PHÙNG THỊ DUYÊN - thuvienso.bvu.edu.vnthuvienso.bvu.edu.vn/bitstream/TVDHBRVT/19884/1/... · B...

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

PHUNG THỊ DUYÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA – VŨNG

TÀU TRONG THỜI ĐẠI CMCN 4.0

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số ngành: 8340101

Hướng dẫn khoa học

TS. VO THỊ THU HỒNG

Vung Tau, năm 2019

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phung thi Duyên (tác giả), học viên cao học khóa IV, ngành Quản trị kinh doanh –

Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu. Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng

tác giả dưới sự hướng dẫn của TS. Vo Thi Thu Hông.

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự phân tích, tổng hợp một cách trung thực,

khách quan và phù hợp với thực tiễn áp dụng pháp luật của Việt Nam. Các tài liệu tham khảo sử

dụng trong luận văn được chú thích minh bạch theo quy định.

Người thực hiện luận văn

PHUNG THỊ DUYÊN

ii

LỜI CÁM ƠN

Tác giả trân trọng gửi lời cảm đến Ban Giám hiệu nhà trường, các thầy cô giáo

trường Đại học Bà Rịa -Vũng Tàu đã truyền đạt kiến thức và tạo cơ hội cho tác giả

được tìm hiểu, nâng cao kiến thức của mình thông qua bài luận văn này.

Tôi cảm ơn TS Võ Thi Thu Hồng đã nhiệt tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận

văn của tôi. Tôi cảm ơn tất cả mọi người đã luôn đồng hành động viên tôi trong thời

gian học tập và nghiên cứu luận văn.

Trân trọng cảm ơn Quý thầy cô và các cán bộ quản lý thẳng thắng góp ý để tôi

ngày càng hoàn thiện và tốt hơn cho bài nghiên cứu tiếp theo.

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày tháng năm 2019

Tác giả

Phùng Thị Duyên

iii

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ------------------------------------------------------------------------------------- 1

1. Lý do chọn đề tài --------------------------------------------------------------------------------- 1

2. Mục tiêu của đề tài -------------------------------------------------------------------------------- 1

3. Câu hoi nghiên cưu ------------------------------------------------------------------------------- 2

4. Đối tượng nghiên cứu ---------------------------------------------------------------------------- 2

5. Phạm vi nghiên cứu ------------------------------------------------------------------------------- 2

6. Phương pháp nghiên cứu ------------------------------------------------------------------------- 2

7. Cấu truc của luận văn ----------------------------------------------------------------------------- 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LY LUÂN VA THƯC TIÊN VÊ QUAN TRI NGUÔN NHÂN

LƯC TRONG THƠI CACH MANG CÔNG NGHIÊP 4.0 ------------------------------------ 4

1.1.Cách mạng công nghiệp 4.0 -------------------------------------------------------------------- 4

1.1.1. Khái quát về Cách mạng Công nghiệp 4.0 ---------------------------------------------------------------------------------------- 4

1.1.2. Những chuyển tiếp từ cách mạng công nghiệp 3.0 sang 4.0 tại Việt Nam và thế giới ---------------------------------- 5

1.1.3. Những hứa hẹn cơ bản về kết quả của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 -------------------------------------------------- 6

1.1.4. Những thach thức, rủi ro do công nghiệp 4.0 mang lại ----------------------------------------------------------------------- 8

1.1.5. Những yêu cầu cơ bản làm nền tảng cho cách mạng công nghiệp 4.0 --------------------------------------------------- 9

1.1.6. Anh hương của cuộc cach mạng 4.0 tới công tac Quản tri nguôn nhân lực ---------------------------------------------- 9

1.1.6.1. Mô hinh va quy trinh kinh doanh thay đôi -------------------------------------------------------------------------------- 9

1.1.6.2. Tập trung vào các nhóm việc chuyên môn có giá tri gia tăng cao --------------------------------------------- 10

1.1.6.3. Dữ liệu lớn va lương hoa công tac nhân sư ------------------------------------------------------------------------- 10

1.1.6.4. Tri thông minh nhân tạo (AI) (Artificial Intelligence) ------------------------------------------------------------- 10

1.1.6.5. Quản tri lao động 4.0------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11

1.1.6.7. Đao tạo va phat triển những năng lưc lam việc mới: ---------------------------------------------------------------- 11

1.1.7. Quản tri nguôn nhân lưc trong thời đại CMCN 4.0 -------------------------------------------------------------------------- 12

1.1.8. Mô hinh đại học sáng tạo: Đại học sáng tạo – hình mẫu cho đại học tinh hoa trong thời đại công nghệ thông

tin và kinh tế tri thức ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16

1.2. Nguồn nhân lực -------------------------------------------------------------------------------- 17

1.2.1. Khái niệm ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

1.2.2. Các nhân tố chủ yếu cấu thành nguồn nhân lực. -------------------------------------------------------------------------- 18

1.3.Quản tri Nguôn nhân lực: ------------------------------------------------------------------- 18

1.3.1. Khái niệm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18

1.3.2. Tầm quan trọng của Quản trị NNL --------------------------------------------------------------------------------------------- 18

iv

1.3.3. Mục tiêu của Quản tri Nguôn nhân lưc -------------------------------------------------------------------------------------------- 19

1.3.4. Các chức năng cơ bản của Quản tri nguôn nhân lưc --------------------------------------------------------------------------- 19

1.3.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguôn nhân lưc ------------------------------------------------------------------------------ 20

1.3.4.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển ----------------------------------------------------------------------------------- 20

1.3.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực --------------------------------------------------------------------------------------- 20

1.3.5. Nhiệm vụ của Quản tri nguôn nhân lưc trong thời đại CMCN 4.0 ---------------------------------------------------------- 20

1.3.6. Những thách thức của Quản tri nguôn nhân lưc trong thời đại 4.0-------------------------------------------------------- 21

1.3. Nội dung công tác Quản trị Nguồn Nhân Lực --------------------------------------------- 21

1.3.1. Phân tích công việc ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22

1.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23

1.3.3. Tuyển dụng ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24

1.3.4. Đao tạo và phát triển NNL ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27

1.3.4.1. Khái niệm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27

1.3.4.2. Qui trình đào tạo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27

1.3.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL ---------------------------------------------------------------------- 27

1.3.5. Đanh gia năng lưc thưc hiện công việc của nhân viên ------------------------------------------------------------------------- 28

1.3.5.1. Khái niệm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28

1.3.5.2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua sơ đồ 1.8 ---------------------------------------- 28

1.3.5.3. Qui trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ------------------------------------------- 30

1.3.6. Tiền Lương, thương va đãi ngộ khac ngoai lương ------------------------------------------------------------------------------ 31

1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ơ một số nước ------------------------------------ 34

1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 34

1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 34

1.4.3. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35

1.4.4. Kinh nghiệm Quản tri NNL của Trung Quốc--------------------------------------------------------------------------------------- 36

CHƯƠNG 2: THƯC TRANG CÔNG TÁC QUAN TRI NGUÔN NHÂN LƯC TAI

TRƯƠNG ĐAI HỌC BÀ RIA - VŨNG TAU -------------------------------------------------- 38

2.1. Giới thiệu tổng quan về Trường Đại học BR-VT (BVU) -------------------------------- 38

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ------------------------------------------------------------------------------------------------- 38

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tô chức ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41

2.1.3. Đội ngũ can bộ, giảng viên va nhân viên nha trường -------------------------------------------------------------------------- 45

2.1.4. Quy mô sinh viên từ 2014 đến 2018 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 45

2.1.5. Thành tích ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46

2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại BVU ----------------------------------- 46

2.2.1. Phòng tổ chức - Hành chính : ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 46

v

2.2.2. Xac đinh nhu cầu nguôn nhân lưc --------------------------------------------------------------------------------------------------- 48

2.2.3. Tuyển dụng NNL ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 51

2.2.4. Đao tạo và phát triển NNL ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 54

2.2.5. Đanh gia năng lưc thưc hiện công việc của nhân viên ------------------------------------------------------------------------- 58

2.2.6. Phân tich chinh sach lương bông va đãi ngộ ------------------------------------------------------------------------------------- 61

2.3.Ưu, nhược điểm và tồn tại về công tác quản trị nguồn nhân lực tại BVU -------------- 73

2.3.1. Ưu điểm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 73

2.3.2. Nhươc điểm và tôn tại --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 74

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIAI PHÁP HOÀN THIÊN CÔNG TÁC QUAN TRI NGUÔN

NHÂN LƯC TAI BVU TRONG THƠI ĐAI CMCN 4.0 ------------------------------------- 77

3.1. Chiến lược trường BVU giai đoạn 2019-2024 --------------------------------------------- 77

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị NNL tại BVU trong thời CMCN 4.0 78

3.2.1. Quản tri NNL dưa trên năng lưc ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 78

3.2.2. Hoạch đinh NNL dưa trên năng lưc ------------------------------------------------------------------------------------------------- 78

3.2.3. Đao tạo và phát triển NNL dưa trên năng lưc ------------------------------------------------------------------------------------ 79

3.2.4. Đanh giá thưc hiện công việc dưa trên năng lưc -------------------------------------------------------------------------------- 80

3.2.5. Đãi ngộ theo năng lưc ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 81

3.2.6. Xây dưng hệ thống năng lưc ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 83

3.2.6.1.Mô hinh năng lưc-Mô hình ASK --------------------------------------------------------------------------------------------- 84

3.2.6.2. Xây dưng bộ tư điển năng lưc lam cơ sơ cho công tác quản tri NNL dưa trên năng lưc. ------------------- 84

3.2.7. Xây dưng cơ cấu bộ máy tô chức – quản lý theo cơ cấu ma trận ----------------------------------------------------------- 87

3.2.8. Sửa đổi, Hoàn thiện qui chế, chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chính sách tiền lương, chính sách

khen thưởng, đãi ngộ để thu hút nhân tai đap ứng nhu cầu của trường trong giai đoạn mới. ----------------------------- 89

3.2.9. Sử dụng các phần mềm quản tri trong công tác quản lý sinh viên và quản tri NNL ----------------------------------- 89

KẾT LUÂN ------------------------------------------------------------------------------------------ 91

TÀI LIÊU THAM KHAO ------------------------------------------------------------------------- 92

PHỤ LỤC 1 BANG CÂU HOI PHONG VẤN ------------------------------------------------- 93

PHỤ LỤC 2 BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LƯC CHUNG ------------------------------------------- 95

vi

MỤC LỤC HÌNH ẢNH – BẢNG BIỂU – BIỂU ĐỒ

BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo và phát triển ---------------------------------------------- 28

Bảng 2.1. Số lượng cán bộ, giảng viên, chuyên viên ơ các đơn vị trực thuộc năm 2018 - 43

Bảng 2.2. Cơ cấu giảng viên, cán bộ, chuyên viên của BVU theo trình độ ----------------- 49

Bảng 2.3. Quy trình tuyển dụng NNL tại BVU ------------------------------------------------- 52

Bảng 2.4. So sáng yêu cầu mong muốn và thực tế tuyển dụng ------------------------------- 54

Bảng 2.5. Số liệu đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ tại BVU ---------- 55

Bảng 2.6. Đào tạo Tiến sĩ, Thạc sĩ từ năm 2015-2018 ----------------------------------------- 56

Bảng 2.7. Các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc tại đơn vị ------------------------- 57

Bảng 2.8. KPI theo các tiêu chí chính đối với lãnh đạo viện, ngành, giảng viên ----------- 60

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền lương ------------------------- 63

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền thương ---------------------- 68

Bảng 2.11. Tỷ lệ trích đóng các khoản bảo hiểm mới nhất áp dụng 01/01/2018 ----------- 71

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về chế độ phúc lợi .................. 72

HÌNH ẢNH

Hình 1.1. Lịch sử 4 cuộc cách mạng công nghiệp ----------------------------------------------- 5

Hình 1.2. Tổng quan các lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực ----------------- 133

Hình 1.3. Bốn giai đoạn phát triển của QTNNL ------------------------------------------------ 15

Hình 1.4: Mô hình Đại học sáng tạo -------------------------------------------------------------- 17

Hình 2.1. Cơ sơ 1 của Trường Đại học BR-VT, số 80 Trương Công Định, TP Vũng Tàu38

Hình 2.2. Qui trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên tại BVU ------- 59

Hình 3.1. Quy trình Hoạch định NNL dựa trên năng lực -------------------------------------- 79

Hình 3.2. Quy trình đào tạo NNL dựa trên năng lực ------------------------------------------- 80

Hình 3.3. Năng lực cần thiết của các vị trí lãnh đạo ------------------------------------------- 81

Hình 3.4. Hệ thống năng lực----------------------------------------------------------------------- 83

Hình 3.5. Mô hình ASK ---------------------------------------------------------------------------- 84

Hình 3.6. Quy trình xây dưng tư điển năng lưc ----------------------------------------------------------- 85

vii

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.3a. Cơ cấu giảng viên, cán bộ, chuyên viên của BVU theo trình độ ------------ 50

Biểu đồ 2.3b. Cơ cấu giảng viên, cán bộ, chuyên viên của BVU theo trình độ ------------ 50

Biểu đồ 2.4. Số liệu đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ tại BVU ------- 55

Biểu đồ 2.5 Đào tạo Tiến sĩ, Thạc sĩ từ năm 2015 - 2018 ------------------------------------- 56

Biểu đồ 2.6. KPI theo các tiêu chí chính đối với lãnh đạo Viện, Ngành, giảng viên ------ 60

Biểu đồ 2.7a. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền lương -------------------- 65

Biểu đồ 2.7b. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền lương -------------------- 65

Biểu đồ 2.7c. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền lương -------------------- 66

Biểu đồ 2.7d. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền lương -------------------- 66

Biểu đồ 2.8b. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền thương ------------------- 69

Biểu đồ 2.8a. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền thương ------------------- 69

Biểu đồ 2.8c. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền thương ------------------- 70

Biểu đồ 2.9. Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về chế độ phúc lợi --------------- 73

viii

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

NNL: Nguồn nhân lực

KH-CN: Khoa học – Công nghệ

CNTT: Công nghệ thông tin

ĐHST: Đại học sáng tạo

CBGD: Cán bộ giảng dạy

NCKH: Nghiên cứu khoa học

GV-CB-NV: Giảng viên – Cán bộ - Nhân viên

GD ĐH: Giảng dạy đại học

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, là tài sản lớn nhất của mọi tổ chức, doanh

nghiệp. Làm thế nào để Quản trị Nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là vấn đề khó khăn

và đầy thử thách đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, nhất là trong giai

đoạn cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ hiện nay. Cuộc cách mạng này đang tạo ra sự

thay đổi nhanh chóng về hạ tầng doanh nghiệp, đó là con người, qui trình, cơ cấu tổ chức

và công nghệ. Khi một trong bốn yếu tố đó thay đổi, các yếu tố còn lại sẽ bị ảnh hương và

như vậy, doanh nghiệp cần phải xác lập lại trạng thái cân bằng. Điều này cũng tác động

trực tiếp đến xu hướng phát triển trong quản trị nguồn nhân lực ơ mỗi cơ quan, đơn vị trong

thời đại kỷ nguyên số như hiện nay.

Đăc biệt, nguồn nhân lực của trường đại học - nơi đào tạo ra nguồn nhân lực cho xã

hội - càng cần được quan tâm đào tạo và có chính sách, mô hình quản trị mới, phu hợp với

xu thế của thời đại mới. Làm thế nào để trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, thành viên của

tập đoàn giáo dục Nguyễn Hoàng, phát triển bắt kịp được với thời đại mới là câu hoi luôn

trăn trơ của nhưng nhà khoa học tâm huyết với nhà trường. Với lý do trên, tôi chọn đề tài

“Một số giải pháp hoan thiện công tác quản tri nguôn nhân lực tại trường Đại học Ba

Ria – Vung Tau trong thời đại CMCN 4.0” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình, với

mong muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại

đơn vị, góp phần thuc đây nhà trường bắt kịp xu hướng phát triển trong thời đại mới.

2. Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp,

đăc biệt trong Trường Đại học trong thời đại công nghệ 4.0

- Đánh giá thực trạng, rut ra nhưng thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác

quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Trường Đại học Bà Rịa- Vũng Tàu trong thời gian tới.

2

3. Câu hoi nghiên cứu

- Cách mạng 4.0 có tác động như thế nào đến công tác quản trị nguồn nhân lực, các yêu cầu

của lao động trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 là gì?

- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học BR-VT hiện nay thế nào?

- Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự có phu hợp với nhu cầu của Trường và năng lực của

cán bộ không?

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có đáp ứng nhu cầu của thời đại mới?

- Hệ thống chính sách tiền lương, tiền thương có thuc đây người lao động đem hết sức mình

làm việc và giư chân người lao động gioi không?

- Giải pháp nào để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của

thời đại mới?

4. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường Đại học Bà Rịa -

Vũng Tàu.

5. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại trường Đại học Bà Rịa –

Vũng Tàu.

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu chủ yếu từ 2016 (từ khi nhà trường là thành viên của tập

đoàn Nguyễn Hoàng) đến nay.

6. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm thu thập dư liệu

thứ cấp hoăc sơ cấp, xử lý thông tin, phân tích, tổng hợp, phương pháp chuyên gia, thảo

luận nhóm, so sánh, đối chiếu thông qua bảng biểu, sơ đồ nhằm minh họa cho nhận xét,

đánh giá.

3

7. Câu truc của luận văn

Ngoài phần mơ đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao

gồm 3 phần nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sơ lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đăc

biệt là trong hệ thống trường đại học trong thời đại công nghệ 4.0

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ơ trường đại học Bà Rịa -Vũng Tàu.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường đại học

Bà Rịa -Vũng Tàu.

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LY LUẬN VÀ THỰC TIÊN VÊ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG THỜI CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

1.1. Cách mạng công nghiệp 4.0

1.1.1. Khái quát về Cách mạng Công nghiệp 4.0

Cách mạng công nghiệp lần thứ nhất (The First Industrial Revolution) diễn ra tại châu

Âu và Mỹ vào thế kỷ 18 đến 19, đánh dấu bằng việc ra đời động cơ hơi nước ứng dụng

trong giao thông và nhưng hệ thống tự động thô sơ trong công nghiệp. Công nghiệp dệt và

sắt thép tham gia vào quá trình công nghiệp hóa nông thôn, công nghiệp và xây dựng.

- Cách mạng công nghiệp lần thứ hai (The Second Industrial Revolution) diễn ra từ 1870

đến 1914 có thể kể bằng việc đánh dấu ra đời của công nghiệp dầu mo và các ứng dụng

phát minh về điện và động cơ đốt trong trong xe cộ.

- Cách mạng công nghiệp lần thứ ba (The Third Industrial Revolution) chủ yếu từ cuối thập

niên 1970 dựa trên nền tảng của kỹ thuật số ứng dụng trong các thiết bị cơ điện tử và tự

động hóa. Có thể đánh dấu bằng việc ra đời các máy tính cá nhân, mạng Internet, các mạng

xã hội online và nhiều ứng dụng tiến bộ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện tử viễn

thông.

- Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (The Fourth Industrial Revolution) là cuộc cách mạng

phát triển từ nền tảng của công nghiệp lần thứ ba với nội dung liên quan đến việc sử dụng

trí tuệ nhân tạo và các điều khiển mềm thông qua các máy tính và mạng máy tính để liên

kết hầu hết các lĩnh vực liên quan đến đời sống con người, như kinh tế, ngân hàng, xây

dựng, nông nghiệp, giao thông, giáo dục, giải trí, thiết bị gia dụng, công nghệ thông tin

truyền thông, v.v... Cuộc cách mạng lần thứ tư đang gây chu ý với nhưng ứng dụng đã và

đang hình thành mang tính đột phá trong các lĩnh vực như trí tuệ nhân tạo, robot, Internet

vạn vật, xe tự lái, công nghệ in 3D, và công nghệ nano

Đặc trưng chủ yếu của cách mạng 4.0

Cách mạng công nghiệp 4.0 gồm 4 yếu tố: chuỗi khối (blockchain), trí tuệ nhân tạo

(AI), Vạn vật kết nối – Internet of Things (IoT) và dư liệu lớn (Big Data).

5

Hình 1.1. Lịch sư 4 cuôc cách mạng công nghiệp

1.1.2. Những chuyển tiếp từ cách mạng công nghiệp 3.0 sang 4.0 tại Việt Nam và thế

giới

- Sản phâm gia dụng và xe hơi trước thập niên 1990 thống trị bơi các công ty Nhật Bản

(Sony, Toshiba, Panasonic, ...), mẫu mã đẹp và bền bỉ.

Từ thập niên 1990 sự cạnh tranh của các công ty Hàn Quốc (Samsung, LG, Kia,

Huyndai) đan xen vào các sản phân của Nhật Bản, ưu thế cơ bản về giá thành, chất lượng

vẫn còn kém tương đối so với sản phâm của Nhật. Sau đó Nhật Bản cố gắng ứng dụng công

nghệ cao để chiếm lại ưu thế.

Từ thập niên 2000, công nghệ của Hàn Quốc được khẳng định thông qua các sản phâm

ứng dụng trong công nghệ thông tin truyền thông, điện tử vi mạch, màn hình tinh thể long,

OLED, Plasma, Quantum technique có phần vượt trội một số công ty Nhật Bản. Đăc biệt

có sự tham gia của Trung quốc nổi bật là Huawei, các sản phâm điện tử giá rẻ số lượng lớn

chẳng hạn LED chiếu sáng, điện thoại thông minh và điện tử gia dụng.

Từ 2010 đến nay, các công ty Mỹ, Nhật, Hàn và Trung Quốc… cạnh tranh mạnh mẽ

về việc áp dụng các bộ vi xử lý vào trong việc điều khiển trang thiết bị điện tử và xe hơi và

dần hình thành nhưng nền tảng cơ bản cho cuộc cách mạng công nghiệp 4.0

6

- Vài chuyển tiếp có thể hình dung trên thế giới như hãng film Kodak của Nhật vào cuối

thập niên 1990 có khoảng 170 ngàn nhân viên cung cấp 85% giấy ảnh trên thế giới, tuy

nhiên từ khi có ứng dụng kỹ thuật số trong công nghiệp lần 3 thì số lượng nhân viên cũng

như sản phâm giảm rõ rệt. Các xe hơi cũng lần lượt phải đưa vào nhưng ứng dụng kỹ thuật

số (sensors, camera, màn hình định vị và đo lường thông số xe,…). Thiết bị điện tử gia

dụng đưa vào ứng dụng Fuzzy Control, Digital Control. Vé xe metro, buýt, tàu lửa, máy

bay dần thay thề từ giấy sang thẻ từ, ID codes (RFID). Các quản lý hành chính, giáo dục, y

tế hệ thống thông tin dần dần chuyển tiếp sang ứng dụng công nghệ thông tin, máy tính để

lưu trư dư liệu, quản lý và giảm thiểu chi phí tiêu hao…

1.1.3. Những hứa hẹn cơ bản về kết quả của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0

Quản lý bằng dư liệu mềm và kinh tế chia sẻ nhờ vào công nghệ thông tin, điện tử

viễn thông: tiêu biểu như các hãng Uber, Grab không có xe nhưng họ điều hành hiệu quả

số lượng lớn các chủ xe tham gia hệ thống; Airbnb (AirBed and Breakfast) tạo dịch vụ đăt

phòng căn hộ chia sẻ qua website (do Brian Chesky và Joe Gebbia thành lập vào tháng

8/2008 từ SanFrancisco, Mỹ) và có 2 triệu căn hộ hiện nay tham gia vào hệ thống. Các hệ

thống phân phối và chia sẻ hàng hóa online qua Internet tốc độ cao…

- Trí tuệ nhân tạo AI (Artificial Intelligent): IBM Watson tư vấn pháp lý online nhanh

chóng, khách quan qua mạng có thể làm giảm vai trò luật sư; có thể chân đoán ung thư

chính xác 90% trong khi con người chân đoán chính xác 70%. Các smartphone sẽ phát huy

mạnh nhờ vào ứng dụng AI cho việc nhận dạng măt người, dấu vân tay, mống mắt đảm bảo

quản lý tốt đối tượng.

