
prodeje
41
Obr. 6.8 Funkcionální (funkční) organizační struktura
Funkcionální organizační struktura je nejvhodnější způsob organizace malých
podniků vyrábějících jeden výrobek a specializovaných vnitropodnikových
jednotek. Její přednosti spočívají zejména v tom, že:
a) malá vertikální a horizontální členitost organizační struktury umožňuje
jednoduché, pružné a účinné řízení vnitropodnikových jednotek,
b) vysoká specializace vnitropodnikových jednotek a pracovníků zefektivňuje
využívání zdrojů, vytváří podmínky pro týmovou práci specialistů a vede
k inovacím.
Nevýhody této struktury se projevují často jako:
a) tendence k přeceňování významu specializovaných jednotek a pracovníků,
podceňování významu jiných jednotek a nechápání celopodnikových
nadřazených cílů,
b) vytváření bariér a obtížná spolupráce mezi vnitropodnikovými jednotkami,
časté konflikty, neústupnost v prosazování dílčích zájmů a cílů.
Divizní struktura
V situaci, kdy firma roste, začínají stále zřetelněji převažovat nevýhody
funkcionální struktury nad jejími klady. To se projevuje zřetelně v případech, kdy
se zvětšuje počet výrobků a služeb, které firma vyrábí či poskytuje, roste počet
zákazníků a firma proniká do dalších teritorií. Centralizované řízení již kapacitně
nezvládá rostoucí požadavky na koordinaci a hledá způsoby, jak změnit systém
řízení a tomu odpovídající strukturu. Řešením je přechod na decentralizované
řízení a vytvoření nižších organizačních celků, z hlediska míry pravomoci
relativně velmi samostatných divizí.
Divizní struktura znamená, že všechny aktivity potřebné k výrobě určitého
výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou
autonomií. Na rozdíl od funkcionální struktury, kladoucí důraz na vstupy (úkoly,
zkušenosti, kvalifikace), jsou základem pro členění divizí především výstupy
(výrobek, služba, zákazník, místo působení).
Nejčastěji jsou divize členěny podle:
výrobku nebo služby,
zákazníka nebo skupiny zákazníků,
místa působení.
Ředitel
Marketing Výroba Finance Výzkum a vývoj
42
Rozpětí řízení u divizních struktur bývá relativně nižší ve srovnání s funkcionální
strukturou.
Obr. 6.9 Divizní výrobková organizační struktura
Obr. 6.10 Členění divizí podle zákazníků
Územní divize jsou vytvářeny v regionech, aby byly blíže zákazníkům,
neobsazeným trhům, surovinovým zdrojům aj. S ohledem na vzdálenost
od vrcholového organizačního stupně mají zpravidla vyšší rozhodovací pravomoc
a vyšší ekonomickou samostatnost.
Ředitel
Divize čisticích
prostředků
Divize dětské
kosmetiky
Divize dámské
kosmetiky
Výzkum a vývoj
Výroba
Marketing
Ředitel
Chladničky pro
domácnost
Chladničky pro
restaurace
Chladničky pro
mrazírny
výroba
obchod
finance
43
Obr. 6.11 Divizní územní organizační struktura podniku
Hybridní struktura
Velice častým typem organizační struktury je tzv. hybridní organizační
struktura. Zpravidla se jedná o různou kombinaci funkcionální a divizní
struktury s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur. Hybridní
struktura je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční
útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti. Například personální
útvar slouží všem divizím při náboru pracovníků, jejich školení, přeškolování
i prozkoušení. Stejně tak mohou být centralizovány finanční řízení, marketing
apod.
6.4 Použitá a doporučená literatura
1. BUCHTA, M., SIEGL, M. Základy managementu. 2. vydání. Pardubice:
Univerzita Pardubice, 2003. 155 s. ISBN 80-7194-540-4.
2. DĚDINA, J., ČEJKA J. Management a organizování podniku v podmínkách
globalizace. Praha: Brabapress, 1999. 170 s. ISBN 80-9027160X.
3. DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha: Management Press,
1993. 197 s. ISBN 80-85603-31-4.
4. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
5. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.
ISBN 80-7261-041-4.
6. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
Ředitel
Divize Brno Divize Jihlava Divize Třebíč
Finance
Výroba
Marketing
44
6.5 Kontrolní otázky a úkoly
1. Vysvětlete podstatu principu OSCAR.
2. Co vyjadřuje rozpětí řízení?
3. Jaký je rozdíl mezi rozpětím řízení a stupněm řízení?
4. Jaké faktory ovlivňují rozpětí řízení?
5. Jaké znáte organizační struktury vycházející z dělby pravomocí?
6. Jaký je rozdíl mezi liniovou a liniově štábní organizační strukturou?
7. Charakterizujte maticovou strukturu.
8. Charakterizujte funkcionální strukturu jako jednu z organizačních struktur
vycházejících z dělby pravomocí.
9. Charakterizujte funkční strukturu jako jednu z organizačních struktur
vycházejících z činností nebo z výsledků činností.
10. Charakterizujte hybridní strukturu.
45
7 Vedení lidí
Vedení lidí je proces ovlivňování podřízených osob k takovému chování, které je
optimální pro dosahování stanovených cílů organizace. Lze tudíž říci, že se jedná
o psychologické ovlivňování podřízených s cílem využít optimálně jejich
schopnosti pro zájmy organizace. Z tohoto pohledu je vedení lidí nejen součástí
řízení, ale vykonává funkci hnacího motoru jiných manažerských aktivit.
Umění vést podřízené je v západním managementu často považováno za hlavní
náplň činnosti manažerů. Vždyť v centru pozornosti této manažerské funkce jsou
lidé jako největší kapitál dobrých firem, a to jak vedoucí pracovníci, tak i jim
podřízené kolektivy. Poslání manažerské funkce se dá charakterizovat jako
vytváření a účinné využívání schopnosti, dovednosti a umění manažerů vést,
usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu,
aktivnímu, popř. tvůrčímu plnění cílů jejich práce.
Platí, že pokud vedoucí nevede lidi cestou motivace ke splnění úkolů, jsou
veškeré manažerské aktivity (plánování, organizování, rozhodování) věcmi
bez života. Proto se oprávněně o vedení lidí říká, že se stává jedním z hlavních
předpokladů dosažení úspěchu podnikání.
Vedení lidí se uskutečňuje pomocí přímého působení, tj. ukládáním úkolů
konkrétním osobám za přímého dohledu na aktivitu pracovníků. Zároveň jsou
využívány i formy nepřímého působení v podobě motivace pracovníků.
Vzájemnou kombinací postupů přímého i nepřímého působení se zvyšuje účinnost
vedení. Z toho vyplývá, že vedení lidí v podstatě spočívá:
v uplatňování vhodného účelného stylu vedení,
ve vhodném účinném ukládání úkolů podřízeným,
v účinném motivování pracovníků,
v efektivním způsobu komunikace.
K tomu, aby vedoucí mohl účinně vést podřízené k úspěšnému splnění
stanovených cílů, potřebuje:
dobře znát osobnost podřízených pracovníků, jejich vlastnosti, pracovní
schopnosti, zručnost, kvalifikaci apod.,
znát charakter a rozsah práce, kterou pracovník vykonává,
mít zkušenosti s vedením lidí.
7.1 Styly vedení
Způsob jednání a chování manažera (vedoucího pracovníka) k podřízeným je
označovaný jako styl vedení. Teorie vedení rozlišuje mnoho různých stylů vedení
a zdůrazňuje, že neexistuje jediný, absolutně správný styl vedení. Žádný styl
vedení není použitelný za každých okolností a neplatí ve všech situacích. Přesto
Styly vedení
46
však poznání hlavních teorií stylů vedení zvyšuje způsobilost manažera stát se
úspěšným vedoucím pracovníkem.
Pro styly vedení můžeme uplatnit toto dělení:
1. autokratický okruh:
autoritativní styl,
autokratický styl,
diktátorský styl,
2. demokratický okruh:
demokratický styl,
participační styl,
3. liberální okruh:
liberalistický styl,
pasivní styl,
laissez – faire.
7.1.1 Autokratický okruh
Autokratický okruh se obecně vyznačuje uplatňováním vůle vedoucího
pracovníka, jeho myšlenek a názorů bez ohledu na názory a stanoviska
podřízených, až po zneužívání mocenských prostředků a jednání blížící se
diktátorskému vystupování.
Autoritativní styl (autorita = obecně přijatý a uznávaný neformální vliv osoby
založený na určitých kvalitách) vyplývá ze zneužívání nebo využívání postavení
vedoucího pracovníka v organizační struktuře, které je výsledkem jeho určitých
kvalit, schopností a zásluh. Jde především o kvality odborné, méně již morální.
Autokratický styl (autokracie = uplatňování neomezené moci jedince) bývá
většinou vnějším projevem těch vedoucích pracovníků, kteří zakrývají
autokratickým jednáním nedostatky ve svých schopnostech a zkušenostech,
tj. ve své kvalifikaci. Autokratický styl má však i v praxi své opodstatnění, a to
ve vyhraněných, mezních a kritických situacích, kdy je třeba rozhodovat a jednat,
okamžitě mobilizovat k činnosti všechny disponibilní zdroje.
Diktátorský styl (diktatura = neomezená vláda nebo moc jednotlivce) je krajním
projevem vůle jedince, který vidí a uznává jen sebe samého, a likviduje jakýkoliv
nesouhlas nebo jiný názor.
7.1.2 Demokratický okruh
Demokratický okruh je založen na tom, že vedoucí zpravidla formuluje úkoly
a postupy jejich řešení za účasti svých podřízených.
Autokratický
okruh
Demokratický
okruh
47
Demokratický styl (demokracie = vláda lidu) vyjadřuje určitý podíl podřízených
na rozhodování. Někdy se tento styl označuje jako kolektivní rozhodování
bez respektování rozhodovací pravomoci a odpovědnosti vedoucího. Proto lépe
spoluúčast jednotlivců a kolektivů na řízení vyjadřuje styl participační.
Participační styl (participace = účast) je takovým stylem, kde se podřízení
mohou na rozhodnutí podílet svými názory a myšlenkami, ale odpovědnost
zůstává vedoucímu.
7.1.3 Liberální okruh
Liberální okruh vyjadřuje postavení vedoucího pracovníka pouze jako
reprezentanta podřízeného kolektivu. Vedoucí je shovívavý k členům kolektivu,
poskytuje jim úplnou volnost v činnosti.
Liberalistický styl (liberální = snášenlivý, shovívavý) je typický snahou
vedoucího o bezkonfliktní přístup k podřízeným a tvořením ústupků
před požadavky členů kolektivu.
Pasivní styl (pasivní = nečinný, netečný) vyjadřuje pasivitu a defenzivnost
vedoucího pracovníka na straně jedné a aktivitu podřízených na straně druhé.
Vedoucí v tomto případě neplní ani svou formální úlohu.
Laissez – faire styl (laissez – faire = volný způsob vedení) je nejméně vhodným
stylem. V podstatě vyžaduje požadavky podřízených na vedoucího, aby jim
nezasahoval do jejich činnosti.
7.2 Teorie manažerské mřížky
Na základě studií a výzkumů odvodili Robert Blake a Jane Moutonová svou
manažerskou mřížku3. Zmíněná mřížka se skládá z 9 x 9 políček, jež představují
81 možných kombinací chování vedoucích, pokud jde o řízení práce a ovlivňování
pracovníků. Tato mřížka je použita jako rámec, který má manažerům pomoci
rozpoznat, jaký je jejich styl vedení.
Chování manažerů je dle Blakea a Moutonové funkcí dvou proměnných:
1. sociálního aspektu (zájem o lidi) – udržování sebedůvěry spolupracovníků,
vytváření dobrých pracovních podmínek, udržování dobrých mezilidských
vztahů, ztotožnění se s potřebou dosahování cílů atd.
