Plánování a hodnocení projektu

Plánování a hodnocení projektu

Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb1. ročník – letní semestr

Příklad 1 – 2006

2006 ERFS - 1 - projekt 2

Základní čtyři hlediska Balanced Scorecard

Finanční hledisko

„Jaká jsou finančníočekávání akcionářůa co musíme učinitpro jejich zajištění, abychom uspěli ?“

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy

Zákaznické hledisko„Jak si musíme hledětnašich zákazníků,abychom se stali jejich vyhledávanýmipartnery a splniliočekávání akcionářů ?“

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy

Vnitřní hledisko

„Ve kterých vnitřníchprocesech musíme vynikat, abychomsplnili očekávání našichzákazníků a akcionářů ?“

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy

Hledisko znalostí a růstu„Jak získáme, udržíme a využijeme klíčovézpůsobilosti, abychomsplnili očekávánízákazníků a vnitřníchprocesů ?“

Vize a strategie

Cíle

Uka

zate

leIn

diká

tory

Inic

iativy


Strategická mapa pro BSC

Zvýšení hodnoty pro akcionáře

Strategie růstu výnosů Strategie zvýšení produktivity

Tvorba výsadní pozice Zvýšení hodnoty pro zákazníka Zlepšení struktury nákladů Zlepšení využití aktiv

Ziskovost zákazníků Nové zdroje výnosů

Jednotkové náklady

Využití aktiv

Výsadní produktová pozice Důvěrný vztah k zákazníkům

Návrh/ propozice hodnoty pro zákazníky Provozní výjimečnost

Cena Kvalita Čas Výběr

Vlastnosti produktů a služeb Vztahy

Značka

Image

Služby Vztahy

Uspokojení zákazníků

Finanční hledisko

Zákaznické hledisko

„Vytvářet výsadnípostavení“ (inovačníprocesy)

Hledisko vnitřních procesů „Zvýšit

hodnotu prozákazníky“ (zákaznickéřídící procesy)

„Dosažení provoznívýjimečnosti“ (provozníprocesy)

„Stát se dobrým členem společenství“ (regulačníprocesy a ŽP)

Hledisko učení a růstu Motivovaní a připravení zaměstnanci

Strategické způsobilosti Strategické technologie Prostředí/klima pro akce

Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC

Hodnota pro akcionáře; ROCE


Přínosy použitého přístupuAnalýza projektu z hlediska nákladovosti, návratnosti a rizik má následující přínosy:

• projekt EDC je uceleně hodnocen z hlediska finančního, obchodního a provozního • provede se aktuální srovnání s konkurencí a s očekávanými trendy v oblasti

využívání EDC• ověří se nebo se definuje obchodní zadání pro migraci činností mezi

distribučními kanály• systematicky se popíší a vyhodnotí očekávané přínosy využívání EDC• provede se rekapitulace údajů o činnosti distribučních kanálů banky• soustředí se a ověří údaje o investicích a ekonomice provozu poboček a EDC • vyčíslí se návratnost projektu • z citlivostní analýzy se určí aspekty, které jsou pro dosažení bodu zvratu

významné • stanoví se podmínky, za kterých bude dosaženo očekávaných ekonomických

přínosů• jsou popsána a vyhodnocena rizika projektu včetně návrhu na jejich zvládnutí• získají se podklady pro stanovení poplatkové politiky• popsaná metoda je použitelná nejen před zahájením projektu EDC, ale i v jeho

průběhu nebo až při následné rekapitulaci výsledků• sestavený model návratnosti umožňuje průběžnou kontrolu ekonomiky projektu

a využívání EDC• zpracuje se systém pro měření a hodnocení výkonnosti EDC


Optimalizace distribučních kanálů

Distribuční kanály musí být navrženy a dimenzovány tak, aby uspokojily potřeby klientů a přitom bance přinášely zisk

Pro

du

kt

Multi-kanálovéřešení

Klient

Pro

du

kt

Distri

b. kan

ály

Typická banka s pobočkami

Klient

GSMBanking

Integrované řešení

Pobočka

InternetPC

CallCentrum

ATM


Podstata změn

Obecně se předpokládá, že obsluha novými distribučními kanály je levnější než stávající pobočkovou sítí - tento předpoklad je nutno potvrdit a vyčíslit