-Xe tự lái (Autonomous Vehicles): Dự kiến 2018 sẽ ra thị trường, với các ứng dụng AI có

thể gọi xe đến và đi đến đích, trả tiền chính xác, một người có thể không cần bằng lái xe,

xe riêng do vậy có thể hiệu quả trong mật độ giao thông. Các hãng tiêu biểu như Tesla,

Apple, Google, Mitsubishi… sẽ tạo nên cuộc cách mạng về xe với AI có lượng tiêu thụ

năng lượng tối ưu, máy tính hóa thông minh tránh va chạm nhờ vào các cảm biến và AI

điều khiển xe. Đăc biệt là loại xe điện sẽ không ồn ào ô nhiễm và độ an toàn cao hơn rất

7

nhiều nhờ vào việc điều khiển thông minh và chính xác. Có thể các hãng bảo hiểm sẽ phải

giảm bớt nhân viên và hạ giá.

- Với các thế hệ máy tính điều khiển và công nghệ hiện đại, năng lượng măt trời (dự kiến

tới 2025 sẽ chiếm trên 50%) sẽ dần thay thế các dạng năng lượng hóa thạch. Sử dụng Solar

Energy tạo giá thành hạ, môi trường bớt ô nhiễm, thuận lợi hơn cho việc lọc nước biển

thành nước ngọt (nhân loại sẽ dần khan hiếm nguồn nước do thiên tai và phát triển dân số)

sẽ đáp ứng nhu cầu và tinh khiết hơn.

Trong lĩnh vực y tế cá nhân sẽ có nhưng dụng cụ đeo tay kết hợp với điện thoại có thể

theo dõi và chân đoán nhưng bệnh tật cơ bản của con người thí dụ huyết áp, cholesteron,

lượng đường trong máu, nhịp tim, thân nhiệt… chính xác và cảnh báo đến người sử dụng

kể cả việc điều trị kịp thời khi smartphone kết nối với cơ sơ dư liệu của bệnh viện (big data)

qua Internet (Internet of Things - IoT). Nhưng bác sĩ gia đình hoăc tư nhân có thể sẽ ít

khách hàng hơn vì hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin đã thực hiện chính xác và nhanh

chóng cho bệnh nhân. Qualcomm X Prize đã trao giải thương (giải nhất 7 triệu USD) cho

dụng cụ TRICODER đeo tay vô tuyến có thể theo dõi và chân đoán 13 loại bệnh giúp ích

cho sức khoe con người một cách thông minh và điều trị kịp thời.

Máy in ba chiều (3D) đã được ứng dụng từ nhiều năm nay và giá thành sẽ hạ thấp dần

cộng với độ chính xác cao, nhanh hơn và mô hình tạo mẫu sẽ lớn (có thể xây nhà, chế tạo

xe hơi, máy bay, xe lửa…). Các trạm không gian không cần phải chuyển nhiều vật dụng

tốn kém, thợ sửa chưa bảo trì có thể không mất nhiều thời gian tìm kiếm vật tư phu hợp vì

có thể tạo nhanh mẫu theo ý muốn. Trong y học nhưng bộ phận cơ thể có thể dễ dàng tạo

hình. Nhiều thiết kế khác nhau trong mọi lĩnh vực sẽ hết sức phong phu với cấp độ chính

xác cao, nhanh chóng nhờ máy in 3D.

Cơ hội kinh doanh sẽ tập trung vào việc quản lý dư liệu và dự đoán tương lai nhờ vào

các hệ thống AI, không cần nhiều nhân lực và phụ thuộc vào hệ thống mạng, cách quản lý.

Robot sẽ được thông minh hóa và cho năng suất cũng như độ chính xác cao trong

công nghiệp và nhiều lĩnh vực khác nhau nhờ vào trí tuệ thông minh AI, từ đó xã hội có thể

sẽ mất nhiều việc làm đối với nhưng lao động giản đơn.

8

Nông nghiệp và kỹ thuật sinh học ứng dụng nhưng hệ thống thông minh và thiết bị

công nghệ cao sẽ tạo ra năng suất và kiểm soát tốt nguồn gốc sản phâm, hàm lượng dinh

dưỡng, phu hợp loại cây trồng cho từng vung. Công nghệ sinh học sẽ cho phép trồng nhưng

cây có năng suất cao (cây ăn hết từ lá đến rễ, thí dụ lá ăn, trái thu hoạch, thân mía hoăc ép

dinh dưỡng, rễ tạo củ có hàm lượng dinh dưỡng theo việc cấy ghép…), sẽ thoa mãn nhu

cầu cho dân số ngày càng tăng cao với đất canh tác hạn hẹp.

Trong giáo dục sẽ thuận lợi trong việc quản lý và việc học tập cho học sinh sinh viên

nhờ vào phương tiện, thiết bị hiện đại và phong phu trong truy cập dư liệu (big data). Sinh

viên có thể không cần đến lớp nhiều nhưng vẫn đảm bảo có khối lượng kiến thức lớn nhờ

vào việc cấy ghép chip nhớ giao tiếp với tế bào não để tải dư liệu môn học từ cơ sơ dư liệu

của nhà trường, việc vào lớp chỉ là thảo luận, làm bài tập,…

Quản lý bằng thẻ thông minh, RFID (Radio Frequency Identification), camera giám

sát khắp nơi, siêu thị không cần nhiều người bán, thu ngân tự động hóa qua thẻ; bảo vệ tại

các trung tâm, bệnh viện, trường học…không cần nhiều nhân sự.

Công nghệ nano cho phép chế tạo nhưng vi mạch có tốc độ cao hơn, tích hợp lớn và

lượng tiêu thụ điện năng ít hơn; trong y học lâm sàng, nông nghiệp và công nghệ sinh học

được công nghệ nano hỗ trợ mạnh mẽ hiệu quả. Nhưng lý thuyết về cơ lượng tử (Quantum

Mechanics) sẽ được ứng dụng mạnh mẽ khi kích thước các vi mạch càng rut nho theo qui

luật Moore theo thời gian.

1.1.4. Những thách thức, rủi ro do công nghiệp 4.0 mang lại

CMCN 4.0 tạo ra nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp vừa thừa lại vừa thiếu. Lao

động làm nhưng công việc đơn giản, lăp đi, lăp lại trong các ngành đang sử dụng nhiều lao

động hiện nay sẽ được thay thế bằng người máy (robot) , vì người máy có thể làm việc

24/24 mà không cần được trả lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…Điều này khiến cho

hàng triệu lao động trên thế giới rơi vào tình trạng thất nghiệp, xã hội bất ổn, khoảng cách

giàu nghèo càng lớn hơn. Trong khi lao động phục vụ cho nền tảng 4.0 lại đang thiếu

nghiêm trọng vì chưa được đào tạo

9

Măt khác, Thế giới ngày càng dựa vào các hệ thống kỹ thuật số kết nối với nhau sẽ tạo ra

sự phụ thuộc lẫn nhau mới. Các hệ thống lớn hơn và kết nối nhiều hơn làm tăng nguy cơ

dễ bị tấn công có thể phát triển với tốc độ, quy mô lớn và gây thiệt hại trên toàn bộ hệ thống.

Thông tin cá nhân, bí mật công nghệ, bí mật quốc gia, tiền từ tài khoản ngân hàng…có thể

bị xâm nhập mất cắp.

1.1.5. Những yêu cầu cơ bản làm nền tảng cho cách mạng công nghiệp 4.0

- Trình độ nhận thức của người dân về ý nghĩa và ứng dụng của công nghiệp 4.0

- Trình độ Anh ngư để có thể tiếp thu và phát huy

- Cơ sơ hạ tầng liên quan đến Điện, Công nghệ thông tin, Điện tử Viễn thông, Giao thông,

mật độ Giáo dục và Y tế…

- Nền tảng và khả năng công nghiệp hóa, tự động hóa hiện tại để phát triển và tiếp thu cách

mạng công nghiệp lần thứ 4

- Hệ thống giáo dục

1.1.6. Ảnh hương của cuộc cách mạng 4.0 tới công tác Quản tri nguôn nhân lực

Theo lý thuyết quản trị, hạ tầng một doanh nghiệp bao gồm 4 yếu tố quan trọng: con

người, quy trình, cơ cấu tổ chức và công nghệ. Khi một trong bốn yếu tố đó thay đổi, các

yếu tố khác sẽ ảnh hương và thay đổi theo tạo ra một trạng thái cân bằng mới cho doanh

nghiệp. Công nghệ 4.0 hiện diện ngày càng nhiều trong cuộc sống và kinh doanh. Quản trị

nguồn nhân lực là một trong 4 thành phần chủ chốt nói trên sẽ thay đổi rất nhiều trong thời

gian tới dưới tác động của các công nghệ. Quản trị nguồn nhân lực sẽ thay đổi cốt lõi từ

nhưng thay đổi sâu sắc như sau:

1.1.6.1. Mô hình va quy trình kinh doanh thay đổi

Do vậy, công tác quản trị cũng phải thay đổi nhanh chóng theo hướng khách hàng,

lấy khách hàng làm trung tâm nhằm đáp ứng nhưng đòi hoi của khách hàng về thời gian,

giá cả, chất lượng dịch vụ…

10

1.1.6.2. Tập trung vào các nhóm việc chuyên môn có giá trị gia tăng cao

Thế Giới Di Động trong hội thảo gần đây có công bố chỉ cần 2 nhân viên tính lương cho

hơn 31 ngàn lao động tại doanh nghiệp. Điều đó thể hiện các công việc mang tính chất hành

chính sự vụ trong nhân sự sẽ được thay thế bằng các công nghệ. Ví dụ trong công tác tuyển

dụng, các biểu mẫu tuyển dụng sẽ giảm bớt đi do ứng dụng quản trị tuyển dụng. Chuyên

viên đào tạo sẽ tập trung vào việc thiết kế và đánh giá hiệu quả khóa học khi học viên có

thể tự học thông qua các khóa học mơ trên Coursera hay các nguồn khác. Công tác đánh

giá nhân lực sẽ nhẹ bớt về hành chính đi rất nhiều khi có các phần mềm đánh giá hiệu suất

trên smartphone theo thời gian thực. Các chuyên viên nhân sự cần tự học và nâng cấp giá

trị việc làm chính mình chuân bị cho các thay đổi lớn trong cuộc cách mạng 4.0

1.1.6.3. Dữ liệu lơn va lương hoa công tác nhân sự

Công nghệ số đã giup lượng hóa công tác quản trị, điều mà các nhà quản trị doanh nghiệp

luôn mơ ước. Thông qua tập trung các dư liệu trên mạng xã hội, email trao đổi, mạng

internet trong doanh nghiệp, hệ thống KPI …, doanh nghiệp có một kho dư liệu về nhân

viên. Nhờ đó, nhà quản trị có thể quản lý nhân viên tốt hơn, đưa ra được nhưng chính sách

phu hợp hơn

1.1.6.4. Tri thông minh nhân tạo (AI) (Artificial Intelligence)

Trí thông minh nhân tạo và các công cụ dựa trên công nghệ khác đã được tích hợp vào chức

năng quản lý nguồn nhân lực để mang lại hiệu quả kinh doanh và cho phép các nhà quản

trị nguồn nhân lực sàng lọc, tuyển dụng, có cơ sơ dư liệu nhân viên tập trung, xác định và

lấp đầy khoảng trống đào tạo và phát triển.

Trí tuệ nhân tạo có thể làm được nhưng công việc với thời gian rất ngắn mà nhà quản trị có

thể sẽ mất rất nhiều công sức và thời gian mới có thể hoàn thành được. Đó là sàng lọc ứng

viên, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thu hút nhân tài, gắn kết nhân viên. AI sẽ làm giup

cho các chuyên viên nhân sự các phần việc năng nhọc nhất và để lại quyền quyết định và

phương án xử lý cho chuyên viên nhân sự. AI cũng có thể tự động phân tích hoạt động của

11

các nhân viên kinh doanh và đưa ra nhưng khuyến nghị tự động về đào tạo để chuyên viên

đào tạo quyết định thực thi như thế nào các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp.

1.1.6.5. Quản trị lao đông 4.0

Người công dân thế kỷ 21 được gọi là Công dân kết nối – Conntected Citizen. Điều này có

nhiều thuận lợi như giup người dân có thể giao tiếp, hiểu biết lẫn nhau trên phạm vi toàn

thế giới. Tuy nhiên, măt trái của nó là người công dân kết nối hay nguồn nhân lực phải đối

măt với nhưng bất ổn về chính trị, kinh tế và nhưng thông tin xấu trong cuộc sống. Do vậy,

nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực trong thế kỷ 21 ngoài công việc chuyên môn còn

phải giup cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Quản trị cuộc sống cân bằng trước áp lực công việc – gia đình và xã hội

- Quản trị sức khoe tinh thần nhằm nâng cao khả năng sáng tạo và đổi mới không ngừng

- Quản trị chuyên môn, nghiệp vụ nhằm giup người lao động có khả năng ứng dụng công

nghệ, kỹ thuật mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc trong thời đại mới.

1.1.6.7. Đao tạo va phát triên những năng lực lam việc mơi:

Công nghệ 4.0 thay đổi cách thức cá nhân làm việc và tương tác, đòi hoi năng lực làm việc

của nguồn nhân lực đa dạng hơn, trình độ phải được nâng cao hơn. Như vậy công tác quản

trị nguồn nhân lực cần chu ý đào tạo và phát triển năng lực làm việc mới cho đội ngũ của

mình. Đó là nhưng năng lực mới cần có trong thời đại CMCN 4.0 (quản trị công nghệ thông

tin, quản trị mối quan hệ, quản trị cộng đồng, năng lực ứng dụng công nghệ mới, tư duy

kinh tế chia sẻ…) và nhưng năng lực tuy đã cũ nhưng vẫn cần sử dụng và phát triển trong

thời đại mới ( tư duy sáng tạo và đổi mới, tư duy phê phán, kỹ năng làm việc Nhóm, kỹ

năng quản trị bản thân, kỹ năng lập kế hoạch, quan hệ chăm sóc khách hàng…).

Các chuyên viên nhân sự cần thấu hiểu công nghệ 4.0 đã thật sự bắt đầu và làm thay đổi

nghề nhân sự. Tốc độ, cường độ và phạm vi của cuộc cách mạng 4.0 sẽ rất lớn và nhanh

hơn so với các cuộc cách mạng khác trong quá khứ. Trong tất cả các cuộc cách mạng sẽ

luôn luôn có hai nhóm – nhóm tích cực s4 nhanh chóng thấu hiểu và vượt qua thách thức

và nhóm tiêu cực sẽ không vượt qua và tụt hậu. Các thay đổi đã được nêu rất rõ ràng, bài

12

toán thích nghi với công nghệ 4.0 đang nằm trong tay và trí óc của cộng đồng chuyên viên

nhân sự.

1.1.7. Quản tri nguôn nhân lực trong thời đại CMCN 4.0

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) thế giới từng được xác định có 11 chức năng

thuộc 3 nhóm chính

Quản trị: nhưng hoạt động tạo nên nền tảng công cụ và hệ thống nhằm thu hút, duy trì và

bảo đảm kết quả sử dụng nhân lực;

Phát triển: nhưng hoạt động nhằm phát triển chất lượng nguồn nhân lực và sự gắn kết bền

vưng của họ trong tổ chức;

Hỗ trợ: nhưng hoạt động hỗ trợ cho người sử dụng lao động và người lao động duy trì được

nền tảng cho quản trị và phát triển.

Hình dưới đây mô tả đầy đủ các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực và nhóm chức năng.

13

(Nguồn: McGuire & Jorgensen 2011)

Tương tự quá trình phát triển của cách mạng công nghiệp, quản trị nguồn nhân lực

cũng trãi qua 4 giai đoạn phát triển như sau:

HR 1.0 là giai đoạn phát triển tương ứng với thời kỳ đầu của nghiệp vụ quản trị nguồn

nhân lực, khi vai trò thực hiện chủ yếu ơ các nghiệp vụ hỗ trợ cơ bản như trả lương, bảo

đảm an toàn lao động. Trong thời kỳ này, các công việc nhân sự được xử lý thủ công trên

giấy.

HR 2.0: Đây cũng là giai đoạn quản trị nguồn nhân lực phát triển các “kỹ năng cứng” –

các hoạt động kỹ thuật chuyên môn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Các thiết bị điện bắt đầu

được sử dụng, giúp sắp xếp quy trình hợp lí và gọn gàng hơn, nghiệp vụ được thao tác trên

một số ứng dụng rời rạc và bắt đầu sử dụng máy tính. Ở Việt Nam, giai đoạn này tương

ứng với thời kỳ phát triển công nghệ máy tính, khoảng nhưng năm sau 1990.

Hình 1.2. Tổng quan các lĩnh vực quản trị và phát triên nguồn nhân lực

14

HR 3.0: Ở giai đoạn này, hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã dần hướng sang phát

triển kĩ năng mềm của cán bộ nhân sự như xử lý tài liệu, thu thập và phân tích thông tin,

cảnh báo và khuyến nghị chính sách. Internet xuất hiện và dần được áp dụng, tuy nhiên chỉ

là biện pháp hỗ trợ đằng sau “sân khấu lớn” mà không được tận dụng như một công cụ hay

giải pháp hưu ích. Các tiện ích công nghệ của doanh nghiệp như website, intranet, server

chủ yếu phục vụ cho giới thiệu và kinh doanh sản phâm, chưa chu trọng cung cấp các dịch

vụ nội bộ. Tại Việt Nam, thời kỳ này tương ứng với sự xuất hiện internet, khoảng sau 1995.

HR 4.0: Đây là giai đoạn quản trị nguồn nhân lực khẳng định vai trò tư vấn và thiết

kế chiến lược cho phát triển doanh nghiệp, thực hiện các hoạt động thu hút, quản trị và phát

triển nguồn nhân lực với quy mô lớn hơn bằng nhưng cách thông minh hơn, cung cấp được

thông tin thời gian thực nhiều hơn cho nhà quản trị cấp cao. Tuyển dụng, đào tạo đã sử

dụng dư liệu lớn, trí tuệ nhân tạo. Phát triển tổ chức (tạo môi trường làm việc tốt, tính gắn

kết, giá trị văn hóa doanh nghiệp, quản lý thay đổi) đã sử dụng các công cụ mạng xã hội và

phân tích định tính các thông tin tại đó (social listening) nhằm cung cấp được nhưng kết

luận hưu ích phục vụ phát triển chính sách nhân sự nhanh, phù hợp hơn. Đây là thời kỳ sau

năm 2010, khi công nghệ giúp kết nối thành tựu của tin học với viễn thông tạo dựng được

khả năng cung cấp các tính năng thông minh hơn, thân thiện với con người hơn.

Với mô hình này, nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã trơ thành đối tác thay vì người

làm thuê. Cả hai bên đều có sự cạnh tranh trong lựa chọn đối tác, vì chính vì thế quản trị

nguồn nhân lực đã điều chỉnh theo hướng mới, đòi hoi người làm chính sách nhân sự phải

truyền thông tốt, xử lý vấn đề tốt và luôn ơ quy mô lớn. Nhưng nghiên cứu đa chiều về

nhân sự đòi hoi được thực hiện thường xuyên, có chiều sâu đòi hoi kiến thức về quản trị,

về chiến lược và về con người hết sức sâu sắc. Hệ thống công cụ sử dụng trong nghiên cứu

cũng đã trơ nên vô cùng đa dạng và thông minh. Mạng xã hội Linkedin và Facebook được

sử dụng để tuyển dụng, tìm nhà cung cấp dịch vụ, tìm kiếm đối tác hợp tác. Các ứng dụng

mobile và tiện ích truy cập như smart wifi, member login được thiết kế hết sức đa dạng và

nhiều để thu thập dư liệu lớn phân tích hành vi đăc tính nhu cầu hoăc ý kiến phản hồi của

người lao động.

15

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đòi hoi bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp

phải có khả năng thực hiện các khảo sát, nghiên cứu và phân tích bài bản dựa trên các mô

hình thống kê và mô hình khái niệm của từng vấn đề chăt chẽ. Nhà quản trị nguồn nhân lực

phải đăt ra được các yêu cầu thiết kế và khai thác sử dụng được các phần mềm quản trị

nguồn nhân lực chuyên biệt của doanh nghiệp đồng thời với các ứng dụng khác để phục vụ

cho việc xử lý các vấn đề nhân sự, xây dựng chính sách và ra quyết định nhanh, chính xác

của lãnh đạo doanh nghiệp. Khả năng thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có

hiệu quả cùng với việc số hóa quản trị nguồn nhân lực theo hướng tận dụng các thành quả

của CMCN 4.0 là một xu hướng được gọi là Quản trị nguồn nhân lực 4.0, viết tắt là HR4.0,

đã mơ ra một cơ hội mới cho nhà quản trị nguồn nhân lực được đóng vai trò chiến lược

trong doanh nghiệp, xứng đáng là một trong 3 trụ cột chính của quản trị doanh nghiệp: kinh

doanh, tài chính và nhân sự.

Hình 1.3. Bốn giai đoạn phát triên của QTNNL

(Nguồn: McGuire & Jorgensen 2011)

16

1.1.8. Mô hình đại học sáng tạo: Đại học sáng tạo – hình mẫu cho đại học tinh hoa

trong thời đại công nghệ thông tin và kinh tế tri thức

Đại học sáng tạo – hình mẫu cho Đại học tinh hoa kiểu mới – được xây dựng trên hạ

tầng CNTT thông minh (e-university), gồm 5 hệ thông được kết nối liên hoàn ( i-Academic,

i-Research, i-Mis,i-Service, i-Business ) được vận hành bơi các chủ thể có khát vọng và

năng lực sáng tạo ơ mọi cấp độ, vị trí (i-men) trong môi trường nhân văn-sáng tạo sẽ phát

triển nguồn nhân lực sáng tạo cho đất nước hội nhập làn sóng phát triển mới của nhân loại.

Các thành phần chủ yếu của mô hình ĐHST bao gồm:

- Tin học hóa hệ thống học thuật hướng sáng tạo (iAcademic): tin học hóa các nguồn tài

nguyên học tập như hệ thống bài giảng, giáo trình điện tử, thư viện điện tử, các nguồn thông

tin dư liệu bao gồm các hệ thống quản lý đào tạo.

- Tin học hóa hệ thống nghiên cứu hướng sáng tạo (iResearch): tin học hóa các công trình

nghiên cứu KH-CN, các kết quả nghiên cứu-ứng dụng KH-CN.

- Tin học hóa hệ thống thông tin quản lý hướng sáng tạo(iMis): tin học hóa các công tác tổ

chức, quản lý đào tạo.

- Tin học hóa hệ thống dịch vụ hướng sáng tạo (iService): tin học hóa các hoạt động hỗ trợ

sinh viên trong trường học, hệ thống xuc tiến việc làm, thông tin tuyển dụng, cấp học bổng.