2. výrobního aspektu (starost o produkci) – zahrnuje postoje manažera k řadě
záležitostí, jako je úroveň rozhodování, efektivnost práce, výrobní postupy
a procesy atd.
Tyto dvě proměnné vyjádřili v grafu, kde na vertikální ose je nanesena péče o lidi
a na horizontální ose starost o produkci. Každá osa má přitom stupnici od 1 do 9,
3 Blake a Moutonová přišli s pojmem manažerská mřížka (grid) v roce 1964. Později, v roce 1991,
byla přejmenována R. Blakem a Anne Adamsovou-McCanseovou na mřížku vedení.
Liberální okruh
Manažerská
mřížka
48
označující vzestupně rostoucí váhu každého faktoru. Protneme-li tyto hodnoty
navzájem, vznikne již zmíněná manažerská mřížka (grid).
K objasnění různých přístupů k vedení lidí je použito pěti modelových stylů
vedení. Jde jen o pět z mnoha možných stylů vedení, které je možné použít a které
jsou také používány. Definují se čtyři extrémní styly, které jsou v mřížce
znázorněny souřadnicemi (1,1), (9,9), (1,9), (9,1), a kompromisní typ
se souřadnicemi (5,5).
Obr 7.1 Mřížka vedení
(1,1) ochuzený management Tímto termínem je označován styl, při kterém se manažeři starají hlavně sami
o sebe. Malou pozornost věnují jak výrobě, tak i lidem, a v podstatě nemají zájem
o svou práci.
(1,9) management venkovského klubu
Manažeři tohoto stylu se málo starají o výrobu a velkou pozornost věnují lidem.
Dbají na vytváření mezilidských vztahů, snaží se vytvořit přátelskou atmosféru
a odpovídající pracovní tempo, ale velmi málo se starají o dosažení podnikových
cílů.
(9,1) autokratický management Tento vedoucí je převážně technokrat a soustřeďuje se převážně na řízení
výrobních operací. Velmi málo dbá o vytváření mezilidských vztahů.
(9,9) týmový management Věnuje maximální pozornost jak lidem, tak i výrobě. To je ideální případ
vedoucího, který umí spojit starost o plnění výrobních cílů se starostí o dobré
mezilidské vztahy. Tento styl přináší velký pracovní výkon nadšených
pracovníků.
Zájem o výrobu, výkon
Z
á
j
e
m
o
l
i
d
i
a
j
e
j
i
ch
p
o
t
ř
e
b
y
1,9 9,9
9
5,5
1,1 9,1
49
(5,5) kompromisní typ (organizátorský management)
Tento styl vykazuje průměrný zájem jak o lidi, tak o výrobu. Představuje jakousi
rovnováhu mezi udržením pracovního výkonu a nutností udržovat mezilidské
vztahy.
7.3 Použitá a doporučená literatura
1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. 856 s.
ISBN 80-247-0469-2.
2. BUCHTA, M., SIEGL, M. Základy managementu. 2. vydání. Pardubice:
Univerzita Pardubice, 2003. 155 s. ISBN 80-7194-540-4.
3. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
4. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie
J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
5. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
6. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s
ISBN 80-7261-041-4.
7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
7.4 Kontrolní otázky a úkoly
1. Definujte vedení lidí.
2. Stručně charakterizujte význam funkce vedení lidí.
3. Jak lze rozdělit styly vedení?
4. Charakterizujte autokratický okruh a styly s ním související.
5. Charakterizujte demokratický okruh a styly s ním související.
6. Charakterizujte liberální okruh a styly s ním související.
7. Objasněte mřížku chování manažera.
50
8 Motivace
Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne
vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty
činnost člověka (tj. jeho chování, jednání) určitým směrem orientují, v daném
směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto
sil projevuje v podobě motivované lidské činnosti, motivovaného jednání.
8.1 Dimenze motivace
Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současně ve třech rovinách,
ve třech dimenzích:
a) Dimenze směru, která motivaci člověka a následně i jeho činnost určitým
směrem zaměřuje, nebo naopak od jiných možných směrů jej odvádí. V rovině
prožívání lze tuto skutečnost vyjádřit obraty „chci to a to“, „rád bych to a to“,
„toužím po tom a tom“, „nechci se zabývat tím a tím“ apod.
b) Dimenze intenzity – člověk v závislosti na intenzitě motivace usiluje více či
méně o dosažení cíle (v daném směru). V rovině prožívání je možné tuto
skutečnost přiblížit – v odstupňování právě podle míry intenzity – výrazy jako
např. „docela bych chtěl…“, „chci…“, „velmi toužím…“ apod.
c) Dimenze stálosti (vytrvalosti, perzistence) jako třetí z uvedených
charakteristik motivace se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat
nejrůznější vnější i vnitřní překážky, které se mohou objevovat
při uskutečňování motivované činnosti. Vysoká perzistence znamená, že
motivovaný jedinec pokračuje ve své motivované činnosti v původním směru
a v podstatě s nezměněnou intenzitou i v situaci, kdy se setkává
s nejrůznějšími překážkami, dílčími nezdary či neúspěchy.
8.2 Motiv a stimul
Jako základní pojmy v problematice motivace vystupují pojmy motiv a stimul.
8.2.1 Motiv
Představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu – popud, pohnutku. Může
být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednání
člověka. S pojmem motiv se těsně pojí pojem cíle. Obecným cílem každého
motivu je dosažení určitého finálního psychického stavu – nasycení. To zpravidla
mívá podobu vnitřního uspokojení, pocitu naplnění z dosažení cíle motivu.
Působení motivu trvá přitom tak dlouho, dokud není dosaženo jeho cíle, dokud
jedinec nedosáhne očekávaného uspokojení. Kromě těchto, které lze považovat
za motivy cílové (terminální), však existují i motivy, kterým dost dobře nelze
přiřadit určitý cílový stav. K takovým motivům může patřit např. zájem člověka
o určitou oblast, např. literaturu. Tyto motivy se nazývají motivy instrumentální.
Dimenze
motivace
Motiv a stimul
51
8.2.2 Stimul
Stimulem je jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka.
Někdy bývají rozlišovány tzv. impulsy (endogenní, tj. vnitřní podněty
signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka) a incentivy (exogenní,
tj. vnější, z vnějšku přicházející podněty, které aktivují určitý motiv).
Stimulací pak rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku
dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny jeho motivace.
Základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze tedy vidět ve skutečnosti, že
stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčastěji
prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka.
8.3 Zdroje motivace
Zdroje motivace jsou ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí. Mezi základní patří:
potřeby,
návyky,
zájmy,
hodnoty,
ideály.
8.3.1 Potřeby
Potřeba se v rovině prožívání projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který
vyvolává tendence k jeho odstranění.
Potřeby se člení na primární a sekundární. Primární jsou spojeny s činností
a funkcemi lidského těla jakožto biologického organismu. Patří k nim potřeba
vzduchu (kyslíku), potravy, tekutin apod. Potřeby sekundární nejsou již spjaty
s člověkem jako biologickou entitou, nýbrž jako s tvorem sociálním,
společenským, kulturním. Patří k nim např. potřeba lásky, dominance,
seberealizace.
8.3.2 Návyky
Návyky jsou opakované, ustálené a zautomatizované způsoby jednání člověka
v určité situaci. V průběhu života totiž realizuje každý člověk některé činnosti
častěji, většinou v určitých situacích. Tyto činnosti se u daného jedince díky
pravidelnosti zautomatizují, a stávají se tak určitými stereotypy – návyky.
Dostane-li se člověk do situace, která svými charakteristikami odpovídá
podmínkám, s nimiž již má asociovány určité činnosti, „probouzejí se“ u něj
víceméně automaticky tendence realizovat z dřívějška již fixované stereotypy,
tj. jedná v souladu se svým návykem.
Zdroje motivace
Potřeby
Návyky
52
8.3.3 Zájmy
Zájmy představují trvalejší zaměření člověka na určitou oblast předmětů či jevů.
Předmět zájmu bývá velmi rozmanitý a jejich význam spočívá v tom, že
podstatným způsobem přispívají k charakteristice osobnosti, obohacují život
člověka a podněcují jej k aktivitě.
8.3.4 Hodnoty
Člověk bude motivován k těm činnostem, které povedou ke skutečnostem podle
jeho hodnotové hierarchie důležitějším, tj. ke skutečnostem, kterým připisuje
vysokou pozitivní hodnotu, a naopak se bude vyhýbat skutečnostem, jimž
připisuje hodnoty negativní. Hodnotou pro konkrétního člověka může být
v podstatě cokoliv. Přesto však existují obecněji platné hodnoty, k nimž patří
např. zdraví, rodina, děti, práce, přátelství, vzdělání, společenské postavení,
peníze, upřímnost, láska, pravda, svoboda, úspěch apod.
8.3.5 Ideály
Ideálem rozumíme určitou ideovou představu něčeho subjektivně žádoucího,
pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho
snažení.
8.4 Stimulační prostředky
Je nutné si uvědomit, že jen některé stimulační prostředky mají schopnost
motivaci člověka přímo ovlivnit. Mezi stimulaci a motivaci vstupuje člověk
se svou motivační strukturou, v níž se promítají jeho potřeby, návyky, zájmy,
hodnoty a ideály. Základní podmínkou pro účinnou stimulaci pracovníků je tedy
znalost jejich osobnosti a v rámci osobnosti pak znalost motivačního profilu.
Stimulem může být v zásadě vše, co je pro pracovníka významné, vše, co může
podnik svému zaměstnanci nabídnout. Stimulační prostředky jsou dále řazeny dle
jejich závažnosti z psychologického hlediska:
1. Hmotná odměna
Bývá považována za hlavní stimulační prostředek, zejména proto, že je zdrojem
existenčních prostředků důležitých pro život pracovníka i jeho rodiny. Může mít
podobu nejen peněžní (mzda, plat, prémie, odměny). Příkladem může být
přidělení služebního auta, které je využíváno i k soukromým účelům, bezúročné
půjčky, slevy na podnikové zboží.
2. Obsah práce
Jedná se o prvky obsažené v pracovní činnosti, které mají stimulační charakter.
I ti, kteří jsou výrazně orientováni na obsah činnosti, se od sebe liší tím, který
konkrétní aspekt je oslovuje více a který méně. Může jít například o:
tvořivost myšlení (práce vyžadující hledání nových řešení, popř. umožňující
uplatnění vlastních nápadů),
Zájmy
Hodnoty
Ideály
Stimulační
prostředky
53
samostatnost,
prestiž práce,
koncepčnost myšlení (práce vyžaduje nadhled, analýzu logických vztahů
a jejich promítnutí do budoucnosti),
moc,
péče o druhé lidi,
péče o přírodu,
hrdost na vlastní schopnosti (práce je náročná a může v ní uspět jen ten, kdo
prokáže výjimečné kvality),
systematičnost myšlení (promítnutí si všech požadavků do časové,
technologické a logické návaznosti, práce vyžaduje rychlost a pružnost
myšlení).
3. Povzbuzování pracovníků
Jde především o neformální hodnocení, v němž jsou zvýrazněny pozitivní prvky.
Toto hodnocení ovlivňuje jak racionální obsahovou rovinu, tak rovinu
prožitkovou – emocionální.
4. Atmosféra pracovní skupiny
V rámci dobré pracovní skupiny si lidé vzájemně porovnávají své pracovní
výkony. Z výsledků porovnávání v dobré pracovní skupině člověk posílí své
sebevědomí, pokud je výsledek porovnávání pozitivní. Pokud je negativní, pak
toto srovnání povzbuzuje ochotu zlepšit se a přiblížit svůj výkon těm lepším
ve skupině.