• Významného přínosu se dosáhne, přesune-li se významná část obsluhy klientů z nákladné pobočkové sítě do levnějších jiných kanálů, čímž se velmi odlehčí pobočkové síti

• Kapacita pobočkové sítě se buď využije k vytváření nových hodnot nebo ji musí banka uvolnit

• Implementaci a využívání EDC by mělo být řešeno na integrované platformě podporující současně účinný CRM

InternetGSMCall centrumIVRPobočky

==

==?


Přístup k řešení návratnosti

IdentifikaceIdentifikacepříležitostípříležitostíIdentifikaceIdentifikacepříležitostípříležitostí

Kvantifikace Kvantifikace Kvantifikace Kvantifikace

OptimalizaceOptimalizacemodelumodelu

OptimalizaceOptimalizacemodelumodelu

První etapa - identifikace příležitostí Sestavení obchodního modelu

identifikace příležitostí stanovení variantních scénářů využívání EDC

Druhá etapa - kvantifikace shromáždění a ověření dat

doplnění a náhrada chybějících dat

propočty parametrů a koeficientů

výpočet návratnosti

vyhodnocení variantních scénářů

Třetí etapa vyhodnocení rizik a optimalizace analýza rizik

citlivostní analýza

optimalizace modelu návratnosti

doporučení ke zlepšení obchodního modelu

stanovení obchodních a finančních cílů

návrh opatření k dosažení cílů


Identifikace příležitostí

Rozhodující zdroj příjmů pro dosažení ekonomické návratnosti investic do EDC je v oblastech:

generování příjmů, úspora nákladů a realizace nehmotných přínosů

Generování příjmů výnosy ze zvýšeného prodeje produktů v EDC ve srovnání s pobočkovou sítí

prodej nových produktů / cross-selling

poskytování nových služeb finančního a nefinančního charakteru

Úspora nákladů řízený přesun bankovních operací z poboček do levnějších EDC

marže produktů prodaných prostřednictvím EDC

snížení nákladů na reklamu a komunikaci s klienty

zvýšená retence a loyalita klientů

snížení nákladů na podporu klientů

snížení nákladů na administrativní podporu činnosti

Nehmotné přínosy kvalita procesu obsluhy a prodeje služeb

cílený marketing

satisfakce zaměstnanců


Obchodní model

InternetGSMCall centrumIVRPobočky

Vybrané distribuční kanály banky

Čas

Aktivita A

Aktivita B

Aktivita C

Aktivita A

Aktivita B

Aktivita C

Aktivita A

Aktivita B

Aktivita C

0% 1-25% 26-50% 51-75% 76-100%

Aktivity

Obchodní model využívání distribučních kanálů popisuje předpokládané rozložení aktivit mezi pobočkovou síť a EDC - příklad


Hlavní kroky projektu

Pro stanovení návratnosti investic do EDC je rozhodující kvantifikovat zdroj příjmů spočívající v řízeném přesunu bankovních operací do EDC a tím vyvolané úspoře nákladů. Stanovení modelu návratnosti a jeho optimalizace je realizována jako projekt řešící zejména úkoly:

Zpracovat obchodní model využívání distribučních kanálů

Identifikovat příležitosti pro zvýšení výnosů, úspory nákladů a nehmotných přínosů.

Identifikované příležitosti posoudit z hlediska měřitelnosti a vyčíslitelnosti.

Shromáždit podklady pro vyčíslení modelu přínosů.

Na základě diskusí s odbornými pracovníky banky posoudit relevantnost a klíčová rizika identifikovaných příležitostí a potenciálních úspor.

Podle marketingových údajů stanovit alternativní scénáře migrace jednotlivých aktivit mezi kanály.

Vyčíslit scénáře a optimalizovat je.

Z relevantních příležitostí a úspor sestavit agregovaný model jednotlivých přínosů.

Kvantifikované přínosy začlenit do modelu návratnosti projektu.

Navrhnout poplatkovou politiku.