Tin học hóa hệ thống thương mại hướng sáng tạo (iBusiness): tin học hóa các hoạt

động thuơng mại trong trường học như dịch vụ về cơ sơ hạ tầng, mua sắm trang thiết bị,

phát triển các dịch vụ chuyển giao công nghệ.

17

Hình 1.4: Mô hình Đại học sáng tạo

(Nguồn Hoàng Văn Kiếm (2012), “Phát triển giáo dục đại học trên nền tảng công nghệ thông tin

và đại học sáng tạo”)

1.2. Nguôn nhân lực

1.2.1. Khái niệm

Nguôn nhân lực là một thành phần quan trọng nhất trong nguồn lực doanh nghiệp, là nguồn

lực về con người được nghiên cứu ơ nhiều khía cạnh khác nhau, nhằm cung cấp sức lao

động cho các DN và xã hội.

Theo định nghĩa của UNDP: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng

lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoăc đang là tiềm năng để phát triển

kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng

lao động con người của một quốc gia đã được chuân bị ơ một mức độ nhất định, có khả

năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước; “tiềm năng đó bao hàm

tổng hòa các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của một quốc gia, đáp ứng

với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi hoi

Măt khác, Nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh vì là năng lực cốt lõi (năng lực động)

của doanh nghiệp, do hội đủ 4 tiêu chuân VRIN (Valuable: có giá trị, Rare: hiếm,

Inimitable: khó bắt chước, Nonsubstitutable: Khó thay thế được).

Người ta nghiên cứu Nguồn nhân lực trên hai khía cạnh chủ yếu là số lượng nguồn

nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.

18

1.2.2. Các nhân tố chủ yếu cấu thành nguồn nhân lực.

Các nhân tố chủ yếu cấu thành nguồn nhân lực gồm số lượng, độ tuổi, giới tính,

Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, các kỹ năng mềm như kỹ năng làm việc

Nhóm, kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông; Kỹ năng giải quyết vấn đề

và ra quyết định; Kỹ năng tư duy sáng tạo và đổi mới; Kỹ năng giao tiếp và đàm phán...,

Tinh thần, thái độ làm việc; khả năng chịu được áp lực công việc; khả năng nhận thức và

mức độ sẵn sàng đáp ứng sự thay đổi công việc…

1.3. Quản tri Nguôn nhân lực:

1.3.1. Khái niệm

Theo Storey (1995:5) Quản trị NNL là một phương pháp quản trị thông qua các chiến

lược triển khai lực lượng lao động có năng lực và gắn bó nhằm đạt lợi thế cạnh tranh.

Quản trị NNL bao gồm thiết kế để cung cấp và điều phối NNL (Byars và Rue 2004);

là nhưng chính sách và hoạt động liên quan đến “con người”.

Nói một cách cụ thể hơn, Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động nhằm thu hut, đào tạo, phát triển và duy trì NNL trong một tổ chức, doanh nghiệp để

đạt hiệu quả cao nhất cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội.

1.3.2. Tầm quan trọng của Quản trị NNL

- QTNNL là một yếu tố đầu vào vô cùng cần thiết trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

bơi vì nguồn nhân lực tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của DN

- QTNNL có vai trò quyết định sự thành bại của mọi tổ chức, vì con người là chủ thể

của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức. NNL sẽ được phát huy năng

lực làm việc triệt để và hiệu quả nếu biết khai thác đung mức.

- Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm, là nền tảng để triển khai các hoạt động quản

trị khác, vì mọi việc quản trị đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người.

- Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vì có sự cạnh tranh gay gắt trên thị

trường…đồng thời CMCN 4.0 đang phá vỡ các mô hình quản trị cũ.

19

1.3.3. Mục tiêu của Quản tri Nguôn nhân lực

Quản trị NNL có mục tiêu chủ yếu là phải thoa mãn mục tiêu của Doanh nghiệp, của cá

nhân người lao động và của xã hội.

Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt

động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp như: Doanh thu, Lợi nhuận, Vòng quay vốn

lưu động, Năng suất lao động, Thu nhập bình quân của người lao động và của Doanh

nghiệp.

Mục tiêu của cá nhân người lao động thể hiện ơ vấn đề được làm nhưng công việc

mình yêu thích, thu nhập thoa đáng và công bằng, được đánh giá đung năng lực và sự đóng

góp, được tôn trọng, được quan tâm và được tự thể hiện mình.

Mục tiêu của xã hội thể hiện Doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp

phải tuân thủ luật pháp; bảo vệ quyền lợi người tiêu dung và bảo vệ môi trường

1.3.4. Các chức năng cơ bản của Quản tri nguôn nhân lực

QTNNL có ba nhóm chức năng chính, đó là thu hut, đào tạo, phát triển và duy trì NNL

Hình 1.7. Ba chức cơ bản năng của Quản trị NNL

Chức năng của QTNNL

Thu hút NNL

Đào tạo và phát triển

NNL

Duy trì NNL

20

1.3.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hut NNL gồm các hoạt động Hoạch định NNL, Phân tích công

việc và Tuyển dụng lao động. Mục tiêu của chức năng này là giup DN có đủ số lượng lao

động với năng lực, phâm chất, đạo đức phu hợp với yêu cầu của công việc và của DN đăt

ra.

1.3.4.2. Nhóm chưc năng đào tạo – phát triển

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển gồm các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện,

đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng

lực công nghệ thông tin và cập nhật, nâng cao kiến thức-phương pháp quản lý mới, cho

cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.4.3. Nhóm chưc năng duy trì nguồn lực

Nhóm chức năng duy trì NNL gồm các hoạt động: Xây dựng và quản lý hệ thống

thang lương, bảng lương; Thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, tiền thương,

thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp; Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

kịp thời; xây dựng môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp

đồng lao động, giải quyết khiếu nại, khiếu tố, tranh chấp lao động, bảo hiểm, an toàn lao

động…

1.3.5. Nhiệm vụ của Quản tri nguôn nhân lực trong thời đại CMCN 4.0

Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả các giai đoạn từ việc thiết lập các

chính sách nguồn nhân lực như xây dựng nội quy, quy chế; các nhiệm vụ dịch vụ phối hợp

với các bộ phận khác trong doanh nghiệp, thực hiện các công việc liên quan đến nhân sự;

nhiệm vụ tư vấn và nhiệm vụ kiểm tra.

Các nhiệm vụ chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ơ bốn lĩnh vực sau:

Hoạch định NNL và tuyển mộ, tuyển chọn NNL

Huấn luyện, đào tạo và phát triển NNL

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên và Trả công lao động

An toàn và sức khoe và Duy trì và quản lý

21

Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như Tham gia đề ra

các chính sách về tuyển dụng và các chính sách về nhân sự.; Điều hành việc tuyển chọn,

đào tạo và đánh giá nhân viên; Thiết lập và quản trị chính sách lương bổng, kế hoạch phuc

lợi, kế hoạch bảo hiểm và an toàn trong doanh nghiệp; Tham gia vào việc thảo luận với tập

thể, với công đoàn và kiểm tra việc thực hiện các chính sách về nhân sự trong doanh nghiệp.

1.3.6. Những thách thức của Quản tri nguôn nhân lực trong thời đại 4.0

- CMCN 4.0 đã và đang thay đổi mạnh mẽ cơ cấu nguồn nhân lực, tạo ra sự thay đổi

nhanh chóng trong quản lý, điều hành cũng như phát triển của doanh nghiệp trên phạm vi

quốc tế. Sự thay đổi này rất mới mẽ và khó đoán để có thể đầu tư phát triển NNL cho tương

lai.

- Tuy nhiên, thông qua môi trường hội nhập kinh tế quốc tế, nhưng cơ hội giao lưu,

học tập quốc tế mà trình độ , năng lực, học vấn, kiến thức của người lao động ngày càng

được nâng cao. Điều này giup các doanh nghiệp áp dụng có hiệu quả các phương thức kinh

doanh và phương thức quản lý linh hoạt, nhưng cũng tạo áp lực cạnh tranh gay gắt trong

việc thu hut và duy trì nhân viên gioi.

- Thách thức thứ ba là sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực sẽ xảy ra trong một số

lĩnh vực công nghệ đang bắt đầu được ứng dụng rộng rãi vào thực tiễn, tạo áp lực cho hoạt

động tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực.

- Theo dự báo, nhân lực trong các ngành về trí thông minh nhân tạo (AI), Internet vạn

vật (IoT), xe ôtô tự lái, Robotic… đang được các doanh nghiệp (DN) nước ngoài, DN liên

doanh săn lung ráo riết và trả mức lương cao để thu hut dẫn đến sự thiếu hụt lao động đáp

ứng cho các DN trong nước ảnh hương trực tiếp đến tốc độ tăng trương, nguồn nội lực một

cách sâu sắc.

1.3. Nội dung công tác Quản tri Nguôn Nhân Lực

Nội dung cơ bản của QTNNL bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

- Phân tích công việc

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực

22

- Tuyển mộ, tuyển chọn NNL

- Chính sách Phân công công việc, sử dụng lao động

- Chính sách Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Chính sách Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- Chính sách tiền lương và Đãi ngộ: trả công lao động, khen thương, kỷ luật

- Xây dựng mối quan hệ lao động

1.3.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là “quá trình thu thập, phân tích và trình bày thông tin về nội

dung công việc, làm nền tảng cho mô tả công việc và là dư liệu để tuyển mộ, huấn luyện,

đánh giá công việc và quản trị hiệu quả hoạt động” (Armstrong 1999: 190)

Kết quả của phân tích công việc là thét lập được:

-Bản mô tả công việc (Job Description).

-Bản tiêu chuân công việc (Job Specification).

Sơ đồ 1.1. Vai trò của Phân tích công việc

23

1.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực

- Khái niệm: Hoạch định NNL là quá trình quản trị gồm việc phân tích nhu vầu nhân sự

của tổ chức và triển khai các chính sách, biện pháp để thực hiện nhu cầu đó nhằm giải quyết

tình trạng thiếu, thừa NNL ơ các tổ chức, chủ động về nhân sự cho tổ chức và giúp các nhà

quản trị xác định phương hướng hoạt động.

- Vai trò: Hoạch định nguồn nhân lực giư vai trò giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công

việc, nhờ chủ động thấy trước các khó khăn và tìm cách khắc phục; xác định rõ khoảng

cách giưa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp; Tăng

cường sự tham gia của nhưng người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến

lược; Nhận rõ sự hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Hoạch định nguồn nhân lực cũng là cơ sơ cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực và điều hòa cho các hoạt động nguồn nhân lực.

Vai trò của hoạch định NNL thể hiện qua sơ đồ sau:

Sứ mệnh của tổ

chứcvà hoạch định

chiến lược, mục

tiêu, thiết kế công

việc, tiêu chuân thực

hiện công việc

Nhưng dự đoán và

nguồn lực tài chính

Lập kế

hoạch

nguồn

nhân lực

Sự cho

phép bố

trí nhân

Phân tích

năng lực

người xin

Các quyết

định và đề

nghị tuyển

Giới

thiệu,

định

hướng và

Thăng

tiến,

thuyên

chuyển và

Đào tạo

nguồn ứng

viên

Tinh giảm

(nghỉ hưu, sa

thải, từ chức,

bất tài…)

24

- Quy trình Hoạch đinh NNL: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện

trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính

sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhân lực được

thực hiện theo các bước sau đây:

Sơ đồ 1.3. Quy trình Hoạch đinh NNL

1.3.3. Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị

trí công việc còn trống của doanh nghiệp

Hoạt động tuyển dụng bao gồm công tác tuyển mộ và công tác tuyển chọn.

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, động viên người có trình độ và đủ điều kiện tham gia

dự tuyển

6. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

4. Dự báo khả năng cung cấp nguồn nhân lực

2. Phân tích tình hình thực hiện công tác QTNNL tại DN

3. Dự báo/ xác định nhu cầu nguồn nhân lực

5. So sánh cung-cầu NNL và Lập kế hoạch nguồn nhân lực

1. Phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, xác

định mục tiêu

Sơ đồ 1.3. Quy trình Hoạch định NNL

25

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc trong số người dự tuyển để lựa chọn người phù hợp

nhất cho vị trí công việc trống.

Làm quen công việc

Làm quen môi trường làm việc

Sơ đồ 1.4. Nôi dung công tác tuyên dụng NNL

26

- Qui trình tuyển dụng thường được tiến hành theo mười bước sau:

- Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng:

Trong quá trình tuyển dụng có thể xảy ra bốn khả năng:

Bảng 1.1 Bốn khả năng của kết quả hoạt động tuyển dụng

Gia nhập tổ chức

Ký quyết định tuyển dụng

Tham quan và tìm hiểu thực tế công việc

Phong vấn nâng cao bơi người quản lý trực tiếp

Kiểm tra sức khoe người ứng tuyển

Thâm tra thông tin cá nhân

Phong vấn chính thức

Làm Trắc nghiệm ( nếu ứng viên đông)

Tuyển chọn qua điện thoại

Nhận và nghiên cứu đơn xin việc

Sơ đồ 1.5. Qui trình công tác tuyên dụng NNL

http://quantrinhansu-online.com/wp-content/uploads/2014/12/nnbcg.png

27

Hai quyết định tuyển dụng chính xác thể hiện ơ ô 1 và 3: Tuyển đung người tốt, loại

bo người không đạt

Hai quyết định sai lầm thể hiện ơ ô số 2 và 4: Tuyển người kém và loại người tốt, gioi.

1.3.4. Đao tạo và phát triển NNL

1.3.4.1. Khái niệm

Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng nhằm đáp ứng nhu cầu và và hiệu quả

công việc cho hiện tại

Phát triển là quá trình chuân bị và cung cấp kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm nâng cao

năng lực cho người lao động, đáp ứng nhu cầu trong tương lai của DN

1.3.4.2. Qui trình đào tạo

Qui trình đào tạo, phát triển NNL có thể được thực hiện theo 7 bước sau:

Sơ đồ 1.6. Qui trình đao tạo NNL

1.3.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển NNL

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo

28

Theo địa điểm, nơi đào tạo thì có hai phương pháp đao tạo chính, đó là đào tạo tại

nơi làm việc (On the Job Training) và đào tạo ngoài nơi làm việc (Off the Job Training)

Đào tạo tại nơi làm việc gồm các phương pháp như Kèm căp tại chỗ, học nghề từ nhưng

người thợ gioi, luân piên thay đổi công việc để một người có thể làm được nhiều công việc

khác nhau.

Đào tạo ngoài nơi làm việc gồm các phương pháp: Cử nhân niên đi học ơ trường lớp chính

qui, đi dự các hội nghị, hội thảo khoa học, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, đào tạo thông

qua xử lý tình huống, mô phong, mô hình hóa hành vi..

1.3.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

1.3.5.1. Khái niệm

Đánh giá năng lực thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và

chính thưc tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuân do doanh

nghiệp đề ra và được sự thoa thuận của người lao động

Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua 3 góc độ:

- Việc đánh giá được thực hiện theo một hệ thống các tiêu chí như số lượng, chất

lượng lao động; các tiêu chí như ý thức chấp hành kỷ luật lao động, quan hệ đồng nghiệp….

Các tiêu chí này phản ánh toàn diện quá trình thực hiện công việc của người lao động.

- Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…).

- Đánh giá theo một quy trình thống nhất.

Tính chính thức của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua 3 góc độ:

- Đánh giá công khai trong toàn tổ chức;

- Đánh giá bằng các văn bản chính thức;

* Kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động, người

quản lý…).

1.3.5.2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua sơ đồ 1.8

29

Trong xu thế hiện nay, để các tiêu chuân thực hiện công việc của người lao động

gắn kết với mục tiêu chiến lược của tổ chức, các doanh nghiệp thường sử dụng Bảng

điểm cân bằng (Balanced Scorecard).

Sơ đồ 1.8. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

30

Hình 1.8. Bảng điểm cân bằng va các tiêu chí đánh giá kết quả (KPIs)

1.3.5.3. Qui trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Ở các DN, việc đánh giá có thể được thực hiện theo nhiều cách khác nhau. Có thể

thực hiện theo quy trình 6 bước như sau:

Phân tích SWOT

Tổng hợp SWOT

BÊN

KPI/KPRI

KPI/KPRI

BANG CÂN ĐỐI

CHỈ TIÊU QUAN

TRI (TẦM NHÌN &

CHIẾN LƯỢC)

KPI/KPRI

B

QUAN ĐIỂM VÊ QUY

TRÌNH KINH DOANH

Làm thế nào để quản lý quá

trình kinh doanh để thấy

được tầm nhìn và chiến

lược

QUAN ĐIỂM HỌC TÂP

& PHÁT TRIỂN

Làm thế nào phát triển

kiến thức và kỹ năng kinh

doanh để thấy được tầm

nhìn và chiến lược

QUAN ĐIỂM

KHÁCH HÀNG

Bằng tầm nhìn và chiến

lược làm thế nào để thấy

được sự hài lòng và trung

thành của khách hàng

QUAN ĐIỂM

TÀI CHÍNH

Bằng tầm nhìn và

chiến lược làm thế nào

để thành công về tài

chính.

TẦM NHÌN, GIÁ TRI, NHIÊM VỤ & MỤC TIÊU KINH

DOANH

31

Sơ đô 1.8. Qui trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

với các nn viên

Để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần:

- Tuân thủ các nguyên tắc cơ bản trong việc đánh giá nghĩa là các Tiêu chuân đánh

giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Phương thức, quy trình đánh giá

phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể.

- Việc đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.

- Làm cho nhân viên thấy được việc đánh giá thực hiện công việc là cần thiết và là

quyền lợi của họ để họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá.

- Định kỳ thực hiện công tác đánh giá nhân viên, thông báo kết quả đánh giá, kịp thời

khen thương người tốt và có biện pháp giup đỡ người yếu.

- Thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, lắng nghe nhưng tâm tư, nguyện vọng của

họ trong công việc nhằm đạt được sự nhất trí cao giưa lãnh đạo và nhân viên về mục tiêu

của doanh nghiệp, trách nhiệm, quyền lợi và các tiêu chuân thực hiện công việc.

1.3.6. Tiền Lương, thương va đãi ngộ khác ngoai lương

Chính sách lương, thương, đãi ngộ là một trong nhưng yếu tố quan trọng nhất, quyết

1. Xác định các yêu cầu đánh giá

2. Lựa chọn phương pháp đánh giá

3. Tập huấn cho nười làm công tác đánh giá

4. Thảo luận với nhân viên về các tiêu chí và mục tiêu đánh giá

5. Tổ chức thực hiện việc đánh giá

6. Phản hồi kêt qua đanh gia cho nhân viên

32

định động lực làm việc của người lao động.

Về tiền lương: Tiền lương mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động nhiều hay ít

sẽ phụ thuộc vào yếu tố năng suất lao động, trình độ hay kinh nghiệm làm việc, hiệu quả

làm việc, được đánh giá quá trình lao động. Tiền lương phải đảm bảo tính công bằng, xứng

đáng với công sức mà nhân viên bo ra thì mới có thể phát huy hết năng lực làm việc và

giư chân được nhân tài.

Về tiền thương: Đây chính là số tiền mà người quản lý doanh nghiệp thương cho

nhân sự trong nhưng điều kiện đăc biệt, dựa vào năng suất làm việc của nhân viên theo sự

thoả thuận hoăc theo sự tự nguyện. Tiền thương đảm bảo phải gắn trực tiếp với thành tích

đạt được của cá nhân, bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp, gắn với hệ thống chỉ tiêu

đã được nghiên cứu, phân loại và xác lập cụ thể trước đó, đồng thời mức thương phải có

giá trị tiêu dung cho cuộc sống. Tiền thương sẽ là công cụ để các nhà quản lý doanh nghiệp

kích thích sự hăng say, sự tích cực, gắn bó, tinh thần trách nhiệm, năng suất cũng như phát

huy tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên.

Mục tiêu của công tác lương bổng đãi ngộ là một trong nhưng vấn đề thách thức

nhất đối với các nhà quản trị ơ mọi tổ chức, đó là các mục tiêu nhằm Thu hut nhân viên,

Duy trì nhưng Người lao động gioi, Kích thích, động viên nhân viên và Đáp ứng các yêu

cầu của Pháp luật.

Cơ cấu hệ thống trả công lao động được thể hiện ơ sơ đồ 1.9 dưới đây.

33

Cơ câu hệ

thống trả

công lao

động

Thu lao vật

chât

Thu lao phi

vật chât

Lương cơ bản

Thương

Phụ câp

Phuc lợi

Cơ hội thăng tiến

Công việc thích thu

Điều kiện lam việc

Sơ đồ 1.9. Cơ cấu hệ thống trả công lao đông

34

Các yếu tố ảnh hương đến tiền lương được thể hiện theo sơ đồ 1.10 dưới đây:

1.4. Kinh nghiệm quản tri nguôn nhân lực ơ một số nước

1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản

Để vực dậy nền kinh tế từ sau thất bại trong cuộc chiến tranh thế giới lần thứ 2, Nhật

Bản chú trọng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tài năng trong lãnh đạo quản lý, coi

trọng việc đào tạo nguồn nhân lực, coi trọng và chia sẻ kiến thức. Chính phủ đã mời nhiều

Giáo sư người nước ngoài đến thỉnh giảng với chính sách mời gọi, tuyển dụng và coi trọng

tài năng của người nước ngoài. Thông qua đội ngũ này đào tạo nhân tài cho đất nước.

1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore

Để đáp ứng nhu cầu phát triển đất nước, chính phủ Singapore rất chú trọng phát triển

NNL chất lượng cao bằng các chính sách như:

Ấn đinh mức lương

Lương bổng va

Các đãi ngộ khác

Thi trường lao động

- Lương bình quân

trên thị trường

- Chi phí sinh hoạt

- Công đoàn

- Xã hội

- Nền kinh tế

- Luật pháp

Bản thân nhân viên

- Kết quả công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Sự trung thành,

gắn bó

- Năng lực phát

triển

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Môi trường công ty - Chính sách

- Văn hóa DN

- Cơ cấu tổ chức

- Khả năng chi trả

Sơ đồ 1.10. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

35

- Chính sách song ngư: Tất cả trẻ em Singapore từ cấp tiểu học đã phải học song ngư

(tiếng Anh và tiếng mẹ đẻ). Đồng thời, chính phủ còn khuyến khích học thêm ngoại ngư

thứ ba (tiếng Nhật, Đức, hoăc Pháp)

- Chính sách hướng nghiệp từ học sinh trung học, chú trọng các môn khoa học tự nhiên,

khoa học ứng dụng, khoa học quản lý kinh tế và nghiệp vụ kinh doanh. Học sinh gioi, nhân

tài sẽ có một chương trình học riêng. Kỹ năng nào của người học cũng được phát huy để

có thể phát triển toàn diện.

- Nhà nước Singapore rất chú trọng mơ rộng hệ thống các trường dạy nghề, các trung

tâm đào tạo năng lực chuyên môn và các trung tâm nghiên cứu ứng dụng, từ cấp nhà nước

đến các ngành và công ty. Đồng thời, chính phủ cũng có chính sách thuy hut nhân tài người

nước ngoài.

1.4.3. Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

Đối với Mỹ « Việc làm ra tiền là một trong nhưng phương pháp hưu hiệu nhất để

giành sự kính trọng xã hội ». Vì vậy. các tư tương làm giàu trong xã hội được kích thích, vị

trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như ơ nhưng nơi có nền văn minh

truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân.

Văn hoá của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân

được xếp ưu tiên hàng đầu. Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát

triển.