5. Pracovní podmínky a režim práce
Zájem podniku vytvářet pracovníkům lepší podmínky pro jejich práci má dvojí
efekt: primárně se lepší podmínky pro práci projeví ve zlepšení výkonu
(v důsledku menší únavy a lepší pracovní pohody), sekundárně se zlepšuje vztah
mezi podnikem a zaměstnanci, protože péčí o pracovní podmínky dává
management podniku svým zaměstnancům jasné signály o tom, že si jejich práce
váží, že jsou pro něj důležití.
6. Identifikace s prací a podnikem
Identifikace s prací znamená, že ji člověk přijal jako nedílnou součást svého
života. Úspěchy, jichž v práci dosahuje, jsou pro něj důležitým kritériem jeho
vlastního sebehodnocení. Identifikace s podnikem vyjadřuje ztotožnění
pracovníka s hospodářskou organizací. Je charakterizováno přijetím cílů podniku.
7. Externí stimulační faktory
Faktory, které mají širší než podnikový rámec. Jde např. o celkový image
podniku, jak je vnímán v celospolečenském kontextu, jakou má pověst, jakou
prestiž. Platí zde přímá závislost. Čím společensky uznávanější a prestižnější je
podnik, tím více stimuluje tento fakt k práci.
54
8.5 Teorie motivace
Teorie motivace jsou rozsáhlým zásobníkem poznatků, z nichž může manažer
čerpat znalosti o psychologicko-sociálních charakteristikách myšlení a chování
lidí. Pomůže mu to kvalifikovaně odhadnout, jak budou v rozmanitých situacích
jednat za působení různých motivačních podnětů i bez nich.
Dnes nejčastěji diskutované skupiny teorií jsou:
Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin.
Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu.
8.5.1 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin
Základní myšlenka těchto teorií je, že lidé jsou motivováni svými potřebami. Ty
silně ovlivňují jejich myšlení a jednání. Když manažer tyto potřeby svých
podřízených pozná a vytvoří podmínky, aby jich mohli za přijatelné náklady
svého úsilí dosáhnout, pak motivuje.
Maslowova teorie hierarchie potřeb
Tato teorie je popsána v druhé kapitole.
Herzbergova teorie dvou faktorů
Teorie amerického psychologa Fredericka Herzberga vznikla na přelomu
50. a 60. let 20. století. Vznikla na základě empirických rozborů více jak
200 technických a ekonomických pracovníků. Na základě pozorování
identifikoval Herzberg dvě významné skupiny faktorů. První označil jako
motivátory (satisfaktory), druhou jako hygienické faktory (udržovací faktory,
dissatisfaktory). Jsou-li hygienické faktory v nepříznivém stavu či kvalitě,
vyvolávají v pracovnících pracovní nespokojenost a na motivaci pracovního
jednání působí negativně. Mají-li tytéž skutečnosti podobu příznivou, vedou
pouze k pracovní spokojenosti. Na motivaci k práci však výraznější vliv nemají.
Jsou-li motivátory v nepříznivém stavu, způsobují, že pracovník není spokojen,
a není ani přiměřeně motivován k práci. V opačném případě se dostavuje pracovní
spokojenost a příznivá pracovní motivace.
Příklady hygienických faktorů: vybavení pracoviště, podmínky práce (hluk,
osvětlení, prašnost), vztahy s nadřízeným, vztahy s pracovníky stejné úrovně,
vztahy s podřízenými, odborná kompetence nadřízeného. Herzberg zjistil, že
k hygienickým faktorům patří i jednou přiznaná mzda či plat.
Jako motivátory obvykle působí činitelé spojené bezprostředně s obsahovou
náplní a výkonem vlastní práce, podmínkami a výsledky jejího zvládnutí
pracovníkem i dosaženým oceněním. Příklady motivátorů: hmotné i morální
ocenění za kvalitní práci, odpovědnost, radost ze zajímavé práce, povýšení, pocit
dosaženého úspěchu, možnost osobního růstu.
Hranice mezi motivátory a hygienickými faktory není jednoznačná a na všechny
pracovníky nepůsobí konkrétní vlivy stejně. Zájmem manažerů musí být
udržování hygienických faktorů a pomocí motivátorů zvyšování výkonnosti.
Teorie motivace
55
Teorie ERG (Alderferova teorie tří potřeb)
Z podobných principů jako předcházející teorie vychází i ERG teorie, která byla
vytvořena Claytonem P. Alderferem.
Tato teorie dělí lidské potřeby do tří hierarchických skupin:
zajištění existence (EXISTENCE),
zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí (RELATEDNESS),
zajištění dalšího osobního růstu (GROWTH).
Podobně jako u Maslowovy teorie i zde se předpokládá, že potřeby nižšího řádu
musí být uspokojeny dříve, než se mohou uplatnit dvě další skupiny motivačních
faktorů vyššího řádu. Tedy nejprve zajištění existence a potom ostatní faktory.
Na rozdíl od Maslowa netrvá Alderfer striktně na hierarchii dvou skupin potřeb
vyššího řádu. Modifikace se připouštějí podle různých skupin pracovníků.
McClellandova teorie motivačních faktorů manažerů
Teorie Davida McClellanda je využívána především pro rozbory motivačních
potřeb manažerů všech stupňů. Autor dospěl k názoru, že organizace mohou
manažerům poskytnout tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace, které jsou
založeny na potřebách:
Sounáležitosti. Tato potřeba znamená mít přátelské kooperativní vztahy
na pracovišti. Je důležitá zejména u profesí, jejichž úspěch závisí na jednání
s partnery, a je charakteristická pro sociálně orientované řídící pracovníky.
Prosadit se a mít vliv na ostatní. Je charakteristická pro pracovníky
se snahou zaujmout v kolektivu dominantní postavení. Představuje typickou
vlastnost manažerské profese.
Úspěšného uplatnění. Tato potřeba se obvykle výrazně projevuje
u pracovníků, kteří řeší úkoly vyžadující tvůrčí práci. Potřeba úspěchu je
vede k tomu, že si sami vytváří úkoly náročné, nikoliv však nepřiměřeně
náročné až nereálné, kde by bylo riziko případného neúspěchu příliš vysoké.
8.5.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu
Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu se snaží vysvětlit a popsat proces
toho, jak je chování vyvoláváno, řízeno, udržováno a nakonec ukončeno. Teorie
zaměřené na proces se především pokoušejí definovat hlavní proměnné, nezbytné
pro vysvětlení volby (např. Měl bych pracovat pilněji?), úsilí (např. Jak pilně
potřebuji pracovat?) a vytrvalosti (Jak dlouho musím udržovat toto tempo?). Mezi
teorie zaměřené na průběh motivačního procesu patří např. expektační teorie nebo
teorie spravedlnosti.4
Expektační teorie (Vroomova teorie očekávání)
Teorie očekávání a její varianty vycházejí obvykle ze základní práce Victora H.
Vrooma, kterou je publikace „Work and Motivation“. Vroom předpokládal, že
průběh procesu motivace je podmíněn individuálně založenými osobními
4 Mezi další, v literatuře často zmiňované, teorie zaměřené na průběh motivačního procesu patří
Porterova a Lawlerova teorie a Skinnerova teorie.
56
preferencemi lidí a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto
preferencí. Expektační teorie motivace má i své formální vyjádření:
M = f (V * E)
kde,
M – úroveň motivace,
V – valence, subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení,
k němuž motivované pracovní jednání povede; interval od 1 (nejsilnější
pozitivní motivace) do -1 (nejsilnější negativní motivace),
E – expektance, očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní
jednání skutečně povede k očekávanému výsledku (interval 0 až 1).
Teorie spravedlnosti
Teorie spravedlivé odměny (či také teorie podílení se na výsledku nebo teorie
nespravedlivé odměny) je spjata se jménem J. S. Adamse. Její klíčovou
myšlenkou je sklon lidí k sociálnímu srovnání, spojený s tendencí k rovnováze.
Člověku je vlastní tendence srovnávat jednak svůj vklad do práce (jak ve smyslu
intenzity pracovního vypětí, tak ve smyslu náročnosti práce na schopnosti,
odpovědnost apod.) s vkladem svých spolupracovníků vykonávajících
srovnatelnou činnost, jednak efekty, které přináší práce jemu, s efekty, které
srovnatelná práce přináší jeho kolegům. Přitom efektem mohou být jak peníze,
které člověk za svou práci dostává, tak i uznání či přízeň nadřízeného, kvalita
pracovního prostředí, možnost zvyšování kvalifikace, postup apod.
V případě, že pracovník nabude dojmu, že vklady a efekty nejsou v rovnováze,
resp. že není rovnováha v interindividuálním srovnání, dostavuje se zpravidla
tendence tuto nerovnovážnost (nespravedlnost) odstranit.
Mezi způsoby redukování nespravedlnosti patří:
Odchod ze zaměstnání.
Změna vkladu vloženého do zaměstnání, např. méně práce či častější
absence.
Změna výnosu např. prostřednictvím žádosti o vyšší plat.
Změna vnímání již obdržených výnosů ze zaměstnání. Člověk může znovu
zvážit, zda jeho odměna není přece jen lepší, než vyplynulo z původního
porovnání.
8.6 Použitá a doporučená literatura
1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. 856 s.
ISBN 80-247-0469-2.
2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2., rozšířené
vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3.
3. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
4. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria
Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
57
5. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
6. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.
ISBN 80-7261-041-4.
7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
8.7 Kontrolní otázky a úkoly
1. Charakterizujte jednotlivé dimenze motivace.
2. Charakterizujte jednotlivé zdroje motivace.
3. Jaký je nejdůležitější stimulační prostředek?
4. Vyjmenujte a charakterizujte jednotlivé stimulační prostředky.
5. Jaký je rozdíl mezi motivátory a hygienickými faktory v rámci Herzbergovy
dvoufaktorové teorie?
6. Vysvětlete Alderferovu teorii tří potřeb.
7. Vysvětlete McClellandovu teorii motivačních faktorů manažera.
8. V čem spočívá princip expektační teorie?
58
9 Rozhodování
Rozhodování je jádrem řízení a mnohdy je chápáno jako synonymum řízení,
neboť jako nedílná složka manažerské práce se rozhodování uplatňuje při
jakýchkoli manažerských činnostech. Význam rozhodování se projevuje
především v tom, že kvalita a výsledky tohoto procesu ovlivňují vždy určitým
způsobem efektivnost fungování a často i budoucí prosperitu dané organizace.
Nekvalitní rozhodování může být přitom jednou z významných příčin
podnikatelského neúspěchu.
Rozhodování má vždy dvě stránky, ať probíhá na jakékoliv úrovni. Jedná se
o stránku meritorní (věcnou, obsahovou) a stránku formálně-logickou
(procedurální).
Meritorní stránka odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů. Je jistě
rozdíl mezi rozhodováním o výrobním programu, kapitálových investicích,
uvedení nového výrobku na trh, organizačním uspořádání firmy, vytvoření
společného podniku apod. Každý tento typ rozhodovacího procesu má své
specifické rysy, které jsou zdrojem odlišností. Jednotlivé procesy jsou též
předmětem studia různých disciplín, např. rozhodování o marketingové strategii je
součástí marketingu, rozhodování o kapitálových investicích je předmětem studia
finančního řízení, rozhodovací procesy spojené s výběrem pracovníků studuje
personalistika aj.
Na druhé straně však mají jednotlivé rozhodovací procesy, resp. jejich typy, určité
společné rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišnou obsahovou náplň.
To, co jednotlivé rozhodovací procesy spojuje, je určitý rámcový postup
(procedura) řešení, odvíjející se od identifikace problému, vyjasňování jeho
příčin, cílů řešení atd., až po hodnocení variantních řešení a volbu varianty určené
k realizaci. Spojujícím článkem je i uplatnění určitých konceptů a metod
i modelových nástrojů podporujících řešení rozhodovacích problémů.