Vyhodnotit Cash Flow a kumulovanou hodnotu Net Present Value

Analyzovat rizika.

Na základě rozboru výsledků optimalizovat obchodní model.

Stanovit obchodní a provozní cíle a rozpracovat je do systému měření a hodnocení výkonnosti.


Model návratnosti investic

Parametry • Obecné • Marketingové a obchodní• Ekonomické• Provozní• Telekomunikační• Plánovací

Obchodní model • Rozsah využití• Procesy • Scénáře• Poplatková politika

Automatický výpočetAutomatický výpočet + zadávání

Zadávání

Návratnost investic • Výnosy celkem• Výdaje celkem• Odpisy• Daň• Cash flow• NPV

Výdaje • Investiční náklady• Provozní náklady• Variabilní náklady

Rozbory• Rekapitulace klíčových parametrů• Změny příjmové a výdajové části modelu • Dopady změn na CF a NPV• Analýza rizik

Příjmy • Generování příjmů• Úspora nákladů• Nehmotné přínosy

Citlivostní tabulka • Zadávání změn parametrů• Výpočet citlivosti parametrů

Citlivostní analýza • Simulace scénářů• Simulace poplatků

Výsledný obchodní model • Doporučené řešení• Rrealizační opatření


Vstupní údajePro vyhodnocení návratnosti je třeba získat zejména tyto vstupní údaje:

• Strategii banky ve využívání EDC, jejich stávající a plánovaný rozsah • Marketingové a obchodní údaje o bance a o její konkurenci• Vybrané charakteristiky segmentů trhu a cílových zákaznických skupin • Procesy, procedury obsluhy a výkonnostní parametry distribučních

kanálů • Provozní údaje o počtu klientů, účtů, položek apod. charakterizujících

využívání kanálů • Finanční ukazatele charakterizující výnosy a náklady produktů/služeb,

klientů a kanálů• Strukturu relevantních nákladů a nakupovaných výkonů a jejich prognózu• Marže produktů a služeb určených k prodeji v EDC• Plánovaný rozsah aktivit k migraci do EDC a jejich rozložení mezi kanály

včetně scénářů náběhu• Plán prodeje produktů a služeb samostatně prodávaných v EDC a jejich

marže• Poplatkovou politiku a výnosy z poplatků v pobočkách a z používání EDC• Skutečné a plánované náklady na marketing a na komunikaci s klienty• Administrativní náklady na klienty a jejich obsluhu v pobočkách• Daňové a odpisové údaje• Investiční a fixní náklady na EDC


Výstupy projektu

Zpracování a vyhodnocení modelu návratnosti přinese následující výstupy:

• doporučené scénáře obchodního modelu zahrnujícího zejména migrace aktivit z poboček do EDC

• seznam produktů, které budou prodávány prostřednictví EDC• náběhová křivka pro dosažení plánovaných parametrů projektu• kvantifikace přínosů a stanovení jejich významnosti• kvantifikace investičních, provozních a variabilních nákladů• jednotkové nákladové ceny aktivit v distribučních kanálech• doporučení pro stanovení poplatkové politiky • optimalizovaný model návratnosti • bod zvratu, Cash Flow a kumulovaná NPV projektu • citlivostní analýza návratnosti projektu v závislosti na simulaci

variantních scénářů vstupních parametrů • souhrn obchodních a provozních předpokladů pro dosažení

návratnosti• analýza rizik • obchodní a provozní cíle pro distribuční kanály na období životnosti

projektu• systému měření a hodnocení výkonnosti EDC


Analýza rizik Přístup k vyhodnocení návratnosti projektu je založený na řadě předpokladů.

Smyslem analýzy rizik je posoudit, které aspekty celkového obchodního modelu, modelu návratnosti a jednotlivých distribučních kanálů jsou pro dosažení cílů projektu krtické a v jaké míře. Na tomto podkladě jsou stanovena opatření pro eliminaci nebo snížení míry rizika.

Při analýze se posuzují jednotlivé předpoklady a stanoví se rizikové faktory - příklad

Stabilní klientská základna

Předpoklady

Počet operátorů přesně pokrývá potřeby CC.