Nhà nước điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp bằng pháp luật và các đòn bây

kinh tế. Trong môi trường cạnh tranh ác liệt ấy, cả doanh nghiệp lẫn nhân viên đều phải tự

thích nghi và không ngừng cải tiến. Nhưng nét đăc trưng của quản trị nguồn nhân lực Mỹ

được thể hiện như sau:

- Thiết kế nội dung công việc cụ thể, rõ ràng, phạm vi công việc hẹp cho từng người

thực hiện.

- Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp; doanh

nghiệp chưa chu trọng quan tâm đến đời sống, phuc lợi của nhân viên; chưa kích thích nhân

36

viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp.

- Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hoá cao.

- Có sự phân cực lớn trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ

bản thu hut lao động có trình độ lành nghề cao. Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công

việc là một yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đề bạt, khen thương, thăng tiến.

- Nư nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội

thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên.

- Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân.

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân.

- Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng thực dụng.

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ thành công vì đã có sự kết hợp hài hoà

giưa đăc điểm văn hoá dân tộc; cơ chế kinh doanh, các nguyên tắc, thực tiễn hoạt động

quản trị; linh hoạt thích ứng với nhưng thay đổi của môi trường và chu trọng thoả mãn các

nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.

1.4.4. Kinh nghiệm Quản tri NNL của Trung Quốc

Chính phủ Trung quốc rất quan tâm đến việc đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

hiện có trong nước, nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực này khi chuyển dần sang kinh tế tri thức.

Nhà nước Trung quốc đã đề ra nhiều biện pháp, chính sách đây nhanh sự đổi mới

trong giáo dục, đào tạo đại học và sau đại học như xây dựng một số trường đại học hiện đại,

đẳng cấp quốc tế nhằm đào tạo nhân tài có năng lực sáng tạo và đào tạo các nhà chuyên nghiệp

có trình độ kỹ năng cao; có chương trình đào tạo nhân tài trẻ bằng cách cho sinh viên Trung

quốc đi du học nước ngoài, cam kết về phục vụ đất nước và các cuộc thi tìm kiếm nhân tài cho

đất nước; ưu tiên sử dụng , đào tạo và phát triển người Trung quốc.

1.4.5. Bài học cho Việt Nam về QTNNL

Qua nghiên cứu, tìm hiểu về xây dựng và phát triển NNL ơ một số quốc gia, thiết nghĩ

chính phủ Việt Nam cầu chú trọng hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

37

nước như:

- Chú trọng và có nhưng chính sách đãi ngộ nhằm thu hút, sử dụng người tài, nhất là

nhưng người tài đã học tập và làm việc ơ nhưng nước tiên tiến.

- Có chính sách cụ thể nhằm ươm mầm, đào tạo và phát triển nhưng học sinh tài năng

thành đôi ngũ nhân tài phục vụ cho đất nước trong tương lai.

- Cần có chủ trương cho người dân học và sử dụng ngoại ngư từ mẫu giáo, cấp 1 để

có thể tiếp cận tri thức khoa học, tiến bộ xã hội từ rất sớm. Đó là tiền đề để nhanh chóng

ứng dụng công nghệ 4.0 vào các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước

- Trong công tác giáo dục, đào tạo NNL, cần thực sự phối hợp chăt chẽ giưa Nhà

trường- Nhà khoa học và Nhà Doanh nghiệp nhằm đổi mới chương trình đào tạo gắn với

thực tiễn.

Tom tăt chương 1

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về CMCN 4.0, đăc điểm quản lý thời 4.0 và mô hình

Đại học sáng tạo thời 4.0. Đồng thời chương này cũng hệ thống cơ sơ lý luận về Quản trị

nguồn nhân lực như khái niệm, chức năng và tầm quan trọng. Các nội dung chính trong

công tác quản trị nguồn nhân lực như: phân tích công việc, hoạch định NNL, tuyển dụng,

đào tạo và phát triển NNL, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, chế độ tiền

lương và đãi ngộ. Chương 1 cũng nêu lên kinh nghiệm quản trị NNL ơ một số quốc gia như

Nhật Bản, Singapore, Hoa Kỳ à Trung Quốc và rut ra một số bài học cho công tác Quản trị

NNL tại VN.

38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

2.1. Giới thiệu tổng quan về Trường Đại học BR-VT (BVU)

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Bà Rịa Vũng tàu là tỉnh có nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ đứng đầu cả nước như

dầu khí, cảng biển, du lịch,...Để tiến hành công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước nói chung,

tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng, Tỉnh cần phải có một đội ngũ khoa học công nghệ đa dạng

và có trình độ cao. Tuy nhiên cho đến năm 2000 cả tỉnh chưa có một trường đại học nào,

chỉ mới có Trường cao đẳng sư phạm và Trường cao đẳng cộng đồng. Do đó, việc thành

lập một trường đại học là điều cần thiết.

Trải qua quá trình chuân bị cả về cơ sơ vật chất, đội ngũ cán bộ và ngành nghề đào

tạo, ngày 27/01/2006 thủ tướng chính phủ ra quyết định số 27/2006/QĐ-TTg thành lập

trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu, hoạt động theo quy chế trường đại học tư thục.

Hình 2.1. Cơ sở 1 của Trường Đại học BR-VT, số 80 Trương Công Định, TP. Vũng Tau

39

Trải qua hơn 12 năm xây dựng và trương thành, trường đã được phép Bộ Giáo dục và

Đạo tạo cho phép đào tạo 12 ngành đào tạo với 47 chuyên ngành bậc đại học chính quy và

3 ngành đào tạo bậc thạc sĩ. Với số chuyên ngành đào tạo cho đến nay quy mô đào tạo của

trường đạt con số đáng tự hào với 3626 sinh viên đại học chính quy, 23 sinh viên cao đẳng

và 365 sinh viên hệ liên thông và văn bằng 2, vừa học vừa làm. Bên cạnh đó nhà trường

còn đào tạo 136 học viên cao học.

Để đáp ứng nhu cầu đào tạo với quy mô sinh viên, trường liên tục tuyển dụng nhưng

giảng viên có trình độ, năng lực, gioi chuyên môn đế đáp ứng nhu cầu giảng dạy, hiện nay

đội ngũ giảng viên của trường có 03 giáo sư/ tiến sĩ khoa học; 03 phó giáo sư/ tiến sĩ khoa

học, 29 tiến sĩ và 123 giảng viên có trình độ thạc sĩ, đây được xem là đội ngũ nòng cốt đứng

giảng dạy trực tiếp, là người truyền đạt kiến thức và dẫn dắt sinh viên trong suốt quảng thời

gian ơ trường. Trong số giảng viên trình độ thạc sĩ hiện nay có một số đang làm nghiên cứu

sinh. Điều này chứng to đội ngũ giảng viên không ngừng học hoi nâng cao trình độ, đáp

ứng yêu cầu của thời đại mới để đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng nhu cầu

tuyển dụng của các doanh nghiệp thời đại 4.0.

Trường chu trọng việc nâng cao chất lượng như xây dựng các chương trình đào tạo

tiên tiến, chu trọng tăng cường ngoại ngư, tin học và thực hành; tiến hành kiểm định chất

lượng; liên hệ, ký kết với các khu công nghiệp và các đơn vị để tìm đầu ra cho sinh viên,

học sinh tốt nghiệp.

Hàng năm, nhà trường cử đội tuyển dự thi Olympic toán học và tin học toàn quốc,

cuộc thi sinh viên với kinh tế lượng và mang lại thành tích cao.

Để tiến tới một tương lai tốt đẹp hơn cho sinh viên, trường đã có nhưng chương trình

liên kết đào tạo, hợp tác trao đổi, giao lưu sinh viên và thực tập sinh quốc tế. Như hợp tác

cho sinh viên đi thực tập tại Nhật Bản, ký kết một số thoa thuận với các đối tác quốc tế như

Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA); Cơ quan hợp tác quốc tế Hàn Quốc (KOICA);

công ty Tokyo Gas, Đại học Quốc gia Hankyong Hàn Quốc; Trường cao đẳng la Croix

Rouge Pháp;…Ngoài ra để tạo sân chơi có sức hấp dẫn cho sinh viên, giup sinh viên có

nhưng định hướng nghề nghiệp đung đắn và tự tin trong tương lai cũng như giup sinh viên

40

có thêm nhưng kinh nghiệm làm việc với nhà tuyển dụng, dám thực hiện nhưng ước mơ

của mình nhà trường đã tổ chức nhưng nhưng hội việc làm, chương trình khơi nghiệp, hội

thảo chi sẻ kinh nghiệm làm việc,… của các ngành, các viện, trung tâm tổ chức.

Chiến lược của Nhà trường đã xác định trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu là trường

đại học ứng dụng, đào tạo các trình độ Đại học, Thạc sĩ, Tiến sĩ, cung cấp NNL chất lượng

cao cho xã hội . Mục tiêu cụ thể của trường đến 2025 là 20-25% SV tốt nghiệp làm công

dân toàn cầu, 35-40% SV tốt nghiệp tham gia vào thị trường lao động quốc tế.

Để thực hiện được điều này, trong nhưng năm qua trường đã có nhưng nổ lực đáng kể để

thay đổi diện mạo của mình, mang lại một môi trường đào tạo đạt cả về chất lẫn về lượng.

Năm 2006, khi bắt đầu thành lập, trường có 02 cơ sơ đào tạo tại số 80 Trương Công

Định, Phường 3 và số 01 Trương Văn Bang, Phường 7, TP Vũng Tàu.

Năm 2009, trường thuê thêm cơ sơ đào tạo tại 951 Bình Giã, Phường 9, TP Vũng Tàu,

nâng tổng số cơ sơ đào tạo của trường thành 3 cơ sơ, đảm bảo diện tích phòng học, thực

hành, thí nghiệm và vui chơi, sinh hoạt cho trên 7.000 sinh viên.

Năm 2014, trường kí kết hợp tác xây dựng kí tuc xá cho sinh viên tại địa chỉ số 8-10

Trần Nguyên Hãn, Phường 1, TP Vũng Tàu đảm bảo chỗ ăn ơ, học tập và sinh hoạt cho

sinh viên đăc biệt là nhưng sinh viên ơ xa.

Từ 2016 đến nay, trường thuộc tập đoàn Nguyễn Hoàng, liên tục đầu tư xây dựng, cải

tạo các cơ sơ đào tạo, đầu tư xây dựng thư viện cung các phòng thực hành, thí nghiệm;

trang bị thiết bị máy móc phục vụ các hoạt động giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa

học. Hiện nay, trường có trên 30 phòng thực hành, thí nghiệm, trong đó có 11 phòng thực

hành máy tính, 20 phòng thực hành, thí nghiệm các chuyên ngành.

Năm 2017, tập đoàn Nguyễn Hoàng đã chính thức đầu tư vào cơ sơ 3 tại 951 Bình

Giã và sẽ xây dựng khu liên hợp giảng đường, phòng thực hành – thí nghiệm, sân vận động,

khu vui chơi cho sinh viên; đăc biệt là khu ký tuc xá cao cấp với sức chứa tới 1.000 chỗ ơ

cho BVU và đưa vào hoạt động cuối năm 2018.

41

2.1.2. Cơ câu bộ máy tổ chức

Sau khi gia nhập NHG, BVU đã nhanh chóng triển khai đổi mới mọi măt hoạt động

của nhà trường nhằm kịp thời đáp ứng mục tiêu chiến lược phát triển BVU trong giai đoạn

tới. Trong đó, việc tái cấu truc cơ cấu tổ chức của nhà trường là một trong nhưng quyết

định quan trọng nhất nhằm thực hiện mục tiêu “Tập trung toan lực cho chât lượng đao

tạo va hỗ trợ sinh viên” của nhà trường trong giai đoạn tới.

42

Sơ đồ 2.1. Bô máy quản lý của BVU từ tháng 3/2019 đến nay

43

Bộ máy quản lý của Trường theo cơ cấu trực tuyến chức năng với:

- Hội đồng quản trị: 11 người.

- Ban giám hiệu: Gồm Hiệu trương và 3 Phó Hiệu trương

- Các phòng chức năng gồm có 8 Phòng

- Gồm 01 Viện Sau đại học và 6 Khoa quản lý sinh viên, học viên với 18 ngành và

các chuyên ngành

- Các trung tâm trực thuộc: gồm có 6 trung tâm trực thuộc

Số lượng giảng viên, cán bộ, nhân viên được thể hiện sau đây:

Bảng 2.1. Số lương cán bô, giảng viên, chuyên viên ở các đơn vị trực thuôc năm 2018

STT Đơn vi

Số

lượng

CBNV

Số lượng SV

đang quản lý Ghi chú

Ban Giám hiệu

Hội đồng quản trị

4

11

8 Phòng: 79

1 Phòng Đảm bảo chất lượng 4

2 Phòng Tổ chức –Hành chính 11

3 Phòng đào tạo 7

4 Phòng Truyền thông- Tuyển sinh 7

5 Phòng công tác sinh viên 7

6 Phòng quản lý cơ sơ vật chất 32

7 Phòng Khoa học công nghệ và Hợp tác Quốc tế

6 2 CB đi

học tiến sĩ

8 Phòng Tài chính - Kế toán 5

7 Trung tâm : 54

44

STT Đơn vi

Số

lượng

CBNV

Số lượng SV

đang quản lý Ghi chú

1 Trung tâm đào tạo Bà Rịa 2

2 Trung tâm đào tạo Đại cương 14

3 Trung tâm Công nghệ thông tin 13

4 Trung tâm Ngoại ngư 12

5 Trung tâm Tài nguyên học tập và giảng dạy 3

6 Trung tâm Khơi nghiệp-Việc làm 5

7 Trung tâm Phát triển Kỹ năng mềm 5

1 Viện và 6 Khoa 114/118 4.205 SV

1 Viện đào tạo quốc tế và sau đại học 5

2 Khoa Kỹ Thuật – Kinh Tế biển 34

3 Khoa Ngôn ngư-Văn hóa-Nghệ thuật 27

4 Khoa Du lịch - Điều Dưỡng 9

5 Khoa Quản lý – Kinh doanh

19/23 Trong đó 4 GV

đang học TS ơ

nước ngoài

6 Khoa Công nghệ thông tin-Điện-Điện tử 20

Tổng 255 37 SV/GV

45

2.1.3. Đội ngu cán bộ, giảng viên va nhân viên nha trường

Tổng số cán bộ, giảng viên, nhân viên của trường hiện có 255 cán bộ, giảng viên,

nhân viên (bao gồm: 35 Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ và 149 Thạc sĩ). Trong đó, có nhiều

giảng viên được cử đi học cao học, nghiên cứu sinh ơ nước ngoài cũng đã quay trơ về tiếp

tục giảng dạy tại trường.

2.1.4. Quy mô sinh viên từ 2014 đến 2018

Biêu đồ 2.2. Quy mô tuyên sinh của BVU từ 2014 đến 2018

(Nguồn: Phòng đào tạo BVU)

Qua hình 2.2 ta thấy rằng quy mô tuyển sinh của nhà trường luôn có sự biến động

không ngừng qua từng năm, đăc biệt từ năm 2014 đến năm 2017 quy mô tuyển sinh của

nhà trường có xu hướng giảm mạnh từ 4.588 sinh viên xuống còn .4158 sinh viên.

Trường đang đào tạo 12 ngành (đại học); 03 chuyên ngành thạc sĩ. Trường đang tiếp tục

làm thủ tục mơ thêm 2 chuyên ngành thạc sĩ và 1 chuyên ngành tiến sĩ.

Trình độ và hệ đào tạo: Trường đào tạo từ trình độ Đại học – Cao học với các hệ chính quy,

vừa làm vừa học, văn bằng 2, liên thông. Ngoài ra, trường còn tổ chức đào tạo nhiều chương

trình đào tạo ngắn hạn và cấp chứng chỉ, chứng nhận cho học viên.

Quy mô tổng người học3900

4000

4100

4200

4300

4400

4500

4600

2014 2015 2016 2017 2018

Quy mô tổng người học 4588 4197 4192 4158 4205

4588

4197 41924158

4205

Quy mô tổng người học

Quy mô tổng người học

46

2.1.5. Thành tích

Năm 2015, BVU vinh dự được đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ

tịch nước; Cờ thi đua của Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và Bằng khen của Bộ Giáo dục và Đào

tạo.

Năm 2014, BVU đạt danh hiệu Doanh nghiệp sáng tạo.

Năm 2011 BVU được tăng Bằng khen của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

BVU nhận 36 giải thương về nghiên cứu khoa học và sáng kiến kinh nghiệm

2.2. Thực trạng công tác quản tri nguôn nhân lực tại BVU

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại BVU do phòng tổ chức - hành chính làm nồng cốt.

2.2.1. Phòng tổ chức - Hành chính :

Có 11 cán bộ : 1 trương phòng, 1 phó phòng, và 9 nhân viên. Trong đó phụ trách về nhân

sự gồm 5 người, phụ trách về hành chính là 6 người.

➢ Chức năng của Phòng tổ chức hành chính:

- Tham mưu và giup lãnh đạo thực hiện công tác tổ chức, cán bộ

- Bảo vệ chính trị nội bộ

- Đảm nhiệm công tác hành chính – tổng hợp, văn thư - lưu trư

- Phụ trách công tác thi đua, khen thương, kỷ luật

- Quản lý công tác bảo vệ và tổ xe.

➢ Nhiệm vụ chủ yếu của phòng tổ chức hành chính là :

* Về công tác tổ chức, nhân sự

- Xây dựng tổ chức bộ máy hoạt động của cơ quan theo quy định của Nhà nước, phù

hợp với tình hình phát triển chung của doanh nghiệp

47

- Quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên theo từng giai đoạn trung hạn,

dài hạn. Sắp xếp, bố trí, tiếp nhận, điều động cán bộ, công nhân viên phù hợp với chức

năng, nhiệm vụ và quy mô phát triển của từng bộ phận.

- Làm đầu mối trong việc xây dựng các văn bản quy định về chức năng, nhiệm vụ của

các đơn vị, phòng, ban.

- Quản lý, cập nhật, bổ sung hồ sơ, lý lịch và sổ Bảo hiểm xã hội của cán bộ, viên

chức và hợp đồng lao động.

- Thực hiện chế độ chính sách cho cán bộ, công nhân viên như: nâng lương, chuyển

xếp ngạch, nâng ngạch, nghỉ hưu, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, độc hại, nghỉ ốm, thai

sản và phụ cấp khác theo qui định của Nhà nước.

- Thống kê và báo cáo về công tác tổ chức nhân sự theo định kỳ và đột xuất.

- Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ.

*) Công tác hành chính, tổng hợp

- Xây dựng chương trình, lập kế hoạch công tác của cơ quan theo từng giai đoạn:

tháng, quý, năm.

- Thực hiện công tác hành chính, tổng hợp văn thư, lưu trư, quản lý và sử dụng con

dấu. Soạn thảo, ban hành văn bản thuộc các lĩnh vực tổ chức, nhân sự, hành chính, văn thư,

lưu trư. Chỉ đạo nghiệp vụ hành chính, văn thư lưu trư đối với cán bộ làm công tác văn thư,

văn phòng các đơn vị trực thuộc.

- Thâm định thể thức văn bản của các đơn vị soạn thảo trước khi trình lãnh đạo ký.

- Điều hành và quản lý phương tiện đi lại phục vụ các hoạt động của trường.

- Sắp xếp lịch làm việc của Hiệu trương, các phó Hiệu trương với các đơn vị

- Chủ trì tổ chức các sự kiện lớn trong toàn trường.

- Đầu mối tiếp khách quốc nội.

*) Công tác thi đua, khen thương

48

- Thực hiện và quản lý công tác thi đua, khen thương tập thể và cá nhân theo quy định

hiện hành.

- Xây dựng kế hoạch, biện pháp để thực hiện tốt công tác thi đua, khen thương cho

từng giai đoạn.

2.2.2. Xác đinh nhu cầu nguôn nhân lực

Nội dung công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng

Tàu được thực hiện gồm có 3 bước chính như sau:

+ Bước 1: Căn cứ vào chỉ tiêu tuyển sinh hằng năm của Bộ giáo dục và đào tạo, tập

đoàn Nguyễn Hoàng giao, nhà trường lên kế hoạch xác định nhu cầu nhân lực để phục vụ

cho công tác giảng dạy cần tuyển thêm bao nhiêu người về từng ngành đào tạo của nhà

trường.

+ Bước 2: Phân tích số lao động thực tế trong trường hiện tại đã có bao nhiêu, nhu

cầu cần tuyển thêm bao nhiêu theo cơ cấu ngành nghề đào tạo; xác định trong định hướng

phát triển đào tạo ngành nghề thì cần tuyển số lượng bao nhiêu cho từng Viện, ngành,

trung tâm chuyên môn.

Khi số lượng sinh viên tuyển hàng năm tăng dần, đội ngũ quản lý của các phòng ban

cũng cần tăng lên. Do yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo cũng như chất lượng quản lý

đào tạo lên phải phân loại sắp xếp lại đội ngũ quản lý hiện có và tuyển thêm người có trình

độ chuyên môn cao hoăc điều chuyển nhưng cán bộ có kinh nghiệp giảng dạy về làm quản

lý tại các phòng ban để có thể tận dụng được chuyên môn cùng kinh nghiệm quản lý và

điều hành công việc được tốt hơn.

Bước 3: Khi xác định được số lượng nhu cầu nhân lực cần tuyển, Phòng tổ chức

cán bộ sẽ căn cứ vào các văn bản qui định về việc tuyển dụng quản lý cán bộ viên chức

để xác định đối tượng cần tuyển bổ sung theo trình độ chuyên môn để trình Lãnh đạo

Trường và Tập đoàn duyệt bổ sung nguồn nhân lực cho nhà trường.

Bảng dưới đây minh họa cho công tác xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho

trường BVU đang thực hiện hiện nay.

49

Năm

Trình

độ

2016-2017 2017-2018 2018-2019

Toan trường Giảng viên Toan trường Giảng viên Toan trường Giảng viên

SL Tỷ lệ

(%) SL

Tỷ lệ

(%) SL

Tỷ lệ

(%) SL

Tỷ lệ

(%) SL

Tỷ lệ

(%) SL

Tỷ lệ

(%)

GS,

PGS 12 5.33 12 6.19 8 3.23 8 4.10 10 3.72 10 5.43

TS 32 14.22 32 16.49 29 11.69 29 14.87 32 11.90 30 16.30

ThS 110 48.89 110 56.70 122 49.19 122 62.56 126 46.84 125 67.93

ĐH 57 25.33 40 20.62 67 27.02 36 18.46 74 27.51 19 10.33

Khác 14 6.22 0 0 22 8.87 0 0 27 10.04 0 0

Tổng 225 100 194 100 248 100 195 100 269 100 184 100

Tăng

/Giảm 23 1 21 -11

Bảng 2.2. Cơ cấu giảng viên, cán bô, chuyên viên của BVU theo trình đô

Nguồn : Phòng Tổ chưc hành chính BVU

50

Biêu đồ 2.3a. Cơ cấu giảng viên, cán bô, chuyên viên của BVU theo trình đô so vơi

Toan trường

Nhìn vào bảng trên, ta thấy nhu cầu và thực tế số lượng cán bộ, giảng viên, chuyên

viên tăng không nhiều: năm 2017-2018 tăng 23 người so với 2016-2017, nhưng giảng

viên chỉ tăng 1; năm 2018-2019 tăng 21 so với năm 2017-2018, nhưng số lượng giảng

viên lại giảm 11 người do xin nghỉ việc.