Tyto společné rysy rozhodovacích procesů (jejich formálně-logická stránka) jsou
předmětem studia teorie rozhodování.
9.1 Struktura rozhodovacích procesů
Vzájemně závislé a návazné činnosti, jež tvoří náplň rozhodovacích procesů, lze
dekomponovat do určitých složek, které se označují jako etapy (fáze) těchto
procesů. Rozhodovací proces lze rozčlenit do etap více způsoby, a to buď
podrobněji (rozlišujeme větší počet dílčích složek), nebo agregovaněji, kdy
se pracuje s dekompozicí rozhodovacího procesu do relativně malého počtu etap.
Jako příklad méně podrobné dekompozice rozhodovacího procesu lze uvést
přístup dle Simona, který rozlišuje tyto čtyři etapy:
1. Analýza okolí – zjišťování podmínek vyvolávajících nutnost rozhodovat,
identifikování problémů a určení příčiny problémů.
2. Návrh řešení – hledání, tvorba a rozvoj možných směrů řešení.
Rozhodovací
procesy
59
3. Volba řešení – hodnocení variantních směrů činností z předchozí etapy
a určení realizačního postupu (varianty).
4. Kontrola výsledků – orientace na hodnocení skutečně dosažených výsledků
varianty po její realizaci a jejich posouzení vzhledem k předem stanoveným
cílům.
Podrobnější členění rozhodovacího procesu přináší např. Donelly, Gibson
a Ivancevich, kteří dělí rozhodovací proces do šesti etap.
1. Identifikace a specifikace problému
V podstatě se v tomto stádiu jedná o určité uvědomění si řešené problematiky
založené na systematickém získávání a hodnocení všech informací, které se dané
problematiky dotýkají. Při identifikaci problému se manažeři opírají o následující
indikátory, mající charakter varovných signálů:
a) Odchylka od dřívější výkonnosti.
Náhlá odchylka od standardní výkonnosti je často předzvěstí problému.
b) Odchylka od plánu.
Nedosahují-li výsledky plánovaných cílů, je možné většinou říci, že vznikl
problém.
c) Vnější kritika.
Vznik problémů mohou signalizovat i aktivity vnějších účastníků. Např.
zákazníci mohou vyjádřit svou nespokojenost s kvalitou výrobků nebo s příliš
dlouhým termínem dodání.
2. Stanovení alternativních řešení
Je-li problém identifikován, lze přistoupit k hledání reálných alternativ jeho
řešení, přičemž je třeba zvažovat veškeré potenciální důsledky a souvislosti. Tento
krok vyžaduje shromáždit veškeré relevantní informace z vnějšího a vnitřního
prostředí, které jsou potřebné pro stanovení reálných alternativních řešení. Je třeba
věnovat dostatečný prostor pro stanovení dostatečného počtu alternativních řešení.
Donelly, Gibson a Ivancevich připomínají, že (přestože je to v rozporu s častým
názorem) čím je k dispozici větší počet alternativních řešení, tím rychleji bývá
dosaženo rozhodnutí. Podrobně propracované alternativy řešení problémů
většinou umožňují dosáhnout cenných úspor času a nákladů.
3. Hodnocení alternativních řešení
Jakmile jsou vypracována alternativní řešení problému, je třeba je vyhodnotit
a vzájemně porovnat. Je logické, že pro realizaci bude nejvhodnější ta varianta,
která bude přinášet nejpříznivější výsledky a co nejvíce eliminovat možné
nepříznivé důsledky volby. V řadě případů podnikatelských rozhodování lze
za nejpříznivější variantu považovat tu, která bude nejlépe uspokojovat zájmy
akcionářů. Mezi další kritéria používaná pro hodnocení alternativ lze zahrnout
minimalizaci nákladů, dosažení většího uspokojení zákazníků, zvýšení jakosti
produkce nebo minimalizaci celkové doby odstranění problému.
V obecné rovině lze kritéria hodnocení rozlišit na:
a) kvantitativní – vyjádřeny číselně (zpravidla ekonomická a finanční kritéria
ukazatelového typu, jako je např. zisk, rentabilita kapitálu, likvidita,…),
60
b) kvalitativní – nelze je vyčíslit, takže jsou vyjádřeny pouze slovně.
Při hodnocení alternativ přicházejí v úvahu tři následující situace:
a) Určitosti – rozhodovatel má k dispozici kompletní znalosti o možných
důsledcích volby jednotlivých alternativ.
b) Rizika – rozhodovatel má k dispozici pravděpodobnostní odhady vzniku
možných důsledků volby jednotlivých alternativ.
c) Neurčitosti – rozhodovatel neví, s jakou pravděpodobností mohou nastat
možné důsledky volby jednotlivých alternativ.
4. Výběr vhodné alternativy
Smyslem volby vhodné alternativy je dosáhnout cíle řešeného problému.
Znamená to, že rozhodnutí nepředstavuje konečný cíl, ale pouze prostředek, jak
se k němu dostat. Proces výběru varianty je zpravidla rozdělen na dvě fáze. V
první fázi se vylučují nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle
řešení rozhodovacího problému (např. investiční varianta, která nedosahuje
požadované výnosnosti investovaného kapitálu), resp. varianty překračující určité
omezující podmínky (např. kapitálový projekt, jehož náročnost na finanční
prostředky je vyšší než existující disponibilní zdroje). V druhé fázi pak probíhá
posuzování výhodnosti přípustných alternativ a výsledkem by mělo být určení
nejvýhodnější (optimální) varianty nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání
variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti od alternativy nejlepší
po nejhorší. K výběru vhodné alternativy mohou být použity tři základní postupy
(obr. 11.1), kam patří:
a) zkušenosti – nejčastější přístup,
b) experimenty – často vysoce nákladný přístup,
c) výzkum a vývoj – patří mezi nejefektivnější techniky.
Obr. 11.1 Východiska pro výběr vhodné alternativy podle Koontze a Weihricha
Kterou alternativu
vybrat
Pokusy
Spolehnutí se
na minulost
Uskutečněný
výběr
Výzkum a vývoj
61
5. Implementace rozhodnutí
Realizace vybrané alternativy se svým charakterem liší od předchozích etap, které
byly založeny na myšlenkovém zpracování informací tím, že nyní jde o fyzickou
realizaci (implementaci) zvoleného řešení, např. vybudování nové výrobní linky
určité velikosti, zavedení nového organizačního uspořádání – např. divizní
organizace, zahájení výzkumu a vývoje určitého nového výrobku či technologie,
vytvoření společného podniku s vybraným partnerem aj.
Kvalitu realizace může do značné míry ovlivnit aktivita a angažovanost
realizátorů, resp. subjektů (např. podřízených), kterých se budou týkat důsledky
této realizace. Úkolem manažera není proto pouze kvalitní příprava a volba
rozhodnutí, ale též efektivní komunikace zaměřená na vytváření příznivého
klimatu z hlediska přijetí zvoleného řešení členy organizace.
6. Kontrola a vyhodnocení
Kontrola výsledků realizované varianty zahrnuje stanovení odchylek skutečně
dosažených výsledků realizace vzhledem k stanoveným cílům. V případě
existence významnějších odchylek je třeba připravit a realizovat určitá korekční
opatření (popř. hledat jiná řešení), případně při prokázání nereálnosti cílů provést
jejich korigování.
9.2 Typy rozhodovacích problémů
Z hlediska složitosti a možnosti algoritmizace lze členit rozhodovací problémy
na dobře a špatně strukturované problémy. Dobře strukturované problémy
se zpravidla opakovaně řeší na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní
postupy řešení. Tyto problémy mají zpravidla jedno kvantitativní kritérium
hodnocení.
Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou problémy řešené zpravidla
na vyšších úrovních řízení, které jsou svým charakterem do určité míry nové
a neopakovatelné. Řešení těchto problémů vždy vyžaduje tvůrčí přístup, využití
rozsáhlých znalostí, zkušeností a intuice, přičemž zde neexistují standardní
procedury jejich řešení.
Pro tyto problémy je charakteristická:
Existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému jak
ve vnějším, tak vnitřním prostředí organizace (některé z těchto faktorů
nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi
složité a proměnlivé vazby).
Náhodnost změn některých prvků v okolí firmy, kde řešení probíhá (změny
technologického, technického, sociálního, ekonomického okolí).
Existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá
jsou kvalitativní povahy.
Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných
popisujících okolí.
Typy
rozhodovacích
problémů
62
Obr. 11.2 Typy rozhodovacích problémů podle úrovní řízení
Současně je nutno poznamenat, že jen málo problémů je výhradně dobře či špatně
strukturováno, ale většina z nich představuje kombinaci obou typů.
9.3 Použitá a doporučená literatura
1. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
2. FOTR, J., et al. Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje.
1. vydání. Praha: Ekopress, 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9.
3. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria
Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
4. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie
J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
5. VEBER, J., et al. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
6. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
9.4 Kontrolní otázky a úkoly
1. Vysvětlete podstatu meritorní stránky rozhodování.
2. Vysvětlete podstatu formálně-logické stránky rozhodování.
3. Charakterizujte rozhodovací proces dle Simona.
4. Charakterizujte rozhodovací proces dle Donellyho, Gibsona a Ivanceviche.
5. Vysvětlete podstatu dobře strukturovaných rozhodovacích problémů.
6. Charakterizujte špatně strukturované rozhodovací problémy.
Úroveň
managementu Typ
problému
Střední Strukturované
Dobře
strukturované Operativní
Vrcholová Složité, nestrukturované
63
10 Komunikace v organizaci
Pojem komunikace pochází z latinského „communicare“, což znamená někomu
něco dát, sdílet s někým výměnu informací. Pro uskutečnění procesu komunikace
jsou důležité verbální a neverbální prostředky. Základní charakteristiky i vlastní
průběh procesu komunikace bývají obvykle vyjadřovány formou komunikačních
modelů. Velmi známý je např. model procesu komunikace Koontze a Weihricha
(obr. 12.1). Jak je z tohoto modelu vidět, je proces komunikace tvořen řadou
prvků.
Obr. 12.1 Model procesu komunikace dle Koontze a Weihricha
Definování jednotlivých prvků článků komunikačního procesu:
Odesílatel – osoba, která komunikaci vyvolává.
Myšlenka – zpráva, předávání informace.
Zakódování – funkcí kódování je zabezpečit, aby myšlenky a úmysly byly
vyjádřeny ve formě sdělení.
Sdělení – výsledkem procesu kódování je sdělení – buď verbální nebo neverbální.
Dekódování – pochopení myšlenky, záměru odesílatele.
Příjemce – účastník komunikace, kterému jsou určeny dané informace.
Zpětná vazba – příjemce dává najevo, zda porozuměl (kývnutím hlavy, výrazem
tváře apod.).
Šum – jakýkoliv rušivý faktor, který může zamýšlené sdělení zkreslit. Šum může
být přítomen v jakémkoliv prvku komunikace.
10.1 Směry komunikace
Rozlišujeme čtyři různé směry komunikace: sestupný, vzestupný, horizontální
a diagonální (příčný). Charakter těchto směrů přibližuje obr. 12.2.
Myšlenka – Zakódování –
Odesílatel
Přenos
sdělení
Šum
– Příjem – Dekódování – Pochopení
Příjemce
Zpětná vazba
Směry
komunikace
64
Obr. 12.2 Směry komunikace v organizaci podle Donellyho, Gibsona a Ivanceviche
Sestupná komunikace
Tato komunikace směřuje od jedinců na vyšších stupních podnikového řízení
k jedincům na stupních nižších. Sestupnou komunikaci obvykle představují
pracovní instrukce, oběžníky, oficiální stanoviska, prohlášení, manuály,
podnikové publikace.
Vzestupná komunikace
Mezi rozšířené nástroje vzestupné komunikace patří:
zjišťování názoru zaměstnanců, ve kterých mohou vyslovit své myšlenky
a názory,
formulování stížností,
otevřené skupinové diskuze mezi manažery a zaměstnanci,
příspěvky do podnikových novin.