Uvažujeme o dokonalém využití ušetřených zdrojů (pracovné síly, budovy a pod.)

Počet klientů banky se může změnit s ohledem na cenovou politiku Banky, konkurenci a zmenu chování klientů

Rizikové faktory

Vyšší počet operátorů zhorší ekonomiku EDC, ale operátoří CC musí být schopní pokrýt všechny provozní špičky. V opačném případě hrozí odliv nespokojených klientů.

Ušetřené mzdové a provozní prostředky tvoří nejvýznamnější část úspor a proto jejich dosažení z pohledu návratnosti kritická.


Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC

KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC

• Úroveň obsluhy:

• Nejdelší čekací doba:

• Čas na e-mail/fax odpovědi:

• Procento chyb:

• Procento vyřízení hovorů

• Počet zrušených nepřijatých hovorů

• 80% hovorů přijatých do 20s

• 90 s

• 80% odpovědí do 24 hodin

• 0.5 %• 85 % vyřízení při prvním

hovoru• méně než 5 %

Spokojenost zákazníka

Efektivnost procesů

• Plně automatizované hovory:

• Počet hovorů na operátora:

• Průměrná doba hovoru:

• Průměrná doba zpracování:

• 65 %

• min 80, 1350 za měsíc

• 150s

• 30s

Zaměstnanci • Procento nežádoucí fluktuace:

• Rozsah školení:

• Počet monitorovaných hovorů:

• Nedostupnost operátora

• Maximálně 7 % ročně

• 6 - 7 dní za rok

• 1 % počtu hovorů

• 90 min


Příklad shrnutí scénářů návratnosti

Při nastavení modelu podle přijatých zíkladních předpokladů je návratnost projektu dosažitelná v roce 2004 pro realistický a optimistický scénář.

Vývoj kumulovaného NPV

-200 000 000

-150 000 000

-100 000 000

-50 000 000

0

50 000 000

100 000 000

150 000 000

200 000 000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

rok

část

ka

Optimistický scénář Reálný scénář Pesimistický scénář

2000 2001 2002 2003 2004 2005Rozložení scénáře (v %) 20% 50% 100% 100% 100%Optimistický scénář -142 286 210 -154 618 538 -111 753 828 -19 784 986 77 077 321 172 652 161Reálný scénář -142 286 210 -158 811 040 -126 823 675 -56 342 222 18 216 431 92 080 945Pesimistický scénář -142 286 210 -166 281 472 -153 142 543 -119 843 230 -83 886 439 -47 603 905


Výnos/ztráta z poplatků

459 024

1 147 560

2 295 120

2 295 120

2 295 120

8 491 944

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0


celkem

2005

2004

2003

2002

2001


Příklad závislosti na poplatkové politice

2000 2001 2002 2003 2004 2005Rozložení scénáře (v %) 20% 50% 100% 100% 100%Optimistický scénář -142 286 210 -180 988 074 -88 458 274 46 024 901 182 918 779 317 481 833Reálný scénář -142 286 210 -183 059 813 -96 259 108 26 302 309 150 266 525 271 706 345Pesimistický scénář -142 286 210 -189 154 614 -117 862 940 -26 278 925 65 163 860 154 591 707

Vývoj kumulovaného NPV Poplatky v EDC vůči současným poplatkůmTelefonní centrum 50%IVR 25%Internet 0%GSM 0%


-300 000 000

-200 000 000

-100 000 000

0

100 000 000

200 000 000

300 000 000

400 000 000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

rok

část

ka


Výnos/ztráta z poplatků

21 035 101

14 207 303

2 827 641

2 827 641

2 827 641

43 725 326

22 942 488

18 975 772

12 364 577

12 364 577

12 364 577

79 011 990

24 477 459

22 813 197

20 039 427

20 039 427

20 039 427

107 408 937


celkem

2005

2004

2003

2002

2001

Různé varianty nastavení poplatků v jednotlivých kanálech je třeba vyhodnotit mimo jiné i z hlediska dopadů do modelu návratnosti.

Date post:	19-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	lena
View:	42 times
Download:	3 times

Plánování a hodnocení projektu

Documents