2016-2017

2017-2018

2018-2019

0

20

40

60

80

100

120

140

GS,PGS TS ThS ĐH Khác

2016-2017 12 32 110 57 14

2017-2018 8 29 122 67 22

2018-2019 10 32 126 74 27

12

32

110

57

148

29

122

67

2210

32

126

74

27

2016-2017 2017-2018 2018-2019

2016-2017

2017-2018

2018-2019

0

20

40

60

80

100

120

140

GS,PGS TS ThS ĐH Khác

2016-2017 12 32 110 40 0

2017-2018 8 29 122 36 0

2018-2019 10 30 125 19 0

12

32

110

40

0

8

29

122

36

0

10

30

125

19

0

2016-2017 2017-2018 2018-2019

Biêu đồ 2.3b. Cơ cấu giảng viên của BVU theo trình đô

51

Nếu so vói qui mô sinh viên từ 2015 đến 2018 liên tục giảm thì số lượng cán bộ

gián tiếp tăng làm tăng gánh năng chi phí, trong khi giảng viên- người trực tiếp tạo ra

lợi nhuận cho Trường thì giảm 11 người, tỉ lệ 37 SV/1GV. Đây là vấn đề cần xem xét.

2.2.3. Tuyển dụng NNL

Nhà trường luôn xác định công tác tuyển dụng cán bộ là một hoạt động quan trọng

trong quá trình xây dựng đội ngũ nhằm lựa chọn nhưng người có đủ phâm chất, năng lực,

trình độ vào làm việc trong Trường.

Về công tác tuyên mô

Hiện nay, công tác tuyển mộ nguồn nhân lực được thực hiện qua nhiều kênh thông

tin tuyển dụng khác nhau:

- Tuyển dụng thông qua internet như gửi email trực tiếp tới bộ phận tuyển dụng của

nhà trường; các website tuyển dụng khác.

- Báo chí: Báo Bà Rịa-Vũgn Tàu, Báo Lao động,….

- Tuyển dụng sinh viên của nhà trường mới tốt nghiệp loại xuất sắc

Tại nhà trường, bộ phận tuyển dụng đã thực hiện việc tuyển dụng nhân viên theo quy

trình rất chăt chẽ, phân rõ trách nhiệm của từng bước thực hiện. Bộ phận tuyển dụng đã

thực hiện việc tuyển dụng công khai và quảng bá đa dạng trên nhiều kênh thông tin khác

nhau đã thu hut được nhiều hồ sơ ứng viên, đem lại công bằng cho các ứng viên và giup

nhà trường tuyển dụng đủ số lượng lao động.

52

Bảng 2.3. Quy trình tuyên dụng nhân lực tại BVU

Bước Nội dung Công việc Thực hiện Thời gian

1 Xác định nhu

cầu nhân sự

1.1.Đề nghị nhu cầu tuyển dụng của

đơn vị năm học Trương các ĐV

Tháng 6 hàng năm 1.2. Lập KH tuyển dụng năm học toàn

trường Trương P.TC-HC

1.2.Duyệt KH tuyển dụng năm học

toàn trường Hiệu trương

2 Đề nghị tuyển

dụng

2.1. Đề nghị tuyển dụng nhân sự Trương các ĐV Theo KH tuyển

dụng hoăc khi có

nhu cầu đột xuất 2.2. Đối chiếu KHTD, trình BGH duyệt

Trương P.TC-HC

3 Thông báo

tuyển dụng

3.1. Soạn TBTD trình BGH Trương P.TC-HC

7-10 ngày kể từ ngày

Hiệu trương ký TBTD

3.2. Phát hành TBTD trên các kênh Trương P.TC-HC

4 Nhận và sàng

lọc hồ sơ

4.1. Nhận và sàng lọc hồ sơ

Trương P.TC-HC 7-10 ngày kể từ ngày

nhận hồ sơ

4.2. Bàn giao hồ sơ cho Tổ sơ tuyển

5 Sơ tuyển

5.1. Tổ chức phong vấn, giảng thử

/thi tuyển –

Trương các ĐV,

Trương P.TC-HC 7-10 ngày kể từ ngày

nhận

hồ sơ 5.2. Nộp kết quả sơ tuyển về P.TC-HC Trương các ĐV

6 Tuyển dụng

6.1. Xem xét hồ sơ sơ tuyển, tổ chức

phong vấn, thi tuyển vòng 2 (nếu cần)

Hội đồng tuyển

dụng


nhận kết quả sơ tuyển

6.2. Họp thống nhất tuyển dụng/ hoăc

không tuyển dụng

Hội đồng tuyển

dụng

6.3. Soạn QĐ tuyển dụng (nếu HĐTD

thống nhất tuyển) Trương P.TC-HC

53

Bước Nội dung Công việc Thực hiện Thời gian

7 Kí HĐ thử việ

c/ HĐLĐ

7.1. Mời ứng viên đến thảo luận về các

nội dung của HĐ Trương P.TC-HC


có QĐ tuyển dụng

7.2. Ứng viên kí HĐ Ứng viên

8 Tiếp nhận

8.1. Thông báo ĐV liên quan chuân bị

điều kiện tiếp nhận nhân sự mới Trương P.TC-HC Ngay sau khi kí HĐ

8.2. Giới thiệu ứng viên tới toàn trường,

đào tạo hội nhập Trương các ĐV

Trong

5 ngày kể từ ngày

đầu tiên làm việc 8.3. Phân công nhiệm vụ đối với nhân

viên thử việc/ Giao KPI đối với nhân viên

chính thức

Trương các ĐV

Từ qui trình trên có thể thấy công tác tuyển dụng của BVU rất bài bản. Tuy nhiên,

trên thực tế, công tác tuyển dụng của Trường có một số ưu, nhược điểm sau:

Ưu điểm:

- Tuyển được nhanh nhưng người có trình độ đại học, làm việc ơ các phòng, trung

tâm

- Tuyển được giảng viên trẻ có trình độ thạc sĩ trơ xuống

Nhược điểm:

Tuyển giảng viên có trình độ cao, có học hàm, học vị từ Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến

sĩ, nhưng người tài rất khó vì địa bàn khá xa trung tâm thành phố Hồ Chí Minh,

lương, thu nhập, đãi ngộ tương đối thấp so với các trường đại học khác ơ TP.HCM

Bảng dưới đây tổng hợp lại tình hình tuyển dụng và đánh giá nhân sự tuyển vào

trường của phòng tổ chức cán bộ thực hiện:

54

Bảng 2.4. So sánh yêu cầu mong muồn và thực tế tuyên dụng

Vi trí Yêu cầu tuyển dụng mong

muốn Thực tế tuyển dụng

Vi trí quản lý

(Trương phòng, pho

phòng)

Kỹ năng quản lý tốt, có khả

năng Lãnh đạo, làm việc

nhóm

Kỹ năng quản lý còn thiếu, khả năng

lãnh đạo kém.

Việc phối hợp giưa các bộ phận chưa

được tốt

Chuyên viên

Khả năng làm việc độc lập Khả năng làm việc độc lập chưa cao,

còn mang tính lý thuyết nhiều; đăc

biệt người mới ra trường còn phụ

thuộc và người quản lý và chưa chủ

động trong công việc

Giảng viên Khả năng sư phạm và kiến

thức chuyên môn Chưa đáp ứng được như mong muốn

Phục vụ Khả năng hiểu công việc Chưa cao

Tât cả các vi trí Ý thức làm việc, tính chuyên

nghiệp

Ý thức làm việc chưa tự giác, thiếu

chuyên nghiệp

2.2.4. Đào tạo và phát triển NNL

Nhà trường đã có quy chế Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, giảng viên, chuyên viên Trường

Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu nhằm quản lý các hoạt động đào tạo của các Phòng/Bộ phận.

Theo định hướng và chính sách phát triển lâu dài của trường, tất cả mọi người lao

động làm việc trong trường, tùy theo chức danh, nhiệm vụ công tác cụ thể được giao, hàng

năm bắt buộc phải tham gia học tập, bồi dưỡng nâng cao kiến thức thông qua các khoá

đào tạo, bồi dưỡng theo các chuyên đề về chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết và phù hợp với

từng thời kỳ (kể cả đào tạo kèm căp tại vị trí công tác) theo yêu cầu đào tạo, nghiên cứu

và phát triển của nhà trường.

Bảng dưới đây thể hiện số liệu hoạt động bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cho đội ngũ cán bộ của trường từ 2014 đến 2018

55

Bảng 2.5. Số liệu đao tạo bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ tại BVU

ĐVT: người

( Nguồn: Thống kê các khóa đào tạo bồi dưỡng-Phòng Tổ chưc-Hành chính )

Biêu đồ 2.4. Số liệu đao tạo bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ tại BVU

Trường rất quan tâm tạo điều kiện cho giảng viên, cán bộ tham gia các chương trình đào

tạo ngắn hạn như đào tạo Giảng viên nguồn chương trình khơi nghiệp quốc gia, Đào tạo kiểm

định viên, tập huấn thông tin- tuyên truyền, tập huấn kỹ năng viết báo, tập huấn giảng dạy kỹ

năng mềm…. Cử giảng viên tham gia các Hội thảo khoa học cấp quốc gia do các tổ chức, các

trường đại học trong nước và quốc tế chủ trì như: Hội thảo Khoa học giáo dục thời đại 4.0:

Nhận định cơ hội, nắm bắt, thách thức; Hội thảo Đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng tiến trình

phát triển kinh tế - xã hội của Vung ĐBSCL; Hội thảo Dạy và học ngoại ngư trong thời hội

nhập; Hội thảo Giáo dục trong thời đại 4.0; Hội thảo Đào tạo du lịch theo định hướng Nghị

quyết 08; Hội thảo Công nghệ Nano và ứng dụng ; Hội thảo Chế biến và đóng gói thực

phâm…

Đào tạo ngắn hạn

2014-2015 44

2015-2016 56

2016-2017 90

2017-2018 237

2018-2019 18

4456

90

237

18

0

50

100

150

200

250

2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019

Năm 2014-2015 2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019

Đao tạo ngăn hạn 44 56 90 237 18

56

Nhà trường cũng rất chú trọng khuyến khích giảng viên, cán bộ nâng cao trình độ, tham

gia chương trình quốc gia 911 và các chương trình khác về đào tạo Tiến sĩ. Trường cũng đã

tài trợ 50% học phí cho toàn thể cán bộ, giảng viên theo học lớp Thạc sĩ do Trường tổ chức.

Nhờ vậy trình độ giảng viên, cán bộ của nhà trường được nâng lên rõ rệt.

BẢNG 2.6. Đao tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ từ 2015-2018

ĐVT: Người

Năm

Chương trình đao tạo 2015-2016 2016-2017 2017-2018

Tiến sĩ 9 9 9

Thạc sĩ 28 10 28

( Nguồn: Thống kê các khóa đào tạo bồi dưỡng-Phòng Tổ chưc-Hành chính )

Biêu đồ 2.5 Đao tạo Tiến sĩ, Thạc sĩ từ năm 2015 - 2018

Măc du nhà trường đã có nhưng chính sách hết sức cụ thể và rõ ràng nhằm khuyến

khích và hỗ trợ đào tạo, tuy nhiên trong quá trình thực hiện và đánh giá công tác đào

tạo và phát triển NNL nhà trường nói riêng và quá trình làm việc tại nhà trường nói chung

2015-2016

2016-2017

2017-2018

0

5

10

15

20

25

30

Tiến sĩ Thạc sĩ

2015-2016 9 28

2016-2017 9 10

2017-2018 9 28

9

28

9 10

9

28

Axis Title

2015-2016 2016-2017 2017-2018

57

vẫn còn tồn tại nhưng vấn đề bất cập. Sau đây là kết quả điều tra các vấn đề phát sinh

trong quá trình làm việc được thực hiện tại một số phòng ban của nhà trường:

Bảng 2.7. Các vấn đề phát sinh trong quá trình lam việc tại đơn vị

STT Vân đề Hanh vi đặc trưng

1 Mâu thuẫn không lành

mạnh

- Công kích cá nhân

- Chế nhạo

- Một số thành viên im lăng trong cuộc thảo luận, bàn

bạc công việc

- Hay tranh cãi

- Không ủng hộ quan điểm của cá nhân khác trong

Phòng/Bộ phận

2 Không đạt được sự

nhất trí

- Ngoan cố, bảo vệ quan điểm bất kể thông tin, ý

kiến của người khác

- Không đưa ra thông tin gì mới

- Không ai kết thuc cuộc thảo luận, bàn bạc công việc

một cách thoải mái

3 Nhóm không giao tiếp

tốt

- Các thành viên thường ngắt lời hoăc lấn át người

khác, đăc biệt là cấp trên

- Một số người luôn im lăng

- Các thành viên chỉ giải định về ý nghĩa mà không

chịu hoi để làm rõ vấn đề

4 Thiếu tiến bộ

- Các cuộc họp thường kéo dài, lãng phí thời gian,

không hiệu quả

- Các mục tiêu công việc không được hoàn tất đung

hạn

- Liên tục phải xem lại các vấn đề đã thực hiện trước

đây

5 Mục tiêu không rõ

ràng

- Kết quả làm việc của thành viên mâu thuẫn với mục

tiêu của nhóm

- Thành viên thoa hiệp quá nhanh trong cuộc thảo

luận, bàn bạc công việc

6 Đun đây trách nhiệm

- Đây trách nhiệm cho cấp dưới

- Không dám chịu trách nhiệm

- Mâu thuẫn trơ nên không lành mạnh

- Không có tầm nhìn

- Quan điểm thiển cận, cục bộ, chỉ đại diện cho nhóm lợi

ích

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

58

Nhận xét về công tác đao tạo va phát triển NNL tại BVU.

Ưu điêm:

- Nhà trường đã tạo điều kiện, chi tiền cho cán bộ, giảng viên, tham dự các khóa học

ngắn hạn, các buổi hội thảo để mơ mang, cập nhật kiến thức, cũng như tạo điều kiện cho

giảng viên đi học Tiến sĩ ơ nước ngoài và học Thạc sĩ tại trường.

- Có quy chế đào tạo , bồi dưỡng cán bộ, giảng viên, chuyên viên gồm 18 điều khoản,

qui đinh rõ phạm vi và đối tượng áp dụng, mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng, hình thức đào

tạo, nội dung đào tạo, bồi dưỡng, quyền lợi của cán bộ, giảng viên, chuyên viên được cử

đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước và nước ngoài, trách nhiệm của cán bộ, giảng viên được

cử đi đào tạo, bồi dưỡng...

Nhươc điêm

- Tuy nhiên, do trường không hoạch định nguồn nhân lực hàng năm, không có bảng

mô tả công việc và bản tiêu chuân công việc cho từng chức danh, bộ phận, không xác

định nhu cầu đào tạo hàng năm dựa theo chiến lược phát triển của trường, nên công tác

đào tạo còn mang tính tự phát. Ai rãnh việc, xin đi học thì được đi đào tạo thường xuyên,

khi về lại không áp dụng; trong khi nhưng người bận việc nhiều như giảng viên, cán bộ

quản lý cấp cơ sơ - nhưng người cần phải được đào tạo để áp dụng trong giảng dạy và

thực hiện công việc tại trường thì hầu như không được đào tạo.

- Việc đào tạo không có kế hoạch, không theo qui trình như Phân tích nhu cầu đào

tạo, Thiết kế nội dung, chương trình, tài liệu, Tiến hành đào tạo, Đánh giá hiệu quả đào

tạo, dẫn đến tốn kém chi phí nhưng hiệu quả đào tạo không cao.

2.2.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Hàng năm, nhà trường tổ chức đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ,

giảng viên, nhân viên theo phương pháp KPIs - Key Performance Indicators. Đây là công

cụ đo lường hiệu quả công việc của từng người. Nhờ phương pháp này, lãnh đạo nhà trường

hiểu được thực tế năng lực, kết quả việc làm của từng người, qua đó định hướng công việc,

giao chỉ tiêu cho nhân viên phù hợp hơn.

59

KPIs giúp chiến lược của ban lãnh đạo được thực hiện theo đung định hướng và hoàn

thành các mục tiêu đã đề ra.

Nhà Trường tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên hàng quý

và cả năm.

Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của Giảng viên, cán bộ nhân viên

BVU như sau:

Hình 2.2. Qui trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên tại BVU

Việc đánh giá dựa vào các tiêu chí, điểm do nhà trường hướng dẫn như sau:

Bước 1:

Các cá nhân lập phiếu đánh giá công tác quý/ năm theo mẫu

Bước 2:

Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cho từng cá nhân

Bước 3:

Trương đơn vị xác nhận, đánh giá và ký tên trong phiếu đánh giá của từng cá nhân

Bước 4:

Tổng hợp kết quả đánh giá của đơn vị, gửi toàn bộ phiếu đánh giá về phòng Tổ chức -Hành chính.

Bước 5:

Tổng hợp kết quả đánh giá toàn trường, trình Hiệu trương ký và gửi về Tập đoàn Nguyễn Hoàng.

60

Bảng 2.8. KPI theo tiêu chi chinh đối vơi lãnh đạo Khoa, ngành, giảng viên

TT Chức danh Đinh mức giờ

chuẩn

KPI tối đa đối với

giảng dạy, NCKH

KPI tối đa đối với

công tác quản lý

1 Viện trương, Giám đốc

trung tâm 360 60 40

2 Pho Viện trương, Phó

Giám đốc trung tâm 420 65 35

3 Trương Nganh 480 70 30

4 Pho Trương Nganh 510 75 25

5 Giảng viên 600 100 0

(Nguồn: Phòng Nhân sự-Hành Chính BVU)

Biêu đồ 2.6. KPI theo các tiêu chi chinh đối vơi lãnh đạo Khoa, Ngành, Giảng viên

Trong đo:

- Đạt KPI tối đa nếu: Đủ số giờ chuân theo chức danh, có kết quả nghiên cứu khoa

học

360

420

480

510

600

60

65

70

75

100

40

35

30

25

0

0 100 200 300 400 500 600 700

Viện trương, Giám đốc trung tâm

Phó Viện trương,Phó Giám đốc trung

tâm

Trương Ngành

Phó Trương Ngành

Giảng viên

Viện trương,

Giám đốc trung

tâm

Phó Viện

trương,Phó

Giám đốc trung

tâm

Trương NgànhPhó Trương

NgànhGiảng viên

KPI tối đa đối với công tác quản lý 40 35 30 25 0

KPI tối đa đối với giảng dạy, NCKH 60 65 70 75 100

Định mức giờ chuân 360 420 480 510 600

KPI tối đa đối với công tác quản lý KPI tối đa đối với giảng dạy, NCKH Định mức giờ chuân

61

- Giảng viên đủ giờ chuân nhưng không có kết quả nghiên cứu khoa học: tối đa 89

điểm

- Số điểm giảm căn cứ số giờ chuân đạt được

Dựa vào kết quả đánh giá theo KPI, nhà trường sẽ có chính sách khen thương cuối

năm và là cơ sơ cho việc xét nâng lương.

Nhận xét:

Măc du Trường đã có hướng dẫn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

theo KPI, nhưng các tiêu chí còn chưa cụ thể, rõ ràng theo từng nhiệm vụ, từng chức năng

và chưa theo định hướng nhiệm vụ chung từng giai đoạn của Trường. Nên việc đánh giá

này chưa thực sự tạo động lực làm việc cho người lao động.

2.2.6. Phân tích chính sách lương bổng va đãi ngộ

Chính sách tiền lương, thương

Tiền lương, thương của nhà trường được thực hiện theo quy chế lương, thương và

phúc lợi được ban hành kèm theo quyết định số 1134/QĐ-BVU ngày 01/03/2018 của Hiệu

trương trường Đại học BR-VT.

Nguôn tiền lương

Tổng quỹ tiền lương của nhà trường được sử dụng như sau:

- Quỹ tiền lương thực hiện: Được dung để tạm chi trả tiền lương hàng tháng và tiền

thương cho người cán bộ công nhân viên của trường, tối đa bằng 93% tổng quỹ tiền lương

theo kế hoạch. Việc phân bổ quỹ tiền lương cho các đơn vị được tính căn cứ

vào số lao động thực tế, số lao động dự kiến bổ sung trong năm kế hoạch, hệ số tiền lương

bình quân của đơn vị và kế hoạch thực hiện. Quỹ tiền lương này sẽ được điều chỉnh trong

suốt năm kế hoạch cho phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của từng đơn vị.

- Quỹ tiền lương dự phòng: Quỹ lương dự phòng của nhà trường được trích lập bằng

tối đa 7% tổng quỹ tiền lương kế hoạch được xác định dựa trên đơn giá tiền lương hàng

năm đăng ký với Bộ chủ quản và được phân bổ hết trước khi quyết toán tài chính hàng năm.

62

Cuối năm kế hoạch, căn cứ vào thực tế hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch mà quỹ lương sẽ được

phân bổ thêm hoăc giảm bớt đối với một số đơn vị.

Hình thức trả lương

Nhà trường áp dụng hình thức trả lương thời gian theo vị trí công việc, nhưng vẫn đảm bảo

yếu tố về thâm niên công tác, tính chất và vị trí công việc đảm nhiệm, ý thức chấp hành kỷ

luật lao động và mức độ hoàn thành công việc của người lao động.

Tiền lương của người lao động được xác định theo công thức sau:

Lvt = ĐGtr * (Hcd + Htn + Hcm)* (1+PC) * Nt

Ndm

Trong đó:

- L: Tiền lương vị trí của CB/GV/ NV 1 tháng

- ĐG tr: Đơn giá tiền lương của Trường

- Hcd: Hệ số lương chức danh theo vị trí công việc

- Htn : Hệ số lương trách nhiệm theo chức danh công việc

- Hcm: Hệ số lương chuyên môn theo trình độ

- PC: Hệ số phụ cấp ưu đãi ngành, hệ số điều chỉnh (nếu có)

- Ntt : Số ngày hương lương thực tế

- Ndm : Số ngày tính lương định mức

Mức lương tối thiểu chung: được quy định tại các Nghị định của Chính phủ và thông tư

hướng dẫn của Nhà nước.

Đơn giá tiền lương áp dụng cho chuyên viên cao hơn cho Giảng viên 90.000 đồng

Nhận xét

Việc áp dụng thang bảng lương Nhà nước và hương lương theo đơn giá tiền lương

tại nhà trường hiện nay đang hạn chế mức chi trả lương cho các giảng viên, cán bộ có

63

thành tích lao động gioi. Do đó, nhà trường khó thu hút và giư chân được các nhân tài.

Trong khi đó một số trường đại học thuộc khối dân lập lại có chế độ đãi ngộ về tiền lương

rất tốt. Điều này gây ảnh hương lớn tới tinh thần làm việc của cán bộ và gây khó khăn

trong quản lý nhân sự, làm giảm năng suất lao động chung của toàn trường.

Hình thức trả lương theo thời gian hiện tại có ưu điểm là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều

kiện cho cả người quản lý và người lao động có thể tính toán được mức chi tiền lương dễ

dàng, đăc biệt là đối với các đơn vị bị hạn chế về quỹ tiền lương. Tuy nhiên hình thức trả

lương này vẫn mang tính bình quân cao, chưa tạo động lực khuyến khích nhân viên, chưa

đạt được năng suất lao động tối đa. Việc trả lương này không phản ánh hết được khả năng

làm việc của người lao động mà mang tính bình quân nhiều hơn, do đó gây ra nhưng tác

động không tốt tới ý thức của nhân viên, làm giảm năng suất lao động.