Tento směr informačního toku má pro organizaci velký význam, neboť vysoce
výkonné organizace potřebují efektivní vzestupnou komunikaci ve stejné míře,
v jaké potřebují komunikaci sestupnou.
Horizontální (laterální) komunikace
V organizacích je často přehlížena potřeba horizontální komunikace a zpravidla
pro ni nejsou vytvářeny podmínky. Když vedoucí účtárny komunikuje s vedoucím
útvaru marketingu o rozpočtových výdajích na inzerci, jde o horizontální tok
Výkonný ředitel
Útvar
prodeje výroba Finanční
útvar
Personální
útvar
Technický
útvar
Vedoucí
závodu
Vedoucí
závodu
Vedoucí
závodu
Právní
útvar
Horizontální komunikace
Diagonální komunikace
Vzestupná a sestupná komunikace
65
komunikace. Obsah této komunikace má většinou koordinační úlohu, neboť jde
převážně o přenos informací mezi funkčními místy navzájem na sobě závislých,
ale bez vzájemné podřízenosti.
Diagonální komunikace
Komunikace křížem směřuje po diagonále a zahrnuje komunikaci s lidmi v jiných
útvarech, které mohou být v hierarchii výše nebo níže. Třebaže je pravděpodobně
nejméně používaným kanálem v organizaci, její důležitost a význam vzrůstá
v době, kdy členové organizace nemohou efektivně komunikovat prostřednictvím
jiných kanálů. Tento typ komunikace je používán pro urychlení informačního
toku, dosažení lepšího pochopení sdělení a koordinování úsilí pro dosažení
organizačních cílů.
10.2 Druhy komunikace
Z hlediska užívaných znakových systémů můžeme komunikaci rozdělit
na verbální (ústní a písemnou) a neverbální. V situaci, kdy spolu určití jedinci
komunikují přímo, se vždy uplatňuje jak verbální, tak i neverbální komunikace.
Když s někým hovoříme, snažíme se věnovat pozornost tomu, co nám sděluje,
přitom nás však neovlivňuje pouze obsah sdělovaného, ale často spíše
na podvědomé úrovni máme tendenci vnímat i to, jak se druhý účastník
komunikace tváří, co nám sděluje svým výrazem, postojem svého těla a svými
gesty.
10.2.1 Neverbální komunikace
Neverbálně komunikujeme pomocí různých prostředků. Při pozorování druhých
lidí a sledování toho, jaké konkrétní prostředky neverbální komunikace používají,
je stále třeba mít na paměti, že komunikujeme komplexně. Není proto možné
se zaměřit na jeden prvek komunikace a podle něj vykládat základní pohnutky
člověka. Neverbální komunikaci, jak již bylo naznačeno, tvoří řada složek:
a) Proxemika
Vyjadřuje vzdálenosti, úhly, které mezi sebou zaujímáme při vzájemné
komunikaci. Jedním z jejích základních prvků je vzdálenost mezi jednotlivými
účastníky komunikace. Literatura rozlišuje:
Intimní zónu, do které mohou vstoupit pouze nejbližší osoby (rodiče,
partneři, děti).
Osobní zónu – vzdálenost osobní zóny mezi sebou lidé udržují
na večírcích, při podnikových oslavách, společenských událostech
a přátelských setkáních. Údaje o velikosti této zóny (stejně jako ostatních)
se u různých autorů liší. Pokud se stane, že nám někdo tuto zónu naruší,
máme zpravidla nepříjemné pocity. Z nejrůznějších psychologických
výzkumů bylo zjištěno, že se velikost těchto zón liší i u různých národů.
Společenskou zónu – tuto vzdálenost udržujeme mezi sebou s cizími lidmi.
Používáme ji např. ve služebním styku, při obchodním jednání, při diskusi
ve skupině apod.
Druhy
komunikace
Proxemika
66
Veřejnou zónu – vystupuje-li někdo veřejně (jako např. herec na jevišti,
učitel ve třídě), pak je třeba, aby zaujal takovou vzdálenost, aby byla
zřetelně vidět celá jeho postava a pohyby.
Údaje o velikosti jednotlivých zón se u různých autorů liší. Je to dáno hlavně
tím, že tyto zóny mohou být u některých národů odlišné.
b) Gestika
Gestika patří k nejčastěji používaným složkám neverbální komunikace. I zde
je velký rozdíl mezi jednotlivými národy. Markantní rozdíl můžeme vidět
např. mezi Seveřany, kteří bývají ve svých gestech úsporní, a velmi
gestikulujícími Italy. V historickém pohledu jsou gesta starší formou lidské
sociální komunikace než řeč. Přes obrovský komunikační pokrok verbální
formy sdělování zpráv v mezilidském styku hrají gesta v sociální komunikaci
dosud mimořádnou roli.
c) Haptika
Haptika je řeč dotyků. Nejčastějším jejím projevem je podání ruky.
Některé významy dotyků:
Dotyk může vyjádřit pozitivní emoce jako podporu, ocenění, sexuální
zájem a náklonnost.
Dotyk často vyjadřuje hravost ve smyslu náklonnosti nebo také agresivity.
Dotyk může ovládat nebo usměrňovat chování, postoje nebo pocity
druhého. Vyžadujeme-li například pozornost, dotkneme se druhého, jako
bychom chtěli říci "podívej se na mne".
Rituální dotyky se týkají pozdravů a loučení, například podání rukou,
objetí nebo položení ruky kolem ramen druhého.
d) Kinezika
Jedná se o oblast neverbální komunikace, která se zabývá pohyby těla nebo
některou jeho částí.
e) Mimika
Mimika je řečí obličejových svalů. Jde např. o výrazy úst, pohyby obočí,
brady, čela či lícních svalů.
Řada autorů se shodne, že mimika dokáže vyjádřit sedm následujících emocí:
štěstí – neštěstí,
neočekávané překvapení – splněné překvapení,
strach a bázeň – pocit jistoty,
radost – smutek,
klid – rozčilení,
spokojenost – nespokojenost,
zájem – nezájem.
Někteří autoři ještě přidávají opovržení, úžas (zmatek) a rozhodnost.
Gestika
Haptika
Kinezika
Mimika
67
f) Posturologie
Posturologie, neboli řeč našich fyzických postojů. Existují tři základní polohy,
a to vstoje, vleže a vsedě. Jiná, detailnější, rozdělení uvádějí až dvacet postojů.
Příkladem může být vypnutí spojené s pohupováním na špičkách a patách
nohou jako projev samolibosti a nadvlády.
g) Vizika
Jde o řeč očí projevující se různou podobou pohledů. Oči nám říkají mnoho
o osobnosti člověka, na něhož se díváme.
Je nutno vědět, čemu je třeba věnovat pozornost při pozorování řeči očí:
zaměření pohledu - sledování směru, kam je pohled zaměřen,
doba trvání bodového zaměření pohledu - jak dlouho "stojí" oči, které se
"zabodly" do určitého terče,
četnost pohledů na různé terče,
sled pohledů – sekvence,
celkový objem pohledů,
úhel pootevření očních víček,
průměr zornice,
odklon směru pohledu od normály zornice,
mrkací pohyby,
tvary a pohyby obočí a tvary vrásek kolem očí.
Na pomezí verbální a neverbální komunikace se nachází paralingvistická rovina
komunikace.
h) Paralingvistika
Jedná se o prvky v akustické řeči, které nemají bezprostřední informační
hodnotu, ale jsou přímým indikátorem stavu řečníka, jeho komunikačních
schopností.
Jedná se např. o:
hlasitost řeči,
rychlost řeči,
plynulost řeči,
správnost výslovnosti,
atd.
Změny těchto hlasových prvků něco sdělují. Například když mluvíme rychle,
sdělujeme něco jiného, než když mluvíme pomalu. I když slova jsou naprosto
shodná, při změně rychlosti (nebo hlasitosti, rytmu řeči nebo výšky tónu)
se změní i významy, které druzí budou vnímat.
Posturologie
Vizika
Paralingvistika
68
10.2.2 Verbální komunikace
Od neverbální komunikace se verbální liší tím, že používá specifický znakový
systém (řeč a písmo), který je dám konvencí a představuje obecný systém
významů přijímaný všemi členy určitého společenství. K tomu, aby mohla
komunikace probíhat bez větších problémů, však nestačí, aby lidé znali jen
významy jednotlivých slov. Důležité také je, aby k nim měli podobný vztah a aby
dokázali shodně chápat i danou situaci sociálního styku.
Obvykle se uvádějí následující formy verbální komunikace:
a) mluvená,
dialog,
v malé skupině,
k velké skupině,
b) písemná.
Mluvená řeč je nejčastěji používanou formou komunikace. Jednotliví účastníci
spolu komunikují přímo. Nezáleží na jejich počtu ani na tom, zda jsou spolu
v bezprostředním kontaktu (např. dnes již běžný přenos pomocí videotechniky).
Patří sem jednak dialog, jednak komunikace v malých a velkých skupinách.
Pro dialog je charakteristické, že v jeho průběhu dochází k výměně rolí mezi
mluvčím a posluchačem.
Komunikace v malé skupině představuje případ, kdy se procesu komunikace
účastní více než dvě osoby a méně než třicet. Typickým příkladem je pracovní
porada.
Komunikace orientovaná na velkou skupinu bývá specifická určitou absencí
přímé zpětné vazby. V této souvislosti se obvykle hovoří o rétorice. V jejím rámci
více záleží na schopnosti mluvčího srozumitelně vyjádřit své myšlenky a přihlížet
přitom v dostatečné míře ke konkrétnímu publiku, od něhož často nemá
bezprostřední vazbu. Při malé citlivosti mluvčího se stává, že se jeho sdělení
mnohdy míjí účinkem. Pak velmi nepříjemně zatěžuje posluchače.
Písemná komunikace je specifická tím, že je málo bezprostřední. V současné
době se již, zejména v úředním styku, nevyužívá klasických dopisů, jež
vyžadovaly řadu náležitostí (konkrétní adresné oslovení, plynulost toku sdělení
apod.), ale spíše zjednodušených forem stručného sdělování pomocí počítačové
sítě. Písemná komunikace má výhodu v tom, že sdělení je uchováno a může
se použít i pro případnou kontrolu. Mezi písemné dokumenty pak v podniku patří,
kromě zpráv, záznamů z porad, různých výkazů a písemných pokynů či nařízení,
i firemní časopis, nástěnky a další informační tiskoviny.
10.3 Zásady efektivní komunikace
Efektivní je taková komunikace, při které za vzájemného respektování partnerů
dochází k účelné výměně informací mezi subjekty, které jsou schopny věcně
správného kódování a dekódování, a dokáží si rovněž poskytovat (a akceptovat)
odpovídající zpětnou vazbu.
Verbální
komunikace
Zásady
komunikace
69
Jednou z důležitých součástí každé efektivní komunikace je zpětná vazba.
Efektivní zpětná vazba by měla být podávána tak, aby pracovníkovi pomáhala
ve zlepšování kvality, a nestala se osobním útokem. Neměla by se proto týkat
přímo osobnosti pracovníka, spíše by měla být zaměřena na jeho práci. Obecně
platí, že čím je zpětná vazba rychlejší, tím je lepší. Údaje, které poskytuje, by
vždy měly být spolehlivé a srozumitelné.
Podmínkou efektivní komunikace je také umění aktivně naslouchat. Dobrý
posluchač by však nikdy neměl být pouze pasivním příjemcem informací, ale měl
by dodržovat následující zásady aktivního naslouchání:
a) Věnovat mluvčímu dostatečnou pozornost – aktivní posluchač je soustředěn
na mluvčího, snaží se s využitím empatie porozumět sdělení a pocitům
mluvčího.
b) Udržovat vizuální kontakt – vizuální kontakt vyjadřuje zájem a přání
naslouchat. Je to významný signál pro mluvčího, zda je mu nasloucháno.
c) Projevovat zájem – aktivní posluchač projevuje zájem o to, co je mu
sdělováno prostřednictvím neverbálních signálů (např. přitakávání hlavou)
i krátkých slovních povzbuzení. Zároveň se vyhýbá rušivým pohybům
a gestům, které vyjadřují nudu nebo nezájem.
d) Klást vyjasňující otázky – aktivní posluchač neváhá klást doplňující otázky,
aby mluvčímu lépe porozuměl a projevil svůj zájem. Není-li si jist významem,
neobává se zeptat a připustit, že neporozuměl.
e) Parafrázovat a shrnovat sdělení mluvčího – parafrázování znamená opakování
stejné věci, jakou sdělil mluvčí, svými vlastními slovy. Tímto způsobem
se mluvčí povzbuzuje, poskytuje se mu zpětná vazba, ale je to též dobrý
způsob ověření správnosti porozumění tomu, co mluvčí sděluje. Shrnutí
představuje zkoncentrování sdělení mluvčího do několika základních
myšlenek nebo tezí. Stejně jako parafrázování i technika shrnutí dokazuje, že
je mluvčímu pozorně nasloucháno.
Efektivnost komunikace podmiňuje také pozitivní orientace, pozitivní myšlení
jejích účastníků. Jde o takový přístup ke skutečnosti, v jehož rámci účastníci
komunikace vidí její jednotlivé stránky jako inspirující, poskytující příležitosti
a výzvy. V mnohem menší míře pak interpretují různé záležitosti práce a života
jako neřešitelné problémy. Snáze se totiž komunikuje s lidmi, kteří jsou ochotni
nacházet spíše dobré stránky na všem, s čím se setkáváme. Neznamená to však, že
jsou nekritičtí. Spíše je to výrazem jejich přesvědčení, že stačí chtít a že za nikoho
nikdo nic neudělá. Obvykle jde o komunikační obraty typu: „To se zvládne“,
„S tím si poradím“, „Zkusíme se na to podívat spolu“, „To je zajímavé, to by se
mohlo zkusit“.
V souvislosti s efektivní komunikací se také často setkáváme s pojmem asertivita.
Leckdy bývá poněkud zkresleně vykládána pouze jako umění se prosadit, přičemž
pro řadu lidí tím tento pojem získává poněkud agresivní přídech. Asertivní však
člověk není tehdy, pokud se prosazuje za všech okolností. Asertivní přístup
k životu, a tím i k ostatním lidem, je výrazem toho, že člověk dokáže žít jako
dospělá, nezávislá osoba, která ctí práva jiných a je schopna respektovat jejich
názory. Současně však zná i svá práva, dokáže je prosadit a přitom se nebojí
70
vyjádřit svůj názor na věc. V komunikační rovině se asertivní přístup projevuje
např. v těchto sociálních dovednostech:
dokázat prosadit oprávněný požadavek,
umět požádat o laskavost,
dokázat odmítnou bez nadbytečných pocitů viny a také bez nadbytečných
omluv a vysvětlování,
umět poskytnout zpětnou vazbu (zejména kritiku),
umět přijmout zpětnou vazbu.
10.4 Použitá a doporučená literatura
1. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2., rozšířené
vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3.
2. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
3. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria
Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
4. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie
J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
5. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
10.5 Kontrolní otázky a úkoly
1. Charakterizujte model procesu komunikace dle Koontze a Weihricha.
2. Charakterizujte jednotlivé možné směry komunikace.
3. Formy neverbální komunikace.
4. Jak se odlišuje verbální a neverbální komunikace?
5. Formy verbální komunikace.
6. Vyjmenujte možné komunikační šumy na straně sdělujícího a na straně
příjemce.
7. Zásady efektivní komunikace.
71
11 Kontrola
Manažerská funkce kontrola je zaměřena na měření a korigování vykonané práce,
aby bylo zabezpečeno, že plány budou plněny a cílů bude dosaženo. Proto lze
poslání kontroly charakterizovat jako včasné a hospodárné zjišťování, rozbor
a přijetí závěrů k odchylkám, které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi
záměrem (plánem) a jeho realizací. Toto srovnání skutečného stavu se stavem
žádoucím je často označováno za zpětnou vazbu managementu a proces kontroly
je považován za „siamské dvojče“ procesu plánování. Přitom však provádění
kontroly není omezeno jenom na plánování, ale týká se i ostatních sekvenčních
manažerských funkcí. Platí totiž, že každá z nich má své poslání, resp. plánovaný
záměr a více či méně úspěšnou realizaci a důsledky. Proto některé učebnice
managementu omezují doporučení, jak kontrolu provádět, na zásadu, že se má
ověřovat, zda a jak byly předcházející manažerské funkce plněny, a to podle
postupů, které platí pro jejich provádění.
11.1 Typy kontrol
Podle povahy kontrolovaných záležitostí můžeme kontrolní činnosti rozdělit na:
a) Kontrolování prostředků potřebných k činnosti:
kontrola zařízení a zásob,
kontrola dokumentace a dat,
kontrola pracovníků a pracovních podmínek.
b) Kontrolování výsledků činnosti
kontrola jakosti produkce,
kontrola efektivnosti produkce,
kontrola obchodních výsledků,
kontrola rozvoje a inovací.
Kontrolování prostředků potřebných k činnosti zahrnuje rutinní aktivity, kterými
jsou pověřeni specialisté. Manažeři se těmito rutinními záležitostmi běžně
nezabývají, jsou však za ně odpovědni, a proto musí mít o těchto činnostech
přehled. Na druhé straně je jejich povinností zabývat se osobně kontrolou
výsledků činností firmy a osobně také řešit potřebná následná opatření.
Další účelové rozdělení kontrol lze udělat podle:
a) Obsahové náplně
Kontrolní činnost se zaměřuje na zhodnocení kvality provádění různých činností
organizace, které ve svém celku zajišťují její reprodukční proces. Může jít
o kontrolu výzkumu, výroby, zásobování, prodeje apod.
b) Úrovně řízení
Tato klasifikace určuje, zda jde o kontrolu na vrcholové úrovni řízení, jež
se obvykle označuje jako „strategický kontrolní proces“. Strategické kontrolní
procesy věnují hlavní pozornost kvalitě vrcholového rozhodování a vztahu
k podnikatelskému prostředí (např. bankám, věřitelům a dlužníkům, finančním
úřadům, dodavatelům, odběratelům, konkurentům apod.). Ve firmě se zaměřují
Typy kontrol
72
na celkové výsledky hospodaření, plnění poslání podniku, plnění podnikatelské
strategie vyplývající z rozhodování vlastníků firmy nebo jejich zastupitelských
orgánů (např. představenstva). Časové intervaly bývají delší a obvykle pravidelné,
užívané kontrolní ukazatele mívají především agregovaná hodnotová vyjádření.
Na nižších úrovních řízení mluvíme o „operativních kontrolních procesech“. Ty
kladou důraz na vybrané dílčí oblasti organizace a její klíčová místa. Jde např.
o průběžné hospodaření s finančními, energetickými, materiálovými, kapacitními
a jinými zdroji. Časové intervaly bývají obvykle kratší než u strategických
kontrolních procesů a kontrolní ukazatele užívají i hmotná vyjádření.
c) Charakteru provádění
Dle tohoto členění lze kontrolu klasifikovat na:
preventivní, průběžnou a následnou (kontrolu zpětnou vazbou),
pravidelnou a nepravidelnou,
interní a externí,
komplexní a dílčí,
přímou a nepřímou.
11.2 Preventivní, průběžná a následná kontrola
O těchto druzích kontrol mluví Donnelly, Gibson a Ivancevich jako o základních
typech kontrol.
Obr. 9.1 Základní typy kontroly podle Donnellyho, Gibsona a Ivanceviche
(upraveno)
Preventivní kontrola je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních
odchylek zdrojů používaných organizací. Cílem je předcházet či odhalit včas
nebezpečí nedostatků.
Průběžná kontrola je zaměřena na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit,
zda operace probíhají v souladu se stanovenými cíli. K tomu slouží standardy,
odvozené od plánovaného průběhu daných aktivit. Průběžnou kontrolu používají
v největší míře provozní manažeři a je většinou prováděna pomocí osobního
Získávané potřebné
lidské, materiálové,
kapitálové a finanční
zdroje
Operace využívající
disponibilní zdroje
Dosahované výsledky
Preventivní kontrola Průběžná kontrola Následná kontrola
73
pozorování a zjišťování, zda je práce prováděna stanoveným způsobem a zda
přináší požadované výsledky. Čím je charakter práce složitější, tím více
usměrňování vyžaduje.
Kontrola zpětnou vazbou (následná kontrola) je zaměřena na konečné
výsledky. Korekční opatření jsou směřována na používané zdroje nebo operace,
čili historické výsledky kontroly jsou návodem pro budoucí činnosti.
11.3 Fáze kontroly
1. Určení předmětu kontroly
Ekonomické důvody nutí při určování kontroly respektovat některé obecné
zásady. Za zcela nehospodárné lze považovat duplicitní provádění kontroly.
Stejně tak je třeba zvážit situace, kdy se počítá s úplnou kontrolou (kontrolou
všech prvků, resp. po celou dobu průběhu procesu), a posoudit možnost nahradit
tuto kapacitně a ekonomicky náročnou kontrolu jiným přístupem, např.
namátkovou kontrolou.
2. Získání a výběr informací pro kontrolu
Východiskem každé kontroly je získání přehledu o vývoji sledované reality.
Zdrojem informací mohou být:
a) Primární informace, které jsou zpravidla získané řídícím pracovníkem
přímým pozorováním stavu kontrolované reality.
b) Sekundární informace, které získává řídící pracovník na základě různých
hlášení, zpráv, sdělení od podřízených článků. Je totiž nesporné, že řídící
pracovník, zvláště na vyšší úrovni řízení, nemůže být fyzicky přítomen při
každé kontrole.
3. Ověření správnosti získaných informací
Aby se předešlo nedostatkům způsobeným nepřesnými informacemi, měla by být
posuzována formální i věcná správnost informací. Jednak se ověřují formální
náležitosti záznamů, podpisová oprávnění, úplnost údajů, početní správnost apod.,
jednak se také prověřují informace věcně – k tomu mohou sloužit dílčí prověření
záznamů na místě, programové prostředky vylučující nelogické údaje apod.
4. Hodnocení kontrolovaných procesů
Tato fáze představuje jádro kontrolních procesů. Podstatou hodnocení je
srovnávání, kdy zjištěné údaje odrážející stav dané reality porovnáváme
s určenými hodnotícími kritérii.
5. Závěry a návrhy opatření pro řídící subjekt
V této fázi dochází k reakci na kontrolní zjištění, závěry mohou být v podstatě
trojí:
a) „nech být“ – tzn., že kontrolou nebyly zjištěny žádné problémy, nejsou
potřeba žádná korigující opatření,
Fáze kontroly
74
b) „proveď korigující opatření“ – k tomuto řešení se přistoupí v případě, kdy se
vývoj řízené reality odchyluje od žádoucího stavu,
c) „přijmi nové řešení“ – vyvíjí-li se řízená realita nežádoucím směrem nebo
jsou-li zjištěny závažné nedostatky, je třeba přijmout nové zásadní rozhodnutí,
které bude znamenat jiný směr řešení problému.
6. Zpětná kontrola
Tato fáze kontroly by měla být realizována v případě, že na základě předcházející
kontroly byla navržena korigující opatření, a je třeba prověřit jejich účinnost.