Với hình thức trả lương theo thời gian đang áp dụng, việc một nhân viên làm nhiệm

vụ chuyên môn được trả lương thấp hơn một nhân viên làm công việc phục vụ nhưng có

thâm niên công tác lâu hơn thường xuyên xảy ra. Đây cũng là hạn chế lớn nhất dẫn đến

tình trạng người mới đến thì khó tuyển được người có năng lực, người đã có năng lực và

kinh nghiệm thường rất dễ rời khoi trường.

Tác giả tiến hành khảo sát quan điểm của người lao động về tiền lương.

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền lương

Tiêu chí khảo sát

Quản lý Giảng viên Chuyên viên Tổng số

SL % SL % SL % SL %

Co thê sống dựa

vao thu nhập từ tổ

chức

20

135

43

198

Hoàn toàn 15 75 83 61 26 60 124 63

Không hoàn toàn 5 25 48 36 13 30 66 33

Không 0 0 4 3 4 10 8 4

64



SL % SL % SL % SL %

Có đươc trả lương

xứng đáng vơi kết

quả công việc

20

135

43

198

Rất xứng đáng 4 20 12 9 5 12 21 11

Xứng đáng 11 55 43 32 9 21 63 32

Không xứng đáng 5 25 80 59 29 67 114 57

Đánh giá mức

lương nhận đươc 20 135 43 198

Cao 2 10 42 31 11 26 55 28

Trung bình 17 85 76 56 27 63 109 55

Thấp 1 5 17 13 15 35 34 17

Phân phối thu

nhập 20 135 43 198

Rất công bằng 0 0 3 2 0 0 3 2

Công bằng 5 25 46 34 3 7 54 27

Không công bằng 15 75 86 64 40 93 141 71

(Nguồn: Tác giả khảo sát, phân tích, tổng hợp)

65

Biêu đồ 2.7a. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền lương

15

83

26

5

48

13

0

4

4

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Quản lý

Giảng viên

Chuyên viên

Quản lý Giảng viên Chuyên viên

Không 0 4 4

Không hoàn toàn 5 48 13

Hoàn toàn 15 83 26

Co thể sống dựa vao thu nhập từ tổ chức

Không Không hoàn toàn Hoàn toàn

4

12

21

11

43

63

5

80

114

0 20 40 60 80 100 120

Quản lý

Giảng viên

Chuyên viên


Không xứng đáng 5 80 114

Xứng đáng 11 43 63

Rất xứng đáng 4 12 21

Co được trả lương xứng đáng với kết quả công

việc

Không xứng đáng Xứng đáng Rất xứng đáng

Biêu đồ 2.7b. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền lương

66

Biêu đồ 2.7c. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền lương

0

3

0

5

46

3

15

86

40

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Quản lý

Giảng viên

Chuyên viên

Axis Title


Không công bằng 15 86 40

Công bằng 5 46 3

Rất công bằng 0 3 0

Phân phối thu nhập công bằng

Không công bằng Công bằng Rất công bằng

2

42

11

17

76

27

1

17

15

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Quản lý

Giảng viên

Chuyên viên


Thấp 1 17 15

Trung Bình 17 76 27

Cao 2 42 11

Đánh giá mức lương nhận được

Thấp Trung Bình Cao

Biêu đồ 2.7d. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền lương

67

Kết quả khảo sát tại bảng trên cũng cho thấy:

- 63% nhân viên hiện có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ nhà trường, 33%

nhân viên sống dựa vào thu nhập từ Trường và các khoản thu khác; chỉ có 4% giảng viên,

nhân viên không thể sống dựa vào thu nhập từ công việc hiện tại. Việc trả thù lao cho Giảng

viên, nhân viên để có khả năng đủ chi trả cho mức sống hàng ngày giup người lao động yên

tâm công tác, ổn định về măt tinh thần để hoàn thành tốt công việc.

- Về sự tương xứng giưa mức lương được trả với kết quả công việc: chỉ 11% cho là

rất xứng đáng, 32% cho là xứng đáng và 57% cho là không xứng đáng đăc biệt là khối

phục vụ quản lý và khối kinh doanh, tỷ lệ cho rằng mức lương hiện tại là không xứng đáng

chiếm tới 59% và 67%. Mức lương trả cho người lao động được đánh giá là chưa hợp lý,

được thể hiện ơ câu hoi đánh giá mức tiền lương nhận được phần lớn nhân viên (55%) cho

rằng mức lương được trả là trung bình so với xã hội, 28% cho rằng mức lương họ nhận

được là cao và 17% cho rằng mức lương thấp. Việc này lý giải tình trạng chuyển công tác

của nhiều nhân viên do họ cho rằng mức lương họ được nhận không đánh giá đung năng

lực của họ.

- Về sự công bằng trong phân phối thu nhập, 71% nhân viên cho rằng việc phân phối

thu nhập là không công bằng, nguyên nhân chủ yếu là do tính bình quân của phương pháp

trả lương theo thời gian mà trường đang áp dụng.

2.2.6.2. Chế độ đãi ngộ khác

Chính sách khen thương

Măc du nhận thức được cách tính lương theo thời gian chỉ quan tâm đến thời gian

làm việc mà chưa quan tâm đầy đủ đến chất lượng công việc nên nhà trường cũng đã áp

dụng hình thức trả lương kết hợp với tiền thương để phân loại mức lương nhân viên bằng

cách áp dụng hệ số thi đua cá nhân và hệ số thi đua đơn vị, tuy vậy việc bình bầu được

thực hiện một lần trong năm, lại mang tính hình thức (71% nhân viên nhận xét công tác

đánh giá thành tích của nhân viên kém), chưa có quy chế khen thương rõ ràng, khoảng

68

cách giưa các mức lương là không cao và chưa thể hiện được mức lương đãi ngộ thoa

đáng đối với các nhân viên gioi do nhà trường bị hạn chế về quỹ tiền lương được chi. Các

nhân viên ơ cung một đơn vị có hệ số lương bằng nhau thường được hương một mức tiền

lương như nhau do việc đánh giá thi đua theo phương pháp bình bầu chỉ mang tính chiếu

lệ, hình thức ơ cả lãnh đạo và nhân viên, do đó hệ số cá nhân thường ảnh hương rất ít đến

mức tiền lương được hương. Bảng dưới là kết quả khảo sát nhân viên về chế độ tiền thương

của nhà trường.

Bảng 2.10. Kết quả quan sát quan điêm của nhân viên về tiền thưởng



SL % SL % SL % SL %

Công tác đánh giá

thành tích của

nhân viên

20

135

43

198

Tốt 2 10 3 2 1 3 6 4

Bình thường 5 25 41 31 4 9 50 25

Kém 11 65 91 67 38 88 142 71

Chính sách khen

thưởng có công

bằng

20

135

43

198

Rất công bằng 0 0 2 2 2 5 4 2

Công bằng 4 20 27 20 2 5 33 17

Không công bằng 16 80 106 78 39 90 161 81

Đánh giá mức

khen thưởng 20

135

43

198

Cao 0 0 0 0 0 0 0 0

Bình thường 1 5 44 33 5 12 50 25

Thấp 19 95 91 67 38 88 148 75

(Nguồn: Tác giả khảo sát, phân tích và tổng hợp)

69

Biêu đồ 2.8a. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền thưởng

2

3

1

5

41

4

11

91

38

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Quản lý

Giảng viên

Chuyên viên


Kém 11 91 38

Bình Thường 5 41 4

Tốt 2 3 1

Công tác đánh giá thanh tích của nhân viên

Kém Bình Thường Tốt

0

2

2

4

27

2

16

106

39

0 20 40 60 80 100 120

Quản lý

Giảng viên

Chuyên viên


Không công bằng 16 106 39

Công bằng 4 27 2

Rất công bằng 0 2 2

Chính sách khen thương co công bằng

Không công bằng Công bằng Rất công bằng

Biêu đồ 2.8b. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền thưởng

70

Bên cạnh đó, 75% nhân viên cho rằng hình thức khen thương theo năm đối với cá

nhân và đơn vị có thành tích xuất sắc theo quy định của Nhà nước được thực hiện mỗi

năm một lần, với mức chi thương không quá 500.000 đồng đối với cá nhân và 1.000.000

đồng đối với tập thể là quá thấp so với mức lương người lao động nhận được, lại được

thực hiện vào dịp cuối năm học, còn mang tính hình thức, không kịp thời ghi nhận thành

tích và khích lệ người lao động cố gắng nỗ lực, sáng tạo trong công việc, do đó hình thức

khen thương này không có tác dụng cao trong việc khuyến khích nhân viên tăng năng

suất lao động.

Mức khen thương chỉ có một mức, 81% nhân viên đánh giá là không công bằng vì

tất cả mọi người du có thành tích cao đến đâu cũng chỉ được khen thương với cung một

mức như nhau. Như vậy, hình thức khen thương còn mang tính chủ quan, không mang tác

dụng khuyến khích, chưa đảm nhận được đung vai trò là động lực thuc đây tinh thần làm

việc cho người lao động. Do đó mức thương cũng cần được sửa đổi cho phu hợp, kịp thời

để khen thương phát huy được đung nhưng tác dụng mà nhà trường mong muốn.

Hiện tại nhà trường chưa có quy chế khen thương cụ thể mà chỉ có quyết định mức

khen thương đối với lao động xuất sắc trong năm học. Điều này thể hiện ban lãnh đạo nhà

trường chưa quan tâm tới việc khen thương và chưa nhận thức hết tầm quan trọng của việc

0

0

0

1

44

5

19

91

38

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Quản lý

Giảng viên

Chuyên viên


Thấp 19 91 38

Bình thường 1 44 5

Cao 0 0 0

Đánh giá mức khen thương

Thấp Bình thường Cao

Biêu đồ 2.8c. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về tiền thưởng

71

khen thương cho cán bộ giảng viên. Vì vậy, việc xây dựng quy chế khen thương là rất cần

thiết để trong việc nâng cao chính sách đãi ngộ cho người lao động

Chế độ bảo hiểm

Hiện tại, nhà trường đang đóng các loại bảo hiểm cho cán bộ công nhân viên gồm: Bảo

hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp. Quỹ BHXH, BHYT và BHTN

được hình thành từ các nguồn

Bảng 2.11. Tỷ lệ đong các khoản bảo hiêm mơi nhất áp dụng 01/01/2018

Trách nhiệm đong

của các đối tượng

Tỷ lệ trích đong các loại bảo hiểm băt buộc

BHXH BH TNLĐ - BNN BHYT BHTN Tổng cộng

Doanh nghiệp đong 17% 0.5% 3% 1% 21,5%

Người LĐ đong 8% 0 1.5% 1% 10,5%

TỔNG 32%

(Mức đóng bảo hiểm = Tiền lương tháng làm căn cứ đóng BHXH Tỷ lệ trích các khoản bảo

hiểm)

(Theo Quyết đinh số 595/QĐ-BHXH)

Đây chỉ là các loại bảo hiểm bắt buộc mà Nhà nước quy định để đảm bảo quyền

lợi tối thiểu cho nhân viên tại các cơ quan hành chính sự nghiệp và tổ chức. Do đó, trường

không có ưu thế hơn các đơn vị khác về chế độ bảo hiểm cho người lao động.

Phúc lợi tự nguyện

- Ngoài các khoản bảo hiểm bắt buộc, trường không áp dụng biện pháp bảo hiểm nào

khác cho người lao động. Điều này khiến cho người lao động thấy bất an vì họ thấy quyền

lợi của họ chưa được thực sự đảm bảo khi có sự cố xảy ra. Tuy nhiên đây là tình trạng

chung của hầu hết các đơn vị sự nghiệp nhà nước vì điều kiện tài chính chưa cho phép,

đồng thời các tổ chức nhà nước chưa thể thực hiện các biện pháp đòi bồi thường nếu

người lao động tự ý nghỉ việc.

- Nhà trường thực hiện tốt chế độ nghỉ ngơi cho người lao động như hàng năm tổ

chức cho người lao động đi nghỉ mát, đi du lịch,… nhằm tạo điều kiện cho người lao động

có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau nhưng giờ làm việc. Bên cạnh đó, trường có hỗ trợ

72

nhân viên tiền nghỉ phép, tiền đi nghỉ mát nếu họ không có điều kiện đi cung tập thể. Điều

này cũng có tác dụng rất tích cực đến hiệu quả làm việc, làm tăng năng suất lao động.

- Nhà trường trích một phần kinh phí đưa vào nguồn quỹ phuc lợi hàng năm để thực

hiện chế độ khen thương theo thi đua cho người lao động và trợ cấp cho nhưng nhân viên

có hoàn cảnh khó khăn, găp bệnh hiểm nghèo, không còn đủ sức lao động du đang trong

độ tuổi lao động. Việc này góp phần giup cho người lao động yên tâm công tác, do đó

năng suất lao động tăng.

Theo điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên đối với chương trình phuc lợi, ta có bảng

số liệu khảo sát dưới đây:

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về chế đô phúc lơi



SL % SL % SL % SL %

Mức độ đa dạng 20 135 43 198

Rất đa dạng 4 20 13 10 1 2 18 9

Bình thường 11 55 80 59 35 82 126 64

Còn ít 5 25 42 31 7 16 54 27

Sự hấp dẫn 20 135 43 198

Rất hấp dẫn 1 5 22 16 8 18 31 16

Bình thường 17 85 97 72 28 66 142 71

Không hấp dẫn 2 10 16 12 7 16 25 13

Sự quan tâm của

nhà trường 20 135 43 198

Rất quan tâm 6 30 11 8 4 9 26 13

Quan tâm 13 65 92 68 35 82 135 68

Ít quan tâm 1 5 32 24 4 9 37 19

(Nguồn: Tác giả khảo sát, phân tích, tổng hợp)

73

Biêu đồ 2.9. Kết quả khảo sát quan điêm của nhân viên về chế đô phúc lơi

Chương trình phuc lợi được nhân viên đánh giá ơ mức trung bình cả về mức độ đa

dạng và sự hấp dẫn. 13% nhân viên được hoi cho rằng lãnh đạo rất quan tâm tới phuc lợi

cho người lao động, 68% cho rằng lãnh đạo quan tâm vừa phải và có 19% cho rằng lãnh

đạo không quan tâm. Như vậy, chế độ phuc lợi của nhà trường cũng đã được chu trọng

nhưng vẫn chưa thực sự thoa đáng với nhu cầu của người lao động.

Vì vậy, lãnh đạo trường cần quan tâm hơn nưa về chế độ phuc lợi đối với người

lao động nhằm tạo ra thế mạnh trong việc thu hut và giư chân các lao động gioi trong và

ngoài tổ chức.

2.3. Ưu, nhược điểm và tôn tại về công tác quản tri nguôn nhân lực tại BVU

2.3.1. Ưu điểm

Nhà trường đã có quan tâm công tác quản trị nguồn nhân lực của Trường. Về công

tác lập kế hoạch nguồn nhân lực: Hàng năm, nhà trường đã hoạch định nguồn nhân lực

căn cứ vào kế hoạch tuyển sinh, số lượng lao động hiện có, cơ cấu lao động, năng lực cán

bộ, giảng viên và yếu tố về cơ sơ vật chất cũng như định hướng phát triển của tập đoàn

Nguyễn Hoàng. Trường đã chủ trương trẻ hóa đội ngũ nhằm tạo sức bật trong công việc.

Trường đã có các qui chế về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, qui

chế về tiền lương, tiền thương và các phúc lợi

20

4

11

5

20

1

17

2

20

6

13

1

135

13

80

42

135

22

97

16

135

11

92

32

43

1

35

7

43

8

28

7

43

4

35

4

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Mức độ đa dạng

Rất đa dạng

Bình thường

Còn ít

Sự hấp dẫn

Rất hấp dẫn

Bình thường

Không hấp dẫn

Sự quan tâm của nhà trường

Rất quan tâm

Quan tâm

Ít quan tâm

Chuyên viên Giảng viên Quản lý

74

Về phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà trường

đã áp dụng chỉ số đánh giá KPI (Key Performance indicators) chỉ số đo lường hiệu suất,

hiệu quả, chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân hoăc của toàn doanh nghiệp.

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc. KPI sẽ giúp chúng ta hiểu rõ một công ty, một đơn

vị kinh doanh hay một cá nhân đang thực hiện công việc tốt đến đâu so với các mục tiêu

chiến lược đã đề ra, từ đó có chính sách khen thương phù hợp.

Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhà trường đã có kế hoạch đào

tạo và bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được mục tiêu, chức năng nhiệm vụ

và phu hợp điều kiện cụ thể của trường, có quy trình và tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, minh

bạch, công khai và đung quy định. Có nhiều chính sách và biện pháp khuyến khích, tạo

điều kiện cho cán bộ nhân viên tham gia các hoạt động chuyên môn nghiệp vụ trong nước,

không chỉ tạo nhiều thuận lợi về măt thời gian mà còn có nhưng biện pháp hỗ trợ về măt

tài chính để cán bộ yên tâm công tác, bồi dưỡng nâng cao trình độ.

Chế độ đãi ngộ: Đến nay, công cuộc nâng cao mức độ hài lòng cho cán bộ giảng

viên trong nhà trường đã liên tục được nâng cao. Ngoài nhưng chế độ hương theo luật nhà

nước thì cán bộ nhân viên trong toàn trường cũng nhận được nhiều nhưng đãi ngộ, khuyến

khích và nhưng phần thương xứng đáng với thành tích đóng góp trong công việc. Đối với

đội ngũ giảng dạy nhà trường cũng tạo điều kiện thuận lợi về măt thời gian để họ có thể

có thêm thu nhập ngoài trường….

Cơ sơ vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy và NCKH không ngừng được đầu

tư, mơ rộng và nâng cấp.

2.3.2. Nhược điểm và tôn tại

- Thực tế, nhà trường chưa xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho trường, nên

chưa chủ động và hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường. Công tác

tuyển dụng còn mang tính giải quyết sự vụ, thiếu đâu, tuyển đó. Công tác đào tạo và phát

triển NNL chưa đáp ứng mục tiêu của chiến lược chung như chưa xác định mục tiêu đào

tạo, ai cần đào tạo, đào tạo nhưng nội dung gì. Do vậy, đội ngũ giảng viên (nhưng chiếc

máy cái để tạo doanh thu, lợi nhuận cho trường) thì ít được quan tâm đào tạo (năng lực

ngoại ngư, ứng dụng công nghệ mới…). Chính sách lương, thương còn mang năng tính

75

bình quân, chưa chu trọng việc thu hút, sử dụng và giư chân người tài.

- Cơ cấu bộ máy tổ chức còn quá rườm rà, năng về tham mưu, hành chính, sự vụ;

thiếu tập trung cho nhưng đơn vị trực tiếp tạo ra doanh thu cho trường. Tỉ lệ lao động

gián tiếp quá cao 56,6% (133/235)

- Trong công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của đội ngũ giảng viên, còn

chưa triệt để. Nhà trường chưa xây dựng được bảng mô tả công việc và bản tiêu chuân

công việc cho từng chức danh, vị trí công việc, nên việc đánh giá còn mang tính hình thức,

chưa thật sự là căn cứ để tính lương, động viên, khen thương.

- Chưa thực hiện phân tích công việc, lấy ý kiến của chính đội ngũ giảng viên về nhu

cầu đào tạo và các nguyện vọng khác của họ. Đây là một trong nhưng nguyên nhân làm

giảm hiệu quả của các khóa đào tạo bồi dưỡng.

- Chưa có đánh giá toàn diện hiệu quả công tác phát triển đội ngũ CBGD

- Kinh phí dành cho NCKH còn ít, gây khó khăn cho việc triển khai nghiên cứu của

đội ngũ CBGD, chưa tạo điều kiện cho giảng viên nghiên cứu, biên soạn giáo trình các môn

học mới (chua có sách, tài liệu trên thị trường)

- Chưa chu trọng đến việc nâng cao các kỹ năng mềm cho đội ngũ giảng viên như kỹ

năng thuyết trình, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng viết và làm việc nhóm…

- Chính sách thương chưa tính đến kết quả công tác, mức chi thương đa phần là bằng

nhau

- Chưa chu trọng công tác đánh giá kết quả của các khóa đào tạo, bồi dưỡng cán bộ,

đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế dẫn đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi đạo

tạo về nhưng không sử dụng được kiến thức đã học

- Nghiệp vụ công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực chưa được qua đào tạo bài

bản, quá trình phát triển đội ngũ CB chưa có quy trình, quy chế đồng bộ, cụ thể trong dài

hạn.

Kết luận chương 2

76

Trong chương 2, tác giả đã phân tích thực trạng công tác quả trị NNL của trường

gồm công tác hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL, đánh giá

năng lực thực hiện công việc của nhân viên, tiền lương, tiền thương, chính sách phuc

lợi, đãi ngộ. Măc du nhà trường đã có quan tâm, ban hành các quy chế, chính sách

về quy trình tuyển dụng, quy chế lương, thương, quy chế đào tạo và phát triển, hướng

dẫn đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số KPI, nhưng nhìn chung công tác quản

trị NNL vẫn còn nhiều bất cập như chưa hoạch định NNL, chưa thiết kế được bản

mô tả công việc và bản tiêu chuân công việc cho từng chức danh GV-CB-NV; chưa

có kế hoạch đào tạo và phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đổi mới của

Nhà Trường trong thời đại mới; chưa có chính sách thu hut, tuyển dụng, giư chân

người tài về trường.

77

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BVU TRONG THỜI ĐẠI CMCN 4.0

3.1. Chiến lược trường BVU giai đoạn 2019-2024

❖ Tầm nhìn

- Đến năm 2030, Trường Đại học Bà Rịa -Vũng Tàu trơ thành một trường đại học lớn

về quy mô, đa dạng về ngành đào tạo, có uy tín cao trong nước và quốc tế, góp phần tạo hệ

sinh thái bền vưng của “Thành phố Đại học Vũng Tàu”.

- 2006 – 2016: (Giai đoạn hình thành và phát triển ban đầu): Giai đoạn thành lập và

khẳng định vị thế trong hệ thống GD ĐH Việt Nam

- 2016 – 2018: (Giai đoạn quá độ): Gia nhập NHG và triển khai các điều chỉnh để hòa

nhập thành công vào Tập đoàn

- 2019 - 2024: Khẳng định tính bền vưng và tạo tiền đề để thực hiện Tầm nhìn 2030

- 2025 - 2030: Đạt vị thế của Trường đại học chủ đạo của “Thành phố Đại học Vũng

tàu”

2. Tăng mạnh quy mô sinh viên của trường nhằm đảm bảo sự phát triển bền

vững

Tăng cường và đa dạng hóa công tác tuyển sinh/marketing/truyền thông: Mơ các cơ

sơ đào tạo của BVU gần các huyện của một số tỉnh Miền Đông như Đồng Nai, Bình Thuận

để thu hut học viên muốn học gần nhà.

− Tăng tổng quy mô: 30%/năm

− Tăng quy mô chương trình hiện có: 14,5%/năm

− Tăng quy mô chương trình mới: 91%/năm

− Tăng doanh thu: 49%/năm

78

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản tri NNL tại BVU trong thời CMCN

4.0

3.2.1. Quản tri NNL dựa trên năng lực

Năng lực là sự kết hợp của Thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skill), Kiến

thức (Knowledge) được thể hiện qua hành vi thực hiện công việc và được đánh giá dựa

trên kết quả công việc đạt được. Trọng tâm của năng lực là hành vi thể hiện quan sát, đo

lường và đánh giá được. Năng lực là yếu tố quyết định dẫn đến hiệu quả công việc.