11.4 Hodnotící kritéria
Hodnotící kritéria jsou jakýmsi „metrem“, kterým se měří skutečně vykonaná
nebo očekávaná práce. Jestliže se jedná o jednoduchou pracovní operaci, může
manažer pozorováním zjistit, zda a jak je prováděna. U většiny operací to však
není možné z důvodu jejich složitosti, ale také proto, že manažer má na starosti
mnoho různých věcí, a nemůže celý den strávit pozorováním toho, co dělají
jednotlivci. Manažer musí zvolit tzv. kritické kontrolní body, což jsou okamžiky
produktivního procesu, kdy srovnáváme vykonanou práci s prací plánovanou.
Mezi umění managementu patří i volba kritických bodů, protože na nich závisí
spolehlivost kontroly.
Při kontrole se zpravidla užívá standardů, což jsou nejběžnější kritéria kontroly.
Mezi standardy řadíme obecné normy chování (nejsou obvykle pro náplň
konkrétní činnosti specifikovány, neboť se předpokládá, že jejich znalost je
samozřejmou součástí kvalifikace pracovníků), specifické požadavky
(konkretizují pro dané aktivity dílčí či cílové hodnoty, kdy jako kriteriální
hodnoty mohou být zvoleny fyzikální, ekonomické, kombinované či neměřitelné
veličiny). Jako hodnotící kritéria lze využít také časové srovnání, konkurenční
srovnání nebo správné řídící a provozní praktiky (okruh požadavků, které
představují obecné požadavky na chování, jednání pracovníků, uspořádání
pracovních elementů atd., které jsou obecně dané, kvalifikovaný pracovník je
musí znát (učí se ve školách, příslušných kurzech apod.).
11.5 Použitá a doporučená literatura
1. DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management.
1. vydání. Praha: Grada, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
2. KOONTZ, H., WEIHRICH, H. Management. 1. vydání. Praha: Victoria
Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7.
3. LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vydání. Ostrava: Akademie
J. A. Komenského, 2000. 165 s. ISBN 80-7048-017-3.
4. VEBER, J., et al. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha:
Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5.
5. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management: teorie a praxe
v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. 314 s.
ISBN 80-7261-041-4.
6. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
Hodnotící
kritéria
75
11.6 Kontrolní otázky a úkoly
1. Definujte poslání kontroly.
2. Podle jakých hledisek lze členit kontrolní procesy?
3. Charakterizujte preventivní, průběžnou a následnou kontrolu.
4. Vyjmenujte a charakterizujte jednotlivé fáze kontroly.
5. Jaké znáte typy hodnotících kritérií?
6. Co jsou to tzv. kritické kontrolní body?
76
12 Řízení lidských zdrojů
V praxi i v některé literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme
s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa (správa),
personální řízení či řízení lidských zdrojů. Tyto termíny bývají často považovány
za synonyma, ale odborná literatura je odlišuje. Termíny personální práce či
personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast
řízení organizace. Termíny personální administrativa (správa), personální řízení
a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze personalistiky a její
postavení v hierarchii organizace:
Personální administrativa (správa) představuje historicky nejstarší pojetí
personální práce, které chápalo personalistiku jako službu, zajišťující v první
řadě administrativní práce spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním,
uchováváním a aktualizací dokumentů týkajících se zaměstnanců
a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. Personální práce
má v tomto pojetí pouze pasivní roli. S tímto pojetím se můžeme setkat ještě
dnes v organizacích, v nichž je význam personalistiky nedoceňován.
Personální řízení se jako koncepce začalo objevovat již před 2. světovou
válkou. Vedení některých podniků si začalo uvědomovat, že pečlivě vybraný,
organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv se může stát konkurenční
výhodou v boji s konkurencí. Personalistika se profesionalizovala, stala se
záležitostí specialistů na tuto práci. Personální útvary měly již poměrně velkou
autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Stále však bylo
málo pozornosti věnováno dlouhodobým strategickým otázkám řízení
pracovních sil v organizaci.
Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce,
která se začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let 20. století. Řízení
lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou.
Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka jako
nejdůležitějšího výrobního vstupu organizace. Na rozdíl od personálního řízení
dochází k strategickému přístupu k personální práci, tedy zaměření
na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků všech
rozhodnutí v oblasti personalistiky. Personální práce také přestává být
záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech
vedoucích pracovníků (stále více výkonné personální práce, ale i stále více
pravomocí přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří mají
k jednotlivcům blíže než personální útvar; ten pak stále více plní koncepční,
metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli).
12.1 Úkoly řízení lidských zdrojů
Hlavním úkolem podniku (podnikového řízení) je jeho úspěšnost na trhu,
výkonnost, dosahování příslušného zisku a neustále se zlepšující postavení
na trhu. K naplnění výše uvedeného se musí personalistika zaměřit na tyto hlavní
úkoly:
Úkoly řízení
77
a) Usilování o zařazování správného člověka na správné místo a snaha o to, aby
byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům
pracovního místa.
b) Optimální využívání pracovních sil v organizaci (optimální využívání fondu
pracovní doby a pracovních schopností pracovníků).
c) Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů
v organizaci.
d) Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace (rozvoj pracovních
schopností, osobnosti, sociálních vlastností, pracovní kariéry – toto vše
směřuje k vnitřnímu uspokojení z vykonané práce, k ztotožnění individuálních
zájmů a zájmů organizace; důležité je také vytváření příznivých pracovních a
životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality
pracovního života).
e) Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv
a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.
12.2 Personální činnosti
K zajištění výše uvedených úkolů personální práce je nutno, aby subjekty
odpovídající za personalistiku (především personalisté a vedoucí pracovníci)
vykonávaly řadu personálních činností. Personální činnosti uvedené dále jsou
uspořádány s určitou logikou, která vyjadřuje jejich posloupnost:
1. vytváření a analýza pracovních míst,
2. personální plánování,
3. získávání, výběr a přijímání pracovníků,
4. hodnocení pracovníků,
5. rozmisťování zaměstnanců a ukončování pracovního poměru,
6. odměňování,
7. vzdělávání zaměstnanců,
8. pracovní vztahy,
9. péče o pracovníky,
10. personální informační systém.
12.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst
Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní
úkoly jedince (popř. skupiny jedinců) a seskupují se do základních prvků
organizační struktury, tj. do pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen
efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb držitelů
pracovních míst.
Tento proces lze rozdělit do čtyř fází:
a) Specifikace jednotlivých úkolů, tedy jaké různé úkoly je třeba plnit.
Personální
činnosti
Vytváření
a analýza
pracovních míst
78
b) Specifikace způsobu provádění každého úkolu, tedy jak se bude každý z úkolů
konkrétně provádět.
c) Jak různé pracovní úkoly seskupit, aby se vytvořilo pracovní místo.
d) Stanovení vztahu pracovního místa k jiným pracovním místům.
Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím
vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat.
Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání
a analyzování informací o pracovních místech.
12.2.2 Personální plánování
Personální plánování usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale
zejména v budoucnosti pracovní síly:
a) v potřebném množství (kvantita),
b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita),
c) s žádoucími osobnostními charakteristikami,
d) optimálně motivované,
e) flexibilní a připravené na změny,
f) optimálně rozmístěné do pracovních míst,
g) k dispozici ve správný čas,
h) s přiměřenými náklady.
Personální plánování je plánováním odvozeným. Znamená to, že primární je
plánování výrobních či jiných cílů týkajících se činnosti organizace (plánování
prodeje výrobků či služeb, technického rozvoje apod.). Jakýkoliv personální plán,
má-li být efektivní, musí být odvozen z dlouhodobých plánů organizace.
12.2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků
Zjištěná potřeba pracovních sil a jejich struktury se stává východiskem
pro rozhodování o tom, kolik pracovníků je třeba získat. Organizace může
obsazovat volná místa z vnitřních a vnějších zdrojů.
Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří:
a) pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje,
b) pracovní síly uvolněné v souvislosti s ukončením nějaké činnosti,
c) pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, než
jakou vykonávají v současnosti,
d) pracovníci, kteří mají zájem přejít na nově vytvořené či uvolněné místo z jiné
části organizace.
Mezi hlavní vnější zdroje patří:
a) volné pracovní síly na trhu práce,
Personální
plánování
Výběr
pracovníků
79
b) čerství absolventi škol,
c) zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele.
Doplňkovými vnějšími zdroji mohou být např.:
a) ženy v domácnosti,
b) důchodci,
c) studenti.
Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů
Výhody:
a) organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče,
b) uchazeč lépe zná organizaci,
c) zvyšuje se morálka a motivace zaměstnanců (naděje na lepší místo, naděje
na zaměstnání i po zrušení dosavadního pracovního místa),
d) lepší návratnost investic, které organizace vložila do pracovníků.
Nevýhody:
a) překážky pronikání nových myšlenek a přístupů zvenku,
b) soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy,
c) omezený výběr,
d) nebezpečí automatického povyšování.
Získávání pracovníků z vnějších zdrojů:
Výhody:
a) širší možnost výběru,
b) přinášení nových pohledů, názorů a zkušeností,
c) blokování metody automatického postupu,
d) zpravidla je levnější a snadnější získat vysoce kvalifikované pracovníky
zvenku, než je vychovávat v organizaci.
Nevýhody:
a) přilákání, kontaktování a hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější
a také nákladnější,
b) potřeba zácviku a seznámení s prostředím,
c) mohou vzniknout nepříjemnosti s dosavadními pracovníky organizace, kteří se
cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazené místo.
Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání,
shromážděných během procesu získávání a prošlých předvýběrem, bude
pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa,
a přispěje k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i
v organizaci. Výběr dále musí brát v úvahu vedle odborných a osobnostních
80
charakteristik také flexibilitu zaměstnance, tedy umění se přizpůsobit
předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i v organizaci.
Mezi metody výběru pracovníků patří:
a) dotazník,
b) zkoumání životopisu,
c) testy pracovní způsobilosti (testy inteligence, schopností, znalostí
a dovedností, osobnosti, grafologie,…),
d) assessment centre (diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné
struktuře metod výběru pracovníků, při nichž se testuje pracovní způsobilost
uchazečů o manažerskou pozici),
e) výběrový pohovor,
f) zkoumání referencí,
g) lékařské vyšetření,
h) přijetí pracovníka na zkušební dobu.
Přijímání pracovníků představuje řada procedur, které následují poté, co
vybraný uchazeč o zaměstnání je informován o tom, že byl vybrán a akceptuje
nabídku zaměstnání v organizaci, a končí během dne nástupu pracovníka
do zaměstnání. Nejdůležitější formální náležitostí přijímání pracovníků je
vypracování a podepsání pracovní smlouvy. Dalšími náležitostmi jsou:
a) ústní seznámení (v kompetenci pracovníka personálního útvaru) pracovníka
s právy a povinnostmi vyplývajících z pracovního poměru a povahy práce,
b) vstupní lékařská prohlídka,
c) převzetí zápočtového listu od předchozího zaměstnavatele,
d) uvedení pracovníka na pracoviště (opět v kompetenci pracovníka personálního
útvaru),
e) seznámení pracovníka s předpisy týkajícími se bezpečnosti práce a ochrany
zdraví při práci,
f) seznámení pracovníka s ostatními pracovníky dané organizační jednotky
(např. oddělení) bezprostředním nadřízeným,
g) zavedení na místo, kde bude vykonávat svou práci a předání nezbytného
zařízení potřebného k výkonu práce (např. kancelářský stůl, počítač, stroje,…),
h) přidělení prvních pracovních úkolů.
12.2.4 Hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků se zabývá:
a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci,
b) sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním
těchto výsledků s nimi,
c) hledáním cest k zlepšení pracovního výkonu.
Hodnocení
pracovníků
81
Jsou rozlišeny dvě podoby hodnocení pracovníků:
1. Neformální, tj. průběžné hodnocení nadřízeným během vykonávané práce.
Jde o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným.
Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá
příčinou personálního rozhodnutí.
2. Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je
periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou
plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují
do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouží jako podklady pro další
personální činnosti týkající se jednotlivých pracovníků.
12.2.5 Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru
Rozmisťováním pracovníků se snaží organizace dát správného člověka na správné
místo, optimálně využít jeho pracovních schopností, formovat týmy a respektovat
potřebu personálního rozvoje jedince.
Formy rozmisťování v rámci vnitřní a vnější mobility
Mobilita vnitropodniková má tyto formy:
b) povyšování pracovníků,
c) převádění pracovníků na jinou práci,
d) přeřazování pracovníků na nižší funkci.
Vnější mobilita má svou aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránku tvoří řetězec
získávání, výběru, přijímání pracovníků. Pasivní stránku vnější mobility pak tvoří:
1. propouštění pracovníků,
2. penzionování,
3. rozhodnutí pracovníka z organizace odejít,
4. úmrtí pracovníka.
12.2.6 Odměňování pracovníků
Odměňování v současném pojetí managementu nezahrnuje pouze mzdu nebo plat,
popř. jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako
kompenzaci za vykonanou práci, ale např. také formální uznání (pochvaly),
zaměstnanecké výhody či vzdělávání poskytované organizací.
Mezi úkoly systému odměňování patří například:
přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání
v organizaci,
stabilizovat žádoucí pracovníky,
sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků,
být zaměstnanci akceptován,
náklady a časová náročnost musí být přiměřené možnostem organizace.
Rozmisťování
pracovníků
a ukončování
pracovního
poměru
Odměňování
82
12.2.7 Vzdělávání pracovníků
Vzdělávání zajišťuje, aby zaměstnanci podniku měli znalosti a dovednosti
potřebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v současnosti, ale
i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu
s technickým rozvojem a zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na podnik.
Podnik vzděláváním zaměstnanců investuje do své pružnosti a tím si připravuje
svou budoucí úspěšnost a konkurenceschopnost. V podmínkách tržní nejistoty
a vysoké míry proměnlivosti je vzdělávání v moderně řízených podnicích velice
důležitou personální činností.
Vzdělávání zaměstnanců se orientuje do dvou oblastí:
1. Oblast kvalifikace, tj. oblasti, kde se zaměstnanci přizpůsobují měnícím se
požadavkům pracovních míst. Je zaměřena na:
Orientaci
Zapracování nového zaměstnance, zkrácení jeho adaptace na podnik,
pracovní kolektiv, práci na daném pracovním místě. Pracovník dostane
všechny potřebné informace včetně specifických znalostí a dovedností
potřebných pro výkon práce.
Doškolování
Jedná se o prohlubování kvalifikace. Jde o prohloubení a pokračování
odborné přípravy v oboru v souladu s novými požadavky pracovního
místa. Doškolování je vyvoláno změnami techniky či technologie,
požadavky trhu, apod.
Přeškolování
Jedná se o takové vzdělávání, které směřuje k osvojení si nového povolání,
nových pracovních schopností více či méně odlišných od stávajících.
2. Oblast rozvoje
Tato oblast je orientována na získání dalších znalostí a dovedností, než jaké
jsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. Rozvoj je
orientován více na kariéru pracovníka než na jím momentálně vykonávanou
práci, a vytváří tak z jedince adaptabilní pracovní zdroj.
12.2.8 Pracovní vztahy
Při kontaktech lidí mezi sebou při libovolné lidské činnosti se vytvářejí mezi lidmi
vztahy. Ty mají širokou škálu kvality od pozitivních k negativním. Vztahy mezi
lidmi tak samozřejmě vznikají i při výkonu práce v podnicích.
Pracovní vztahy mohou být formální, ty jsou upravovány nejrůznějšími pravidly,
která platí v rámci pracovní skupiny nebo v rámci organizací (prémiový řád,
pracovní řád,…) nebo platí celostátně (zákoník práce, zákon o zaměstnanosti,
zákon o kolektivním vyjednávání) nebo mají mezinárodní působnost (Evropská
sociální charta, Všeobecná deklarace lidských práv,…). Druhou skupinou vztahů
jsou běžné neformální vztahy příležitostné povahy, odrážející mnohdy
charakteristiky osobnosti účastníků.
Vzdělávání
Pracovní vztahy
83
Členění vztahů do skupin
Při práci v podnicích vznikají vztahy, které členíme do těchto skupin:
1. Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem (upravovány Zákoníkem
práce, kolektivní smlouvou, pracovní smlouvou, pracovním řádem aj.).
2. Vztahy mezi zaměstnancem a odbory.
3. Vztahy mezi odbory a zaměstnavatelem.
4. Vztahy mezi nadřízeným a podřízeným (upravovány pracovní smlouvou,
organizačním řádem, pracovním řádem aj.).
5. Vztahy k zákazníkům a veřejnosti (upravovány řadou obecných či zvláštních
pravidel stanovených organizací).
6. Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci (upravovány např. pracovním
řádem).
7. Vztahy mezi spolupracovníky jsou obvykle příležitostné povahy, odrážející
charakteristiky osobnosti účastníků. Jsou to nejčastěji vztahy mezi
spolupracovníky v organizaci. Většinou tak nejsou upravovány žádnými
zvláštními předpisy. Mnohé organizace však usilují o to, dát zčásti i vztahům
mezi spolupracovníky určitý formální rámec a upravují je interními předpisy.
Pracovní vztahy a jejich kvalita významně ovlivňují dosahování podnikových cílů
včetně pracovních i životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické
a uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má
samozřejmě vliv na individuální, kolektivní i celopodnikový výkon. Příznivě
se odrážejí na spokojenosti pracovníků a přispívají k slaďování individuálních
a podnikových cílů a zájmů. Opak těchto vztahů vede k výskytu konfliktů,
stížností, stávek, porušování kázně, nedůvěry mezi zaměstnanci a vedením.
12.2.9 Péče o pracovníky
Péči o pracovníky rozdělujeme do tří skupin:
1. Povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami
vyšší, nadpodnikové úrovně.
2. Smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými
na úrovni organizace.
3. Dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky
zaměstnavatele, výrazem jeho úsilí o získání konkurenční výhody na trhu
práce.
Pokud bychom měli výše zmíněným skupinám přiřazovat jednotlivé oblasti péče,
vznikl by nám velmi různorodý soubor. Proto můžeme rozdělit péči o pracovníky
na záležitosti týkající se:
a) Pracovní doby a pracovního režimu (maximální délka pracovní doby,
rozvržení pracovní doby, maximální rozsah práce přesčas, délka a rozvržení
přestávek, intervaly mezi jednotlivými směnami atd.).
b) Pracovního prostředí (jedná se o otázky vhodné pracovní polohy, pohybových
prostor, dostatečného osvětlení atd.).
Péče o
pracovníky
84
c) Bezpečnosti práce a ochrany zdraví (organizování školení bezpečnosti práce
a ochrany zdraví při práci, provozování strojů a zařízení odpovídající
požadavkům bezpečnosti práce a mnoho dalších uvedených v zákoníku práce).
d) Personálního rozvoje pracovníků (péče o kvalifikaci a její rozšiřování).
e) Služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti (stravování, zařízení
sloužící k osobní hygieně a oddechu, zdravotní služby, zajišťování dopravy
do zaměstnání, popř. poskytování příspěvků na náklady dopravy
do zaměstnání, poradenské služby týkající se pracovních záležitostí
pracovníka atd.).
f) Ostatních služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinám (poskytování
příspěvků na služby spojené s využíváním volného času, jako jsou rekreace,
sport, kultura apod., poskytování příspěvků či přímo zajišťování služeb
sledující zlepšování životních podmínek pracovníků, jako jsou mateřské školy,
bydlení, výhodné půjčky, pomoc v určitých životních situacích – úmrtí
v rodině, stěhování,…).
g) Péče o životní prostředí (péče organizací o životní prostředí, v němž žijí jejich
zaměstnanci).
12.2.10 Personální informační systém
Nezbytnou podmínkou pro personální práci je existence personálního
informačního systému, který zajišťuje věrohodné, přesné a aktuální informace.
Jedná se o informace, které slouží jako podklady pro rozhodování v personální
oblasti, analýzu podnikové pracovní síly, analýzu výsledků práce, povahy práce,
hodnocení efektivnosti personálních činností, analýzu vnějších podmínek
ovlivňujících personální politiku podniku.
Systém zpravidla zahrnuje čtyři okruhy informací:
1. Informace o pracovnících (osobní identifikační údaje, vzdělání, kvalifikace,
údaje o dosavadní kariéře, zvláštní schopnosti či omezení, disciplinární
záležitosti, poskytované zaměstnanecké výhody, údaje o pracovní době,
životopis pracovníka, plány osobního rozvoje, pracovní smlouva, výsledky
zdravotních prohlídek, dokumenty o absolvovaném vzdělání, záznamy
o hodnocení pracovního výkonu,…).
2. Informace o pracovních místech (organizační zařazení pracovního místa,
místo vykonávané práce, požadavky na kvalifikaci, rizikovost místa,
vyžadující komunikaci v cizím jazyku, směnová práce, nepřetržitý provoz,
hmotná odpovědnost,…).
3. Informace o personálních činnostech (použité metody vytváření a analýzy
pracovních míst, dotazníky používané k analýze pracovních míst, použité
postupy a metody plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí, použité
metody plánování následnictví a kariéry, dotazníky používané k získávání
a k hodnocení pracovníků, pracovní řád, kolektivní smlouvy, …).
4. Informace o vnějších podmínkách (situace na trhu práce, stav a vývoj
obyvatelstva, legislativa týkající se oblasti práce a zaměstnávání lidí, mzdová
šetření atd.).
Personální
informační
systém
85
Personální informační systém obsahuje nejen údaje, ale i různé dokumenty, jako
jsou např. popisy a specifikace pracovních míst, výsledky hodnocení či plány
osobního rozvoje jednotlivých pracovníků. Systém umožňuje propojení s dalšími
informačními systémy, např. s informačními systémy institucí trhu práce,
sociálního a zdravotního pojištění, státní statistiky a dalších.
12.3 Použitá a doporučená literatura
1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. 856 s.
ISBN 80-247-0469-2.
2. DVOŘÁKOVÁ, Z., et al. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck,
2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.
3. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. 400 s.
ISBN 80-86131-25-4.
4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky.
3. vydání. Praha: Management Press, 2003. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.
5. MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha:
Grada, 1993. 930 s. ISBN 80-85623-29-3.
6. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. Brno: Mendelova
zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0.
7. Moderní řízení. Praha: Economia, 1966–. Vychází měsíčně. ISSN 0026-8720.
12.4 Kontrolní otázky a úkoly
1. Jaký je rozdíl mezi pojmy personální administrativa, personální řízení a řízení
lidských zdrojů?
2. Vyjmenujte hlavní úkoly řízení lidských zdrojů.
3. Jaké znáte personální činnosti?
4. O co usilují pracovníci zabývající se personálním plánováním?
5. Jaké znáte vnitřní a vnější zdroje pracovních sil?
6. Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů.
7. Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů.
8. Vyjmenujte metody výběru pracovníků.
9. Charakterizujte rozdíl mezi formálním a neformálním hodnocením
pracovníků.
10. Formy vnitřní a vnější mobility.
11. Co patří mezi úkoly odměňování.
12. Stručně charakterizujte personální činnost vzdělávání pracovníků.
13. Stručně charakterizujte personální činnost péče o pracovníky.
14. Personální informační systém.
Ing. Roman Fiala
ZÁKLADY MANAGEMENTU 1. vydání
Vydala Vysoká škola polytechnická Jihlava, Tolstého 16, Jihlava, 2009
Tisk Ediční oddělení VŠPJ, Tolstého 16, Jihlava
Náklad 500 výtisků
ISBN 978-80-87035-24-5