Có 3 nhóm năng lực:

➢ Năng lực chung (General Competencies) Là nhưng năng lực liên quan đến giá trị

của tổ chức đòi hoi tất cả CBNV cần có.

➢ Năng lực lãnh đạo (Leadership competencies): Là nhưng năng lực để thực hiện vai

trò quản lý, định hướng, dẫn dắt bản thân và người khác.

➢ Năng lực chuyên môn (Function competences): Là nhưng năng lực gắn liền với

một lĩnh vực, công việc cụ thể.

Triển khai quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực cụ thể như sau:

Hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực, Tuyển dụng dựa trên năng lực, Đào tạo và

phát triển dựa trên năng lực, trả lương, thương dựa trên năng lực.

Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực không chỉ tập trung và năng lực theo

kiểu mô hình ASK (Attitude – Skill - Knowledge) mà còn phải đầu tư cho năng lực tư duy

(IQ), năng lực cảm xuc (EQ), và năng lực văn hóa (CQ) nhằm phát huy tổng lực năng lực

của mỗi con người trong tổ chức một các lâu bền.

3.2.2. Hoạch đinh NNL dựa trên năng lực

Việc hoạch định NNL dựa trên năng lực trước hết phải căn cứ vào chiến lược của

Trường và cần tới sự hổ trợ của hệ thống thông tin nhân sự.

Để thực hiện được công tác hoạch định NNL dựa trên năng lực, phòng tổ chức nhân

sự của trường cần tiến hành Phân tích công việc dựa trên năng lực, tức là xác định danh

79

sách các năng lực cần có đối với từng vị trí việc làm và tiêu chuân tối thiểu bắt buộc cần có

đối với vị trí đó.

Quy trình Hoạch định NNL dựa trên năng lực:

Hình 3.1. Quy trình Hoạch định NNL dựa trên năng lực

3.2.3. Đao tạo và phát triển NNL dựa trên năng lực

Đào tạo và phát triển NNL theo năng lực nhằm giup người lao động sử dụng năng lực,

kỹ năng nhất định đáp ứng yêu cầu cụ thể của công việc để đạt hiệu quả cao nhất cho DN.

Do đó, đào tạo theo năng lực lấy người học làm trung tâm, chu trọng vào kết quả đầu ra và

nhưng tiêu chuân đo lường khách quan (tiêu chuân nghề) của nhưng năng lực cần thiết để

tạo ra các kết quả này. Thông qua đó, nhà trường tổ chức xây dựng được kế hoạch tuyển

dụng, luân chuyển để phát triển nhân viên hay bố trí lại cho phu hợp năng lực, xây dựng kế

hoạch đào tạo nhằm trang bị nhưng năng lực còn thiếu và yếu cho đội ngũ giảng viên, cán

bộ.

• Xác định tầm nhìn, sứ mạng, và mục tiêu của tổ chức,

Bước 1:

• Xác định các quá trình, hệ thống, thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định

Bước 2:

• Xác định các năng lực cần thiết để đạt tới các sứ mạng, mục tiêu đã xác định

Bước 3:

• Xác định nhưng năng lực còn thiếu và xây dựng kế hoạch phát triển năng lực của cá nhân và tổ chức

Bước 4:

• Hình thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo năng lực của tổ chức.

Bước 5:

80

Quy trình đao tạo NNL dựa trên năng lực

Hình 3.2. Quy trình đào tạo NNL dựa trên năng lực

3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc dựa trên năng lực

Đánh giá thực hiện công việc dựa trên năng lực nhằm vào quá trình, nỗ lực, và tiềm

năng làm việc của nhân viên. Dựa vào khung năng lực, tổ chức đánh giá so sánh năng lực

thực hiện với năng lực khung tương thích cho từng vị trí cụ thể, qua đó thấy được năng lực

của nhân viên có phu hợp với yêu cầu công việc không. Nhờ vậy, tổ chức xây dựng kế

hoạch phát triển cá nhân, tập thể, phòng, khoa của Trường. Để thực hiện điều đó, cần có

các phương pháp và công cụ đo lường năng lực cụ thể nhằm đánh giá chính xác, khách

quan, sát thực năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức.

81

3.2.5. Đãi ngộ theo năng lực

Hệ thống Đãi ngộ nhân viên nhằm thu hut và giư chân người tài cho DN. Đãi ngộ theo

năng lực giup người lao động được trả lương, thương xứng đáng với năng lực làm việc của

mình. Điều này kích thích người lao động không ngừng học tập, nâng cao năng lực, trình

độ, kỹ năng, đổi mới, sáng tạo để ngày càng được trọng dụng và đãi ngộ tốt hơn.

Trong bối cảnh nhà trường cần phải thực hiện nhiều cải cách, đổi mới hiện nay, thì

việc xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý trơ nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hoi phải áp dụng

nhưng phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm đồng thời phu hợp

với điều kiện của nhà trường. Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giưa cán bộ,

giảng viên, nhân viên và nhà trường, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo. Nhờ đó nhà

trường có sự ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đăt ra; người lao động tìm thấy niềm

vui, hạnh phuc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì nhà trường.

Các bước cơ bản để xây dựng hệ thống đãi ngộ

Hình 3.3. Năng lực cần thiết của các vị trí lãnh đạo

82

- Thứ nhất, đánh giá hệ thống đãi ngộ hiện tại và xu thế đãi ngộ thị trường

Đánh giá hệ thống đãi ngộ hiện tại của nhà trường nhằm tìm ra nhưng điểm hạn chế

và cần khắc phục của hệ thống đãi ngộ mà trường hiện đang áp dụng. Hệ thống đãi ngộ cần

được thay đổi phu hợp với sự thay đổi của thị trường lao động cũng như xu hướng mới

trong công tác quản trị nhân lực. Việc đánh giá và chỉnh sửa cho phu hợp với thị trường

không nhưng làm cho hệ thống đãi ngộ của Trường được trơ nên hiệu quả hơn mà còn là

điều cần thiết để nhưng chính sách của nhà trường tiệm cận với xu hướng chung của thị

trường, tránh trường hợp trơ nên thua kém đối thủ trong việc xây dựng chế độ lương thương

và giư chân nhưng lao đông có năng lực.

- Thứ hai, xác lập chiến lược đãi ngộ của nhà trường

Các chính sách cơ bản của chế độ đãi ngộ cho người lao động phải phu hợp với xu

hướng thị trường, điều kiện kinh tế của Trường với xu hướng tích cực giup người lao động

đem hết năng lực, trí tuệ gắn bó và cung xây dựng Nhà trường phát triển bền vưng.

- Thứ ba, rà soát hệ thống chức danh và vị trí công việc

Sau khi xác lập chiến lược đãi ngộ, việc cần làm tiếp theo là rà soát hệ thống chức

danh trong sơ đồ của tổ chức, tinh chỉnh và hoàn thiện hệ thống chức danh, bổ sung nếu

phát sinh và tinh giảm đối với nhưng chức danh không cần thiết. Hệ thống chức danh có

mối quan hệ mật thiết với việc xây dựng chế độ đãi ngộ cho từng vị trí công việc và các

chính sách lương thương, do đó việc rà soát và hoàn thiện hệ thống chức danh cũng như vị

trí công việc là rất quan trọng và cần thiết.

- Thứ tư, thiết kế bảng lương, bậc lương

Bảng lương, bậc lương cho từng vị trí công việc hay còn được gọi là lương theo vị trí,

tại đây tuy theo mức độ quan trọng và cần thiết của từng vị trí công việc mà nhà trường cần

xây dựng nhưng hệ số lương, bậc lương phu hợp.

- Thứ năm, xây dựng quy chế lương thương và đãi ngộ

Đây chính là yếu tố lương thương theo thành tích trong hệ thống lương 3Ps (1)

Position – Ví trị công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả

83

công việc… Ngoài lương theo vị trí và năng lực, Nhà trường cần xây dựng nhưng quy chế

lương thương theo kết quả công việc. Ngày nay để đánh giá nhân viên theo hiệu quả công

việc, nên áp dụng hệ thống đánh giá KPI kết hợp với BSC nhằm đo lường hiệu suất và

thành tích công việc của nhân viên.

- Thứ sáu, áp dụng và hoàn chỉnh hệ thống

Sau khi thiết lập hệ thống, điều cần làm tiếp theo là áp dụng và đánh giá, tuy nhiên đó

chưa phải là bước cuối cung. Hệ thống đãi ngộ luôn cần được theo dõi, đánh giá và hoàn

chỉnh cho phu hợp với nhưng sự thay đổi của thị trường lao động và chiến lược của công

ty, vì thế sáu bước trên cần được áp dụng một cách liên tục.

3.2.6. Xây dựng hệ thống năng lực

Để thực hiện việc quản trị NNL theo năng lực cần xây dựng hệ thống năng lực bao gồm:

Khung năng lực (Competency Framework), Sơ đồ hóa năng lực (Competency mapping) và

Quản lý năng lực (Competency management).

Khung năng lực (Competencyframework)

• Mô hình năng lực (Competency model)

• Từ điển năng lực (Competency dictionairy)

Sơ đô hoa năng lực (Competency

mapping)

• Hồ sơ năng lực (Competency profiles) của bộ phận và của

• từng vị trí• Tiêu chuân năng lực

(Competency standards/specification)

Quản lý năng lực (Competency management)

• Đánh giá năng lực (Competency assessment)

• Sử dụng kết quả đánh giá

• Cập nhật và cải tiến

Hình 3.4. Hệ thống năng lực

84

3.2.6.1.Mô hình năng lực-Mô hình ASK

Nhưng bộ từ điển năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay đều được xây dựng dựa

trên mô hình ASK - mô hình tiêu chuân nghề nghiệp gồm ba nhóm chính:

- Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy

- Skill (Kỹ năng): Kỹ năng thao tác

- Attitude (Phẩm chât / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xuc, tình cảmKnowledge

(Nguồn: Benjamin Bloom (1956)

3.2.6.2. Xây dựng bô tự điên năng lực lam cơ sở cho công tác quản trị NNL dựa trên

năng lực.

Từ điển năng lực là bộ tập hợp các năng lực được chuân hóa và áp dụng chung cho

tất cả chức danh tại doanh nghiệp, đảm bảo phu hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đăc thu

tính chất công việc.

Tự điển năng lực: (Phụ lục 2)

• Hiểu về chuyên môn nghiệp vụ

• Hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh

• Trình độ ngoại ngư (Tiếng Anh) -

Knowledge (Kiến thức):

• Kỹ năng giao tiếp

• Kỹ năng quản trị thay đổi

• Kỹ năng phân tích tình huống, xử lí tình huống và ra quyết định

• Kỹ năng đàm phán và thuyết phục

• Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian

• Kỹ năng tư duy chiến lược

• Kỹ năng làm việc nhóm...

Skill (Kỹ năng):

Attitude (Phẩm chât / Thái độ):

Hình 3.5. Mô hình ASK

85

Dựa vào bộ tự điển năng lực để tổ chức thưc hiện công tác quản trị nguồn nhân lực là

xu hướng của các doanh nghiệp trong thời đại 4.0 như tuyển dụng, đào tạo và phát triển,

đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, đãi ngộ, giư chân người tài cho doanh

nghiệp…

Quy trình xây dựng tự điển năng lực

Hình 3.6. Quy trình xây dựng tự điển năng lực

Sử dụng khung năng lực

Khung năng lực được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau của quản trị nguồn nhân lực,

nhưng tập trung vào các mục tiêu quản trị năng lực của đội ngũ bao gồm:

1. Tuyển dụng và bố trí NNL: Khung năng lực cho phép lựa chọn các yếu tố thành công cơ

bản để tuyển dụng và/hoăc bố trí nhân sự cho một vị trí. Các mô tả hành vi trong từ điển sẽ

Bước 1: Xây dựng cấu truc từ điển và danh mục năng lực

Bước 2: Xây dựng Từ điển năng lực của doanh nghiệp

Bước 3: Xác định yêu cầu năng lực cho các vị trí

Bước 4: Đánh giá năng lực cá nhân

86

giup cho nhà tuyển dụng xac lập tiêu chí đánh giá và hình thức đánh giá để lột tả hành vi

của ứng viên.

2. Quản lý đào tạo:

Khi khung năng lực được xây dựng với một cấu truc chăt chẽ và đủ chi tiết theo mô hình

COID với 5 mức độ của mỗi cấu phần, việc đánh giá nhu cầu đào tạo trơ nên dễ dàng. Có

hai mức độ áp dụng tốt của Khung năng lực cho quản lý đào tạo:

• Các kết quả phân tích thống kê về tỷ lệ nhân sự đáp ứng một/ một nhóm năng lực

quan trọng, hoăc khung năng lực của vị trí có thể được cung cấp ngay khi có kết quả đánh

giá, tạo được cơ sơ tốt cho ra quyết định về các chương trình dài hạn và kế hoạch đào tạo

ngắn hạn

• Nội dung từ điển là một định hướng tốt cho việc thiết kế nội dung đào tạo, giup cho

bất cứ nhân viên quản lý đào tạo nào cũng có thể có được thông tin nhất quán để trao đổi

với nhưng người tham gia thực hiện công tác đào tạo, bao gồm cả người tổ chức, giảng

viên, người cử nhân viên đi học và người học.

3. Xây dựng Chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích tổng quan tình hình đáp

ứng năng lực vị trí của đội ngũ, từ đó có chiến lược xây dựng và duy trì năng lực đội ngũ

phu hợp với mục tiêu và hiện trạng nhân sự.

4. Quản lý tài năng và lộ trình công danh: kết quả đánh giá năng lực cá nhân và phân tích

tổng thể

5. Cung cấp cơ sơ cho trả lương theo năng lực: hệ thống lương ngày nay thường xây dựng

theo nguyên tắc 3P – trả cho vị trí (position), năng lực (person) và hiệu quả công việc

(performance). Kết quả so sánh mức độ đáp ứng năng lực của vị trí giưa các nhân viên cung

cấp một cơ sơ khoa học giup lý giải được sự khác biệt trong các mức lương mà họ nhận

được.

87

• Dựa vào các khoảng trống giưa năng lực cá nhân thực tế với Khung năng lực, các

mô tả cụ thể về năng lực là một căn cứ quan trọng của việc lập kế hoạch đào tạo và thiết kế

chủ đề đào tạo.

• Các công cụ đánh giá nhu cầu đào tạo truyền thống thường được sử dụng như khảo

sát (bằng bảng hoi) ý kiến người học, khảo sát ý kiến người quản lý, hoăc dựa vào kết quả

thực hiện công việc và trao đổi với người học cũng như người quản lý trực tiếp cho tới nay

vẫn được sử dụng. Tuy nhiên, công cụ Khung năng lực được xây dựng theo mô hình COID

có giá trị lớn về tính cụ thể (nêu rõ từng cấu phần của kiến thức, kỹ năng) cũng như tốc độ

xử lý (có thể tự động hóa giao diện đánh giá năng lực và tính điểm đánh giá, từ đó thanh

lọc các kết quả cần thiết.

3.2.7. Xây dựng cơ câu bộ máy tổ chức – quản lý theo cơ câu ma trận

88

Cơ cấu ma trận là loại cơ cấu quản trị hiện đại, hiệu quả. Cách tổ chức theo ma trận

mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh hay xã

hội thay đổi với nhiều yếu tố bất định. Đây là mô hình được nhiều nhà quản trị quan tâm

khi thiết kế bộ máy quản trị của tổ chức. Cơ cấu này phù hợp với mô hình trường đại học

trong thời đại mới vì có nhưng ưu điểm sau:

Hiệu trương

Phó Hiệu

Trương

Phó Hiệu

Trương

Phó Hiệu

Trương

P. Đào tạo-

NCKH-Quốc tế

P. Tổ chức -

Hành chính

P.Kế toán-Tài

chính

P. T.Thông-Tuyển

sinh-CTSV

Viện QL-KD

Viện CNTT

Giáo vụ NV TC- HC NVKT-TC NV TT-TS -

CTSV

Giáo vụ

NV TC- HC

NVKT-TC NV TT-TS -

CTSV

Viện DL-ĐD Giáo vụ

NV TC- HC

NVKT-TC NV TT-TS -

CTSV

Viện KT-KTB Giáo vụ

NV TC- HC

NVKT-TC NV TT-TS -

CTSV

Viện NN-ĐPH Giáo vụ

NV TC- HC

NVKT-TC NV TT-TS -

CTSV

Viện SĐH Giáo vụ

NV TC- HC

NVKT-TC NV TT-TS -

CTSV

Sơ đồ 3.1. Cơ cấu bô máy tổ chức ma trận

89

Thứ nhất, Thiết kế ma trận giup tăng cường sự phối hợp, đăt nhà quản trị vào vị trí

tốt để kết hợp nhiều khía cạnh tương tác, cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Ưu điểm của

cơ cấu tổ chức loại này là giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên, bằng cách giao

cho cấp quản trị trung gian quyền ra quyết định, trong điều kiện vẫn duy trì sự thống nhất

giưa công tác phối hợp và kiểm tra nhưng quyết định chủ chốt ơ cấp trên

Thứ hai, cơ cấu này bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực

khi thực hiện một số chương trình trong phạm vi tổ chức. Nó xóa bo nhưng khâu và cơ cấu

trung gian trong việc quản lý các chương trình về măt nghiệp vụ, đồng thời tăng cường

trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nói chung cũng như với từng

yếu tố của chương trình. Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có bất lợi nhất định . Đó là quy trình

thực hiện phức tạp nên sẽ làm phát sinh một các chi phí không lường trước. Nếu nhà quản

trị biết cách tổ chức, phối hợp thì sẽ tránh được nhược điểm trên.

3.2.8. Sửa đổi, Hoàn thiện qui chế, chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chính sách

tiền lương, chính sách khen thưởng, đãi ngộ để thu hut nhân tai đáp ứng nhu cầu của

trường trong giai đoạn mới.

Các chính sách này phải thể hiện sự công bằng (không phải cào bằng), tính tích cực

và động viên người lao động sáng tạo, đổi mới và tích cực, nhiệt tình trong công việc của

nhà trường.

3.2.9. Sử dụng các phần mềm quản tri trong công tác quản lý sinh viên và quản tri

NNL

Quản trị NNL số bao trum nền tảng công nghệ, con người và công việc. Khi doanh

nghiệp chuyển đổi số, quản trị NNL trơ thành người dẫn đầu trong tổ chức số hóa ấy, phát

triển nguồn nhân lực thế hệ mới, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà chung ta làm việc

và liên kết với nhau trong công việc. Ngày nay nhưng nền tảng mới và công cụ đã giup ích

cho việc xây dựng các tổ chức và nguồn nhân lực thế hệ mới, giup cho công việc dễ dàng,

bớt tốn kém hơn.

https://ocd.vn/tin-tuc/tri-thuc-quan-ly/1753-chuyen-doi-so-thach-thuc-va-co-hoi-cho-doanh-nghiep.html

90

Kết luận chương 3

Từ việc phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại BVU, rut ra nhưng ưu, nhược

điểm và tồn tại ơ chương 2, căn cứ vào chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2019-

2024, tầm nhìn đến năm 2030, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản

trị NNL tại BVU trong thời CMCN 4.0. Đó là thay đổi mô hình quản trị NNL dựa trên năng

lực. Theo đó, công tác hoạch định NNL, đào tạo và phát triển NNL, đánh giá năng lực thực

hiện công việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên, chính sách tiền lương, tiền thương, đãi

ngộ, giư chân người tài, xây dựng mối quan hệ thân thiết, gắn bó giưa người lao động, giưa

nhà lãnh đạo, nhà quản lý với người lao động, sửa đổi, hoàn thiện các chính sách, chế độ

theo năng lực… cũng phải căn cứ vào tự điển năng lực và chiến lược của nhà trường.

Măt khác, cần nhanh chóng ứng dụng công nghệ số vào công tác quản trị nhằm nâng

cao hiệu quả trong quản lý và kinh doanh. Điều quan trọng nưa là nhà trường cần tinh gọn

bộ máy quản trị theo hướng ưu tiên cho đội ngũ trực tiếp tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho

trường và theo mô hình cơ cấu tổ chức ma trận.

91

KẾT LUẬN

Ngày nay, cung với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phát triển lớn mạnh của

nền kinh tế thế giới, một quốc gia nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn hòa

nhập được thì phải phát triển ngay từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp mình mà xuất

phát điểm chính là việc phát triển nguồn nhân lực. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp, nhân lực là một yếu tố quan trọng có quan hệ trực tiếp và tác động

nhân quả đối với lợi nhuận của doanh nghiệp.

Với mục tiêu như ban đầu đã đưa ra, đề tài “Môt số giải pháp hoan thiện quản trị

nguồn nhân lực tại BVU trong thời đại CMCN 4.0”, tác giả đã nghiên cứu và đạt được

các nội dung chính:

+ Khái quát và hệ thống hóa các cơ sơ lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá năng lực thực hiện công việc

của nhân viên, chính sách lương, thương và đãi ngộ… các đăc điểm, xu hướng của quản

trị NNL trong thời đại CMCN 4.0.

+ Tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại

BVU trong thời gian qua.

Đồng thời từ nhưng phân tích và đánh giá đó đã đề ra một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà trường trong nhưng năm sắp tới.

Nhưng gì mà đề tài thể hiện hy vọng góp một phần nho vào công tác quản trị NNL

của BVU, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh, mạnh của Trường với nhiệm vụ trồng

người trong giai đoạn công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay.

Măc du đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, luận

văn khó tránh khoi thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được nhưng ý kiến đóng góp quý báu

của Quý Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp để tác giả có thể hoàn thiện được kiến thức của

mình, làm hành trang cho công việc sau này.

92

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Bui Tiến Thành dịch, 2016, Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB Thanh Hóa,

[2] TS. Võ thị Thu Hồng, 2014, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trường ĐH Bà

Rịa-Vũng Tàu

[3] PGS.TS. Trần Xuân Hải, TS. Trần Đức Lộc, 2013, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân

lực, NXB Tài chính.

[4] Hoàng Khải Minh dịch, Tự điển năng lực, ĐH Harvard, Hoa Kỳ, tháng 5, 2014

[5] Cách mạng Công nghiệp 4.0 là gì? Báo điện tử news.zing.vn/cach-mang-cong-

nghiep-40-la-gi-post750267.html

[6] Giáo dục Việt Nam trước yêu cầu của cách mạng công nghiệp 4.0 -

http://baochinhphu.vn/Khoa-hoc-Cong-nghe/Giao-duc-Viet-Nam-truoc-yeu-cau-cua-

cach-mang-cong-nghiep-40/308970.vgp.

[7] Tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đối với cơ sơ giáo dục đại học ơ

Việt Nam và gợi ý chính sách cho Việt Nam - PGS, TS. Nguyễn Cuc- Học viện Chính

trị khu vực I – Báo điện tử baomoi.com, ngày 27/8/2017.

[8] Giáo dục đại học phải làm gì trước thách thức của cách mạng công nghiệp 4.0? TS

Phan Quang Trung – Phó chủ tịch thường trực Hiệp hội các trường Đại học và Cao

đẳng, Báo điện tử giaoduc.net.vn số ra ngày 22/07/2017.

[9] Ngành giáo dục “đón đầu” cuộc Cách mạng 4.0 ra sao? GS Phan Văn Trường, cố

vấn của Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế - Báo điện tử baoquocte.vn, ngày

14/4/2017.

[10] David McGuire and Kenneth Molbjerg Jorgensen, Human Resource

Development theory and practice, Sage Publications, London, 2011

[11] Campion, Fink, Ruggeberg, Carr, Phillips and Odman (2011), “Doing

competencies well: Best practices in competency modeling”, Personnel psychology,

(64), pp. 225-262

93

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HOI PHONG VẤN

Xin chào Anh/Chị.

Tôi tên: Phung thi Duyên, là học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khoá 4 trường Đại

học Bà Rịa-Vũng Tàu. Hiện tôi đang thực hiện một nghiên cứu về “Một số giải pháp hoan

thiện công tác quản tri nguôn nhân lực trong kỷ nguyên 4.0 tại trường Đại học Ba Ria

– Vung Tau” Kính mong quý Anh/Chị vui lòng dành chut thời gian khoảng 20 phut cho

phép tôi phong vấn Anh/Chị một số câu hoi có liên quan dưới đây. Tôi rất hoan nghênh sự

cộng tác và giup đỡ của Anh/Chị. Các ý kiến trả lời của Anh/Chị sẽ được đảm bảo bí mật

tuyệt đối.

1. Phiếu khảo sát công tác đánh giá thanh tich, chinh sách khen thưởng, mức

khen thưởng

TT

Khảo sát

chức danh

nghề nghiệp

Công tác đánh giá

thành tích CBGV

Chính sách khen

thương co công bằng

Đánh giá mức khen

thương

Tốt Bình

thường Kém

Rất

công

bằng

Công

bằng

Không

công

bằng

Cao Bình

thường Thấp

1 Quản lý

2 Chuyên viên

3 Giảng viên

4 Đối tượng

khác

2. Phiếu khảo sát về chế đô phúc lơi của nha trường

94

TT

Khảo sát

chức danh

nghề nghiệp

Mức độ đa dạng Sự hâp dẫn Sự quan tâm của

nha trường

Rất đa

dạng

Bình

thường

Còn

ít

Rất

hấp

dẫn

Bình

thường

Không

hấp

dẫn

Rất

quan

tâm

Quan

tâm

Ít

quan

tâm

1 Quản lý

2 Chuyên viên

3 Giảng viên

4 Đối tượng

khác

3. Phiếu khảo sát về tiền lương

TT Khảo

sát

chức

danh

nghề

nghiệp

Có thể sống nhờ vào thu

nhập từ tổ chức

Co được trả lương

xứng đáng với kết quả

công việc

Đánh giá mức lương

nhận được

Phân phối thu nhập

công bằng

Hoàn

toàn

Không

hoàn

toàn

Không Rất

xứng

đáng

Xứng

đáng

Không

xứng

đáng

Cao Trung

bình

Thấp Rất

công

bằng

Côn

g

bằn

g

Khôn

g

công

bằng

1 Quản lý

2 Chuyên

viên

3 Giảng

viên

4 Đối

tượng

khác

95

PHỤ LỤC 2

BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC CHUNG

I. Nhom năng lực TỐ CHẤT:

Stt

Tên

năng

lực

Câp

độ Khái niệm/diễn giải

1

Ngoại

hình,

tác

phong

Là chuẩn mực về ngoại hình, tác phong nhằm tạo sự thu hút, thể hiện sự chuyên nghiệp về các

khía cạnh:

• Trang phục, hình thể bên ngoài

• Giọng nói

• Hành vi ứng xử

• Sắc thái

1 Hình thể bình thường. Trang phục phu hợp, gọn gàng sạch sẽ.

2 Ngoại hình tự tin, lịch sự. Giọng nói dễ nghe.

3 Thể hiện sự chuyên nghiệp trong quan hệ công tác.

4 Ngoại hình thu hut. Giọng nói truyền cảm.

5 Thần sắc cao, thể chất lành mạnh, trí tuệ minh mẫn. Tăng hiệu quả truyền đạt

2

Thông

minh,

sáng

tạo

Có nhiều cách tiếp cận mới trong việc đặt vấn đề, khai thác các khả năng có thể và vượt qua

thách thưc với những ý tưởng và giải pháp sáng tạo, sử dụng trực giác, thực nghiệm và quan

điểm mới.

1

Có tinh thần học hoi, thừa nhận kiến thức mới, phương thức làm việc mới.

Nhận ra khi nào cách tiếp cận mới là cần thiết; hợp nhất thông tin nhanh chóng trong

luc xem xét các lựa chọn khác nhau.

2

Khả năng tìm hiểu kiến thức, phương thức làm việc tiến tiến sau khi được hướng dẫn

và vận dụng trong thực tế.

Phân tích được điểm mạnh và hạn chế của các giải pháp mới.

Nhận diện các giải pháp tối ưu sau khi cân đo đong đếm các ưu và nhược điểm của các

các giải pháp khác nhau.

3

Khả năng xây dựng các biện pháp bổ sung nhằm hợp lý và nâng cao hiệu quả của kiến

thức mới, phương pháp mới khi áp dụng thực tế.

Sử dụng các giải pháp một cách sáng tạo để giải quyết vấn đề. Nhìn nhận có tác động

lâu dài của các giải pháp tiềm năng.

4

Có nhưng sáng kiến cải tiến công tác.

Hợp nhất và tổng hợp các khái niệm liên quan vào một giải pháp mới mà trước đó chưa

từng có trải nghiệm.

Nhận diện các giải pháp linh hoạt và thích ứng được thực tiễn.

5

Luôn đưa ra ý tương sáng tạo và ứng dụng được vào công việc thực tế, đạt được hiệu

quả cao trong phạm vi toàn Công ty.

Phát triển môi trường giup nuôi dưỡng suy nghĩ sáng tạo, cách đăt vấn đề và thực

nghiệm.

Khuyến khích các thách thức cho các cách tiếp cận mới và các thực nghiệm để tối đa

hóa tiềm năng của sáng tạo.

3

Tự chủ,

bình

tĩnh,

Là khi đưng trước tình thế dễ làm mất tự chủ nhưng không bối rối, mà làm chủ được tình cảm,

hành động của mình nhằm có quyết định phù hợp, mang lại hiệu quả cao.

1 Có biểu hiện sự lung tung, mất tự chủ khi giải quyết công việc.

96

Stt

Tên

năng

lực

Câp


2 Làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công việc ít phức

tạp và ít thử thách.

3 Làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công việc tương

đối phức tạp và thử thách ơ mức trung bình nhưng không thường xuyên.

4 Thường xuyên làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công

việc phức tạp và thử thách ơ mức trung bình.

5 Luôn luôn làm chủ được tình cảm và hành động của bản thân trong giải quyết công

việc rất phức tạp và thử thách cao.

II. Nhom năng lực KIẾN THỨC:

Stt

Tên

năng

lực

Câp


1

Kiến

thức về

Công

ty.

Sự hiểu biết về tầm nhìn, sư mạng, ngành nghề, chiến lược, chính sách nhân sự, văn hóa Công

ty, quy chế, quy định, quy trình… của Công ty nhằm hiểu rõ vai trò vị trí đảm nhận và cách

phối hợp thực hiện nhiệm vụ được giao.

1

Biết và trình bày (nói) được nội dung cơ bản về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đăc thu

sản xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy

trình…của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

2

Hiểu và diễn giải về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đăc thu sản xuất kinh doanh, chính

sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình…của Công ty liên quan

đến công việc chuyên môn phụ trách.

3

Xác định vai trò của vị trí để cung thực hiện các nội dung tại tầm nhìn, sứ mạng, chiến

lược, đăc thu sản xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy

định, quy trình…của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

4

Hiểu biết sâu sắc và hoàn toàn ý thức về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đăc thu sản

xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy trình …

của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

5

Hiểu biết sâu sắc và hoàn toàn ý thức về tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, đăc thu sản

xuất kinh doanh, chính sách nhân sự, văn hóa Công ty, quy chế, quy định, quy

trình…của Công ty liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

Hiểu biết cả các lĩnh vực có liên quan của bộ phận khác.

2

Kiến

thức về

kinh tế,

chính

trị, xã

hội,

pháp

luật.

Sự hiểu biết về các lĩnh vực như: kinh tế thị trường, xu hướng xã hội, văn hóa, truyền thống,

phong tục tập quán,…nhằm hỗ trợ công tác quản lý, quan hệ trong công tác.

1 Biết cơ bản về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

2 Có hiểu về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ trách.

3 Hiểu biết đầy đủ về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn phụ

trách.

4 Hiểu biết sâu rộng về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn

phụ trách.

5

Hiểu biết sâu rộng về các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến công việc chuyên môn

phụ trách và các vấn đề kinh tế xã hội liên quan đến các lĩnh vực có liên quan của bộ

phận khác.

97

Stt

Tên

năng

lực

Câp


3

Kiến

thức

chuyên

môn.

Sự hiểu biết về các nghiệp vụ chuyên môn như: Kinh doanh, tài chính, kế toán, đầu tư, chưng

khoán, dự án, du lịch, nhân sự, pháp luật, hành chính, …nhằm đủ khả năng tiếp cận, xác định

phương pháp thực hiện công việc.

1 Biết cơ bản về nghiêp vụ chuyên môn phụ trách.

2 Có hiểu về nghiêp vụ chuyên môn phụ trách và có thể phân tích, nhận biết cơ bản các

vấn đề đó.

3 Hiểu biết đầy đủ về công việc chuyên môn phụ trách và có thể đưa ra các giải pháp để

giải quyết các vấn đề trong công việc phụ trách.

4 Hiểu biết sâu rộng về công việc chuyên môn phụ trách và giải quyết các vấn đề liên

quan của bộ phận khác.

5 Hiểu biết sâu rộng về công việc và các lĩnh vực có liên quan về công việc chuyên môn

phụ trách và có thể xử lý được các công việc liên quan đến các vấn đề của bộ phận.

III. Nhom năng lực KỸ NĂNG:

Stt

Tên

năng

lực

Câp


1

Kỹ

năng

lãnh

đạo,

quản lý

Bao gồm các kỹ năng hoạch chiến lược, kỹ năng xây dựng dựng đội ngũ, kỹ năng quản trị sự

thay đổi, kỹ năng tổ chưc, kỹ năng phân công phân nhiệm, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng đôn

đốc giám sát, kỹ năng đánh giá và động viên …nhằm xây dựng chiến lược, nguồn nhân lực, hệ

thống quản trị và văn hóa phù hợp để thực hiện sư mạng.

1

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được trong 01 năm. Đưa ra được

phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh

nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Khuyến khích, động

viên mọi người phát huy hết khả năng của mình, cung làm việc với họ để đạt được mục

tiêu.

2

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được dưới 3 năm. Đưa ra được


nghiệp thành một khối thống nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra. Có hướng tới sự đổi

mới khi cần thiết. Khuyến khích, động viên mọi người phát huy hết khả năng của mình,

cung làm việc với họ để đạt được mục tiêu.

3




mới khi cần thiết . Tập hợp được quanh mình nhưng con người tài năng, lãnh đạo họ

thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khuyến khích, động viên mọi người phát

huy hết khả năng của mình, cung làm việc với họ để đạt được mục tiêu.

4




mới khi cần thiết.

Tập hợp được quanh mình nhưng con người tài năng, lãnh đạo họ thực hiện mục tiêu

chung của doanh nghiệp.

Biết chia sẻ, truyền đạt tầm nhìn của mình tới tất cả mọi người trong doanh nghiệp và

bằng nhiệt huyết, uy tín của mình lôi kéo họ hành động để thực hiện tầm nhìn. Kết nối

mọi người lại với nhau thành một khối vưng chắc. Khuyến khích, động viên mọi ngươi

phát huy hết khả năng của mình, cung làm việc với họ để đạt được mục tiêu.

98

Stt

Tên

năng

lực

Câp


5

Xây dựng được tầm nhìn mà doanh nghiệp có thể đạt được trên 10 năm. Đưa ra được



mới khi cần thiết.

Tập hợp được quanh mình nhưng con người tài năng, lãnh đạo họ thực hiện mục tiêu

chung của doanh nghiệp.

Biết chia sẻ, truyền đạt tầm nhìn của mình tới tất cả mọi người trong doanh nghiệp và

bằng nhiệt huyết, uy tín của mình lôi kéo họ hành động để thực hiện tầm nhìn. Kết nối

mọi người lại với nhau thành một khối vưng chắc.

Xây dựng được một đội ngũ nhân viên tài năng, phát hiện ra khả năng của từng người,

tạo điều kiện cho khả năng đó được bộc lộ, phát triển. Tin tương và trao quyền cho cấp

dưới, không nên quá chu trọng giám sát họ, và không được rơi vào quản lý tiểu tiết.

Xác lập được văn hóa doanh nghiệp và hướng mọi thành viên theo nhưng giá trị văn

hóa đó. Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp phong phu, nhiều giá trị, nhiều

bản sắc nhằm gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp hướng tới các mục tiêu chung.

Xác định môi trường làm việc phu hợp để mọi thành viên có thể phát huy được hết khả

năng của mình, xây dựng được nhưng quy tắc ứng xử giưa các cá nhân, giưa cấp trên

– cấp dưới, bên trong – bên ngoài của công ty.

2

Kỹ

năng bổ

trợ

Bao gồm các kỹ năng bổ trợ thực hiện tốt công việc phụ trách như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

thuyết phục, kỹ năng trình bày và soạn thảo văn bản, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giao

việc, kỹ năng giám sát, kỹ năng động viên, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng phân tích logic,

…

1 Sử dụng được cơ bản một số kỹ năng bổ trợ để thực hiện tốt hơn công việc phụ trách.

2 Sử dụng được cơ bản nhiều kỹ năng bổ trợ để thực hiện tốt hơn công việc phụ trách.

3 Sử dụng các được hầu hết các kỹ năng bổ trợ ơ mức trung bình để thực hiện tốt hơn

công việc phụ trách.

4

Sử dụng tất cả được các kỹ năng bổ trợ ơ mức thành thạo để thực hiện tốt hơn công

việc phụ trách và có thể huấn luyện người khác sử dụng các kỹ năng bổ trợ đạt hiệu

quả trung bình.

5

Sử dụng được tất cả các kỹ năng bổ trợ ơ mức thành thạo để thực hiện tốt hơn công

việc phụ trách và có thể huấn luyện người khác sử dụng các kỹ năng bổ trợ đạt hiểu

quả xuất sắc.

3

Kỹ

năng

chuyên

môn

Bao gồm các kỹ năng thực hiện công tác chuyên môn như kỹ năng bán hàng, kỹ năng phân tích

báo cáo tài chính, kỹ năng giám sát thi công, kỹ năng tuyển dụng, bảo vệ, lái xe,…nhằm tăng

khả năng đáp ưng khối lượng công việc lớn, tạo chất lượng công việc cao.

1 Làm được nhưng công việc đơn giản khi có người hướng dẫn, giám sát thuộc chuyên

môn phụ trách.

2 Làm được nhưng công việc đơn giản không cần có người hướng dẫn, giám sát thuộc

chuyên môn phụ trách.

3 Chủ động lập kế hoạch hành động và thực hiện công việc người hướng dẫn, giám sát

thuộc chuyên môn phụ trách.

4 Sử dụng thành thạo kỹ năng chuyên môn và có thể huấn luyện người khác thực hiện

công việc hoàn chỉnh và đạt hiệu quả trung bình thuộc chuyên môn phụ trách.

5 Sử dụng thành thạo kỹ năng chuyên môn và huấn luyện người khác thực hiện công

việc hoàn chỉnh và đạt hiệu quả xuất sắc thuộc chuyên môn phụ trách.

99

IV. Nhom năng lực THÁI ĐỘ:

Stt

Tên

năng

lực

Câp


1

Trung

thực,

đạo đức

nghề

nghiệp

Thẳng thắn và thành thực trong công việc, luôn đảm bảo minh bạch, rõ ràng và chính xác.

Không có hành vi tư lợi cá nhân. Đặt lợi ích tập thể lên hàng đầu. Không có hành vi trộm cắp

tài sản công ty kể cả tài sản có giá trị nho nhất.

1

Hành xử với mọi người một cách công bằng và với sự tôn trọng. Chịu trách nhiệm

trong công việc của mình.

Không báo cáo công việc, thông tin sai sự thật. Không móc nối, gợi ý khách hàng lấy

hoa hồng, kê giá, ép giá công ty để kiếm lời. Sử dụng thông tin, tài sản, nguồn lực của

công ty cho lợi ích cá nhân.

2

Nhận diện được và cân nhắc các khía cạnh giá trị và đạo đức khi tiến hành ra quyết

định. Nhận diện và cân bằng được các giá trị khi tiếp hành tiếp cận và đưa ra khuyến

nghị giải pháp cho vấn đề.

Không báo cáo công việc, thông tin sai sự thật, Không móc nối, gợi ý khách hàng lấy

hoa hồng, kê giá, ép giá công ty để kiếm lời. Sử dụng thông tin, tài sản, nguồn lực của

công ty cho lợi ích cá nhân.

3

Khuyến khích bầu không khí tin tương lẫn nhau trong nhóm. Thiết lập quy trình và cấu

truc để sẵn sàng giải quyết các khó khăn liên quan đến các vấn đề chung và riêng tư.

Sử dụng trong giới hạn các nguồn lực do Công ty quy định để thực hiện các trách

nhiệm được giao. Cân thận trong việc sử dụng các thông tin của Công ty. Biết xác định

đối tượng và chỉ cung cấp thông tin khi được phép.

4

Thuc đây giá trị và đạo đức của Công ty. Tư vấn các thành viên khác duy trì sự công

bằng và nhất quán trong hành xử với nhau và với các giá trị đạo đức. Giải quyết các

vấn đề về hành xử một cách trực tiếp và mang tính xây dựng và đóng góp.

Luôn đăt lợi ích tập thể, lợi ích Công ty lên trên lợi ích cá nhân. Tuyệt đối không nhận

hoa hồng, quà tăng của đối tác, khách hàng. Luôn tìm kiếm các giải pháp nhằm hạn

chế chi phí, nguồn lực tiết kiệm so với quy định. Được mọi người tin cậy.

5

Làm tấm gương cho Công ty về giá trị và đạo đức. Định nghĩa, truyền đạt được và liên

tục thể hiện các giá trị và đạo đức của Công ty. Đảm bảo các tiêu chuân và nguyên tắc

sẵn sàng cho việc giư vưng tính liêm trực và trọn vẹn của Công ty.

Truyền được ý thức và động viên đồng nghiệp trong việc phát triển hình ảnh công ty,

giư gìn văn hóa công ty. Tích cực đấu tranh chống mọi hình thức cấu kết, gian lận, biển

thủ trong Công ty. Luôn tìm kiếm thông tin và phát triển các mối quan hệ cá nhân để

mang lại cơ hội kinh doanh, hợp tác có lợi cho công ty.

2

Năng

động,

tích cực

là sự hoạt động và suy nghĩ tích cực dùng hết sưc mình để làm và có ý thưc trong các hoạt động,

luôn tìm kiếm những cái mới, không để thời gian lãng phí.

1 Thụ động, tác phong chậm chạp khi thực hiện công việc, không biết cách tự thực hiện

công việc, làm việc một cách rập khuân, máy móc.

2 Tham gia thực hiện công việc được giao và các hoạt động của Công ty khi được kêu

gọi.

3 Chủ động thực hiện công việc được giao và tham gia đầy đủ các hoạt động của Công

ty.

4 Thường xuyên tham gia một cách tích cực, có ý thức vào công việc và hoạt động của

Công ty.

5 Chủ động tham gia tổ chức một cách tích cực và có ý thức vào công việc, vào hoạt

động của Công ty. Luôn tìm kiếm nhưng cái mới, không để thời gian lãng phí.

3 Cam

kết

Sẵn sàng đón nhận những khó khăn thử thách, thậm chí có khi phải hi sinh lợi ích cá nhân mà

vẫn theo đuổi nghề mình đã chọn.

100

Stt

Tên

năng

lực

Câp


trung

thành

nghề

nghiệp

1

Ít chủ động tăng tốc khi cường độ công việc nhiều. Chưa tìm được sự yêu thích trong

công việc. Thường né tránh nhưng việc khó khi được giao. Sẵn sàng rời bo Công ty

khi găp trợ ngại, khó khăn.

2

Nhận thức được vai trò nhiệm vụ của cá nhân trong việc thực hiện mục tiêu. Làm việc

với phương châm hết việc, không quan tâm hết giờ. Biết vạch ra mục tiêu cho cá nhân

trong phạm vi công việc được giao. Thể hiện sự nỗ lực theo đuổi các mục tiêu này.

Thực hiện đầy đủ các trách nhiệm với khách hàng theo quy định.

3

Kiên nhẫn với môi trường làm việc bất lợi, có thể làm việc dưới áp lực công việc cao.

Thể hiện sự sẵn sàng chấp nhận nhiệm vụ ngoài phạm vi công việc của mình. Xác định

được định hướng nghề nghiệp nhưng chưa biết vạch ra các chiến lược, mục tiêu lâu dài

để theo đuổi nghề nghiệp. Cam kết và thực hiện trọn vẹn các trách nhiệm với khách

hàng theo đung quy định của công ty.

4

Hoạch định rõ ràng được mục tiêu nghề nghiệp, biết tìm kiếm cơ hội để tự phát triển

và để tăng trách nhiệm trong công việc (làm mới công việc của mình) theo các mục

tiêu nghề nghiệp đã được xác định. Luôn sẵn sàng thực hiện trọn vẹn và vượt trên các

cam kết với Công ty, khách hàng nội bộ và bên ngoài. Đạt được sử khen tăng của khách

hàng về việc thực hiện các cam kết.

5

Gắn bó hoàn toàn nghề nghiệp cá nhân với quá trình phát triển lâu dài tại Công ty. Điều

chỉnh, cải thiện hoàn cảnh cá nhân cho phu hợp nghề nghiệp và công việc tại Công ty.

Yêu thích, say mê công việc, sẵn sàng chấp nhận thiệt thòi để phát triển theo các định

hướng nghề nghiệp đã xác định. Thể hiện sự kiên trì theo đuổi mục tiêu nghề nghiệp

du găp bất lợi, trơ ngại.

4

Cơi

mơ,

khiêm

tốn

là cung cách ưng xử ôn tồn, cởi mở và có lễ độ. Biểu thị hành vi nhã nhặn và lịch sự với mọi

người. Biết đánh giá cái hay của mình một cách vừa phải với thái độ khiêm tốn không kiêu

căng, tự mãn.

1 Không có thái độ, lời nói và hành vi thiếu nhã nhăn, bất lịch sự với đồng nghiệp hoăc

nhân viên của mình. Thiếu lễ độ với cấp trên…

2 Không có thái độ và hành vi xuc phạm tới người khác. Sống cơi mơ, khiêm tốn với

mọi người.

3 Có cung cách ứng xử đung mực với mọi người, phu hợp với văn hóa và qui định của

Công ty.

4 Thường xuyên biểu hiện cung cách ứng xử ôn tồn, cơi mơ với hành vi đẹp đối với mọi

người, được nhiều người yêu mến.

5

Luôn luôn biểu hiện cung cách ứng xử ôn tồn, cơi mơ, có lễ độ bằng nhưng hành vi

đẹp đối với mọi người, được nhiều người yêu mến và ảnh hương tích cực đến truyền

thống văn hóa Công ty cả trong nội bộ Công ty và bên ngoài.

BIÊN SOẠN XEM XÉT PHÊ DUYỆT

Hình 3.6. Bô tự điên năng lực

(Nguồn: Tự điển năng lực ĐH Harvard)

101

Date post:	26-Jul-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	2 times
Download:	0 times

PHÙNG THỊ DUYÊN - thuvienso.bvu.edu.vnthuvienso.bvu.edu.vn/bitstream/TVDHBRVT/19884/1/... · B...

Documents